4 ORGANIZACIONI DIZAJN

5/17/2018

4 ORGANIZACIONI DIZAJN - slide pdf.c om

Dr ZORAN RADOJEVIĆ Dr RADE STANKOVIĆ Dr MILORAD RAKONJAC

ORGANIZACIONI DIZAJN (AUTORIZOVANA PREDAVANJA)

Beograd, 2010

http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

1/55

5/17/2018


SADRŽAJ

1. UVOD U ORGANIZACIJU DIZAJNA 2. NAJVAŽNIJI POJMOVI 3. ULOGA I ZNAČAJ STRUKTUIRANJA ORGANIZACIONOG DIZAJNA 4. ORGANIZACIONA STRUKTURA 4.1. ORGANIZACIONE ŠEME 4.2.MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE 4.2.1. LINIJSKI MODEL 4.2.2. LINIJSKO-ŠTABNI MODEL 4.2.3. FUNKCIONALNI MODEL 4.2.4. DIVIZIONI MODEL 4.2.5. PROJEKTNI MODEL 4.2.6. MATRIČNI MODEL 4.2.7. STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE 4.2.8. INOVATIVNI MODEL 4.2.9. SAVREMENI MODEL 5. INSTITUCIONALNI OBLICI ORGANIZOVANJA 5.1. INDIVIDUALNO VLASNIŠTVO – PREDUZETNIK 5.2. ORTAČKO DRUŠTVO 5.3. KOMANDITNO DRUŠTVO 5.4. DRUŠTVO SA OGRANIČENOM ODGOVORNOŠĆU 5.5. AKCIONARSKO DRUŠTVO 5.6.

INTEGRACIJE 2


2/55

5/17/2018


5.7. GRUPACIJE PREDUZEĆA 6. LITERATURA

1. UVOD U ORGANIZACIJU DIZAJNA Organizacija je naučna disciplina kroz oblik i formu institucionalnog ustrojstva društvene delatnosti, stanje i struktura.Organizacija je radna celina, svrsishodno povezan i usklađen rad ljudi i sredstva čijim delovanjem treba da se ostvare postavljeni ciljevi na različitim područjima društvene delatnosti (ekonomskom, zdravstvenom, obrazovnom, političkom, vojnom, religioznom i dr). Organizaciju čini sistem funkcija koje pojedinci obavljaju da bi postigli određene ciljeve, ljudi koji ove funkcije obavljaju menjaju se, a smisao i značenje funkcije ostaje isto. Organizacija je skup određenih uloga, a društvene grupe – skup ljudi. Struktura i funkcija organizacije u savremenom društvu prilagođavaju se spoljašnjim promenama, ili tako da se očuva integritet organizacije kao celine. Organizacija kao naučna disciplina, odnosno nauka primenom odgovarajućih naučnih metoda izučava pojave, zakonitosti i faktore u vezi sa uslovima nastajanja, razvoja, organizovanja, konstituisanja i funkcionisanja organizacionih sistema pri ostvarivanju njihovih ciljeva, ali isto tako formulišu i principe i metode njihove konstitucije organizovanja i funkcionisanja. Organizacija koja uči je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vrši transfer znanja i modifikuje svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanja.

3 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

3/55

5/17/2018


Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova (podsistema) koji imaju svoju funkciju, pa su kao takvi u međusobnoj interakciji . Preduzeće sa svojom okolinom vrši razmenu informacija, energije i materijalnih vrednosti. To govori da je sistem u stanju dinamičke ravnoteže. Prilagođavanje organizacije okolini vrši se promenom programa rada, promenom planova rada, procesa u organizaciji, promenom unutrašnje strukture, promenama kvaliteta proizvoda i usluga i njihovih cena. Dinamička ravnoteža je životna ravnoteža. To je ravnoteža pri kojoj se uspešno vrši transformacija raznih izvora i razmena sa okolinom. Sistemi mogu biti : ZATVORENI I OTVORENI.Zatvoreni sistem ne uzima u obzir uticaj okoline i razmenu. Može se reći da takvi sistemi ne postoje. Otvoreni sistemi uzimaju u obzir uticaj okoline i razmene. OK OLINA

Sl.1 Dejstvo sistema (ravnoteža) Tehnološki proces proizvodnje posmatramo kao veliki niz „operacija“, onda možemo reći, da je ulaz u transformacioni sistem proces, koji se sastoji od : materijala, ljudi, opreme, objekata-zgrada, finansija, i informacija. Savtransformacija, ulazni materijal se transformiše u izlazulazni i to : resursi proizvod, otpad. Daznanja bi se obavila kvalitetna neophodni su kvalitetni (štousluge se vidii na slici 2). Pre ulaska u transformacioni proces treba izvršiti kontrolu materijala. -materijali -ljudi -oprema -zgrade -finansije -znanje -informacije

ulaz

TRANSFORMACIONI

izlaz

PROCESI

Sl.2 Transformacioni proces proizvodnje

Isti treba da odgovarastandardu koji je definisan, da bi izlaz omogućio odgovarajući (zadovoljavajući) kvalitet proizvoda ili usluge. Ljudi koji rade na kontrolisanju materijala moraju biti stručni i adekvatnog zanimanja da obave kvalitetan prijem, prate proces transformacije, da bi izlaz bio željeni kvalitet proizvoda (usluge). 4 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

4/55

5/17/2018


Svaki od nabrojanih resursa ima svoje karakteristike, koje su specifične, ali one nisu sada razmatrane. Svako preduzeće (proizvodni sistem), iskazuje se kao proizvodno-poslovni sistem kroz svoje poslovanje, koje mu omogućuje da opstane na tržištu. Težnja je da ostvari „min-max“ metodu, a to govori da treba ostvariti takav proizvodni/uslužni proces, koji će doneti maksimalno ostvarenje (dobit ili profit), uz minimalna ulaganja. Ta „min-max“ metoda mora uvek biti na umu svih zaposlenih, koji sudeluju u procesu transformacije procesa, koji se skraćeno naziva proizvodnja/usluge. Na slici 3 dat je prikaz Q-C dijagram

D

K

v T p k C C c T

Qk Slika 3 Q-C dijagram (KOLIČINA PROIZVODA – TROŠKOVI) Q[

] – količina jedinice proizvoda za jednu godinu,

Qk [

] – kritična količina proizvoda za jednu godinu,

C p[

] – ukupna cena prodaje za jednu godinu,

Ck [

] – ukupna cena koštanja za jednu godinu,

Tc[

]- stalni (konstantni) troškovi godišnje proizvodnje,

Tv[

]- promenljivi (varijabilni)troškovi godišnje proizvodnje,

D[

]- dobit od godišnje proizvodnje za odredjeni broj jedinice proizvoda.

Cena prodaje za godišnju količinu jedinice proizvoda :


5/55

5/17/2018


C p=c p·Q[ c p[

]

]- jedinična cena prodaje proizvoda.

Cena koštanja za godišnju količinu jedinice proizvoda : Ck =Tc+ck ·Q[ ck [

]

] – jedinična cena koštanja proizvoda

Dobit od godišnje proizvodnje D=C p-Ck [

]- ukupna cena koštanja za godišnju količinu proizvoda Ck =Tc+Tv[

]

Izračunavanje kritičnog obima proizvodnje za tačku k.iznosi : C p=Ck c p·Q=Tc+ck ·Q Ako rešimo jednačinu po Q, onda imamo Q(c p-ck )=T, zatim imamo: Qk =

Na osnovu kritičnog obima proizvodnje možemo izračunati veličinu troškova.

2. NAJVAŽNIJI POJMOVI

„Organizacija je oblik i forma institucionalnog ustrojstva društvene delatnosti, stanje i struktura, naučna disciplina. Organizacija je prevashodno radna celina, svrsishodno povezan i usklađen rad ljudi i sredstava, čijim delovanjem treba da se ostvare postavljeni ciljevi na različitim područjima društvene delatnosti (ekonomskom, zdravstvenom, obrazovnom, političkom, vojnom, religioznom itd)... Za organizaciju je od osnovnog značaja njena struktura, a ne sastav, dok je u neorganizovanim društvenim grupama obrnuto. Organizacija je skup određenih uloga, a društvena grupa – skup ljudi...Struktura i funkcija organizacije u savremenom društvu prilagođavaju se spoljašnjim promenama, ali tako da se 6 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

6/55

5/17/2018


očuva integritet organizacije kao celine. Organizacija kao naučna disciplina, odnosno nauka, primenom odgovarajućih naučnih metoda izučava pojave, zakonitosti i faktore u vezi sa uslovima nastajanja, razvoja, organizovanja, konstituisanja i funkcionisanja organizacionih sistema pri ostvarivanju njihovih ciljeva, ali, isto tako, formuliše i principe i metode njihove konstitucije organizovanja i funkcionisanja“.(5) Organizacija u širem smislu obuhvata sledeće oblasti: čovek i njegov rad, predmet rada i sredstva za rad, organizacija rada, organizacione ekonomske strukture, struktura organizacije, vođenje poslova u organizaciji, organizacija upravljanja, produktivnost i efikasnost poslovanja, specifične pojave u organizaciji. Nauka o organizaciji je multidisciplinarna oblast koja obuhvata naučne discipline iz društvenih, prirodnih i tehničkih nauka. Mnogobrojne metode koje se koriste su sledeće:

„1. Naučno posmatrane i prikupljene činjenice 2.Naučna analiza i zaključivanje; 3.Eksperiment i merenje rezultata; 4. Inovacija i racionalizacija.“ (3) Sem ukazanih koriste se i druge brojne metode i tehnike koje se u istraživanjima primenjuju. Imamo brojne pravce o teoriji organizacije. Najčešće su sledeći: „1. Klasične teorije; 2.Međuljudski odnosi u organizaciji; 3.Teorije o ponašanju u organizaciji; 4.Nauka o upravljanju;

5.Sistemski pristup; 6.Situacioni pristup“.(3) Sem ukazanog neophodno je definisati razne oblasti koje se primenjuju u okviru organizacije. „Organizaciona šema je grafički prikaz organizacione strukture. Iako se u njoj uočavaju samo statički elementi organizacione strukture, ona je najčešće korišćeno organizaciono sredstvo. Iz njenog sadržaja je uočljiva izvršena podela rada u preduzeću (funkcije), odnosno način grupisanja poslova i zadataka po organizacionim jedinicama. Analizom organizacionih šema se postiže dobar uvid u hijerarhijsku strukturu organizacije. Sem generalnih, koriste se i detaljne organizacione šeme koje predstavljaju dalju razradu prethodnih, do nivoa radnog mesta, odnosno pojedinca“(5). Često se u praksi mešaju pojmovi organizacione šeme, pa je neophodno definisati i strukturu. „Organizaciona struktura je organizaciona kompozicija svih elemenata, funkcija i činilaca sistema u skladu sa ciljevima preduzeća. Organizaciona struktura preduzeća se uspostavlja sprovođenjem podele rada, formiranjem organizacionih jedinica, definisanjem hijerarhijske strukture organa upravljanja i uspostavljanjem instrumenata i modela koordinacije i komunikacije. Organizaciona struktura je definisani skup organizacionih uloga, veza i odnosa, za grupe i pojedince u preduzeću. Stabilnost organizacije ne podrazumeva 7 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

7/55

5/17/2018


nepromenljivost strukture i funkcija. Grafički prikaz organizacione strukture naziva se organizaciona šema, organigram“.(5). Današnja proizvodnja je fleksibilna pa je podložna promenama. Te promene se zasnivaju na promenljivoj količini i zahtevima kupca, na asortimanu različitih srodnih proizvoda. Ovo se pre svega odnosi na zahteve tržišta. Zbog napred nabrojanog posebno je potrebno kvalitetno poznavati organizacionu transformaciju. „Organizaciona transformacija je princip uvođenja promena, koji po svom sadržaju odgovara uslovima diskontinuiteta. Koncept organizacione transformacije u svom sadržaju ima kreiranje i sprovođenje inovacija koje u postojećem stanju organizacije nemaju značajniji oslonac. Ovaj cilj se može postići radikalnim redizajniranjem svih elemenata organizacionog sistema i primenom rešenja u tekućem vremenu. S obzirom na oblast mogućih rešenja, razlikuju se četiri pravca organizacione transformcije: STRATEŠKO, STRUKTURNO, PROCESNO I BIHEVIORALNO transformisanje sistema“.(5) Strategija nam govori o budućnosti preduzeća. Strategija je planska odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja. Ona se odnosi na je ljudske resurse,odlučivanja proizvodnei vodič resurse, resurse reprodukcionog materijala i dr. Strategija preduzeća skup pravila preduzeća u budućnost zbog ostvarivanja budućih ciljeva. Strateški ciljevi su definisani za budućnost koja se odnosi na egzistenciju preduzeća i obezbeđivanje kontinualnog željenog razvoja preduzeća. Struktura je ranije definisana, kao i proces bihevioralno transformisanje se odnosi na istraživanje čoveka – istraživanje novih potreba i unutrašnjih pobuda, odnosno motivacije za rad, istraživanje složenog uticaja ljudskog ponašanja i ljudskih odnosa, kao faktore u povećanju efikasnosti rada, bez obzira na njegovo mesto u organizacionoj strukturi. Niži oblik organizacione transformacije su organizacione promene. Zbog toga je neophodno definisati :“Organizacione promene su svaka promena u organizacionom sistemu koja dovodi

do promena u njegovoj strukturi ili procesima rada. Cilj organizacionih promena je unapređenje efikasnosti funkcionisanja ili poboljšanje odnosa između elemenata u sistemu. Predmet organizacionih promena se najčešće sagledava u organizacionoj strukturi, organizaciji procesa rada ili u ponašanju i odnosima između članova organizacije ili u nekoj od kombinacija svih ovih elemenata. Prema dinamici i sistemu diskontinuiteta koji sadrže, organizacione promene se svrstavaju u inkrementalne, transformacione i revolutivne“.(5) Interkrement je latinski rastanje, porast i priraštaj. Transformisati znači preoblikovanje ili preobraženje, pretvaranje. Revolutivne znači prevrat. „Organizacioni razvoj su napori usmereni na celu organizaciju ili velike podsisteme upravljanje odozgo, koji su planirani sa namerom da se unapredi kvalitet organizacije i efikasnost. Pristup uvođenju planiranih, inkrementalnih (usavršavajućih) promena zasnovan na promeni znanja i ponašanja članova organizacije. Njega karakteriše teorijski oslonac i bihejviorističkim naukama i težnja da se promena akumulira kroz veliki broj malih doprinosa na elementima sistema. Naglasak na ljude govori o tome od koga ona zavisi i od koga se očekuje najveći doprinos. Realizacija treba da se zasniva na inicijativi menadžmenta i podršci zaposlenih. Jedna od ključnih hipoteza je da se ljudi osposobe da uočavaju probleme u organizaciji, da o tome otvoreno razgovaraju i da steknu sposobnosti koje mi 8 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

8/55

5/17/2018


nedostaju da ih reše. Osnovna uloga ljudi koji se bave organizacionim razvojem nije rešavanje problema , već osposobljavanje organizacije i njenih članova da ih samostalno reši. Metode koje se najčešće koriste u ovom pristupu su izgradnja timova, grupna dinamika, komunikacija, rešavanje konflikata, kreativne radionice i dr“.(5) Grupna dinamika je mera kojom se označava jačina izvođenja ili ako se organizacija izvodi burno u nekom vremenu. Komunikacija u organizaciji je proces razmene informacija, mišljenje ili odluka između primaoca i odašiljaoca , čiji je ishod pozitivan rezultat povećanja efikasnosti u funkcionisanju. Konflikti su sukobi među ljudima koji nastaju kao razlika zbog sukoba interesa. Kreativne radionice su prostori gde se realizuje kreativni proces. Ne postoji opšte prihvaćena definicija kreativnosti, zbog toga što se na kreativnost gleda sa aspekta ličnosti, sa aspekta proizvoda kao produkta kreativnog mišljenja, sa aspekta stvaranja klime za pospešivanje kreativnosti, ali i sa aspekta kreativnog procesa. Osobenosti kreativnog procesa su : originalnost, inovativnost i fleksibilnost, uz adaptivnost realnosti. Da bi iskazalikoje kompletno pojmove kojiseseobjašnjava odnose na organizaciju, neophodno je definisati organizovanje, se najčešće čuje kada menadžment. „Organizovanje je definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizičkih resursa, koja će omogućiti efikasno funkcionisanje preduzeća ili druge organizacije. To je proces formiranja organizacione strukture preduzeća, a to podrazumeva podelu rada, grupisanje i povezivanje pojedinih grupa poslova, delegiranje ovlašćenja i odgovornosti u obavljanju poslova i projektovanje kompletne strukture povezivanja svih potrebnih resursa u skladnu i funkcionalnu celinu“.(5) Dalje treba razjasniti optimizaciju. „Optimizacija je strategija odlučivanja kroz biranje alternativa koje daju najbolju ili optimalnu ukupnu vrednost“.(5)

3. ULOGA I ZNAČAJ STRUKTUIRANJA ORGANIZACIONOG DIZAJNA Organizacioni dizajn je menadžment aktivnost na kre kreiranju modela organizacione strukture sistema i procesa koji će omogućiti da određeni model strukture u datim uslovima bude efikasan. Pogrešno je poistovetiti organizacioni dizajn sa organizacionom strukturom. Kako smo definisali organizacioni dizajn, možemo reći da je ORGANIZACIONA STRUKTURA rezultat procesa dizajna i predstavlja utvrđeni broj delova (užih jedinica) jedne organizacije, njihove zadatke, međusobne veze, odgovornosti i autoritet. Po naučniku Theodor-u Levitt-u organizacioni dizajn možemo definisati: „Sve organizacije su hijerarhijski uređene. Ljudi na svakom nivou podređeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturnu instituciju. Ukoliko nije struktuirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može ništa da stvori, ona samo uništava stvari. Važno je stvoriti organizacionu šemu u kojoj će se jasno videti zadaci i odgovornosti pojedinaca“(8). Nobelovac HERBERT SIMON, šezdesetih godina prošlog veka piše da je organizacioni dizajn aktivnost menadžmenta na planiranju ciljeva, izboru strategije kao načina za postizanje ciljeva, 9 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

9/55

5/17/2018


kreiranje modela organizacione strukture koji je u skladu sa situacijom definisanja sistema za donošenje odluka. Menadžeri biraju dva koncepta organizacionog dizajna, a to su: mehanički i organski dizajn. Organizacije koje su fleksibilne i koje imaju potencijal koji se prilagođava okruženju (organske) i one koje nemaju (mehaničke). Mehanički dizajn posluje u stabilnim uslovima, u kojima može da predviđa i planira svoje aktivnosti, da formalizuje i standardizuje svoje ponašanje. Struktura takve organizacije ima obeležje mehaničkog sistema: visoka formalizacija i visoka centralizacija. Svaki pojedinac je specijalizovan da obavlja samo svoj zadatak koji je jasno definisan. Ovde se hijerarhija strogo poštuje i osnovni je mehanizam integracije, kako unutar tako i između subjekata (uži delovi organizacije). Možemo reći da mehanički dizajn kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju. ORGANSKI DIZAJN posluje u nestabilnom okruženju i ne može sa sigurnošću da se planira i ima nestruktualne probleme, zbog čega su potrebne informacije, raznovrsna znanja i sposobnosti zaposlenih, naročito menadžeri na svim nivoima. Tu se stvara fleksibilna organizacija čije su osobine suprotne omogućuju u mehaničkom dizajnu. Sve resursa odluke se donose pri decentralizovano. Porozneostvaruje granice među subjektima bolje korišćenje (ljudskih) čemu se koordinacija kroz neposrednu saradnju u okviru operativnih tela, radnih grupa i timova. A.MEHANIČKI DIZAJN - INDIVIDUALNA SPECIJALIZACIJA - ZAPOSLENI JE SPECIJALIZOVAN SAMO ZA JEDAN ILI SET ZADATAKA A

x

B

y

C

B.ORGANSKI DIZAJN - GRUPNA SPECIJALIZACIJA - ZAPOSLENI IMAJU SVOJ ZADATAK ALI SE DODELJUJU I DRUGI ZADACI KOJE JE U STANJU DA NAUČI, RAZVIJAJUĆI TAKO STALNO NOVA ZNANJA I VEŠTINE. A

B

C

x

y

z

z

Sl.4 ULOGE ZAPOSLENIH U MEHANIČKOM I ORGANSKOM DIZAJNU Ovaj dizajn ima planiranje kao ključni proces, nema filtriranja informacija, a komunikacije su otvorene u svim pravcima, što motiviše i potstiče zaposlene da slobodno ispoljavaju svoju kreativnost i preduzetnički duh. ORGANSKI DIZAJN kreira fleksibilnu debirokratizovanu organizaciju sa velikim potencijalom za korišćenjemogućnosti i šansi. 10 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

10/55

5/17/2018


MEHANIČKI MODEL

-

-

-

VISOKA SPECIJALIZACIJA STROGA DEPARTMENTALIZACIJA JASAN LANAC KOMANDOVANJA UZAN RASPON KONTROLE CENTRALIZACIJA VISOK STEPEN FORMALIZMA

ORGANSKI MODEL

- KROS – FUNKC TIMOVI - KROS – HIJERARHIJSKI TIMOVI - SLOBODAN TOK INFORMACIJA - ŠIROK RASPON KONTROLE - DECENTRALIZACIJA - NIZAK STEPEN FORMALIZMA

Sl.5 MODEL MEHANIČKOG I ORGANSKOG DIZAJNA Promenom situacije na tržištu 70-ih godina XX veka okruženje je postalo nestabilno, prvenstveno zbog konkurencije. Počelo je prestruktuiranje, a mehanički model sve više nije odgovarao. Sve više uspešnih organizacija pronalaze balans između mehaničke i organske strukture. Iz ovoga proizilazi da je dizajn centralno pitanje svake organizacije. Najvažniji pojmovi i kategorije organizacionog dizajna su : - Diferencijacija i integracija organizacije, - Faktori (uslovi) organizacione strukture, - Parametri strukture, - Organizaciona struktura (kreiranje organizacione šeme). U narednom pisanju ističemo koncept dizajna zasnovan na SITUACIONOJ TEORIJI, koja je integrisala predhodne koncepte i dopunila ih na taj način što je u analizu uvela kontekstualne (situacione) varijable. Na taj način stvoren je jednostavan model za dizajniranje strukture : situacione varijable (uslovi) → strukturne varijable (parametri) → model strukture →organizacione performanse. 3.1

DIFERENCIJACIJA I INTEGRACIJA

Diferencijacija i integracija su procesi organizacionog dizajna u kojima se kreiraju parametri struke. Efikasnost organizacije ne zavisi samo od toga da li je struktuirana prema modelu mehaničkog ili organskog dizajna nego i od karakteristika zaposlenih koji u toj organizaciji rade. Imamo tri karakteristična oblike ponašanja: „ – Da li su orjentisani na zadatak ili ličnost, -da li su orjentisani kratkoročno ili dugoročno, 11 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

11/55

5/17/2018


-da li su više posvećeni grupnim ili organizacionim ciljevima“.(8) Svi zaposleni zavise od profila njihovog orjentisanja i očekivanja organizacije u kojoj rade individualne kulture, stepena zrelosti i sposobnosti da pored obavljanja konkretnog posla, prihvate odgovornost organizacionih ciljeva, spremnost da kreiraju, inoviraju i menjaju, stepen organizacione posvećenosti, treba da zavisi odluka menadžera o tome koliki stepen diferencijacije je optimalan u datoj situaciji. Optimizacija je odlučivanje, gde od nekoliko alternativa biramo najbolju koja daje optimalnu ukupnu vrednost. Sada možemo definisati optimalnu strukturu kapitala koja predstavlja optimalni bilans između rizika i prenosa pri čemu maksimizira cenu akcije. Koncepti diferencijacije i integracije imaju poruku za menadžere da njena efikasnost zavisi od karakteristika ljudi koji rade u toj organizaciji. DIFERENCIJACIJA je proces u kome se alociraju ljudi i sredstva na određene zadatke i definišu odnosi između izvršilaca i rukovodilaca, a to govori da se organizaciona diferencija vrši po horizontali i vertikali. Do diferencijacijeuloge dolazi(radna do podele rada i specijalizacije pojedinaca, tako što HORIZONTALNE se definišu individualne organizacione mesta). „Organizaciona uloga je skup određenih ponašanja koja se traže od osobe u zavisnosti od njegove ili njene pozicije u organizaciji“.(8) Sada možemo definisati i rad na radnom mestu: „ Radno mesto je jedinični proces i element svake organizacione strukture, a rad na radnom mestu je proces rada (rad, trud, delanja,...) i rezultat rada (delo). Rad (proces rada) na radnom mestu određuju sledeći činioci :predmet rada (proizvod ili usluga) – delo, posao (radni zadatak, materijal, alat, dokumentacija), sredstvo za rad (mašine, uređaji, instalacije, energija, voda, para,...), prostor za rad (veličina, oblik, raspored, mikroklima, sociološki uslovi...) i izvršilac (sa svojim znanjem, sposobnostima, psihofiziološkim i psihosociološkim osobinama). Proces

rada se izučava i organizuje kako bi rezultat rada bio propisanog kvaliteta, što jeftiniji i u roku predat kupcu, kako bi radnik u procesu rada bio bezbedan i zadovoljan svojim radom i rezultatom...“(5). VERTIKALNA diferencijacijapredstavlja način na koji se uspostavljaju hijerarhijski odnosi u organizaciji. Ovde se definišu razlikeizmeđu ljudi prema autoritetu i rangu. Takođe se oblikuje parametar delegiranja autoriteta. INTEGRACIJA je sastavljanje delova u celinu koja predstavlja novi kvalitet u odnosu procesa funkcionisanja ili u odnosu na druge delove. Ovde se organizacione uloge, pozicije ili poslovi grupišu, potom koordiniraju i kontrolišu sve aktivnosti da bi organizacija kao celina uspešno funkcionisala. Svaka organizaciona integracija sa aspekta dizajna je složen menadžerski posao. Najvažnije su odluke pri donošenju grupisanja poslova koji se moraju kontrolisati. Ovde imamo mehanički i organizacioni dizajn pri čemu postoji međuzavisnost između diferencijacije i integracije. FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE su dvojaki: faktori okruženja i organizacioni faktori, koji deluju iz same organizacije. 3.2


12/55

5/17/2018


FAKTORI OKRUŽENJA su : tržište, konkurencija, tehnološke inovacije, procesi globalizacije, državna ekonomska politika i dr. Ovi faktori utiču na prirodu okruženja, jer ga čine stabilnim ili nestabilnim, turbulentnim, jednostavnim ili složenim i sl. Ovi faktori se mogu otkloniti samo preko svojih asocijacija (udruženja, komore i dr.) ORGANIZACIONI FAKTORI su oni na koje se može uticati kroz kontrolisanje i kao takvi menjati. Menjanje zavisi od uvođenja novog proizvoda u procesu proizvodnje (transformisanje) što menja postojeće stanje ka novom modelu strukture.

PARAMETRI STRUKTURE čine elementi ili dimenzije organizacije koji govore kako smo izvršili podelu rada i deparmentizaciju i kako se koordiniraju aktivnosti organizacije.U procesu diferencijacije i integracije imamo četiri parametra ili dimenzije organizacione strukture: 3.3

PODELA DELEGIRANJE AUTORITETA, GRUPISANJE POSLOVA U UŽE JEDINICE IRADA, MEHANIZMI KOORDINACIJE. PODELA RADA pokazuje koliki je stepen specijalizacije izvršilaca u organizaciji. Stepen specijalizacije nam govori da li su uloge zaposlenih svedene na rutinu ili ispoljavaju kreativnost i inovacije. DELEGIRANJE AUTORITETA je parametar strukture koji pokazuje kakav je sistem za donošenje odluka , centralizovan ili decentralizovan. GRUPISANJE poslova je parametar strukture i govori nam o grupisanju poslova u uže organizacionoj jedinici. Može biti prema funkcijama (funkcionalna deparmentalizacija), prema proizvodima (proizvodna deparmentalizacija), prema tržištima (tržišna deparmentalizacija) i sl. KOORDINACIJA je parametar strukture da bi se videlo koji se instrumenti koriste da bi funkcionisali kvalitetno u svim delovima organizacije. Postoje tri klasična mehanizma pri koordinaciji, a to su: direktna kontrola putem hijerarhije, standardizacija i neposredno komuniciranje i organizaciona kultura. „U procesu dizajna parametra strukture moraju se ispoštovati sledeća dva principa: PRINCIP KONGRUENCIJE (slaganje, saglasn0ost, podudarnost, sličnost i jednakost), koji podrazumeva visok stepen slaganjaizmeđu konfiguracija parametra i faktora dizajna. Na primer, ako je okruženje dinamično organizacije će ići na širu specijalizaciju, tržišno grupisanje i delegiranje autoriteta, dok će u stabilnom okruženju ići na usku specijalizaciju, funkcionalno grupisanje i centralizaciju autoriteta. PRINCIP KONZISTENTNOSTI PARAMETARA, koji podrazumeva visok stepen slaganja parametara, a to znači da konfiguracije parametara moraju biti usaglašene. Na primer, ako se u organizaciji poslovi grupišu u divizije podrazumeva se relativno visok stepen delegiranja autoriteta na divizijske menadžere, formalizacija ponašanja i kontrola rada divizija putem biznis planova. U suprotnom, ako bi se , na primer, zadržao centralizovani autoritet neminovno bi došlo do problema u funkcionisanju organizacije i konflikta između divizijskih menadžera i menadžmenta organizacije. Takav model strukture jednostavno ne bi mogao da opstane“.(8) 13 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

13/55

5/17/2018


4. ORGANIZACIONA STRUKTURA

Naučnik Selznick organizacionu strukturu definiše kao skup unapred pripremljenih rešenja za nastale poslovne situacije. Današnje metodologije projektovanja organizacione strukture baziraju se na ciljno orjentisane strukture, koje se stvaraju kroz odnose u strukturi. Izgradnja strukture je planiran, usmeren i kontrolisan proces. Struktura poslovnih organizacija zahteva viši stepen stabilnosti i predvidivosti od stabilnosti individualnih obrazaca shvatanja i ponašanja, odnosno, u izvesnoj meri negira, osim u pojedinim situacijama, personalni pristup u formiranju strukture. To znači da je uvažen uticaj pojedinaca i grupa u toku njene izgradnje. Organizacionu strukturu formiramo sa stanovišta atributa neke organizacije na njen funkcionalni i strukturu izučavamo kao aktivni faktor funkcionisanja organizacionog sistema. Ovakvoelement posmatranje dovodi do kvalitetnog upravljanja sistema. To omogućuje bolju organizaciju i realizaciju svih aktivnosti, kako zajedničkih tako i odvojenih, što govori o komuniciranju. Naučnik H.Mintzberg definiše na svoj način: „Organizaciona struktura je suma načina na koje organizacija deli posao i zadatke i postiže koordinaciju njihovog realizovanja“. Dimenzija organizacione strukture podrazumeva osnovne karakteristike, dok se faktori izučavaju kao konzistentni (stalan, postojan, čvrst) uticaji na neke ili sve dimenzije. Istraživanja su pokazala da se struktura može upoznati kroz četiri dimenzije: - podela rada – specijalizacija - departmentalizacija (podela poslova među kolegijum) - decentralizacija (samostalnost delova celine) - koordinacija (usklađivanje ciljeva i zadataka i načina ostvarivanja u okviru jedne organizacije. PODELA RADA ili specijalizacija je postupak svođenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstva kojima raspolažu članovi organizacije. Podela rada se realizuje kroz delove ciljeva i njihovim predvođenjem u zadatke i aktivnosti nosioca izvršavanja. Ako posmatramo skup zadataka ili aktivnosti kojima je određen nosilac izvršavanja onda se ona naziva organizaciona uloga. Ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada. Podela rada se odvija u dve faze: - raščlanjavanje ukupnog zadatka, - sinteza i dodeljivanje zadataka. Stepen detaljnosti raščlanjavanja zadataka je određen potrebom uočavanja elementarnih aktivnosti neophodnih za realizaciju ciljeva. 14 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

14/55

5/17/2018


Postupak i kriterijumi podele rada, koji će biti predstavljeni, baziraju se na Kosiolovom konceptu analize zadataka i odgovarajućim kriterijumima. Faktori organizacione strukture su: karakter vlasništva, okruženja, tehnologije, veličine, faze životnog ciklusa i strategije. Analiza ukupnog zadatka prema izvršenju obuhvata identifikaciju svih operacija na osnovu vertikalne i horizontalne povezanosti. Kao rezultat ove analize na vrhu piramide se nalaze ključne funkcije preduzeća: proizvodnja, finansije, prodaja, marketing i dr.

UKUPNI ZADATAK PROIZVODNOG SISTEMA

proizvodnja

finansije

Istraživanje tržišta

reklam a

Planiranje istraživanja

Organizacij a istraživanja

marketing

produkcij a

Terenski rad

Veličina

Izrada

Terminiranje

uzorka

upitnika

aktivnosti

prodaja

Odnosi sa javnošću

Statistička obrada

Slika 6: Grafički prikaz analize zadataka primenom kriterijuma izvršenja


15/55

5/17/2018


Analiza zadataka prema objektu se sprovodi kada se uoče ključni objekti za funkcionisanje organizacije. Kao objekti su: izlazni proizvodi, sirovine, poslovni objekti ili lokacije, kupci, dobavljači, proizvodna ili transportna sredstva i dr. Na sledećoj slici je tok podele rada u tekstilnom preduzeću (slika 7). Analiza zadataka sprovedena na osnovu objekata nije odgovarajuća sadržaju rada za pojedince. Iz ovog saznaju šta treba da bude krajnji rezultat njihovog rada, a ne i to šta treba da rade. Iz napred iznetog razloga u praksi, primenu kriterijuma objekta ne možemo odvojitiod kriterijuma izvršenja, čija primena je neophodna u sledećem koraku.

ZADATAK TEKSTILNOG PROIZVODNOG SISTEMA


16/55

5/17/2018


Zadaci na ulaznim objektima

Zadaci na gotovim proizvodima

poluproizvo di

sirovine

pamu k

Zadaci na sredstvima rada

košulje

kaputi

konac boja

kratki

dugmad

Dugačk i rukav

Kratki rukav

dugač

predivo Transportna preduzeća Pogonske mašine

Pomoćn i uređaji

Slika 7: Grafički prikaz analize zadataka primenom kriterijuma objekta Prema sadržaju parcijalni zadaci imaju različiti rang te razlikujemo: -

zadatke odlučivanja zadatke izvršavanja.

Ovi zadaci omogućuju se identifikuje predstavljaju kombinaciju analizam izvršnog i da rukovodećeg rada. profil kadra za pojedine zadatke koji Prema fazama zadaci se raščlanjavaju na osnovu etapa u ciklusu rada. Podrazumeva se da postoji definisana razlika između planiranja, izvršavanja i kontrole. Da bi se izvršila podela rada, neophodno je obaviti sledeće: - definisati zadatke organizacije, - razložiti zadatke na aktivnosti, 17 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

17/55

5/17/2018


kreirati katalog svih zadataka i aktivnosti, - definisati standardna radna mesta (sistematizacija radnih mesta) kroz opis poslova (popis poslova i postupak rada) i potrebne uslove za obavljanje poslova na radnim mestima (kvalifikacija, iskustvo, sposobnosti). -

Prvi korak, definisanje konkretnih zadatakapostavljeni predstavljaciljevi. definisanje svih pa i najmanjih poslova koje je potrebno realizovati da bi se ostvarili ZADACI PODELJENI PREMA KRITERIJUMU FAZE

Zadaci planiranja

Radn e snage

Zadaci kontrole

Izvršni zadaci

Količine i Radnog vrste vremena prediva

šivenje

Izvršni zadaci

Zadaci planiranja

Vreme rada po šivenju

Pomoćnih materijala

Kontrolni zadaci

Radne snage

Izvršenj a normi

opreme

Kvaliteta proizvoda upotrebe

Slika 8: Grafički prikaz analize zadataka primenom kriterijuma faze

ORGANIZACIONA struktura može biti: formalna i neformalna. FORMALNA organizaciona struktura je formalno utvrđena od menadžmenta preduzeća, definisana statutom i pratećim aktima i predstavljena organizacionom šemom. NEFORMALNA organizaciona struktura predstavlja neformalne odnose između pojedinaca i grupa, koji se ne mogu predstaviti šemom ali objektivno postoje u organizaciji. Javlja se kod 18 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

18/55

5/17/2018


neformalnog komuniciranja među pojedincima i pomaže planovima organizacije da lakše ostvare svoje ciljeve.

ORGANIZACIONE STRUKTURE strukturnih parametara.

predstavljaju kombinaciju

različitih konfiguracija

Imamo dve tipologije (nauka o tipovima): 1. Prva tipologija polazi od parametra departmentalizacije i difencira tri osnovna modela strukture: - „Funkcionalni model, koji nastaje kao rezultat funkcionalnog grupisanja poslova u

-

organizaciji tako što se, prema sličnosti poslova, formiranju funkcionalne jedinice kao što su: nabavka, proizvodnja, prodaja, finansije i sl., koje kreiraju bazični okvir modela, Divizioni model koji nastaje kao rezultat grupisanja poslova prema izabranom tržišnom kriterijumu, koji može biti: proizvod, kupac ili region i formira model,

strukture udelove, kome je organizacija podeljena na divizije kao relativno nezavisne i samostalne - Matrični model, koji nastaje kao izvedena forma iz predhodna dva modela, tako što se od funkcionalnog specijalista formiraju matrični timovi za sspecifične zadatke vezane za poslove divizija. 2. Prema Mincbergu organizacije su sastavljene iz pet osnovnih elemenata ili dominantnih grupa pojedinaca koje obavljaju određene poslove: - OPERATIVNA SFERA, koju čine radnici operativci koji obavljaju osnovnu aktivnost organizacije, - Strateški vrh, koji čine rukovodioci najvišeg nivoa odgovorni za funkcionisanje celokupne organizacije, -

Srednja linija, koju čine rukovodioci srednje linije koji su veza između vrha i operative, Tehnostruktura, koju čine stručnjaci koji su odgovorni za standardizaciju aktivnosti u organizaciji (računovođe, programeri, kontrolori), Osoblje za podršku, u koje spadaju ekspertski poslovi tipa pravnih, finansijskih, istraživačkih, konsultantskih i sl.“(8)

Naučnik Mincberg za dizajn strukture diferencirano je pet modela strukture: 1. JEDNOSTAVNA STRUKTURA za male preduzetničke organizacije u kome je autoritet centralizovan u jednom pojedincu. 2. MAŠINSKA BIROKRATIJA ILI BIROKRATSKI MODEL za velike organizacije i složenih uslova u kome je dominantna grupa poslova tehnostruktura. 3. PROFESIONALNA BIROKRATIJA ILI PROFESIONALNI MODEL, za organizacije u kojoj se autoritet nalazi kod ograničenog broja profesionalaca, a dominantna grupa poslova je najznačajnija u operativi. 4. DIVIZIONI MODEL, za velike organizacije sa brojnim divizijama gde je dominantna grupa srednja linija menadžmenta. 19 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

19/55

5/17/2018


5. ADHOCKRATIJA, može imati oblik matrične, inovativne ili timske strukture gde dominiraju eksperti. Javlja se kod dinamičnog okruženja, kada inovacije i učenje postanu kritičan faktor za opstanak organizacije.

4.1 ORGANIZACIONE ŠEME

Organizacione šeme su u praksi najčešće korišćeno organizaciono sredstvo. U postupku podele rada one predstavljaju grafičku interpretaciju raspodele zadataka i način njihovog povezivanja. Hijerarhijski odnosi su prisutni kod svih podela zadataka. Za konstruisanje i dizajniranje organizacionih šema koriste se kao simboli: razne vrste linija, pravougaonici, krugovi, trouglovi i dr. Ne postoje strogo utvrđeni standardi grafičkog koncipiranja elemenata i organizacionih šema ali postoje pravila: -

„Najznačajniji poslovi se koncentrišu u centru šeme, ma koliko ona bila predstavljena. Fizički raspored izvođenja poslova ili izvršilaca ne bi trebalo da utiče na kompoziciju šeme, presudna je funkcionalna povezanost. Značajniji poslovi ili pozicije se predstavljaju simbolima većeg formata ili su boldirani. Šema sa previše elemenata treba dekomponovati na veći broj jednostavnijih, kako bi se očuvala jasnost interpretacije. Jedostavnost je jedna od osnovnih pravila grafičkog predstavljanja podele rada i strukture uopšte. To implicira da šeme retko kada prikazuju više od jednog odnosa ili rasporeda u strukturi. Šeme koje se odnose na isti predmet prikazivanja ne smeju biti izrađene primenom različitih pravila oblikovanja.“(3)

Funkcionalna lista ili matrica zavisnosti se koriste za preciziranje i formalizaciju izvršene podele rada. Upotrebom ove liste, lakše se vrši raspored poslova na izvršioce u svakoj fazi izvršenja (priprema, odlučivanje, realizacija, kontrola). Osobine sredstava grafičkog prikaza predstavlja podela rada koja nam govori da ga svrstava u red najpreglednijih i najefikasnijih.

„Funkcionalna lista ima oblik pregledne slike logički raščlanjenih zadataka na osnovu pojedinih faza zadataka i učesnika u procesu njihovog sprovođenja“.(3) Elementi funkcionalne liste su: zadaci, nosioci izvršenja i funkcije kao izraz njihove povezanosti. 20 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

20/55

5/17/2018


Identifikacija zadataka se izvršava na osnovu analize. Nosioci se određuju u skladu sa raspoloživim izvršiocima.

„Ključni element funkcionalne liste su funkcije koje predstavljaju veze između pojedinih faza u okviru zadataka i nosioca izvršenja. Kategorizacija funkcija koja je prisutna u praksi sadrži: - funkcije rukovođenja, - funkcije izvršavanja, - funkcija kontrole“.(3) 4.2 MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Ove modele možemo definisati na sledeći način: „Modeli organizacione strukture su procesi svođenja realne beskonačne različitosti na arhitipove (prauzorak), na obrasce. Modelima se služimo da bismo analizirali neke složenije oblike organizovanja ili kad želimo da ukažemo samo na neke aspekte njihove strukture ili funkcionisanja. U pogledu organizacione strukture usaglašena je i tipologija modela. Dobro su poznati modeli: linijski, linijsko štabski, linijsko funkcionalni, divizioni, projektni, projektno-matrični, strateške poslovne jedinice, inovativni, adhockratija. Njih karakteriše konzistentan skup atributa navedenih dimenzija koji dokazuje svoju validnost u realnim uslovima. Izneta tipologija, kako je to moguće, iskazuje i hronološku dimenziju njihovog nastajanja“.(5) Modeli organizacione strukture pedstavljaju uprošćenu sliku organizacionog uloga, veza i odnosa unutar organizacije. Služe u procesu projektovanja kao osnova za analizu i shvatanje postojeće strukture. Uloga modela je da artikuliše zaključke projektantskog rada u vidu unapređenog modela. U postupku analize postojećeg i vrednovanja novog organizacionog modela obično se koriste „tipski“ modeli organizacionih struktura. Istraživanja su pokazala da veliki broj modela realnih sistema imaju veliki broj sličnosti i da se apstrakcijom mogu svesti na iste. Time je započeta obimna aktivnost pronalaženja apstraktnih modela organizacione strukture koja če biti reprezent svih realnih struktura i iz kojih će moći da se konstruiše reprezentativna struktura. Modeliranje organizacione strukture u praksi i na osnovu „ad hoc“ usvojenog skupa parametara pod uslovom da njima budu određeni: -

-

„Ciljevi poslovnog sistema – programi rada i programi razvoja, Konzinstentan i celovit raspored poslova i aktivnosti kojima se realizuju ciljevi organizacije, Skup nosilaca izvršenja svakog od poslova ili aktivnosti, Raspored autoriteta i odgovornosti, 21


21/55

5/17/2018


-

Način povezivanja i koordinisanje poslova i izvršilaca“.(3)

Za posebne potrebe mogu da se koncipiraju i modeli samo nekih aspekata organizacione strukture. Time se nameće potreba za podelom organizacione strukture na: --

„Opšte modele organizacione strukture, Partikularne modele organizacione strukture, Fokusalne modele organizacione strukture“.(3)

OPŠTI MODEL organizacione strukture daje pregled svih karakteristika, odnosno rešenja po relevantnim parametrima. PARTIKULARNI MODEL organizacione strukture daje uvid u nekoliko ili jedan parametar. Modelom upravljačke strukture se posebno obrazlaže: raspored autoriteta i odgovornosti. Modelom departmenizacije objedinjava nosioca izvršenja. Modelom tokova informacija jedan aspekt koordinacije.

FOKUSALNI MODEL organizacione strukture se može nazvati svaki izdvojeni, detaljnije razrađen segment celine organizacije. Ovakav model konkretizacije se svodi na nivo tačnog, poimeničnog dodeljivanja poslova, pozicija, prava, nadležnosti, odgovornosti i dr. Projektanti organizacije poznaju devet modela organizacione strukture, a to su: linijski, linijskoštabni, funkcionalni i divizioni. Najznačajniji i empirijski najrazvijeniji su funkcionalni i divizioni modeli. Ostali modeli su novijeg datuma i predstavljaju modifikaciju bazičnih modela, a poznata su pod nazivom: projektni i matrični su modifikacija funkcionalnih modela. Strategijske poslovne jedinice, koje se zasnivaju na modifikaciji divizionog modela i inovativni modeli. Turbolentni razvoj i sve brži uslovi privređivanja nameću iznalaženje adekvatnih modela organizacione strukture. Sadašnji napori usmereni su na definisanje karakteristika mrežnih modela i virtuelnih korporacija.

4.2.1 LINIJSKI MODEL 22 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

22/55

5/17/2018


Ovaj model je najstariji sistem organizacije i rukovođenja u društvu. Svi čine određen vid njegove modifikacije, pošto se svi temelje na herarhiji odnosa dužnosti – nadležnosti – odgovornosti koji povezuju poslove i položaje u organizaciji na svim njenim nivoima. Ti odnosi su hijerarhijski. Oni čine lanac komande koji ide od vrha do dna. Kod privrednih organizacija, naloge izdaju pored top menadžmenta, samo rukovodioci linijskih funkcija koje čine proizvodna funkcija, funkcija marketinga i finansijska funkcija. Samo se preko njih može komunicirati sa rukovodiocima pojedinih službi, pogona i odeljenja navedenih funkcija.

A B C D

F G H

E

I

Slika 9: Skalarni lanac komande

U ovom sistemu svaki zaposleni ima jednog nadređenog (princip jedinstva komande), što se vidi na sledećoj slici 10.


23/55

5/17/2018


Predsednik

Potpredsedni k za finansije

Potpredsednik za proizvodnju

Potpredsedni k za prodaju

Direktor fabrike

Šef odeljenja A

Šef odeljenja B

Šef odeljenja C

Slika 10: Linijski model organizacione strukture

Prednost ovog sistema je jednostavnost rukovođenja i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju. Slabost ovog sistema rukovođenja se ogleda što linijski rukovodioci moraju pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni. Kod direktora proizvodnje su poslovi: održavanja, kontrole kvaliteta, zaštite na radu i dr. Linijski modeli organizacije su najjednostavniji, gde se upravljanje izvršava direktno po liniji herarhije od nadređenog ka podređenom.


24/55

5/17/2018


U novoj organizacionoj teoriji linijske organizacione strukture kod savremenog preduzeća nisu primenjive.

4.2.2 LINIJSKO-ŠTABNI MODEL Ovaj model za razliku od prethodnog, uključuje pored linijskih i štabne jedinice u organizaciji, u koje uglavnom spadaju: kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo i dr. Ovaj model linijskim rukovodiocima pridodaje štabne specijaliste za dopunske aktivnosti. Ovde istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzeća. Štabne jedinice su pomoćne sekundarne službe u preduzeću.


25/55

5/17/2018


Predsednik

Linijski autoritet Štabni odnosi

Pomoćni predsednik

Potpredsednik za finansije


Potpredsednik za prodaju

Direktor

Direktor

kadrova

fabrike

Direktor računovodstva

Šef A

Šef B

Šef C

Slika 11: Linijsko-štabni model organizacione strukture

Uloga štaba je savetodavna, on analizira probleme i predlaže rešenja čime rukovodilac koji odlučuje dobija u vremenu i kvalitetu odlučivanja. Ovaj model ima ograničenu primenu u privredi. Uspešan je samo u malim preduzećima sa niskom dinamikom poslovanja. U velikim preduzećima 26 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

26/55

5/17/2018


koje brzo menjaju svoje programe rada, linijsko-štabna struktura uzrokuje velike teškoće, zbog donošenja odluka.

4.2.3 FUNKCIONALNI MODEL

Ovaj model je najrasprostranjeniji u praksi. On se primenjuje u najvećem broju savremenih preduzeća. Karakteristika ovog modela čini segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama. „U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najčešće naziva sektorom i na čijem čelu stoji jedno lice, jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac“.(3) Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova se vrši postupno na više mesta i nivoa u organizaciji. Prvo se formiraju uži, a zatim širi skupovi poslova kod svake funkcije, a potom u funkcionalnu organizacionu jedinicu preduzeća. Funkcionalna struktura se bazira na funkcionalnom povezivanju i objedinjavanju poslova. Generalni direktor

Istraživanje i razvoj

Prodaja

Proizvodnja

Finansije

Priprema i planiranje proizvodnje

Proizvodna operativa

Kvalitet proizvodnje

Pogon I

Pogon II

Pogon III

Kadrovi

Slika 12: Funkcionalni model organizacione strukture


27/55

5/17/2018


Komponovanje funkcionalne strukture na principu jedna funkcija-jedan sektor nije uvek moguće ni poželjno. Tamo gde nije adekvatno uvek manje ili više odstupa.

Prednosti ovog modela su: - „Stabilna (u dužem periodu) podela rada; - Radnicima je omogućen viši nivo specijalizacije i traži se niži nivo kvalifikacije; - Omogućuje doslednu primenu principa jedinstva upravljanja; - Rukovođenje je značajno olakšano srodnošću poslova koji se obavljaju; - Ograničene su opasnosti od dupliranja poslova, a povećane mogućnosti prenošenja iskustva u radu; - Omogućuje povećanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova, smanjenje broja režiskih radnika; - Povećava koncentraciju kvalifikovanih kadrova za rešenje nastalih problema u organizacionim jedinicama; - Visoka sposobnost prilagođavanja tehnološkim promenama; - Minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja itd.“(3) Nedostaci ovog modela iskazuju se kroz čitav niz problema, od kojih su posledica rasta preduzeća, a to su: -

„Dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih organizacionih jedinica; Otežana koordinacija između organizacionih jedinica; Teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinih organizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzeća; Razvoj pojedinih organizacionih jedinica ima opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih; Zahteva posebnu sposobnost upravljačkog kadra, jer za ovaj tip organizacione strukture važi parola:“delovi nisu ništa-celina je sve!“; U ovim strukturama često se kao nuz produkt, pojavljuje centralizacija upravljanja od strane najvišeg upravljačkog kadra; Sporo reaguje na izazove tržišta; Mešanje nadležnosti, odnosno nedovoljno razgraničenje nadležnosti između nosilaca funkcije; Predugački informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije); Manji izgledi na brzu promociju mladih; Slaba preglednost ukupne strukture; Teškoće u promeni strukture itd.“(3)


28/55

5/17/2018


Predsednik


Potpredsedni k za finansije

Direktor proizvoda A

Direktor proizvoda B

Potpredsednik za inženjering

Direktor proizvoda C

Potpredsednik za prodaju

Direktor proizvoda D

Slika 13: Funkcionalne i linijske veze u funkcionalnom modelu(3)

Funkcionalna organizaciona struktura je pogodna za: -

„Malim preduzećima, nezavisno od strukture proizvodnog programa; Preduzećima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje; Preduzeća sa malim asortimanima proizvoda; Teritorijalno raščlanjenim objektima preduzeća, različite veličine i značaja“.(3)

4.2.4 DIVIZIONI MODEL

Ovaj model se koristi u velikim preduzećima. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Struktura je jednodimenzionalna, a grupisanje poslova primenjuje samo jedan princip. Kad organizacija dostigne odgovarajući stepen u svom razvoju ona napušta funkcionalnu i uvodu divizionu strukturu. Ova struktura se naziva višelinijska. Kreira se po predmetnom, tržišnom i teritorijanom metodu. Oni su raščlanjeni i razmešteni po proizvodno-tržišnim segmentima, koji se unapred definišu gde se vrši njihovo grupisanje. Divizije se tretiraju kao nezavisni entiteti. 29 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

29/55

5/17/2018


Divizioni menadžeri razvijaju specifičnu strategiju, koja se razlikuje od drugih divizija i proizvodnih linija. Proizvodna divizija je fleksibilna u odnosu na potrebe potrošača. Rad po divizijama jača preduzetničke sposobnosti i podržava menadžersku inicijativu. Menadžeri kontrolišu rezultate divizije. Ono što se ne može kontrolisati, ne odgovaraju. Nivo preduzeća razvija sve funkcije koje obeezbeđuju dugoročnu stabilnost poslovanja (korporativno upravljanje) i kontrolu rezultata na nivou divizija. Diviziona organizaciona struktura ima više oblika:

1. „predmetna struktura (sl. ), 2. teritorijalna, odnosno regionalna struktura (sl. ), 3. mešovita struktura“.(3) Kod 1. poslovi se grupišu prema proizvodima ili proizvodnim delatnostima, a kod 2. prema regijama

Generalni direktor

Finansije

Marketin g

Istraživanje

Kadrovi

Proizvodnja

Proizvodnja

Proizvodnja

„“A“

„B“

„C“

Istraživanje i razvoj

Računovodst vo

Priprema proizvodnje

Prodaja

Proizvodni pogoni

Personal

Proizvodnja


30/55

5/17/2018


Slika 14: Divizioni model – predmetna organizaciona struktura

Treći oblik divizione strukture je kombinacija predmetnog i teritorijalnog oblika govori o zavisnosti od toga koja je od navedenih kombinacija u pitanju.


31/55

5/17/2018


Generalni direktor

Proizvodnja

Marketing

Kadrovi

Finansije

Istočni

Zapadni

Južni

region

region

region

Proizvodnja

Marketing

Finansije

Personal

Slika 15: Divizioni model – teritorijalna organizaciona struktura

Prednosti divizionog modela – predmetne organizacione strukture su:

1. „Omogućava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja, npr. tekstilna roba zahteva drugojačiju vrstu tehnologije, marketing strategije i veštine nego proizvodnja deterdženata. 2. Puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitni centar baziran na centralizaciji poslovanja i kontrole. Centralizovana finansijska kontrola je nužna, da bi se obezbeđuju najobjektivnije i najmerljivije kriterijume za ocenu učinka proizvodnih divizija. 32 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

32/55

5/17/2018


3. Model omogućuje razvoj menadžera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija. 4. Predmetna organizaciona struktura predstavlja način za prevazilaženje neekonomije veličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga. 5. Omogućuje efektivnu koordinaciju određenih aktivnostikao vezanih za fleksibilnost dati produkt,i bolje vezivanje organizacije sa njenim okruženjem, i veću adaptivnost u pogledu promena u okruženju“.(3)

Dobre strane divizionog modela – teritorijalne organizacione strukture su:

1. „Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem, jer među zemljama, pa i manjim teritorijalnim jedinicama na nivou iste zemlje, postoje velike regionalne razlike u društvenim vrednostima i načinu života, transportnim mogućnostima, raspoloživosti materijama i dr. 2. Neke kompanije, kao što su kompanije za proizvodnju cementa, smatraju korisnim dispenziranje svog poslovanja da bi tako bile bliže izvorima sirovina. Kad bi takva preduzeća koncentrisala sve svoje proizvodne jedinice na jednom mestu, troškovi transporta sirovina kao i finalnog proizvoda bili bi suviše visoki da bi ih tržište moglo podneti. 3. Model pruža sva prejmućstva divizionalizacije pošto se regionalne jedinice mogu organizovati kao poluautomatni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje. 4. Omogućuje kompaniji da obuči i proizvede veliki broj mendžera za vođenje poslovanja u celini, na svakom od teritorijalnih segmenata za koji je formirana divizija. 5. Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmere na potrebe svojih kupaca“.(3) Loše strane divizionog modela – predmetne organizacione strukture su:

1. Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orjentacija na interese divizije, što ne mora da bude adekvatno sa stanovišta kompanije kao celine. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno ugrozi poslovne efekte. 2. da Proizvodni departman stvara suviše veliki pritisak na potrebu visoko kvalitetnih menadžerskih kadrova. 3. Strukturiranjem ovog modela povećavaju se opšti troškovi u slučajevima kada proizvodni divizioni nisu dovoljno veliki da bi podneli kreiranje stalnih departmana na svom nivou. 4. Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.


33/55

5/17/2018


Najveći broj slabosti teritorijalne departmetalizacije su iste kao i kod proizvodne. Zahteva paralelno organizovanje štabnih ili sličnih službi, veći broj menadžera sa opštim menadžerskim sposobnostima, stvara probleme koordinacije i kontrole i sl.“.(3)

PROJEKTNI MODEL „Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva, kao i kratke rokove realizacije traže posebnu organizacionu strukturu, projektni model organizacione strukture“.(3) Projekat je složen poduhvat čije se karakteristike i cilj tačno određuju. Projektni timovi su posebne organizacione strukture na čelu sa rukovodiocem projekta. Projektni model organizacije se koristi ako je ispunjen jedan od uslova:

„Ukoliko je obim poslovaza realizaciju projekta veliki, time predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem; - Ukoliko su neki aspekti projekta kritični: troškovi, rokovi, rokovi isporuke, resursi itd.; - Ukoliko kupac, odnosno naručilac traži posebnu pažnju za proizvod ili uslugu koju nabavlja“.(3) Ovu organizacionu strukturu čine sledeći: -

1. „Određivanje rukovodioca projekta, 2. Formiranje projektnog tima, 3. projektnog tima tima na projekta i po ostvarivanju njegovih 4. Usmeravanje Raspuštanje projektnog pa ciljeve izradi izrade projekta, odnosno ciljeva“.(3) Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. Projektni tim se formira od stručnjaka iz preduzeća.


34/55

5/17/2018


Direktor

Štabne

Projekat

Projekat

Projekat

službe

„A“

„B“

„C“

Prodaja

Razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Kadrovi

Finansije

Slika 16: Projektni model organizacione strukture oblikovan po načelu projektnih koordinatora

Primena projektnog modela organizacione strukture za realizaciju konkretnih zadataka je najpogodniji u sledećim slučajevima (sl.17): -

„ kada je proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifičnih ciljeva,


35/55

5/17/2018


Direktor

Prodaja

Prodaja B

Razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Kadrovi

Projekat

Projekat

Projekat

A

B

C

Razvoj B

Nabavka B

Proizvodnja B

Kadrovi B

Finansij e

Finansije B

Slika 17: Čist oblik projektnog modela organizacione strukture integrisane sa postojećom organizacionom strukturom

-

kada mu je precizno označeno vreme izrade, troškovi i kvalitet proizvodnje, kada je u izvesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobičajan u organizaciji, kada njegova realizacija zahteva brojne specijalizovane stručnjake i kada je privremenog karaktera“.(3)

Prednost i nedostaci projektnog modela su: - fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje, - permanentno praćenje i nadziranje izrade svakog proizvoda, odnosno projekta, - javljaju se česti sukobi između rukovodilaca projekta i funkcionalnih rukovodilaca preduzeća, - nesigurnost članova projektnog tima i strah da će ostati bez posla po rasformiranju tima.


36/55

5/17/2018


4.2.6 MATRIČNI MODEL

Matrični model je posebna koncepcija organizacije, a po sadržaju je usmerena na rešavanje problema izazvanih s jedne strane dinamičkim progresomproblema u oblasti tehnike tehnologije, a s druge strane, potrebne koordinacije podsistema pri rešavanju u ovim iuslovima. Koncepcija funkcionisanja matrične organizacije nije usmerena na herarhijske nivoe, već na nivou preduzeća. Modaliteti u primeni matrične organizacije su uslovljeni: -

„Programom funkcionisanja sistema; Opštim uslovima sredine u kojima sistem funkcioniše; Tehnologijom transformacije ulaza i izlaza; Politikom i strategijom sistema“.(3)

Problemi izazvani uslovima sredine, programom funkcionisanja, tehnologijom, politikom sistema su po tradiciji: -

„Velike kompleksnosti, Izražene dinamičnosti, Stohastičnog ponašanja i Snažnih međuzavisnosti sa drugim faktorima“.(3)

Kako organizacije i podsistem upravljanja zahtevaju veliku sposobnost za efikasno rešavanje problema, potrebno je: -

„Velika specijalizacija podsistema po funkcijama, po proizvodima i tržištima; Velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tržištima; Visok stepen delegiranja ovlašćenja i odgovornosti; Izražena komponenta fleksibilnosti sistema“.(3)

Kod matrične organizacije rukovođenje može biti vertikalno i horizontalno. U matričnoj strukturi postoji mrežni ili matrični tok rukovođenja. Matrična struktura nastaje gde se upravljanje projektima postavlja na stabilnu herarhijsku strukturu, obično oni funkcionalnog tipa. Matrična struktura naglasak stavlja na osnovnu delatnost, dok sa druge strane na projekte, tačnije na njihove specifične ciljeve pre svega na troškove proizvodnje, kvalitet i vreme izrade.


37/55

5/17/2018


Direktor Organizacione Projekti jedince Projekat A Projekat B Projekat C Projekat D

Prodaja

Razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Projekat E

Kadrovi

Projekat F

Finansije

Slika 18: Matrični model organizacione strukture


38/55

5/17/2018


Matrična struktura preduzeća predviđa, kao i projektna, određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima za svaki poseban proizvod ili poduhvat preduzeća, koji uzima brigu i odgovornost za uspešno realizovanje.

Marketing Projekat A Proizvodnja Projekat B

Konstrukcija

Direktor

Planiranje

Organizacija

Kontrola

Slika 19: Trodimenzionalni model organizacione strukture

Ovo se može susresti u preduzeću gde su funkcije: prodaja, upravljanje projektima, ekonomskofinansijski poslovi, pravni i kadrovski poslovi i kvalitet (sl.20).


39/55

5/17/2018


y

prodaja vođenje projekta ekonomsko-finansijski pravni iposlovi kadrovski poslovi upravljanje kvalitetom Objekat A

Objekat B

Objekat C

kadrovska politika rukovođenje kontrola

x

organizacija z

planiranje

Slika 20: Trodimenzionalni model preduzeća Projekti se odvijaju na više gradilišta: A,B,C i dr. Treća dimenzija obuhvata ključne aktivnosti menadžmenta: planiranje, organizacija projekta, rukovođenje projektima, kontrolu i kadrovsku politiku. Ovde imamo vertikalne menadžment procese, funkcionalne procese i horizontalne operativne procese. Prvo je vezano za različite faze ugovaranja poslova, drugo se odvija unutar funkcionalnih departmana, a treće se odnosi na same projekte.

„Prednosti matrične organizacione strukture su: -

mogućnost uspostavljanja različitih organizacionih procedura; bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema; svaki pojedinac ima svoj „dom“ u jednoj dimenziji matrice, u koju vraća nakon prestanka rada u drugoj; bolje iskorišćenje ljudi, jer mogu paralelno raditi na više podataka; mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama; smanjenje broja rukovodilaca.

Nedostaci matrične organizacione - gubitak energije na čuvanjustrukture ravnotežesu:između dve dimenzije matrice, kao i ravnoteže vremena i troškova pojedinih organizacionih celina; - dupliranje nekih zajedničkih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina; - opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice; - sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta“.(3) 40 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

40/55

5/17/2018


Praćenje razvoja preduzeća sa matričnom organizacionom strukturom javile su se neke negativnosti u vidu postojanja borbe za moć odlaganja donošenja odluka, previše naglašenom timskom radu, prebacivanju odgovornosti, jer postoji opasnost od sloma sistema u uslovima prevelikog opterećenja. Odlučivanje se realizuje posle niza konsultacija kako onih koji rade u matrici, tako i sa funkcionalnim rukovodiocima. Iskazano usložnjava proces odlučivanja i jedinstvo rukovođenja. Nedostatak se umanjuje definisanjem svih odnosa nadređenosti i veštinom rukovođenja.

4.2.7 STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE

Saznanje da poslovna strategija i strateški planovi definišu se na dva nivoa u današnjim turbulentnim i sve složenijim uslovima. Prvi je sledećim kompletno preduzeće, a drugi nivo po delatnostima organizovanim po divizijama, što jenivo dato na slikama.


41/55

5/17/2018


Preduzeće

Misija, cilj, strategija,strategijsk a poslovna područja

S.P.J. Strategijske poslovne jedinice

Funkcija 2.1

S.P.J. 2

Funkcija 2.2

S.P.J. 3

Funkcija 2.3

Funkcija 2.4

Slika 21: Struktura po strategijskim poslovnim jedinicama (S.P.J)

Divizionalizacija strukture se ostvaruje kod velikih proizvodno poslovnih sistema, koji se stalno uvećavaju i kada se osamostale delovi strukture formiraju se strategijske poslovne jedinice (S.P.J). Kao samostalne na tržištu donose rešenje i odluke samostalno ali u skladu sa okvirima koji se uklapaju sa politikom složene poslovne strukture. Da bi se jedan segment izdvojio iz S.P.S mora ispunjavati sledeće uslove: - „Da ima sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih S.P.J.; - Da ima evidentan skup konkurenata na tržištu; - Da ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih S.P.S; - Da samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i - Da ima dovoljnu veličinu“.(3) Samostalna poslovna jedinica ima svoj menadžment koji je odgovoran strateškog upravljanja. Ta jedinica ima sve ingerencije na svim sktivnostima bitnim za uspeh poverenog proizvoda. Zadužuje 42 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

42/55

5/17/2018


se za ostvarenje profita. Osim zaduženja za profit menadžeri su zaduženi za ekspanziju poslovnog sistema. Odgovornost menadžera se uspostavlja putem transfernih cena. U tom slučaju prenose se troškovi poslovanja sa proizvodnih jedinica na strategijske poslovne jedinice, kada u sastavu ne nalazi proizvodna delatnost. Ova tehnika transfera troškova poslovanja često se koristi kod preduzeća koja su vlasnici lanca maloprodajnih objekata sa zajedničkom nabavkom. Centralizovana nabavka omogućuje da se nabavljena roba raspoređuje pojedinim prodavnicama, čiji menadžeri su odgovorni za profit. Sve napred iskazano može se predstaviti na modelu baziranom na strategijskim poslovnim jedinicama. PREDUZEĆE

SPJ Gumarske

proizvode

Sektor razvoja i inženjering a

računovodstv a

SPJ Specijalni h programa

Zajedničk i poslovi

Služba računovodstv a

Zajedničk i poslovi

Služba računovodstv

a

Služba Obezbeđenja

Sektor

Sektor razvoja

Služba

Sektor

Sektor razvoja

kvaliteta

prodaje

Specijalnih

Obezbeđenja kvaliteta

prodaje

Specijalnih

Fabrika pneumati ka

Sektor Finansija i

Sektor Marketin ga

programa

Fabrika autoguma

Fabrika guma

za dvtočkaše

programa

Fabrika Zaštitnih

sredstava

Fabrika Eksploziva Pirotehnike I hemije

Slika 22. Primer strategijske poslovne jedinice u preduzeću

„Ovaj model nastaje kao posledica dalje decentralizacije divizionog modela i objedinjavanja pojedinih divizija na osnovu srodnosti tehnologije i tržišta“.(3) Ovde je zajednička gumarska proizvodnja koja je izdeljena u tri fabrike: teretnih i industrijskih pneumatika, autoguma i guma za dvotočkaše i unutrašnjih guma. I ako su fabrike izdeljene, jer ne 43 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

43/55

5/17/2018


deluju na istom tržištu, mada je zajedničko da svi plasiraju gume. Sem toga zajedničkaa je nabavka reprodukcionog materijala. Ovde je prikazana fabrika za vojnu proizvodnju i tržište je zajedničko. Koristi se od stvaranja strateške poslovne jedinice i adaptivna je tržištu kroz racionalizaciju, koja proizlazi iz objedinjavanja poslovnih funkcija.

4.2.8 INOVATIVNI MODEL

Neophodno je definisati inovativni tip organizacije:

„Inovativni tip organizacije je organizacija koja je u stanju da obezbedi rast i razvoj, uz potrebnu fleksibilnost, adaptivnost i responzitivnost u odnosu na izraženu tržišnu konkurenciju. Budući da inovacije i inovativnost igraju centralnu ulogu u obezbeđivanju konkurentnosti, inovativna organizacija podrazumeva visok stepen sposobnosti za GENERALNO RUKOVODSTVO prihvatanje inovacija radi ostvarivanja potrebne efikasnosti i neophodnu frekventnost uvođenja inovacija radi ostvarivanja potrebne efikasnosti preduzeća. STRATEGISKI

Osnovna svojstva inovativne organizacije su: ŠTAB

ZAJEDNIČKE FUNKCIJE

1. vizija preduzeća kao celine i njegove uloge i mesta u društvu; 2. okrenutost kupcima i trđištu; OPERATIVNA 3.INOVATIVNA oslanjanje na tehnologije kao način za postizanje konkurentnosti; GRUPA GRUPA 4. organizaciona 5. plitka interna konkurencijastruktura; među projektantskim timovima, kako bi se ublažio rizik i što

Istraživan argumentovanije branili inovacioni projekti; je Proizvo neortodoksnih ideja i rešenja; Proizvo Nove I razvoj 6. prihvatanje Marketin d Proizvod d 7. pozitivan odnosmogućnosti prema promenama; g Tržište 2 Tržište 8. sistem nagrađivanja koji podstiče inovacije. Tržište 1 3 Organizaciona kultura i klima unose specifične obeležja u inovativnu organizaciju“.(5) I razvoj Rotirajući Kod inovativnih organizacija štab imamo osmišljene inovativne strategije. To nam govori da je

preduzeće napustilo sve što je zastarelo, pa se orjentisalo na stvaranje novog i drugojačijeg poslovanja. Formiraju organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju

Stalni InženjeProizvoza ustaljenim načinom funkcionisanja. Prodaja štab Zajedničke ring dnja U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuju se projektni ili divizioni model organizovanja Upravljanje službe Novim za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. Takav model mogućnostim je prikazan na slici 23. a Kadrovska

mogućnosti ma Rukovaoci Budućim

poslovima

Pravna

44

Nabavna http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

Spoljašnji saradnici

44/55

5/17/2018


Slika 23: Inovativni model organizacione strukture Projektne grupe se bave izradom projekata novih i inovativnih proizvoda ili usluga. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dodje do komercijalne upotrebe što nam govori o konstruisanju, testiranju na tržištu. Struktura inovativne grupe čini kreativnu strukturu sa malim brojem herarhijskuh nivoa. U operativnim aktivnostima najčešće se koristi diviziona celina. Posebnu ulogu kod inovativnog modela ima top menadžment. On je odgovoran za izbor i razvoj odgovarajuće poslovne strategije. Model inovativnosti se susreće samo kod najboljih preduzeća.

4.2.9 SAVREMENI MODEL


45/55

5/17/2018


Današnje promene društveno-ekonomske, tehnološke i demografske promene, globalizacija ekonomije, deregulacija privrednog života i dr. stvorili su okruženje sa drugojačijim osobinama od onih koja su preduzeća i njihovi menadžeri navikli. Današnjem menadžmentu se nameće sledeće:

„Da traga globalno za mogućnostima i resursima, Da maksimizira prinose na uložena sredstva, Da se orjentiše na aktivnosti u kojima je preduzeće najbolje ili na poslove koje može kompletno da razvija, - Da dislocira sve aktivnosti koje drugi mogu da obavljaju brže, efikasnije i efektivnije“.(3) Osnovna merila 70-tih do 80-tih godina vrednosti strukture su racionalnost i efikasnost koji su postizani kroz specijalizaciju, kontrolu i koordinaciju, sada se postižu kroz fleksibilnost i inovativnost. Iz ovoga proizlazi podsticaj za preduzetništvo. Decentralizacija doživljava svoj zenit da nije više samo organizaciona već strategija kooperacije sa drugim preduzećima. „Modeli organizacije zasnovi na kontroli pokazali su se neefikasni. Stvorena je nova organizaciona paradigma, organizacija bez granica (boundary less organization) u kojoj ključno mesto ima mrežna organizacija“.(3) Javljaju se procesi smanjivanja organizacija, formiraju se centri kontrole i inovacije postaju strategija. Pokrenut je proces strukturnog podsticanja inovativnog napora (inovativna i mrežna organizacija). -

„MREŽNI MODELI su se pojavili krajem 70-ih godina. Mreža je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika“.(3) Mreža se sastoji od centralne kompanije koja je jezgro, a ostale kompanije su članovi mreže, više specijalizovane funkcije. „Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži. U mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite, između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje, kao što su: zajednička ulaganja, strateške alijanse, franšize, konzorcijum za razna istraživanja i sl“.(3) Preduzeće sa mrežnom strukturom posluje efikasno i inovativno. „Prema stepenu dislociranja aktivnosti i načinu upravljanja u literaturi se definišu sledeće tri mreže: INTERNA, STABILNA I DINAMIČKA“.(3) INTERNA MREŽNA STRUKTURA se formira unutar preduzeća. Ona je rezultat strateškog opredeljenja menadžmenta da u svakom lancu vrednosti zadrži aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga.

1. DIZAJNER 2. PROIZVOĐAC 3. DOBAVLJAC 4. BROKER 5. DISTRIBUTER

2

1 4 3 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

5

46 46/55

5/17/2018


Slika 24:Interna mreža

Preraspodelom poslova i pregrupisanjem jedinica unutar preduzeća stvara se sistem specijalizovanih jedinica za određene poslove, komponente, delove, poluproizvode i sl., koji posluju prema utvrđenim standardima. Grupisanjem odeljenja, pogona, sektora, odnosno njihovim stvaraju se veće organizacione jedinice, odnosno relativno poslovni fuzionisanjem entiteti, koji uspostavljaju tržišne odnose ne samo međusobno, već i samostalni sa trećim licima. Centralna preduzeća preuzimaju ulogu brokera, a specijalizovane jedinice postaju članice mreže. Specijalizovane članice mreže su pod kontrolom matičnog preduzeća. Pošto su ponašanje i poslovanje članica stalno upoređuje se spoljnim dobavljačima, one su motivisane da se inovativno ponašaju. Na taj način se stvara fleksibilna horizontalna struktura, sastavljena od manjeg broja većih celina, koje su poslovne i samostalne i relativno nezavisne. Interna mreža obezbeđuje sigurnost u svabdevanju, redovnost i pouzdanost, ona je pogodna za preduzeća koja teško mogu da stvore novi krug dobavljača, a žele da povećaju fleksibilnost i performanse“.(3) STABILNA MREŽNA STRUKTURA nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti celokupnog preduzeća. Preduzeće se koncipira na dobavljače sa kojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno-tehničke saradnje. „Mreža je stabilna, jer su odnosi zasnovani ne samo na pomenutoj podršci, negi i na poverenju, tako da su učesnici u mreži stalni članovi“.(3) Stabilna mreža je siguran put do velikih svetskih tržišta. „Stabilna mrežna organizacija orjentisana je na efikasnost. Ona je pogodan oblik organizacije u zrelim i zdravim industrijskim granama, koje nisu izložene čestim pretnjama stagnacije“.(3)

4

1 3 2 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

5

1. DIZAJNER 2. DOBAVLJAC 3. JEZGRO MREŽE 4. PROIZVOĐAC 5. DISTRIBUTER

47 47/55

5/17/2018


Slika 25: Stabilna mreža

DINAMIČKA MREŽNA STRUKTURA je najefikasniji oblik mrežnog preduzeća. Stvara se kada vodeća preduzeća kreiraju od ideje do distribucije, gde preduzeća moraju kvalitetno i jeftino da urade tražene artikle. „Vodeća firma preuzima ulogu brokera, koji prikuplja potrebna sredstva, angažuje i pronalazi izvođače posla radove. Dinamička mreža je je za virtuelna alijansa, koja nastajeeksperte ad hoc, za potrebe određenog ili projekta. „Pogodna poslove iz oblasti koje su podložne brzim i čestim promenama, kao što su oblasti visoke tehnologije ili modna industrija“.(3) Dinamička mreža je efikasan oblik organizacije, jer omogućuje angažovanjem malo kapitala uz mali broj zaposlenih postižu značajne rezultate. Ova mreže organizacije je orjentisana na efikasnost. Takva preduzeća se ponašaju preduzetnički i inovativno. Mrežna forma postiže pun efekat kod promene modela organizacije.

1

2 3 5

4

1. DIZAJNER 2. PROIZVOĐAC 3. BROKER 4. DOBAVLJAC 5. DISTRIBUTER

Slika 26: Dinamička mreža

Najnovije studije nam govore da mrežna organizacija nije postigla punu efektivnost. Ako se unutrašnja organizacija redefiniše i redizajnira, da bi se oformila jednostavna fleksibilna organizacija, koja obezbeđuje fleksibilnost, agilnost i inovativnost na spoljnjem planu. 48 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

48/55

5/17/2018


SAVREMENI MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE se primenjuju kod današnjih preduzeća koja žele da naprave radikalan strateški zaokret. To se odnosi na redefiniciju poslovne strategije, i organizacionu strukturu. Iz tog razloga se ide na mrežni model. „Pregled karakteristika mrežnih modela organizacije jasno pokazuje da su one pravi odgovor na potrebe revitalizacije naših preduzeća. Mrežni model ima više prednosti nad klasičim funkcionalnim, divizionim i matričnim koje ga favorizuju kao ciljni oblik organizovanja zrelih kompanija. Mrežni model organizuje: Omogućuje istovremeno korišćenje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija. - Stavlja delove preduzeća u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, što snažno stimuliše preduzetništvo, inicijativu i kreativnost u njima. - Stvara dobre uslove za decentralizaciju i rasterećenje upravljačkog vrha centralne kompanije od operativnih poslova. - Stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzeća, kroz smanjenje stepena specijalizacije, standardizacije i formalizacije. Primena mrežnih modela nailazi na prepreke: -

-

„Institucionalne – mogućnost promene pravnog i svojinskog statusa učesnika u mreži. Tržišno – defekti domaćeg tržišta dovode u sumnju korisnost da se na njemu formirani odnosi i cene unose u preduzeća. Socijalne i političke – otpor promenama usled straha zaposlenih za radna mesta u perifernim subjektima mreže. Kognitivne – rukovodstvo preduzeća treba da shvati da oni nisu više „veliko“ preduzeće i prihvate neodložne promene. Tehnološke – kapaciteti ne mogu podržati stratifikovanje poslovnog ciklusa na

pojedinačne aktivnosti“.(3) Naša preduzeća koriste modele interne i stabilne mrežne organizacije. „Interna mreža može pomoći menadžerima da reše mnoge probleme vezane za efektivnost i efikasnost preduzeća, tako što će nerentabilna odeljenja transformisati u profitabilne jedinice. Takođe, model stabilne mreže može biti koristan za operacionalizaciju koncepta lanaca vrednosti, afirmaciju kompetentnosti, povezivanje i saradnje preduzeća. Uključivanje u mrežne organizacije vidimo kao jedini mogući način da se naša preduzeća uključe u globalnu ekonomiju i ostvare pristup velikim svetskim tržištima“.(3)

5. INSTITUCIONALNI OBLICI ORGANIZOVANJA Svaki društveni sistem poseduje institucionalni model organizovanja. To se ogleda kroz male, srednje i velike organizacije u samostalnom, integrisanom ili složenom obliku organizovanja ili saradnje. To su preduzeća čiji je vlasnik pojedinac, ortaci, akcionarska društva, holding, filijala i dr. „Oblici vlasništva, način osnivanja, njihova veličina, način upravljanja, poslovođenja i odlučivanja vezana za ove subjekte na razlikuju se mnogo u različitim državama. Sa aspekta 49 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

49/55

5/17/2018


projektovanja i organizovanja poslovnih sistema neophodno je poznavati ove institucionalne oblike jer se njima definišu određena pravila vezana za organizaciju, upravljanje i poslovođenje preduzeća. Njima se uglavnom određuje način osnivanja vlasništva, zastupništva, integracije, spajanja, deljenja, rešavanja sporova i dr“.(3) Pri projektovanju treba tražiti rešenje koje odgovara svakom specifičnom preduzeću.

5.1 INDIVIDUALNO VLASNIŠTVO – PREDUZETNIK

„Termin „preduzetnik“ se pojavljuje u Zakonu o privrednim društvima i podrazumeva fizičko lice koje, radi sticanja dobiti, osniva radnju i samostalno obavlja određenu delatnost (proizvodnja, promet roba/usluga). To mogu biti: zanatske radnje, proizvodne radnje, ugostiteljske radnje, trgovinske radnje, agencije, biroi i dr. Upravljanje i vođenje poslova je u rukama vlasnika“.(3)

5.2 ORTAČKO DRUŠTVO

Ortačko društvo se osniva ugovorom dva ili više lica, koja obavljaju delatnost pod zajedničkom firmom, pri čemu neograničeno ili solidarno odgovaraju. „Ulozi članova društva (ortaka) mogu

biti u novcu, stvarima, upravima, radu iortačkog uslugamadruštva i sporazumno procenjuju među članovima i izražavaju novcu...Dobit utvrđena segodišnjim bilansom uspeha deli se članovima društa, po pravilu, srazmerno udelima u društvu, što važi i za snošenje gubitaka društvu... Prema Zakonu o privrednim društvima ortačkim društvom mogu upravljati: 1) svi članovi (što se i podrazumeva ukoliko ugovorom nije drugojačije definisano), 2) jedan član, nekolicina članova, poseban organ ili posebno lice koje nije član društva – prokurista. Prokura se može dati i opozvati saglasnošću svih članova društva ovlašćenih za upravljanje i poslovodstvo“.(3)

5.3 KOMANDITNO DRUŠTVO

Komanditno društvo „se definiše kao društvo u kome deo društva odgovara za obaveze društva celokupnom svojom imovinom i upravlja poslovima društva (komplementari)...Funkciju upravljanja društvom (funkcija skupštine i upravnog odbora) 50 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

50/55

5/17/2018


vrše svi ili jedan komplementar ili poseban organ ili spoljnje specijalizovano lice (menadžerprokuriste) ali nikada komanditor“.(3)

5.4 DRUŠTVO SA OGRANIČENOM ODGOVORNOŠĆU

„Zakon o privrednim društvima definiše društvo s ograničenom odgovornošću kao društvo koje osnivaju pravna ili fizička lica koja ne odgovaraju za obaveze društva, a snose rizik za poslovanje društva do visine svog uloga...Vlasnički režim nad društvom odvojen je od svojinskog režima sredstava koja se ulažu u društvo, jer u svim slučajevima članovi društva gube svojinu nad stvarima koje ulažu u društvo i ulozi postaju svojina društva, a članovi društva stiču pravo vlasništva nad društvom u meri svog udela...Osnovna razlika u odnosu na akcionarska društva i sličnost sa društvima lica jeste način prenosa udela trećim licima koji nije u potpunosti slobodan kao u slučaju akcionarskih društava...Zbog ove svoje karakteristike, društva s ograničenom odgovornošću poseduju osobine i tipičnih društava lica i tipičnih društava kapitala, što otežava njihovo definisanje“.(3) Organi društva s ograničenom odgovornošću su: direktor, upravni odbor i skupština, ako je regulisano osnivačkim ugovorom. Članovi društva imaju pravo na informisanje o radu organa društva i stanju poslovanja preko nadzornog odbora.

5.5 AKCIONARSKO DRUŠTVO

„Akcionarsko društvo je društvo koje osnivaju pravna ili fizička lica radi obavljanja delatnosti, a čiji je osnovni kapital utvrđen i podeljen na akcije određene nominalne vrednosti“.(3) Tu je važan akcionarski kapital. „Akcionarski kapital je najpokretljiviji kapital, kao što su i akcionarska društva najatraktivnija za privlačenje i koncentraciju kapitala za velike investicione poduhvate. Osnovna glavnica akcionarskih društava je fiksirana (i uglavnom se propisuje zakonom) i podeljena na jednake delove (akcije) i ona se mora čuvati neokrnjena tokom poslovanja preduzeća“.(3) Osnovni kapital akcionarskih društava je vrednost svih akcija. Akcionari snose rizik poslovanja društva u vrednosti svog uloga. Osim nabrojanog, stiču pravo vlasništva nad društvom, na osnovu svog procentualnog učešća u društvu.

„Razlikuju se dva načina osnivanja akcionarskih društava. Prvi, simultano (istovremeno) osnivanje, kada osnivači vrše otkup svih akcija prilikom osnivanja bez upućivanja javnog poziva za upis i uplatu akcija. Drugi, sukcesivno (postepeno) osnivanje, kada osnivači upućuju javni poziv trećim licima za upis i uplatu akcija (pri čemu osnivači mogu otkupiti 51 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

51/55

5/17/2018


deo akcija)“.(3) Zakonski je regulisana kompletna dokumentacija. Ako u osnivačkom aktu društva nije navedeno da je zatvoreno, već je otvoreno. Zatvoreno akcionarsko društvo ograničeno je na 100 članova. Akcionari imaji pravo na učešće u dividendama (dobit) po izmirenju obaveza prema društvu. Akcionarska društva imaju sledeće organe: skupština, upravni odbor, nadzorni odbor i direktor.

„Skupština akcionara je najviši organ upravljanja i vlasništva nad sredstvima društva, u kome se pored akcionara, mogu nalaziti i predstavnici zaposlenih. Skupština donosi najvažnije odluke koje su vezane ze poslovanje preduzeća: donosi statut, utvrđuje poslovnu politiku, usvaja godišnji obračun i izveštaje o poslovanju, odlučuje o raspodeli godišnje dobiti i pokriću gubitaka, odlučuje o smanjenju ili povećanju osnovnog kapitala, bira i opoziva članove upravnog odbora, predsednika i članove nadzornog odbora itd. Upravni odbor je organ upravljanja u čijem delokrugu je da: priprema predloge odluka za skupštinu izvršava njene odluke,i donosi opšteperiodični akte koje ne donosi skupština, se o pripremi igodišnjeg obračuna usvaja obračun, priprema stara godišnje računovodstvene iskaze, izveštaje o poslovanju i sprovođenju poslovne politike, predlaže raspodelu dobiti, bira predsednika upravnog odbora iz svojih redova, postavlja i razrešava direktora, daje smernice direktoru za ostvarivanje poslovne politike, odlučuje otrajnoj poslovnoj saradnji i povezivanju sa drugim preduzećima, odlučuje o osnivanju novih preduzeća i dr. Direktor, kao organ poslovođenja je nadležan da organizuje i vodi poslovanje preduzeća, zastupa preduzeće, stara se o zakonitosti rada preduzeća i druge poslove koje zakonom, statutom ili drzgim opštim aktima nisu stavljeni u delokrug drugih organa. Nadzorni odbor je organ koji vrši kontrolu poslovanja preduzeća. Po našem Zakonu ovaj organ: vrši nadzor nad zakonitošću rada uprave preduzeća i izvršnog odbora direktora, pregleda godišnje i periodične obračune i utvrđuje da li su sačinjeni u skladu sa propisima, utvrđuje da li se poslovne knjige i druga dokumenta preduzeća vode uredno i u skladu sa propisima, daje mišljenje o predlozima za raspodelu dobiti i dr.“(3) Odlukom skupštine, akcionarsko društvo može se transformisati u neko drugo društvo.

5.6 INTEGRACIJE PREDUZEĆA

Integracija podrazumeva povezivanje preduzeća u različitim oblicima, koji vode ka njihovom jedinstvu i boljem položaju na tržištu. Integracija podrazumeva koncentraciju kapitala,


52/55

5/17/2018


koordinisanje i usklađivanje zajedničkih funkcija i drugih interesa da bi se ostvarila što veća dobit (profit). Postoje tri vrste integracije.

Vertikalna, gde se udružuju više preduzeća čiji se procesi rada nadovezuju i stvaraju reprodukcioni lanac. Ovde se radi o proizvodnom nizu. Karakteristika ovakvog udruživanja je tehnološki niz koji se sastoji od proizvodnje repro materijala, transformacije u poluproizvod, pa zatim u gotov proizvod i izlazak na tržište i dr.

Horizontalna, gde se udružuje više preduzeća iste privredne delatnosti (proizvodnja, trgovina, uslužna delatnost) gde se ogleda specijalizacija, manja konkurentnost i sve više dolaska do monopolskog položaja u društvu. Tu se ostvaruje veća produktivnost i veći profit. „Konglomerat je sastavljen od preduzeća koja međusobno ne konkurišu niti su komplementarna ali su udružena radi korišćenja predosti veličine i kompenzacionih efekata“.(3)

5.7 GRUPACIJE PREDUZEĆA

„Grupacije preduzeća predstavljaju celinu preduzeća pravno samostalnih ali faktički podvrgnuti jedinstvu ekonomskih odluka. Grupacije preduzeća mogu nastati sticanjem učešća od strane jednog društva u kapitalu drugog drzštva i na osnovu toga sticanjem prava upravljanja tim društvom. Osnova nastanka grupacija mogu biti i različiti obligacioni ugovori. Koncern (koji se reguliše u nemačkom zakonu) predstavlja po broju i značaju najmoćniji oblik udruživanja u kome je grupisan veliki broj preduzeća raznih industrijskih i drugih proizvodnih grana, s pratećim trgovinskim, transportnim, bankarskim, osiguravajućim i finansijskim kompanijama. U okviru koncerna udružuju se preduzeća koja zadržavaju svoju pravnu samostalnost (firmu, delatnost, imovinu, organe i sl.) ali su pod jedinstvenom kontrolom od strane zajedničkog rukovodstva, odnosno dominantnog preduzeća. Koncern može nastati na tri načina: -

zaključivanjem ugovora o dominaciji,

- inkorporisanjem jednog preduzeća u drugo i - faktičkim putem“.(3) Prvi je pravi ili ugovoreni koncern. Nastaje zeključivanjem ugovora o dominaciji odnosno prenosu celokupne dobiti (gubitka) na dominantno preduzeće. Drugi modalitet je na osnovama inkorporacije (uključivanja). Dominantno društvo stiče neograničena ovlašćenja upravljanja društvom i raspolaganje njegovom imovinom. 53 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

53/55

5/17/2018


Treći modalitet (faktički koncern) se javlja kada u dominaciji jednog društva u odnosu na drugo učestvuje u kapitalu dominantno.

FILIJALE se definišu kao društvo kome neko drugo društvo ima više od polovine njegovog kapitala. Preuzimanje većinske kontrole može se postići otkupom deonica na berzi ili drugojačije. Filijala je pravni subjekt, koji je pod kontrolom većinskog društva.

„HOLDING društvo je pojam (iz engleskog prava) koji označava društvo (društvo-majka) koje kontroliše druga društva (filijale) putem vlasništva nad njegovim akcijama“.(3) Kontroliše sve tokove, a naročito finansije u preduzeću. TRUST „Pravno gledano, trust predstavlja tehniku upravljanja imovinom po kojoj jedno lice (trustor) poverava drugom licu (trustee) neko dobro (stvar-trustres) uz obaavezu da je čuva za račun i u korist trustora kao vlasnika“.(3) „POSLOVNO UDRUŽENJE predstavlja formu udruživanja koja nastaje sa ciljem unapređivanja i usklađivanja obavljanja privredne delatnosti, kao i zastupanja interesa osnivača. Poslovno udruženje, i ako ima svojstvo pravnog lica, uglavnom istupa u ime i za račun članica (kao zastupnik) ili kao komisionar (u svoje ime, a za račun članica)“(3) Ono je centar troškova čiji rad pokrivaju članice koje su ga osnovale, uz dodatak svojevrsne dobiti.

„PUL predstavlja specifičnu zajednicu interesa u kojoj se bez posebnih ograničenja prava i nezavisnost članova, članovi međusobno informišu o prirodi i obimu proizvodnje, razmenjuju patente i iskustva, dogovaraju se o proizvodnji novih proizvoda i kreiraju organizaciju za zajedničku prodaju proizvedenih proizvoda. Pul ima svojstvo pravnog lica. U pravnom prometu pul istupa kao komisionar – u svoje ime, a za račun osnivača. Pul se najčešće osniva od strane osiguravajućeg društva za poslove saosiguranja, odnosno reosiguranja imovine i lica“.(3) Osim iskazanog postoje: Ugovorne grupacije preduzeća, gde je poznat ugovor o konzorcijumu Joint venture (posao uz zajednički rizik). Fuzije preduzeća se iskazuju na dva načina: fuzija – pripajanje i drugi način kroz fuzija – spajanje.

6. LITERATURA 1. Afuah, A., „Innovation Management: Strategies, Implementation and Profit“, Oxford University Press, New York, 2003. 2. Child, J., „Organizational design for advanced manufacturing tehnology“, Chichester, Wiley, 1997. 54 http://slide pdf.c om/re a de r/full/4-orga niz a c ioni-diz ajn

54/55

5/17/2018


3. Dulanović dr Živko i Jaško dr Ondrej, „Osnovi organizacije poslovnih sistema“, F.O.N., Beograd, 2009. 4. Zakon o privrednim društvima (Službeni glasnik br. 125/04 član 53 i 100), Beograd, 2004. 5. Jovanović dr Petar, redaktor i ostali, „Leksikon menadžmenta“, F.O.N., Beograd, 2003. 6. Laris Groth: „Future organizational design – the scope for the it based enterprise“, York,R.,1999. 7. Wiley&Sons, Maplegate, L.,New Austrin, „Coporate information strategy and management“, McGraw – Hil, New York, 2003. 8. Petković dr Mirjana, Janićijević dr Nebojša, Bogićević, Miličić dr Mirjana, „Organizacija“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009. 9. Radojević dr Zoran, „Operacioni menadžment“, AGM – knjiga, Beograd, 2010. 10. Stanković dr Rade i Petković dr Todor, „Proizvodni i uslužni menadžment“, Visoka poslovna škola, Čačak, 2008. 11. Harrison, N., Coplien, J., „Organizational patterns of agile software development“, Pretence Hall, New Jersey, 2004.


55/55

4 ORGANIZACIONI DIZAJN

Recommend Documents