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UNIDAD VII

LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO

“

1.

”

INTRODUCCIÓN

En términos generales AUDITORÍA es el examen que se efectúa para evaluar si las actividades y resultados de una determinada función de la empresa cumple con los planes establecidos, y si éstos en la práctica son efectivos y adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa. La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o “inspección”.

Por ejemplo, estas últimas actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen como único objetivo el control de un proceso específico de mantenimiento o la aceptación del servicio de mantenimiento efectuado. El objetivo clave de una AUDITORÍA orientada a evaluar la calidad del mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o acciones correctivas de mantenimiento. Estas AUDITORÍAS son realizadas típicamente por personas que no tienen una responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la cooperación del personal involucrado en tales actividades. 2.

CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO Situación actual

Para averiguar la situación actual del mantenimiento es necesario investigar: a) b) c) d) e) f) g)

La organización. El sistema de órdenes de trabajo. La planificación más el sistema de programación. El seguimiento del trabajo. Los informes de control de gestión. El mantenimiento preventivo/predictivo. preventivo/predictivo. Evaluación de la productividad.

Planificación y Programación del Mantenimiento

91

a) La organización

La organización del mantenimiento se evalúa revisando: El organigrama del departamento de mantenimiento. Los niveles administrativos. La función de planificación. La función de mantenimiento preventivo. El margen de control. La posiciones de alivio. El respaldo administrativo. La dotación de personal. b) El sistema de órdenes de trabajo (OT)

La revisión del sistema de órdenes de trabajo abarca: El formulario de OT. La calidad de las solicitudes de trabajo. El sistema de prioridades. El flujo de las OT. Los procedimientos de emergencia. ¿Quién se hace responsable por la calidad del trabajo? La presentación de informes sobre uso de tiempo contra OT. La presentación de informes sobre retrasos contra OT. c) Planificación y programación

La investigación sobre planificación y programación abarca: La planificación de la mano de obra. La planificación del material. Los procedimientos de planificación. El trabajo planificado. El trabajo pendiente. La planificación del tiempo basado en: La frecuencia del esfuerzo de programación. Estimaciones. Experiencia anterior. Estándares de tiempo calculados. La programación de la mano de obra. La programación del personal. La programación del equipo de apoyo. Los procedimientos de programación. El personal involucrado en la programación: diaria, semanal, etcétera. Los programas de paralización.

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d) Seguimiento del trabajo

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos: Proyectados No proyectados Emergencias de la dotación de personal que determina: Las asignaciones. Las pautas. La efectividad del supervisor, si: Depende de los técnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo. No necesita revisar el trabajo. Revisa algunos trabajos en curso. Revisa la mayor parte de los trabajos en curso. Revisa todos los trabajos en curso. Se relaciona entre los especialistas. e) El mantenimiento preventivo (MP)

Nos debemos preguntar: ¿Cuántos informes se emiten? ¿Qué tipos de informes se emiten? ¿Con qué frecuencia se emiten? ¿Están los informes actualizados? ¿Son los informes válidos? ¿Se distribuyen a tiempo? ¿Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros? La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como: Dotación de personal por área. Horas extraordinarias. Trabajo a terceros. f)

Los informes de control de gestión

Aquí se investiga: La filosofía o compromiso para realizarlo. La posición a cargo del MP. Los inspectores de MP. Las especialidades involucradas. El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo.


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La condición de las rutas de MP (desarrollo). La ejecución de las rutas de MP. Las OT emitidas por MP (%). El llenado de tarjetas de MP. Los registros históricos almacenados. g) Evaluación de la productividad

Se debe revisar: La utilización actual y potencial. Los métodos actuales y potenciales. El rendimiento actual y potencial. La productividad actual y potencial. Todo lo mencionado hasta aquí debe resumirse en una hoja de cálculo, tal como la mostrada en la Figura N° 1. CÓDIGO: NOMBRE:

1 2 3 4 5 6 7 8

FECHA: EVAL. POR:

J. PEREZ B.

PROGRAMA % REALIZADO DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR

INFORME DISPONIBLE

986754 LAVADORA DE BOTELLAS

TAREAS

LISTA DISPONIBLE

Limpieza diaria Limpieza semanal Lubricación MP diario MP semanal o mayor Inspección Mantenimiento Predictivo Otros

sí sí no sí sí no sí

n/d n/d n/d n/d sí n/d sí

70 60 75 60 60 ? 50

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla b % Estimado de tiempo en trabajo de MP c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado TOTAL

Operario Op/Mant. Mant. Mant. Mant. Mant. Ing.

Jun-94

no no no no sí sí sí

OBSERVACIONES

Necesita mayor rutina Distribución no clara Necesita programa Quieren hacerlo operadores Procedimiento/Programa Quiere hacerlo Mantenimiento

80% Reducir 5% Muy Poco 15% Necesita más 100%

Figura N° 1: Evaluación actual del mantenimiento.

3.

EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO

LA

PRODUCTIVIDAD

ACTUAL

DE

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no sólo constituyen hechos importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el año pasado debe hacerse mejor este año. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos establecidos. En esta presentación hemos vuelto a los conceptos básicos de productividad para establecer cuáles deben ser los gastos por mantenimiento y cómo pueden reducirse los costos actuales adecuadamente.

94


3.1

Productividad y gestión administrativa

El desarrollo de un programa para obtener una gestión más efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en aumentar al máximo tres factores de productividad: UTILIZACIÓN:

la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan productivamente.

MÉTODOS:

la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO:

el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupación productiva.

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo: supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de métodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85%. Luego, la productividad para el grupo es: 75% x 75% x 85% = 48% aprox.

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podría ser desarrollado, teóricamente, por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podría lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se puede alcanzar sólo con planes de pagos de incentivos en dinero. No obstante, es más factible aumentar el nivel de utilización desde el 75% al 85% y mejorar el nivel de métodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad sería: 85% x 90% x 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr en la práctica pueden calcularse fácilmente los beneficios potenciales derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros serían:


95

0,65 - 0,48 0,65

x 100 = 25% aprox.

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres. 3.2

Potencial de mejoramiento

En la Figura N° 3 se muestra un formulario de calificación de la productividad, el cual puede emplearse para estimar su productividad. Los indicadores mostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran en la Figura N° 4. Plan de mejoramiento

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el siguiente método: a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:

Organización. Mantenimiento Preventivo/Predictivo. Sistema de órdenes de trabajo. Sistema de planificación + programación. Seguimiento de trabajo. Informes de gestión. Monitoreo de la productividad. b. Seguimiento del plan de mejoramiento:

Establecer requerimientos de equipo de trabajo. Seleccionar el personal requerido. Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores). Desarrollar y/o validar: La organización. Las normas de trabajo. El sistema de órdenes de trabajo. El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo. El sistema de planificación y programación. El sistema de presentación de informes. Los procedimientos. Implementación (puesta en práctica).

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3.3

Cronograma del programa de mejoramiento del mantenimiento

Un cronograma estándar que se puede seguir o que puede ser tomado como referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a continuación. Los tiempos están en semanas, pero lo que interesa principalmente es la secuencia cronológica de las actividades. (Figura N° 2). CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO ACTIVIDAD PROGRAMADA

TIEMPO EN SEMANAS

1. Selección del equipo. 2. Orientación / planificación del programa. 3. Capacitación de los planificadores. 4. Mejoramiento de los métodos de mantenimiento. 5. Desarrollo de datos. 6. Análisis de la organización del mantenimiento. 7. Desarrollo del sistema de OT’s.

8. Desarrollo del sistema de planificación / programación. 9. Desarrollo del sistema de MP. 10. Desarrollo de sistema de presentación de informes. 11. Instalación piloto. 12. Instalación en la totalidad de la planta. 13. Seminarios de supervisión. 14. Reuniones de comité directivo. 15. Informe final. Figura N° 2

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan mejor su situación actual. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayoría de los indicadores seleccionados caen dentro de una agrupación, lea el valor intermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%).


97

Multiplique los tres valores para establecer la productividad total. Estimación de la productividad actual: Utilización x Métodos x Rendimiento =

%

______ %_______ % x ______ % x ______ % = ( Ingrese sus valores )

Estimación de la productividad esperada: (Ejm.: 85% x 90% x 85% = 65% )

Potencial de ahorros Porcentaje de ahorros potenciales:

% esperado - % real ------------------------------ x 100 % esperado

=

65% - (a) _________ % ------------------------------- x 100 = ________ % 65%

(b)

Potencial de ahorros en mano de obra: ______ Hombres x (b)________ % = _______ Hombres/año (empleados actuales)

Potencial de ahorros en sueldos: U$ ______________ x (b) _________ % = _________ U$/año (Costos anuales actuales)

Figura N° 3: Formato para el cálculo del potencial de ahorros.

98


MEJORAMIENTOS TÍPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD

La productividad aumenta si se mejoran los tres factores: UTILIZACIÓN, MÉTODOS Y RENDIMIENTO

Eliminar retrasos producidos por: Definición ambigua de los requerimientos de trabajo. Problemas de planificación, programación y procedimientos incluyendo la definición y disponibilidad de:

UTILIZACIÓN

Selección de especialidad, coordinación y sincronización. Controles y medición de tiempo. Materiales y repuestos. Herramientas y equipo. Planos. Manejo y transporte de materiales. Información de la carga de trabajo (trabajo pendiente), nivel del trabajo de emergencia u otras causas de interrupción del trabajo. Configuraciones de talleres y circulación de trabajo. Reelaboración debido a requerimientos de calidad ambiguos. Técnicas de supervisión, procedimientos y capacitación informales. Insuficiente información de gestión administrativa y controles. Problemas jurisdiccionales. Trabajo de fabricación. Actitudes y motivación administrativas (supervisión).

Figura N° 4


99

Desarrollo de mejoras en:

MÉTODOS

Proceso y planificación del trabajo (análisis de los requerimientos de trabajo). Requerimientos de dotación del personal en los puestos de trabajo. Juegos de herramientas estándar. Métodos de transporte de materiales. Selección de herramientas de producción y equipos para los talleres. Requerimientos de calidad y seguridad. Reglas generales y lugares de trabajo estándar. Diseño y configuración de talleres. Directivas y políticas administrativas. Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etcétera. Capacitación de supervisores y empleados. Prevención del mantenimiento, tal como el Mantenimiento Preventivo, evaluación de diseños, y otros. Mejorar la Motivación mediante:

RENDIMIENTO

4.

Remoción de los trabajos ajenos a la supervisión de los supervisores. Especificación de los tiempos de trabajo (permitido). Suministro de claras instrucciones de trabajo. Mejoramiento en los niveles de competencia. Mejoramiento de la planificación del trabajo y expedición. Procedimientos de registro de tiempo. Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas. Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible. Informes de control.

LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS Para evaluar la condición actual de los equipos se realiza un “análisis de condición” que permite verificar:

La confiabilidad. La capacidad. La condición general. Aspecto y limpieza. Facilidad de operación. Seguridad y medio ambiente.

100


La condición actual del equipo se mide según la siguiente escala de clasificación: 1: MALO

(Por debajo de toda norma; no se debería utilizar).

2: REGULAR

(Apenas aceptable, por debajo de toda norma).

3: PROMEDIO

(Cumple con los requisitos, se puede mejorar).

4: BUENO

(Podría mejorarse para un mejor funcionamiento).

5: EXCELENTE

(Cumple o excede todas las expectativas).

Para realizar este análisis se puede emplear el formato que se muestra en la Fig. N° 5 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificación (Formatos recomendados por el Instituto TPM). 5.

LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor añadido a la producción a través del equipo1. La medición de la OEE permite esclarecer en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para su solución y los beneficios a ganar. Esto exige técnicas de medición que puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones: Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora. Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente. Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios, aíslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.

1

Dicho simplemente, valor añadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de recursos (material y mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor añadido a un producto por el equipo se reduce considerablemente por las pérdidas que tiene el equipo. Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el proceso y las repeticiones de trabajos.


101

Equipo N° Fecha: Escala de Calificación:

Descripción del equipo: Evaluado por: 1. Malo

2. Regular

3. Promedio 4. Bueno

5. Excelente

1

2

3

5

4

Puntaje Global:

1. Confiabilidad

Comentarios:

Puntaje: 2. Capacidad del Equipo

¿ Qué piens a que podría hacer s u equipo? Comentarios:

Puntaje: 3. Condición General del Equipo

A parienci a/ limpieza : Faci lidad de operación: S eg uridad/A mbiente: Comentarios:

Puntaje:

Figura N° 5: Análisis De La Condición De Los Equipos

102


Escala de Calificación

1 MALO

2 REGULAR

3 PROMEDIO

4 BUENO

5 EXCELENTE

Condición

Posibles Acciones

* Bajo toda norma. * Muy difícil de operar. * No confiable. * Muy bajo OEE. * No se ajusta a las tolerancias. * No se hace mejoramiento. * Inseguro para operar. * Muy alta tasa de desechos. * No hay MP.

Requiere atención inmediata. * Desechos. * Reconstruir. * Comenzar con MP. * Mejorar función y seguridad. * No se hace mejoramiento. * Limpieza. * Repintar. * Esconder.

* Casi aceptable. * Bajo las normas. * No es fácil de operar. * Capacidad limitada. * Sucio. * Bajo OEE. * Alta tasa de desechos. * Muy poco MP.

Requiere acción temprana. * Reconstruir. * Mejorar función y seguridad. * Mejorar MP. * Limpiar. * Mejorar inspección.

* Cumple con los requerimientos. * Relativamente confiable. * Se realiza MP. * No está en buenas condiciones. * Capacidad algo limitada. * Apariencia decente. * OEE promedio. * Desechos promedio.

Requiere acción. * Mejorar funciones necesarias. * Mejorar inspecciones. * Mejorar MP. * Limpiar. * No dejar que se deteriore.

* Equipo confiable. * Buena apariencia. * Muy poco desecho. * Todos los MP se han realizado. * Se ha realizado algo de mejoramiento. * Buen OEE. * Cumple con todas las normas.

Posibles acciones * Ajustar los MP. * Seguir inspeccionando los equipos. * Seguir limpiando/lubricando. * Mejorar donde sea posible. * No dejar que se deteriore.

* Condición perfecta. * Se ve nuevo. * No hay desechos. * Se ha mejorado el equipo. * No hay desperfectos. * Se ha realizado MP. * Excelente OEE (>85%)

Utilice como ejemplo * Muestre a los clientes. * No dejar que se deteriore. * Mantener un registro de MP perfecto. * Mantenerlo perfectamente limpio.


103

5.1

Medición de la efectividad global del equipo

Se cuenta con dos métodos para determinar la efectividad actual de los equipos: 1. Por medio de observación. 2. Por medio de los cálculos sobre la producción. 1. Por medio de observación

El procedimiento es el siguiente: Seleccione a los observadores, quienes pueden ser ingenieros, operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, u otros especialistas. Capacite a los observadores para: Detectar pérdidas. Completar formularios. Calcular la OEE. Efectúe observaciones, normalmente un mínimo de cuatro horas por cada máquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en la Fig. 7.6. Calcule las pérdidas y la OEE total. Ingrese los datos en su hoja de cálculo resumen, tal como se muestra en la Fig. 7.7. Analice las pérdidas y determine qué impacto tendrían el MP y el MPd en la reducción o incluso en la eliminación de esas pérdidas. Este es uno de los mejores métodos para determinar qué tipo y cuánto MP/MPd será necesario para cada máquina. 2. Por medio de los cálculos sobre la producción

El procedimiento es el siguiente: Calcule el output teórico (u óptimo) por hora, por la cantidad de horas que produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la capacidad determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras formas “teóricas” o “ máximas”. Por ejemplo:

Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de ocho horas producirá 800 piezas/tonelada. Determine de los informes de producción el output real alcanzado por la máquina en promedio. Por ejemplo: Del reporte de producción la máquina citada anteriormente ha producido 400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas. Calcule ahora la OEE:

104


OUTPUT REAL

OEE =

=

OUTPUT TEORICO

400

= 50%

800

No obstante, tenga en cuenta que el cálculo de la OEE NO le proporcionará suficiente información sobre las pérdidas de los equipos y que, por lo tanto, no es de gran utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd. Adicionalmente se deben evaluar las pérdidas que tienen los equipos para complementar la información proporcionada por la OEE. CÓDIGO: FUNCIÓN: HORA DE INI CIO ( DE SD E)

NOMBRE: HORA FI NAL ( HAS TA)

FECHA: OBSERVADOR: TIEMPO

MOTIVO

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

DE

FALLA

FALLA

TIEMPO DE FALLA FALLA

FALLA

DE

PREP. Y

PERD.

EQUIV.

FUNC.

MEC.

ELECT.

ELECTR.

SISTEM

PARALIZ.

AJUSTE

VELOC.

RECHAZOS

TOTAL:

Cálculo de la OEE: OEE =

Tiempo de Funcionamiento = Tiempo Total =

%

Figura N° 6: Formulario de observación y cálculo de la OEE.

CÓDIGO DE MAQUINA

DESCRIPCIÓN

UBICACIÓN

221401 Torno horizontal A -12 221402 Torno horizontal A - 13 221940 Laminadora Vertical B - 05 231150 Prensa de montaje C - 01 247790 Prensa de premontaje C - 08 953129 Camión de 10TN GARAJE 863218 Horno de Conductor F - 13 219410 Compresor B - 16 351500 Encajonadora D - 07 438756 Trefiladora B - 10

COSTOS MANT./AÑO

COSTOS COSTOS ESTADO T. PERD./AÑO TOTALES/AÑO DEL EQUIPO

$6,700 $9,000 $2,400 $10,800 $18,900 $21,500 $4,500 $2,200 $14,500 $24,500

$23,000 $24,000 $15,000 $44,000 $66,000 $1,000 $32,000 $0 $12,000 $22,000

$29,700 $33,000 $17,400 $54,800 $84,900 $22,500 $36,500 $2,200 $26,500 $46,500

2.7 2.6 3.5 3.8 3.1 3.7 2.9 4.2 3.9 2.6

OEE (%)

48 45 51 60 44 67 41 80 51 61

ACCIONES DE ACCIONES DE MP PROPUES. MPD PROPUE.

MP 01 MP 01 MP 02 MP 05 MP 21 MP 55 MP 61 MP 10 MP 70 MP 45

MPD 01 MPD 01 MPD 02 MPD 14 MPD 15 ---MPD 59 MPD 18 MPD 49 MPD 25

Figura N° 7: Resumen de MP/ MPd de los equipos.


105

6.

NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS

Otra etapa indispensable al realizar la auditoría del mantenimiento es determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello es necesario que analice los siguientes datos: El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especificó al evaluar el estado actual del mantenimiento en su empresa. El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular. La condición actual de cada uno de los equipos, según el formato de la Fig. 7.5. La efectividad del equipo (OEE); en especial las pérdidas de los equipos (fallas, paradas, pérdidas de calidad y otras) según sea el método empleado. La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se presentaron. El costo de reparaciones por fallas y la pérdida de producción. 6.1

Equipos que deben formar parte del MP / MPd

Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones deberán incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd: Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan de MPd:

Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo con las normas establecidas por autoridades gubernamentales tales como plantas de energía, equipos de transporte, grúas, elevadores, montacargas, dispositivos de seguridad y otros. Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar). Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparación superen la suma de U$ 100 000 por año (o un valor especificado por la gerencia). Se debería efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, si:

Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversión) superior al 100% anual. Puede eliminarse una falla repetitiva. Los operadores están dispuestos a participar en alguna actividad de MP. El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de engranajes, motores y otros.

106


Se requiere lubricación. Es decir la gran mayoría de equipos de la planta. 6.2

Cálculo de los costos, beneficios y ROI de cada equipo COSTOS ANUALES

Determinar el número de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y MPd. Determinar el número de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y MPd. Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que podría realizar el operador y lo que va a efectuar el personal de mantenimiento. Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd. Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos, software , servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las tareas planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos dispositivos. En este punto tenga cuidado de no cargar todo el gasto en el primer año. Recuerde que el equipo se deprecia y su costo puede prorratearse en ese tiempo. Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores obtenidos en 3 y 4. BENEFICIOS ANUALES

Calcular la reducción de tiempo muerto o pérdida de producción. Calcular la reducción en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo horas extras). Calcular la reducción en el costo de las piezas de repuesto (vida útil más prolongada del componente). Calcular la reducción en costos de inventario. Calcular la reducción de costos por rechazo o refabricación de productos defectuosos. Calcular los beneficios totales anuales (reducción de los costos de mantenimiento). ROI (RETORNO DE LA INVERSIÓN)

El ROI se determina mediante la relación: ROI = REDUCCIÓN DEL COSTO ANUAL * 100 COSTOS ANUALES DE MP / MPD


107

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