20 Marketing u Procesu Strateškog Menadžmenta 26 Avg 2016

OFF-SET {tamparija

Emina Hatunić

MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Tuzla, 2016.


Izdavač

OFF-SET, Tuzla

Autori

Emina Hatunić, dipl.ecc, smjer marketing

Saradnici

Emin Hatunić, dipl.inž Harun Kuč, dipl.inž Lejla Kuč, dipl.ecc Amra Fazlić, dipl.inž.

Recezenti

Mr. Mirna Mešić Mr. Aleksandar Remetić

Lektor

Selma Hatunić, profesor

Računarska priprema

Harun Kuč, dipl.inž

Za izdavača

Sadika Murić

Štampa

„OFF-SET“ d.o.o Tuzla

ISBN

978-9958-31-263-2


3

SADRŽAJ

Copy Copyright 2016 Prvo izdanje Knjiga je djelo autora i kao takvo je zaštićeno. Sva prava zadržana. Nije dozvoljeno kopiranje, umnožavanje ove publikacije ili prenošenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskim, mehaničkim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez prethodne dozvole autora. Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, učinjen je odgovarajući trud. -----------------------------------------------------------------------------------------CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 658.8:005.21 HATUNIĆ, Emina Marketing u procesu strateškog menadžmenta / Emina Hatunić; [saradnici Emin Hatunić...[et al.]. - Tuzla : Off-set, 2016. - 176 str. : graf. prikazi ; 23 cm Bibliografija: str 176 ; bibliografske i druge bilješke uz tekst. ISBN 978-9958-31-263-2 COBISS.BH-ID 23197702 ------------------------------------------------------------------------------------------

ZAHVALA

Zahvala Ono što mi je dalo inspiraciju da napišem knjigu „Marketing u procesu strateškog menadžmenta“ je želja da pokrenem strastvene i kreativne mlade ljude da se počnu boriti demokratskim sredstvima protiv kreativnog apathejda. U pisanju ove knjige fokusirala sam se na tri ključna problema. Prvi je kako ostvariti podudarnost kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih? Drugi problem se odnosi na odgovornost koja se vezuje za kompetencije i sposobnosti vođenja. Treći problem što se na menadžerske funkcije postavljaju zaposleni koji nemaju sposobnosti uređivanja odnosa sa nosiocima materijalnih interesa. Svjedoci smo da se autoritet dodjeljuje na osnovu prava bez sposobnosti, da glavni menadžeri/direktori ne mogu držati poslovanje pod kontrolom, jer vladaju samo ograničenim dijelom svoje odgovornosti i da se ne uređuju odnosi sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Uvjet da bi kompanije profitabilno poslovale, moraju biti konkurentne, a da bi bile konkurentne moraju prvo pronaći trajne izvore konkurentske prednosti, a potom razviti kod zaposlenih humani kapital koji će ih motivirati da razviju organizaijsku kulturu čije su komponente: kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa nosiocima materijalnih interesa. Ova knjiga je namjenjena prvenstveno poslovnim ljudima koji su kreativni, ali je mogu koristi i drugi koji žele poboljšati svoje sposobnosti u pogledu razumijevanja ne samo procesa strateškog menadžmenta i strateškog marketinga, već i komponenti prilagodljivosti, prije svega demokratije i tržišta. Ne smije se dozvoliti da kompanijama upravljaju menadžeri koji ne posjeduju stručne, socijalne i komercijalne kompetencije i sposobnosti vođenja moć i utjecaj. Kompanije ne trebaju na menadžerske funkcije postavljati zaposlene koji ne posjeduju sposobnosti koje traže kvalifikacije radnog mjesta, koji od prošlosti ne vide budućnost i u čijim je mentalnim sklopovima hijerarhija i birokratija, već zaposleni koji posjeduju organizacijsku kulturu. Najveću zahvalu upućujem svom ocu Eminu Hatuniću, lektoru Selmi Hatunić, recezentima Mirni Mešić i Aleksandru Remetiću. Knjigu sam posvetila nenama Fati Hatunić i Nesibi Mešić i djedovima Mustafi Hatunić i Ahmedu Mešiću.


5

IZVOD IZ RECENZIJA

Izvod iz recenzije Mirne Mešić Autor knjige „Marketing u procesu strateškog menadžmenta“ Emina Hatunić ekonomista marketing smjera se ozbiljno prihvatila poduhvata vezano za osavremenjivanje marketinga i njegovo integrativno povezivanje sa procesom strateškog menadžmenta. Kada bi kompanije, kako ističe autor, shvatile i razumjele marketing kao proces čije su aktivnosti: analiza marketinških mogućnosti, razvoj/izbor funkcionalne strategije, implementacija funkcionalne strategije koja uključuje primjenu i organiziranje marketinga, postale bi ne samo dugoročno profitabilne već i ljudske. Kompanije koje žele biti uspješne trebaju, po riječima autora, osmisliti i stvoriti marketing koji će osigurati vrijednost i zadovoljstvo korisnicima, a kompaniji dugoročnu profitabilnost. Bez demokratizacije menadžmenta nema osavremenjivanja marketinga. Ne može se povećati okvir slobode zaposlenim, kako naglašava autor, bez smanjivanja upravljanja, vodeći računa da se ne naruši disciplina u ostvarivanju planiranih ciljeva. U tom smislu kompanije, po zamisli autora, moraju napustiti postojeću praksu menadžmenta koja je izgrađena na temeljima predrasuda koje onemogućavaju da se hijerarhijske/vertikalne kompanije oslobode od okova ne samo hijerarhije i birokratije, već i nacionalizma, centralizma i monopola. Hijerarhijski menadžment, kako ističe autor, je koristio disciplinu i kontrolu u rješavanju problema operativne učinkovitosti, ali nije služio općem cilju umnožavanja ljudskih sposobnost, a bez umnožavanja ljudskih sposobnosti i sabiranja ljuskog truda ne mogu se postizati veći ekonomski efekti. Dalje navodi da se menadžment ne može osavremeniti bez velikih ideja koje imaju moć pokretanja dramatične promjene u poslovnim procesima i praksama menadžmenta koji su vezani za tradiciju. U tom smislu kompanije se moraju osposobiti da budu pokretači tržišta, a menadžeri da budu pokretači internog tržišta ideja. Knjiga nije samo namjenjena poslovnim ljudima, već i svim onim koji žele shvati filozofiju stvaranja vrijednosti i filozofiju stvaranja zadovoljstva korisnicima.


7

IZVOD IZ RECENZIJA

Izvod iz recenzije Aleksandra Remetića Emina Hatunić autor knjige „Marketing u procesu strateškog menadžmenta“ posebno ističe važnost decentraliziranog organiziranja marketinga. To ju je potaklo da se posebno fokusira na izazov organiziranja marketinga koji se uklapa u decentraliziranu strukturu procesa strateškog menadžmenta. Po njenom mišljenju, decentralizirano organiziran marketing omogućava da se promocija prilagodi specifičnim potrebama decentraliziranih djelova kompanije. Decentralizacija marketinga stvara mogućnost za uvođenje inovacija i različitih pristupa promociji, razvija motivacija i inicijative u formi konkurentske prednosti. Knjiga je namjenjena svim onima koji žele unaprijediti svoje radne performanse, smanjivanjem marketinške kratkovidnosti, a povećanjem humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti, koji će biti u funkciji razvoja organizacijske kulture (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa nosiocima materijalnih interesa)). Pisana je razumljivim jezikom, tako da svaki čitalac može naći odgovore na pitanja koja se odnose na osavremenjivanje ne samo marketinga vezano za analizu marketinških mogućnosti, razvoj funkcionalne strategije marketinga i njenu implementaciju. Autor Emina Hatunić je dala dosta dobar odgovor kako se može organizirat marketing da bude u funkcija stvaranja vrijednosti, zadovoljstva korisnicima i profitabilnosti za kompaniju. Osim toga knjiga će biti korisna studentima svih fakulteta, kao i svim zaposlenim koji namjeravaju razviti svoje sposobnosti i vještine ne samo marketinga, već i procesa strateškog menadžmenta.

8


SADRŽAJ

SADRŽAJ PREDGOVOR .................................................................................................................. 11 UVODNA RAZMATRANJA ...........................................................................................19 PROCESI STRATEŠKOG MENADŽMENTA I MARKETINGA ..................................22 Proces strateškog menadžmenta .......................................................................................22 Formulacija strategije ........................................................................................................25 Vizija ............................................................................................................................25 Analiza vanjskog okruženja .........................................................................................28 Analiza unutrašnjeg okruženja ....................................................................................31 Misija ...........................................................................................................................37 Ciljevi ..........................................................................................................................41 Politika .........................................................................................................................45 Funkcionalna strategija ................................................................................................46 Poslovna strategija .......................................................................................................50 Korporativna strategija ................................................................................................51 Implementacija strategije ..................................................................................................53 Promjena organizacije prema strategiji .............................................................................55 Analiza postojeće organizacijske strukture .......................................................................57 Analiza postojeće organizacijske kulture ..........................................................................57 Izbor modela implementacije strategije ............................................................................58 Implementacija strategije putem organizacijskog dizajna .........................................58 Organizacijska struktura .........................................................................................59 Kontrolni sistem ......................................................................................................61 Razvojni programi, projekti, procedure, budžet ......................................................65 Implementacija strategije putem operativnog plana ..................................................65 Implementacija strategije putem 7 S modela .............................................................67 Implementacije strateških odluka putem modela Isaka Adižesa ...............................69 Implementacija strategije putem glavnih operativnih planova ..................................72 Implementacija strategije ..................................................................................................73 Proces marketinga ............................................................................................................76 Općenito o marketingu ......................................................................................................76 Strateški marketing ...........................................................................................................98 MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

9

SADRŽAJ

MARKETING INTEGRIRAN U PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA .........120 Marketing u analizi vanjskog okruženja .........................................................................129 Analiza marketinških mogućnosti u analizi vanjskog ogruženja ................................... 129 Marketing u funkcionalnoj strategiji ...............................................................................140 Marketig u implementaciji strategije ..............................................................................149 Primjena i organiziranje marketinga .............................................................................. 159 ZAVRŠNA RAZMATRANJA ........................................................................................165 LITERATURA ................................................................................................................177

10


PREDGOVOR

PREDGOVOR Veliki sam dužnik mom ocu Eminu Hatuniću što je moj saradnik na pisanju knjige „Marketing u procesu strateškog menadžmenta“. Njegovo razumjevanja procesa strateškog menadžmenta i procesa marketinga obogatilo je moj um posebno u pogledu inovacije menadžmenta i intelektualnog kapitala. Ideje koje su korištene u ovoj knjizi pomogle su da čitacima ukažem na moć inovacije menadžmenta i intelektualnog kapitala, sa čijim razumijevanjem mogu ući dublje u korijene strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Osim toga ova knjiga može pomoći čitaocima da shvate moć i granice procesa strateškog menadžmenta i procesa marketinga, kao i procesa svijesti, komunikacije i demokratije Zahvaljući Gary Hamelu i Philipu Kotleru čitaoci mogu saznati i to da hijerarhijskim kompanijama još uvijek u velikoj mjeri upravljaju preminuli teoretičari i praktičari menadžmenta koji su izumili pravila i konvencije menadžmenta u prvoj polovini 20.vijeka. Oni, nažalost još uvijek diktiraju način na koji hijerarhijske kompanije alociraju resurse, određuju budžet, raspodjeljuju moć, nagrađuju zaposlene i donose odluke. Treba istaći da još uvijek tehnologije hijerarhijskog menadžmenta samo neznatno variraju od kompanije do kompanije. Naime, hijerarhijski menadžment većine kompanija ima sličnu hijerarhijsku analognu strukturu menadžmenta koja pogoduje birokratskoj, a ne kreativnoj klasi. Ono što je dobro zakoni menadžmenta nisu unaprijed određeni i ne moraju vječno trajati. Tehnologija hijerarhijskog menadžmenta je zastarjela i nije primjerena internetskom periodu. Izazovi i načela 21.vijeka ukazuju na nedostatke modela hijerarhijskog menadžmenta koji nije uspio ići u korak s vremenom. Kompanije trebaju uvidjeti da ono što ograničava izvrsnost nije poslovni model nego model menadžmenta. Cilj ove knjige da pomogne čitaocima da počnu razmišljati kako je moguće osavremeniti menadžment i marketing na komponentama prilagodljivosli ili interneta. Kompanije koje žele biti izvrsne moraju shvatiti da intelektualni kapital i inovacija menadžmenta imaju jedinsvenu moć u stvaranju održive konkurentske prednosti, što može pomoći inovatorima menadžmenta da prvo osmisle, a potom i stvore novi menadžment koji je primjeren internetskom dobu. Kompanije moraju razmišljati o promjenama koje su pred njima, pritom moraju biti sigurne da će budućnost biti veoma različita od sadašnjosti i da će veoma malo podsjećati na predviđanja budućnosti. Društvo neće oblikovati samo informacijsko komunikacijske tehnologije, koje su naravno značajne, već i nove institucije, nove teorije, ideologije i novi izazovi kojima će se rješavati složeni problemi. Razvoj današnjeg društva još uvijek karakterizira hijerarhija i birakratija, dok će demokratsko društvo karakterizirati zajednica


11

PREDGOVOR

i sloboda. Put do demokratije je trnovit i neizvjestan, tako da svaki pojedinac, a posebno menadžeri koji su vođe moraju da razmišljaju ne samo o onome što je uspešno danas već istovremeno i o onome što će biti izvrsno u budućnosti. Današnje društvo, koje je u stalnom procesu promjena, nameće neke nove zahtjeve i načela bitno drugačija od onih koji su bili važni u 20. vijeku. Vođe 21.vijeka moraju posjedovati sposobnost organizacijske kulture kako bi odgovorili na namjere i izazove novog vijeka i kako bi mogli uspješno upravljati promjenama. Ključni resursi novog doba su znanje i vrijeme kao neobnovljivi resurs, jer će se budućnost zasnivati na proizvodnji/ usluživanju baziranoj na znanju, što podrazumijeva upotrebu i dizajniranje znanja koje će biti u funkciji društva baziranom na znanju. Kompanije se u takvim uvjetima trebaju okrenuti ka kreiranju posebnih sistema i procedura čiji je cilj pribavljanje, memoriranje i upotreba organiziranog znanja. Upotreba znanja i stalno učenje direktno utječu na način upravljanja u kompanijama, posebno one koje uče da bi bile prilagodljive i inovativne. Marketing se u literaturi uglavnom razmatrao kao odvojen proces od procesa menadžmenta. Knjiga „Marketing u procesu strateškog menadžmenta“, ima namjeru da ljude usmjeri ka demokratskom razmišljanju i demokratskim uvjerenjima, kao i da pomogne čitaocima da shvate proces strateškog menadžmenta i strateški marketing integriran u njemu kako bi se osposobili da budu idejni i inovativni. Pokušaj da se marketing proces razmatra u sklopu procesa strateškog menadžmena je vrijedan pažnje. Posebno može pomoći inovatorima koji namjeravaju demokratizirat menadžment. Ova knjiga ima svrhu da prvo, razbije predrasude o marketingu kako bi se smanjila marketinška kratkovidnost, drugo da ukaže čitaocima na važnost stjecanja znanja za razumijevanje sržnih poslovnih procesa menadžmenta i marketinga i treće, što je najvažnije, da ponudi odgovor kako kompanije mogu postati dugoročno konkurentsko održive ako pronađu izvore održive/trajne konkurentske prednosti u inovaciji menadžmenta, intelektualnom kapitalu i poslovnoj komunikaciji. Kompanije koje žele postati prilagodljive i inovativne trebaju marketing posmatrati integrativno sa procesom strateškog menadžmenta. U vrijeme interneta neshvatljiva je situacija da zbog nerazumijevanja marketinga nevoljni kupci kupuju neželjenu robu ili kupuju stranu robu koja je istog ili slabijeg kvaliteta od domaće. Ono što nije dobro mnogi menadžeri imaju pogrešnu percepciju o marketingu pa često rade poslove koji se ne odnose na analizu marketinških mogućnosti, definiranje funkcionalne strategije marketinga i izradu operativnog plana marketinga. Konkurencija za nova tržišta tjera kompanije da uče i da uvode vlastite marketinške koncepcije kako bi stekle znanje o razumjevanju tržišta i korisničkih zahtjeva. To je razlog da se menadžeri marketinga moraju suočiti sa novim izazovima kako bi shvatili da je upravljanje marketingom zapravo upravljanje potrošnjom. 12


PREDGOVOR

Ključni je zadatak marketinga da utječe na nivo, pravovremenost i strukturu potražnje. Osim toga kompanije ne smiju zanemariti napredak u informacijsko komunikacijskim tehnologijama koje značajno utječu na razvoj novog marketinga. Ova knjiga je namjenjena prvenstveno poslovnim ljudima koji su kreativni, ali je mogu koristi i drugi koji žele poboljšati svoje sposobnosti u pogledu razumijevanja ne samo procesa strateškog menadžmenta i strateškog marketinga, već i komponenti prilagodljivosti. Za razumijevanje demokratije potrebno je kod ljudi, prvo razviti svijest proširene percepcije kako bi mogli demokratizirati ne samo menadžment i marketing nego i društvo u našoj zemlji, drugo razviti komunkacijski proces koji naglašava recipročni govor i aktivno slušanje čija je osnova promišljeno slušanje. Ne smije se dozvoliti da kompanijama upravljaju menadžeri koji ne posjeduju stručne, socijalne i komercijalne kompetencije i sposobnosti vođenja moć i utjecaj. A to podrazumijeva da se kompanije trebaju osloboditi poslušnih, marljivih zaposlenika. Kompanije ne trebaju na menadžerske funkcije postavljati zaposlene koji ne posjeduju sposobnosti koje traže kvalifikacije radnog mjesta, koji od prošlosti ne vide budućnost i u čijim je mentalnim sklopovima hijerarhija i birokratija, već zaposleni koji posjeduju kompetencije, sposobnosti vođenja i isposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholdrima/nosiocima materijalnih interesa u kompaniji. Za prihvatanje novog menadžmenta, čiji je važan proces marketing, neophodan je nekonvencionalan način razmišljanja. Kompanije koje se upuste u osavremenjivanje ili demokratiziranje menadžmenta, ne mogu to postići sa zaposlenim u čijim je glavama hijerarhija i birokratija, a pogovu centralizam i monopol, već sa zaposlenim koji posjeduju organizacijsku kulturu (kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima). Ne treba računati s menadžerima u čijim je mentalnim sklopovima prošlost, koji ne znaju demokratski razmišljati i koji ne mogu prihvatiti promjene primjenom načela komponenti prilagodljivosti: život, tržište, demokratija, vjera, veliki gradovi. Zaposleni koji posjeduju humamni kapital (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i više ljudske sposobnosti (strast, kreativnost, poduzetništvo) mogu pronaći jednostavan način rješavanja složenih problema. Oni zahvaljujući humanom kapitalu imaju mogućnost stvaranja vrijednosti putem kapitala kompetencija, kapitala odnosa i kapitala vrijednosti. Kompanije trebaju prihvatiti činjenicu da je uspješan sistem samovoljnog uključivanja resurs za kreativnost, da nema predrasuda o tome ko jest, a ko nije kvalificiran za davanje svog doprinosa u stvaranju vrijednosti u transparentnom i apolitičnom djelovanju. Poticanje učinkovitosti alociranja resursa ne može se riješiti na konvencionalan način. Kompanije trebaju otkriti metode, prihvatiti infrastrukturu kompanija koje sadrže nekonvencionalna i atipična rješenja. Od menadžera internetskog perioda se traži da budu pokretači tržišta, ne samo ekstenog već i intenog tržišta na kojem će se zaposleni boriti MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

13

PREDGOVOR

sa idejama za bolji lični i društveni status. Rijetke su kompanije u svijetu koje su uistinu zadovoljne svojim uspjehom u području pokretanja novih poslovanja. Neke su kompanije ekonomične i učinkovite, ali dopuštaju propuštanje mnoštva uzbudljivih prilika koje donose gubitak tržišta i korisnika. Zaposleni koji su poslušni i marljivi na inovaciju menadžmenta i intelektualni kapital ne gledaju kao na neku tržišnu priliku, već kao rizik u postojećem poslovanju. Čak kada rizični pothvat uspije, teško da nove ideje mogu dobiti potporu od menadžera sa birokratskim uvjerenjima koji razmišljaju na konvencionalan i tradicionalan način. Zbog nerazumijevanja marketinga nevoljni korisnici kupuju neželjenu robu. Ali, to je veoma daleko od onoga što marketing zapravo jest i što čini. Mnogi menadžeri imaju pogrešnu percepciju o marketingu. Menadžeri marketinga često rade poslove koji se ne odnose na analizu marketinških mogućnosti/prilika, pronalaženje mogućnosti za stjecanje konkurentske prednosti, razvoj sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost, kao i razvijanje funkcionalne strategije marketinga i glavnih operativnih planova marketinga. Konkurencija za nova tržišta tjera kompanije da uče i da uvode vlastite marketinške koncepcije. Kompanije budućnosti će cijeniti razliku između obaveze i voljnog obavezivanja. Zadatke zaposlenim ne treba dodjeljivati putem naredbi, već putem voljnog prihvatanja. Zaposlene treba ocjenjivati prema rezultatima i nagrađivati na temelju njihovog doprinosa u stvaranju vrijednosti. Kompanije trebaju shvatiti suštinu strateškog ponašanja, a to je povezivanje sa tržištem, odnosno sa korisnicima. Ključ uspjeha kompanije treba tražiti u izvorima održive/trajne konkurentske prednosti koju omogućuje inovacija menadžmenta i intelektualni kapital. Održiva/trajna profitabilnost, kao obilježje konkurentnosti, nije isključivo rezultat dobre strategije i njene implementacije, već ovisi i o konkurentnom prostoru u kojem se kompanije natječu i od razvijenosti tržišta. Putem analize vanjskog okruženja kompanije upoznaju tržište i konkurenciju, a putem analize unutrašnjeg okruženja bolje shvataju i razumiju stvarne snage i slabosti, koje će kompaniji pomoći da se bolje pozicionira na tržištu. One kompanije koje izgrade bolji okvir za pozicioniranje, odnosno prepoznaju područja gdje strateške promjene imaju najveću isplativost ostvarivat će veći konkurentski uspjeh. Osim toga kompanije trebaju prepoznati privredne trendove koji naglašavaju prilike i prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja. Marketing je veoma važan kreator za stvaranje vrijednosti korištenjem konkurentskih prednosti i menadžerskih sposobnosti/sposobnosti vođenja. Konkurentska prednost je posebno obilježje koje postoji kada je kompanija učinkovitija i uspješnija od konkurenata. Stoga, kompanije moraju mjenjati načine i principe po kojima trenutno funkcioniraju, a 14


PREDGOVOR

to znači da trebaju znati da će biti jedino konkurentne ukoliko imaju kvalitetan proizvod/ usluge korištenjem novih izvora održive konkurentske prednosti. Kompanije mogu biti uspješne kada su marketinški orijentirane, odnosno kada1: • su odgovorne prema korisnicima, • stvaraju korisnicima zadovoljstvo, • imaju malu stopu osipanja korisnika, • osiguravaju tržišne informacije koje su bitne i korisne za postizanje zadovoljstva korisnika. U uspješnim kompanijama marketing ima presudnu ulogu u poslovnim procesima strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Pojavljuje se kao inicijalni proces ili aktivnost bez koga se ne može zamisliti profitabilno poslovanje. Za shvatanje uloge marketinga u organizacijskom djelovanju potrebno je2: • razumijevanje poslovanja u uvjetima globalizacije, konvergencije i nove ekonomije, • poznavanje osnovnih i konkurentskih koncepcija, • imati dobro razumijevanje marketinga u distribuiranoj organizacijskoj strukturi menadžmenta. Hijerarjski menadžeri teško mogu shvatiti važnost podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, jer se ne biraju na osnovu organizacijske kulture (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa stakehoderima). Mnogi glavni menadžeri/direktori tvrde da nepromjenjivi zakoni ljudske prirode ograničavaju spektar mogućih opcija mobiliziranja i organiziranja ljudskog napora. Osim toga, tvrde da postoji ograničenje u broju zaposlenih koja jedna osoba može učinkovito nadgledati, kao i ograničenja u stepenu do kojeg se može podjeliti odgovornost, u omjeru u kojem se može vjerovati zaposlenim i u volji pojedinaca da svoje interese podrede interesemima cjelokupne kompanije. Radi se o zamišljenim ograničenjima/o pretpostavci da nedostatak inventivnosti ograničava inovaciju menadžmenta. Budućnost zahtjeva da napredak u menadžmentu mora biti revolucionaran3. Menadžment prošlog vijeka nije uspio učinkovito sažeti ljudski napor. Možda su zaposleni prvog reda manje ili više savladali kako se prave poslovni planovi, kako se definiraju ciljevi 1 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012. Str. 20 2 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 20. 3 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str.36. Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str.12. MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

15

PREDGOVOR

i strategija, alociraju resursi, način kako se trebaju organizirati, kako upravljati ljudskim resursima, kako voditi ili kako minimizirati odstupanja od najbolje prakse menadžmenta, ali je to još uvijek nedovoljno kako bi kompanije bile strateški učinkovite. Problem je što većina hijerarhijskih kompanija koristi standardne opise radnih mjesta i metode rada koje su definirali teoretičari menadžmenta koji su rođeni u 19.vijeku. Izazov ostvarivanja podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih još uvijek nije rješen zbog čega većina menadžera neogovorno izvršavaju planirane poslovne aktivnosti. Ovaj problem se ne može riješti sa hijerarhijskim načelima, već su potrebna nova načela koja će pomoći da kompanije budu prilagodljive i inovativne, a menadžeri kreativni i poduzetni. Arogantno je pretpostaviti da je menadžment poslije samo jednog vijeka istrošio u potpunosti vlastiti evolucijski potencijal, osim toga nije pametno pretpostaviti da tehnologija, koja je razvila zapadnu civilizaciju, koja je divno služila tokom 20.vijeka, može biti prikladna zahtjevima 21.vijeka. Kompanije moraju shvatiti da su hijerahijskom menadžmentu potrebna nova načela koja su primjerena internetskom vremenu. Da bi se menadžment demokratizirao potrebno je mudro razmišljanje i zamišljanje novih svježih pristupa menadžmentu. Ali, prije toga kompanije moraju shvatiti, da su njihove dvojbe odraz, uglavom, zbog ograničenja istrošenih procesa hijerarhijskog menadžmenta. To je razlog da se moraju pripremiti za poslovanje u budućnosti, a to podrazumijeva da se moraju suočiti sa ozbiljnim problemima koji su odraz zastarjele tehnologije menadžmenta, kojima se ne stvara organizacijski kapital (kapital poslovnih procesa i kapital procesa obnove i razvoja). Nije prikladno da se zaposleni koji posjeduju više ljudske sposobnosti tjeraju da djeluju u skladu standardima i pravilima koji nisu u funkciji stvaranja vrijednosti, pri čemu se troši zapanjujuća količina ljudske inventivnosti i inicijative. Stvarni napredak menadžmenta zahtjeva revoluciju. Za razliku od hijerarhijskih menadžera vođe pobošljavaju svoje privilegije povećanjem znanja, sposobnosti i vještina. Zagovornici stare paradigme dobro znaju kako poboljšati svoje pozicijske privilegije, pristup moći i kako postići uglađeni profesionalizam. Za izmjenu pravila i uloge menadžmenta neophodno je napraviti zapanjući raskig sa prošlošću. Ne treba menadžerima dozvoliti da lični interesi održavaju postojeće stanje menadžmenta. Napredak menadžmenta nije moguć bez radikalnih promjena. Zaposeleni se ne smiji oduševljati onim što jest, nego moraju misliti o onom što bi moglo biti. Novi menadžment treba prvo zamisliti potom osmisliti budućnost menadžmenta. Zadaća koja je ključna za ostvarivanja ljudske svrhe odnosi se na motiviranje i izjednačavanje ljudskog truda. Kompanije koje žele osavremeniti poslovanje moraju se prihvatiti izazova koji se odnose na ostvarivanje najvećeg rasta poslovanja i moraju proizvodnju/usluživanje temeljiti na 16


PREDGOVOR

konceptima stvaranja vrijednosti za kompaniju i vrijednosti i zadovoljstva za korisnike. A to znači da moraju rekonstruirati proces menadžmenta tako da postane katalizator za inovaciju modela poslovanja, da bi odgovorile na zastrašujuće izazove koji ukazuju da moraju uložiti više napora u osavremenjivanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja kojim se stvara organizacijski kapital. Da bi to postigle kompanije moraju temeljito promjeniti proces menadžmenta, tako da revolucionarno razmišljanje o menadžmentu pretoče u revolucionarnu praksu. Nove ideje o menadžmentu moguće je pretvoriti u nove menadžerske prakse, ako se uči iz lekcija prilagodljivih i inovativnih kompanija koje pomažu da zaposleni postanu utjecajni inovatori menadžmenta. Zamišljanje i stvaranje novog menadžmenta zahtjeva poznavanje komponenti prilagodljivosti: život, tržište, demokratija, vjera, veliki gradovi i mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije čiji je predstavnik internet. Život je komponenta prilagodljivosti koju karakterizira raznolikost koja podrazumijeva raznolikost podataka, stajališta, mišljenja i sposobnost prilagodbe. Pomoću načela koja se odnose na život moguće je demokratizirati menadžment tako da se u kompaniji širi eksperimentiranje i depolitiziranje strateških odluka. Budućnost je puna iznenađenja, posebno ako se ne istraže novi načini pojavljivanja na tržištu na kojem treba pridobiti nove korisnike. U budućnosti će korporativni svijet uključivati sve više one kompanije koje su naučile kako na brz način razviti svoje strategije, a isključivati one koje su manje prilagodljive. Kompanije se moraju unaprijed prilagoditi, a ne da reagiraju kada ih nečekivano stignu nepredviđene situacije. Obilježje tržišta je fleksibilnost. Tržišta krase bezosjećajnost i apoličnost. Po uzoru na tržište menadžment se može osavremeniti korištenjem mudrosti zaposlenih i mudrosti tržišta. Tržište ne može stvoriti novi model poslovanja ili nove proizvode/nove usluge, ali može zaposlene motivirati da osmišljavaju nove ideje koje bi pomogle da se inoviraju zastarjeli poslovni procesi. Tržište koja se samo regulira najučinkovitije je sredstvo za postizanje alokacijske učinkovitosti. Tržište je mehanizam za usmjeravanje resursa koji je zasnovan na mudrosti većine, a osiguravaju snažan poticaj za osmišljavanje novih stvari. Alokacijska fleksibilnost tržišta nameće dizajnerska pravila za stvaranje uspješnih kompanija. Obilježje demokratije je aktivizam. Demokratija potiče glasove neslaganja. U demokratiji moć i upravljanje, što je u skladu sa prirodnim vođenjem, idu odozdo prema gore, a odgovornost odozgo prema dolje. U demokratiji moć je usko povezana sa stvaranjem vrijednosti. Mogućnost suočavanja sa ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je u demokratiji nego u autokratiji. U autokratiji postoji malo mehanizama za MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

17

PREDGOVOR

obnovu i razvoj koji idu od najnižih slojeva, pa su promjene moguće samo putem štrakova i revolucije. U demokratiji vođe, koje su odgovorne zaposlenim, savjetovat će se sa većim brojem zaposlenih prije nego što donesu odluku. U takvim kompanijama postoji manja vjerovatnoća da će egoistička i sastarjela uvjerenja menadžera kočiti promjenu. Demokratija se ne oslanja na velike vođe, već na kompanije koje su u stanju osigurati konkurentski uspjeh i bez velikih vođa. Vjeru bilo da je religijska ili duhovna, karakterizira značenje. Duhovna vjera uvijek traži značenje u idealima, jača kao i religijska vjera, mentalno i fizičko zdravlje. Uči nas kako postati nesebičan u davanju i činjenju dobrih djela i pomaže da ljudi budu otporniji u rješavanju životnih problema. Načelo vjere upućuje na prilagodljivost, što može poslužiti kao dobar recept stvaranja prilagljivih kompanija, a zaposlenim pomaže da se povežu sa ciljevima do kojih im je lično stalo. Kada se govori o promjenama zaposleni moraju prvo promjeniti sebe, a to znači da kod zaposlenih treba razviti humani kapital i organizacijsku kulturu. Najveći problem kompanija koje žele biti izvrsne jeste ne motiviranje velikog broja zaposlenih za iznimnu izvrsnost. Zaposleni se mogu promjeniti samo zbog onoga što im je stalo. Veliki gradovi su mjesto gdje ljudi imaju veće šanse za slučane spoznaje. Raznolikost kultura, perspektiva i vještina u gradovima potiču inovativnost. Veliki gradovi, a u našoj zemlji takvih nema, sposobni su za modernizaciju jer građanima omogućuju da sami sebe moderniziraju. Načela gradova u kojima je dominantna kreativna klasa, mogu poslužiti kao uzor za osavremenivanje menadžmenta tako da život zaposlenih u kompanijama bude sličan životu u gradovima. U gradovima žive različiti ljudi po znanju, sposobnostima i vještinama što vodi do nagle navale ispirativnosti. Po uzoru na velike svetske gradove moguće će inovirat proces strateškog menadžmenta tako da kompanije budu prilagodljive i inovativne, a menadžeri kreativni i poduzetni. Raznolikost u gradovima potiče kreativnost i poduzetništvo. Kada je građanima odbojna birokratska, a privlačna kreativna klasa, tada se u gradu može razvijati kulura. A u poslovnom svijetu kreativnim ljudima privlačna su samo radna mjesta čije su kvalifikacije podudarne sa sposobnostima zaposlenih. Internet, kao mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije, postaje nova tehnologija menadžmenta, koja je danas najprilagodljivija, najinovativnija i najangažiranija stvar koju su ljudi ikada izumili. Ova mreža svih mreža je omogućila jednostavnije obavljanje stvari koja ljudska bića vole raditi. Po uzoru na internet može se stvoriti proces menadžmenta koji motivira ljude da kažu svoje mišljenje, koji im dopušta da ustraju u svojim strastima, koji mudrost elite zamjenjuju mudrošću svojih kolega i koji je većim djelom slobodan od destruktivne birokratije. Zahvaljujući internetu moguće je osigurati najbolja radna mjesta za zaposlene koji posjeduju više ljudske sposobnosti: strast, kreativnost, poduzetništvo. 18


UVODNA RAZMATRANJA

UVODNA RAZMATRANJA Knjiga „Marketing proces u procesu strateškog menadžmenta“ se sastoji od dva djela u prvom se govori o PROCESIMA STRATEŠKOG MENADŽMENTA I MARKETINGA, a u drugom MARKETING INTEGRIRAN U PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA. Proces strateškog menadžmenta se može ramatrati putem četrnaest aktivnosti: vizija, analiza vanjskog okruženja, analiza unutrašnjeg okruženja, misija, ciljevi, politika, funkcionalna strategija, poslovna strategija, korporativna strategija, promjena organizacije prema poslovnoj strategiji, analiza postojeće organizacijske strukture, promjena postojeće organizacijske kulture, izbor modela implementacije strategije i implementacija strategije, a proces marketinga putem aktivnosti: analiziranje marketinških prilika, razvijanja strategije marketinga, implementacija marketinga, primjena i organiziranje. Marketing proces, kao inicijalni proces menadžmenta, jedan je od važnijih podprocesa procesa strateškog menadžmenta. Tržišta stalno izbacuju nove izazove na koje kompanije moraju odgovorit. Nove ideje se pojavljuju kako bi se kompanije prilagodile novim izazovima demokratije i tržišta. U tom smislu marketing sve više ističe kvalitet, vrijednosti i zadovoljstvo korisnika. Korisnici pridaju sve veće značenje kvalitetu i vrijednostima kada donose svoje odluke o kupnji. Inovativne kompanije se drže vodećeg načela konstantnog pružaja više za manje. Sve veći naglasak marketing proces daje izgradnji veza i zadržavanju korisnika. Teorija marketinga u prošlosti se uglavnom fokusirala na to kako prodati. Danas se teorija marketinga fokusira na stvaranje korisnika za cijeli život4. Kompanije, kako bi bile uspješne, stvaraju baze podataka o korisnicima koje sadrže sve o demografiji, načinu življenja, nivoima odgovora na različite marketinške stimulatore, kupnjom u prošlosti, kako bi uskladile svoju ponudu prema korisnicima kojima trebaju stvoriti korisničko zadovoljstvo. Stoga kompanije moraju stalno tražiti tržišta izvan svojih granica, odnosno moraju otvarati vrata za nova tržišta. U poslovnom svijetu u vrijeme interneta, ne samo u našoj zemlji, već i u cijelom svijetu, zaposleni se osjećaju obezhrabreni kada je u pitanju njihova budućnost, a imaju razloga za pesimizam jer ih na to upozorava hronična nezaposlenost, stalni deficit i smanjena kupovna moć stanovništva/građana. Korporativni svijet u razvijenijim zemljama je dramatično promijenjem zahvaljujući globalizaciji, kao sili tržišnih promjena i konvergenciji kao sili tehnoloških promjena. Međutim, to se ne može reći za korporativni svijet u našoj zemlji. Jasno je da privreda naše zemlje ne može biti izolirana od međunarodne privrede. Međutim, nije dobro otvoriti tržište stranim konkurentima, a prije toga ne osposobiti domaće kompanije da budu 4

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 29.


19

UVODNA RAZMATRANJA

konkurentne, što ima za posljedicu ne samo veliki deficit nego i nezaposlenost, siromaštvo. U tom slučaju građani u većini slučajeva plaćaju mnogo više za uvezenu robu, možda i slabijeg kvaliteta, zbog toga što se domaće kompanije nisu spremne da se suoče sa oštrom eksternom konkurencijom i što ne postoji u kompanijama interno tržište ideja. U internetskom periodu kompanije djeluju na tržištu gdje načela prirodne selekcije dovode do opstanka najuspješnih. Konkurentski uspjeh na tržištu mogu postići one kompanije koje se najbolje prilagode vanjskom okruženju, kako bi pružale proizvode/ usluge koje su korisnici spremni platiti. Malo je kompanija u našoj zemlji koje su osposobljene da otkriju način na koji mogu proizvesti utvrživu vrijednost proizvoda/ usluga koji su korisnici voljni nabaviti. Tržišta se mjenjaju nevjerovatnom brzinom. Na nesreću postoje menadžeri marketinga koji ne razumiju marketing. Većina menadžera marketinga sve čine da da nevoljni kupci kupuju neželjenu robu. Oni vide marketing kao žustro, ponekad i nametljivo korištenje oglašavanja i prodaje. Kompanije se pokušavaju riješti viška robe i to rade tako što smanjuju cijene i koristeći tehniku za povećanje prodaje, ali to je daleko od onoga što marketing zapravo jest i što on čini5. Zajednički je posao zaposlenih u poslovnoj funkcije marketinga: • analiza tržišta, • pronalaženje prilika/mogućnosti, • definiranje funkcionalnih strategija marketinga. • definiranje glavnih operativnih planova marketinga, • određivanje budžeta i prioriteta marketinga. i • uspostavljanje strateške kontrole. Funkcionalni menadžeri marketinga se trebaju osposobiti u pronalaženju korisnika sa neispunjenim potrebama za neki proizvod/usluge. Ulaskom na nova tržišta hijerarhijske kompanije trebaju odbaciti tradicionalne pretpostavke o ponašanju tržišta kako bi se prilagodile, a to znači da moraju razmišljati globalno, a planirati i djelovati lokalno. Kako se kompanije globaliziraju shvataju da, bez obzira na njihovu veličinu, nemaju sve izvore i uvjete za postizanje konkurentskog uspjeha. Kompanije koje prepoznaju neophodnost partnerstva sa drugim kompanijama sve veći naglasak daju marketingu razvijajući funkcionalne strategije za uslužnost. Veći naglasak na industrijama visokih tehnologija omogućuje viskotehnološkim kompanijama da potpuno ovladaju umjetnošću marketinga kako bi se osposobile da uvjere dovoljno korisnika za njihove proizvode. Sve veća pažnja etičkom ponašanju u marketingu, podrazumjeva da je široka javnost nepovjerljiva prema 5

Kotler Filip-prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 30.

20


UVODNA RAZMATRANJA

oglasima i brojnim pristupima koji se služe neistinom i navode korisnike na nepromišljenju kupnju. Tržište je vrlo osjetljivo na iskorištavanje od onih koji se žele obogatiti na račun drugih. Zaposleni u marketingu moraju zadržati visoke standarde u izvršavanju svog posla, a zaposlene niskog morala i slabog karaktera treba ukloniti iz marketinga. Važni izazovi sa kojima se kompanije suočavaju odnose se: • na osnovne koncepcije koje su temelj discipline marketinga, • osnovne zadatke koje obavljaju marketinški menadžeri, • razumijevanje konkurentskih koncepcija marketinga, posebno društvenog marketinga, • ulogu marketinga u različitim granama industrije.


21

PROCESI STRATEŠKOG MENADŽMENTA I MARKETINGA

PROCESI STRATEŠKOG MENADŽMENTA I MARKETINGA Proces strateškog menadžmenta Korporativni svijet karakterizira složeno okruženje, oštra konkurencija i velika neizvjesnost. Kada se pojavio, 1990 godine, proces strateškog menadžmenta/PSM, sl.1. bilo je jasno da je to proces s kojim se na najbolji način mogu praviti ubojiti poslovni planovi, kojima se osvaja tržište. Na ovaj sržni poslovni proces, koji poredstavlja organizacijski kapital, treba gledati kao na menadžment promjena. Obuhvata sistem korporativnih vrijednosti, korporativnu kulturu, cijeli proces upravljanja promjenama, vođenje, planiranje, kontrolu i promjene menadžmenta ljudskih resursa/HRM, koji se odnosi na razvoj, izgradnju i održavanje ljudskih resursa tako da se interesi zaposlenih optimiziraju sa interesima kompanije. U novom menadžmentu se od menadžera traži da budu vođe, koji posjeduju: • kompetencije, ne samo stručne, već i socijalne i komercijalne, • sposobnosti vođenja čiji su izvori sposobnosti moći bez autoriteta i utjecaja bez moći i autoriteta, • sposobnosti uređivanja odnosa sa stakoholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. PSM je nastao objedinjavanjem procesa osnovnih funkcija, karakterističnih funkcija menadžmenta i procesa strateškog planiranja. Osnovni cilj PSM-a je da pruži menadžerima potpuno razumijevanje analitičkih tehnika i vještina nužnih za uspješno identificiranje specifičnih strategija primjerenih potrebama poslovnih subjekata (korporacija, kompanija, preduzeća). S PSM-om se može znatnije unaprijediti upravljanje znanjem putem intelektualnog kapitala, posebno kada su u pitanju ljudski resursi koji predstavljaju humani kapital. PSM predstavlja složen i sveobuhvatan proces decentraliziranog strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Njegove aktivnosti se mogu promatrati kroz njegove bazične procese: proces formulacije i implementacije strategije ili putem aktivnosti prikazanih na, sl.2., što će biti učinjeno u ovoj knjizi. PSM definira oblik decentralizirane korporacije u koju su udružene kompanije ili kompanije u kojoj su udruženi profitni centri/ strateške poslovne jedinice. Ovaj sveobuhvatni proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja najbolji je način upravljanja kompanijama. Omogućuje izradu poslovnog plana, koji predstavlja osnovni dokument svakog poslovnog subjekta kojim se traži odobrenje za sve poslovne aktivnosti, sa ciljem kvalitetnog odlučivanja. Duh decentralizacije, koji krasi proces strateškog menadžmenta, bazira se na profitnom potencijalu.

22



PROCES USMJERAVANJA 1. Vizija

ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

2. Misija

4. Politika

IZBOR / DEFINIRANJE STRATEGIJE

Formulacija strategije

3. Ciljevi

ANALIZA UNUTRAŠNJEG OKRUŽENJA

1. Funkcionalna strategija 2. Poslovna strategija 3. Korporativna strategija

AKTIVNOSTI PROCESA IMPLEMENTACIJE 1. Promjena organizacije vezano za strategiju

2. Analiza organizacijske strukture

4. Izbor pristupa implementaciji - Organizacijski dizajn - Operativni plan

Implementacija strategije

3. Analiza organizacijske kulture

- Model 7S

5. Implementacija strategije REZULTATI / PERFORMANSE

Sl.1. Proces strateškog menadžmenta6 6

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Inovativan pristup procesu strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 91.


23


PSM počinje sa vizijom, zatim sljede analize vanjskog i unutrašnje okruženja koje utječu na definiranje misije. Iza misije sljedi određivanje ciljeva i definiranje politike koja ciljeve povezuje sa funkcionalnom strategijom. Analiza vanjskog okruženja je povezana sa poslovnom, a analiza unutrašnjeg okruženja sa funkcionalnom strategijom. Na osnovu funkcionalnih strategija poslovnih jedinica funkcionalnog menadžmenta definira se poslovna strategija profitnog centra, a na osnovu poslovnih strategija korporativna strategija kompanije sa kojom se završava proces formulacije strategije/strateškog planiranja. Sa promjenom organizacije u odnosu na poslovnu strategiju počinje proces strateškog upravljanja. Dalje sljede analiza postojeće organizacijske strukture, analiza postojeće organizacijske kulture, izbor modela implementacije strategije i implementacija strategije. Analize okruženja, funkcionalne strategije i poslovnu strategiju prave u decentraliziranoj kompaniji profitni centri na nivou funkcionalnog menadžmenta. Sa funkcionanim strategijama, koje prave funkcionalni menadžeri poslovnih funkcija, grade se konkurentske prednosti (poslovna funkcija marketinga) i menadžerske sposobnosti/sposobnosti vođenja (poslovna funkcija upravljanje ljudskim resursima). Poslovnu strategiju prave strateški menadžeri profitnog centra na bazi funkcionalnih strategija poslovnih funkcija na nivou funkcionalnog menadžmenta profitnog centra. Sa poslovnom strategijom se objedinjuju funkcionalne strategije glavnih funkcionalnih područja/poslovnih funkcija profitnog centra sa svrhom građenja bolje tržišne pozicije decentralizirane kompanije. Korporativnom strategijom se objedinjuju poslovne strategije profitnih centara. S njom se završava strateško planiranje, a počinje strateško upravljanje sa promjenom organizacije/organizacijske strukture usklađene sa poslovnom strategijom profitnih centara decentralizirane kompanije. Svrha ovog interaktivnog povezivanje je usklađivanje podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta u organizacijskoj strukturu profitnog centra sa sposobnostima zaposlenih koji posjeduju organizacijsku kulturu (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima). Analizama postojeće organizacijske strukture i postojeće organizacijske kulture se provjerava ostvarljivost podudarnosti kvalifikacija radnih mjesa i sposobnosti zaposlonih u prethodnom planskom periodu. Poslije analiza postojeće organizacijske strukture i kulture slijedi izbor modela implementacije i implementacija strategije.

24



Formulacija strategije Formulacija strategije u procesu strateškog menadžmena predstavlja strateško planiranje čije su aktivnosti prikazane na sl.2. VIZIJA



MISIJA

CILJEVI

POLITIKA

FUNKCIONALNA STRATEGIJA

POSLOVNA STRATEGIJA

KORPORATIVNA STRATEGIJA

Sl. 2. Proces formulacije strategije Vizija Vizija ukazuje na strateška opredijeljenja koja kompaniji osiguravaju održivi/trajni konkurentski uspjeh. Sa vizijom se grade mostovi između sadašnjosti i budućnosti. Vizija, koja ima integrativna svojstva, ukazuje na realnu sliku budućnosti koja je izvjesnija nego trenutno stanje. S njom su obuhvaćeni svi oblici vrijednosti. Može se opisati kao dnevna slika poželjnog stanja u budućnosti, koja živi postoji u mislima strateških menadžera i MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

25


dijelovanju zaposlenih, a ne samo kao pisani dokument. U mnogim kompanijama, zbog izostanka jasne vizije, zaposleni se osjećaju izolirano i pod utjecajem neizvjesnosti i složenosti, pa često nemaju jasan osjećaj budućnosti i ne mogu vidjeti smisao onoga što rade7. Vizija, kojom počinje proces strateškog menadžmenta, ukazuje na jasan smjer djelovanja u decentraliziranoj kompaniji. S njom se analizira i usmjerava odvijanje aktivnosti formulacije i implementacije strategije. Potrebna je kompanijama radi viđenja budućeg poslovanja koje treba da bude kvalitetnije od sadašnjeg. Vizija treba biti razumljiva i treba da ukaže na strateške namjere i strateška opredjeljenja kompanije. Predstavlja realnost koja je različita od trenutne stvarnosti. Artikulira organizacijske razloge postojana kompanije. Ukazuje na poželjnu budućnosti koju shvataju svi zaposleni. Kada je jasna vizija ukazuje gdje kompanija želi stići. Vizija pomaže u uređivanju odnosa sa stakeholderima kojima se stvara veća dodatna vrijenost. Nije samo vodilja kroz strategiju, već menadžerima ukazuje na način ubrzanja i širenja poslovanja. Osim toga pomaže u stabilizaciji osnovnog poslovanja u pogledu osiguranja održive konkurentske prednosti i inspirira profitne centre kompanije osiguravajući im cilj vrijedan pažnje. Vizija ima ključnu ulogu u procesu promijena tako što omogućuje, usmjerava, regulira i inicira aktivnosti velikog broja zaposlenih i daje početni impuls za kvalitetno strateško odlučivanje. Ona inspirira zaposlene za uspiješno poslovanje, promovira timski rad, potiče poboljšanje kvaliteta i savijesnosti u svim fazama poslovanja. Kada je jasna i razumljiva povezuje sadašnjost i budućnost i stvara značenje u životima zaposlenih, upravo zato što je realna, ali različita od trenutne stvarnosti i što se bitno razlikuje od sadašnjeg stanja. Vizija je slika koja nije sastavljena od apstrakcija nego slika koja ukazuje na stvaranje vrijednosti. Sa svojim integrativnim svojstvima ukazuje na decentralizirano organiziranje bazirano na profitnom potencijalu koji je efikasno sredstvu za stvaranje vrijednosti. Kompanije se trebaju fokusirat na viziju koja će kompaniju dovesti do poželjnije budućnosti, gdje su okolnosti različiti i mnogo bolje od sadašnjih. Jasna vizija sadrži tri komponente: 1. suštinske vrijednosti koje nastaju ako se kompanija organizira tako da potiče inovativnost koja je u funkcije održive konkurentske prednosti i ako se snažno orijentira ka stvaranju korisničkog zadovoljstva, 2. suštinske ciljeve koji omogućuju da se inovacijom menadžmeta i intelektualnim kapitalom mogu riješti nerješeni problem i veća uspješnost i sposobnost da se zaposleni učine sretnijim, i 7

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Inovativan pristup procesu strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 96.

26



3. jedan ili više izazovnih ciljeva, koji osiguravaju jasnu aspiraciju kompanije za promjenama. Osim toga vizija ukazuje na: • duh decentralizacije kojom se stvaraju suštinske vrijednosti putem profitnog potencijala, • odgovornost prema korisnicima koji su ključni izvori stvaranja vrijednosti, • razvoj stručnih, socijalnih i komercijalnih kompetencija kojima omogućuje podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, • razvoj sposobnost vođenja koje će biti u funkciji služenja i stvaranja novih vođa, • razvoj sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara veća dodatna vrijednost, • razvoj humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti) kod zaposlenih i strukturalnog kapitala (organizacijski kapital, potrošački kapital, relacijski kapital) u kompaniji koji će osigurati održivu konkurentsku prednost/uspjeh. Bez odgovarajuće vizije pokušaji transformacije vizije u misiju mogu iće teže ili u pogrešnom smjeru. To je razlog zašto strateški menadžeri moraju imati osjećaj za smjer kojim kompanija ide, ali u većini slučajeva ovaj osjećaj izostaje. Menadžeri ponekad imaju osjećaj za smijer, ali je suviše komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi. Otuda vizija treba da bude kratka i jasna. Ukoliko menadžer nije u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokreće inicijativu za promjenom i u tom roku izazvati reakciju koja odražava i razumijevanje i interes zaposlenih, u velikoj je nevolji (John Kotter). Vizija se definira za kraći, za razliku od misije koja se definira za duži period. Osigurava zaposlenim okruženje sa više slobode i zajednice u kojoj mogu ispoljavati maštu i mudrost. Inspirira kompaniju za stvaranje optimalne vrijednosti, sugerira uspješno poslovanje i omogućuje da kompanije budu finansijski jake i na rastu orijetirane. Sa vizijom se može stići do poželjne budućnosti na način da se njen smisao prenosi na sve zaposlene, kako bi ih nadahnula za uspješno poslovanje. Vizija je zaštitnik dioničara i vodilja kroz strategiju, tako da8: • sugerira puteve uspješnog poslovanja, • pomaže u stabilizaciji osnovnog poslovanja, time što preferira održive konkurentske prednosti i sposobnosti vođenja, • inspirira profitne centre kompanije za izvrsno poslovanje. 8

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Inovativan pristup procesu strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 98


27


Analiza vanjskog okruženja Analiza vanjskog okruženja se bavi korisnicima i tržištem sa svrhom identificiranja prilika i prijetnji, odnosno da ukaže na trenutnu i buduću stratešku poziciju decentraliziranih djelova kompanije/profitnih centara. Sa ovom analizom, koja utječe direktno na misiju djelovanja poslovnih funkcija funkcionalnog menadžmenta i poslovnu strategiju profitnih centara, identificiraju se osnovni faktori konkurentnosti. Analizu vanjskog okruženja prate ključni faktori konkurentnosti koji potiču od mikro i makro okruženja, a utječu na mogućnost stvaranja većeg konkurentskog uspjeha. U ovoj analizi važnu ulogu ima proces segmentacije, targetiranja i pozicioniranja/STP i proces logičkog tok informacija u znanjem vođenoj kompaniji. Svrha STP procesa je identifikacija prilika i prijetnji, kao i marketinških mogućnosti, koje mogu utjecati na misiju djelovanja poslovnih funkcija i poslovnu misiju profitnog centra. Od kompanija koje su marketinški orijentirane se zahtjeva da pažljivo razmatraju trendove koji se dešavaju na lokalnom i globalnom tržištu. Od analize vanjskog okruženja se traži odgovor na pitanja: • Zašto neki profitni centri imaju prednost nad ostalim?, • Šta je osnova njihove prednosti? • Koji su faktori koji jedan profitni centar čini uspješnijom u odnosu na druge? Svrha promatranja vanjskog okruženja je u raspoznavanju novih marketinških prilika na području potreba korisnika na kojema profitni centri mogu djelovati konkurentno. Prilike mogu biti razvrstane prema njihovoj atraktivnosti i vjerovatnoći uspjeha, koji ne ovisi samo o tome da li snage profitnog centra zadovoljavaju ključne zahtjeve za uspješno poslovanje, već uspjeh ovisi i o tome da li te prednosti nadilaze prednosti konkurencije. U centraliziranim kompanijama koje djeluju na velikom području teško je pratiti profitni potencijal ciljnih tržišta, što se ne može reći za decentralizirane kompanije, koje putem profitnih centara prate ključne vanjske faktore, koji potiču od makro i mikro okruženja. Analiza vanjskog okruženja uključuje analizu procesa globalizacije tržišta, s osvrtom na efekte poslovanja i e-poslovanje kojim je obuhvaćena e-trgovina i e-banking i analizu procesa konvergencije, odnosno njene aktivnosti konvergencije kompanija. Kompanije trebaju uspostaviti svoj marketinški obavještajni sistem o tržištu kako bi pratile trendove i važna događanja u vanjskom okruženju profitnih centara9. Analizom korisničkih i tržišnih aktivnosti može se predvidjeti ponašanje korisnika. Kada se stekne razumijevanje korisničkih potreba putem procesa logičkog toka informacija u znanjem vođenoj kompaniji, kompanije su u poziciji da reagiraju na korisnikove zahtjeve, što je 9

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET. 2016, str. 104.

28



ustvari upravljanje odnosima s korisnicima. Osim toga kod razmatranja vanjskog okruženja treba uzet u obzir: • ekonomske snage koje reguliraju razmjenu materijala, novca, energije i informacija, • društveno kulturne snage koje reguliraju, vrijednosti, sporazume i potrošnju, • tehnološke snage koje generiraju rješavanje problema putem procesa inovacije i koncepta intelektualnog kapitala, • političko pravne snage koji osiguravaju zakonitost i regulaciju. Kompanije trebaju znati da ovi faktori imaju manju povezanost sa kratkoročnim aktivnostima kompanije, a veću sa dugoročnim odlučivanjem. Faktori vanjskog okruženja uvjetuju aktivnosti na tržištu, čineći na taj način jednu kompaniju profitabilniju od druge. To je razlog da se kompanije trebaju usmjeriti na interakcijske odnose sa svojim okruženjem. Prilike se pojavljuju kao pojave iz okruženja koje pružaju mogućnost da kompanije korištenjem materijalnih i ljudskih resursa (kao snaga) potencijalni profit na tržištu transformiraju u realni. Ovom analizom je moguće, također, identificirati opasnosti iz okruženja, kao prijetnje koje kompanije strateškim opredjeljenjima mogu izbjeći. Strateški menadžeri trebaju posjedovati sposobnosti da reagiraju na promjene iz okruženja kako bi kompanije bile prilagodljive i inovativne. To podrazumijeva praćenje promjena koje se dešavaju na lokalnom i globalnom tržištu. Kompanije, koje razviju sposobnosti za pokretanje tržišta, mogu razumjeti tržište i njegove strukturalne karakteristike. Razvijene sposobnosti i poznavanje strukturnih karakteristika tržišta vode ka dobrom izboru strateškog opredjeljenja koja su bitna za definiranje poslovne strategije. Stoga se kompanije trebaju usmjeriti na primarne aktivnosti, a to su: • analiza segmenata tržišta i konkurentskih uvjeta, • analizu konkurentskih sposobnosti profitnih centara, i • analizu izvora internih snaga. Analizu marketinških mogućnosti trebaju provesti svi profitni centri kompanije koja je organizacijski oblikovana na bazi profitnog potencijala. Svrha promatranja vanjskog okruženja je u raspoznavanju novih marketinških prilika, odnosno područje potreba korisnika na kojem profitni centri mogu djelovati profitabilno. Prilike mogu biti razvrstane prema njihovoj atraktivnosti i vjerovatnoći uspjeha. Prijetnja iz vanjskog okruženja je izazov proizašao iz nepovoljnog trenda ili događaja koji može dovesti u slučaju nedostatka odbrambenih aktivnosti do smanjenja prodaje ili profita10. Utjecaj makro/šireg okruženja 10

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 106


29


je veoma značajan u analizi faktora vanskog okruženja, koji čine: • makroekonomsko okruženje, • društveno okruženje, • demografsko okruženje, • tehnološko okruženje. Ova okruženja istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje učestvuju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta, ali i opasnosti za kompanije koje su izvan tih promjena. Te promjene se odnose i na pomjeranje stanovništva što je za jedne kompanije značilo priliku za razvoj, a za druge veliku prijetnju zbog promjene potrošačke baze. Promjene političkog i pravnog okruženja stvaraju, također, prilike i prijetnje. Nova tržišna struktura predstavlja prijetnju za velike, a šansu za male kompanije. Analizom vanskog okruženja se, također, daje naglasak na proces globalizacije tržišta sa osvrtom na efekte poslovanja. U tom smislu dobro je da kompanije uspostave svoje marketinški obavještajne sisteme o tržištu kako bi pratile trendove i važna događanja na području svojih profitnih centara. U zaključku za analizu vanjskog okruženja treba posebno istaći da se ova analiza bavi korisnicima i tržištem s svrhom identificiranja prilika i prijetnji i raspoznavanje novih marketinških prilika na području potreba korisnika na kojem profitni centri mogu djelovati konkurentno. Prilike mogu biti razvrstane prema njihovoj atraktivnosti i vjerovatnoći uspjeha, koji ne ovisi samo o tome da li snage profitnog centra zadovoljavaju ključne zahtjeve za uspješno poslovanje, već uspjeh ovisi i o tome da li te prednosti nadilaze prednosti konkurencije. Prijetnja djeluje kao opasnost iz vanjskog okruženja koja se strateškim opredjeljenjima može izbjeći, a predstavlja izazov proizašao iz nepovoljnog trenda ili događaja koji može dovesti u slučaju nedostatka odbrambenih aktivnosti do smanjenja prodaje ili profita. Analiza vanjskog okruženja utječe direktno na misiju djelovanja poslovne funkcije marketinga i poslovne strategije profitnog centra, a osim toga ukazuje na trenutnu i buduću stratešku poziciju profitnih centara.

30



Analiza unutrašnjeg okruženja Analiza unurašnjeg okruženja se ne bavi samo konkurentskim prednostima i sposobnostima vođenja, već i podudarnošću između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, čiji je cilj prepoznavanje snaga i slabosti profitnih centara. Profitabilnost kompanija ovisi od toga da li su učinkovito organizirane, a tu mogućnost upravo pruža proces strateškog menadžmenta. S njom se identificiraju interni strateški faktori kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz vanjskog okruženja. U ovoj analizi potrebno je odgovoriti na tri pitanja11: • Koji faktori utječu na izgradnju konkurentske prednosti kompanije i njenih profitnih centara? • Zašto uspješni profitni centri vremenom počinju gubiti konkurentsku prednost? • Kako profitni centri tokom vremena mogu izbjeći ili smanjiti konkurentske nedostatke, a kako mogu pojačati svoje prednosti? • Kako kompanije mogu ostvariti podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih? Strateški menadžeri moraju imati u vidu vlastitu kompaniju da bi indentificirali unutrašnje strateške faktore kao kritične snage i slabosti kojim se određuje okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz vanjskog okruženja. Analiza vanjskog okruženja, koja ukazuje na prilike i prijetnje, nije dovoljna12. Naime, djelovanje kompanije u profitabilnoj grani, ne znači da je ta kompanija profitabilna. Analizom unutrašnjeg okruženja obuhvaćene su: • temeljne konkurentske prednosti, • održive konkurenske prednosti, • resursi, i • sposobnosti vođenja Da bi se indentificirale konkurenske prednosti potrebna je analiza internih faktora koja uključuje materijalne resurse čiji je pojavni oblik finansijski kapital i nematerijalne resurse čiji je pojavni oblik intelektualni kapital. Oba kapitala čine tržišnu vrijednost kompanije, sl.3. 11 12

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 108 Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 109.


31


Sl. 3. Tržišna vrijednost Kada kompanije koriste proces inovacije čije su aktivnosti: inovacija operacija, inovacija proizvoda/usluga, inovacija strategije, inovacija menadžmenta i intelektualni kapital koga čini humani i strukturni kapital mogu saznati kakvo im je trenutno poslovanje, sposobnosti (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima), šta žele korisnici, kako ih zadržati i steći nove. Na osnovu ovog znanja kompanije mogu odrediti kakvo poslovanje treba da bude u budućnosti, šta je srž poslovanja, kojim segmentima tržišta treba pokloniti posebnu pažnju na temeljne i održive konkurentske prednosti. Temeljne konukurentske prednosti su: • odgovornost prema korisnicima, • inovacije operacija, • inovacije proizvoda/usluga, • kvalitet, i • efikasnost. Održive konkurentske prednosti su: • inovacija strategije, • inovacija menadžmenta, 32



• intelektualni kapital, • kvalitetna poslovna komunikacija. U građenju temeljnih konkurentskih prednosti važnu ulogu, kada su u pitanju inovacije, imaju inovacije operacija i inovacije proizvoda/usluga, a u građenju trajnih konkurentskih prednosti važnu ulogu imaju inovacije strategije i inovacije menadžmenta. Intelektualni kapital igra značajnu ulogu u građenju održivih konkurentskih prednosti. Ukoliko profitni centri kompanije žele stvoriti stratešku prednost, moraju pronaći, koristeći znanje, načine kako konkurentsku prednost mogu postići. U građenju održivih konkurenskih prednosti najznačajniju ulogu imaju inovacija menadžmenta i intelektualni kapital. Inovacija operacija rijetko vodi do odlučujuće i dugoročne prednosti, inovacija proizvoda/usluga može u kratkom roku postići konkurentsku prednost, ali se teško može održati. Revolucionarni proizvodi malokad kompaniji osiguravaju konkurentski uspjeh. Sa inovacijom strategije piramidalna strategija prelazi u strategiju namjera, izazova i mogućnosti, a sa inovacijom menadžmenta organizacija postaje proces u kojem organizacijska struktura ispunjava zahtjeve strategije u pogledu odgovornosti, ovlasti/autoriteta i uređivanja odnosa sa stakeholderima, a organizacijska kultura zaposlenima osigurava putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima kompetencije (dokazane sposobnosti u primjeni znanja i vještina), sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Pored inovacije menadžmenta, intelektualni kapital daje najveći doprinos u stvaranju vrijednosti. Humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednost) i strukturni kapital (inovacije, procesi, kultura, vođenje) pomažu profitnim centrima kompanije da odrede: • Kakvo poslovanje treba da bude u budućnosti? • Šta je srž poslovanja? • Kojim segmentima tržišta treba pokloniti pažnju? • Kako menadžment traži nove mogućnosti i smanjuje slabosti? Kada se koristi intelektualni kapital kao izvor trajne konkurentske prednosti interesantna pitanja za razmišljanje su13: • Mogu li strateški menadžeri otkriti šta im je konkurentska prednost? • Šta funkcionalni menadžeri mogu učiniti da intelektualni kapital postane sredstvo konkurentske prednosti? 13



33


• Znaju li strateški menadžeri kako upravljati intelektualnim kapitalom? • Koliko novostvorene vrijednosti stvara intelektualni kapital? Intelektualni kapital omogućuje da se ubrzava i širi poslovanje, što dovodi do mogobrojnih prednosti: • zadovoljni korisnici, • motivirani zaposleni • efikasniji poslovni procesi, • povećanje tržne vrijednosti, • uspješnija komunikacija, • bolje korištenje potencijala, • povećanje sposobnosti stvaranja vrijednosti, • unapređenje imidža, • efikasnije djelovanje, Kompanije, koje koriste intelektualni kapital, moraju se fokusirati na slobodu djelovanja koja omogućuje: • kreativnost • inovativnost • samostalno odlučivanje • preduzimanje rizika • temeljne djelatnosti koje usmjeruju na organizacijsko djelovanje, • označivanje buduće tržišne pozicije, i • utvrđivanje kritične pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti. Trajno uspješni profitni centri će biti svi oni koji shvate da trebaju promijeniti načine i principe po kojima su do sada funkcionirali, te da će biti konkurentni jedino ukoliko proizvode i posjeduju nove izvore održive konkurentske prednosti. Održiva konkurentska prednost intelektualnog kapitala ima statičku i dinamičku stranu. Statička strana se odnosi na one elemente intelektualnog kapitala koji se u sadašnjem trenutku koriste na operativnom nivou u cilju proizvodnje output-a. Dinamička strana održive konkurentske prednosti se odnosi na elemente intelektualnog kapitala koji pomažu kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama. Dinamičke 34



sposobnosti se odnose na sposobnost zaposlenih da uspješno reagiraju na promjene, odnose se na14: • moć zapažanja promjenljivih tržišnih zahtjeva, • sposobnost definiranja vizije, • sposobnost definiranja funkcionalnih strategija i poslovne/konkurentske strategije profitnog centa kompanije, • korekcije poslovne strategije u skladu s promjenama na tržištu, • razvoj potrebnih ključnih sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, • realiziranje restrukturiranih procedura uz podršku svih zaposlenih. Da bi se identificirale snage profitnih centara kompanije, potrebna je sveobuhvatna analiza sposobnosti zaposlenih: • odgovornost, koja se postavlja organizacijskom strukturom, vezano za kompetencije, • ovlasti vezano za sposobnosti vođenja: moć i utjecaj, i • uređivanje odnosa sa stakeholderima koji su zasnovani na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju. Posebno je važno u okviru analize unutrašnjeg okruženja uskladiti podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta/organizacijske strukture i sposobnosti zaposlenih/ organizacijske kulture. Ovo je problem koji je prije jednog vijeka mučio Taylora, ali i dan danas nije riješen, jer to ispodprosječnim zaposlenicima nije u interesu. Snaga kompanije je u snazi njenih profitnih centara, odnosno u: • kompetencijama (stručnim, socijalnim, komercijalnim), • sposobnostima vođenja (moć, utjecaj), i • sposobnostima uređivanja odnosa stakeholderima (unutrašnjim, vanjskim) zasnovanim na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. Ključne slabosti profitnog centra su: • neorganiziranost, • slabo vođenje strateških, funkcionalnih i operativnih menadžera, • neobučeni zaposleni/osoblje. 14



35


Profitni centri kompanije moraju u svakom planskom periodu popunjavati radna mjesta organizacijske strukture (odgovornosti, ovlasti, uređivanje odnosa sa stakeholderima) sa zaposlenim koji imaju sposobnosti organizacijske kulture (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima). Kritične snage svakog profitnog centra su sposobnosti koje su definirane organizacijskom kulturom. Ukoliko kompanija i njeni profitni centri žele stvoriti stratešku prednost, profitni centri moraju pronaći, koristeći znanje, načine kako proizvesti održivu konkurentsku prednost. Trajno uspješne kompanije će biti sve one koje shvate da trebaju promijeniti načine i načela po kojima su do sada funkcionirale, te da će biti konkurentne jedino ukoliko razvijaju i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti, izvore koji su vrijedni, rijetki koje je teško ili nemoguće kopirati, a to su inovacija menadžmenta i intelektualni kapital. Kompanije trebaju shvatiti da se vrijednost određuje prema tome kako profitni centri koriste znanje stečeno u radu sa korisnicima, dobavljačima i konkurencijom da bi stvorili prednost na tržištu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude superioran proizvod/usluge svojim korisnicima. Kompanije bi trebale da preferiraju rad zaposlenih u specijaliziranim timovima u odnosu na individualni rad zaposlenih. Timovi bi mogli uključivati članove iz različitih dijelova unutar kompanije, iz drugih kompanija, a čak i same korisnike. Konkurencija ne bi trebala da bude između pojedinih kompanija nego između njenih profitnih centara. To postaje stvar opstanka za poslove koji zahtjevaju pravilan odnos prema korisnicima, dobavljačima, distributerima i konkurenciji. Kompanije koje optimalno koriste svoje resurse, imaju jaču sposobnost stvaranja vrijednosti. Osim toga kompanije trebaju kontinualno unapređivati svoj imidž i povećavati svoj ugled u očima korisnika. A one kompanije, koje nisu otporne čiji su procesi statični, nemaju šanse da budu prilagodljive, inovativne i prihvatljive. Marketinški opredijeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnikom vide ključ povećanja uspješnosti. Uključivanjem korisnika kao aktivnog učesnika u poslu znači dizajniranje sistema usluživanja u kojem je korisnik na neki način i partner, jer i on ima motiv za svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takvog proizvoda/usluge kakav mu drugi konkurenti ne mogu pružiti15. Pored inovacije strategije, inovacije menadžmenta i intelektualnog kapitala, kvalitetna poslovna komunikacija stvara održivu konkurentsku prednost samo pojedincima koji su u mogućnosti provesti svoju poslovnu komunikaciju bolju od svojih konkurenata. Treba voditi računa da neefikasna poslovna komunikacija uzrokuje finansijsku i poslovnu 15


36



štetu. Kompanije trebaju menadžere/vođe koji imaju snagu da potiču svoje zaposlene, motivirajući ih da kvalitetno obavljaju poslovne aktivnosti koje su im dodijeljene, tako što će nagrađivati njihove efikasno izvedene poslovne aktivnosti/operacije i njihovo znanje, ideje i inovacije kojim se poboljšava, ubrzava i širi poslovanje. Snage decentraliziranih djelova kompanije/profitnih centara se provjeravaju i identificiraju analiziranjem glavnih karakteristika poslovanja. U većini hijerarhijskih kompanija prisutni su modeli poslovanja koji ukazuju više na slabosti nego na snage. Kompanije moraju shvatiti da se vrijednost određuje prema tome kako profitni centri koriste znanje stečeno u radu sa korisnicima, dobavljačima i konkurencijom da bi stvorili prednost na tržištu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude superioran proizvod/usluge svojim korisnicima. Profitni centri bi trebali preferirati rad zaposlenog/individue u specijaliziranom timu u odnosu na individualni rad te osobe. Timovi bi mogli uključivati članove iz drugih profitnih centara ili iz drugih kompanija, a čak i same korisnike. Konkurencija bi trebala da bude između pojedinih profitnih centara unutar kompanije. To postaje stvar opstanka za poslove koji zahtijevaju pravilan odnos prema korisnicima, dobavljačima, distributerima i konkurentima. Menadžment kompanije i profitnih centara treba da bude u ulozi stalnog inoviranja menadžmenta, odnosno poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Kompanije koje optimalno koriste svoje resurse, imaju sposobnost stvaranja vrijednosti, a to znači da trebaju neprekidno unapređivati svoj imidž i povećavati svoj ugled u očima korisnika. A one kompanije, koje nisu otporne čiji su procesi statični, nemaju šanse da budu prilagodljive, inovativne i prihvatljive. Marketinški opredijeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnikom vide ključ povećanja uspješnosti. Uključivanjem korisnika kao aktivnog učesnika u poslu znači dizajniranje sistema usluživanja u kojem je korisnik na neki način i partner, jer i on ima motiv za svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takve usluge kakvu im drugi ne može pružiti16. Misija Misija se koristiti kao pomoć u odlučivanju, ne otežava naprotiv olakšava komunikaciju, pomaže u objašnjavanju svoje svrhe za korisničke potrebe i očekivanja i pruža osnove za procjenu napretka kompanije. Osim toga misija podržava komunikaciju, pomaže u objašnjavanju svoje svrhe za korisničke potrebe i očekivanja i pruža osnove za procjenu napretka kompanije. Kada izostane razumijevanje misije teško je definirati ciljeve koji donose profit. Ono što je važno istaći je to da bez ostvarivanja misije nije moguće ostvariti viziju. Definira se nakon vizije i analiza okruženja. Dok vizija ukazuje na to šta treba 16



37


uraditi, misija ukazuje kako to uraditi da bi se ostvarila vizija. U tom kontekstu misija treba da odgovori na pitanja: • Kako treba organizirat kompaniju tako da bude decentralizirana i održivo profitabilna? • Kako razviti humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i strukturalni kapital (inovacija, procesi, kultura, vođenje) kojim se ostvaruje održivi konkurentski uspjeh? • Kako kod zaposlenih, a posebno kod menadžera razviti stručne, socijalne i komercijalne kompetencije, sposobnosti vođenja moć i utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost? Dobra misija podrazumijeva izjavu o vjerovanjima i vrijednostima, potrebama koje će zadovoljiti korisnike unutar tržišta na kojem će profitni centri trgovati, sa ciljem stjecanja što bolje tržišne pozicije. Koristi se: • kao pomoć u donošenju odluka, • olakšava komunikaciju, • pomaže u objašnjavanju svoje svrhe za korisničke potrebe i očekivanja, i • pruža osnove za procijenu napretka kompanije. Pravi se na osnovu elementa17: 1. transformacijom vizije u misiju, 2. na osnovu analiza okruženja, 3. na osnovu ključnih vrijednosti vođenja, i 4. artikulacijom ciljeva koji su konzistentni sa vrijednostima. Zahvaljujući misiji menadžeri imaju osjećaj svrhe. Ako nije jasna teško se mogu definirati ciljevi koji imaju strateški i finansijski izraz, još je teže definirati organizacijsku kulturu kojom je moguće ostvariti podudarnost između kvalifikacija ranih mjesta i sposobnosti zaposlenih, odnosno organizacijsku strukturu koja je primjerena za budućnost. Misija, koja ima integrativnu moć, potrebna je kompanijama kako bi mogle definirati korporativnu strategiju na nivou kompanije, poslovne strategije na nivou profitnih centara i funkcionalne strategije na nivou poslovnih funkcija funkcionalnog menadžmenta profitnog centra. Njen cilj je razvoj humanog kapitala kod zaposlenih koji će biti u funkciji organizacijske 17

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 97.

38



kulture. Misija zaposlenim osigura potpuni život i zdravlje. Ona ima transformacijsku moć u pogledu izvrsnosti. Svrha uspješnih kompanija jeste da steknu sposobnosti stvaranja vrijednosti koje će motivirati veliki broj zaposlenih na iznimnu izvrsnost. To je razlog da trebaju definirati misije koje će biti dovoljno intrigantne da nadvladaju sile prošlosti i potaknu razvoj humanog kapitala kod zaposlenih. Misijom se konkretizira vizija tako što se od nje očekuje da odrazi svrhu postojanja kompanije, pruži korisniku zahtjevani proizvod/uslugu, odredi poziciju kompanije u privredi i zadovolji sve čiji su interesi u igri. S misijom se uspostavljaju vodeći principi za strateško odlučivanje, odnosno donošenje strateških odluka. Misija potencira poslovne aktivnosti koje menadžeri treba da preduzmu u funkciji dostizanja ciljeva, a da su pri tom planirane aktivnosti konzistentne sa interesima stakeholdera18. Poruka misije traba da uvažava interese stakeholdera. Predstavlja ključni indikator koji pokazuje pogled na njihove zahtjeve. U izjavi misije se naglašava funkcionalna orijentacija, kojom se identificiraju naglašene funkcionalne sposobnosti koje osiguravaju održivu konkurentsku prednost. Posebno kompanije čiji uspjeh ovisi od zalaganja zaposlenih, treba da u svojoj izjavi o misiji uključe interese zaposlenih. Ako misija uspješno odgovori na suštinske vrijednosi, suštinske ciljeve i izazovne ciljeve, vizija će biti ostvarena sa većim stepenom izvjesnosti. Prilikom definiranja misije treba uzeti u obzir i pitanja koja se odnose na važnost procesa inovacije, procesa demokratizacije i građenje međusobnih odnosa među zaposlenim koji su zasnovani na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju. Pored odgovora koji se vezuju na suštinske vrijednosi, suštinske i izazovne ciljeve, misija treba da odgovori na pitanja19: • Kako stvoriti ključne vrijednosti menadžera? • Kako je moguće ciljeve povezat sa vrijednostima kako bi se stvorila veća dodatna vrijednost? Uspješnim odgovorom na i ova pitanja menadžeri postaju odgovorniji u ostvarivanju izvrsnog poslovanja. Misiju treba definirati/razviti na osnovu pitanja: • Kakvo je poslovanje profitnih centara u smislu izvrsnosti/uspješnosti? • Kakav je položaj profitnih centara na tržištu? Uspješnost poslovanja ovisi od načina koliko su profitni centri odgovorni prema svojim korisnicima, koliko su na funkcionalnom nivou izgrađene temeljne i održive konkurenske prednosti i sposobnosti vođenja (menadžerske sposobnosti) kojima je moguće postići veću 18 19

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 98 Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 97.


39


tržišnu vrijednost, koliko su kompanije osposobljene da budu pokretači tržišta, i koliko je ostvarena podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih? Poznato je da kompanije mogu biti pokretači tržišta samo ako razviju dimenzije kojima se može mjeriti konkurentnost. U iskazu misije dimenzije za mjerenje i pokretanje tržišta trebaju biti posebno naglašene kako bi se profitni centri osposobili za održivo konkurentsko poslovanje. Osim toga misija kompanije, poslovna misija profitnog centra i misije djelovanja poslovnih funkcija na funkcionalnom nivou menadžmeta profitnog centra naglašavaju stručne, socijalne i komercijalne kompetencije, sposobnosti vođenja/ izvore energije vođenja moć i utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se postižu ekonomski efekti, odnosno stvara dodatna vrijednost. U tom kontekstu, misija djelovanja treba definirati tako da: • korisnici na tržišnom segmentu mogu biti zadovoljni, a bit će zadovoljni ako su ispunjene njihove potrebe, želje i očekivanja, • profitnim centrima ukaže na poželjan strateški položaj, • glavnu funkcionalnu orijentaciju, i • na stav prema njenim glavnim stakeholderima, prije svega prema zaposlenim i korisnicima, kao ključnim unutrašnjim i vanjskim stakeholderima. Orijentacija profitnih centara treba da bude usmjerena na funkcionalnost, odnosno na identificiranje funkcionalnih sposobnosti koje kompaniji osiguravaju profitabilno poslovanje korištenjem izgrađenih temeljnih i održivih konkurentskih prednosti. Kvalitetne analize okruženja osiguravaju informacije menadžerima koje im pomažu da definiraju jasniju misiju u pogledu zahtjeva tržišta i sposobnosti zaposlenih koje se odnose na kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. U definiranju misije treba uzeti u obzir pored organizacijskih mogućnosti i potrebe, želje i očekivanja korisnika/kupaca, a to podrazumijeva saznanje20: • To ko su naši korisnici? • Šta oni očekuju? • Kako se može doprinijeti ispunjavanju misije? • Kako oblikovati organizacijski oblik kompanije u dužem periodu? • Kako postići jedinstvenu svrhu koju ostvaruje/podstavlja kompanija kako bi se razlikovala od ostalih konkurenata?

20


40



Misija usmjerava menadžmet prema jasnim ciljevima i komunicira osjećaj zajedničke svrhe, pritom se fokusira se na: • ograničen broj ciljeva, • vrijednosti koje kompanija želi ostvariti, i • konkurentsko područje unutar kojeg će boriti za bolju tržišnu poziciju. Dobra misija podrazumjeva izjavu o vjerovanjima i vrijednostima, potrebama koje će zadovoljiti korisnike unutar tržišta na kojem će kompanija trgovati, sa ciljem da njeni profitni centri steknu što bolju tržišnu poziciju. U tom smislu misija ukazuje na21: • tehnologije koje će kompanija ugraditi u svoju proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, kao i • organizacijski i kadrovski stav o rastu i dugoročnoj profitabilnosti. U dobro osmišljenim kompanijama zaposleni trebaju biti povezani osjećajem zajedničke svrhe, a ne birokratijom, kako bi se povećao osjećaj misije koji zaposleni osjećaju na način koji opravdava iznimne doprinose. U tom smislu kompanije trebaju osmisliti profitne centre koji će sebe gledati kao zajednicu u kojoj je zaposlenim isto važna zajednička misija kao i materijalni aspekt. Na kraju treba istaći da misija ukazuje na promijenu načina poslovanja kako bi se ostvario veći konkurentski uspjeh. Njena učinkovitost ovisi od konkurentskog područje unutar kojeg će se profitni centri boriti sa svojim konkurentima. Dobra misija, koja se razvija kako bi se koristila kao pomoć u donošenju odluka, podrazumijeva izjavu o vjerovanjima i vrijednostima, potrebama koje će zadovoljiti korisnike unutar tržišta na kojem će kompanija trgovati, sa ciljem da stekne što bolju tržišnu poziciju. Ciljevi Ciljevi predstavljaju krajnja stanja kojima se teži u ostvarenju misije, a ostvaruju se putem strategije. Sa ciljevima se kvantitativno i kvalitetno preciziraju vrste i nivoi osobina koje kompanija u budućnosti želi ostvariti, a odnose se na22: • rast, • profitabilnost, • efikasnost korištenja ljudskih resursa, • efikasnost korištenja materijalni resursa, 21 22

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 99 Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 100


41


• doprinos stakeholderima, • doprinos društvu. Izjave o ciljevima služe za definiranje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na zadovoljstvo korisnika i vrijednosti koje kompaniju čine različitom od konkurenata. Dobro razvijeni ciljevi trebaju biti23: • jasni svim zaposlenim u pogledu preciznosti i mjerljivosti • prihvatljivi za sve zaposlene, • trebaju da su poticajni, ali realni, • ne smiju biti preambiciozni, ali ne i nisko postavljeni, • treba da potiču na efikasnije obavljanje poslovnih aktivnosti, • treba da potiču kompaniju na aktivnosti koje utječu na ostvarivanje misije. Ostvarivanjem ovih osobina stvaruju se pretpostavke i uvjeti za izvrsno poslovanje. Ciljevi se smatraju primarnom planskom odlukom, kojom se bitno profilira, motivira i kontrolira poslovanje. Predstavljaju menadžersku izjavu da će kompanije proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru. Ciljevi nagoviještavaju koje rezultate kompanija želi postići, koliko i kada. Osim toga ciljevi usmjeravaju pažnju i energiju ka potrebama, željama, očekivanjima korisnika. Predstavljaju željeno stanje u budućnosti koje kompanija želi da ostvari da bi bila dugoročno profitabilna. U definiranju ciljeva učestvuje proces usmjeravanja: vizija, misija i analize vanskog okruženja (prilike i prijetnje) i unutrašnjeg okruženja (snage i slabosti). Svrha procesa usmjeravanja i analiza okruženja je da se postave ciljevi koji će kompaniji usigurati profitabilno poslovanje. Ciljevi trebaju imati strateški izraz24. • veće tržišno učešće, • kraće vrijeme pojave na tržištu, • viši nivo zadovoljstva korisnika, • veći kvalitet usluge, • niža cijena koštanja, • jaču reputacija kod korisnika, • šire geografsko pokrivanje nego konkurenti. 23 24

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 101 Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 100

42



Sl. 4. Strateški izraz ciljeva Pored strateškog izraza ciljevi trebau imati i finansijski izraz: • porast prihoda, • porast i stabilne zarade, • veće dividende, • veće profitne stope, • veći povrat na uloženi kapital


43


Porast prihoda

Porast i stabilne zarade

Veće dividende

Veće profitne stope

Veći povrat na uloženi kapital

Sl. 5. Finansijski izraz ciljeva. Nije teško zaključiti, ako aktivnosti procesa strateškog menadžmenta nisu pravilno definirane, implamentacija strategije neće dati željene performanse. Naime, ne može se ostvariti vizija, ako se ne ostvari misija, ne mogu se ostvariti ciljevi, a ako se ne kvalitetno ne definira strategija. Uvjete za ostvarljivost misije, pored vizije, determiniraju analize okruženja, stoga je važno postaviti ciljeve koji korespondiraju sa misijom. Ono što je posebno važno ciljevi treba da imaju vremensku dimenziju kao opomenu zaposlenim kako bi uspješno ostvarivali ciljeve u tačno određenom vremenu. Efekti dostizanja ciljeva vezuju se za aktivnosti koje25: • potiču porast produktivnosti, • povrat kompanije na tržišnu poziciju, • uspostavljanje i održavanje liderstva na tržištu, • razvoj socijalne odgovornosti i povjerenja, • porast i profiliranje proizvoda/usluga kojima se poboljšava kvalitet proizvoda/ usluga koji korisnicima prestavlja zadovoljstvo, • garantiraju ne samo temeljnu već i održivu konkurentsku prednost. 25


44



Politika U hijerarhijskom menadžmenu sa politikom se uređivao zajednički život. Koristila se bez vizije i misije, a definirala se kao društvena dijelatnost usmjerena na to da se stekne i koristi vlast koja je neophodna za forsiranje određenih interesa, a to su bili interesi birokratske klase, a najmanje interesi zaposlenih koji stvaraju vrijednost. Njena suština je bila posjedovanje moći koja je imala smjer odozgo perema dolje, a koja je bila u mogućnosti da se donesu presudne odluke za kompaniju, a njen značaj se predstavljao snagom političko menadžerske klase da se te odluke implementiraju u cijelosti ili u najvećem obimu. Kao dijelatnost se najčešće vezivala uz racionalno dijelovanje koje teži uređenju poslovanja kompanije. Pojam politike u procesu strateškom menadžmentu razlikuje se od politike koja je bila sredstvo hijerarhijskog menadžmenta za upravljanje kompanijama. Politika predstavlja most za povezivanja ciljeva sa funkcionalnom strategijom. Ima značnu ulogu u stvaranju vrijednosti. Definira se kao prihvaćen skup principa, koji su posebno značajni za: • kvaliteno poslovno odlučivanje, • efikasno korištenje raspoloživih projekata, i • popravku eventualno isprekidanih aktivnosti/poslovnih procesa. Sa politikom se ostvaruje bolje povezivanje ciljeva sa strategijom. Ona pomaže menadžmentu u sagledavanju glavnih aspekte ili ograničenja u ostvarenju poslovanja. S njom se prepoznaju: • kritički faktori, • uvjeti i radnje koje je potrebno obezbijediti, • preciziraju stavovi, norme, načela i kriteriji. Politika je veoma važna aktivnost procesa usmjeravanja, a posebno kada je u pitanju kvalitetno odlučivanje, jer se ni jedna planirana aktivnost ne može sprovesti bez prethodno usvojene odluke. Druga njena važnost se odnosi na harmoniziranje velikog broja procesa, kako u fazi formulacije, tako i u fazi implementacije strategije. I treće, politikom se vrši izbor najboljih od raspoloživih projekata čijom se implementacijom osigurava rast, a time i veća konkurentnost profitnih centara kompanije.


45


Funkcionalna strategija Proces izbora/definiranja strategije počinje sa funkcionalnom strategijom koja se povezuje na ulazu međusobno sa politikom, a interaktivno sa analizom unutrašnje okruženja, a na izlazu sa poslovnom strategijom, koju prave poslovne funkcije na funkcionalnom nivou menadžmenta profitnog centra, a to su: • marketing, • novi proizvod/nove usluge, • proizvodna/uslužna infrastruktura, • organizacija, • upravljanje ljudskim resursima, i • upravljanje kvalitetom. Funkcionalne strategije glavnih funkcionalnih područja profitnog centra čine proces kojim se uspostavlja funkcionalnost između poslovnih funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta profitnog centra. Na ovaj način proces strateškog menadžmenta ukazuje na način na koji se mogu organizirati ključna područja profitnog centra. Koncept funkcionalne strategije se bazira na temeljnim i održivim/trajnim konkurentskim prednostima, menadžerskim sposobnostima/sposobnostima vođenja i ostvarivanja podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Konkurentska prednost proizilazi iz sposobnosti kompanije da stvara vrijednosti za svoje korisnike. Da bi profitabilnono poslovali profitni centri prvo odaberu tržište na kojem mogu predstaviti svoj proizvod/ usluge, a drugo počinju pripreme za borbu putem poslovne/konkurentske strategije sa konkurentima sa ciljem stalnog poboljšanja svoje tržišne pozicije. Mogućnosti da profitni centri održe konkurentsku prednost, podrazumijeva posjedovanje sposobnosti za njeno održavanje. Prepoznatljive sposobnosti su one karakteristike koje se ne mogu ili ih je teško imitirati. Snaga menadžera je, izmeđuostalog, u posjedovanju stručnih, socijalnih i komercijalnih kompetencija, sposobnostima vođenja: moć i utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa korisnicima/potrošački kapital i održavanje odnosa sa dobavljačima, investitorima, partnerima, konkurencijom/relacijski kapital, kojima se stvara dodatna vrijednost/ekonomski efekti. U internetskom razdoblju zajednički rad/timski rad i unutrašnje povezivanje/ integracije postaju glavni faktori koji utječu na uspješnost svake kompanije26. A, upravo, ovi faktori ovise od toga da li zaposleni posjeduju stručne kompetencije, koje se 26


46



odnose na struku, socijalnu kompetenciju, koja se odnosi na uspješnosti rada sa drugim zaposlenim i komercijanu kompetenciju, koja označava sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju ka stvaranju vrijednosti, koje se kapitaliziraju na tržištu. Odnosi, kao komponenta humanog kapitala, predstavljaju ekonomsku kategoriju saradnje, kojoj je, također, krajnji cilj stvaranje vrijednosti. Što zaposleni uspješnije izgrađuju potrošački i relacijski kapital, odnosno dobre odnose sa korisnicima, partnerima, dobavljačima, uspješnije će se boriti sa konkurencijom. Vrijednosti, pored kompetencija i odnosa, čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i konkurentske prednosti. Ključne vrijednosti u kompanije odnose se: • na način međusobnog odnosa među zaposlenim, a posebno menadžera, • vođenja poslovanja, • definiranje organizacijske strukture, • definiranje organizacijske kulture, • na izbor decentraliziranog organizacijskog oblika koji se izgrađuje u kompaniji, • na poticaj za samopouzdanje strateških menadžera, • poslovno ponašanje funkcionalnih menadžera, • prodzetničko ponašanje operativnih menadžera, • podršku naporima uvođenja promjena u kompaniji. Osnovu stvaranja konkrentske prednosti čine temeljne i održive konkurentske prednosti koje se grade na funkcionalnom nivou menadžmenta profitnih centara kompanije. Profitni centri trebaju pažnju usmjeriti na unapređenje osnovnih funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta. U tom smislu najviše pažnje treba usmjeriti na pitanje kako profitni centri mogu poboljšati konkurentsku prednost, npr. putem marketinga ili upravljanja ljudskim resursima. U tom kontekstu, poboljšanja konkurentskih prednosti, treba posmatrati kao doprinos svake od poslovnih funkcija na funkcinalnom nivou menadžmenta u izgradnji temeljnih i održivih oslonaca konkurentskih prednosti. Na ovaj način se osvjetljava veoma važno pitanje u procesa strateškom menadžmentu, a to je doprinos operativnih menadžera u implementaciji/operacionalizaciji strategije, te odnos između strateških, funkcionalnih i operativnih menadžera. Ključne poslovne aktivnosti na funkcionalnom nivou menadžmenta profitnog centra u građenju konkurentskih prednosti i sposobnosti vođenja su marketing i upravljanje ljudskim resursima. Najvažnija determinanta funkcionalne strategije je snaga koja se, prije svega, očituje u kompetencijama, sposobnostima vođenja i sposobnostima uređivanja odnosa sa stakeholderima u stvaranju dodatne vrijednosti. Ove snage se postižu razvojem humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i sposobnostima vođenja MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

47


(moć i utjecaj). Upravo putem ovih snaga profitni centri mogu na efikasan način postizati planirane ciljeve, a pritom izbjeći vlastite slabosti unutrašnjeg i prijetnje iz vanjskog okruženja. Putem procesa funkcionalnih strategija se grade temeljne i održive konkurentske prednosti, kao i menadžerske sposobnosti, odnosno sposobnosti vođenja27. Posebna važnost funkcionalne strategije je ostvarivanje podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Da bi se pripremila učinkovita funkconalna strategija marketinga profitnog centra menadžeri marketinga moraju proučiti ne samo svoje postojeće i potencionalne korisnike, već i svoje konkurente, a to podrazumijeva da profitni centri moraju prepoznat svoje snage i slabosti, kao i uobičajne reakcije svojih konkurenata kada su u pitanju njihovi ciljevi i strategije. Ono što je posebno važno trebaju pripremit učinkovit sistem prikupljanja informacija o konkurenciji kako bi saznali koje konkurente treba napadati, a koje izbjegavati, te kako uskladiti orijentaciju na konkurente s orijentacijom na korisnike. Menadžeri marketinga trebaju provesti analizu vrijednosti za korisnike/kupce kako bi otkrili snage i slabosti profitnih centara u odnosu na konkurenciju. Cilj ove analize odrediti pogodnosti koje korisnici žele te odrediti kako oni percipiraju relativnu vrijednost ponude konkurenata. Pametan konkurent treba da oblikuje svoju ponudu za dobro definirana ciljna tržišta28. Ovo razmišljanje je neophodno kako bi saznali kakve se vrijednosti postižu uključivanjem marketinga u proces strateškog menadžmenta. Ono što nije dobro kompanije ne trebaju naglašavati samo proizvodnju i prodaju, već trebaju vidjeti sebe kao kariku u lancu stvaranja i isporučivanja vrijednosti29. Proces izbora strategije određuje dugoročni oblik organiziranja kompanije i opseg njenog poslovnog djelovanja. Funkcionalna strategija se bavi uspostavljanjem konkurentske prednosti, idealno održive tokom vremena, uzimajući u obzir ukupnu dugoročnu perspektivu i razvoj kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Na funkcionalnom nivou profitnog centra grade se temeljne konkurentske prednosti: • odgovornost prema korisnicima, • inovacija operacija, • inovacija proizvoda/usluga, • kvalitet, i • efikasnost, 27 28 29

Hatunić Emin, Marketing u poslovnom planu strateško orijentiranogmenadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 118. Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 119 Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 119

48



i održive konkurentske prednosti: • inovacija strategije, • inovacija menadžmenta, • intelektualni kapital, i • kvalitetna/efikasna poslovna komunikacija. Internetski period zahtjeva od kompanija da se snažno fokusiraju na korisnike, ako žele biti izvrsne, kako na lokalnom tako i na globalnom tržištu, zatim na inovaciju menadžmenta i intelektualni kapital, kako bi bile održivo konkurentne, odnosno prilagodljive, inovativne, otporne i prihvatljive. U profitabilnom biznisu funkcionalna strategija teži iskorištavanju najboljih prednosti rasta, maksimaliziranja profita, iskorištavanju resursnih potencijala u namjeri da se poboljšaju vrijednosti dionica. Resursno bazirana funkcionalna strategija tvrdi da održiva konkurentska prednost proizilazi iz stjecanja i učinkovite upotrebe inovacije menadžmenta i intelektualnog kapitala koje konkurenti ne mogu imitirati. Konkurentski uspjeh podrazumijeva ne samo strateške prednosti u sadašnjosti, već treba izgraditi sposobnosti vođenja u dužem vremenskom periodu. Strateška sposobnost je koncept koji se odnosi na sposobnost kompanije da razvije i implementira funkcionalne strategije kojima će postići održivu konkurentsku prednost. To je, dakle, sposobnost da se odabere najprikladnija vizija, da se definiraju realne namjere putem misije, da se usklade mogućnosti i resursi za pripremu i provedbu poslovnih planova putem misija djelovanja i poslovne misije profitnog centra. Profitni centri moraju biti svjesni svojih funkcionalnih sposobnosti koje se grade putem funkcionalnih strategija glavnih funkcionalnih područja. Izbor funkcionalnih strategija je presudan za građenje konkurentskih prednosti i sposobnosti vođenja. Najvažnija determinanta funkcionalne strategije je snaga, koja se postiže razvojem humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i razvojem sposobnosti vođenja (moć i utjecaj). Razvojem humanog kapitala ustvari razvija se organizacijska kultura koja može odgovoriti na zahtjeve organizacijske strukture u pogledu odgovornosti, ovlasti, uređivanja odnosa sa stakeholderima, a razvojem sposobnosti vođenja menadžeri postaju vođe koji su odgovorni onima koje vode, a to su zaposleni koji stvaraju vrijednost.


49


Poslovna strategija Poslovna strategija, kao druga aktivnost procesa izbora strategije, može se definirati kao aktivnost kojom se ostvaruje način međusobnog djelovanja sa konkurentskim okruženjem u namjeri dostizanja planiranih ciljeva. U definiranju poslovne strategije važnu ulogu ima korisnički i tržišni koncept koji imaju presudno značenje u orijentaciji i motivaciji kompanije prema korisniku i tržištu u svim svojim aktivnostima. Poslovna strategija se odnosi na poslovne aktivnosti unutar granica profitnog centra, ali to može biti svaki organizacijski oblik koji je formiran na bazi profitnog potencijala30. Primjenjuje se u bilo kojem trenutku na planirane poslovne aktivnosti koje utječu na jedno razgraničeno područje potražnje i konkurencije, u kojem se konkurenti bore na tržištu, u suštini sa istim proizvodima/uslugama. Za poslovnu strategiju inputi su funkcionalna strategija i analiza vanjskog okruženja, a output korporativna strategija. Sa poslovnom strategijom se gradi stabilna tržišna pozicija korštenjem temeljnih i održivih konkurenskih prednosti, sposobnosti vođenja i ostvarivanjem podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Dok je funkcionalna strategija uglavnom usmjerena ka identifikaciji i poboljšanju konkurentskih prednosti i sposobnosti vođenja, poslovna/konkurentska strategija se fokusira na izgradnju strateške pozicije decentralizirane kompanije/profitnog centra. Ona daje odgovor kako izgraditi stabilne konkurentske prednosti na tržištu. Povezana je interaktivno sa analizom vanjskog okruženja u formulaciji strategije i sa organizacijsko strukturom u implementaciji strategije. Njen primarni cilj je izgradnja tržišne pozicije, odnosno sa njom se poboljšava strateška pozicija/položaj profitnog centra. Poslovne strategije definiraju/prave profitni centri decentraliziranih kompanija koje su organizirane na bazi profitnog potencijala. Profitni potencijal se definira kao skup uspješno povezanih tržišnih preduvjeta, s jedne strane, i proizvodnih specifičnih preduvjeta, sa druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog/realnog profita31. Proizvodni i tržišni preduvjeti imaju zajedničku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban duži period. Preduvjeti koji određuju profitni potencijal su: • tržišni preduvjet, gde postoji potreba od strane potencijalnog korisnika, koju korisnici kao problem iznose na tržište u vidu tražnje da se taj problem riješi, • proizvodni preduvjet, koji podrazumijeva raspoloživost rješenja problema koji profitni centri nude „kao odgovor na korisničku potrebu“. O profitnom potencijalu može se govoriti samo pod uvjetom da se profitni centri bave jednim poslom usmjerenom istom tržišnom segmentu. S obzirom na sve prisutniju 30 31

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 123. Hatunić Emin, Hatunić Emina, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 124.

50



diverzifikaciju djelatnosti realnije je govoriti o više profitnih potencijala, a otuda i o potrebi formiranja više profitnih centara u kompaniji ili više kompanija u korporaciji. U cilju približavanja korisniku, profitni centri trebaju što primjerenije odgovoriti na korisničke potrebe na segmentima tržišta na koja se trebaju pozicionirati u cilju postizanja što bolje tržišne pozicije. U tom smislu potrebno je da profitni centri ojačaju svoje sposobnosti kako bi odgovorili na korisničke zahtjeve. To znači da je potrebno pojačati profitni potencijal, koji predstavlja obilježje/koncept profitnog centra, za koji je odgovoran strateški menadžment, a koji se treba da transformirati u realni profit, za koji je odgovoran operativni menadžment. Vrijednosno, visina profitnog potencijala je određena spremnošću korisnika da plate zadovoljenje svoje potrebe ili da plate za vrijednost ponuđenog rješenja. Unutar definiranog segmenta tržišta, profitni centri se trebaju fokusirati na strateške aktivnosti, čija identifikacija zahtjeva rasuđivanje ili dijagnozu, što neminovno uzrokuje bitne promjene konkurentske pozicije. Svi elementi prisutni kod građenja poslovne strategije predstavljaju skup postupaka pomoću kojih se na pojedinim segmentima tržišta osigurava bolja tržišna pozicija u odnosu na konkurente. Profitni centri moraju biti svjesni svojih funkcionalnih prednosti i na toj osnovi se treba izvršiti izbor poslovnih strategija. A to znači da svaki profitni centar postavlja svoju poslovnu strategiju na osnovu procesa funkcionalnih strategija. Ključnu ulogu u ovom procesu imaju poslovne funkcije marketinga i upravljanja ljudskim resursima kojima se grade/razvijaju konkurentske prednosti i sposobnosti vođenja koje omogućuju profitnim centrima da u borbi sa konkurentima zauzmu što bolju tržišnu poziciju. Korporativna strategija Korporativnom strategijom, koja sljedi iza poslovne strategije, objedinjuju se poslovne strategije profitnih centrata. Koncept korporativne strategije je baziran na dimenzijama koje su prikazane na sl.6.:


51


Kreiranje vrijednosti

Korporativna konfiguracija Upravljanje aktivnostima i poslovima u okviru korporativne hijerarhije Sl. 6. Koncept korporativne strategije Ključna uloga korporativne strategije odnosi se na: • definiranje poslova kojim će se decentralizirana kompanija baviti, • način i metode za dostizanje ciljeva, • utvrđivanje načina kreiranja vrijednosti kompanije kroz konfiguraciju i koordinaciju njenih tržišnih aktivnosti, • utvrđivanje resursa. Osnovni smisao korporativne strategije jeste identificiranje oblasti, u kojima bi kompanija mogla da učestvuje u nastojanju da maksimalizira svoju dugoročnu profitabilnost. Sem opredjeljenja na samo jedan posao, kompanije se mogu diversificirati na različite načine u brojne poslovne oblasti. Vrijednost na nivou kompanije se kreira na taj način da se sve organizacijske strukture profitnih centara popune sa izvršiocima/ zaposlenim koji posjeduju stručne, socijalne i komercijalne kompetencije, sposobnosti vođenja: moć i utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima, posebno odnosa među zaposlenim unutar kompanije i odnosa s korisnicima van kompanije, kojima se stvara dodatna vrijednost. Jedan od najpopularnijih koncepata strateške analize decentralizirane kompanije jeste portfolio menadžment, koji nastoji da kombinuje profitne centre na optimalan način. Ovom analizom strateški menadžeri gledaju svoje profitne centre kao seriju investicija od kojih očekuju profitabilnost, a sve u cilju bržeg povrata investiranog kapitala.

52



Implementacija strategije Uspješno formulirana strategija nije garancija uspješne implementacije strategije, koja predstavlja proces strateškog planiranja prikazan na sl.7. Predstavlja posebno važan proces strateškog upravljanja koji se odnosi na nešto što treba uraditi, dok se formulacija strategije odnosi na nešto što je u planu zapisano, a može ostati mrtvo slovo na papiru, ako se strategija ne implementira/operacionalizira32.

Promjena organizacije vezano za strategiju Analiza postojeće organizacijske strukture Analiza postojeće organizacijske kulture Pristupi implementaciji strategije Implementacija strategije Sl. 7. Implementacija strategije Implementacija strategije je proces strateškog upravljanja čije aktivnosti su potrebne da bi se efektivno (stepen do kojeg je strategija realizirana) i efikasno (odnos između rezultata i korištenih resursa) strategija operacionalizira. To je proces u kojem se strategija implementira putem izabranog pristupa/modela uz prethodno usaglašavanja procesa strategije i procesa organizacije. Implementacija strategije ovisi od toga koliko su zaposleni osposobljeni u pogledu organizacijske kulture (kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima). Uspješnost poslovanja najviše ovisi od osposobljenosti zaposlenih, odnosno od posjedovanja sposobnosti koje traže kvalifikacije radnih mjesta na koje će biti postavljeni. Od kompanija se traži da obuče zaposlene kako bi bili pogodni za obavljanje planiranih aktivnosti i da ih motiviraju da daju najviše od sebe, kako bi se u samom početku implementacija strategije usmjerila ne samo na operativnu već i na stratešku učinkovitost. Ono što se posebno od kompanija 32



53


traži je da prije implementacije strategije ostvare podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, a to znači da trebaju odabrati zaposlene koji posjeduje stručne, socijalne i komerercijalne, sposobnosti vođenja: moć i utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. A od strateških menadžera profitnog centra se traži da definiraju poslovne strategije kojima će kompanija ostvariti veće tržišno učešće, a od funkcionalnih menadžera da definiraju funkcionalne strategije u kojima je naglasak na građenju održivih konkurentskih prednosti, razvoju sposobnosti vođenja i na usklađivanju kvalifikacije radnih mjesta sa sposobnostima zaposlenih, od operativnih menadžera se traži da budu efikasni, a to znači da budu ne samo operativno već i strateški učinkoviti. Osim toga od strateških menadžera se traži prije operacionalizacije strategije da odaberu adekvatan model implementacije strategije koji će značajno utjecati na efektivnost i efikasnost implementacije strategije. U cilju efikasne implementacije strateških namjera, koje su prepoznate kao izazovi u izboru strategije, strateški menadžeri vezano za poslovnu strategiju i funkcionalni menadžeri vezano funkcionalne strategije trebaju prepoznati mogućnosti (strategija namjera) i odgovoriti pravim izazovima, a to znači da se trebaju suočiti sa problemima: • sporije implementacije nego što je početno planirana, • nepredvidivosti većine problema, • neefektivne koordinacije aktivnosti, • konkurentske aktivnosti vezano za temeljne i trajne konkurentske prednosti, • krize, prijetnje i ograničenja koja odvlače pažnju od implementacije, • nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih koji nisu obučeni da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti, • neadekvatan trening i instrukcije nižeg nivoa zaposlenih, • nekontroliranost faktora vanjskog okruženja, • neadekvatno vođenje i smjernice menadžerskog djelovanja, • slaba definiranost ključnih poslovnih aktivnosti/zadataka i aktivnosti na implementaciji strategije, • neadekvatnog monitoringa aktivnosti od strane informacijskog sistema. Rješavanjem ovih izazova kompanije mogu postati ne samo uspješne nego i izvrsne, a ne rješavanjem mogu nastati problemi, kao što su33: • sporija implementacija strategije u odnosu na planiranu, 33


54



• • • •

nedostatak sposobnosti zaposlenih, nedovoljna obuka, slaba koordinacija, neadekvatan operativni menadžment, i dr.

Treba voditi računa da i pored toga što je dobro formulirana strategije, bez efikasne implementacije, malo vrijedi. Promjena organizacije prema strategiji Implementacija strategije počinje sa promjenom organizacije po zahtjevu poslovne strategije. Ove promjene se odnose na usaglašavanje organizacijske strukture sa poslovnom strategijom u pogledu, sl.8.: Zahtjevi poslovne strategije na organizacijsku strukturu

Odgovornost

Ovlasti (autoritet)

Uređivanje odnosa sa stakeholderima

Zahtjevi organizacijske strukture na organizacijsku kulturu

Kompetencije

Sposobnost vođenja

Sposobnost uređivanja odnosa sa stakeholderima

Zahtjevi organizacijske kulture na upravljanje ljudskim resursima

Sl. 8. Povezivanje poslovne strategije putem procesa organizacije sa HRM-om • odgovornosti, • ovlasti, i • uređivanje odnosa sa stakeholderima. MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

55


Po zahtjevu organizacijske strukture treba kod zaposlenih razviti organizacijsku kulturu: • kompetencije, • sposobnosti vođenja, • sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Svrha interaktivnog povezivanja procesa izbora strategije i procesa organizacije je ostvarivanje podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Zahtjevi poslovne strategije na organizacijsku strukturu u pogledu: odgovornosti, ovlasti i uređivanje odnosa sa stakeholderima se prenose putem organizacijske kulture na poslovnu funkciju upravljanja ljudskim resursima u kojoj se kod zaposlenih razvijaju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Ovim se mijenja organizacijska kultura po zahtjevu organizacijske strukture. Ove promjene se vrše upravo da bi se ostvarila podudarnost između kvalifikacija sistematiziranih radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih koji će se postaviti na ta radna mjesta. Ostvarivanjem ove podudarnosti stvaraju se pretpostavke i uvjeti za efikasnu implementaciju strategije. Vezano za ove promjene odgovornost treba uskladiti sa kompetencijama, ovlasti sa sposobnostima vođenja, uređivanje odnosa sa stakeholderima trebeba uskladiti sa sposobnostima uređivanja/održavanja odnosa sa stakeholderima. Putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima razvija se humani kapital zaposlenih, a putem vođenja sposobnosti: moć i utjeca. Kada su u pitanju kompetencije kod menadžera treba razviti stručne, socijalne i komercijalne kompetencije/dokazane sposebosti putem primjene znanja i vještina, kada je u pitanju vođenje kod menadžera treba razviti sposobnosti moći bez autoriteta i utjecaja bez moći i autoriteta, a kada je u pitanju sposobnosti uređivanje odnosa stakeholderima kod menadžera treba razvijati sposobnosti uređivanja odnosa koji se zasnivaju na uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. Praktično to znači da u sistematizaciji treba radna mjesta popunjavati sa zaposlenim koji sa svojim sposobnostima ispunjavaju zahtjeve kvalifikacija radnog mjesta. Kompanije trebaju izbjegavati da se ovlasti/autoritet daje menadžerima koji ne posjeduju sposobnosti vođenja. Profitni centri kompanije u skladu sa postulatom podudarnosti trebaju oblikovati svoje orgenizacijske strukture usklađeno sa poslovnom strategijom i mogućnostima poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima. To znači da u svakom ciklusu odvijanja poslovnog plana profitni centri moraju izvršiti promjenu organizacijske strukture profitnih centara po zahtjevu poslovne strategije, a to znači da u cilju efikasne implementacije strategije kod zaposlenih treba razviti organizacijsku kulturu.

56



Analiza postojeće organizacijske strukture Organizacijska struktura je aktivnost procesa organizacije koja povezuje proces strateškog planiranja sa procesom strateškog upravljanja. U stvari organizacijska struktura predstavlja radna mjesta za koja se određuju kvalifikacije kao uvjet za postavljanje zaposlenih na ta radna mjesta, naravno koji posjeduju sposobnosti organizacijske kulture koje se razvijaju putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima. Analiza postojeće organizacijske strukture ukazuje na promjene koje treba izvršiti u pogledu odgovornosti, ovlasti, uređivanja odnosa sa stakeholderima, radi poboljšanja poslovanja u narednom planskom periodu. Njen glavni smisao je postovljanje sistema odgovornosti u kojem se, posebno na rukovodne/menadžerske funkcije, trebaju postavljati zaposleni čije sposobnosti ispunjavaju zahtjeve kvalifikacija radnog mjesta. Sa analizom postojeće organizacijske strukture se utvrđuje da li su na radna mjesta u prethodnom planskom periodu bili postavljeni zaposleni čije sposobnosti zadovoljavaju uvjete poslovne strategije u pogledu: odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima. Analizom postojeće organizacijske strukture obuhvaćeni su svi zaposleni koji su učestovali u implementaciji strategije prethodnog planskog perioda, za koje se utvrđuje da li su odgovorili zahtjevima kvalifikacija radnih mjesta. U slučaju da ova podudarnost nije ostvarena treba zaposlene, koji nemaju sposobnosti koje traži radno mjesto, obučiti ili ih promjenititi sa zaposlenim koji te sposobnosti posjeduju. To znači da se analiziraju sposobnosti svih zaposlenih, a posebno operativnih menadžera, u pogledu pogodnosti za obavljanje planiranih aktivnosti iz prethodnog planskog perioda. Podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih se može postići jedino ako se na radna mjesta postavlju kompetentni zaposleni koji posjeduju sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Analiza postojeće organizacijske kulture Analiza organizacijske kuture je druga aktivnost procesa organizacije kojom se odgovara na zahtjeve organizacijske strukture. Ukazuje koliko su zaposleni bili osposobljeni za ispunjavanje zahtjeva organizacijske strukture u prethodnom planskom periodu. S analizom ove aktivnosti upravljanja se utvrđuje koliko su zaposleni putem obuke bili osposobljeni da budu pogodni za izvršavanje planiranih zadataka. Te sposobnosti se odnose na kompetencije/dokazane sposobnosti u primjeni zananja i vještina, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Ova analiza se vrši kako bi kompanije imale uvid koliko su zaposleni bili osposobljeni za obavljanje planiranih aktivnosti u MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

57


prethodnom planskom periodu, a u svrhu poboljšanja kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima u narednom planskom periodu. U tom smislu postojeća organizacijska kultura se analizira u pogledu: kompetencija (stručne, socijalne, komercijalne), sposobnosti vođenja (moć, utjecaj) i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima u pogledu uzajmnog poštovanja i uzajamnog povjerenja. Osim toga analiza ima svrhu poboljšanja humanog kapitala zaposlenih vezane za organizacijsku kulturu. Namjera ove analize je da se utvrdi da li postojeće sposobnosti zaposlenih odgovaraju zahtjevima kvalifikacija radnih mjesta u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima. Ako ne odgovaraju predlažu se dodatne obuke ili promjena radnog mjesta. Izbor modela implementacije strategije Prve tri aktivnosti implementacije strategije su vezane za proces organizacije. Nakon što je izvršena promjene organizacije vezano za poslovnu strategiju i nakon što su izvršene analize postojeće organizacijske strukture i postojeće organizacijske kulture iz prethodnog planskog perioda u smislu popravke eventualne nepodudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, pristupa se izboru modela/pristupa implementacije strategije, koji će biti prikladan za efikasnu implementaciju strategije. U literaturi su poznati modeli kojima se može efikasno implementirati strategija: • organizacijski dizajn koga čine: organizacijska struktura, kontrolni sistem, razvojni programi, projekti, procedure i budžet, • operativni plan koji sadrži pet koraka: uspostavljanje sistema odgovornosti, popravljanje organizacije, odobrenje i sređivanje, osiguranje okruženja u kome će zaposleni skazivati svoje sposobnosti, procjenjivanje i nagrađivanje, • 7S model koga čini: struktura (Structure), strategija (Strategy), sistemi (Systems) kadrovi (Staff), vještine (Skils), stil (Style), zajedničke vrijednosti-organizacijska kultura (Shared Values), • implementacije strateških odluka prema modelu Isaka Adižesa, i • operacionalizacija strategije putem glavnih operativnih planova. Implemenacija strategije putem organizacijskog dizajna Jedan od efikasnijih modela impementacije kojim se može efikasno implementirati strategija je organizacijski dizajn, sl.9., koji uključuje pored organizacione strukture i kontrolnog sistema, razvojne programe, projekte, procedure i budžet. 58



.

Organizacijska struktura Kontrolni sistem Programi razvoja Projekti Procedure Budžet Sl. 9. Organizacijski dizajn Organizacijska struktura

Organizacijska struktura je prva aktivnost procesa organizacije kojom se uređuju/ određuju kvalifikacije radnih mjesta po zahtjevu poslovne strategije u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima. Postavlja se tako da bude maksimalno prilagodljiva u odnosu na utjecaje iz okruženja. Radna mjesta se popunjavaju sa zaposlenim koji imaju sposobnosti organizacijske kulture: kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Sa organizacijskom strukturom se osigurava način na koji će strateški, funkcionalni i operativni menadžeri koordinirati aktivnosti različitih funkcija, a da pri tome zaposleni po pojedinim funkcijama u potpunosti ispolje svoje sposobnosti.i vještine. Organizacijska struktura je povezana na ulazu sa poslovnom strategijom, a na izlazu preko organizacijske kulture sa poslovnom funkcijom upravljanja ljudskim resursima. Profitni centri koji postavljaju organizacijsku strukturu sa postojećom poslovnom strategijom ne mogu izvršiti promjene organizacije i menadžera prema postignutim rezultama, već prema autoritetu koji se zasniva na pravu. Poslovna strategija i oganizacijska struktura su povezani interaktivno, što enemogućuje da se procesi odvijaju statički, već dinamički. Od poslovne strategije ovisi da li će biti ostvarena podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, a MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

59


od podudarnosti kvalifikacija radnih mjesta sa sposobnostima zaposlenih, efikasnost implementacije strategije. Poslovnu strategiju treba definirati, tako da organizacijski dizajn ne ograničava implementaciju strategije. A to znači kod definiranja poslovne strategije treba uzeti u obzir, pored postojećeg organizacijskog koncepta, i vanjsko i unutrašnje okruženje, kako strateški menadžment ne bi bio prisiljen na redizajniranje organizacijske strukture. Prvi zadatak strateškog menadžmenta da dizajnira organizacijsku strukturu koja će omogućiti uspješnu implementaciju strategije, a čini okvir u kojem se ostvaruju funkcije profitnih centara i određuje kako zaposleni treba da se ponašaju u obavljanju svakodnevnih poslova, posebno u pogledu odgovornosti. U kontekstu povezanosti poslovne strategije profitnog centra kompanije i njegove organizacijske strukture, konceptualni okvir može biti korišten, da bi se indentificirale i pozicionirale organizacijske komponente i njihova interakcija. Ključni elementi koncepcijskog okvira su: • struktura, • sistemi, • zaposleni, i • kultura. Shodno postulatu o međusobnoj uslovljenosti strategije i organizacione strukture, a polazeći od vrste strateških promjena koje će nastati implementacijom, strateški i funkcionalni menadžment treba da ocijene da li postojeću organizaciju treba mijenjati i u kojoj mjeri. U hijerarhijskom menadžmentu organizacijska struktura je vertikalna, a u novom menadžmentu horizontalna. Horizontalna diferencijacija organiziranja podrazumijeva decentralizirano oblikovanje kompanije putem profitnih centra/strateških poslovnih jedinica, a na bazi profitnog potencijala. Ovakva organizacijska struktura omogućuje učinkovitije djelovanje ubrzavanjem i širenjem poslovanja. U svijetu poznate korporacije su nastale udruživanjem kompanija na bazi profitnog potecijala. Horizontalna orijentacija organiziranja ima slijedeće karakteristike: • organizacijska struktura se stvara oko tokova i procesa rada, gdje granice između tradicionalnih odjeljenja nestaju, • vertikalna hijerarhija je poravnana, uz zadržavanje nekoliko viših izvršnih menadžera u standardnim potpornim funkcijama (finansije, pravna služba), • zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe. Većina zaposlenih radi u multidiscipliniranim timovima sa većim stepenom samouprave koji su usmjereni na stvaranje vrijednosti, 60



• korisnici su ti koji upravljaju horizontalnom kompanijom. Zaposleni su u direktnom, redovnom kontaktu sa korisnicima, kao i dobavljačima, koji su ponekad njihovi predstavnici i punopravni članovi timova. Pred novi organizacijski koncept postavljaju se zadaci, kao što su: • poslovni razvoj polazi od konkurenskog okruženja, primjerenih cijena, sa kojima će korisnici biti zadovoljni, ali i profitnim centrima omogućuje normalan rad, • snabdjevanje rezervnim dijelovima i podrška, u smislu odgovornosti osiguranja rezervnih djelova od strane proizvođača, i njihova distribucija do prodajne mreže brzo, efikasno i uz niske cijene, • usluge i programi koji će sakupljati informacije u vezi sa problemima sa zatečenim modelima i kako ih riješiti, uz stvaranje baze podataka, koje su osnova u dizajniranju budućih modela, • tehnička pomoć koja treba da osigura da je svako uslužno odjeljenje osposobljeno kompetentnim, obučenim osobljem, koje će obezbjediti svu tehničku pomoć i informacije u optimalnom vremenu. Kontrolni sistem Za uspješno vođenje i funkcioniranje neke kompanije važno je da ima efikasan kontrolni sistem, koji uključuje stratešku kontrolu i sistem vrednovanja, čija je svrha usmjeravanje i kontroliranje poslovanja profitnih centara na sistematiziran i transparentan način. Dizajniranje efektivnog kontrolnog sistema podrazumjeva uspostavljanje standarda i ciljeva naspram kojih će se postizati rezultati/performanse/efekti. Uspostavljanje i razvoj procesa kontrole vodi ka vrednovanju kontakata koje zaposleni uspostavljaju sa svojim korisnicima. Kontrolni sistem treba da sadrži mjere ili standarde koji upućuju strateške, funkcionalne i operartivne menadžere na zaključak o tome koliko efikasno se u njihovoj kompaniji proizvodi i koliko se efektivno to čini. Kreira se tako da se osigura kontinualni monitoring kvaliteta proizvoda/usluga, u funkciji neprekidnog poboljšanja poslovanja. Proces kontrole podrazumijeva uspostavljanje sistema koji će pratiti povratne informacije od strane korisnika. U tom smislu strateški menadžment treba da oblikuje organizaciju u kojoj će zaposleni biti u mogućnosti da ispolje svoju strast, kreativnost i poduzetništvo, a to podrazumjeva organizacijski koncept u kome je autoritet decentraliziran. To je razlog što se inovativna aktivnost u decentralizovanim organizacijskim strukturama se tretira kao menadžerski izazov.


61


Kontrolom su obuhvaćene sve planirane poslovne aktivnosti, a rezultati kontrole treba da omoguće i pospješe učinkovitost poslovanja kompanije. Za kontrolu se može reći da izvršava svoje zadatke uspješno, ako se djelovanje kompanija ostvaruje prema očekivanim planiranim aktivnostima, tj. kvalitetno, učinkovito i racionalno. Sveobuhvatnost i značaj koji ima strateška kontrola za mjerenje, provjeravanje i nadzor poslovanja, kao i za ukazivanje, sprečavanje i ispravljanje odstupanja od planiranih i očekivanih veličina, nameće potrebu sistematiziranog i temeljnog razmatranja, uspostavljanja i djelovanja procesa strateške kontrole. Rezultat strateške kontrole mora imati mjeru za odstupanja od plana za složenije situacije traži se reorganizacija, premještanje podređenih ili njihovo obrazovanje za željene zadatke ili je pogreška nastala zbog nedostatka usmjeravanja i motiviranja zaposlenih. Strateška kontrola se najjednostavnije može definirati kao proces u kojem su formalno uspostavljeni: • sistem ciljeva, • mjernih instrumenata, i • povratnih informacija. Jasnija definicija procesa strateške kontrole sadrži aktivnosti: • odrediti šta se želi mjeriti (specifikacija procesa implementacije i rezultate, koji se mogu posmatrati i vrednovati), • predhodno uspostaviti standarde (detaljni izrazi ciljeva, mjera prihvatljivih rezultata, ne samo za finalni rezultat, već i za međufaze procesa proizvodnje), • mjerenje rezulata (sistem mjerenja mora biti unaprijed definiran), • da li se rezulat podudara sa standardima (poređenje rezultata sa standardima). Ova aktivnost ima dva izlaza da i ne. Izlaz da treba ukaže da treba stati, a izlaz ne treba da ukaže na preduzimanje korektivnih akcija koje se povratno vezuje na aktivnost mjerenje rezulata, • preduzimanje korektivnih akcija (preuzimanje aktivnosti, da bi se izvršile korekcije). Strateška kontrola predstavlja proces koji ima za cilj utvrđivanje u kojoj mjeri su realizirani ciljevi koji imaju strateški i finansijski izraz. Obuhvata opće vrednovanje poslovnog plana, organizacijskih aktivnosti i rezultata. Kontrolom se mjere i ispravljaju pojedinačna i organizacijska djelovanja kako bi se osiguralo da se implementacija strategije 62



odvija u utvrđenim rokovima. Načelo preventivne kontrole sadrži u sebi ideju da se većina odgovornosti za negativna odstupanja od standarda mogu zaustaviti. Strateška kontrola se oblikuje u skladu sa poslovnim planom i obilježjima mjesta na kojem se provodi, osobinama svakog pojedinog menadžera, potrebama za učinkovitošću i uspješnošću. Kontrolom se postiže objektivno, fleksibilno i ekonomično utvrđivanje odstupanja u kritičnim tačkama, za koja se daju upute za korektivne akcije. Strateškom kontrolom se: • postavljaju pokazatelji, • mjeri učinkovitost, i • otklanjaju odstupanja od pokazatelja i planova. Proces strateške kontrole, polazeći od općeg modela (mjerenje učinaka, upoređivanje izmjerenih učinaka sa utvrđenim standardima, preduzimanje korektivnih aktivnosti), se odvija u tri faze/aktivnosti: • mjerenje učinka, prije nego što strateški menadžeri utvrde šta moraju uraditi da bi poslovni plan odvijao operativno i strateški učinkovito, moraju izmjeriti tekuće učinke, • upoređivanje izmjerenih učinaka sa standardima (plan, norme). U ovoj fazi se dolazi do saznanja da li postoji razlika između stvarnih i planiranih veličina, • preduzimanje korektivnih aktivnosti, ukoliko se u drugoj fazi utvrdi da postoji bitna razlika između planiranih ciljeva i standarda, treća faza kontrole podrazumjeva poduzimanje korektivnih akcija. Korektivne akcije se definiraju kao promjene koje čini menadžment u načinu funkcioniranja poslovanja kompanije, u cilju da se osigura efikasnije i efektnije dostizanje planiranih ciljeva, shodno ranije definiranim standardima. Kreiranje mjernog i sistema posmatranja uključuje: • pokazatelje efikasnosti, • model za mjerenje kvaliteta proizvoda/usluga, • model za mjerenje uspješnosti procesa inovacije, • stratešku kontrolu, i • odgovornost prema korisnicima. Strateška kontrola, koja usmjerava menadžment u donošenju odluka u uvjetima neizvjesnosti i iznenadnih pojava, pomaže strateškim menadžerima da vrednuju dostignute MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

63


rezultate u pogledu implementacije strategije poslovnog plana i pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o uspješnosti poslovanja profitnih centara kompanije. Osim toga strateška kontrola pruža informacije na vrijeme, omogućujući strateškom menadžmentu da adekvatno reagitra u pravcu dostizanja ciljeva koji imaju strateški i finansijski izraz. Usmjerena je na obučenost zaposlenih i njihove sposobnosti: • kompetencije, • sposobnosti vođenja, i • sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Svrha strateške kontrole je da ne otežava, već da ubrzava implementaciju strategije, a istovremeno upućuje na mjere kontrole. Pred stratešku kontrolu se postavlja zahtjev da ukaže gdje je nastupilo odstupanje, kao i zašto se odstupilo od planiranih aktivnosti/ očekivanih rješenja. Pored internih odnosa, vrlo veliki utjecaj na ulogu kontrole u kompaniji ima konkurencija i tržište. Priroda kontrole se zasniva na načelima svrsishodnosti, usmjerenosti na budućnost, odgovornosti za kontrolu, efikasnosti i djelovanje unaprijed. Što je organizacijska struktura jasnije definirana po zahtjevu poslovne strategije, osim toga postupnija, sažetija, to je procesom strateške kontrole osigurano kvalitetnije ispravljanje odstupanja od planiranih vrijednosti. Strateška kontrola se svodi na utvrđivanje rezultata: • koji mogu biti zadovoljavajući, • sa korekcijom, • neispravan ili neupotrebljiv (može se odbaciti), • upoređivanje rezultata sa zahtjevom (plan, standard, pravilnik, poslovnik, tehnološki postupak), i • eventualna korekcija ili konstatacija odstupanja od zahtjeva. Strateška kontrola se može tretirati kao stvar tehnike, koja u velikoj mjeri počiva na vještini strateškog upravljanja. Proces strateške kontrole nije samo nadgledanje, već i korektor u poboljšanju organizacijskih rezultata tokom vremena. Strateškom kontrolom se utvrđuju i mjere odstupanja, te analiziraju uzroci eventualnih odstupanja. To je neizostavno povezana sa poslovnim planom kojim se traže odobrenje za sve poslovne aktivnosi sa ciljem kvalitetnog odlučivanja. Menadžeri trebaju uporediti stvarne rezultate sa postavljenim ciljevima, tako što će utvrditi da li i koliko ostvarene performanse odstupaju od standarda i planiranih ciljeva. Karakter faktora koji su izazvali odstupanja uvjetuje i vrstu korektivnih aktivnosti koju će menadžeri preduzeti. Vrednovanjem rezultata i preduzimanjem akcija ukoliko su potrebne, strateškom kontrolom se osigurava da strateška opredjeljenja, 64



definirana poslovnim planom, budu i ostvarena. To podrazumije kontinuirano nadgledanje i ocjenjivanje odvijanja poslovnog plana. Razvojni programi, projekti, procedure, budžet U organizacijskom dizajnu, pored organizacijske strukture i kontrolnog sistema, vezano za efikasnost implementacije strategije, značajnu ulogu imaju razvojni programi, projekti, procedure i budžet. Razvojnim programima, koji imaju operativni karakter, osigurava se kvalitenija implementacija strategije. Projekti prate svaku investiciju kojom se traži odobrenje za gradnju, i obezbjeđuje da se nabavljena oprema ugradi/instalira u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu u svrhu svaranja dodatne vrijednosti. Procedurama se osigurava efikasnija implementacija strategije, a budžetom finansijska sredstva za implementaciju strategije. Implementacija strategije putem operativnog plana Kao efikasan model implementacije strategije može se koristit operativni plan čiji su koraci: • uspostavljanje odgovornosti, • popravljanje organizacije, • odobravanje i sređivanje aktivnosti, • obezbijeđenje okruženje u kome zaposleni mogu ispoljavati svoje sposobnosti, • procjenjivanje i nagrađivanje. U prvom koraku plana implementacije treba uspostaviti sistem odgovornosti, u kojem su decidno definirane odgovornosti na strateškom, funkcionalnom i operativnom nivou menadžmenta. Sistem odgovornosti se vezuje za: • kompetencije (stručne, socijalne, komercijalne), i • sposobnosti vođenja/izvore energije vođenja (moć, utjecaj). Za uspostavljanje efikasnog sistema odgovornosti neophodno je uspostaviti podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Ogovornost se definira poslovnom strategijom, a sistem odgovornosti organizacijskom strukturom. Organizacijskom kuturom i vođenjem se definiraju sposobnosti neophodne za uspostavljanje sistema odgovornosti. Kada izostane odgovornost, a to znači da zaposleni nisu kompetentni posebno u stručnom pogledu i ne posjeduju sposobnosti vođenja moć MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

65


i utjecaj, dolazi do usporavanja poslovanja. Sa odgovornošću se stvaraju pretpostavke i uvjeti za efikasno dostizanje planiranih ciljeva. Iz ovoga zaključujemo, što je posebno važno napomenuti, da nisu potrebne samo kompetencije te kojima su naoružani strateški, funkcionalni i operativni menadžeri, već i sposobnosti vođenja kako bi mogli odgovoriti na zahtjeve odgovornosti koja se odnosi na strateška opredjeljenja i stavljanje strateških prioriteta u jasne, mijerljive operativne (akcione) planove. U drugom koraku, popravljanje organizacije, organizaciju treba uskladiti sa zahtjevima poslovne strategije, što zahtjeva promjenu organizacijske strukture vezano za: odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima i organizacijske kulture vezano za: kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Uzimajući u obzir da su poslovna strategija i organizacija interaktivno povezane, organizacija treba da ispunjava zahtjeve strategije, a organizacijske sposobnosti, odnosno komponente organizacijske kulture, zahtjeve organizacijske strukture. Sa interaktivnošću proces planiranja i proces upravljanja djeluju dinamički, tako da organizacija može biti popravljena u toku odvijanja procesa, ako na to ukaže strateška kontrola. To zahtjeva brze promjene menadžmenta, što podrazumijeva postavljanje na menadžerska radna mjesta menadžera koji imaju razvijenu organizacijsku kulturu. Kada se usklade odgovornosti sa kompetencijama, ovlasti sa sposobnostima vođenja i urede odnosi sa stakeholderima sa sposobnostima uređivanja odnosa sa stakeholderima, stvaraju se pretpostavke i uvjeti za efikasnu implementaciju strategije. Osim toga popravljanje organizacije podrazumijeva poticaj da menadžeri postanu odgovorni zaposlenim, a zaposleni otporniji, kako bi se bez teškoća otklanjali nastale prepreke u poslovanju. Kada se u kompaniji koriste komplementarni timovi odluke se mogu donositi uz uzajamno poštovanje u formulaciji strategije i uzajamno povjerenje u implementaciji strategije. U trećem koraku, odobrenje i sređivanje, definira se buduća organizacijska kultura kojom se osigurava podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, efektivno alociraju nematerijalni resursi (humani kapital) i materijalni resursi (finansijski kapital) tamo gdje je budućnost i usklađuje funkcioniranje kompanije sa planom od vrha do dna. Ovim korakom se izgrađuje organizacijska kultura, kao komplement organizacijskoj strukturi, kako bi se organizacijske sposobnosti poslovnog subjekta podigle na viši nivo, vrši raspoređivanje ljudskih resura i materijalnih resursa tamo gdje se može postići dugoročna profitabilnost i postavlja organizacijska struktura u kojoj će se sve planirane aktivnosti odvijati ne samo odgovorno već i koordinirano i kontrolirano. U četvrtom koraku, obezbijeđuje se interno okruženja u kome se zaposleni mogu usmjeriti na postizanje rezultata/performansi, koje omogućava efektivno i efikasno 66



izvršenje planiranih poslovnih aktivnosti, vrši se selekcija tako da se biraju najpametniji među pametnim zaposlenicima, obuka/trening/edukacija tako da zaposleni postanu pogodni za izvržavanje planiranih poslovnih aktivnosti, i osposobljavanje/razvoj ljudskih resursa za budućnost u pogledu humanog kapitala i organizacijske kulture popravljaju isprekidani procesi i osigurava efikasna komunikacija i koordinacija na svim nivoima menadžmenta. U ovom koraku naglašena je uloga osnovne funkcije vođenja u razvoju sposobnosti vođenja. U petom koraku, procjenjivanje i nagrađivanje, vrši se vrednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva. Ovim korakom se procjenjuje ostvarena podudarnost između kvalikacija radnih mjesta, posebno menadžerskih funkcija, sa sposobnostima zaposlenih na osnovu postignutih rezultata/performansi, koji su ostvareni implementacijom strategije u prethodnom planskom peridu. Implementacija strategije putem 7 S modela Model poznat kao 7S je baziran na međusobno povezanih sedam varijabli na engleskom jeziku koje počinju sa slovom S: 1. Struktura (Structure): Sa strukturom se oblikuje način ponašanja zaposlenih, određuje odgovornost, ovlasti, uređuju odnosi sa stakeholderima, determinira kako će zaposleni djelovati u organizacijskom obliku. Ova varijabla je vezana za organizacijsku strukturu. 2. Strategija (Strategy): Strategija sadrži čitav niz konkurentskih poteza i poslovnih metoda koje menadžeri mogu koristiti u vođenju kompanije. U procesu strateškog menadžmenta strategija predstavlja proces kojim se gradi funkcionalnost i poslovnost kompanije. Ukazuje na ono što se želi učiniti i način kako se to namjerava napraviti. Predstavlja sredstvo i efikasan mehanizam za stvaranje vrijednosti. Rezultat dobre strategije vidljiv je u uspješno dostignutim ciljevima. Definira se kao način/metoda za dostizanje ciljeva koji imaju strateški i finansijski izraz, određuje/usvaja kurs djelovanja i vrši alokacija resursa potrebnih za obavljanje planiranih ciljeva. Strategija se bavi uspostavljanjem konkurentske prednosti, idealno održive tokom vremena. Ima dva ključna zadatka: da dostigne strateške ciljeve i pronađe sredstvo/metode kojim se ciljevi mogu ostvariti. Strategija je utakmica koja se igra između unutrašnje sposobnosti kompanije i njenog vanjskog okruženja. Fokusirana je na radnje koje razlikuju kompaniju od konkurencije. 3. Sistemi (Systems): Sistem se definira kao skup procesa i aktivnosti koji su međusobno i interaktivno povezani sa ciljem stvaranja vrijednosti efikasnom MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

67


transformacijom ulaza u izlaz. Sistemi svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću promjenama doprinose efikasnoj implementaciji strategije. 4. Kadrovi (Staff): Kadrovi/ljudski resursi/osoblje su ustvari zaposleni kod kojih treba razviti ljudske sposobnosti izražene u humanom kapitalu. Ako su ljudski resursi dobro obrazovani, osposobljeni i obučeni, osiguravaju ne samo uspješno već i izvrsno poslovanje. Upravljanje ljudskim resursima je sržna funkcija menadžmenta kojom se razvijaju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Kompanije se mogu uspješno razvijati kada osposobe svoje zaposlene da budu kompetentni, sposobni za vođenje i sposobni za uređivanje odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijenost. Kada se kod zaposlenih ne razvije humani kapital izastaju kompetencije kao uvjet za stvaranje vrijednosti i uspostavljanje sistema odgovornosti. Nepodudarnost između organizacijske strukture i organizacijske kulture, stvara slabosti koje predstavlju najveću opasnost za efikasnu implementaciju strategije. Standardni pristup upravljanju ljudskim resursima naglašava stvaranje vrijednosti koje proizlaze iz odnosa među zaposlenim, dok novi naglašava vrijednosti koje nastaju putem potrošačkog i relacijskog kapitala. U novom pristupu ljudskim resursima/ kadrovima promovira se uspješnost u poslovanju, što može značiti smanjenje troškova, povećanje udjela na tržištu, rast na globalnim tržištima. Promjene/ tranzicija HR (ljudskih resursa) znači: smanjenje troškova, povećanje udjela na tržištu, rast na globalnim tržištima, inovacije operacija, inovacija novih proizvoda/ usluga, inovacije strategije, inovacije menadžmenta i intelektualni kapital. 5. Vještine (Skils): Vještine se odnose na ona znanja i sposobnosti, koja doprinose da se određene aktivnosti obavljaju efikasnije/najbolje i tako stječu kompetecije koje su u funkcija konkurentske prednosti. Kada se primjeni znanje i vještine stječu se dokazane sposobnosti u struci, odnosima među zaposlenim i stječe se osjećaj za stvaranje vrijednosti. Vještine se dijele na: o bazne vještine (Basic Skills): matematika (mathematics), komunikacija (čitanje (reading), pisanje (writing), slušanje (listening), govor (speaking)), o vještine mišljenja (Thinking Skills): kreativno mišljenje (creative thinking), donošenja odluka (decision-making), rješavanje problema (problem solving), vizualizacija (visualizing), znanje kako učiti (knowing how to learn), rezonovanje (reasoning), i o interpersonalne vještine (Interpersonal Skills): timske vještine (team skills), vještina predavanja (teaching), vještina usluživanja korisnika 68



(serving clients/customers), vođenje (leadership), vještina pregovaranja (negotiating), rad sa ljudima iz različitih kulturnih sredina (working with people of diverse cultural backgrounds). 6. Stil (Style): Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i aktivnosti koje preduzima menadžment u implementaciji strategije. Sukobom stilova pri donošenju odluka dolazi se do konstruktivnog konflika iz kojeg proizlazi jasna vizija. Kod menadžera treba razvijati pobjednički stil, kako bi uspješno implementirali strategiju. 7. Zajedničke vrijednosti-organizacijska kultura (Shared Values): Zajedničke vrijednosti se iskazuju putem organizacijske kulture koja označava koncept, vrijednosti koji ujedinjuje kompaniju u ostvarenju zajedničkog cilja. Kultura je komponenta strukturnog kapitala. Ona je glavna ideja oko koje se izgrađuje poslovanje. Inače vezano za pojedinca, kultura obuhvata set ključnih vrijednosti, vjerovanja, razumijevanja, i normi u kojima učestvuju zaposleni, kojima se izgrađuje uspješno poslovanje. Uspješnost implementacije strategije ovisi od toga da li je organizacijska kultura definirana po zahtjevu organizacijske strukture. Po zahtjevu organizacijske kulture poslovna funkcija upravljanje ljudskim resursima razvija kod zaposlenih kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima koji su zasnovani na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju. Implementacije strateških odluka putem modela Isaka Adižesa Model Isaka Adižesa, sl.10., vezan je za proces odlučivanja čije su aktivnosti donošenje odluka i sprovođenje/implementacija odluka. Ovaj proces ima značajan utjecaj na timski rad i ličnu i timsku odgovornost. Započinje sa promjenom, koja po Adižesu, stvara probleme, koji traže rješenje, što ovom procesu daje periodičnost/cikličnost. Problemi se rješavaju putem kvalitetnog donošenja odluka u procesu formulacije strategije i efikasnog sprovođenja odluka u procesu implementacije strategije. Kvalitet odluke se cijeni po tome da li se tom odlukom postižu željeni rezultati, a procjenjuje na osnovu posljedica koje nosi sa sobom. Prema ovom autoru, dobra odluka kompaniju čini efektivnom i efikasnom na dugi i kratki rok. Predstavlja akronim za oznaku PAIE (P - kratkoročna efektivnost, A- kratkoročna efikasnost, E- dugoročna efektivnost, I - dugoročna efikasnost). Svrha donošenja odluke je u odgovoru na pitanja34: • za koga se proizvodi, ko su korisnici (kupci, klijenti), zašto postojimo, (Idugoročna efikasnost), 34

Hatunić Emin, Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: OFF-SET, HOMING MB, 2007.g, str. 130.


69


• koje su njihove potrebe, tj zašto bilo šta preduzimamo (E- dugoročna efikasnost), • šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, (P- kratkoročna efikasnost), • na koji način zadovoljavamo te potrebe, kontinualno i sa minimumom energije, (A- krakoročna efikasnost).

Sl. 10. Odlučivanje po metologiji Isaka Adižesa

70



Kvalitet donošenja odluka ovisi od toga kako su ostvarene sve četiri PAEI funkcije. Dakle, dobro definirana odluka, u kojoj su zastupljene sve četiri funkcije, preduvjet je za efikasnu implementaciju, odnosno pretpostavka i za njenu efektivnost. Kvalitet sprovođenja/implementacije odluka uvjetovan je efektivnošću, koja se mjeri očekivanim rezultatima i efikasnošću, koja se mjeri naporom uloženim u toku sprovođenja odluke. Da bi se odluka efikasno sprovela menadžment mora posjedovati, Adižesov model, menadžersku energiju, čiji izvori su35: • ovlasti (a-athority), ili formalni autoritet koji predstavlja pravo ili ovlasti da se donese neka odluka (pravo da se kaže da ili ne), a dobija se na osnovu radnog mjesta ili kao delegirano pravo nadređenog, • moć (p-power) nastaje posjedovanjem sposobnosti (a ne prava) osobe da nekoga kažnjava ili nagrađuje. Sa moću se daje ili uskraćuje potrebna saradnja. Svako ko može da uspostavi i održati saradnju među ljudima, oko sprovođenja strateških ili nekih drugih odluka, može se reći da ima moć. Moć u većini slučajeva imaju podređeni. Prava moć se nalazi niže na ljestvici hijerarhije. • utjecaj (i-influence) je sposobnost (a ne pravo) da nekoga navedemo bez primjene moći ili ovlaštenja. Sjedinjavanjem ovih izvora energije vođenja nastaje: • capi (c-coalesced, a-athority, p-power, i-influence). Menadžer koji posjeduje capi ima autoritet (legalnost) da kaže ljudima da rade, ima moć da ih kazni ili nagradi i može utjecati na njih u pogledu vrijednosti onoga što želi da se uradi. Posjedovanje capi-a ostvaruje se potpuna kontrola nad nekim zadatkom. • ap (a-athority, p-power). Nastaje sjedinjavanjem autoriteta i moći, a predstavlja moć koja proizlazi iz ovlasti, ustvari ap pruža zakonsko pravo kažnjavanja ili nagrađivanja, • ip (i-influence, p-power). Nastaje sjedinjavanjem utjecaja i moći, a predstavlja indirektnu moć ostvarenu pomoću utjecaja, ustvari ip pokazuje indirektnu moć, kada menadžer vjeruje da zaposleni prihvataju njegov utjecaj, a u stvari prihvataju ga samo zbog moći, • ia (i-influence, a-athority). Nastaje sjedinjavanjem utjecaja i autoriteta, a predstavlja prihvaćen utjecaj ili utjecajnu ovlast ili profesionalnu ovlast. U implementaciji strateških odluka u najvećoj mjeri ovisi od saradnje neposrednih izvršilaca, pa autor ovog modela konstatuje da je moć posjeduju podređeni, a ne menadžeri. Menadžeri koji imaju više ovlasti maju prividnu moć, koja proističe iz ovlasti. 35

Šehić Dževad, Strateški menadžment, Mostar: Slovo, 2002.


71


Sve moguće kombinacije izvora i prijesjeka izvora energije nazivaju se autorance: autorance= a+p+i+ap+ip+ia+capi, koja predstavlja cjelokupnu sposobnost i prava koju menadžer u datom trenutku treba da ima na raspolaganju za obavljanje posla. Efektivnost menadžera u implementaciji poslovnih aktivnosti/zadatka kojom se odluka realizira određena je odnosom autorance i menadžerske odgovornosti vezana za izvršenje zadatka: efektivnost = autorance/zadatak). To znači, da bi se zadaci realizirali, potrebno je da menadžer raspolaže sa energijom koja je veća od energije koju treba uložiti da bi se zadatak izvršio. Ako autorace nadilazi zadatak, odnosno odgovornost za njegovo izvršenje, menadžer je efektivan, a ako autoranse ne pokriva menadžersku odgovornost za izvršavanje zadatka, menadžer je neefektivan. Menadžerska efikasnost je funkcija količine capi-a koju menadžer posjeduje u odnosu na autorancu. Efikasnost=capi/autoranca znači da je efikasnost menadžera određena odnosom između količine stvari, koje menadžer drži pod kontrolom, i ukupne menadžerske energije potrebne za izvršenje zadatka. Capi je pokazatelj koliko je energije u izvršavanju zadatka pod kontrolom menadžera. Menadžer može biti efektivan (autoranca veća od zadatka), ali ne znači i da je efikasan. Postoje tri slučaja: kada je capi


strategija, funkcionalne strategije se implementiraju putem u glavnih planova poslovnih finkcija na funkcionalnom nivou medžmenta profitnog centra: • marketinga, • novih proizvoda/novih usluga, • proizvodne/uslužne infrastrukture, • organizacije, • upravljanje ljudskim resursima, i • upravljanje kvalitetom. Model implementacije putem procesa glavnih planova je ustvari operacionalizacija funkcionalnih strategija glavnih područja kompanije. Proces glavnih planova počinje sa glavnim planom marketinga, kojim se iskazuju korisnički zahtjevi i tržišne mogućnosti, zatim slijedi glavni plan novih proizvoda/novih usluga, kojim se postavljaju zahtjevi na proizvodnu/uslužnu infrastrukturu u koju se ugrađuju tehnologije koje će korisnicima predstavljati zadovoljstvo, a kompaniji profit. Glavni plan proizvodno/uslužne infrastrukture postavlja zahtjeve na glavni plan organizacije u pogledu razvoja sposobnosti zaposlenih po zahtjevu organizacijske strukture. S njim ispunjava zahtjev organizacijske kulture u pogledu razvoja: kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojom će se implementirati strategije glavnih područja profitnog centra kompanije. Glavnim planom kvaliteta se osigurava upravljanje kvalitetom po standardima kvaliteta. Implementacija strategije Implementacija strategije je ustvari proces strateškog upravljanja. Nakon što se promjeni proces organizacije po zahtjevu poslovne strategije, izvrše analize postojeće organizacijske strukture, postojeće organizacijske kulture, izabere model implementacije, pristupa se implementaciji strategije, čije se ključne aktivnosti vezuju za proces organizacije. Prije implementacije strategije treba razmotrit pitanja: • Ko su ljudi koji će voditi računa o implementaciji strategije? • Šta mora biti urađeno? • Kakve se performanse očekuju?


73


U tom smislu kod pravljenja prijedloga implementacije strategije treba se pripremiti za probleme vezane za: • koordinaciju aktivnosti, • nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih, • nedovoljno obučeno ljudstvo, • neodgovarajući operativni menadžment, • slabu definiranost ključnih zadataka i aktivnosti implementacije poslovnog plana, • neadekvatnu kontrolu od strane strateškog menadžmenta. U prijedlogu implementacije strategije treba: • uspostaviti sistem odgovornosti, što podrazumijeva postavljanje onih menadžera na radna mjesta koji ispunjavaju uvjete organizacijske kulture, • organizaciju uskladiti sa poslovnom strategijom, što podrazumijeva brzu promjenu organizacijske strukture po zahtjevu poslovne strategije i brzu promjenu menadžmenta po zahtjevu organizacijske kulture, • definirati organizacijsku kulturu i efektivno rasporediti resurse tamo gdje je budućnost, • uskladiti funkcioniranje profitnog centra od vrha do dna, • podići organizacijske sposobnosti na viši nivo, • izvršiti selekciju i edukaciju zaposlenih, • razviti kompetencije zaposlenih za budućnost, • popraviti poslovne procese, • osigurati efikasnu komunikaciju i koordinaciju na svim nivoima menadžmenta, • izvršiti vrednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva i nagraditi izvršioce koji su se istakli u ostvarivanju rezultata. Implementacija strategije će biti operacionalizirana sa većim stepenom operativne i strateške učinkovitosti, ovisno od promjena organizacije vezano za poslovnu strategiju i promjene menadžera i izvršnih radnika koji nisu zadovoljili u prethodnom planskom periodu. Uspješnost implementacije strategije ovisi od toga koliko su zaposleni osposobljeni u pogledu kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa svojim nosiocima materijalnih interesa. To podrazumjeva da su zaposleni obučeni kako bi bili pogodni za obavljanje planiranih aktivnosti. Prilikom implementacije 74



strategije zaposlenim treba dati veći stepen slobode kako bi bili motivirani da daju najviše od sebe, kako bi se u samom početku implementacije strategije usmjerili ne samo na operativnu već i na stratešku učinkovitost. Efikasnost implementacije strategije ovisi od ostvarene podudarnosti kvalifikacija radnih mesta/funkcija i sposobnosti izvršnih radnika/ menadžera. Ako strateški menadžeri izvrše pravilan izbor poslovne strategije kojom će kompanija zauzeti veći tržišni udio, odnosno veće tržišno učešće, osigurat će veći održivi konkurentski uspjeh, a ako razviju konkurentske prednosti i menadžerske sposobnosti kompanija će sa manje resursa/troškova ostvariti bolju tržišnu poziciju, odnosno veću efikasnost. Implementacija strategije najviše ovisi od operativne učinkovitosti operativnih menadžera. Ako se savladaju problemi, posebno kada su u pitanju temeljne, trajne konkurentske prednosti i menadžerskih sposobnosti, biće ostvarena veća efektivnost implementacije strategije.


75


Proces marketinga Općenito o marketingu Internetski period donosi puno mogućnosti, ali i puno problema. To je razlog da se ljudi osjećaju izgubljeni u očekivanju dolaska neizvjesne budućnosti. Nerazvijene zemlje imaju visoku stopu nezaposlenosti, veliki deficit i smanjenu kupovnu moć. Nacionalna privreda u našoj zemlji pokazuje slabe znake pozitivnog trenda, ne samo zbog prevrtljive privatizacije, već prije svega zbog nedovoljnog razvoja sposobnosti zaposlenih vezano za kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Ne shvatanje marketinga, ustvari je nesvatanje konkurentske prednosti i menadžerskih sposobnosti/sposobnosti vođenja. Poslovanje je usporeno, umjesto da se ubrzava i širi. Zahtjevi korisnika se teško ispunjavaju. Razlog ovog stanja vezano je uglavnom za bolesti hijerarhijskog menadžmenta: hijerarhiju, birokratiju, nacionalizam, centralizam i monopol. Poznato je da ni jedna zemlja, pa i naša, ne može ostati izolirana od svjetske ekonomije. Ako zatvori svoje tržište, slabi eksterna konkurencija, a interna i ne postiji. Jača monopol i centralizam, građani plaćaju više cijene za robu slabijeg kvaliteta. Ako otvori svoje tržište, kompanije će se suočit sa oštrom konkurencijom. Ono što nije dobro, naša zemlja je prerano otvorila svoje tržište, a nije razvila kompanije koje bi bile pokretači tržišta, niti je razvila menadžere koji bi bili pokretači internog tržišta ideja. Za kompanije je najveći izazov da izgrade i zadrže poslovanje koje se može u neizvjesnom poslovnom okruženju profitabilno održati na promjenljivom tržištu. Nema održivog poslovanja sa centralizacijom i monopolom. Kompanije se moraju decentralizirati na bazi profitnog potencijala. Bez interne konkurecije u kojoj se zaposleni bore sa idejama za bolji status, kompanije teško mogu postati prilagodljive i inovativne. Marketing je samo civilizirani oblik ratnih djelovanja u kojima se većina bitaka dobija riječima, idejama i discipliniranim razmišljanjem (Filip Kotler). Kompanije ne mogu vidjeti budućnost ako ne usmjere svoje sposobnosti prema razumijevanju i shvatanju korisnika i tržišta. Marketing je sržni proces procesa strateškog menadžmenta. Njegovo prisustvo je dominantno u procesu formulacije strategije, ali i vrlo važno u procesu implementacije strategije. Ima začajan utjecaj u osvajanju tržišta, a posebno je značajan za stvaranje zadovoljstva korisnicima pomoću kvaliteta, usluga i vrijednosti. Kompanije koje nemaju razumijevanje marketinga bore se kako bi ostale profitabilne. Marketinška kratkovidnost nastaje kada kompanije ne razumiju promjenljivo tržište i zahtjevnost korisnika. Kompanije koje uspiju savladat umjetnost marketinga na dobrom su putu da budu prilagodljive, inovativne, otporne i prihvatljive. Formula za izvrsnost kompanije je 76



operativna i strateška učinkovitost, kvalitet i zadovljstvo korisnika. Osim toga kompanije moraju spoznati presudno značenje orijentacije i motivacije prema korisnicima u svim marketinškim aktivnostima. Nije dovoljno da korisnici budu motivirani proizvodom/ uslugom ili tehnologijom, već zaposlene treba tretirat tako da kompanija dobija moć. Osim toga, previše kompanija zaboravlja na svoje korisnike nakon prodaje, koje nakon toga preotima konkurencija. Modernizacija marketinga je počela u zadnjoj deceniji prošlog vijeka, kada je Peter Drucker naglasio marketinšku orijentaciju prema korisnicima/kupcima, tvrdeći kako je moguće i važno za svaku kompaniju kao pokretača tržišta, da stavi korisnike/kupce uvijek u prvi plan, tako što će im se kontinuirano isporučivati/pružati inoviran proizvod/usluge sa dodatnom vrijednošću. Odmah je uočeno da Drucker-ovoj perspektivi nedostaje strateški sadržaj koji daje naglasak na organizacijsku kulturu. Dalje je uviđeno da su korisničkoj orijentaciji potrebne smjernice koje upućuju korisnika kako da koristiti proizvod/usluge i kao treći nedostatak njegovog koncepta odnosi se na konkurenciju i disciplinu ostvarivanja dobiti koje pružaju tržišne prilike, a koje se mogu dobiti analizom proizvoda/usluga. Ovo je bio razlog da se korisnička orijentacija zamijeni sa širim konceptom tržišne orijentacije, u kome se operativnost marketinga može analizirati na tri nivoa36: 1. marketing kao kultura, koju karakterizira skup vrijednosti i uvjerenja koje naglašavaju važnost korisničkih interesa, 2. marketing kao strategija, koja se bavi izborom proizvoda/usluga uzimajući u obzir tržište i konkurenciju, 3. marketing kao skup metoda koje pružaju osnovu za izgradnju poslovne/ konkurentske strategije. Teško se može razumjeti korisnik ako se na njegove potrebe i želje ne gleda sa njegovog stajališta. Cilj marketing da izađe u susret i zadovolji potrebe i želje ciljnih korisnika. Ponašanje korisnika se može razumjeti samo ako se putem znanja sazna koje su njihove potrebe, želje i očekivanja. Putem marketinga treba doći do znanja kako pojedinci, grupe i kompanije odabiru, kupuju, koriste dobra, usluge, ideje ili kako stječu iskustva kojima zadovoljavaju svoje potrebe i želje. Razumijevanje ponašanja korisnika nije jednostavno. Zadatak zaposlenih u marketingu je da razumju što se događa u svijesti korisnika u vremenu od dolaska vanjskog podražaja i korisničke odluke o kupnji. Kompanije moraju znati na koji način karakteristike korisnika (kulturne, društvene, lične i psihološke) utječu na ponašanje pri kupnji i na koji način korisnik donosi odluku prilikom kupnje. Osnovni 36 Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 212. MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

77


faktor koji utječe na ponašanje korisnika je kultura koja utječe na želje i ponašanje korisnika. Kadu su u pitanju psihološki faktori knjučni su: • motivacija, • percepcija, • učenje, • uvjerenja, i • stavovi. Kompanije koje na vrijeme ne reagiraju na tržišne trendove, ne samo da neće postati uspješne, već im prijeti opasnost od propadanja. Razlog zašto se kompanije trebaju okrenuti marketingu, je pritisak sve zahtjevnijih korisnika, oštre konkurencije i ubrzanja poslovanja, ali i pritisak smanjenih finansijskih resursa. Ono što zabrinjava, javnost, a čak i neke od strateških menadžera, je nerazumijevanje marketinga. Nije dobro da se marketing koristi kao žustro i ponekad nametljivo iskorištavanje promocije i prodaje. Konkurencija za nova tržišta tjera kompanije da se osposobljavaju za uvođenje vlastitih marketinških koncepcija. Kompanije ne mogu vidjeti budućnost ako ne usmjere svoje sposobnosti prema razumijevanju i shvatanju korisnika i tržišta. Marketing je sređen i potpun proces razmišljanja o stvaranju korisničkog zadovoljstva i osvajanja tržišta putem tržišno orijentiranog procesa strateškog menadžmenta. Proces marketinga je ustvari proces izbora, stvaranja i prijenosa vrijednosti koji uključuje proces segmetiranja, targetiranja i pozicioniranja. Marketing predstavlja strateški proces čije su aktivnosti: • analiziranje tržišnih mogućnosti, • razvijanje funkcionalne strategije marketinga, • implementacija/operacionalizacija funkcionalne strategije marketinga, • primjena i organiziranje marketinga. Prvi cilj marketinga je da zaposleni izađu ususret i zadovolji potrebe i želje ciljnih korisnika. Istražujući potrebe korisnika, spoznaju se naznake za razvoj elemenata marketing miksa. Nikada se stvarno ne može razumjeti korisnik sve dok se ne gleda na svari za njihovog stajališta. Marketing počinje s praćenjem korisničkih aktivnosti kako bi se došlo do znanja o razumijevanja korisničkih potreba. Kada se ima razumiju potreba i želja korisnika marketingu nije teško doći do znanja o potrebama korisnika. U internetskom periodu mogu biti uspješne samo one kompanije koje imaju pristup orijentiran ka korisniku i tržištu. Ne smije se marketing poistovjećivati sa prisilnom prodajom ili agresivnim 78



oglašavanjem. Stoga su mnogi ljudi iznenađeni kada im se kaže da osnovna uloga marketinga zapravo nije prodaja37. Drugi cilj marketinga je znati i razumjeti korisnika tako dobro da mu proizvod/usluga u potpunosti odgovara i da se proizvod/usluge, ideje, rješenja sami prodaju. Naime, kompanije u kojima se marketing zasniva na prisilnoj prodaji izložene su velikom riziku. Marketing treba da izbjegava potencijalne sukobe između potreba, interesa korisnika i dugoročnog društvenog blagostanja. Ovo je razlog da se kompanije trebaju ne samo fokusirati na korisnike, već moraju učinkovito odgovariti na njegove promjenljive zahtjeve. Kompanije trebaju shvatiti upozorenje vezano za važnost praćenja marketinškog okruženja da bi bile u toku s proizvodima/uslugama i marketinškom praksom. Menadžment može spoznati promjenljive želje korisnika, nove konkurentske inicijative, promjenjene kanale distribucije, ako razvije potrebu za informacijama i zna sa njima upravljati. Razlozi za potrebu za informacijama su: • premještanje sa lokalnog na nacionalni marketing, • premještanje sa potreba korisnika prema željama korisnika, i • premještanje sa konkurencije u cijenama na necjenovnu konkurenciju. Kompanijama je potrebna informacijska sofisticiranost, a to znači da se trebaju organizirati tako da marketing preferira zahtjeve potrebe i želje korisnika. U kompanijama temeljenim na informacijama, razvoj dobre informacije predstavlja konkurentsku prednost. Koncepcija društvenog marketinga, koja se treba suočiti s velikim demografskim i ekološkim izazovima, podrazumijeva da ključ u postizanja marketinških ciljeva leži u određivanju potreba i želja ciljnih tržišta i u učinkovitijem postizanju željenog zadovoljstva korisnicima od konkurencije. Kompanije se trebaju fokusirati na dobro definirano tržište, odnosno trebaju početi sa dobrom analizom tržišta, fokusiranjem na potrebe korisnika i integriranjem svih marketinških aktivnosti koje utječu na korisnika te da proizvode dobit kroz njegovo zadovoljavanje38. Zadatak profitnih proizvodnih/uslužnih i neprofitnih kompanija odnosi se na određivanje potreba, želja te interesa ciljnih tržišta i učinkovitije postizanje željenog zadovoljstva korisnicima bolje od konkurencije i to na način kojim se štiti i poboljšava društveno blagostanje kako korisnika tako i društva u cjelini. Koncepcija društvenog marketinga poziva marketinške menadžere da u obzir uzmu tri razmatranja: 1. dobit kompanije, 2. zadovoljavanje potreba korisnika, i 3. javni interes. 37 Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 12. 38 Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 13 MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

79


Marketing ne može prodati, i pored toga što je uspješan, loš proizvod ili uslugu. To je razlog da kompanije prihvate filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti, a to znači da moraju razmišljati o tome: • Šta sve korisniku predstavlja vrijednost i zadovoljstvo? • Kako korisnicima mogu stvoriti i osigurati vrijednost i zadovoljstvo? • Kako mogu privući i zadržati korisnike? Pristup i organizaciju marketinga treba zasnivati na: • marketinškoj orijentaciji prema korisnicima i tržištu, • analitičkom pristupu kad je u pitanju okvir za analizu stalnih problema u upravljanju marketingom, • pogledu na osnovne discipline koje su interesantne za marketing, prije svega, to su ekonomija, teorija menadžmenta i matematika, • univerzalnoj primjeni kada je u pitanju razmišljanje o svim aktivnostima procesa marketinga, • sveobuhvatnom i ujednačenom pokrivanju kad je u pitanju shvatanje i razumijevanje procesa strateškog menadžmenta i procesa marketinga u njemu, • koncepciji i tehnikama za analiziranje, i • administrativnoj strani marketinga, odnosno kako kompanije primjenjuju, evaluiraju i kontroliraju aktivnosti marketinga. Svrha marketinga je poznavanje i razumijevanje korisnika tako dobro da mu proizvod ili usluga u potpunosti odgovaraju i da sam proizvod/usluga sebe prodaje39. Proizvod/ usluge koji se temelji na preciznoj marketinškoj podlozi, nema problema sa prodajom. A to zači da se marketing ne smije zasnivati na prisilnoj prodaji. Takav marketing nanosi puno štete kompaniji. Strateški menadžeri profitnog centra, a posebno funkcionalni menadžeri marketinga moraju odbacit uvjerenje da je marketing prodaja i promocija i da ga mogu voditi nekompetentni menadžeri, koji ne znaju iskoristiti marketinške mogućnosti i ne znaju pronaći korisnike sa neispunjenim potrebama ili skrivenim interesom za neki proizvod/uslugu. Zbog neshvatanja upravljanja marketingom kompanije gube moć jer ne mogu biti prilagodljive i inovativne, a da bi bile otporne i prihvatljive, potrebni su svježi pogledi na vođenje poslovanja u novom neizvjesnom okruženju. Ono što se traži danas od kompanija je da moraju tretirati svoje zaposlene kao pojedince čija strast, kreativnost i poduzetništvo mogu bitno poboljšati način upravljanja. 39

Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 15.

80



Kompanije moraju shvatiti da je marketing jedan od najdinamičnijih poslovnih procesa i da je mnogo više od prodajne službe. Ustvari marketing je sređen i potpun proces razmišljanja o korisnicima i tržištu Počinje sa istraživanjem korisničkih potreba, sa namjerom da se postave zahtjevi na nove proizvode/nove usluge. Tržište se istražuje kako bi se pronašli korisnici sa neispunjenim potrebama ili skrivenim interesima za neki proizvod/uslugu. Proces marketinga uključuje segmentaciju tržišta i izbor onih ciljnih tržišta koje kompanija može zadovoljiti na superioran način. Nove marketinške ideje koje se stalno pojavljuju treba iskoristiti kako bi se inovirao i osavremenio marketing. To je razlog da marketing treba okrenutu kvalitetu i vrijednostima proizvoda i zadovoljstvu korisnika. Neshvatljivo je da kompanije internetskog perioda ne shvataju da moraju ovladati sa umjetnošću upravljanja marketingom, kako bi uvjerile veliki broj korisnika da prihvate nove proizvode/nove usluge. Veći dio javnosti je nepovjerljiva prema oglasima i prodajnim pristupima koji izobličavaju ili lažu o proizvodu/usluzi ili koji manipuliraju korisnicima i vode ih u nepromišljenu kupnju40. Tržište, koje je decentralizirano, bezosjećajno, fleksibilno i apolitično, je osjetljivo na ovakvo djelovanje. Stoga kompanije moraju shvatiti da je marketing društveno upravljački proces u kome korisnici dobijaju što trebaju i žele kreiranjem, nuđenjem te razmjenom proizvoda od vrijednosti. Nije ograničen samo na proizvode krajnje potrošnje, već se koristi i za prodaju/razmjenu ideja i društvenih programa. Upravljanje marketingom je svjestan napor u postizanju željenih ishoda na ciljnim tržištima. Strateški menadžeri kompanije i funkcionalni menadžeri marketinga trebaju usvojiti filozofiju koja će predvoditi ove marketinške napore. U tom smislu treba voditi računa o interesima društva, korisnika i kompanije. Međutim, ovi interesi su često u međusobnom sukobu. Stoga marketinške aktivnosti treba provoditi kao dobro osmišljenu filozofiju učinkovitog i društveno odgovornog marketinga. Kompanije koje zaostaju u razvoju, koje su marketinški kratkovidne, moraju se okrenuti tržišnoj orijentaciji, odnosno stvaranju vrijednosti za korisnika. Sa obzirom da marketing pridonosi ciljevima profitabilnosti, upravljanje marketingom treba da bude prihvaćeno u svim profitnim i neprofitnim kompanijama. Sa marketingom se osiguravaju temeljne konkurentske prednosti kojim se povećava tržišna vrijednost kompanije. Nove tendencije u razvoju kompanija zahtjevaju marketinški pristup čiji je cilj poboljšanje proizvoda/usluga. Kompanije koje na vrijeme ne reagiraju na tržišne trendove, ne samo da neće postati uspješne, već im prijeti opasnost od propadanja. Osnovni razlog zašto se kompanije moraju okrenuti marketingu je pritisak sve zahtjevnijih korisnika. To je razlog da se kompanije trebaju fokusirati na zadovoljstvo korisnika ako žele postići uspjeh na lokalnom i globalnom tržištu. Osim toga 40

Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 16


81


vrlo je važno za shvatanje upravljanja marketingom razumijevanje pristupa kompanije elementima novog 7P marketing miksa, koji je pogodan ne samo za prizvodne već i za uslužne kompanije, a naglašava, u odnosu na 4P miks, ulogu ljudi, fizičko predstavljanje i upravljanje odnosima sa korisnicima. Kompanije mogu povećati svoj udio na tržištu ako uspostave strateško savezništvo sa drugim kompanijama. Svaki zaposleni treba djelovati markentinški, a posebno kod zapošljavanja novih radnika. Za marketing važi aksiom: da bi kompanija bila uspješna u poslovanju, sve što joj treba je korisnik41. Kompanije zapravo trebaju pronaći ono što je dobro učiniti korisnicima, a da to bude još bolje. Zadatak marketinga je da društvene potrebe pretvori u profitabilne mogućnosti. Internetski period je pogodan za promjene pristupa marketingu. Danas korisnički i tržišni koncept imaju presudno značenje u orijentaciji i motivaciji kompanije prema korisniku i tržištu u svim svojim aktivnostima. Tržište stalno izbacuje nove izazove na koje marketing mora odgovoriti. Različite motivacije za kupnju (prikladnost, status, stil, svojstva, usluge, itd.) igraju važnu ulogu u različitim vremenima i na različitim mijestima, jer to korisnici zahtjevaju. Od kompanija se danas zahtjeva da primjene ISO standarde (QMS i TQM) da bi se povećao kvalitet proizvoda/usluga, a istovremeno da bi se smanjili troškovi poslovanja. Prilagodljive i inovativne kompanije se drže načela “konstantno pružiti više za manje”. Kompanije trebaju zapošljavati najpametnije među pametnim ljudima, potom ih osposobljavati sa kompetencijama, sposobnostima vođenja i sposobnostima uređivanja odnosa sa stakeholderima. Zaposleni u marketingu trebaju sve više djelovati unutar više discipliniranih timova, a ne samo u poslovnoj funkciji marketinga. Time bi napravili pozitivan pomak, koji proširuje marketinške poglede na poslovanje i daje veću mogućnost za proširenje pogleda svim zaposlenim u drugim organizacijskim dijelovima kompanije. Kompanije trebaju stalno tražiti tržišta izvan svojih granica. Kad ulaze na tržišta, kompanije trebaju odbaciti tradicionalne pretpostavke vezano za poslovanje. One koje djeluju na globalnom tržištu moraju znati da ne posjeduju sve uvjete za uspješno poslovanje. Kako se kompanije globaliziraju, shvatit će da, bez obzira njihovu veličinu, nemaju sve izvore za uspješno poslovanje. Marketinški trendovi pretkazuju veću djelotvornost kupnje i prodaje, a informacijsko komunikacijska revolucija obećava promjenu njihove prirode. Putem online usluga kompanije i pojedinci mogu dati ili dobiti savjet o proizvodu i uslugama u razgovoru s drugim korisnicima, odrediti najbolje vrijednosti, naručiti i dobiti pošiljku u kratkom vremenu. Putem marketinga se stvaraju dugoročno zadovoljavajući odnosi sa ključnim korisnicima, partnerima, dobavljačima, distributerima u cilju zadržavanja održive konkurentske prednosti. 41


82



Kompanije koje imaju razumijevanje upravljanja marketingom mogu izgraditi uzajamno profitabilne poslovne veze. To podrazumijeva rad sa tržištima u cilju ostvarivanja potencijalne razmijene, a u svrhu ispunjavanja potreba, želja i očekivanja korisnika42. Kada se razmotre glavne marketinške koncepcije razmjene mogu se povezati svi aspekti koji omogućuju definiciju marketinga kao društvenog i upravljačkog procesa koji putem kreiranja, ponude i razmijene proizvoda/usluga od vrijednosti sa drugima, korisnici dobijaju ono što im je potrebno i što žele. Upravljanje marketingom je proces planiranja i izvršavanja koncepcija, cijena, promocije, distribucije ideja, roba i usluga u cilju stvaranja razmjene koja zadovoljava lične i organizacijske ciljeve. Cilj svake kompanije koja želi biti uspješna je da pruži proizvod/uslugu svojim korisnicima koji nije samo najbolji/ najbolja, već je izvrstan/ izvrsna. Da bi ostale profitabilne kompanije, koje se suočavaju sa oštrom i globalnom konkurencijom, moraju biti inovativne, prilagodljive, prihvatljive i otporne. Inicijalna uloga marketinga u sržnim poslovnim procesima, koja se odnosi na primarnu vezu s korisnicima i konkurencijom, mora se više bazirati na znanju kako bi se steklo bolje razumijevanje korisničkih potreba. U tom smislu kompanije moraju shvatiti presudnu uloga marketinga u procesu strateškog menadžmenta. Marketing je važan kreator za stvaranje vrijednosti. Najveća vrijednost se postiže kada je kompanija odgovorna prema svojim korisnicima. Kada se razmatra odgovornost prema korisniku, fokus se stavlja na ispunjavanje korisničkih zahtjeva vezano za proizvod/usluge. Kada je riječ o vrijednostima koje se postižu putem efikasnosti, ključna uloga marketinga je da smanji stopu osipanja korisnika. Kada se govori o vrijednostima koje stvara upravljanje kvalitetom, marketing ima ulogu stvaranja korisničkog zadovoljstva i kada su u pitanju vrijednosti koje se ostvaruju putem inovacija, marketing treba da osigura tržišne informacije koje su bitne i korisne za postizanje zadovoljava korisnicima. Kada se marketing organizira decentralizirano ekonomski efekti su veći, a i sprečava se nepravilna raspodjela dohotka. Decentralizacija omogućava da se promocija prilagodi specifičnim potrebama profitnih centara. Osim toga decentralizacija dozvoljava više fleksibilnosti u pristupu promociji i osigurava kvalitetnije i brže promjene, osigurava neovisno mjerenje uspješnosti i djelotvornosti marketing procesa za svaki profitni centar, stvara mogućnosti za uvođenje inovacija i različitih pristupa promociji i razvija motivaciju i inicijativu u formi konkurencije između profitnih centara u pogledu njihove promocije. Marketing u organizacijskom djelovanju putem procesa strateškog menadžmenta predstavlja segment decentralizirane organizacijske strukture koja osigurava uvjete 42

Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 20.


83


za uspješno djelovanje van kompanije na lokalnom i na širem geografskom području i unutar kompanije na internom povezivanju zaposlenih koje je zasnovano na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju. Svrha decentralizacije je u boljem i efikasnijem obavljanju marketing komunikacijskih aktivnosti u sklopu decentralizirane kompanije. Privredni rast se sve više temelji na korporativnom znanju, uslužnim djelatnostima i zahtjevnim tehnologijama. Povećava se kvalifikacijska zahtjevnost rada, smanjuje udio neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu, a prisutan je i nevjerojatan razvoj informacijsko komunikacijskih tehnologija. Vrijeme je da kompanije shvate da je vrijednost novog poslovanja u obučenim i osposobljenim radnicima i kompetentnim menadžerima (strateški, funkcionalni, operativni). Uklapanje u navedene trendove zahtjeva od menadžera du budu više vođe, a ne poslušnici političkih stranaka, da više pažnje posvete ubrzanju i širenju poslovanja sa ciljem povećanja stope zaposlenosti. Od kompanija internetskog perioda se traži da budu pokretači tržišta (eksternog), a od menadžera da budu pokretači unutar kompanije internog tržišta ideja, kako bi se osigurala ravnomjerna raspodjela dohotka putem decentraliziranog poslovanja. Od marketinga se traži društvena odgovornost posebno kada je u pitanju ekologija. Naravno da to povećava troškove poslovanja, ali se povećava i društvena odgovornost marketinga. Mnoge kompanije danas se bore kako bi ostale profitabilne zbog toga jer su pogriješile u marketingu, jer nisu razumjele zahtjeve promjenljivog tržišta, korisnika i potrebu za osiguranjem održive konkurentske prednosti i sposobnosti vođenja koje je u funkciji služenja. Ove marketinške kratkovidnosti još su uvijek prisutne iako smo drugoj deceniji 21.vijeka. Marketing se može definirati kao proces kojim se osigurava efikasna razmjena ponude i tražnje proizvoda/usluga. Posebnu pažnju zaposleni u marketigu trebaju posvetiti osnovnim koncepcijama marketinga43, sl.11.: • Potrebe, želje i potražnja44: U procesu marketinga treba razlikovati potrebe, želje i potražnju. Potreba je stanje neispunjavanja osnovnih ljudskih zadovoljstava, želja je potreba za specifičnim zadovoljenjem potrebe, potražnja je želja za određenim proizvodom, što uključuje mogućnost i spremnost za razmjenu. • Proizvod (robe, usluge i ideje)45: Proizvod je sve što može biti ponuđeno kako bi se zadovoljile potrebe ili želje korisnika. Riječ proizvod se može koristiti i kao ponuda ili rješenje. Proizvod ili ponuda sastoji se od tri komponente: fizička roba, usluge, ideje. Proizvod u kontekstu standarda kvaliteta je rezultat poslovanja koji transformira ulaze u izlaze, s ciljem stvaranja dodatne vrijednosti. 43 44 45

Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 26 Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 26 Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 27

84



Potrebe, želje i potražnja

Proizvod (robe, usluge i ideje)

Vrijednost

Cijene i zadovoljstvo

Razmjena i transakcije

Odnosi i mreže

Tržište

Zaposleni u marketingu i potencijalni potrošači

Sl. 11. Osnovne koncepcije marketinga • Vrijednost: Vrijednost je percepcija korisnika o kvalitetu proizvoda kojim zadovoljava svoje potrebe. Vrijednosti kompanije čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i konkurentske prednosti. Ključne vrijednosti kompanije su: način međusobnog odnosa menadžera, način vođenja poslovanja, način organizacijskog oblika koji se izgrađuje u kompaniji, poticaj i podrška naporima uvođenja organizacijskih promjena, odnosno poslovno i funkcionalno ponašanje strateških i funkcionalnih menadžera i poduzetno ponašanje operativnih menadžera. MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

85


• Cijene i zadovoljstvo: Marketing se sastoji od aktivnosti koje su preduzete kako bi se istražilo željeno ponašanje korisnika. Proces kojim se uzajamno pokušava doći do prihvatljivih uvjeta razmjene naziva se pregovaranje. • Razmjena i transakcije46: Transakcijski marketing je dio veće ideje koji se naziva marketing odnosa, čija je praksa stvaranje dugoročnih zadovoljavajućih odnosa sa ključnim korisnicima, partnerima, dobavljačima, distributerima u cilju zadržavanja održive konkurentske prednosti. Marketing odnosa dovodi do čvrstih ekonomskih, tehničkih i društvenih veza između strana u razmjeni, a osim toga štedi vrijeme i smanjuje troškove transakcije. • Tržište: Tržište u novom menadžmentu je komponenta prilagodljivosti koju karakterizira fleksibilnost. U principu tržišta su decentralizirana, apolitična i bezosjećajna. Tržište ne može stvoriti novi model poslovanja ili nove proizvode/ usluge, ali može pojedince motivirati da osmišljavaju nove stvari. Koncepcija razmjene vodi do koncepcije tržišta. Tržište sadrži sve potencijalne korisnike koji imaju zahtjev za određenom potrebom ili željom koji su voljni i sposobni da se uključe u razmjenu u cilju zadovoljavanja svojih želja i potreba. Marketing vidi kompaniju kao prodavača, a korisnike kao sastavni dio tržišta. Korisnike i prodavače povezuju četiri toka: (1) prodavalac šalje robu, usluge i sredstva na tržište, (2) ostvarivanjem komunikacije na tržištu, a zauvrat (3) dobija novac i (4) dobija informacije. Tradicionalno tržište se smatralo mjestom gdje se vršila razmjena. Ekonomisti koriste taj izraz prilikom osvrtanja na skup kupaca i prodavača koji obavljaju transakcije razmjene. Danas se tržište smatra kao skup svih korisnika. Moderna privreda je uvela: tržište resursa (tržište rada, tržište sirovina, tržište kapitala). Proizvođači nabavljaju sirovine i prave proizvod ili usluge, potom ih prodaju putem posrednika ili direktno. Korisnici kao potrošači prodaju svoj rad za koje mogu kupiti proizvod ili uslugu. • Zaposleni u marketingu i potencijalni korisnici: Marketing podrazumijeva rad sa tržištima u cilju ostvarivanja potencijalne razmjene, a u svrhu ispunjenja potreba i želja korisnika. Kada jedna strana aktivnije traži razmjenu od druge, prvu nazivamo marketarom, a drugu stranu potencijalni korisnik. Marketar je osoba koja traži jednog ili više potencijalnih korisnika koji bi se mogli uključiti u razmjenu vrijednosti. Potencijalni korisnik je osoba koju marketar identificira kao osobu koja je potencijalno voljna i sposobna uključiti se u razmjenu vrijednosti. Postoji i slučaj kada marketar može biti prodavač ili kupac. U slučaju kada obje strane aktivno teže razmjeni, obje strane se smatraju marketarima (uzajamni/ recipročni marketing). 46


86



Do upravljanja marketingom dolazi kada najmanje jedna strana razmatra potencijalnu razmjenu kao način postizanja reakcija sa druge strane. Američko udruženje za marketing je definiralo upravljanje marketingom: kao izvršavanje koncepcije, cijena, promocije, distribucije ideja, robe i usluga u cilju stvaranja razmjene koja zadovoljava lične i organizacijske ciljeve47. Upravljanje marketingom se može provoditi na bilo kojem tržištu. Menadžeri poslovne funkcije marketinga definiraju misiju djelovanja, marketinške ciljeve i razvijaju funkcinalnu strategiju marketinga kako bi postigli zadovoljavajuće rezultate na ciljnim tržištima. Posao marketinga na tržištima krajnje potrošnje formalno provode prodavači, prodajni menadžeri, menadžeri za oglašavanje i menadžeri za promociju, te marketinški istraživači, menadžeri za odnose sa korisnicima, menadžeri proizvoda, te članovi uprave za marketing. Svaki njihov posao zahtjeva dobro definirane zadatke i odgovornosti. Mnogi od tih poslova uključuje upravljanje određenim marketinškim sredstvima kao što su48: • oglašavanje, • prodajno osoblje, • marketinško istraživanje. Popularno se smatra da je primarna zadaća marketinškog menadžera poticanje potražnje za proizvodima/uslugama kompanije. U kontekstu procesa strateškog menadžmenta na marketing se postavljaju tri zahtjeva: 1. identificiranje korisničkih potreba i očekivanja, 2. definiranje ciljnih tržišnih segmenata, na kojem su korisnici grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.), i 3. stvaranje diferencirane prednosti unutar ciljnih segmenata, koja mogu utjecati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu na druge kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Koncepcija društvenog marketinga je proizašla iz pitanja: da li je koncepcija marketinga adekvatna filozofija u vrijeme povećane zagađenosti okoline, nedostatka resursa, eksplozivnog rasta populacije, siromaštva u svijetu i velike nezaposlenosti? Ova koncepcija se fokusira na određivanje potreba, želja te interesa ciljnih tržišta i učinkovitije postizanje željenog zadovoljstva korisnicima bolje od konkurencije i to način kojim se štiti i poboljšava zadovoljstvo kako korisnika tako i društva u cjelini. Važno pitanje koje 47 Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 29. 48 Hatunić Emin, Marketig u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 29 MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

87


se nameće, kad je u pitanju društveni marketing: da li kompanije, koje u svom poslovanju zadovoljavaju potrebe korisnika, neizbježno djeluju u dugoročnom interesu korisnika i zajednice kao cjeline? Koncepcija društvenog marketinga naglašava javne interese, izbjegava potencijalne sukobe između potreba korisnika, interesa korisnika i dugoročnog društvenog blagostanja. Mnoge situacije pozivaju na humani i ekološki marketing, koji su sadržani u koncepciji društvenog marketinga. Sve kompanije bilo da su proizvodne ili uslužne profitne ili neprofitne imaju interes da upravljaju marketingom. To ukazuje da je potrebno uložiti puno napora i truda da se dođe do učinkovitog, humanog i ekološkog marketinga, ne samo u profitnim nego i u neprofitnim kompanijama. Kako bi izdržale pritisak stavova i smanjenih finansijskih resursa, menadžeri svih kompanija se okreću ka koncepciji društvenog marketingu. Ako žele biti profitabilne na duži rok kompanije moraju prihvatiti filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti. U tom kontekstu marketing ima zadatak da korisnika učini zadovoljnim putem stvaranja vrijednosti. Osiguranjem vrijednosti i zadovoljstva korisnicima kompanije bez teškoća privlače i zadržabaju lojalne korisnike. Međutim, marketing je samo jedan od faktora u privlačenju i zadržavanju korisnika. Postavlja se pitanje kako kompanije mogu pridobiti korisnike i nadmašiti svoje konkurente? U kompaniji moraju računati sa činjenicom da će korisnici kupovati proizvod za koji su procijenili da nudi najvišu vrijednost. Kada se dođe do znanja o potrebama, željama i potražnji korisnika, nije teško upravljati odnosima sa korisnicima. Za kompanije koje se snažno orijentirane ka korisniku, zadovoljstvo je cilj marketinga. Gubitak profitabilnih korisnika može imati jak utjecaj na dobit kompanije. Jedan od glavnih zadataka marketinga je zadržavanje korisnika, a ključ za njihovo zadržavanje je marketing odnosa. Kompanije nemaju izbora, ako žele ostati profitabilne, moraju implementirati pored sistema upravljanja kvalitetom/QMS i totalno upravljanje kvalitetom/TQM. U internetskom periodu korisnici su sve zahtjevniji. Imaju mnogo mogućnosti izbora proizvoda/usluge, cijene, dobavljača, a za pravilnu odluku postoji mnoštvo mogućnosti. Menadžeri marketinga trebaju razmišljati o vrijednosti proizvoda/usluge unutar granica troškova i ograničenja znanja, mobilnosti i prihoda. U tom smislu kompanija treba kreirat očekivanu vrijednost, kako bi mogla doći do proizvoda/usluga koji će korisnicima predstavljati zadovoljstvo i mogućnost ponovljene kupnje. A nikako, marketing ne smije dozvoliti da se donose odluke koje mogu biti uvjetovane preferiranjem vlastite koristi pojedinca koji učestvuje u kupnji u odnosu na interes/korist za kompaniju. Zadovoljstvo korisnika je funkcija percepcije proizvodnje/izvedbe i očekivanja. Ako proizvodnja/ usluživanje ne ispuni očekivanja, korisnik je nezadovoljan, ako je izjednačena sa 88



očekivanjem, korisnik je zadovoljan, a ako proizvodnja/usluživanje premaši očekivanja, korisnik je vrlo zadovoljan, čak oduševljen. Cilj svake kompanije koja želi biti uspješna je da pruža usluge svojim korisnicima koje nisu samo najbolje, već su i izvrsne. Danas su kompanije suočene sa konkurencijom, koja nije samo oštra već je i globalna. Ako žele biti uspješne moraju nadmašiti svoje konkurente. A to znači da trebaju prihvatiti novu filozofiju marketinga u kojoj su korisnici prvi izvor konkurentske prednosti. Procjenjuje se da je trošak privlačenja novih korisnika mnogo veći od troškova zadržavanja postojećih. Stoga je jedan od glavnih zadataka marketinga zadržavanje postojećih korisnika, pa tek onda privlačenje novih. Ono što je važno da se istakne, kompanije ne trebaju zadržavati neprofitabilne korisnike. Zadovoljstvo korisnika je funkcija percipiranih karakteristika proizvoda i korisničkih očekivanja. Kompanije koje prepoznaju visoko zadovoljstvo korisnika ili koje ciljaju na ukupno korisničko zadovoljstvo, ili koje su usmjerene ka zadovoljstvu korisnika, na dobrom su putu ka izvrsnosti, što je ujedno i cilj i sredstvo marketinga. Korisnici za svaku ponudu konkurenata moraju procijeniti ukupne vrijednosti i ukupne troškove, kako bi znali vrijednost, koliko je isporučena vrijednost proizvoda/usluge kojeg kupuju. Prodavači čija je ponuda manjkava, odnosno koji imaju manju isporuku vrijednosti mogu pokušati ili povećati tu vrijednost povećanjem ukupne vrijednosti za korisnika ili smanjenjem ukupnih troškova korisnika. Prodavač može sniziti cijenu, pojednostaviti proces narudžbe i isporuke ili umanjiti rizik korisnika na način da ponudi garanciju. Ipak, glavni cilj kompanije ne bi trebalo biti preveliko zadovoljstvo korisnika, već utrošak sa ciljem zadovoljstva korisnika, koje može uvjetovati lošu reakciju drugih poslovnih partnera. Menadžeri marketinga imaju dvije odgovornosti u kompaniji koja je orijentirana prema kvalitetu: • prvo, moraju izgraditi funkcionalnu strategiju marketinga koja će omogućiti da poslovne strategije profitnih centara i korporativna strategija kompanije osiguraju profitnim centrima dobru tržišnu poziciju, • drugo, moraju isporučiti marketinški kvalitet zajedno sa kvalitetom proizvoda/ usluga. Treba istaći važnost marketinga u glavnim operativnim planovima/programima, kao inicijalnog procesa za druge funkcionalne dijelove kompanije. U većini kompanija smatraju da korisnike zadržavaju samo zaposleni u marketingu. Međutim, mora se znati da je marketing samo jedan od faktora u privlačenju i zadržavanju korisnika. Ne može marketing prodati, bilo koliko da je uspješan, loš proizvod. Da bi prihvatile filozofiju MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

89


orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti, kompanije moraju odgovoriti na ova interesantna pitanja: • Šta sve korisniku predstavlja vrijednost i zadovoljstvo? • Kako kompanije stvaraju i osiguravaju vrijednost i zadovoljstvo korisniku? • Kako kompanije mogu privući i zadržati korisnike? Jasno je da je prvi zadatak kompanije privlačenje korisnika, a drugi njihovo zadržavanje. Danas imamo sve zahtjevnije korisnike koji imaju mnogo mogućnosti izbora proizvoda/ usluge, cijene, dobavljača. Sada se postavlja pitanje kako korisnici mogu donijeti pravilnu odluku u tom mnoštvu mogućnosti? Odgovor je u razmišljanju o vrijednosti proizvoda/ usluge unutar granica troškova i ograničenja znanjem, kao i razmišljanje o mobilnosti i o načinu stjecanja prihoda. U tom smislu funkcionalni menadžeri marketinga moraju kreirat očekivanu vrijednost, kako bi mogli doći do proizvoda/uslugu koja će im predstavljati zadovoljstvo i mogućnost ponovljene kupnje. Činjenica je da će korisnici kupovati od kompanija za koje vjeruju da isporučuju najvišu vrijednost proizvoda/usluge. Vrijednost isporučena korisniku je razlika između ukupne vrijednosti koju korisnik očekuje i ukupnih troškova korisnika. Ukupnu vrijednost za korisnika čine skup vrijednosti, sl.12.:

Proizvod

Usluge

Zaposleni

Imidž kompanije Sl. 12. Ukupna vrijednost za korisnika • proizvod, • usluge, 90



• zaposlenini, i • imidž kompanije. Ukupni troškovi se odnose na skup troškova koje korisnik očekuje u vrednovanju, pribavljanju i korištenju proizvoda/usluge. Korisnik želi proizvod koji će mu predstavljati vrijednost, od koga će imati koristi. Osim toga, od proizvoda očekuje određen nivo pouzdanosti, trajnosti i učinkovitosti. Korisnik procjenjuje ponude, sl.13., koje je prikupio na osnovu tendera. U obzir za razmatranje uzima se proizvodna vrijednost, koja se temelji na percepciji korisnika, zatim usluge, vezane za isporuku, obuku i održavanje. Korisnik mora uzeti u obzir obučenost ljudstva kompanije od koje kupuje proizvod/uslugu i njihovu komunikativnost, kao i imidž kompanije, koji za korisnika predstavlja veću vrijednost. Proizvod

Usluge

Osoblje

Kanali distribucije

Imidž

Sl. 13. Dimenzije tržišne ponude Na kraju korisnik sumira vrijednosti i troškove, pravi razliku kako bi ostvario isporuku najviše vrijednosti. Imidž kompanije i njenih profitnih centara se osigurava putem menadžment funkcije upravljanje s javnosću/PR. Poput oglašavanja i unapređenja prodaje, odnosi s javnošću su važno sredstvo marketinga. Ne samo da se kompanija mora konstruktivno odnositi prema svojim korisnicima, dobavljačima, već mora održavati odnos s velikim dijelom zainteresirane javnosti. Javnost je bilo koja grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes ili može utjecati na sposobnost kompanije i njenih profitnih centara da postigne svoj cilj. Odnosi s javnošću podrazumijevaju različite programe izrađene kako bi promovirali i/ili zaštitili imidž kompanije/profitnih centara ili njezinih pojedinačnih MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

91


proizvoda/usluga. Javnost može pomoći ili otežati sposobnosti kompanije i njenih profitnih centara da postigne svoje ciljeve. Decentralizirane kompanije preduzimaju mudre i konkretne korake kako bi uspješno upravljala odnosima sa svojom javnošću. Većina kompanija vode posebne službe odnosa s javnošću preko kojih planiraju takve odnose. Služba za odnose s javnošću prati stavove javnosti te distribuira informacije i komunicira s njima u svrhu izgradnje njihove naklonosti. U slučaju pojave negativnog publiciteta, služba odnosa s javnošću djeluje kako bi ga uklonila. Maksimalizacija isporučene vrijednosti koristan je okvir upotrebljiv u mnogim situacija i koji može osigurati korisna saznanja. Prvo, kompanija koja prodaje/uslužuje proizvod/ usluge mora imati znanje o ukupnoj vrijednosti i ukupnom trošku koje korisnik vezuje uza svakog pojedinog konkurenta, a sa ciljem kako bi saznao na kojoj poziciji se nalazi. Drugo, kompanija prodavač koja pruža nedostatke ima dvije alternative. Može, prvo pokušati ili povećati ukupnu vrijednost ili smanjiti ukupni trošak korisnika. Znači treba poboljšati pogodnosti proizvoda, usluga, zaposlenih/ljudstva i/ili imidž ponuđača i drugo, zahtjeva reduciranje korisničkih troškova. Prodavač može sniziti cijenu, pojednostaviti proces narudžbe i isporuke ili umanjiti neke rizike korisnika ponudom garancije. Nakon kupnje korisnik će biti zadovoljan ako karakteristike proizvoda/usluge prevazilaze korisnička očekivanja. Zadovoljstvo je osjećaj ugode ili razočarenja koji rezultira usporedbom očekivanih, te stvarnih, tj dobijenih vrijednosti proizvoda/usluge. Iz ove definicije vidimo da je, zadovoljstvo funkcija percepcija proizvodnje/izvedbe i očekivanja. Zadatak profitnih centara kompanije je da ispitaju svoje troškove i rezultate pri svakoj aktivnosti kojom se stvara vrijednost. I ne samo to, treba naći način da se te poslovne aktivnosti poboljšaju/usavrše. Kompanija i njeni profitni centri trebaju procijeniti vrijednosti i troškove svojih konkurenata, kako bi mogli biti uspješniji na tržištu. To je način za stjecanje konkurentske prednosti. Jake kompanije su one koje uspijevaju stvoriti uzorne sposobnosti u upravljanja ključnim procesima, iako su suočene sa velikim zahtjevima korisnika i sa oštrom konkurencijom. Da bi bile konkurentne one moraju stvarati mreže isporuke vrijednosti. U tom smislu moraju graditi konkurentske prednosti izvan vlastitog poslovanja, a unutar vrijednosnog lanca svojih dobavljača, distributera i korisnika. Da bi usavršile svoje odnose sa poslovnim partnerima u lancu ponude, mnoge kompanije su odlučne da prodube odnose sa najboljim korisnicima. Osim toga moraju izračunati troškovi zbog izgubljenih korisnika. Kompanije moraju obratiti posebnu pažnju na stopu osipanja korisnika, koja je recipročna lojalnosti korisnika i pronaći način smanjenja stope osipanja ili način povećanja stope lojalnosti korisnika. U tom procesu kompanija mora: • definirati i izmjeriti stopu izgubljenih korisnika, 92



• prepoznati uzroke gubitaka korisnika, te identificirati one koji se mogu neutralizirati, • izvršiti procjenu gubitaka profita po izgubljenom korisniku, • saznati koliko bi koštalo smanjenje stope gubitaka korisnika, i • pronaći ključ u marketingu odnosa, sl.14.

Temeljni marketing

Reaktivni marketing

Marketing odgovornosti prema korisniku

Proaktivni marketing

Marketing partnerstava Sl. 14. Marketing odnosa Kompanije trebaju shvatiti različite nivoe ulaganja u odnose sa korisnicima putem49: • temeljnog marketinga gdje prodavač jednostavno prodaje proizvod, • reaktivnog marketinga gdje prodavač prodaje proizvod i ohrabruje korisnika da se javi u slučaju eventualnih pitanja ili pritužbi, • marketinga odgovornosti prema korisniku nakon prodaje, gdje prodavač kontaktira korisnika kako bi se uvjerio da li proizvod/usluga zadovoljava njegova očekivanja, prodavač također traži eventualne prijedloge za usavršavanje proizvoda/usluge, te specifikaciju čime je korisnik razočaran, kao i naznake nezadovoljstva. Takve 49

Kotler Filip- prev.N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 85.


93


informacije pomažu kompaniji da neprestano usavršava i kvalitetno obavlja svoje poslovanje. • proaktivnog marketinga gdje prodavač povremeno kontaktira korisnika i informira ga o novim mogućnostima korištenja proizvoda/usluge ili o novim proizvodima/ uslugama: • marketinga partnerstva gdje kompanije kontinuirano sarađuju sa svojim korisnicima kako bi otkrile načine povećanja uštede novca korisnika ili kako bi im pomogle da bolje posluju. Da bi se održalo zadovoljstvo korisnika, profitni centri kompanije moraju uložiti mnogo napora kako bi se zadovoljni korisnici odvratili od njihovih sadašnjih dobavljača. Poznato je da je trošak privlačenja novih korisnika više puta veći od troškova održavanja zadovoljstva sadašnjih korisnika. Međutim, a na nesreću, marketinška teorija i praksa je usmjerena više prema privlačenju novih korisnika nego prema zadržavanju postojećih. Naglasak je na rastu prodaje, a ne na građenju dobrih odnosa sa korisnicima. Pažnju ne treba usmjeriti samo na prodaju, već i na brigu o korisnicima nakon prodaje. Pa ipak mnoge kompanije su prepoznale važnost zadovoljavanja i zadržavanja postojećih korisnika. Stvaranjem dobrih odnosa s korisnicima je zadatak marketinga odnosa koji može bez teškoća upravljati odnosima sa korisnicima. Obuhvata sve one korake koje kompanija i njeni profitni centri preduzimaju da bi menadžment stekao više znanja o razumijevanju potreba korisnika. Glavne aktivnosti procesa stvaranja korisnika su identificiranje pojedinaca koji bi mogli kupiti proizvod/uslugu. Ovi korisnici se promatraju kako bi se moglo uočiti je su li potencijalni korisnici, a oni koji nisu se odbacuju. Ključ marketing odnosa je u privlačenju i zadržavanju korisnika. Stvaranje lojalnih korisnika povećava dohodak. Umjesto da naglašavaju proizvodnju/usluživanje i prodaju, uspješni profitni centri kompanije trebaju gledati na poslovni proces kojim se stvaraju i isporučuju vrijednosti za korisnike. U poslovanju razvijenijih zemalja osjeća se prisustvo nove ekonomije i intelektualnog kapitala, sl.15. U razmatranju prirode poslovanja moraju se uzeti u obzir: • interesi nosilaca materijalnih interesa/stakeholdera, • važnost procesa, • važnost resursa, • važnost organizacijske strukture i organizacijske kulture, • važnost intelektualnog kapitala, i • važnost poslovne komunikacije. 94



Za uspješno poslovanje neophodno je razumijevanje konkurentskih koncepcija, sl.16., posebno koncepcije marketinga i koncepcije društvenog marketinga. Zadovoljni korisnici

Efikasnije djelovanje i

Motiviranje zaposlenih

Efikasniji poslovni procesi

Povećanje tržišne vrijednosti

Uspješna komunikacija

Optimalnije korištenje potencijala

Povećanje sposobnosti stvaranja vrijednosti

Unapređenje imidža

Sl. 15. Koristi od upravljanja intelektualnim kapitalom Za bolje shvatanje prirode poslovanja kompanije moraju definirati svoje ključne stakeholdere i njihove potrebe.Tradicionalno, većina kompanija, koje se prihvatile korporativno upravljanje, najviše pažnje poklanjaju dioničarima. Međutim, ne smiju se zaboraviti ni ostali nosioci materijalnih interesa, prije svega korisnici i zaposleni, a zatim vlada, dobavljači, distributeri. Napredne kompanije kreiraju visok nivo zadovoljstva zaposlenih, što dovodi do konstantnog poboljšanja i inoviranja strateške i operativne učinkovitosti zaposlenih. Sve je to rezultira proizvodom/uslugama visokog kvaliteta, a MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

95


što ispunjava korisničke potrebe. Ispunjavanjem korisničkih zahtjeva kreiranjem njihovog većeg zadovoljstva, više su zadovoljene i potrebe dioničara.

Proizvodna koncepcija

Koncepcija proizvoda

Prodajna koncepcija

Koncepcija marketinga

Koncepcija društvenog marketinga Sl. 16. Konkurentske koncepcije Ove kompanije kontinuirano obučavaju svoje zaposlene i motiviraju ih da daju najviše od svog znanja, sposobnosti i vještina. Zadovoljstvo dioničara zatvara krug, kojim se osiguravaju zaposlenim povoljnija radna mjesta i uvjeti rada, posebno kada su u pitanju obuka i motivacija. Stoga je važno definirati interese svih stakeholdera. Ovo ukazuje da treba napustiti tradicionalna uvjerenja o interesima, posebno ključnih stakeholdera. Kompanije trebaju koristit potencijale i odgovornosti koje čine bit njihovog poslovanja. A to znači da se trebaju fokusirati na osnovna područja kompetencija, koje imaju tri karakteristike: • da su izvor konkurentske prednosti, • da imaju veliku potencijalnu širinu primjenljivosti, i • da ih konkurenti ne mogu bez teškoća kopirati. Ako kompanije žele biti uspješne moraju težiti zadovoljavanju minimalnih očekivanja svojih stakeholdera. Zbog toga za uspjeh kompanije je potrebno više pažnje posvetiti 96



interesima korisnika i zaposlenih. U tom smislu korisnicima treba osigurati zadovoljstvo, a zaposlenim osigurati više slobode i zajednice, obučiti i motivirati ih kako bi mogli davati najviše od sebe. Neke kompanije danas u svijetu se bore kako bi ostale profitabilne jer su pogriješile u marketingu. Marketinška kratkovidnost nastaje kada kompanije ne razumiju svoje promjenljivo tržište i korisnike te potrebu osiguranja konkurentske vrijednosti. Kompanije koje uspiju savladat umjetnost marketinga na dobrom su putu uspješnosti, a formula za uspjeh je izvrsnost i kvalitet. Nije dovoljno da marketing u fokus stavlja na proizvod/usluge, već treba osposobiti sa kompetencijama zaposlenih, kao dokazanim sposobnostima u primjeni zanjanja i vještina, sposobnostima vođenja i sposobnostima uređivanja odnosa sa stakeholderima, tako da kompanija dobije moć. Danas mogu biti uspješne kompanije samo one koje imaju pristup orijentiran ka korisniku i tržištu i prihvate filozofiji stvaranja vrijednosti.


97


Strateški marketing Hijerarhijski marketing se uglavnom fokusira na to ”kako prodati”, a strateški marketing na stvaranje korisnika za čitav život. Kompanije moraju računati i o tome hoće li korisnik ponoviti kupnju, zašto je potrebno znanje o razumijevanju korisničkih potreba, želja i očekivanja. Kompanije danas moraju stvarati baze o korisnicima koje sadrže podatke o demografiji, načinu življenja, nivoima odgovora na različite marketinške stimulanse, kupnjama u prošlosti, kako bi uskladili svoje ponude prema zadovoljnim korisnicima. Osavremenjivanje menadžmenta nastaju promjene hijerarhijskog/standardnog u novi strateški marketing, koji je počeo izbacivati više novih marketinških ideja koje su prilagođene sve zahtjevnijim korisnicima i novim izazovima tržišta50. To je dovelo do promjena o načinu razmišljanja o marketingu51: Strateški marketing posvećuje pažnju: • sve više na kvalitet, vrijednosti i korisničko zadovoljstvo, • na izgradnji veza i zadržavanje korisnika, • na upravljanju poslovnim procesima i integriranju/konvergenciji funkcija, • globalnom razmišljanju i planiranju lokalnog tržišta, • na izgradnju strateških saveza i mreža, • na direktnom i online marketingu, • na marketingu usluga, • industrijama visoke tehnologije, i sve veću • pažnju etičkom ponašanju u marketingu.

poslovnih

Strateški marketing se može definirati kao proces kojim se mogu sažeti prepoznatljive aktivnosti: • analiziranje tržišnih mogućnosti/prilika, • definiranje funkcionalne strategije marketinga, i • implementacija/operacionalizaciji funkcionalne strategije marketinga. Tržišna/konkurentska orijentacija i djelovanje marketinga na strateškom konceptu doveli su do toga da se mogu izmjeriti vrijednosti za svaku kompaniju u pokretanju tržišta na osnovu jedanaest dimenzija prikazanih na sl.17. Kada kompanije razviju ovih jedanaest dimenzija za pokretanje i mjerenje tržišta, ne samo da mogu biti pokretači tržišta, već 50 51

Kotler Filip- prev.N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 16 Kotler Filip- prev.N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 17

98



postaju prilagodnjive, inovativne, otporne i prihvatljive, posebno što je važno postaju više ljudske. Konkurentska orijentacija kompanije podrazumijeva marketing proces, koji se definira kao svjesni napor u postizanju željenih ishoda razmjene na ciljnim tržištima. Konkurentska orijentacija kompanija podrazumjeva korištenje koncepcije društvenog marketinga. Treba naglasiti da profitabilne kompanije imaju visok stepen razumijevanja koncepcije društvenog marketinga, a to znači da razumiju promjenljivo tržište i korisnike i važnost izvora održive/trajne konkurentske prednosti koji se odnose na inovaciju menadžmenta i intelektualnog kapitala. Fokus na korisnika

Stvaranje dodatne vrijednosti

Identificiranje razvoja kompetencija unutar kompanije

Opredijeljenost kompanije za strateška partnerstava

Razvoj strateških odnosa sa korisnicima

Naglasak na STP proces

Korisničke informacije kao strateško sredstvo

Fokus na korisnikove naknade i servis

Spremnost za kontinuirano poboljšanje i inovacije Definiranje kvaliteta na temelju potreba i očekivanja korisnika Posvećenost najboljim informacijskim tehnologijama

Sl. 17. Pokretanje i mjerenje tržišta na osnovu 11 dimenzija


99


Sve što kompanije trebaju uraditi je da putem marketinga pronađu što korisnicima stvara zadovoljstvo, što je dobro učiniti, a da to bude još bolje za korisnika. Ključni zadatak marketinga je da društvene potrebe pretvori u profitabilne mogućnosti. Danas korisnički i tržišni koncept imaju presudno značenje u orijentaciji i motivaciji kompanije prema korisniku i tržištu. To je razlog da kompanije mogu povećati svoj udio na tržištu jedino ako uspostave strateško savezništvo/partnerstvo sa drugim kompanijama. Koncept marketinga treba: • započne s dobro definiranim tržištem, • da se fokusira se potrebe korisnika, • da integrira sve aktivnosti koje utječu na korisnika, • da proizvodi dobit kroz zadovoljavanje korisnika. Marketing nije ograničen samo na proizvode krajnje potrošnje, već se koristi i za prodaju/razmjenu ideja i društvenih programa. Upravljanje marketingom je svjestan napor u postizanju željenih ishoda na ciljnim tržištima. Stoga mora voditi računa o interesima kompanije, korisnika i društva. Kompanije moraju pronaći filozofiju koja će predvoditi ove marketinške napore. One trebaju marketinške aktivnost provoditi kao dobro osmišljenu filozofiju učinkovitog i društveno odgovornog marketinga. Strateški marketing, čija je uloga stvaranja korisnika za čitav život, sve više naglašava pored kvaliteta, vrijednosti, zadovoljenja korisnika i etičko ponašanje u marketingu. To je razlog da kompanije prebacuju svoje razmišljanje na strateški pristup marketingu. U tom smislu kompanije trebaju obučavati svoje zaposlene kako bi bili pogodni za efikasno izvršavanje poslovnih aktivnosti, a to podrazumijeva da kod zaposlenih treba razviti kompetencije, osjećaj za stvaranje dobrih odnosa i osjećaj za stvaranje vrijednosti. Zaposleni u marketingu trebaju sve više djelovati unutar više discipliniranih timova, a ne samo u službi marketinga. Menadžeri marketinga trebaju razmišljati globalno, ali planirati i upravljati/djelovati lokalno, a to podrazumjeva traženje tržišta izvan svojih granica. Kad ulaze na nova tržišta, kompanije prvo trebaju odbaciti tradicionalne pretpostavke o ponašanju tržišta i prilagoditi svoju ponudu kulturološkim zahtjevima područja na kojem će djelovati, potom trebaju kod zaposlenih razviti stručne, socijalne i komercijalne kompetecije i osposobiti ih za stvaranje vrijednosti. Ako se kompanije namjeravaju globalizirati moraju shvatiti da, bez obzira njihovu veličinu, nemaju sve izvore za uspješno poslovanje. Standardni marketing je okrenut ka proizvodnji, a strateški ka uslužnosti. Danas uslužni sektor pokriva veći dio tržišta. Zaposleni u marketingu sve više razvijaju strategije za uslužne kompanije. Strateški marketing sve veću pažnju poklanja etičkom i humanom ponašanju u marketingu. Tržište je osjetljivo na iskorištavanje od onih koji nemaju 100



nikakve skrupule i žele se obogatiti na račun drugih. Stoga zaposleni u marketingu moraju zadržati visoke standarde u izvršavanju svog posla. Koncept marketinga stavlja u prvi plan postizanje ciljeva kompanije koji se odnose na zadovoljavanje potreba i želja ciljnih tržišta. Ovim konceptom se učinkovito postiže željeno zadovoljstvo korisnika bolje od konkurencije. Strateški marketing se slikovito može prikazati kao profitabilno ispunjavanje korisničkih potreba, želja i očekivanja. Zasniva se na četiri smjernice52: 1. ciljno tržište, 2. zadovoljstvo korisnika, 3. integrirane marketinške aktivnosti, 4. profitabilnost kompanije. Strateški marketing starta: • sa dobro definiranim tržištem, • fokusira se na potrebe korisnika, • integrira sve aktivnosti koje utječu na zadovoljstvo korisnika, i • proizvodi dobit kroz ispunjavanje zahtjeva korisnika. Kompanije koje imaju razumijevanje upravljanja marketingom mogu izgraditi uzajamno profitabilne poslovne veze putem marketinga i dugoročno zadovoljavajuće odnose sa ključnim korisnicima, partnerima, dobavljačima, distributerima u cilju zadržavanja održive konkurentske prednosti, a to podrazumijeva stavljanje u prvi plan postizanje ciljeva koji se odnose na zadovoljavanje potreba i želja ciljnih tržišta. Da bi kompanije ostale profitabilne i pored suočavanja sa oštrom i globalnom konkurencijom, trebaju biti inovativne i prilagodljive. Najvažnija uloga strateškog marketinga odnosi se na ostvarivanje primarne veze s korisnicima i konkurencijom. Kompanije to mogu postići ako se više baziraju na stjecanje znanja o razumijevanju korisničkih potreba. Kompanije koje integriju marketing proces u proces strateškog menadžmenta na dobrom su putu da budu izvrsne. Najveću vrijednost kompanije postižu kadu su odgovorne prema svojim korisnicima. Odgovornost prema korisniku podrazumijeva ispunjavanje korisničkih zahtjeva vezano za proizvod/usluge. Smanjivanjem osipanja korisnika putem marketinga stvaraju se vrijednosti koje kompaniji osiguravaju veći konkurentski uspjeh. Sve što kompanije trebaju uraditi je da putem marketinga pronađu što korisnicima stvara zadovoljstvo, što im stvara zadovoljstvo, a da to bude još bolje za korisnika. Ključni zadatak strateškog marketinga je da društvene potrebe pretvori u profitabilne mogućnosti. Danas korisnički i tržišni koncept imaju presudno značenje u orijentaciji i motivaciji 52

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 19


101


kompanije prema korisniku i tržištu. To je razlog da kompanije mogu povećati svoj udio na tržištu jedino ako uspostave strateško savezništvo/partnerstvo sa drugim kompanijama. Koncept marketinga započinje s dobro definiranim tržištem. Sa marketingom se integriraju sve aktivnosti koje utječu na korisnika, a dobit se proizvodi kroz zadovoljavanje korisnika. Osnovni zadatak marketinga je stvaranje zadovoljstva korisnicima i to činkovitije od konkurencije, a na način kojim se štiti i poboljšava društveno blagostanje kako korisnika tako i društva u cjelini. Strateški marketing ne može prodati, bilo koliko da je uspješan, loš proizvod ili uslugu. Pristup i organiziranja marketinga se treba zasnivati na marketinškoj orijentaciji prema korisnicima i tržištu. Marketinško djelovanje je najpovoljnije u decentraliziranoj organizacijskoj strukturi. U tom smislu kompanije trebaju imati analitički pristup kad je u pitanju okvir za analizu stalnih problema u upravljanju marketingom. Za marketing su posebno značajni ekonomija, teorija menadžmenta i matematika. Za shvatanje i razumijevanje procesa strateškog menadžmenta i procesa marketinga važne su koncepcije i tehnike za analiziranje, kao i administrativna strana marketinga, odnosno kako kompanije primjenjuju, evaluiraju i kontroliraju aktivnosti marketinga. Proizvodi/usluge koji se temelje na preciznoj marketinškoj podlozi nemaju problema sa prodajom. Ono što je važno, marketing se ne smije zasnivati na prisilnoj prodaji. Takav marketing nanosi puno štete kompaniji. Kompanije ako žele biti uspješne trebaju preduzeti agresivne prodajne i promotivne napore, a menadžeri trebaju odbacit uvjerenje da je marketing prodaja i promocija i da ga mogu voditi nekompetentni menadžeri marketinga, koji nisu sposobni, iskoristiti marketinške mogućnosti/prilike i ne znaju pronaći korisnike s neispunjenim potrebama ili skrivenim interesom za neki proizvod/uslugu. Zbog neshvatanja upravljanja marketingom kompanije gube moć jer ne mogu biti prilagodljive i inovativne. Osim toga kompanijama, da bi bile otporne, potrebni su sveži pogledi na vođenje poslovanja u novom neizvjesnom okruženju. Ono što se traži danas od menadžera je da budu vođe koji tretiraju svoje zaposlene kao pojedince čija strast, kreativnost i poduzetništvo mogu bitno poboljšati način upravljanja. Marketing je mnogo više od prodajne službe. On je jedan od najdinamičnijih procesa menadžmenta. To je sređen i potpun proces razmišljanja o planiranju tržišta, koji počinje sa istraživanjem korisničkih potreba, kako bi se postavili zahtjevi na novi proizvod/nove usluge. Ovim se marketing uključje u proces razvijanja/izbora funkcionalne strategije marketinga/strateško planiranje i proces glavnih planova marketinga/strateško upravljanje. Nove marketinške ideje koje se stalno pojavljuju treba iskoristiti kako bi se inovirao marketing prema načelima prilagodljivosti, prije svega demokratije i tržišta. Sa razvojem 102



novih modela menadžmenta razvija se i strateški marketing koji naglašava transformaciju korisničkih informacija u znanje o razumijevanju korisničkih potreba, ostvarivanje primarne veze sa korisnicima i konkurencijom. Strateški marketing ima značajnu ulogu u identificiranju/prepoznavanju izvora konkurentskih prednosti koji nastaju iz upravljanja odnosom sa korisnicima. Fokusira na korisničke potrebe i očekivanja i na definiranje ciljnih tržišnih segmenata, na kojem su korisnici grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.), i na stvaranje diferencirane prednosti unutar ciljnih segmenata, koji mogu utjecati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu na druge kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Karakteristike strateškog marketinga jedne kompanije mogu se sažeto izraziti putem: • organizacijske kulture koja naglašava snažnu orijentaciju prema korisnicima, • sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti, • spremnost da se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta i potreba i očekivanja korisnika. Koncepcija društvenog marketinga je napredna koncepcija koja se zasniva na određivanju potreba, želja te interesa ciljnih tržišta, i učinkovito zadovoljavanje korisnika uspješnije od konkurencije, i to na način kojim se štiti i poboljšava dobit kako korisnika tako i društva u cijelini. Ova koncepcija ne potencira samo potrebe i želje ciljnih tržišta i stvaranje zadovoljstva korisnicima bolje od konkurencije, već uzima u obzir: dobit, zadovoljstvo korisnika i javni interes. S obzirom da koncepcija društvenog marketinga bitno pridonosi dobiti neophodno je da kompanije profitnog i neprofitnog sektora prihvate strateško upravljanje marketingom kako bi mogle profitabilno poslovati. Marketing odnosa je jedan od ključnih trendova koji u osnovi predstavlja znanje o razumijevanju korisničkih potreba, što podrazumijeva da korisnike treba dobro upoznati, kako bi se mogle zadovoljiti njihove potrebe. U internetskom periodu postaje jasno da je marketing društveni i upravljački proces koji putem stvaranja, ponude i razmjene proizvoda/usluga od vrijednosti, korisnici dobijaju ono što im je potrebno ili što žele. Kada sve poslovne funkcije na funkcionalnom nivou menadžmenta profitnih centara kompanije djeluju zajedno u svrhu ispunjavanja interesa korisnika, nastaje intregrirani marketing. U tom smislu različite funkcije marketinga moraju koordinirano djelovati. Strateški marketing na prvo mjesto stavlja korisnika, a hijerarhijski marketing kompaniju. Konačna svrha koncepcije marketinga je da pomogne realiziranje planiranih ciljeva. Glavih cilj profitnih kompanija je profit koji je rezultat efikasnog i kvalitetnog poslovanja. Kompanije koristeći marketing mogu profitabilnije MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

103


poslovati i to na način da bolje zadovoljavaju potrebe korisnika od konkurencije. Imovina kompanije ne vrijedi mnogo bez postojanja korisnika, stoga je ključni zadatak kompanije da privuku i zadrže korisnike. Korisnici se mogu privući ponudom koja je privlačnija od ponude konkurencije, a zadržati zadovoljenjem korisnika bolje od konkurencije. Zadatak marketinga je u razvijanju superiorne ponude i u postizanju zadovoljstva korisnicima. Na zadovoljenje korisnika utječu i ostale poslovne funkcija na fukcinalnom nivou menadžmenta profitnog centra decentralizirane kompanije. Poslovna funkcija marketinga može djelovati poticajno postavljanjem korisničih zahtjeva putem procesa funkcionalnih strategija i procesa glavnih planova kojim se operacinalizira funkcionalna strategija, kako bi sudjelovala u stvaranju zadovoljstva korisnicima. I pored prethodno navedenih argumenata marketing još uvijek nailazi na mnoge prepreke od hijerarhijskih menadžera koji smatraju da bi uvođenje maketinga djelovalo degradirajuće za poslovanje kompanije. Nerazumijevanje marketinga potiče od menadžera koji nisu spremni prihvatiti nova načela menadžmenta. Da bi kompanije profitabilno poslovale moraju dobro upoznati svoje ciljno tržište i pronaći načine kako na najbolji način zadovoljiti korisničke potrebe, želje i očekivanja. Izvrsne kompanije mogu nadmašiti svoje konkurente jedino ako prihvate filozoviju marketinga vrijednosti koja se zasniva u boljem zadovoljavanju korisničkih potreba od konkurencije. Osim toga kompanije moraju shvatiti da je marketing samo jedan od faktora u privlačenju i zadržavanju korisnika53. Jasno je da se filozofija marketinga zasniva na snažnoj orijentaciji prema korisnicima. Marketing će biti efikasan ako se kreira i implementira kvalitetan sistem isporuke vrijednosti korisnicima. Da bi se razumjela filofozofija marketinga vrijednosti potrebno je odgovoriti na pitanja: • Šta sve korisniku predstavlja vrijednost i zadovoljstvo te kako ih kompanije mogu ostvariti? • Kako kompanije mogu privući i zadržati korisnike? • Kako kompanije mogu korisniku povećati zadovoljstvo? • Kako se kompanije mogu boriti s marketingom totalnog kvaliteta? U hijerarhijskom marketingu prvi zadatak marketinga je stvaranje korisnika, a u novom pored stvaranja korisnika i stvaranje vrijednosti. U novom marketingu korisnici su zahtjevniji. Oni procjenjuju koja će im ponuda stvoriti najveću vrijednost, zatim traže maksimalnu vrijednost unutar granica troškova, ograničenja znanjem i prihoda54. Vrijednost isporučena korisniku je razlika između ukupne vrijenosti koju korisnik očekuje 53 54

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 73. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 74

104



i ukupnog troška korisnika. Ukupni trošak korisnika je skup troškova koji korisnik očekuje u vrednovanju, pribavljanju i korištenju proizvoda/usluga. Zadovoljsvo korisnika ovisi o tome da li je korisnik zadovoljan ili nije nakon kupnje. Korisnikovo zadovoljstvo je osjećaj ugode ili razočarenja koji rezultira usporedbom očekivanih i stvarnih vrijednosti55. Zadovoljsvo korisnika je funkcija percepcije izvedbe i korisničkih očekivanja. Kada su očekivanja premašena korisnik je prezadovoljan. Za kompanije kojima je najvažniji korisnik, zadovoljstvo je i cilj poslovanja i marketinški alat56. Uspjeh kompanija ne ovisi samo o tome koliko dobro pojedine poslovne i operativne funkcije posluju, već ovisi i o tome koliko je dobra koordinacija aktivnosti između različitih poslovnih i operativnih funkcija. Uspješne/jake kompanije su one koje uspjevaju razviti kod zaposlenih u marketingu: • kompetencije (stručne, socijalne, komercijalne), • sposobnosti vođenja (moć i utjecaj), i • sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost (međusobno poštovanje, međusobno povjerenje). Kompanije koje traže konkurentske prednosti izvan vlastitog poslovanja, a unutar lanca vrijednosti svojih dobavljača, distrubutera i korisnika, suočene sa jakom konkurencijom te se moraju udruživati sa tačno određenim dobavljačima i distributerima kako bi stvorile superiornu mrežu isporuke vrijednosti. U svrhu privlačenja i zadržavanja korisnika kompanije trebaju izračunati koliko gube zbog osipanja korisnika, a to je razlog da moraju obratiti posebnu pažnju na stopu izgubljenih korisnika. U tome im može pomoći proces čije su aktivnosti57: • definiranje i mjerenje izgubljenih korisnika, • raspoznavanje uzroka gubitka korisnika i identifikacija onih uzroka koji se mogu neutralizirati, • procjena gubitka profita po izgubljenom korisniku, • cijena (koliko košta) smanjenja stope osipanja korisnika. Kada je u pitanju potreba za zadržavanjem korisnika kompanije moraju shvatiti da je trošak privlačnenja novih korisnika mnogo veći od troškova održavanja zadovoljstva sadašnjih. Međutim, većina marketinških teorija kao i praksa su usmjerene više prema privlačenju novih korisnika nego na zadržavanje postojećih. Kompanije ne smiju naglašavati rast prodaje, već na izgradnju odnosa. One moraju prepoznati važnost zadovoljavanja i 55 56 57

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 76. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 77. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 77.


105


zadržavanja korisnika. Razumjevanje marketinga odnosa prema korisniku podrazumijeva razumjevanje procesa koji je uključen u privlačenje i zadržavanje korisnika. Stvaranje lojalnih korisnika utječe na profitabilnost kompanije. Stoga kompanije moraju više trošiti kako bi ostvarile veću lojalnost korisnika. Marketing je umjeće privlačenja i zadržavanja profitabilnih korisnika, a profitabilan korisnik je korisnik koji do zadovoljavajuće mjere premašuje tok troškova privlačenja prodaje i usluživanje korisnika. Većina korisnika ne prihvataju proizvode/usluge prosječnog kvaliteta. Ako kompanije žele biti proifitabilne i ostati u poslovnoj utakmici, moraju prihvatiti upravljanje totalnim kvalitetom/TQM (Total Quality Management), koji se smatra kao široki pristup kompaniji kako bi se kontinuirano poboljšavao kvalitet svih poslovnih aktivnesti, ne samo proizvoda/usluga. Poznato je da postoji uska poveznost kvaliteta proizvoda/usluge, zadovoljstva korisnika i profitabilnosti kompanije. Viši nivo kvaliteta rezultira višim nivom zadovoljstva korisnika pri višim cijenama i nižim troškovima. Treba istaći da zahtjevni korisnici nastoje maksimizirati vrijednost. Oni će kupovati od prodavaca za koji su procijenili da nude najvišu vrijednost pruženu korisniku. Od korisnika se očekuje da oblikuju očekivanu vrijednost i djeluju u skladu sa svojim očekivanjima. To znači da korisnici moraju procijeniti ukupnu vrijednost i ukupne troškove korisnika povezano sa ponudom konkurenata kako bi znali vrijednost svoje ponude58. Zadovoljstvo korisnika je funkcija korisničke percepcije karakteristika proizvoda/usluga i korisničkih očekivanja. Kompanije koje prepoznaju činjenicu da visoko korisničko zadovoljsvo dovodi do veće lojalnosti/odanosti korisnika sigurno će ostvarivati održivu/ trajnu konkurentsku prednost, posebno kompanije koje su usmjerene ka korisničkom zadovoljstvu koje je ujedno i cilj i sredstvo marketinga. Uspješne kompanije razvijaju superiorne tehnološke mogućnosti realiziranja novog proizvoda, upravljanja zalihama, proces od narudžbe do isporuke, proces usluga korisnicima. Efikasno upravljanje procesima znači stvaranje marketinške mreže unutar kojih kompanija usko sarađuje sa svim članovima lanca proizvodnje i distribucije: od dobavljača sirovina do maloprodavača59. Kompanije moraju računati da gubitak profitabilnih korisnika ima veliki utjecaj na dobit. Kompanije mogu držati korisnike zadovoljnim ako proizvodu/uslugama dodaju finansijske i društvene povlastice. Kompanije ne bi trebale zadržavati neprofitabilne korisnike. Kvalitet je karakteristika proizvoda/usluge koja se iskazuje njegovom/njenom mogućnošću da se zadovolje korisničke potrebe. Kompanije trebaju shvatiti da je kvalitet ključ stvaranja vrijednosti zadovoljstva korisnika. Marketing menadžeri snose dvije odgovornosti u poslovnoj funkciji marketinga koje su orijentirane 58 59

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 94. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 94.

106



prema kvalitetu: • prvo odgovorni su za definiranje/izbor funkcionalne strategije marketinga, a • drugo moraju isporučiti marketinški kvalitet zajedno uz kvalitet proizvoda/ usluga. Kompanije mogu doći do ideja ako se oslone na zaposlene koji imaju više ljudske sposobnosti, odnosno na zaposlene sa velikim znanjem koje je izvor inovativnosti. Kompanije mogu pronaći ideje ispitivanjam proizvoda svojih konkurenata. Izvori dobrih ideja mogu biti pored zaposlenih i prodajni predstavnici i posrednici kompanije. U procesu demokratizacije, demokratizacija ideja je preduvjet za demokratizaciju inovacija, a demokratizacija inovacija je uvjet za osvremenjivanje marketinga sa novim načelima tržišta. Kako se privredni uvjeti mijenjaju, konkurenti preduzimaju nove napade, a proizvod prolazi kroz nove faze interesa i zahtjeva korisnika, kompanije moraju definirati marketinške funkcionalne strategije koje su prikladne za pojedine faze životnog vijeka proizvoda/usluga60. Tržište se razvija onako kako se razvija potražnja i tehnologije. Za svaku potrebu postoji faza: • pojavljivanja, • ubrzanog rasta, • opadajućeg rasta, • zrelost, • opadanja. Potrebe se ispunjavaju uvođenjem novih tehnologija u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, s tim da svaka nova tehnologija obično bolje zadovoljava potrebu od prethodne. Kompanije odlučuju u koju potražnju/tehnologiju investirati/ulagati i kada se prebaciti na novu tehnologiju. Prije nego se tržište materijalizira, ono postoji kao latentno tržište. Latentno tržište se sastoji od ljudi koji dijele slične potrebe za nečim što još ne postoji61. Opadanjem potražnje na tržištu za postojećim proizvodom tržište ulazi u fazu opadanja. Sa promjenom potreba stare tehnologije se zamjenjuju novom. Konkurencija kontinuirano stvara nove karakteristike proizvoda/usluga. Svaka nova karakteristika, ako je uspješna, stvara konkurentsku prednost za kompanije, što dovodi do privremeno iznadprosječnog tržišnog udjela i profita. Kako se privredni uvjeti mjenjaju, a konkurentske aktivnosti variraju, kompanije moraju shvatiti potrebu za ponovnim definiranjem svojih marketiških funkcionalnih strategija. Novo se tržište pojavljuje kada je stvoren novi proizvod/nova usluga za zadovoljavanje 60 61



107


potreba latentnog tržišta. Ulaskom konkurencije na tržište dolazi do njegovog rasta. Rast se vremenom usporava, a tržište ulazi u fazu zrelosti. Ova faza traje najduže, što omogućuje konkurenciji da imitira nove karakteristike proizvoda/usluga. Tržište sa postojećom tehnologijom ulazi u fazu opadanja ako se ne pronađu nove tehnologije koje će se ugraditi u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu. Kompanije moraju pronaći nove karakteristike koje tržište želi. Nije se dovoljno fokusirati na marketinške funkconalne strategije relevantne za pojedine stadije životnog vijeka proizvoda, već se kompanije trebaju fokusirati i na problem definiranja funkcionalnih strategija marketinga koje u obzir uzimaju strategiju konkurencije. Uvid u područje konkurentnosti se može steći klasificiranjem kompanija prema ulogama koje igraju na ciljnom tržištu. Tržišni lider ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda. Pozicija lidera konkurentima predstavlja orijentacijsku tačku. Dominantna kompanija mora konstano biti budna jer ostali konkrenti izazivaju njenu snagu ili pokušavaju iskoristi njene slabosti. Ako dominatna kompanija želi ostati na broju jedan, moraju preduzeti borbu na tri fonta: • prvo, mora pronaći načine kako povećati punu potražnju tržišta, • drugo mora odbraniti svoj postojeći udio kroz dobre defanzivne i ofanzivne aktivnosti, i • treće, može pokušati povećati svoj udio na tržištu, čak i ako veličina tržišta ostane nepromjenjena. Dominantne kompanije dobijaju najviše kada ukupno tržište prošire, a to mogu postići ako posjeduju karakteristike za pokretanje tržišta. Svaka vrsta proizvoda posjeduje potencijal privlačenja korisnika koji nisu svjesni vrijednosti određenog proizvoda ili koji ga odbijaju zbog njegove cijene ili pomanjkanja određenih osobina62. Prodavač može tražiti korisnike na tri načina: 1. može pokušati nagovoriti korisnika koji ne koriste neki proizvod da ga počnu koristiti (strategija penetracije tržišta), ili 2. uvjeriti korisnika da započnu koristi proizvod (strategija novog tržišta), ili 3. prodati proizvod drugim zemljama (geografska strategija). Tržišta se mogu proširiti kroz otkrivanje i promoviranje novih primjena određenog proizvoda. Kompanije koje pokušavaju uvećati svoje tržište, moraju kontinuirano braniti svoje postojeće poslovanje od napada rivala. Odbrana tržišne pozicije podrazumjeva ideju odbrane izgradnjom nesavladivih utvrda oko područja konkurenata. Tržišni lider bi trebao, ne samo braniti svoj teritorij, već mora istovremeno učvrsti bokove ili postaviti 62

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 441

108



predstaže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabe fronte ili ako je potrebno preduzeti protunapad63. Kompanije mogu koristiti agresivniji potez pokretanja napada prema rivalima prije negoli oni započnu svoju ofanzivu. One kompanije koje su tržišni lideri kada su napadnute odgovaraju protunapadom. Tržišni lider ne može ostati pasivan prema padu cijena konkrencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju proizvoda ili osvajanju prodajnog područja64. Kompanija lider koja posjeduje neke strateške prednosti može procijeniti inicijalni napad te preduzeti protuvnapad učinkovitije u pogodnom trenutku. Pokretna odbrana uključuje više od toga da tržišni lider samo agresivno brani svoj teritorij. U pokretnoj odbrani, tržišni lider se proširuje na nova područja koja mogu poslužiti kao budući centri odbrane i napada65. Ustvari, širi se širenjem tržišta i tržišnom diverzifikacijom, što kompaniji omogućava kontinuirano preduzimanje napada lansiranjem inovativnih udaraca. Kompanije moraju uvidjeti da je teško braniti svoj teritorij ako se ne posluže sa strategijom povlačenja. Tržišni lideri mogu poboljšati profitabilnost povećanjem svog tržišnog udjela. Ako napadačka kompanija krene na tržišnog lidera, njezin bi cilj mogao biti pridobijanje određenog tržišnog udjela. Sljedbenici su kompanije u usponu koje radije prate nego izazivaju tržišnog lidera. Sljedbenici moraju podrobno razmotriti sve detalje prije nego što preduzmu napad. Ako kompanija izazivač ne može započeti napad zbog izostanka inovativnog djelovanja, tada je bolje da prati nego da napada tržišnog lidera. Svijet se ubrzano smanjuje zahvaljući telekomunikacijama. Izazovi međunarodnog marketinga su: • veliki vanjski dug, • nestabilne vlade, • devizni problemi, • ulazne dozvole stranih vlada i birokratija, • pristojbe i ostale trgovinske barijere, • korupcija, • tehnološko gusarstvo, • veliki troškovi proizvoda i prilagodba komunikaciji, • mijenjanje granica. Da bi kompanija postigla ekonomiju obima treba joj veliki broj korisnika, da bi smanjila svoju ovisnost o bilo kojem tržištu mora smanjiti rizik poslovanja i ne smije dozvoliti da 63 64 65

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 414 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 417 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 418


109


korisnici kupuju stranu robu ili odlaze u inostransvo u potrazi za međunarodnim uslugama. Prije nego se odluče izaći na strano tržište, kompanije moraju razmotriti nekoliko rizičnih situacija66: • zbog neshvatanja preferencija stranog korisnika kompanije ne uspjevaju ponuditi dovoljno privlačne proizvode, • kompanija možda neće razumjeti poslovnu kulturu određene zemlje ili nemaju znanja kako učinkovito trgovati sa stranim državljanima, • kompanija će možda podcijeniti strane zakonske propise i izvrgnuti se neočekivanim troškovima, • kompanija će možda shvatiti da joj nedostaje vođenje/menadžment sa međunarodnim iskustvom, • strana država može promjeniti trgovinske zakone, devalvirati svoju valutu ili može proći kroz političku revoluciju te ekspropirati strano vlasništvo. Zbog brojnih prednosti, ali i rizika, kompanije ne trebaju izlaziti na međunarodno tržište dok ih neki događaji tamo ne usmjere ili su opterećene prevelikim kapacitetima i moraju pronaći dodatno tržište za svoje proizvode. Odlučivanjem da izađu na strana tržišta, kompanije moraju kvalitetno definirati proces usmjeravanja međunarodnog marketinga. Kada odaberu određenu zemlju, moraju odrediti i najbolji način ulaska na to tržište. Kompanijama se nudu širok izbor67: • indirekti izvoz, • direktni izvoz, • licence/ustupanje licence, • zajednička ulaganja, • direktna ulaganja. Za ove izbore treba uraditi u okviru procesa funkcionalnih strategija funkcionalnu srategiju marketinga koje će zahtjevati: • veću konkurentsku prednost, • manji rizik, • manju kontrolu, • veće profitne mogućnosti.

66 67

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 442 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 446

110



Kompanije koje djeluju na jednom ili više inostranih tržišta moraju odlučiti koliko će prilagoditi svoju funkcionalnu strategiju marketiškog miksa lokalnim uvjetima68. Ovisno o njihovom nivou uključenosti na međunarodnoj sceni, kompanije upravljaju svojim marketiškim aktivnostima na tri načuna69: • kroz izvoznu službu/odjel, • međunarodne podružnice, ili • globanu kompaniju. Kompanije se ne smiju osloniti samo na domaće tržište i očekivati da će ga zadržati. Iako će se susresti sa velikim problemima na međunarodnoj sceni (pomicanje granica, nestabilne vlade, problemi sa kursom valute, korupcija, tehnološko gusarsvo), kompanije koje prodaju u globalnim industrijama nemaju drugog izbora nego da internacionaliziraju svoje poslovanje70. Kada se odluče izaći na tržište određene zemlje moraju definirati jasnu misiju djelovanja, marketinške ciljeve koji imaju strateški i finansijski izraz, politiku koja će ciljeve konsekventno povezati sa strategijom i funkcionalnu strategiju. U tom smislu, kompanije moraju odlučiti da li će trgovati u jednoj ili u više zemalja. Kada se odluče za trgovanje sa određenom zemljom, kompanije moraju shvati da je psihička blizina važnija od geografske. One trebaju odabrati zemlju prema kriterijima: • privlačnosti tržišta, • konkurentskoj prednosti, i • riziku. Kada se kompanija odluči izaći na tržište određene zemlje, mora odrediti najbolji način pristupa tom tržištu. Uspješna funkcionalna strategija marketinga podrazumijava određenu prednost, rizik, kontrolu i profitni potencijal. Kompanije općenito trebaju početi sa indirektnim izvozom, a kada steknu veće iskustvo na međunarodnoj sceni, mogu preći na druge nivoe. Prilikom odlučivanja o operativnom programu marketinga, kompanije moraju odlučiti kako prilagoditi svoj marketinški miks lokalnim uvjetima. U stvaranju marketinškog miksa, one moraju uzeti u obzir ograničenja koja postoje u drugoj zemlji. Ovisno o nivou međunarodnog poslovanja, kompanije mogu, što smo već istakli, voditi svoje marketiške aktivnosti na način da marketing organiziraju putem izvoznog ili međunarodnog odjela/službe ili putem globalne organizacije. Kompanije se djele na proizvodne i uslužne zavisno da li koriste proizvodnu ili uslužnu infrastrukturu. Uslužne kompanije su kompanije koje pružaju usluge, koje se odnose: 68 69 70

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 450 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 45 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 462


111


• poslovni sektor (telekom, pošte, banke, i dr.), • vladin sektor, • privatni neprofitni sektor (muzeji, dobrotvorne ustanove, vjerske ustanove, fakulteti i dr.). Danas uslužne kompanije ne zaostaju za proizvodnim u primjeni marketinga. Profesionalne uslužne ustanove počinju vjerovati da marketing treba koristiti profesinalno, odnosno žele vjerovati da treba profesionalno upotrebljavati marketing. Tradicionalni 4P pristup marketinga uglavnom dobro djeluje na području proizvoda, ali u okviru pružanja usluga zahtjeva se dodatni 3P, sl.18., pristup koji uključuje ljude, fizički dokaz/dekoraciju i procesno upravljanje. Stoga što većinu usluga ipak pružaju ljudi, izbor, obrazovanje i motivacija zaposlenih mogu utjecati na velike razlike u zadovoljavanju korisnika. Uslužne kompanije mogu izabrati različite procese kojima će pružati usluge71. Korisnici usluga susreću se s više različitih elemenata nego korisnici proizvoda. Korisnik bankarskih usluga, na primjer, vidi druge korisnike kako čekaju u redu određenu vrstu bankarskih usluga, vidi fizičku okolinu i kontakt osoblje. PROIZVOD/PRODUKT

CIJENA/PRICE

DISTRIBUCIJA/PHYSICAL DISTRIBUTION

PROMOCIJA/PROMOTION

LJUDI/PEOPLE

FIZIČKA EVIDENCIJA/PHYSICAL EVIDENCE

PROCESNO UPRAVLJANJE/PROCESS MANAGEMENT

Sl. 18. Marketing miks 7P 71


112



Na lojalnost korisnika utječu razni elementi. Vezano za složenost, marketinška usluga zahtjeva vanjski i unutrašnji marketing. Vanjski marketing označava normalan posao koji kompanija obavlja kako bi pripremila, označila cijene, distriburala i promovirala usluge korisnicima. Unutrašnji marketing označava posao koji kompanija obavlja kako bi obrazovala i motivirala svoje zaposlene da dobro služe korisnicima. Interaktivni marketing opisuje vještinu zaposlenih u postupku usluživanja korisnika72. Jedan je od glavnih načina kako se mogu diferencirati je da pružaju usluge višeg kvaliteta od konkurencije, a ključ je ispuniti ili nadmašiti kvalitet usluga koju očekuju korisnici. Uslužne kompanije postavljaju visoke standarde kvaliteta usluga. One redovno prate pružanje vlastite usluge i usluge konkurenata. Pri tome koriste metode za mjerenje kvaliteta usluga: • poredne kupovine, • anonimne kupovine, • ankete korisnika, • upitnike za prijedloge i pritužbe, • timove za kontrolu usluga, • pisma glavnim menadžerima kompanije. Izuzeno uspješne uslužne kompanije vjeruju da stavovi zaposlenih imaju utjecaj na stavove korisnika. Ako kompanije istinski žele zadovoljiti korisnike moraju korisnika staviti na prvo mjesto. Uslužne se kompanije nalaze pod velikim pritiskom održavanja što nižih troškova i povećanja produktivnoist. U tom smislu moraju: • posao obavljati uspješnije, • povećati količine usluga uz nešto smanjeni kvalitet, • dodavati opremu i standardizirati usluživanje, • smanjiti potrebu za uslugom na način da se pronađu nova rješenja proizvodu/ usluzi, • kreirati djelotvornije usluge, • dati korisnicima mogućnost da ustupe svoj rad u korist kompanije, • iskoristiti snagu novih tehnologija. Menadžeri marketinga moraju pronaći način da pospješe produktivnost, da standardizuju kvalitet usluga te da ujednače ponudu usluga u razdobljima velike i male potražnje. Funkcionalna strategija marketinga vezano za usluge zahtjeva ne samo vanjski marketing već i interni marketing koji bi motivirao zaposlene, te interaktivni marketing da naglasi važnost kako visokog nivoa tehnologija tako visok nivo ophođenja sa korisnicima. 72



113


Uslužna kompanija mora razlikovati svoju ponudu, isporuku i/ili svoj imidž, mora upravljati kvalitetom usluga kako bi ispunila ili čak nadmašila očekivanja korisnika i mora upravljati produktivnošću zaposlenih kako bi radili što vještije, povećanjem kvaliteta usluga, inovacijom novih rješenja za proizvode, dizajniranjem efikasnijih usluga, predlaganjem korisnicima da budu partneri kompanije ili da korištenjem tehnologija uštede vrijeme i novac. Čak i proizvodno bazirane kompanije moraju osigurati mnogo usluga svojim korisnicima. Kako bi osigurale najbolju potporu kompanije trebaju identificirati usluge koje korisnici najviše cijene i naglašavaju njihovu relativnu važnost. Miks usluga uključuje kako usluge prije prodaje i tako i usluge nakon prodaje. Uslužne kompanije moraju voditi računa kako će pozicionirati svoje usluge vezano za kvalitet i cijenu. Kada je u pitanju izbor cjenovnih ciljeva, uslužna kompanija treba prvo odlučiti šta želi postići određenom ponudom usluga. Kada pažljivo odabere svoje ciljno područje i pozicionira se na tržištu, tada će njena strategija marketiškog miksa, uključujući cijenu, biti prilično jednostavna73. Što su jasniji marketinški ciljevi, to je lakše odrediti cijenu. I pored povećane uloge necjenovnih faktora u savremenim marketinškim procesima, cijena ostaje kritični element marketiškog miksa, jer ostali čine trošak. Kompanije obično ne utvrđuju pojedinačnu cijenu, već utvrđuju strukturu formiranja cijena koja odražava varijacije u geografskoj potražnji i troškovima, zahtjeve tržišnih segmenta, terminiranje nabavki, nivo naružbi i druge faktore74. Nakon razvoja cjenovnih strategija, kompanije se često suočavaju sa situacijama kada moraju mjenjati cijene. Smanjivanje cijena može biti uzrokovano povećanjem pogonskih kapaciteta, padom tržišnog udjela, željom da se dominira tržištem putem nižih troškova ili ekonomskom recesijom. Kompanija koja je sučena s promjenom konkurentskih cijena mora pokušati razumjeti konkurentovu namjeru i predvidjeti vrijeme trajanja te promjene. Između proizvođača i krajnjih korisnika nalaze se marketinški kanali i marketinški posrenici koji obavljju različite funkcije: • trgovci na veliko, • trgovci na malo, • brokeri, • predstavnici proizvođača i trgovački agenti, • pomoćni subjekti u procesu.

73 74

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. .533. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 560.

114



Prodajna sila kompanije i odluke o oglašavanju ovise o obučenosti i motivacije zaposlenih75. Većina proizvođača ne prodaje svoju robu direktno krajnjim korisnicima. Između proizvođaća i krajnjih korisnika stoji jedan ili više kanala marketinga te mnoštvo marketinških posrednika koji obavljaju različite funkcije. Kompanije koriste posrednike kada im ponestane finansijskih sredstava da provedu direkni marketing, kada je direktni marketing neizvodljiv i kada korištenjem posrednika mogu više zaraditi. Od marketinga se ne traži samo razvijanje dobrog proizvoda/dobre usluge, atraktivno određivanje njegove cijene, već i napor da se učini prihvatljivijim za ciljno tržište, odnosno za ciljne korisnike76. Osim toga kompanije moraju kontinuirano komunicirati sa korisnicima bilo da su potencijalni ili postojeći, maloprodavačima, dobavljačima i javnošću. Marketinški komunikacijski/promotivni miks čine: • oglašavanje, • unapređenje prodaje, • odnosi s javnošću i publicitet, • lična prodaja, • direktni marketing. U novom marketingu važna je poslovna komunikacije kada je u pitanju upravljanje procesom kupovine korisnika u nekom vremenskom razdoblju, tokom predprodaje, prodaje, potrošnje i poslije potrošačkog stadija77. Uzimajući u obzir nove informacijsko komunikcijske tehnologije, kompanije ne samo da moraju doći do korisnika, već moraju pronaći načine da korisnici da dođu do njih. Da bi komunikacija bila učinkovita marketinški komunikator mora78: • identificirati ciljnu publiku, • odrediti komunikacijske ciljeve, • oblikovati poruku, • odabrati komunikacijske kanale, • utvrditi ukupni predračun za promociju, • donijeti odluke vezano za promotivni miks, • mjeriti rezultate promotivnih rezultata, • upravljati i koordinirati procesom integriranih marketinških aktivnosti.

75 76 77 78

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 566. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str.638 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 640. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 642.


115


Marketinški komunikator mora započeti komunikaciju imajući na umu jasnu ciljnu publiku koju čine: • potencijalni korisnici, • sadašnji korisnici, • oni koji se odlučuju ili pak • oni koji utječu na druge. Publika su pojedinci, grupe, određena grupacija ljidi ili široka javnost. Treba očekivati da će ciljna skupina kritički utjecati na odluke komunikakatora o tome što reći, kako reći i kome reći79. Određivanjem ciljnog tržišta i njegove karakteristike, marketinški komunikator mora odlučiti koju reakciju želi čuti od publike vezano za kupnju, visoko zadovljstvo i pohvalnu riječ. Nakon što komunikator definira željenu reakciju publike, treba da počne sa razvojem/oblikovanjem poruke kojom se rješavaju problemi80: • Šta reći (sadržaj poruke)? • Kako to logički reći (struktura poruke)? • Kako to reći simbolički (format poruke)? • Ko bi to trebao reć (izvor poruke)? Ciljevi oglašavanja uzimaju u obzir da li se sa marketinškim ciljevima informira, uvjerava ili podsjeća. Informativno oglašavanje se koristi u prvoj fazi rada stvaranja početne potražnje, a uvjeravajuće oglašavanje je značajno u konkurentskoj fazi, u kojoj su ciljevi kompanije izgraditi selektivnu potražnju prema određenoj marki proizvoda. Nakon utvđivanja ciljeva oglašavanja određuje se budžet za oglašavanje za svaki proizvod posebno. Uloga oglašavanja je povećati potražnju za proizvodom. Odabir oglašavačke poruke ovisi o njenoj kreativnosti. Kompanije trebaju voditi računa da učinak faktora kreativnosti može biti značajniji nego utrošena količina novca, ali kreativno oglašavanje ne može povećati tržišni udio ako proizvod nije kvalitetan. Nakon odabira poruke oglašavanja, sljedeći je zadatak oglašivača je da odabre medije koji će prenijeti poruku koja sadrži odlučivanje o željenom dometu, učestalosti i utjecaju: • izbor vrsta medija, • izbor specifičnih sredstava medija, • odlučivanje o terminiranju određenog medija, • odlučivanje o geograskoj lokaciji medija.

79 80


116



Kada je u pitanju odlučivanje o geografskoj alokaciji medija, kompanija mora odlučiti kako alocirati svoj budžet oglašavanja u prostoru i vremenu81. Da bi se procjela djetvornost oglašavanja važno je dobro planiranje i kontrola oglašavanja. U početku, kampanju treba ograničiti na jedan ili nekoliko gradova kako bi se mogao procjeniti njihov utjecaj, prije pokretanja kampanje na cjelokupnom tržištu. Masovni marketing ima puno instrumenata kada kompanije žele predstaviti jedan proizvod i standardnu poruku velikom broju korisnika. Međutim, konkurencija je zaposlene u marketingu prisila da prošire liniju marke i da diferenciraju oglase namjenjene različitim korisnicima. Većina marketinških komunikacija sastojala se od monologa usmjerenog na korisnike, a ne od dijaloga s njima, a ipak se ne može reći da su sve kompanije koristile masovni marketing. Danas, informacijsko komunikacijske tehnologije, a posebno interntet, kao predstavnik mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije, omogućuje sofisticiran marketing. Pojava direktnog marketinga sa prihvatljivim cijenama omogućila je da se značajno povećaju marketinške mogućnosti. Kompanije, zahvaljujući direktnom marketingu, mogu komunicirati direktno sa kupcima i proizvesti/napraviti proizvode po mjeri koji zadovoljavaju korisničke potrebe. Da bi razumjeli direktni marketing potrebno je odgovoriti na pitanja82: • Koje su pogodnosti direktnog marketinga? • Na koji način baze podataka o korisnicima pomažu direktnom marketingu? • Koje kanale koriste direktni marketari? • Kako bi doći do postojećih i potencijalnih korisnika? • Koje marketinške mogućnosti pružaju online kanali? • Na koji način kompanije mogu koristiti integrirani direktni marketing za stjecanje konkurentske prednosti? Direktni marketing se može definirati kao interaktivni proces koji koristi jedan ili više medija za oglašavanje kako bi utjecao na mjerljivi odgovor i/ili transakciju na bilo kojoj lokaciji83. Njegov rast i mogućnosti osigurava direktno naručivanje, pa se ponekad naziva marketing direktnog naručivanja. Ovaj tip marketinga, koji pogoduje korisnicima na brojne načine, ima značajnu ulogu u izgradnji dugoročnih odnosa sa korisnikom (marketing direktnih odnosa). Za korisnike je zabavno da naručuju direktno iz kuće. Ovim štede vrijeme i smanjuju troškove. Zaposleni u direktnom marketingu mogu koristiti mnogobrojne kanale kojima će privući potencijalne korisnike. Najstariji oblik direktnog 81 82 83

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 691. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 753. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 753.


117


marketinga je kontakt, zatim slijede marketing direktne pošte, kataloški marketing i telemarketing. Online marketing je marketing 21.vijeka kojim su dostupne različite online informacijske usluge zahvaljujući informacijsko komunikacijskim tehnologijama. Online usluge su popularne jer nude prvo, pogodnost i informacije, drugo, nude bržu prilagodbu tržišnim uvjetima, manje troškove, izgradnju veza i mjerenje javnosti. Prednosti online marketinga: • mogu ga koristiti sve kompanije, • nema ograničenja prostora za oglašavanje, • dostupnost i traženje informacija teče vrlo brzo, • kupnja se može obaviti privatno i bez problema. Problem je kako i kada provesti online marketing koji ima dvije vrste: komercijalne online usluge i internet. Online oglašavanje pogoduje korisnicima i smanjuje trškove trgovcima. Kompanije se mogu odlučiti za korištenje online usluga stvaranjem elektronskog izloga, sudjelovanje u forumima, objavljivanjem online oglasa i korištenje elektronske pošte/e-maila. Neke kompanije direktnom i online marketingu daju sporednu ulogu u marketinškom miksu, jer su počele koristi integrirane marketinške komunikacije/ integrirani direktni marketing. Zaposleni u marketingu/marketari i njihovi korisnici imaju uzajamno profitabilne odnose, stoga zaposleni u marketingu moraju biti pažljivi kako bi izbjegli kampanje koje iritiraju korisnike, koje su percepirane kao nepravedne, koje su varljive i nude krivotvorene ili nepostojeće proizvode i/ili koje uznemiravaju privatnost korisnika84. Na kraju, vezano za strateški marketing važno je istaći: organiziranje, primjenu, vrednovanje i kontroliranje marketinških aktivnosti koje su vezane za strateško upravljanje marketingom85. U tom smislu treba odgovoriti na sljedeća pitanja: • Koji se trendovi pojavlju u orginiziranju kompanije? • Kako je marketing organiziran u procesu strateškog menadžmenta? • Koja je povezanost poslovne funkcije marketinga sa ostalim poslovnim funkcijama kompanije? • Koje korake kompanija mora preduzeti kako bi izgradila jaču marketinški fokusiranu orijentaciju u cijeloj kompaniji? • Kako kompanija može unaprijediti sposobnost za primjenu marketinga? • Koji su alati/instrumenti dostupni u pomaganju kompanijama pri vrednovanju, kontroli, unapređenju marketinških aktivnosti? 84 85

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str.775. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str.779

118



Na većinu ovih pitanja daje odgovor proces strateškog menadžmenta u kojem se marketing organizira decentralizirano kao poslovna funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta profitnog centra. U toku primjene marketinških planova pojavljuju se nepredviđena iznenađenja (definiranje nejasnih ciljeva, ne postojanje sistema za mjerenje/ ocjenu uspješnosti, nepostojanje mjera za profitabilnost) zbog kojih se moraju kontinuirano nadzirati i kontrolirati marketinške aktivnosti. Kontrola poslovanja se vrši putem kontrole poslovnog plana, čija je svrha osigurati da kompanija ostvaruje ciljeve definirane procesom usmjeravanja. Poslovni plan je osnovni dokument svake kompanije kojim se traži odobrenje za sve planirane poslovne aktivnosti s ciljem kvalitetnog odlučivavanja. Ažurira se mjesečno, kvartalno i na kraju poslovne godine, a njegova kontrola se vrši putem procesa strateške kontrole. Naime, putem mjesečnih i tromjesečnih kontrola nadzire se ostvarivanje planiranih ciljeva, uspjeh na tržištu i traže ozbiljni razlozi devijacije u uspjehu, kako bi se mogle preduzeti odgovarajuće mjere radi otklanja uzroka koji su doveli do odstupanja od standarda i preduzimaju aktivnosti kako bi se ispravili nastali uzroci. Putem strateške kontrole kompanije trebaju izvršiti kritički pregled svih svojih ostvarenih marketinških ciljeva i učinkovitosti. Svaka kompanija bi trebala periodički preispitati svoj strateški pristup tržištu. Osim toga kompanije mogu provoditi preglede marketinške savršenosti i društvene odgovornosti.


119

MARKETING INTEGRIRAN U PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA

MARKETING INTEGRIRAN U PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA Upravljanje marketingom je proces planiranja i proces upravljanja/primjene izabrane koncepcije, određivanja cijena, promocije i distribucije proizvoda, usluga i ideja u svrhu kreiranja razmjene na ciljnom tržištu čime se zadovoljavaju korisnici i postižu planirani ciljevi86. Upravljanje marketingom je zapravo upravljanje potražnjom, njegov zadatak je da utječe na razmjenu, pravodobnost i strukturu potražnje. U svom razvoju marketing je koristio pet konkrenskih strategija u provođenju svojih marketinških aktivnosti. Danas su aktuelne samo koncepcija marketinga i koncepcija društvenog marketinga. Ključ koncepcije marketinga leži u određivanju potreba i želja ciljnih tržišta i u učinkovitom postizanju željenog zadovoljstva korisnicima bolje od konkurencije. Započinje sa dobro definiranim tržištem, fokusira se na potreba korisnika, integrira sve aktivnosti koje utječu na zadovoljstvo korsnika te proizvodi dobit upravo kroz zadovljstvo sa korisnicima. Marketing nije ograničen samo na proizvode/usluge, već se koristi i za prodaju ideja i društvenih programa. Sa marketingom odnosa se izgrađuju dugoročni i zadovoljavajući odnosi između ključnih strana u razmjeni, tako što se korisnicima isporučije visok kvalitet proizvoda/usluga uz primjerene cijene tokom određenog vremenskog perioda. Hijerarhijski marketing, koji se razvio na načelima hijerarhije i odvojeno od menadžmenta, postao je za kompanije internetskog perioda manje vrijedan, posebno kada se koristi kao agresivna promocija i prodaja. Kao i hijerarhijskom menadžmentu i hijerarhijskom marketingu su potrebna nova načela koja treba prvo osmisliti potom stvoriti novi marketing koji će se uklopiti u novi menadžment budućnosti. U svijetu se sve više povećava jaz između kreativne klase, koju karakteriziraju načela demokratije i tržišta i birokratske klase koju karakerizira hijerarhija, birokratija, centralizam i monopol. Od kompanija internetskog perioda, u kojem je uloga marketinga vidno promjenjena, od kompanija se očekuje da se više fokusiraju na korisnike ako žele postići uspjeh na tržištu, a to znači da moraju brže reagirati na tržišne trendove, a istovremeno preuzmati više odgovornosti za zaštitu prirodne okoline. Marketing sve više postaje društveno upravljački proces u kojem korisnici dobijaju ono što trebaju i žele kreiranjem, nuđenjem i razmjenom proizvoda/usluga od vrijednosti. S novim marketingom se ne kreiraju samo potrebe već se daju i rješenja za određene potrebe. U prethodnom poglavlju razmatrani su: proces strateškog menadžmenta i proces strateškog marketinga. U ovom poglavlju biće govora o procesu marketinga, sl.19. u 86

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001.

120



procesu strateškog menadžmenta, sl.20. Proces marketinga je uključen u proces strateškog menadžmenta putem aktivnnosti: • analiza vanjskog okruženja, • funkcionalna strategija, • izbor modela implementacije strategije. Novi marketing sve više naglašava pored kvaliteta, vrijednosti, zadovoljstva korisnika i izgradnju veza i zadržavanje korisnika, upravljanje poslovnim procesima i integriranje poslovnih funkcija, globalno razmišljanje i planiranje lokalnog tržišta, izgradnju strateških saveza i mreža, direktni i online marketing, marketing usluga, industrije visokih tehnologija i na etičko ponašanju u marketingu, sl.21.

Sl.19. Marketing proces Marketing je sržni proces menadžmenta kojim se ostvaruje unutrašnje i vanjsko povezivanje kompanije sa okruženjem i osiguravaju temeljne konkurentske prednosti sa ciljem povećavanja tržišne vrijednosti. Nove tendencije u razvoju kompanija zahtjevaju marketinški pristup s ciljem poboljšanja novih proizvoda/usluga. Ono što nije dobro marketing se ne smije poistovjećivati s prisilnom prodajom ili agresivnim oglašavanjem. Kompanije koje žele biti izvrsne moraju se fokusirati na tržišni koncept marketinga i organizacijsko djelovanje koje učinkovito odgovara na promjenljive zahtjeve tržišta.


121


A to znači da se kompanije trebaju organizirati tako da svi marketinški organizacijski djelovi prihvataju koncept gdje je korisnik na prvom mjestu. Osim toga kompanije moraju shvatiti upozorenje vezano za važnost praćenja marketinškog okruženja da bi bile u toku s marketinškom praksom. U tom smislu da bi se spoznale promjenljive želje korisnika, nove konkurentske inicijative i promijenjeni kanali distribucije, očekuje se od marketinga da razvije potrebu za upravljanja informacijama. Prilikom rasmatranja procesa menadžmenta naglasili smo da je marketing društveni i upravljački proces u kome korisnici dobijaju što trebaju i žele kreiranjem, nuđenjem te razmjenom proizvoda od vrijednosti. Nije ograničen samo na proizvode/usluge krajnje potrošnje, već se koristi i za razmjenu ideja i društvenih programa. Upravljanje marketingom ustvari je svjestan napor u postizanju željenih ishoda na ciljnim tržištima. Kompanije moraju pronaći filozofiju koja će predvoditi ove marketinške napore. U tom smislu treba voditi računa o interesima korisnika, kompanije i društva. Međutim, ovi interesi su često u međusobnom sukobu. Stoga, marketinške aktivnosti treba provoditi kao dobro osmišljenu filozofiju učinkovitog i društveno odgovornog marketinga. Kompanije koje na vrijeme ne reagiraju na tržišne trendove, teško mogu biti strateški učinkovite. Razlog zašto se kompanije moraju okrenuti marketingu, je pritisak sve zahtjevnijih korisnika, oštre konkurencije i ubrzanja i širenja poslovanja, ali i pritisak smanjenih finansijskih resursa. Ovo ukazuje da se kompanije moraju fokusirati na korisnika ako žele postići uspjeh na lokalnom i globalnom tržištu. Kompanije se trebaju fokusirati na to ”kako prodati”, već se trebaju fokusirati na stvaranje korisnika za čitav život87, a to znači da se trebaju osloboditi marketinške kratkovidnosti. Danas kompanije prebacuju svoje razmišljanje sa hijerarhijskog na novi pristup marketingu. U tom smislu kompanije trebaju računati na zaposlene koji posjeduju iznad prosječne sposobnosti, a to podrazumijeva da zaposleni u marketingu trebaju više djelovati unutar više discipliniranih timova, a ne samo putem poslovne funkcije marketinga. Sa novim marketingom se proširuju marketinški pogledi na poslovanje i daje veća mogućnost za proširenje pogleda svim zaposlenim u drugim organizacijskim dijelovima kompanije.

87

Hatunić Emin, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2015, str. 56.

122


MARKETING INTEGRIRAN U PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA VIZIJA



MISIJA

CILJEVI

POLITIKA

FUNKCIONALNA STRATEGIJA

POSLOVNA STRATEGIJA

KORPORATIVNA STRATEGIJA

PROMJENA ORGANIZACIJE VEZANO ZA STRATEGIJU

ANALIZA POSTOJEĆE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

ANALIZA POSTOJEĆE ORGANIZACIJSKE KULTURE

PRISTUPI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Sl. 20. Aktivnosti procesa strateškog menadžmenta MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

123


Sve veće isticanje kvaliteta, vrijednosti i zadovoljstva korisnika

Sve veći naglasak na izgradnji veza i zadržavanju korisnika

Sve veći naglasak na upravljanju poslovnim procesima i integriranju poslovnih funkcija

Sve veći naglasak na globalnom razmišljanju i planiranju lokalnog tržišta

Sve veći naglasak na izgradnji strateških saveza i mreža

Sve veći naglasak na direktnom i online marketingu

Sve veći naglasak na marketingu usluga

Sve veći naglasak na industrijama visoke tehnologije

Sve veća pozornost etičkom ponašanju u marketingu Sl. 21. Novi način razmišljanja o marketingu Strateška učinkovitost marketinga dolazi do izražaja kada se ovaj sržni proces koristi u procesu strateškog menadžmenta koji počinje sa vizijom kojom se postavlja pitanje što se želi postići, a misijom što učiniti da se to postigne. Misijom se daje potpora za uspješno poslovanje. Ona upućuje na važnost kompetencija (stručnih, socijalnih, komercijalnih), sposobnosti vođenja (moć, utjecaj) i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima na bazi uzajamnog poštovanja i uzajamnog povjerenja, kojima se stvara 124



dodatna vrijednost. Misija, vizija, kultura i vrijednosti ključne su komponente u procesu strateškog menadžmenta pomoću kojih se kreira vrijednost kompanije. Ove komponente služe kao pomoć u poslovnom odlučivanju. Misija pomaže u objašnjavanju svoje svrhe za korisničke potrebe i očekivanja i pruža osnove za procjenu napretka kompanije. Sa marketing procesom se stvara povoljniji ambijent za uspješno poslovanje. Marketing je inicijalni proces bez koga se ne može zamisliti poslovanje profitnih i neprofitnih kompanija. Kompanije trebaju voditi kompetentni direktori sa dovoljno humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti). Kompanije, bilo da su organizirane decentralizirano ili centralizirano, mogu razumjeti upravljanje marketingom, ako razumju proces strateškog menadžmenta čije su ključni procesi formulacija strategije i implementacija strategije. Marketing proces je uključen u proces strateškog menadžmenta preko aktivnosti: • analiza vanjskog okruženja, • funkcionalna strategija, i • implementacija strategije putem glavnih operativnih planova. Proces marketinga uključuje segmentaciju tržišta i izbor onih ciljnih tržišta koja kompanija može zadovoljiti na kvalitetan i superioran način. Mnogi menadžeri misle da se poslovna funkcija marketinga sastoji od planera marketinga, istraživanja tržišta, specijalista za oglašavanje i unapređivanje prodaje, uslužnog osoblja, menadžera za nove proizvode, proizvodnih i brend menadžera i prodajnog osoblja, a ne shvataju da je njihov zajednički posao: • analiza tržišta, • pronalaženje prilika/mogućnosti, a izbjevanje prijetnji, • formuliranje strategija marketinga, • predlaganje budžeta, i • uspostavljanje strateške kontrole. Kompanije moraju prepoznati: • slabosti uobičajene reakcije svojih konkurenata i njihove funkcionalne strategije, • kako oblikovati učinkovit sistem prikupljanja informacija o konkurenciji, • koje konkurente napadati, a koje izbjegavati, te • kako uskladiti orijentaciju kompanije koja prodaje/pruža proizvode/usluge s orijentacijom na korisnike/kupce.


125


Najbliži konkurenti neke kompanije su konkurenti koji teže zadovoljavanju iste korisnike i njihove potrebe, te oni koji nude sličnu ponudu. Osim toga kompanije moraju obratiti pažnju i na skrivene konkurente koji mogu ponuditi nove ili drugačije načine zadovoljavanja istih potreba korisnika. Kompanije moraju identificirati svoje konkurente korištenjem analize industrije, kao i analize temeljene na tržištu. Uz dobro prikupljene podatke o konkurenciji funkconalni menadžeri marketinga mogu bez poteškoća oblikovati svoju funcionalnu strategiju. Menadžeri marketinga moraju provoditi analize vrijednosti za korisnike kako bi otkrili snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. Cilj ove analize odrediti pogodnosti koje korisnici žele te odrediti kako oni percipiraju relativnu vrijednost ponude konkurenata. Uza svu važnost orijentacije na konkurenciju kompanije ne smiju previše koncentrirati na konkurenciju. One moraju dobro uskladiti promatranje konkurencije i promatranje korisnika. Djelovanje profitnih centara kompanije na tržištu moguće je samo na segmentima gdje mogu udovoljiti zahtjevima i željama korisnika. A to znači da profitni centri moraju identificirati tržišne segmente na kojima mogu najučinkovitije pružati svoje usluge. Osim toga kako bi se mogle vrednovati vlastite mogućnost, kompanije moraju koristiti analizu svog unutrašnjeg okruženja. Svrha istraživanja tržišta je skupljanje značajnih informacija o marketinškom okruženju. Moderna marketinška praksa dijeli tržište na osnovne segmente, vrednujući svaki segment, tako da profitni centar može odabrati i ciljati samo one segmente koje može najbolje usluživati. Da bi vrednovali svoje mogućnosti profitni centri trebaju koristiti marketinški informacijski sistem kompanije na koji se mogu pouzdati i osloniti. Marketing je također odgovoran za okretanje kompanije korisnicima i tržištu, jer bez korisnika kompanija ne mogu postojati. Marketiški planovi se prave da bi se korisnici privukli i zadržali. Mnogo faktora utječe na stvaranje zadovoljstva korisnicima, a mnogi od njih su izvan okvira poslovne funkcije marketinga. Zadaća marketinga je da uporno radi da se i ostali djelovi kompanije okrenu očekivanjima korisnika i dosljednjom ispunjavanja korisničkih zahtjeva. Marketing je puno više od promocije i prodaje. To je sređen i potpun proces razmišljanja o tržištu koji uključuje segmentaciju tržišta i izbor onih ciljnih tržišta/targetiranje koje kompanija može zadovoljiti na superioran način. Poslovna funkcija marketinga mora definirati jasnu funkcionalnu strategiju marketinga i definirati specifične marketing mikseve da bi optimizirale dugoročnu izvedbu. Profitni centri kompanije trebaju stvoriti unutrašnje okruženje u kojemu se putem timova kojim se daje veći stepen samouprave, dolazi do iskusnih vođa koji su voljni prihvatiti izazov stvaranja novih načela poslovanja, koji će kompanije učiniti izvrsnim. U timovima kojima se daje veća sloboda, vođe timova ne žele preuzeti odgovornost kada članovi tima ne posjeduju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnostu uređivanja odnosa sa 126



stakeholderima. U poslovnoj funkciji marketiga treba postavljati na radna mjesta menadžere koji su odgovorni u preduzimanju rizičnih pothvata, trebaju birati strateške menadžere koji su opsjednuti stvaranjem vrijednosti, koji neće potkopavati nove marketinške ideje. Izvršni menadžeri kompanije koji su odgovorni za rast poslovanja moraju shvatiti, kada je riječ o pokretanju novih poslovanja, da se zaposleni prvo moraju obučiti da budu pogodni za rad, potom motivirati, da bi bili osposobljeni za stvaranje dodatne vrijednosti. Postojeći hijerarhijski proces marketinga služi vrijednosnoj svrsi administracije/birokratije koja se snažno bori za zadržavanje postojećeg stanja u kompaniji. To je razlog da kompanije zamisle i stvore proces marketinga kojim se može neutralizirati kratkoročna pristrasnost kulture hijerarhijskog menadžmenta. Zaposleni se trebaju boriti za načela koja će dovesti do promjene smjera menadžmenta, što će pomoći da se šefovi zamijene s vođama, da se stvori zajednica u kojoj će biti više slobode, više razumijevanja i više ljudskosti. Proces marketinga se uključuje u PSM-a putem ISP procesa (izbor vrijednosti, stvaranje i isporučivanje vrijednosti, prenošenje vrijednosti), čiji je ključni dio STP proces (segmentacija, targetiranje, pozicioniranje). Nakon što su definirane aktivnosti STP procesa, definira se funkcionalna strategija sa 7P marketing miksom. Proces marketinga se uključuje u proces strateškog menadžmenta putem njegovih aktivnosti: • analiza vanjskog okruženja, • definiranje/izbor funkcionalne strategiji, i • izbor modela implementacije strategije. Da bi se implementirala/operacinalizirala funkcionalna strategija marketinga profitnog centra, kompanija mora djelovati kao organizacija koja uči radeći, što joj omogućuje da konstantno poboljšava svoje marketinške sposobnosti. Novi pristup strateškom marketingu, sl.22., ukazuje da kompanije moraju uložiti više napora kako bi isporučile vrijednost na tržište koja će korisnicima predstavljati zadovoljstvo, a kompaniji osigurati profitabilnost. Strateški marketing je proces stvaranja i isporučivanja vrijednosti. On uključuje izbor vrijednosti (strateški marketing), pružanje vrijednosti i prenošenje vrijednosti (funkcionalni marketing). U tom kontekstu svako tržište ima svoje želje, percepcije, preferencije i kriterije kupnje. Ovakvo razmišljanje je osnova novih načela poslovnih procesa, koji stavljaju marketing na sami početka poslovnih planova.


127


IZBOR VRIJEDNOSTI PUTEM STP PROCESA

STVARANJE I ISPORUKA VRIJEDNOSTI PUTEM FUNKCIONALNE STRATEGIJE MARKETINGA

STVARANJE VRIJEDNOSTI PUTEM OPERATIVNIH PLANOVA MARKETINGA

ODVIJANJE IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE KOJA SE PRATI PROCESOM STRATEŠKE KONTROLE

Sl. 22. Novi pristup marketingu

128



Marketing u analizi vanjskog okruženja Analiza marketinških mogućnosti u analizi vanjskog okruženja Marketing je vrlo važna poslovna funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta profitnog centra svake decentralizirane kompanije bilo da je profitabilna ili neprofitabilna. Funkcionalnost marketinga dolazi do pravog izražaja u procesu strateškog menadžmenta/ PSM. Njegovo prisustvo u PSM-u dominantno je u formulaciji strategije/strateško planiranje ali i vrlo važno u implenentaciji strategije/strateško upravljanja. Ako kompanije nisu osjetljive na potencijalni utjecaj faktora vanjskog okruženja sigurno nisu na dobrom putu da budu uspješne. Predmet analize vanjskog okruženja je traženje odgovora na pitanje: • Zašto neki profitni centri imaju prednost nad ostalim rivalima? • Šta je osnova njihove prednosti? • Koji su faktori koji jedan profitni centar čini uspješnijim u odnosu na druge? Analizom korisničkih i tržišnih aktivnosti kompanije mogu predvidjeti ponašanje korisnika, a osim toga mogu identificirati faktore zbog kojih korisnici dolaze ili odlaze i mogu otkriti krađe i prevare. Kada su kompanije u poziciji da odgovorno reagiraju na korisničke zahtjeve, one ustvari, upravljaju odnosima s korisnicima. Globalizacija prisiljava kompanije na strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, pokreće snage povezane sa tehnološkim promjenama, ekonomskim integracijama, jačanjem i sazrijevanjem tržišta. Proces globalizacije se odnosi na: • tehnološke promjene, čija je sila promjena konvergencija, • međunarodne ekonomske integracije nastale procesom liberalizacije, kojom se vanjska razmjena usmjerava na ostvarivanje većeg stepena slobode u vanjskoj trgovini, • sazrijevanjem tržišta, • razvojem međunarodne ekonomije/međunarodne trgovine. U kompanijama koje su decentralizirano organizirane na bazi profitnog potencijala profitni centri trebaju provesti analizu marketinških mogućnosti. Svrha promatranja vanjskog okruženja je u raspoznavanju novih marketinških prilika, odnosno područje potreba korisnika na kojemu profitni centri mogu djelovati profitabilno. Prilike mogu biti razvrstane prema njihovoj atraktivnosti i vjerovatnoći uspjeha, koji ne ovisi samo o tome da li poslovne snage profitnog cetra zadovoljavaju ključne zahtjeve za uspješno poslovanje, već uspjeh ovisi i o tome da li te prednosti nadilaze prednosti konkurencije. MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

129


Prijetnja iz vanjskog okruženja je izazov proizašao iz nepovoljnog trenda ili događaja koji može dovesti u slučaju nedostatka odbrambenih aktivnosti do smanjenja prodaje ili profita88. Međutim, neki događaji u vanjskom okruženju predstavljaju prijetnje. Analiza vanjskog okruženja uključuje strateške faktore koji se odnose na prilike i prijetnje, a to su analize: • interesnih grupa, • lokalne zajednice, • tržišta, • konkurenata, • dobavljača/proizvođača, i • vladinih mjera. Prijetnje se javljaju kada uvjeti vanjskog okruženja ugrožavaju strateški položaj i prifitabilnost profitnih centara kompanije89. Djelovanje marketinga, koji ima inicijalnu ulogu u postavljanju korisničkih zahtjeva na novi proizvod/nove usluge u analizi vanjskog okruženja koja se bavi korisnicima i tržištem, počinje sa analizom marketinških aktivnosti. Svrha analize vanjskog okruženja jeste identificiranje prilika i prijetnji i analiza marketinških mogućnosti, koje utječu na misiju djelovanja marketinga. U novom pristupu menadžmentu tržište predstavlja komponentu prilagodljivosti koju karakterizira fleksibilnost, decentralizacija i apolitičnost. Marketing motivira kompanije da budu pokretači tržišta. Ispunjavanjem uvjeta za pokretanje i mjerenje tržišta, kompanije postaju ne samo inovativne već i prilagodljive. Tržišta sama po sebi su apolitična, bezosjećajna i decentralizirana. Imaju sposobnost alociranja resursa tamo gdje se stvara veća tržišna vrijednost. U kontekstu procesa strateškog menadžmenta vanjsko okruženje je usmijereno na aspekte na koje kompanije moraju reagirati kako bi uspješno poslovale. Menadžeri marketinga moraju provoditi analize vrijednosti za korisnika kako bi otkrili snage i slabosti u odnosu na konkurente. Cilj analize vrijednosti je određivanje pogodnosti koje korisnici žele te odrediti kako korisnici percipiraju relativnu vrijednost ponude konkurenata. Profitni centri trebaju dobro uskladiti promatranje konkurencije i promatranje korisnika. Putem analize vanjskog okruženja se identificiraju tržišni segmenti gdje profitni centri mogu udovoljiti zahtjevima i željama korisnika. Segmentacijom se odabire jedan ili više segmenata na kojima se razvijaju proizvodi/usluge. Operativni plan/program marketinga treba prilagoditi svakom segmentu posebno. Profitni centri se na ovaj način mogu fokusirati na one korisnike koje će moći bez teškoća zadovoljiti. 88 89

Kotler Filip- prev.N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 117 Kotler Filip- prev.N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 107.

130



Analiza vanjskog okruženja treba da stavlja naglasak na ciljni marketing koji zahtjeva od zaposlenih da preduzmu tri glavne aktivnosti STP procesa: 1. segmentaciju tržišta/segmentiranje i identificiranje i profiliranje određenih grupa koje bi mogle zahtjevati posebne proizvode/usluge i/ili marketinške mikseve, 2. izbor ciljnog tržišta/targetiranje, odnosno izbor jednog ili više segmenata, 3. pozicioniranje na tržištu, odnosno uspostavljanje i prenošenje ključnih vrijednosti i koristi proizvoda/usluge određenom tržištu. Analiziranjem industrije i konkurenata se ispituje uloga koju konkurencija igra pri određivanju privlačnosti nekog tržišta. Michael Porter sa Harvarda identificirao je pet snaga koji određuju stvarnu, dugoročnu profitabilnu privlačnost tržišta ili nekog njegovog segmenta90: 1. konkurenti, 2. potencijalni i novi konkurenti, 3. supstituti, 4. korisnici, 5. dobavljači. Prva tri faktora u Porterovom modelu odnose se na konkurenciju. Kompanije moraju uzeti u obzir da je konkurencija ne samo oštra, već je i sve jača, a pored toga postaje globalna. Pet prijetnji Porterovog modela su: • prijetnja napetog rivaliteta na nivou segmenta nastaje kada je segment neprivlačan i ako već sadrži brojne, jake ili agresivne konkurente, ako je stabilan i u opadanju, ako su fiksni trškovi visoki, ako postoje visoke izlazne barijere, ako konkurencija ima veliki interes ostanka u tom segmentu ili ako se povećava proizvodna/uslužna infrastruktura. • prijetnja od novih konkurenata nastaje kada privlačnost segmenta ovisi o visini njegovih ulaznih i izlaznih barijera. Najprivlačniji je segment onaj koji ima visoke ulazne i niske izlazne barijere. • prijetnja od supstituta nastaje kada je segment neprivlačan jer u njemu postoje stvarne i potencijalne zamjene za proizvod. Supstitituti ograničavaju visinu cijena koje segment može ostvariti. • prijetnja od rastuće pregovaračke moći korisnika nastaje kada je segment neprivlačan jer korisnici posjeduju veliku i rastuću moć pogađanja. Korisnici će pokušati sniziti cijene, tražiti kvalitetniju robu ili usluge te navoditi konkurente 90



131


da se bore protiv drugih, sve na račun prodavača91. Njihova snaga raste posebno kada su koncentrirani ili organizirani i kada im proizvod predstavlja značajan dio troškova. • prijetnja od rastuće pregovaračke moći dobavljača nastaje kada je segment neprivlačan, a to znači da dobavljači mogu podizati cijene ili smanjivati količinu dostavljene robe. Dobavljači su moćni kada su organizirani, kada za njih postoji malo zamjena, kada je proizvod koji dostavljaju važan input za proizvođača, kada su troškovi promjene dobavljača visoki. Kako bi izabrale svoja tržišta i adekvatno ih opslužile, mnoge kompanije prihvataju ciljni marketing u kojem prodavači razlikuju glavne tržišne segmente, odaberu jedan ili više tih segmenata i razvijaju proizvode/usluge i programe/operativne planove marketinga prilagođene svakom segmentu posebno. Tako kompanije troše manje energije i na ovaj način se mogu fokusirati na one korisnike koje će moći kvalitetno zadovoljiti. U analizi vanjskog ukruženja ključnu ulogu imaju logički tok informacija u znanjem vođenoj kompaniji, prikazan na sl.23. U ovom procesu u prve tri aktivnosti korisnici se kontinuirano prate, stavljaju u bazu i uskladištuju. U četvrtoj aktivnosti podaci se tumače, u petoj dolazi se do informacija, u šestoj počinje upravljanje znanjem, u sedmoj se dolazi do znanja, u osmoj se dolazi do razumijevanja korisnika, u devetoj dolazi do upravljanja odnosom sa korisnicima. Posljedne tri aktivnosti se odnose na proces konvergencije, koji je izuzetno važan za prelazak industrijskog u informacijsko društvo. U ovom procesu, nakon uskladištenja, važnu ulogu ima tumačenje prikupljenih podataka, kojim se podaci pretvaraju u informacije a informacije u znanje. Tumačenje podataka je ustvari tehnika: • identificiranja, • obrade, i • modeliranja podataka sa svrhom povećanja poslovne prednosti nad konkurencijom.

91


132



Sl. 23. Logički tok informacija u znanjem vođenoj kompaniji92 Analizom korisničkih i tržišnih aktivnosti putem logičkog toka informacija u znanjem vođenoj kompaniji, moguće prepoznati zahtjeve korisnika, njihovo ponašanje, što se može iskoristiti na tržištu za povećanje prodaje, mogu se identifcirati faktori zbog kojih korisnici dolaze ili odlaze, moguće je iskoristiti kao način otkrivanja prevare i mogu se iskoristit za procjenu efikasnosti reklamiranja. Vanjsko okruženje putem analize marketiških mogućnosti omogućuje da kompanije dođu do prilika koje će omogućiti bolju tržišnu poziciju, a time i bolje konkurentsko poslovanje. To zahtjeva pažljivo posmatranje i razmatranje trendova koji se dešavaju na lokalnom i globalnom tržištu. Tržišni segment se sastoji od prepoznatljivih grupa unutar tržišta. Na tim segmetima korisnici se razlikuju po svojim željama, kupovnoj moći, geografskoj lokaciji. Kompanije trebaju poboljšat kontrolu kvaliteta i više napora usmjeriti na zadovoljavanje segmente tržišta koji je osjetljiv na kvalitet. Analiza vanjskog okruženja treba da stavlja naglasak na ciljni marketing koji zahtjeva od zaposlenih da preduzmu tri glavne aktivnosti koje čine STP proces (Segmentiranje, Targetiranje, Pozicioniranje), prikazan na sl.24.: 1. segmentaciju tržišta/segmentiranje i identificiranje i profiliranje određenih grupa koje bi mogle zahtijevati posebne proizvode/usluge i/ili marketinške mikseve, 92

Hatunić Emin, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012.


133


2. izbor ciljnog tržišta/targetiranje, odnosno izbor jednog ili više segmenata, 3. pozicioniranje na tržištu, odnosno uspostavljanje i prenošenje ključnih vrijednosti i koristi proizvoda/usluge određenom tržištu.

Sl. 24. STP proces U STP procesu, koji predstavlja nekonvencionalan pristup, prvo se analiziraju segmenti tržišta na kojima bi kompanije mogle konkurirati, zatim se vrši targetiranje na jedan ili više segmenta koji donose profitnim centrima prilike i na kraju se profitni centri poziciraju na one segmetne tržišta koji donose najveći profit/zaradu. Svrha STP procesa je identifikacija prilika i prijetnji, kao i marketinških mogućnosti, koje mogu utjecati na misiju na nivou kompanije, misije na nivou profitnih centara i misije djelovana glavnih funkcionalnih područja profitnog centra, a prije svega na misiju djelovanja marketinga. Nakon procjene različitih segmenata, kompanija mora donijeti odluku koji će segment odabrati kao ciljno tržište. Pritom može uzeti u obzir pet modela odabira ciljnog tržišta93: 1. koncentracija na jedan segment, 2. selektivna specijalizacija, 93


134



3. specijalizacija proizvoda, 4. specijalizacija tržišta, 5. pokrivanje čitavog tržišta. Korisni segmenti su oni koji su mjerljivi, dovoljno veliki, dostupni, različiti i operativni. Pri vrednovanju segmenata kompanije moraju utvrditi pokazatelje privlačnosti segmenta, ciljeve i sredstva. Pri odabiru ciljnih tržišta može se fokusirati na jedan segment, na nekoliko segmenata, na specifični proizvod, na specifično tržište ili na čitavo tržište. Ako se kompanija odluči na opsluživanje čitavog tržišta, mora odabrati nediferencirani ili diferencirani marketing. Treba napomenuti da diferencirani marketing obično stvara veću ukupnu prodaju od nediferenciranog marketinga, ali također povećava troškove poslovanja94. Menadžeri marketinga moraju utvrditi ciljna tržišta na društveno odgovoran način. Oni bi trebali razviti planove osvajanja segment po segment, ulazeći postupno na pojedine segmente, kako bi bili spremni na saradnju u interesu cjelokupne kompanije. Manje kompanije se mogu natjecati sa vodećim kompanijama na tržištu velike konkurencije jedino ako diferenciraju svoje proizvode/usluge te izbjegnu direktnu konkurenciju. Treba napomenuti da je pozicioniranje čin oblikovanja kompanije i imidža tako da kompanija zauzme značajan i istaknuti konkurentski položaj u svijesti ciljnih korisnika95. Kompanije, putem ciljnog marketinga, moraju prepoznati segmente koji čine tržište i utvrditi kriterije koje mogu koristiti pri izboru najprihvlačnijih ciljnih tržišta. Segmentacija tržišta predstavlja nastojanje da se poveća preciznost kompanije u izboru ciljnog tržišta. Tržišta, koja se sastoje od korisnika, a korisnici se razlikuju na mnogo načina i mogu se segmentirati na brojne načine96: • ispitati nivoe i okvire segmentacije, • proces tržišne segmentacije, • osnove za segmentaciju tržišta krajne potrošnje i poslovnih tržišta, • zahtjevi za uspješnom segmentacijom. Segmentirani marketing nije precizan kao onaj prilagođen pojedinom korisniku, ali je precizniji od masovnog marketinga97. Nudi više prednosti nasuprot masovnog marketinga. Kompanije mogu stvoriti bolje prilagođenu uslugu i ponudu proizvoda i time prilagoditi cijene prikladne za ciljanu skupinu. Izbor kanala distribucije i komunikacijskih kanala postaje znatno povoljniji. Kompanije se mogu suočiti sa manjom konkurencijom ako 94 95 96 97

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str 313. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 332. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 286. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 287.


135


se manje konkurenata fokusira na taj tžišni segment. Kompanije bi trebale izbjegavati usmjeravanje prema onim korisnicima koji su privrženi drugim konkurentima, već se trebaju usmjeriti na korisnike koji dosta troše, koji su lojalni i koji utječu na druge. U nediferenciranom marketingu kompanije zanemaruju razlike u tržišnim segmentima i nastupaju na čitavom tržištu s jednom tržišnom ponudom98. One se radije fokusiraju na potrebe korisnika nego na razlike među njima, tako što kreiraju proizvod i marketiške programe koji će privući najveći broj korisnika, a oslanjaju se na masovnu distribuciju i masovno oglašavanje. Međutim, u diferenciranom marketingu kompanije djeluju na nekoliko tržišnih segmenata i za svaki segment kreiraju različite programe. Dvije su osnove za segmentiranje tržišta krajnje potrošnje: 1. karakteristike korisnika, i 2. reakcije korisnika. Menadžeri marketinga moraju provoditi analize vrijednosti za korisnike kako bi otkrili snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. Cilj ove analize je odrediti pogodnosti koje korisnici žele te odrediti kako oni shvataju/percipiraju relativnu vrijednost ponude konkurenata. Uza svu važnost orijentacije na konkurenciju kompanije ne smiju previše koncentrirati na konkurenciju. One moraju dobro uskladiti promatranje konkurencije i promatranje korisnika. Djelovanje profitnih centara kompanije na tržištu moguće je samo na segmentima gdje mogu udovoljiti zahtjevima i željama korisnika. Profitni centri moraju identificirati tržišne segmente na kojima mogu najučinkovitije pružati svoje usluge. Za vrednovanje vlastitih mogućnosti, profitni centri moraju koristiti analizu svog unutrašnjeg okruženja. Vidjeli smo da je svrha istraživanja tržišta skupljanje značajnih informacija o marketinškom okruženju. Moderna marketinška praksa dijeli tržište na osnovne segmente, vrednujući svaki segment, tako da profitni centar može odabrati i ciljati samo one segmente koje može najbolje usluživati. Da bi vrednovali svoje mogućnosti, profitni centri trebaju koristiti marketinški informacijski sistem na koji se mogu pouzdati i osloniti. U analizi marketiških mogućnosti treba obratiti pažnju na faktore koji utječu na ponašanje korisnika: • kulturni, • sociološki, • lični, i • ekonomski. Istraživanjem ovih faktora kompanije mogu doći do rješenja na koji način mogu djelotvornije služi korisnicima. Da bi razumjeli kako korisnici stvarno donose odluke, 98

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 308

136



menadžeri marketinga moraju identificirati one koji donose i one koji utječu na odluke. Veliki utjecaj na korisnike imaju faktori u postojećem i očekivanom privrednom okruženju, kao što su: • nivo potražnje proizvoda, • opće ekonomsko stanje, i • kamatna stopa. U decentraliziranim kompanijama koji su oblikovane na bazi profitnog potencijala, planiranje treba ide odozdo prema gore. A to znači da kompanije trebaju krenutu od ispitivanja marketinških mogućnosti profitnih centara za koje se prave poslovne strategije. Svrha promatranja vanjskog okruženja je u raspoznavanju novih marketinških prilika na području potreba korisnika na kojema profitni centri mogu djelovati konkurentno. Prilike mogu biti razvrstane prema njihovoj atraktivnosti i vjerovatnoći uspjeha, koji ne ovisi samo o tome da li snage profitnog centra zadovoljavaju ključne zahtjeve za uspješno poslovanje, već uspjeh ovisi i o tome da li te prednosti nadilaze prednosti konkurencije. Prijetnja iz vanjskog okruženja je izazov proizašao iz nepovoljnog trenda ili događaja koji može dovesti u slučaju nedostatka odbrambenih aktivnosti do smanjenja prodaje ili profita99. Analizom vanjskih okruženja se prate ključni vanjski faktori koji utječu na mogućnosti za ostvarivanje dobiti, a potječu od makro i mikro okruženja. Ove analize treba komplementirati sa analizom procesa globalizacije tržišta, s osvrtom na efekte poslovanja i e-poslovanje kojim je obuhvaćena e-trgovina i e-banking, kao i sa analizom procesa kovergencije odnosno njene aktivnosti konvergencije kompanija. U tom smislu dobro je da kompanije uspostave svoj marketinški obavještajni sistem o tržištu kako bi pratile trendove i važna događanja u vanjskom okruženju profitnih centara. Analizom korisničkih i tržišnih aktivnosti može se predvidjeti ponašanje korisnika. Kada se stekne razumijevanje korisnika u procesu logičkog toka informacija u znanjem vođenoj kompaniji, kompanije su u poziciji da reagiraju na korisničke zahtjeve, što je ustvari upravljanje odnosima s korisnicima. Osim toga kod razmatranja vanjskog okruženja treba uzet u obzir i ekonomske snage koje: • reguliraju razmjenu materijala, novca, energije i informacija, • društveno kulturne snage koje reguliraju, vrijednosti, sporazume i potrošnju, • tehnološke snage koje generiraju rješavanje problema putem procesa inovacije i koncepta intelektualnog kapitala, • političko pravne snage, koji osiguravaju zakonitost i regulaciju. 99

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 117.


137


Menadžeri moraju znati da ovi faktori imaju manju povezanost sa kratkoročnim aktivnostima kompanije, a veću sa dugoročnim odlučivanjem. Faktori vanjskog okruženja uvjetuju aktivnosti na tržištu, čineći na taj način jednu kompaniju profitabilniju od druge. To je razlog da se kompanije moraju usmjeriti na interakcijske odnose sa svojim okruženjem. Prilike se pojavljuju kao pojave iz okruženja koje pružaju mogućnost da kompanija korištenjem materijalnih i ljudskih resursa (kao snaga) potencijalni profit na tržištu transformiraju u realni. Ovom analizom je moguće, također, identifikovati opasnosti iz okruženja, kao prijetnje koje kompanija strateškim opredjeljenjima može izbjeći. Od strateških i funkcionsalnih menadžera se traži da budu osposobljeni da reagiraju na promjene iz okruženja kako bi profitni centri kompanije bili prilagodljivi i inovativni. To podrazumijeva praćenje promjena koje se dešavaju na lokalnom i globalnom tržištu. Kompanije mogu razumijeti tržište samo ako imaju razvijene sposobnosti za pokretanje tržišta. Poznato je da dobro poznavanje strukturnih karakteristika tržišta vodi ka dobrom izboru strateškog opredjeljenja koja su bitna za definiranje poslovne strategije. To je razlog zašto se kompanije trebaju usmijeriti na primarne aktivnosti, a to su: • analiza segmenata tržišta i konkurentskih uvjeta, • analizu konkurentskih sposobnosti profitnih centara kompanije, i • analizu izvora internih slabosti. U analizi tržišnih prilika u konkurentskoj industriji100, ključ konkurentske prednosti je diferenciranje proizvoda/usluga. Tržišna ponuda se može diferencirati prema pet dimenzija: 1. proizvod (svojstva kvalitet rada, kvalitet dosljednosti, trajnost, pouzdanost, popravljivost, stil, dizajn), 2. usluge (brzina naručivanja, isporuka, montaža, obuka korisnika, konzultacije sa korisnicima, održavanje i popravak, ostale usluge), 3. osoblje, 4. kanali distribucije, i 5. imidž (simboli, audio i video mediji, atmosfera i događaji). Utjecaj makro okruženja (šireg okruženja) je veoma značajno u analizi faktora vanskog okruženja, koji čine: • makroekonomsko okruženje, • društveno okruženje, • demografsko okruženje, • tehnološko okruženje. 100

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 338

138



Tehnološke promjene, ne samo u infomacijsko komunikacijskim tehnologijama, već i u drugim oblastima, istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj kompanija koje učestvuju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta, ali i opasnosti za kompanije koje su izvan tih tehnoloških promjena. Slično tehnološkim i društveno i demografske promjene stvaraju prilike i prijetnje, a odnose se na pomjeranje stanovništva što je za jedne kompanije značilo priliku za razvoj, a za druge veliku prijetnju zbog promjene korisničke baze. Promjene političkog i pravnog okruženja stvaraju, također, prilike i prijetnje. Nova tržišna struktura predstavlja prijetnju za velike kompanije, a šansu za male. Analizom korisničkih i tržišnih aktivnosti može se predvidjeti ponašanje korisnika. Osim toga mogu se identificirati faktori zbog kojih korisnici dolaze. Kada su kompanije odgovorne na korisničke zahtjeve one ustvari upravljaju odnosima sa korisnicima. Globalizacija, kao sila tržišnih promjena, koja prisiljava kompanije na strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, pokreće snage povezane sa tehnološkim promjenama, ekonomskim integracijama, jačanjem i sazrijevanjem tržišta. Proces globalizacije se odnosi na: • tehnološke promjene, čija je sila promjena konvergencija, • međunarodne ekonomske integracije, nastale procesom liberalizacije, kojom se vanjska razmjena usmjerava na ostvarivanje većeg stepena slobode u vanjskoj trgovini, • sazrijevanjem tržišta razvojem međunarodne ekonomije/međunarodne trgovine. U analizi vanjskog okruženja kompanije se trebaju osposobiti da predvide karakteristike proizvoda putem pristupa101: 1. proces ispitivanja korisnika (kompanija ispituje korisnika koje bi koristi oni željeli dati proizvodu, te željeni nivo za svaku karakteristiku), 2. intuitivni proces (kada proizvođač posjeduje intuiciju sa karakteristikama proizvoda koje tržište želi takvog proizvođača smata oštroumnim), 3. dijalektički proces (dijalektička teorija smatra da inovatori ne bi trebali ići usporeno s masom već bi trebali krenuti u suprotnom smjeru i to prema segmentima koji su zanemareni), 4. proces hijerarhije potreba (prema Maslowljevoj teoriji). Cilj analize vanjskog okruženja da odredi pogodnost koje korisnici žele te odredi kako oni percipiraju relativnu vrijednost ponude konkurenata. Iako je orijentacija prema korisnicima važna kompanije se ne smiju previše koncentrirati na konkurenciju, stoga moraju dobro uskladiti promatranje konkurencije i promatranje korisnika 101

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str .401


139


Marketing u funkcionalnoj strategiji U procesu funkcionalna strategije, sl.25., funkcinana strategija marketinga je povezana sa funkcionalnom strategijom novih proizvoda/novih usluga kojoj prenosi korisničke zahtjeve. Funkcionalna strategija marketinga se definira nakon postavljanja misije djelovanja i marketinških ciljeva.

Funkcionalna strategija marketinga

Funkcionalna strategija novih proizvoda/usluga

Funkcionalna strategija proizvodne/uslužne infrastrukture

Funkcionalna strategija organizacije

Funkcionalna strategija upravljanja ljudskim resursima

Funkcionalna strategija kvaliteta Sl. 25. Proces funkcionalnih strategija Funcionalnom strategijom marketinga se definira šest konurentskih pozicija na tržištu102, sl.26.: 1. dominantna pozicija (kompanija nadgleda ponašanje ostalih konkurenata te

raspolaže širokim izborom strateških opcija),

2. snažna pozicija (kompanija može preduzeti samostalnu aktivnost bez da time

ugrozi svoju dugoročnu poziciju, a može zadržati svoju dugoročnu poziciju i bez obzira na aktivnosti njezinih konkurenata),

102

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str.410.

140


MARKETING INTEGRIRAN U PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA 3. pogodna pozicija (kompanija posjeduje određenu iskoristivu snagu te bolju priliku

od prosječne kako bi poboljšala svoju poziciju),

4. održiva pozicija (kompanija djeluje na dovoljno zadovoljavajućem nivou kako bi

zagarantirala svoj kontinuitet poslovanja, ali posluje pod pritiskom dominatnije kompanije te ima manju od prosječne šanse kako bi poboljšala svoju poziciju), 5. slaba pozicija (kompanija nezadovoljavajuće posluje, ali ipak postoji velika šansa za poboljšanje, ona može promjeniti ili jednostavno izaći sa tržišta), 6. pozicija nesposobna za poslovanje (ovakva kompanija ima nezadovoljavajuće karakteristike poslovanja te ujedno nema nikakve šanse za poboljšanjem).

Sl. 26. Konkurentske pozicije na tržištu Funkcionalnu strategiju marketinga prave/definiraju funkcionalni menadžeri poslovne funkcije marketinga. Sa njom počinje proces funkcionalnih strategija. Nakon što se putem analize vanjskog okruženja saznaju korisničke potrebe, želje i očekivanja, definiraju se korisnički zahtjevi koji se prosleđuje na novi proizvod/nove usluge. Izbor funkcionalne strategije marketinga uveliko ovisi o tome da li su kompanije tržišni lideri ili izazivači. Prije no što funkcionalni menadžeri razviju funkcionalnu strategiju marketinga, trebaju proučiti tržišta krajnje potrošnje i ponašanje korisnika. Prilikom analize tržišta krajnje


141


potrošnje kompanije trebaju proučiti103: • ko čini tržište (stanovništvo), • šta tržiše kupuje (stvari), • zašto tržište kupuje (ciljevi), • ko sudjeluje u kupnji (kompanije), • kako tržište kupuje (operacije), • kada tržite kupuje (okolnosti), • gdje tržište kupuje (trgovina)? Kompanije moraju proučavati svoje konkurente i svoje postojeće i potencijalne korisnike Najučinkovitija metoda u razvoju funkcionalne strategije marketinga je 7P marketing miks koji sadrži: 1. Proizvod/usluga: Proizvod/usluga, kao temeljni alat marketing miksa/7P, uključuje kvalitet, dizajn, svojstva, marku i ambalažu, a usluge kvalitet i raspoloživost. Uz proizvod se mogu nuditi razne usluge, kao dio prozvoda: lizing, dostava, servis i obuka. Ove dodatne usluge mogu rezultirati konkurentskim prednostima na globalnom konkurentskom tržištu. 2. Cijena: Ako je proizvod/usluge temeljni alat marketing miksa, cijena je već kritični element. Mjeri se količinom novca koje korisnici plaćaju za proizvod/ uslugu. Cijene moraju biti usklađene sa pretpostavljenom vrijednošću proizvoda/ usluge. Ako je cijena veća od vrijednosti, tada korisnici idu ka konkurentima. 3. Promocija: Promocija je kompleksna poslovna aktivnost kojoj je temeljni zadatak komunicirati poruku sa korisnicima u cilju korištenja određenih proizvoda i usluga, te ukazati na pozitivne strane njihovog korištenja104. Definira se i kao sveukupnost aktivnosti putem kojih kompanije nastoje da njihovi proizvodi i usluge budu poznati javnosti korištenjem: komunikacijskih medija, a sa ciljem da se osigura potražnja koju ponuđači mogu zadovoljiti. Predstavlja izuzetno važan alat marketing miksa. Ona uključuje sve aktivnosti koje kompanija preduzima kako bi komunicirala i promovirala svoj proizvod/usluge na ciljnom tržištu. Kompanije moraju zaposliti, obučiti i motivirati prodajno osoblje kako bi bile u funkciji konkurentskog uspjeha . 4. Distribucija: Fizička distribucija je komponenta marketing miksa koja uključuje različite aktivnosti koje kompanija preduzima da bi proizvode/usluge približila ciljnim korisnicima. Kada je u pitanju fizička distribucija, kompanija mora 103 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 236. 104 Hatunić Emin, Marketing u poslovnom planu tržišno orijentiranog procesa strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 61.

142



identificirati, angažirati i povezati različite učesnike koji će efikasno dostaviti proizvode na ciljno tržište. Osim toga kompanije moraju razumjeti različite tipove trgovaca na malo, na veliko te kompanije koje se bave fizičkom distribucijom i moraju znati kako one donose svoje odluke. 5. Ljudi: Zaposleni su sržna komponenta marketing 7P miksa. Od izbora pravog osoblja/zaposlenih u marketingu, od njihove obuke i motivacije presudno ovisi uspjeh kompanije. 6. Fizička evidencija: Fizička evidencija vodi računa dekoru i jednostavnosti pristupa proizvodima i uslugama. 7. Procesno upravljanje: Ova komponenta marketiškog miksa vodi računa o odnosima sa korisnicima, odnosno kako se upravlja odnosima sa korisnicima. Osim toga ukazuje kako kompanija postupa i kako upravlja odnosom prema korisnicima od tačke prvog do tačke posljednjeg kontakta sa korisnicima, kao prvim izvorom temeljne konkurentske prednosti. Prije nego što se počne s razvijanjem funkcionalne strategije korištenjem 7P marketing miksa slijede aktivnosti, sl.27.: • analiza situacije, u kojoj se identificira tekuća pozicija na tržištu i sposobnosti zaposlenih u marketingu, • marketing segmentacija, u kojoj se identificiraju i segmenti tržišta, kao i razvoj svakog segmenta, • izbor ciljnog tržišta, u kojoj se procjenjuje profitni potencijal i vrši selekcija ciljnih segmenta, • pozicioniranje na tržištu, • marketing miks, u kojoj se identificira pozicija kompanije/pozicijski koncept unutar ciljnog segmenta i vrši izbor i razvoj segmenata. Ako se kompanija odluči ciljati nudeći određen proizvod/uslugu, prvi korak je da razvije strategiju pozicioniranja za ciljno tržište. Kada kompanija donese odluku o pozicioniranju svog proizvoda/usluge mora pokrenuti razvoj novog proizvoda/usluge, testiranje i lansiranje. Različiti alati odlučivanja i kontrole potrebna su u različitim fazama procesa razvoja novog proizvoda/nove usluge. Nakon lansiranja, strategiju proizvoda treba modificirati tokom različitih perioda životnog vijeka proizvoda: uvođenja, rasta, zrelosti i pada. Izbor funkcionalne strategije marketinga će zavisiti o tome da li je kompanija lider ili izazivač. Na kraju, funkcionalna strategija treba uzeti u obzir promjenljive globalne prilike i izazove.


143

MARKETING INTEGRIRAN U PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA 1. Identificiranje organizacijske tekuće pozicije, sposobnosti, ciljeva

Marketing segmentacija

4. Procjenjeni potencijal i aktivnost svakog segmenta 5. Selekcija ciljnih segmenata

Pozicioniranje na tržištu

8. Razvoj strategije marketing miksa

Analiza situacije

2. Identificiranje varijabli i segmenata tržišta 3. Razvoj profila svakog segmenta

Izbor ciljnog tržišta (targetiranje) 6. Identificiranje pozicionog koncepta unutar svakog ciljnog segmenta 7. Selekcija i razvoj segmenta Marketing miksa

Sl. 27. Razvoj strategije marketing miksa Kompanije moraju prepoznati uobičajene reakcije svojih konkurenata kao i njihove funkcionalne strategije, stoga moraju znati: • kako oblikovati učinkoviti sistem prikupljanja informacija o konkurenciji, • koje konkurente napadati, a koje izbjegavati, te • kako uskladiti orijentaciju kompanije koja prodaje/pruža proizvode/usluge s orijentacijom na korisnike/kupce. Najbliži konkurenti neke kompanije su oni koji teže zadovoljavanju istih korisnika i njihovih potreba, te oni koji nude sličnu ponudu. Osim toga kompanije moraju obratiti pažnju i na skrivene konkurente koji mogu ponuditi nove ili drugačije načine zadovoljavanja istih potreba korisnika. Kompanije mogu identificirati svoje konkurente korištenjem analize industrije, kao i analize temeljene na tržištu. Uz dobro prikupljene podatke o konkurenciji funkconalni menadžeri marketinga mogu bez teškoća oblikovati svoju funkcionalnu strategiju. One moraju znati pet stvari o konkurentima: 1. Ko su naši konkurenti? 144



2. 3. 4. 5.

Koje su njihove strategije? Koji su njihovi ciljevi? Koje su njihove snage i koje su im slabosti? Na koji način reagoraju na promjene?

Cilj analize vrijednosti za korisnika je odrediti pogodnosti u ciljnom segmentu tržišta koje korisnici žele, te odrediti kako korisnici gledaju na relevantnu vrijednost ponude njihove konkurencije. Osnovni koraci analize vrijednosti su105: • identifikacija osnovnih karakteristika koji korisnici vrednuju, • procjena kvantitativne važnosti različitih karakteristika koji korisnici vrednuju, • procjena učinkovitosti kompanije i konkurenata prema različitim vrijednostima za korisnike u odnosu na njihovu reagiranu vrijednost, • istraživanje kako korisnici u određenom segmentu rangiraju poslovanje i učinkovitost kompanije u odnosu na određene najveće konkurente na temelju svake pojedine karakteristike. Ključ je konkurentske prednosti da se odabere segment korisnika i istraži kako ponuda kompanije može biti uspoređenja s ponudom najvećeg konkurenta i praćenje vrijednosti za korisnicima tokom vremena. Prilikom identificiranja konkurenata kompanije koriste analize temeljene na tržištu kako bi oblikovale učinkovit sistem prikupljanja informacija o konkurenciji i koje konkurente napadati te kao uskladiti orijentaciju na konkurente s orijentacijom na korisnike. Najbliži su konkurenti neke kompanije oni koji teže zadovoljenju istih korisnika i potreba i oni koji nude sličnu ponudu. Posebno kompanije moraju obratiti pažnju i na skrivene konkurente koji mogu ponuditi nove načine zadovoljenja istih potreba korisnika. Podaci o konkurenciji stalno se moraju prikupljati i interpretirati. Kada se prikupe podaci o konkurenciji mnogo je jednostavnije definirati funkcionalnu strategiju marketinga. Menadžeri moraju provoditi analize vrijednosti za korisnike kako bi otkrili snage i slabosti svoje kompanije u odnosu na konkurenciju. Kompanije teško mogu opslužiti sve korisnike na većem tržištu koji su brojni i sa različitim željama i zahtjevima. Zbog toga su prisiljene da identificiraju tržišne segmente na kojima najučinkovitije mogu pružati svoje usluge. Kompanije mogu kvalitetnije opslužiti svoja tržišta ako prihvate ciljni marketing. Na ciljnom tržištu korisnici se zadovoljavaju tako što kompanije odaberu jedan ili više segmenata na kojima razvijaju proizvode i programe marketinga prilagođenje svakom segmentu posebno. Umjesto da uzalud troše marketinške aktivnosti, kompanije se fokusiraju na one korisnike koje mogu bez teškoća zadovoljiti. 105



145


Konkurentska prednost se stječe kada kompanije identificiraju specifične načina kojima će diferencirati svoje proizvode kako bi stekle konkurentsku prednost. Diferencijacija je čin oblikovanja grupe značjanih razlika kako bi se ponuda neke kompanije izdvojila od ponude nekih konkurenata106. Diferencijacija fizičkih proizvoda je stalno prisutna. Glavni faktori koji diferenciraju proizvod su107: • svojstva (karakteristike koje nadopunjuju osnovnu funkciju proizvoda), • djelotvornost (kvalitet djelotvorosti se odnosi na nivo na kojem djeluju primarne karakteristike proizvoda), • dosljednost (kvalitet dosljednosti je stepen do kojega su sve proizvedene jedinice identične i zadovoljavaju obećane ciljne specifikacije), • trajnost (trajnost je dužina očekivanog životnog vijeka pod prirodnim i/ili stresnim uvjetima), • pouzdanost (pouzadnost je mjera vjerodostojnosti da prizvod neće podbaciti ili da neće otkazati u određenom vremenskom razdoblju), • popravljivost (popravljivost je mjera neotežanog popravljanja proizvoda koji je neispravan ili koji otkaže), • stil (stil opisuje kako proizvod izgleda i šta korisnik prema njemu osjeća), i • dizajn (dizajn je ukupnost svojava koja utječu na izgled proizvoda i njegove funkcije u skladu sa zahtjevima korisnika). Glavni faktori koji diferenciraju usluge su: • brizina naručivanja (brzina naručivanja se odnosi na to koliko je korisniku brzo i jednostavno naručiti nešto od kompanije), • isporuka (isporuka se odnosi na to koliko su dobro proizvodi i usluge isporučene korisniku), • instalacija (instalacija se odnosi na posao koji treba obaviti da bi proizvod profunkcionirao na planiranoj lokaciji), • obuka korisnika (obuka korisnika se odnosi na obuku zaposlenih da bi mogli korisnici koristiti kupljenu opremu učinkovito i na pravi način), • konsultiranje sa korisnicima (konsultiranje korisnika odnosi se na podatke, informacijske sisteme i savjetničke usluge koji prodavac nudu korisniku besplatno ili uz neku cijenu), • održavanje i popravke (održavanje i popravke opisuje uslužni program kompanije za pomoć korisnicima da održavaju kupljene proizvode u funkcionalnom stanju). 106 107


146



Kompanije mogu pronaći mnogo načina da dodaju vrijednost difrenciranjem svojih usluga korisnicima. Stoga nude garancije ili povoljnije ugovore za održavanje od svojih konkurenata, mogu ponuditi sponzorstvo i dr. One mogu ostvariti veliku konkurentsku prednost kroz zapošljavanje sposobnijih/boljih ljudu no što ih ima konkurencija. Obučeno i usavršeno osoblje/zaposlenih ima karakteristike: • sposobnosti za obavljanje poslova na radnom mjestu (od zaposlenih se traže da posjeduju sposobnosti koje će zadovoljiti zahtjeve za podudarnost radnog mjesta i sposobnosti zaposlenog), a odnose se na kompetencije, kao dokazane sposobnosti u primjeni znanaja i vještina (stručne, socijalne, komercijalne), sposobnosti vođenja (moć bez autoriteta, utjecaj bez moći i autoriteta), sposobnost uređivanja odnosa sa stakeholderima (na bazi uzajamnog poštovanja kod donošenja odluka i uzajamnog povjerenja kod implementacije/provođenja odluka), • pristojnost (od zaposlenih se traži da sa korisnicima grade odgovorne odnose, da respektuju korisnike), • kredibilitet (zaposleni su vrijedni povjerenja), • pouzdanost (zaposleni su obučeni da budu pogodniji za obavljanje poslovnih aktivnosti), • brzo reagiranje (zaposleni imaju sposobnosti da brzo reagiraju na korisničke zahtjeve), • komunikacija (zaposleni trebaju da imaju sposobnosti komunikacije koja osigurava trajnu konkurentsku prednost). Ključ konkurentske prednosti je diferncijacija proizvoda. Vidjeli smo da se tržišta mogu diferencirati prema dimenzijama tako da proizvod ima svojstva, kvalitet, trajnost, pouzdanost, stil i dizajn, a usluge brzinu naručivanja, isporuke, instalacije, obučenog osoblja koji su pogodni za obavljanje planiranih aktivnosti. Menadžeri marketinga trebaju promovirati proizvodne pogodnosti kako bi se mogla kreirati jedinstvena prodajna ponuda u svrhu boljeg pozicioniranja na tržištu. Kada kompanije razviju jasnu funkcionalnu strategiju pozicioniranja, osiguravaju učinkovito komuniciranje preko marketig miksa. Tržišni lideri posjeduju najveći tržišni udio na relavantnom tržištu proizvoda. Kompaija koja je tržišni lider kako bi ostala na dominantna na tržištu, provodi tri aktivnosti: • prvo traži načine kako bi proširila ukupnu tržišnu potražnju kroz traženje novih korisnika, novih načina korištenja, te učestalim korištenjem svojih proizvoda, • drugo, pokušava zaštiti svoj postojeći udio na tržištu različitim načinima


147


odbrane108: odbrana pozicije, bočna odbrana, odbrana protunapadom, pokretna odbrana i odbrana sažimanjem, • treće tržišni lider može pokušati povećati svoj tržišni udio. Najsofisticiraniji lideri se štite sami dobrim poslovanjem, ne ostavljajući slobodnog prostora za eventualne napade.

108 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 435.

148



Marketing u implementaciji strategije Analiziranje tržišnih mogućnosti i razvijanje strategije marketinga su aktivnosti procesa marketinga koje se vezuju za formulaciju strategije u procesu strateškog menadžmenta, a aktivnosti operacionalizacija glavnog plana marketinga i primjena i organiziranje marketinga se vezuje za implementaciju strategije. Funcionalni menadžeri marketinga definiraju misiju djelovanja na osnovu poslovne misije profitnog centra. Nakon definiranja misije djelovanja definiraju se marketinški ciljevi i funkcionalna strategija marketinga koja se operacionalizira putem glavnog plana marketiga, sl.28. Glavni plan marketinga

Glavni plan novih proizvoda/usluga

Glavni plan proizvodne/uslužne infrastrukture

Glavni plan organizacije

Glavni plan upravljanja ljudskim resursima

Glavni plan kvaliteta

Sl. 28. Proces glavnih planova Korisničke potrebe, koje su identificirane putem analize vanjskog okruženja, putem funkcionalne strategije marketinga definiraju se kao korisnički zahtjevi koji se prenose na novi proizvod/nove usluge, a sa novog proizvoda/novih usluga na proizvodnu/uslužnu infrastrukturu. Zahtjevi glavnog plana novog proizvoda/novih usluga omogućuju da profitni centri izgrade proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, postave pravu organizaciju, obuče ljudske resurse da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti u skladu sa standardima kvaliteta, a sve sa svrhom stvaranja zadovoljstva korisnicima. Ušpješnost marketinga ovisi ne samo od razvijanja dobrog proizvoda, već i od atraktivnog MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

149


određenja cijene te napora da se proizvod učini prihvatljivim za ciljne korisnike109. Marketing putem kvalitetnog marketinškog komunikacijskog miksa može osigurati trajnu konkurentsku prednost. Marketinški miks se sastaoji od pet glavnih oblika komunikacije: 1. oglašavanje, 2. unapređenje prodaje, 3. odnosi s javnošću i publicitet, 4. lične prodaje, i 5. direktni marketing. Razvijanje učinkovite komunikacije uključuje: • identificirane ciljne javnosti, • određivanje komunikacijskih ciljeva, • oblikovanje poruke, • odabir komunikacijskih kanala, • utvrđivanje ukupnog proračuna/budžeta za promociju, • donošenje odluke vezano za promotivni miks, • mjerenje rezultata promocije, • upravljanje i koordiniranje procesa integriranim marketinških komunikacija. U identificiranju ciljne javnosti, treba provesti analizu poznavanja i naklonjenosti javnosti, potom tražiti i zatvoriti svaku prazninu koja bi se mogla pojaviti između trenutnih percepcija javnosti i željenih ciljeva kojima se korisnici navode na djelovanje110. Strateški menadžeri profitnog centra i funkcionalni menadžeri poslovne funkcije marketinga trebaju posjedovati sposobnosti da koriste promocijska sredstva koja se odnose na navedene glavne oblike komunikacije111. Njihov učinak je teško izmjeriti, a mogu uveliko pridonijeti uspješnosti marketinga. Kada su u pitanju marketinške aktivnosti, koje mogu uveliko pridonijeti uspješnosti poslovne funkcije marketinga, potrebno je dati odgovor na pitanja vezana za prirodu i korištenje promocijskih sredstava112: • Šta je oglašavanje te koji su koraci u razvoju programa oglašavanja? • Čime se objašnjava sve veće korištenje unapređenja prodaje? • Kako kompanije mogu najbolje iskoristiti potencijale odnosa s javnošću i publiciteta u marketing miksu? 109 110 111 112

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 667. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 667. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 671 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 672.

150



Oglašavanje je jedno od najuobičajenih sredstava koje kompanije koriste u usmjeravanju komunikacije prema ciljnom tržištu i javnosti. Definira se kao bilo koji plaćeni oblik prezentacije i promocije ideja, proizvoda ili usluga od prepoznatljivog sponzora. Ne oglašavaju se samo poslovne kompanije nego i muzeji, dobrotvorne ustanove i vladine agencije koje svoje oglašavanje usmjeravaju prema različitim ciljnim tržištima. Oglasi su troškovno učinkovit način da se prenese poruka, kako bi se stvorila percepcija proizvoda koji se nudi. Provodi se na različite načine. Posao je oglašavanja mogu vršiti same kompanije ili preko agencija koje im pomažu u kreiranju oglašavačke kampanje i izboru i zakupu medija. U razvoju programa oglašavanja, marketinški menadžeri, moraju prvenstveno započeti s utvrđivanjem ciljnog tržišta i motiva korisnika, kako bi mogli donijeti odluke u razvoju oglašavanja. Unapređenje prodaje se sastiji od različitih poticajnih sredstava, uglavnom kratkoročnih, što se primjenjuju za poticanje korisnika ili trgovine na veću kupnju određenog proizvoda/usluge113. Uključuje sredstva za poticanje korisnika (uzorci, kuponi, besplatna proba, garancije, zajedničku promociju): • unakrsna promocija, • izlaganje na mjestu prodaje, • demonstracije, • poticanje trgovine (niže cijene, popusti prilikom oglašavanja, besplatna roba, poticanje poslovanja, i • prodajne sile (sajmovi, kongresi, natjecanja za prodajne predstavnike, specijalno oglašavanje). Kompanije koje žele biti uspješne i pokretači tržišta trebaju koristiti proces oglašavanja čije su aktivnosti114: • određivanje cijene uzimajući u obzir oglašavanje koje informira, uvjerava ili podsjeća/ojačava, • određivanje budžeta koji uzima u obzir životni vijek proizvoda, udio na tržištu i bazu korisnika, konkurenciju i zasićenost, • određivanje učestalosti oglašavanja te zamjenljivost proizvoda, • izbor oglašavačke poruke, • određivanje kako će se poruka generirati, • ocjenjivanje alternativne poruke prema poželjnosti, • ekskluzivnost i uvjeljivosti, • plasiranje poruke primjenjujući najadekvatniji stil, ton, riječi i oblik na odgovoran način, 113 114

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 696. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 714.


151


• odlučivanje koji će medij koristiti, uključujući doseg, učestalost, utjecaj te onda odabir medija koji će dati željene rezultate u vidu naklade, auditorija, učinkovite publike i publike izložene učinkovitom oglasu, • preduzimanje koraka u utvrđivanju djelotvornosti komunikacijskog i prodajnog ciklusa. Kada je u pitanju brži porast unapređenja prodaje, nekoliko faktora pridonosi ubrzanom porastu unapređenja prodaje, naročito na tržištu krajne potrošnje. Kada je riječ o unutrašnjim fatorima treba istaći115: • promocijom se naglašavaju sposobnosti menadžera za unapređenje prodaje, • kada su u pitanju vanjski fakatori treba navesti da broj marki raste, • učestalije korištenje promocije, • korisnici su sve više orijentirani na vrijednost proizvoda, • opadanje djelotvornosti oglašavanja zbog povećanih troškova, • medijska zasićenost, i • zakonskih barijera. Svrha unapređenja prodaje je privlačenje nivih korisnika. Glavne odluke u unapređivanju prodaje odnose se na116: • utvrđivanje ciljeva, • izbor sredstva, • prethodno testiranje programa, • potom primjena, • kontrola i vrednovanje rezultata. Unapređenje prodaje sastoji se od poticajnih kratkoročnih sredstava stvorenih kako bi stimulirali veću i bržu prodaju proizvoda/usluge. Oglašavanjem se nudi razlog kupnje, unapređenjem prodaje se daje poticaj za kupnju. U tom smislu kompanije: • moraju utvrditi svoje ciljeve, • odabrati sredstva, • razviti program, • prethodno testirati program, • primjeniti i kontrolirati, te • vrednovati rezultate. 115 116

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str.697. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 699

152



Tri glavna pitanja se odnose na prodajne snage117: 1. Koje odluke kompanije donose kod dizajniranja prodajnih snaga? 2. Na koji način kompanije regrutiraju, odabiru, treniraju, nadgledaju, motiviraju i ocjenjuju svoje prodajne snage? 3. Na koji način prodavači mogu poboljšati svoje vještine u prodaju, pregovoravanju i održavanju marketinških odnosa? Kompanije trebaju dobro razmisliti o svim pojedincima pri dizajniranju prodajnih snaga, a i o razvoju ciljeva prodajnih snaga, strategiji, strukturi, veličini i naknadi. Ciljevi prodajnih snaga podrazumijevaju da kompanije moraju pažljivo definirati specifične ciljeve za koje očekuje da će ih njihove prodajne snage ostvariti. Poslovi prodavača su118: • traženje potencijalnih kupaca, • komuniciranje, • prodaja, • usluga, • skupljanje informacija, • alokacija. Kad je u pitanju strategija prodajnih snaga, ona se odnosi na to da kompanija pronađe prave korisnike u pravo vrijeme i na pravi način. Prodajni predstavnici često djeluju kao menadžeri korisnika koji uspostavljaju kontak sa zaposlenim u kupovnim i prodajnim kompanijama. Prodaja se sve više odnosi na timski rad, koji zahtjeva podršku ostalih zaposlenika, a posebno funkcionalnih i strateških menadžera, koji se moraju više uključiti u proces prodaje. Kompanije trebaju prilagoditi strukturu svojih prodajnih snaga promjenljivim tržišnim i ekonomskim uvjetima. Veličina prodajnih snaga ovisi od broja korisnika koje kompanija želi privući. Prodajni predstavnici su jedna od najproduktivnih i najskupljih imovina kompanije. Sa njima se povećava prodaja, ali i troškovi. Kada kompanija odredi broj korisnika koje želi privući može koristiti pristup obaveza za određivanje veličine prodajnih snaga i kada definira ciljeve, strategiju, odredi veličinu i naknadu za svoje prodajne snage, mora nastaviti s regrutiranjem, odabirom, obukom/ uvježbavanjem, nadzorom, motiviranjem i ocjenjivanjem prodajnih predstavnika. Učinkoviti prodavač ima više od samog instinkta, on treba biti osposobljen u metodama analiziranja i upravljanja korisnicima. Ključni aspekti prodaje su119: 117 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 720 118 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 721. 119 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 739. MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

153


• prodajni profesionalizam, • pregovaranje, i • marketing odnosa120. Zaposleni u prodaji osvaruju lične veze sa korisnicima. Dizajniranje prodajnih snaga zahtjeva donošenje odluka o ciljevima, strategijama, strukturi, veličini te naknadi prodajnih snaga. Prodajnim snagama se upravlja na pet načina121: 1. regrutiranje i izbor/odabir prodajnih predstavnika, 2. osposobljavanje predstavnika u prodajnim tehnikama, proizvodima, politici, 3. orijentacija na zadovoljstvo korisnika, 4. nadgledanje prodajnih snaga, pomažući im da svoje vrijeme učinkovito koriste, 5. motiviranjnje prodajnih snaga . Poput oglašavanja i unaređenja prodaje, odnosi s javnošću predstavljaju važno sredstvo marketiga. Kompanije se moraju odgovorno odnositi ne samo prema korisnicima, dobavljačima i zastupnicima, već trebaju održavati odnos sa velikim djelom zainteresirane javnosti. Javnost se definira kao bilo koja grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes za ili može utjecati na sposobnost kompanije da postigne svoj cilj. Odnos s javnošću podrazumijevaju različite programe izrađene kako bi promovirali i/ili zaštili imidž kompanije ili njezinih pojedinačnih proizvoda122. Kompanija treba računati s tim da javnost može otežati njenu sposobnost da postigne svoje ciljeve. Odnosi s javnošću obuhvataju pet aktivnosti od kojih sve ne podržavaju marketiške aktivnosti123: 1. odnosi sa novinarima (predstavljanje vijesti i informacija o kompaniji u najpozitivnijem obliku), 2. publicitet/staro ime za marketinške odnose sa javnošću proizvoda (sponzoriranje različitih napora za oglašavanje određenog proizvoda), 3. korporativna komunikacija (promocija razumijevanja kompanije u unutrašnjim i vanjskim komunikacijama), 4. lobiranje (saradnja sa zakonodavnim i državnim službenicima u svrhu promoviranja ili povlačenja određenih zakona i regulative), 5. savjetovanje (savjetovanje menadžera o javnim problemima i poziciji kompanije i njezinu imidžu). 120 121 122 123

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 746. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 748. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 706. Kotler Filip- prev.N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 707.

154



Marketinški menadžeri i stručnjaci za odnose s javnošću ne govore uvijek istim jezikom, a razlika je u tome da su marketinški menadžeri više usmjereni na konačni rezultat, dok stručnjaci za odnose s javnošću vide svoj posao kao pripremu i širenje komunikacije. Glavne odluke u marketingu odnosa s javnošću su, ovisno o tome kada i kako koristi marketinške odnose s javnošću, menadžment kompanije mora utvrditi ciljeve marketinga, odabrati poruku i prijenosnike odnosa s javnošću, pažljivo pripremiti plan, te vrednovati njegove rezultate124. Marketing odnosa s javnošću može pridonijeti sljedećim ciljevima125: • stvaranje svjesnosti, • stvaranje kredibiliteta, • poticanje prodajne sile distributera. Za svaku kampanju marketinga odnosa s javnošću treba odrediti precizne ciljeve, a to znači napisati priče o proizvodima i uvrstiti ih u najbolje časopise, potom ih usmjeriti u naučne krugove, razviti poseban publicitet za tržište odraslih, fakultetsko tržište, vladina tjela i različite etničke zajednice. Kompanije moraju računati na izazove u svim vidovima prodaje, osobito u pogledu velikih izdataka za podržavanje unapređenja prodaje. Odnosi s javnoću podrazumijevaju programe kreirane kako bi promovirali imidž kompanije ili pojedinačni proizvod. Marketinški odnosi s javnošću mogu se zasnivati na svijesti javnosti. A rekli smo da je javnost svaka grupa koja potencionalno zainteresirana ili utječe na mogućnost kompanije da ostvari marketinške ciljeve. Za korištenje marketinških odnosa s javnošću, marketinški menadžeri moraju: • odrediti marketinške cijeve, • odabrati poruku i prenosnika odnosa s javnošći, • pažljivo pripemiti plan, i • ocijeni njegove rezultate. U marketigu je važno upravljati prodajnim snagama126 koje koriste profitne i neprofitne organizacije/kompanije. Termin prodajni predstavnik pokriva široku lepezu zanimanja, odnosno prodajnih pozicija: • dostavljač proizvoda, • primatelj naružbe, • stvoritelj „goodwilla“ korisniku, 124 125 126

Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 710. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 710. Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 719.


155


• prodavač sa visokim znanjem, odnosno prodavač koji se oslanja na kreativne metode, • kreator potražnje, • pružatelj rješnja koji ima iskustvo u rješavanju korisničkih problema. Uglavnom između proizvođača i krajnjih korisnika nalaze se marketinški kanali/ marketinški posrenici koji obavljaju različite funkcije: • trgovci na veliko, • trgovci na malo, • brokeri, • predstavnici proizvođača i trgovački agenti, • pomoćni subjekti u procesu. Odluke o kanalima marketinga ubrajaju se kao presudne sa kojima se ne suočavaju samo menadžeri marketinga već i strateški menadžeri profitnog centra kompanije. Odabrani kanali direktno utječu na sve druge marketinške odluke. Većina proizvođača ne prodaje svoju robu direktno krajnjim korisnicima. Između proizvođaća i krajnjih korisnika stoji jedan ili više kanala marketinga te mnoštvo marketinških posrednika koji obavljaju različite funkcije. Prodajna sila kompanije i odluke o oglašavanju ovise o obučenosti i motivaciji zaposlenih127. Koncepcija kanala marketinga nije ograničena samo na distribuciju fizičkih proizvoda, provajderi usluga i ideja također se suočavaju s problemom da svoj proizvod učine dostupnim ciljnoj populaciji. Tako su škole razvile sisteme širenja obrazovanja, bolnice su razvile sisteme pružanja zdravstvenih usluga. Kompanije koriste posrednike kada im ponestane finansijskih sredstava da provedu direkni marketing, kada je direktni marketing neizvodljiv i kada korištenjem posrednika mogu više zaraditi. Korištenje posrednika uglavnom se svodi na njihovu superiornu učinkovitost u stvaranju široke raspoloživosti i pristupačnosti roba ciljnim tržištima. Najvažnije funkcije koje obavljaju posrednici jesu: • informiranje, • promocija, • pregovaranje, • naručivanje, • finansiranje, • preuzimanje rizika, • fizičko posredovanje, 127


156



• plaćanje, i • pravne usluge. Proizvođači se susreću sa mnogim alternativama kanala u osvajanju tržišta. Upravljanje maloprodajom, veleprodajom i tržišnom logistikom su vrlo važne aktivnosti u procesu prodaje.128 Maloprodaja uključuje sve aktivnosti prodaje robe ili usluga direktno krajnjem korisniku koje će on koristiti za svoje lične i neposlovne svrhe. Maloprodavci se mogu klasificirati na: • maloprodaju u prodavnici, • maloprojdaju izvan prodavnice, i • maloprodajne kompanije. Prodavnice stalno nude raznovrsnost robe i usluga po nižim cijenama. Glavne vrste maloprodaja su specijalizirane: • robne kuće, • supermarketi, • konvencionalne prodavnice, • diskontne prodavnice, • maloprodajne prodavnice s posebnim cijenama, • super-prodavnice (kombinacija prodavnica i hipermarketi, kataloški izložbeni saloni). Maloprodaja izvan prodavnica brže raste od maloprodaje u prodavnicama. Glavne vrste maloprodaje izvan prodavaonica su: • direktna prodaja, • direktni marketing, • prodaja putem automata, i • servisi za kupovanje. Maloprodajne kompanije postižu mnoge učinke ekonomije obima, kao što je velika kupovna moć, šire prepoznavanje marke te bolje obučeno osoblje. Kao i drugi, maloprodavci moraju pripremiti planove marketinga koji uključuju odluke vezane za ciljna tržišta, asortiman prozvoda i nabave, usluge i ambijent prodavaonica, cijenu, promociju i lokacije. Ove odluke moraju uzeti u obzir glavne trendove u maloprodaji129: 128 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 599 129 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 633. MARKETING U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA

157


rast novih oblika maloprodaje, skraćivanje životnog vijeka maloprodaje, porast zastupljenosti maloprodaje izvan prodavnica, povećana konkurencija između različitih vrsta maloprodaje, povećan polaritet prodaje, porast velikih maloprodavaca, promjenljiva definicija jednokratne kupovine, porast velikih prodavača, rast vertikalnih sistema marketinga, sa velikim korporacijama koji istjeruju samostalne male prodavaonice, • tedencija velikih maloprodavača ka stvaranju i osnivanju novih oblika prodavnica koje ciljaju različite grupe korisnika, porast informacijske tehnologije kao konkurentskog sredstva u upravljanju svim stadijima maloprodajnog procesa, • širenje mnogih maloprodavača izvan nacionalnih granica prema globalnim tržištima, • porast maloprodajnih prodavnica kao lokalnih središta zajednice. • • • • • • • • •

Veletrgovina/distributeri uključuje sve aktivnosti prodaje proizvoda ili usluga onima koji ih kupuju da bi ih ponovo prodali ili koristili za poslovne svrhe130. Veletrgovci polažu manje pažnje na promociju, atmosferu, lokaciju jer posluju s poslovnim kompanijama, a ne sa krajnjim korisnicima. Veleprodajne transakcije su obično veće nego maloprodajne, te veletrgovac obično pokriva veće trgovačko područje od maloprodavača. Veletrgovina uključuje sve aktivnosti koje podrazumijevaju prodaju robe i usluga namjenjene za preprodaju ili poslovne svrhe. Prodavači koriste veletrgovce zato što veletrgovci mogu bolje izvršavati funkcije i troškovno su efikasniji nego što to čine prizvođači, ali nisu ograničene na: • prodaju i promociju, i • druge marketiške poslove. Postoji više vrsta veletrgovaca131: • veletrgovački posrednici, • veletrgovci sa dostavom, • posrednici u otpremi robe, • džoberi, • brokeri i agenti, 130 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str..618. 131 Kotler Filip- prev. N.Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str.618

158



• filijale i predstavništva proizvođača i maloprodavača, te • raznovrsni veletrgovci, • poljoprivredna udruženja ili aukcijske kompanije. Poput maloprodavača, velergovci moraju odlučiti koje će ciljno tržište odabrati, asortiman proizvoda, odrediti cijene, promociju i lokaciju. Najuspješniji trgovci su oni koji primjene usluge što ih traže njihovi dobavljači i ciljni korisnici, s tim da prepoznaju činjenicu da oni postoje kako bi dodali vrijednost kanalu. Proizvođači fizičkih proizvoda i usluga moraju donijeti odluke vezano za tržišnu logistiku čiji je ultimativni cilj prepoznati zahtjeve korisnika i to kroz efikasan i profitabilan način. Primjena i organiziranje marketinga U kontekstu procesa strateškog menadžmenta marketing je najbolje organizirati kao poslovnu funkciju na funkcionalnom nivou menadžmenta. U ovoj organizacijskoj struktiri marketing ima ključnu ulogu u procesu razvoja novih proizvoda postavljenjem korisničkih zahtjeva na novi proizvod/nove usluge132. Procesno organiziranje marketinga omogućuje efikasno odvijanje njegovih aktivnosti u cilju stvaranja zadovoljstva korisnicima. U procesu strateškog menadžmenta organizacija zahtjeva od poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima/HRM da kod zaposlenih razviju humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednost) koji potiče razvoj kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima putem međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja. Primjena marketinga se može definirati kao proces koji planove marketinga pretvara u aktivne zadatke i osigurava da takvi zadaci budu izvršeni na način da efikasno dostignu planirane ciljeve. Kvalitetan strateški plan marketinga ne znači puno ako se adekvatno ne primjeni. Na primjer, ako kompanija spozna da korisnici ne dobijaju kvalitetne sluge ni od jednog konkurenta, može donijeti odluku da usluge koje pruža korisniku stavi na prioritetno strateško mjesto. Kompanija treba provesti promjene koje su potrebne kako bi njezina strategija uspjela. Strategija naglašava ko, gdje, kada i kako, a primjena zahtjeva određene funkcionalne zadatke koje su proizašli iz strateških odluka koje trebaju biti prevedene u specifične aktivnosti. Učinkovito operacionaliziranje strategije, odnosno provođenje primjene zahtjeva vještine: • u prepoznavanju i dijagnosticiranju problema, • u određivanju nivoa menadžmenta gdje se problem nalazi, a koje se odnose na operacionalizaciju planova, 132



159


• procjenjivanja vrednovanje rezultata, • nadzora i kontrole radi procjene rezultata marketinških aktivnosti. Navedene vještine se koriste kako bi se otklonili problemi vezani za međusobno povezivanje i interaktivnost između funkcionalne strategije i primjene/operacionalizacije. Problemi vezani za prodaju mogu se otkloniti ako se kvalitetno definira funkcionalna strategija marketinga i glavni plan marketinga. Pri tom treba uzeti u obzir što je problem/ dijagnoza ili šta treba preduzet, koju aktivnost vezano za taj problem. Treba voditi računa da svaki problem zahtjeva određena rješenja. Strateški i operativni menadžeri profitnog centra su odgovorni za implementaciju strategije, a to znači da trebaju osigurati uspješnu primjenu marketinga. Od zaposlenih u marketingu se traži umjeće primjene i vrednovanja marketinga, odnosno posjedovanje skupa vještina vezano za alokaciju, u donošenju budžeta vezanog za resurse, te za funkcije, programe i politiku, nadzor, vještine nadzora i kontrole radi procjene rezultata marketinških aktivnosti, vještine organiziranja za učininkovito poslovanje, vještine interakcije kako bi uspjeli dostići ciljeve. Marketing treba organizirati, tako da se uklopi u poslovni segment distribuirane/ decentralizirane organizacije kompanije, a to je moguće korištenjem procesa strateškog menadžmenta. Decentralizirano organiziran marketing omogućava da se promocija prilagodi specifičnim potrebama decentraliziranih djelova kompanije/profitnog centra. Decentralizirani/distribuirani pristup dozvoljava više fleksibilnosti u pristupu promociji i osigurava kvalitetnije i brže promjene. Decentralizacija omogućava nezavisno mjerenje uspješnosti i učinkovitosti marketinga procesa za svaku kompaniju. Sa pristupom marketingu u duhu decentralizacije stvaraju se mogućnosti za: • uvođenje inovacija i različitih pristupa promociji, • razvoj motivacije i inicijative u formi konkurencije između profitnih centara kompanija u pogledu njihove promocije. Djelovanje marketinga u internetskom periodu se zasniva na tržišnom konceptu u pokretanju tržišta. Osim toga ogleda se i u mjerljivosti vrijednosti svake kompanije u pogledu pokretanja tržišta. Djelovanje marketiga na nivou kompanije je najučinovitije u decentraliziranoj organizacijskoj strukturi. Time se osiguravaju uvjeti za uspješno djelovanje marketinga na lokalnom i na širem geografskom području. Inače, prvi problem organiziranja marketinga jeste pitanje razgraničenja ove funkcije od ostalih poslovnih funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta i uspostavljanje odnosa koordinacije sa proizvodnom/uslužnom infrastrukturom. I ove uvjete ispunjava proces strateškog menadžmenta, jer može povezati poslovnu funkciju marketinga sa ostalim poslovnim 160



funkcijama na funkcionalnom nivou menadžmenta putem procesa funkcinalne strategije i glavnih operativnih planova ključnih područja funkcionalnog menadžmenta profitnog centra. Zaposleni u marketingu trebaju biti obučeni kako bi bili pogodni da se marketinške aktivnosti izvršavaju po najvišim standardima. Osim toga treba biti ostvarena saradnja poslovne funkcije marketinga na funkcionalnom nivou menadžmenta sa ostalim poslovnim funkcijama profitnog centra kompanije. Kada kompanije pažljivo segmentiraju tržište, one ustvari odabiru ciljne skupine korisnika, identificiraju njihove potrebe, određuju svoju tržišnu poziciju, kako bi bile spremne da razviju nove proizvode. Kada je marketing organiziran kao poslovna funkcija na funkcionalnom nivou profitnog centra može imati ključnu ulogu u procesu razvoja novih proizvoda postavljenjem korisničkih zahtjeva na novi proizvod/nove usluge133. To znači da će poslovna funkcija marketiga, koja je procesno povezana sa ostalim poslovnim funkcijama na funkcionalnom nivou menadženta, biti efikasna u svakoj fazi razvoja novog proizvoda. A to može postići ako korisničke zahtjeve prenese na novi proizvod/nove usluge tada će novi proizvodi/ nove usluge imati veću pretpostavljenu vrijednost nego postojeći. Postojeće proizvode treba usmjeravati na nova tržišta ili njegove segmente. Nove kvalitetne proizvode treba proizvoditi uz niže troškove i treba ih razvijati tako da budu funkciji rasta i razvoja kompanije. Njihov razvoj se susreće sa: • novim izazovima, • novim organizacijskim oblicima, • novim organizacijskim strukturama, • strateškim upravljanjem ljudskim resursima, • vođenjem koje je u funkciji služenja. Upravljanje ljudskim resursima/HRM u industrijskom periodu se upravljalo tako da se kompanija fokusirala uglavnom na zapošljavanje i trening zaposlenih, a u internetskom periodu HRM treba da postane kreator stvaranja vrijednosti. Vanjsko okruženje u kojem kompanija posluje nudi argumente za promjenu HRM-a. Za uspjeh promjene potrebno je početi s jasnim razumijevanjem poslovnog konteksta. Ovo ukazuje na logiku ponude i potražnje, koja tvrdi da, ako je kvalitetan proizvod/usluga, ali je potražnja nula, onda je vrijednost poslovanja jednaka nuli. Ova logika ima mnoge praktične implikacije. Stoga treba snažno sugerirati da HRM promjene počnu s detaljnom raspravom o poslovanju, a to znači da treba imati bolje razumijevanje prirode poslovanja. Pored HRM-a vođenje ima sržnu ulogu u menadžmentu. Vođenje je posebno važna funkcija menadžmenta kada su u pitanju menadžeri. S vođenjem se određuje smjer menadžmenta. U hijerarhijskom 133

Kotler Filip- prev.N.Renko, Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 344.


161


menadžmentu vođenje ima smjer odozgo prema dolje, a to znači da nije u funkciji služenja zaposlenim koji stvaraju vrijednost, već služi višim menadžerima i političkim strankama. Najbitnija uloga vođenja je stvaranje više vođa. Sa vođenjem se razvijaju se sposobnosti vođenja: moć i utjecaj. Smjer vođenja određuje o kojem se menadžmentu radi. Ako smjer ide odozgo prema dolje riječ je o hijerarhijskom menadžerima, a ako ide odozdo prema gore riječ je o vođama. Hijerarhijskim menadžerima je neshvatljivo da moć dolazi od onih koji stvaraju vrijednost, a to su zaposleni. Vođenje predstavlja most između humanog i strukturnog kapitala. Nije određeno iskazivanje moći, nego sposobnošću jačanja moći među onima koje treba voditi. Da bi održali autoritet vođe moraju osvajati povjerenje zaposlenih kako bi ga zadržali. Ovo podrazumijeva odgovornost vođe prema onima koji su ga izabrali. Vođe imaju moć kao sposobnost, a ne kao pravo koje imaju menadžeri, jer menadžeri mogu zloupotrebiti moć, a vođe ne mogu. Pored organizacije marketinga, upravljanja ljudskim resurima i vođenja važnu ulogu ima strateška kontrola, koja kao proces osigurava da se kontrolirano i koordinirano odvijaju sve marketinške aktivnosti. To podrazumijeva mjerenje rezultata, usklađivanje sa standardima, ocjenjivanje i vrednovanje dostignutih performansi/rezultata. Pozicioniranjem na ciljno tržište, marketing se fokusira na stvaranje diferencirane prednosti koja može utjecati na izrazitu konkurentsku poziciju kompanije u odnosu na druge kompanije, sa svrhom osiguranja dugoročne profitabilnosti. Kontroliranje marketinških aktivnosti podrazumijeva kontinualno nadziranje i kontrolu odvijanja planiranih aktivnosti prilikom operacinalizacije glavnog plana marketinga koje su uzrokovane pojavljivanjem nepredviđenih iznenađenja. Svrha kontrole posebno je prepoznatljiva u poslovnom planu, koji osigurava da kompanija postigne prodaju, dobit i ostale ciljeve utvrđenje poslovnim planom. Srž kontrole poslovnog plana je upravljanje pomoću ciljeva. U tom smislu strateški menadžment profitnog centra skupa sa funkcinalnim menadžmentom prati mjesečno i tromjesečno kontrolira odvijanje marketinških ciljeva, nadzire uspjeh profitnog centra na tržištu, otkriva uzroke ozbiljnih devijacija u uspjehu i poduzima aktivnosti kako bi se ostvarili planirani marketinški ciljevi. Menadžerima marketinga stoje na raspolaganju alati za provođenje uspješnosti plana kojima se vrši134: • analiza prodaje, • analiza udjela na tržištu, • analiza usporedbe troškova za marketing i prodaje, • finansijsku analizu, i • analizu tržišnog dostignuća. 134


162



U internetskom periodu kompanije se susreću sa oštrom/strahovitom konkurencijom. One koje razvijaju nove proizvode/nove usluge postižu veći konkurentski uspjeh, a one koje to ne čine izlažu se velikom riziku. Uspješni razvoj novih proizvoda/novih usluga zahtjeva razvoj proizvodne/uslužne infrastruktue u koju se ugrađuju nove tehnologije, a proizvodna/uslužna infrastrujtura traži od kompanija da uspostavi učinkovit proces organizacije u kojem će organizacijska struktura i organizacijska struktura osigurati podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Od poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima se zahtjeva da kod zaposlenih razviju humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednost) koji potiče razvoj kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima putem međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja, a to znači da kod zaposlenih treba razviti kompetencije: stručne, socijalne, komeracijalne, sposobnosti vođenja: moć utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima čija je svrha kontinuirano stvaranja nove vrijednosti.


163

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA U rezimeu knjige “Marketing u procesu strateškog menadžmenta” se naglašava interaktivno povezivanje procesa menadžmena i procesa marketinga u kome organizacijsko djelovanje marketinga osigurava kompanijama da postanu ne samo prilagodljive i inovativne, već i izvrsne. Prilagodljivost kompanija vodi do stvaranja novog marktinga zasnovanog na filozofiji stvaranja zadovoljsva korisnicima i stvaranja vrijednosti za profitabilno poslovanje kompanije, a inovativnost vodi do stvaranja novog menadžmenta baziranog na načelima demokratije i tržišta. Zahvaljujući demokratiji menadžeri postaju vođe koji su odgovorni onima koji stvaraju vrijednost, a zahvaljujući tržištu kompanije sve više ističu kvalitet, vrijednosti, zadovoljstvo i veću pažnju etičkom ponašanju u markrtingu. U zaključnim razmatranjima se naglašava interaktivnost između procesa marketinga i procesa strateškog menadžmenta. Ovo interaktivno povezivanje traži od kompanija da osmisle proces strateškog menadžmenta u kome će organizacijsko djelovanje marketinga osigurati da kompanije budu izvrsne. U procesu usmjeravanja treba postavljati ciljeve koji imaju strateški i finansijski izraz, a koji su ostvarivi. Mjerenje izvrsnosti jedan je od ključnih izazova novog menadžmenta. Velike promjene u sržnim poslovnim procesima obično rezultiraju nenamjernim posljedicama, od kojih sve nisu nužno dobre, ali to ne treba zaustaviti napore da se ide prema stvaranju novih načela menadžmenta koja će dati doprinos napretku kompanije na putu izvrsnosti. Svaki zaposleni treba svoje pojedinačne sposobnosti iskoristiti, osim za stvaranje vrijednosti za sebe i za stvaranje vrijednosti za druge zaposlene. Ne treba zaboraviti da nikada ne postoji garancija da će kompanija stalno rasti, posebno kada se zahtjevi korisnika povećavaju, kada se zaoštrava konkurencija i kada se ubrzava ritam promjena, a sa njima i brzina i širenje poslovanja. U kompanijama u kojima izostaju etičnost i ljudskost obično vlada prekomjerna disciplina i birokratska kontrola, a to je razlog što u tim kompanijama nema prostora za inovaciju menadžmenta, intelektualni kapital i otvaranje radnih mjesta za iznadprosječne zaposlene, ali ima prostora za stvaranje zona za ispodprosječne i nekompetentne zaposlene koji su više poslušni i marljivi, a manje poduzetni, kreativni i strastveni. Kada kompanije osiguraju prostor putem inovacije menadžmenta i intelektualnog kapitala, zaposleni će dobiti više slobode, a manje discipline, moći će davati više od sebe. Demokratiziranjem menadžmenta zaposleni se mogu izboriti za pravo da prekinu s miješanjem politike i mogu spriječiti donošenje štetnih odluka.


165


Znanjem, koje je strateški resurs kompanije, treba znati upravljati. Ipak, zato što znanje uglavnom postoji ,,u glavama” ljudi koji ga stvaraju, mora se napraviti takva infrastruktura u kojoj se znanje može pohraniti, održavati i arhivirati na način da se može efikasno usmjeriti na poboljšanje, ubrzanje i širenje poslovanja. Prepreka je u tome što znanja ima u većoj količini i stalno raste. Kompanije bi se morale osloniti na filozofski bazirano vjerovanje da je znanje moć. Međutim, individualci u kompanijama čuvaju znanje u svojim glavama, vođeni pogrešnom mišlju da im znanje otvara put prema moći i boljem statusu. Jedna od najvećih prepreka za uspješnu implementaciju infrastrukture upravljanja znanjem jest nemogućnost kompanija da prepoznaju vrijednost koja dolazi od efikasnog upravljanja intelektualnim kapitalom, sl.29. Do znanja se dolazi pretvaranjem podataka u informacije, informacija u znanje, a znanje u razumijevanje korisničkih potreba. Znanje djeluje kao aktivator, koji nas navodi na djelovanje, a djelovanjem se stvara vrijednost koja se kapitalizira na tržištu.

Sl.29. Intelektualni kapital Definicija vrijednosti u korporaciji135 u industrijskom periodu je bila bazirana na veličini utjecaja korporacije nad svojim dobavljačem i na stepenu veće produktivnosti 135

Korporacija je organizacijski oblik u kojoj su udružene kompanije na bazi profitnog potencijala.

166



naspram konkurencije. U toj proizvodnji glavni je cilj bio veća količina. Teoretičari i praktičari hijerarhijskog menadžmenta mnogo su toga dobrog učinili u stvaranju novih poslovnih modela, ali su i pomogli da se dugo zadrži hijerarhijska struktura koja nije išla na ruku zaposlenima, nego hijerarhijskim menadžerima. To je dovelo do toga da kompanije alociraju resurse, određuju proračun/budžet, raspodjeljuju moć, nagrađuju zaposlene i donose odluke na sličan način, što je pogodovalo razvoju birokratske klase. Srećom, zakoni menadžmenta nisu unaprijed određeni. Mogu se mijenjati, što je dobro. Hijerarhijski je menadžment bio operativno, ali ne strateški učinkovit, a najmanje ljudski i etički. Ključna funkcija menadžmenta je vođenje čiji je prirodni smjer odozdo prema gore. Najbolje stajalište za vođenje imala je Mary Parker Follett, koja je smatrala da: vođenje nije određeno iskazivanjem moći, nego sposobnošću jačanja osjećaja moći među onima koje treba voditi. Ona je tvrdila da je najbitnija zadaća vođa da stvaraju nove vođe. Dakle, vođenje ima funkciju, osim služenja i umnožavanja vođa. Ovu menadžersku funkciju naglašavamo iz dva razloga: prvi je, sa vođenjem se može promjeniti smjer hijerarhijskog u demokratski menadžment i drugo, što menadžeri mog postati vođe. Konkurencija za nova tržišta trebala bi tjerati hijerarhijske kompanije da uče i da eksperimentiraju kako bi mogle zamisliti i stvoriti novi menadžment s novim marketinškim koncepcijama. Kompanije koje žele demokratizirati menadžment moraju prihvatiti filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti, a svoj konkurentski uspjeh trebaju graditi na sposobnostima zaposlenih i na odgovornostima menadžera. Hijerarhijske kompanije, ako žele više profitirati od svojih zaposlenih, ako žele uvećati svoj tržišni udio i svoju tržišnu vrijednost, kod zaposlenih trebaju razvijati sposobnosti: kompetencije/dokazane sposobnosti da se primjeni znanje i vještine, stvaranjem vođenja koje će biti u funkciji služenja, uređivanjem odnosa sa stakeholderima kojim se stvara dodatna vrijednost, da hijerarhiju svedu na manji broj nivoa, a birokratiju na najmanju mjeru. Stvarni problem hijerarhijskih kompanija je nestašica ideja koje bi pomogle da se ubrza i osigura rast poslovanja. U hijerarhijskim se kompanijama ne smije dopustiti da menadžeri i, pored ne izvršenih planiranih aktivnostima, ostanu na funkciji ili odu u druge kompanije i nastave s istom praksom. Posebnu pažnju treba usmjeriti na to da se kod menadžera poveća stepen odgovornosti putem razvoja kompetencija i sposobnosti vođenja. Proces strateškog menadžmenta usmjerava kompaniju na optimalno iskorištavanje prilika uz minimiziranje prijetnji, koje je moguće postići u granicama snaga i slabosti unutrašnjih faktora. Trajno uspješne kompanije bit će sve one koje shvate da trebaju promijeniti načine i principe po kojima su donedavno funkcionirale te da će biti


167


konkurentne samo ako proizvode i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti, izvore koji su vrijedni, rijetki i koje je teško ili nemoguće kompirati, a ti izvori se odnose na inovaciju menadžmenta i intelektualni kapital. Marketing, kao sržni proces menadžmenta, vrlo je važna poslovna funkcija svake kompanije, bilo da je profitabilna ili neprofitabilna. Prisustvo marketinga je dominantno u fazi strateškog planiranja, ali i vrlo važno u fazi strateškog upravljanja. U tom smislu se marketing treba promatrati sa aspekta organizacijskog djelovanja, osiguranja zadovoljstva korisnicima i osvajanja tržišta. Da bi se steklo veće razumijevanje upravljanja marketingom potrebno je dobro shvatanje njegovih sržnih procesa. Marketing ne može prodati, bilo koliko da je uspješan, loš proizvod ili uslugu, stoga kompanije moraju prihvatiti filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti136. Kompanije moraju razmišljati o tome šta sve korisniku predstavlja vrijednost i zadovoljstvo, kako ga mogu stvoriti i osigurati vrijednost i zadovoljstvo i kako korisnike mogle privući i zadržati? Organizacijsko djelovanje marketinga se povećava ako se proces marketinga koristi u decentraliziranoj strukturi procesa strateškog menadžmenta. Sa strateškim marketingom se širi i ubrzava poslovanje. Marketing ne čine samo zaposleni u službi marketinga, već i ostali zaposleni. Iako je marketing odgovoran za okretanje svih zaposlenih korisnicima i tržištu, menadžeri marketinga to ne čine na način da kompanija širi svoje poslovanje137. Ne treba zaboraviti da nije osnovna uloga marketinga promocija i prodaja. Menadžeri marketinga ne smiju zaboraviti na istraživanje tržišta, ali se više trebaju fokusirati na ISP proces (Izbor, Stvaranje, Prijenos vrijednosti) STP proces (Segmentacija, Targetiranje/izbor ciljnog tržišta, Pozicioniranje), na logički tok informacija u znanjem vođenoj kompaniji, na marketinški miks 7 P, kao i na interno tržište ideja, unapređenje promocije i prodaje i druge sržne aktivnosti marketinga. Novi marketing je baziran na znanju. Njegov glavni zadatak je privlačenje i zadržavanje korisnika. Glavni plan marketinga, sa kojim počinje proces glavnih planova, pravi se da bi se privukli i zadržali korisnici, pritom treba voditi računa i o tome da mnogo faktora utječu na zadovoljstvo korisnika, a mnogi faktori se nalaze izvan okvira službe marketinga, kao što su: pouzdanost isporuke, razjašnjavanje računa i komuniciranje sa korisnicima. Upravljanje marketingom je proces planiranja i izvršenja koncepcije, određivanja cijena, promocije i distribucije proizvoda, usluga i ideja u svrhu kreiranja razmjene sa ciljnim grupama čime se zadovoljavaju korisnici i postižu ciljevi kompanije u pogledu profitabilnosti. Zadatak je marketinga da utječe na razmjenu, pravovremenost i strukturu potražnje. Ranije su marketinšku teoriju i praksu koristile uglavnom razvijenije zemlje, a 136 137

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 28. Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 27.

168



sada se teorija i praksa marketinga širi po čitavom svijetu138. Sa marketingom se osigurava da se svi zaposleni okrenu očekivanjima korisnika i dosljednom ispunjavanju njihovih zahtjeva, sa ciljem stvaranja korisničkog zadovoljstva. Marketing odnosa, predstavlja društveni i upravljački proces u kojem pojedinci i grupe dobijaju ono što trebaju i žele kreiranjem, nuđenjem te razmjenjivanjem proizvoda/usluga na tržištu, u osnovi se zasniva na znanju o razumijevanju korisničkih zahtjeva, kako bi kompanije mogle što bolje zadovoljiti korisničke potrebe. S marketingom se izgrađuju dugotrajni zadovoljavajući odnosi između ključnih strana u razmjeni u svrhu održavanja profitabilnog poslovanja. Kompanije, koje se susreću sa novim izazovima, ne mogu vidjeti svoju budućnost ako ne usmjere svoje sposobnosti prema razumijevanju i shvatanju korisnika i tržišta. Važno je naglasiti da marketing ne počinje sa proizvodom ili ponudom, nego s potragom za mogućnostima na tržištu139. Iako se nalazimo u drugoj deceniji 21.vijeka, još uvijek se osječa rastući strah od nadolazeće budućnosti. Ne smije se dozvoliti da budućnost bude tamnija strana naše stvarnosti. Kompanije putem strateškog marketinga mogu odgovoriti na stalne izazove koje izbacuje tržište. Stoga i ne iznenađuje da se nove marketinške ideje stalno pojavljuju kako bi se prilagodile novim izazovima tržišta. Njegove karakteristike mogu se sažeto izraziti: putem organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orijentaciju prema korisnicima, sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti, spremnosti da se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta i potreba i očekivanja korisnika. Cilj marketinga je razumijevanje korisnika tako dobro da mu proizvod ili usluga u potpunosti odgovaraju i da sam proizvod sebe prodaje140. Proizvod koji se temelji na preciznoj marketinškoj podlozi, nema problema sa prodajom. Marketing koji se zasniva na prisilnoj prodaji nanosi štetu kompaniji i korisnicima. Menadžeri trebaju odbacit uvjerenje da je marketing prodaja i promocija i da ga mogu voditi nekompetentni menadžeri marketinga, koji nisu u stanju iskoristiti marketinške mogućnosti i nemaju sposobnosti da pronađu korisnike s neispunjenim potrebama ili skrivenim interesom za neki proizvod/ uslugu. Zbog neshvatanja upravljanja marketingom kompanije gube moć, jer ne mogu postati prilagodljive i inovativne. Kompanijama, da bi bile otporne i prihvatljive, potrebni su sviježi pogledi vođenja poslovanja u novom neizvjesnom okruženju. Ono što se traži od domaćih kompanija je da moraju tretirati svoje zaposlene kao pojedince čija kreativnost može bitno poboljšati način planiranja i upravljanja. Osim toga vrlo je važno razumijevanje pristupa kompanije elementima novog 7P marketing miksa, koji naglašava 138 139 140

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 27 Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 27 Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 28.


169


ulogu zaposlenih, dekoraciju i upravljanje odnosima sa korisnicima. Kompanije mogu povećati svoj udio na tržištu ako uspostave strateško savezništvo sa drugim kompanijama. Kod zapošljavanja novih radnika kompanije trebaju djelovati marketinški. Društvene potrebe treba pretvoriti u profitabilno poslovanje. Kompanije trebaju shvatiti da je upravo sada vrijeme za promjene načela marketinga, koja će ovu funkciju menadžmenta učiniti integrativnim procesom, koji će se uklopiti u novi menadžment i pomoći da kompanije budu prilagodljive i inovativne. Nove marketinške ideje koje se stalno pojavljuju treba iskoristiti kako bi se marketing demokratizirao. U tom smislu sve više treba naglašavati kvalitet, vrijednosti, zadovoljstvo korisnika, zajednicu i slobodu. Sa pojavom visokih tehnologija nastaje visoko tehnološki marketing. Visokotehnološke kompanije moraju ovladati sa umjetnošću upravljanja marketingom, kako bi uvjerile veliki broj korisnika da prihvate njihove nove proizvode/usluge. Marketing mora poštovati visoke standarde u poslovanju kompanije. To je razlog zašto je potrebno uvesti kodeks etičkog ponašanja u marketingu. Zaposleni u marketingu trebaju biti osposobljeni da očuvaju povjerenje i učinkovitost marketinga. Za marketing je naglašeno da predstavlja društveni i upravljački proces u kome korisnici dobijaju što trebaju i žele kreiranjem, nuđenjem te razmjenom proizvoda/usluga od vrijednosti. Marketing nije ograničen samo na proizvode krajnje potrošnje i poslovnu tražnju, već se koristi i za razmjenu ideja i društvenih programa. Upravljanje marketingom je svjestan napor u postizanju željenih ishoda na ciljnim tržištima. Ono što se traži od kompanija koje žele biti profitabilne je da pronađu filozofiju koja će predvoditi ove marketinške napore. U tom smislu one trebaju voditi računa ne samo o svojim interesima, već i o nteresima društva i korisnika. Međutim, ovi interesi su često u međusobnom sukobu. Marketinške aktivnosti treba provoditi kao dobro osmišljenu filozofiju učinkovitog i društveno odgovornog marketinga. Kompanije koje zaostaju u razvoju trebaju se okrenuti korisničkoj i tržišnoj orijentaciji. Sa obzirom da marketing pridonosi ciljevima profitabilnosti, upravljanje marketingom treba da bude prihvaćeno u svim profitnim i neprofitnim kompanijama. Marketing, koji predstavlja jednu od važnih aktivnosti procesa strateškog menadžmenta, smo definirali kao sistem, proces, funkciju, aktivnost, poslovnu filozofiju i kao način razmišljanja, utkan u sve što kompanija radi, bez obzira na njenu veličinu i djelatnost141. Uloga marketinga da poveže kompaniju sa vanjskim okruženjem. Sa njim se osigurava konkurentska prednost, čiji je cilj povećavanje tržišne vrijednosti. Nove trendovi u razvoju kompanija zahtjevaju marketinški pristup koji će poboljšati proizvod/usluge. Razvoj i uvođenje novih visokih tehnologija potakao je razvoj novog marketinga koji može 141

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str.28.

170



efikasno povezati ponudu i potražnju visokotehnoloških proizvoda/usluga. Kompanije koje na vrijeme ne reagiraju na tržišne trendove, ne samo da neće postati uspješne, već im prijeti opasnost od propadanja. Razlog zašto se kompanije trebaju okrenuti marketingu kako bi povećale svoj udio na tržištu uspostavljanjem strateških savezništva sa drugim kompanijama, pritisak je sve zahtjevnijih korisnika, oštre konkurencije i ubrzanja poslovanja, ali i pritisak smanjenih finansijskih resursa. To je razlog da se kompanije moraju fokusirati na korisnika ako žele postići uspjeh na lokalnom i globalnom tržištu. Zaposlene treba osposobiti da djeluju marketinški. Da bi kompanija bila uspješna u poslovanju, sve što joj treba je lojalan korisnik. Ustvari, sve što je potrebno zapravo je pronaći što je dobro učiniti korisnicima, a da to bude još bolje142. Zadatak marketinga je da društvene potrebe pretvori u profitabilne mogućnosti. Sve ukazuje da je vrijeme za promjene načela marketinga, koji će ovaj proces menadžmenta učiniti integrativnim, uklapanjem u novi menadžment. Danas korisnički i tržišni koncept imaju presudno značenje u orijentaciji i motivaciji kompanije prema korisniku i tržištu u svim svojim aktivnostima. Razumijevanje upravljanja marketingom zahtijeva dobro razumijevanje uloge marketinga u decentraliziranoj strukturi procesa strateškog menadžmenta, što uključuje shvatanje presudne uloge marketinga u djelatnosti kompanije, a odnosi se na stvaranje zadovoljstva korisnika pomoću kvaliteta, usluge i vrijednosti i osvajanje tržišta kroz tržišno orijentirani menadžment proces. Kompanije se stalno susreću sa novim izazovima na koje marketing mora kvalitetno i efikasno odgovoriti. Modernizacija menadžmenta je dovela do promjene standardnog u novi marketing, koji je počeo izbacivati više novih marketinških ideja koje su prilagođene sve zahtjevnijim korisnicima i novim izazovima tržišta. To je dovelo do promjena o načinu razmišljanja o marketingu. Prvi marketinški koncept naglašava marketinšku orijentaciju prema korisnicima/kupcima, tvrdeći kako je moguće i važno za svaku kompaniju kao pokretača tržišta, da stavi korisnike uvijek prvi plan, tako što će im se kontinuirano isporučivati/pružati inoviran proizvod/usluge sa dodatnom vrijednošću. Nedostatak korisničkog koncepta je izostanak strateškog sadržaja s naglaskom na organizacijsku kulturu, osim toga nedostaju potrebne smjernice koje se upućuju korisniku kako da koristiti proizvod/usluge, kao i nedostatak koncepta koji se odnosi se na konkurenciju i disciplinu ostvarivanja dobiti koje pružaju tržišne prilike. Ovo je bio razlog se korisnička orijentacija zamijeni sa širom marketinškom koncepcijom tržišne orijentacije, u kome se operativnost marketinga može razmatrati putem: marketinga kao kulture, marketinga kao strategije i marketinga kao skupa metoda, koje pružaju osnovu za izgradnju održive 142

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 29,


171


konkurentske strategije. Sve veći interes za stjecanjem znanja pomaže kompanijama da brzo usvoje strateški pristup marketingu. Kompanija bilo da su profitne/poslovni sektor ili neprofitne imaju interes da upravljaju marketingom. Marketing, koji ima duštveni karakter, polazi od prihvatanja filozofije orijentacije prema korisnicima i filozofije stvaranja vrijednosti. Njegov zadatak je da korisnika učini zadovoljnim tako što mu stvara vrijednost. Osiguranjem vrijednosti i zadovoljstva korisnicima kompanije mogu zadržati lojalne korisnike. Menadžeri marketinga trebaju računati sa činjenicom da će korisnici/ kupci kupovati proizvod od kompanije za koji su procijenili da nudi najvišu vrijednost. Suština je u proizvodnji/usluživanju u koju je uloženo znanje o razumijevanju korisnika kao prvog izvora konkurentske prednosti. Kada se dođe do znanja o potrebama, željama i potražnji korisnika, nije teško upravljati odnosima sa korisnicima. Danas imamo sve zahtjevnije korisnike koji imaju mnogo mogućnosti izbora proizvoda/usluge, cijene, dobavljača. Kompanije u donošenju pravilne odluke imaju mnoštvo mogućnosti. Kompanije trebaju kreirat očekivanu vrijednost, kako bi mogle doći do proizvoda/ usluga koji će korisnicima predstavljati zadovoljstvo i mogućnost ponovljene kupnje. Marketing ne smije dozvoliti da se donose odluke koje mogu biti uvjetovane preferiranjem vlastite koristi pojedinca koji učestvuje u kupnji u odnosu na interes/korist za kompaniju. Zadovoljstvo korisnika je funkcija percepcije proizvodnje/izvedbe i očekivanja. Ako proizvodnja ne ispuni očekivanja, korisnik je nezadovoljan, ako je izjednačena sa očekivanjem, korisnik je zadovoljan, a ako proizvodnja premaši očekivanja, korisnik je vrlo zadovoljan, čak oduševljen. Cilj svake kompanije koja želi biti uspješna je da pruža usluge koje će korisnika učiniti zadovoljnim. Kompanije, koje su suočene sa konkurencijom koja nije samo oštra već i globalna, moraju nadmašiti svoje konkurente. A da bi to postigle trebaju prihvatiti novu filozofiju marketinga u kojoj su korisnici prvi izvor konkurentske prednosti. Gubitak profitabilnih korisnika može imati jak utjecaj na dobit kompanije. Stoga je jedan od glavnih zadataka marketinga zadržavanje postojećih korisnika, pa tek onda privlačenje novih. Ono što je važno da se istakne, kompanije ne trebaju puno pažnje poklanjati neprofitabilnim korisnicima. Cilj i sredstvo marketinga je usmjerenost ka zadovoljstvu posebno profitabilnih korisnika. Vrlo je važno prepoznati visoko zadovoljstvo korisnika. Korisnici mogu donijeti pravilnu odluku u tom mnoštvu mogućnosti ako razmišljaju o vrijednosti proizvoda/usluge unutar granica troškova i ograničenja znanjem. Kompanije moraju znati da je marketing samo jedan od faktora u privlačenju i zadržavanju korisnika. Gubitak profitabilnih korisnika može imati jak utjecaj na dobit kompanije, stoga je jedan od glavnih zadataka marketinga zadržavanje korisnika putem marketing odnosa. 172



Kompanije nemaju izbora, ako žele ostati profitabilne, trebaju implementirati ne samo sistem upravljanja kvalitetom/QMS, već i totalno upravljanje kvalitetom/TQM. Korisnici ne žele samo proizvod/usluge koji će im predstavljati vrijednost, već žele proizvod/uslugu od kojeg će imati korist, pa je normalno da očekuju određen nivo pouzdanosti, trajnosti i učinkovitosti. Korisnici procjenjuju ponuđene ponude. U obzir za razmatranje uzima se proizvodna/uslužna vrijednost, koja se temelji na percepciji vezanu za isporuku, obuku i održavanje proizvodne/uslužne infrastrukture. Korisnici moraju uzeti u obzir obučenost ljudskih resursa kompanije od koje kupuju proizvod/uslugu, sposobnosti komunikacije i imidž, koji za korisnike predstavlja veću vrijednost. Na kraju korisnici sumiraju vrijednosti i troškove, prave razliku kako bi ostvarili isporuku najviše vrijednosti. Osvajanje tržišta je najvažniji zadatak marketinga. Pretpostavke za osvajanje tržišta su uspješno poslovanje i prepoznavanje marketinških mogućnosti. Kako korporativni svijet karakterizira složeno okruženje, konkurencija i neizvjesnost, funkcionalna strategija marketinga treba da održava ključne korisničke potrebe. Svrha praćenja, prikupljanja i tumačenja korisničkih podataka podrazumijeva stjecanje znanja o razumijevanju korisničkih potreba, želja i očekivanja. Kada se korisnički podaci transformiraju u znanje o razumijevanu potreba korisnika, tada se može efikasno upravljati odnosima s korisnicima. Dobro upravljanje poslovanjem znači upravljanje znanjem. Kada se pribave informacija o korisničkim aktivnostima kompanije mogu pažljivo procijeniti svoje mogućnosti i odabrati ciljna tržišta kako bi uvećale svoj profit. Kada se pribave informacije i transformiraju u znanje o razumijevanju korisničkih potreba nije teško procijeniti sadašnju i buduću potrošnju. Da bi se izvršile potrebne analize, isplanirala, primijenila, kontrolirala odgovornost, menadžeri marketinga trebaju informacije o događanjima unutar kompanije. Osnovni sistem informacija kojim se služe menadžeri marketinga je sistem internog izvještavanja. U njega su uključeni izvještaji o narudžbama, prodaji, cijenama, visini zaliha, prihodu, prodaji i dr. Marketinški informacijski sistem sastoji se od ljudi, računara, i postupaka potrebnih za prikupljanje, sortiranje, analiziranje i vrednovanje i distribuciju potrebnih, pravodobnih i tačnih informacija. Sistem internog izvještavanja uključuje izvještaje o narudžbama, prodaji, cijenama, visini zaliha, prihodu, plaćanju i itd. Menadžeri marketinga trebaju imati tačne informacije o trenutnom stanju prodaje. Oni trebaju da znaju koji potencijali vode do najboljih rezultata. Uspješne kompanije shvataju da marketinško okruženje donosi prilike, ali i prijetnje. To je razlog da menadžeri marketinga moraju pratiti trendove i istraživati tržišne mogućnosti. Velike prilike se mogu dobiti identificiranjem trendova koji imaju isti zamah i trajanje i mega trendova koji se odnose na velike socijalne, ekonomske i političke i tehnološke promjene koje se sporo događaju,


173


a kada se dogode imaju utjecaj duže vrijeme. Cilj marketinga je da se izađe ususret i zadovolje potrebe i želje ciljnih korisika/kupaca. Istražujući potrebe korisnika, menadžeri marketinga i strateški menadžeri profutnih centara kompanije trebaju prepoznati naznake za razvoj elemenata marketing miksa. Menadžeri marketinga trebaju imati shvatanje da je teško razumjeti korisnika ako se ne gleda na stvari sa njegovog stajališta. Zaposleni u marketingu trebaju imati razumijevanje šta se događa u svijesti korisnika od dolaska vanjskog podražaja do korisničke odluke o kupnji. U tom smislu potrebno je razmotriti kako karakteristike korisnika utječu na ponašanje pri kupnji i na način kako korisnik donosi odluku o kupnji. Na ponašanje korisnika utječu četiri faktora: kulturni, sociološki, lični i psihološki. Korisnike treba tretirati kao neprocjenjivu imovinu143. Po riječima Philipa Kotlera marketing je samo civilizirani oblik ratnih djelovanja u kojima se većina bitaka dobija kvalitetnom govornom komunikacijom, idejama i discipliniranim razmišljanjem. Nakon što se izvrši istraživanje dinamike tržišta krajnje potrošnje i tržišta poslovne potrošnje, potrebno je analizirati ulogu koju igra konkurencija pri određivanju privlačnosti nekog tržišta. Da bi funkcionalni menadžeri marketinga pripremili učinkovitu funkcionalnu strategiju trebaju proučavati postojeće i potencijalne korisnike i svoje konkurente. Oni moraju prepoznati reakcije svojih konkurenata: ciljeve, snage, slabosti, strategiju i operativne planove. Osim toga moraju znati kako oblikovati učinkoviti sistem prikupljanja informacija o konkurenciji, koje konkurente napadati, a koje izbjegavati, te kako uskladiti orijentaciju kompanije koja prodaje/pruža proizvode/ usluge s orijentacijom na korisnike/kupce144. Najbliži su konkurenti neke kompanije oni koji teže zadovoljavanju iste korisnike i potrebe, te oni koji nude sličnu ponudu. Kompanije moraju obratiti pažnu i na skrivene konkurente koji mogu ponuditi nove ili drugačije načine zadovoljavanja istih potreba korisnika. One moraju identificirati svoje konkurente korištenjem analiza koje se temelje na tržištu. Uz dobro prikupljene podatke o konkurenciji menadžeri mogu bez teškoća oblikovati svoje funkcionalne strategije. Menadžeri marketinga moraju provoditi analize vrijednosti za korisnike kako bi otkrili svoje snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. Cilj ove analize odrediti pogodnosti koje korisnici žele te odrediti kako oni percipiraju relativnu vrijednost ponude konkurenata. Uza svu važnost orijentacije na konkurenciju kompanije ne smiju previše koncentrirati na konkurente/rivale, što ukazuje da moraju dobro uskladiti promatranje konkurencije i promatranje korisnika. Djelovanje kompanija na tržištu moguće je samo na segmentima gdje kompanije mogu udovoljiti zahtjevima i željama korisnika. Stoga kompanije trebaju identificirati tržišne segmente na kojima mogu najučinkovitije pružati svoje proizvode/ 143 144

Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 35. Hatunić Emin, Hatunić Emina, Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016, str. 38.

174



usluge. Osim toga trebaju računati s tim da male prilike često predstavljaju početak velikih poduhvata. Djelovanje kompanija putem profitnih centara na tržištu moguće je samo na segmentima gdje profitni centri mogu udovoljiti zahtjevima i željama korisnika. Kako bi se mogle vrednovati vlastite mogućnost, kompanije moraju koristiti marketinški informacijski sistem. Profitni centri kompanije mogu korisnike učiniti zadovoljnim samo ako imaju razumijevanje njegovih potreba, očekivanja i želja, njihovu lokaciju, njihove navike pri kupovini ili korištenju. Stoga marketinško osoblje profitnih centara moraju konstantno skupljati tržišne informacije o korisnicima, konkurenciji, prodajnoj mreži. Zaposleni u marketingu se moraju osposobiti kako bi bili kontinuirano u kontaktu sa korisnicima.


175

LITERATURA

LITERATURA 1. Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod

Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP695005

2. Hatunić Emin,

Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011

3. Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahić Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina

Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2011.

4. Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Danilo Aćimović, Špirtović Omer

Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFFSET; 2013.

5. Hatunić Emin, Isaković Mirsad

Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla:OFF-SET, 2012.

6. Hatunić Emin, Jahić Mashar, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla:OFF-SET, 2014. Sejmenović Zijad, Kuč Harun, Hatunić Emina, Kuč Adnan 7. Hatunić Emina, Hatunić Emin

Inovativan pristup procesu strateškog menadžmenta, Tuzla:OFF-SET, 2016.

8. Hatunić Emina, Hatunić Emin

Menadžment u funkciji demokratizacije dušttva, Tuzla:OFF-SET, 2016.

9. Mashar Jahić

Regionalni razvoj kantona FBiH sa osvrtom na Tuzlanski, Tuzla: OFF-SET, 2015.

10. Ulrih Dave, Justin Allen

HR Transformation from the Outside In, McgrawHill, 2009.

11. Šehić Dževad

Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.

12. Kotler Philip

Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prev.Nataša Renko, Zagreb, 2001.

13. Shepard Steven

Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000

176


OFF-SET {tamparija

20 Marketing u Procesu Strateškog Menadžmenta 26 Avg 2016

Recommend Documents