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Ejecución estratégica: salvando el gap entre entre estrategia y ejecución
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Nº 302 • Febrero 2013
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Cuando una estrategia empresarial acaba en fracaso, probablemente no es por falta de visión estratégica, sino por errores cometidos en los procesos de ejecución. Y es que estrategia y ejecución son dos conceptos que deben ir de la mano, uno no se puede concebir sin el otro, englobando a todas las personas, procesos y sistemas de una organización. Es la única forma de que las empresas logren un aterrizaje efectivo de sus estrategias en un contexto de elevada velocidad Guillermo Vetter Fernández-Barrutia Director CFIE
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n un mundo ideal, las empresas analizarían su entorno, definirían estrategias adecuadas y a continuación las estrategias se ejecutarían de acuerdo con lo definido. Pero como todos sabemos, la realidad no es tan fácil y ordenada: los cambios continuos en el entorno hacen que el proceso de planificación estratégica sea cada vez menos lineal. Pero el verdadero problema no está tanto en las estrategias sino en la ejecución de las mismas. En este artículo analizaremos el concepto de “ gap de ejecución”, esa brecha que se produce entre lo que se planifica y lo que realmente se ejecuta. En primer lugar conviene repasar brevemente el concepto de planificación estratégica, eso que Philip Kotler define como “el proceso sistemático de desarrollar y mantener una dirección que pueda alinear las metas y los recursos de la organización”. En los últimos 50 años se han escrito innumerables obras sobre Planificación Estratégica, desde su despegue en los años 60 de la mano de Igor Ansoff (Corporate Strategy , 1964) y su concepto clásico de estrategia como “aquello que tenemos que hacer para ir del punto A al punto B”, pasando por Michael Porter, que nos decía en los años 80 que la empresa debe desarrollar estrategias que le permitan adquirir una ventaja competitiva en costes o en diferenciación (M. Porter, Estrategia Competitiva , 1980). En los años 90 aparecen autores más críticos con el concepto de planificación estratégica como Mintzberg o Gary Hamel, para quienes ese proceso de planificación “produce planes, no estrategias”. Según Hamel, “la estrategia es revolución, y todo lo demás es táctica” (G. Hamel, Liderando la revolución , 2000). Para crear estrategias la empresa debe crear las condiciones para que la estrategia emerja de la organización. ¿Cómo? Sobre todo volcándose en un proceso de innovación constante que involucre a toda la organización. Más tarde, en 2005, los autores de La estrategia del Océano Azul , W.C. Kim y R. Mauborgne, nos hablan de cómo crear estrategias de valor. Ya no vale la ventaja competitiva en costes o en diferenciación: se trata de crear estrategias basadas en el valor creado para nuestros clientes, que nos permitan “dejar de competir”, creando nuestro propio “océano azul”. El ejemplo clásico es el del Cirque du Soleil creando una concepNº 302 • Febrero 2013
ción completamente nueva de circo que eliminaba ciertos elementos (los animales), mantenía o reforzaba otros y añadía conceptos nuevos como los espectáculos diseñados alrededor de un tema, creando su propio espacio sin competencia. Finalmente, en los últimos años han surgido propuestas como la de Alex Osterwalder en su obra Generación de Modelos de negocio (2010), que se centran en la importancia de desarrollar modelos de negocio más que estrategias. Es decir, el modelo de negocio es la estrategia, y la clave consiste en probar diferentes modelos hasta acertar con el adecuado. El propio libro fue un ejemplo de modelo de negocio innovador, en el que diferentes autores participaron en cada capítulo, pagando por hacerlo. Resumiendo, la globalización y las nuevas tecnologías, entre otras cosas, han generado una serie de cambios en el entorno que hacen que el proceso de definición de la estrategia sea cada vez menos lineal: sea cual sea la estrategia que definamos y cómo la definamos, estamos obligados a revisarla continuamente, ponerla en duda, adaptarla. Pero quizás la conclusión más importante que podamos sacar es que, ante un entorno cambiante y turbulento, quien obtenga una ventaja competitiva no será tanto aquel que tenga la mejor estrategia, sino el que sea capaz de ejecutarla de forma efectiva y ágil. Este ámbito, el de la ejecución estratégica, ha recibido mucha menos atención que el de la planificación estratégica. Se consideraba que la ejecución no era otra cosa que “el día a día”. Que si teníamos una buena estrategia, el resto vendría por sí solo. Pero, como decía el siempre cínico Winston Churchill, “por muy bonita que sea una estrategia, de vez en cuando conviene echarle un vistazo a los resultados”. Y eso es lo que hicieron en 1999 Ram Charan y Geoffrey Colvin en su artículo de la revista Fortune: “¿Por qué fracasan los CEOs?”. Los autores analizaron decenas de fracasos de ejecutivos prestigiosos al frente de grandes empresas norteamericanas. En la inmensa mayoría de las empresas, el fracaso se había debido fundamentalmente a una pobre ejecución: no se había ejecutado aquello que se había definido, no se habían respetado los compromisos. Su conclusión, deEstrategia Financiera
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La mejor forma de comunicar la ejecución de la estrategia es mediante el ejemplo de los directivos, mediante sus decisiones diarias moledora: “Menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son ejecutadas de forma efectiva”. El artículo de Fortune inauguraba lo que se ha convertido en la última gran disciplina de management en Estados Unidos: la ejecución estratégica, un conjunto de métodos y conductas orientados a lograr que las cosas ocurran. Charan y Colvin hablaban de la existencia de un gap entre la estrategia y la ejecución: las estrategias eran, a priori, correctas y adecuadas, pero nunca se llegaron a ejecutar de forma efectiva. Pero, ¿por qué? ¿Cuáles son las razones de ese gap ? El artículo resalta dos aspectos fundamentales que explican la pobre ejecución: los líderes no habían sabido generar una cultura de ejecución, y no habían puesto en marcha procesos y sistemas orientados a la ejecución. Un año más tarde, Norton y Kaplan, padres del concepto de “Cuadro de Mando Integral”, y muy involucrados también en estudiar la ejecución empresarial, publicaron su obra The Strategy Focused Organization (Norton & Kaplan, 2000), en la que analizaban en detalle las razones principales por las cuales las empresas fallan en la ejecución: - La barrera de la visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la estrategia. - La barrera de los mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican menos del 5% mensual a la estrategia. - La barrera de las personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia. - La barrera de los recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia y presupuesto. Al igual que Charan y Colvin, Norton y Kaplan demuestran que el éxito en la ejecución tiene mucho que ver con liderazgo, personas y procesos. El artículo aparecido en la revista Fortune fue el germen de un análisis de mayor alcance que el propio Ram Charan elaboró junto a Larry Bossidy (ex-CEO de Honeywell International) en la obra Execution: The Discipline of Getting the Things Done (Ejecución: La disciplina de lograr que las cosas ocurran ), publicado en 56
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2002, y que es la obra más importante sobre ejecución escrita hasta hoy. Para Charan y Bossidy la ejecución es “un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las empresas necesitan dominar para obtener una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma, y la tarea número uno de cualquier líder”. Charan y Bossidy le dan especial importancia a una serie de comportamientos que tiene que poner en práctica el líder para crear una cultura de ejecución, premiando el buen desempeño, desarrollando las capacidades de su equipo y, especialmente, asegurándose de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. A esto, que parece tan obvio, en realidad no se le presta la atención debida y es una razón fundamental del fracaso de muchas empresas, frecuentemente por dejadez y falta de compromiso de los líderes con los procesos de selección y desarrollo de personal. Charan y Bossidy establecen también tres procesos básicos de la ejecución: la estrategia, las personas y las operaciones, haciendo especial hincapié en los vínculos que cada uno de estos tres elementos debe tener con los otros dos. No se trata tan sólo de ver a posteriori el impacto de cualquier posible estrategia empresarial en estos tres planos, sino de, en función de una evaluación exhaustiva de las capacidades de la empresa en estos tres ejes, evaluar la factibilidad de la estrategia en la práctica. Basándonos en esos tres procesos básicos, podemos desgranar ese gap de ejecución según dónde y por qué se produce.
EL GAP EN LA ESTRATEGIA En primer lugar, el gap puede producirse porque la estrategia definida no es factible. Toda estrategia, además de ser adecuada, es decir, que cumpla con la condición de hacer frente al entorno (oportunidades, amenazas) y de ser consecuente con la visión a largo plazo de la empresa, debe ser ejecutable. Debe responder a las preguntas: ¿Puede la organización ejecutar la estrategia? ¿Disponemos de los recursos y capacidades? ¿Cuál es el grado de ajuste con la organización? ¿Cuál es el horizonte temporal? Frecuentemente, se habla de estrategia por un lado y de ejecución por otro. Quizás aquí es donde comienza el problema, pues estamos contribuyendo a cimentar ese muro entre ambos procesos. En realidad, la estrategia sin ejecución no sirve, y la ejecución sin estrategia carece de dirección. Yendo más allá, en último extremo “la ejecución es la estrategia” como dice Fred Malek, presidente de Marriott y Northwest Airlines. La planificación estratégica, pese a tener sus detractores, sigue siendo útil y necesaria en el sentido de que la organización necesitará siempre una visión, unas prioridades, y la planificación estratégica tiene la cualidad de aportar disciplina y obligarnos a reflexionar y afrontar el futuro. Pero casi más que el resultado, el principal beneficio es el proceso en sí mismo, en la Nº 302 • Febrero 2013
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medida en que pueda ayudar a su posterior ejecución. Como decía Eisenhower “los planes no son nada. Pero planificar lo es todo.” Si lo que se quiere es que una estrategia se ejecute hay que empezar a pensar en la ejecución desde el momento mismo en que se diseña la estrategia. Y una forma de asegurar que la organización puede ejecutar la estrategia es precisamente involucrar en la definición a los responsables de la ejecución. Como explica Lawrence G. Hrebiniak (Making Strategy Work , 2005 ): “ los mejores resultados se obtienen cuando los responsables de la ejecución participan también en el proceso de planificación estratégica”. En 2012, se publicó el primer libro monográfico sobre ejecución en España: Ejecución Estratégica. La experiencia e innovación de una docena de primeros ejecutivos ante un nuevo escenario , coordinado por
Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, de CFIE. El libro cuenta con las aportaciones de doce CEOs, que aportan su visión sobre los comportamientos y técnicas que ayudan a asegurar que la ejecución sea un éxito. Preguntados sobre cómo asegurar la ejecución desde el momento mismo de la definición de la estrategia, nos aportan algunas mejores prácticas: - Llevar a cabo la definición de la estrategia con un doble proceso top-down (de arriba a abajo) y bottom-up (de abajo hacia arriba). Top-down porque la estrategia requiere de cierta visión global que normalmente sólo se tiene en los niveles directivos, y bottom-up (es decir, involucrando a la base) para darle un baño de realidad a la estrategia y garantizar que podrá ser ejecutada. - Mezclar juventud y experiencia. Hacer participar en el proceso a personas jóvenes y/o de otros sectores, que aporten una nueva visión sobre cómo hacer las cosas y conjugarla con la experiencia del equipo, para garantizar en el tiempo los valores de la empresa. De hecho, el proceso de elaboración de la estrategia puede ser un momento excelente para detectar talento entre el personal más joven. Otro de los gaps más frecuentes, como reseñaban Norton y Kaplan, es el del escaso conocimiento de la estrategia por parte de la organización: sólo un 5% del personal entiende la estrategia. Existen muchas razones, entre ellas la propia formulación de la estrategia, frecuentemente diseñada y descrita por planificadores, que no la adaptan o no la sintetizan para hacerla comprensible para el resto de la organización. Como dice Enric Pujadas, Presidente de Bassat Ogilvy: “La estrategia, como cualquier idea, debe ser sencilla. Si una estrategia no puede explicarse fácilmente nunca podrá ejecutarse.” Conscientes de esta limitación, Norton y Kaplan han trabajado durante años en esquemas que ayuden a hacer la estrategia más entendible: son los denominados mapas estratégicos, cuya función es representar la estrategia de forma visual y simple, agrupando los Nº 302 • Febrero 2013
principales objetivos estratégicos y mostrando las relaciones de causa-efecto entre ellos (Norton & Kaplan, Mapas estratégicos. Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles , 2003). Los mapas estratégicos
ayudan a crear consenso sobre los objetivos, alinear a la organización, comunicar y educar a empleados e incluso para comunicar la estrategia de forma transparente a agentes externos. Pero quizás la razón más habitual de que los empleados no entiendan la estrategia es simplemente que nadie se ha molestado en explicársela. Una vez elaborada la estrategia, está en manos del CEO y de sus directivos el hacer que sea comunicada de forma eficaz. Y eso no se puede hacer exclusivamente mediante una reunión anual o el envío de un email masivo. Las organizaciones que se toman en serio la comunicación de la estrategia diseñan planes que incluyen diferentes acciones de comunicación a lo largo del año. Cada día más, es necesario recurrir a la repetición de mensajes claros a través de diferentes medios (la regla 5x5: enviar el mensaje al menos cinco veces a través de cinco medios diferentes), especialmente si tenemos en cuenta que, según diferentes estudios, sólo recordamos el 10% de lo que leemos y el 20% de lo que oímos. Algunas mejores prácticas en comunicación de la estrategia fruto de la experiencia de los 12 CEO del libro Ejecución Estratégica son: - Involucración personal constante del CEO en la comunicación de la estrategia. - Proporcionar canales de comunicación a los empleados para poder escuchar y abrir diálogo. - Comunicar los éxitos conseguidos en cada hito de cumplimiento, compartirlos con toda la organización. - Comunicación en cascada, apoyarse en embajadores de la estrategia. - Evitar los portavoces oficiales y la comunicación divulgativa. Pero el mejor plan de comunicación no sirve si los líderes no son consecuentes con lo que explican a los empleados. Sin duda, la mejor forma de hacer que el mensaje cale en la organización, es el ejemplo del líder. Dice Pedro Argüelles, expresidente de Boeing España y Portugal: “La mejor forma de comunicar la ejecución de la estrategia es mediante el ejemplo de los directivos, mediante sus decisiones diarias.”
EL GAP EN LAS PERSONAS Incluso con una estrategia bien definida y bien comunicada, la ejecución puede fracasar si la organización no cuenta con el talento adecuado. Una organización ha de preguntarse: ¿Qué talento necesitará la organización a lo largo del tiempo? ¿Cómo garantiEstrategia Financiera
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zamos el liderazgo? ¿Cómo premiar el desempeño? ¿Y qué hacer con las personas con mal desempeño? Como hemos visto, algo que tantas veces se olvida es que el líder debe garantizar que tiene a las personas adecuadas en los puestos adecuados. El que los puestos no estén ocupados por las personas adecuadas se debe a varios comportamientos que pueden tener los líderes en relación a sus subordinados, según Charan y Bossidy, éstos son: falta de conocimiento, falta de coraje, comodidad psicológica y falta de compromiso de los líderes con los procesos de personal. Los líderes orientados a la ejecución dedican un alto porcentaje de su tiempo y energía a los procesos de selección, evaluación y desarrollo del personal. Es una idea que cada vez tiene una mayor vigencia: el servant leadership , el líder al servicio del empleado, para ayudarlo y hacerle el trabajo más fácil. El empleado es lo primero, como explicara James Heskket con su modelo de cadena de servicios y beneficios ( The Service Profit Chain, 1995) según la cual sólo mediante la satisfacción de los empleados se puede llegar a alcanzar la satisfacción de los clientes que es, en último extremo, la razón de la existencia de cualquier empresa. O Vineet Nayar en su obra El empleado primero, el cliente segundo (2000). Especialmente importante en el apartado de las personas es el papel que ejercen los mandos intermedios, que según los estudios de Norton y Kaplan dedican en su mayoría menos del 5% de su tiempo a la estrategia. Es crucial que los mandos intermedios participen en la definición, comunicación y despliegue
de la estrategia, ya que son ellos quienes mayor capacidad de influencia tienen sobre el personal de base. Como reflexiona Robert Kaplan en su artículo “El hombre que podría ser Khan” (2004), “los ejércitos de la Guerra Fría no eran grandes ejércitos, porque todas las decisiones fueron tomadas por los generales y los políticos. En los grandes ejércitos, el trabajo de los generales es respaldar a sus sargentos”. Finalmente, la organización debe decidir cómo premiar el buen desempeño y qué hacer con quienes no lo alcanzan. Según Ram Charan y Larry Bossidy, los pasos a dar para lograr una cultura de ejecución entre las personas de la organización son: - En primer lugar, decirle a los empleados claramente qué resultados se espera de ellos. - Discutir con ellos cómo conseguir esos resultados, como elemento clave del proceso de coaching . - Premiar a las personas por obtener los resultados (con incentivos económicos y no económicos), ligando los objetivos individuales con la estrategia de la empresa. - Si no los cumplen: darles más coaching , retirar los premios, cambiarlos de puesto, o prescindir de ellos. Por lo tanto, además de tener el talento adecuado, las organizaciones deben poner en marcha sistemas que permitan a los empleados alcanzar los objetivos, valorando no solo el qué (mediante dirección por ob jetivos), sino el cómo (con planes de desarrollo individual que tengan en cuenta el ajuste persona-puesto, las competencias y habilidades necesarias), sin olvidarse de tener claros y fomentar los valores de la organización, que son los que ejercen en todo momento de faro o guía para orientar los comportamientos de los empleados, más allá de cuál sea la estrategia.
EL GAP DE LOS PROCESOS Finalmente, una estrategia bien definida y con las personas adecuadas, también puede fracasar si la organización no cuenta con los procesos adecuados. Algo que ya consideraba el modelo de las 7-S de Mckinsey, donde tan importante era la parte “blanda” de una organización (estilo, capacidades, personal, valores) como la parte “dura”: estrategia, estructura y sistemas o procesos y donde todo está interrelacionado, es decir, la parte dura y la parte blanda han de ser consistentes entre sí ya que una deficiencia en un aspecto puede afectar al resto de elementos. Existen multitud de procesos en cada organización, y todos ellos deben estar alineados con la estrategia, pero si hay uno especialmente importante es el de la presupuestación. Como comprobaron Norton y Kaplan, hasta el 60% de las empresas no ligan el presupuesto con la estrategia. Es decir, el presupuesto se elabora de forma 58
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independiente. Evidentemente un presupuesto elaborado de esta manera puede generar un importante gap , ya que no se están dotando los recursos necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos. Para garantizar la consecución de los resultados, el presupuesto debería ser una consecuencia de la estrategia. Existen diferentes técnicas como el presupuesto en Base Cero o el Activity Based Costing , o el más reciente Time-Driven Activity Based Costing desarrollado por Norton y Kaplan en el libro Execution Premium (2008), cuyo objetivo es precisamente valorar de forma dinámica las necesidades reales de acuerdo con la estrategia, en vez de justificar lo ya existente. Otro proceso clave es el de la planificación anual, los denominados planes operativos. Si la estrategia es una priorización que debe contener muchas ideas y pocos detalles, el plan operativo debe ser lo contrario: un desarrollo exhaustivo del qué, el cómo, el cuándo y el quién, desarrollado por y para los expertos. El plan debe dejar claros cuáles son los hitos de cumplimiento de la estrategia, y cómo se miden (how success looks like , qué aspecto tiene el éxito). Los planes de actuación no deben de olvidarse del “quién hace qué” para garantizar que existe una cultura de responsabilidad en la organización. Además, para garantizar el éxito, las personas deben tener claro su nivel de responsabilidad sobre las decisiones. Si las personas no toman decisiones, el proceso de ejecución se paraliza. Finalmente, la organización debe contar con modelos y procesos que permitan evaluar el cumplimiento de la estrategia para adoptar las medidas de ajuste necesarias. La organización debe contar con sistemas que proporcionen información para saber si la estrategia se está cumpliendo o no, y procesos que garanticen que la ejecución se convierte en algo sistemático. A esto le llamamos modelos de seguimiento. Un modelo de seguimiento de la ejecución estratégica es aquel que permite a la empresa realizar un seguimiento sistemático del desempeño en todos los niveles (organizacional, departamental, individual), detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura de mejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de la empresa. La mejor manera de realizar el seguimiento es mediante el alineamiento de objetivos dentro de la organización (top-down y bottom-up ), y asociando a cada objetivo
los indicadores clave de rendimiento que nos permitan saber si se va bien encaminado o no. Aquí la organización ha de poner en práctica una labor de selección de indicadores clave: hay que preguntarse cuáles son los indicadores que mayor relación tienen con los resultados, si son indicadores adelantados o retrasados y si son indicadores que llevan a la organización hacia las conductas adecuadas. La correcta definición de indicadores en cascada es lo que debe ayudar a la empresa a realizar análisis causa-efecto en el seguimiento del rendimiento. El uso de objetivos e indicadores no debe ser sinónimo de rigidez o de foco a largo plazo en detrimento de lo táctico. Un cuadro de mando debe ser algo tan vivo como lo sea la estrategia de la empresa. También en tiempos de predominio de lo táctico y de creciente importancia de la rapidez en la ejecución es necesario medir los resultados, ya que como dice Peter Drucker “lo que no se mide no se controla”, y es precisamente ese feedback continuo que nos dan los indicadores lo que nos permite ir ajustando, a veces casi en tiempo real gracias a los sistemas de información, nuestras acciones.
CONCLUSIÓN Gestionando adecuadamente los tres procesos de la ejecución, estrategia, personas y operaciones, las organizaciones pueden reducir el gap entre lo planificado y lo ejecutado, y de esa manera conseguir una ventaja competitiva absolutamente crítica. El primer paso consiste en que los líderes se den cuenta y asuman la existencia de ese gap , y a partir de ahí actuar para corregirlo poniendo en marcha acciones correctoras e implantando procesos y herramientas que garanticen que se crea una verdadera cultura de ejecución en la empresa.
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Coord.: Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti. Edita: Pearson
CFIE, la ejecución como objetivo “Transformando buenas estrategias en resultados reales”. Éste es el lema de CFIE, Center for Innovative Execution , una organización española dedicada a la investigación y el desarrollo del management en el ámbito internacional con mayor énfasis en todas las implicaciones de la Ejecución Corporativa. Y es que hoy en día, el verdadero reto directivo es la ejecución, llevar a la práctica de un modo efectivo la estrategia corporativa. Desde 2007, CFIE ha utilizado soluciones que combinan una variedad de recursos y metodologías de gestión empresarial, todo centrado en impulsar un rendimiento mejorado para
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sus clientes. Su objetivo es poner a disposición de los directivos empresariales españoles, los enfoques estratégicos y las herramientas de gestión de rendimiento que les permitan anticiparse y mejorar el proceso de toma de decisiones. CFIE, que tiene su sede en Madrid y oficinas en México D.F., se posiciona más allá de las firmas tradicionales de consultoría, combinando elementos de inteligencia competitiva, investigación/I+D, tecnología de vanguardia, innovación y consultoría tradicional. La firma centra sus valores en logro de objetivos, compromiso y creatividad.
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