7 Osnove Novog Menadžmenta

Emin Hatunić Harun Kuč Nezir Huseinspahić Amra Mešić Emina Hatunić

OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA

OFF-SET Tuzla, 2010 1

Knjige autora Emina Hatunića i Haruna Kuča Ime autora Naziv knjige, mjesto izdavanja, izdavač, godina, ISBN 1. Hatunić Emin Nova generacija telekomunikacijskih usluga i mreža, Sarajevo:BHTEL, 2003./ ISBN COBISS/BIH-ID 2. Hatunić Emin Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006./ ISBN COBISS/BIH-ID 3. Hatunić Emin Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007./ ISBN COBISS/BIH-ID 4. Hatunić Emin Mreže telekomunikacije i projekti kablovskih sistema, Tuzla : Off-set, 2009. ISBN 978-9958658-62-4/COBISS.BH-ID 17350662 5. Hatunić Emin, Korporativno upravljanje i menadžment: Osnovni priručnik za menadžere, Tuzla, Off-set, Kuč Harun 2009./ISBN 978-9958-658-65-5,COBISS:BH-ID 17421830 6. Kuč Harun, Osnovne statističke funkcije u Exelu, Tuzla: Off-set, 2009./ ISBN 978-9958-658-72-3 Hatunić Emin COBISS/BIH-ID 17611526 1. Kuč Harun Statističke funkcije u Exelu kroz primjere, Statistika uz primjenu računara, Zenica, 1999/ ISBN 9958-9302-0-X, COBISS/BIH-ID 6891014 2. Kuč Harun Finansijska matematika kroz prizmu finansijskih funkcija u Exelu, Finansijska matematika uz primjenu računara, Zenica, x, 2000. /ISBN 9958-9302-2-6, COBISS/BIH-ID 7768070 3. Kuč Harun Finansijske funkcije u Exelu kroz primjere, Finansije uz primjenu računara, Zenica, 2000./ISBN 9958-9302-1-8, COBISS/BIH-ID 7768326 4. Kuč Harun Zbirka zadataka iz statistike u Exelu, Statistika uz primjenu računara, Zenica, 2001./ISBN 9958-9670-1-4, COBISS/BIH-ID 9954310 5. Kuč Harun Statistika u Exelu, Statistika uz primjenu računara, Zenica, 2001, ISBN 9958-9670-2-2, COBISS/BIH-ID 9954566. 6. Hatunić Emin, Korporativno upravljanje i menadžment: Osnovni priručnik za menadžere, Tuzla, Off-set, Kuč Harun 2009./ISBN 978-9958-658-65-5,COBISS:BH-ID 17421830

1

Emin Hatunić Harun Kuč Nezir Huseinspahić Amra Mešić Emina Hatunić


OFF-SET Tuzla, 2010.

IZDAVAČ

“OFF-SET” d.o.o. Tuzla

AUTOR

Emin Hatunić, dipl.inž.tel.

KOAUTORI

Harun Kuč, dipl.inž.el. Dr. sci. Nezir Huseinspahić Amra Mešić, dipl.inž.el. Emina Hatunić, dipl ecc.

LEKTOR

Prof. dr. Osman Hatunić Prof. emer. dr. Sadik Latifagić Prof. Selma Hatunić

AUTOR GRAFIKE

Amra Mešić dipl.inž.el.

RAČUNARSKA PRIPREMA

“OFF-SET” d.o.o. Tuzla

RECEZENTI

ZA IZDAVAČA

Sadika Murić

ŠTAMPA

” OFF-SET “ d.o.o. Tuzla

ISBN

978-9958-31-011-9

Copy Copyright 2008

Prvo izdanje Emin Hatunić Harun Kuč Nezir Huseinspahić Amra Mešić Emina Hatunić Knjiga je djelo autora i kao takvo je zaštićeno. Sva prava zadržana. Nije dozvoljeno kopiranje, umnožavanje ove publikacije ili prenošenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskim, mehaničkim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez prethodne dozvole izdavača. Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, učinjen je odgovarajući napor. Autori se zahvaljuju svima onima koji su doprinijeli da zajedničke aktivnosti rezultiraju izdanjem ove knjige. [email protected] [email protected]

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 65.012.32 OSNOVE novog menadžmenta / Emin Hatunić ... [et al.]. - 1. izd. - Tuzla : Off-set, 2010. - 167 str. : graf. prikazi ; 23 cm Bibliografija: str. 167. ISBN 978-9958-31-011-9 1. Hatunić, Emin COBISS.BH-ID 18313478

ZAHVALNOST Ideja i motiv za pisanje knjige u sažetoj formi „Osnove novog menadžmenta“ su knjige “Telekomunikacije i biznis“, “Strateškim planiranjem u strateški menadžment“ i „Korporativno upravljanje i menadžment“. Promjene koje su nastale u novom milenijumu u zapadnom svijetu u menadžmentu, odnosno planiranju i upravljanju modernim korporacijama vezuju se za fenomen konvergencije i fenomen virtualne zajednice. Prvi fenomen je ubrzao prelazak iz vertikalne u horizontalnu diferencijaciju organiziranja, a drugi trasira put za prelazak iz informacijskog u virtualno društvo. Ova intelektualna razmišljanja, kao i nedostatak literature vezano za strateški menadžment u svijetu i kod nas, a posebno na jezicima u našoj zemlji bili su dodatni stimulans za autore da napišu knjigu u sažetoj formi koja će omogućiti brzo učenje i lakše shvatanje i razumijevanje novog pristupa menadžmentu, odnosno strateškom planiranju i strateškom upravljanju. Svrha ove knjige da ukaže na potrebu promjena prvo u privredi vezano za planiranje i upravljanje a drugo za promjene vezane za prelazak industrijskog u informacijsko društvo u našoj zemlji. Za te promjene potrebna su velika ulaganja u znanje, odnosno intelektualni kapital. U tom smislu prva ulaganja treba usmjeriti na obrazovanje, koje treba da bude u funkciji privrede i razvoja društva, a druga na doživotno učenje, kako bi efekti učenja učinili kompanije u našoj zemlji budu konkurentne na domaćem i stranom tržištu. Kroz razgovore sa iskusnim menadžerima, i na temelju vlastitog iskustva, željeli smo ukazati kako se može izabrati put transformacije u domenu menadžmenta sa ciljem stvaranja novog povoljnijeg poslovnog ambijenta u našoj zemlji. Budući da smo posmatrali razvoj menadžmenta iz različitih izvora uvidjeli smo da postoji ogromna konfuzija vezano za logičku vezu između vizije, logike strategije, operativnog plana, kao i između menadžmenta i marketinga. Shvatili smo da su potrebne promjene da bi se razbili mitovi, uvjeravanja, inverzije koji vladaju na našim prostorima, o kojima će biti govora u ovoj knjizi. Ideje koje se nalaze u ovoj knjizi testirane su od uglednih ljudi, od kojih ističemo Envera Halilovića, rektora Tuzlanskog univerziteta, i Rešada Husagića, generalnog direktora Rudnika Tuzla. Sadržaj knjige je usmjeren na biznis/poslovni logički model koji uključuje logiku vanjskog okruženja, ekonomsku logiku, stratešku logiku, korisničku logiku, proizvodnu/uslužnu logiku, logiku procesa, i strukturalnu logiku. Namijenjena je izravno za potrebe razumijevanja menadžmenta/ upravljanja, ako ste zaposleni u proizvodnoj ili uslužnoj korporaciji/kompaniji, ili ste student društvenih ili tehničkih nauka. Mi dugujemo posebnu zahvalnost mnogim ljudima i svim koji su nam pomogli da realiziramo svoje ideje i vizuju da će ova knjiga biti korisna sadašnjim i budućim poslovnim ljudima, koji će razvijati svoje sposobnosti i vještine, kako bi bili kompetentni, što će im pomoći da budu društveno odgovorniji u poslovanju/ biznisu. Bili bi smo sretni da ova knjiga uputi čitaoce na teoretskom planu, kad su u pitanju ideje, logika, procesni i sistemski pristup, i praktičnom pogledu, kad je u pitanju korištenje alata, tehnika, metoda, akcija za stvaranje uspješne transformacije menadžment procesa u našoj zemlji.

5

Mi također dugujemo posebnu zahvalnost recezentima prof.emer.dr.sc.Sadiku Latifagiću i prof. dr.sc. Osmanu Hatuniću, koji su svojim pozitivnim recenzijama omogućili da se knjiga koja je pred vama, objavi, na čemu im se zahvaljujemo, kao i izdavaču OFF-SET-u na profesionalno urađenom poslu. Naše nade za budućnost su okrenute prema mladim ljudima, koji imaju više energije za promjene, prema talentima koji odlaze u druge zemlje, a mnogo su potrebniji našoj. Stoga se nadamo se da će ova knjiga biti bitan izvor znanja za bolje razumijevanje logike strategije i vrijednosti kulture u procesima menadžmenta, a posebno u planiranju, organiziranju, upravljanju ljudskim resursima i komunikaciji. (Autori)

6

Izvod iz recenzije Prof. emer. dr. sci. Sadik Latifagić Autori ove zanimljive knjige pozivaju na akciju za uvođenje više reda u planiranju i upravljanju u kompanijama naše zemlje. Oni ističu da preduzetništvo i rukovođenje treba zamijeniti sa menadžmentom, preduzeća sa kompanijama, koncerne sa korporacijom, kako je to definirano u Dejtonu, direktore sa menadžerima. Autori kroz praktičnu viziju naglašavaju promjene koje bi poslovni ambijent u našoj zemlji učinile povoljnijim. Te promjene se odnose, kako ističu autori, prije svega, na stvaranje veće snage menadžera čije sposobnosti se mogu iskoristiti za pokretnje bržeg razvoja kompanija, koje ako su razvijene mogu postati pokretači tržišta a sa ciljem stvaranja uređenijeg tržišnog ambijenta. Rijetke su knjige u kojima autori dublje zalaze u srž društveno ekonomskih promjena. Knjiga Osnove novog menadžmenta biće interesantna kako osobama koje rade kao menadžeri, jer su na jasan način u kratkoj formi obrađeni ključni procesi u menadžmentu, tako i osobama koje su zainteresovane za efikasan način poslovanja. Knjiga je pisana razumljivim jezikom, tako da svaki čitaoc može naći odgovore na mnoga interesantna pitanja iz razvoja savremenog pristupa menadžmentu. Knjiga će biti korisna za studente društvenih i tehničkih nauka, koji studiraju po Bolonjskom procesu i za mlađe rukovodeće kadrove koji su potencijalni menadžeri. Izvod iz recenzije Red.prof. dr. sci. Osman Hatunić U dinamičnom poslovnom ambijentu, kako su istakli autori, opredjeljenja bosansko-hercegovačkih kompanija ka strateškom planiranju i strateškom upravljanju je neminovnost. Stoga se mora ući u promjene koje će poslovni ambijent u našoj zemlji učiniti povoljnijim. Te promjene se odnose, prije svega, na stvaranje veće snage menadžera čije sposobnosti se mogu iskoristiti za pokretnje bržeg razvoja kompanija, koje bi pokrenule tržište, a sve sa ciljem stvaranja uređenijeg tržišnog ambijenta u našoj zemlji. Snaga kompanije, kako ističu autori, je u upravljanju ljudskim resursima, odnosno u intelektualnom kapitalu. Rijetke su knjige u kojima se ulazi u suštinu strateškog menadžmenta, koji danas ide u smjeru nove strateške logike bazirane na namjerama, izazovima, i mogućnostima, tako da čitaoci mogu bez velikih napora steći znanja za razumjevanje osnova novog menadžmenta u privrednim subjektima/ korporacijama/kompanijama, državnoj upravi, i u drugim oblastima društvene djelatnosti. Knjiga je namjenjena svima onima koji žele da se detaljnije upoznaju sa osnovama strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Pisana je razumljivim jezikom uz pomoć inženjerske i ekonomske logike.Daje odgovore na izazove promjena u domenu menadžmenta koje su prisutne i svijetu i u našoj zemlji. Knjiga će biti korisna menadžerima svih nivoa, kao i studentima ekonomskih i tehnički fakulteta koji u svojim programima imaju menadžment.

7

SADRŽAJ

PREDGOVOR ................................................................................................................................. 13 Poglavlje 1 Općenito o menadžmentu .............................................................................................. 25 1.Uvod ............................................................................................................................................... 25 2. Menadžment proces ....................................................................................................................... 25 3. Razvoj menadžmenta ..................................................................................................................... 26 4. Oblici organiziranja ....................................................................................................................... 26 5. Korporativno znanje ...................................................................................................................... 28 6. Nivoi menadžmenta ....................................................................................................................... 29 6.1. Strateški nivo menadžmenta ...................................................................................................... 30 6.2. Funkcionalni nivo menadžmenta ............................................................................................... 31 6.3. Operativni nivo menadžmenta .................................................................................................... 31 Poglavlje 2 Funkcije menadžmenta ................................................................................................... 33 1.Uvod ............................................................................................................................................... 33 2. Osnovne funkcije ........................................................................................................................... 34 2.1. Planiranje .................................................................................................................................... 35 2.2. Organiziranje/organizacija .......................................................................................................... 35 2.3. Upravljanje ljudskim resursima .................................................................................................. 37 2.4. Vođenje ....................................................................................................................................... 38 2.5. Kontrola ...................................................................................................................................... 38 3. Karakteristične funkcije ................................................................................................................. 39 3.1. Odlučivanje ................................................................................................................................. 39 3.2. Komunikacija ............................................................................................................................. 44 3.3. Motivacija ................................................................................................................................... 50 3.4. Koordinacija ............................................................................................................................... 51 3.5. Marketing ................................................................................................................................... 52 Poglavlje 3 Strateško planiranje ....................................................................................................... 63 1.Uvod ............................................................................................................................................... 63 2.Proces strateškog planiranja ........................................................................................................... 65 3. Izrada poslovnog plana .................................................................................................................. 70 3.1. Uvodne naznake .......................................................................................................................... 70 3.2. Izvršni siže .................................................................................................................................. 70 3.3. Uvod ........................................................................................................................................... 70 3.4. Analiza trenutne situacije i budućeg okruženja .......................................................................... 70 3.5. Prijedlog tehničkog plana ........................................................................................................... 71 3.5.1. Tržišni aspekt ........................................................................................................................... 71


9

SADRŽAJ

3.5.2. Aspekt proizvodnosti/uslužnosti .............................................................................................. 72 3.5.3. Tehnološki aspekt ..................................................................................................................... 72 3.5.4. Organizacijski aspekt .............................................................................................................. 72 3.5.5. Kadrovski aspekt .................................................................................................................... 73 3.5.6. Izrada glavnih planova ............................................................................................................. 74 3.5.6.1. Plan marketinga .................................................................................................................... 74 3.5.6.2. Plan novih proizvoda/usluga ................................................................................................. 74 3.5.6.3. Plan proizvodne/uslužne infrastrukture ................................................................................ 74 3.5.6.4. Plan organizacije ................................................................................................................... 75 3.5.6.5. Plan upravljanja ljudskim resursima ..................................................................................... 75 3.5.6.6. Plan kvaliteta ........................................................................................................................ 76 3.6. Prijedlog finansijskog plana ........................................................................................................ 76 3.7. Analiza rizika .............................................................................................................................. 77 3.8.Prijedlog realizacije poslovnog plana .......................................................................................... 77 Poglavlje 4 Korporativno upravljanje ............................................................................................... 81 1. Uvod ............................................................................................................................................... 81 2. Principi korporativnog upravljanja ................................................................................................ 82 2.1. Prava dioničara ........................................................................................................................... 83 2.2. Ravnopravan tretman dioničara .................................................................................................. 85 2.3. Uloga nosilaca materijalnih interesa u korporativnom upravljanju ............................................. 85 2.4. Otvorenost i preglednost ............................................................................................................. 86 2.5. Odgovornost odbora ................................................................................................................... 87 Poglavlje 5 Strateški menadžment .................................................................................................... 89 1.Uvod ............................................................................................................................................... 89 2. Proces strateškog menadžmenta .................................................................................................... 89 2.1. Formulacija strategije ................................................................................................................. 89 2.1.1. Analize okruženja .................................................................................................................... 90 2.1.1.1. Analiza vanjskog okruženja .................................................................................................. 91 2.1.1.2. Analiza unutrašnjeg okruženja .............................................................................................. 93 2.1.2. Strateški inputi ........................................................................................................................ 98 2.1.2.1. Vizija ..................................................................................................................................... 99 2.1.2.2. Misija .................................................................................................................................. 100 2.1.2.3. Ciljevi .................................................................................................................................. 101 2.1.2.4. Politika ................................................................................................................................ 103 2.1.3. Izbor strategije ....................................................................................................................... 103 2.1.3.1. Funkcionalna strategija ....................................................................................................... 105 2.1.3.1.1. Odgovornost prema korisniku .......................................................................................... 107 2.1.3.1.2. Efikasnost ......................................................................................................................... 107

10


SADRŽAJ

2.1.3.1.3. Kvalitet ............................................................................................................................ 107 2.1.3.1.4. Inovativnost ..................................................................................................................... 108 2.1.3.1.5. Intelektualni kapital kao izvor održive konkurentske prednosti ....................................... 108 2.1.3.2. Poslovna strategija .............................................................................................................. 110 2.1.3.3. Korporativna strategija ....................................................................................................... 111 2.1.3.3.1. Koncept portfolio menadžmenta ...................................................................................... 115 2.2. Implementacija strategije .......................................................................................................... 116 2.2.1. Organizacijski dizajn ............................................................................................................. 117 2.2.1.1. Organizacijska struktura ..................................................................................................... 118 2.2.1.2. Kontrolni sistem .................................................................................................................. 121 2.2.2. Operativni plan ...................................................................................................................... 124 2.2.3. Model 7S ................................................................................................................................ 125 Poglavlje 6 Novi menadžment ........................................................................................................ 127 1. Uvod ............................................................................................................................................. 127 2. Sadašnji nivo razumjevana menadžmenta u BiH ......................................................................... 143 3. Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateški HR, i novi marketing u kontekstu strateškog menadžmenta .................................................................................................................................. 147 3.1. Poslovno planiranje ................................................................................................................... 148 3.2. Poslovno organiziranje .............................................................................................................. 149 3.3. Strateški HR ............................................................................................................................. 152 3.4. Novi marketing ......................................................................................................................... 155 4. Budućnost menadžmenta ............................................................................................................. 163 LITERATURA ................................................................................................................................. 167


11

PREDGOVOR

PREDGOVOR Ideja za pisanje knjige „Osnove novog menadžmenta“ je nastala, prvo zbog intelektualne radoznalosti, a drugo zbog potrebe da se kvalitetnije uredi poslovni ambijent u našoj zemlji. U tom smislu namjera autora je da kod čitalaca pobudi veće interesovanje za razumijevanje logike poslovnog modela u preduzećima/kompanijama koje žele biti učinkovite i uspješne, tako što će svoje konkurentske sposobnosti bazirati na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalnom povezivanju i strateškom udruživanju. Iako su ideje, logika, alati, tehnike i metode u ovoj knjizi usmjereni prvenstveno na profesionalce, knjiga „Osnove novog menadžmenta“ može biti korisna i drugim koji žele unaprijediti svoje znanje iz domena menadžmenta u svim vidovima života. U razgovoru sa iskusnim privrednicima moglo se zapaziti da oni ukazuju na korisnost da se pojavi knjiga koja će na jednostavan, neposredan i praktičan način uvesti čitaoce u svijet nove logike strategije u uplaniranju i upravljanju. Pritom su davali prijedloge iz vlastitog iskustva koji su pomogli autorima da ozbiljnije i jasnije pristupe ovom poslu. Nadamo se da bi ova knjiga mogla biti poziv na akciju za uvođenje više reda u planiranju i upravljanju, odnosno organiziranju preduzeća u našoj zemlji. Preduzetništvo i rukovođenje treba zamijeniti sa menadžmentom, preduzeća sa kompanijama, koncerne sa korporacijom kako je to definirano u Dejtonu, direktore sa menadžerima. Ono što je važno, knjiga bi mogla pomoći, inspirirati, i motivirati korporacije/kompanije za korištenje strateškog menadžmenta, posebno vezano za izradu poslovnih planova, koji uključuju i izradu plana organizacije, zatim za prihvatanje strateškog upravljanja ljudskim resursima u smislu razvoja menadžerskih sposobnosti, kao i korištenje strateškog marketinga za unutrašnje i vanjske integracije. Knjiga bi trebala odgovoriti na povećana očekivanja s obzirom stalne promjene uslovljene većom zahtjevnošću korisnika, pojavom globalne i oštre konkurencije i ubrzanjem poslovanja. Stoga se menadžeri moraju suočiti sa izazovima novog pristupa biznisu/poslovanju, kako bi mogli uspješno transformirati svoj dosadašnji način rada. U mnogim slučajevima, vide se nastojanja menadžera da unaprijede poslovanje, ali im nedostaju znanja, sposobnosti i vještine iz strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Svrha ove knjige je da objasni logiku poslovnog modela, te da ukaže kako menadžeri mogu steći kompetencije na najprimjereniji način koje mogu iskoristiti za uspješno poslovanje. Stoga se od menadžera očekuje da naprave značajne korake, kako bi stekli potrebna znanja iz domena menadžmenta, što podrazumijeva stalno poboljšanje humanog kapitala, odnosno kompetencija, odnosa, i vrijednosti, kao i poboljšanje komponenti strukturalnog kapitala, vezano za poslovne procese i procese za obnovu i razvoj (organizacijski kapital), za odnose sa korisnicima/ kupcima (potrošački kapital) i odnose sa dobavljačima, partnerima, investitorima (relacioni kapital). Oni trebaju/moraju imati dokazane sposobnosti u primjeni znanja u struci, u radu u timovima i u sticanju profita, zatim moraju posjedovati menadžersku energiju u vidu sposobnosti moći i uticaja i sposobnosti održavanja odnosa unutar i van preduzeća/kompanije kojima se osiguravaju ekonomski efekti.


13

PREDGOVOR

Razvijene zemlje za ključne ciljeve uzimaju zaposlenost, konkurenciju i društvenu harmonizaciju/ ravnomijernu raspodjelu dohotka po glavi stanovnika, a u našoj zemlji vlada nezaposlenost, monopol, i neravnomijerna raspodjela dohotka uzrokovana djelovanjem političke svijesti a ne ekonomske. Monopol, pretijerana centralizacija, siromaštvo, korupcija, koji vladaju našim društvom u kojem je društvena imovina zamijenjena državnom, su negativne karakteristike koje imaju za posljedicu nekonkurentnost privrede i veliki spoljno trgovinski deficit zemlje. Danas ima na hiljade mladih ljudi sa fakultetskim diplomama na biroima, koji predstavljaju neiskorišteni potencijal. Veliki broj sposobnih mladih ljudi su otišli u razvijene zelje, a bili su potrebniji našoj. Bez konkurencije, ne samo na tržištu, već i između svih zaposlenih, ne širi se poslovanje već se usporava administrativnim barijerama, ne otvaraju se nova radna mjesta već se čuvaju postojeća, raste administracija koja se pretvara u biokraciju u preduzećima i državnoj upravi, koja nije u funkciji razvoja, već u funkciji potrošnje. Poremećena duštvena harmonizacija i centralizacija privrede ima za posljedicu neravnomjeran razvoj. Privredni subjeki se ne organiziraju na bazi profitnog potencijala već na bazi centara političke moći, a sve sa svrhom neravnomijerne raspodjele dohotka. Političari i direktori politički izabrani moraju shvatiti da centralizam i monopol ne vode ka integraciji države, već ka podjelama, koje su nam donijele puno zla. Autoritet (ovlaštenje) kao pravo u privredi i državnoj upravi se stavlja na prvo mjesto, dok se sposobnosti i vještine zapostavljaju, posebno kad su u pitanju stručne kompetencije, što je utvrdilo položajnu pamet putem diploma koje su u nekim slučavima stečene upravo pomoću autoriteta. Problemi koji ugražavaju razvoj privrede u BiH nisu vezani samo za ekonomiju, ili promjenu političke u ekonomsku svijest, već zbog neuspješnih političara i menadžera, koji nemaju sposobnosti da zadrže i da prošire poslovanje. Razlozi za ovo stanje uzrokovani su: neposjedovanjem kompetencija i nedostatkom izvora menadžerske energije posebno političkih rukovodilaca i strateških menadžera/ lidera, kao i nedostatkom shvatanja odnosa među zaposlenim koji nastaju međusobnim poštovanjem i međusobnim povjerenjem, ali i odnosa sa korisnicima, dobavljačima, partnerima, investitorima koji donose ekonomske efekte. Ovi ali i mnoštvo drugih razloga nastali su zbog negativnih pojava, koje su dovele naše društvo u velike probleme, privredu u nered, odnose se na:  negativne fenomene: monopol, hijerarhiju, centralizaciju, neodgovornost, autoritet (položajna pamet), nezaposlenost, poremećenu društvenu harmonizaciju,  inverzije: organizacija se pravi prije planiranja umjesto da se prvo planira a zatim organizira, snažna orijentacija prema preduzeću/kompaniji umjesto snažna orijentacija prema korisnicima/kupcima, stagnacija umjesto privredni rast, nezaposlenost umjesto zaposlenost, deficit umjesto ravnoteže/suficita, ulaganje u potrošnju umjesto ulaganja u razvoj,  negativne trendove: neznanje umjesto znanja, niska sposobnost umjesto visoke sposobnosti usluživanja, sporost umjesto hitnost (brzina), zatvorenost umjesto otvorenost. Moguća rješenja za izbjegavanje ovih problema su promjene koje uključuju nove pristupe u planiranju i upravljanju po zahtjevu nove ekonomije čija je osnova intelektualni kapital. Stoga, za uspješno vođenje procesa promjena treba stvoriti dovoljno moćnu koaliciju koja će biti u stanju da popravi sadašnji poslovni ambijent.

14


PREDGOVOR

U svijetu su prisutni trendovi koji su uslovili privredni razvoj a odnose se na: • privredni rast koji se sve više temelji na uslužnim djelatnostima, • poslovanje koje se sve više temelji na znanju i zahtjevnim (visokim) tehnologijama, • povećanje kvalifikacijske zahtjevnosti rada (umni radnik), a smanjenje udjela neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu, • prisutnost nevjerojatnog razvoja informacijsko komunikacijskih tehnologija. Treba navesti i trendove koji su uslovili razvoj intelektualnog kapitala: • upravljanje znanjem, • stvaranje vrijednosti, i • snažan rast uslužnog sektora. Ovi trendovi, koji su nastali zbog promjena prelaskom industrijskog u internet period (informacijsko društvo), govore da je vrijednost novog poslovanja u menadžmentu, odnosno u strateškom upravljanju ljudskim resursima, strateškom marketingu. Ove promjene se odnose na: • tehnologije, koje su se u industrijskom periodu razvijale više godina dok se u internet periodu razvijaju više mjeseci ili nedelja, • konkurenciju, koja je u industrijskom periodu bila lokalna, dok je u internet periodu globalna, • način proizvodnje, koja je u industrijskom periodu bila manuelna, dok se u internet periodu proizvodnja bazira na uslugama, informacijima i znanju, • uloge radnika u proizvodnji, koji su u industrijskom periodu bili manuelni radnici, dok su u internet periodu postali umni radnici, • vještine (zahtjev za vještinama), koje su se u industrijskom periodu odnosile na snage, spretnost, izdržljivost dok su to u internet periodu: o bazne vještine: čitanje (reading), pisanje (writing), matematika (mathematics), slušanje (listening), govor/(speaking), o vještine mišljenja: kreativno mišljenje (creative thinking), donošenje odluka (decision-making), rješavanje problema (problem solving), vizualizacija (visualizing), znanje kako učiti (knowing how to learn), rezonovanje (reasoning), o interpersonalne vještine: vještina predavanja (teaching), vještina usluživanja korisnika (serving clients/customers), vođstvo (leadership), vještina pregovaranja (negotiating), rad sa ljudima iz različitih kulturnih sredina (working with people of diverse cultural backgrounds), • promjenu posla zaposlenih, koji su čitav radni vijek radili u jednoj kompaniji, dok se u internet periodu mijenjaju radna mjesta najmanje šest puta, u karijeri tri puta, • edukaciju/učenje, koje je u industrijskom periodu trajalo od obdaništa do srednje škole dok je u internet periodu obrazovanje traje čitav život/doživotno učenje. Bez jasne vizije strategije u planiranju i kulture u upravljanju menadžeri sebi dozvoljavaju previše samozadovoljstva, čime se gubi osjećaj za brzinu, odnosno hitnost u poslovanju. Pogrešno razumijevanje logičke veze vizija-strategija-operativni plan-budžet, ne dozvoljava menadžerima da kreiraju i komuniciraju jasnu viziju i učinkovitu strategiju, koja bi se implementirala savremenim upravljačkim sredstvima. Zbog zanemarivanja čvrstog vezivanja promjena sa kulturom, posebno u komunikaciji i organizaciji, menadžeri ne mogu povezati nove pristupe u komuniciranju i organiziranju sa kulturom.


15

PREDGOVOR

Odgovor na to kako izbjeći, negativne fenomene, inverzije, i negativne trendove, daje knjiga „Osnove novog menadžmenta“, koja sadrži šest poglavlja koji imaju procesnu strukturu, odnosno strukturu koja je vezana za razvoj menadžmenta kao skupa procesa planiranja i upravljanja koji omogućuju da složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcioniraju. U knjizi je fokus stavljen na proces strateškog menadžmenta, koji je proizašao iz osnovnih funkcija menadžmenta i strateškog planiranja, a danas ide u smjeru nove strateške logike bazirane na namjerama, izazovima i mogućnostima, tako da čitaoci mogu bez velikih napora steći osnove za shvatanje i razumijevanje osnova novog menadžmenta u privrednim subjektima/korporacijama/ kompanijama, državnoj upravi i u drugim oblastima društvene djelatnosti. U prvom poglavlju, Općenito o menadžmentu, se govori o menadžmentu kao kompleksnom procesu putem kojeg menadžeri kao učesnici toga procesa usklađuju i koordiniraju potencijale ljudskih sa ostalim resursima korporacije/kompanije. Pritom se naglašava uloga intelektualnog kapitala, koji postaje izvor održive konkurentske prednosti. Pored naglašene uloge intelektualnog kapitala posebno je istaknuta uloga uspješne komunikacije, kao i uloga resursa organizacijske sposobnosti, koja se definira kao kompleks kombinacije ljudi, sredstava, procesa, koje organizacija koristi u efikasnoj transformaciji inputa u outpute. Moramo sebi postaviti pitanje, ako je fenomen menadžmenta nastao kao regulator nereda koji su se pojavili u kompanijama u SAD krajem 19. vijeka, a postao savremena priča 20. vijeka o uspjehu zapadnog svijeta, zašto se u našoj zemlji menadžment ne iskoristi u istu svrhu, posebno kad se zna da menadžment u 21. vijeku karakterizira novi poslovni model koji uključuje novu logiku strategije koju je nametnuo intelektualni kapital i nova ekonomija, koja se u literaturi pojavljuje pod nazivima: digitalna ekonomija, umrežena ekonomija, internet ekonomija, informacijska ekonomija. Osnova novog menadžmenta su procesi usmjereni na razvoj strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Strateško planiranje se razvilo kao proces, koji se dosta dobro uklapa u proces strateškog menadžmenta. Uloga strateškog upravljanja je da stvori pretpostavke i osigura uslove za efikasnu implementaciju strategije koja je postavljena u fazi strateškog planiranja. U knjizi naziv preduzeće/firma je zamijenjeno sa kompanijom. Kako novi model menadžmenta uvažava činjenicu da su neophodne nove forme i oblici planiranja i upravljanja, stoga je neophodno da se kompanije, kao poslovni sistemi, udružuju u nove organizacijske oblike, kako bi tržištu ispuručile kompletan set proizvoda/usluga po zahtjevu korisnika/kupaca. Udruživanjem kompanija nastaju korporacije u kojima se uvode i podržavaju nove metode rada, koje podstiču transformaciju individualne sposobnosti u organizacijske (kolektivne) vrijednosti, a uklanjaju se faktori koji sprečavaju optimalno korištenje postojećih potencijala. U ovom poglavlju je istaknuta važnost korporativnog znanja koje izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Kompanije samostalno ili udružene u korporacije se fokusiraju na slobodu djelovanja koja omogućava kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje i preuzimanje rizika, kao i na temeljne djelatnosti, koje usmjeravaju organizacijsko djelovanje ka boljoj budućoj tržišnoj poziciji i ka utvrđivanju kritične pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti. Pokretanje funkcioniranja modernih korporacija/kompanija temelji se sve više na znanju, odnosno na intelektualnom kapitalu. Stoga se menadžment mora fokusirati na sticanje znanja koje

16


PREDGOVOR

će biti u funkciji stvaranja dodatne vrijednosti koja se ugrađuje u proizvode/usluge. Korporacijama/ kompanijama trebaju da upravljaju strateški menadžeri/lideri koji potiču svoje zaposlene motivirajući ih tako što nagrađuju njihove ideje. Oblici dodatne vrijednosti postaju temelji tržišnog nadmetanja i stvaranja novih modela strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Ono što je vrlo važno istaći u ovom poglavlju da menadžment može uspješno djelovati samo ako se razgraniče poslovne, funkcionalne i operativne aktivnosti. Proces streteškog menadžmenta omogućava uspostavljanje odnosa između poslovnog (strateškog), funkcionalnog i operativnog nivoa menadžmenta sa tačno definiranim zadacima. Menadžeri koji djeluju na strateškom nivou menadžmenta zovu se strateški menadžeri, menadžeri koji su zaduženi za funkcionalnu orijentaciju korporacije/kompanije, odnosno koji djeluju na funkcionalnom nivou menadžmenta nose naziv funkcionalni menadžeri, i menadžeri koji su zaduženi za operacionalizaciju strategije, odnosno koji djeluju na operativnom nivou menadžmemta zovu se operativni menadžeri. Ova tri nivoa menadžmenta osiguravaju uspješno djelovanje korporacije/kompanije, što daje za rezultat performanse koje se osvaruju interakcijom vizionarskih sposobnosti strateških menadžera, funkcionalnim sposobnostima menadžera na funkcionalnom nivou menadžmenta i operativnom efikasnošću operativnih menadžera prilikom implementacije strategije. Strateški menadžeri/lideri su odgovorni za usmjeravanje korporacije/kompanije putem strateških inputa, za analizu vanjskog okruženja, za definiranje poslovne i korporativne strategije, i za dizajniranje organizacijskog koncepta, koji uključuje organizacijsku strukturu i kontrolni sistem, kojima se implementira strategija, funkcionalni menadžeri su zaduženi za izgranju konkurentskih prednosti i menadžerskih sposobnosti, a operativni menadžeri su odgovorni za efikasnu implementaciju strategije poslovnog plana. U drugom poglavlju, Funkcije menadžmenta, razmatraju se osnovne i karakteristične funkcije menadžmenta. Osnovne funkcije su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje, i kontrola, a karakteristične funkcije su: odlučivanje, komunikacija, motivacija, koordinacija, marketing i odnosi s javnošću. U ovom razmatranju za osnovne funkcije je istaknuto da predstavljaju proces čije su aktivnosti međusobno i interaktivno povezane sa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti. Planiranje je aktivnost procesa osnovnih funkcija za koju se naglašava, da je to aktivnost kojom se postavljaju ciljevi i zahtjevi da se ti ciljevi ispune, a organiziranjem, upravljanjem ljudskim resursima, i vođenjem se zahtjevi planiranja ispunjavaju, pritom kontrola ima zadatak da nadzire da li su ti zahtjevi planiranja korektno izvedeni i da djeluje korektivno u slučaju odstupanja od zahtjeva planiranja. Za organizaciju je istaknuto, da ona ima temeljnu ulogu u svim procesima ljudskog djelovanja. Ona se manifestira kao djelatnost menadžmenta sa kojom počinje proces upravljanja. Nastaje kao izravna posljedica ljudske želje za stvaranjem vrijednosti. Ovom funkcijom se stvaraju pretpostavke i osiguravaju uslovi za dostizanje planiranih ciljeva. Organizacija predstavlja proces čije aktivnosti su organizacijska struktura, kojom se uređuju odgovornosti, ovlaštenja, i odnosi među ljudima/ zaposlenim po zahtjevu planiranja, i organizacijska kultura, kojom se uređuju kompetencije, izvori menadžerske energije, i kojom se uređuju odnosi među zaposlenim koji donose ekonomske efekte, postavljanjem zahtjeva na aktivnost upravljanja ljudskim resursima. OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA

17

PREDGOVOR

Ključna aktivnost procesa organizacije je organizacijska kultura, kao duhovni komplement organizacijskoj strukturi, koju posjeduju zaposleni. U tom smislu kompetencije se vezuju za odgovornost a odgovornost za izvršenje planiranih poslovnih aktivnosti. To govori da menadžeri moraju imati potpunu kontrolu svoje odgovornosti u izvršavanju planiranih poslovnih aktivnosti. Pored kompetencija, menadžeri da bi bili odgovorni moraju posjedovati energiju, čiji su izvori autoritet/ovlaštenje kao pravo, i moć i uticaj kao sposobnosti. Odnosi među zposlenim zavise od humanog kapitala, ako je on veći odnosi su bolji, a to znači da su veći i ekonomski efekti. Inače, odnosi ovise od uzajamnog poštovanja u vrijeme donošenja odluka i uzajamnog povijerenja u vrijeme sprovođenja odluka. Putem organizacijske kulture organizacija je povezana sa ljudskim resursima a ljudski resursi sa vođenjem, tako da se razvoj izvršnih kadrova i menadžera usmjeravaju ka cilju da se organizajska struktura popunjava sa kadrovima koji posjeduju kompetencije, izvore menadžerske energije i sposobnosti održavanja odnosa među ljudima iz kojih proizilaze ekonomski efekti. Zahtjevi organizacije na ljudske resurse odnose se, ustvari, na zahtjeve organizacijske kulture na ljudske resurse. Vezano za aktivnost upravljanja ljudsim resusima se naglašava, da gledajući strateški sa ljudskim resursima treba upravljati tako se stvaraju/razvijaju menadžerske sposobnosti kod menadžera na svim nivoima menadžmenta. To je razlog da upravljanje ljudskim resursima/HR (Human Resource) treba bude strateško. Kod menadžera i izvršnih kadrova, putem HR-a treba razvijati stručne, socijalne, i komercijalne kompetencije, i menadžersku energiju, čiji su izvor moć i uticaj, kako bi bili odgovorniji, i kako bi imali više snage za efektivnu i efikasnu implementaciju strategije. Stoga je zadatak HR da obrazuje/obučava/trenira menadžere i izvršne kadrove, kako bi bili pogodni za uspješnu realizaciju poslovnog plana. Nije dovoljno samo obučiti kadrove, već ih treba motivirati, kao bi bili uspješniji. Putem strateškog HR korporacija/kompanija postaje svjesna vrijednosti koji proizilaze iz humanog kapitala. Osnova filozofije strateškog HR-a se uočava na osnovu najprepoznatljivih mogućnosti predstavljanja znanja, vještina, stručnosti i predanosti zaposlenih organizaciji korporacije/kompanije. Prihvatanjem filozofije strateškog HR-a stvaraju se mogućnosti za ubrzanje poslovanja uz trošenje manje energije. Za vođenje je istaknuto da je ova aktivnost usmjerena na razvijanje sposobnosti i vještina menadžera kako bi bili osposobljeni da uticajem bez autoriteta i moći na izvršne kadrove obezbijede efikasno izvršenje/realizaciju poslovnog plana, tako što će zaposlene motivirati, kao bi mogli u potpunosti ispoljiti svoje sposobnosti. Za kontrolu je navedeno da je ona aktivnost procesa osnovnih funkcija, kojom se utvrđuju mjere odstupanja od planiranih ciljeva. Sa njom se pored korektivnog djelovanja, vrednuju performanse i dostignuti ciljevi. Strateška kontrola ukazuje na pravac i koordinaciju odvijanja planiranih aktivnosti. Pored nadgledanja strateška kontrola se fokusira na važne probleme korporacije/kompanije, i predviđanje promjena koje uočavaju zaposleni prilikom implementacije poslovnog plana, a na koje strateški menadžment treba da reagira. Za osnovne funkcije menadžmenta je konstatovano da predstavljaju proces, dok se za funkcije može reći da predstavljaju pojedinačne procese koji su interaktivno povezani sa osnovnim funkcijama i tako djeluju kao sistem menadžmenta.

18


PREDGOVOR

Odlučivanje je proces, za koji je istaknuto da uključuje kvalitetno donošenje i efikasno sprovođenje odluka. Uslov za kvalitet donošenja i efikasnost sprovođenja odluka je međusobno poštovanje i uzajamno povjerenje. U vrijeme donošenja odluka nastaje konflikt zbog sukoba stilova, a u vrijeme sprovođenja odluka nastaje koflikt zbog sukoba interesa. U oba slučaja konflikti sukoba stilova i sukoba interesa se trebaju transformirati u konstruktivni konflikt, i na toj osnovi se dolazi do konzistentnog i kvalitetnog odlučivanja. Za menadžera u okviru svoje nadležnosti, odnosno radnog mjesta, u kontekstu odlučivanja, je naglašeno da moraju posjedovati menadžersku energiju koju će utrošiti prilikom donošenja i sprovođenja odluka. Ako menadžer ne posjeduje potrebnu menadžersku energiju neće imati kontrolu nad djelom svoje odgovornosti a to znači da neće biti u mogućnosti da izvrši planirane poslovne aktivnosti iz svoje nadležnosti. Za komunikaciju je navedeno da je to proces koji nam omogućava da iskažemo svoja mišljenja, stavove, uvjerenja, a njena srž je misliti i na druge, a ne samo na sebe. Ona nam pomaže da upoznamo sebe, svoju ulogu u društvu, na poslu, na tržištu. Nivo komunikacije u korporaciji/kompaniji treba podići na viši stepen na kojem se destruktivni (disfunkcionalni) konflikti mogu svesti na minimum, gdje bi se nesporazumi rješavali dogovorom, a ne sukobom. Treba težiti ka uspješnoj komunikaciji kroz učenje od najboljih, kako bi sami postali kvalitetan izvor znanja, koje ćemo moći prenositi na druge. Komunikacija je dvosmjerni proces u kome se uspješnost postiže putem efikasne (korisne) i dobre komunikacije. Efikasno komuniciranje traži uzajamno razumijevanje sagovornika i obostrani interes, a dobra komunikacija koristi svima, stoga mora biti autentična. Razumijevanje poslovne komunikacije traži razumijevanje veze između kulture, strategije i komunikacije. Dobro razumijevanje komunikacije i mogućnost da to razumijevanje primijeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja će pomoći menadžerima da budu uspješni u svojem poslu. Potpuno razumijevanje komunikacije stvara konkurentsku prednost koja korporaciji/kompaniji obezbjeđuje bolji strateški položaj, a pojedincima bolji status u okviru organizacije. Korporacije/kompanije i pojedinci imaju mogućnosti provesti komunikacijsku strategiju, boljom organizacijom u poslovnom i ličnom životu, što omogućava da se provede bolja poslovna komunikacija od svojih konkurenata. Definirajući korporaciju/kompaniju u društvenim okvirima, proizilazi da je važan element organizacije upravo organizacijska kultura, koja je temeljni element ne samo organizacije nego i komunikacije. Bez kulture nema ni uspješne komunikacije. Komunikacijski tokovi u korporaciji/ kompaniji vezani su uz organizacijsku strukturu. Stoga je važno uočiti vezu između organizacijske strukture, organizacijske kulture i komunikacije. Za karaterističnu funkciju motivaciju, je rečeno da ona potencira unutrašnje i vanjske faktore kojima se stvara, pojačava, usmjerava i održava poželjno ponašanje zaposlenih za što uspješnije poslovanje. Menadžment uz pomoć motivacijskog mehanizma može ostvariti izvanredne rezultate. Motivacija se afirmira kao značajna komponenta preko koje menadžeri ostvaruju svoje uloge u implementaciji strategije poslovnog plana ili strateškog menadžmenta, što proizilazi iz prihvaćenog stava da je motivacija dobra i poželjna i da je ona sredstvo kojim menadžeri mogu da urede odnose među ljudima/zaposlenim u korporaciji/kompaniji. Razumijevanje motivacijskog mehanizma omogućuje izvjesnije dostizanje postavljenih ciljeva, čijim vrednovanjem se nagrađuju zaposleni za postizanje još boljih rezultata/performansi. Motivacija je volja da se djeluje. Stoga motivaciju


19

PREDGOVOR

treba izjednačiti sa potrebama korporacije/kompanije. Menadžeri trebaju da shvate, kako bi iskoristili pun potencijal zaposlenih da je nagrađivanje dobrog rada mnogo efikasnije nego prijetnja kaznenim mjerama za loš rad. Motivacija i motivacijski mehanizam podstiču timski rad, kojim se vrijednost korporacije/kompanije znatnije uvećava. Da bi se sprovela efektivna motivacija u praksi sa ciljem kreiranja i održavanja pozitivnog okruženja na radnom mjestu, neophodno je procjeniti motivacijske vještine koje će pomoći rast nivoa performansi, sa ciljem kako bi se dobilo najbolje od menadžera i osoblja/zaposlenih. Stoga, učenje kako druge motivirati postaje suštinska vještina za menadžere. Koordinacija je funkcija menadžmenta kojom se usklađuje rad više pojedinaca u svrhu misije korporacije/kompanije, što neminovno dovodi do podjele rada i specijalizacije. Za ovu karakterističnu funkcija je rečeno da predstavlja proces resursnog, vremenskog, prostornog usklađivanja aktivnosti više pojedinaca sa ciljem da najbolji način ostvaruju ciljeve korporacije/kompanije. Proces podstiče zajedničke vrijednosti, timski rad i konvergenciju funkcija a eliminira sve paralelizme u organizacijskoj strukturi. Sa koordinacijom se afirmira decentralizacija, sprečava zavisnost od odluka i rezultata na korporativnom nivou. Svaka organizacijska struktura, koja uključuje diferenciranje poslova zahtijeva aktivnost koordinacije, čija je svrha eliminiranje paralelnog djelovanja organizacije. Sa koordinacijom se postiče i zaoštrava pitanje komunikacije i testira stil upravljanja. Za marketing je konstatovano da je to karakteristična funkcija koja ima višestruke uloge u menadžmentu. Kao funkcija marketing osigurava efikasnu razmjenu ponude i tražnje proizvoda/ usluga, tako što povezuje razdvojene učesnike u procesu razmjene prostorno, vremenski, informacijski, vlasnički, vrijednosno. Ova funkcija ima značajan uticaj na uspješnost korporacije/kompanije tako što utiče na njene vanjske i unutrašnje integracije. Svojim djelovanjem marketing pokreće tržište. Kao proces marketing uključuje aktivnosti: analiza situacije (sadašnje/trenutno stanje), segmentaciju tržišta, izbor ciljnog tržišta, pozicioniranje na ciljnom tržištu i marketing miks. U kontekstu strateškog planiranja marketing se definira kao aktivnost procesa glavnih planova sa kojom počinje operacionaliziranje strategije poslovnog plana postavljanjem korisničkih/kupčevih zahtjeva na proizvod/usluge. Marketing u kontekstu strateškog menadžmenta ima ulogu ključnog kreatora za stvaranje vrijednosti. Pored kreiranja vrijednosti putem marketinga se obezbjeđuju konkurentske prednosti i osigurava bolja tržišna pozicija. Karakteristike strateškog marketinga jedne korporacije/ kompanije, čije postavke su naglašene u marketinškom konceptu tržišne orijentacije, mogu se sažeto izraziti putem: organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orijentaciju prema korisnicima, sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti, i spremnost da se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta i potreba i očekivanja korisnika. Funkcionalnost marketinga se iskazuje putem građenja, prije svega temeljnih konkurentskih prednosti a to su: odgovornost prema korisniku, efikasnost, kvalitet, inovativnost. U skraćenom obliku za karakterističnu funkciju odnosi s javnošću je rečeno da predstavlja komunikacijski proces koji upravlja ugledom korporacije/kompanije sa ciljem stvaranja imidža. Sa ovom funkcijom se planira i održava napor da se uspostavi i održi dobra volja i razumijevanje između korporacije/kompanije i njene javnosti, što uključuju: publicitet, oglašavanje, marketing, lobiranje, odnose s medijima, glasnogovorništvo. To je svjesna, planirana i održiva aktivnost kojom se uspostavlja i održava međusobno razumijevanje između korporacije/kompanije i njenog okruženja.

20


PREDGOVOR

Korporacija/kompanija s dobrim proizvodima/uslugama i snažnim, dobro koordiniranim identitetom sigurno će ostvariti prednost pred konkurencijom koja ima dobre proizvode/usluge ali ne i tako dobar identitet. U trećem poglavlju, Strateško planiranje, se tretira planiranje u kome je glavna odrednica strategija. U tom svjetlu se naglašava da je u modernim korporacijama/kompanijama strateško planiranje apsolutno nužno kao način uspješnog poslovanja. Dalje se navodi da je suština strateškog planiranja u prepoznavanju očekivanih prilika (šansi) i prijetnji (opasnosti) iz vanjskog okruženja, koje će nastati u budućnosti, koje se stavljaju u odnos sa zatečenim snagama i slabostima unutrašnjeg okruženja, koje u planiranom periodu treba razviti da bi se mogle iskoristiti prilike a izbjegle prijetnje, kao i vlastite slabosti. Vezano za strateško planiranje, istaknuto je da se vode rasprave, kao što su: da li je strateško planiranje još uvijek relevantno, kako obezbijediti učinkovitost strategije planiranja, i kako predvidjeti i izbjeći probleme koji ograničavaju učinkovitost strateškog planiranja? U razmatranju strateškog plana se ističe da treba uključi komponente analize okruženja i aktivnosti usmjeravanja (strateški inputi) iz kojih će proizaći strateški ciljevi, i strateški prioriteti. Pravi se za kratkoročni period od najmanje tri godine, srednjoročni period pet godina i dugoročni period najmanje deset godina. S obzirom na složenost, neizvjesnost i turbolencije koje nastaju u svjetskoj ekonomiji, jedino je prihvatljivo kratkoročno i srednjoročno planiranje, čija strategija se efikasno implementira putem poslovnih planova koji se donose svake poslovne godine. Dalje je istaknuto da je najozbiljniji razlog neefikasnosti strateškog planiranja neizvjesnost okruženja, gdje se nepredvidivi događaji dešavaju stalno. Zbog toga je neophodno da strateški menadžeri razumiju kompleksnost vanjskog okruženja, kako bi imali strateški pristup u rješavanju ovih problema, odnosno kako bi mogli efikasno odgovoriti na izazove koji dolaze iz vanskog okruženja. Stoga se od strategije traži da uoči većinu problema na početku planiranja, kako bi se mogli izbjeći tokom implementacije strategije. I na kraju se navodi da svaki krug procesa strateškog planiranja počinje sa aktivnostima misije i ciljeva i definiranjem/izborom strategije, na osnovu kojih se razvijaju glavni planovi osnovnih funkcija korporacije/kompanije, bilo da se radi o proizvodnoj ili uslužnoj korporaciji/kompaniji, a to su marketing, proizvodna/uslužna infrastruktura, organizacija, upravljanje ljudskim resursima, i upravljanje kvalitetom. Dakle, nakon postavljanja misije i ciljeva kojima se korporacija/kompanija usmjerava slijedi definiranje strategije, za koju su neophodne analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, koja će se operacionizirati kroz operativne planove ključnih područja korporacije/kompanije, u kojima će biti na osnovu planiranog budžeta određeni pririoriteti. Analizom i modeliranjem glavnih planova osiguravaju se uslovi za određivanje budžeta i prioriteta, čime se stvaraju pretpostavke za izradu nacrta (prijedloga) poslovnog plana, koji nakon odobrenja ide u proceduru finalizacije u kojoj se određuje konačni budžet za planirane prioritete. U četvrtom poglavlju, Korporativno upravljanje, za korporativno upravljanje je naglašeno da se može razmatrati kao proces koordiniranih aktivnosti za strateško usmjeravanje i stratešku kontrolu korporacija/kompanija. Ovim procesom su definirani odnosi vlasnika kapitala i strateškog menadžmenta. To je proces, koji uključuje skup odnosa između uprave korporacije/kompanije, njenog odbora, njenih dioničara i drugih nosilaca materijalnih interesa. Korporativno upravljanje obezbjeđuje menadžment


21

PREDGOVOR

strukturu putem koje se vrši usmjeravanje i kontrola korporacije/kompanije. U ovim odnosima vlade imaju centralnu ulogu u oblikovanju zakonskog, institucionalnog i regulatornog okruženja. Privatno vlasništvo, što je naglašeno u ovom poglavlju, treba da pruža odgovarajuće poticaje odboru i upravi da postavljaju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, čije dostizanje se može nadgledati učinkovitom kontrolom. Korporativno upravljanje stimulira korporacije/kompanije da svoje resurse koriste efikasnije, u čemu zaposleni imaju važnu ulogu dajući doprinos dugoročnom uspjehu i učincima korporacije/kompanije. Što je posebno važno korporativno upravljanje osigurava da korporacije/kompanije svoj kapital koriste učinkovito, pruža odgovarajuće poticaje odboru i upravi da ostvaruju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, omogućava efikasnu kontrolu. Tako se obezbjeđuje korist za društvo i privredu, jer jača povjerenje domaćih investitora u korporacije/kompanije i tržište dionica u vlastitoj zemlji i obezbjeđuje korporaciji/kompaniji dugoročnu konkurentnost, što utiče na ukupno zdravlje i vitalnost nacionalne ekonomije. Principi, čija je namjena da služe kao referensa, predstavljaju zajedničke osnove koje se smatraju suštinskim za razvoj dobre prakse korporativnog upravljanja. Sa principima se pokrivaju područja prava dioničara, ravnopravni tretman dioničara, uloge nosilaca materijalnih interesa u korporativnom upravljanju, otvorenost i preglednost i odgovornost odbora. Principima se osigurava strateško vođenje korporacije/kompanije, efikasno nadgledanje uprave od strane odbora i uspostavljaju odgovornosti odbora korporaciji/kompaniji i dioničarima. Peto poglavlje, Strateški menadžment se fokusira na proces strateškog menadžmenta, koji predstavlja sveobuhvatan proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja, proces koji ukazuje na veću dalekovidnost, kreativnost, na shvatanje prirode poslovanja, i na stopu promjena poslovnih procesa i procesa za obnovu i razvoj (organizacijski kapital). Sadrži dva ključna podprocesa: formulaciju strategije i implementaciju strategije. Nastao je razvojem osnovnih funkcija menadžmenta i strateškog planiranja. Treba naglasiti da je ključna komponenta procesa strateškog menadžmenta implementacija strategije, posebno kada se uzme u obzir statičnost strateškog planiranja u slučajevima velikih vanjskih promjena. Proces formulacije strategije sadrži analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, strateške inpute kojim se usmjerava razvoj korporacije/kompanije putem: vizije, misije, ciljeva, politike, i definiciju/izbor strategije, koja uključuje izbore: funkcionalnih i poslovnih (konkurentskih) strategija, i korporativne strategije. Ovaj proces pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o korporaciji/kompaniji, i omogućilo menadžmentu da reagira u pravcu dostizanja strateških ciljeva, kako bi se uspješno implementirala strategija koja je postavljena poslovnim planom. Proces implentacije strategije predstavlja, kako je naglašeno u ovom poglavlju, kritičnu fazu strateškog upravljanja. Sadrži aktivnosti, analizu strateških promjena, analizu organizacijske strukture, analizu organizacijske kulture, izbor pristupa implementaciji, implementaciju i ocjenu strategije. U šestom poglavlju, Novi menadžment, govori se o osnovama novog menadžmenta u kome se hijerarhijski piramidalni pristup strategiji promatra u svjetlu nove korporativne strateške logike koja se bazira na namjerama, izazovima i mogućnostima. U razvijenijem svijetu stari model poslovanja baziran na piramidalnoj strategiji zamjenjuje se novom strategijom koja se gradi na kompetencijama,

22


PREDGOVOR

izvorima menadžerske energije, na sposobnostima stvaranja odnosa koji proizilaze iz konstruktivnog konflikta, na baznim vještinama, vještinama mišljenja i na interpersonalnim vještinama. U razmatranju nove logike strategije, što je posebno istaknuto, treba razmotrit karakteristike, kao što su: održivost, poboljšanje, kvalitet i važnost. Za osnove novog menadžmenta naglašena je uloga intelektualnog kapitala i nove ekonomije. Intelektualni kapital je nematerijalni resurs koji nastaje kao vrijednost uspješnog poslovanja koje se temelji na znanju, a nova ekonomija svoju konkurentnost temelji na intelektualnom kapitalu i inovacijama, visokim tehnologijama, globalnom povezivanju i strateškom udruživanju kompanija u korporacije. Dalje je naglašeno da novi menadžment ukazuje da se poslovni plan može napraviti koristeći proces strateškog menadžmenta, u kome je moguće prilagođavati piramidalnu top-down strategiju, novoj top-down + bottom-up stretch strategiji. U ovom poglavlju je istaknuto da u konkurentskom svijetu poslovanja, koji se brzo mijenja i postaje sve više globalno, korporacije/kompanije trebaju shvatiti da bez strategije u planiranju, bez stvaranja i održanja organizacijskih sposobnosti, bez strateškog HR i novog marketinga ne mogu biti konkurentne i dugoročno profitabilne. Dalje je istaknuto da preduzeća u našoj zemlji moraju shvatiti da je znanje glavna imovina moderne korporacije/kompanije i da se nalazi u glavama i rukama zaposlenih. Stoga korporacije/kompanije moraju preuzeti odgovornost za društveno odgovorno poslovanje, kako bi stekle dugoročnu održivost. Moraju razviti dobro korporativno upravljanje i vođstvo/liderstvo, prvo da bi se izbjegli negativni trendovi, a drugo da bi shvatile društvenu odgovornost i vrijednosti koje donosi dobro korporativno upravljanje i strateški menadžment. U ovom poglavlju, u tački „Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateški HR, i novi marketing u kontekstu strateškog menadžmenta“, istaknuto je da u konkurentskom svijetu poslovanja, koji se brzo mijenja i postaje sve više globalno, korporacije/kompanije trebaju shvatiti da bez strategije u planiranju, bez stvaranja i održanja organizacijskih sposobnosti, bez strateškog HR i novog marketinga ne mogu biti konkurentne i dugoročno profitabilne. Naglašeno je da se mnoge korporacije/kompanije trebaju fokusirati na društveno odgovorno poslovanje u postizanju dugoročne održivosti. Vezano za poslovno planiranje, u ovom poglavlju je istaknuto da poslovni plan, kao osnovni dokument svake korporacije/kompanije, koji proizilazi iz procesa strateškog menadžmenta, postaje važan alat za strateško planiranje. Tako strateško planiranje u sklopu strateškog menadžmenta postaje relevantan proces koji brzo mijenja radnu okolinu, u kojoj strateški i funkcionalni menadžment ima glavnu ulogu u formulaciji strategije, a operativni menadžment u implementaciji strategije. Pritom se operativni menadžment nalazi na prvoj liniji implementacije strategije. Dalje se ističe da se u strateškom planiranju ne smiju stvarati modeli koji su statični, koji se više fokusiraju na postojeće resurse i postojeće prilike, već se trebaju stvarati modeli kojema je strategija definirana na bazi budućih mogućnosti, odnosno modeli koji imaju novu poslovnu logiku zasnovanu na namjerama, , izazovima i mogućnostima. Za poslovno organiziranje je istaknuto da se osnovna načela organizacijskog procesa odnose na interaktivno povezivanje organizacije i strategije, a to podrazumijeva da organizacijska struktura mora odražavati ciljeve i planove, kao izvore poslovnih aktivnosti. Stoga, da bi organizacija bila efikasna, moraju se održavati odgovornosti i ovlaštenja usklađena sa kompetencijama i izvorima


23

PREDGOVOR

menadžerske energije. Također, ona mora održavati unutrašnje povezivanje (poštovanje i povjerenje) tako da dopušta doprinose zaposlenih, kako u olakšanju efikasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanju promjenama u budućnosti. I na kraju treba istaći da organizacija ne smije zavisiti od pojedinačnih ili grupnih interesa, već od strategije koju treba efikasno implementirati. Kada je riječ o ljudskim resursima, u ovom poglavlju je istaknuto da standardni pristup upravljanju ljudskim resursima HR (Human Resource) naglašava stvaranje vrijednosti koji proizilaze iz odnosa među zaposlenim, a novi pristup naglašava građenje odnosa van korporacije/kompanije s korisnicima (potrošački kapital), dobavljačima, partnerima, pa i konkurencijom (relacioni kapital). Učinkovitost može, i obično je ključni element transformacije HR, ali efikasnost sama ne čini transformacijske promjene. Ona treba odgovori na dvije vrste ishoda: prvi se odnosi na ispunjenje očekivanja dioničara vezano za povrat uloženog kapitala, drugi, HR transformacija treba da prati sposobnosti organizacije u stvaranju vrijednosti. U kontekstu strateškog menadžmenta, istaknuto je da se sa marketingom identifikaciraju potrebe i očekivanja korisnika/kupaca (pozicioniranje), odnosno postavljaju korisnički zahtjevi na proizvod/ usluge. U tom smislu se definiraju ciljni segmenti (targetiranje) na kojem su korisnici grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.). Unutar ciljnih segmenata (pozicioniranje) se stvaraju diferencirane prednosti, koje mogu uticati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu druge korporacije/kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Uključivanje korisnika kao aktivnog učesnika marketinški opredijeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnikom/kupcem vide ključ povećanja uspješnosti svoje korporacije/ kompanije.

24


OPĆENITO O MENADŽMENTU

Poglavlje 1 Općenito o menadžmentu 1. Uvod Tržišno privređivanje, u kome su privredni subjekti korporacije/ kompanije/preduzeća pokretači tržišta a menadžeri pokretači proizvodnje/usluživanja, nameće potrebu za menadžmentom kao efikasnim načinom osiguranja dugoročne profitabilnosti, koji se javlja kao neophodnost. Racionalne pretpostavke strateškog planiranja i strateškog upravljanja naglašavaju potrebu edukaciju iz domena teorije i prakse menadžmenta. Menadžment se definira kao skup procesa planiranja i upravljanja koji omogućuje da složen/ kompleksan sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionira. Djelovanje menadžmenta je usmjereno ka ostvarivanju koristi od potencijala korporacije/kompanije a to su materijalni resursi (finansijski kapital), nematerijalni resursi (intelektualni kapital), kao i organizacijska sposobnost, koja se definira kao resurs/ kompleks kombinacije ljudi, procesa, i sredstava, koji organizaciji osiguravajaju efikasnu transformaciju inputa u outpute. Fenomen menadžmenta će ostati osnovna i dominantna institucija zapadne civilizacije, sve dok ona bude postojala (Peter Drucker). Osnovna načela, vezano za menadžment, Fredericka W. Taylora odnose se na:  organizirano individualno znanje (znanstvenost/nauka),  rad da bi se ostvario maksimalni output (a ne ograničeni), i  maksimalni razvitak svih zaposlenih radi prosperiteta njih samih i njihove korporacije/ kompanije. Menadžment je nastao je kao regulator nereda koji se pojavio u kompanijama u SAD krajem 19. vijeka, a postao savremena priča 20. vijeka o uspjehu zapadnog svijeta. Novi model menadžmenta je obilježje početka 21 vijeka, koga karakterizira intelektualni kapital i nova ekonomija. U ovom poglavlju će biti riječi o procesu i razvoju menadžmenta, oblicima organiziranja, korporativnom znanju i djelovanju menadžmenta na strateškom, funkcionalnom, i operativnom nivou. 2. Menadžment proces Menadžment je kompleksan proces, putem koga menadžeri kao učesnici toga procesa usklađuju i koordiniraju ljudske (nematerijalne) sa ostalim resursima (materijalnim) i organizacijskim sposobnostima, kao specifičnim resursom. Pod menadžerskom ulogom se podrazumijeva specifičan način obavljanja i ostvarenja menadžerskih funkcija, odnosno ponašanja koja proizilaze iz same menadžerske pozicije, odnosno iz samog formalnog autoriteta i statusa kojeg ima menadžer u vođenju korporacije/kompanije.


25


Osnova menadžmenta su procesi usmjereni na strateško planiranje i strateško upravljanje. Strateško planiranje se razvilo kao proces, koji se dosta dobro uklapa u proces strateškog menadžmenta. Uloga strateškog upravljanja je da stvori pretpostavke i osigura uslove za efikasnu implementaciju strategije koja je postavljena strateškim planiranjem. Strateškim upravljanjem se uspješno ostvaruju planirani rezultati uz optimalno korištenje resurasa, pri čemu se koriste standardi za sistematizirano i kodificirano poslovanje, koji osiguravaju efikasnu implementaciju strategije planiranja. Između rukovođenja i menadžmenta stavlja se znak jednakosti. Međutim, rukovođenje, čiji je sinonim direktor je priča nastala u našim prostorima koja se zasniva na autoritetu (položajnom znanju), koji se dobija kao pravo, a koji zapostavlja sposobnosti i vještine. Nedostatak menadžerske energije u vidu sposobnosti moći i uticaja rezultira nesposobnošću držanja strateške kontrole nad povjerenim zadacima, što se odražava kao neefikasnost u privredi i državnoj upravi. U rukovođenju postoje ljudi koji vrlo efikasno obavljaju poslove koje uopšte ne bi trebalo obavljati, dok menadžment zahtjeva da se rade prave stvari na pravi način i u pravo vrijeme. Šta je to što je rukovođenu nedostojalo da bi predstavljao efikasan mehanizam za upravljanje korporacijama/kompanijama? Odgovor je jednostavan strategija u planiranju i kultura u organiziranju, odnosno upravljanju. Rukovođenje karakterizira položajno znanje, a menadžmet: kompetencije, odnosi, vrijednosti, inovacije, procesi, kultura, vođenje. Menadžment u dužem periodu se zasnivao na upravljanju (sinonim za menadžment), odnosno na operativnom menadžmentu. Ono što je nedostajalo menadžmentu je funkcionalnost, kojom se grade konkurentske prednosti, menadžerske sposobnosti, i poslovnost koja proizilazi iz menažerske snage da konkurentske prednosti iskoriste za sticanje bolje tržišne (strateške) pozicije, a koja mora odgovoriti na sve veću zahtjevnost korisnika/kupca, oštre konkurencije, i ubrzanja poslovanja/biznisa. 3. Razvoj menadžmenta Razvoj menadžmenta se vezuje za razvoj funkcija menadžmenta. Osnovne funkcije planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje, i kontrola, predstavljaju proces na čijoj je osnovi nastao sveobuhvatniji proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja, koji nosi naziv strateški menadžment. Današnji model menadžmenta u svijetu za osnovne ciljeve uzima povećanje operativne efikasnosti gdje god je to moguće i drastično smanjenje troškova. Suština menadžmenta sastoji se u sposobnosti da se ciljevi korporacije/kompanije ostvaruju uz pomoć ljudskih resursa (humani kapital), čija znanja, sposobnosti, i vještine su nužne da bi se adekvatno upravljalo raspoloživim materijalnim resursima u cilju postizanja visokog kvaliteta, rasta, zadovoljstva korisnika i motivacije zaposlenih. Ostvarivanje biznisa podrazumijeva sposobnost upravljanja promjenama. Promjene su naročito izražene u menadžmentu. Novi model menadžmenta uvažava činjenicu da su neophodne nove forme i oblici planiranja i upravljanja. U skladu sa ovim promjenama neophodno je da se korporacije/kompanije, kao poslovni sistemi, udružuju u nove oblike, kako bi tržištu ispuručile kompletan set proizvoda/usluga po zahtjevu korisnika/kupca.

26



4. Oblici organiziranja Udruživanjem kompanija nastaju korporacije u kojima se uvode i podržavaju nove metode rada, koje podstiču transformaciju individualne sposobnosti u organizacijske (kolektivne) vrijednosti, a uklanjaju faktori koji sprečavaju optimalno korištenje postojećih potencijala. U svim promjenama, o kojima je bilo riječi, važnost korporativnog znanja izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Kompanije samostalno ili udružene u korporacije se fokusiraju na slobodu djelovanja koja omogućava kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje, i preuzimanje rizika, kao i na temeljne djelatnosti, koje usmjeravaju organizacijsko djelovanje ka boljoj budućoj tržišnoj poziciji i ka utvrđivanju kritične pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti. Pokretanje funkcioniranja modernih korporacija/kompanija temelji se sve više na znanju, odnosno na intelektualnom kapitalu, sl.1. Stoga se menadžment mora fokusirati na sticanje znanja koje će biti u funkciji stvaranje dodatne vrijednosti koja se ugrađuje u proizvode/usluge. Korporacijama/ kompanijama trebaju da upravljaju strateški menadžeri/lideri koji podstiču funkcionalne i operativne menadžere, i izvršne kadrove (zaposlene) motivirajući ih tako što nagrađuju njihove ideje i njihovo vizionarstvo. Oblici dodatne vrijednosti postaju temelji tržišnog nadmetanja i stvaranja novih modela planiranja i upravljanja.

Sl.1. Intelektualni kapital Faktori koji omogućuju profitabilno poslovanje unutar korporacije/kompanije koji imaju za cilj ostvarivanje visoke konkurentnosti, sve se više usmjeravaju ka unapređenju intelektualne imovine. Svaka korporacija/kompanija raspolaže znanjem, kompetencijama, vrijednostima, i


27


prepoznatljivostima koje treba pretvoriti u vrijednosti na tržištu. Ono što može doprinijeti konkurentskoj prednosti, podizanju produktivnosti i povećanju tržišne vrijednosti, nije izbor već potreba. Stoga se menadžment mora fokusirati na bazne djelatnosti za stvaranje nove dodatne vrijednosti i slobodu djelovanja koja omogućuje kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje i preuzimanje rizika, što ima za cilj stvaranje profita, fleksibilnije planiranje i upravljanje. Tržište postaje dinamično, ono za sobom povlači uključivanje novih znanja i novih tehnologija u oblasti organizacije, proizvodnje/usluživanja, uvažavajući različite forme i tipove tržišta i kapitala. Pri tome svaka korporacija/kompanija stvara za sebe što bolju poziciju na tržištu. Kako se privredni rast sve se više temelji na uslužnim djelatnostima, na kvalifikacijskoj zahtjevnosti rada, na znanju i zahtjevnim tehnologijama, na smanjenju udjela neobrazovanih radnika, to u tržišnoj vrijednosti sve više dolazi do izražaja nematerijalna komponenta, odnosno intelektualni kapital, koji je nevidljivi stvaralac bogatstva, koji se stvara putem znanja transformiranog u djela koja imaju vrijednost, a valoriziraju se kao kapital na tržištu. 5. Korporativno znanje Korporacije/kompanije u cilju učinkovitog upravljanja koriste znanja do kojeg dolaze prikupljanjem, organiziranjem i održavanjem odgovarajućih informacija (korporativno znanje). Za sticanje korporativnog znanja ključnu ulogu ima intelektualni kapital1 od koga potiču koristi prikazane na sl.2. Korporativno znanje uključuje kolekciju poslovne inteligencije2, kao značajnu komponentu upravljanja znanjem, koja predstavlja skup metoda koje korporacijama/kompanijama omogućuju da iskoriste informacije koje posjeduju i na temelju njih steknu bolji uvid u prirodu svog poslovanja, što im omogućuje donošenje kvalitetnih odluka, koje dovode do većih ili manje opipljivih prednosti. Proizvodi/usluge sve više dobijaju dodatnu vrijednost u koju je pored materijalne uključena i nematerijalna komponenta, odnosno intelektualni kapital. Nova ekonomija3 koristi znanja za stvaranje vrijednosti koje se kapitalizira putem intelektualnog kapitala. Humani kapital postaje faktor poslovanja, koji svoje znanje i sposobnosti investira u korporaciju/kompaniju, pa ga treba u budućnosti smatrati investicijom. Intelektuani kapital postaje ključni resurs savremenog poslovanja, a javlja se u dva pojavna oblika, materijalnom (planovi, nacrti, patenti, licence, baze podataka, priručnici, poslovnici, standardi, računarski programi, itd.) i nematerijalom (znanja, vizije, kompetencije, i sposobnosti djelovanja, sposobnosti rješavanja problema, kulture, itd.). I na kraju treba konstatirati da menadžment predstavlja kapital poslovnih procesa kao komponentu organizacijskog kapitala 1

Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.154-165.

2

Emin Hatunić, Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007., str.17.

3

Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.164-174.

28



Sl.2. Koristi od upravljanja intelektualnim kapitalom 6. Nivoi menadžmenta Strateški menadžment, kao proces, uspostavlja odnos unutar menadžmenta na tri nivoa: strateškom, funkcionalnom, i operativnom, sa tačno definiranim zadacima, što omogućuje da se dizajnira organizacija korporacije/kompanije u kojoj se uređuju: odgovornosti, ovlašćenja, i odnosi između ljudi u skladu sa stručnim, socijalnim i komercijalnim kometencijama, izvorima menadžerske energije i energije izvršnih kadrova, potrebne zaposlenim za obavljanje poslovnih aktivnosti, i sposobnostima održavanja odnosa unutar i van korporacije/ kompanije koji predstavljaju ekonomsku kategoriju stvaranja vrijednosti sa ciljem postizanja dodatnih vrijednosti. Ova tri nivoa menadžmenta osiguravaju uspješno djelovanje korporacije/kompanije, što daje za rezultat performanse koje se osvaruju interakcijom vizionarskih sposobnosti strateških menadžera, funkcionalnih sposobnosti menadžera na funkcionalnom i operativnih sposobnosti menadžera na operativnom nivou menadžmenta.


29


6.1. STRATEŠKI NIVO MENADŽMENTA Na strateškom nivou menadžmenta djeluju strateški menadžeri, čiji je bitan elemenat artikulacija vizije i misije, koja se prenosi na sve zaposlene, kako bi pospješila konkurenciju van (na tržištu) i unutar korporacije/kompanije (između menadžera), iz koje proizilazi dugoročna profitabilnost. Ovaj nivo menadžmenta obezbjeđuje korporaciji/kompaniji stvaranje skladnih i višestrukih efekata između strategije i organizacije. Zbog toga strateški menadžment mora imati dobro definiranu strategiju, koja će se implementirati savremenim upravljačkim sredstvima. Korporativno upravljanje4, o kome će više riječi biti u četvrtom poglavlju, usmjerava i motivira strateški menadžment, da pronađe načine podsticanja za veće ulaganje (investiranje) u razvoj ljudskog (humanog) kapitala i u razvoj fizičkog kapitala specifičnog za svaku korporaciju/kompaniju. Dalje, pored štićenja vlasničkog kapitala, zadatak strateškog menadžmenta je da ostvaruje ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, tako što obezbjeđuje da kontrolni sistem, odnosno strateška kontrola, stimulira efikasno korištenje nematerijalnih i materijalnih resursa. Konkretno strateški menadžment je zadužen za formulaciju strategije, kao fazu strateškog planiranja, u kojoj su pored obaveza definiranja strateških inputa (vizije, misije, ciljeva, politike), posebno zadužen za analizu vanjskog okruženja sa ciljem identificiranja faktora koji korporaciji/ kompaniji stvaruje prilike koje treba iskoristiti pomoću snaga unutrašnjeg okruženja, i za implementaciju strategije, kao fazu strateškog upravljanju, u kojoj su strateški menadžeri zaduženi za dizajniranje organizacijskog koncepta u kojem je organizacijska struktura pod nadzorom kontrolnog sistema, koji uključuje pored strateške kontrole, i vrednovanje performansi i dostignutih ciljeva. Strateški menadžeri/lideri svoje aktivnosti trebaju fokusirat na stvaranje (kreiranje) vrijednosti koje čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i konkurentske prednosti. Oni su zaduženi za stvaranje ključnih vrijednosti korporacije/kompanije, kao što su: • način međusobnog odnosa menadžera, • način vođenja poslovanja, • način organizacijskog oblika koji se izgrađuje u korporaciji/kompaniji. Korporativno upravljanje treba da motivira strateške menadžere za veće samopouzdanje kako bi mogli motivirati preduzetničko ponašanje funkcionalnih i operativnih menadžera i kako bi dali veću podršku naporima uvođenja promjena u organizaciji. Vrijednosti držanja strateških menadžera u korporaciji/kompaniji odnose se na: • nesebičnost: strateški menadžeri trebaju djelovati isključivo u interesu korporacije/ kompanije, • integritet: strateški menadžeri ne smiju stvarati bilo kakve obaveze koje bi mogle uticati na interes korporacije/kompanije, • objektivnost: strateški menadžeri trebaju stvarati obaveze koje su u interesu korporacije/ kompanije, • odgovornost: strateški menadžeri trebaju biti odgovorni za definiranje strategije, organizacijskog koncepta i strateške kontrole, • otvorenost: strateški menadžeri trebaju dati razloge za obavljanje poslovnih aktivnosti/ zadataka za koje su odgovorni kad se to od njih zahtjeva. 4

Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, Tuzla, Off-set, 2009., str.24-43.

30



• •

iskrenost: strateški menadžeri trebaju interes korporacije/kompanije pretpostaviti privatnom interesu. vođenje: strateški menadžeri trebaju voditi korporaciju/kompaniju tako da promoviraju uspješnost koja se vezuje za ostvarene performanse/rezultate.

6.2. FUNKCIONALNI NIVO MENADŽMENTA Funkcionalna orijentacija korporacije/kompanije se obezbjeđuje putem funkcionalnog nivoa menadžmenta, koji je zadužen za sticanje/građenje konkurentskih prednosti i razvoj menadžerskih sposobnosi. Za funkcionalnost korporacije/kompanije su zaduženi funkcionalni menadžeri. Na ovom nivou menadžmenta obavezno se organizira marketing, upravljanje ljudskim resursima, i razvoj i istraživanje. To su tri ključne funkcije za sticanje temeljnih i održivih konkurentskih prednosti, koje se odnose na odgovornost prema korisniku, efikasnost, kvalitet, inovativnost i za upravljanje intelektualnim kapitalom. Ključne menadžerske sposobnosti se osiguravaju putem funkcije upravljanja ljudskim resursima, a odnose se na kompetencije (stručnu, socijalnu, komercijalnu), sposobnosti moći i uticaja kao izvora menadžerske energije, organizacijsku sposobnost koja uključuju održavanje odnosa među zaposlenim, baziranim na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju, koji korporaciji/kompaniji donose ekonomske efekte. Funkcionalni menadžment je zadužen za izradu funkcionalnih strategija pojedinih funkcionalnih područja korporacije/kompanije, koje predstavljaju input za poslovnu (konkurentsku) strategiju za koju je zadužen strateški menadžment. 6.3. OPERATIVNI NIVO MENADŽMENTA Operativni menadžment ima operativnu ulogu u implementaciji strategije, bilo da se radi poslovnom planu koji se pravi na osnovu procesa strateškog planiranja ili strateškog menadžmenta. Za implementaciju planiranih aktivnosti odgovorni su operativni menadžeri, koju moraju posjedovati stručne kompetencije vezanu za nadležnost djelovanja i socijalne kompetencije kako bi znali motivirati ljude za ispoljavanje svojih sposobnosti, kako pojedinačno tako i u timskom radu. Operativni menadžeri trebaju birati izvršioce (izvršne kadrove) za obavljanje poslovnih aktivnosti u domenu nadležnosti za koju su odgovorni, a ne da to, kako je to uobičajeno, vrše strateški ili funkcionalni menadžeri. Oni potpisuju poslovni plan, obavezujući se da će odgovorno izvršiti sve planirane aktivnosti u domenu svoje nadležnosti. Ova odgovornost im omogućava da organizacijsku strukturu popunjavaju sa izvršnim kadrovima koji posjeduju tražene menadžerske sposobnosti. Posebno su operativni menadžeri zaduženi za trošenje budžeta za koji su odgovorni, kako bi planirane aktivnosti doveli do željenih performansi/rezultata. Njihova ključna uloga je u koordinaciji aktivnosti kojima se planirane poslovne aktivnosti mogu efikasno implementirati. Operativni menadžment je priča o kojoj je napisano mnogo knjiga, ali bez strateškog i funkcionalnog menadžmenta, ne mogu se ostvariti performanse sa kojima bi korporacija/kompanija bila dugoročno profitabilna.


31

FUNKCIJE MENADŽMENTA

Poglavlje 2 Funkcije menadžmenta 1. Uvod U prvom poglavlju bilo je riječi općenito o menadžmentu sa naglaskom na proces i razvoj menadžmenta, korporativno znanje i na nivoe menadžmenta, dok se u drugom poglavlju razmatraju funkcije menadžmenta, koje osiguravaju funkcionalnu i poslovnu orijentaciju korporacije/kompanije djelujući kao osnovne i karakteristične funkcije. sl.3.

Sl.3. Funkcije menadžmenta Osnovne funcije su: planiranje, organiziranje/organizacija, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontrola. Karakteristične funkcije su: odlučivanje, komunikacija, motivacija, koordinacija, marketing i odnosi s javnošću.


33


2. Osnovne funkcije Osnovne funkcije predstavljaju proces kojim se sa planiranjem postavljaju ciljevi i zahtjevi da se ti ciljevi ispune, a organiziranjem, upravljanjem i vođenjem se zahtjevi planiranja ispunjavaju, s tim da kontrola ima zadatak da kontrolira da li su ti zahtjevi korektno izvedeni i da djeluje korektivno u slučaju odstupanja od zahtjeva planiranja. Aktivnosti procesa osnovnih funkcija su međusobno i interaktivno povezane sa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti. U ovom procesu interaktivnost je ostvarena putem kontrole koja prati ispunjavanje zahtjeva planiranja kontrolirajući svaku aktivnost upravljanja pojedinačno. Razumijevanje procesa ovisi o shvatanju zahtjeva koje postavlja jedna aktivnost i odgovora na te zahtjeve od sljedeće aktivnosti u procesu. To znači da planiranje postavlja zahtjeve na organizaciju, a organizacija odgovara na zahtjeve i postavlja zahtjeve na aktivnost upravljanja ljudskim resursima, sl.4.

Sl.4. Proces osnovnih funkcija Ključne aktivnosti procesa osnovnih funkcija su aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i vođenje, kojima se ispunjavaju zahtjevi planiranja a odnose se na: kompetencije, menadžersku

34



energiju (autoritet, moć, uticaj), i stvaranje/građenje odnosa zasnovanih na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. U ovom procesu treba istaći značajnu ulogu kontrole koja je interaktivno povezana sa planiranjem i ostalim aktivnostima procesa osnovnih funkcija. Ona kontrolira izvršenje zahtjeva planiranja za svaku aktivnost upravljanja pojedinačno sa ciljem osiguranja da se planirani ciljevi ostvare, u čemu ključnu ulogu imaju: organizacija i vođenje. 2.1. Planiranje Planiranje u svim procesima menadžmenta predstavlja prvu aktivnost bez koje ne može početi upravljanje. Ova konstatacija se odnosi ne samo na planiranje kao funkciju menadžmenta, već i na planiranje kao proces strateškog planiranja i na planiranje kao aktivnost procesa strateškog menadžmenta. Iz ovoga se zaključuje da je moguće upravljati samo sa unaprijed planiranim poslovnim aktivnostima. Planiranjem se traži odobrenje za sve poslovne aktivnosti sa ciljem stvaranja jasnih osnova za kvalitetno odlučivanje. Ovom aktivnoću se postavljaju ciljevi i zahtjevi za njihovo dostizanje. Kada se radi o poslovnom planiranju tada je glavna odrednica plana strategija, a to znači da se kod planiranja moraju uzeti obzir analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja i aktivnosti usmjeravanja vizije i misije. Da bi se planirane poslovne aktivnosti realizirale, strategija postavlja zahtjeve na organizaciju sa kojom počinje proces upravljanja. Ovi zahtjevi moraju imati strateško opredjeljenje a to ukazuje da i ciljevi moraju imati strateški karakter. Da bi ciljevi imali strateški karakter treba da budu postavljeni u skladu sa misijom, koja je transformirana iz vizije. Tako planiranje, u kome je strategija ključna komponenta, postaje strateško na duži rok (dugoročno planiranje sa najmanjim rokom od tri godine). To omogućuje da se planiranjem unaprijed određuje smjer kojim će korporacija/kompanija ići i akcije koje će preduzimati. Strateško planiranje se ostvaruje svake poslovne godine putem poslovnog plana/biznis plana kojim se osiguravaju glavna područja na kojima će se zasnivati ciljevi i dugoročna strategija razvoja. Poslovni plan predstavlja ključ upravljačkog procesa koji omogućuje da se usmjere materijalni i nematerijalni resursi i organizacijske sposobnosti, u kontroli i nadgledanju razvoja korporacije/ kompanije. 2.2. Organiziranje/organizacija Organizacija ima temeljnu ulogu u svim procesima ljudskog djelovanja. Ova aktivnost upravljanja se manifestira kao djelatnost menadžmenta sa kojom počinje proces upravljanja. Nastaje kao izravna posljedica ljudske želje za stvaranjem vrijednosti. U organizaciji se uspostavljaju organizacijske strukture veza koje osiguravaju da proces upravljanja potpomognut organizacijskom kulturom nesmetano funkcionira. Zadatke/poslovne aktivnosti korporacije/kompanije izvršavaju zaposleni/izvršni kadrovi, dakle skupina ljudi. Društvo posredstvom korporacija/kompanija stvara vrijednosti koje pojedinac ne može


35


sam proizvesti. Korporativno organiziranje predstavlja društveni mehanizam, koga čine ljudi i skupine ljudi. Kako bi proizveli/usluživali, ljudi uspostavljaju interakciju unutar korporacije/kompanje putem komunikacije. Povezanost organizacije i komunikacije ukazuje da je komunikacija skupa sa koordinacijom ključna odrednica oblikovanja organizacije svake korporacije/kompanije. Svrha organiziranja u jednoj korporaciji/kompaniji da se implementira/realizira sve ono što je planirano. Otuda je neraskidiva međusobna veza između planiranja/strategije i organizacije koja djeluje kao instrument za ostvarivanje planiranja u praksi. Prema definiciji organizacija u korporaciji/kompaniji postoji sa svrhom stvaranja vrijednosti. Definirajući korporaciju/kompaniju u društvenim okvirima, proizilazi da je važan element organizacije u korporaciji/kompaniji upravo organizacijska kultura. Ona je temeljni element ne samo organizacije nego i komunikacije. Organizacijski ciljevi trebaju biti komunicirani unutar korporacije/ kompanije, ali i izvan nje kako bi ona sa svojom organizacijskom strukturom i organizacijskom kulturom privukla investitore, zaposlene, dobavljače, menadžere i korisnike/kupce. U svim korporacijama/kompanijama postoje dvije vrste organizacijskih struktura, neformalne i formalne, koje su povezane s komunikacijom. Formalna organizacijska struktura ima vertikalnu i horizontalnu podjelu rada, isto tako ima i vertikalne i horizontalne oblike komunikacije. Horizontalna komunikacija se odnosi na komunikaciju s kolegama i sebi ravnima koji su u organizaciji na istom horizontalnom nivou. Organizacijom se stvaraju pretpostavke i osiguravaju uslovi za implementaciju planiranih ciljeva. Ova funkcija se uklapa u proces osnovnih funkcija kao aktivnost pomoću koje menadžment stvara dodatnu vrijednost koja se iskazuje putem organizacijske sposobnosti. Kako organizacija u procesu osnovnih funkcija slijedi iza planiranja, to je njena ključna uloga da ispuni zahtjeve planiranja, a koji se odnose na odgovornosti, ovlaštenja i odnose među ljudima (zaposlenim). Kada se radi o strateškom planiranju tada organizacija ispunjava zahtjeve strategije. Dakle organizacija se pravi po zahtjevu strategije. To znači da organizacija mora stvoriti pretpostavke i osigurati uslove da se strategija efikasno implementira. Za ispunjavanje tih pretpostavki i uslova ključne komponente organizacije su, upravo, organizacijska struktura i organizacijska kultura. Tako se organizacijskom strukturom uređuju odgovornosti, ovlaštenja i odnosi među zaposlenim, a organizacijskom kulturom kompetencije, izvori menadžerske energije, odnosi među zaposlenim koji su zasnovani na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju, kao uslovom da se sukobi stilova i interesa transformiraju u konstruktivni konflikt koji će rezultirati ekonomskim efektima. Vidimo da struktura i kultura organizacije predstavljaju proces u kojem struktura ispunjava zahtjeve planiranja i postavlja zahtjeve na kulturu, a kultura postavlja zahtjeve na upravljanje ljudskim resursima. Kulturom se ispunjavaju zahtjevi organizacijske strukture za kompetenicijama, izvorima menadžerske energije i odnosima među ljudima kojima se stvara dodatna vrijednost. Organizacijsku strukturu treba oblikovati tako da se komunikacija i koordinacija u korporaciji/ kompaniji odvijaju na što manjem broju nivoa upravljanja, a što većom širinom kontrole. Kako kulturu posjeduju ljudi, to zahtjeve kulture ispunjava aktivnost upravljanja ljudskim resursima.

36



2.3. Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje ljudskim resursima je najvažnija aktivnost procesa osnovnih funkcija, ali i stateškog planiranja i strateškog menadžmenta, Ova aktivnost se uključuje u proces međusobnim povezivanjem sa kulturom organizacije sa jedne (ulazne) strane i vođenjem sa druge (izlazne) strane. Ova aktivnost ispunjava zahtjeve organizacije, odnosno organizacijske kulture na kompetencije, izvore menadžerske energije i na svaranje odnosa iz kojih proizilaze ekonomski efekti, a postavlja zahtjeve na vođenje koji se odnose na menadžerske sposobnosti. Upravljanje ljudskim resursima je funkcija menadžmenta putem koje se obezbjeđuju kadrovi koji popunjavaju organizacijsku strukturu koji su putem učenja/obrazovanja ili kurseva ili obuke stekli organizacijsku kulturu. Stoga, ova aktivnost ima ključnu zadaću u obrazovanju (obuci) kadrova. Sa njom se stiču znanja potrebna za posjedovanje kompetencija (stručne, socijalne, komercijalne), osiguravaju potrebe za menadžerskom energijom i energijom izvršnog osoblja koja je neophodna za izvršavanje planiranih poslovnih aktivnosti i osiguravaju sposobnosti za stvaranje dobrih odnosa među zaposlenim. Obučeni kadrovi postaju pogodni za obavljanje aktivnosti svojeg djelokruga rada/nadležnosti. Ovim kadrovima se daju ovlašćenja putem statusa/radnog mjesta. To znači zaposlenim u menadžerskoj i izvršnoj strukturi, koji posjeduju kompetencije (odgovornost) i izvore energije moć i uticaj se dodjeljuju ovlaštenja za izvršavanje planiranih aktivnosti (poslova i zadataka) u skladu sa zahtjevima organizacijske strukture. Ispunjavanjem zahtjeva organizacijske kulture ispunjavaju se uslovi za odgovornost putem kompetencija i odgovornost putem izvora menadžerske energije koja je potrebna za obavljanje planiranih aktivnosti. To znači da se menadžeru daje ovlaštenje/autoritet vezano za nadležnost za koju je odgovoran, a odgovoran je ako posjeduje kompetencije i izvore menadžerske energije u vidu sposobnosti moći i uticaja, kao i sposobnosti za održavanje dobrih odnosa između zaposlenih. Za izvršne radnike to znači dodjeljivanje zadataka za koje je potrebna isključivo stručna kompetencija uz posjedovanje izvora energije potrebne za izvršavanje dodijeljenih aktivnosti, kao i sposobnosti rada timovima, odnosno socijalna kompetencija. Da zaključimo, upravljanje ljudskim resursima je aktivnost procesa osnovnih funkcija koja je zadužena za ispunjavanje zahtjeva organizacije, tačnije organizacijske kulture, a to su kompetencije, izvori menadžerske energije koji se odnose na sposobnosti moći i uticaja i sposobnosti uređivanja odnosa koji imaju ekonomske efekte. Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je razvoj kadrova u pogledu kompetencija koje su potrebne zaposlenim za efikasno obavljanje aktivnosti (zadataka) koji su im dodijeljeni u poslovnom planu i građenje odnosa među ljudima iz kojih prozilaze vrijednosti koje utiču na uspješnost poslovanja korporacije/kompanije. Dobri odnosi među zaposlenim proizilaze iz međusobnog poštovanja i uzajamnog povjerenja, što je uslov da konflikti na bazi sukoba stilova i na bazi sukoba interesa budu konstruktivni. Ovim se obezbjeđuje unutrašnje/interno povezivanje (integracije) korporacije/kompanije uz manje trošenje energije. A manje trošenje energije na unutrašnje povezivanje znači da ostaje više energije za vanjske integracije. Ovim se obezbjeđuje uspješnost u poslovanju, koja je veća ako se manje energije troši na unutrašnje integracije/povezivanje.


37


Ova aktivnost procesa osnovnih funkcija je općenito zadužena za izgradnju stručnih, socijalnih i komercijalnih kompetencija, dok se izvori menadžerske energije obezbjeđuju putem aktivnosti vođenja, a odnose se na sposobnosti moći, a posebno uticaja. Stoga aktivnost upravljanja ljudskim resursima postavlja zahtjeve na vođenje u pogledu menadžerskih sposobnosti. 2.4. Vođenje Vođstvo je interpersonalna vještina menadžera kojom se promoviraju i podržavaju takva načela vođenja koja će biti primjer i kojima se stvara vrijednost. Vođenje povezuje humani sa strukturalnim kapitalom. Predstavlja jednu od četiri komponente kojom se osigurava strukturalni kapital. U strateškom menadžmentu vođenje je aktivnost kojom se obezbjeđuje slijeđenje bez uticaja autoriteta kao prava i moći kao sposobnosti. Ova aktivnost osigurava dobre odnose među zaposlenim, koji rezultiraju ekonomskim efektima. Upravo putem vođenja se razvijaju ključne menadžerske sposobnosti. Vođenje se bavi promjenama koje proizilaze iz vizije. Stoga su za uspješno vođenje potrebna sofisticirana znanja, koja mogu pridobiti podređene za promjene i motivirati ih za ostvarenje postavljenih ciljeva. Uz vođenje je vezana socijalna interakcija i saradnja sa ljudima, uticaj na ponašanje drugih. Vođa mora posjedovati izvore menadžerske (duhovne, životne) energije moć i uticaj. Vođom se nazivaju oni ljudi koji su spontano i dobrovoljno primljeni i prihvaćeni od grupe, sposobni da adekvatno izražavaju osjećanja i težnje grupe, sposobni da uspostave socijalnu ravnotežu i distancu približno jednaku prema svim članovima, sposobni da svoj autoritet izvedu iz autoriteta grupe, održavaju grupnu disciplinu koja proizilazi iz pritisaka same grupe. Moć vođe ovisi od sposobnosti da se zaposleni nagrađuju ili kažnjavaju bez uticaja autoriteta (ovlašćenja), a uticaj karakterizira vođu koga ljudi slijede bez uticaja autoriteta i moći. Ako vođa ima dobre odnose, uživa poštovanje i povjerenje, nezavisno od autoriteta, kao prava, tada će biti uspješan, u protivnom, vođa poseže za legitimnim, prinudnim sredstvima koja mu dopušta ovlaštenje, odnosno autoritet, kao pravo a ne sposobnost. 2.5. Kontrola Kontrolom, kojom se završava proces osnovnih funkcija se utvrđuju odstupanja od planiranih ciljeva, vrednuju performanse i dostignuti ciljevi. Ovom aktivnoću procesa osnovnih funkcija se mjerenjem kontrolira izvršenje poslovnih aktivnosti poslovnog plana. Planiranje i kontrola se pojavljuju kao međusobno povezane aktivnosti. Kontrola olakšava ispunjenje planova i upućuje na mjere korekcije. Stoga se predhodno uspostavljaju standardi (detaljni izrazi ciljeva, mjera prihvatljivih rezultata), kako bi se mogli uporediti za izmjerenim rezultatima. U toku mjerenja vrši se upoređivanje rezultata sa uspostavljenim standardima. U slučaju nepodudaranja rezultata preuzimaju se korektivne aktivnosti. Za kontrolu se može reći da izvršava svoje zadatke uspješno, ako se djelovanje organizacije, upravljanja ljudskim resursima i vođenja, ostvaruje prema očekivanju. Sredstva kontrole su inspekcijski zapisnici i izvještaji, koji ukazuju na ispravljanje pojedinačnog

38



i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da aktivnosti poslovnog plana (događaji) teku po planu. Rezultat kontrole mora imati mjeru za odstupanja od plana, za složenije situacije traži se reorganizacija, premiještanje izvršnog osoblja/menadžera, ili njihovo obrazovanje za željene zadatke, ili je pogreška nastala usljed nedostatka usmjeravanja i motivacije. Kontrola, kao strateški proces, pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o korporaciji/ kompaniji i omogućilo strateškom menadžmentu da reagira u pravcu dostizanja strateških ciljeva, kako bi se uspješno implementirala strategija poslovnog plana. Ova aktivnost procesa osnovnih funkcije je međusobno povezana sa planiranjem, a interaktivno sa organizacijom, upravljanjem ljudskim resursima i vođenjem. Kontrolom su obuhvaćena sva zbivanja vezana za ostvarivanje rezultata/performansi u dostizanju planiranjem postavljenih ciljeva. Ova aktivnost olakšava ispunjenje planova i upućuje na mjere korekcije, kao i na ostvarene performanse/dostignute ciljeve. 3. Karakteristične funkcije 3.1. Odlučivanje Pod poslovnim odlučivanjem se podrazumijeva proces u kojem se vrši izbor između više alternativnih rješenja da bi se riješio poslovni problem. Različiti pristupi odlučivanju, uglavnom, proizilaze iz procesnih modela. Odlučivanje je proces koji sadrži dvije aktivnosti: donošenje odluka i sprovođenje odluka. Aktivnost donošenja odluke sadrži pripreme odluke sa fazama: identifikacija problema, definiranje zadatka, snimanje i analiza postojećeg stanja, traženje alternativnih rješenja problema, vrednovanje svih alternativnih rješenja i donošenje odluke. Aktivnost provođenja odluke odnosi se na implementaciju donošene odluke. Odluka se može definirati kao izbor između više alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih ka ostvarenju definiranog cilja. Prije donošenja odluke treba voditi računa o većem broju faktora, kao što su: da se odluka donosi o trenutno bitnim pitanjima, da se odluka donosi u pravom trenutku, da se donose odluke koje su važne, da se donose vlastite odluke, da se odluke trebaju temeljiti na mišljenjima drugih, izbjegavati krizne odluke, donositi strateške odluke. Što je nivo odlučivanja viši i važnost odluka veća, to su i problemi odlučivanja, u pravilu složeniji i teži. Strateške odluke koje donose strateški menadžeri su najvažnije za korporaciju/kompaniju, zatim slijede odluke koje donose funkcionalni i operativni menadžeri. Jedan od najtežih problema u odlučivanju, predstavlja različito, ekstremno ponašanje menadžera u procesu odlučivanja. Moguće su dvije krajnosti: prva, kada se menadžer koji odlučuje ponaša vrlo ležerno i nije svjestan težine problema, druga, kada menadžer odlučuje sporo, tip menadžera koji uvijek ide na sigurno, i vrlo često zakasni sa odlukom. To je skuplje odlučivanje, jer više angažuje nematerijalne i materijalne resurse. Menadžer prepoznaje odluke koje trebaju biti između ležernosti i sporosti. Brzinu treba povećavati a ležernost smanjivati. Po ovome se prepoznaju uspješni od neuspješnih menadžera. Uspješni


39


menadžeri, koji imaju znanje, iskustvo i intuciju, smanjuju vrijeme između nastanka i uočavanja problema. Najosjetljivije odluke vezane su za promjene u okolini visoke tehnologije. Korporacijama/ kompanijama prijeti opasnosti da ne zapadnu, zbog nepravovremene odluke u tehnološki diskontinuitet, ili se pretvore u okoštale korporacije/kompanije koje se zadržavaju na postojećoj tehnologiji. Uspješni od neuspješnih menadžera, u pogledu odlučivanja u okolini brzih promjena, prepoznaju se tako što uspješni menadžeri: koriste informacije u pravom trenutku i intuitivno sagladavaju problem. Dalje, oni održavaju aktivne sastanke, stalno prate statistiku zaliha, troškova, prihoda, profita, kako bi stalno bili u toku sa svim promjenama, generiraju veći broj alternativnih rješenja, ali ne previše, neuspješni generiraju samo jedno rješenje, traže savjete i konsultacije od svojih saradnika i ostalih koji mogu biti od pomoći pri odlučivanju. Konsultacije se odnosi na slučajeve kada se ne usporava proces odlučivanja. Kada je brzina odlučivanja kritičan faktor u odlučivanju, tada je sporo odlučivanje jednako lošem odlučivanju. Interesantno je razmotriti proces odlučivanja po metodologiji Isaka Adižesa, koji ima pristup zasnovan na sukobu stilova kod donošenja odluka, i sukobu interesa kod sprovođenja odluka. Kvalitet odluke prema ovom autoru zavisi od toga da li su i kako ostvarene sve četiri PAEI funkcije. Dobar strateški menadžment, po Adižesu, u procesu odlučivanja troši energiju za kvalitetno donošenje odluke i efikasno sprovođenje odluke. Inače, odlučivanje u kontekstu strateškog menadžmenta uređuje se politikom u kojem se naglašava konzistentnost odlučivanja. Donošenje odluka se vezuje za formulaciju strategije a sprovođenje odluka za implementaciju odluka, sl.5. Kvalitet donošenja odluke, odnosno odlučivanje ovisi od PAEI stila, koji po Adižesu, posjeduje jedino komplementarni tim menadžera koji se po svojim stilovima nadopunjuju, jer nema menadžera koji posjeduje PAEI stil, što se baziralo na uvjerenju da takva ličnost postoji ili da se može stvoriti. Kod donošenja odluke neophodno je da postoji poštovanje među menadžerima, kao bi se konflikt zbog sukoba stilova, mogao transformirati u konstruktivni konflikt. Isto tako kod sprovođenja (implementacije/realizacije) odluka neophodan uslov je međusobno povjerenje kako bi konflikt zbog sukoba interesa postao konstruktivni konflikt. Komplementarni tim se sastoji od individua koji misle i ponašaju se na različite načine. To stvara konflikt koji je poželjan ukoliko je konstruktivan, odnosno funkcionalan. Timski rad, koji je zasnovan na međusobnom poštovanju i respektu, stvara otpornu kompaniju/korporaciju na probleme koji nastaju sa promjenama iz okruženja. Konflikt je konstruktivan kada dovodi do željenog rezultata. Uslov za to jeste uzajamno poštovanje u vrijeme donošenja odluka, a uzajamno povjerenje u vrijeme sprovođenja odluka. Iz ovoga vidimo da je uzajamno poštovanje u organizaciji neophodno, da bi se konflikt zbog različitih stilova menadžmenta (PAEI) transformirao u konstruktivni i na toj osnovi došlo do kvalitetnog donošenja odluka. Jasne osnove za kvalitetno odlučivanje stvaraju se u poslovnom planu. Kvalitet odluke se cijeni po tome da li se njom postižu željeni rezultati. Dobra odluka obezbjeđuje korporaciji/kompaniji efektivnost i efikasnost na dugi i kratki rok.

40



Prema Adižesu, dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok, što se može izraziti oznakom PAEI5, gdje znači, sl.6.: • P-kratkoročna efektivnost, • A-kratkoročna efikasnost, • E-dugoročna efektivnost, • I-dugoročna efikasnost. Svrha odlučivanja jeste da se odgovori na pitanja: 1. za koga se proizvodi, ko su korisnici/kupci, zašto poslujemo, uloga I? 2. koje su potrebe korisnika (zašto bilo šta preduzimamo), uloga E? 3. šta mi radimo da zadovoljimo potrebe korisnika, uloga P? 4. na koji način zadovoljavamo potrebe korisnika kontinuirano i sa minimumom energije, uloga A?.

Sl.5. Odlučivanje po metodologiji Adižesa 5

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.47-52.


41


Dakle, da bi se donijela kvalitetna odluka menadžment mora posjedovati PAEI stil, koji se vezuje za ličnost, koja treba da je marljiva, posvećena poslu, orijentirana na poslovne aktivnosti/zadatke (p), dobro organizirana, efikasna, podobna i konzervativna (a), kreativna sa globalnim sagledavanjem stvari, spremna na rizik (e), osjećajna priroda okrenuta prema ljudima (i). Međutim takva ličnost, kao smo vidjeli, ne postoji ili je nije moguće stvoriti. Ono što karakterizira PAEI odlučivanje vezano je za donošenje odluka. Tako se proaktivne odluke vezuju za (e), djelotvorne odluke vezuju za (p), efikasne odluke vezuju za (a), i organske odluke vezuju za (i). U PAEI odlučivanju usamljeni jahač je ličnost koja je zadužena za kratkoročnu efektivnost, birokrata za kratkoročnu efikasnost, piroman za dugoročnu efektivnost, i integrator za dugoročnu efikasnost, sl.6.

Sl.6. Karakteristike PAEI oznake Za kvalitetno odlučivanje potreban je komplementarni tim u kojem se stilovi komplementiraju. Prvu ulogu u komplementarnom timu ima „usamljeni jahač“. Ovaj karakter/stil orijentiran ka zadatku, nije u stanju da administrira, nema vizije, nema sposobnosti da svjesno uđe u rizik, nije preduzimljiv, nema osjećaj za ljude, njihove vrijednosti i grupnu dinamiku. Ovo je osoba koja je marljiv radnik usredsređen na to šta sada, a ne kako, kada i zašto. Kod usamljenog jahača nema nikakvih sastanaka. Druga uloga u komplementarnom timu pripada birokrati. Ova ličnost stalno zakazuje sastanke, vodi kompaniju u kontroliranu propast. Po birokrati bolje je biti precizno pogrešan, nego približno u pravu. Obraća pažnju na formu, uredno dolazi na posao i odlazi sa posla na vrijeme, nezavisno od toga šta treba da uradi, njemu nije važno šta rade njegovi podređeni, već kako to rade. Treća uloga u timu pripada piromanu. Ova ličnost stalno kreira nove projekte, mijenja postojeće, ima puno ideja, ne slijedi nikoga, napada druge koji mu se konfrontiraju. Ovaj tip menadžera naprosto mijenja mišljenje, tako da na kraju niko ne zna šta je odlučeno. To je ličnost koja ima globalni pogled,

42



koja vidi veliku sliku, spremna na preduzimanje rizika, ali podređeni nisu u stanju da ga slijede. Što se piroman više upinje da pokrene svoje podređene na akciju, to su oni manje u stanju da ga prate. Jednostavno podređeni čekaju na nove ideje, jer nikada ne znaju kada je kraj novim idejama. Četvrta uloga pripada integratoru. To je ličnost koja nema vlastite ideje, ali je pomni pratlac drugih i njihovih ideja. On ne rukovodi već slijedi druge. Rječ je o ličnosti koja je orijentirana ljudima a ne zadacima. On osijeća u kom pravcu vjetar puše, kako se mijenjaju stvari, onda se u skladu s tim postavlja na čelo. Spreman je na kompromise, na sastanku omogućava svakom da govori, spreman je da sluša. Dakle, ono što je karakteristično za donošenja odluka sa ciljem da se postigne efektivnost i efikasnost na kraći i duži rok, je da strateški menadžment kao komplementarni tim mora posjedovati PAEI stil, kako bi bio u stanju sukob interesa prihvatiti u konstruktivnom konfliktu iz koga će proizaći vizija i vrijednosti, organizacijska struktura i organizacijska kultura, poslovni procesi, i kreativnost ljudi. Različiti stilovi ponašanja podrazumijevaju različite načine mišljenja koji rezultiraju zadovoljavanjem kriterija kvalitetnog donošenja odluka, ali i neminovno dovode do konflikta, koji je pretpostavka za kvalitetno odlučivanje. Različiti stilovi menadžmenta čine jedan tim koji neminovno dovodi do konflikta, koji je neophodan preduslov dobrog odlučivanja, jer ako su svi ljudi istomišljenici, to je najbolji znak da niko ne razmišlja. Ljudi koji ne vole konflikte ne treba da budu menadžeri. Koflikt je jedna od konstruktivnih odrednica na kojoj se bazira Adižesova metodologija. Konstruktivni konflikt je poželjan jer podstiče na dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odlučivanje. Ako konflikt nije konstruktivan, već destruktivan (disfunkcionalan), postaje izvor frustracija koji zaustavljaju razvoj pojedinca i korporacije/kompanije. Nova saznanja doprinose kvalitetu odlučivanja. U komplementarnom timu dolazi do promjene stavova, a predusluv je slušanje ideja drugog. Bez poštovanja konflikt je disfunkcionalan. Pomoću interakcija stilova u komplementarnom timu se dolazi do zajedničkih stajališta. Efikasno sprovođenje odluke ovisi od operativnog menadžmenta. Kvalitet implementacije odluka uslovljen je efektivnošću strateškog menadžmenta, koja se mjeri očekivanim rezultatima, i efikasnošću operativnog menadžmenta, koja se mjeri naporom uloženim u toku sprovođenja odluke. Dobro definirana odluka, u kojoj su zastupljene sve četiri dimenzije PAEI odlučivanja, je preduslov za početak njene implementacije. Model sprovođenja odluka ima značajan uticaj na timski rad, i ličnu i timsku odgovornost. Uzajamno povjerenje u organizaciji je neophodno da bi se problem zbog različitih interesa (capi) transformisao u konstruktivni6. Vidimo da uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje direktno uslovljavaju nivo energije koja se troši u aktivnostima donošenja i sprovođenja odluka. Upravo ovo trošenje energije utiče na uspješnost poslovanja. Menadžer koji posjeduje capi ima autoritet (legalnost) da kaže ljudima da rade, ima moć da ih kazni ili nagradi i može uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga što želi da se uradi. Posjedovanjem capi-a ostvaruje se potpuna kontrola nad nekim zadatkom. Menadžerska efikasnost je funkcija količine capi-a koju menadžer posjeduje u odnosu na autoransu znači da je menadžera 6

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.308-316.


43


određena odnosom između količine stvari, koje drži pod kontrolom, i ukupne menadžerske energije potrebne za izvršenje zadatka. Capi je pokazatelj koliko je energije u izvršavanju zadatka pod kontrolom menadžera. Menadžer može biti efektivan (autoransa prekriva zadatak), ali ne znači i da je efikasan. Menadžer u okviru svoje nadležnosti, odnosno radnog mjesta, u kontekstu odlučivanja mora posjedovati menadžersku energiju koju će utrošiti prilikom donošenja i sprovođenja odluka. Ako menadžer ne posjeduje potrebnu menadžersku energiju (capi) neće imati kontrolu nad djelom svoje odgovornosti a to znači da neće biti u mogućnosti da izvrši planirane aktivnosti iz svoje nadležnosti. 3.2. Komunikacija Komunikacija je proces koji nam omogućava da iskažemo svoja mišljenja, stavove, uvjerenja, a njena srž je misliti i na druge, a ne samo na sebe. Većina naših potreba, i zaista sve što nas čini ljudima, u svojem korijenu ima komunikaciju. Ljudska potreba za ljubavlju i prisnošću nastaje kao rezultat komunikacije. Ljudi brižnost izražavaju riječima i djelima. Oni su odgojeni, socijalizirani, i obrazovani kroz komunikacijski proces. Komunikacija nam pomaže da upoznamo sebe, svoju ulogu u društvu, na poslu, na tržištu. Kvalitet informacije, koja se koristi u komunikaciji (govoru), ovisi o iskrenosti, korisnosti, snage i stvaralačke mogućnosti, bogatstvu našeg riječnika, idejama, kreativnošću kojom prilazimo iskazivanju misli, te našom motivacijom da iskažemo ono što želimo, da zainteresujemo slušatelje. Danas se pojavljuju novi oblici komunikcije putem raznih medija, a ključan je internet, koji omogućuje usluge, kao što su: tokovi medija,Web, e-mail, VoIP, digitalna televizija, i dr. Komunikacija je prisutna u različitim vidovima života. Kada smo na poslu trebamo koristiti komunikaciju koja će se više odvijati u kontekstu strategije, a van posla komunikaciju u kojoj je naglasak na kulturi. Komunikaciju ne treba koristiti kao cilj već kao sredstvo i mehanizam za uspješnost u poslovanju. Poslovna komunikacija predstavlja sposobnost i vještinu koja se stiče kroz procese planiranja i upravljanja (donošenje odluka, rješavanje problema, usluživanje, pregovaranje, vođenje projekata, ...). Nivo komunikacije treba podići na viši stepen na kojem se mogu konflikti svesti na minimum, gdje bi se nesporazumi rješavali dogovorom (funkcionalni/konstruktivni konflikt), a ne sukobom (disfunkcionalni/destruktivni konflikt). Svi se mi trebamo zapitati na kojem se komunikacijskom nivou nalazimo i što možemo napraviti da se naša komunikacija poboljša. Treba težiti boljem govoru kroz učenje od najboljih, kako bi sami postali kvalitetan izvor znanja, koje ćemo moći prenositi na druge putem interpersonalnih vještina. Kako bi se omogućilo potpuno razumijevanje komunikacije s svrhom njenog poboljšanja u akademskom, ličnom, i poslovnom životu, pristupi komunikaciji trebaju biti zasnovani na obostranom razumijevanju i obostranom interesu, na autentičnosti, i na premisama kulture i strategije. Mnoge teorije i praktični savjeti poslovne komunikacije mogu prenijeti gotovo na sve aspekte profesionalnog i ličnog života.

44



Pod komunikacijom se podrazumijeva proces koji uključuje čitanje, slušanje, govor, i pisanje (crtanje). Čitanjem i slušanjem se uči, stiče znanje, što rezultira mišljenjem koje je proporcionalno stečenom znanju (svijest). Misli trebaju biti ispravne, korisne (po mogućnosti stvaralačke, kreativne), i snažne. Osnova govora je mišljenje, stoga govor, pored atributa misli, treba imati i atribute ugodan i skladan. Putem govora (interpersonalna, masovna komunikacija) i pisanja (knjige) se znanje prenosi drugima. Čitanje, slušanje, govor, i pisanje, predstavlju bazne vještine. Za menadžera je najveća sposobnost vještina komuniciranja. Ako dobro pišete i govorite, više ćete izvući iz vaših napora da informirate, usmjeravate, zahtjevate, ako dobro slušate, više ćete naučiti i postići viši nivo pojedinačne sposobnosti. U pristupu komunikaciji značajno mjesto imaju umijeće mišljenja, umijeće govora i umijeće djelovanja. Umijeće mišljenja sastoji se u proizvodnji najmoćnijih misli uz najmanji utrošak duševne (životne) energije. Svaka misao u procesu svog razvoja troši životnu energiju. Najmanji utrošak životne energije nastaje kada se misli proizvode uz najmanji napor, a najveći učinak. Takve misli pomažu razvoju i proizvode najveće dobro za onoga koji tako razmišlja i šire sklad u njegovu okolinu. Ispravna misao proizvodi dobar, skladan, koristan i životno podržavajući učinak. Korisne stvaralačke misli imaju graditeljsku svrhu u životu. Bitno je da duh/um gaji samo korisne i stvaralačke misli tada će djelo biti korisno i plodno, jer je misao temelj djela. Za stvaranje snažne misli treba upotrebiti svu snagu duha, pritom duh treba da bude oslobođen od vezujućeg djelovanja misli. Umijeće govorenja/razgovora sastoji se od govora, u kojem se troši najmanje energije, ispravnog, skladnog, ugodnog, snažnog, korisnog i govorenja na takav način da govornik ostane slobodan i da ga govor ne vezuje. Umijeće govorenja sastoji se u istinitom govoru, ali istovremeno taj govor ne bi smio nikoga vrijeđati. Umijeće ispravnog govorenja ne uključuje samo ispravno mišljenje, nego i vještinu korištenja izraza u skladu sa okolinom. Ugodno govorenje ostavlja utisak i postiže cilj, ako se pritom govori iskreno i istinito, sa odgovarajućom mudrošću. Snaga govora ovisi o snazi misli, o temeljitosti znanja o predmetu govora i o čistoći srca i uma. Govor u kome je transformirano znanje predstavlja vrijednost izraženu u kapitalu imidža. Kapital imidža nastaje iz govora koji predstavlja vrijednost koja govorniku donosi prednost kako za njega tako i za drušvo. Menadžeri koji posjeduju kapital imidža komunikaciju čine uspješnom, odnosno efikasnom i dobrom. Praktična formula je da se govori u skladu sa trenutkom, nivoom prijemljivosti svoje okoline, okolnostima u kojima se nalazi i da se ne nagli u govoru. Kapital imidža se stvara putem vijerodostojnosti (činjenice), koherentnosti (logičnost), konzistentnosti (usklađenost misli, govora, djela), i sihronizovanosti (aktivno slušanje) govornika. Govornu komunikaciju djelimo na interpersonalnu, komunikaciju između dva sagovornika i masovnu ili medijsku komunikaciju, koja može biti interna (intranet) i javna preko skupova, i masmedija. Kao oblici međusobnih odnosa u interpersonalnoj komunikaciji, javljaju se:  rivalizirajuća komunikacija, koju treba izbjegavati,  pozicijska komunikacija, koja polazi od hijerarhije,


45


 dirigovana komunikacija, u kojoj su skriveni uticaji i prividni autoritet,  recipročna komuniciranje, gdje je fleksibilno ponašanje oba partnera u komuniciranju. Da bi plan poslovne komunikacije mogao poslužiti kao autentičan i iskren, potrebno je načine govora analitički, sprovođenje, uvijeravanje, osporavanje, ohrabrivanje, uskladiti sa tonovima govora7. Tonovi pojedinih načina govora su faktografski (činjenice, primjeri, svjedočanstva), kritički (sudovi, primijedbe, osuđivanja), konstruktivni (ističe prednosti umjesto poteškoća), sugestivni (služi se kreativnošću, pretpostavimo da se ostvari), i emotivni (bez patetike, pažljivo dotirati emocije). Da bi se postigla autentičnost u poslovnom komuniciranju treba izbjegavati neuvjerljivo i neuspješno komuniciranje. Da bi komunikacija bila uvijerljiva i uspješna treba govornik biti uvijerljiv, sposoban, i kompetentan i ne smije se predstavljati boljim nego što ustvari jeste. Aktivno slušanje je uslov za efikasnu komunikaciju, a promišljeno slušanje nije ništa drugo do zahtjev da se učimo aktivnom slušanju. Menadžeri, ako žele da budu uspješni u komunikaciji, moraju posjedovati sposobnost komuniciranja što podrazumijeva aktivno slušanje. Vrline aktivnog slušanja su poštivanje drugih, pažnja, vrijeme, uložena energija da se drugi shvate. Aktivno slušanje uvijek mora isticati jedan jedinstven cilj, dopuštajući drugima da budu saslušani, a mi u isto vrijeme utičemo na način koji drugi biraju da nas slušaju. Uspješno komuniciranje, kao dvosmjerni proces, započinje aktivnim slušanjem. Znati aktivno slušati, jednako je znati komunicirati. Za slušanje postoje tri mita komuniciranja: 1. slušanje je prirodan proces koji ide sam od sebe (ne treba dozvoliti komuniciranje koje se odvija pod uticajem ljudi koji nisu naučili slušati), 2. svako može čuti osim slušno hendikepiranih (mozak 10 brži od usta), 3. postoje dva uvjerenja visokog rizika: postoji vrlo jaka tendencija u vjerovanju kako ljudi čuju istu stvar (što je tačno), da je svi na isti način shvaćaju (što je netačno), odnosno ljudi čuju istu stvar, ali za nju nemaju isto razumijevanje. U komunikaciji, slušanje se može odvijati u pet jasno odvojenih planova: 1. kontekstualno slušanje (referentni okvir): 2. distancirano slušanje (podrazumijeva vlastitu upletenosti širi se vlastito slušanje), 3. analitičko slušanje (identificiranje sagovornikovih motiva i prepoznavanje njegovih ciljeva), 4. regulacijsko slušanje (služi postizanju kapitalizacije kojom se omogućuje sagovorniku da se lakše izrazi, potrebno je slušati bez izricanja suda, ali prihvatiti bez odobrenja, te nastaviti sa otvorenim pitanjima), 5. senzibilno slušanje (zahtjev da se opaža ono što je izvan domena verbalnog. Upravljanje periodima šutnje jedno je od najtežih i najnezahvalnijih kod senzibilnog slušanja). Promišljeno slušanje nije ništa drugo do zahtjev da se učimo aktivnom slušanju. Za promišljeno slušanje potrebno je vježbanje šest načina slušanja: • koncentriranje na ono što je upravo rečeno, 7

Emin Hatunić, Korporativno upravljanje i menadžment, Tuzla, Off-set, 2009., str 76.

46



• • • • •

usmjeriti pažnju na ono što sagovornik želi reći kao i pokušati predvidjeti šta će dalje reći, sposobnost razumijevanja istaknutih detalja u sugovorničkoj poruci (dešifriranje poruke i njenog smisla), sažimanje značenja rečenog, potreba provijeravanja i ispitivanja, u sebi, o valjanosti, logičnosti, koherentnosti, paradoksalnosti, šupljina u govoru sagovornika, slušanje na tri nivoa: neverbalnom, verbalnom i vrijednosnom.

Komunikacija je dvosmjerni proces u kome se uspješnost postiže putem efikasne (korisne) komunikacije. Efikasno komuniciranje traži uzajamno razumijevanje sagovornika i obostrani interes, a dobra komunikacija koristi svima, stoga mora biti autentična. Da bi se postigla autentičnost u poslovnom komuniciranju, treba izbjegavati neuvijerljivo i neuspješnu komunikaciju. Da bi komunikacija bila uvijerljiva i uspješna, treba govornik biti uvijerljiv, sposoban, i kompetentan i ne smije se predstavljati boljim nego što ustvari jeste. Komunikacija nije uvijek uspješna. Poruke se izobličuju, pogrešno interpretiraju ili ne stižu do druge strane (primaoca). Uspješnost komuniciranja počinje stvaranjem ideja i strukture, pri čemu se raspon razmatranja kreće od traženja izvora preko provođenja intervjua sve do strukture ideja prije pisanja. Makroaspekti komunikacije odnose se na dokumente u cijelosti, a obuhvataju način i tonove komunikacije. Da bi komuniciranje bilo uvijerljivo i uspješno treba uvažavati druge, u svom izgledu uvijek pokazati ono najbolje a to je uspješnost u pregovaranju i poslovnom ponašanju, iskreno i pošteno ponašanje, gledati sebe očima drugih, iskazati svoje kvalitete, razmisliti o interesima drugih prije reagiranja. Zlatna pravila za autentičnost u komuniciranja zasnivaju se na potrebi uvažavanja drugih, njihovih osjećanja, a može se iskazati akronimom IMPULS: • Izgled-govornik treba nastojati u svom izgledu uvijek pokazati ono najbolje (uspješnost u pregovaranju i poslovnom ponašanju). • Maniri-govornik se nikada ne ponaša sebično (pozitivno ponašanje, korektno i fer ponašanje). • Poštenje-govornik se treba ponašati iskreno i pošteno (između govora i rada treba da postoji podudarnost). • Uvažavanje drugih-govornik se treba posmatrati očima drugih. • Ličnost-govornik treba da iskaže svoje kvalitete. • Stil-govornik treba da razmisli prije nego što kaže (razmislite o interesima drugih i tek onda reagirajte) Da bi komunikacija bila autentična treba izbjegavati sljedeće situacije: • ne smijemo se predstavljati za ono što nismo (obmana), • ne trebamo pokušavati da druge ubijedimo u ono što ni sami ne vijerujemo (pretijerivanje), • ne trebamo reći sve, ali ni prikrivati (prikrivanje), • ne smijemo koristiti jezik aluzija koji imaju oblike parolaštva (dvosmislenost), • ne treba voditi razgovor suprotno preciznom izražavanju (insinuiranje),


47


• •

treba u razgovoru izbjegavati lukavost i prepredenost jer imaju kratak uspjeh (kalkulacija), ne treba da pokušavamo zauzeti hladan i obijektivan stav bez emocija, što komuniciranje čini sterilnim (intelektualizacija), ne trebamo izbjegavati (praktikovati) razgovor tamo gdje postoji nepovjerenje (eskiviranje), ne treba pokazivati oblik licemjera ili znak servilnosti (pretjerana učtivost).

• •

U poslovnoj komunikaciji treba poštovati redoslijed za poslovni razgovor, a to su: • pobuđivanje pažnje kod sagovornika, • izazivanje interesa, • podsticanje želje, i • kretanje u akciju. U komunikaciji treba koristiti plan djelovanja koji će obezbijediti obostrano razumijevanje. Stoga poslovne razgovore treba uskladiti sa planom djelovanja, a posebno se to odnosi na masovnu komunikaciju, što uključuje: • postavljanje okvira za razgovor, • identificiranje mogućih pitanja auditorija, • razvoj sadržaja ostvarivanjem cilja izlaganja, • pojačavanje poruke vraćanjem na jednu od tačaka koja daje težinu cijelom izlaganju, • nijansiranje teme pažnjivim doziranjem izlaganja, kako bi se izbjegla jednosmjernost, • ponavljanje onoga što treba zapamtiti, i • ukazivanje na sretstva i načine da se to ostvari. Sistemsko razumijevanje komunikacije omogućuje ljudima da unaprijede svaki, a posebno poslovni aspekt života. Da bismo razumijeli poslovnu komunikaciju, prvo moramo razumijeti što mislimo pod time da je korporacija/kompanija kontekst komunikacije. Razumijevanje poslovne komunikacije traži razumijevanje veze između kulture, strategije i komunikacije. Dobro razumijevanje komunikacije i mogućnost da to razumijevanje primjeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja će pomoći menadžerima da budu uspješni u svojem poslu. Da bi poboljšali poslovnu komunikaciju u svim vidovima maramo razumijeti dvije osnovne premise komunikacije. To su dvije niti koje povezuju u skupni pojam poslovne komunikacije: 1. kultura, kao okvir unutar kojeg je omogućena komunikacija, se odnosi na komunikaciju koja se odvija u kulturnom kontekstu, uz uvažavanje nacionalnih i ostalih razlika. Drugim riječima, kultura je okvir unutar kojeg je omogućena komunikacija, odnosno kontekst u kojem treba proučavati komunikaciju, 2. strategija, koja čini okvir za razmišljanje, formulaciju, i implementaciju poslovnih planova, i ukazuje na vjerovanje da strategija omogućuje bolju poslovnu komunikaciju od svojih konkurenata. Odnosi se na komunikaciju koja se odvija u kontekstu integrirane komunikacijske strategije, kojom se stiču prednosti nad konkurentima (prednosti na tržištu, prednosti nad rivalima korištenjem sposobnosti i vještina komunikacije). Integrirana komunikacijska strategija, kojom se stiču konkurentske prednosti na tržištu, započinje s komunikacijskim ciljevima, zatim određuje koje su vrste analize potrebne, usmjerava na

48



sintetiziranje svih elemenata u integriranu cjelinu, i konačno pruža praktične savjete o provođenju (implementaciji). Dakle, o poslovnoj komunikaciji ne smijemo razmišljati kao o skupini slabo povezanih komunikacijskih pojmova, već u kontekstu kulture i strategije. Potpuno razumijevanje komunikacije stvara konkurentsku prednost koja korporaciji/kompaniji obezbjeđuje bolji strateški položaj, a pojedincima bolji status u okviru organizacije. Korporacije/kompanije i pojedinci imaju mogućnosti provesti komunikacijsku strategiju, boljom organizacijom u poslovnom i ličnom životu, što omogućava da se provede bolja poslovna komunikacija od svojih konkurenata. Dobro razumijevanje poslovne komunikacije i mogućnost da se to razumijevanje primjeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja će pomoći menadžerima da budu uspješni u svojem poslu. Poslovne komunikacije se odvijaju između organizacijskih djelova i pojedinaca. Način na koji je organizacija strukturirana utiče na poslovne komunikacije. Uticaj birokracije na komunikaciju izuzetno je važan čak i u korporacijama/kompanijama koje nisu pretijerano birokratizirane. Sve su korporacije/kompanije stvorene i organizirane putem komunikacijskog procesa, a održavaju ih zaposleni (ljudi) koji međusobno komuniciraju. Ljudi moraju komunicirati da bi se uopće organizirali, a zatim moraju komunicirati kako bi se koordinirano i kontrolirano implementirale putem upravljanja (organiziranja) planirane poslovne aktivnosti. Formalna komunikacija u birokraciji ima vertikalni i horizontalni oblike komunikacije. Vertikalna komunikacija odnosi se na komunikaciju između nivoa hijerarhijske organizirane korporacije/ kompanije. Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju s kolegama i sebi ravnima koji su u organizaciji na istom horizontalnom nivou. Ova se komunikacija odvija između menadžera koji donose odluke vezane uz svoj sektor, zatim u razmjeni informacija na različitim organizacijskim nivoima korporacije/kompanije. Horizontalna komunikacija će najvijerojatnije biti najčešći oblik razmjene informacija i pregovora korporacije/kompanije s drugim korporacijama/kompanijama. Definirajući korporaciju/kompaniju u društvenim okvirima, proizilazi da je važan element organizacije upravo organizacijska kultura, koja je temeljni element ne samo organizacije nego strategije i komunikacije. Bez kulture nema ni uspješne komunikacije. Komunikacijski tokovi u korporaciji/kompaniji vezani su uz organizacijsku strukturu. Stoga je važno uočiti vezu između organizacijske strukture, organizacijske kulture, i komunikacije. Treba shvatiti kako organizacijska struktura utiče na komunikaciju a kako komunikacija putem organizacijske kulture utiče na organizacijsku strukturu (odgovornost/kompetencija, ovlaštenje/sposobnosti moći i uticaja, odnosi među ljudima/uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje). U gotovo svim oblicima poslovne komunikacije postoje općeprihvaćeni standardi i formati. To se odnosi na oblike pisane komunikacije: pisma i stilove pisama uključujući dobre i loše vijesti, nagovaranje i obavijesti, e-mail, faksevi, izvještaji, i izvještaje za javnost. Usmene prezentacije stvaraju tijeskobu i nervozu većini ljudi, ali mogu predstavljati ličnu i profesionalnu prednost. Većina korporacija/kompanija izuzetno cijeni osobe koje znaju odraditi dobru i uspješnu prezentaciju. Stoga je važno pripremiti komunikacijsku strategiju zasnovanu na dobro pripremljenoj i provedenoj prezentaciji.


49


Sastanci i pregovori trebaju, također, biti zasnovani na dobro razrađenoj komunikacijskoj strategiji, kako bi se odvijali uspješno, odnosno na praktičnim rješenjima planiranja, i provođenju sastanaka te pripremanju pregovora. Strateško komuniciranje u korporaciji/kompaniji uključuje pojmove vođenja, moći, politike u korporaciji/kompaniji, te probleme vezane uz komunikaciju i etiku. Vezano za imidž korporacije/ kompanije važne su marketinške komunikacije, i komunikacijski proces odnosa s javnošću, koji mogu donijeti, također, konkurentsku prednost. Ponašanje na neformalnim poslovnim sastancima zahtjeva poštivanje određenih pravila i procedura, tako da sastanci budu kratki, konkretni i uspješni. Na poslovnim sastancima se vrši razmjena informacija, kako bi se riješio određeni problem ili unaprijedila saradnja. Lice, koje vodi sastanak, treba da se potrudi da sastanak bude što kraći i produktivniji. Ako je cilj sastanka davanje instrukcija, onaj koji vodi sastanak treba da govori najviše, ako je pak u pitanju rješavanje problema, onda prisutni trebaju da daju savjete kako bi se isti mogli razriješiti. Za vođenje zapisnika treba odrediti lice koje će zapisnik dostaviti poslije sastanka, kao koncept sa bilješkama, svim učesnicima najkasnije u roku od 48 sati uz saglasnost voditelja sastanka. Poslije sastanka treba uspostaviti komunikaciju sa svim osobama za koje rezultati sastanka mogu biti od značaja. Pravila formalnih sastanaka odnose se na pripreme za sastanak, koje započinju tako što se pročita zadnji zapisnik, dnevni red, i svi izvještaji koji su prethodno distribuirani. Nije dobro prezentirati materijal na samom sastanku i odmah donositi odluke. Treba dopustiti predsijedavajućem da vodi sastanak. Na sastancima treba govoriti učtivo, sažeto, i konkrentno, i ako je moguće, stavovi treba da budu pozitivni i što manje kritički obojeni. Treba poštovati kolege i njihove stavove, učtiva argumentacija mnogo je efektnija od ličnih uvreda. Nezaobilazno je pravilo da se zaključci donesu po svakom pitanju, a u slučaju da apsolutno ne odobravate odluke i postupke, možete se povući ili dati ostavku. Sposobnosti komuniciranja možemo provijeriti sa iskazima kao što su: shvatam da je uspješna komunikacija naporan posao, znam šta treba reći (misliti pa reći) prije nego što to izgovorim ili napišem, razmišljam o svojoj publici, ko je ona, koja su njena interesiranja i nivo razumijevanja, biram prave riječi, za problem i auditorijum (publiku), pokušavam da budem interesantan, svjestan sam sredine kada komuniciram, tražim reagiranje na svoje akcije, slušam sa onoliko interesovanja sa koliko želim da budem slušan, tražim razumijevanje. Ocjena sposobnosti komuniciranja može biti: vrlo komunikativan, vjerovatno dosta komunikativan, pogrešno usmjeravanje, dezinformiranje, zahtjevamo jedno a dobijemo drugo. 3.3. Motivacija Motivacija potencira unutrašnje i vanjske faktore, kojima se stvara, pojačava, usmjerava, i održava poželjno ponašanje zaposlenih za što uspješnije poslovanje. Menadžment uz pomoć motivacijskog mehanizma omogućuje ostvarivanje izvanrednih rezultata. Motivacija se afirmira kao značajna komponenta preko koje menadžeri ostvaruju svoje uloge u implementaciji strategije poslovnog plana ili strateškog menadžmenta, što proizilazi iz prihvaćenog stava da je motivacija dobra i poželjna i da je ona sredstvo kojim menadžeri mogu da urede odnose među ljudima (zaposlenim) u korporaciji/ kompaniji.

50



Razumijevanje motivacijskog mehanizma omogućuje izvjesnije dostizanje postavljenih ciljeva, čijim vrednovanjem se nagrađuju zaposloni za postizanje još boljih rezultata/performansi. Motivacija je volja da se djeluje. Tu volju treba izjednačiti sa potrebama korporacije/kompanije. Umijetnost motivacije ljudi počinje sa saznanjem da individualno ponašanje zaposlenih utiče na njihovu efikasnost u radu. Ljude treba inspirirati da rade u grupama, na način da postižu najbolje rezultate. Na radnom mjestu traženje uticaja na osoblje da efikasnije djeluju sastoji se u izjednačavanju motivacije zaposlenih sa potrebama korporacije/kompanije. Za iskorištavanje punog potencijala zaposlenih, menadžer se mora pomicati od „komande i kontrole“ prema „savjetu i pristanku“ kao načinu motivacije. Ovakva promjena stava počinje kada menadžer prepoznaje da je nagrađivanje dobrog rada mnogo efikasnije nego prijetnja kaznenim mjerama za loš rad. Današnji rastući poslovni svijet, u kome je prisutna velika zahtjevnost korisnika, oštra konkurencija, i ubrzanje poslovanja, uviđa da je snažna motivacija zaposlenih vitalna za svaku korporaciju/kompaniju u postizanju dobrih rezultata. Motivacija i motivacijski mehanizam podstiču timski rad, kojim se vrijednost korporacije/kompanije znatnije uvećava. Da bi se sprovela efektivna motivacija u praksi sa ciljem kreiranja i održavanja pozitivnog okruženja na radnom mjestu, neophodno je procjeniti motivacijske vještine koje će pomoći rast nivoa performansi. Poznato je da se svako može motivirati na nekoliko različitih načina. Ako menadžer ne zna šta motivira pojedinca da bolje radi, jedno od rješenja je da to sazna u razgovoru sa njim, kako bi otkrio koji su njegovi motivi za uspješnost. Da bi se sprovela efektivna motivacija u praksi sa ciljem kreiranja i održavanja pozitivnog okruženja na radnom mjestu, neophodno je procjeniti motivacijske vještine koje će pomoći rast nivoa performansi, sa ciljem kao bi se dobilo najbolje od menadžera i osoblja/zaposlenih. Stoga, učenje kako druge motivirati postaje suštinska vještina za menadžere. 3.4. Koordinacija Koordinacijom se usklađuje rad više pojedinaca u svrhu misije korporacije/kompanije, što neminovno dovodi do podjele rada i specijalizacije. Ova funkcija menadžmenta predstavlja proces resursnog, vremenskog, prostornog usklađivanja aktivnosti više pojedinaca sa ciljem da na najbolji način ostvaruju ciljeve korporacije/kompanije. Proces podstiče zajedničke vrijednosti, timski rad, i konvergenciju funkcija a eliminira sve paralelizme u organizacijskoj strukturi. Sa koordinacijom se afirmira decentralizacija, sprečava zavisnost od odluka i rezultata na korporativnom nivou. Ova funkcija djeluje sa komunikacijom na oblik organizacijske strukture, koju stalno poboljšava podižući organizacijsku sposobnost korporacije/kompanije na viši nivo. Koordinacija je mudrost da se izbalansira inicijativa i motivacija, kako bi se kapitalizirala konkurentska prednost korparacije/kompanije. Svaka organizacijska struktura, koja uključuje diferenciranje poslova zahtjeva aktivnost koordinacije, kojom se želi eliminirati paralelizmi u organizacijskom djelovanju.


51


Koordinacija podstiče zajedničke vrijednosti, zajedničke napore, zajednički rad, i konvergenciju funkcionalnih i operativnih djelova korporacije/kompanije. Sa njom se usklađuje upotreba resursa, kao i mikro i makro pogled na funkcioniranje korporacije/kompanije. Ova funkcija menadžmenta obezbjeđuje elastičnost na udare i reinženjering poslovnih procesa. Sa koordinacijom se sprečava djelovanje sila koje vode centralizaciji, odnosno afirmira decentralizaciju korporacije/kompanije, i zavisnost od odluka i rezultata cijeline. Sa koordinaciom se postiče i zaoštrava pitanje komunikacije i testira stil upravljanja. Vidimo da koordinacija ima više uloga u organizaciji korporaciji/kompanije. Njena ključna uloga se vezuje za vertikalnu i horizontalnu diferencijaciju organizacijske strukture, odnosno usmjeravanje organizacije korporacije/kompanije ka horizontalnoj orijentaciji. Koordinacija skupa za komunikaciom usmjerava oblik organiziranja sa većim brojem na manji broj nivoa komunikacije. Ova karakteristična funkcija obezbjeđuje efikasan mehanizam za usmjeravanje ka virtualnoj organizaciji. 3. Marketing 3.1. Općenito o marketingu Marketing se dugo vremena razvijao kao samostalna karakteristična funkcija da bi danas postala jedna od ključnih aktivnosti procesa menadžmenta. Danas marketing ulazi u fazu visokotehnološkog marketinga. Kao karakteristična funkcija marketing osigurava efikasnu razmjenu ponude i tražnje proizvoda/ usluga, tako što povezuje razdvojene učesnike u procesu razmjene prostorno, vremenski, informacijski, vlasnički, i vrijednosno. Marketinški koncept predstavlja proces u kojem se putem aktivnosti istražuju potrebe, želje, zahtjevi korisnika/kupca na proizvodnju/usluživanje. Nakon što se ti korisnički zahtjevi ispune proizvod/usluge se nude tržištu putem marketiške ponude u kojoj je izražena vrijednost proizvoda/ usluge koja će korisnicima/kupcima predstavljati zadovoljstvo. Ta vrijednost se kapitalizira na tržištu putem razmjene. Smisao ovog koncepta da se proizvede proizvod ili pruži usluga koja će korisniku predstavljati zadovoljstvo a korporaciji/kompaniji osigurati dugoročnu profitabilnost. Ovaj koncept, sl.7., se može pojednostavi tako da se napori korporacije/kompanije usmjere na dva cilja, prvi cilj da korisnici/kupci bude zadovoljani, a drugi da korporacija/kompanija bude dugoročno profitabilna.

52



Sl.7. Markentiški koncept Proces marketinga, koji se vezuje za akronim PRICE (Planning/ planiranje, Research/istraživanje, Implementacion/ primjena, Control/ kontrola, Evaluation/ ocjenjivanje), proizašao iz sistema marketinga: 1. planiranje i istraživanje, 2. analiza i strategija, 3. implementacija, 4. kontrola, 5. ocjenjivanje. Mora se konstatovati da se u praksi marketinga najviše pažnje se posvećuje implementaciji a najmanje pažnje istraživanju/praćenju korisničkih aktivnosti/transformaciji korisničkih/kupčevih informacija u znanje sa svrhom razumijevanja korisničkih/kupčevih potreba, želja, i očekivanja, kao i planiranju, kontroli, i ocjenjivanju. Ovo je razlog da se marketing treba razmatrati kao aktivnost/podproces procesa strateškog planiranja ili strateškog menadžmenta. To nas navodi da prvo razmotrimo kako se razvijao marketing po fazama, i da vidimo koji su to koncepti koji su obilježili razvoj marketinga. Marketing, vezano za razvoj, prošao je kroz četiri faze, počev od proizvodnog do visokotehnološkog marketinga8. 8

Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, Tuzla, Off-set, 2009. Str.82.


53


Prvu fazu karakterizira proizvodna orijentacija marketinga (SAD 30.-tih godina), gdje se tržišna problematika svodi na probleme distribucije i djelimično prodaje. Drugu fazu karakterizira komercijalno prodajna orijentacija marketinga (SAD 50-tih godina), gdje se maksimizira profit uz slabu vezu između proizvođača/kompanije i korisnika/kupca. Ova faza marketinga se zasnivala na kratkoročnoj filozofiji maksimaliziranja/optimiziranja dohotka koja glasi „što jeftinije kupiti, što jeftinije proizvesti, što skuplje prodati“. U trećoj fazi korisnik/kupac se stavlja u prvi plan. Ovu fazu karakterizira poslovna filozofija u marketingu, odnosno višedimenzionalna poslovna politika, gdje se uspostavlja čvršća veza između korisnika/kupca i proizvođača. U četvrtoj fazi, koja tek treba da dođe, marketing se fokusira na visoke tehnologije (visokotehnološki marketing). Kad je riječ o konceptima, dva su značajna za promjene koje su uslidile u marketingu, a odnose se na: orijentaciju prema korisniku/kupcu, pokretanje tržišta, uvođenje organizacijske kulture u marketing, uvođenje strategije u marketing, koja se bavi izborom, tržištem, i konkurencijom. Prvi koncept korisničke orijentacije vezuje se za Peter Druckera (prije 60 godina), a drugi koncept za nedostatke prvog marketinškog koncepta. U prvom marketinškom konceptu Peter Drucker je tvrdio kako je moguće i važno za svaku kompaniju kao pokretača tržišta, da stavi korisnike/kupce uvijek u prvi plan, tako što će im se kontinuirano isporučivati/pružati inoviran proizvod/usluge sa dodatnom vrijednošću. Odmah je konstatovano da Drucker-ovoj perspektivi nedostaje strateški sadržaj koji daje naglasak na organizacijsku kulturu. Sljedeće što je konstatovano da su potrebne smjernice koje se upućuju korisniku/kupcu kako da koristiti proizvod/usluge. I kao treći nedostatak prvog marketinškog koncepta odnosi se na konkurenciju i disciplinu ostvarivanja dobiti koje pružaju tržišne prilike, a koje se mogu dobiti analizom proizvoda/usluga. Ovo je bio razlog da se koncept korisničke orijentacije zamijeni sa širim konceptom tržišne orijentacije, u kome se operativnost marketinga može posmatrati na tri nivoa: (1) marketing kao kultura, koga karakterizira skup vrijednosti i uvjerenja koji naglašavaju važnost korisničkih/kupčevih interesa, (2) marketing kao strategija, koja se bavi izborom proizvoda/usluga, tržištem i konkurencijom, (3) marketing kao skup metoda koje pružaju osnovu za izgradnju konkurentske strategije. Prvi marketinški koncept, pored toga što naglašava korisničku orijentaciju, uvodi i pojam pokretača tržišta od strane korporacija/kompanija, a drugi marketinški koncept tržišne orijentacije naglašava strateški karakter marketinga. Treća i četvrta faza marketinga i obadva koncepta naglašavaju ulogu kulture (korisnički interesi), strategije (izbor, tržište, konkurencija), i izgranju konkurentske prednosti kroz definiranje konkurentske strategije. Ovo je razlog da se marketing uklopi u poslovni plan korporacije/kompanije putem funkcionalne strategije marketinga i glavnog plana marketinga, a to znači da se planiranje marketinga zasniva na funkcionalnoj strategiji koja će se operacionalizirati putem glavnog plana marketinga. Funkcionalnom strategijom marketinga se grade konkurentske prednosti koje se koriste za sticanje bolje tržišne pozicije. Za marketing su važne tri karakteristike koje koje se vezuju za konkurentsku prednost, koja se definira kao posebno obilježje koje postoji kada je korporacija/kompanija učinkovitija i uspješnija od konkurenata, a to su: (1) istraživanje tržišne orijentacije, (2) transformacija korisničih informacija

54



u znanje o razumijevanju korisnika/kupca, (3) ostvarivanje primarne veze sa korisnicima/kupcima i konkurencijom. Iz ovih karakteristika je vidljivo da planiranje marketinga vezano za istraživanje, pored aktivnosti, koje trebaju biti integrirane, sl.8., istraživanja tržišta, u novije vrijeme koristi aktivnost poznatu kao transformacija korisničkih informacije u znanje o potrebama, željama, i očekivanjima korisnika/ kupaca, kako bi korporacija/kompanija mogla efikasnije upravljati odnosom prema korisniku CRM (Customer Relationship Managment). Marketing treba da identifikuje potrebe i šta sve korisnici/kupci žele i šta očekuju, koje korakteristike i kvalitet proizvoda/usluge zahtjevaju. Nakon toga, marketing zajedno sa ostalim funkcijama pravi glavni plan marketinga kako razriješiti tu razliku između traženog i ponuđenog. Planiranje marketinga počinje sa istraživanjem tržišta ili praćenjem aktivnosti korisnika/kupca pomoću kojih se dolazi do znanja o razumijevanju korisničkih/kupčevih potreba. Prilikom izrade plana mogu se koristiti koraci: (1) gdje je korporacija/kompanija sada, (2) gdje želi biti, (3) kako može stići do planiranog cilja, (4) koje metode može koristiti, i (5) kako može osigurati smjer djelovanja u kojem se osigurava efikasna implementacija poslovnog plana. Da bi se utvrdilo gdje je korporacija/kompanija sada potrebno je izvršiti analizu vanjskog i unutrašnjeg okruženja, kako bi se utvrdilo gdje je korporacija/kompanija trenutno. U tom smislu treba treba izvršti četiri analize: (1) marketing audit, (2) financijsku reviziju/ratio analizu, (3) analiza konkurentskih prednosti, i (4) analizu korisnika/kupaca Za usmjeravanje kompanije/korporacije, odnosno utvrditi gdje korporacija/ kompanija želi biti, potrebno je definirati viziju iz koje će proizaći misija koja će ukazati na strateške ciljeve. Od udjela koji ima marketing u korporaciji/kompaniji u dostizanju strateških cijeva mjeri se njegova efikasnost. Odgovor kako korporacija/kompanija može stići do planiranog cilje treba tražiti u: analizi smjera (pomjeranja) rasta tržišta, identificiranju ciljnih korisnika/kupaca, i pronalaženju načina kako popraviti tržišnu poziciju. Marketing miks 4P je jedna od najefikasnijih metoda standardnog marketinga za dostizanje postavljenih ciljeva, metoda koja ukazuje kako se može postići diferencirana (konkurentska) prednost putem manipulacije sa 4 elementima marketing miksa: 1. Proizvod (Produkt): upravljanje proizvodima, razvoj novih proizvoda, brend (branding). 2. Cijene (Price): cijena, struktura popusta (discount), uslovi poslovanja. 3. Distrubucija (Distributin): mjesto/kanali distribucije, servisi za korisnika/kupca, fizička distribucija. 4. Promocija (Promotion): oglašavanja, unapređenje prodaje, odnosi s javnošću, lična prodaja, sponzorstvo. U novom marketingu se koristi marketing miks 7P, koji će biti opisan u šestom poglavlju. U kontekstu strateškog planiranja/poslovnog plana marketing se definira kao aktivnost procesa glavnih planova sa kojom počinje operacionaliziranje strategije poslovnog plana postavljanjem korisničkih/kupčevih zahtjeva na proizvod/usluge.


55


Sl.8. Marketinško istraživanje i integrirane marketinške aktivnosti9 Treba napomenuti da strategija poslovnog plana može proizaći i iz procesa strateškog menadžmenta. u tom smislu marketing je ključni kreator za stvaranje vrijednosti. Vrijednost se stvara korištenjem konkurentske prednosti na tržištu na kojem se osigurava bolja tržišna pozicija. Cilj svake korporacije/ kompanije je povećanje tržišne vrijednosti (koju čini finansijski i intelektualni kapital), naravno, uz ubrzanje poslovanja. Karakteristike strateškog marketinga jedne korporacije/kompanije, čije postavke su naglašene u marketinškom konceptu tržišne orijentacije, mogu se sažeto izraziti putem:  organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orjentaciju prema korisnicima/kupcima,  sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje većeg stepena izvijesnosti u budućnosti, i  spremnost da se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta (neizvjesnog vanjskog okruženja) i potreba i očekivanja korisnika/kupaca. Marketing ima ulogu u prepoznavanju izvora konkurentskih prednosti koji nastaju iz: upravljanja odnosom sa korisnicima/kupcima, efikasnosti, kvaliteta, inovativnosti. U tom smislu marketing u izgradnji konkurentskih prednosti ima ulogu vezano za:  odgovornost prema korisniku, da uključi korisnika/kupca kao aktivnog učesnika, a marketinški opredijeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnikom vide ključ povećanja uspješnosti svoje korporacije/kompanije, 9

Emin Hatunić, Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007., str. 68.

56



Sl.9. Marketing miks 4P  efikasnost, da smanji stopu osipanja korisnika,  kvalitet, da korisnika učini zadovoljnim time što će mu biti isporučen pogodniji proizvoda/ usluga za upotrebu, što će korporaciji/kompaniji obezbijediti da bude bolja od konkurencije,  inovativnost, da obezbjeđuje tržišne informacije, i rad sa istraživačko razvojnom funkcijom na razvoju novog proizvoda/usluge. Funkcionalna strategija marketinga, u kontekstu strateškog menadžmenta, je prva aktivnost procesa izbora/definiranja strategije na nivou korporacije/kompanije, kojom marketing sa drugim funkcionalnim strategijama na funkcionalnom nivou menadžmenta gradi kunkurentske prednosti. Ova strategija marketinga naglašava razvoj temeljnih konkurentskih prednosti. Marketing skupa sa ostalim strategijama, prije svega funkcionalnom strategijom upravljanja ljudskim resursima, i razvoja i istraživanja, gradi pored temeljnih i održive konkurentske prednosti, kao i menadžerske sposobnosti, koje će predstavljati snage internog okruženja i koje će omogućiti da se iskoriste prilike koje dolaze iz eksternog okruženja. Zadatak marketinga je da definira marketing funkcionalnu strategiju koja uključuje istraživanje tržišta, i/ili praćenje korisničkih aktivnosti koje se tumačenjem podataka pretvaraju u informacije koje se transformiraju u znanje o potrebama, očekivanjima, željama korisnika/kupaca, sa ciljem razumijevanja njihovih zahtjeva, što vodi poboljšanju upravljanja odnosom prema korisniku/kupcu. Treba istaći da marketing funkcionalna strategija pokazuje poziciju koju korporacija/kompanija zauzima i kojoj teži, shodno svom marketing miksu.


57


Funkcionalnost marketinga se iskazuje putem građenja, prije svega temeljnih konkurentskih prednosti a to su: odgovornost prema korisniku/kupcu, efikasnost, kvalitet, i inovativnost. U pogledu odgovornosti prema korisniku/kupcu važne aktivnosti su: 1. zahtjevnost korisnika/kupca, 2. razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupca, i 3. uključivanja korisnika/kupca kao aktivnog učesnika u biznisu. Zahtjevnost korisnika/kupca, kao prva aktivnost, uključuje: prepoznavanja zahtjeva korisnika/ kupaca, komuniciranje sa korisničkim/kupčevim povratnim informacijama i njihovo dostavljanje odgovarajućim poslovnim funkcijama u korporaciji/kompaniji, skraćivanja vremena i procedura naručivanja proizvoda/usluge. Razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupaca, kao druga aktivnost, podrazumijeva: ostvarivanje brzog i adekvatnog odgovora za zahtjeve korisnika/ kupaca, što pruža mogućnost za više cijene i lojalnost korisnika, obezbijeđenje proizvoda/usluga prema korisničkim/kupčevim zahtjevima, a to znači po njihovim potrebama i očekivanjima. Uključivanja korisnika/kupca kao aktivnog učesnika u biznisu marketinški opredijeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnicima/kupcima vide ključ povećanja uspješnosti svoje korporacije/ kompanije. To podrazumijeva dizajniranje sistema usluživanja u kojem korisnici/kupci na neki način postaju partneri, jer imaju motiv za svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takvog proizvoda/usluge kakvu im niko drugi ne može pružiti. Kada se razmatra marketing i efikasnost ključna uloga marketinga je da smanji stopu osipanja korisnika/kupaca. Stepen osipanja pokazuje koliko korisnika/kupaca prestaju da budu lojalni korporaciji/kompaniji svake godine, odnosno preuzimaju ih konkurentske kompanije. Uloga marketinga u pogledu kvaliteta da korisnika učini zadovoljnim time što će mu biti isporučen pogodniji proizvod/usluga za upotrebu, što će korporaciji/kompaniji obezbijediti da bude bolja od konkurencije. Stoga se marketinški aspekt vezano za kvalitet odnosi na: zadovoljstvo korisnika/ kupca, pogodnost proizvoda/usluga za upotrebu, pobijediti konkurenciju. Sa inovativnošću marketing obezbjeđuje tržišne informacije, i osigurava rad istraživačko razvojne funkcije na razvoju novog proizvoda/usluge. Elementarni izraz uspješnosti inovativnosti jeste tržišna provijera rezultata istraživanja. Istraživačko razvojni napori imaju svog smisla samo ako rezultate tih napora tržište prihvata, odnosno razvojni napori bez tržišne verifikacije nisu garancija uspješnosti inovativne aktivnosti korporacije/kompanije. Marketing u kontekstu vrijednosnog lanca je primarna aktivnost koja se vezuje za prodaju. Ova funkcija ima sposobnost brzog komuniciranja sa korisničkim zahtjevima putem marketing istraživanja ili transformacije korisničkih informacija u znanje o korisničkim potrebama, i na toj osnovi se može reducirati vrijeme selekcije narudžbi i procesa naručivanja, koristeći npr.internet. Marketing predstavlja link između funkcionalnih i poslovne stragije koja se gradi na nivou kompanije koja je udruženena u korporaciju, ili na nivou strateške poslovne jedinice u okviru kompanije, sa svrhom sticanje što bolje strateške pozije na tržištu na kojem korporacija/kompanija konkurira.

58



Poslovna strategija se primjenjuje u bilo kojem trenutku na poslovne aktivnosti koje utiču na jedno razgraničeno područje potražnje i konkurencije, u kojem se izravni konkurenti bore za tržište u suštini sa istim proizvodima/uslugama. Ova strategija je usmjerena ka poboljšanju strateškog položaja korporacije/kompanije putem ostvarivanja konkurentskih strategija. Korporacije/kompanije mogu osigurati pravac djelovanja u kojem se obezbjeđuje efikasna implementacija poslovnog plana, koja se osigurava putem glavnog plana marketinga koji zahtjeva odgovarajuću organizaciju i kontrolu izvršavanja marketinških aktivnosti. Stoga marketing kao poslovnu funkciju treba tako organizirati da efikasno odgovori na izazove: zahtjevnosti korisnika/ kupaca, oštre konkurencije, i ubrzanja poslovanja. Ogromno širenje i medijska sredstva omogućuju korporacijama/kompanijama da povećaju svoju sposobnost za sticanje bolje tržišne pozicije, ali im je u isto vrijeme značajno povećavaju troškove. U tom smislu marketing treba organizirati, tako da se uklopi u poslovni segment distribuirane organizacije korporacije/kompanije. Sa marketingom koji predstavlja segment distribuirane organizacijske strukture se bezbijeđuju uslovi za uspješno djelovanje marketinga na lokalnom i na širem geografskom području. Organizacijsko lociranje marketinga u korporaciji/kompaniji, pod uticajem je više faktora, a izbor zavisi od: veličine korporacije/kompanije, brojnosti distribuiranih djelova, proizvodnosti/uslužnosti, važnosti marketinga za korporaciju/kompaniju, visine budžeta za marketing komuniciranje, odnosno za promotivne aktivnosti, svrhe i ciljeva marketiga, zainteresovanosti strateškog menadžmenta/uprave za funkciju marketinga, kao i od okvira cjelokupne organizacije. Postoje dva osnovna oblika organizacije osnovne funkcije marketinga: 1. centraliziran oblik, i 2. decentraliziran oblik. Prednosti centraliziranog oblika organizacije marketinga su: lakše se obezbjeđuje ostvarenje strateških funkcija, uspješnije se planira, koordinira, i kontrolira, ne dolazi do dupliranja kapaciteta i izvršilaca na različitim nivoima menadžmenta korporacije/kompanije, racionalnije iskorištavanje postojećih resursa, koncetracija na najbolje kadrove, efikasnije stvaranje imidža, bolje se planiraju i koriste finansijska sredstva/budžet, lakše se vrši promocija, uspješnije se ostvaruje saradnja sa medijima masovnog komuniciranja, bolja podjela rada među ljudima i specijalizacija. Decentralizacija marketinga ima svoje prednosti: omogućava da se promocija prilagodi specifičnim potrebama strateške poslovne jedinice/SPJ, dozvoljava više fleksibilnosti u pristupu promociji i obezbjeđuje lakše i brže promjene, omogućava nezavisno mjerenje uspješnosti i učinkovitosti marketing procesa za svaku kompaniju/SPJ, stvaraju se mogućnosti za uvođenje inovacija i različitih pristupa promociji, razvija se motivacija i inicijativa u formi konkurencije među kompanijama/SPJ i u pogledu njihove promocije. Problemi organiziranja marketinga u korporaciji/kompaniji odnose se na pitanje razgraničenja marketing funkcije od ostalih poslovnih funkcija i uspostavljanje odnosa koordinacije sa ostalim poslovnim (osnovnim) funkcijama korporacije/kompanije. Stoga je važno definirati područja samostalnog djelovanja funkcije marketinga i interakcije sa ostalim osnovnim funkcijama. Centralizacija marketinga ne odgovara korporacijama/kompanija sa: diversificiranim poslovanjem, međusobno udaljenim i suviše segmentiranim tržištima, čiji su poslovni djelovi međusobno prostorno udaljeni.


59


Učinkovitost marketinga jedne korporacije/kompaniji zavisi od mjesta marketinga u organizacijskoj strukturi, organizacijske popunjenosti marketinga, i kompetencija zaposlenih koji rade u marketingu. Za male i srednje kompanije, prihvatljivo rješenje je centralizirano organiziranizirnje marketinga. To je razlog da se marketing organizira u korporacijama na funkcionalnom nivou menadžmenta. Korporacije/kompanije, ako žele šire geografsko pokrivanje, marketing trebaju organizirati na konceptu SPJ (profitni potencijal) i na principu STP procesa, koji će biti opisan u šestom poglavlju. Sa marketingom, koji organiziran na funkcionalnom nivou menadžmenta, može se izgraditi odgovoran odnos prema kurisniku/kupcu, efikasnost (korisnička lojalnost), kvalitet koji je rezultat korisnikovog/kupčevog gledanja na proizvode/usluge, i inovativna djelatnost koja je u funkciji razvoja korporacije/kompanije. Mnoge velike korporacije/kompanije sve češće koriste različite forme decentraliziranog oblika organizacije marketinga. Svrha decentralizacije je u lakšem i efikasnijem obavljanju marketing komunikacijskih aktivnosti, pa se zato vrši izdvajanje pojedinih poslova promocije i njihovo prenos na organizacijske decentralizirane jedinice. To su poslovi operativne promocije, dok poslovi strateške promocije i dalje ostaju centralizirani. 3.6. Odnosi s javnošću Odnosi s javnošću PR (Public Relations) predstavlja komunikacijski proces, koji upravlja ugledom korporacije/kompanije, sa ciljem stvaranja njenog imidža. Sa ovom funkcijom se planira i održava napor da se uspostavi i održi dobra volja i razumijevanje između korporacije/kompanije i javnosti, što uključuju: publicitet, oglašavanje, marketing, lobiranje, odnose s medijima, i glasnogovorništvo. Sa ovom funkcijom se stvara svijest u razumijevanju marketinga, lobiranja, odnosa s medijima, glasnogovorništva. To je svjesna, planirana i održiva aktivnost kojom se uspostavlja i održava međusobno razumijevanje između korporacije/kompanije i njenog okruženja. Korporacija/kompanija s dobrim proizvodima (uslugama) i snažnim, dobro koordiniranim identitetom sigurno će ostvariti prednost pred konkurencijom, koja ima dobre proizvode/usluge, ali ne i tako dobar identitet. Identitet čine zaposleni, ponašanje, proizvodi/usluge, kultura, vizija, ciljevi, strategija, iskustvo, znanje, intuicija, talenti. Image, imidž, utisak, impresija, percepcija ciljnih javnosti, niz pozitivnih i negativnih iskustava koja pridonose ukupnoj percepciji korporacije/kompanije Sponzorstvo, kao marketinška aktivnost je poslovni odnos između „dobavljača” finansijskih ili materijalnih sredstava/usluga i pojedinaca, evenata (događaja), koje sponzoru u zamijenu nudi određene informacije, povezanost s javnošću, i komercijalnu prednost. Event menadžment je sastavni dio strategije tržišnog komuniciranja i odnosa s javnošću, u kome događanja uključuju način planiranja sponzorskih djelovanja korištenjem aktivnosti ili alata za komuniciranje sponzorskog projekta, kao i način planiranja i sredstva za organiziranje događaja. PR predstavlja most razumijevanja i prihvaćanja između korporacije/kompanije i njene javnosti. Sa ovom funkcijom menadžmenta se kreira javno mnijenje. Odnosi s javnošću nisu uvijeravanje, već kompleksan, planirani komunikacijski proces koji upravlja imidžom i ugledom korporacije/ kompanije.

60



PR-om su obuhvaćeni: Event management i sponzorstva, krizno komuniciranje, odnosi sa medijima, urednički zadaci, glasnogovorništvo, pripremu komunikacijskih projekata, Press clipping, Image management, upravljanje identitom i ugledom, strateško planiranje, interno komuniciranje, upravljanje reputacijom, lobiranje i odnosi s financijskom javnošću, ispitivanje javnog mnijenja, lojalnosti korporaciji/kompaniji (u saradnji s agencijama za istraživanje tržišta) , evaluacija provedenih aktivnosti. Potrebna znanja i vještine za PR su: management, strani jezici, izvrsna informatičko komunikacijska pismenost (Internet, e-mail,...), sposobnost izvođenja zadataka, istraživanje javnosti, prilagođavanje nesigurnim situacijama (krizno komuniciranje), sposobnost savjetovanja, realizacija planova, finansijski management, postavljanje ciljeva. Sa PR-om se postižu ciljevi: povećanje prodaje proizvoda/usluga, povećanje zanimanja i upita, promocija proizvoda/usluga. Pridobijanje zanimanja, podrške i naklonjenost svojim idejama, oblikovanje željenog imidža, ojačanje ugleda, ojačanje prijateljskih veza s ciljnim javnostima, edukacija ciljne javnosti, povećanje publiciteta.


61

STRATEŠKO PLANIRANJE

Poglavlje 3 Strateško planiranje 1. Uvod U modernim korporacijama/kompanijama strateško planiranje je apsolutno nužno kao način uspješnog poslovanja. Suština strateškog planiranja jeste u prepoznavanju očekivanih prilika (šansi) i prijetnji (opasnosti) vanjskog/eksternog okruženja, koje će nastati u budućnosti, koje se stavljaju u odnos sa zatečenim snagama i slabostima unutrašnjeg/internog okruženja, koje u planiranom periodu treba razviti da bi se mogle iskoristiti prilike, a izbjeći prijetnje, kao i vlastite slabosti. To je proces koji predstavlja vodilju za promjene, proces koji je okrenut u pravcu kontinuiranih promjena u vanjskom okruženju koje treba da proizvedu željene rezultate shodno tim promjenama. Strateški plan treba da uključi komponente analize okruženja i usmjeravanja iz kojih će proizaći strateški ciljevi, i strateški prioriteti. Strateški plan se pravi za kratkoročni period od najmanje tri godine, srenjoročni period pet godina i dugoročni period najmanje deset godina. S obzirom na složenost, neizvjesnost i turbolencije koje nastaju u svjetskoj ekonomiji, jedino je prihvatljivo kratkoročno i srednjoročno planiranje, koje se implementira putem poslovnih planova koji se donose svake poslovne godine. Strategija u planiranju treba da održava ključne potrebe: korisnika, kome treba obezbjediti najbolji kvalitet proizvoda/usluga, dioničara, kojim treba povećati vrijednosti dionica, zaposlenih, kojima treba obezbijediti obavezno prijatnu sredinu za rad, dobre mogućnosti za razvoj pojedinačnih vrijednosti, i ispoljavanje pojedinačnih sposobnosti, vlade, čiju politiku treba zadovoljiti i omogućiti korisniku slobodu izbora, društva, kojem treba da vlada etičko ponašanje, i da je zaštićena okolina. Strateškim planiranjem korporacija/kompanija se fokusira na optimalno iskorištavanje prilika uz minimiziranje prijetnji, koje moguće postići u granicama snaga i slabosti kao unutrašnjih faktora korporacije/kompanije. Proces strateškog planiranja može se razmatrati u pet odvojenih koraka: (1) analize vanjskog okruženja da bi se identificirale prilike i prijetnje, (2) analiza unutrašnjeg okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti, (3) izbor (definiranje) misije i strateških ciljeva, kao aktivnosti procesa usmjeravanja, (4) izbor (definiranje) strategije kojom se izgrađuju snage korporacije/ kompanije i koriguju njene slabosti u namjeri da se prihvate prednosti vanjskih prilika i da se računa s vanjskim pretnjama, (5) implementacija strategije. Analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, kao i izbor misije i strateških ciljeva predstavljaju inpute za definiranje/izbor strategije. Operacionalizacija strategije se vrši putem operativnih planava za glavna funkcionalna područja korporacije/kompanije. Ovi planovi predstavljaju proces, čije aktivnosti omogućuju određivanje budžeta i prioriteta. Svaki krug procesa planiranja počinje sa aktivnostima misije i ciljeva, i definiranjem/izborom strategije, na osnovu kojih se razvijaju glavni


63


planovi osnovnih funkcija, bilo da se radi o proizvodnoj ili uslužnoj korporaciji/kompaniji, a to su osnovne poslovne funkcije na funkcionalnom nivou menadžmenta. Dakle, nakon postavljanja misije i ciljeva kojima se korporacija/kompanija usmjerava slijedi definiranje strategije, za koju su neophodne analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, koja će se operacionizirati kroz operativne planove ključnih područja korporacije/kompanije (marketing, proizvodnja/usluživanje, organizacija, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom), u kojima će biti na osnovu planiranog budžeta određeni pririoriteti. Analizom i modeliranjem glavnih planova osiguravaju se uslovi za određivanje budžeta i prioriteta, čime se stvaraju pretpostavke za izradu nacrta (prijedloga) poslovnog plana, koji nakon odobrenja ide u proceduru finaliziranja u kojoj se određuje konačni budžet za planirane prioritete. Treba istaći da se strategija planiranja definira na funkcionalnom i poslovnom nivou korporacije/ kompanije, gdje se na funkcionalnom nivou grade konkurentske prednosti i menadžerske sposobnosti, a na poslovnom (strateškom) nivou se kreiraju vrijednosti koje će biti kapitalizirane na tržištu, što korporaciji/kompaniji osigurava sticanje bolje tržišne pozicije. Dakle sa poslovnim planom se osiguravaju glavna područja, na kojima će se zasnivati strateški ciljevi i dugoročna strategija razvoja korporacije/kompanije, sa ciljem da se vodi i kontrolirano nadgleda razvoj korporacije/strategije. Da bi se poboljšao proces strateškog planiranja korporacije/kompanije treba da razmotre i uzmu u obzir obijašnjenja ozbiljnijih razloga neefikasnosti postojećeg planiranja, koji ne proizvodi željene rezultate, a to su: planiranje u uslovima velike neizvjesnosti, planiranje od vrha prema prema dole, planiranje u zatečenim uslovima, mnogi menadžeri slabi donosioci strateških odluka. Najozbiljniji razlog neefikasnosti strateškog planiranja je neizvjesnost okruženja, gdje se nepredvidivi događaji dešavaju stalno. Zbog toga je neophodno da strateški menadžeri korporacije/ kompanije razumiju kompleksnost okruženja, kako bi imali strateški pristup u rješavanju ovih problema, odnosno kako bi mogli efikasno odgovoriti na izazove vanjskog okruženja. Pogrešan je pristup da je strateško planiranje ekskluzivna funkcija strateškog menadžmenta. To govori da korporacije/kompanije ne smiju prepustiti strateško planiranje planerima u službi plana i analize, koji nemaju dovoljno znanja i razumijevanja za operativnu realnost. Koncept planiranja od vrha prema dole, također, može dovesti do tenzija između menadžera strateškog i operativnog menadžmenta korporacije/kompanije, što otežava implementaciju strateškog opredjeljenja ponekad i kad su planeri očigledno u pravu. Fokusiranje na postojeće resurse i postojeće prilike iz okruženja čini model strateškog planiranja statičnim. Strategija definirana na osnovu ovog modela bavi se postojećim problemima, a manje je usmjerena na dolazeće mogućnosti. Da bi se ovaj model unapredio potrebno se koncentrirati na buduće interne snage koje će biti u mogućnosti da iskoriste buduće eksterne prilike, a pritom da suzbiju vlastite slabosti i da zaobiću prijetnje. Ovo je naročito važno u uslovima nepredvidivog konkurentskog okruženja u kome se stalno pojavljuju novi rivali, a način vođenja poslova se stalno inovira. Postoje metode u planiranju koje podrazumijevaju da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti menadžere sa svih nivoa menadžmenta. Operativne menadžere, koji imaju iskustvo u

64



implementaciji strategije, treba maksimalno angažovati u strateškom planiranju, stim da strateški menadžment zadrži ulogu usmjeravanja shodno strateškim ciljevima.Vrlo važno saznanje jeste da se strateški planovi mogu uspješno realizirat samo uz aktivno učešće operativnog menadžmenta. Sistem strateškog planiranja treba da usklađuje odnos između unutrašnjih izvora i sposobnosti korporacije/ kompanije sa prilikama i prijetnjima iz okruženja. 2. Proces strateškog planiranja Proces strateškog planiranja/poslovni plan, koji se ovdje razmatra, primjenjivan je u Britanskom telekomu, poslije privatizacije. Sadrži dvanaest aktivnosti koje proces strateškog planiranja usmjerava ka efikasnijoj implementaciji strategije poslovnog plana (sl.10.). Prva aktivnost poslovnog plana odnosi se na misiju i cijeve. Misijom se uspostavljaju vodeći principi za donošenje strateških odluka i riješava problem upravljanja korporacijom/kompanijom. Sa ovom aktivnošću proces strateškog planiranja se usmjerava ka strateškim ciljevima koji strategija treba da dostigne. U tom smislu menadžmentu se ukazuje koje poslovne aktivnosti treba da preduzme da bi se dostigli strateški ciljevi koji su konzistentni sa zahtjevima ključnih nosilaca materijalnih interesa (stakeholder-a). Sa misijom daje jasan i koncizan izraz poslovne orijentacije korporacije/kompanije, njenog tržišta, metoda vođenja biznisa i načna ophođenja sa korisnicima. Ciljevi, koji su strateškog karaktera, se smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira, motivira i kontrolira ponašanje korporacije/kompanije. Sa strateškim ciljevima se određuje nivo poslovnih performansi, kojima korporacija/kompanija teži u ostvarenju svoje misije, odnosno sa njima se kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivo performansi koje se u budućnosti žele ostvariti. Sa ciljevima se praktično izjavljuje o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje korporacija/kompanija nastoji postići. Kratkoročnim ciljevima se stavlja fokus na potrebu da se odmah poboljšaju performanse, a dugoročnim ciljevima se obezbjeđuje veće zadovoljstvo korisnika, veća konkurentnost, efikasnost (produktivnost) zaposlenih, kvalitet usluga, i inovativne aktivnosti. Druga aktivnost procesa strateškog planiranja se odnosi definiranje strategije. Strategija je specifičan način, obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. Kako se strategija vezuje za tržište i konkurenciju, to se strategiju može reći da predstavlja plan za međusobno djelovanje sa konkurentskim okruženjem u namjeri efikasnog dostizanja strateških ciljeva. Strategija je usmjerena na zadovoljavanje potreba korisnika/kupaca sa jedne strane, i postizanje dobrih poslovnih rezultata/dugoročne profitabilnosti sa druge strane. Ona ukazuje na način kako korporacije/kompanije trebaju koristiti pojedine resurse (materijalne i nematerijalne) da bi iskoristile okolnosti za stvaranje željenih učinaka. Njen primarni cilj je dostizanje konkurentske prednosti koje se postižu na bazi postojećih (zatečenih) i novih resursa, i iskorištavanjem tih prednosti na tržištu. Izbor strategije je proces u kojem prvo treba izgraditi konkurentske prednosti i menadžerske sposobnosti, a zatim te prednosti iskoristiti pomoću menadžerskih sposobnosti na tržištu, što podrazumijeva organiziranje korporacije/kompanije na bazi profitnog potencijala. Konkurenske prednosti i menadžerske sposobnosti se grade putem osnovnih funkcija na funkcionalnom nivou, poslovnom strategijom na nivou kompanije/strateške poslovne jedinice-STP se gradi strateška tržišna pozicija, a korporativnom strategijom na nivou korparacije/kompanije kreira OSNOVE NOVOG MENADŽMENTA

65


vrijenost. Stoga je strategija na nivou funkcija usmjerena je ka identifikaciji i poboljšanju prednosti nad konkurencijom, poslovna strategija ka poboljšanju strateškog položaja korporacije/ kompanije, a korporativna strategija je usmjerena na stvaranje korporativne/ kompanijske vrijednosti. Ključna odrednica savremenog koncepta strateškog planiranja je u nematerijalnim resursima, odnosno na izgradnji novih kompetencija, sposobnosti, i vještina. Nakon što je definirana misija i postavljeni ciljevi, prva aktivnost poslovnog plana, i nakon što je izvršen izbor strategije koja će osigurati dostizanje strateških ciljeva, druga aktivnost poslovnog plana, slijedi operacionalizacija planiranja, koja počinje sa identifikacijom glavnih planova, kao trećom aktivnošću poslovnog plana, koji se prave za ključna područja korporacije/kompanije: marketing, proizvodnju/usluživanje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, i kvalitet. Za svako od ovih područja se prave glavnih planovi, koji čine proces, čije aktivnosti su: glavni plan marketinga, glavni plan novih proizvoda/novih usluga, glavni plan proizvodne/mrežne infrastrukture, glavni plan organizacije, glavni plan ljudskih resursa, i glavni plan kvaliteta.

Sl.10. Poslovni plan

66



U ovom procesu uloga aktivnosti glavnog plana marketinga, prva aktivnost procesa glavnih planova, da se steknu znanja o razumijevanju potreba korisnika/kupaca, kako bi se mogli postaviti zahtjevi na novi proizvod/nove usluge. Da bi se ovi zahtjevi identificirali, marketing putem istraživanja tržišta i/ili putem transformacije korisničkih/kupčevih aktivnosti u informacije, dolazi do znanja o razumijevanju korisničkih potreba. Glavni plan novih proizvoda/novih usluga je druga aktivnost procesa glavnih planova, kojom se postavljaju zahtjevi na proizvodne/uslužne infrastrukture. Ovim planom se planiraju proizvodi/ usluge po zahtjevu korisnika, odnosno njihovih potreba. Glavni plan proizvodne/mrežne infrastrukture je treća aktivnost procesa glavnih planova, koja postavlja uslove na glavni plan organizacije. U ispunjavanja zahtjeva glavnog plana novih proizvoda/ usluga ključno razmotriti tehnologije koje koriste proizvodne/uslužne korporacije/kompanije u svojim fabričkim postrojenjima/mrežama. U proizvodnim infrastruturama ključne tehnologije se odnose na mašine/strojeve, a uslužnim infrastrukturama/mrežama su to uglavnom informacijsko komunikacijske tehnologije. Glavni plan organizacije je četvrta aktivnost procesa glavnih planova, koja postavlja zahtjeve na aktivnost upravljanja ljudskim resursima. Od organizacije se traži da odgovori na zahtjeve planiranja, koji se odnose na odgovornost, ovlaštenje, i odnosi među zaposlenim. Glavni plan ljudskih resursa je peta aktivnost procesa glavnih planova, koja postavlja zahtjeve na kvalitet. Od ljudskih resursa organizacijska struktura putem organizacijske kulture zahtjeva da posjeduju kompetencije, izvore menadžerske i energije izvršnih radnika, i sposobnosti izgranje odnosa zasnovanih na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. Glavni plan kvaliteta je šesta aktivnost procesa glavnih planova sa kojom se završava proces glavnih planova. Svrha procesa glavnih planova da se putem upravljanja kvalitetom osigura efikasna transformacija inputa u outpute korporacije/kompanije. Kvalitetom se gradi jedna od četiri temeljne konkurentske prednosti. Analiza i modeliranje glavnih planova je treća aktivnost poslovnog plana . Model glavnog plana ima strukturu koja transformira ulaze u izlaze, sa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti. Ova struktura ukazuje koji su troškovi, koliko zaposlenih, i koliko vremena trebaju, na šta se korporacija/kompanija mora fokusirati da bi bila profitabilna, da bi bila tržišno orijentirana, i da bi zadovoljila dioničare, tako što će poboljšati kvalitet proizvoda/usluge, povećati efikasnost, i izgraditi nove materijalne resurse, i nove kompetencije. Glavni plan sadrži kao inpute troškove, zaposlene, vrijeme. Plan se se fokusira na profit, tržište, dionice. Performanse plana odnose se na poboljšanje kvaliteta proizvoda/ usluga, poboljšanje efikasnosti, i dodatne kapacitete proizvodne/uslužne infrastrukture. Da bi se uključili faktori u predviđanju prihoda, u startu, prihod treba bazirati na istraživanju tržišta. Novi pristup predviđanja prihoda koristi proces transformacije korisničkih/kupčevih aktivnosti/informacija u znanje o razumijevanju korisnika/kupaca. Svrha ovog pristupa je sticanje potrebnog znanja kako bi korporacije/kompanije mogle imati veće razumijevanje šta korisnici/ kupci trebaju, žele, očekuju, kako bi se mogli ispuniti njihovi zahtjevi, sa ciljem da se postigne veće zadovoljstvo korisnika/kupca. Ovaj pristup omogućuju upravljanje odnosima prema korisniku/kupcu, što podrazumijeva ispunjavanje korisničkih/kupčevih zahtjeva. Za svaki glavni plan neophodno je:


67


proračunati prateće troškove (investicijske i trenutne), prihode i porijeklo ušteda, osijetljivost na promjene u predviđanjima i troškovima, rezultate u smislu koristi za korisnike/kupce i koristi za korporaciju/kompaniju koji su nastali poboljšanjem organizacijskih sposobnosti. Proračun pratećih troškova odnosi se na planirane investicijske i prateće aktivnosti koje se odnose na područje za koje se pravi glavni plan. Planirane aktivnosti kada se implementiraju donose korporaciji/kompaniji prihode, pri čemu treba analizirati uštede na troškovima, koje se iskazuju kao povećanje prihoda. Za svaku planiranu aktivnost treba analizirati osijetljivost koje donose promjene u predviđanjima prihoda i troškovima koji prate implementaciju glavnih planova. Očekivane performanse/rezultate treba analizirati za svaki glavni plan sa aspekta organizacijske sposobnosti i efikasnosti operativnog menadžmenta. U petoj aktivnosti poslovnog plana, tipična forma budžeta ima strukturu u kojoj su tabelarno navedeni investicijski i operativni troškovi, kao i tekući troškovi, i operativni troškovi. Budžeti se raščlanjuju na: marketinški budžet, koji sadrži: prihode od svih proizvoda/usluga, ciljeve prodaje, prihode od tarifa (regulirano zakonom), troškove projekta za ponude, reklame i promocije, troškove prodaje, troškove potrošačkih usluga, i troškove radnih mjesta, budžet za proizvode/usluge, koji uključuje: troškove razvoja i istraživanja/procesa praćenja korisničkih aktivnosti, posebne dodatne zahtjeve za novim proizvodima/uslugama, posebno reklamiranje i promociju prodaje, budžet proizvodnje/infrastrukture, koji uključuje: troškove investiranja u razvoj proizvodne/uslužne infrastrukture (invesiticije), rentni budžet, koji sadrži: troškove radne snage, materijalne troškove, tekuće troškove, troškove zaposlenih (troškovi plata), budžet organizacije, koji uključuje: troškove restrukturiranja, isplate viška radnika, investicije zajedničkih poslova, specijalne naplate, budžet upravljanja ljudskim resursima, koji sadrži: zaposlene, kancelarije, opremu i dr., budžet kvaliteta, koji uključuje: troškove kapitalnih promjena ka novim programima, troškove za poboljšanje kvaliteta, troškove edukacije (obrazovanja). Priprema nacrta poslovnog plana slijedi nakon što su određeni budžet i prioriteti. Nacrt predstavlja strukturu poslovnog plana, koji se pravi na osnovu procesa poslovnog plana za određeni period 3, 5, 10 godina. Nacrt poslovnog plana sadrži tačke: siže, uvod, analizu trenutne situacije i budućeg okružena, prijedlog tehničkog plana, koji uključuje: tržišni, tehnološki, organizacijski, i kadrovski aspekt, finansijski plan, kojim se objedinjuju budžeti glavnih planova, analizu rizika, kojom se predviđa plan B, i prijedlog realizacije poslovnog plana, koji će biti opisan u narednoj tački10. Nacrt poslovnog plana treba da ponudi rješenja koja će omogučiti/osigurati efektivnu i efikasnu implementaciju strategije. Neovisno od toga koliko se napora uloži u definiranje strategije, bez pravilne implementacije strategije poslovnog plana, strategija ostaje bez stvarnog uticaja na razvoj korporacije/kompanije, što znači da uspješna definirana strategija poslovnog plana nije garancija i uspješne implementacije. Prije pravljenja prijedloga realizacije poslovnog plana moraju se detaljno razmotriti tri pitanja: ko su ljudi koji će voditi računa o poslovnom planu, šta mora biti urađeno, i kakve se performanse očekuju. Izradom nacrta poslovnog plana stekli su se uslovi za pribavljanje saglasnosti o poslovnom 10

Emin Hatunič, Korporativno upravljanje i menadžment, OFF-SET, Tuzla, 2009.

68



planu, sedma aktivnost poslovnog plana, koji predviđa aktivnosti: brifing za svako funkcionalno izvršenje, prezentacije od strane strateškog menadžmenta, amandmane na plan kao rezultat diskusija, potpisivanje od strane operativnih menadžera, javno predstavljanje poslovnog plana zainteresiranim stranama, učesnicima u sistemu poslovanja. U finalizaciji strateškog plana, osma aktivnost poslovnog plana, se uključuju svi operativni menadžeri koji su odgovorni za impelementaciju. Poslije uspostavljanja sistema ogovornosti vrše se promjene organizacije u odnosu na strategiju poslovnog plana, analizira se postojeća organizacijska struktura, i organizacijska kultura, zatim se dizajnira organizacijski koncept, tako što se priprema projekat menadžment sistema, koji uključuju projektne timove za koordiniranje aktivnosti i kontrolu implementacije poslovnog plana. Posebno se formiraju timovi za realizaciju projekata kojima se ostvaruju određeni ciljevi strategije poslovnog plana, i timovi koji nadgledaju implementaciju. Koncept uključuje uspostavljanje procedura u skladu sa standardima kvaliteta, kojima se na specificiran način obavljaju aktivnosti poslovnog plana, monitoring budžeta, koji uključuje trošenje finansijskih sredstava usklađeno sa planiranim budžetom, mjerenje izvršenja planiranih aktivnosti, mjerenje kvaliteta ostvarenih aktivnosti upoređivanjem sa standardima. U devetoj aktivnosti poslovnog plana, određivanje konačnog budžeta i prioriteta, budžet se rasčlanjuje na nosioce budžeta. Nosioci budžeta su operativni menadžeri kojima je dodijeljena nadležnost vezano za operativne zadatke poslovnog plana. Ta nadležnost se dodjeljuje na osnovu, prvo rezultata koji su ostvarili u predhodnom periodu, drugo da posjeduju potrebne kompetencije, treće da posjeduju izvore menadžerske energije koji su vezani za moć i uticaj, i četvrto da posjeduju sposobnosti građenja odnosa među zaposlenom koji proizvode ekonomske efekte, odnosno građenje odnosa zasnovanih na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. Rasčlanjeni budžet se objedinjuje u okviru financijskog plana, u vidu konačnog budžeta. Ovako određen budžet omogućije kontrolu, odnosno mjerenje izvršenja poslovnog plana. Nosioci budžeta kojima se daje ovlašćenje, kao pravo, a koji posjeduju moć i uticaj, kao izvore menadžerske energije, i humani kapital koji se odnosi na održavanje odnosa među ljudima, mogu odgovorno izvršiti svoje zadatke. Sa određivanjem konačnog budžeta stekli su se uslovi da se poslovni plan saopći nosiocima budžeta i izvršnim kadrovima, deseta aktivnost poslovnog plana . To se čini putem timskih brifinga od vrha na dole, odnosno od strateških menadžera do izvršnih radnika, kroz cijelokupnu menadžment (upravljačku) strukturu korporacije/kompanije, tako što se vrši pregled glavnih crta i karaktera poslovnog plana. Funkcionalnim i operativnim menadžerima mora biti jasna vizija strateškog menadžmenta, koja treba biti vodilja u implementaciji strateškog plana. Operativni menadžeri, koji su odgovorni za izvršenje zadataka (planiranih aktivnosti) za koje su dobili nadležnost u implemetaciji poslovnog plana, stavljaju fokus na operativne ciljeve i na odgovorno trošenje budžeta koji im je dodijeljen. Pretposljednjom jedanaestom aktivnošću procesa poslovnog plana, vrši se nadgledanje implementacije, tako da nosioci budžeta godišnje, kvartalno, mjesečno razmatraju troškove i prihode u odnosu na planirane. Od njih se zahtjeva da objasne razlike, koje mogu biti pozitivne ili negativne. U Godišnje nadgledanje implementacije uključuje pregled čitavog plana i ustanovljuju se rezultati


69


operativnih ciljeva, a kvartalno vrši pregled troškova, prihoda i razlika, mjesečno se ispravljaju nedostaci utvrđeni strateškom kontrolom. Na kraju procesa, dvanaestom aktivnošću poslovnog plana , vrši se redovno ažuriranje poslovnog plana i to kvartalno i na kraju godine, kada se vrši glavno ažuriranje cijelokupnog plana. 3. Izrada poslovnog plana 3.1. Uvodne naznake Poslovni plan kao proces se pravi za period od jedne godine. Poslovni plan se definira kao osnovni dokument kojim se traži odobrenje za sve poslovne aktivnosti, ciljem stvaranja osnove za kvalitetno odlučivanje. Poslovni plan čini ključ upravljačkog procesa, koji omogućava korporaciji/kompaniji, bilo da je proizvodna ili uslužna, da usmjeri svoje nematerijalne i materijalne resurse u kontroli, kao i organizacijske sposobnosti vezano za efikasnost implementacije, u nadgledanju realizacije strateškog planiranja. 3.2. Izvršni siže U izvrnom sižeu se na navode relevantni podaci poslovnog plana kao što su:  ključne informacije i vrijednosti,  prioriteti (ukupni kapaciteti proizvodne/uslužne infrastrukture),  budžet za pojedine glavne planove, kao i  efekti koji se očekuju nakon implementacije poslovnog plana. 3.3. Uvod Uvod treba da ukaže na ključne aktivnosti poslovnog plana koje se odnose na definiranje strategije i njenu implementaciju. Razmatranje poslovnog plana kao procesa koji je ilustrovan primjerom na sl. 10., omogućuje jasno praćenje svih dvanaest aktivnosti. 3.4. Analizu trenutne situacije i budućeg okružena Analize trenutne situacije i budućeg okruženja vrše se u svrhu definiranja strategije poslovnog plana, i uticaj analiza na misiju. Sa analizom trenutne situacije utvrđuje se uspješnost iz predhodnog planskog perioda i trenitna tržišna pozicija korporacije/kompanije. Ovom analizom obuhvaćeno je vrednovanje performasi/ rezultata koje su postignuti u predhodnoj godini, uključujući analizu postojećih snaga/sposobnosti menadžera i organizacijske sposobnosti, koje su korištene u implementacije strategije predhodnog perioda. U tom smislu se analiziraju resursi: materijalni, nematerijalni, organizacijske sposobnosti menadžmenta i izvršne strukture, i stanje upravljanja kvaliteta sa aspekta ISO standarda, kao i konkurentske prednosti, tržišna pozicija, brzina proizvodnosti/usluživanja, tehnologije, stepen zadovoljstva korisnika/kupaca, u pogledu uspješnosti implementacije strategije predhodne godine. Svrha analize trenutne situacije je da se utvrdi postojeće stanje, sa ciljem da se to stanje unaprijedi i

70



poboljša u narednom planskom periodu. Ova analiza se koristi za definiranje funkcionalnih i poslovne strategije, što omogućuju korporaciji/kompaniji da stekne bolji uvid u svoje trenutne sposobnosti za iskorištavanje prilika (šansi) koje dolaze iz vanjskog okruženja u budućem planskom periodu. U analizi budućeg okruženja akcenat treba staviti na vanjsko i unutrašnje okruženje. Manje trošenje energije na unutrašnje povezivanje, a više na vanjske integracije, obezbjeđuje veću uspješnost korporacije/kompanije. U tom smislu treba pravilno rasporediti trošenje energije za vanjsko i unutrašnje povezivanje. Osim toga ova analiza utvrđuje koji su to materijalni resursi, nematerijalni i organizacijske sposobnosti, potrebni da se strategija budućeg perioda efikasno implementira. 3.5. Prijedlog tehničkog plana Tehničkim planom korporacija/kompanija realizira (operaconilizira) strategiju poslovnog plana kroz glavne planove: marketinga, novih proizvoda/usluga, proizvodne/uslužne infrastrukture, organizacije, upravljanja ljudskim resursima, i upravljanje kvalitetom. Da bi glavni planovi mogli efektivno i efikasno implementirati neophodno sagledati: tržišni aspekt za buduće poslovanje, zatim zahtjeve u pogledu proizvodnosti/uslužnosti, zahtjeve proizvodne/ uslužne infrastrukure sa aspekta tehnoloških mogućnosti, organizacijske sposobnosti, kadrovske mogućnosti (menadžerske mogućnosti i mogućnosti izvršnih kadrova), i zahtjeve upravljanje kvalititetom vezano za implementaciju poslovnog plana. Glavni aspekti tehničkog plana odnose se na tržišni aspekt, aspekt proizvodnosti/uslužnosti, tehnološki aspekt, organizacijski aspekt, i kadrovski aspekt, koji su povezani procesno, u kome korisnici/kupci postavljaju zahtjeve na proizvode/usluge, a proizvodi/usluge na tehnologije, koje se ugrađuju u proizvodnu i uslužnu infrastrukturu, a proizvodna/uslužna infrastruktura postavlja zahtjeve na organizacijski aspekt, u kome se organizacijska struktura popunjava sa ljudskim resursima po zahtjevu organizacijske kulture. Ovaj proces se završava sa aktivnošću upravljanja kvalitetom, čime se ovom procesu dodaje vrijednost po zahtjevu upravljanja ljudskim resursima. 3.5.1. Tržišni aspekt Vezano za tržišni aspekt marketing ima ključnu ulogu u obezbijeđenju izvora temeljnih konkurentskih prednosti i kreiranju vrijednosti. Sa marketingom se osigurava efikasno povezivanje korporacije/kompanije sa korisnicima/kupcima i konkurencijom. Da bi se efikasnost marketinga reflektirala na uspješnost poslovanja, aktivnosti marketinga u korporaciji/kompaniji treba da budu usmjerene/orijentirane na budućnost. Ključno je za korporaciju/kompaniju da se njen plan marketinga fokusira na izgradnju odnosa sa korisnikom/kupcem, koji će joj donijeti vrijednosti izražene u potrošačkom kapitalu. Sa odgovornim odnosom prema korisniku/kupcu stiče se lojalnost/zadržavanje korisnika/kupaca i tako smanjuje njihovo osipanje. To znači da se u pogledu efikasnosti treba se fokusirati na obezbijeđenje manje stope osipanja korisnika. Vezano za kvalitet, treba istaći da je kvalitet pored tržišnog učešća najvažnija determinanta profitabilnosti korporacije/kompanije. Kvalitet je baziran na korisničkom stavu percepcije vrijednosti proizvoda/usluge. Kvalitetni proizvodi/usluge na dvostruk način doprinose konkurentskoj prednosti korporacije/kompanije: kroz tržišni položaj i internu efikasnost. U smislu


71


inovativnosti treba se fokusirati, pored tehnoških inovacija, koje uključuju inoviran način rada, i inovacije u poslovnim procesima, u organizaciji, strateškom razvoju, i sl. Dugoročna konkurencija se, ustvari, svodi na konkurenciju inovacijama. Sa tržišnog aspekta vrlo važno je razmotriti ulogu intelektualnog kapitala, i komunikacije u postizanju održive konkurentske prednosti, o čemu će više govoriti u narednim poglavljima.. 3.5.2. Aspekt proizvodnosti/uslužnosti Brzina sa kojom se uvodi novi proizvod/nove usluge kojima se osigurava zadovoljstvo korisnicima/kupcima je ključna mjera efikasnosti svake korporacije/kompanije. Dakle, aspekt proizvodnosti/uslužnosti se fokusira na zadovoljstvo i brzinu usluživanja korisnika/kupca. Proizvodi/ usluge treba razmatrati sa aspekta eksternog pogleda na kvalitet koji je baziran na korisničkom stavu, koji je određen stepenom mogućnosti da se zadovolje korisničke/kupčeve potrebe. Napominjemo da se sa internog pogleda na kvalitet, kvalitet mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama. Sve aktivnosti, bilo da su eksternog ili internog karaktera, su usmjerene ka zadovoljavanju korisnika/kupca. Visok kvalitet proizvoda/usluga povećava vrijednost korporacije/kompanije u očima korisnika/ kupaca, i na taj način se postiže lojalnost korisnika/kupca, koja je direktno proporcionalna sa visinom kvaliteta proizvoda/usluge. Visok kvalitet utiče na konkurentsku prednost putem efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu usluge. Kvalitetne usluge doprinose poboljšanju konkurentske prednosti korporacije/kompanije kroz tržišni položaj, koje obezbjeđuju visoke prodajne cijene, i kroz internu efikasnost, koja obezbjeđuje niske troškove proizvodnje/usluživanja. 3.5.3. Tehnološki aspekt Tehnološki aspekt je važan za razvoj kako proizvodne tako i uslužne infrastrukture. Svaka korporacija/kompanija u svom razvoju koristi tehnologije koje se ugrađuju njenu infrastrukturu. Za proizvodne korporacije/kompanije to su mašine/strojevi, a za uslužne su to mreže uglavnom informacijsko komunikacijskih tehnologija. Stoga je potrebno posebno za svaku korporaciju/ kompaniju razmotriti tehnološki aspekt. Ovaj aspekt ukazuje na potrebu uvođenja novih tehnologija, koje će korisnicima/kupcima predstavljati zadovoljstvo, a korporaciji/kompaniji obezbijediti veću dugoročnu profitabilnost. 3.5.4. Organizacijski aspekt Organizacijski aspekt ukazuje na organizacijski koncept kojim se treba implementirati poslovni plan. Ključni elementi organizacijskog koncepta su organizacijska struktura kojom se osigurava efikasna implementacija strategije poslovnog plana, i kontrolni sistem koji pomaže strateškom menadžmentu da vrijednuje dostignute rezultate u pogledu implementacije strateških opredjeljenja. Sa organizacijskim konceptom se definiraju uslovi za postavljanje menadžerske i izvršne strukture koja će upravljati korporacijom/kompanijom. Ti uslovi odnose se na jasno definirane funkcije odlučivanja, komunikacije, koordinacije, motivacije, i jasno definirane odgovornosti vezane za implementaciju poslovnog plana.

72



Odgovornost ne treba vezati samo za ovlaštenja, odnosno autoritet, koji se delegira kao pravo koje se stiče putem pravilnika u skladu sa očekivanim rezultatima, već i za druga dva izvora menadžerske energije moć i uticaj, koji predstavljaju menadžersku sposobnosti u obavljanju planiranih aktivnosti. Menadžeri koji posjeduju sjedinjeno ova tri izvora menadžerske energije su u stanju da u potpunosti ispune obaveze za koje su odgovorni, jer imaju punu kontrolu u izvršavanju svih aktivnosti iz poslovnog plana11. Stoga treba dizajnirati organizacijsku strukturu, tako da omogući operativnom menadžmentu, koordinaciju u izvršavanju planiranih aktivnosti, koja stvara pretpostavke za ispoljavanje na najbolji način vještina i sposobnosti izvršnih kadrova (zaposlenih, osoblja) u izvršavanju planiranih poslovnih aktivnosti za koje su odgovorni. U pravljenju plana organizacije, koji je veoma složen zbog značajnog uticaja vanjskog okruženja, odnosno oštre konkurencije i velike zahtjevnosti korisnika, treba pristupiti krajnje ozbiljno. Organizacijski koncept omogućuje potpunu kontrolu u cilju njihovog odgovornog izvršavanja planiranih aktivnosti. Organizacija treba da omogući zaposlenim da koriste svoje sposobnosti i vještine, kako bi povećali produktivnost, sveli na najmanju mjeru konfuzije i sukob između poslovnih funkcija, olakšali komunikaciju između raznih organizacijskih djelova, i pomogli korporaciji/ kompaniji da ostvari planirani profit. 3.5.5. Kadrovski aspekt Kadrovski aspekt ima ulogu u popunjavanju organizacijske strukture sa kadrovima koji ispunjavaju uslove zahtjeva glavnog plana organizacije, odnosno zahtjeve organizacijske kulture. Upravljanje ljudskim resursima se uklapa u proces tehničkog plana, tako što se organizacijska struktura popunjava sa ljudskim resursima, koji posjeduju kompetencije, izvore menadžerske energije, i vrijednosti koje se stvaraju u odnosima (humani kapital) među zaposlenim koji su zasnovani na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. Između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja intelektualnim kapitalom se stavlja znak jednakosti. Intelektualni kapital nastaje kada menadžment i izvršna struktura korporacije/kompanije svojim djelovanjem stvaraju pored materijalne i nematerijalnu tržišnu vrijednost. Efikasnim djelovanjem humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti) stiče se veća tržišna vrijednost, povećanjem konkurentskih sposobnosti i većim zadovoljstvom korisnika/kupca. Uspješno upravljanje ljudskim resursima je od vitalnog značaja za korporaciju/kompaniju, a to podrazumijeva: da svaka osoba bude profilirana u skladu sa dodijeljenim aktivnostima poslovnog plana, da je sposobna da obavi povijereni planirane aktivnosti/zadatke ili operacije, da je obavi u potpunosti, da je obavi u predviđeno vrijeme, da svaka od tih poslovnih aktivnosti bude tačno ono što je trebalo napraviti u skladu sa poslovnim planom.

11

Šehić Dževad, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str 279-284.


73


3.5.6. Izrada glavnih planova Koncepti tehničkog plana omogućuju izradu glavnih planova, kojima se operacinalizira strategija. Ovim planovima koji, predstavljaju aktivnosti procesa glavnih planova, određuje se budžet i prioriteti. Tipična forma budžeta ima strukturu u kojoj su dati investicijski i operativni troškovi, kao i tekući troškovi i troškovi operacionaliziranja. Budžeti su rasčlanjeni na budžet glavnih područja funkcionalnog menadžmenta. 3.5.6.1. Plan marketinga Sa planom marketinga počinje proces glavnih planova, kojima se operacionizira strategija na nivou korporacije/kompanije. Za marketing smo rekli da efikasno povezuje ponudu i tražnju proizvoda/ usluga. U planu marketinga se postavljaju zahtjevi korisnika/kupaca na proizvode/usluge. Da bi se utvrdili ovi zahtjevi potrebno da marketing istraživanjem tržišta ili procesom praćenja korisničkih aktivnosti dođe do znanja o potrebama i očekivanjima korisnika/kupaca. Markentiškim budžetom se obezbjeđuju: prihodi od svih proizvoda/usluga, ciljevi prodaje, prihodi od tarifa (regulirano zakonom), troškovi projekta za ponude, reklame i promocije, troškovi prodaje, troškovi potrošačkih usluga, i radnih mjesta u marketingu. 3.5.6.2. Plan novih proizvoda/usluga Planom novih proizvoda/usluga se ispunjavaju zahtjevi marketinga vezano za potrebe i očekivanja korisnika/kupca u pogledu razvoja novih proizvoda odnosno usluga. Da bi se zadovoljili zahtjevi korisnika/kupaca proizvodi/usluge postavljaju zahtjeve na tehnologije koje će biti ugrađene u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu. Budžet za nove proizvode/usluge uključuje: troškove istraživanja, posebne dodatne zahtjeve za novim proizvodima/uslugama, troškove razvoja, posebno reklamiranje i promociju prodaje. 3.5.6.3. Plan proizvodne/uslužne infrastrukture Da bi se napravio operativni plan proizvodne/uslužne infrastrukture korporacije/ kompanije, ključno je u skladu sa zahtjevom proizvoda/usluga na proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, izvršiti izbor tehnologija koje su u stanju, kada se ugrade u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, proizvesti/ pružati proizvod/usluge zahtjevanog kvaliteta. Operativni plan prave funkcionalne i operativne jedinice proizvodne/uslužne infrastrukture, i razvoja i istraživanja korporacije/kompanije, koja može uključivati i investicije. Dobro poznavanje korisničkih/kupčevih zahtjeva, raspoloživosti prizvodne/uslužne infrastrukture, i odgovarajućih procesa omogućuje da korporacija/kompanija razvije tehnološki plan, odnosno plan proizvodne/uslužne infrastrukture, u koju će biti ugrađene nove tehnologije, koje će omogućiti korisniku/kupcu zadovoljstvo, time što će mu obezbjediti/pružati proizvod/usluge visokog kvaliteta, i cijenovno prihvatljive. Budžet prizvodne/uslužne infrastrukture uključuje troškove investiranja, u čemu ključnu ulogu imaju programi razvoja i projekti.

74



3.5.6.4. Plan organizacije Prve tri aktivnosti, procesa glavnih planova se odnose na razvoj proizvodne/uslužne infrastrukture, koja će prizvoditi/pružati proizvod/usluge po zahtjevu korisnika/kupca. Stoga, korporacija/kompanija, putem operativnog plana organizacije po zahtivu proizvodne/uslužne infrastrukture, treba uspostaviti organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu, koje će ispoljiti efikasnost prilikom implementacije poslovnog plana. Ta efikasnost se, prije svega, odnosi na efikasnost implementacije projekata i razvojnih programa po kojima se razvija/širi proizvodna/uslužna infrastruktura da bi se zadovoljili postojeći i novi potencijalni korisnici/kupci. U planu organizacije treba jasno postaviti sistem odgovornosti, ovlašćenja (autoritet), i šta se traži u pogledu stvaranja kvalitetnih (dobrih) odnosa unutar i van korporacije/kompanije kojima se stvaraju vrijednosti izražene u humanom kapitalu. Ključne aktivnosti plana organizacije odnose se na postavljanje organizacijske strukture, kojom se uređuju odgovornosti, ovlaštenja, odnosi među zaposlenim, i nagrađivanje, čija je svrha motivacija zaposlenih, i postavljanje organizacijske kulture, kojom se uređuju kompetencije, izvori menadžerske energije, i odnosi među zaposlenim koji donose ekonomske efekte. Kroz organizacijsku strukturu korporacija/kompanija obezbjeđuje način na koji menadžeri mogu koordinirati aktivnosti različitih funkcija, a da pri tome zaposleni po pojedinim funkcijama u potpunosti ispolje svoje sposobnosti i vještine. Organizacijska kultura je ključna premisa organizacije, koja se osigurava putem obuke (učenja, obrazovanja, treninga, kurseva) putem funkcije upravljanje ljudskim resursima. Budžet za organizaciju odnosi se na troškove promjena vezano za organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu korporacije/kompanije, odnosno troškove restruktuiranja, zatim za isplate viška zaposlenih/radnika, investicije u funkcionalni menadžment, i specijalne naplate. 3.5.6.5. Plan upravljanja ljudskim resursima Planom ljudskih resursa se ispunjavaju zahtjevi organizacije na kompetencije, izvore menadžerske energije, i na sposobnosti koje potiču od odnosa, odnosno humanog kapitala. Upravo ovim planom se riješava pitanje odgovornosti, ovlaštenja, i odnosa među zaposlenim. Ljudski resursi korporacije/ kompanije predstavljaju humani kapital, jer svoje iskustvo, znanje, i intuiciju, transformiraju putem poslovanja u vrijednosti izražene u intelektualnom kapitalu. Kako efektivnost i efikasnost poslovnog plana ovisi od popunjavanja organizacijske strukture sa ljudskim resursima, to se izboru kompetentnih i kadrova koji posjeduju sposobnosti moći i uticaja, odnosno menadžersku energiju, u planu upravljanja ljudskim resursima mora posvetiti posebna pažnja, a to znači da mora biti usklađena svaka poslovna aktivnost sa menadžerskim i mogućnostima izvršnih kadrova u izvršavanju planiranih aktivnosti. Nesklad između plana organizacije/organizacijske kulture i plana ljudskih resursa predstavlja slabost i najveću opasnost za efikasnu implementaciju poslovnog plana. Budžet upravljanja ljudskim resursima, odnosno rentni budžet treba da pokrije troškove radne snage, materijalne troškove, tekuće troškove, i troškove zaposlenih (troškovi plata).


75


3.5.6.6. Plan kvaliteta Sa planom kvaliteta završava se proces glavnih planova. Od kvaliteta, kao temeljnog oslonca konukrentske prednosti, se zahtjeva da proizvod/usluge koje se nude/pružaju korisnicima/kupcima budu visokog kvaliteta, i da operacije osoblja proizvodne/uslužne infrastrukture budu u skladu sa zahtjevom pogodnosti i podrški održavanju infrastrukture proizvodnih/uslužnih korporacija/ kompanija. Stoga budžet za plan kvaliteta treba da pokrije troškove kapitalnih promjena ka novim programima, troškove za poboljšanje kvaliteta proizvoda/usluga i operacija zaposlenih, i troškove edukacije (obrazovanja). 3.6. Prijedlog finansijskog plana Nakon što su sagledani svi aspekti tehničkog plana, i nakon što su napravljeni glavni planovi marketinga, novih proizvoda/usluga, proizvodne/uslužne infrastrukture, organizacije, upravljanja ljudskim resursima, i kvaliteta, vrši se objedinjavanje svih planova na nivou korporacije/kompanije putem finansijskog plana. Prije nego što se pristupi obijedinjavanju budžeta za pojedine glavne planove, potrebno je napraviti odgovarajuće tabele u koje će se unositi realizirani prioriteti iz predhodnog planskog perioda, a zatim planirani prioriteti za naredni period. To znači da se u odgovarajuće tabele, prvo unose realizirani resursi: prioriteti, kapaciteti proizvodne/uslužne infrastrukture, i utrošena sredstva za njih u prehodnoj godini, a zatim planirani kapaciteti i budžet za tekuću godinu poslovnog plana. U istoj table su predviđene kolone sa upoređivanje rezultata u odnosu na predhodnu godinu i odnos između planiranog i realizovanog (implementiranog ) u tekućoj godini za koju se pravi poslovni plan. U finansijskom planu trebaju biti date odgovarajuće analize poslovnih aktivnosti u smislu ekonomske opravdanosti ulaganja u materijalnu i nematerijalnu imovinu, kao i u organizacijske sposobnosti. Poslovni plan treba staviti u kontekst sagledavanja finansijske situacije korporacije/ kompanije. To znači da treba pregledno, potpuno, i vijerno prikazati finansijsku situaciju koja nastaje implementacijom poslovnog plana. Ova analiza treba da pruži upotrebljive podatke strateškom menadžmentu radi uvida dobrih i loših strana poslovnog plana, a u svrhu strateške kontrole u toku implementacije strategije poslovnog plana. Finansijski plan treba da uključi determinante finansijske situacije koji ističu faktore koji determiniraju bolju predstavu o performansama poslovnog plana. Na finansijsku situaciju koja će nastati poslovnim planiranjem imaju uticaj vanjski i unutrašnji faktori, ali je ipak veća zavisnost od unutrašnjih faktora, koje treba uzeti u obzir prilikom pravljenja finansijskog plana. U finansijskom planu trebaju biti dobro definirane poslovne aktivnosti vezane za nabavke rezervnih djelova, ulaganja u tehnologije proizvodne/uslužne infrastrukture, prodaju i naplatu proizvoda/usluga. Adekvatno obavljeni poslovi u vezi nabavke i prodaje, uzimanja kredita, stalno prilagođavanje prodajnih cijena, obezbijeđenja novčanih sredstava će mijenjati i kreirati finansijsku situaciju korporacije/kompanije.

76



Brzina obrta sredstava je izraz poboljšavanja i uspješnog odvijanja poslovnih aktivnosti, što se izražava u tome da se istom masom angažovanih sredstava postiže povoljniji ekonomski efekat, ili da se isti ekonomski efekat može postići i srazmijerno manjim angažovanjem sredstava. Konjuktura se odnosi na kolebanja (investicijska, opća, zajednička, uslužna, i lična), koja se odražavaju na finansijsku situaciju, što se može odraziti na pozitivan ili negativan poslovni uspjeh. U finansijskom planu treba uzet u obzir stanje sadašnjeg privrednog sistema i mjere ekonomske politike, koje se reflektuiraju na finansijski rezultat (negativno ili pozitivno), kao i inflatorna kretanja, koja se odnose na strukturu ulaganja, s jedne strane, i strukturu izvora finansijskih sredstava sa druge strane. Sve više se u finansijski plan, osim tržišnih rizika (vanjske prijetnje) uvrštava i operativni rizik tj. finansijski rizik poslovanja (unutrašnje slabosti korporacije/kompanije). 3.7. Analiza rizika Nakon prijedloga finansijskog, a prije prijedloga realizacije poslovnog plana vrši se analiza rizika, koji se odnosi na odlučivanje prilikom implementacije donesenih odluka. U finansijskom planu se proračunavaju/uključuju rezervacije za rizike poslovanja, kao planske vrijednosti, tj.nivo tolerancije i zaštite korporacije/kompanije od potencijalnih rizika. Ovom analizom trebaju biti obuhvaćene sve aktivnosti poslovnog plana koje su rizične, a prije svega, budžetiranje, upravljanje projektima, kao i neizvjesnosti koje dolaze iz vanjskog okruženja. Analiza rizika se ugrađuje u poslovni plan B, koji će se pripremiti, kako bi se mogao upotrebiti u slučaju da se poslovni plan A ne može realizirati. U klasičnim analizama rizik se često zanemaruje aproksimirajući slučajne varijable prosiječnom vrijednošću. Ne uzimanje u obzir rizika može imati drastičan efekt na kvalitet poslovnih odluka. Na primjer, dvije investicije mogu imati jednak očekivani prinos, ali vrlo različit stepen rizičnosti. Gledajući samo očekivani prinos bilo bi nam svijedno koju od njih ćemo izabrati, a kad uzmemo u obzir rizik stvari se mijenjaju. Primjenom analize rizika, iskorištavamo sve informacije koje postoje o određenom poslovnom problemu te na taj način podižemo kvalitet odluke. Rizik koji se odnosi, npr., na budžet zahtjeva poznavanje strukture budžeta i vjerovatnoće da će se obezbjediti finansijska sredstva za njegovu realizaciju, u slučaju ne mogućnosti realizacije plana A. Većina investicijskih odluka podližu riziku, to je i planiranje novih proizvoda/usluga rizično. Rizik se odnosi na prognoze korisničkih zahtjeva, i dr. 3.8. Prijedlog realizacije poslovnog plana Neovisno od toga koliko se napora uloži u izradu poslovnog plana, strateško planiranje bez pravilne implementacije, ostaje bez stvarnog uticaja na razvoj korporacije/kompanije, što znači da uspješno definiranje/izbor strategije poslovnog plana nije garancija za njenu uspješnu implementaciju. Ključne komponente za realizaciju poslovnog plana su plan organizacije i izvedbeni projekti, ali treba uzeti u obzir programe razvoja, procedure kojim se realizuje poslovni plan, kao i budžet. Prije pravljenja prijedloga realizacije poslovnog plana moraju se detaljno razmotriti pitanja: ko su ljudi koji će voditi računa o poslovnom planu, šta mora biti urađeno, i kakve se performanse/rezultati očekuju.


77


Kod pravljenja prijedloga realizacije poslovnog plana treba se pripremiti za probleme vezane za: koordinaciju aktivnosti, nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih, nedovoljno obučeno ljudstvo, neodgovarajući operativni menadžment, slabu definiranost ključnih zadataka i aktivnosti u planu implementacije poslovnog plana, i neadekvatnu kontrolu od strane strateškog menadžmenta. Vodilja u razvijanju i izvršavanju aktivnosti poslovnog plana mogu biti: uspostavljanje odgovornosti, popravljanje organizacije, usklađivanje organizacije sa kompetencijama menadžerske i izvršne strukture, obezbijeđenje unutrašnjed/internog okruženja u kome se zaposleni mogu isticati rezultatima, i procjenjivanje i nagrađivanje. Uspostavljanjem odgovornosti strateški prioriteti korporacije/kompanije se trebaju staviti u jasne, mijerljive operativne planove u okviru glavnih područja funkcionalnog menadžmenta. Da bi se uspostavio sistem odgovornosti moraju kompetencije zaposlenih biti takve da oni planirane aktivnosti mogu odgovorno realizirati. Nakon uspostavljanja odgovornosti treba uskladiti organizaciju korporacije/kompanije sa strategijom poslovnog plana. To znači da treba mijenjati organizacijsku strukturu koju treba uskladiti, tako što će se menadžerima dodjeljivati autoritet (ovlaštenje) ako posjeduju izvore menadžerske energiji u vidu sposobnosti moći i uticaja, uzimajući pritom njihove sposobnosti stvaranja odnosa među zaposlenim koji imaju ekonomske efekte. Promjenom organizacijske strukture, kao i organizacijske kulture, preduslov su za otklanjanje prepreka, odnosno prijetnji i slabosti koje dolaze od vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Pritom treba koristiti timove koji su formirani na bazi zajedničkih stilova i zajedničkih interesa. Korporacija/kompanija treba alocirati svoje ljudske i materijalne resurse tamo gdje se ostvaruje veća profitabilnost na duži rok. Odgovarajućom koordinacijom treba sprečiti sile koje vode centralizaciji, a omogućiti decentralizaciju putem organizacijskih oblika koji su formirani na bazi profitnog potencijala. Ključno je za realizaciju poslovnog plana da obezbijedi unutašnje integracije korporacije/ kompanije na bazi uzajamnog poštovanja i uzajamnog povijerenja. To znači obezbijediti interno okruženje da se omogući efektivna i efikasna implementacija poslovnog plana, što uključuje selekciju, obuku zaposlenih za efikasnost u izvršavanju poslovnog plana, kao i popravljanje procesa koji se ne odvijaju u skladu sa stvaranjem dodatne vrijednosti. Kada se poslovni plan realizira treba izvršiti pregled performansi/dostignutih rezultata, kako bi se mogli nagraditi oni zaposleni koji su ostvarili dostizanje postavljenih strateških ciljeva na efikasan način. U prijedlogu poslovnog plana treba voditi računa da se nadležnost dodjeljuje ljudstvu/zaposlenim koji ispunjavaju zahtjeve organizacijske kulture. Ovo podrazumijeva da menadžeri i izvršni kadrovi koji popunjavaju organizacijsku strukturu moraju imati kompetencije, capi12, i humani kapital koji potiče od odnosa među zaposlenim. Ako ovi uslovi nisu ispunjeni menadžer neće imati sposobnosti da odgovorno izvrši planirane zadatke, i neće imati dovoljno energije za efikasnu implementaciju, i neće biti sposoban za održavanje odnosa među zaposlenim koji su bazirani na međusobnom poštovanju 12

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.311.

78



i povjerenju. To znači da menadžer, bez kompetencija (stručne, socijalne, komercijalne), bez moći i uticaja, bez sposobnosti za održavanjem dobrih odnosa među zaposlenim, ne može odgovoriti zahtjevu odgovornosti, neće posjedovati menadžersku energiju, i neće imati sposobnost održavanja dobrih odnosa među zaposlenim, što je uslov za efikasno dostizanje planiranih ciljeva. U prijedlogu plana treba analizirati koliko će organizacijska struktura imati promjena da bi se efikasno implementirao poslovni plan. Stoga, prvi zadatak strateškog menadžmenta korporacije/ kompanije da dizajnira organizacijsku strukturu koja će biti u funkciji uspješne implementacije poslovnog plana. Da zaključimo, operativni dio poslovnog plana treba zaposlenim da obezbijedi okruženje u kome se mogu isticati rezultatima, što podrazumijeva odgovarajuću selekciju, edukaciju, i razvoj kompetencija za budućnost, popravljaje isprekidanih procesa, i obezbijeđenje efikasne komunikacije i koordinacije na svim nivoima menadžmenta. Pritom, kontrola u poslovnom planu treba da obezbijedi vrednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva. Ona treba da ukaže na probleme, koji neminovno prate implementaciju strategije, o kojim treba voditi računa, a odnose se, izmeđuostalog, na neefektivnu koordinaciju aktivnosti, nedostatak uključivanja zaposlenih, neadekvatnu obučenost, i slabu definiranost ključnih aktivnosti u planu implementacije strategije poslovnog plana.


79

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Poglavlje 4 Korporativno upravljanje 1. Uvod Korporativno upravljanje13 se može razmatrati kao proces koordiniranih aktivnosti za strateško usmjeravanje i stratešku kontrolu korporacije/kompanije. Ovim procesom su definirani odnosi vlasnika kapitala i strateškog menadžmenta. To je proces, koji uključuje skup odnosa između uprave (strateškog menadžmenta), njenog odbora, njenih dioničara i drugih nosilaca materijalnih interesa (stakeholdera), obezbjeđuje menadžment strukturu putem koje se vrši usmjeravanje i kontrola korporacije/kompanije. U ovim odnosima vlade imaju centralnu ulogu u oblikovanju zakonskog, institucionalnog i regulatornog okruženja. Korporativno upravljanje je pod uticajem odnosa između učesnika u sistemu upravljanja. Dioničari koji imaju kontrolu mogu u velikoj mjeri uticati na uspješnost poslovanja korporacije/kompanije. Pojedinačni dioničari obično ne zahtjevaju da ostvaruju svoja prava upravljanja, ali mogu biti duboko zabrinuti za osiguranje pravičnog tretmana od strane dioničara koji imaju kontrolu. Dakle, korporativno upravljanje predstavlja dio šireg ekonomskog konteksta u kojem korporacije/ kompanije posluju. Privatno vlasništvo treba da pruža odgovarajuće poticaje odboru i upravi da postavljaju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, čije dostizanje se može nadgledati djelotvornom kontrolom, stimulira korporacije/kompanije da svoje resurse koriste efikasnije, u čemu zaposleni imaju važnu ulogu dajući doprinos dugoročnom uspjehu i učincima korporacije/kompanije. Što je posebno važno korporativno upravljanje osigurava da korporacije/ kompanije svoj kapital koriste učinkovito, pruža odgovarajuće poticaje nadzornom/upravnom odboru i upravi da ostvaruju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, omogućava učinkovitu kontrolu stimulirajući korporacije/kompanije da svoje resurse koriste efikasnije, u čemu zaposleni imaju važnu ulogu dajući doprinos dugoročnom uspjehu i učincima korporacije/kompanije. Stoga, korporativno upravljanje predstavlja jedan od ključnih elemenata za poboljšanje ekonomske efikasnosti. Vlasnici kapitala mogu naći načine poticanja različitih nosilaca materijalnih interesa u korporaciji/ kompaniji da preduzmu društveno efikasne nivoe investiranja u ljudski (humani) i fizički (finansijski) kapital specifičan za svaku korporaciju/kompaniju. Sa korporativnim upravljanjem se obezbjeđuje korist za društvo i privredu, jer jača povjerenje domaćih investitora u korporacije/kompanije i tržište dionica u vlastitoj zemlji i obezbjeđuje korporaciji/kompaniji dugoročnu konkurentnost, što utiče na ukupno zdravlje i vitalnost nacionalne ekonomije. Da bi ostale konkurentne u svijetu koji se mijenja, korporacije/kompanije moraju inovirati i usvajati prakse korporativnog upravljanja tako da zadovolje nove zahtjeve i iskoriste nove mogućnosti. 13

Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str. 24-29


81


Slično tome, vlade imaju važnu odgovornost za oblikovanje efikasnog regulatornog okvira koji pruža dovoljnu fleksibilnost da omogući efikasno funkcioniranje tržišta i odgovori na očekivanja dioničara i drugih nosilaca materijalnih interesa (stakeholdera). Dobar režim korporativnog upravljanja pomaže (osigurava) da korporacije/kompanije svoj kapital koriste učinkovito. Osim toga, dobro korporativno upravljanje pomaže da korporacije/kompanije vode računa o interesima širokog spektra sastavnih faktora, kao i zajednica unutar kojih one posluju, te da su njihovi odbori odgovorni korporaciji/kompaniji i dioničarima. Zauzvrat, ovo osigurava da korporacije/kompanije djeluju u korist društva kao cjeline, što, izmeđuostalog, pomaže održavanja povjerenje domaćih i stranih investitora. Korporativno upravljanje prije svega, osigurava stvaranje radnih mjesta, generira poreski prihod. Značajna uloga korporativnog upravljanja je i u osiguranju dohotka za štednju stanovništva i prihoda u mirovini. Vlasnička struktura korporacijama/kompanijama obezbjeđuje dugoročna konkurentnost, što utiče na ukupno zdravlje i vitalnost nacionalne ekonomije. Konkurentnost i krajnji uspjeh korporacije/ kompanije je rezultat zajedničkog rada, komplementarnih timova, timskog rada, i zajedničkih napora kome doprinos daju davaoci različitih izvora, uključujući investitore, zaposlene, povijerioce i dobavljače. Čak i ako se korporacije/kompanije ne oslanjaju primarno na strane izvore kapitala, privrženost dobrim praksama korporativnog upravljanja pomoćiće povećanju povijerenja domaćih investitora, što utiče na smanjenje cijena kapitala, i na kraju indukuje stabilnije izvore finansiranja. Ključni aspekt korporativnog upravljanja bavi se osiguravanjem dotoka vanjskog kapitala u korporacije/kompanije. Zajedničko svim dobrim režimima korporativnog upravljanja je visoki prioritet dodijeljen interesima dioničara. Time korporacije/kompanije poklanjaju povjerenje da će njihova sredstva koristiti mudro i efikasno. Jačanje povijerenja domaćih investitora u korporacije/kompanje i tržište dionica u vlastitoj zemlji uveliko je bitno za dugoročnu konkurentnost korporacija/kompanija i za ukupno zdravlje i vitalnost nacionalnih ekonomija. Stepen u kojem korporacije/kompanije poštuju osnovne principe dobrog korporativnog upravljanja sve važniji je faktor za odluke o investiranju. Posebno je relevantan odnos između praksi korporativnog upravljanja i rastućeg internacionalnog karaktera investiranja. Međunarodni tok kapitala omogućuje korporacijama/kompanijama pristup finansiranju iz mnogo većeg skupa investitora. Ako zemlje žele u punoj mjeri iskoristiti globalno tržište kapitala, i ako žele privući dugoročni kapital, aranžmani korporativnog upravljanja moraju biti vijerodostojni i dobro razumljivi preko granica. Čak i ako se korporacije/kompanije ne oslanjaju primarno na strane izvore kapitala, privrženost dobrim praksama korporativnog upravljanja pomoćiće povećanju povijerenja domaćih investitora, može smanjiti cijenu kapitala, i na kraju obezbijediti stabilnije izvore financiranja. 2. Principi korporativnog upravljanja Okvir korporativnog upravljanja treba da: 1. štiti prava dioničara, 2. osigura ravnopravan tretman svih dioničara, uključujući i manjinske i strane dioničara. Svi dioničari trebaju da imaju mogućnost preduzimanja efikasnih radnji u slučaju kršenja njihovih prava,

82



3. uvažava prava nosilaca materijalnih interesa kako su uspostavljenja zakonom i da potiče aktivnu saradnju između korporacija/kompanija i nosilaca materijalnih interesa u stvaranju bogatstva, radnih mjesta, i održivosti finansijskih zdravih korporacija/kompanija, 4. osigurava da se pravovremeno i tačno obijelodanjuju sve svari značajne za korporaciju/ kompaniju, uključujući finansijski položaj, rezultate, vlasništvo, i upravljanje korporacijom/ kompanijom, 5. osigurava strateško vođenje korporacije/kompanije, efikasno nadgledanje uprave od strane odbora, i odgovornosti odbora korporaciji/kompaniji i dioničarima. Principi korporativnog upravljanja, čija je namjena da služe kao referensa, predstavljaju zajedničke osnove koje se smatraju suštinskim za razvoj dobre prakse korporativnog upravljanja. Sa principima se pokrivaju područja prava dioničara, ravnopravni tretman dioničara, uloge nosilaca materijalnih interesa, otvorenost i preglednost, i odgovornost odbora. Sa ciljevima se osigurava strateško vođenje korporacije/kompanije, efikasno nadgledanje uprave od strane odbora, i uspostavljaju odgovornosti odbora korporaciji/kompaniji i dioničarima. Namjena principa korporativnog upravljanja je da vladama zemalja članica i onih koje nisu članice OECD-a pomognu u njihovim naporima da procjene i poboljšaju pravni, institucinalni i regulatorni okvir korporativnog upravljanja u svojim zemljama, i da pruže smjernice i prijedloge za berze, investitore, korporacije/kompanije, i druge učesnike koji imaju ulogu u procesu razvijanja dobrog korporativnog upravljanja. 2.1. Prava dioničara Okvir korporativnog upravljanja treba da štiti prava dioničara14. Ovaj princip sadrži: A. Temeljna prava dioničara. A. Dioničari imaju pravo učestvovati u donošenju odluka, i biti dovoljno informirani o odlukama, koje se odnose na temeljne korporativne promjene. B. Dioničari treba da imaju mogućnost efektivno učestvovati i glasati na generalnoj skupštini dioničara. C. Strukture kapitala i aranžmani koji omogućavaju pojedinim dioničarima da steknu stepen kontrole nesrazmjeran njihovom vlasništvu u kapitalu. D. Tržištu korporativne kontrole treba omogućiti da funkcionira na efikasan i pregledan način E. Dioničari, uključujući institucionalne investitore, treba da razmotre troškove i koristi vršenja glasačkih prava A.Temeljna prava dioničara uključuju pravo na: 1. sigurne metode registracije vlasništva, 2. prijenos dionica, 3. pravovremeno i redovno dobijanje relevantnih informacija o korporaciji/kompaniji, 4. učešće i glasanje na skupštini dioničara, 5. biranje članova odbora, i 14

Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.29-32


83


6. udio u dobiti korporacije/kompanije. B. Dioničari imaju pravo učestvovati u donošenju odluka, i biti dovoljno informirani o odlukama, koje se odnose na temeljne korporativne promjene, kao što su: 1. izmijene statuta ili osnivačkog akta ili sličnog regulirajućeg dokumenta korporacije/ kompanije, 2. odobravanje izdavanja dionica, i 3. izvanredne transakcije čiji učinak rezultira prodajom korporacije/kompanije. C. Dioničari treba da imaju mogućnost efektivno učestvovati i glasati na generalnoj skupštini dioničara, i treba da budu informirani o pravilima, uključujući procedure. Vezano za glasanja, koje reguliraju održavanje skupštine dioničara, dioničarima treba: 1. da budu dostavljene potpune i blagovremene informacije o datumu, mjestu i dnevnom redu generalne skupštine, kao i pune i blagovremene informacije o pitanjima o kojima će se na skupštini odlučivati, 2. pružiti mogućnost postavljanja pitanja odboru i stavljanja na dnevni red skupštine pojedinih stavki, u okviru razumnih ograničenja. D. Strukture kapitala i aranžmani koji omogućavaju pojedinim dioničarima da steknu stepen kontrole nesrazmjeran njihovom vlasništvu u kapitalu moraju biti objavljeni. Neke strukture kapitala dopuštaju dioničarima da vrše kontrolu nad korporacijom/kompanijom u stepenu nesrazmijernom njihovom vlasništvu u korporaciji/kompaniji. E. Tržištu korporativne kontrole treba omogućiti da funkcionira na efikasan i pregledan način. 1. Pravila i procedure koje reguliraju sticanje korporativne kontrole na tržištu kapitala, i izvanredne transakcije poput spajanja i prodaje značajnih djelova korporativne imovine, treba da budu jasno artikulirane i objavljene tako da investitori razumiju svoja prava i zaštitu. Transakcije treba da budu objavljene po preglednim cijenama i pod pravičnim uslovima koji štite prava svih dioničara u skladu sa njihovom klasom. 2. Sredstva protiv preuzimanja ne treba da budu korištena da bi zaštitila upravu od odgovornosti. U pojedinim zemljama, korporacije/kompanije koriste sredstva protiv preuzimanja. Međutim, i investitori i berze izrazili su zabrinutost mogućnošću da široko korištenje mehanizama protiv preuzimanja bude ozbiljna prepreka funkcioniranju tržišta za korporativnu kontrolu. U nekim slučajevima, odbrana protiv preuzimanja može jednostavno biti način zaštite uprave od nadzora dioničara. F. Dioničari, uključujući institucionalne investitore, treba da razmotre troškove i koristi vršenja glasačkih prava. Principi ne zagovaraju niti jednu određenu strategiju investiranja, niti nastoje propisati optimalnu mjeru aktivizma investitora. Ipak, mnogi investitori su zaključili da se pozitivan financijski povrat može dobiti preduzimanjem razumne mjere analitičnosti i vršenjem prava glasa. Neki institucionalni investitori također otkrivaju svoje vlastite politike u pogledu korporacija/kompanija u koje ulažu.

84



2.2. Ravnopravan tretman dioničara Okvir korporativnog upravljanja15 treba da osigura ravnopravan tretman svih dioničara, uključujući i manjinske i strane dioničare. Svi dioničari treba da imaju mogućnost preduzimanja efikasnih radnji u slučaju kršenja njihovih prava. Važan faktor na tržištu kapitala je povjerenje dioničara da će kapital koji oni daju biti zaštićen od nenamijenskog korištenja ili pronevijere od strane uprave, članova odbora ili dioničara korporacije/kompanije koji imaju kontrolu. A. Svi dioničari iste klase treba da imaju jednak tretman. 1. Unutar svake klase, svi dioničari treba da imaju jednaka prava glasa. 2. Glasanje od strane depozitara ili zastupnika treba da bude obavljeno na način dogovoren sa stvarnim vlasnikom dionica. 3. Postupci i procedure za opću skupštinu dioničara treba da omoguće ravnopravan tretman svih dioničara. B. Trgovanje insajdera i zloupotreba poslovanjem sa samim sobom treba da budu zabranjeni. C. Od članova odbora i uprave treba zahtjevati da obijelodave sve materijalne interese u transakcijama ili pitanjima od uticaja na korporaciju/kompaniju. 2.3. Uloga nosilaca materijalnih interesa u korporativnom upravljanju Okvir korporativnog upravljanja16 treba da uvažava prava nosilaca materijalnih interesa/ stakeholdera kako su uspostavljena zakonom i da potiče aktivnu saradnju između korporacija/ kompanija i nosilaca materijalnih interesa u stvaranju bogatstva, radnih mjesta, i održivosti finansijski zdravih korporacija/kompanija. Stakeholderi17 su grupe unutar (vlasnici kapitala, zaposleni, menadžeri) i izvan (korisnici/kupci, dobavljači, vlada, sindikati, lokalne zajednice) korporacije/kompanije koje imaju udjela u rezultatima koje ta korporacija/kompanija postiže. Oni su, na različite načine, povezani sa rezultatima korporacije/ kompanije. npr., statutarni odnos, putem izvora snabdijevanja, zaposlenošću, investicijam, i sl. Svi su ti stakeholderi u nekoj razmjeni sa korporacijom/kompanijom. Svaki od stakeholdera korporaciju/ kompaniju snabdijeva sa određenim resursima, a za uzvrat nešto očekuju od nje. Korisnici/kupci, npr., obezbjeđuju prihode, a za uzvrat očekuju kvalitetan proizvod/uslugu vrijednu plaćene usluge, i td. Ključni aspekt korporativnog upravljanja bavi se osiguravanjem dotoka vanjskog kapitala. Korporativno upravljanje se, također, bavi iznalaženjem načina poticanja različitih nosilaca materijalnih interesa u korporaciji/kompaniji da preduzmu društveno efikasne nivoe investiranja u ljudski (humani) kapital i fizički (finansijski) kapital specifičan za svaku korporaciju/kompaniju. Konkurentnost i krajnji uspjeh korporacije/kompanije je rezultat timskog rada koji utijelovljuje doprinose niza davalaca različitih izvora, uključujući investitore, zaposlene, povijerioce i dobavljače. 15 16 17

Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str. 32-35 Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.35-36 Devad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.57-60.


85


Korporacije/kompanije moraju prepoznati da doprinosi nosilaca materijalnih interesa čine vrijedan izvor za izgradnju konkurentskih i profitabilnih korporacija/kompanija. Stoga je u dugoročnom interesu korporacija/kompanija da njeguju saradnju među zainteresiranim stranama koja stvara bogatstvo. Trebalo bi da okvir upravljanja prepoznaje interese doprinosa dugoročnom uspjehu. A. Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura poštovanje prava nosilaca materijalnih interesa zaštićenih zakonom. B. Tamo gdje su prava nosilaca materijalnog interesa zaštićena trebalo bi da oni imaju mogućnost preduzimanja efikasnih radnji u slučaju kršenja njihovih prava. C. Okvir korporativnog upravljanja trebalo da omogućava mehanizme rastuće učinkovitosti za učešće nosilaca materijalnog interesa. Primjeri mehanizama kojima se osigurava učešće nosilaca materijalnog interesa jesu:  zastupljenost zaposlenih u odboru,  planovi dioničarskog vlasništva zaposlenih ili drugi mehanizmi podjele profita, ili  procesi upravljanja koji uzimaju u obzir mišljenja nosilaca materijalnog interesa kod donošenja određenih ključnih odluka. D. Tamo gdje nosioci materijalnih interesa učestvuju u procesu korporativnog upravljanja, trebalo bi da imaju pristup relevantnim informacijama. 2.4. Otvorenost i preglednost Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura da se pravovremeno i tačno obijelodanjuju sve stvari značajne za korporaciju/kompaniju, uključujući finansijski položaj, rezultate, vlasništvo i upravljanje18. Oštar režim otvorenosti može pomoći da se privuče kapital i održava povjerenje u tržišta kapitala. Značajna informacija može se definirati kao informacija čije propuštanje ili pogrešno predstavljanje može uticati na ekonomske odluke koje donose korisnici tih informacija. Principi podupiru pravovremeno objavljivanje svih značajnih događaja nastalih između redovnih izvještaja. Oni također podupiru jednovremeno dostavljanje informacija svim dioničarima, kako bi se osigurao njihov ravnopravan tretman. A. Otvorenost treba da uključuje, ali bez ograničavanja samo na njih, značajne informacije o sljedećim pitanjima: 1. Finansijski i poslovni rezultati korporacije/kompanije. 2. Ciljevi korporacije/kompanije. 3. Značajno dioničko vlasništvo i glasačko pravo. 4. Članovi odbora i ključni izvršni rukovodioci, i njihove naknade. 5. Značajni predvidivi faktori rizika. 6. Značajna pitanja u pogledu zaposlenih i drugih nosilaca materijalnih interesa. 18

Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.37-40

86



7. Strukture i politike upravljanja. B. Informacije treba da budu pripremljene, revidirane i objavljene u skladu sa visokim standardima kvalitete računovodstva, finansijske i nefinansijske otvorenosti, i revizije. C. Godišnju reviziju treba da obavi neovisni revizor u cilju pružanja vanjske i objektivne sigurnosti u ispravnost načina na koji su pripremljeni i predočeni finansijski izvještaji. D. Kanali dostavljanja informacija treba da pružaju ravnopravan, pravovremen i ekonomičan pristup korisnika informacijama. 2.5. Odgovornost odbora Okvir korporativnog upravljanja19 treba da osigura strateško vođenje, efikasno nadgledanje uprave od strane odbora, i odgovornost odbora korporacij/kompaniji i dioničarima. Strukture i procedure odbora razlikuju se unutar i između zemalja OECD. Neke zemlje imaju dvoslojne odbore koji razdvajaju funkciju nadzora i funkciju uprave u različita tijela. Ovakvi sistemi obično imaju “nadzorni odbor”, sastavljen od članova odbora koji nisu izvršni rukovodioci, i “upravni odbor” kojeg u cijelini čine izvršni (strateški) menadžeri/rukovodioci. Druge zemlje su se opredjelile za ”unitarne” odbore, koji okupljaju izvršne rukovodioce i članove koji to nisu. Uzvođenjem korporativne strategije, odbor je najodgovorniji za nadgledanje učinaka uprave i postizanja odgovarajućeg povrata za dioničare, istovremeno spriječavajući sukob interesa i uravnotežujući konkurentske zahtjeve od korporacije/kompanije. Da bi odbori mogli djelotvorno vršiti svoje odgovornosti, oni moraju imati određenu mjeru neovisnosti prema upravi. Još jedna važna odgovornost odbora je primjena sistema kreiranog da osigura da korporacija/kompanija poštuje primjenjive zakone, uključujući zakone o porezima, konkurenciji, radu, zaštiti okoline, jednakosti prilike, zdravstvu, i sigurnosti. Osim toga, od odbora se očekuje da preduzima dužnu pažnju i pravično se odnosi prema interesima drugih zainteresiranih učesnika, uključujući tu interese zaposlenih, povijerilaca, kupaca, dobavljača i lokalnih zajednica. U ovom kontekstu relevantno je poštivanje standarda zaštite okoline i socijalnih standarda. A. Članovi odbora treba da djeluju na osnovu cijelovitih informacija, u dobroj vijeri, sa dužnom pažnjom i brigom, i u najboljem interesu korporacije/kompanije i dioničara. B. Tamo gdje odluke odbora mogu različito uticati na različite grupe dioničara, trebalo bi da odbor tretira sve dioničare pravično20. C. Odbor treba da osigura poštivanje primjenjivih zakona i uzimanje u obzir interesa svih zainteresiranih učesnika21. 19 20 21

Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str. 40-43 Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.41 Emin Hatunić, Harun Kuč, Korporativno upravljanje i menadžment, str.41


87


D. Odbor treba da ispunjava određene ključne funkcije, uključujući: 1. Razmatranje i vođenje korporativne strategije, glavnih planova djelovanja, politike rizika, poslovnih planova, koji uključuju godišnji budžet, određivanje ciljanih rezultata, i nadziranje velikih kapitalnih troškova, sticanja i prodaja. 2. Odabir, naknade, nadgledanje, i kada je to potrebno, smijenjivanje ključnih izvršnih rukovodilaca i nadziranje planiranja zamijena. 3. Razmatranje naknada ključnog izvršnog osoblja i odbora, i osiguranje službenog i preglednog postupka predlaganja odbora. 4. Nadgledanje i upravljanje potencijalnih sukoba interesa uprave, članova odbora i dioničara, uključujući nenamijensko korištenje korporativne imovine i zloupotrebe u transakcijama povezanih strana. 5. Osiguranje integriteta korporativnog sistema računovodstva i finansijskog izvještavanja, uključujući neovisnu reviziju, i postojanje odgovarajućih sistema kontrole, naročito, sistema za praćenje rizika, finansijsku kontrolu, i zakonitost. 6. Praćenje efikasnosti praksi upravljanja po kojim djeluje i usvajanje potrebnih izmijena. 7. Nadziranje procesa objavljivanja i komuniciranja. Određene funkcije članova odbora mogu se razlikovati u skladu sa odredbama zakona o preduzećima/kompanijama u svakom zakonodavstvu i u skladu sa statutom svake korporacije/ kompanije. Ipak, gore navedeni elementi smatraju se bitnim za svrhu korporativnog upravljanja. E. Odbor treba da bude u mogućnosti da objektivnu prosudbu o korporativnim poslovima vrši neovisno, naročito od uprave. F. Da bi mogli ispunjavati svoje obaveze, članovi odbora treba da imaju pristup tačnim, relevantnim i pravovremenim informacijama. Stoga članovi odbora zahtjevaju relevantne i redovne informacije da bi podržalo njihovo odlučivanje.

88


STRATEŠKI MENADŽMENT

Poglavlje 5 Strateški menadžment 1. Uvod Ovo poglavlje je usmjereno na proces strateškog menadžmenta. Razvoj strateškog planiranja i razvoj osnovnih funkcija menadžmenta doveli su do razvoja sveobuhvatnijeg poslovnog procesa kojim je moguće efektnije planiranje i efikasnije upravljanje, koji nosi naziv strateški menadžment. Proces strateškog menadžmenta (organizacijski kapital) objedinjavanjem procesa osnovnih funkcija i pojedinačnih procesa karakterističnih funkcija, i procesa strateškog planiranja, postaje sveobuhvatan proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Definira se kao set odluka i poslovnih aktivnosti dizajniranih tako da se dostignu ciljevi korporacije/kompanije. Strateški menadžmet kao proces sadrži dva ključna podprocesa: 1. formulaciju strategije, i 2. implementaciju strategije, sl.11. Formulacija strategije uključuje strateške inpute, kao proces usmjeravanja, analize vanjskog i unutrašnjeg ogruženja i izbor/definiranje strategije. Implementacija strategije sadrži organizacijski koncept koji naglašava ulogu organizacijske strukture i strateške kontrole, a uključuje razvojne programe, projekte i budžet. Mogući su i drugi modeli, kao što je operativni plan, ili 7S model. 2. Proces strateškog menadžmenta Proces strateškog menadžmenta, koji predstavlja sveobuhvatan proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Nastao je razvojem osnovnih funkcija menadžmenta i strateškog planiranja. 2.1. Formulacija strategije Proces formulacije strategije sadrži aktivnosti usmjeravanja i analize okruženja korporacije/ kompanije i definiranje/izbor strategija na funkcionalnom i strategije na poslovnom nivou menadžmenta. Funkcionalne strategije grade poslovne jedinice organizirane na funkcionalnom nivou menadžmenta, dok se na strateškom nivou menadžmenta definiraju poslovne strategije i korporativna strategija. To znači da se na nivou korporacije pravi korporativna strategija, koja objedinjuje poslovne poslovne/konkurentske strategije, koje se prave na nivou kompanije, ako su kompanije organizirane u korporaciju, ili na nivou strateške poslovne jedinice, ako su SPJ organizirane u kompaniji. Na funkcionalnom nivou menadžmenta korporacije/kompanije se prave funkcionalne strategije glavnih područja kompanije, kao što su: marketing, proizvodnja/usluživanje, upravljanje ljudskim resursima, razvoj i istraživanje, i dr.


89


2.1.1. Analize okruženja Analiza okruženja sadrži dvije analize, analizu vanjskog okruženja, koja ukazuje korporaciji/ kompaniji kakva je njena postojeća i buduća tržišna pozicija i analizu unutrašnjeg okruženja, koja ukazuje na postojeće i buduće konkurentske prednosti i menadžerskih sposobnosti. Ove aktivnosti imaju dvostruku ulogu. Sa njima se vrši usmjeravanje korporacije/kompanije putem misije i identificiraju prilike i prijetnje iz vanjskog okruženja i snage i slabosti iz unutrašnjeg okruženja.

Sl.11. Proces strateškog menadžmenta

90



Stoga je važno istaći da se analize okruženja uključuju u proces izbora/definiranja strategije, tako da analiza unutrašnjeg okruženja predstavlja input za funkcionalnu strategiju, a analiza vanjskog okruženja input za poslovnu strategiju. Ove analize putem funkcionalnih i poslovnih strategija utiču na izbor korporativne strategije koja objedinjuje poslovne (konkurentske) strategije. 2.1.1.1. Analiza vanjskog okruženja U analizi vanjskog okruženja, kojom se identificiraju faktori koji stvaraju prilike (šanse, mogućnosti) i prijetnje (opasnosti), govori se o modelima koji mogu osigurati bolji strateški položaj korporacije/ kompanije. Primjena ovih modela pomaže strateškim menadžerima da identificiraju prilike koje se pojavljuju kao pojave iz vanjskog okruženja koje pružaju mogućnost da korporacija/kompanija, korištenjem vlastitih snaga, potencijalni profit na tržištu transformira u realni. Predočenim modelima se, također, identificiraju prijetnje koje je moguće izbjeći ili zaobići izborom dobrih strateških opcija. Da bi se mogle identificirati prilike i prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja, važno je poznavanje okruženja22 a posebno je važno razumijevanje vanjskog okruženja sa aspekta njegovog uticaja na strategiju korporacije/kompanije (opće, ciljno) i sa aspekta menadžerske pažnje (konkurentsko, ciljno, opće, udaljeno okruženje). Vanjsko okruženje se definira kao skup svih elemenata koji postoje izvan korporacije/kompanije a imaju potencijalni uticaj na korporaciju/kompaniju i njene djelove. Okruženje može biti podijeljeno na sektore, elemente i stakeholdere/nosioce materijalnih interesa. Elementi se opisuju kao faktori koji su stvarno ili potencijalno relevantni za uspjeh korporacije/ kompanije. Elementi sektora/grane su konkurenti, veličina grane, stepen konkurencije, mogućnost supstitucije proizvoda/usluga. Analiza okruženja u kontekstu strateškog menadžmenta usmjerena je na aspekte na koje je korporacija/kompanija osjetljiva i na koje mora odgovoriti da bi se održala i preživjela. Izgradnja strategije je analitički proces koji se može obaviti ne samo na bazi mišljenja, dobrog instinkta i kreativnog razmišljanja, već i na dubokom poznavanju strukturanih karakteristika grane, koji vode dobrom izboru strateških opredjeljenja do kojih se dolazi analitičkim postupkom, na bazi strateške procjene i evaluacije elemenata vanjskog/eksternog i unutrašnjeg/internog okruženja23. Strateški menadžeri svoju pažnju treba usmjeriti na: analizu grane i konkurentskih uslova i analizu menadžerskih sposobnosti korporacije/kompanije, kao i na izvore internih slabosti. Oni moraju znati kako strateško razmišljanje i strateške analize vode dobrom strateškom izboru. Pažljiva dijagnoza stanja u kome se korporacija/kompanija nalazi je nužna upravljačka priprema u procesu odlučivanja o dugoročnim pravcima, u procesu uspostavljanja odgovarajućih strateških ciljeva i vođenja uspješne strategije. Bez razumijevanja strateških aspekata okruženja korporacije/kompanije, strateški menadžment će utvrditi poslovni plan koji nije povezan sa okruženjem, te kao takav nema šansu da izgradi konkurentske prednosti. Stoga se strateški menadžment treba usmjeriti na pitanja u postupku analize za i protiv određenih strateških alternativa. 22 23

Emin Hatunić, Strateškim planiranjem u strateški menadžment, str .82-89. Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.79.


91


Analiza vanjskog okruženja zahtijeva strateško razmišljanje u vezi sa granom i konkurentskim uslovima i strateško razmišljanje u vezi sa situacijom konkurentske kompanije24. Ova razmišljanja vode do realnih strateških opcija, koje ukazujuju da li treba poboljšati postojeću strategiju ili napraviti velike strateške promjene. U izboru najbolje strategije, ključni kriterijumi su: da li se strateške opcije uklapaju u postojeću strategiju? da li će strateške opcije pomoći izgradnji konkurentskih prednosti? da li strateške opcije mogu pomoći poboljšanju performansi korporacije/kompanije? Zadatak strateških menadžera je da na vrijeme uoče promjene, te da pripreme adekvatne strateške odgovore, kako bi se iskoristile prilike, izbjegle ili ublažile ili zaobišle prijetnje i vlastite slabosti. Na početku smo pomenuli da se u analizi vanjskih faktora govori se o modelima koji utiču na strateški položaj korporacije/kompanije. Jedan od njih je Porterov model koji se fokusira na pet snaga (faktora) koji određuje konkurenciju u okviru jedne grane: (1) mogućnost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani/ulazne barijere, (2) nivo konkurencije/stepen rivalstva, (3) pregovaračka snaga kupca/korisnika, (4) pregovaračka snaga dobavljača, (5) mogućnost supstitucije proizvoda/usluga. Jačanje svake od pet snaga limitira mogućnost postojećih učesnika u grani da povećavaju cijene/ veća profitabilnost. Jake konkurentske snage se tretiraju kao prijetnja/smanjenje profitabilnosti, a slabe kao prilika jer pružaju šansu korporaciji/kompaniji da poveća profitabilnost. Uticaj makro (šireg) okruženja na poslovanje korporacije/kompanije u okviru grane je veoma prisutno. Ukupno makro okruženje čine: makro-ekonomsko okruženje, društveno okruženje, demografsko okruženje, tehnološko i političko pravno okruženje. Najvažniji faktori makro ekonomije su stopa ekonomskog rasta, kamatne stope, devizni kurs i stopa inflacije. Društvene promjene, koje su usmjerene ka orijentaciji prema zdravoj hrani, predstavljaju prilike za korporacije/kompanije koje proizvode hranu, a za druge predstavljaju prijetnju (duhanska grana). Demografske promjene kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje (pomjeranje stanovništva). Tehnološke promjene, ne samo u informacijsko komunikacijskih tehnologija u industriji već i u drugim oblastima, istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj korporacijama/kompanijama koje učestvuju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta, ali i opasnosti za korporacije/kompanije koje su izvan tih tehnoloških promjena. Informacijsko komunikacijske tehnologije/ICT imaju značajni uticaj na promjenu strukture grane. Najnovija istraživanja ukazuju da je tek 10-20% profitabilnost korporacije/ kompanije uslovljena njenom pripadnošću grani, sve ostalo je vezano za samu korporaciju/kompaniju. Elementi političkog i pravnog okruženja i njihove promjene stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje. Stoga je važno izvršiti skeniranje vanjskog okruženja, koje uključuje: analiza opšteg okruženja/ PEST analiza (političko pravni faktori, ekonomski faktori, sociokulturni faktori i tehnološki faktori, analiza interesnih grupa, analiza vladinih mjera, analiza lokalne zajednice, analiza tržišta, analiza konkurencije, i analiza dobavljača. Proces globalizacije tržišta ima uticaj na efekte poslovanja korporacija/kompanija. Globalizacija kao sila tržišnih promjena stvara više prilika ali i više prijetnji kako za postojeće tako i za potencijalne učesnike u grani. Ova činjenica prisiljava korporacije/kompanije da prave dramatične strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, ne samo da bila konkurentnije već i da bi opstale. 24

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.80.

92



Implikacije nove ekonomije na vanjsko okruženje postaje sve značajnije. Internet pruža veliku mogućnost u poslovanju, što se često označava kao pojava “nove ekonomije” ili “umrežena ekonomija” ili “digitalna ekonomija“ ili “internet ekonomija“. Usluge elektronske trgovine i elektronskog bankarstva predstavljaju glavnu podršku realiziranja koncepta nove ekonomije, u kojima ključnu ulogu ima globalizacija i konvergencija. Globalizacijom i intenzivnim procesima integracija tržišta omogućeno je povezivanja tržišno baziranih nacionalnih ekonomija. Dok je u prvoj fazi elektronaka trgovina bila distrubuirana usluga, u drugoj fazi elektronska trgovina postaje interaktivna omogućavajući korisnicima da putem interneta izvrše narudžbu, izvrše plaćanje i dobiju uslugu na traženu adresu. Koncept e-trgovine omogućava veću centralizaciju, kada su u pitanju narudžbe usluga i organiziranje sopstvene centralizirane distribuirane mreže. Najveću korist od organizirane distribucije imaju kupci, a istovremeno i proizvodne korporacije/kompanije sa tako organiziranom prodajom svojih proizvoda/usluga postaju daleko konkurentnije na tržištu. Na ovaj način znatno se smanjuju transportni troškovi, a cijene su zaista konkurentne jer su dostupne na širokom prostoru, zapravo prostoru koji pokriva internet. Danas Web kao sredstvo u poslovanju/biznisu postao je dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkurencije. Sve veći broj poslova zavisi od web stranica, širenje on-line biznisa, pored prilika i novih šansi, istovremeno znači prijetnju korporacijama/kompanijama koje ne koriste prednosti novog oblika konkurencije. Koncept strateške grupe obezbjeđuje veoma različit pristup razumijevanju konkurentske strukture grane. Ovo analitičko sredstvo je most između gledanja na granu kao cjelinu, sa jedne strane, i pažnje usmjerene na pojedinačne korporacije/kompanije u okviru date grane, sa druge strane. Strateške grupe se okupljaju u okviru grane koje su relativno homogene po određenim karakteristikama. Ove korporacije/kompanije tokom vremena ostvaruje slična strateška opredjeljenja, imaju slične karakteristike, i imaju slična sredstva i sposobnosti. Ovaj koncept ima brojne implikacije na procese identificiranja prilika i prijetnji u okviru grane. Korporacije/kompanije koje pripadaju istoj strateškoj grupi teže sličnim strategijama, a korisnici/kupci ovih korporacija/kompanija opet imaju trend ka stavu da proizvodi/usluge u okviru strateške grupe mogu biti međusobno zamijenjeni. Korporacije/ kompanije u okviru strateške grupe su više ili manje zaštićene od prijetnji ulaska novih potencijalnih konkurenata, što članovima strateških grupa pruža prostor za povećanje prodajnih cijena, odnosno profitabilnosti na toj osnovi. 2.1.1.2. Analiza unutrašnjeg okruženja Strateški menadžment mora imati u vidu vlastitu korporaciju/kompaniju da bi identificirao interne strateške faktore kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji koje dolaze iz eksternog okruženja. Interni faktori uslovljavaju profitabilnost konkretne korporacije/kompanije. Predmet analize vanjskog okruženja jeste traženje odgovora na pitanje: zašto neke korporacije/kompanije imaju prednost nad ostalim? šta je osnova njihove prednosti ? koji su faktori koji jednu korporaciju/kompaniju čini uspješnijom u odnosu na druge?


93


Analiza unutrašnjeg okruženja može odgovoriti na tri pitanja: (1) koji faktori utiču na izgradnju konkurentske prednosti korporacije/kompanije? (2) zašto uspješne korporacije/kompanije vremenom počinju gubiti svoju konkurentsku prednost? (3) kako korporacija/kompanija tokom vremena treba da nastoji da izbijegne ili smanji konkurentske nedostatke, a kako da pojačava svoje prednosti? Analizom unutrašnjeg okruženja obuhvaćene su: temeljne i održive konkurentske prednosti, materijalni resursi (finansijski kapital) i nematerijalni resursi (intelektualni kapital) kao osnove konkurentske prednosti, komunikacija kao izvor konkurentske prednosti, lanac vrijednosti kao izvor konkurentske prednosti, trajnost konkurentske prednosti, prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti. Temelji konkurentske prednosti su: odgovornost prema korisniku/kupcu, efikasnost, kvalitet, i inovativnost. U cilju postizanja primjerene odgovornosti prema korisnicima korporacija/kompanija mora obezbijediti proizvode/usluge prema korisničkim zahtjevima, a to znači po njihovim potrebama/ željama/očekivanjima. Ova temeljna konkurentska prednost podrazumijeva: razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupca kao prvi važan element u izgradnji konkurentske prednosti, brz i adekvatan odgovor za zahtjeve korisnika/kupca pruža mogućnost za više cijene i lojalnost korisnika, uključivanja korisnika/kupca kao aktivnog učesnika u poslu znači dizajniranje sistema usluživanja u kojem je korisnik/kupac na neki način i partner, jer i on ima motiv za svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takvog proizvoda/usluge kakvu im niko drugi ne može pružiti. Efikasnost, koja se vezuje za upravljanje, definira se kao odnos između ostvarenih rezultata i korištenih resursa. Uz efikasnost vezan je i pojam efektivnost, koja se definira kao stepen do kojeg su planirane aktivnosti realizovane i planirani rezultati ostvareni. Efektivnost znači raditi prave stvari (proizvodi i usluge koje se traže), a efikasnost raditi stvari na pravi način (na racionalan način). Efikasnost kao temeljna konkurentska prednost predstavlja izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa. Najvažnija komponenta efikasnosti je produktivnost, koja se obično mjeri rezultatima po jednom zaposlenom. Efikasna je korporacija/kompanija koja u svojoj proizvodnji/usluživanju u odnosu na drugu korporacije/kompanije koristi manje materijalnih i manje nematerijalnih resursa, odnosno zaposlenih sa većim sposobnostima. Sa efikasnošću se postižu niže cijene koštanja, odnosno niži troškovi po jedinici proizvoda/usluge, i time korporacija/kompanija postaje konkurentnija. Obezbjeđujući visok kvalitet proizvoda/usluga povećava se vrijednost korporacije/kompanije u očima korisnika/kupaca. Uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost proističe iz visoke efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda/usluge. Kvalitet proizvoda/usluge je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe radi kojih je i proizveden/pružena usluga. Kvalitetni proizvodi/usluge doprinose konkurentskoj prednosti korporacije/kompanije kroz tržišnu poziciju, koja korporaciji/kompaniji obezbjeđuje visoke prodajne cijene, i kroz internu efikasnost, koja obezbjeđuje niske troškove proizvodnje/usluživanja. Uspješne korporacije/kompanije grade jasnu poslovnu strategiju na principu da je kvalitet najvažniji uticajni element poslovanja uz istovremeno zadovoljavanje korisnika/kupaca snižavanjem troškova.

94



Upravljanje kvalitetom uključuje osam principa25: 1. Orijentaciju prema kupcu/korisniku. Orijentacija prema kupcu/korisniku naglašava snažnu orijentaciju približavanja kupcu/korisniku. Time korporacija/kompanija stiče znanje, kakao bi mogla upravljati sa odnosoma prema kupcu/korisniku od kojih zavisi njeno poslovanje. Korporacija/kompanija treba razumijeti sadašnje i buduće potrebe korisnika/kupaca, kako bi mogla ispuniti njihove zahtjeve i težiti da premaši njihova očekivanja. 2. Liderstvo/vođstvo. Uloga lidera da uspostave jedinstvenu namijenu i usmjeravanje. Menadžment treba stvoriti i održavati unutrašnje okruženje u kome se zaposleni mogu u potpunosti uključiti u dostizanje ciljeva korporacije/kompanije. 3. Učešće ljudi. Zaposleni na svim nivoima menadžerske i izvršne strukture su najvažniji, jer njihovo puno učešće u radu omogućava iskorištavanje njihove sposobnosti za dobrobit korporacije/kompanije. 4. Procesni pristup. Procesni pristup omogućuju da se željeni rezultati dostižu efikasnije kada se aktivnostima i odgovarajućim resursima upravlja kao procesom. 5. Sistemski pristup upravljanju. Sistemski pristup se odnosi na identifikaciju, razumijevanje i upravljanje međusobno i interaktivno povezanim procesima, koji doprinose efektivnosti i efikasnosti u ostvarenju ciljeva. 6. Stalno poboljšanje sveukupnih performansi. Stalno soboljšanje treba biti trajni cilj korporacije/kompanije. 7. Odlučivanje na osnovu činjenica. Ovaj princip se odnosi na efektivno odlučivanje, koje se zasnova na analizi podataka i informacija, odnosno na modelima, metodama, i tehnikama operacionog istraživanja. 8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljačem. Obostrano korisni odnosi i jednim i drugim povećavaju sposobnost stvaranja vrijednosti. Inovativnost uključuje tehnološke inovacije, novi, ili inovirani način rada. Ova temeljna konkurentska prednost ima značajan uticaj na povećanje konkurentnosti. To je proces koji podrazumijeva više složenih međusobno povezanih aktivnosti. Tržišno prihvatanje inovacija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, je ključna karika u inovacijskom lancu. Gledajući dugoročno konkurencija se svodi na konkurenciju inovacijama. Uspješne inovacije proizvoda/usluga, kao proces pruža korporaciji/kompaniji prednost u odnosu na konkurente. Ta prednost omogućuje korporaciji/kompaniji da odredi veće cijene, ili da snizi troškove u odnosu na konkurente. To je razlog da se može reći da je uspješna istraživačko razvojna aktivnost jedan od ključnih oslonaca u postizanju konkurentske prednosti korporacije/kompanije. Distinktivne kompetencije i resursi su osnove konkurentske prednosti. Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge korporacije/kompanije ne raspolažu, pružaju mogućnost da se postignu temeljne konkurentske prednosti. Takve korporacije/kompanije mogu diferencirati svoje proizvode/usluge u odnosu na konkurentske ili/i postići nižu cijenu koštanja u odnosu na konkurente. Na taj način se ostvaruje bolja profitabilnost. 25

Principi standarda sistema upravljanja kvalitetom familije ISO 9000.


95


Resursi nisu samo opipljivi (materijalni) i neopipljivi (nematerijalni), već su resursi i organizacijske sposobnosti. Organizacijske sposobnosti nisu faktori inputa kao što su materijalni i nematerijalni faktori26, već predstavljaju kompleks kombinacije sredstava, ljudi, i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u outpute. Tako učvršćene sposobnosti efikasnog vođenja poslovnih aktivnosti mogu biti izvor konkurentske prednosti. Organizacijska sposobnost uključuje različite pojavne oblike efikasnosti i efektivnosti koje mogu biti ostvarene u bilo kojoj aktivnosti korporacije/kompanije kao što je npr.marketing. Korporacija/kompanija može imati vrijedne materijalne resurse, ali ako nije sposobna da te inpute transformira u rezultate, neće postići konkurentske prednosti po osnovu nižih troškova i/ili po osnovu diferenciranja. To isto važi za nematerijalne resurse. Ako korporacija/kompanija nije u stanju da znanje, iskustvo, patente, i sl., transformira u kvalitetnije i jeftinije proizvode/usluge u odnosu na svoje rivale, ona naravno neće ostvariti konkurentske prednosti. Poznato je da je konkurentska prednost posebno je obilježje koje postoji kada je korporacija kompanija učinkovitija i uspješnija od svojih rivala/konkurenata. Ukoliko korporacija/kompanija želi stvoriti održivu stratešku prednost, ona mora pronaći putem znanja načine kako proizvesti konkurentsku prednost koristeći dinamičke sposobnosti intelektualnog kapitala. Dinamički dio održive konkurentske prednosti odnosi se na elemente intelektualnog kapitala koji pomažu korporaciji/kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama, a odnosi na strateške menadžere, ali i na sposobnosti svih zaposlenih da uspješno reagiraju na promjene. Strateški menadžeri trebaju imati sposobnosti korekcije planova u skladu s promjenama na tržištu, i potrebna znanja za razvoj potrebnih ključnih sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, kao i sposobnost realizacije restrukturiranih procedura u cilju jačanja tržišne pozicije uz podršku svih zaposlenih. Materijalni i nematerijalni resursi mogu biti transformirani u stratešku prednost korporacije/ kompanije u odnosu na njene rivale, samo pod uslovom da se organizacijske sposobnosti korporacije/ kompanije transformiraju u vrijednost. Danas u periodu masovne primjene interneta, kada podatke o korisniku/kupcu bez teškoća možemo smjestiti u elektronskom formatu, jedna od glavnih dobiti primjene je efikasan CRM sistem (Customer Relation Management). Snažna CRM strategija može biti izgrađena na osnovu dovoljno preciznog predviđanja individualnih želja i potreba da bi bila proaktivna u prenosu pravih poruka odgovarajućem korisničkom segmentu u pravo vrijeme i preko pravog medija. Također, ne treba zaboraviti da je pri razvoju CRM strategije korisno imati na umu i to da su lojalni korisnici/kupci odgovorni za kratkorčonu zaradu a da perspektivni korisnici/kupci obezbjeđuju buduću zaradu. Lanac vrijednosti, kao izvor konkurentske prednosti sl.12., sadrži devet strateških relevantnih aktivnosti i to pet primarnih (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, i usluge nakon prodaje) i četiri aktivnosti podrške (infrastruktura, upravljanje ljudskim resursima, tehnološki razvoj, nabavka). Cilj koncepta lanca vrijednosti jeste da se analizom svih komponenata (aktivnosti) utvrde postojeće i potencijalne vrijednosti na osnovu kojih korporacija/kompanija može 26

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.117.

96



ostvariti konkurentsku prednost. Konkurentske prednosti na bazi primarnih aktivnosti se javljaju kao troškovne prednosti ili kao prednosti efekata diferenciranja. Aktivnosti podrške u vrijednosnom lancu obezbjeđuju nesmetano odvijanje primarnih aktivnosti. Izraženiji uticaj na kreiranje dodatne vrijednosti ima funkcija upravljanja ljudskim resursima kojom se obezbjeđuju menadžerske sposobnosi izražene humanim kapitalom (kompetencije, odnosi, vrijednosti), koje se stiču treningom odabranih izvršilaca, i njihovom motivacijom. Da bi se raspoloživi resursi korporacije/kompanije transformirali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova: 1. da su resursi kojim raspolaže korporacija/kompanija traženi od korisnika/kupca (tražnja), 2. da se ne mogu imitirati od strane konkurencije (opasnost imitiranja resursa), 3. da se potencijalni profit, na osnovu raspoloživih resursa, može pretvoriti u realni profit. Resursi moraju doprinijeti ispunjenju korisničkih potreba po cijeni po kojoj su korisnici/kupci spremni da plate. Stoga se moraju pratiti korisničke aktivnosti kako bi se steklo znanje o korisničkim potrebama. Opasnost (barijere) imitiranja resursa su faktori koji otežavaju konkurentima da kopiraju distinktivne kompetencije. To su: sposobnosti konkurenata, i stepen promjena u grani. Predhodna čvrsta strateška opredjeljenja određene korporacije/kompanije obavezuju, tako da će se ona teško preorijentirati na oblasti u kojima treba da imitira svog konkurenta. Otuda ova tromost u preorijentaciji usporava proces imitiranja, što ostavlja prostor za produžetak trajanja konkurentskih prednosti. Kada su barijere za imitaciju slabe, a sposobnost konkurenata naglašena, onda su promjene u grani u kojoj su inovacije stalna pojava veoma dinamične, pa je konkurentska prednost kratkotrajna. I obrnuto, uz visoke barijere za imitaciju, malu sposobnost konkurenata za imitaciju, te u granama u kojima su promjene male i rijetke, korporacija/kompanija može duže sačuvati svoje distinktivne kompetencije. Gubljenje konkurentskih prednosti ne znači istovremeno propadanje korporacije/ kompanije U kontekstu strateškog menadžmenta prisutna su tri međusobno povezana uzroka propadanja nekad uspješnih korporacija/kompanija, to su: (1) inercija, (2) predhodna strateška opredjeljenja, i (3) Ikarus paradoks.


97


Sl.12. Lanac vrijednosti logistika Korporaciju/kompaniju koju karakterizira troma, neprilagođena organizacijska struktura, posluje po inerciji svog ranijeg poslovanja, ne prilagođavajući se sve dinamičnijim promjenama u okruženju. Ključni, opredjeljujući faktor kod ocjene da li je organizacijski koncept konkurentska prednost ili ograničenje razvoja korporacije/kompanije, jeste način donošenja odluka u njena pripremljenost promjenama u okruženju. Tromost organizacijske strukture najčešće je povezana sa otporom na promjene kojima bi se promjenio način uređivanja autoriteta. Predhodna strateška opredjeljenja mogu postati ograničinje prilagođavanju novim okolnostima. Ako je korporacija/kompanija investirala po ranijoj strategiji ona se teško odlučuje na nove strategije. Mnoge korporacije/kompanije postigavši dobre finansijske rezultate na početku svog poslovanja bivaju ohrabrene da uđu u nove poslove od kojih očekuju još veću uspješnost (Ikarus paradoks). Međutim, rijetko se taj uspjeh ponovi, prije svega zbog nedovoljnog znanja iz menadžmenta. 2.1.2. Strateški inputi Strateški inputi predstavljaju proces, čija su aktivnosti usmjeravanja: vizija, misija, ciljevi, politika. Vizija se može jednostavno izraziti kao deklaracija o namjerama gdje se želi ići i kako se misli tamo stići. Misija treba da ukaže na jasan i koncizan izraz poslovne orijentacije korporacije/kompanije, njeno tržište, metoda vođenja biznisa i način ophođenja sa korisnicima/kupcima. Ciljevi se definiraju kao željeno buduće stanje kojem korporacija/kompanija teži, koji ukazuju na stanja koja strategija treba dostići. Politikom se osigurava konzistentnije povezivanje strateških ciljeva i strategije.

98



2.1.2.1. Vizija Vizija predstavlja početni impuls za strateško odlučivanje. Inspirira zaposlene za uspješno poslovanje, promovira timski rad, podstiče poboljšanje kvaliteta i savijesnosti u svim fazama poslovanja. Potrebna je radi viđenja slike budućeg stanja koja vodi računa o tekućem ponašanju. Buduća vizija mora biti bitno drugačija nego sadašnje stanje. Jaz između sadašnjeg stanja i budućeg stanja proizvodi kreativnu energiju. Vezano za svojstva učinkovitosti vizija treba da je jasna i razumljiva. Ona treba da ukaže na strateška opredjeljenja. Sa njom se nadahnjuju/motiviraju ljudi (zaposleni). Vizija gradi mostove između sadašnjosti i budućnosti. Ona stvara značenje u životima ljudi, vizija je realnost, ali različita od trenutne stvarnosti, ona artikulira organizacijske razloge za postojanje korporacije/kompanije. U mnogim organizacijama danas ljudi se osjećaju izolirano i pod uticajem neizvjesnosti i složenosti. Oni nemaju jasan osjećaj budućnosti i ne mogu, dakle, vidjeti smisao onoga što rade. Ti se problemi mogu riješiti, procesom zvanog visionarstvo, u kojem se stvara slika izvjesnije budućnosti. Stoga, menadžeri trebaju da posjeduju sposobnosti prepoznavanja vizije i njeno prenošenje drugima. Pritom, lider/vođa ne mora nužno biti osoba koja stvara viziju. Sa vizijom se može stići do poželjne budućnosti na način da se prenosi njen smisao i nadahnuće na sve zaposlene. Vizija je usko povezana s vrijednostima. To podrazumijeva sud o onome što je dobro a što nije. Može se opisati kao dnevna slika poželjnog stanja u budućnosti, koja živi postoji u mislima i djelovanju ljudi, a ne samo kao pisani dokument. To je slika koja nije sastavljena od apstrakcija nego slika koja je sastavljena od elemenata koji predstavljaju vrijednosti. To ukazuje da je vizija integrativna, odnosno da su sa njom obuhvaćeni svi oblici vrijednosti. Jednom kada postoji jasna slika o ishodima vizije mnogo je lakše planirati željeni pravac, koji putem strategije može biti dostignut. Stoga se treba fokusirati na viziju koja će dati poželjnu budućnost, gdje su okolnosti različiti i bolje od sadašnjih. Vizija je vodilja kroz strategiju, ona sugerira puteve biznisa, pomaže u stabilizaciji osnovnog poslovanja (osiguranje konkurentske prednosti), i inspirira korporaciju/kompaniju obezbjeđujući joj cilj vrijedan pažnje. Ova aktivnost strateških inputa igra ključnu ulogu u procesu promjena tako što pomaže u usmjeravanju, reguliranju, i iniciranju akcija velikog broja ljudi. Od osam grešaka koje prave korporacije/kompanije vezano za transformaciju i usmjeravanje dvije su vezane za viziju: podcijenjivanje snage vizije, i nedovoljno propagiranje vizije. Poslovna vizija uključuje tri komponente27: 1. suštinske vrijednosti (vodeći principi organiziranja, snažna orijentacija ka korisniku, inovativnost, izgradnja povijerenja), 2. suštinske ciljeve (inovacijama se riješavaju neriješeni problemi, veća uspješnost, sposobnost da se zaposleni učine sretnijim), i 3. jedan ili više izazovnih ciljeva, koji obezbjeđuju jasnu aspiraciju korporaciji/kompanije za promjenama (fokusiranje na metu, fokusiranje na najjačeg konkurenta u grani, uzor).

27

Dževa Šehić, trateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.str.63.


99


Bez odgovarajuće vizije pokušaji transformacije vizije u misiju mogu ići u pogrešnom smjeru. Menadžeri ponekad i imaju osjećaj za smjer, ali je suviše komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi. Otuda vizija treba da bude kratka i jasna. Ukoliko menadžer nije u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokreće inicijativu za promjenom i u tom roku izazvati reakciju koja odražava i razumijevanje i interes, u velikoj je nevolji (John Kotter). 2.1.2.2. Misija Misijom se konkretizira vizija tako što se od nje očekuje da odrazi svrhu postojanja korporacije/ kompanije, pruži korisniku zahtjevani proizvod/uslugu, odredi njeno mjesto u privredi, i zadovolji sve čiji su interesi u igri. Cilj misije jeste uspostavljanje vodećih principa za donošenje strateških odluka. Uz misiju se vezuje problem vođenja korporacije/kompanije, odnosno određivanje smjera i osiguranje aktivnosti koje menadžeri treba da preduzmu u funkciji postizanja ciljeva, a da su pri tom preduzete aktivnosti konzistentne sa interesima ključnih nosilaca materijalnih interesa/stakeholdera. Poruke koje se šalju u formi misije treba da uvažavaju zahtjeve stakeholdera. Misija korporacije/ kompanije predstavlja ključni indikator koji pokazuje pogled na zahtjeve stakeholdera. U izjavi misije se naglašava funkcionalna orijentacija, kojom se identificiraju naglašene funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku konkurenstku prednost korporaciji/kompaniji. Posebno korporacije/kompanije čiji uspjeh zavisi od zalaganja zaposlenih, treba da u svojoj izjavi o misiji uključe brigu o blagostanju zaposlenih, kao ključnih internih nosilaca materijalnih interesa. Misija se pravi se na osnovu tri elementa: (1) transformacijom vizije u misiju, (2) na osnovu ključnih vrijednosti menadžera, i (3) artikulacijom ciljeva koji su konzistentni sa vrijednostima. Najčešći problemi koji imaju menadžeri u nastojanju da definiraju misiju svoje korporacije/ kompanije što teže da stave puno, da kažu puno u jednoj izjavi. Oni žele da jednom izjavom zainteresiraju korisnike/kupce, motiviraju zaposlene, zainteresiraju investitore, i uplaše konkurente. Misija kompanije se može razviti odgovarajući na pitanja: 1. Šta je biznis korporacije/kompanije? U traženju odgovora na ovo pitanje Abel (model za definiranje biznisa) sugerira definiranje biznisa u terminima od tri dimenzije: 1. Ko će biti zadovoljen (grupe korisnika/kupaca)? 2. Šta će biti zadovoljeno (korisničke/kupčeve potrebe i očekivanja)? 3. Kako će korisničke potrebe biti zadovoljene (razumijevanje korisnika/kupaca)? 2. Koji je poželjan strateški položaj korporacije/kompanije? Strateški položaj treba da pruži odgovore da li je korporacija/kompanija: 1. proaktivno orijentirana (prvo pojavljivanje na tržištu, veliko tržišno učešće), ili 2. reaktivno orijentirana (pasivan odnos prema inovacijama). 3. Šta je korporaciji/kompaniji glavna funkcionalna orijentacija? Funkcionalna orijentacija identificira funkcionalne sposobnosti koje korporaciji/kompaniji obezbjeđuju jaku konkurentsku prednost korištenjem menadžerskih sposobnosti. 4. Kakav je stav korporacije/kompanije prema njenim glavnim stakeholderima? Stav korporacije/kompanije iskazan misijom prema njenim glavnim stakeholderima jeste

100



orijentacija u pravcu stakeholdera (osijetljivost prema socijalnim pitanjima, briga o blagostanju zaposlenih). Pomoću stava korporacije/kompanije prema njenim stakeholderima misija šalje jasnu poruku da je ona svjesna važnosti kritično važnih stakeholdera. Misijom se određuje zašto organizacija postoji. U misiju je transformirana vizija, koja govori gdje se korpoaracija/kompanija nada da će biti u budućnosti. U definiranju misije treba uzeti u obzir unutrašnje i vanjske okruženje, organizacijske mogućnosti (sposobnosti), potrebe i očekivanja korisnika/kupaca. Ona ukazuje na to: ko su naši korisnici, šta oni očekuju, i kako se može doprinijeti ispunjavanju ove misije. Misija treba da nam ukaže na oblik organiziranja korporacije/kompanije za sljedećih 10-20 godina, da definira temeljnu, jedinstvenu svrhu koju postavlja korporacija/kompanija kako bi se razlikovala od ostalih korporacija/kompanija. Ona usmjerava ljude prema jasnim ciljevima, i komunicira osjećaj zajedničke svrhe. Misija se fokusira na ograničen broj ciljeva, na vrijednosti koje korporacija/kompanija želi ostvariti. Ona definira konkurentsko područje unutar kojeg će boriti za bolju tržišnu poziciju. Dobra misija podrazumijeva izjavu o vjerovanjima i vrijednostima, sl.13., potrebama koje će zadovoljiti korisnike unutar tržišta na kojem će korporacija/kompanija trgovati, sa ciljem da se stekne što bolju tržišnu poziciju. Ona ukazuje na tehnologije koje će korporacija/kompanija koristiti u svom poslovanju, kao i na organizacijski stav o rastu i dugoročnoj profitabilnosti. Razvijanje misija je korisno za dentifiniranje osnovnih razloga zašto korporacija/kompanija postoji. Ona se koristiti kao pomoć u donošenju odluka kroz organizaciju, olakšava komunikaciju, pomaže u objašnjavanju svoje svrhe za korisničke potrebe i očekivanja, i pruža osnove za procjenu napretka korporacije/kompanije. 2.1.2.3. Ciljevi Ciljevi predstavljaju krajnje tačke kojima se teži u ostvarenju misije. Njima se kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivoi osobina koje se u budućnosti žele ostvariti. Vezuju se za: rast, profitabilnost, efikasnost korištenja resursa, doprinos vlasniku, doprinos korisniku, doprinos zaposlenim, i doprinos društvu.


101


Sl.13. Kreiranje vrijednosti Ciljevi se smatraju primarnom planskom odlukom, kojom se bitno profilira, motivira i kontrolira poslovanje. Predstavljaju menadžersku izjavu da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru. Oni nagoviještavaju koje rezultate korporacija/kompanija želi postići, koliko i kada. Ciljevi usmjeravaju pažnju i energiju ka potrebama, željama, očekivanjima korisnika Strateški ciljevi predstavljaju željeno buduće stanje koje korporacija/kompanija želi da dostigne da bi bila dugoročno profitabilna. Izjave o strateškim ciljevima služe za definiranje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na korisnika, tržište i vrijednosti koje korporaciju/kompaniju čine različitom od drugih. Dobro razvijeni strateški ciljevi treba da su: jasni svim zaposlenim (precizni, mijerljivi), bez mijerljivog cilja nije moguće mjeriti rezultate, prihvatljivi, ostvarivanje strateških ciljeva je moguće samo ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene dostižni (realni), ciljevi trebaju da su podsticajni, ali realni (preambiciozni), ali ne nisko postavljeni, treba da podstiču na aktivnost, ciljevi treba da podstiču korporaciju/kompaniju na akciju u ostvarenju njene misije. Svaka profitno orijentirana korporacija/kompanija treba da ima strateški i finansijski izraz ciljeva koji su vremenski dimenzionirani, uključujući kratkoročne i dugoročne performanse. Strateški izraz uključuje: veće tržišno učešće, kraće vrijeme pojave na tržištu, viši nivo zadovoljstva korisnika/ kupaca, veći kvalitet usluge, nižu cijenu koštanja, jaču reputaciju kod korisnika, i šire geografsko pokrivanje nego konkurenti, i sl. Finansijski izraz uključuje: porast prihoda, porast i stabilne zarade, veće dividende, veće profitne stope, veći povrat na uloženi kapital, i sl.

102



2.1.2.4. Politika Prije pojave strateškog menadžmenta sa politikom se uređivao zajednički život. Definirala se kao vještina, odnosno društvena djelatnost, usmjerena na to da se stekne i koristi vlast koja je neophodna za forsiranje određenih interesa. Njena suština je bila posjedovanje moći koja je u mogućnosti da donosi presudne odluke za korporaciju/kompaniju, a njen značaj se predstavljao snagom pojedinca i/ ili grupe da se te odluke sprovedu u cijelosti ili u najvećem obimu. Kao djelatnost se najčešće vezivala uz racionalno djelovanje koje teži uređenju korporacije/kompanije. Pojam politike u strateškom menadžmentu razlikuje se od politike koja je bila sredstvo rukovodstva za upravljanje preduzećima/firmama. U strateškom menadžmentu politika se nalazi između strateških ciljeva i strategije. Ona ima značnu ulogu u stvaranju vrijednosti. Definira se kao prihvaćen skup principa, koju su posebno značajni za poslovno odlučivanje. Ona pomaže konzekventnijem povezivanju ciljeva i njihovo operacionaliziranje kroz strategiju. Politika opisuje glavne aspekte ili ograničenja u ostvarenju poslovanja. Kritički faktori su uslovi i radnje koje je potrebno obezbijediti. Politika ističe, što je posebno značajno, važnost konzistentnog odlučivanja, potrebu za selekcijom raspoloživih projekata, i neophodnost harmoniziranja poslovnih procesa. 2.1.3. Izbor strategije Strategija je ono što se želi učiniti i kako se to namjerava napraviti. Ona je ono što se želi učiniti i kako se to namjerava napraviti. Strategija je sredstvo i efikasan mehanizam za stvaranje vrijednosti. Dobra strategija ima svrsishodno djelovanje. Rezultat dobre strategije su uspješno dostignuti ciljevi. U literaturi se susrećemo sa definicijom strategije na više načina od strane mnogih pisaca, koje navodimo. Strategija se definira kao način/metoda za dostizanje temeljnih strateških ciljeva, određuje/usvaja kurs djelovanja i vrši alokacija resursa potrebnih za obavljanje tih ciljeva (Chandler, 1962). Strategijom se određuje dugoročni smjer i opseg organizacije. Ona se bavi uspostavljanjem konkurentske prednosti, idealno održive tokom vremena, ne po tehničkim manevrima, ali uzimajući ukupnu dugoročnu perspektivu (Faulkner i Johnson, 1992). Poslovna strategija je utakmica koja se igra između unutrašnje sposobnosti kompanije i njene vanjske okoline (Kay, 1999). Strategija mora imati dva ključna elementa: strateške ciljeve koje treba dostići, te mora postojati plan djelovanja, tj. sredstvo kojim se predlaže da se ciljevi ostvare (Richardson i Thompson, 1999). Strategija je fokusirana na radnje koje razlikuju kompaniju od svojih konkurenata. (Purcella, 1999). Koncept strategija temelji se na konkurentskoj prednosti, strateškoj sposobnosti, i kompetecijama. Konkurentske prednosti proizilaze iz sposobnosti korporacije/ kompanije da stvara vrijednosti za svoje korisnike/kupce. Da bi to postiglo odabere se tržište na kojem može predstaviti svoj proizvod/ usluge, i pripremi se za borbu sa konkurentima sa ciljem stalnog poboljšanja svoje tržišne pozicije. U konceptu konkurentske prednosti naglašava se važnost: diferencijacije, koja se sastoji od ponude proizvoda/ usluge, i viđenje određene grupe ili kupaca proizvoda/usluge na tržištu tako da korporacija/ kompanija bude učinkovitija i efikasnija od konkurencije.


103


Razlikuju se dvije konkurentske prednosti temeljne i održive. Prve se mogu, a druge ne mogu imitirati. To dovodi do važnog koncepta zasnovanog na kompetencijama. Mogućnosti da korporacija/kompanija održi konkurentsku prednost, ona treba posjedovati sposobnosti održavanja konkurentske prednosti. Prepoznatljive sposobnosti su one karakteristike koje se ne mogu imitirati od strane konkurenata, odnosno mogu biti samo oponašane uz značajne poteškoće. Dakle postoje i dvije vrste sposobnosti one koje se mogu (ponovljene) i one koje se ne mogu imitirati (neponovljene). Ponovljene sposobnosti su one koje se mogu kupiti ili izraditi od strane bilo koje kororacije/kompanije s razumnim upravljačkim sposobnostima, marljivošću i financijskim resursima. Dugoročna konkurentska prednost se obezbjeđuje putem intelektualnog kapitala, koji korporaciji/kompaniji omogućuje superiornost nad konkurentima. Intelektualni kapital se stiče brzim učenjem i primjenom znanja učinkovitije od konkurencije. Ključne sposobnosti mogu postojati u područjima kao što su tehnologije, upravljanje ljudskim resursima, marketing. Ako je korporacija/kompanija svjesna svojih kompetencija u domenu struke, u domenu zajedničkog rada (komplementarni timovi, timski rad), i u domenu poslovanja gdje se stiče vrijednost, može se koncentrirati na ubrzanje poslovanja uz manje trošenje energije. Osnovu najprepoznatljivijih mogućnosti predstavlja znanje, vještine, stručnosti, i predanosti zaposlenih organizaciji, što je osnova filozofije strateškog upravljanja ljudskim resursima. Koncept sposobnost baziran na intelektualnom kapitalu stvara temelj resursno baziranog pristupa strategiji. Da bi se povećala konkurentska prednost korporacije/kompanije moraju uskladiti svoje sposobnosti i sredstva kako bi iskoristile prilike koje su dostupne u vanjskom okruženju. Suština ovog koncepta je izgradnja organizacijskih sposobnosti (interni resursi i vještine), koje su potrebne da se iskoriste prilike/mogućnosti/šanse, koje dolaze iz vanjskog okruženja. U osnovi, strategijom se definiraju strateške namjere putem resursno bazirane strategie (resourcebased strategija). Učinkovit razvoj i provedba strategije ovisi od sposobnosti definiranja strategije i od razvoja organizacijskih sposobnosti u implementaciji strategije. U svom najjednostavnijem obliku, strategija se može opisati kao izraz namjere organizacije da se dostignu stanja postavljena strateškim ciljevima. Strateške namjere su sadržane u izjavama vizije i misije, koje trebaju biti ostvarene u dužem roku. Ove aktivnosti usmjeravanja se odnose na to šta šta kompanija treba biti (vizija), i kako treba djelovati da se to ostvari (misija). Strateška sposobnost korporacije/kompanije ovisi o sposobnosti resursa. Resursno bazirana strategija tvrdi da održiva konkurentska prednost proizilazi iz sticanja i učinkovite upotrebe intelektualnog kapitala koji konkurenti ne mogu imitirati. Konkurentski uspjeh podrazumijeva ne samo strateške prednosti u sadašnjosti, već treba izgraditi sposobnosti u dužem vremenskom periodu. Strateška sposobnost je koncept koji se odnosi na sposobnost organizacije da razvije i implementira strategiju koje će postići održivu konkurentsku prednost. To je, dakle, sposobnost da se odabere najprikladnija vizija, da se definiraju realne namjere, da se usklade mogućnosti i resursi za pripremu i provedbu poslovnih planova. Strateških sposobnosti organizacije ovisi od strateškog menadžmenta, koji treba da pokazuje visok nivo razumijevanja pojma organizacijskih sposobnosti. To podrazumijeva uspješne lidere koji stvaraju i održavaju osjećaj misije i smjera/pravca djelovanja na koji će ukazati strategija.

104



U profitabilnom biznisu strategija teži da se iskoriste najbolje prednosti rasta, maksimizira profit, te da se iskoriste potencijali diversifikacije u namjeri da se povećaju vrijednosti dionica. Može se definirati i kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. Osnovni cilj procesa strateškog menadžmenta je da pruži potpuno razumijevanje analitiučkih tehnika i vještina nužnih za uspješno identificiranje specifičnih strategija primjerenih potrebama korporacije/kompanije i njihovu primjenu. Definiranje strategije/izbor strategije je ključni proces formulacije strategije. Ovim procesom se gradi funkcionalna i poslovna orijentacija korporacije u čijem su sastavu kompanije, putem tri aktivnosti: (1) funkcionalne strategije, (2) poslovne (konkurentske) strategije, i (3) korporativne strategije. Funkcionalne strategije prave poslovne jedinice funkcionalnog nivoa menadžmenta. Poslovnu strategiju prave kompanije u sastavu korparacije ili strateške poslovne jedinice/SPJ u sastavu kompanije. Korporativna strategija se pravi na nivou korporacije, objedinjavanjem poslovnih strategija kompanije/SPJ. 2.1.3.1. Funkcionalna strategija Funkcionalnu strategiju prave osnovne poslovne jedinice na funkcionalnom nivou menadžmenta. One imaju ključnu ulogu u razvoju/izgradnji konkurentskih prednosti i menadžerskih sposobnosti. Ukoliko korporacija/kompanija želi stvoriti bolju stratešku poziciju, ona mora znati pronaći načine kako proizvesti konkurentsku prednost. Konkurentska prednost predstavlja posebno obilježje koje postoji kada je korporacija/kompanija učinkovitija i uspješnija od konkurenata/rivala. Menadžerske sposobnosti su snage internog okruženja koje se iskazuju putem humanog kapitala, odnosno njegovih komponenti kompetencija, odnosa, i vrijednosti. Snaga menadžera je, izmeđuostalog, u pojedovanju kompetencija, izvora menadžerske energije28, i sposobnosti održavanja dobrih odnosa među zaposlenim, kao i stvaranja dobrih odnosa sa korisnicima/kupcima, dobavljačima, investitorima, partnerima, konkurencijom, koji donose ekonomske efekte. Kompetencija29 predstavlja dokazanu sposobnost u primjeni znanja i vještina. Humani kapital čine tri komponente: (1) stručna kompetencija, (2) socijalna kompetencija, i (3) komercijalna kompetencija. Stručna kompetencija se odnosi na stručne sposobnosti zaposlenih. Vezuje se za odgovornost koju mogu steći samo zaposleni u domenu struke. To znači da se za telekomunikacije stručna kompetencija odnosi na formalno obrazovanje iz telekomunikacija, ali ne iz energetike, i drugih oblasti elektrotehnike. Izvršioci koji nemaju stručne kompetencije iz domena struke (završenog studija) ne mogu biti, i da hoće, odgovorni jer ne mogu kontrolirati procese iz domena struke za koje nemaju potrebno znanje. 28

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.str.312.

29

Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006.str.


105


Danas zajednički rad (timski rad, zajednički napori) i unutrašnje integracije postaju glavni faktori koji utiču na uspješnost svake korporacije/kompanije. A, upravo, ovi faktori ovise od pojedovanja socijalne kompetencije, koja se odnosi na uspješnosti rada sa drugim ljudima, kao što su npr. način ophođenja i poslovna komunikacija. Komercijana kompetencija označava sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju ka stvaranju vrijednosti, koje se kapitaliziraju na tržištu. Odnosi predstavljaju ekonomsku kategoriju saradnje, kojoj je, također, krajnji cilj stvaranje vrijednosti. Što zaposleni uspješnije izgrađuju dobre odnose sa korisnicima, partnerima, dobavljačima, uspješnije će se boriti sa konkurencijom. Vrijednosti korporacije/kompanije čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i konkurentske prednosti. Ključne vrijednosti u korporaciji/kompanije odnose se na način međusobnog odnosa menadžera, vođenja poslovanja, izbor organizacijskog oblika koji se izgrađuje u korporaciji/ kompaniji, zatim na podsticaj za samopouzdanje strateških menadžera, preuzetničko ponašanje funkcionalnih menadžera, efikasnost prilikom implementacije strategije operativnih menadžera, kao i podrška naporima uvođenja promjena u organizaciji. Vrijednosti, vezano za humani kapital, imaju sljedeće nivoe: društvene vrijednosti (sistem zajedničkih vrijednosti) organizacijske vrijednosti (organizacijske sposobnosti, vrijednosti korporacije/ kompanije) grupne/timske vrijednosti (interdisciplinarni timovi/samorukovodeći timovi) individualne vrijednosti (potiču od individualnih sposobnosti). Kada su u pitanju menadžerske sposobnosti, treba istaći vrijednosti držanja menadžera u korporaciji/kompaniji, a odnose se na: • nesebičnost, gdje menadžeri trebaju djelovati isključivo u interesu korporacije/kompanije, • integritet, gdje menadžeri ne smiju stvarati bilo kakve obaveze koje bi mogle uticati na interes korporacije/kompanije, • objektivnost, gdje menadžeri trebaju stvarati obaveze koje su u interesu korporacije/ kompanije, • odgovornost, gdje menadžeri trebaju biti odgovorni za nadležnost/ingerenciju koja im je dodijeljena, • otvorenost, gdje menadžeri trebaju dati razloge za obavljanje poslovnih aktivnosti kad se to od njih zahtjeva, • iskrenost, gdje interes korporacije/kompanije treba pretpostaviti privatnom interesu, • vođenje, gdje menadžer kao vođa promovira uspješnosti u radu, i postignute rezultate. Osnovu stvaranja konkrentske prednosti čine: temeljne konkurentske prednosti: odgovornost prema korisniku, efikasnost, kvalitet, i inovativnost, održive konkurentske prednosti koje se postižu putem intelektualnog kapitala, i putem uspješne komunikacije, koja, pored intelektualnog kapitala, predstavlja značajan izvor konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti se grade kroz funkcionalni nivo strategije, koji je usmjeren na unapređenje osnovnih funkcija u korporaciji/kompaniji a to su: upravljanje ljudskim resursima, marketing, proizvodnja/usluživanje, istraživačko razvojna funkcija, i Na funkcionalnom nivou menadžmenta najviše pažnje treba usmjeriti na pitanje kako kompanija

106



koja je u sastavu korporacije, može poboljšati konkurentsku prednost, npr. putem marketinga. U tom kontekstu poboljšanja konkurentskih prednosti, treba posmatrati kao doprinos svake od funkcija na funkcinalnom nivou menadžmenta u izgradnji glavnih i održivih oslonaca konkurentskih prednosti. Na ovaj način se osvjetljava veoma važno pitanje u strateškom menadžmentu, a to je doprinos operativnog menadžmenta u ostvarivanju strategije korporacije/kompanije, te odnos između strateškog i operativnog menadžmenta. 2.1.3.1.1. Odgovornost prema korisniku Odgovornost prema korisniku kao temeljni oslonac konkurentske prednosti se postiže putem: približavanja zahtjevima pojedinačnog korisnika. Približavanje zahtjevima pojedinačnog korisnika bi se mogla definirati kao promjena karakteristika proizvoda/usluge, do te mjere da zadovolji specifične potreba i zahtjeve grupe korisnika/kupaca, ili u ekstremnim slučajevima individualnog korisnika/ kupca, obezbijeđenja brzog odgovora na iskazane zahtjeve i potrebe korisnika. U dinamičnim životnim uslovima, kakvi su danas, vrijeme je bitno, bilo da se radi o pojedincu ili korporaciji/kompaniji, te stoga proizvođači moraju imati u vidu, i na brzim odgovorima iskazanu korisničku/kupčevu tražnju treba da grade marku i lojalnost za svoj proizvod/uslugu. Obezbjeđujući brzi i trenutni odgovor je dobar način za masovnu kastomizaciju. 2.1.3.1.2. Efikasnost Ukoliko je jedna korporacija/kompanija u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje/usluživanja sa manje resursa nego druga, onda se ona može nazvati efikasnijom. Efikasnost je temeljni oslonac konkurentske prednosti. Ova temeljna konkurentska prednost se postiže, izmeđuostalog, ekonomijom obima, ekonomijom širine, efektima učenja, efektima iskustva. Ekonomija obima je povezana sa ponašanjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda, koji su u funkciji obima proizvodnje/usluživanja. Ekonomiju širine je moguće ostvariti na bazi zajedničkih troškova. Ona se odnosi i na osnovne funkcionalne jedinice korporacije/kompanije. Efekti učenja su uštede koje se ostvaruju učenjem u toku rada (učenje činjenjem). Ostvaruju se usavršavanjem izvršne funkcije i načina vođenja poslovnih operacija (aktivnosti). Pored efekta učenja koji se stiču “učenjem radeći”, u novije vrijeme se ukazuje i na efekte “činjenja korištenjem”. Efekat učenja se može posmatrati izdvojeno, ali i kao sastavni dio krive iskustva, koja pokazuje sistematizirano reduciranje cijene koštanja, posmatrano u toku cijelog životnog ciklusa. 2.1.3.1.3. Kvalitet Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti se može definirati sa internog i eksternog aspekta, odnosno u svjetlu percepcije korporacije/kompanije i korisničke percepcije o kvalitetu. Interni pogled na kvalitet polazi od stanovišta po kojem se kvalitet izražava stepenom prilagođenosti proizvoda/usluga internim mjerilima i specifikacijama. Eksterni pogled, mnogo važniji, tržišno dimenzioniran stav o kvalitetu, jeste uvažavanje percepcije korisnika/kupca/potrošača o vrijednosti proizvoda/usluge. Korisnici/Kupci zahtjevaju


107


proizvode/usluge sa karakteristikama koje zadovoljavju njihove potrebe i očekivanja. Ove potrebe i očekivanja su izražene u specifikacijama proizvoda/usluga i zajednički se označavaju kao zahtjevi korisnika/kupca. Zahtjeve korisnika/kupca može specificirati korisnik/kupac ugovorom ili ih može odrediti sama korporacija/kompanija. U oba slučaja, korisnik/kupac na kraju određuje prihvatljivost proizvoda/usluga. Kako se potrebe i očekivanja korisnika/kupca mijenjaju, korporacije/kompanije su prisiljene da stalno poboljšavaju svoje proizvode/usluge i procese30. Osam principa upravljanja kvalitetom31 čini osnovu za standarde sistema upravljanja kvalitetom familije ISO 9000. Prema opsežnim istraživanjima, došlo se do zaključka da među 30 identificiranih faktora koji imaju pozitivan ili negativan uticaj na profitabilnost korporacije/kompanije, kvalitet proizvoda/ usluge je među prvima koga karakterizira pozitivna korelacija. 2.1.3.1.4. Inovativnost Inovativnost je temeljna konkurentska prednost. Uspješne inovacije proizvoda ili procesa pružaju različitost u odnosu na konkurente. Ta sposebnost omogućuje korporaciji/kompaniji da odredi veće cijene, ili da snizi troškove u odnosu na konkurente. Neprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda, odnosno tehnoloških postupaka kojima se skraćuje životni vijek proizvoda, sužava prostor za imitiranje od strane konkurenata. 2.1.3.1.5. Intelektualni kapital kao izvor održive konkurentske prednosti Intelektualni kapital ima značajnu i važnu uloga u građenju konkurentskih prednosti korporacije/ kompanije. Nova ekonomija svoju konkurentnost temelji, upravo, na intelektualnom kapitalu, odnosno na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, novom (globalnom) povezivanju (umrežavanju), i strateškom udruživanju kompanija u korporacije. Da bi intelektualni kapital postao izvor održive konkurentske prednosti treba ga, prvo otkriti, a zatim učiniti da postane efikasno sredstvo konkurentske prednosti, za što je potrebno znanje kako upravljati intelektualnim kapitalom korporacije/kompanije sa ciljem saznanja koliko novostvorene vrijednosti stvara intelektualni kapital. Trajno uspješne korporacije/kompanije će biti sve one koje shvate da trebaju promjeniti načine i principe po kojima su do nedavno funkcionirale, te da će biti konkurentne jedino ukoliko proizvode i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti, izvore koji su vrijedni, rijetki i koje je teško ili nemoguće kopirati. Tu sposobnost ima jedino intelektualni kapital Konkurentska prednost korporacije/kompanije počiva na brendovima (tržišnim markama) i reputaciji/imidžu/identitetu, patentima, zaštitinim znacima (trademarks), standardima i dizajnu (kao oblicima intelektualnog vlasništva), te odnosima sa zaposlenim, korisnicima/kupcima, dobavljačima, konkurencijom, i ostalim poslovnim partnerima. Rezultati tog procesa, poput lojalnosti korisnika/ 30

QMS 9001-specificira zahtjeve QMS-a koje trebaju da demonstriraju svoju sposobnost da isporuče proizvod koji ispunjava zahtjeve kupca i zahtjeve primjenljive regulative, u svrhu povećanja zadovoljstva kupca

31

QMS 9001

108



kupaca, povijerenja i reputacije nisu mobilni i nije ih moguće kupiti, te stoga oni postaju vrijedni izvori za postizanje konkurentske prednosti korporacije/kompanije. Još jedan važan mehanizam stvaranja konkurentske prednosti je unapređenje kvaliteta, uvođenje inovacija i razvoj aktivnosti istraživanja i razvoja. Održiva konkurentska prednost cilj je svake korporacije/kompanije, jer pridonosi iznad prosječnoj veličini dobiti koja osigurava ono što je imperativ u današnjem konkurentskom poslovnom svijetu, a to su samoodržanje, te stalni rast i razvitak korporacije/kompanija. Ona je rezultat kontinuiranog uspješnog korištenja intelektualnog kapitala u korporaciji/kompaniji. Održiva konkurentska prednost ima statičku i dinamičku stranu. Statički dio se odnosi na one elemente intelektualnog kapitala koji se u sadašnjem trenutku koriste na operativnom nivou u cilju proizvodnje output-a korporacije/kompanije. Dinamički dio održive konkurentske prednosti se odnosi na elemente intelektualnog kapitala koji pomažu korporaciji/kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama. Prema tome, dinamički dio, se odnosi na strateški nivo korporacije/ kompanije, na sposobnost svih zaposlenih da uspješno reagiraju na promjene. Kako bi uspješno izgradila i održala konkurentska prednost, korporacija/kompanije treba posjedovati visoke dinamičke sposobnosti (moći zapažanja promjenjivih tržišnih zahtjeva i tendencija, definiranje vizije budućnosti, sposobnost korekcije poslovnih planova u skladu s promjenama na tržištu, razvoja potrebnih ključnih menadžerski sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, realizacija restrukturiranih procedura u cilju jačanja tržišne pozicije uz podršku svih zaposlenih). Upravljanje znanjem je prepoznato kao temeljna aktivnost za sticanje, razvoj i održivost intelektualnog kapitala u korporaciji/kompaniji, a time i održive konkurentske prednosti. Prvenstveno upravljanje znanjem je usmjereno na stvaranje uslova koji omogućavaju prikupljanje, razmjenu, transformaciju postojećeg znanja, kao i stvaranje novoga znanja, sve u cilju postizanja maksimalnog intelektualnog kapitala, pomoću kojega korporacija/kompanija osigurava održivu konkurentsku prednost na tržištu. Međutim, da bi intelektualni kapital mogao dostići održivu konkurentsku prednost on mora biti u interaktivnom odnosu sa znanjem. Korporacije/kompanije posjeduju različite vrste znanja (korporativno znanje): naučno znanje, strateško znanje, znanje o tržištima i korisnicima/kupcima, znanje o izvorima i dobavljačima materijala i ostalih sastavnih djelova, sposobnosti i vještine zaposlenih. Neke oblike znanja (kodificirano znanje) moguće je kupiti na tržištu ili pribaviti ulaganjima u aktivnosti poput istraživanja i razvoja. Međutim, za razliku od kodificiranog, meterijaliziranog znanja, postoji i znanje koje se može usvojiti jedino iskustvom, tzv. učenje radeći “learning by doing“. Znanje stečeno iskustvom je nemoguće kopirati jer se nalazi u glavama zaposlenih. To znanje predstavlja ključni izvor konkurentske prednosti. Znanje je ekonomski resurs koji se upotrebom ne troši. Korištenjem znanja vrijednost se neprekidno povećava (zakon rastućih prinosa). Upotrebom znanja ne troši se mnogo energije i ne uništava okolina, a uvođenjem znanja u proizvode/usluge povećava se njihova vrijednost.


109


2.1.3.2. Poslovna strategija Poslovna strategija je usmjerena ka poboljšanju strateškog položaja korporacije/ kompanije. Za ovu strategiju input je analiza vanjskog okruženja. Ovom strategijom se gradi stabilna tržišna pozicija putem temeljnih i održivih konkurenskih prednosti. Poslovne strategije prave kompanije u sastavu korporacije ili strateške poslovne jedinice/SPJ formirane na bazi profitnog potencijala koje su u sastavu kompanije. Profitni potencijal se definira kao skup uspješno povezanih tržišnih preduslova, s jedne strane, i proizvodnih specifičnih preduslova, sa druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog/realnog profita. Proizvodni i tržišni preduslovi imaju zajedničku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban duži period. Preduslovi koji određuju profitni potencijal su: tržišni preduslov, gde postoji potreba od strane potencijalnog korisnika/kupca, koju oni kao problem iznose na tržište u vidu tražnje da se taj problem riješi, proizvodni preduslov, podrazumijeva raspoloživost rješenja problema koja kompanija/SPJ nudi „kao odgovor na korisničku potrebu“. O profitnom potencijalu može se govoriti samo pod uslovom da se kompanija/SPJ bavi jednim poslom usmjerenom homogenoj grupi korisnika/kupaca, odnosno istom tržišnom segmentu. S obzirom na sve prisutniju diverzifikaciju djelatnosti realnije je govoriti o više profitnih potencijala kompanije, a otuda i o potrebi formiranja više kompanija u korporaciji ili više SPJ u kompaniji. Za pravljenje poslovne (konkurentske) strategije koriste se tri generičke strategije: (1) strategija troškovnog vođstva, (2) strategija diferenciranja, i (3) strategija fokusiranja. Strategijom troškovnog vođstva korporacija/kompanija nastoji da ostvari povećanja tržišnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Ovakvim strateškim opredjeljenjem korporacija/kompanija teži da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog korištenja resursa, ekonomije obima, čvrste kontrole troškova, povoljnih pristupa inputima za proizvodnu/ usluživanje, i sl. snizi cijene koštanja svojih proizvoda/usluga i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost. Efikasnost je osnova za strategiju troškovnog vođstva proizvoda/usluge. Pri svemu ovome valja imati na umu da niži troškovi proizvodnje/usluživanja ne mogu ići na štetu kvaliteta. Strategija troškovnog vođstva pruža niz prednosti kompaniji/SPJ, koja je u mogućnosti da ostvari ovakvo strateško opredjeljenje. Te prednosti mogu biti posmatrane u kontekstu pet Porterovih snaga (ulazne barijere, stepen rivalstva, pregovaračka snaga kupca, pregovaračka snaga dobavljača, mogućnost zamijene proizvoda/usluge). Prijetnje troškovnom lideru mogu nastati pojavom novih teničko-tehnoloških rješenja, kojima se snažno smanjuju troškovi proizvodnje/usluživanja, tako da postignute uštede prevazilaze uštede u troškovima ostvarene na bazi krive iskustva. U dinamičnom tržišnom okruženju najveća opasnost za kompaniju/SPJ da svoju strategiju baziraju na niskim troškovima. Strategijom diferenciranja korporacija/kompanija nastoji ostvariti konkurentsku prednost na bazi različitosti od drugih, po osnovu odgovornosti prema zahtjevima korisnika/kupca, kvaliteta, i inovativnosti. Glavni problem za korporaciju/kompaniju koja ostvaruje strategiju diferenciranja jeste koliko dugo ona može zadržati dinstinktivnu prednost, i na toj osnovi privrženost (lojalnost) korisnika/ kupca njenom proizvodu/usluzi. Strategijom diferenciranja SPJ nastoji da pruža svoje proizvode/

110



usluge različite od ostalih konkurenata u grani. Da bi kompanija/SPJ uspješno ostvarivala strategiju (strateško opredjeljenje), ona mora pažljivo analizirati korisničke/kupčeve potrebe i ponašanja, da bi utvrdila šta je to najvažnije za njih. Stoga, kompanija/SPJ nastoji da postigne konkurentske prednosti putem kreiranja proizvoda/usluga, koji će u potpunosti zadovoljiti korisničke potrebe, i to na način koji se razlikuje od njenih konkurenata. Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne tržištu u cijelini već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe korisnika/kupaca (tržišnog segmenta). 2.1.3.3. Korporativna strategija Koncept korporativne strategije je baziran na dimenzijama: kreiranje vrijednosti, korporativna konfiguracija, upravljanje aktivnostima i poslovima u okviru korporativne hijerarhije. Ključna uloga ove strategije odnosi se na način i metode za dostizanje strateških ciljeva, utvrđivanje resursa, definiranje poslova kojim će se korporacija/kompanija baviti, kao i na utvrđivanje načina kreiranja vrijednosti korporacije/kompanije kroz konfiguraciju i koordinaciju njenih tržišnih aktivnosti. Osnovni smisao korporativne strategije jeste indentificiranje poslova, odnosno oblasti, u kojima bi korporacija/kompanija mogla da učestvuje u nastojanju da maksimalizira svoju dugoročnu profitabilnost. U tom smislu, sem opredjeljenja na samo jedan posao, korporacija/kompanija se može diversificirati na različite načine u brojne poslovne oblasti. Korporativni strateški razvoj je koncentriran na utvrđivanje poslovnih prilika koje bi korporacija/ kompanija mogla da iskoristi, a zatim identificiranje načina izlaska iz poslova koji nisu u skladu sa njenom strateškom vizijom. Ostvaruje se putem: vertikalne integracije, kooperativnih odnosa i strategije snabdijevanja izvana kao alternative vertikalnoj integraciji, strategije diverzifikacije, strateške alijanse kao alternative strategiji diversifikacije. Strategijom vertikalne integracije korporacija/kompanija ostvaruje rast, tako što ona počinje za sebe da proizvodi svoje inpute (integracija unazad), ili prodaje vlastite proizvode (integracija unaprijed)). Prednosti vertikalne integracije su: izgradnja barijera za nove korisnike/kupce, povećanje efikasnosti poslovanja, zaštita kvaliteta poslovanja, upotpunjavanje poslovnog portfolia, porast usklađenosti aktivnosti. Slabosti vertikalne integracije su: troškovne slabosti, tehnološke promjene u okruženju, nesigurna tražnja Kooperativni odnosi i strategija snabdijevanja izvana kao alternative vertikalnoj integraciji uključuju: strateške alijanse i dugoročno ugovaranje (alijansa sa dobavljačem), izgradnja dugoročnih kooperativnih odnosa. Prednosti vertikalne integracije su: izgradnja barijera za novu konkurenciju, kontrola nad izvorima važnih inputa, kontrola nad kanalima distribucije, povećanje efikasnosti poslovanja (izbjegavanje transakcijskih poslova, smanjenje administracije, istraživanje tržišta, bolje organiziranje transporta, zaštita kvaliteta proizvoda/usluge (preuzimanje brige okvalitetu svog proizvoda/usluge), upotpunjavanje poslovnog portfolia (više faze obrade proizvoda), porast usklađenosti aktivnosti (dobra koordinacija aktivnosti), vremenska usklađenost procesa).


111


Slabosti vertikalne integracije su: troškovne slabosti (kupovina skupljih inputa), tehnološke promjene u okruženju (korporacije/kompanije zarobljene tehnološkim rješenjima gube tržište), nesigurna tražnja u uslovima promjenljive tražnje vertikalne integracije čine korporaciju/kompaniju neefikasnom u smislu promjenljive tražnje. Kooperativni odnosi i strategija snabdijevanja izvana su alternative vertikalnoj integraciji. Dugoročnim ugovorima se reguliraju dugoročni kooperativni odnosi između dvije ili više korporacija/ kompanija. Najčešće, ti dugoročni poslovni odnosi rezultiraju strateškim alijansama, prema kojima se jedna korporacija/kompanija obavezuje da će kontinuirano nabavljati inpute druge korporacije/ kompanije. Obostrani interes korporacija/kompanija koje su napravile alijansu jeste snižavanje pojedinačnih i ukupnih troškova, osiguranje kontinuiranog snabdijevanja ulaznim elementima, poboljšanje kvaliteta, i sl. Da bi korporacija/kompanija osigurala dugoročnost kooperativnih odnosa, ona može: tražiti zalog od partnera alijanse za investiciju u speciliziranu opremu, uspostaviti povjerljiv dogovor između obadvije strane za izgradnju pouzdanog dugoročnog odnosa. Da bi na neki način primorala dobavljača iz alijanse da vodi računa o efikasnosti, korporacija/kompanija, kao kupac, može napraviti: da se dugoročni ugovori ipak stavljaju na preispitivanje svakih 4-5 godina, voditi politiku paralelnih izvora. I jedan i drugi oblik osiguranja obavezuje dobavljače na kvalitet i racionalnost. Strategija diversifikacije uključuje32: strategiju za ulazak u nove grane (akvizicija, start-ap, jont ventures), strategiju povezane diversifikacije, u osnovi se svodi na strategiju ulaska korporacije/ kompanije u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno tržište, strategija nepovezane diversifikacije (predstavlja oblik strateškog rasta, koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda/usluga, koji nisu povezani sa postojećom tehnologijom, proizvodima/uslugama, tržištima), strategija napuštanja, žetve ili likvidacije posla, strategija zaokreta. Strategija diversikacije u osnovi se svodi na strategiju ulaska korporacije/ kompanije u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno tržište. Zavisno da li je nova djelatnost vezana za postojeću granu u kojoj se već nalazi korporacija/kompanija, ili ne, razlikuju se dva tipa diversifikacije: 1. povezana diversifikacija, 2. nepovezana diversifikacija. Povezana diversifikacija jeste ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojećim poslovnim aktivnostima, ili aktivnostima sa zajedničkom jednom ili više komponenti vrijednosnog lanca. Ta proizvodnja se ostvaruje kroz proizvodnju, marketing ili tehnologiju. Nepovezana diversifikacija se odnosi na diversifikaciju ulaska u nove poslovne oblasti, koje nisu, na bilo koji način, povezane sa postojećim aktivnostima korporacije/kompanije. Strategije za ulazak u nove grane, odnosno za ulazak u nove poslove može se ostvariti na nekoliko načina, jedan od njih je akvizicija postojećih kompanija. Akvizicijom se smatra svaka transakcija u kojoj kupac stiče svu, ili dio imovine i posla prodavca. Najčešće je riječ o kupovini manje kompanije 32

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.222-234.

112



od strane veće. To je nabrži put osvajanja ciljnog tržišta. Teškoće nakon akvizicije su da mnoge kupljene kompanije dolaze u situaciju u kojoj svoj menadžment moraju promjeniti, što umanjuje očekivane efekte. Procjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije, procjenjuju se očekivani ekonomski efekti, pa su korporacije/kompanije kupci sklone platiti i veću cijenu u odnosu na njenu realnu tržišnu vrijednost. Nakon kupovine moraju se poboljšati performanse kupljene kompanije, ponekad veoma puno, da bi se ostvario pozitivan povrat na uložena sredstva. Postizanje diversifikacije kroz interni „start –ap“, kao drugi način ulaska u nove grane, uključuje kreiranje nove kompanije u okviru korporacije, u cilju konkurentskog nastupa u željenoj grani. Potrebno je ne samo prevazići ulazne barijere, već i investirati u proizvodne kapacitete, razviti izvore za snabdijevanje, primiti i trenirati zaposlene, izgraditi kanale distribucije, odnjegovati bazu korisnika/kupaca. Join venture je korporativna poslovna djelatnost, kao treći način ulaska u nove grane, formirana od strane dvije ili više separatne korporacije/kompanije u funkciji strateškog cilja, kojim se kreira nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacijskom strukturom i upravljačkim sistemom. Ovo je veoma koristan način ulaska u novi biznis. Rast kroz povezanu diversifikaciju u određenoj grani može biti odgovarajuća strategija, kada korporacija/kompanija ima jake konkurentske prednosti, ali atraktivnost grane je slaba. Kao najčešće strateške pogodnosti, koje služe kao osnova za strategiju povezane diversifikacije, su: tehnološke pogodnosti (zajedničkim korištenjem tehnologija mogu postići bolji rezultati), operativne pogodnosti (prilike za kombinaciju aktivnosti ili transfer vještina/sposobnosti u nabavci materijala, poboljšanje proizvodnog/uslužnog procesa, organizacija funkcija administrativne podrške, i sl.), distribuirane pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima (kada se određeni poslovi djelimično preklapaju, kao što su proizvodi koje koriste isti kupci, koji se distribuiraju istim distribuiranim kanalima i promoviraju na sličan način, tada takvi poslovi imaju distribuirane pogodnosti, odnosno pogodnosti povezane sa kupcima, kao osnovu za povezanu diversifikaciju (ekonomija obima i širine), menadžerske pogodnosti, slični preduzetnički, administrativni, ili operativni problemi, koji dozvoljavaju da se menadžersko znanje može transformirati iz jednog biznisa u drugi biznis). Strategija nepovezane diversifikacije predstavlja oblik strateškog rasta, koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda/usluga, koji nisu povezani sa postojećom tehnologijom, proizvodima/uslugama, tržištima. Korporacija/kompanija prije nego što uđe u određeni biznis treba da analizira: da li eventualno novi posao može zadovoljiti kriterije korporacije/kompanije u pogledu profitabilnosti i povrata na uložena sredstva, da li će novi biznis podrazumijevati uključivanje kapitala, da bi se zamijenila stalna sredstva, proširili fodovi i obezbijedio obrtni kapital, da li novi posao pripada grani koja predstavlja značajni potencijal za rast, da li novi posao dovoljno veliki da doprinese rastu korporacije/kompanije, da li je grana kojoj pripada novi posao neobično osjetljiva na sezonske oscilacije, inflaciju, visoke kamatne stope ili je pod uticajem vladine politike, id. Alternativa strategiji diversifikacije mogu biti strateške alijanse, što podrazumijeva saradnju dvije ili više korporacija/kompanija, kroz pojačavanje njihovih snaga u cilju ostvarenja strateških ciljeva. Strateške alijanse obuhvataju dogovore dvije ili više korporacija/kompanija da zajednički učestvuju


113


u troškovima i rezultatima ostvarenim kroz razvoj poslovnih projekata. Mogu se javiti u različitim formama, počevši od neformalnih do formalnih, kao što je Jont venture. Druge formalne alijanse, imaju oblik dugoročnih ugovora između korporacija/kompanija, kojima one preduzimaju neke zajedničke aktivnosti u cilju ostvarivanja definiranih ciljeva. Najčešći motiv formiranja ovih alijansi jeste ekonomija širine, koja se ostvaruje korištenjem zajedničkih resursa u okviru diversificiranih poslova. Strategija napuštanja, žetve, ili likvidacije posla spada u izlazne strategije. Radi se o različitim varijantama izlaska, povlačenja iz biznisa. Strategija napuštanja putem prodaje je, između tri strategije povlačenja iz biznisa, najbolja varijanta. U osnovi korporaciju/kompaniju mogu kupiti tri vrste kupaca: (1) nezavisni investitori, (2) druge korporacije/kompanije, ili (3) sam strateški menadžment korporacije/kompanije koja se prodaje. Strategijom žetve se nastoji iz korporacije/kompanije izvući maksimalno. Nastojanje da se izvuče maksimum iz kompanije/SPJ koja nema perspektivu, znači minimalnu finansijsku podršku, u obimu koji je potreban da se proizvodnja/usluživanje ne ugasi. Ova strategija se primjenjuje u uslovima kada je pad tražnje na duži period veoma izvijestan, ali je, također, jasno da na kraći rok neće biti radikalnih preokreta. Za razliku od strategije likvidacije strategija žetve ostavlja vremena da se, u spletu novih pozitivnih dešavanja, umjesto strategije likvidacije, primjeni strategija preokreta. Kad se korporacija/kompanija nađe u lošoj konkurentskoj poziciji, u grani koja nema perspektivu, veoma je teško naći nekoga ko je zainteresiran za kupovinu tako da slabe korporacije/kompanije, kao i logičan ishod jeste likvidacija. Korporaciji/kompaniji se nameće menadžment (stečajni direktor) od strane suda, s ciljem dovođenja u red, utvrđivanja obaveza i pravljenjem bilansa korporacije/ kompanije. Za razliku od bankrotstva, koje pruža šansu za produžetak poslovanja korporacije/ kompanije, strategija likvidacije znači njen kraj. Strategija likvidacije je usmjerena na prestanak rada korporacije/kompanije, s ciljem da se na najbolji način nadoknade uložena sredstva. Strategija zaokreta je usmjerena uslovima kada korporacijski problemi značajno utiču na poslovanje, ali još uvijek nisu kritični. Najčešći uzroci tih problema su: slab menadžment, slab menadžment je prouzrokovan nizom slabosti, počevši prije svega od neznanja, neorganizovanosti, pretijeranog uticaja jedne ličnosti, zatim nerazdvojenosti vlasničke funkcije od menadžerske; prevelika ekspanzija, u diversificiranom poslovanju slabi kontrola i postaje otežano finansiranje i usporena koordinacija, što dovodi do kriznih situacija u korporaciji/kompaniji; neadekvatna financijska kontrola, nedovoljna finansijska kontrola, na različitim menadžerskim nivoima, najčešće rezultira porastom broja zaposlenih, većom birokratijom, zamaglivanjem odgovornosti. U takvim uslovima dolazi do enormnog porasta troškova, što se direktno odražava na pad profitabilnosti; niska produktivnost zaposlenih, niska produktivnost zaposlenih, pored predhodno nabrojanih uzroka, također snažno utiče na porast troškova. Različiti su uzroci niske produktivnosti. Pored loše organizacije, neadekvatne kvalifikacijske strukture, lošeg sistema nagrađivanja, loših tehničko-tehnoloških rješenja, i sindikalne organizacije neselektivno štiteći interese zaposlenih, mogu uticati na pad produktivnosti; pojava nove konkurencije, savremeno poslovanje karakterizira oštra konkurencija. Neprekidna pojava novih

114



konkurenata kontinuirano relativizira tržišni, a time ekonomski položaj korporacije/kompanije; nepredviđeno smanjenje i nestajanje tražnje, neočekivano smanjenje, a ponekad i potpuno isčezavanje tražnje, može biti prouzrokovano nepredviđenim promjenama u tehnologiji, kao i promjenama u ekonomiji (politici, sociologiji, kulturi); organizacijska inercija, postojeća organizacijska struktura onemogućava pravovremene odgovore i fleksibilnost na promjene koje dolaze iz vanskog okruženja. Postoje dvije osnovne faze strategije zaokreta: zaustavljanje i konsolidacija. Prva faza zaustavljanje, odnosno inicijalni napor za brzo „zaustavljanje krvarenja“, u smislu stavljanja svih troškova pod strogu kontrolu i zaustavljanje aktivnosti koje su izazvale krizu. Ova faza bi trebalo, prije svega, da uključi promjenu menadžmenta korporacije/kompanije, ukoliko je on glavni uzrok neuspjeha. U svakom slučaju, da bi se kriza riješila novi ili stari lider/glavni menadžer mora posjedovati kompetencije i izvore menadžerske energije za donošenje teških odluka, treba da ima sposobnosti da motivira i da sluša stavove drugih, da delegira/prenosi ovlašćenja/autoritet, kada je to primjereno i potrebno. Druga mnogo ozbiljnija faza, jeste konsolidacija korporacije/kompanije obuhvata implementaciju programa stabilizacije na njegovom novom razvojnom pravcu, i može se izvesti u nekoliko koraka: redefiniranje strategije, rashodovanje i prodaja nepotrebnih sredstava. Ovom fazom su obuhvaćene aktivnosti kojima se povećava odgovornost prema korisnicima/kupcima, poboljšava efikasnost, kvalitet, i inovativnost. Faza konsolidacije obuhvata kritično vrijeme za sprovođenje strategije korporacije/kompanije. 2.1.3.3.1. Koncept portfolio menadžmenta Jedan od najpopularnijih koncepata strateške analize korporacije/kompanije jeste portfolio menadžment, koji nastoji da kombinuje kompanije/SPJ na optimalan način. Ovom analizom strateški menadžment korporacije gleda svoje profitne centre (kompaniju/SPJ) kao seriju investicija od kojih očekuje profitabilnost, a sve u cilju bržeg povrata investiranog kapitala. Portfolio analizom strateški menadžment utvrđuje koje od postojećih poslova u portfoliu menadžmenta korporacije treba nastaviti, iz kojih treba da izađe, koje bi eventualno mogli uvesti. Ovo se ostvaruje metodama matrica. Postoje dva metoda: 1. poslovno-proizvodni portfolio, i 2. portfolio glavnih kompetencija kompanije. Prvi metod predstavlja set tehnika upotrebe konkurentskih pozicija poslova iz portfolia korporacije, na bazi zajedničkih kriterija. Ovaj poslovni portfolio ima za cilj da omogući optimalnu kombinaciju poslova. U teoriji i praksi se koristi veći broj portfolio matrica33: BCG matrica, nova BCG matrica, General Electric matrica, matrica politike usmjeravanja, Porterov portfolio model, dinamička portfolio analiza, analiza strategijskog položaja, i dr. Primjer analize portfolio matrice, prikazan na sl.14., odnosi se na funkcionalnu zavisnost stope rasta od tržišnog udjela. Zvijezde su tipični tržišni lideri. Pored visokog tržišnog učešća, SPJ karakterizira pripadnost visoko rastućim granama. Usporavanjem stope rasta zvijezde prelaze u krave muzare, a smanjivanm tržišnog udjela ćeliju upitnik. 33

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str.


115


Upitnici (pozicija nije jasna), pripadaju visokoj stopi rasta (atraktivna grana) ali niskom tržišnom udjelu. Krave muzare imaju visoko tržišno učešće ali nemaju perspektivu. Psi su SPJ čiji proizvodi/usluge pripadaju neatraktivnim granama, a uz to imaju nisko tržišno učešće. Drugi metod rekonceptualizira kompaniju kao portfolio njenih glavnih sposobnosti (kompetencija). Ovaj metod naglašava snagu organizacije, sa namijerom da se korporacija/kompanija usmjeri na razvoj sposobnosti i vještina koje će otvoriti nove prilike/šanse za uspjeh korporacije na tržištu. Suština ovog metoda se odnosi na izgradnju sposobnosti kreiranja korporativne vrijednosti organizacije, gdje se u procesu odlučivanja fokus stavlja na identifikaciranje humanog kapitala koji se odnosi na suštinske kompetencije, koje uključuju izvore menadžerske energije, i odnose unutar i van korporacije kojima se stvaraju ekonomski efekti. To podrazumijeva, prvo razvoj stručnih, socijalnih, i komercijalnih kompetencija, drugo razvoj sposobnosti moći i uticaja, kao izvora menadžerske enegije, i treće razvoj odnosa među zaposlenim, sa korisnicima/kupcima, sa dobavljačima, partnerima, i konkurencijom, koji će korporaciji donijeti potrošački i relacioni kapital, koji će uvećati intelektualni kapital u tržišnoj vrijednosti korporacije/kompanije.

Sl.14. Stopa rasta u funkciji tržišnog udjela 2.2. Implementacija strategije Implementacija strategije predstavlja podproces/fazu procesa strateškog menadžmenta u kojoj koncept strateškog planiranja prerasta u koncept strateškog upravljanja. To je proces koji predstavlja ključnu i najvažniju fazu procesa strateškog menadžmenta. Postoje različiti pristupi, metode, i modeli implementacije strategije34. U samom početku strateški menadžment se mora usmjeriti na ljude, koji će operativno voditi plan implementacije, izabrati način 34

Dževad Šehič, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.271-277.

116



kako će biti urađeno ono što je planirano, i jasno prepoznati planirane aktivnosti (akcije) kojima se dostižu strateški ciljevi. U cilju efikasne implementacije strateških promjena, koje su prepoznate u izboru strategije, treba se usmjeri na aktivnosti: (1) bržu implementacija nego što je početno planirana, (2) predvidjeti većinu problema, (3) koristiti efektivnu koordinaciju aktivnosti, (4) fokusirati se na konkurentske aktivnosti i krize koje ne odvlače pažnju od implementacije, (5) iskoristiti pojedinačne sposobnosti uključivanja zaposlenih, (6) obezbijediti adekvatan trening i instrukcije nižeg nivoa zaposlenih, (7) kontrolirati faktore vanjskog okruženja, (8) obezbijediti adekvatno vođstvo i smjernice za menadžersko djelovanje, (9) dobro definirati ključne zadatake i aktivnosti na implementaciji, (10) uvesti adekvatan monitoring aktivnosti od strane informacijskog sistema. Ove aktivnosti predstavljaju mogućnosti da korporacija/kompanija bude uspješna, ali istovremeno mogu se pretvoriti u probleme, kao što su: sporija implementacija u odnosu na planiranu, nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih, nedovoljna obuka, slaba koordinacija, neadekvatan operativni menadžment, i dr. Proces implementacije strategije zavisi od izbora pristupa implentaciji strategije. Prije nego što se izabere pristup kojim će biti implementirana strategija, potrebno je izvršiti analize organizacijske strukture i organizacijske kulture, kako bi se indentificirale promjene organizacije vezano za strategiju. Stoga treba analizirati postojeću organizacijsku strukturu kako bi se uočile promjene koje treba izvšiti u pogledu odgovornosti, ovlašćenja i odnosa među zaposlenim, kao i odnosa sa korisnicima, dobavljačima, i postojeću organizacijsku kulturu kako bi se razvile kod zaposlenih potrebne kompetencije, sposobnosti: moći, uticaja kao izvora menadžerske energije, i održavali odnosi među zaposlenim zasnovani na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju, a sve u svrhu efikasnije implementacije strategije. Treba napomenuti da novi strateško upravljanje ljudskim resursima HRM (Human Resource management), o čemu će više govora biti u šestom poglavlju, naglašava vezano za odnose (humani kapital) pored razvoja odnosa unutar korporacije/kompanije među zaposlenim, i razvoj odnosa van korporacije/kompanije sa korisnicima, dobavljačima, partnerima, investitorima (potrošački i relacioni kapital). Vezano za izbor pristupa implementaciji strategije na raspolaganju su više modela od kojih ističemo tri: (1) organizacijski dizajn, (2) operativni plan, (3) 7S model, 2.2.1. Organizacijski dizajn Organizacijski dizajn, koji uključuje organizacijsku strukturu, kontrolni sistem, razvojne programe, projekte, procedure, i budžet, nastao je na organizacijskom konceptu u kojem su ključne aktivnosti organizacijska struktura i kontrolni sistem. Ovaj model osigurava efikasnu implementaciju strategije. Organizacijska struktura i strateška kontrola se komplementiraju sa razvojnim programima i projektima kao specifičnim procesima u implementaciji strategije. Sa razvojnim programima se opravdava povrat uloženih sredstava, i vrši relevantna ocjena finansijskog ulaganja u pogledu sigurnosti, likvidnosti, rentabilnosti, a projekti prate svaku investiciju kojom se traži odobrenje za izgradnju. Sa projektima se obezbjeđuje razvoj proizvodne/uslužne infrastrukture. Sa njima se obezbjeđuje da se nabavljena oprema instalira u svrhu razvoja sa krajnjim ciljem stvaranja dodatne vrijednosti.


117


Dvije poslijedne komponente organizacijskog dizajna su procedure i budžet. Sa procedurama se obezbjeđuje specificiran način obavljanja aktivnosti procesa implementacije strategije, a sa budžetom obezbjeđuju potrebna finansijska sredstva za implementaciju strategije. Vezano za organizacijski dizajn, posebno će biti opisana organizacijska struktura i kontrolni sistem, čija je ključna komponenta strateška kontrola. 2.2.1.1. Organizacijska struktura Organizacijska struktura je aktivnost procesa organizacije kojom se uređuju odgovornosti, ovlaštenja/autoritet, i odnosi unutar korporacije/kompanije među ljudima/zaposlenim, kao i odnosi van korporacije/kompanije sa korisnicima, dobavljačima, partnerima, investitorima. Kako efikasnost implementacije strategije u velikom stepenu zavisi od dobro postavljene organizacijske strukture, to je zadatak menadžmenta da dizajnira organizacijsku strukturu koja će omogućiti efikasnu implementaciju strategije, koja će korporaciji/kompaniji osigurati veću uspješnost, koja će rezultirati da korporacija/kompanija bude dugoročno profitabilna. Sa organizacijskom strukturom se uspostavlja prikladna organizacija maksimalno prilagodljiva u odnosu na uticaje iz vanjskog okruženja, koja ima za zadatak da omogući putem organizacijske kulture razvoj i poboljšanje sve tri komponente kompetencija: stručne, socijalne, i komercijalne, kojima će se obezbijediti odgovornost za implementaciju strategije, razvoj sposobnosti moći i uticaja koje će obezbijediti menadžersku energiju za kvalitetno odlučivanje, i razvoj sposobnosti održavanja odnosa među zaposlenim unutar korporacije/kompanije, sa korisnicima/kupcima, kao i odnosa van korporacije/kompanije sa dobavljačima, dobavljačima, partnerima, koji donose ekonomske efekte. Strategija i oganizacijska struktura su povezane međusobno i interaktivno. Strategija je često postavljena u skladu sa tekućom organizacijskom strukturom, tako da postojeći organizacijski dizajn ograničava implementaciju strategije. To je razlog da treba uzeti u obzir, pored postojećeg organizacijskog koncepta, i faktore vanjskog i unutrašnjeg okruženja, kako strateški menadžment ne bi bio prisiljen na redizajniranje organizacijske strukture. Postoje tri ključna koraka u definiranju organizacijske strukture: (1) u prvom koraku se dizajnira formalni odnos odgovornosti, uključujući i broj nivoa u hijerarhiji i širinu menadžerske kontrole, (2) u drugom koraku se identificiraju uloge pojedinaca (radno mjesto) u organizacijskim djelovima i organizacijskih djelova u ukupnu organizaciju, (3) treći korak uključuje dizajniranje sistema koji treba osigura efektivnu komunikaciju i integraciju unutar i van organizacije. Kod pravljenja organizacije kojom će se implementirati strategija treba uključiti i neformalnu organizaciju, koja reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva/zajedničkog interesa zaposlenih u korporaciji/kompaniji. Stoga, u cilju ispiješnosti implementacije strategije, treba uzeti u obzir formalnu i neformalnu organizacijsku strukturu, radi toga što je potrebno odgovoriti na pitanje: (1) da li će postojeća organizacijska struktura poboljšati uspješnost ili će biti ograničenje, kao i na pitanje, (2) koji će menadžerski nivoi i zaposleni u organizaciji biti odgovorni za različite poslovne aktivnosti (zadatke) na implementaciji strategije. Na kraju treba odgovoriti na pitanje, (3) da li neformalna organizacija može biti podstaknuta da svojom sposobnošću doprinosi uspješnoj implementaciji strategije.

118



Organizacijska struktura u kontekstu procesa strateškog menadžmenta ima zadatak da omogući razvoj kompetencija, odnosa, i vrijednosti kojim će se poboljšati senzibilnost na zahtjeve temeljnih konkurentskih prednosti, kao i na zahtjeve održive konkurentske prednosti koje se ostvaruju putem intelektualnog kapitala uključujući povećanje konkurentske prednosti putem uspješnog komuniciranja. Vidimo, da dizajniranje organizacijske strukture pojedinih funkcija, zahtijeva pored sposobnosti vezanih za odgovornost, izvore menadžerske energije i sposobnosti održavanja odnosa unutar i van korporacije/kompanije koji donose ekonomske efekte, posjedovanje baznih vještina, vještina mišljenja i interpersonalnih vještina, koje su bitne za osiguranje održive konkurentske prednosti. Organizacijska struktura obezbjeđuje način na koji će menadžeri moći koordinirati aktivnosti različitih organizacijskih djelova, a da pri tome zaposlenih ispune svoje sposobnosti i vještine. Dimenzije odrganizacijske strukture mogu biti strukturalne (interne karakteristike) i kontekstualne (ukupna organizacija). Strukturalne dimenzije su: formalizacija, specijalizacija, standardizacija, hijerarhija autoriteta, centralizacija, profesionalizam, i profesionalni racio. Kontekstualne dimenzije su: veličina, organizacijska tehnologija, okruženje, ciljevi i strategija, i kultura. U kontekstu povezanosti strategije korporacije/kompanije i njene organizacijske strukture, konceptualni okvir za pravljenje organizacije može se koristiti da bi se indentifikovale i pozicionirale organizacijske komponente i njihova interakcija. Organizacijske komponente ljudi, struktura, sistemi, kultura, čija fleksibilnost direktno uslovljava adaptivnost korporacije/kompanije na nova strateška opredjeljenja, mogu pomoći da se identifikuju aktuelni i potencijalni problemi imlementacije, i pomoći kako se određeni organizacijski koncept može prilagoditi novoj strategiji korporacije/kompanije. Shodno postulatu o međusobnoj uslovljenosti strategije i organizacijske strukture, a polazeći od vrste strateških promjena koje će nastati implementacijom, strateški menadžment treba da ocjeni da li postojeću organizaciju treba mijenjati i u kojoj mjeri. Strateške promjene se osvaruju putem35: kontinualne strategije, koja se oslanja na postojeću strategiju, rutinske strateteške promjene, koje su nužne zbog tržišnih poruka, ograničene strateteške promjene, koje su uzrokovane ponudom novih proizvoda/usluga uz zadržavanje organizacijske strukture, radikalne strateške promjene, kada je neophodna temeljna reorganizacija korporacije/kompanije, ponovno organizacijsko usmjeravanje. Organizacija čini okvir u kojem se ostvaruju funkcije korporacije/kompanije i određuje kako ljudi treba da se ponašaju u obavljanju svakodnevnih poslova. Ona uključuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz različite organizacijske cjeline. Zadatak organizacije je da postavi zahtjeve na ljudske resurse u pogledu kompetencija kako bi se poboljšala efikasnost, kvalitet, inovativnost, i osijetljivost na zahtjeve korisnika/kupaca. Oblikovanje organizacijske strukture ima neposredne efekte na motivaciju zaposlenih i sam proces implementacije strategije. U oblikovanju organizacijske strukture prisutne su dvije diferencijacije:  1. vertikalna diferencijacija, i 2. horizontalna diferencijacija. 35

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.str.283.


119


Vertikalnom diferencijacijom se definira broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole. Organizacijskom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta/ovlašćenja, a raspon kontrole definira broj izvršilaca koji se nadgledaju od strane menadžera. Vertikalna diferencijacija je prepoznatljiva po plitkoj organizacijskoj strukturi sa tri nivoa sa širokim rasponom kontrole, i po dubokoj organizacijskoj strukturi sa osam nivoa i relativno uskim rasponom kontrole. Vertikalna hijerarhija u organiziranju karakterizira centralizirane kompanije koje nisu formirane na bazi profitnog potencijala, odnosno nije im strategija glavna odrednica planiranja. Formiranjem manjeg broja hijerarhijskih nivoa stvaraju se pretpostavke za širu samostalnost zaposlenih, veći broj nivoa predstavljaju veću opasnost od iskrivljenosti činjenica, te porastu admistrativnih troškova upravljanja, što otežava i poskupljuje koordinaciju. Vertikalna informacijska povezanost se definira kao stepen komunikacije i koordinacije među elementima korporacije/kompanije. Organiziranje vertikalne diferencijacije, vezano za probleme vertikalne koordinacije, zavisno od broja hijerarhijskih nivoa, prave prepreke u komunikaciji i koordinaciji između zaposlenih i organizacijskih djelova, što utiče na povećanje troškova administracije. Komunikacija, što je veći broj nivoa traje duže, slabi organizacijsku fleksibilnost, što produžava vrijeme donošenja odluka. Kako broj nivoa u hijerarhiji raste, veličina menadžerskog autoriteta sa svakim novim nivom opada. Menadžeri u ravnoj strukturi imaju mnogo više autoriteta, koji ih motivira da ciljeve kompanije ostvaruju efikasnije i da preuzimaju odgovornost za rezultate. Odgovornost menadžera u visokoj (dubokoj) organizacijskoj strukturi je limitiran, a njegove odluke se pažljivo analiziraju od strane njihovih nadređenih. Sve ovo dovodi do stanja u kome operativni menadžeri izbijegavaju preuzimanje rizika, koji je često nužan kada se implementira strategija pomoću nove organizacijske strukture. Odlika vertikalne diferencijacije, nije samo hijerarhija, već i centralizacija, koja onemogućava da se kompanije udružuju u korporacije. Centralizacija ne poznaje odgovornost, ne koriste se mehanizmi motivacije, izostaje organizacijska fleksibilnost. Sve ovo dovodi do paralelizama, što utiče negativno na brzinu poslovanja. Admistracija se pretvara u birokratiju koju karakterizira pravo a ne sposobnosti i vještine u vođenju korporacije/kompanije. Stoga je korisno je razmotriti slabosti centralizacije i prednosti decentralizacije, odnosno koristi koje donosi decentralizacija. Ekstremna centralizacija nastaje u slučaju kada menadžeri na višim nivoima organizacijske hijerarhije zadržavaju autoritet donošenja važnih odluka. Na taj način se mogu optimizirati/ maksimizirati, jedino efekti ekonomije obima. Decentralizacija podrazumijeva delegiranje prava donošenja odluka na niže organizacijske nivoe, odnosno decentralizacijom se prenose prava odlučivanja na menadžere nižih organizacijskih cijelina, do izvršilaca poslovnih aktivnosti/radnih zadataka. Sa decentraliziranom organizacijom postižu se uštede na administrativnim troškovima i smanjuju komunikacijski problemi u vezi sa koordinacijom, jer se informacije potrebne za donošenje odluka ne moraju konstantno slati ka strateškom menadžmentu, i obrunuto. Prednosti decentralizacije su: kada strateški menadžeri delegiraju ovlaštenja i odgovornosti za donošenje funkcionalnih i operativnih odluka funkcionalnim i operativnim menadžerima, tada im ostaje više vremena za bavljenje strateškim pitanjama/opredjeljenjima korporacije/kompanije, u uslovima kada menadžeri na izvršnim poslovima postanu odgovorni za prilagođavanje organizacije izmjenljivim uslovima strategije, njihova motivacija i odgovornost značajno raste, što omogućuje da

120



se decentralizacijom promovira organizacijska fleksibilnost, manji broj potrebnih menadžera, znači manje administrativnih i drugih troškova. Horizontalnom diferencijacijom organiziranja vrši se podjela korporacije/kompanije na organizacijske jedinice sa grupiranim aktivnostima i zaposlenim. Ovakva struktura omogućuje učinkovito djelovanje, kao i širenje. U svijetu poznate korporacije su prešle na u nove organizacijske oblike, koji eleminiraju vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organiziranja (virtualne korporacije)36. Horizontalna orijentacija ima sljedeće karakteristike: vertikalna hijerarhija je poravnana, uz zadržavanje nekoliko viših izvršnih menadžera u standardnim potpornim funkcijama (finansije, kadrovi),zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe. Većina zaposlenih radi u multidiscipliniranim, samorukovodećim timovima koji su usmjereni na poslovne procese, korisnici/ kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zaposleni su u direktnom, redovnom kontaktu sa korisnicima/kupcima, kao i dobavljačima, koji su ponekad njihovi predstavnici i punopravni članovi samorukovodećih timova. Pred novi organizacijski koncept postavljaju se zadaci, kao što su: poslovni razvoj koji polazi od konkurentskog okruženja, primjerenih cijena, sa kojima će korisnici/kupci biti zadovoljni, ali i korporaciji/kompaniji omogućiti normalan rad, snabdijevanje rezervnim djelovima i podrška, u smislu odgovornosti obezbijeđenja rezervnih djelova od strane proizvođača, i njihova distribucija do prodajne mreže brzo, efikasno, i uz niske cijene, usluge i programi koji će sakupljati informacije u vezi sa problemima sa zatečenim modelima i kako ih riješiti, uz stvaranje baze podataka, koje su osnova u dizajniranju budućih modela, tehnička pomoć koja treba da osigura da je svako uslužno odjeljenje osposobljeno kompetentnim, obučenim osobljem, koji će obezbijediti svu tehničku pomoć i informacije u optimalnom vremenu. 2.2.1.2. Kontrolni sistem Za uspješno upravljanje implementacijom strategije neophodno je da se koordinirane aktivnosti za usmjeravanje korporacije/kompanije odvijaju pod nadzorom kontrolnog sistema, koji pored strateške kontrole uključuje sistem vrednovanja kao efikasan motivacijski mehanizam. Tako kontrolni sistem kontrolira poslovanje korporacije/kompanije na sistematiziran i transparentan način. Sadrži mjere ili standarde koji upućuju strateške i druge menadžere na zaključak o tome koliko efikasno se u njihovoj korporaciji/kompaniji proizvodi/uslužuje i koliko se efikasno to čini (kontrola i efikasnost). Ključna komponenta kontrolnog sistema je strateška kontrola, kojom se mjere i ispravljaju pojedinačna i organizacijska djelovanja kako bi se osiguralo da implementacija strategije teče po utvrđenim rokovima. Strateškom kontrolom se postiže objektivno, fleksibilno i ekonomično utvrđivanje odstupanja u kritičnim tačkama, za koja se daju upute za korektivne akcije. Koraci u temeljnom postupku kontrole su: postavljanje pokazatelja, mjerenje učinkovitosti, otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova. Strateška kontrola nije samo nadgledanje, već i korektor u poboljšanju organizacijskih rezultata tokom vremena. 36

Emin Hatunić, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.264.


121


Budući da se strateškom kontrolom utvrđuje i mjeri ono što je planirano (njegova poslednja faza), a može se kontrolirati samo ono što je unaprijed planirano, što ima unaprijed zadate parametre i standarde. Sistem strateške kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva, mijernih instrumenata, i sistem povratnih informacija. Uspješna strateška kontrola usmjerava menadžment da kvaliteno odlučuje i u uslovima neizvjesnosti i iznenadnih pojava. To je proces koji pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o korporaciji/kompaniji, i omogućuje menadžmentu da reaguje u smjeru dostizanja strateških ciljeva, kako bi se uspješno implementirala strategija koja je definirana u poslovnnom planu. U svrhu veće efikasnost menadžment treba da specifira način izvršavanja aktivnosti poslovnog plana (procedure kvaliteta), koji će voditi poboljšanju i ubrzanju implementacije strategije putem poslovnog plana. Dizajniranje efektivnog sistema strateške kontrole podrazumijeva uspostavljanje standarda i ciljeva naspram kojih će se performanse (efekti) razvijati, što omogućuje uspostavljanje i razvoj sistema kontrole, koji vodi ka vrednovanju kontakata koje zaposleni uspostavljaju sa svojim korisnicima/kupcima, stvarajući veći potrošački kapital37. Temeljna uloga strateške kontole je korekcija za odvijanje planiranih aktivnosti u implementaciji strategije. To je način da se zaposleni dovedu u situaciju da se izvršenje njihovih zadataka uklapa u operativne planove, i da se učine odgovornim za preduzimanje koraka radi unapređenja funkcioniranja korporacije/kompanije. Rezultati strateške kontrole treba da omoguće uspješno poslovanje. Strateška kontrola olakšava ispunjenje planova i upućuje na mjere korekcije. Pored internih odnosa, vrlo veliki uticaj na ulogu strateške kontrole u korporaciji/kompaniji ima konkurencija i tržište. Kontrolom se obuhvata sve što se događa i ostvaruje. Za stratešku kontrolu se može reći da izvršava svoje zadatke uspješno, ako se djelovanje korporacije/kompanija ostvaruje prema očekivanju, tj. kvalitetno, učinkovito, i racionalno. Uspješni sistem strateške kontrole treba da usmjerava menadžment u donošenju odluka u uslovima neizvjesnosti i iznenadnih pojava, da pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o korporaciji/kompaniji, i njenoj uspješnosti u implementacije strategije, da pruža informacije na vrijeme, omogućujući strateškom vrhu da adekvatno reagira u pravcu dostizanja strateških ciljeva. Proces strateške kontrole, opći model, se odvija putem pet aktivnosti: (1) određivanje šta se želi mjeriti, (2) predhodno uspostavljanje standarda, (3) mjerenje rezulata, (4) da li se rezultat podudara sa standardima, (5) preduzimanje korektivnih akcija ako je izlaz ne. Vezano za određivanje onoga što se želi mjeriti, strateški menadžment skupa sa operativnim menadžmentom daje specifikaciju procesa implementacije i rezultate, koji moraju biti objektivno i konzistentno mijerljivi, kako bi se mogli vrijednovati. Fokusiranje menadžmenta treba da bude na elemente, koji su u najvećoj korelaciji sa troškovima i sa problemima. Standardi, kao mjere prihvatljivih rezultata, se koriste za mjerenje rezultata (performansi), pritom oni predstavljaju detaljne izraze strateških ciljeva, uz prihvatljivu toleranciju (standardnu devijaciju). 37

Emin Hatunič, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006., str.160.

122



Sistem mjerenja mora biti unaprijed definiran. Vezano za upoređivanje rezultata sa standardima, vrši upoređivanje dostignutih rezultata sa standardima. Uspoređivanje stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima, utvrđuje se odstupanje ostvarenih performansi od ciljeva i standarda. Karakteristike faktora koji su izazvali odstupanja uslovljavaju i vrstu korektivne aktivnosti. Ako su rezultati u okviru željene toleracije, proces se zaustavlja, a ukoliko željeni rezultati nisu u okviru toleracije preduzimaju se korektivne mjere i sprečava ponavljanje, kao i kada je devijacija samo slučaj promjenljivosti, ili se procesi vode pogrešno. U cilju ostvarivanja odgovornosti prema korisniku/kupcu menadžment treba da razvije sistem kontrole koji pomaže vrednovanju kontakta zaposlenih sa korisnicima/kupcima. Stoga se prilikom definiranja strategije mora voditi računa o tome da se planirani ciljevi izraze u veličinama koji će poslužiti kao standardi u procesu strateške kontrole. Fokusiranje strateškog menadžmenta treba da bude na elemente, koji su u najvećoj korelaciji sa troškovima i sa problemima. U mjerenju kvaliteta proizvoda/usluge treba koristiti modele koji pokazuju težinu pojedinih negativnih posledica za korisnika/kupca, na osnovu kojih menadžment može preduzimati aktivnosti u funkciji otklanjanja uzroka nižeg kvaliteta. Ovi modeli mogu biti putokaz za stalno poboljšavanje kvaliteta proizvoda/usluga. Uloga strateške kontrole je da utvrdi da li su učinci (efekti, rezultati, performanse) u skladu sa strategijom strateškog menadžmenta, koja se implementira putem poslovnog plana. Ukoliko se utvdi da postoji bitna razlika između planiranih ciljeva i standarda, preduzimaju se korektivne akcije, koje se definiraju kao promjene koje preduzima menadžment korporacije/kompanije u funkcioniranju organizacije, sa ciljem da se osigura efektnije i efikasnije dostizanje organizacijskih ciljeva, koji su definirani standardima. Korektivne akcije se definiraju kao promjene koje čini menadžment u načinu funkcioniranja korporacije/kompanije, u cilju da se osigura efektnije i efikasnije dostizanje planiranih ciljeva, shodno ranije definiranim standardima. Strateški menadžeri treba da kreiraju kontrolni mehanizam kojim bi se obezbijedio kontinualni monitoring kvaliteta proizvoda/usluga, u funkciji neprekidnog poboljšanja kvaliteta, uspostave sistema koji će pratiti povratne informacije od strane korisnika/kupaca (kontrola i kvalitet), i kreiraju organizaciju u kojoj će zaposleni biti u mogućnosti da ispolje svoju kreativnost. To podrazumijeva organizacijski koncept u kome je autoritet decentraliziran. Inovativna aktivnost u decentraliziranim organizacijskim strukturama se tretira kao menadžerski izazov. Kreiranje mijernog i sistema posmatranja uključuje pokazatelje efikasnosti, kao što su: model za mjerenje kvaliteta proizvoda/ usluga, model za mjerenje uspješnosti inovativnosti, i odgovornost prema korisnicima/kupcima. Menadžeri u fazi usporedbe stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima, utvrđuju da li i koliko ostvarene performanse odstupaju od standarda i ciljeva. Karakter faktora koji su izazvali odstupanja uslovljava i vrstu korektivnih aktivnosti koju će menadžeri preduzeti. Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su potrebne se osiguravaju putem strateške kontrole, što omogućuje da se strateška opredjeljenja definirana planom i ostvare.


123


2.2.2. Operativni plan Kao efikasan model implementacije strategije može se koristit operativni plan38, čiji su koraci: (1) uspostavljanje odgovornosti, (2) popravljanje organizacije, (3) odobravanje i sređivanje aktivnosti, (4) obezbijeđenje okruženje u kome se ljudi mogu ispoljavati svoje sposobnosti, (5) procjenjivanje i nagrađivanje. U prvom koraku plana implementacije treba uspostaviti sistem odgovornosti, u kojem su decidno definirane odgovornosti na svim nivoima menadžmenta. Ovo podrazumijeva da zaposleni posjeduju kompetencije i izvore menadžerske energije. Zahtjev za odgovornošću postavljaju se strateškim planiranjem. Putem sistema odgovornosti koji se uređuje organizacijom stvaraju se pretpostavke i uslovi da se efikasnije dostignu planirani ciljevi. Dakle, planiranjem se postavljaju zahtjevi, a organizacijom se učvršćuju odgovornosti svih nosilaca budžeta, kao i pojedinačne odgovornosti zaposlenih. Ono što je posebno važno napomenuti da su kompetencije te kojima su naoružani strateški, funkcionalni, i operativni menadžeri, kako bi mogli odgovoriti na zahtjeve odgovornosti koja se odnosi na strateška opredjeljenja i stavljanje strateških prioriteta u jasne, mijerljive operativne (akcione) planove. U drugom koraku, popravljanje organizacije, treba popraviti organizaciju, što zahtjeva brzu promjenu organizacijske strukture. Uzimajući u obzir da su strategija i organizacija interaktivno povezane, organizacija treba da ispunjava zahtjeve strategije, a organizacijske sposobnosti interaktivno djeluju na strategiju, koja može biti popravljena, ako na to ukaže strateška kontrola. To zahtjeva brze promjene menadžmenta, što podrazumijeva delegiranje ovlaštenja usklađeno sa kompetencijama, podsticanje kreativnog vođstva (liderstva) i izdržljivosti zaposlenih, otklanjanje prepreka, i korištenje zajedničkog, odnosno komplementarnih timova u vrijeme donošenja odluka, i timskog rada u vrijeme sprovođenja odluka. U trećem koraku, odobrenje i sređivanje, se definira buduća kultura, efektivno alociraju materijalni (finansijski kapital) i nematerijalni resursi (humani kapital) tamo gdje je budućnost, i usklađuje funkcioniranje korporacije/kompanije sa planom od vrha do dna. Ovim korakom se izgrađuje organizacijska kultura, kao komplement organizacijskoj strukturi, kako bi se organizacijske sposobnosti korporacije/kompanije podigle na viši nivo, vrši raspoređivanje materijalnih i ljudskih resursa tamo gdje će može postići dugoročna profitabilnost, i postavlja organizacijska struktura u kojoj će se sve planirane aktivnosti odvijati koordinirano i kontrolirano. U četvrtom koraku, obezbijeđenje okruženja u kome se ljudi mogu isticati rezultatima, omogućuje izvršenje, zatim se o vrši selekcija, edukacija, i razvoj kompetencija zaposlenih za budućnost, i popravljaju isprekidani procesi, i obezbjeđuje efikasna komunikacija i koordinacija na svim nivoima menadžmenta. U ovom koraku je naglašena je uloga osnovne funkcije upravljanje ljudskim resursima u razvoju menadžerskih sposobnosti. U petom koraku, procjenjivanje i nagrađivanje, vrši se vrednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva. Ovim korakom se usklađuje dodjela autoriteta menadžerima sa rezultatima/ performansama, koji su ostvareni implementacijom strategije. 38

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str,273.

124



2.2.3. Model 7S Model poznat kao 7-S je baziran na sedam međusobno povezanih varijabli. Ove varijable osiguravaju organizaciji efikasnu transformaciju inputa u outpute. U ovom modelu sedam varijabli na engleskom jeziku počinju sa slovmom S, a to su: 1. struktura (Structure), koja oblikuje način ponašanja ljudi i determinira kako će oni djelovati u organizacijskom obliku, 2. strategija (Strategy), koja integrira organizacijske aktivnosti u jednu kohezionu cijelinu, a koja sadrži čitav niz konkurentskih poteza i poslovnih metoda koje menadžeri koriste u vođenju korporacije/kompanije, 3. sistemi (Systems), koji svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću promjenama doprinose efikasnoj implementaciji strategije, 4. stil (Style), koji predstavlja način ukupnog ponašanja i aktivnosti koje preduzima strateški menadžment (lideri) u implementaciji strategije, 5. kadrovi (Staff), koji, ako su dobro obrazovani i obučeni, obezbjeđuju uspješnost poslovanja korporacije/kompanije. Uspješne korporacije/kompanije svoje osoblje (kadrove) permanentno obrazuju i usavršavaju, sa ciljem da povjerene zadatke na implementaciji strategije mogu obavljati kvalitetno. 6. vještine (Skils), koje se odnose na ona znanja i sposobnosti, koja doprinose da se određene aktivnosti obavljaju najbolje i tako stiče konkurentska prednost. U implementaciji strategije neophodne je razviti jednu, ili više novih sposobnosti, i vještina. 7. zajedničke vrijednosti-organizacijska kultura (Shared Values), nastaje kada se pojedinačne sposobnosti transformiraju u zajedničke (kolektivne) vrijednosti. Organizacijska kultura, označava koncept vrijednosti koji ujedinjuju korporaciju/kompaniju u ostvarenju zajedničkog cilja. Inače, organizacijska kultura obuhvata set ključnih vrijednosti, vjerovanja, razumijevanja, i normi u kojima učestvuju zaposleni, kojima se izgrađuje uspješno poslovanje.


125

NOVI MENADŽMENT

Poglavlje 6 Novi menadžment 1. Uvod U predhodnim poglavljima opisan je menadžment kao složen sveobuhvatan proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja, u ovom poglavlju biće riječi o osnovama novog menadžmenta koji naglašava važnost iskustva, znanja, intuicije, sposobnosti (organizacijske sposobnosti, konkurentske sposobnosti) i vještina (baznih vještina, vještina mišljenja i interpersonalnih vještina) u postizanju menadžerske snage/sposobnosti i održive konkurentske prednosti. Novi menadžment zahtjeva logiku novog poslovnog modela (Busuness logics model)39, koji se može iskoristiti za jasnije razumijevanje poslovanja/biznisa, što će omogućiti menadžerima da postižu bolje rezultate. Ovaj model sadrži: 1. logiku vanjskog okruženja (External logic) koja omogućuje da korporacija/kompanija iskoristi snage a izbijegne slabosti unutrašnjeg okruženja kako bi se suočila sa izazovima koje dolaze iz vanjskog okruženja u vidu prilika (mogućnosti, šanse) ili prijetnji (opasnosti), 2. ekonomsku logiku (Economic logic), koja se odnosi na ostvarivanje većeg profita i bržeg rasta, 3. logiku strategije (Strategy logic), koja ukazuje na smjer kretanja korporacije/kompanije radi efikasnijeg ostvarivanja poslovnog plana, 4. korisničku logiku (Customer logic), koja ukazuje na sticanje i zadržavanje korisnika/kupca, 5. proizvodnu logiku (Product logic), koja ukazuje na proces proizvodnje/usluživanja proizvoda/usluga svojim korisnicima/kupcima, 6. procesnu logiku (Process logic), koja ukazuje na stvaranje dodatne vrijenosti, odnosno na to koliko korporacija/kompanija stvara, proizvodi i pruža svojih proizvoda/usluga, i 7. logiku strukture (Structural logic), koja ukazuje na to kako korporacija/kompanija ostvaruje veću profitabilnost boljom organizacijom rada, odnosno boljom organizacijskom strukturom. Održavanje blizine korisniku/kupcu da bi se zadovoljile njegove potrebe i predvidjele njegove želje je vjerovatno najvažniji temelj menadžmenta i u današnje vrijeme se često ignorira. Za veliki broj kompanija korisnici postaju “izvor neprilika” jer njihovo nepredvidljivo ponašanje narušava pažljivo skrojene strateške planove, jer njihove aktivnosti postaju strašan izazov računarskim operacijama i jer oni uporno insistiraju da nabavljeni proizvodi treba da rade (Steven Shepard). Očekivanja korisnika su porasla, linija posla je postala zamagljena, sudionici u igri su se promjenili, i uloge koje su prije bile tako dobro definirane se sad čine stranim. Tradicionalni model prema kojem proizvođač prodaje veletrgovcu, veletrgovac trgovcu na malo i na kraju ovaj poslijednji 39

Silber, Kenneth H, Organizational intelligence/vodič za razumijevanje poslovanja


127


potrošaču rapidno nestaje kako e-komerce i e-biznis mijenjaju model poslovanja i s njim cjelokupnu konkurentsku sliku. Linearni poslovni procesi koji su karakteriziraju korporativnu praksu jedan veoma dug period sada ustupaju mjesto bržim, dotijeranijim modelima koji se razvijaju po zahtjevima korisnika koji se ne boje svog prava na izbor. Internet, možda najjača sila promjene u historiji poslovanja, redefinira tržište i forsira redefiniranje poslovanja samog poslovanja40. Da bi se shvatila uloga novog menadžmenta, iskoristićemo priču Stevena Sheparda, koja se odnosi na razvoj korporacija u industrijskom i internet periodu. Steven Shepard kaže, da bi se razumijelo ponašanje modernih korporacija korisno je razmotriti kako su se one razvile u SAD iz svojih industrijskih korijena i kako su se šest temeljnih karakteristika promjenile: (1) model menadžmenta koji upravlja korporacijom, (2) unutrašnju strukturu korporacije, (3) odnos između korporacije, njenih komitenata i konkurencije, (4) priroda vrijednosnog lanca, (5) predodžba (percepcija) korisnika o korporaciji i njenoj ulozi, (6) definiciju vrijednosti u korporaciji. Moderne korporacije imaju svoje korijene u industrijskom periodu, kada su se oslanjale na masovnu produkciju artikala da postignu nadmoć na tržištu. Te korporacije su uglavnom imale ulogu i direktnog dobavljača zato što je njihova mogućnost da izrade različite proizvode bila u potpunosti bazirana na dostupnosti oskudnih fizičkih resursa. Sve u svemu, ove industrije su težile da imaju vertikalnu strukturu, kreirajući jedinstven homogen proizvod koje druge različite “vertikalne” industrije masovno potražuju. Zanimanja se mogu opisati pomoću dvije glavne indikativne karakteristike. Prva je stepen inovativnosti proizvoda koji generira njegovu vrijednosti pravi razliku između proizvođača tog proizvoda i konkurencije. Druga je priroda resursa koje proizvođači koriste da bi napravili proizvode koje prodaju. Ako korporacija dobro analizira svoje tržište i pretvori sirovi materijal svog zanimanja u skup inivativnih proizvoda, onda će ona uspijeti i napredovati. Interesantno je razmotriti, u nastavku ove priče, promjenu šest karakteristika u prelazu iz industrijskog u internet period. U industrijskom periodu karakteristike su izgledale: 1. Model menadžmenta koji upravlja korporacijom je bio hijerarhijski, od vrha prema dnu, krute strukture. Sav autoritet je bio koncentriran u gornjem redu rukovodne hijerarhije, znanje je bilo skoro potpuno raspoređeno na nižim novoima organizacijske strukture. 2. Organizacijska struktura korporacije je bila jednako kruta, u obliku piramide sa višestrukim nivoima rukovodstva čiji se broj povećavao spuštanjem na niže nivoe. 3. Odnos između korporacije i njenih komitenata i konkurenata je bio vrlo sličan odnosu između zaraćenih strana. Jedina razlika koja je postojala između njih je u cijeni koju su imali kada bi prodavali svoju robu. Oni su se međusobno agresivno borili na tržištu, a ponekad je to prelazilo granice poslovne etike. 4. Priroda vrijednosnog lanca je bila potpuno linearna. U jednom djelu proizvodnje sirovi materijali su se dovozili kamionima. Svaki progresivan korak proizvodnog procesa dovodio je do povećanja segmenta vrijednosti. 5. Korisnikova predodžba o korporaciji i njenoj ulozi je imala jedan oblik strahopoštovanja. Te korporacije su bile strahovito moćne i u većini slučajeva su diktirale uslove korisniku. 40

Shepard Steven, Telecommunications Convergence.McGraw_Hil, 2000.

128


NOVI MENADŽMENT

6. Definicija vrijednosti u korporaciji je bila bazirana na veličini uticaja korporacije nad svojim dobavljačem i stepenu veće produktivnosti naspram konkurencije. To je igra u kojoj je glavni cilj bio veća količina. Kako su se korporacije razvijala u 1940-tim, 50-tim i 60-tim godinama 20 vijeka, stvari su se promjenile, ali gore navedene karakteristike posla nisu. Vertikalne industrije su krenule naprijed, ali su mnoge od njih, nastavile da se oslanjaju na modele upravljanja iz industrijskog perioda. One koriste pristup “zavadi pa vladaj”, vijerujući da je jedini način da se kompleksan posao završi njegovim razbijanjem na mnoštvo manjih djelova pri čemu je za svaki dio zaduženo posebno odjeljenje sa svojom raspodjelom znanja. U ovom modelu, radnici moraju biti visoko specijalizirani da bi se fokusirali na dodijeljeni dio kompleksnog posla i ne treba da ih brine tok razvoja većeg posla čiji dio oni rade. Ako proces zahtjeva veću brzinu realizacije, korporacija jednostavno na dati zadatak dodaje više resursa u formi ljudi, koji su postali “neiscrpan resurs” u mnogim korporacijama. Ovaj model se zadovoljavajuće primjenjivao sve do 1980-tih godina u mnogim korporacijama. Današnji model je prilično različit, a za osnovne ciljeve uzeto je povećanje operativne efikasnosti gdje god je to moguće i drastično smanjenje troškova. Na osnovu toga onih šest menadžerskih karakteristika su se drastično promjenile: 1. Model menadžmenta postao je horizontalan. Upravljanje se odvija na manjem broju nivoa. 2. Organizacijska struktura je zamijenjena sa ravnijom organizacijskom strukturom sa distribuiranim nivoima istog ranga sposobnih za donošenje odluka. 3. Umjesto neprijateljskog odnosa sa svojim konkurentima, mnoge korporacije imaju mudre kooperativne odnose međusobno kako bi osigurale opstanak svih učesnika. Upravo izraz “coopetition”, nastao od ove “kooperativne konkurencije” (cooperative competiton), predstavlja novi koncept koji je proizašao iz razvoja ovih odnosa. 4. Lanac vrijednosti se također promjenio. Umjesto da bude linearan i statičan, on je postao u potpunosti nelinearan i kreće se prilično brzo. Vrijednosni lanci su postali hiperlanci. Lanac vrijednosti informacija se definira da ne zahvata procese uključene u izradu finalnog proizvoda, ali na njegov oblik utiče razvoj znanja potrebnog da se osigura ispravnost finalnog proizvoda. 5. Sada korisnik vidi korporaciju kao komitenta koji je kao partner uključen u uspješnost njegovog posla. 6. Način na koji korporacije danas shvataju pojam vrijednosti je možda najvažnija promjena koja se desila. Korporacije internet ere određuju vrijednost prema tome kako one koriste znanje stečeno u radu sa korisnicima, dobavljačima, i konkurencijom, da bi stvorile prednost na tržištu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude superiornu proizvod/uslugu prema korisniku. U internet eri se preferira rad individue u specijaliziranom timu u odnosu sopstveni rad te osobe. Ti timovi mogu uključivati članove iz različitih organizacijskih djelova unutar kompanije, iz drugih kompanija, a čak i same korisnike. Kao rezultat timske saradnje javlja se težnja za većim zadacima radije nego za realizacijom samo njegovih djelova. Tim postaje mnogo više okrenut budućnosti, značajno više odgovoran za zahtjeve korisnika i u svemu tome zauzima dobru poziciju u odnosu na konkurenciju. U ovakvim


129

NOVI MENADŽMENT

korporacijama konkurencija ne bi trebala da bude između pojedinih korporacija nego, radije, između funkcionalnih djelova kompanija. To postaje stvar opstanka za poslove koji zahtjevaju pravilan odnos prema korisnicima, dobavljačima, distributerima i konkurentima. Novi menadžment je u funkciji razvoja održive konkurentske prednosti. Temelji se na intelektualnom kapitalu i novoj ekonomiji. Standardna ekonomija osnove svoje konkurentske sposobnosti nalazila je u jeftinoj radnoj snazi, sirovinama, energiji, tehnologiji, mehanizaciji, a kasnije i automatizaciji, nova ekonomija svoju konkurentnost temelji na znanju i inovacijama, visokim tehnologijama, globalnom povezivanju i strateškom udruživanju. U razmatranju osnova novog menadžmenta treba uzeti u obzir pitanja kao što su: da li je strateško planiranje još uvijek relevantno, kako do učinkovitije strategije, kako predvidjeti i izbjeći probleme koji ograničavaju učinkovitost strateškog planiranja i strateškog upravljanja? Odgovor na ova pitanja je u promjeni logike strategije u procesu strateškog menadžmenta. To podrazumijeva potrebu da se definiraju kritična strateška pitanja vezana za formulaciju i implementaciju strategije. Vidjeli smo teškoće u planiranju kada je riječ u osiguranju bitnih materijalnih prednosti ostvarivanjem pogodnosti u četiri glavne kategorije: proizvod/usluga, tržište, finansije, operativnost. Novi menadžment treba da bude okrenut budućnosti, posebno prilikom procjene vanjskog okruženja. To podrazumijeva da aktivnosti usmjeravanja i strategiju treba znatnije poboljšati. Uloga novog menadžmenta da potiče korporacije/kompanije na veću dalekovidnost i kreativnost. Korporacije/kompanije trebaju imati znanje da se efikasno odgovori na promjenu prirode poslovanja, što podrazumijeva znatnije ubrzanje, a da se pritom zadovolje povećni zahtjevi korisnika/kupaca, i efikasno odgovori sve oštroj konkurenciji. Stoga je posebno važno uočiti stopu promjena vezano za zahtjevnost korisnika i uticaj konkurencije. Ključna promjena vezana za menadžment odnosi se na promjenu logike strategije. Proces strateškog menadžmenta, u kome je bila riječ u petom poglavlju, logiku korporativne strategije zasniva na piramidalnoj top-down strategiji. U razvijenom svijetu logika korporativne strategije se promjenila u stretch top-down + bottom-up strategiju, što je prikazano na sl.sl.15. Stara (old) strategija je bazirana biznis razvojnom modelu koga karakterizira efektivnost u znanju i stabilno vanjsko okruženje, i definiranje strategije na postojećim kompetencijama. Nova (new) logika korporativne strategije biznis razvojnog modela karakterizira nestabilno vanjsko okruženje i razvoj novih kompetencija. Ova strategija naglašava logiku strategije koja je bazirana na namjerama, izazovima, i poslovnim prilikama/mogućnostima. Proces strateškog menadžmenta, koji je opisan u ovoj knjizi, baziran je na korparativnoj piramidalnoj strategiji koja je znatnije unapređena, naglašavanjem uloge intelektualnog kapitala kao resursa kojim se osigurava održiva konkurentska prednost. U ovom poglavlju će se razmotrit biznis razvojni model koji uzima u obzir obadvije logike, tj.zadržava piramidalnu logiku, a naglašava promjenljivost vanjskog okruženja i razvoj portfolia kompentencija.

130


NOVI MENADŽMENT

Sl.15.Nova korporativna strategija Sa razvojem funkcija menadžmenta, strateškog planiranja, i strateškog menadžmenta, promjenila se logika strategije, koja mogućuje da se novi model poslavanja prilagodi većoj zahtjevnosti korisnika/ kupca, oštroj konkurenciji, i ubrzanom poslovanju. Savremene korporacije su prihvatile virtualni pristup organiziranja, sl.16., u kome se koordinacija odvija na jednom nivou komunikacije, sl.17. Trendovi vezani za razvoj poslovanja (biznisa) u svom uzajamnom djelovanju uticali su na proces tranzicije industrijskog u informacijsko (internet) društvo. Ovaj proces je utemeljen na znanju. Tranzicija mijenja i ulogu proizvodnih faktora, a posebno kapitala. Stvaranje vrijednosti postaje cilj poslovanja. Nova ekonomija traži sisteme koji su dovoljno prilagodljivi da mogu pratiti promjene u poslovanju i istovremeno ponuditi novu dodatnu vrijednost. Pojavom e-komerca i e-biznisa novi modeli poslovanja mijenjaju cjelokupnu konkurentsku sliku. Brojni faktori su doveli do uspjeha elektronske trgovine, uključujući pogodnost upotrebe, malu cijenu koštanja, pristup globalnom tržištu proizvoda i anonimnost kupaca. Uspjeh novog modela poslovanja ima temelje i u brojnim ekonomskim razlozima. Linearni poslovni procesi koji su karakterizirali korporativnu praksu jedan veoma dug period sada ustupaju mjesto bržim, dotijeranijim modelima koji se razvijaju po zahtjevima korisnika/kupca, a u kojim korisnici/kupci dobijaju svoje pravo na izbor.


131

NOVI MENADŽMENT

Sl.16. Virtualno organiziranje41 Digitalna ekonomija, koja je definirana promjenom karakteristike informacija, informacijskih i komunikacijskih tehnologija, postala je istaknut pokretač privrednog rasta i društvenih promjena. Uz bolje razumijevanje tih temeljnih transformacija, mogu se donositi mudrije odluke, da li ulagati u istraživanje, proizvode/usluge, ili se prilagođavati zakonima i pravilima realnosti novog doba. Uspjeh interneta i elektronske trgovine (“e-commerce”) su nove perspektive. Računar/kompjuter je stvorio platformu za internet, internet za poslovni intranet i ekstranet, intranet pruža platformu za web, web je omogućavajuća platforma za e-trgovinu. Internet i web imaju uticaj na duboke promjene u organiziranju korporacije/kompanije, kao i na poslovne procese i procese za obnovu i razvoj. Internet tehnologija pruža nove socijalne i ekonomske oblike, novu svestranost za poslovne odnose i partnerstva, te novi opseg i efikasnost za tržišta. Ova paketska mreža je postala mreža svih mreža sa brzim rastom. Usluge interneta, posebno e-trgovina, pokazuje još brži rast. Web troškovne transakcije su za čak 50-99 posto manje od uobičajenih transakcija. Sve je to imalo implikaciju na privredu i društvo što nas navodi da u ovoj knjizi istaknemo vrijednosti digitalne ekonomije, kao značajne komponente nove ekonomije. 41


132


NOVI MENADŽMENT

Sl.17. Korporativno dodavanje vrijednosti u funkciji hijerarje upravljanja42 Uz pojam digitalna ekonomija vezuje se i pojam “informacijska ekonomija” koja je postala važan dugoročni trend širenja informacija i znanja na temelju nematerijalne imovine i vrijednosti u odnosu na materijalnu i proizvode vezane uz poljoprivredu, rudarstvo i proizvodnju. Sa pojavom digitalne ekonomije manje je lokalne trgovine, a više globalne, koja je u skladu s dugoročnim trendom liberalizacije tržišta i smanjivanja trgovinskih barijera. Priroda i opseg digitalne ekonomije su pitanja od interesa za narode na svim nivoma razvoja, kao i doslijedna zakonska osnova pravila, otvorena, realna platforma, u kojoj informacije postaju bitne za ulaganja i poslovne odluke. Razumijevanje digitalne ekonomije je relevantno za širok raspon politika vezanih za intelektualno vlasništvo, obrazovanje, računovodstvene standarde, trgovinu, i tako dalje. Sve zemlje, pa i naša, moraju više ulagati u digitalnu ekonomiju da bi osijetile vrijednosti koje potiču od brzine protoka informacija na internetu i lahkoće s kojom se odvijaju međunarodne transakcije. Iako je digitalna ekonomija generator novih poslovnih modela i novog bogatstva, teško je napustiti stare poslovne modele. Posebna je zabrinutost kako elemente digitalne ekonomije podesiti za optimalnu prednost. Osnovne teme za razmatranje digitalne ekonomije odnose se na pitanja: • Kako izmjeriti i procjeniti “digitalnu ekonomiju” i njene implikacije na privredu u cijelini? • Kako se kompanije bore za tržišnu poziciju, i koje su razlike u odnosu na tradicionalno natijecanje? • Koje su mogućnosti i prepreke za sudjelovanje pojedinaca i malih kompanija? • Da li će nove tehnologije pogoršati nejednakosti? • Koje vještine, tehnologije, i institucije potrebne za potporu širem pristupu prednostima digitalne ekonomije za različite pojedince i skupine? 42



133

NOVI MENADŽMENT

•

Kako digitalno okruženje utiče na strukturu i rad privrednih i društvenih subjekata?

Informacijsko komunikacijske tehnologije imaju sve veću ulogu u rastu, kapitalnim investicijama, i drugim aspektima ekonomije. Mnoga pitanja ostaju otvorena, jer postoji puno problema koji nisu riješeni, neki od njih su: kako ćemo prepoznati i mjeriti ključne pokretače digitalne ekonomije, koje su industrije i privreda na nivou cijele investicije vezane uz e-commerce, uključujući i ulaganja u informacijsko komunikacijske tehnologije i zaposlene, koje su implikacije za rast, zaposlenost, produktivnost, i inflaciju? Ključni ekonomski i razvojni faktor za novu ekonomiju 21. vijeka je znanje ili njegov ekonomski oblik intelektualni kapital. Koncept intelektualnog kapitala pojavio se početkom 90. godina 20. vijeka kad je tržišna vrijednost korporacije/kompanije (preduzeća) počela višestruko nadilaziti njegovu knjigovodstvenu/računovodstvenu vrijednost ukupne materijalne i finansijske imovine. Revoluciju na području proučavanja intelektualnog kapitala izazvao je Thomas A. Stewart, jedan od vodećih istraživača na tom području, udarivši temelje novom konceptu. Intelektualni kapital je izuzetno kvalitetan značajan resurs koji je lociran u ljudima, sistemima, procesima, organizacijskim sposobnostima, korisnicima/kupcima, dobavljčima, partnerima. Predstavlja razliku između računovodstvene i tržišne vrijednosti svake korporacije/kompanije. U savremenom poslovanju potrebno je samo znati kako upravljati intelektualnim kapitalom i kako najviše izvući iz resursa, budući da se vrijednost nalazi u informacijama, ljudima, sredstvima, procesima, inovativacija, marketingu, dizajnu, itd. Menadžeri su danas sve više svjesni da konkurentska prednost njihove korporacije/kompanije ovisi o tome šta znaju, kako upotrebljava to znanje i kako mogu naučiti nešto novo. Procjenjeno je da se između 50-95 procenata znanja prenosi govornom komunikacijom. Očigledno je da se veliki dio znanja gubi, odnosno nije korisno za čitavu korporaciju/kompaniju, to je gubitak koje se teško može podnijeti. Procjenjuje se da korporacije/kompanije upotrebljavaju svega 20 posto svog organizacijskog znanja. One moraju znati kako pronaći to znanje i pretvoriti ga u intelektualni kapital. Danas se organiziranje temelji na snazi mozga. 10 najbogatiji ljudi svijeta nije steklo bogastvo u materijalnoj proizvodnji već upravo na području intelektualnog kapitala. Ono što su za industrijsko razdoblje bili finansijski kapital i manuelni rad, za novu ekonomiju 21 vijeka je intelektualni kapital. Znanje, iako teško za izmjeriti i još teže za upravljati, je strateška imovina korporacija/kompanija. Ipak, zato što uglavnom ono postoji “u glavama” ljudi koji ga stvaraju, mora se napraviti takva infrastruktura u kojoj se znanje može pohraniti, održavati i arhivirati na način da se može usmjeriti prema pravim ljudima u pravo vrijeme, uvijek u najefikasnijem formatu za svakog korisnika. Svijest o intelektualnom kapitalu se postupno razvija pristupom kroz cijelu korporaciju/kompaniju, počev od vrha pa do izvršnih radnika uz pomoć literature, predavanja (seminara), diskusija, i radionica. Slika stanja intelektualnog kapitala sagledava se iz raznih perspektiva: kategoriziranje nematerijalnih faktora prema šemi intelektualnog kapitala, analize postojećeg stanja intelektualnog kapitala u kompaniji u pogledu snage, slabosti, potencijala, ograničavajućih faktora, definiranja ciljeva i željenog stanja, određivanja ključnih nematerijalnih faktora, određivanja prioriteta, identificiranja ključnih faktora, uvrštavanja u postojeću strategiju, izrade prikaza.

134


NOVI MENADŽMENT

Intelektualni kapital, u skladu sa ekonomskim kontekstom, u novom milenijumu je nastao kada je došlo do niza promjena u svim oblastima privrede i društva, a one su bile uzrok promjena u strukturi menadžmenta. Povećanje udjela znanja u novostvorenoj vrijednosti je glavno obilježje novog perioda. Vrijednost korporacije/kompanije ne čine samo finansijski kapital, već u velikom obimu i intelektualni/ intelekt-znanje. Znanje je osnova intelektualnog kapitala, djeluje kao aktivator koji nas navodi na djelovanje i prenosi se interakcijom između komponenti intelektualnog kapitala. Povećanje znanja u novostvorenoj vrijednosti je glavno obilježje strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Iskustvo, koje se vezuje za prošlost, znanje za sadašnjost, intuicija za budućnost, su ključni faktori poslovnog uspjeha. Srž upravljanja znanjem je u brizi i unapređenju nevidljivih, za buduće poslovanje ključnih faktora. Općenito, znanje je jedinstveni resurs koji nema nikakvih ograničenja. Za razliku od svih ostalih resursa, znanje je ograničeno samo ljudskim umom i stoga pruža beskrajne mogućnosti za razvoj. Uspješno upravljanje znanjem omogućuje postizanje održive konkurentske prednosti. Vrijednost za korporaciju/kompaniju stvara se interaktivnošću unutar podvrsta intelektualnog kapitala, što zahtjeva kontinuirano unapređenje performansi svake pojedinačne kategorije intelektualnog kapitala, kao i načina njihovog među djelovanja. Vrijednosti čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i temeljne konkurentske prednosti. Proizilazi iz pojedinačnih sposobnosti zaposlenih čije pojedinačne vrijednosti se transformiraju u kolektivnu vrijednost. Brisati. Set vrijednosti povezane sa visokim performansama pomažu korporaciji/kompaniji da posluje profitabilno na duži rok. Primjer visokih performansi je respekt prema interesima ključnih stakeholdera (korisnici, zaposleni, dobavljači, vlasnici). Vrijednosti korporacije/kompanije također uključuju: podsticaj za samopouzdanje strateških menadžera, preduzetničko ponašanje funkcionalnih i operativnih menadžera, podrška naporima uvođenja promjena u organizaciji. Pitanja kojim se bavi intelektualni kapital sa ciljem stvaranja vrijednosti su: poslovanje, konkurentska sposobnost, korisnici/kupci, interesantni segmenti tržišta, iznalaženje novih mogućnosti i smanjenja slabosti, upravljanje strateškim promjenama. Koncept intelektualnog kapitala i njegovo implementacija zahtjevaju novu perspektivu menadžmenta, koji uvodi novi način planiranja, organiziranja, kadrovskog djelovanja, vođenja, kontrole (osnovne funkcije), odlučivanja, motiviranja, komuniciranja, koordiniranja, marketinga, i odnosa s javnošću (karakteristične funkcije). Menadžment upravlja intelektualnim kapitalom na individualnom nivou, tako što usklađuje rad pojedinca sa ciljevima korporacije/kompanije, prepoznaje individualne potencijale, i načine kako potencijale optimalno koristiti za postizanje ciljeva korporacije/kompanije, stvarajući pogodne radne uslove za efikasan rad pojedinca. Menadžment upravlja intelektualnim kapitalom na timskom nivou, tako što prema potrebama određuje optimalne interdisciplinarne timove, i pruža potrebnu podršku, infrastrukturu i okvirne uslove rada tima. Menadžersko djelovanje, vezano za upravljanje intelektualnim kapitalom na nivou korporacije/ kompanije, između ostalog, odnosi se na sistemsko razmišljanje i kolektivnu percepciju, motiviranje organizacijskih djelova, odgovornost, i interdiscpliranu kooperaciju.


135

NOVI MENADŽMENT

Postoji međuzavisnost između ulaganja u intelektualni kapital i stvaranja i održanja konkurentskih prednosti. Trajno uspješne korporacije/kompanije su sve one koje shvate da trebaju promjeniti načine i principe po kojima su do nedavno funkcionirale, te da će biti konkurentne jedino ukoliko proizvode i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti, izvore koji su vrijedni, rijetki i koje je teško ili nemoguće kopirati. Ukoliko korporacija/kompanija želi stvoriti konkurentsku prednost, ona mora pomoću znanja pronaći načine kako proizvesti konkurentsku prednost. Konkurentska prednost korporacije/ kompanije počiva na brendovima (tržišnim markama) i reputaciji/imidžu/identitetu, patentima, zaštitinim znacima (trademarks), standardima i dizajnu (kao oblicima intelektualnog vlasništva), na odnosima sa zaposlenim, kupcima, dobavljačima i ostalim poslovnim partnerima. Održiva konkurentska prednost cilj je svake korporacije/kompanije, jer pridonosi iznadprosječnoj veličini dobiti koja osigurava ono što je imperativ u današnjem konkurencijskom poslovnom svijetu: samoodržanje, te stalni rast i razvitak korporacije/kompanija. Ona je rezultat kontinuiranog uspješnog korištenja intelektualnog kapitala. Održiva konkurentska prednost ima statičku i dinamičku stranu. Statički dio odnosi se na one elemente intelektualnog kapitala koji se u sadašnjem trenutku koriste na operativnom nivou u cilju proizvodnje output-a kompanije. Dinamički dio održive konkurentske prednosti odnosi se na elemente intelektualnog kapitala koji pomažu kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama. Prema tome, dinamički dio intelektualnog kapitala, se odnosi na strateški nivo korporacije/kompanije, kao i na sposobnost svih zaposlenih da uspješno reagiraju na promjene. Kako bi uspješno izgradila i održala konkurentska prednost, korporacija/kompanije treba posjedovati visoke dinamičke sposobnosti, poput: moći zapažanja promjenjivih tržišnih zahtjeva i tendencija, definiranje vizije budućnosti, sposobnost korekcije planova u skladu s promjenama na tržištu, razvoja potrebnih ključnih sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, realizacije restrukturiranih procedura u cilju jačanja tržišne pozicije uz podršku svih zaposlenih. Upravljanje znanjem je prepoznato kao temeljna aktivnost za sticanje, razvoj i održivost intelektualnog kapitala u korporaciji/kompaniji, a time i održive konkurentske prednosti. Prvenstveno je upravljanje znanjem usmjereno na stvaranje uslova, koji omogućavaju prikupljanje, razmjenu, transformaciju postojećeg znanja, kao i stvaranje novoga znanja – sve u cilju maksimiziranja intelektualnog kapitala, pomoću kojega korporacija/kompanija osigurava održivu konkurentsku prednost na tržištu. Korporacije/kompanije posjeduju različite vrste znanja: naučno, strateško znanje, znanje o tržištima i korisnicima, znanje o izvorima i dobavljačima materijala i ostalih sastavnih djelova, znanje i sposobnosti svojih zaposlenih itd. Neke oblike znanja (kodificirano znanje) moguće je kupiti na tržištu ili pribaviti ulaganjima u aktivnosti poput istraživanja i razvoja. Međutim, za razliku od kodificiranog, meterijaliziranog znanja, postoji i znanje koje se može usvojiti jedino iskustvom, tzv. “learning by doing“ (učenje radeći). Kao ekonomski resurs znanje se korištenjem (upotrebom) ne troši, vrijednost mu se neprekidno povećava. Upotrebom znanja ne troši se mnogo energije i ne uništava okolina. Uvođenjem znanja u proizvode i usluge povećava se njihova dodatna vrijednost.

136


NOVI MENADŽMENT

Značaj i ulogu intelektualnog kapitala moguće je praktički dokazati već sa stajališta ekonomje poslovanja kroz: prihod i troškove, sl.18., sl.19. Resursi: zemlja, rad i kapital su ograničeni, zato korištenjem tih resursa u proizvodnji dobit raste do optimalnog nivoa iskorištenosti resursa. Intelektualni kapital kao resurs nije ograničen i istovremeno ne može biti iscrpljen. Zato korištenjem tog resursa u proizvodnji dobit raste neprekidno. Proizvodnja zahvaćena djelovanjem zakona opadajućih prinosa pokazuje da nakon zone u kojoj su troškovi minimalni u odnosu na količinu proizvodnje dolazi do velikog porasta troškova. Zakon rastućih prinosa pokazuje da svaka jedinica inputa rezultira sve većim povećanjem dobiti kako količina proizvodnje/prodaje raste (jasno jer troškovi opadaju). Kako se u proizvodnji ne može koristiti samo intelektualni kapital, već se on kombinira s materijalnim resursima: zemlja, rad i kapital, to je veće korištenje intelektualnog kapitala (a manje korištenje zemlje, rada i kapitala) za korporacijaju/kompaniju povoljnije. Zato bi se moglo reći da na resurs znanje ne utiče zakon opadajućih (graničnih) prinosa, već zakon (eksponencijalno) rastućih prinosa.

Sl.18. Prikaz kretanja dobiti u uslovima korištenja intelektualnog kapitala Intelektualni kapital ima svoju razvojnu dimenziju u odnosu na razvoj privrednog sistema tokom vremena. To podrazumijeva da razvojem korporacije/kompanije i vremenom, intelektualni kapital kao nematerijalna imovina korporacije/kompanije, postaje sve važniji za stvaranje vrijednosti u odnosu na materijalni kapital


137

NOVI MENADŽMENT

Sl.19. Prikaz kretanja troškova u uslovima korištenja intelektualnog kapitala kao resursa proizvodnje Nužno je prijeći tačku kada ekonomski procesi koje kreira znanje tj. intelektualni kapital postaju presudni za rast korporacije/kompanije, jer u tom trenutku korporacija/kompanija ulazi u zonu konkurentske prednosti temeljene na intelektualnom kapitalu. Dakle, tokom vremena i razvojem korporacije/kompanije značaj intelektualnog kapitala neprestano raste (pod uticajem postojeće naučno-tehnologijske revolucije i različitih makro-ekonomskih, društvenih, političkih promjena). Ranih 50. godina prošlog vijeka glavni cilj poslovanja kompanije svodio na povećanje količine proizvodnje i prodaje. Pobjednička strategija je glasila: “Što veća količina, veći profit“ i fokusirala se na proizvodnju: što veće količine proizvoda, veća dobit. U skladu s tim kompanije su od cijelokupne početne investicije ulagale 85% na materijalnu imovinu, dok je 15% iskoristilo za plaće radnika. 1970.-ih godina konkurencija se zaoštrava i okruženje je sve složenije. Potreba je za pronalaženjem novih načina dolaska do sve izbirljivijeg (zahtjevnijeg) korisnika. Kako bi kompanija ostala konkurentna na tržištu odlučuje se uvesti nove proizvode i diverzificirati se. Tako kompanija odlučuju uložiti 50% ukupnih investicijskih sredstava u radnu snagu, dok je 50% sredstava koristi za proširenje postojeće proizvodnje. Pobjednička strategija jest: “Diversificiraj se i ponudi nove proizvode!“. 1990.-ih godina, uslovi poslovanja su postali dinamični i kompleksni. Kompanije udržene u korporacije su kontinuirano izložene promjenama, novim problemima i situacijama. Tržište je zasićeno, životni vijek proizvoda se skraćuje. Ponuda je veća od potražnje, te su korporacije/ kompanije prisiljene dodatno usavršavati svoje proizvode/usluge i pronalaziti nove načine dolaska do sve zahtjevnijeg korisnika. Troškovi proizvodnje po jedinici proizvoda postaju sve manji i manji, a proizvodnja postaje energetski i materijalno sve manje intenzivnija, a upravljački sve intenzivnija. Kako bi korporacija/ kompanija ostala konkurentna, ona ulaže (u radnu snagu, umne radnike tj. naučnike) sve veći postotak ukupnih investicijskih sredstava (čak i 70%), u intelektualni kapital.

138


NOVI MENADŽMENT

Za implementaciju strukture za upravljanje znanjem moraju se imati, stvoriti ili prepoznati jasno definirane upute koje će omogućiti implementaciju, odgovarajuća podršku, kultura koja postavlja vrijednost znanja, i vrijednosti infrastrukture i prihvatiti je. Humani kapital predstavljaju zaposleni sa individualnim i kolektivnim znanjima, sposobnostima, iskustvima, mogućnostima, ponašanjem. Nastaje kada se znanje i sposobnosti transformiraju u djela, koja doprinose stvaranju vrijednosti za korporaciju/kompaniju. Ta vrijednost su: profit, novi korisnici, bolji imidž, uspješno organiziranje rada, profitabilan proizvod. Sastoji se od: kompetencija, odnosa, i vrijednosti, sl.21.

Sl.20. Zona konkurentske prednosti Ključna uloga strukturalnog kapitala, sl.22, je u tome što svi materijalni faktori, koji doprinose poslovnom uspjehu korporacije/kompanije, trebaju da ostanu unutar korporacije/kompanije i kada zaposleni odu kući. Strukturalni kapital je sistematizirana i kodificirana sposobnost djelovanja organizacije putem inovativnosti, procesa, kulture, i vođenja.

Sl.21. Humani kapital


139

NOVI MENADŽMENT

Inovativnost omogućuje kontinuirano redefiniranje ponude proizvoda i usluga po zahtjevu tržišta. Ovaj kapital ima sposobnost da fleksibilno mijenja strukturu, sisteme, procese, koji podupiru optimalno stvaranje vrijednosti. U inovativne procese, također, spadaju sitna poboljšanja proizvodnih i uslužnih procesa, koje predlažu zaposleni, zatim prijedlozi istraživanja i razvoja, dizajniranje, marketinške aktivnosti, i sve drugo što stvara nova primjenjiva znanja. Procesi uključuju poslovne procese i tehnike, kvalitet, procese stalnog učenja (doživotno učenje) i usavršavanja, radi stvaranja kreativnih potencijala za dalje unapređenje intelektualnog kapitala. Ključni procesi menadžmenta su poslovni procesi i procesi obnove i razvoja. Kultura predstavlja sumarnu kombinaciju pojedinačnih mišljenja (sposobnosti), zajedničkih vrijednosti sistema, stavova, normi i ponašanja. Intelektualni kapital obuhvata stvaranje i poticanje kulture učenja, inovativnosti, učinkovitog komuniciranja i kooperacije te stalnog unapređivanja. Kulturom se stvaraju sistemi motivacije i unapređenja, koji omogućuju kretanje u željenom smjeru. Vođenjem (liderstvom) se postavljaju što jasniji ciljevi i usmjerava korporacija/kompanija u odgovarajućem pravcu, a istovremeno je most između humanog i strukturalnog kapitala, odnosno organizacijskog, potrošačkog i relacionog kapitala. Djeluje u cilju stvaranja skladnih i višestrukih efekata između strategije, strukture, i kulture na poslu, na tržištu i u radnoj okolini. Bitan element vođe je artikulacija vizije i misije, čiji se sadržaj disperzira na sve zaposlene. Strukturalni kapital se sastoji od organizacijskog, potrošačkog, i relacionog kapitala. Ovaj kapital uključuje kapital procesa: proces osnovnih funkcije menadžmenta, procesi karakterističnih funkcija, proces strateškog planiranja, proces strateškog menadžmenta, i kapital obnove i razvoja: studije, strategije razvoja, program razvoja, projekti. Ovi procesi uključuju: način rada, nacrte, upravljačke podprocese, informacijske i komunikacijske sisteme, ophođenje sa zaposlenim, baze podataka i dokumentaciju, intelektualnu imovinu, koja sadrži patente, autorska prava, licence, i sisteme za upravljanje vrijednostima: finansije, investicije, računovodstvo. Potrošački kapital se odnosi na potencijale, odnose, baze podataka. On predstavlja ključni dio strukturalnog kapitala korporacije/kompanije, kojim se upravlja sa odnosima prema korisnicima/ kupcima, koji predstavljaju početak i završetak lanca stvaranja vrijednosti. Opstanak svih uslužnih i proizvodnih djelatnosti ovisi o korisniku/kupcu, kome treba sve usmjeriti, kako bi se povećalo njegovo zadovoljstvo. Cilj je postići zadovoljstvo korisnika/kupca, kroz zadovoljenje njegovih potreba, ali treba zadovoljiti i njihove želje i očekivanja. Aktivnosti korisnika se sakupljaju kao podaci. Ovi podaci se njihovim tumačenjem pretvaraju, prvo u informacije, a zatim se upravlja znanjem, kako bi se steklo veće razumijevanje korisnika/kupca. Znanje djeluje kao aktivator, pomoću koga se upravlja odnosom prema korisniku/kupcu, što dovodi do procesa konvergencije, čiji je rezultat konvergencija proizvoda/usluga. Relacioni kapital obuhvata odnose sa dobavljačima, partnerima, konkurencijom. Svi ovi odnosi imaju posebnu ulogu u stvaranju vrijednosti krajnjeg korisnika/kupca. Oni su u funkciji specijalizacije. Imidž, ugled, i brend su obilježja relacionog kapitala. Vrijednost korporacije/kompanije ne čine samo finansijski kapital, već u velikom obimu i intelektualni.

140


NOVI MENADŽMENT

Sl.22. Strukturalni kapital Izraz intelektualni označava da je izvor tog kapitala intelekt-znanje. To je razlog što intelektualni kapital postaje ključni resurs savremenog poslovanja. To je resurs pomoću koga se gradi održiva konkurentska prednost koja osigurava konkurentsku sposobnost, kojom se ostvaruje bolja tržišna pozicija, sl.23. Novi menadžment zahtjeva kontinuirano unapređenje performansi svake pojedinačne kategorije intelektualnog kapitala, i načina njihovog međudjelovanja. Dalje, menadžment mora uvesti i podržati metode rada koje potiču i podržavaju transformaciju individualne sposobnosti u organizacijske vrijednosti, i mora raditi na uklanjanju faktora koji spriječavaju optimalno korišćenje postojećih potencijala korporacije/kompanije. Kontinuiranim analiziranjem razloga za raskorak, koji postoji između zadatih ciljeva, stiču se spoznaje na bazi kojih se mogu odrediti daljnje aktivnosti. Uklanjanjem slabih tačaka, kako u privredi tako i u društvu, a posebno u državnoj upravi, unaprijeđuju se performance strateškog upravljanja. Iskustva studija, strategija, razvojnih programa, projekta dokumentiraju se pohranjuju u bazu iskustava, kako bi se prema potrebi koristila u drugim dokumentima. U tu svrhu mogu se koristiti metode i principi upravljanja znanjem kao poslovnom funkcijom. Svaka korporacija/kompanija mora sama razraditi svoj individualan način upravljanja intelektualnim kapitalom, čije su osnove sljedeće komponente: strategija, kultura, ljudi, tehnologija, i tržišno okruženje. Za savremeno poslovanje, osim finansijskih parametara, bitne su i informacije o performansama intelektualnog kapitala. Jaz između knjigovodstvene/računovodstvene vrijednosti korporacije/ kompanije i njegove tržišne vrijednosti naročito je prisutan kod djelatnosti koje su bazirane na informacijama i znanju.


141

NOVI MENADŽMENT

Sl.23. Tržišna vrijednost U zaključu uvoda treba istaći da je jedan od ključnih faktora održivog razvoja savremene korporacije/kompanije intelektualni kapital, sl.24.

Sl.24. Ključni faktori održivog razvoja savremene korporacije/kompanije Srž upravljanja intelektualnim kapitalom je u korijenu korporacije/kompanije, u brizi i unapređenju nevidljivih, za buduće poslovanje ključnih faktora. Koncept intelektualnog kapitala i njegovo implementiranje, upravo zahtjevaju novu perspektivu menadžmenta, novi model menadžmenta, koji uvodi novi način planiranja, organiziranja, i vođenja marketinga. U tom kontekstu će biti razmatrane funkcije menadžmenata: poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateški HR, i novi marketing. Prije toga biće biće istaknut sadašnji nivo razumijevanja i mogućnosti praktične primjene menadžmenta u našoj zemlji, Bosni i Hercegovini.

142


NOVI MENADŽMENT

2. Sadašnji nivo razumijevana i mogućnosti praktične primjene menadžmenta Da bi se steklo razumijevanje menadžmenta, potrebno su znanja ključnih poslovnih procesa i procesa za obnovu i razvoj (organizacijski kapital). Za sticanje ovog znanja potrebna je edukacija iz domenena menadžmenta. Sadašnji nivo znanja koje posjeduju rukovodioci vezano za poslovne procese preduzeća je veoma nizak. Tako su umanjene mogućnosti praktične primjene menadžmenta. Od privrednih subjekata se traži da budu konkurentni, i da budu pokretači tržišta. To u našoj privredi nije slučaj jer umjesto konkurencije vlada monopol, što je razlog da veoma mali broj preduzeća u svojim poslovnim planovima koriste strategiju. Oni ustvari ne vide potrebu za strategijom jer ne moraju boriti na tržištu na kojem vlada monopol. U monopolu nema borbe za tržište, niti borbe za status zaposlenih unutar preduzeća zasnovan na humanom kapitalu (kompetencije, odnosi, vrijednosti), menadžerskoj energiji (autoritet, moć, uticaj), i na odnosima među zaposlinim unutar kororacije/kompanije, kao i na odnosima sa korisnicima, dobavljčima, partnerima, konkurencijom van kororacije/kompanije, iz kojih proizilaze ekonomski efekti. Kad nema strategije, nema ni vizije, kvalitetnih operativnih planova, i odgovornosti za realizaciju poslovnog plana. To je razlog da se na radna mjesta u organizacijskoj strukturi postavlju zaposleni koji ne posjeduju kompetencije, potrebnu energiju, a daju im se ovlaštenja, kao pravo, bez moći i uticaja, kao sposobnosti. Bez kompetencija i izvora energije, što se posebno odnosi na menadžment, zaposleni ne mogu imati kontrolu nad djelom odgovornosti koja im je potrebna u izvršavanju planiranih zadataka, odnosno poslovnih aktivnosti. Dosadašnja praksa vezano za planiranje i upravljanje u našoj zemlji ne ukazuje na pozitivan trend. Imamo veliku nezaposlenost, veliki vanjsko trgovinski deficit, neefikasnu ekonomiju, nerazvijeno tržište. Ono što je najbitnije istaći, biro za zapošljavanje ima veliki broj mladih sa završenim fakultetom, koji sada predstavljaju samo potencijal, a mogu biti efikasno iskorišteni. Ovo govori da su nam potrebni menadžeri koji znaju održati i proširiti biznis, koji znaju motivirati zaposlene da efikasniji obavljaju povjerene planirane aktivnosti. Posljedica ovakvog stanja je što nije reguliran pravni, instucionalni i regulatorni okvir korporativnog upravljanja, što se razvoj korporacija/kompanija ne bazira na profitnom potencijalu, već na autoritetu bez sposobnosti i diplomama koje ne omogućuju stvarenje vrijednosti (humani kapital). Zbog nepoznavanja procesa menadžmenta izostaju ekonomski efekti. U korporacijama/ kompanijama se ne grade snage koje su u stanju da iskoriste prilike koje dolaze iz vanjskog okruženja, jer se više energije troši na unutrašnje integracije, a manje za vanjsko povezivanje korporacije/ kompanije (vanjske integracije), kojim se stvaraju bolji odnosi sa korisnicima kao prvim izvorom konkurentske prednosti, dobavljačima, pa i konkurencijom. Na radna mjesta se ne postavljaju menadžeri koji posjeduju stručne, socijalne, i komercijalne kompetncije stečene kao dokazane sposobnosti u primjeni znanja i vještina, menadžersku energiju u vidu sposobnosti moći i uticaja; i humani kapital koji se stvara kao vrijednost u dobrim odnsima među zaposlenim. U rukovođenju/menadžmentu je zastupljena rigidna hijerarhija upravljanja, u kome se organizacija ne pravi po zahtjevima planiranja. Planiranje nema strateški karakter koji bi osigurao osnove za kvalitetno odlučivanje, to znači da i upravljanje nema strateški karakter. Za marketing je važno istaći da je još uvijek više komercijalno prodajnog karaktera, a manje sredstvo za efikasno povezivanje ponude i tražnje visokotehnoloških proizvoda/usluga.


143

NOVI MENADŽMENT

Pravljenje organizacije bez strategije u planiranju je praksa većine preduzeća u našoj zemlji. Napominjemo da se termin preduzeće vezuje za rukovođenje, a termin korporacija/kompanija za menadžment. Tako nastaje inverzija “prije organiziranje od planiranja”, koja se odomaćila, pa je postalo pravilo da se prvo napravi pravilnik organizacije i sistematizacije, pa tek poslije poslovni plan. Poznato je kakve posljedice proizilaze iz ove inverzije koje se mogu iskazati u dvije riječi, nerad i neogovornost, što se ogleda u neispunjavanju korisničkih zahtjeva, usporavanju poslovanja, stvaranju uslova za zadržavanje monopola. Preduzeća koja nisu pokretači tržišta, ustvari su nekonkurentna, i svakim danom gube sve više tržišta, prepuštajući ga stranim kompanijama, što se očituje velikim deficitom. Ono što je najgore stvara se plodno tlo za sivu ekonomiju u kojoj kriminal i korupcija uzimaju nezakonito iz normalnih tokova kapitala ogroman udio. Da bi organiziranje ispunilo svrhu, a to je da stvori pretpostavke i osigura uslove za dostizanje cijeva, strategija planiranja se mora graditi na osnovu aktivnosti usmjeravanja (strateški inputi) i analizama vanjskog i unutrašnjeg okruženja, iz kojih će proizaći zahtjevi na organizaciju (organizacijsku strukturu) za odgovornošću, ovlašćenjem (autoritetom), i odnosima među zaposlenim. Znači, bez strategije u planiranju, nema ni strateškog upravljanja, odnosno nema organizacije koja bi pojedovala organizacijske sposobnosti za efikasnu implementaciju strategije. Dalje, bez strategije nema ni kulture, a kulturom se uređuju kompencije, izvori energije, i grade odnosi među zaposlenim koji donose ekonomske efekte. Ovo govori, dalje, da izastaje strateško upravljanje ljudskim resursima, građenje menadžerskih sposobnosti putem vođenja, i strateška kontrola, bez koje nema vrednovanja ostvarenih rezultata/performansi. Da zaključimo, bez razumijevanja logičke veze vizija, strategija, operativni plan, budžet, nema ni dobre organizacije, a to znači, nema ni strateškog upravljanja. Dakle, svi problemi zbog nerazumijevanja menadžmenta počinju od planiranja. Ocjena stanja, koliko se daje važnost i kako se ova funkcija koristi u praksi, ne može biti zadovoljavajuće. Preduzeća/ kompanije su obavezne da za svaku poslovnu godinu donesu dokument, koji se zove poslovni plan (biznis plan). Ti planovi u preduzećima ne zadrže strategiju, a to znači da se ne zasnivaju na analizama postojećeg stanja i budućeg okruženja, kao i na analizi misije i ciljeva. Često se planiraju aktivnosti, koje nisu mijerljive, pa se ne mogu ni kontrolirati, a to znači da nije moguće korektivno djelovati ako nastanu odstupanja od planiranih vrijednosti. Ono što je najznačajnije sa planiranjem bez strategije se ne obezbjeđuju osnove za kvalitetno odlučivanje, ni zahtjevi na organizaciju, a to znači da ne može postaviti sistem odgovornosti, i ne mogu se dodjeliti ovlaštenja koja se vezuju za izvore menadžerske energije. Najveći problem menadžmenta u dosadašnjoj praksi je upravo organizacija, koja je proistekla iz birokratskog koncepta kojim je stvoreno nefunkcionalno organizacijsko oblikovanje u preduzeću sa dubokom hijerarhijom upravljanja. Primjer ovakvog organiziranja prisutan je i u velikim kompanijama u Federaciji, kao što su elektroprivreda i telekom, u kojima je zastupljena duboka hijerarhija i centralizacija. Ove kompanije umjesto da su pokretači tržišta i da su ključni akteri društvene harmonizacije, izvori su monopola i neravnomijerne raspodjele dohotka, a to znači uzročnici neravnomjernog razvoja.

144


NOVI MENADŽMENT

Ovdje se daje nekoliko primjera za kompaniju BH Telecom, koja je po profitabilnosti na prvom mjestu u Federaciju. U ovoj kompaniji gdje je prisutno centralizirano organiziranje duboke hijerarhije, postavljaju se generalni direktori u većini slučajeva bez stručne kompetencije (energetičari, informatičari umjesto telekomunikacista), a u upravi jedno vrijeme nije bilo inženjera telekomunikacija, ali su zato bila dva energetičara i jedan informatičar. Ovakvi lideri, gdje generalni direktor ne može postaviti jasnu viziju jer ne posjeduje stručnu kompetenciju, pravnik upravlja ljudskim resursima, gdje razvoj i istraživanje vode inženjeri koji nikada nisu radili u pogonima, ne vode ovu kompaniju na način, da ona bude pokretač telekomunikacijskog tržišta i konkurencije, već je vode da bude zaštitnik centralizacije i monopola. I na kraju ova firma koja je korporativno organizirana i koja ima certifikat standarda kvaliteta, se ne pridržava principa korporativnog upravljanja i principa upravljanja kvalitetom. Ovi podaci su tačni, potiču od autora ove knjige koji je bio glavni ispektor, direktor centra za obrazovanje, kao i predsjednik naučno stručnog savjeta u ovoj kompaniji. Ovaj koncept krenuo je naopako kada se nagomilala birakratija (administracija) u privredi i državnoj upravi koja je postala smetnja za promjene. Problem organiziranja se vezuje za tradicionalan način pravljenja organizacije koja se ne vezuje za poslovni plan. To je razlog da se organizacija ne postavlja po zahtjevu strategije planiranja, i na njeno djelovanje ne utiče strateška kontrola. Ovakva organizacija je poprimila rigidnu hijerarhijsku strukturu. Pravilnici o organizaciji se prave pod uticajem pojedinaca sa prividnim autoritetom. Primjer je državna uprava, gdje se nagrađivanje vrši po radnom mjestu, gdje se uvode platni razredi, jer njihov rad nije vezan za postugnute rezultate. To se obično organizacija pravi nekoliko mjeseci, troši puno energije, a kada se usvoji dodjelju se ovlašćenja isključivo samo na osnovu radnog mjesta (položajna pamet). U opisu radnih mjesta nema odgovornosti, nema zahtjeva za kompetencijama, organizacijskim sposobnostima i izvorima menadžerske energije. Ono što je najgore, nema shvatanja o vrijednostima koje donose dobra organizacijska struktura i organizacijska kultura. To govori da preduzeća u našoj zemlji trebaju napustiti koncept organiziranja prema birokratskom modelu. One se trebaju osloniti više na procese kojim se stiču organizacijske sposobonosti i vještine, koje će im osigurati menadžersku snagu koju mogu koristi u iskorištavanju prilika a izbjegavanje prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja. U preduzeću u kojem se efikasno ne upravlja ljudskim resursima, nema razvoja kadrova, a to znači nema ni razvoja kompetecija, nema stvaranja energetskog potencijala čiji je izvor znanje, nema razvoja kompetencija, odnosa, ni vrijednosti, koji će predstavljati humani kapital. Ovakvo upravljanje ljudskim resursima nije u funkciji implementacije poslovnog plana, a još što je pogubnije ne omogućava razvoj kompetentnih menadžera koji posjeduju menadžersku energiju u vidu sposobnosti moći i uticaja. Bez kompetencija nema ni odgovornosti, a bez odgovornosti nema ni rezultata. Od upravljanja ljudskim resursima ne samo da zavisi razvoj nego i opstanak preduzeća/kompanije čije poslavanje postaje sve više pod pritiskom velike zahtjevnosti korisnika, oštre konkurencije i ubrzanog poslovanja. Ako se funkcija vođenja, kao aktivnost procesa osnovnih funkcija, ne razvija po zahtjevu upravljanja ljudskim resursima, izostaju rezultati, rizik da se plan ne realizuje postaje veći. Bez vođenja nema povezivanja humanog i strukturalnog kapitala, nema stvaranja vrijednosti koja će preduzeću obezbijediti temeljne konkurentske prednosti. Bez vođenja rukovođenje se zasniva na autoritetu,


145

NOVI MENADŽMENT

odnosno ovlašćenju koje je dato za radno mjestu, tako da se moć ne ostvaruju putem sposobnosti već putem prava. Tu onda nema uticaja, izostaje motivacija, ali raste nesigurnost, nezadovoljstvo, i strah kod zaposlenih. Vrlo važna funkcija za održavanje sistema odgovornosti u našim kompanijama je kontrola kojom se obezbjeđuje ne samo korekcija odstupanja od poslovnog plana, već i vrednovanje performansi i dostignutih ciljeva planiranja. Dosadašnje rukovođenje se zasniva na kontroli koja nije strateškog karaktera. Kontrola se svodi na kontrolu ljudi a ne odvijanja koordiniranih aktivnosti. Teško je uspostaviti kontrolu ako se kao kontrola ne uklapa u proces osnovnih funkcija. Posljedica toga je prenos kontrole sa rukovodilaca (menadžera) na inspektore, kojima se ograničava djelovanje. Inspektorima se dodjeljuje nadležnost koja ne ugrožava rukovodsvo, tako da oni još više učvršćuju svoju neodgovornost, odnosno oni nikome ne odgovaruju, sem u slučaju kada su krivično gonjeni. Ništa bolja situacija nije kada je u pitanju korištenje karakterističnih funkcija menadžmenta: odlučivanje, komunikacije, koordinacije, motivacije, marketinga, i odnosa s javnošću. U odlučivanju se ne koriste mogućnosti koje pruža procesni pristup kod donošenja i sprovođenja odluka. Osnove za odlučivanje se ne stvaruju putem strateškog planiranja, niti putem strateškog menadžmenta. U poslovnoj komunikacije nisu zastupljeni koncepti bazirani na kulturi i strategiji. Poznato je da kultura čini okvir unutar kojeg je omogućena uspješna komunikacija, a strategija čini okvir za razmišljanje o formulaciji i implementaciji poslovnih planova, što ukazuje na vjerovanje da strategija omogućuje bolju poslovnu komunikaciju od svojih konkurenata. Izostajanje kulture i strategije u poslovnoj komunikaciji umanjuju organizacijske sposobnosti, što je slučaj kod većeg broja preduzeća u našoj zemlji. Kako u organizacijskim strukturama postoji paralelizmi u organizacijskom djelovanju, neusklađenost upotrebe resursa, neuslađenost mikro i makro pogleda na funkcioniranje preduzeća, i kao i prisustvo centralizacije, govori o nedovoljnom razumijevanju koordinacije. Jedan od navećih problema sa kojim se susreće menadžment je nerazumijevanje „umjetnosti motivacije“ ljudi bez koje nema postizanja željenih rezultata. Motivacija se ne shvata kao bitno sredstvo za uspješno djelovanje, tako da izostaje inspiracija zaposlenih da rade u grupama (timski rad), na način da postižu najbolje rezultate u proizvodnji/usluživanju. Ona nije usklađena sa potrebama preduzeća, tako da se nedovoljno iskorištava puni potencijal zaposlenih. Iako je današnji rastući konkurencijski poslovni svijet uvidio da je snažna motivacija zaposlenih vitalna za svaku korporaciju/kompaniju u postizanju dobrih rezultata, do naše svijesti to još nije stiglo. Ovo govori da kod većine naših preduzeća nije sazrijela svijest da se motivacijske vještine mogu efikasno iskoristi za postizanje većeg uspjeha. Nerazumijevanje marketinga kod većine preduzeća u našoj zemlji kao funkcije menadžmenta, i kao poslovne funkcije na nivou funkcionalnog menadžmenta umanjuju koristi koje marketing obezbjeđuje kroz dobre odnose sa korisnicima, koji su najveći izvor konkurentske prednosti, što ustvari predstavlja potrošački kapital. I na kraju, vezano za karakteristične funkcije, odnosi s javnošću se ne koriste dovoljno u našim preduzećima za podizanje ugleda i imidža korporacije/kompanije, a poznato je da se sa ovom funkcijom planira i održava napor da se uspostavi i održi dobra volja i razumijevanje između korporacije/kompanije i njene javnosti, čime se stiču vrijednosti izražene u relacionom kapitalu.

146


NOVI MENADŽMENT

Posljedice nerazumijevanja menadžmenta su brojne. One koje su najopasnije su: nezaposlenost, monopol, neravnomjeran raspodjela dohotka (društvena harmonizacija). Ovu šansu su iskoristile kompanije susjednih zemalja, koje agresivno uništavaju ekonomiju naše zemlje, a pritom našoj zemlji prave deficit koji je dostigao više milijardi KM godišnje. Naravno nisu krivi naši susjedi, već smo krivi mi u našoj zemlji, što nije stvoren ambijent od strane države, bolje reći politike, da se naše kompanije udružuju u korporacije, budu odgovornije u biznisu. U Dejtonskom sporazumu se predviđa uvođenje korporacija, a Elektoprivreda uvodi Koncern. Razlog je jednostavan korporacija se organizira na profitnom potencijalu, a to znači nema centralizacije. To govori da treba napustiti koncept organiziranja prema birokratskom modelu. Preduzeća/kompanije se trebaju osloniti više na procese menadžmenta, odnosno na sticanje organizacijskih sposobonosti i vještina, koje će im osigurati menadžerske sposobnosti koje mogu koristi u iskorištavanju prilika a izbjegavanje prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja. Preduzeća/kompanije u našoj zemlji se moraju kad tad suočiti rastućom, žestokom, konkurencijom. One moraju shvatiti da neće imati dovoljno novca/finansijskog kapitala da idu dalje same. Stoga se moraju udruživati u korporacije, kako bi sa udruženim resursima bila konkurentnije, odnosno dugoročno profitabilnije. 3. Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateški HR, i novi marketing u kontekstu strateškog menadžmenta U ovom poglavlju se stavlja fokus na četiri funkcije menadžmenta koje se uključuju kao aktivnosti procesa strateškog menadžmenta. To su poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateško upravljanje ljudskim resursima, i novi marketing. Centralno mjesto u ovom razmatranju ima funkcija upravljanje ljudskim resursima. To je razlog za priču o transformaciji ove aktivnosti upravljanja iz standardnog u novi oblik koji ima strateški karakter. U konkurentskom svijetu poslovanja, koji se brzo mijenja, i postaje sve više globalno, korporacije/ kompanije trebaju shvatiti da bez strategije u planiranju, bez razvoja i održanja organizacijskih sposobnosti, bez strateškog HR (Resource management), i novog strateškog marketinga ne mogu biti konkurentne i dugoročno profitabilne. One moraju pronaći jedan od načina da to i ostvare. Stoga je glavna odgovornost menadžmenta da korporativne vrijednosti počivaju na funkcijama menadžmenta koje će biti opisane u narednoj tački, u kojoj je fokus na strateški HR, odnosno strateško upravljanje ljudskim resursima HRM (Human Resource Management). Glavna imovina moderne korporacije/kompanije je znanje koje je u glavama i rukama zaposlenih. Stoga korporacije/kompanije trebaju kapitalizirati nematerijalne vrijednosti za stvaranje i održavanje održive konkurentske prednosti, kako bi bile uspješnije od konkurenata. To je razlog da se mnoge korporacije/kompanije trebaju fokusiraju na društveno odgovorno poslovanje u postizanju dugoročne održivosti. One također nastoje razviti dobro korporativno upravljanje i vodstvo kako bi zaštitili svoju reputaciju u svjetlu velikih primjeraka korporativnih malverzacija koje su nastale u SAD (Enron). Preduzeća/kompanije u našoj zemlji nisu shvatile društvenu odgovornost i vrijednosti koje dolaze od korporativnog upravljanja, vođenja, strategije, i kulture. Ovaj pristup moraju brzo promjeniti i ući u transformaciju poslovanja, poslovanja koje se bitno razlikuje od dosadašnjeg u pogledu brzine i održivosti konkurentskih prednosti.


147

NOVI MENADŽMENT

3.1. Poslovno planiranje Poslovno planiranje je proces koji je nastao iz potreba za skupljanjem, analizom i reakcijom na znanje o korisniku/kupcu, kao i na znanja o dobavljačima, investitorima, konkurenciji, koje je danas od posebnog značaja jer se sa takvim znanjem može postići prednost nad konkurencijom i dugoročna profitabilnost. Proces planiranja uključuje poslovnu inteligenciju, koja omogućuje da se korporativno znanje pretvara u čistu konkurenstsku prednost. Sirovi podaci se pohranjuju u skladište, kako bi se konvertovali u informaciju. Samim postupkom pohranjivanja podaci se slažu na pogodan način za aplikacije koje će ih koristiti. Sistemi korporativnih informacija i korisnici/kupci koji su u interakciji s njima formiraju “lanac snadbijevanja informacijama” . Za konverziju podataka u informacije koristi se proces nazvan tumačenje podataka. To je tehnika identificiranja, obrade i modeliranja korporativnih podataka sa svrhom povećanja poslovne prednosti nad konkurencijom. Tumačenje podataka je nastalo zbog utvrđene potrebe za manipulacijom s korporativnom bazom podataka na takav način da se iz nje izvuku značajne informacije koje će pomoći rukovodstvu/menadžmentu u daljnjem djelovanju. Ovakav proces kao rezultat daje informacije koje se pretvaraju u znanje. Znanje vodi ka konkurentskoj prednosti. Tumačenje podataka se oslanja na sofisticirane analitičke tehnike kao što su filteri na bazi vještačke inteligencije, neuronske mreže, stabla odlučivanja i alati za analizu koji se mogu iskoristiti za izradu modela poslovnog okruženja zasnovanog na podacima sakupljenim iz više izvora. Rezultat ovih tehnika je obrazac po kome se mogu prepoznati i utvrditi čak i nove, još neotkrivane, poslovne mogućnosti. Praćenjem korisničkog ponašanja i prepoznavanjem razloga njihovih aktivnosti, korporacije/kompanije mogu identificirati faktore zbog kojih korisnici/kupci dolaze ili odlaze. Tumačenje podataka identificira obrazac aktivnosti korisnika/kupaca koji pomaže da se razumije ono šta motivira korisnika/kupca za nabavku ili traženje nekog proizvoda/usluge. Isti podaci, također, pomažu kompaniji da razumiju ćudljivo ponašanje njihovih korisnika kako bi predvidjeli zahtjeve za resursima, stekli veći broj novih i smanjili gubitak starih korisnika. Tumačenje podataka dovodi do informacije, koja prolaskom kroz različite upravljačke procese, stvara znanje u pružanju usluge korisniku/kupcu. Primjenom tehnike tumačenja podataka moguće izvršiti analizu korisničkih i tržišnih aktivnosti, zadržavanje i sticanje korisnika i detekciju krađe i prevare. Strateško planiranje putem poslovnih planova koji proizilaze iz procesa strateškog menadžmenta postaje važan alat za strateško upravljanje. Tako strateško planiranje putem strateškog menadžmenta postaje relevantan proces koji brzo mijenja radnu okolinu, u kojoj su strateški i funkcionalni menadžment ima glavnu ulogu u formulaciji strategije, a operativni menadžment u implementaciji strategije. Operativni menadžment koji se nalazi na prvoj liniji implementacije strategije ima značajnu ulogu i u planiranju, što se ostvaruje interaktivnošću strategije i organizacije. Poslovni plan predstavlja ključ upravljačkog procesa. Ovaj proces omogućava korporaciji/ kompaniji da usmjeri svoj intelektualni i finansijski kapital u kontroli, i nadgledanju implementacije/ realizacije planiranih aktivnosti. Strategija u planiranju treba da održava ključne potrebe: korisnika/ kupaca, kojima treba obezbijediti najbolji kvalitet proizvoda/usluga, dioničara, kojim treba povećati

148


NOVI MENADŽMENT

vrijednosti dionica, zaposlenih, kojim treba obezbijediti obavezno prijatnu sredinu za rad, dobre mogućnosti za razvoj pojedinačnih sposobnosti i ispoljavanje pojedinačnih vrijednosti, vlade, čiju politiku treba zadovoljiti i omogućiti korisniku/kupcu slobodu izbora, društva, kojem treba etičko ponašanje i zaštićena okolina. Poslovnim planom se osiguravaju glavna područja, na kojima će se zasnivati ciljevi i dugoročna strategija razvoja korporacije/kompanije. Sa poslovnim planom se vodi i kontrolirano nadgleda razvoj korporacije/kompanije. Suština strateškog planiranja je u tome da strateški menadžeri prepoznaju prilike i prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja, koje se stavljaju u odnos zatečenih snaga i slabosti sa promjenjenim snagama i slabostima internog okruženja, za čiji razvoj su zaduženi funkcionalni menadžeri. Da bi poboljšale proces strateškog planiranja korporacija/kompanije treba da razmotre i uzmu u obzir obijašnjenja ozbiljnijih razloga neefikasnosti postojećeg planiranja, koje ne proizvodi željene rezultate, kao što su43: neizvjesnost okruženja, pogrešno shvatanje da je strateško planiranje ekskluzivna funkcija strateškog menadžmenta, koncept planiranja od vrha prema dole, slabost operativnih menadžera u donošenju strateških odluka. Postoje metode u planiranju koje podrazumijevaju da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti menadžere sa svih nivoa korporacije/kompanije. Operativne menadžere, koji imaju iskustvo u implementaciji strategije, treba maksimalno angažovati u strateškom planiranju, stim da strateški menadžment zadrži ulogu usmjeravanja shodno ciljevima korporacije/kompanije. U strateškom planiranju se ne smiju stvarati modeli koji su statični, koji se više fokusiraju na postojeće resurse i postojeće prilike, već se trebaju stvarati modeli u kojema je strategija definirana na bazi budućih mogućnosti, odnosno modeli koji imaju logiku zasnovanu na namjerama, izazovima i mogućnostima. Ovo su razlozi koji ukazuju da se strateško planiranje treba odvijatu u sklopu formulacije strategije procesa strateškog menadžmenta. Ovakvim pristupom planiranju se osigurava efikasna implementacija strategije poslovnog plana, a izbijegavaju navedene slabosti strateškog planiranja. 3.2. Poslovno organiziranje Prihvatanjem strateškog planiranja koje proizilazi iz strateškog menadžmenta strategija predstavlja input za organizacijski proces, čije su aktivnosti organizacijska struktura i organizacijska kultura. Organizacijom, kao prvom aktivnošću upravljanja, stvaraju se pretpostavke i osiguravaju uslovi za dostizanje strateških ciljeva. Ona je jedna od ključnih upravljčkih funkcija, kojom se ostvaruje efikasna implementacija strategije. Stoga korporacije/kompanije moraju shvatiti da njihov položaj zavisi, izmeđuostalog i od toga, kako razvijaju putem organizacije svoje upravljačke funkcije. Organizacijska struktura je aktivnost procesa organizacije kojom se ispunjavaju zahtjevi planiranja u pogledu odgovornosti, ovlašćenja, i odnosa među ljudima (zaposlenim), uključujući i nagrađivanje. Ovi zahtjevi planiranja se postavljaju na organizacijsku strukturu kojom se ispunjavaju zahtjevi planiranja. Da bi se ispunili zahtjevi organizacijske strukture, organizacijskom kulturom se uređuju kompetencije, izvori menadžerske energije, i odnosi među zaposlenim unutar korporacije/ 43

Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str.43-47.


149

NOVI MENADŽMENT

kompanije i odnosi sa korisnicima/kupcima, dobavljačima, investitorima, partnerima, konkurencijom, koji donose ekonomske efekte. Organizacijska kultura se stiče putem funkcija upravljanje ljudskim resursima. Stoga se zahtjev organizacijske kulture postavlja na funkciju upravljanje ljudskim resursima. Kako kulturu posjeduju ljudi to se popunjavanje organizacijske strukture vrši za zaposlenim koji posjeduju organizacijsku kulturu po zahtjevu organizacijske strukture. Međusobna povezanost između funkcija planiranje, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima omogućuje procesno postavljanje i ispunjavanje zahtjeva planiranja. U ovom procesu uloga vođenja se odnosi na razvoj menadžerskih sposobnosti. proces osnovnih funkcija se završava sa kontrolom, čija je uloga da prati ispunjavanje postavljenih zahtjeva planiranja. Organizacija je svjesno koordinirani društveni oblik sastavljen od skupa ljudi koji zajedno rade na zajedničkim ciljevima na relativno kontinuiranoj osnovi. Ovako definirana organizacija, kada se stavi u kontekst strateškog menadžmenta može postati efikasan mehanizam za uspješnu implementaciju poslovnog plana. Između organizacije i strategije u strateškom menadžmentu postoji povezanost/ interaktivnost, sl.25. Strategija je često postavljena u skladu sa tekućom organizacijskom strukturom, tako da postojeći organizacijski dizajn ograničava implementaciju strategije. To je razlog da treba uzeti u obzir, pored postojećeg organizacijskog koncepta, i faktore vanjskog i unutarašnjeg okruženje, kako strateški menadžeri ne bi bili prisiljeni na redizajniranje organicacijske strukture. Organizacijsku strukturu treba dizajnirati tako da bude u funkciji implementacije strategije. Zadatak organizacijske strukture da naglasi razvoj kompetencija, odnosa, i vrijednosti putem organizacijske kulture, kako bi se poboljšala senzitivnost na zahtjeve korisnika, efikasnost, kvalitet, inovativnost.

Sl.25. Međusobna i interaktivna povezanost strategije i organizacije

150


NOVI MENADŽMENT

Oblikovanje organizacijske strukture ima neposredne efekte na motivaciju zaposlenih i sam proces implementacije strategije. U oblikovanju organizacijske strukture prisutne su dvije diferencijacije: vertikalna i horizontalna. Vertikalnom diferencijacijom se definira broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole. Organizacijskom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta/ovlašćenja, a raspon kontrole definira broj izvršilaca koji se nadgledaju od strane menadžera. Komunikacija sa više nivoa slabi organizacijsku fleksibilnost. Bez koordinacije u vertikalnoj diferencijaciji se afirmira centralizacija, koja ne poznaje odgovornost, ne koriste se mehanizmi motivacije, izostaje organizacijska fleksibilnost. Ekstremna centralizacija nastaje u slučaju kada menadžeri na višim nivoima organizacijske hijerarhije zadržavaju autoritet donošenja važnih odluka. Koordinacija sprečava djelovanje sila koje vode ka centralizaciji, a afirmira decentralizaciju. Decentralizacija podrazumijeva delegiranje prava donošenja odluka na niže organizacijske nivoe. Sa njom se prenose prava odlučivanja na menadžere nižih organizacijskih cijelina, do izvršilaca poslovnih aktivnosti/radnih zadataka. Prednosti decentralizacije su:  delegiranje ovlaštenja i odgovornosti za donošenje odluka ne funkcionalne i operativne menadžere,  promoviranje organizacijske fleksibilnosti, tako što se daje veća odgovornost operativnim menadžerima,  smanjenje administrativnih i drugih troškova. Horizontalnom diferencijacijom organiziranja vrši se podjela korporacije/ kompanije na organizacijske jedinice sa grupiranim aktivnostima i zaposlenim. Ovaj oblik organizijske strukture vodi vertikalnu orijentaciju organizacije ka horizontalnoj, zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe (multidisciplinarani timovi, samorukovodeći timovi), korisnici/kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zadatak menadžmenta da dizajnira organizacijsku strukturu koja će osigurati veću uspješnost. Sa ovom aktivnošću procesa organizacije uspostavlja se prikladna organizacija maksimalno prilagodljiva u odnosu na uticaje iz vanjskog okruženja, koja ima za zadatak da omogući putem organizacijske kulture razvoj i poboljšanje kompetencija, izvora menadžerske energije i razvoj sposobnosti održavanja odnosa među zaposlenim unutar, sa korisnicima/kupcima, sa dobavljačima, partnerima, i konkurencijom van korporacije/kompanije, koji donose ekonomske efekte. Osnovna načela organizacijskog procesa odnose se na interaktivno povezivanje organizacije i strategije, a to podrazumijeva da organizacijska struktura mora odražavati ciljeve i planove, kao izvore poslovnih aktivnosti. Prilikom postavljanja organizacijske strukture, prvo se dizajnira formalni odnos odgovornosti, uključujući i broj nivoa u hijerarhiji i širinu menadžerske kontrole, zatim se identificiraju uloge pojedinaca (radno mjesto) u organizacijskim djelovima i organizacijskih djelova u ukupnu organizaciju, i na kraju dizajnira se sistem koji treba osigura efektivnu komunikaciju i efikasnu koordinaciju, i integraciju unutar organizacije. Da bi organizacija bila efikasna, mora održavati odgovornosti i ovlaštenja usklađena sa kompetencijama i izvorima menadžerske energije. Također, ona mora održavati unutrašnje povezivanje (međusobno poštovanje i međusobno povjerenje) tako da dopušta doprinose zaposlenih, kako u olakšanju efikasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanju promjenama u budućnosti.


151

NOVI MENADŽMENT

Organizacija ne smije zavisiti od pojedinačnih ili grupnih interesa, već od strategije koju treba efikasno implementirati. Između ostalog organizacija mora voditi računa o ljudskim ograničenjima i običajima. Organizacijskim procesom se uspostavlja ravnoteža, veća fleksibilnost i veća mjera u kojoj se pomoću aktivnosti organizacijske strukture i organizacijske kulture delegiraju ovlaštenja kompetentnim kadrovima koji posjeduju izvore menadžerske energije i sposobnosti održavanja odnosa među zaposlenim zasnovanim na uzajamnom poštovanju kod donošenja odluka i uzajamnom povjerenju kod sprovođenja odluka, kao i odnosa s korisnicima, dobavljačima, parnerima, investitorima, što omogućuju uspješno funkcioniranje korporacije/kompanije. U strateškom menadžmentu organizacija se konceptualno postavlja u organizacijskom u dizajnu implementacije strategije, ali i u drugim modelima implementacije strategije, kao što operativni plan, ili model 7 S, koji su opisani u petom poglavlju. 3.3. Strateški HR Stručnjaci za ljudske resurse već 30 godina govore da je ključ za uspjeh korporacije/kompanije razumijevanje korisnika/kupca i razumijevanje vlastitog poslovanja. No, činjenica da većina profesionalaca za HR nemaju dovoljno znanja za razumijevanje prirode svog biznisa/poslovanja. Strateški menadžeri očekuju od funkcionalnih menadžera HR-a da razumiju poslovanje općenito, a posebno svoj djelokrug rada, da razumiju probleme sa kojima se suočavaju, te da predlože rješenja, ili da daju inicijativu za praktično djelovanje usklađeno s njihovim poslovnim potrebama. Razlog za nerazumijevanje prirode poslovanja, što nemaju znanje o organizacijskoj inteligenciji44, odnosno što nemaju sposobnost da misle efikasno o organizaciji, s poslovnog aspekta/gledišta. U drugom poglavlju prilikom opisa funkcije upravljanje ljudskim resursima HRM (Human Resource management) naglašena je ključna uloga ove funkcije kao aktivnosti procesa osnovnih osnovnih funkcija u ispunjavanju zahtjeva organizacije/organizacijske kulture u pogledu kompetencija, izvora menadžerske energije, i odnosa kao komponente humanog kapitala, kojima se ostvaruju unutrašnje integracije, kao i odnosa sa korisnicima, dobavljačima, kojima se ostvaruju vanjske integracije. Standardni pristup upravljanju ljudskim resursima HR (Human Resource) naglašava stvaranje vrijednosti koji proizilaze iz odnosa među zaposlenim, a novi pristup naglašava građenje odnosa van korporacije/kompanije s korisnicima (potrošački kapital), dobavljačima, partnerima, pa i konkurencijom (relacioni kapital). Upravo ovim pristupom HR-u se daje strateški karakter. Strateški menadžment zahtjeva od HR-a veću ulogu u svaranju integracije korporacije/kompanije sa njenim vanjskim okruženjem. Ovom aktivnošću strateškog menadžmenta se grade/razvijaju sposobnosti zaposlenih u pogledu kompetencija, izvora menadžerske i energije izvršnih kadrova, i sposobnosti u stvaranju vrijednosti u odnosima među zaposlenim unutar, i u odnosima s korisnicima/ kupcima, partnerima, dobavljačima, konkurencijom, van korporacije/kompanije. Da bi se HR transformirao iz standardnog u strateški oblik potrebne su značajne promjene. Promjena fizikalno znači trošenje beskonačne energije da bi se promjena ostvarila kontinualno. Ovo govori da treba uložiti puno duhovne energije (znanja) u promjene. Kada zaposleni razumiju 44

Silber, Kenneth: H, Organizational intelligence/Vodić za razumijevanje poslovanja.

152


NOVI MENADŽMENT

zašto su potrebne promjene a razumjeće kada posjeduju znanje, tada će promjene vrlo vijerojatno biti i prihvaćene. Ovaj jednostavan princip je široko prihvaćen od strane teoretičara i praktičara menadžmenta. To vrijedi i za transformaciju HR-a. HR transformacija, u kontekstu poslovanja znači izravno povezivanje napora HR sa korporativnom/ poslovnom strategijom korporacije/kompanije. Prva ideja o štrateškom karakteru HR nastala u 1990 godini. Tako HR dobija ključnu ulogu kreatora vrijednosti putem kompetencija, odnosa, i vrijednosti kao komponenti humanog kapitala. To je upravo vrijeme kada se počeo razvijati intelektualni kapital, o kome je u ovoj knjizi bilo govora u ovom i predhodnim poglavljima. Tada se shvatilo da vrijednosti nastaju, ne samo u odnosima među zaposlenim unutar korporacije/kompanije, već i u odnosima sa korisnicima/kupcima, dobavljačima, investitorima, konkurencijom, izvan korporacije/ kompanije. Za transformaciju treba stvoriti pretpostavke, a to znači imati kadrove koji imaju visoko razumijevanje za upravljanje ljudskim resursima, ali i dobro razumijevanje i shvatanje potreba za razumijevanjem poslovanja i dobrim razumijevanjem vanjskog okruženja. Stoga treba poći od činjenice da HR transformaciju treba zasnivati na očekivanjima, prije svega korisnika/kupaca, investitora, regulatora, da će njihovi interesi biti zadovoljeni. HR strategiju, vezano za očekivanja korporacije/kompanije da ostvaruje superiorne performanse, treba graditi tako da iz nje proizilaze jasni zahtjevi u pogledu organizacijskih sposobnosti, koje mogu osigurati efikasno implementiranje strategije. Pritom, ključna uloga strateških i funkcionalnih menadžera HR-a treba da bude usmjerena na poslovne rezultate, koji nastaju kao vrijednosti iz odnosa unutar i van korporacije/kompanije. U industriskom periodu funkcija upravljanja ljudskim resursima se fokusirala uglavnom na zapošljavanje, i obuku/trening zaposlenih, u internet periodu HR treba da postane kreator stvaranja vrijednosti. Ekonomske, globalne, tehnološke, demografske promjene i pritisci, kao i promjene u potrebama korisnika/kupaca, koji postaju zahtjevniji u pogledu kvaliteta proizvoda/usluge, i konkurencije, koja je postaje globalna i vrlo oštra, uticale su da srateški menadžeri traže inovativna rješenja u poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja. To je razlog da HR mora ući u tranziciju kako bi bio sposoban da udovolji promjenjenim zahtjevima poslovanja. Tranzicija nije jednostavna promjena. Naprotiv to je najvažniji proces strateškog menadžmenta, koji zahtjeva kompetentne funkcionalne menadžere za znanjima i iskustvom iz domena HR-a, koji koji imaju osjećaj za stvaranje vrijednosti. Kada je bilo riječi u drugom poglavlju o HR-a kao funkciji menadžmenta, naglašena je uloga ove funcije u razvoju menadžerskih sposobnosti. To je normalno, da temeljnu tranziciju moraju izvršiti profesionalci iz domena HR-a. Ključno pitanje vezano za tranziciju HR-a je kako unaprijediti ovu poslovnu funkciju. Da bi se odgovorilo na ovaj zahtjev, potrebni su novi okviri za rješavanje najaktualnijih problema, odnosno bilo je potrebno stvoriti i primjeniti ideje koje će tranziciju učiniti mogućom. U tom smislu treba pronaći načine na koje HR može uticati na odnose unutar i van korporacije/kompanije, koji će proizvesti ekonomske efekte. Prvo treba definirati ishode dobrog HR rada na razvoju menadžerskih i organizacijskih sposobnosti. Vidimo da je HR tranzicija neophodna jer može odgovoriti na povećana očekivanja s obzirom na izazove novih uslova za ubrzanje poslovanja. Strateški i funkcionalni menadžeri se moraju suočiti sa


153

NOVI MENADŽMENT

izazovima koje donosi HR transformacija, kako bi mogli transformirati svoj dosadašnji način rada. Stoga, oni moraju biti svjesni načela i principa HR transformacije, kako bi bili u puno boljoj poziciji za dodavanje značajne vrijednosti, koja će omogućiti održivu konkurentsku prednost. Tako se može osigurati da HR bude ključni aktivator za stvaranje dodatne vrijednosti, koja će dati veći doprinos uspjehu poslovanja, a to znači da će HR više pomoći u ostvarivanju zacrtanih planiranih ciljeva korporacije/kompanije. Da bi HR imao vodeću ulogu u tranziciji, funkcionalni menadžeri ove poslovne funkcije moraju biti aktivni učesnici u procesu definiranja poslovne strategije putem svoje funkcionalne strategije. To je pravi način da se postavi smjer za transformaciju, i dizajn koji će se fokusirati HR na rezultate. Funkcionalni menadžeri moraju uključiti zaposlene u HR-u, kako bi proces transformacije dao efikasnija rješenja. Tranzicija treba da promovira uspješnost u poslovanju, što može značiti smanjenje troškova, povećanje udjela na tržištu, rast na globalnim tržištima, inovacije novih proizvoda/usluga. Jednostavno rečeno, najveći izazov za HR profesionalce danas, je pomoć kako bi se unaprijedilo poslovanje. Za uspjeh transformacije potrebno je početi s jasnim razumijevanjem poslovnog konteksta, jer okruženje u kojem korporacija/kompanija posluje nudi argumente za HR transformaciju. Treba poći od logike ponude i potražnje, koja tvrdi da, ako je kvalitetan proizvod/uslugu, ali je potražnja nula, onda je vrijednost jednaka nuli. Ovo znači ako se putem HR ne stvara vrijednost koja će obezbijediti sposobnost korporacije/kompanije da privuku, usluže, i zadrže korisnika/kupca, investitore, vrijednost HR je nula. Ova logika ima mnoge praktične implikacije. Treba snažno sugerirati da HR transformacija počne s detaljnom raspravom o poslovanju. Treba shvatiti da se transformacija ne radi zbog HR, već zbog izgradnje poslovnog uspjeha. HR transformacije treba biti utemeljena u kontekstu poslovnih zahtjeva. Stoga, HR transformaciju treba uskladiti s poslovnom transformacijom. To treba biti učinjeno na način da se HR fokusira na stvaranje dodatne vrijednosti, a ne na jednostavno optimiziranje HR kao funkcije. Ne može se, npr. inovirani dizajn za upravljanje talentom, upravljanje učinkom, i sl. proglasiti HR transformacijom. HR prakse trebaju biti integrirane u stvaranje vrijednosti, odnosno HR treba vezati za ključne poslovne rezultate koji imaju trajnu/održivu vrijednost. Ne smije se dozvoliti da neke korporacije/kompanije ulažu u HR transformaciju zbog hirova pojedinih menadžera/vođa ili želje za većim ličnim ili funkcionalnim uticajem. Treba izbjeći zamku da se ljudskim resursima upravlja u slopu nege druge funkcije, a posebno pravne, što je najčešći slučaj, tada je sigurno da do transformacije neće doći. HR transformacije treba biti vezana na ukupnu uspješnost organizacije, a ne samo pojedinih vođa. Stavljanje HR u strukturu korporativne i poslovne strategije omogućuje reorganizaciju ljudskih potencijala, što je suštinsko pitanje HR transformacije. HR transformacije može biti jedino potpuna ako utiče na efikasnost implementacije poslovne strategije u postizanju poslovnih rezultata. Učinkovitost može, i obično je ključni element transformacije, ali efikasnost sama ne čini transformacijske promjene. HR transformacija predstavlja integriran, poravnat, inovativan, i poslovno fokusiran pristup u redefiniranju i organiziranju HR na funkcionalnom nivou menadžmenta, koji pomaže korporaciji/

154


NOVI MENADŽMENT

kompaniji u ispunjavanju korisničkih zahtjeva. Model transformacije naglašava četiri jednostavna pitanja o HR transformaciji: (1) zašto transformacija, (2) koji su ishodi transformacije, (3) kako uraditi transformaciju HR, (4) ko bi trebao biti dio transformacije HR. U početku transformacije se naglašava razumijevanje poslovnog konteksta za promjene, zatim se definira ishod HR transformacije u vezi sa stvaranjem vrijednosti, i predlaže redizajn HR-a (promjena HR funkcionalne strategije), i na kraju se stavlja fokus na prenos vlasništva na liniji upravljanja i na strategije za izgradnju HR sposobnosti za stvaranje održivih promjena poslovanja. Formiranje tima transformacije HR je kritična za cijeli proces. Recepte za transformaciju trebaju da daju funkcionalni menadžeri koji imaju smisao za stvaranje vrijednosti. Da bi se sprovela HR transformacija u vlastitoj korporaciji/kompaniji, potrebno je improvizirati orginalni recept transformacije. U skladu s ciljevima HR, treba koristiti već provijereni okvir za transformaciju, i pažljivo odabrati popis literature koja može biti od koristi timu za transormaciju u vlastitoj korporaciji/ kompaniji. Korisno se upoznati sa modelom45 koji polazi od četiri-koraka HR transformacije, u kome su opisani principi i alati za dizajn HR transformacije. HR transformacija je novi obrazac mišljenja i ponašanja. Argumenti za transformaciju dolazi iz općih uslova poslovanja i mogućnost povećanja vrijednosti za određene interesne skupine. Poslovni ljudi priznaju da im HR transformacija može pomoći kako bi uspješno odgovorili na uslovne izazove, ali žele znati kako se mjeri uticaj transformacije. HR transformacija treba ogovori na dvije vrste ishoda: 1. ispunjenje očekivanja dioničara vezano za povrat uloženog kapitala, 2. HR transformacija treba da prati sposobnosti organizacije u stvaranju vrijednosti. Ključ uspjeha HR prakse je da se konzultirate i sa menadžerima koji razumiju proces poslovanja. 3.4. Novi marketing Marketing se može definirati istovremeno, kao sistem, proces, funkcija, aktivnost, poslovna filozofija i kao način razmišljanja, utkan u sve što korporacija/kompanija radi, bez obzira na njenu veličinu i djelatnost. Kad govorimo o marketingu uvijek mislimo na vanjski marketig čija je uloga povezivanje/ integracija korporacije/kompanije sa svojim vanjskim okruženjem. Međutim, marketing ima važnu ulogu i kod unutrašnjeg povezivanja, odnosno na stvaranje odnosa među zaposlenim koji su zasnovani na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. Marketing je jedan od ključnih procesa menadžmenta koji omogućuje da složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionira. Stoga nije čudo što se marketing predpostavlja menadžmentu, što je također mit, koji je posljedica nerazumijevanja procesa strateškog menadžmenta. Za razumijevanje marketinga potrebna su znanja koja se stiču čitanjem literature eminentnih stranih i domaćih autora iz domena menadžmenta. Vezano za mitove, treba istaći i to da se dugo vremena za identificiranje tržišnih prilika, koristio skup i dug proces marketing istraživanja, kao i metoda funkcionalne strategije 45

Urlih Dave, Justin Allen, HR Transformation Building Human Resources from the Outside In, McGraw-Hill McGrawHill, 2009


155

NOVI MENADŽMENT

4P marketig miks, koji kao element uzimala samo proizvod, što je usporavalo postupak da se dođe brzo do razumijevanja korisničkih zahtjeva. U strateškom menadžmentu marketing se definira kao proces kojim se grade temeljne konkurentske prednosti. Ovaj proces je ključni kreator za stvaranje vrijednosti, koje se kapitaliziraju putem potrošačkog kapitala. Sa marketingom se obezbjeđuje konkurentska prednost, sa ciljem povećavanja tržišne vrijednosti korporacije/kompanije. Uključivanje korisnika kao aktivnog učesnika marketinški opredijeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnikom/kupcem vide ključ povećanja uspješnosti svoje korporacije/kompanije. Marketing u kontekstu zahtjevnosti korisnika ima ulogu: prepoznavanja zahtjeva korisnika/ kupca, komuniciranja sa korisničkim/kupčevim povratnim informacijama i njihovo dostavljanje odgovarajućim funkcijama u korporaciji/kompaniji, skraćivanja vremena i procedura naručivanja proizvoda/usluge. U svrhu osiguranja temeljnih konkurentskih prednosti marketing u građenju konkurentskih sposobnosti na funkcionalnom nivou menadžmenta putem funkcionalne strategije ima uloge vezano za: odgovornost prema korisniku, da svojim djelovanjem poboljša razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupca, time što ostvaruje brz i adekvatan odgovor za njegove zahtjeve. Ovim se stvara mogućnost za više cijene i lojalnost korisnika/kupca, obezbjeđuje proizvod ili usluge prema korisničkim zahtjevima, da uključi korisnika kao aktivnog učesnika u biznisu, što podrazumijeva dizajniranje sistema usluživanja u kojem je korisnik na neki način i partner, jer i on ima motiv za svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takve usluge kakvu im niko drugi ne može pružiti, Efikasnos, da smanji stopu osipanja korisnika, Kvalitet, da korisnika/ kupca učini zadovoljnim time što će mu biti isporučen pogodniji proizvoda/usluga za upotrebu, što će korporaciji/kompaniji obezbijediti da bude bolja od konkurencije, Inovativnost, da obezbjeđuje tržišne informacije i rad sa istraživačko razvojnom funkcijom na razvoju novog proizvoda/usluge. Marketing u kontekstu poslovne strategije obezbjeđuje link između funkcionalne i poslovne strategije. Poslovna strategija se primjenjuje u bilo kojem trenutku na poslovne aktivnosti koje utiču na jedno razgraničeno područje potražnje i konkurencije, u kojem se izravni konkurenti bore za tržište u suštini sa istim proizvodima/uslugama. U kontekstu poslovne strategije vezano za marketing korisno je razmotriti: Razvoj konkurencije. Strategija se razvija tokom niza vremenskih perioda, a konkurencija se razvija kroz niz manjih ili većih borbi širom životnog ciklusa proizvoda/usluge, potražnja unutar definiranih segmenata tržišta varira tokom vremena, varijacija potražnje je u velikoj mjeri neovisno od strategije i često se odnosi na životni ciklus proizvoda/usluge. Uvećanje tržišne pozicije. Tržišna pozicija se uvećava putem izgradnje konkurentskih prednosti, povećanjem broja korisnika, odnosno povećanjem prodaje, smanjenjem troškova, povećanjem obima poslovanja putem nagomilanog iskustva korporacije/kompanije. Treba istaći da se funkcionalna strategija marketinga sastoji iz pokušaja korporacije/kompanije da prilagodi svoju konkurentsku poziciju u skladu sa promjenjenim okolnostima vanjskog okruženja. Dok se niz strateških poteza može planirati, konkurentske aktivnosti će značiti stvarnu realizaciju tih poteza samo na tržištu. Svi elementi prisutni kod građenja poslovne strategije predstavljaju skup postupaka pomoću kojih se na pojedinim segmentima tržišta osigurava bolja tržišna pozicija u odnosu na konkurente.

156


NOVI MENADŽMENT

Marketing u kontekstu lanca vrijednosti ima uloge: obezbijeđenja brzog odgovora na korisničke zahtjeve, reduciranje vremenskog ciklusa razvoja, reduciranje vremenskog ciklusa proizvodnje/ usluživanja. U tom smislu marketing kao aktivnost strateškog menadžmenta može brzo komunicirati sa korisničkim zahtjevima za proizvod/uslugu, i na toj osnovi reducirati vrijeme selekcije narudžbi i procesa naručivanja, koristeći internet kao medij masovnog komuniciranja. Karakteristike strateškog marketinga jedne korporacije/kompanije mogu se sažeto izraziti putem: organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orijentaciju prema korisnicima/kupcima, sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti, i spremnost da se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta i potreba i očekivanja korisnika. Novi marketing naglašava sistemski pristup u planiranju marketinga u pet koraka, sl.27.: (1) gdje smo sada (marketing audit, finansijska revizija/racio analiza, analiza konkurenstkih prednosti, analiza korisnika), (2) gdje bi smo željeli biti (misija i ciljevi), (3) kako će mo tamo stići (smjer rasta tržišta, koji su ciljani korisnici/kupci, kako popraviti tržišnu poziciju, priroda rasta), (4) kako možemo osigurati dolazak do cilja (marketing miks, promotivne aktivnosti, media miks, aktivnost planova, budžet, procedure), (5) kako ćemo znati jesmo li stigli (strateška kontola, koja uključuje vrednovanje rezultata/performansi).

Sl.26. Planiranje marketinga Od udjela koji ima marketing u korporaciji/kompaniji u dostizanju strategije mjeri se njegova efikasnost. Planiranje marketinške strategije, sl.27. zahtjeva analizu internog i eksternog marketinškog okruženja, kojom su obuhvaćeni: korisnici/kupci, korporacija/kompanija, i konkurencija. Zatim slijedi


157

NOVI MENADŽMENT

jedna od analiza portfolio poslova46. Iz analize proizilazi segmenacija i ciljno tržište (targetiranje), i pozicioniranje i diferencijacija, koja vodi do marketing miksa na ciljnom segmentu tržišta.

Sl.27. Razvoj strategije Marketing miks je jedna od najefikasniji metoda funkcionalne strategije marketinga za dostizanje postavljenih ciljeva. Da bi se razvila funkcionalna strategija marketinga potrebno je, u skladu sa STP procesom, sl.28., izvršiti: 1. analizu situacije, koja uključuje identifikaciju organizacijske tekuće pozicije, sposobnosti, ciljeve i ograničenja, 2. segmentaciju tržišta, kojom je obuhvaćena identifikacija segmentacijskih varijabli i segmenata tržišta, razvoj profila svakog segmenta, 3. targetiranje, odnosno izbor ciljnog tržišta, gdje se procjenjuje potencijal i atraktivnost svakog segmenta, i selekcija ciljnih segmenata, 4. pozicioniranje na ciljnom tržištu, gdje je fokus na identifikaciji pozicionog koncepta unutar svakog ciljnog segmenta, i na selekciju i razvoj odgovarajućih pozicionih segmenata, 5. marketing miks 7P, kao metoda za razvoj marketinške strategije. 6. targetiranje, odnosno izbor ciljnog tržišta, gdje se procjenjuje potencijal i atraktivnost svakog segmenta, i selekcija ciljnih segmenata, 7. pozicioniranje na ciljnom tržištu, gdje je fokus na identifikaciji pozicionog koncepta unutar svakog ciljnog segmenta, i na selekciju i razvoj odgovarajućih pozicionih segmenata, 8. marketing miks 7P, kao metoda za razvoj marketinške strategije. 46

Dževad Šehić, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.str.240-261

158


NOVI MENADŽMENT

U kontekstu strateškog menadžmenta marketingom se identifikaciraju potrebe i očekivanja korisnika/kupaca (pozicioniranje), odnosno postavljaju korisnički zahtjevi na proizvod/usluge. U tom smislu se definiraju ciljni segmenti (targetiranje) na kojem su korisnici grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.). Unutar ciljnih segmenata (pozicioniranje) se stvaraju diferencirane prednosti, koje mogu uticati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu druge korporacije/kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Tako je nastao proces STP (Segmentacija, Targetiranje, Pozicioniranje) koji omogućuje da se dođe do efikasnog operativnog plana marketinga. Sa glavnim planom marketinga počinje proces glavnih planova korporacije/kompanije, tako što se marketinškim aktivnostima: istraživanjem tržišta, ili transformacijom korisničkih informaciju u znanje potrebno za razumijevanje korisnika/kupca, dolazi do znanja o korisničkim/kupčevim potrebama i očekivanjima, kako bi se mogli postaviti zahtjevi korisnika/kupca na proizvod/usluge, koji se prosljeđuju na plan proizvodnje/uslužnosti.

Sl.28. STP proces STP proces uključuje aktivnosti: (1) analiza situacije (sadašnje/trenutno stanje), (2) segmentacija tržišta, (3) izbor ciljnog tržišta, (4) pozicioniranje na ciljnom tržištu, (5) marketing miks (metoda strategije). Prva aktivnost STP procesa omogućije da svaka korporacija/kompanija izvrši analizu situacije (postojećeg stanja), tako što u prvom koraku identificira svoju organizacijsku tekuću poziciju, svoje kompetencije, energetske sposobnosti i sposobnosti stvaranja odnosa među zaposlenim zasnovanim na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju, kao i druge sposobnosti i ograničenja. Nakon toga, u drugoj aktivnosti se pristupa segmentaciji tržišta. U ovoj aktivnosti se identificiraju segmentacijske varijable i segmenata tržišta, tako što se razvijaju profili svakog segmenta. U trećoj aktivnosti se vrši izbor ciljnog tržišta odnosno targetiranje, što uključuje procjenu potencijala i atraktivnost svakog segmenta i selekciju ciljnih segmenata.


159

NOVI MENADŽMENT

Nakon toga, u četvrtoj aktivnosti korporacija/kompanija se pozicionira na izabranom ciljnom tržišti, što podrazumijeva identificiranje pozicionog koncepta unutar svakog ciljnog segmenta, i selekciju/izbor, koji uključuje razvoj odgovarajućih pozicionih segmenata. I na kraju, u petoj aktivnosti se vrši razvoj strategije marketing miksa. Da zaključimo zadatak marketinga u kontekstu STP procesa je da: identificira korisnike/kupace, odnosno njihove potrebe i očekivanjima, definira ciljne tržišne segmenate na kojem su korisnici/kupci grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.), i se fokusira na stvaranje diferencirane prednosti unutar ciljnih segmenata, koja može uticati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu na druge korporacije/kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Marketing miks je jedna od najefikasnijih načina/metoda za dostizanje postavljenih ciljeva, metoda koja ukazuje kako se može postići diferencirana (konkurentska) prednost putem manipulacije sa elementima marketing miksa 7P, koji u odnosu na marketing 4P sadrži: izbor zaposlenih što uključuje obuku i motivaciju zaposlenih (ljudi/People), layout, dekor, jednostavnost pristupa (fizička evidencija/Physical evidence), i kako korporacija/kompanija postupa i kako upravlja odnosom prema korisnicima, kao prvim izvorom konkurentske prednosti (procesno upravljanje/Process management). Tako marketing miks 7P sadrži: (1) Proizvod (Produkt): upravljanje proizvodima, razvoj novih proizvoda, brend (branding). (2) Cijene (Price): cijena, struktura popusta (discount), uslovi poslovanja. (3) Distrubucija (Distributin): mjesto/kanali distribucije, servisi za korisnika/kupca, fizička distribucija. (4) Promocija (Promotion): oglašavanja, unapređenje prodaje, odnosi s javnošću, lična prodaja, sponzorstvo. (5) Ljudi (People): izbor zaposlenih što ukljčuje obuku i motivaciju zaposlenih. (6) Fizička evidencija (Physical evidence): layout, dekor, jednostavnost pristupa. (7) Procesno upravljanje (Process management): kako korporacija/kompanija postupa i kako upravlja odnosom prema korisnicima od tačke prvog do tačke zadnjeg kontakta sa korisnicima, kao prvim izvorom konkurentske prednosti. Danas se djelovanje marketinga na pokretanju tržišta i tržišnom konceptu ogleda u mijerljivosti vrijednosti svake korporacije/kompanije u pogledu pokretanja tržišta. Tako se mogu izmjeriti vrijednosti za svaku korporaciju/kompaniju u pokretanju tržišta na osnovu 11 dimenzija: (1) fokus na korisnika, (2) stvaranje dodatne vrijednosti, (3) identificiranje materijalnog razvoja korporacije/ kompanije, i razvoj kompetencija (humani kapital) unutar korporacije/kompanije, (4) opredjeljenost korporacije/kompanije za strateška partnertstva (integracije, diversivikacije), (5) razvoj strateških odnosa sa korisnicima/kupcima, (6) naglasak na STP proces, (Segmentacija, Targetiranje/ciljno tržište, Pozicioniranje), (7) korisničke informacije kao strateško sredstvo, (8) fokus na korisnikove/kupčeve naknade i servis, (9) spremnost za kontinuirano poboljšanje kvaliteta inovacije, (10) definiranje kvaliteta na temelju potreba i očekivanja korisnika (eksterni pristup), (11) posvećenost najboljim informacijsko komunikacijskim tehnologijama. Kada je riječ o novom marketingu najviše pažnje treba posvetiti praćenju korisničkih aktivnosti, odnosno transformaciji korisničkih/kupčevih informacija u znanje sa svrhom razumijevanja korisničkih/kupčevih potreba, želja, i očekivanja, sl.29.

160


NOVI MENADŽMENT

Sl.29. Logički tok informacija unutar znanjem vođene korporacije/kompanije Učinkovitost marketinga u korporaciji/kompaniji zavisi od: mjesta marketinga u organizacijskoj strukturi, organizacijske popunjenosti marketinga, i kompetencija zaposlenih koji rade u marketingu. Sa razvojem novih modela menadžmenta razvija se i novi marketing, sl.30., koji postaje aktivnost strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Za novi marketing su naglašene su dvije aktivnosti: (1) transformacija korisničih informacija u znanje o razumijevanju korisnika/kupca, (2) ostvarivanje primarne veze sa korisnicima/kupcima i konkurencijom. Marketing ima ključnu ulogu u identificiranju/prepoznavanju izvora konkurentskih prednosti koji nastaju iz upravljanja odnosom sa korisnicima/kupcima


161

NOVI MENADŽMENT

Sl.30. Transforming the corporate future Novi marketing se fokusira na korisničke potrebe i očekivanja, na definiranje ciljnih tržišnih segmenata, na kojem su korisnici grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.), i na stvaranje diferencirane prednosti unutar ciljnih segmenata, koji mogu uticati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu na druge korporacije/kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Za konverziju podataka u informacije marketing koristi proces nazvan tumačenje podataka. To je tehnika identificiranja, obrade i modeliranja podataka korporacije/kompanije sa svrhom povećanja poslovne prednosti nad konkurencijom. Analizom korisničkih i tržišnih aktivnosti moguće prepoznati zahtjeve korisnika/kupaca, njihovo ponašanje, što se može iskoristiti na tržištu za povećanje prodaje, mogu se identificirati faktori zbog kojih korisnici dolaze ili odlaze, moguće je iskoristiti kao način detekcije prevare, i za procjenu efikasnosti reklamiranja. Marketing treba organizirati, tako da se uklopi u poslovni segment distribuirane organizacije korporacije/kompanije. Time se obezbjeđuju uslovi za uspješno djelovanje marketinga na lokalnom i na širem geografskom području. Inače, prvi problem organiziranja marketinga jeste pitanje razgraničenja ove funkcije od ostalih poslovnih funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta i

162


NOVI MENADŽMENT

uspostavljanje odnosa koordinacije sa proizvodnom/uslužnom infrastrukturom. Stoga je važno da se u korporaciji/kompaniji definira područje samostalnog djelovanja marketinga i interakcije ove funkcije sa ostalim poslovnim funkcijama na funkcionalnom nivou menadžmenta. U kontekstu strateškog menadžmenta marketing treba organizirati na decentraliziranom pristupu, koji omogućava da se promocija prilagodi specifičnim potrebama kompanije/strateške poslovne jedinice (SPJ). Decentralizirani/distribuirani pristup dozvoljava više fleksibilnosti u pristupu promociji i obezbjeđuje lakše i brže promjene, omogućava nezavisno mjerenje uspješnosti i učinkovitosti marketing procesa za svaku kompaniju/SPJ. Sa njim se stvaraju mogućnosti za uvođenje inovacija i različitih pristupa promociji, razvija se motivacija i inicijativa u formi konkurencije između kompanija/SPJ i u pogledu njihove promocije. Pored organizacije marketinga, strateška kontrola, koja kao proces obezbjeđuje da se kontrolirano i koodinirano odvijaju sve marketinške aktivnosti. To podrazumijeva mjerenje rezultata i usklađivanje sa standardima i ocjenjivanje i vrednovanje dostignutih performansi/rezultata. 4. Budućnost menadžmenta Moderni menadžment nije samo niz korisnih alata ili set procesa planiranja i upravljanja, on je paradigma. Ako je manje učinkovit što bi mogao ili trebao biti, svi plaćamo cijenu toga. Stoga, model menadžmenta treba ići u korak s vremenom. Treba biti osmišljen da bi riješio probleme neučinkovitosti. Najveći napretci u praksi menadžmenta često vode do značajnih promjena u konkurentskoj poziciji te često dodjeljuju dugotrajnu prednost korporaciji/kompaniji. Inovacija menadžmenta je prvi i najvažniji faktor koji korporaciju/kompaniju vodi do uspjeha. Faktori koji doprinose osiguravanju dugoročnog konkurentskog uspjeha su47: upravljanje naukom, što uključuje uvođenje menadžerske discipline u haotični proces naučnog okruženja, alociranje kapitala, što podrazumijeva razumno alociranje kapitala u situaciji kada postoji zbunjujući niz potencijalno privlačnih projekata, upravljanje neopipljivom imovinom, vezuje se za stvaranje vrijednosti putem intelektualnog kapitala. Inače ideja o stvaranju vrijednosti nastala je 30-ih godina prošlog vijeka. Tada je ideja o stvaranju vrijednosti ne temelju neopipljive imovine bila inovativna ideja, iskorištavanje mudrosti svakog zaposlenog, osigurava uspjeh koji se krije u jedinstvenoj sposobnosti uključivanja zaposlenih u neumoljivu potragu za učinkovitošću i kvalitetom, stvaranje globalnog konzorcija, odnosi se na horizontalni/ virtualni oblik organiziranja. Inovacije u menadžmentu obezbjeđuju korporacijama/kompanijama da izgrade trajne/održive konkurentske prednosti koje vode do konkurentskog uspjeha. Stoga se treba pozabaviti otkrivanjem dubokih korijena konkurentske prednosti. Ovo je razlog da korporacije/kompanije raskinu s prošlošću i osmisle nove načine motiviranja i obuke zaposlenih, kao i da osmisle način nagrađivanja zaposlenih, kako bi bili inovatori menadžmenta. One trebaju uspjeh temeljiti na potpuno drugačijoj skupini načela, odnosno na kompetencijama, menadžerskoj energiji, sposobnostima održavanja dobrih odnosa među zaposlenim unutar i odnosa sa korisnicima, dobavljačima, partnerima van korporacije/kompanije, u oba slučaja odnosa kojim se stvaraju ekonomski efekti. 47

Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2009, CIP-695005.


163

NOVI MENADŽMENT

Direktori u većini kompanija se bore da bi odbranili svoje vodstvo. Oni ne znaju da inovacije menadžmenta imaju jedinstvenu sposobnost stvaranja prednosti koje je teško kopirati. Njima je lakše prilagoditi svoj modni ukus nego promijeniti vjerska uvjerenja. Većini direktora lakše je priznati zasluge poslovnog modela koji donosi sveopću pomutnju nego napustiti sržna načela svojih temeljnjih uvjerenja o menadžmentu (Gary Hamel). Poznato je da ne donosi svima inovacija menadžmenta prednost, neke od inovacija donose napredak, neke vode u propast a mnoge se nikada ne isplate. Uz svaku radikalnu ideju koja zauvijek mijenja praksu menadžmenta postoji desetak drugih koje imaju manju vrijednost i uticaj. Poznato je što se inovacija više provodi veće su šanse ubiranja njenih sočnih plodova. Treba napustiti model najvertikalnijeg organiziranja koji se temelji na sektorima. S obzirom da inovacija menadžmenta ima moć dovesti do izvrsnosti kojoj niko ne može konkurirati, začuđujući je da tako malo kompanija ima dobro razvijen postupak za neprestanu inovaciju menadžmenta (Gary Hamel). Danas svaki glavni izvršni direktor/glavni menadžer/generalni direktor tvrdi za samog sebe da je prvak inovacije, zbog čega onda imamo ovakvu situaciju. Postoje tri objašnjenja, kako objašnjava Gary Hamel: Prvo, većina menadžera sebe ne smatra inovatorom. Inovacija nije pojam koji se pojavljuje u definiciji uloge prosječnog menadžera. U većini kompanija, menadžeri se biraju, usavršavaju i nagrađuju na temelju njihovih sposobnosti da ostvare uvijek više i to na učinkovit način. Niko od menadžera ne očekuje da budu inovatori. Od njih se očekuje da ideje drugih ljudi pretvore u razvoj i dobit. Drugo, većina direktora sumnja da je osebujna inovacija menadžmenta uistinu moguća. Začudo, menadžere ne iznenađuje nagli napredak nauke, no čini se da se ne uzbuđuju kada praksa nenadžmenta ne uspijeva slijediti taj isti ritam. Mnogi direktori tvrde da nepromjenljivi zakoni ljudske prirode ograničavaju spektar mogućih opcija mobiliziranja i organiziranja ljudskog napora. Tvrde da postoje ograničenja u broju izvršilaca koje jedan menadžer može učinkovito nadgledati, u stepenu do kojeg se može podijeliti odgovornost, u omjeru u kojem se može vjerovati zaposlenim, u volji pojedinaca da svoje interese podrede interesima cjelokupne korporacije. Menadžerima se nudi utješna alternativa početnoj pretpostavci da nedostatak invetivnosti ograničava inovaciju menadžmenta. Treće, većina menadžera vidi sebe kao pragmatičare od akcije, a ne kao nerealistične sanjare. Prema njihovom iskustvu, napredak je u menadžmentu postupan a ne revolucionaran i imaju malo razloga vjerovati da bi moglo biti drukčije. Međutim, riječi su Gary Hamela: može i mora biti drugačije, budućnost to zahtjeva. Stoga ako se želi osmisliti budućnost menadžmenta, treba više od intelektualne vjere u vrijednost inovacije menadžmenta. Treba strast za neki vrlo specifičan i vrlo dragocijen izazov. Savremeni menadžer mora imati smionost u odabiru problema koje treba rješiti. Ako ne uspije, razlog tome neće biti nedostatak odvažnosti. Oni ne moraju staviti visoki ulog da bi iskušali novu hrabru ideju koju imaju za menadžment. Od skromnih napredaka može se imati korist. Za rješavanje velikih problema potrebna je ingenioznat, odvažnost i upornost. Menadžer se treba posvetiti problemu koji je važan i nadahnjujući, ključan i vrijedan spomena, što im obezbjeđuje povrat od truda uloženog u inovaciju menadžmenta. Korporacije/kompanije koje se sporo mijenjaju opterećene

164


NOVI MENADŽMENT

su administracijom (birokratijom) koja guši njihov novi način razmišljanja. Oni moraju osmisliti strategiju i pokrenuti novi biznis/poslovanje. U zaključku ove tačke, treba reći da su promjene menadžmenta iz temelja neminovnost. Korporacije/ kompanije u našoj zemlji moraju prihvatiti izaove novog poslovnog modela, moraju se suočiti sa: (1) dramatičnim ubrzanjem ritma strateške obnove, (2) postizanjem situacije u kojoj je inovacija svakodnevni posao svih ljudi, i (3) stvaranjem iznimno ugodne radne sredine koja svakog zaposlenog podstiče da daje najbolje od sebe. Ona preduzeća koja se ne uspiju pravovremeno modernizirati, moraće platiti visoku cijenu. Moraju prihvatiti činjenicu da se moraju mijenjati istom brzinom kojom se mijenja svijet oko nas. Korporacije/kompanije nemaju budućnost ako za nešto što je prolazno smatraju da je vječno, a danas je gotovo sve prolazno. Cilj je stvoriti organizacije koje su sposobne za neposrednu obnovu koja sa sobom ne nosi nikakve šokove. Treba izgraditi organizacije koje su sposobne za neprekidnu samoobnovu bez ikakve krize. Ozbiljne prijetnje za pravovremenu obnovu su: (1) negiranje potrebe za strateškim preporodom, (2) nedostatak prikladnih rješenja, i (3) krutost pri alociranju resursa.


165

LITERATURA

1.

Dibb, S., Simkin., L., Pride, W.M and Ferrell

Marketing:concepts and strategies, Boston, 1991.

2.

Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod

Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP695005.

3. Hatunić Emin

Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homingmb, 2006.

4. Hatunić Emin

Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007.

5. Hatunić Emin i Kuč Harun

Korporativno upravljanje i menadžment: Osnovni priručnik za menadžere, Tuzla, Off-set, 2009.

6. Robert Heller&Tim

Hindle Essential Manager’s Manual, 1998..

7. Shepard Steven

Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000.

8. Silber, Kenneth H.

ORGANIZATIONAL INTELLIGENCE/ Vodič za razumijevanje poslovanja vaše organizacije za HR, obuku, savjetovanje i izvedbu

9. Šehić Dževad

Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.

10.

Ulrich Dave Justin Allen

11. Willson & Gilligan

12. Web


HR Transformation Building Human Resources from the Outside In, McGraw-Hill McGraw-Hill, 2009, C (1992), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann http://www.missionstatements.com/ http://www.shrm.org/hrtools/mission_published/ http://www.stfrancis.edu/ba/ghkickul/stuWebs/ btopics/works/mission.htm http://www.jou.ufl edu/people/faculty/chanolmsted/ mission.htm http://management.about.com/cs/ generalmanagement/ht/Mission

167

7 Osnove Novog Menadžmenta

Recommend Documents