UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ICN346
Informe Final Sistema de Gestión de Calidad Empresa Cervecera CCU Ltda.
Integrantes: Paulina Galaz G. Natalia Fernández A. Pierre Maingon R. Elías Vilches S. Alejandro Vogel G. Profesor: Cristian Carvallo G. Fecha: 17 de Junio del 2011
Contenido 1.
Introducción Introd ucción .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ........................ ...... 3
2.
La empresa ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ........................... ......... 3 2.1 Breve reseña histórica ............................................................................................................... 3 2.2 Misión ........................................................................................................................................ 4 2.3 Visión ......................................................................................................................................... 4
3.
SGC ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... .... 4 3.1 Alcance del SGC y exclusiones ................................................................................................... 5 3.2 Mapa de procesos ..................................................................................................................... 5 3.3 Lista de procesos documentados .............................................................................................. 6 Procesos generales documentados (ver detalle en anexo): ....................... ................................ .................. .................. .............. ..... 6 Proceso específico documentado (detalle en capítulo 4 Procesos bajo análisis): ................. ...................... ..... 6 3.4 Política de calidad...................................................................................................................... 7 3.5 Matriz de compromisos ............................................................................................................ 7
4.
Proceso bajo análisis ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ........................... .......... 8 4.1 Flujograma del proceso ““Envasado de cerveza en lata” ......................................................... 9 Proceso especifico a analizar “empaque primario de latas” ..................................................... 10
4.2 Actividades criticas del proceso .............................................................................................. 10 4.3 AMFE ....................................................................................................................................... 11 4.4 Análisis AMFE .......................................................................................................................... 12 5.
6.
Estudio .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 13 5.1
Mediciones del proceso .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 13
5.2
Análisis de estabilidad estabilid ad .................................. ................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 14
5.3
Análisis de capacidad ................................... .................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 16
Proceso de calidad 6 sigmas ................................. ................ ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 17 6.1
Desviación Desviació n estándar .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... 17
6.2
Media del proceso .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ...................... ..... 18
6.3
Herramientas Herram ientas de mejora ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 19
7.
Conclusiones.............. Conclusi ones............................... .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ......................... ....... 23
8.
Anexos .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 24
Gestión de Calidad Total
2
1. Introducción Los Sistemas de Gestión de la Calidad pueden ser aplicados a todo tipo de empresa, tanto grandes o pequeñas, complejas o simples. Se puede pensar que en empresas con una amplia trayectoria ya no se necesitan realizar mejoras en su modo de producir porque “todo está mejorado y no hay nada más que hacer”. Sin embargo, al transcurrir las décadas este pensamiento ha cambiado llegando al consenso que siempre hay algo que mejorar, por lo tanto debe existir “Mejoramiento Continuo”.
El caso de una gran empresa productiva es la Cervecera CCU Ltda., específicamente la Planta de Quilicura en la Región Metropolitana que abastece a toda la zona central del país. Esta planta presenta siete líneas productivas para sus diversos productos, y una de ellas se encarga del envasado de cerveza en latas. La producción presenta tan alta automatización que sólo trabajan cinco operadores por turno, más un jefe de operaciones de la línea de envasado en latas. Sin embargo, las fallas en diversas etapas de la producción, y la criticidad de algunas de estas etapas dan pie para estudiar estas situaciones, analizar datos recopilados y proponer soluciones para mejorar los procedimientos, teniendo como resultado la optimización de los tiempos de producción, por ende reducción de costos y mejoramiento de los tiempos de entrega de los lotes para su venta posterior.
Ante esta situación de posibilidad de mejora en la producción, gracias a la aplicación de Sistemas de Gestión de Calidad, se escoge Cervecera CCU Ltda con su proceso específico de envasado en latas para estudiarla, analizar información y proponer soluciones que estén enmarcadas bajo ciertos estándares de calidad.
2. La empresa La empresa seleccionada es Cervecera CCU Ltda., Planta Quilicura .
2.1 Breve reseña histórica En 1850, comenzó a operar en Valparaíso la fábrica de cerveza de don Joaquín Plagemann que en 1889 se fusiona con la “Fábrica de Cerveza de Limache”, dando origen a la “Fábrica Nacional de Cerveza”, que luego se amplía adquiriendo la “Fábrica de Cerveza y Hielo de Gubler y Cousiño” en 1901. En 1902, la “Fábrica Nacional de Cerveza” se constituye constituye en sociedad sociedad anónima bajo la denominación de “Cía. Cervecerías Unidas”. Años más tarde, CCU se convierte en el principal
productor de cerveza en Chile luego de la incorporación de las fábricas Ebner de Santiago, Gestión de Calidad Total
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Anwandter de Valdivia y la Cía. Cervecera La Calera. CCU ingresa al negocio de las bebidas gaseosas con Bilz, luego de la incorporación de Ebner, que en 1905 la había introducido en Chile.
Entre 1924 y 1950 CCU adquiere las Cerveceras de Concepción y Talca, la Cervecera de Mitrovich Hermanos en Antofagasta, la cervecera de la sucesión de Jorge Aubel en Osorno y la cervecera de la sociedad Floto y Cía. en La Serena. En cuanto a marcas, en 1942 CCU lanza al mercado cerveza Escudo, en 1952 empieza a producir bajo licencia Pepsi-Cola y en 1960 la compañía amplía su gama de productos con la entrada al negocio del agua mineral luego de la adquisición de Cachantun. Además, CCU aumenta sus instalaciones creando en 1979 la Fábrica de Envases Plásticos S. A. para la producción de cajas plásticas, la cual en 1989 comienza a fabricar botellas plásticas, y en 1981 se inaugura Cervecera Santiago. En 1990 CCU firma un contrato para producir y distribuir la cerveza Paulaner en Chile y adquiere Agua Mineral Porvenir
En la década de los noventa, comienzas los negocios de cervezas en Argentina y Croacia. La Compañía crea la empresa Embotelladoras Chilenas Unidas S. A. (ECCUSA) junto con Buenos Aires Embotelladora S.A. (BAESA), para la producción y comercialización de gaseosas y aguas minerales. También, se abarca el negocio de los vinos con la adquisición de Viña San Pedro S.A. En 1999 Viña San Pedro completa la construcción de una moderna planta de vinificación y envasado en Molina. En Temuco se pone en marcha una de las plantas cerveceras más modernas del mundo, con una capacidad inicial de 120.000 hectolitros al mes. CCU adquiere el 100% de ECCUSA, su filial productora de gaseosas y agua mineral. m ineral. Desde el 2000, se producen adquisiciones y alianzas. CCU adquiere el 50% de Cervecería Austral S. A., mediante un acuerdo con Malterías Unidas para producir, vender y distribuir conjuntamente cerveza Austral en Chile y en el sur de Argentina. Viña San Pedro S. A. adquiere Finca La Celia en Mendoza, Argentina, para exportar vino argentino. CCU adquiere el 50% de Cía. Cervecera Kunstmann S. A.; Heineken N.V., ingresa a la propiedad de CCU a través de la adquisición de Finance Holding International (FHI), dueño del 50% de IRSA. La Compañía comienza a producir y comercializar la cerveza Heineken en Chile y en Argentina.
2.2 Misión Gratificar responsablemente responsablemente a nuestros consumidores, en todas sus ocasiones de consumo, mediante marcas de alta preferencia.
2.3 Visión Crecimiento con rentabilidad y de forma sustentable para el decenio que comienza.
3. SGC Para observar el SGC y manual de calidad ver Anexo. Gestión de Calidad Total
4
3.1 Alcance del SGC y exclusiones Este manual describe el Sistema de Gestión de la Calidad de Cervecera CCU Ltda. Implementado para envasado de bebidas alcohólicas y analcohólicas. El Sistema de Gestión Gestión de la Calidad asegura la calidad calidad del producto, tanto al final del proceso proceso como en los procesos intermedios y todos aquellos procesos que inciden en el resultado final (departamento de marketing, ventas, logística, producción de cerveza, envasado de cerveza y RRHH.) El Sistema de Gestión de la Calidad asegura la calidad de los productos comercializados en cuanto al cumplimiento de los requisitos de conservación, presentación y de ley. Las disposiciones establecidas en este manual son de cumplimiento obligatorio para todos los funcionarios de Cervecera CCU Ltda.
Exclusiones “7.5.4 Propiedad del cliente”
Se excluye debido a que Cervecera CCU Ltda. no utiliza, almacena o transforma producto que sea propiedad del cliente.
3.2 Mapa de procesos Los pilares fundamentales del proceso son las necesidades del cliente y la satisfacción de estos, es necesario tener presente presente que el proceso debe ser controlado controlado por la dirección, quienes tienen la tarea de realizar planificaciones de producción necesaria acordes con la demanda del mercado. Los procesos que entregan valor a la empresa son las ventas, con esto la rentabilidad que obtiene la empresa y la logística ocupada es muy importante para que los productos lleguen al cliente en el tiempo indicado y a la vez en buenas condiciones lo que conlleva a satisfacción de los clientes. Los procesos que apoyan a la producción son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Administración del sistema de calidad Recursos tecnológicos Infraestructura Recursos humanos Auditoría interna de calidad Recursos financieros
Gestión de Calidad Total
5
Los procesos mencionados proporcionan ayuda para que la producción se pueda realizar de buena manera y son necesarios para que los productos fabricados tengan los estándares de calidad que el mercado y los clientes exigen. Si al llegar los productos al cliente y estos son insatisfactorios existe la posibilidad de realizar una retroalimentación por parte de los clientes para conocer en que se ha fallado y poder mejorarlo. La identificación de los procesos y su interacción se visualizan en la siguiente figura:
3.3 Lista de procesos documentados Procesos generales documentados documentados (ver detalle en anexo):
Gestión de los recursos Producción y prestación del servicio Medición, análisis y mejora
Proceso específico documentado (detalle en capítulo 4 Procesos bajo análisis):
Envasado de cerveza en lata. Gestión de Calidad Total
6
3.4 Política de calidad Como la principal productora y embotelladora de cervezas del país, nos comprometemos a gestionar de la forma más eficiente nuestros procesos para así cumplir con las necesidades de nuestros clientes e ir mejorando día a día el cumplimiento de los plazos de entrega, los canales de comunicación y desarrollo de productos de la más alta calidad.
Objetivos de calidad
Reducir el tiempo total de proceso en un 10% con respecto al promedio del año anterior. Para diciembre del 2011 reducir en un 20% la producción no conforme total del año anterior.
Disminuir a fines del 2011 el número número de reclamos por entrega fuera de plazo plazo en un 40%.
Mantener en un 2%-3% (del total) la cantidad de productos dañados en el traslado el 2011.
3.5 Matriz de compromisos
Gestión de Calidad Total
7
4. Proceso bajo análisis El proceso seleccionado dentro de la Cervecera CCU Ltda. Planta Quilicura es “Envasado de cerveza en lata”. Se escoge este proceso debido a que tiene una alta tasa de falla, y cuando falla se
detiene la producción. Debido a esto se cataloga como un punto crítico y es de interés analizarlo.
Comienza el proceso con traer latas nuevas, ordenadas en pallet, a las cercanías de la línea por medio de grúas horquilla. Los pallet son dejados en la correa alimentadora del despaletizador para cortar las huinchas que lo mantienen erguido y retirar el marco superior de madera. El pallet ingresa al despaletizado y, capa por capa, son retiradas las latas e ingresadas a una correa transportadora para llevarlas hacia la llenadora. En este trayecto, las latas pasan por el Huracán, que detecta las latas que están aptas para ser llenadas. Si las latas presentan abolladuras en su boca se acumulan en un contenedor para eliminarlas. Las latas aptas continúan por el transporte neumático empujadas por corrientes de aire hacia el Rinser, equipo que enjuaga las latas antes de entrar a la llenadora. Dentro de la llenadora se presuriza la lata con CO2, eliminando el O2 logrando el equilibrio entre la presión del tanque llenador con la del interior de la lata. Se procede al llenado con cerveza y se finaliza con el alivio de presión de la lata, equilibrando la presión interna con la atmosférica. Inmediatamente después, la lata pasa a la selladora. Ya selladas, las latas son dirigidas hacia el pasteurizado, donde son expuestas a una temperatura cercana a 60°C. Luego, las latas siempre por las correas transportadoras, pasan por un soplador para retirar el agua que podrían acumular en su superficie. Posteriormente son enfiladas para pasar por codificadores que les imprimen la fecha de elaboración, línea de producción, planta y lote. Luego, pasan las latas por el inspector de nivel de cerveza, si el nivel es correcto pasa a la mesa de acumulación antes del empacado, de no ser así, son acumuladas en un contenedor para desecharlas. En la empacadora primaria, las latas son agrupadas en six pack o twelve pack, y envueltas en film. Luego, en la empacadora secundaria los pack son agrupados en bandejas de cartón que deben contener 24 latas, que luego son envueltas con film termo fundente. Estos paquetes son codificados posteriormente indicando fecha de elaboración, hora de empacado y número de lote. Luego se les aplica un antideslizante en el equipo Nordson, para finalmente dirigirse al paletizado, creando pallets que son guardados en bodega.
Gestión de Calidad Total
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4.1 Flujograma del proceso ““Envasado de cerveza en lata”
Gestión de Calidad Total
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Proceso especifico a analizar “empaque primario de latas”
Una vez que las latas pasan por el inspector de nivel salen en una correa transportadora y llegan a la mesa de acumulación donde pasan de ser una fila de latas a ser seis filas alineadas frente a las dos máquinas de empaque primario donde se envuelven los six pack en el film termofundente con publicidad. Se escoge este proceso debido a que presenta fallas de manera más recurrente.
4.2 Actividades criticas del proceso Las actividades críticas dentro del proceso de Envasado de Cerveza en Lata son despaletizado, llenado, sellado, codificado y empacado de packs. Estas actividades son críticas porque al fallar detienen la producción, con las consecuentes pérdidas de tiempo que pueden llevar al incumplimiento de las fechas de entrega en el peor de los casos. Algunas de estas actividades son más críticas que otras lo que mediremos con la herramienta AMFE.
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4.3 AMFE Para evaluar el NPR se establece una tabla de asignación de punto propia con evaluación 1, 3, 7 y 10 según el factor a evaluar: Ocurrencia (O), Gravedad (G) y Detección (D). El significado de la puntuación para cada factor se especifica a continuación: Índices Puntuación
Ocurrencia
Gravedad
Detección
1 3 7
Remoto Infrecuente Ocasional
Menor Moderado Mayor
Alto Moderado Medio bajo
10
Frecuente
Catastrófico
Bajo
Las actividades críticas para el proceso de envasado de cerveza en lata son despaletizado, llenado, sellado, codificado y Empacado de Packs. El resumen de los modos de falla, los efectos de las fallas, sus respectivas causas, las puntuaciones para cada factor, y el resultado de los NPR se presentan en la siguiente tabla:
Gestión de Calidad Total
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4.4 Análisis AMFE La actividad critica de llenado tiene un NPR de 300, el más alto de las cinco actividades criticas analizadas, lo que coincide con la apreciación de los trabajadores de la línea de envasado de latas, que ven a este proceso como el cuello de botella de la linea de producción, ya que si falla la llenadora se detiene la linea de producción. Además, el tiempo medio de reparación de la llenadora es de 8 horas, lo que equivale a un turno completo perdido. Las dos actividades que siguen según criticidad son el sellado y el empacado primario con un NPR 210. Si bien estos índices son iguales podemos notar que la diferencia se encuentra en los factores que lo componen. La frecuencia de falla del sellado está evaluada con puntaje 3 versus el empacado que tiene un puntaje 10. Por otra parte, la gravedad de la primera actividad tiene un puntaje de 10, equivalente a catastrófico, ya que, al igual que la llenadora, sin esta máquina funcionando la producción es nula. En cuanto a la empacadora, ésta tiene una gravedad menor, con puntaje 7, ya que existen 2 empacadoras en paralelo, por lo que si falla una la línea queda funcionando con la mitad de la capacidad. Finalmente la detección del sellado está evaluado con puntaje 7 ya que es moderadamente difícil de detectar, ya que la maquina puede seguir funcionando pero los productos salen defectuosos. Por otro lado el empacado está evaluado con puntaje 3, no tan alto como el sellado, ya que si falla la máquina avisa. Ya en un rango de menor criticidad se encuentra el codificado con un NPR igual 100 y el despaletizado con una evaluación igual a 21, indicando que este pr oceso es muy poco crítico.
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5. Estudio 5.1
Mediciones del proceso
El estudio es realizado para la línea de producción de latas en la empresa CCU, en específico el empaquetado de latas (six pack). Los datos obtenidos o btenidos corresponden a los tiempos de detención de la línea provocados por caídas de las latas. A continuación se muestra el listado correspondiente a la medición del tiempo en 4 3 detenciones: Detenciones en empacado Deten etenc ción
Segun Segundo doss
Detenciones en empacado Detenc etención ión
Segun Segundo doss
1
64
21
29
2
29
22
8
3
11
23
41
4
10
24
7
5
92
25
9
6
21
26
10
7
81
27
6
8
15
28
4
9
27
29
17
10
10
30
14
11
6
31
27
12
28
32
17
13
10
33
7
14
6
34
12
15
16
35
5
16
9
36
18
17
76
37
10
18
94
38
7
19
13
39
18
20
223
40
7
41
9
42
4
43
4
Gestión de Calidad Total
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5.2
Análisis de estabilidad
En primer lugar es necesario realizar un estudio de la distribución de los datos, con el afán de averiguar a qué tipo de distribución se ajustan, ya que no es adecuado suponer a priori una distribución normal. Es de esperarse que en este caso los datos no representen una distribución normal dado que corresponden a tiempos de detención producidos por factores aleatorios y no sistemáticos. Primero se realiza la identificación de distribución individual:
Gráfica de probabilidad para Tiempo de detención Normal - 95% de IC 99
90
90
e j a t n e 50 c r o P
e j a t n e 50 c r o P
10
10
1 -100
Prueba de bondad del ajuste
Normal - 95% de IC
99
0 100 Tiempo de detención detención
200
1
Normal A D = 6,329 V alor P < 0,005 Transformación Transformación Box-C ox A D = 0,253 V alor P = 0,718
0,0
0,2 0,4 Tiempo de detención
Lognormal A D = 1,006 V alor P = 0,011
0,6
Después de la transformac ión de Box-Cox (lambda = -0,5) Lognormal - 95% de IC 99
99
90
90
e j a t n e 50 c r o P
e j a t n e 50 c r o P
10
10
1
Lognormal de 3 parámetros A D = 0,376 V alor P = *
Lognormal de 3 parámetros - 95% de IC
1
10 100 Tiempo de detención detención
1
Luego de analizar todas las gráficas, se llega a la conclusión de que los datos se ajustan de mejor manera a la distribución de Box-Cox, con un p=0,718>0,05.
1 10 100 1000 Tiempo de detención - Valor umbral
Conociendo la distribución de los datos (Box-Cox), se genera una gráfica de Box-Cox1. Gráfica de Box-Cox de Tiempo de detención LC inferio r
LC sup er io r Lambda
50
(utilizando 95,0% confianza)
40
Estimar
- 0,41
LC infer io r LC su sup er io r
- 0,69 - 0,12
Valor redond o
. t s E . v s 30 e D
-0,50
Dada una variable aleatoria Y asociada a una distribución asimétrica, pretendemos transformarla en otra variable Y’, donde Y’ = Y
-λ
ó
Y’ = Ln Y.
El método de Box-Cox estima aquel valor para λ el cual
minimiza la desviación estándar -λ de Y’. Si λ ≠ 0, entonces Y’ = Y ;
20 Límite
en caso contrario, Y’ = Ln Y.
10 -3
1
-2
-1 Lambda
0
1
Información adicional en anexo respecto respecto a la transformación de Box-Cox
Gestión de Calidad Total
14
Las dos líneas rojas del gráfico determinan un intervalo de confianza a nivel del 95% para el verdadero valor de λ. Dicho intervalo contiene a todos los posibles valores de λ cuya desviación
estándar es menor o igual a la indicada por la línea horizontal, en este caso el intervalo es aquel indicado en la gráfica donde se encuentra la mayor cantidad de puntos. Los extremos del intervalo son –0,69 y -0,12. El valor de λ estimado es -0,41, por lo que se realiza la transformación Y’ = Y -λ. Realizando una prueba de normalidad para verificar que la transformación es correcta se obtiene:
Gráfica de probabilidad de Datos transformados transformados Normal 99
Se aprecia que los datos se ajustan a una distribución normal, con un valorp=0,65>0,05.
Med ia Desv. Desv.Es Est. t. N AD Valor P
95 90
0,3506 0,11 0,1181 81 43 0,273 0,650
80
e 70 j a 60 t n e 50 c 40 r o P 30 20 10 5
1
0,0
0,1
0,2
0,3 0,4 0,5 Datos t ransformados ransformados
0,6
0,7
A continuación se estudia si los datos están bajo control estadístico. Para esto se genera la gráfica I-MR y no X-MR, ya que se dispone de datos individuales y no grupales. Gráfica I-MR de Datos transformados UC L=0,6779 L=0,6779 0,60
l a u d0,45 i v i d n i 0,30 r o l a V0,15
_ X=0,3506
LCL=0,0233
0,00 1
5
9
13
17
21 25 Observación
29
33
37
41
UC L=0,4021 L=0,4021
0,4 l i 0,3 v ó m o0,2 g n a R0,1
Se observa que los datos están bajo control estadístico ya que se encuentran dentro de los límites de control (UCL y LCL). También se puede decir que los datos no muestran ninguna tendencia ni error alguno (sistemático o aleatorio).
__ MR=0,1231
0,0
LCL=0 1
5
9
13
17
21 25 Observación
29
33
37
41
Gestión de Calidad Total
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5.3
Análisis de capacidad
No hay límites de especificación de la empresa para estos datos, por lo tanto se ha considerado tomar como medida especificación valores menores o cercanos a μ, conociendo la media histórica. La media es 26,3 [segundos] y la desviación estándar 38,8 [segundos], no obstante si se eliminan los datos más dispersos para ajustar de mejor manera los límites de especificación, la media corresponde a 21,6 [segundos] y la desviación estándar 24,0 [segundos]. [segundos]. Se ha determinado que que el óptimo tiempo de detención se encuentra entre 0 y 30 [segundos], es decir, cualquier tiempo bajo los 30 segundos es aceptable. Por lo tanto solo se tiene un límite de especificación superior de 30 segundos. Bajo lo recién expuesto, la gráfica de capacidad del proceso es:
Capacidad de proceso de Tiempo de detención Utilizando la transformación de Box-Cox con Lambda = -0,41 LSE*
datos transformados transformados
Procesar datos LI E O bj etiv o LS E Medida Medida de la muest muestra ra N úm úm er ero de mu muestra De essv . E st st. (D e en ntro) Desv.Es Desv.Est. t. (Gener General al))
Dentro de General
* * 30 26,30 26,3023 23 43 39, 04 0478 38,81 8,8161 61
C apacidad (dentro) del potencial Cp * C PL * C PU P U 0, 29 C pk pk 0, 29 C apacidad general
Después de la transformación LI E * O bj etiv o* LS E * Medida Medida de la muestr muestra* a* Desv.Es Desv.Est. t. (Den (Dentr tro) o)* * Desv.Est Desv.Est.. (Gener General al))*
Pp * PPL * P P U 0, 29 P pk 0, 29 C pm *
* * 0, 247959 0,3505 0,350599 99 0,118 ,11880 801 1 0,11 0,1180 8096 96
0,1 Desempeño observado % < LI E * % > LS LS E 16, 28 28 % To Total 16, 28 28
0,2
Exp. Dentro del rendimiento % > LI E * * % < LSE* 19,3 19,38 8 % T otal 19, 38
0,3
0,4
0,5
0,6
Exp. Rendimiento general % > LI E * * % < LSE* LSE* 19,2 9,24 % To T otal 19, 24
Se aprecia en la gráfica que no se entrega un valor para Cp y a cambio de este aparece CPU, esto ocurre ya que solo hay límite de especificación superior -y no hay límite inferior- según lo detallado en el párrafo anterior. CPU entrega la misma información que Cp. , lo cual quiere decir que la muestra está centrada y tiene mucha variabilidad. También se desprende que el proceso a pesar de cumplir con las especificaciones “no es capaz”. En el cuadro de “desempeño observado”, el PPM Total indica que el proceso está 16,28% fuera de la especificación. especificación.
Gestión de Calidad Total
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6. Proceso de calidad 6 sigmas 6.1
Desviación estándar
En primer lugar se determinará cuál es el nivel actual del proceso bajo estudio. El proceso estudiado posee una desviación estándar . A priori este valor no entrega información sobre el nivel de calidad del proceso, por lo tanto se determinará éste a continuación Para que el proceso sea de nivel 6σ se debe cumpl ir que la desviación estándar quepa 6 veces en una mitad de la curva normal o equivalentemente 12 veces entre los límites de especificación. Teniendo este antecedente, a continuación se buscará cuantas veces cabe la desviación en la curva. La siguiente ecuación ayudará a determinar el nivel de calidad de este proceso
X representa el nivel de calidad.
El valor de x encontrado es , es decir, el proceso en cuestión es de nivel 1,051 σ, muy por bajo un proceso . Hay que encontrar el adecuado para alcanzar un proceso con metodología 6 . Debe darse que:
Reemplazando.
Por lo tanto es el requerido para obtener un proceso de nivel 6 , el cual es bastante menor a . El objetivo es disminuir la variabilidad del proceso y con esta fórmula se obtiene un resultado que hace que el proceso se vuelva 6 . El problema es que estos valores son los obtenidos bajo la transformación de Box-Cox y no los reales. Dado que la transformación de los números no es lineal Gestión de Calidad Total
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no es posible volver a los datos originales, ya que se realizaron operaciones matemáticas con ellos. Por lo tanto, aplicarles a los resultados la misma transformación, pero inversa, no es correcto. Ejemplo: Si transformáramos el sigma obtenido en el proceso, con los datos bajo la transformación de Box Cox, a su forma original se obtendría lo siguiente:
[ ]
⁄
[ [] ]
Ahora realizando lo mismo pero con el nuevo sigma que ajusta el proceso a 6 se obtiene:
[ ] ]
⁄
[ [] ]
Claramente, 13.980 segundos no es la desviación estándar que se esperaría para que este proceso fuera 6. Por lo tanto no es posible, bajo esta operación, volver a los datos originales y obtener en segundos la variabilidad esperada del proceso.
6.2
Media del proceso
En datos reales la media obtenida del proceso es 26,3 [segundos]. Luego de aplicar la transformación de Box Cox a los datos datos se obtiene una nueva media media igual a 0,35. Como se puede apreciar en la imagen “Capacidad de proceso de tiempo de detención” la media
del proceso se encuentra dentro de los limites de especificación, pero muy cercana al límite superior. Esto indica que existen datos que superan en gran medida m edida el valor de la media. Lo que se quiere lograr es un tiempo promedio más bajo, entre 0 y 30 segundos, y que todos los datos sin excepción estén dentro de estos parámetros. Esto significa tener una media más baja que la existente. Actualmente el proceso presenta una variabilidad muy alta, incluso mayor a la media, lo que demuestra que los datos, a pesar de estar centrados en torno a esta, están muy lejanos. Esto hace que la media sea un dato poco representativo de la duración de las detenciones de la máquina. Al ajustar el proceso a se espera que los datos estén mucho más centrados y que la media sea un indicador válido para evaluar el proceso.
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6.3
Herramientas de mejora Plan de acción de mejora al sistema de gestión de calidad.
El objetivo es disminuir los tiempos de detención de la línea productiva, mejorar los procesos que provocan retraso de la línea (Empacado de packs). Las detenciones de la línea son inherentes al proceso productivo, no es posible eliminar la totalidad de estos sucesos, pero sí es posible disminuir el número de detenciones además que cada vez que ocurra una detención ésta tarde el menor tiempo posible y por ende genere una mayor disponibilidad de la línea, lo cual conlleva a un mayor nivel de producción y cumplimiento con los pedidos, es decir, otorgar un servicio de calidad. El plan de acción debe comprender una mejora gradual y continua en forma ordenada a través de prácticas operativas, involucramiento total y entrenamiento. Antes de describir las herramientas de proceso para la mejora, se definirán puntos importantes del plan de acción Responsable Actualmente las detenciones de la línea de proceso no están siendo controladas; operarios responsables de otras actividades tienen que ausentarse de su labor por un momento para hacerse cargo de las paradas de máquina. Por ende el primer paso es establecer un operario a cargo de minimizar los tiempos de detención de la línea. Éste pasaría a ser el dueño de esta nueva actividad. Fecha prevista La acción se prevé en el corto plazo. Esto debido a que el nuevo cargo que se implementará para minimizar los tiempos de detención no requiere mayor preparación, dado que la capacitación necesaria es breve (aproximadamente un día). Además los requisitos para este cargo son básicos, el operario requerido debe tener habilidades y capacidades mínimas, es decir, no es necesario un nivel de educación avanzado ni habilidades específicas, por lo tanto RRHH no tendrá mayor dificultad para realizar esta nueva contratación. Recursos necesarios Tan solo bastará con los elementos de seguridad para el operador, como gafas anti astillas, guantes anti cortes, bototos de seguridad y orejeras anti ruido. La labor que ejercerá no demanda mayores recursos.
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Herramientas Acciones de mejora con evaluación de la unidad. A través de histogramas de tiempos de detención, el supervisor del proceso podrá evaluar el tiempo por cada detención, de esta manera reevaluar el procedimiento y generar una modificación en caso de ser necesario, con tal de que los tiempos se mantengan entre los límites de especificación. El límite del proceso es un límite superior que corresponde a 30 segundos.
Indicadores Los indicadores que ayudarán a evaluar el proceso en estudio corresponden a ratios que determinarán la eficiencia del proceso, como de la implementación del plan de acción.
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Indicadores cualitativos. El supervisor deberá tomar la impresión de los trabajadores que se veían involucrados en la detención de la máquina antes de implementar el plan de acción. Esto se realizará a través de una planilla de satisfacción que tendrá como objetivo medir Por otro lado el supervisor deberá analizar y cuantificar el aporte real de la implementación de este plan de acción, ya que es posible que la reducción de estos tiempos no sean significativos para el proceso productivo, es decir, cabe la posibilidad de que se genere un aumento en los costos al implementar la mejora y que los beneficios obtenidos sean mínimos a tal nivel de ser despreciables. Tarea a realizar por el operario El diagrama de flujo que se presenta contiene la descripción de la actividad que se planea mejorar. Además es una herramienta útil para guiar al operario en su labor, ya que se especifica especifica cada tarea involucrada en el proceso de detención y restauración.
Política de comunicación interna Para este plan de acción al igual que otros procesos es necesario que la comunicación entre operarios, jefes de área, supervisores y gerentes sea la adecuada para abordar de la mejor manera las diversas actividades que se deban desarrollarlo. Para la implementación de este plan de acción la correcta comunicación entre el operario y el supervisor permitirá que ante fluctuaciones de demanda, producción u otros sucesos, el operario pueda prepararse correctamente para abordar de la mejor manera la situación. Por ejemplo ante cambios de producto probablemente el operario tendrá que estar más atento a las unidades que entran al proceso debido a diferentes tamaños del producto y velocidades de la línea (entre otros).
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Concretizando la política de comunicación, el supervisor tendrá la labor de avisar, ya sea de manera presencial o por radio, cada vez que ocurre una variación de cualquier índole del proceso productivo.
Diagrama de Causa y Efecto Para conocer las causas y aplicar acciones de mejora al proceso se realiza el diagrama de Ishikawa, que muestra las principales aristas que tiene el proceso de la línea de envasado de cerveza en lata:
Línea de Envasado de Cerveza en Lata Mediciones
Material
Personal
Falta de O perador peradores es Baj a disponibilidad disponibilidad Baja preparación
Breaks en Empaquetad ora Pe ligro de de A ccidente ccidente
Reposición Manual de Termo Film
Dificultad en acceso a los sectores Distancia entre máquinas
Entorno
Reposición Manual de Latas C inta transportadora transportadora
Métodos
Puesta manual de Termo Film Partida Manual
Pa rada A utomática
Máquinas
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7. Conclusiones La implementación del SGC introduce a Cervecera CCU Ltda. en la filosofía del mejoramiento continuo logrando asegurar la calidad de sus productos terminados, a través del cumplimiento de su política de calidad y otorgando los recursos para el cumplimento de sus objetivos de calidad. Del análisis modal de fallas y efectos podemos determinar que los procesos más críticos dentro de la línea de envasado son, “Llenado”, “Empaque primario” y “Sellado”. Del cual elegimos trabajar sobre Empaque primario debido a que presenta fallas de manera recurrente y al fallar deja la línea con media capacidad, además el fallo en empaque es crítico en la medida que forma parte esencial en la presentación del producto final. Dentro del proceso empacado, una causa de la falla es la cinta transportadora, que por sus distintas velocidades y trayectos para acumular las latas antes de la empacadora, hace que los envases se resbalen y se volteen quedando en posición horizontal. Además, la extensión de la parada de la empacadora se debe a que no existe un operador cerca para restablecer el trabajo de la empaquetadora. Entonces, para mejorar el proceso de empacado y no tener interrupciones en él, por el hecho de tener latas caídas al inicio de la máquina, una opción es que un operario estuviese vigilando este problema y de este modo minimizar el tiempo que la máquina deja de funcionar, tal como se explica en la solución dentro del capítulo herramientas de mejora. Otra posibilidad es que se cambie la correa transportadora de latas por una más adecuada, pero para analizar cuál correa transportadora es la más indicadas, qué velocidad es la más adecuada e implementar el cambio, la línea de producción tendría que estar detenida, lo que causa que no se pueda cumplir con la producción que se necesite para ese momento.
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8. Anexos Manual de Calidad 1. Responsabilidad de la dirección (Capítulo 5 ISO 9001) 1.1. Compromiso de la dirección “Convencidos de que la satisfacción de los requerimientos requerimientos de nuestros clientes se da por conseguir
los más altos estándares de competitividad y calidad en cada una de las áreas que conforman Cervecera CCU Ltda., nos comprometemos en el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad establecido en el presente manual de la calidad, donde se refleja nuestro esfuerzo y ambición de cumplir las disposiciones de la norma ISO 9001 y la normatividad interna chilena a través de la gestión g estión de la calidad. El sistema está basado en el convencimiento de que la prevención es el origen de la calidad del servicio, por lo cual nos comprometemos a un seguimiento continuo de nuestros procesos, implantando aquellas medidas preventivas y/o correctivas que nos lleven a alcanzar los Objetivos de Calidad propuestos y buscando la mejora continua de la eficacia del sistema. La dirección de la Cervecera CCU Ltda. manifiesta su compromiso en el establecimiento de la política de la calidad y en la realización de las revisiones del sistema por la dirección, y velará por el correcto cumplimiento de los objetivos fijados, dotando de los medios necesarios a las áreas implicadas para su consecución.” consecución.”
La dirección de Cervecera CCU Ltda. asegura que este compromiso de calidad es entendido, implantado y mantenido en todos los niveles de la organización y que se determinan y cumplen tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. Como evidencia de este compromiso, la dirección de cervecera CCU Ltda. difunde e impulsa de forma sistemática la política y objetivos de la calidad dentro de la organización a través de diferentes canales de comunicación, como son la celebración de reuniones, charlas informativas, capacitación y escritos de comunicación. 1.2. Enfoque al cliente
El objetivo fundamental de Cervecera CCU Ltda., tal como se establece en su Política de Calidad, es la satisfacción del cliente, por tal motivo, anualmente se planean y implementan, como mínimo, dos actividades enfocadas a conocer las necesidades de los clientes y el nivel en que Cervecera CCU Ltda. está cumpliendo sus expectativas. Permanentemente la comisión de calidad revisa y hace seguimiento a los reclamos, quejas o sugerencias recibidas en el Servicio de Atención al Consumidor con el fin de evaluar constantemente el nivel de satisfacción y tomar acciones correctivas en forma oportuna. Gestión de Calidad Total
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1.3. Planificación
Objetivos
Reducir el tiempo total de proceso en un 10% con respecto al promedio del año anterior. Para diciembre del 2011 reducir en un 20% la producción no conforme total del año anterior. Disminuir a fines del 2011 el número número de reclamos por entrega fuera fuera de plazo en un 40%. Mantener en un 2%-3% (del total) t otal) la cantidad de productos dañados en el traslado el 2011.
1.4. Responsabilidad, Responsabilidad, autoridad y comunicación CCU Chile Área Comercial
Área Industrial
Área Marketing
Gerente General Hernán Dueñas Departamento Elaboración Claudio Fehrenberg
Departamento Envasado
Planificación y Logística
Teodoro Benario
Aseguramiento y Calidad
Gastón Pellegrini
Sandra Araneda
Departamento Suministros Pablo Castro
1.5. Revisión por la dirección
Con el fin de asegurar la adecuada implementación y funcionamiento del sistema, se designó como representante de la dirección para el Sistema de Gestión de la Calidad, al Gerente General Hernán Dueñas. 2. Gestión de los recursos (Capítulo 6 ISO 9001) 2.1. Provisión de recursos
La organización determina y proporciona los recursos para mantener y mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para esto, Cervecera CCU realiza muestreos periódicamente para todas sus líneas de producción y los analiza en un laboratorio dentro de sus propias instalaciones, que permite medir la calidad de Gestión de Calidad Total
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los productos manufacturados midiendo la resistencia de los envases, el sellado del producto, el rotulado (fecha de vencimiento, lugar de envasado y la etiqueta) y la calidad de la cerveza. 2.2. Recursos humanos
El personal con responsabilidades asignadas y definidas en el SGC es competente sobre la base de la educación, conocimientos especiales y experiencia. El departamento de recursos humanos genera documentos de perfil de cargo de manera de estipular los requisitos que deben cumplir los trabajadores. Es obligatorio para ingresar a Cervecera CCU, que el postulante se someta a un examen de salud realizado en el lugar que disponga la empresa, y que el resultado de éste sea compatible con el cargo a desempeñar. Estando dentro de la empresa, debe someterse a exámenes médicos y psicotécnicos cuando las necesidades del cargo así lo aconsejen, en controles cuya periodicidad establezca la Empresa, para determinar si sus condiciones físicas son compatibles con el trabajo que desarrolla habitualmente o con el cargo al que eventualmente fuera destinado. Los trabajadores encargados del sistema de gestión de calidad deben ser sometidos a capacitaciones en donde deben estudiar las modificaciones de las actuales normas de calidad y las nuevas tanto a nivel nacional como internacional. Luego, ellos tienen la responsabilidad de transmitir estas prácticas a las demás áreas involucradas en el proceso, ergo, en el sistema de gestión de calidad. Ante esto se debe evaluar la eficacia de las acciones tomadas y tomar los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias. 2.3. Infraestructura
La Señora Sandra Araneda, del departamento de Aseguramiento y Calidad, se encarga de proporcionar y mantener el edificio, las oficinas, servicios, equipos y demás recursos necesarios para la prestación del servicio, y se asegura que el producto se conserva y manipula en condiciones ambientales óptimas, (iluminación, temperatura, aseo y humedad) que garantizan la conformidad de los requisitos del mismo y cumple a cabalidad los requerimientos de los clientes. 3. Realización del Producto (Capítulo 7 ISO 9001) 3.1. Planificación de la realización del producto
Cervecera CCU realiza una planificación de la producción de manera de contar siempre con los materiales en el tiempo adecuado y poder cumplir con las fechas de los pedidos. Todo esto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad, por ende, Cervcera CCU tiene presente sus objetivos de calidad y los requisitos para el producto.
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3.2. Compras
La organización debe asegurarse que de que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado dependen del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto. Para cumplir con lo anterior, Cervecera CCU realiza muestreos para comprobar que la calidad de las materias primas que adquiere cumplan con las especificaciones, para esto cuenta con un laboratorio de control de calidad. 3.3. Producción y prestación del servicio 3.3.1. Control de la producción
Cervecera CCU planifica y efectúa el suministro del producto bajo condiciones controladas, las que incluyen la disponibilidad de instrucciones de trabajo, el uso de equipos adecuados, la disponibilidad y uso de instrumentos de medición y monitoreo y la implementación de la medición y monitoreo. 3.3.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
Es posible verificar mediante actividades de seguimiento y medición durante y después del servicio prestado, tales como revisión de los requisitos del producto antes del despacho, monitoreo durante su traslado hasta las instalaciones del cliente, verificación al momento de la entrega y posterior contacto con el cliente para verificar su conformidad. 3.3.3. Identificación y trazabilidad
Cervecera CCU es capaz de identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición del a través de toda su realización. 3.4. Control de los dispositivos dispositivos de seguimiento y medición
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. Para cumplir lo anterior Cervecera CCU Ltda. cuenta con los dispositivos y equipamiento necesarios (tales como laboratorios de calidad) para realizar todos los controles y se ocupa permanentemente de analizar el producto en las diferentes etapas de la producción de éstos y también sobre el producto final para asegurar su conformidad con los requisitos.
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4. Medición, análisis y mejora (Capítulo 8 ISO 9001) 4.1. Auditorías Internas Internas de Calidad Calidad
El Sistema de Gestión de Calidad de nuestra Institución es objeto de auditorías internas una vez antes de la Certificación de la Norma 9001: y una vez al año, después de la certificación correspondiente, las cuales son planificadas por la Alta Gerencia, para verificar el cumplimiento de los procedimientos documentados y la efectividad del Sistema. Los auditores internos son seleccionados por el Responsable de Calidad y su competencia se determina mediante la educación, entrenamiento específico, experiencia y condiciones personales. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, establecer los registros e informar de los resultados. Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados. La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se realizan las correcciones y toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados r esultados de la verificación. 4.2. Acciones correctivas y Preventivas
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) b) c) d) e) f) g)
revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), determinar las causas de las no conformidades, evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar las acciones necesarias, registrar los resultados de las acciones tomadas y revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
El proceso de Mejora ha sido definido para que, de manera sistemática, la Alta Gerencia y el Responsable de Calidad, cuenten con la Información necesaria para determinar de manera eficaz las oportunidades de mejora, las acciones preventivas y las acciones correctivas. El personal tiene la posibilidad de contribuir a la mejora continua por medio de sus sugerencias, canalizadas a través de la presentación de proyectos concretos, y de sus reclamos que son Gestión de Calidad Total
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tratados por la Alta Gerencia con acuerdo del responsable de la Calidad, y coordinadora de calidad, facilitándose la implementación de acciones a nivel Institucional. 4.3. Control del Servicio No Conforme
La información recogida a través de las consultas de satisfacción, de sugerencias, quejas, reclamos y de otras observaciones o indicadores pro-activos que evidencien una No Conformidad para el Sistema de Gestión de Calidad, son documentadas y tratadas por el Responsable de la Calidad a fin de generar las acciones correctivas que correspondan. Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente prevista. d) tomando acciones apropiada a los efectos reales o potenciales de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya se ha comenzado su uso. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Transformación Transformación de Box-Cox El objetivo de este apartado no es dar una explicación profunda respecto a la transformación de Box-Cox –eso es meritorio en un curso de econometría-, por ende se abordara lo relevante a la funcionalidad y aplicación de este método. Caso de datos no normales. Se utiliza cuando se está ante la presencia de muestras no normales. La transformación de BoxCox es una técnica de normalización de datos eficaz para gran parte de los datos que no presentan normalidad. Esta transformación comprende lo siguiente: siguiente: Se desea transformar una cierta variable Y , cuyos valores muestrales se suponen positivos, en caso contrario se suma una cantidad fija M tal que Y + M > 0. La transformación de Box-Cox depende de un parámetro por determinar y viene dada por
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Para conseguir normalidad, normalidad, el mejor método para para estimar el parámetro verosimilitud (Minitab lo encuentra de manera sencilla).
es el de máxima
Método 1. Una idea útil en muchas aplicaciones aplicaciones es considerar considerar transformar los datos de la respuesta potencia,
, por decir, y encontrar el mejor valor de
, pero si el mejor valor de
fuera
en la ,
entonces , lo cual produciría que al transformar los datos, todos serían iguales, lo cual no es deseable. Por esto este método no es recomendado Método 2. Otro método consiste en transformar la variable
De esta manera el problema de limite cuando
en la variable
en el método 1 ya no se tiene, porque
tiende a cero, y así la familia es contínua en
es el apropiado
.
Ejemplo: Se tiene una serie de datos que no siguen una transformación normal, como los que se muestran a continuación.
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Se encuentra el λ óptimo a través de Minitab.
A continuación se realiza la transformación que permite normalizar según corresponda (utilizando el método 1 o 2. Una vez efectuado lo recién expuesto, los datos deberían seguir una distribución normal.
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Histograma de los datos luego de la transformación. Gracias al método de Box-Cox se genera de manera satisfactoria la transformación de los datos obteniendo la normalidad de ellos. De todas maneras es recomendable a través de minitab corroborar su normalidad. Para ello Minitab entrega las herramientas necesarias. El siguiente trabajo corrobora la normalidad de los datos.
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