1 " Global Market Strategies
BAB I
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG MASALAH
Pada tahun 1970-an, ekonomi Jepang mulai berkembang dengan pesat. Perusahaan-perusahaan Jepang, khusunya dalam bidang idustri ekonomi, melihat kawasan Asia Tenggara sebagai pangsa pasar untuk menyebarkan produk-produknya. Meskipun demikian, Indonesia menerapkan kebijakan subtitusi impor untuk melindungi basis industrinya yang masih muda. Perusahaan-perusahaan asing yang ingin masuk ke pasar Indonesia harus menempatkan partner lokal yang merancang operasi perakitan di Indonesia.
Ketika pulang dari tugas di Inggris, Sjamsul Nursalim memikul tanggung jawab dari ayahnya untuk menjalankan bisnis penjualan karet keluarga, pada tahun 1965 di Sumatera. Dia mengerti pentingnya kualitas pada pasar dunia, perusahaan tersebut telah mengekspor karet mentah ke Amerika Serikat dan Jepang tahun 1950-an. Pada tahun 1969, Sjamsul menggerakkan operasinya ke Jakarta dan bergabung dengan sebuah pabrik ban kecil NV Hock Thay Hin pada tahun 1951, yang merupakan perusahaan yang memproduksi ban domestik untuk ban becak dan sepeda. Lalu perusahaan mengubah namanya menjadi Gajah Tunggal tahun 1961, ketika Sjamsul mengambil alih perusahaan yang memproduksi merek ban becak yang popular di Indonesia tersebut.
Perekonomian pada masa orde baru tahun 1966, telah menggerakkan dan meluncurkan perubahan ekonomi di Indonesia, yang berarti akan lbih banyak lagi sepeda motor dan mobil. Sjamsul memutuskan bahwa masa depan gadjah tunggal terletak pada pembuatan ban kendaraan bermotor.
Sjamsul dan perusahaannya hanya mengetahui sedikit mengenai pembuatan ban kndaraan bermotor. Kekuatan dan standar kualitas untuk ban kendaraan bermotor adalah jauh lebih tinggi dibanding untuk ban becak.
Gajah Tunggal memiliki suatu yang bias ditawarkan pada perusahaan-perusahaan Jepang yang ingin menjual ban di Indonesia. Pada tahun 1970, Gadjah Tunggal mulai memproduksi ban kendaraan bermotor dibawah kesepakatan bantuan teknis dengan Inour Rubber Company (IRC), perusahaan ban sepeda motor terbesar di Jepang. Pada tahun 1972, IRC memberi kekuasaan pada Gajah Tunggal untuk memproduksi 118.500 ban sepeda motor pertahun. Kekuatan produksi meningkat menjadi 1,9 juta pada tahun 1978 yang mengharuskan gerakan ke sebuah perusahaan baru.
Pabrik yang baru menjadikan Sjamsul untuk mulai bergerak pada tujuan utamanya yaitu pembuatan ban mobil. Tetapi dia harus bergerak perlahan karena transisi pada pembuatan ban mobil akan sulit. Masuk pasar harus kuat karena goodyear dan bridgestone merupakan perusahaan ban dibawah lisensi dari B.F Goodrich, yaitu perusahaan ban utama di Amerika. Dealer dan konsumen sudah mengena goodyear dan bridgestone sebagai ban yang bagus untuk kendaraan mobil. Sedangkan nama gadjah tunggal terkenal sebagai ban becak.
Jepang menawarkan bantuan teknis pada tahun 1980 dengan persetujuan Yokohama Rubber Co. (YTC), produsen ban truk dan bus yang paling besar di Jepang. Pada tahun 1988, Gadjah Tunggal mendapatkan suatu segmen yang penting dari pasar ban Indonesia dengan reputasi bagus pada harga yang rendah.
Gajah Tunggal telah sukses menjual ban biasa yang harganya relatif rendah. Proses produksi Gadjah Tunggal di masa lalu adalah ketinggalan zaman, sehingga tidak menghasilkan ban radial berkualitas tinggi yang direkomondasikan unutk digunakan pada sedan baru.
Penjualan mobil jatuh tajam pada tahun 1992 karena mahalnya harga mobil sedan. Tingginya harga sedan sebagian besar karena tingginya impor dan pajak barang mewah. Sebagian lagi, kendaraan penumpang yang paling laris di Indonesia adalah Toyota dan Kijang, sebuah minibus tinggi chassis pada bawah truk yang ringan. Daihatsu, Suzuki, Mitsubishi dan isuzu menjual kendaraan serupa. Sistem suspense truk yang ringan tidak memerlukan ban radial berkulitas tinggi.
Pemerintah Indonesia mengumumkan rencana pada tahun 1993 untuk secara berangsur-angsur menderegulasi industri mobil pada jangka panjang dan tenaga ahli mngharapkan pnjualan sedan penumpang ditingkatkan.
Dengan bantuan teknis dari Yokohama Tire Company (YTC), Gajah Tunggal melengkapi instalasi permesinan terbaru untuk menghasilkan ban radial di dalam tahun 1993. Tujuannya adalah meningkatkan produksi sampai 900.000 ban radial pertahun, sekitar 33% dari total produksi.
Table 1.1 TAHUN-TAHUN PENTING PT. GAJAH TUNGGAL Tbk
No.
Tahun
Keterangan
1
1951
Sjamsul Nursalim bergabung dengan NV Hock Thay Hin untuk membuat ban sepeda da becak. Tahun 1961 berubah nama gadjah tunggal
2
1971
Gajah Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor atas persetujuan asisten teknis dengan Inour Rubber Company (IRC) dari jepang
3
1981
Perusahaan mulai memproduksi ban biasa untuk kendaraan umum dengan asisten teknis dari yokohama Rubber Company dari jepang
4
1989
perusahaan mulai memproduksi ban radial untuk mobil dan light truck
5
1990
Gajah Tunggal terdaftar di bursa efek Jakarta dan Surabaya
6
1991
Gajah Tunggal mendirikan GT Petrochem Industries, sebagai produsen cord ban nylon filament
7
1992
Gajah Tunggal tercatat dalam bursa efek di Singapura
8
1994
Gajah Tunggal menerima sertefikat kualitas seperti E-Mark dari European Community yang merupakan sertifikat kualitas hasil uji coba dari Departemen Transportasi U.S
9
1996
Gajah Tunggal mengakusisi Meshindo Alloy Wheel Cororation dan GT Petrochem Industries serta memperluas produksi yang mncakup karet sintetik, ethylne glycol, polyester filament dan serat polyester
10
1995
Gajah Tunggal mengakuisisi Langgeng Brajatama
11
1997
Gajah Tunggal mengadakan kerjasama dengan Pirelli Tye unutk memproduksi desain Pirelli unutk ban radial mobil penumpang di Amerika Utara dan memperolh ISO 9001 untuk kualitas desain pngmbangan dan sistem instalasi
12
1999
Gajah Tunggal memperoleh ISO 9001 unutk kualitas desain pengmbangan dan sistem instalasi
13
2000
Gajah Tunggal memperoleh ISO 9002 untuk kualitas produksi ban radial
14
2002
Gajah Tunggal memperoleh sertifikat QS 9000
15
2003
PT Gadjah Tunggal Petrochem Industries Tbk, menyetujui rekstukturisasi utang
16
2004
Michelin dan Garibaldi mengambil alih pada bulan mei sebesar 70% dari saham perusahaan. Gadjah Tunggal mengadakan perjanjian dengan Michelin untuk mendistribusikan ban Michelin di Indonesia dan memproduksi merek ban Michelin, meluncurkan "TireZone" konsep toko retail yang menjual produk GT Radial, Michelin dan BF Goodrich
17
2005
Gajah Tunggal memperoleh ISOTS 16949, upgrade dari QS 9000, mendivestasi Meshindo Alloy Wheel
TABEL 1.2 SHAREHOLDER LIST
No.
Shareholder Name
Procentage
1
Koperasi
0,16%
2
Garibaldi Venture Fund Limited
21,11%
3
Direktur
0,08%
4
Compagnie Financiere Michelin Limited
10,00%
5
Denham Pte Limited
22,48%
6
Global Union Fiber Investment Limited
11,00%
7
Public
35,17%
RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang diatas maka dari itu kami penulis membatasi laporan tentang Global Market Strategies: Licensing, Investment, and Strategic Alliances dengan rumusan masalah sebagai berikut :
Bagaimana tinjauan licensing pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Bagaimana tinjauan investment pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Bagaimana tinjauan Strategic Alliances pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Bagaimana tinjauan Market Expansion Strategy pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
GLOBAL MARKET STRATEGIES
Akhir-akhir ini, dunia disibukkan oleh krisis keuangan global yang berawal dari Amerika. Ada beberapa faktor yang menyebabkan krisis keuangan ini, di antaranya adalah penumpukan utang nasional yang mencapai US$ 8,98 triliun, pengurangan pajak korporasi, pembengkakan biaya perang Irak, dan perang Afghanistan. Yang paling fatal adalah adalah Subprime Mortgage, yaitu kerugian surat berharga properti sehingga membangkrutkan beberapa perusahaan besar, seperti Lehman Brothers, Merryl Lynch, Goldman Sachs, Northern Rock, UBS, dan Mitsubishi UF.
Ternyata krisis tidak hanya berhenti merontokkan perusahaan-perusahaan besar Amerika, namun juga mengancam kelangsungan perusahaan-perusahaan besar di negara lain, seperti di negara-negara Eropa dan Asia, tak terkecuali perusahaan-perusahaan di Indonesia. Hal ini disebabkan, dalam era perdagangan bebas yang ditandai dengan maraknya kerja sama antara perusahaan dalam negeri dengan negara-negara lain, tentu akan ada dampak yang dirasakan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Salah satu keputusan yang terkait erat dengan pemilihan negara tujuan pemasaran adalah keputusan mengenai cara melakukan operasi di pasar global, yaitu melakukan ekspor, menegosiasikan kesepakatan waralaba (franchaise) atau lisensi, membentuk usaha patungan (joint venture), atau melakukan investasi langsung di negara lain dengan membuka wholly owned subsidiaries. Sekalipun pemilihan pasar dan mode of entry merupakan keputusan terpisah, karakteristik negara spesifik dan strategis memasuki pasar dan ekspansi pasar berpengaruh signifikan terhadap pemilihan mode of entry.
Karakteristik negara seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, stabilitas politik, risiko lingkungan (environment risk), kondisi operasi, dan infrastruktur mempengeruhi kesediaan manajemen untuk memberikan komitmen sumber daya pada negara atau pasar tertentu dan mode of entry. Misalnya, perusahaan kecil biasanya lebih baik melakukan ekspor atau lisensi. Manajemen bisa membatasi komitmen sumber daya pada negara-negara yang risiko politiknya besar atau infrastukturnya parah dengan cara memberikan lisensi atau membentuk usaha patungan dengan mitra bisnis lokal. Selain itu, jika manajemen bekeinginan memasuki sejumlah negara secaara cepat, sementara sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan investasi langsung sangat terbatas, maka lisensi atau usaha patungan menjadi pilihan yang realistis dan strategis.
Karakteristik produk, sifat permintaan, dan hambatan dagang, serta tujuan manajemen juga berpengaruh pada keputusan pemilihan mode of entry. Contohnya, produk bernilai rendah namun dalam jumlah besar (bulky) menuntut produksi yang dekat dengan pasar karena biaya pengangkutannya relatif besar (meskipun biaya tersebut bisa diimbangi dengan skala ekonomis produksi). Tarif maupun hambatan dagang lainnya bisa mendorong pemilihan mode of entry yang memungkinkan produksi atau perakitan di negara tujuan pemasaran. Selain itu, sasaran manajemen dan tujuan ekspansi mempengaruhi komitmen sumber daya pada pasar global dan minat untuk menjalin kontrak kerja sama dengan organisasi lain.
Lisensi
Lisensi merupakan pilihan yang tepat apabila perusahaan memiliki hak cipta tertentu, seperti teknologi proses atau produk yang telah dipatenkan, merek dagang, atau nama merek, yang bisa dimanfaatkan dalam skala internasional tanpa harus mencurahkan banyak sumber daya untuk operasi internasional. Dalam kesepakatan lisensi, perusahaan memberikan hak untuk memanfaatkan teknologi, merek dagang, atau nama merek yang dipatenkan kepada license dengan mendapatkan pembayaran royalti. Umumnya royalti tersebut ditentukan berdasarkan persentase dari penjualan sesuai kesepakatan. Lisensi itu memiliki beberapa syarat. Dan syarat itu sangat tergantung kepada apa yang mau dilisensikan. Kalau untuk nama atau merek, tentunya nama tersebut sudah berkembang, sudah terkenal, dan memiliki brand image. Jadi nama tersebut sudah mewakili keunggulan-keunggulan produk atau jasa.
Lisensi memungkinkan perusahan untuk mendapat manfaat dari penjualan internasional dengan memanfaatkan proprietary assets yang dimiliki dengan komitmen sumber daya dan resiko yang minimal. Namun, kesepakatan semacam ini hanya memberikan hasil (returns) terbatas. Selain itu, pengembangan pasar juga terbatas jika licensee tidak mencurahkan perhatian yang memadai atau tidak memiliki sumber daya untuk mengembangkan pasar secara optimal.
Sekarang ini banyak produk yang dilisensikan dalam skala internasional. Sekalipun mendatangkan uang dalam jumlah besar tindakan seperti itu juga beresiko, terutama bila merek dagangnya digunakan untuk produk-produk yang tidak memenuhi standar kualitas atau reliabilitas, atau jika strategi pemasarannya tidak tepat. Itu bisa merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan. Dalam kesepakatan lisensi, perusahaan memberikan hak untuk memanfaatkan teknologi, merek dagang, atau nama merek yang dipatenkan kepada license dengan mendapatkan pembayaran royalti. Umumnya royalti tersebut ditentukan berdasarkan persentase dari penjualan sesuai kesepakatan.
Risiko lisensi bisa digambarkan dengan jelas melalui pengalaman PepsiCo dan Xerox. PepsiCo menjual hak lisensi kepada Perrier, perusahaan air mineral perancis, untuk membotolkan dan mendistribusikan merek-mereknya di Perancis. Namun, Perrier kalah bersaing dengan pesaing utamanya (Badoit dan Evian) di hypermarket dan pasar swalayan karena kedua saluran distribusi ini ternyata mendominasi kekuatan dalam distribusi minuman. Pepsi kehilangan banyak pangsa pasar dan akhirnya memutuskan kontraknya dengan Perrier. Xerox melakukan kesalahan serupa yang lebih mengenaskan saat memutuskan untuk memberi hak eksklusif yang berlaku selama-lamanya pada organisasi Rank di Inggris untuk memasarkan semua produk yang bernaung di bawah hak paten Xerox di pasar-pasar di luar Amerika. Rank/Xerox gagal memanfaatkan kesempatan tersebut dan hanya mengembangkan beberapa pasar di Eropa, tetapi gagal dikawasan lainnya. Akibatnya, Xerox harus membeli kembali hak lisensinya dengan nilai jutaan dolar.
Lisensi juga bisa menghambat entry pasar berikutnya oleh licensor. Meskipun perusahaan membatasi janka waktu kesepakatan lisensi, sangatlah sukat memasuki pasar jika kontrak berakhir. Mantan Licensee bisa menjadi pesaing potensial. Lagipula, perusahaan masih harus memulai lagi pengumpulan informasi mengenai pasar, menjalin kontak, dan membangun saluran distribusi. Selain itu, dalam beberapa kasus Licensee berhenti membayar royalty dan perusahaan sulit melacak penjualan yang royaltynya masih harus dibayar.
Dewasa ini banyak produk yang dilisensikan dalam skala internasional, misalnya merek dagar Piere Cardin dan Laura Ashley ; karakter kartun (seperti Donald duck, micky mouse, winnie the pooh, Plinstones, dll) ; tim olahraga ternama (contohnya MU, Juventus, La Lakers, San Antoniu spurs dll). Sekalipun mendatangkan uang dalam jumlah besar tindakan seperti itu juga beresiko, terutama bila merek dagangnya digunakan untuk produk-produk yang tidak memenuhi standar kualitas atau reliabilitas, atau jika strategi pemasarannya tidak tepat. Itu bisa merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan. Contohnya, nilai nama designer Coty merosot drastis setelah parfum yang dijual dengan namanya dipasarkan melalui saluran distribusi masal termasuk toko obat dan discount stores.
Konsekuensinya, seperti halnya kontrak manufacturing, licensor harus selalu memantau aktifitas lisensi dan melakukan pengan dalian kualitas dan finansial secara ketat guna menjamin bahwa licensee memenuhi standar yang telah disepakati bersama.
Investasi
Konsep Investasi sangatlah penting bagi perusahaan karena menyangkut masalah sumber dana untuk investasi, umur ekonomis, dan yang paling penting adalah mengenai expected return dari investasi tersebut. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan adalah investasi pada aktiva tetap dan modal kerja. Dimana modal kerja tersebut untuk membelanjai operasi sehari-hari, selain modal kerja investasi juga berhubungan erat dengan aktiva tetap karena agar mendapatkan return yang lebih besar, dan bertujuan untuk mengembangkan produk dan jasa perusahaan harus sesuai dengan kebutuhan konsumen. Investasi pada aktiva tetap dan modal kerja tersebut diharapkan akan meningkatkan profitabilitas.
Berbagai masalah dan kesulitan dalam mengelola usaha patungan dan tipe-tipe kesepakatan kontraktual lainnya mendorong perusahaan untuk melakukan investasi langsung, sejauh itu diperbolehkan dan perusahaan memiliki sumber daya untuk merealisasikannya. Selain memberikan kendali penuh terhadap atas produksi dan pemasaran, operasi cabang juga mengeliminasi kemungkinan konflik kepentingan dan masalah-masalah manajemen yang muncul contract manufacturing, lisensi atau usaha patungan. Semua laba yang diperoleh dari wholly-owned subsidiaries menjadi milik perusahaan sepenuhnya. Selain itu, perusahaan bisa mencurahkan usaha maksimum untuk mengembangkan pasar sesuai dengan arah yang diinginkan, mempromosikan merek-merek internasional, atau mengembangkan produk baru yang memanfaatkan keterampilan dan sumber daya perusahaan dari negara tujuan pemasaran lainnya. Perusahaan memiliki dua pilihan dalam pengembangan operasi cabang, yaitu mengakusisi perusahaan yang sudah ada atau membangun sendiri operasi dari awal (greefield plant). Kedua alternatif ini memiliki keunggulan dan kelemahannya masing-masing, sebagaimana tersaji dalam Tabel 1.
Tabel 2.1
Keunggulan dan Kelemahan Investasi
ASPEK
AKUSISI
GREENFIELD
Keunggulan
Entri yang cepat
Akses kesaluran distribusi
Pengalaman manajemen sudah terbentuk
Nama merek dan reputasi sudah terbentuk
Mengurangi kompetisi
State of the art technology
Produksi terintegrasi
Efisiensi operasional
Kelemahan
Masalah integrasi dengan operasi yang sudah ada
Masalah komunikasi dan koordinasi
Masalah kesesuaian dengan bisnis yang sudah ada
Biaya investasi besar
Harus membangun bisnis
Adanya penundaan waktu (time delays)
Strategi Aliansi
Dalam keadaan perekonomian yang sekarang ini dibutuhkan sebuah strategi yang tepat dan terarah agar cepat keluar dari krisis. Salah satu strategi yang menarik untuk diterapkan adalah strategi melakukan aliansi strategis dengan pesaing. Dengan memanfaatkan aliansi strategis, sangat memungkinkan bagi perusahaan dalam mengembangkan competitive advantage melalui leveraging kemampuan dan kapabilitas partnernya untuk meningkatkan performa dari nilai perusahaan. Perusahaan tidak lagi berkompetisi sebagai perusahaan individu, tetapi mereka berkompetisi sebagai sekelompok perusahaan yang bekerja sama dalam memberikan nilai yang terbaik kepada pelanggannya.
Seiring dengan semakin banyaknya perusahaan yang terlibat dalam pemasaran global, usaha patungan tradisional (melibatkan perusahaan asing dan mitra bisnis lokal) berkembang pesat dan memunculkan pula aliansi strategik yang lebih kompleks. Aliansi kerap kali melibatkan banyak mitra bisnis dan kadang kala berfokus pada tahap tertentu dalam rantai nilai, seperti riset dan pengembangan, produksi, atau distribusi. Aliansi strategik bisa dikelompokkan berdasarkan lima tipe atau fokus, yaitu perkembangan teknologi; operasi dan logistik; pemasaran, penjualan dan layanan;negara tunggal dan banyak negara. Menurut berbagai data estimasi jumlah aliansi strategik diperkirakan tumbuh dengan kecepatan 20-30 persen sejak pertengahan dekade 1980-an.
Tabel 2.2
Tipe-tipe aliansi strategik
Tipe atau fokus Aliansi
Deskripsi
Pengembangan teknologi
Bertujuan untuk mengurangi biaya dan resiko yang berkaitan dengan pengembangan teknologi. Berfungsi dengan menyatukan Litbang dan pengalihan teknologi dari "pemimpin" kepada "pengikutnya".
Operasi dan logistik
Bertujuan untuk memperbaiki proses pemanufakturan dan atau efisiensi produksi melalui skala ekonomi dan atau proses belajar. Berfungsi dengan mengalihkan pengetahuan proses pemanufakturan atau memanfaatkan keunggulan komparatif negara.
Pemasaran, penjualan dan layanan
Kerjasama dalam rantai nilai hilir yang seringkali harus disesuaikan dengan kondisi negara yang bersangkutan.
Negara tunggal dan banyak negara
Merujuk pada cakupan geografis Aliansi
Contoh penerapan aliansi strategis yang baik untuk kita amati adalah seperti yang dilakukan oleh Bank Muamalat dengan PT Pos dan BCA. Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai ketingkat kelurahan, aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia. Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi merek yang dapat digunakan oleh mitra aliansi Bank Muamalat, baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya, misalnya, Shar-E Pegadaian, perusahaan pembiayaan (multifinance), maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah.
Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas karena bekerja sama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat. Bank Muamalat juga berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan, misalnya dengan memberikan kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal dan bebas biaya pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama. Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.
Contoh lainnya yang juga dapat dicermati adalah seperti yang pernah dilakukan oleh perusahaan farmasi Dexa Medica. Perusahaan farmasi yang telah berdiri sejak tahun 1969 ini berani untuk mengambil langkah berbeda dengan perusahaan farmasi lainnya. Dexa berani melakukan berbagai aliansi dengan beberapa perusahaan farmasi baik di tingkat lokal maupun global. Misalnya, kerja sama yang dilakukan dengan Alpharma, sebuah perusahaan obat generik global berbasis di Amerika. Kerja sama ini meliputi pemberian lisensi kepada Alpharma dalam hal registrasi dan pemasaran di Indonesia dan beberapa negara sekitar.
Selain itu, juga kerja sama dalam bentuk pemindahan produksi (toll-manufacturing) dan distribusi. Menariknya, kerja sama dengan Alpharma ini juga melibatkan anak perusahaan Dexa Medica. Bila toll-manufacturing dilakukan oleh Ferron, distribusi lebih dilakukan oleh Anugrah Argon Medica (AAN). Namun, kerja sama Alpharma bukanlah yang pertama bagi Dexa Medica. Banyak kerja sama aliansi strategis yang telah dilakukannya. Misalnya, aliansi Indofarma dalam memproduksi 20 juta pil perbulan. Manfaat langsung dari kontrak produksi ini adalah biaya tetap (fixed cost) per satuan unit produksi perusahaan diharapkan dapat berkurang sehingga margin perusahaan secara keseluruhan dapat lebih baik.
Market Expansion Strategies
Tabel diatas menggambarkan strategi sebagai berikut:
Strategi 1, negara dan konsentrasi pasar, mencakup target sejumlah segmen pelanggan yang terbatas dalam beberapa negara. secara tipikal merupakan satu titik awal untuk sebagian besar perusahaan. Itu sesuai dengan sumber-sumber daya perusahaan dan kebutuhan investasi pasar.
Strategi 2, konsentrasi negara dan segmen diversifikasi , sebuah perusahaan melayani banyak pasar dalam beberapa negara. Strategi ini diterapkan oleh banyak perusahaan Eropa dan dikembangkan menjadi pasar baru.
Strategi 3, diversifikasi negara dan konsentrasi pasar, adalah strategi global klasik yang mana satu perusahaan merambah pasar dunia untuk suatu produk.
Strategi 4, negara dan diversifikasi segmen, adalah strategi perusahaan global, perusahaan multi-bisnis seperti Matsushita. Matsushita adalah multi-negara dalam lingkupannya dan berbagai unit usaha dan kelompok melayani berbagai segmen.
BAB III
PEMBAHASAN
3.1 PROFIL PERUSAHAAN
PT. GAJAH TUNGGAL,Tbk
PT. Gajah Tunggal,Tbk yang memliki brand produk "A Leading Tire Manufacturer in South East Asia" merupakan produsen ban dalam urutan 20 besar di dunia yang memproduksi ban mencangkup wilayah Asia Tenggara dan masuk dalam 20 besar produsen ban di dunia. Perusahaan Gadjah Tunggal didirikan pada tahun 1951 dengan pabrik ban sepeda, dan perusahaan mulai melakukan ekspansi dengan meningkatkan kemampuan dan pertama mendiversifikasi ban motor dan ban untuk alat transportasi umum.
PABRIK KELAS DUNIA
Perusahaan terus-menerus meningkatkan kualitas produk. Hal ini terlihat dari pencapaian perusahaan dalam memperoleh ISO 9002 untuk kualitas produksi ban radial pada tahun 1995. pada tahun 1997 pabrik ban radial memproleh sertifikasi ISO 9001 untuk kualitas desain pengembangan dan sistem instalansi. Pada tahun 2002 Gajah Tunggal memperoleh sertifikasi dalam industri otomotif, di ISO 9000 dari TUY Internasional. Dan pada tahun 2004 perusahaan memperoleh ISO/TS 16949 yang merupakan afgret dengan QS 9000, perusahaan juga memperoleh sertifikasi kualitas dari berbagai Negara termasuk E-Mark dari komunitas Negara-negara eropa. Perusahaan sekarang ini mengoprasikan 5 pabrik ban yang memproduksi bermacam-macam tipe dan ukuran ban dari radial, bias, ban sepeda motor dan 2 pabrik yang berhubungan dengan ban.
PERUSAHAAN MANUFAKTUR BAN YANG TERINTEGRASI
Perusahaan terus mengurangi biaya produksi dengan melakukan strategi integrasi vertikal dimana perusahaan mengakuisisi aset yang memproduksi bahan baku kunci. Perusahaan itu telah mengintegrasi asset yang memproduksi cord ban dan karet sintetis untuk mensuplai bahan baku dalam operasi pembuatan ban. Sekitar separuh dari produksi cord ban dan karet sintetis di gunakan dalam produksi GT ban, separuhnya dijual ke pihak lain. Kontrol perusahaan terhadap pabrik karet sintesisnus dan merupakan satu-satunya produsen SBR di Indonesia. Dan cord ban perusahaan menyebabkan perusahaan memperoleh prioritas suplai sehingga menyebabkan prusahaan dapat meningkatkan kemampuan untuk meningkatkan biaya.
JARINGAN DISTRIBUSI GLOBAL
Perusahaan telah meningkatkan jaringan domestik dan internasional. produk dari Gajah Tunggal di pasarkan di lebih dari 100 negara dan dapat dibeli di lebih dari 5000 outlet retailer di seluruh dunia.
Gajah tunggal melakukan jaringan penjualan dan distribusi yang efektif, yaitu:
Distributor GT telah mendistribusikan produk Perusahaan rata-rata lebih dari 20 tahun
Perusahaan memiliki lebih dari 75 distributor di seluruh dunia
Sebagai tambahan, GT telah menjual ban di 8 gerai CARREFOUR di Indonesia dan produk GT juga
tersedia 30 gerai ritel di 16 kota di seluruh Indonesia dengan nama TireZone.
Perusahaan memliki sumber daya pemasaran yang berdedikasi tinggi (rata-rata sudah 8 tahun bekerja di GT).
STRUKTUR KORPORASI
Gajah Tunggal adalah sebuah pabrik ban kelas dunia, tetap melakukan peningkatan kualitas produksi untuk bersaing dengan mengimplementasikan strategi. Gajah Tunggal berkonsentrasi pada keuntungan dengan melakukan integrasi vertikal dengan adanya sinergi aktivitasnya. Perusahaan juga mulai menggunakan teknologi yang lebih modern dan memperluas operasi internasionalnya. Gajah Tunggal menggunakan strategi harga rendah dengan melakukan intergrasi vertikal dalam operasinya.
Gambar 3.1 Integrasi Vertikal dan Diversifikasi (2007)
Tinjauan licensing pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Pada bulan Mei 2004, Gajah Tunggal melakukan kerjasama bisnis yang berfokus pada pembuatan ban mobil penumpang untuk pasar dengan Michelin, salah satu perusahaan ban terkemuka di dunia yang juga merupakan pemegang saham baru Perusahaan dan memiliki 10% saham Perusahaan. Melalui perjanjian off-take, Gajah Tunggal setuju untuk memproduksi beberapa merk ban dalam group Michelin, namun tidak termasuk merk Michelin, untuk pasar di luar Indonesia. Berdasarkan perjanjian distribusi, Michelin akan mendistribusikan ban-ban Michelin & BF Goodrich melalui jaringan distribusi Perusahaan di Indonesia. Gajah Tunggal juga melaksanakan kerjasama lisensi dengan Inoue Rubber Company (IRC), perusahaan ban sepeda motor terkemuka di Jepang, untuk memproduksi dan menjual ban sepeda motor dengan merek IRC di Indonesia sejak tahun 1973.
Pada akhir 2004 perusahaan mempunyai 10.521 pegawai dimana sebelumnya pada tahun 2003 perusahaan mempunyai 15.049 pegawai dari 10.521 pegawai, 8.159 bekerja di divisi ban, 1.250 bekerja di divisi cord ban, 340 di divisi karet sintetik, 722 di PT. Meshindo Alloy Wheell.
Tinjauan investment pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Produsen ban PT. Gajah Tunggal Tbk. (GJTL) akan membangun pabrik ban radial dan ban sepeda motor dalam kurun waktu tiga tahun ini. Nilai investasi masing-masing pabrik sebesar US$100 juta dan US$70 juta. Pembangunan pabrik baru ini, seiring dengan meningkatnya permintaan dan adanya capacity demand dari Michelin dan GT. Perseroan menargetkan kapasitas produksi setelah adanya pabrik baru untuk ban radial akan naik 50% menjadi 45 ribu ban per hari pada akhir tahun 2008. sedangkan kapasitas produksi ban sepeda motor tahun 2009 akan menjadi 105 ribu ban dan 155 ribu ban per hari.
Gajah Tunggal merupakan produsen ban terintegrasi terbesar di Asia Tenggara. Tiga produk utama perseroan adalah ban radial, ban bias, dan ban sepeda motor, untuk kendaraan penumpang, bus, truk, dan sepeda motor. Kapasitas produksi saat ini ban radial 30ribu ban per hari, ban sepeda motor 37 ribu ban per hari dan ban bias 12 ribu ban per hari. Secara rata-rata pangsa pasar Gajah Tunggal adalah 18% ban radial, 58% ban sepeda motor dan 37%ban bias.
Dana pengembangan pabrik tersebut diambil dari hasil penerbitan obligasi yang dilakukan pada juli lalu sebesar US$325 juta. Obligasi ini memberikan tingkat kupon bunga sebesar 10.25% per tahun dengan jangka waktu lima tahun yang akan jatuh tempo pada 2010.
Obligasi ini dikeluarkan anak usaha Gajah Tunggal yang ada di Belanda dengan di jamin oleh induk perusahaan. Dana dari hasil penerbitan obligasi sebesar US$220 juta ini di gunakan untuk melunasi sebagian floating rate note (FRN) dan sisanya untuk ekspansi usaha.
Komposisi pemegang saham perseroan ini adalah Garibaldi Venture Fund ltd sebesar 43.6%, Global Union Fiber Investment Ltd sebesar 11%, Compagnie Financiere Michelin sebesar 10%, dan publik 35.4%.
Tinjauan Strategic Alliances pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Perusahaan Gajah Tunggal merupakan produsen ban yang dikontrak oleh beberapa perusahaan ban terkemuka di dunia. Gajah Tunggal pernah memproduksi ban bagi perusahaan-perusahaan ban terkemuka seperti Yohohama dan Pirelli. Berdasarkan kesepakatan kedua belah pihak, kontrak-kontrak ini telah dihentikan pada tahun 1995 dan tahun 2001. Sejak tahun 2001 Gajah Tunggal melakukan kerjasama produksi dengan Nokian Tyres Group, sebuah Perusahaan ban terkemuka dari Finlandia, untuk memproduksi ban mobil berpenumpang, termasuk ban musim dingin (salju), untuk pasar di luar Indonesia.
Tinjauan Market Expansion Strategy pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Gajah Tunggal memang sudah menjadi perusahaan taraf Internasional, bukan saja karena jumlah ekspor perusahaan yang mencapai 46 persen dari total penjualan perusahaan pada tahun 2007, tapi juga karena berbagai standarisasi dan sertifikasi internasional yang berhasil diperolehnya, antara lain: E-Mark (Eropa), TUV CERT (Jerman), BPS (Filipina), Inmetro (Brazil), PAI (Kuwait), SASO (Arab Saudi), dan BVQI (Kolumbia). Ini tentunya mempermudah GJTL untuk menembus pasar internasional, terutama Eropa, yang sangat ketat dalam hal standarisasi produk.
Karena itu, kalau kita melakukan search di google.com (bukan yang versi Indonesia) dengan keyword "GT Radial", kebanyakan hasil di halaman utama adalah mengenai penggunaan ban merek ini di negara-negara seperti Australia, Kanada, dan Inggris. Memang produk ini cukup dikenal sebagai sebagai ban pilihan untuk pembeli yang value oriented di berbagai negara. Beberapa masyarakat Indonesia pun mungkin awalnya juga tidak menyangka kalau merek ini berasal dari Indonesia, sebelum menyadari bahwa GT adalah singkatan dari Gajah Tunggal.
Dengan kemampuan menghasilkan produk yang sesuai dengan standar internasional, Gajah Tunggal berhasil mendapatkan kepercayaan dari merek-merek luar negeri yang ingin melakukan produksi ban di Indonesia. Dua perusahaan yang dulu pernah bekerja sama adalah Pirelli (hingga 2001) dan Yokohama (hingga 1995). Sedangkan perusahaan dunia yang kini masih mempercayai Gajah Tunggal untuk produksi merek ban mereka adalah Nokian sejak 2001 dan Michelin sejak 2004. Kepercayaan Michelin yang tinggi terhadap Gajah Tunggal mungkin dapat dilihat dari volume produksi yang dilakukan. Tahun 2007, Gajah Tunggal memproduksi sekitar 2,1 juta ban untuk mereka, dengan target kedepan sebesar 5 juta ban per tahun pada tahun 2010.
Demi untuk mendukung berbagai kerjasama external ini mungkin alasan mengapa Gajah Tunggal mulai melakukan langkah ekspansi pada tahun 2005. Target perusahaan adalah meningkatkan kapasitas produksi ban radial menjadi 45.000 ban per hari dari 30.000 perhari saat ini, dan kapasitas produksi ban sepeda motor menjadi 105.000 ban per hari dari sekitar 40.000 per hari saat ini.
Dengan kekuatan ini, ditambah pengalaman selama 30 tahun di industri ban, serta didukung lebih dari 10 ribu karyawan, Gajah Tunggal memang bisa dikatakan sebagai salah satu raksasa industri ban di Indonesia. Tapi tentunya perusahaan tetap ingin memperkuat posisinya, terutama di pasar dimana mereka masih belum menjadi pemain yang kuat. Salah satunya adalah pasar replacement tire ban radial, dimana Gajah Tunggal baru memegang sekitar 20 persen pangsa pasar.
Upaya Gajah Tunggal untuk meningkatkan pasar ban radial domestik adalah dengan mengembangkan Tirezone. Gerai retail ban yang juga menawarkan pelayanan modern ini berfungsi sebagai outlet produk GT Radial, Michelin, dan juga BF Goodrich. Tirezone kini memiliki 30 cabang yang tersebar di seluruh Indonesia. Tirezone adalah buah kerjasama dengan Michelin yang notabene memiliki 10 persen dari saham Gajah Tunggal.
Dengan mampu terus berkembang memasuki pasar yang potensial ke depan, seperti pasar replacement tire ban radial dan juga pasar OEM, didukung dengan kerjasama yang kuat dengan berbagai perusahaan kelas dunia, Gajah Tunggal akan berkembang menjadi salah satu produsen ban yang diperhitungkan tidak hanya di Indonesia, ataupun Asia, tapi juga di dunia.
BAB IV
KESIMPULAN
Berdasarkan rumusan masalah, kesimpulan yang di dapat dari pembahasan diatas adalah ini adalah sebagai berikut :
Tinjauan licensing pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Gajah Tunggal juga melaksanakan kerjasama lisensi dengan Inoue Rubber Company (IRC), perusahaan ban sepeda motor terkemuka di Jepang, untuk memproduksi dan menjual ban sepeda motor dengan merek IRC di Indonesia sejak tahun 1973. Pada tahun 2001 PT. Gajah tunggal juga melakukan lisensi dengan Nokian Tyres, produsen ban papan atas yang terkenal dengan produk ban saljunya. Pada bulan Mei 2004, Gajah Tunggal juga melakukan lisensi dengan Michelin, salah satu perusahaan ban terkemuka di dunia yang juga merupakan pemegang saham baru Perusahaan dan memiliki 10% saham Perusahaan.
Tinjauan investment pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Komposisi pemegang saham perseroan ini adalah Garibaldi Venture Fund ltd sebesar 43.6%, Global Union Fiber Investment Ltd sebesar 11%, Compagnie Financiere Michelin sebesar 10%, dan publik 35.4%.
Tinjauan Strategic Alliances pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Perusahaan Gajah Tunggal merupakan produsen ban yang dikontrak oleh beberapa perusahaan ban terkemuka di dunia. Gajah Tunggal pernah memproduksi ban bagi perusahaan-perusahaan ban terkemuka seperti Yohohama dan Pirelli
Bagaimana tinjauan Market Expansion Strategy pada PT. Gajah Tunggal
Demi untuk mendukung berbagai kerjasama, Gajah Tunggal mulai melakukan langkah ekspansi pada tahun 2005. Target perusahaan adalah meningkatkan kapasitas produksi ban radial menjadi 45.000 ban per hari dari 30.000 perhari saat ini, dan kapasitas produksi ban sepeda motor menjadi 105.000 ban per hari dari sekitar 40.000 per hari saat ini.
DAFTAR PUSTAKA
Blanchard Kristopher. ___. Global Market Entry Strategies: Licensing, Investment, and Strategic Alliances. North Central University.
Keegen, Warren J. 2007. Manajemen Pemasaran Global, Jilid Satu. Jakarta: Indeks.
Kotabe & Helsen's. 2004. Global Marketing Management, Third Edition. John Wiley & Sons, Inc.,
www.amazon.com/Global-Marketing-Management-Masaaki-Kotabe/dp/0471230626 - 249k
www.bm.gduf.edu.cn/kcpt/global%20marketing/PPT/Chap09pp.ppt
www.gt-tires.com/indonesia/images/AR%202005-03.pdf
www.sba.pdx.edu/faculty/jimt/jtaccess/Chapter9.ppt
