Plan operativo anual (POA) El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010." , un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008" , "Conseguir una facturación de 800.000 € en el año 2.009" , "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año 2.010" . Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008" , "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008" , etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores). Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifr a de ventas de 200.000 € en el año 2.008" Mes
POA Acumulado
Real Acumulado
del
objetivo:
Desviación
Enero
15.000 €
16.292 €
Febrero
30.000 €
26.488 €
-3.512
€
Marzo
50.000 €
41.351 €
-8.649
€
Abril
70.000 €
60.134 €
-9.866
€
Mayo
85.000 €
74.011 €
-10.989
€
Junio
100.000 €
88.506 €
-11.494
€
Julio
120.000 €
Agosto
150.000 €
Septiembre
170.000 €
Octubre
180.000 €
(-)
1.292 €
(-)
Diciembre
200.000 €
Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad. Lo más importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual, se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan, sino también el motivo de su origen. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresasreporta una serie de beneficios. Así lo señala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganización y fomentar el pensamiento a largo plazo. En segundolugar permite mejorar el desempeño gerencial. El ejercicio de laplani fic aci ón es un med io par a l a c apa cit ac ión de los gerentes.Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e ñ o . E n t e r c e r l u g a r , o fr ec e c an al p ar a l a pa rti cip aci ón , al ine a a los emp lea do s co n lo sobjetivos de la empresa y los compromete con ellos, promoviendoactitud proactiva. En cuarto lugar y por último, ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos.1. 1 . T i p o s d e p l a n e s •Prop ósi tos y mis ion es: se i dent ifi ca la fun ció n o t are a bá si ca de l a organización o de una parte de esta. Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persiguen mediante la organización, la integración personal, la dirección y el control. •Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a ado pc ió n de lo s cu rs os de ac ci ón y l a as ign ac ió n de recursos necesarios para su cumplimiento. •P o l í t i c a s : t a m b i é n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e c ons is te n e n enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. En las po lí ti ca s se de fine un ár ea de nt ro de l cua lhabrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. •Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unmét od o pa ra el m an ej o d e a c ti vi d ad e s f ut u ra s . C on si s te en se c ue nc i as c r o n o l ó g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s . S o n g u í a s d e a c c i ó n n o d e pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades. •Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada pe rso na . La es enc ia de un a re gl a es ref leja r un a de ci sión adm in ist ra tiv a en cu an to a la obliga ción, real izac ión u omisi ón de una acción.
•La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las políticas es orientar la tom a d e d eci si one s y son eje cut ada s a d is cre ció n, en cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación. •Pro gram as: son un conj unt o de met as, polí tic as, proc edi mie ntos , reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. •Pres upuest os: es l a for mulac ión de r esult ados espe rados expre sada en términos numéricos, es como un programa en cifras. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es necesario para el control.1.2. Pasos para la planificación •A t e n c i ó n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n á l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s f ut ur as y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qué y que se espera g a n a r . E s u n d i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n e x t e r n a e interna de la organización. •Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o . E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. Los obje ti vos de la empres a orie nt an los planes principales, lo que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos. Los objetivos forman una jerarquía. •Consideración de premisas de planificación: la planificación es est able ce r, poner en ci rcul ac ión y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, po lí ti ca s bá sic as ap lica bl es y los pl an es ya ex is tent es de la em pr es a. La s pr emi sas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. •Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de ac ci ón a l t e r n a t i v o s , e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a v i s ta . E l p ro bl em a más común no es encont rar alte rnat ivas , sino reduc ir su número a fin de analizar las más promisorias, pero con un examen y análisis preliminar se logra reducir las alternativas. •Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras labúsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y ión de una alternativa: se adopta el plan, es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinación de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación deldesarroll o económico y social constituye una de las responsabilidadesfundamentales del sector público; el sistema de planificación estác on stitui do po r di ve rs os in str um en tos , ca da uno de lo s cu al es cu mp le unafunción específica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, alPlan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo ymediano plazo.Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Público, a través del
concepción moderna del presupuesto está sustentado en elc a r á c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t é c ni ca f in an ci er a, ya q u e e l p r es up ue st o n os ó l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i ó n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e i vos est ra tégi cos y pol íti ca s, que s e extr aen de l Plan Estratégico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s , s e a n e n e j e c u c i ó n o i c a c i ó n G e o g r á fi c a , e s n e c e s a r i o d e l i m i t a r e l á m b i t o y z o n a d e cas y/o porc entaj es de l grad o de av ance que se esper a alc anza r enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignación o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i ó n , f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s i ca s d e l a E mp re sa es q ue gu ía n o e nc au za n el pensamiento en la toma de decisiones.. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes, con lo que permiten a los gerentess de ella guiada por s u s p o l í t i c a s . L a s p o l í t i c a s s o n e n u n c i a d o s o t r a t e gi a s s e r e f i e r e n a l a dirección en que se encauzarán recursos •Otras debilidades y fortalezas de la empresaEl a ná l is i s ex te rn o de be t om a r en cu en t a l os f a c t o r e s d e l e n t o r n o , tanto nacional como internacional: •Económico •Sociales •Tecnológicas •Político-legales •La competencia •Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las políticas, para adaptarse alos cambios y sobrevivir. Las Políticas y los Sistemas de Gestión Las estadísticas que emite la norma Organización Internacional deNormalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en elnúme ro de em pr es as que c e r ti f i ca n S i s te m a s d e G e st i ó n d e l a C a l id a d y A m b i e n t a l e s . P o r o t r o l a d o , c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i ó n vigente, las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanSi st em as de Se gur id ad e Hi gi en e y S is te ma s Ad mi ni st ra ti voCo nt ab l es .Estos sistemas, así como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades, requieren compromisos específicos.De manera que, al definir las políticas, es convenie nt e co nsi dera r losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporación está prevista en un futuro próximo. Las Políticas y la Comunicación 36
De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las po lí ti ca s de la em pr es a. Sól o sealcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s . L a D i r e c c i ó n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso, no hay posibilidades de éxito si ellano predica con el ejemplo. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i ó n y s ó l o i n c o r p o r a l a s p o l í t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho. La dirección es la garante del a s p o l í t i c a s y l o d e m u e s t r a d í a t r a s d í a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras, actitudes, acciones y decisiones.5.Herram ient as de Análi sis EstratégicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary “E l anál isis estr atégi co e s el proceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro delcual una organización opera y en la organización en sí misma, para formular una estrategia”.Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es elent endi mie nto del amb ie nte en e l c ual una org aniz aci ón o per a, j unt o al conocimiento de la int eracción de la organizac ión con es e ambiente, paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organización para explotar sus recursos inteligentemente.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i ó n d e l a n á l i s i s estratégico son los siguientes: •Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de laestrategia •Definición del ambiente externo e interno a ser analizado •Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisisEntre otros, tenemos los siguientes métodos analíticos: •Análisis PEST •Cinco fuerzas de Porter •Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l a pr op ia do n iv el d e r ig ur os id ad q ue d eb e a pl ic ar se en e l análisis estratégico.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de análisis: •La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizaciónse ha planteado •Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éstedebe ser práctico. Mientras más claramente se defina el uso de laherramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso. •Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otraspersonas, equipos e incluso otras organizaciones. •El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo, es importante quelos participantes, gerentes, directores y los departamentos de laorganización estén conscientes de ello. De lo contrario, puede no
E l p r o c e s o d e análisis estratégicosue le c om enz ar p or e l e st ud io d el o s f a c t o r e s m á s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o . E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores P ol ít ic os , E co nó mi co s, S oc ia le s y T ec no ló gi co s) h as i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l entorno de una compañía o unidad denegocio.Al estudiar cómo pueden cambia r los factores contemplados en elmodelo, las empresas pueden diseñar s u estrategia p a r a a d a p t a r s e a l a s gr and es tend enc ias qu e af ect an a to da la indus tri a. El an ál isi s PE ST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unmercado, y e n c o n s e c u e n c i a , l a p o s i c i ó n , p o t e n c i a l y d i r e c c i ó n d e u n negocio. Es una herramienta de medición de negocios.El PES T f unci ona com o un mar co par a ana li zar una si tuac ió n, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa,prop uest a de marketing o idea. Completar un análisis PEST es convenientepar a la di sc us ió n en un ta ll er , una re un ión de to rm ent a de id ea s e in cl us ocomo ejercicio para juegos de construcción de equipos.Los fa ct or es an al iz ado s en PES T s on es en ci al me nt e ex te rn os ; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual estábasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide unauni da d de negocio, propuesta o idea. Esta herramienta de análisis puedeapreciarse en el siguiente gráfico.
Fuente: ProvenModels El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; elanálisis PEST mide el p o t e n c i a l y l a s i t u a c i ó n d e u n m e r c a d o , i n d i c a n d o e s p e c í f i c a m e n t e c r e c i m i e n t o o de cl i ve , y en c on s e cu en ci a su at r a ct i vo , potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Políticos En es te punto, se anali zan los facto res políti co-l egale s q ue a fect an ala industria donde opera la compañía, tales como leyes y políticas fiscales.Aquí , tam bié n se inc lu ye un aná lis is leg al ace rc a de las regulacionesque deben cumplir las compañías, los clientes, canales y consumidores, as ícomo sus posibles cambios 40
Este
LA PLANIFICACION OPERATIVA III.1 Inicio de la planificación operativa El Plan Estratégico Primera Versión brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización. Por sus características, el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta, culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG's) para el período. Se resume el proceso en la figura 2 figura 2
Fase 2
Operaciones Tentativas Informe Diagnóstico de Base (insumo) Normativa Estructura
organizativa Presupuesto Recursos Humanos Sistemas de administración Procesos Clave Productos
Análisis situacional Plan Estratégico Primera Versión Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R.1 - R.2 - R.3 Apuestas estratégicas Estructura alineada al Plan Reasignación presupuestaria Operaciones comunes, de apoyo, o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos
Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. El primer con cepto que surg e al m omento d e iniciar la formulación d el PO es la definición d e los Resultado s Esperados, que a los efectos del presente trabajo no son o tra cosa que las dimensiones in cluidas en el vector d e resultados. Este paso, aunque no parezca sustancial, es impo rtante en razón de cons iderar, que en pasos pos teriores pueden su rgir resultado s co n u n m ayor n ivel d e especifi cid ad y apl icab les a áreas de ni veles m ás o perativ os (ej. Subg erencias) que en esos caso s serán tratados com o Prod ucto s. Asimismo, puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. Por lo tanto, y como surge de la figura 2, los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. Los Resultados, al igual que las Apuestas Estratégicas, son f ormulados por la Alta Dirección. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables, lo cual no obliga a que estén expresados en números, pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo, que se considera en períodos anuales, sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos, resultados esperados, operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos, como también en cuanto a mejoras en los procesos. De esta manera, y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia, mayor eficacia, mejorar los servicios de atención, aumentar la calidad de la producción, disminuir las tasas de mortalidad, mejorar el nivel de las prestaciones, disminuir los plazos de entrega, mejorar los sistemas de control, u otros, los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee, básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno, tanto político como normativo y/o presupuestario. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción, conociendo previamente la imposibilidad de su realización.
A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas, Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. Analizando los mismos se concluye que, en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular, tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”, cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas, que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante, y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales), y por fuera del proceso de producción del or ganismo. De esta manera, y tal como se esquematizó en la figura 2, al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse, además de las que surgen del Plan Estratégico, las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 Mejorar la calidad de los servicios
RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relación con las provincias
OPERACIONES TENTATIVAS Op.1 Capacitación del personal Op.2 Reingeniería del proceso de registro
r.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. r.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios.
RESULTADOS ESPERADOS r.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas. r.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. OPERACIONES TENTATIVAS Op.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op.2 Crear comités de evaluación
misma. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. III.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. Asimismo, es en este nivel en el cual se establecen, aunque en forma preliminar, los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable, básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos, por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos
A L T A D
I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L
Asigna
Requi ere
PARTE
IV. PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O
IV.1 Definición Acciones y Productos
de
Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente, y tal como se describió, ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que, en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización, ó asignarlas a una gerencia en particular. A partir de esto, en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. Debe quedar claro que, a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología, mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido, pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones, las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. Por lo tanto, debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratégico Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. Identificadas las operaciones propias de la organización de ben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. Nuevamente, y para evitar complicaciones en el proceso, debe quedar claro que, en esta etapa, el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico, y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. En todos los casos, lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos Diseño de un sistema de info Evaluación de desempeño Rediseño de indicadores P u e d e n n o e x i s t i r ac c i o n e s e s Crear comités de evaluación Pued e no exis tir u na op eración esp ecífica. Si de tod as man eras se decidiera ag rup ar las acc ion es, pod ría Dictar cursos de capacitación considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a Diseñar metodologías de cap los equipos provinciales” temática específica Brindar asistencia técnica
