1.Knjiga- Vođenje i Vrednovanje Projekata

Проф. Др Бранко Н. Ђедовић

ВОЂЕЊЕ И ВРЕДНОВАЊЕ П

Р

О Ј

Е

К

Београд, 2010.

А Т А

ВОЂЕЊЕ И ВРЕДНОВАЊЕ ПРОЈЕКАТА Др Бранко Н. Ђедовић, редовни професор Прво издање, 2010. Рецененти: Др Синиша Боровић, редовни професор члан Академије инжењерских наука Републике Србије члан Академије електротехничких наука Руске Федерације Др Евица Петровић, редовни професор Др Душан Здравковић, редовни професор Издавач: Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа За издавача: Проф. др Ненад Ђорђевић Компјутерска и техничка обрада:

Лектор:

Штампа: Тираж: 100

ЦИП – Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд _________________ Ђедовић, Бранко Н. Вођење и вредновање пројеката / Бранко Н.Ђедовић – 1. издање – Београд; Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, 2010. (Београд:______________). VII, ___ стр.; граф. прикази, табеле; 25 цм. Тираж ____. – Библиографија: стр ____-____ и уз свако поглавље

ПРЕДГОВОР Књига Вођење и вредновање пројеката изучава организацију за управљање, управљање и финансирање сложених пословних подухвата – пројеката као комплексних пословних проблема у условима савремених захтева припремама и извођењу пројеката, уз примену научних метода и техника системског и процесног приступа. Бројни чиниоци се анализирају у условима формализације одлука како би доносиоци одлука – пројектни менаџери ефикасно и ефективно управљали планирањем, праћењем и контролом реализације пројеката. Датим садржајем, јасно и поступно, од једноставног ка сложеном, симбиозом класичног и савременог концепта управљања пројектима, математиком и економијом, моделирањем и оптимизацијом процеса, читаоци се упознају како да организују, припреме и изведу пројекте. Књига представља уравнотежену примену теорије и праксе савременог менаџмента пројеката и обрађује, примерено намени, активности, процесе, технике и методе планирања и анализе као подршку одлучивању. Kњига је замишљена да послужи студентима Факултета за менаџмента малих и средњих предузећа у Београду као уџбеник, а исто тако да буде од користи и оним менаџерима који се интересују за ову област а који до сада нису имали прилике да се детаљније упознају са управљањем пројектима у савременом приступу, како би успешније решавали феномене пројектног менаџмента у свакодневном раду. Такође, књига корисно може послужити и студентима виших нивоа студија научне области менаџмента и бизниса, у решавању задатака научноистраживачког рада на студијском програму. Садржај и обим књиге је опредељен силабусом наставног предмета Управљање пројектима, који се слуша на трећој години студија, а методологија и организација излагања материје су прилагођени стеченим знањима студената основних академских студија – студија првог степена. Значајан допринос квалитету уџбеника дали су студенти учесници наставе у овом предмету својим инвентивним и ангажованим односом у настави. Аутор се њима захваљују, као и свим будућим студентима и другим корисницима за сваку примедбу и идеју, која му буде достављена, како би ново издање уџбеника било што потпуније. Рецензију ове књиге, сериозно, уз конструктивне сугестије, исказано стрпљење и према аутору испољено охрабрење, извршили су: др Сини-

ii

Проф.др Бранко Ђедовић - Основе управљања пројектима

ша Боровић, редовни професор Факултета за менаџмент малих и средњих предузећа у Београду, др Евица Петровић,редовни професор Економског факултета у Нишу и др Душан Здравковић, редовни професор Економског факултета у Нишу, на чему им се аутор топло захваљује. Такође, на крају, али не и на последњем месту, посебну захвалност аутор упућује председнику Савета Факултета Проф. др Ненаду Ђорђевићу, на одлучујућој подршци и помоћи у издању уџбеника. Београд, 2010.

Аутор

САДРЖАЈ ГЛАВА 1. ОСНОВЕ УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1. Појам управљања . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2. Управљање предузећем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3. Појам и дефиниција пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.4. Класификација пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.5. Предмет управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.6. Дефиниција управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.7. Циљеви управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.8. Концепт управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.9 Компетентност управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЈА ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТИМА. . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1. Приступ организовању за управљање пројектима. . . . . . . . . . 40 2.2. Организациони модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.2.1. Функционална организација . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.2.2. Пројектна организација . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.3. Матрична организација . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

iv


2.3. Фактори за избор организациног модела . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.4. Пројектно оријентисана организација. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.4.1. Програм менаџмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.4.2. Мултипројектна организација . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 ГЛАВА 3. ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.1. Основне функционалне области . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.2. Управљање интеграцијом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.3. Управљање обимом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.4. Управљање временом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.5. Управљање трошковима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.6. Управљање квалитетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.7. Управљање људским ресурсима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.8. Управљање комуникацијом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.9. Управљање уговарањем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.10. Управљање ризиком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.11. Управљање набавкама . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.12. Управљање променама . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.13. Управљање конфликтима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.14 Кључни изазови управљања пројектом . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.15. Учесници на пројекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Садржај

v

ГЛАВА 4. ЖИВОТНИ ВЕК ПРОЈЕКАТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1. Фазе животног века пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.2. Фаза иницирања пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 4.3. Фаза планирања пројеката. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.3.1 Планирање људских ресурса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.3.2. Планирање материјалних ресурса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.3.3. Планирање времена . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 4.3.4. Планирање трошкова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 4.3.5. Садржај полазног планског документа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.4. Фаза припреме пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.5 Фаза реализације пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.5.1. Праћење, контрола и извештавање. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.5.2. Праћење људских ресурса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.5.3. Праћење материјалних ресурса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.5.4. Праћење времена . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 4.5.5. Праћење трошкова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.5.6. Контрола квалитета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.5.7. Завршетак пројекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.6. Фаза експлоатације пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 ГЛАВА 5. МЕТОДЕ И ТЕХНИКЕ УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА . . . . . . . . . . . . . . 153 5.1 Структурни дијаграми . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.1.1. Дијаграми PBS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.1.2. Дијаграми WBS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 5.1.3 Дијаграми OBS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.1.4. Матрица RACI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 5. 2. МРЕЖНО ПЛАНИРАЊЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.2.1. Графови . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

vi


5.2.2. Елементи и технике мрежног планирања . . . . . . . . . . . . . . 163 5.2.3. Мрежни дијаграм. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5.2.3 -1. Анализа структуре . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.2.3-2. Анализа времена . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 5.2.3-2.1. Метода критичног пута (CPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 5.2.3-2.2. Метода за оцену и преглед програма (PERT) . . . . . . . . 182 5.2.3-2.3. Трошкови у анализи времена . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 5.2.3.-3. Приоритетна метода (PDM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 5.2.3-4.Метода кључних догађаја. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 ГЛАВА 6. ВРЕДНОВАЊЕ ПРОЈЕКТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 6.1. Рачунарско моделирање физичких система . . . . . . . . . . . 214 6.2. Програмски пакети у управљању пројектима . . . . . . . . . . . . . 217 6.2.1.Програмски пакет Primavera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 6.2.2. Програмски пакет Microsoft Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 6.2.3. Програмски пакет Super Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 ГЛАВА 7. ВРЕДНОВАЊЕ ПРОЈЕКАТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 7.1. Основе вредновања пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 7.2. Финансирање пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 7.2.1. Инвестиције на пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 7.2 2. Трошкови инвестиције пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 7.2.2.-1. Процена трошкова пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 7.2.2.-2. Планирање трошкова пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Садржај

vii

7.2.2.-3. Трошкови инвестиције и трошкови експлоатације. . . . . . . . . . 258

7.3. Економска анализа пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 7.3.1. Статичке методе анализе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 7.3.2. Динамичке методе анализе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 7.3.3. Оцена осетљивости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 7.3.4. Извештај тока новца . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 7.4. Оцена инвестиције и трошкова пројеката. . . . . . . . . . . . . . . . . 270 7.4.1.Детерминанте оцене инвестиције. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 7.4.2. Преломна тачка у оцени инвестиције . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 7.5. Инвестициона студија пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 7.6. Праћење и контрола трошкова пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 7.6.1. Методе контроле трошкова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 7.7. Улога банке у вредновању пројеката. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 ГЛАВА 8. РИЗИК НА ПРОЈЕКТИМА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 8.1. Идентификација ризика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 8.2. Методе оцене ризика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 8.3. Стратегије одговора на ризик. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 8.4. Праћење и контрола ризика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 ПОГОВОР . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 РЕФЕРЕНЦЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

viii


УВОДНА РАЗМАТРАЊА Активности, подухвати и пројекти у савременим пословним системима оптерећени су бројним утицајним факторима и ограничењима који у условима организацијске и техничко-технолошке сложености и неодређености амбијента пословања битно опредељују динамику и квалитет њихове реализације. Њихово непознавање и одсуство контроле и утицаја над њима могу постати основни реметилачки фактор правовременог и ефикасног извршавња пословних подухвата и ефикасности и ефективност пословног система у целини. У књизи Вођење и вредновање пројеката учињени су напори да се изучи класична и савремна организација пословних системи и пројекатa које у оквиру своје функционалне надлежности реализују, какао би се на бази научних сазнања теорије и данас присутне праксе, из области организације, менаџмента, математике, економије, технике и технологије дефинисали адекватни алгоритми управљања пројектима са аспекта оптималне употребе расположивих ресурса, времена и буџета, уз испуњење обухвата пројеката, циља управљања и динамике њихове реализације. Садржај књиге је конципиран по основним детерминантама данас општеприхваћеног научног концепта управљања пројектима који садржи: изучавање пословања наручиоца и извршиоца пројеката, организацију управљања пројектима, планирање реализације пројеката, припрему, праћење и контролу реализације пројеката, уз ефикасно и ефективно управљање свим функционалним областима садржаја управљања пројектима који подразумева, обухват пројекта, квалитет пројекта, људске ресурсе, материјалне ресурсе, време, ризик на пројекту, уз докумнетовано и формализовано извештавање о стању пројекта у свим фазама животног циклуса пројекта. Услови оцене инвестиције по свим параметрима економске анализе, оправданости улагања, исплативости и економичности разматрају се свеобухватно, целовито и узрочнопоследично како би доносиоци одлука о ивестицијама – инвеститори имали правовремену и јасну слику интереса инвестирања у намеравани пословни подухват – пројекат. Посебан значај и место у њизи заузима део који се односи на ризике на пројектима са намером да се целовито изучи могућност, појава и предвиђање ризика у форми узрока и последица, како би се у пословном подухвату избегла изненађења и пројекат извео у планираном обухвату,

xii


времену и трошковима уз задовољење захтева наручиоца и корисника на бази способности и знања извођача. Кроз питања и задатке за вежбу читаоци ће лакше и брже усвојити знања из области управљања пројектима и кроз тренинг на аналогним пословним проблемима изградити способности и вештине драгоцене на задатку пројектног менаџера.

ГЛАВА 1. ОСНОВЕ УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА

2


САДРЖАЈ

Резиме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1. Појам управљања . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2. Управљање предузећем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3. Дефиниција и подела пројеката . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.4. Класификација пројеката. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.5. Предмет управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.6. Дефиниција управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.7 Циљеви управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.8. Концепт управљања пројектима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.9. Компетентност управљања пројектима. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 ПИТАЊА

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . ДА ЗНAТЕ ВИШЕ .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Основе управљања пројектима

Резиме: Сваки пословни систем који реализује пословне подухвате – (пројекте) има своја два основна, саставна дела: процесни део у ком се одиграва кретање, рад, процес својствен намераваном пословном подухвату и управљачки део (организациону управљачку структуру) која у спрези са извршним структурама управљачког система омогућује да се према потребама утиче на квалитет пословног подухвата – процеса, Своју пословну активност предузеће дефинише визијом, мисијом и стратегијом. Мисија даје одговор зашто предузеће постоји. Визија усмерава предузеће шта жели дугорочно да буде, чему тежи. Стратегија дефинише методе и процесе како ће све то предузеће постићи Као квантитативни показатељи у процесу доношења одлука у управљању предузећем анализирају се индикатори пословања који се могу сврстати у следеће групе: 1. основни индикатори, 2. индикатори профитабилности, 3. индикатори компетентности и 4. индикатори ефикасности У смислу нашег предмета изучавања, у литератури најчешће присутна, садржајна и свеобухватна је дефиниција која пројекат карактерише као сложен, јединствен и непоновљив подухват, предузима се у будућности, да би се постигли циљеви у предвиђеном времену, у оквиру предвиђених трошкова – ресурса у условима ризика и неизвесности Класификације пројеката се изводе у односу на различите критеријуме, те су и поделе мање или више сложене и све оне, у целини, доприносе потпунијем изучавању управљачког концепта и управљачких променљивих којима се правовремено утиче на управљане проенљиве и обезбеђује ефикасно вођење и ефективан завршетак пројекта. Како би се што потпуније дефинисао алгоритам управљачких активности за ефикасно одвијање пројеката погодна је подела на две глобалне групе: инвестиционе и бизнис пројекте. У односу на ову поделу дефинисаће се одговарајући приступ за примену пројектног менаџмента. Управљање пројектима представља научно заснован и методолошки подржан, у пракси примењив концепт, којим се на бази адекватно одабраних метода организације, планирања, вођења и контроле врши рационално усклађивање свих потребних ресурса са координацијом структуираних активности, у циљу њихове ефикасне реализације.

3

4


1.1. Појам управљања Генерално посматрано, управљање представља формализован скуп мера, активности и задатака којим се остварује жељено – задато понашање управљаног процеса, тако да се према потребама утиче на динамику, квалитет, ефикасност и ефективност његове реализације. Сложени задаци у модерним пословним системима, који реализују процеeсе, великим делом се извршавају кроз процесе као пројекте, са јасно дефинисаним карактеристикама, излазнм величинама као управљаним променљивим и улазним величинама као управљачким променљивим. Управљачке променљиве које опредељују стање система – процеса (објекта) дефинише управљачки орган, као део организационе структуре пословног система. Од процеса, кроз процедуре управљања, захтева се да остваре жељено (задато) понашање и при непредвидивим дејствима поремећаја, чији облик, смер и интензитети одговарају дозвољеним границама, или при свесним променама жељене (референтне ) величине. Природа процеса је таква да они не могу сами, у предвидивим и непредвидивим условима рада, да одговоре постављеним захтевима, те је у циљу испуњења постављеног задатка потребно управљати њима. Закон и врста управљања у складу су са усвојеним концептом управљања процесима, тако да се, генерално, проблем своди на дефинисање (пројектовање) управљачке структуре организационог система, која ће у спрези са процесима обезбедити захтевано понашање. Дефинисати организациону управљачку структуру једног пословног система подразумева да се на основу постојећих и расположивих информација о природи процеса, који га чине, изврши одговарајући избор организационих решења тако да се води рачуна о физичкој природи процеса, условима рада, унутрашњим и спољашњим чиниоцима, поузданости, осетљивости и цени. Зато се организацији управљачке структуре поклања велика пажња, јер успешност управљања


неким процесом непосредно организационог система.

5

проистиче

из

избора

адекватног

У организационо-техничком смислу управљање сложеним пословним подухватима – процесима има велики значај јер се на данашњем степену развоја науке и технике пословним системима постављају све сложенији захтеви, те успешност решавања тих проблема има фундаменталан значај за опстанак на тржишту и изградњу компаративних предности. Код пројеката као пословних подухвата са посебним захтевима, захтева се да се дефинисању управљачке структуре приђе са још већом одговорношћу, да би се у потпуности искористиле перформансе пројекта, што се може остварити кроз критеријумски дефинисано оптимално управљање. У таквим приликама појму управљања се приступа са аспекта квалитативних и квантитативних анализа, уз примену теорије и праксе савремених модела и метода, које ће се у управљању пројектима разматрати. Њихова супериорност омогући ће да управљање пројектима разматрамо у светлу високих перформанси жељених захтева организационих и техничких система. Другим речима, задатак управљања састоји се у остваривању таквих динамичких и статичких карактристика процеса, који при задатим ограничењима, на најбољи начин одговарају постављеним захтевима. При томе се увек тежи да се постављени циљеви управљања реализују на најједноставнији начин. Сваки пословни систем који реализује пословне подухвате – процесе (пројекте) има своја два основна, саставна дела: процесни део у коме се одиграва кретање, рад, процес својствен намераваном пословном подухвату и управљачки део -организациону управљачку структуру, која у спрези са извршним структурама управљачког система омогућује да се према потребама утиче на квалитет пословног подухвата – процеса, што се шематски може приказати сликом 1.1.

6


Слика: 1-1.- Пословни систем са управљачким и процесним делом Задатак управљања се реализује формирањем управљачких величина (усвојене карактеристике пословног подухвата – процеса), које се акцијом управљачког дела пословног система преко захтева, кроз процесни део пословног система, трансформишу до остварених управљаних величина (излазних карактеристика пословног подухвата). Процеси поседују своја одређена унутрашња својства, која потичу од најразличитијих физичких природа истих у складу са карактером пословних подухвата. Као основни проблем у разматрању управљања, поставља се питање познавања и откривања тих особина и њиховог адекватног представљања, у форми која ће омогућити ту спознају и дати могућност да се оне ефикасно и користе у пракси током реализације задатка управљања, односно реализације пословног подухвата. За разумевање природе одигравања процеса, у реализацији пословног подухвата, његово понашање се може исказати на више начина тако да сваки пружа ограничену количину информација, са свим својим предностима и недостацима. Могући прикази су: структурна шема, логичке зависности, графови, табеларно сређени подаци квалитативних и квантитативних величина. У даљем разматрању задатка управљања пословним процесима шире, и пројектима уже, користиће се наведене форме приказа које ће у скалду са захтевима савременог приступа управљању омогућити неопходну прегледност и лакше вођење процеса. Форме приказа су погодне за разматрање природе процеса у објекту, када је потребно уочити структуру процеса, мађусобну зависност појединих физичких величина унутар процеса, као и у поступку избора управљаних и управљачких величина. Такође, потребно је утврдити врсту и карактер поремећаја, као и место на коме они делују.


7

Задатак управљања се реализује формирањем управљачких величина (усвојене карактеристике пословног подухвата – процеса), које се акцијом управљачког дела пословног система преко захтева, кроз процесни део пословног система, трансформишу до остварених управљаних величина (излазних карактеристика пословног подухвата). Процеси поседују своја одређена унутрашња својства, која потичу од најразличитијих физичких природа истих у складу са карактером пословних подухвата. Као основни проблем у разматрању управљања, поставља се питање познавања и откривања тих особина и њиховог адекватног представљања, у форми која ће омогућити ту спознају и дати могућност да се оне ефикасно икористе у пракси током реализације задатка управљања, односно реализације пословног подухвата.

1.2. Управљање предузећем Предузеће представља пословни систем у коме су људски и материјални ресурси организовани у функцији заједничких циљева. Основни циљ је жељено стање или жељени ниво активности система. Циљеви представљају уравнотежен однос жеља, могућности и ограничења. На тај начин материјализација и формализација предузетничких циљева чини предузеће. Своју пословну активност предузеће дефинише визијом, мисијом и стратегијом. Мисија даје одговор зашто предузеће постоји. Визија усмерава предузеће шта жели дугорочно да буде, чему тежи. Стратегија дефинише методе и процесе како ће све то предузеће постићи У скалду са наведеним дефиницијама мисија предузећа се своди на захтев да створи вредност у пословном процесу, како би кроз ниво пословне активности са којом се управља увећало богатство власника. Темељ увећања богатства чине пословне, привредне - предузетничке активности. Предузетници оснивају предузеће да би кроз адекватне организационе процесе и законе управљања остварили своје циљеве. У духу предузетничке активности генерализује се став да је предузеће трансмисија предузетничке визије, која доводи до стварања вредности кроз пословни подухват - процес, који подразумева акцију људи на бази својих знања, способности и расположивих средстава.

8


Предузећа, као привредни субјекти друштва у коме послују, имају отворену интеракцију са својим спољашњим делом – окружењем, које у складу са својим захтевима и потребама, а њиховим интересима, укључују у пословне активности, као инвеститоре, кредиторе или друге предузетнике. Предузеће као организациону и функционалну целину чине: „тврди“ елементи, „меки“ елементи и инфраструктура. „Тврди“ елемнти су капитал и правна форма. Капитал обезбеђује средства неопходна да се оствари мисија предузећа, док правна форма законски дефинише правила по којима се обезбеђује капитал у функцији права власника капитала. „Меке“ елементе предузећа сачињавају стратегија и култура. Док стратегија, у складу са претходно датом дефиницијом, дефинише методе оставривања циљева, култура представља модел организационог понашања квантификован у вредносним ставовима и формализованим нормама понашања. Организациона инфраструктура је ближе одређена активностима, процесима и организационом структуром. Активности су дефинисане начином трошења ресурса са јасно одређеним почетним и завршним догађајем. Процеси представљају хоризонтално повезивање активности по критеријуму међузависности у оквиру пословних функција. Структура је елеменат груписања ресурса потребних за реализацију активности у организационе целине, у складу са пословним потребама, [8]. За реализацију мисије, визије и стратегије, односно циљева предузећа, неопходно је успоставити жељено усмеравање пословних активности – процеса односно управљање – management (менаџмент). Управљање предузећем се ближе одређује управљањем вредношћу предузећа, а подразумева одлуке и њихове акције са циљем увећањa вредности. Као квантитативни показатељи, у процесу доношења одлука управљањa предузећем, анализирају се индикатори пословања који се могу сврстати у следеће групе: 1. основни индикатори, 2. индикатори профитабилности, 3. индикатори компетентности и 4. индикатори ефикасности У процесу развоја пословних система управљање је, надаље, неопходно да би се пратио систем, његове функције, осматрао и усмеравао утицај околине и обезбедило рационално и ефикасно трошење ресурса и


9

остварење циљева. У том контексту, под управљањем пословним системом – предузећем подразумевамо континуиране управљачке акције којима се непрекидно утиче на садашње стање система, како би се определило његово будуће понашање и стање у складу са задатим – жељеним циљем. Савремени приступ управљању предузећем, примарно, истиче стратешко управљање као концепт (strategic management), који обухвата континуалан процес прилагођавања предузећа промењивој околини, у оквиру њиховог корисно узајамног утицаја и зависности. Концепт подразумева дефинисање циљева и стратегије предузећа, реализацију те стратегије и контролу реализације процеса. Управљање је интегралан процес са обухваћеним свим појединачним процесима управљања и појединачним функцијама у предузећу - управљање производњом, управљање продајом, управљање развојем, управљање залихама и сл. Процес управљања предузећем, према кибернетским начелима, примарно, опредељују следећа обележја: - управљање предузећем је сложен друштвени процес, - управљање предузећем је динамички процес, управљање предузећем се огледа на системском приступу, - у управљању предузећем се користе научне методе и модели оптимизације. Управљање као посебна научна дисциплина оснива се педесетих година прошлог века од стране америчког научника Норберта Вајнера (Norbert Wiener) и образлаже у његовом делу „Кибернетика“ 1964. године. Сматра се да су управљање предузећем претходно, оригинално развили Тејлор (F. Taylor) и Фејол ( H. Fayola). Сложеност пословних система – предузећа условила је потребу поделе целовитог процеса управљања пословним системом на појединачне процесе. Према једном од оснивача науке о менаџменту Фејола (H. Fayol) функцију управљања сачињавају следећи елементи: предвиђање, организовање, командовање, координација и контрола. Према Месају (J.L. Massie) изводи се следећа подела процеса управљања: одлучивање, организовање, кадровање, планирање, контролисање, комуницирање и вођење. Осим наведених постоје и друге бројне поделе процеса урављања генерално и управљања предузећем посебно, што се може приказати на слици 1.2.

10


Слика: 1-2 .- Шематски приказ поделе процеса управљања предузећем Да би оставрило мисију и реализовало вредност за власника, предузеће аплицира на два колосека: - комерцијално тржиште и финансијско тржиште. Одлика је предузећа да перманентно ствара вредност на комерцијалном тржишту и реализује вредност на финансијском тржишту. Делатност предузећа на комерцијалном тржишту условљена је задовољењем потреба потрошача, док је делатност на финансијском тржишту условљена способношћу да инвеститорима обезбеди принос већи у односу на могуће алтернативне начине пласирања средстава. У светлу убрзаних промена, како на комерцијалном тржишту тако и на финансијском тржишту, условљених друштевно-економским, културним и техничко-технолошким чиниоцима, предузеће мора разумети и прихватити императив промена као нову могућност: шансу, конкурентску предност и стратегију развоја. У том контексту одговор предузећа се обликује у форми: 1. дефинисање пројеката за остваривање промена; 2.обезбеђење потребних средстава; 3. усмеравање средстава на пројекте. Овакав концепт је претпоставка опстанка предузећа и алгоритам савременог управљања, у коме долазе до изражаја сви атрибути ефикасног и ефективног управљања предузећем и пројектима. Примарну улогу и тежишно место у управљању предузећем има организациона структура која је, у формалном смислу, инфраструктура за доношење одлука менаџмента у складу са циљевима и стратегијом. Прожета комуникацијом са јасно дефинисаним тачкама одлучивања, опредељује брзину и квалитет информција на својим токовима и даје расподелу надлежности одлучивања усредсређену на компетентност, одговорност, циљеве, брзину и ефикасност реализације одлука.


11

Адекватна организациона структура предузећа подразумева примену принципа у фокусу макро-аспеката и микро-аспеката. Макро-аспекти подразумевају: 1.- одређивање одговорности, 2.-одређивање надлежности, 3.-дефинисање домета контроле и 4.-број нивоа управљања. Микроаспекти дефинишу ниже целине и процесе до појединачног радног места.

1.3. Појам и дефиниција пројеката Реч пројекат потиче из Латинске речи „projectum“, „projicere“, кoја у значењу представља нешто што је потребно „унапред изградити“ састављене од речи „pro“ – „претходно“ и „jacere“ – изградити. Термин „пројекат“ је актуелно ушао у употребу од 1950. и каснијих година када су се почели реализиовати сложени задаци у области технике. Од тада до данас пројекат је у веома широкој употреби у многим делатностима и дисциплинама [23]. У смислу нашег предмета изучавања, најчешће присутна у литератури, садржајна и свеобухватна је дефиниција која пројекат карактерише као сложен, јединствен и непоновљив подухват, који се предузима у будућности, да би се постигли циљеви у предвиђеном времену, у оквиру предвиђених трошкова – ресурса у условима ризика и неизвесности. Целовитост предметне дефиниције може се илустровати приказом датим на слици 1.3.

12


Слика: 1-3.- Садржај карактеристика пројекта Сложеност пројекта огледа се у броју активности, њиховој међусобној повезаности, интерактивном односу, зависности и условљености, који у суштини дају структуру пројекта. Јединственост и непоновљивост пројекта су примарне карактеристике које проистичу из става да је сваки пројекат јединствен у контексту извршиоца, околности у којима се реализује, циљева који се задају, простора и времена у коме се одвија, те примењених техничкотехнолошких решења и метода планирања, реализације и контроле пројеката. Иако у многим пројектима сличности постоје у одређењу појма пројекта инсистира се на јединствености, која суштински увек постоји када се анализира фактор време, простор и окружење. Карактеристика јединствености пројекат, као пословни подухват, одваја од пословних процеса као пословних подухвата који се реализују понављањем процедура, технологије и метода реализације.


13

Оријентисаност према будућности упућује нас на одредницу да се пројекат планира за реализацију у предстојећем времену, из чега проистиче закључак да се предвиђају околности и услови реализације у времену које нам предстоји, што је мање или више обојено непознатошћу и непредвидивошћу. Битна карактеристика је број и квалитет информација које ће нам опредељивати одлуке које ће се доносити у будућности. Ова црта пројеката ће вероватно највише представљати изазов и разлог одступања стварног од планираног стања реализације пројеката. Усмереност према циљевима указује на потребу и обавезу да се сви потенцијални ресурси заинтересовани за пројекат усмере како би свој потенцијал фокусирали у заједнички и јединствено препознати циљ, а то је да се у складу са захтевима реализује предмет – обухват пројекта. Ограничења времена само реално подсећају на пословну одредницу да је „време новац“ јер се пословне активности не могу реализовати у бесконачности, већ свакако имају свој смисао, сврху, корист и цену само у ограниченом времену. Фактор време је често велики „непријатељ“ пројекта јер наручилац користи од пројекта жели у што краћем времeну, док сложеност пројекта извршиоцу захтева много времена. Ограничења трошкова и ресурса указују на чињеницу да су финансијски, људски и материјални ресурси у реализацији пројеката пословни елементи, који се са аспекта економских фактора пројеката морају минимизирати, а њихов обим и структура ограничени су економском моћи наручиоца. Често и услови тржишта намећу и тиме потврђују чињеницу ограничења ресурса. Ризик и неизвесност су карактеристике које проистичу из оријентисаности пројеката према будућности, а производ су непознавања стања будућности у често довољној и квалитетној мери како би одлуке везане за реализацију пројекта биле сигурно спроводиве и надасве у датом времену оптималне. Неодређеност стања будућности намеће потребу предвиђања, које са аспекта метода научног предвиђања може бити веома прецизно и садржајно, али исто тако, због услова и промена у окружењу, непрецизно и непознато. Генерално, сложеност и мултидисциплинарност пројеката данашњег времена огледа се у њиховом великом обиму, разноликој структури, дугом

14


времену трајања, великом буџету, бројним учесницима и другим сложеним параметрима карактера управљане променљиве. Наведена дефиниција поседује довољан степен генерализације и општости својствен за све врсте пројеката, међутима, не и довољну универзалност која би дала потпун опис и одређење сваког пројекта. Управо, из начела јединствености пројекта као пословног подухвата губи се компонента универзалности, те је постојећу дефиницију могуће за сваки пројекат посебно ближе допунити, њему својственом карактеристиком. Поред своје недоречености, дата дефиниција преферира најбитније одреднице разлике пројеката од осталих пословних подухвата и помаже да формирамо слику пројекта за кога треба да формулишемо принципе и методе управљања. Из више дефиниција, које у литератури описују пројекте, истиче се дефиницја по којој је пројекат низ јединствених, комплексних и међусобно повезаних активности које имају један циљ или сврху и морају бити завршене за одређено време, у оквиру буџета и према спецификацији (Wisocky). Институт за пројектни менаџмент даје дефиницију по којој је пројекат привремени труд предузет да би створио јединствен производ, улсугу ( A Guide to the Project Management). Такође америчка менаџмент асоцијација касније допуњује претходну дефиницију и истиче да је пројекат привремени труд предузет да би створио јединствен производ, услугу или резултат (Paul.C.Dinsmore). Пројекат представља садржајно и детаљно планирану одлуку са наглашеном предузетничком, маркетиншком, инвестиционом, финансијском и реализаторском функцијом. Предузетничка функција је садржана у чињеници да је пројекат предузетничка намера. Маркетиншка функција сагледава обим и структуру продаје са аспекта рентабилног пословања. Инвестицона функција упоређује улагања и ефекте улагања. Финансијска функција представља оцену финансијског положаја инвеститора пројекта. Реализација је процес превођења предузетничке идеје у реалан производ. Напред наведене карактеристике објекта намећу чињеницу да се пројектом мора управљати. Са спекта напред датих, примарно наглашених, карактеристика пројеката анализираћемо садржај и структуру процеса


управљања пројектима, менаџмента и бизниса.

као

15

научну

дисциплину

научне

области

Са аспекта структуре, пројекат карактерише велики број подпројеката, фаза, подфаза и појединачних активности и задатака. Фазе и активности унутар пројекта су повезане везама, чији је карактер опредељен структуром пројекта.

Табела: 1-1.- Пример пословног подухвата – пројекта, по активностима Активности структуиране унутар пројекта је неопходно координирати и синхронизовати, како би се пројекат ефикасно и ефективно одвијао, што намеће потребу координирања и организовања појединаца, група и тимова и синхронизације свих учесника у реализацији пројекта. Препознатљивост пројеката, свакако опредељују употреба и трошење великих ресурса и великих финансијских средстава. Додајући и време као карактеристику у којој се реализује, пројекат у целини поприма карактер неизвесности и сложености. Све то је допринело да се по функцији критеријума односно циља оптимално формализују процеси и активности у управљању пројектима, како би се у реалним физичким околностима заобишле све замке и постигао примарни циљ пројекта.

16


Пример пословног подухвата – пројекта, у складу са дефиницијом, представља развој информационог система, приказан садржајем послова и задатака – активностима, зависношћу и трајањима, у табели 1-1.

1.4. Класификација пројеката Да би се прецизно одредиле специфичности сваког типа пројекта посебно и на основу њих дефинисао одговарајући концепт управљања пројектом, неопходно је, на основу подударности пројеката са сличним карактеристикама, извршити потпуну класификацију пројеката. Област пројеката подразумева и укључује многобројне пословне подухвате из најразличитијих делатности живота и рада, што опредељује чињеницу да је класификација пројеката заснована на различитим поделама, одређеним посебностима, које наглашавају њихову јединственост и које примарно детерминишу процес реализације и процес управљања реализацијом пројеката. Класификације пројеката се изводе у односу на различите критеријуме, те су и поделе мање или више сложене и све у целини доприносе потпунијем изучавању управљачког концепта и управљачких променљиивих, којима се правовремено утиче на управљане променљиве и обезбеђује ефикасно вођење и ефективан завршетак птојекта. Од стране Интернационалне асоцијације за управљање пројектима – IPMA, у приручнику за сертификацију пројектних менаџера (IPMA Competence Baseline) даје се веоам једноставна подела пројеката на следећа четири типа: 1.- инвестициони пројекти, 2.- истраживачко развојни пројекти, 3.- организациони пројекти, 4.- информатички пројекти [23]. Према класификацији IPMA објављеној 2004. године разликује се десет типова пројеката: 1.- Војни/одбрамбени пројекти (одбрамбени технички системи, војне операције), 2.- Бизнис и пројекти организационих промена (нови пословни подухвати), 3.- Пројекти комуникационих система (комуникационе мреже, бежични системи), 4.- Пројекти специјалних догађаја (национални и интернационални догађаји), 5.Пројекти индустријских постројења (затварање, уништавање,


17

модификација), 6.- Софтверски и ИС пројекти (развој софтвера, информационих. система), 7.- Интернационални развојни пројекти (пољопривреда, здравство, школство), 8.- Медијски пројекти (филмови, телевизија, музика), 9.-Развој производа или услуга (индустријски производи, услуге), 10.- Истраживачко развојни пројекти (окружење, индустрија, економски развој). Познати аутор из пројектног менаџмента Герис (R.Gareis) дао је поделу пројеката према следећим критеријумима: 1.- Грана; грађевински, индустријски, 2.- Локација; национални, интернационални, 3.- Садржај; веза са купцима, производи и тржишта, инфраструктура, кадрови, 4.Инвестициона фаза; студија, концепција, реализација, 5.- Степен понављања; јединствени, понављајући, 6.-Купац; интерни купац, екстерни купац, 8.- Трајање; кратко, средње, дуго, 9.- Повезаност са пословним процесима; примарни, секундарни, терцијарни. Како би се што потпуније дефинисао алгоритам управљачких активности за ефикасно одвијање пројекта погодна је подела на две глобалне групе: инвестиционе и бизнис пројекте. У односу на ову поделу дефинисаће се одговарајући приступ за примену пројектног менаџмента. 1.- Огледни нвестициони пројекти су: - Изградња нових индустријских погона, - Реконструкција и проширење индустријских погона, - Дислокација индустријских погона, увођење нове техннологије, Изградња путева и пруга, изградња енергетских пројеката, -Изградња енергетских постројења, - Изградња брана и насипа. 2.- Огледни бизнис пројекти су: - Израда анализе постојећег стања фирме, - Израда бизнис плана фирме, - Израда студије оправданости, - Израда стратешког плана развоја фирме. Примарне карактеристике које опредељују инвестиционе пројекте су: дуготрајност, велики број учесника, знатни ресурси, знатна финансијска средства, сложени су, њиховом реализацијом руководи пројектни тим који управља реализацијом пројекта али није реализатор посла, неопходна је примена специјализованих софтвере за управљање...) Основне карактеристике бизнис пројеката су: кратки, мање учесника, мањи ресурси, мањи трошкови, мање сложени, њиховом реализацијом руководи пројектни тим који је најчешће и реализатор посла...).

18


Компарирајући наведене карактеристике инвестиционих и бизнис пројеката могу се генералисати ставови у облику закључака: 1. Услед сложености и дуготрајности инвестициони пројекти налажу примену информационих система за управљање пројектима. 2. Бизнис пројекти као краћи битно су једноставнији тако да се њима може управљати или без или са једноставнијим информационим системом. Реалиација инвестиционих пројеката је дуга, док је реализација бизнис пројеката знатно краћа. 3. У бизнис пројектима је наглашена потреба координисаног рада руководиоца пројекта и пројектног тима и очито детаљно планирање реализације и структуре поделе задатака, надлежности и одговорности. Код инвестиционих пројеката потребно је доследно праћење и контрола реализације од стране пројектног тима и руководиоца пројекта. У литератури се среће и подела пројеката на: инвестиционе, бизнис и друштвене пројекте. У групу друштвених пројеката могу се убројити: организовање симпозијума, организовање културног догађаја, организовање спортских догађаја, снимање филма...). Поделе пројеката као подухвата су могуће и према наручиоцима, према проблематици спровођења, према предмету пројекта итд. Основне фазе у одвијању сваког пројекта, генерално су планирање и реализација. На крају се може истаћи да у подели пројеката посебно место заузимају инвестициони пројекти. Инвестициони пројекти представљају подухвате усмерене на изградњу зграда, хала, енергетских објеката, постројења, саобраћајних објеката, уградњу опреме и инсталација итд. Основна карактеристика ових пројеката је одрицање од потрошње у садашњости у интересу увећања користи у будућности. Подела инвестиционих пројеката се изводи у односу на области и индустријске гране, у односу на технологију, обим и врсту радова. Подела инвестиционих пројеката се првенствено везује за специфичности процеса реализације и могућности планирања, праћења и контроле овог процеса. Генерално, класификација пројеката врши се према: предмету, циљевима, намени, величини и сложености. У односу на наведене поделе и припадност, да би се могао оценити по основу критеријума ваљаности и ефикасности, сваки пројекат треба да


19

буде проверљив по следећем: 1.- ваљаност концепта управљања, 2.ефикасност реализације, 3.- остварени резултати. Како је предмет изучавања књиге свеобухватна системска анализа и изналажење могућности ефикасног управљања реализацијом пројеката, то се дефинисање и подела пројеката првенствено везују у односу на посебности процеса планирања и реализације пројеката, праћења и контроле предметних процеса.

1.5. Предмет управљања пројектима Одређење предмета управљњања пројектима проистиче из дефиниције управљања, у општем смислу, и посебно ближим одређењем садржаја и намера управљања, у ужем смислу. На тај начин спознаја предмета управљања условљава управљачке акције и методе њихове примене. Управљање (mаnagement) је вештина изналажења метода, алата, мера и акција којима се унапређује реализација активности и подухвата у целини. Генерално, управљање представља један од најопштијих појмова, те се тако може и најопштије дефинисати као таква организација произвољног процеса која обезбеђује постизање одређених циљева. Управљање, дакле, представља скуп активности, критеријумски усмерених на предмет управљања, којима се систем води сагласно унапред задатом обухвату - циљу. Циљ управљања увек је на неки начин везан са променама у времену једног или више параметара, једне или више величина, које карактеришу посматрани предмет управљања. Процес управљања се састоји од следећа четири елемента: добијања информације о задацима управљања; - добијања информације о резултатима управљања, то јест понашању предмета управљања; - анализе добијене информације о понашању предмета управљања, - израде решења и извршења решења, то јест реализације управљачког дејства. Сагласно наведеним елемнтима процеса управљања, за организацију процеса управљања, неопходно је располагати информацијама о задацима управљања, информацијама о резултатаима управљања, о средствима за

20


анализу добијених информација о понашању предмета управљања и за израду решења, као и о реализацији процеса управљања. Јасно одређење појма управљања пројектима претпоставља фокусираност на предмет управљања пројектима који мора бити чврсто дефинисан по структури пословног подухвата, хијерархији значајности, својој сложености, утицајним факторима, методама анализе и синетезе, одговорности и надлежности у реализацији. Дати захтеви нас доводе до дефиниције предмета управљања. Предмет управљања пројектима представља скуп организационих, техничких или других целина и средстава, који, ради постизања постављеног циља управљања пројектом, захтева примену специјално организованих спољашњих дејстава. Потпуо изучени садржаји предмета управљања по својој специфичности, припадности научној области и методама истраживања, представљају претпоставку оптималног управљања предметом, у његовој свеобухватности у управљању пројектима. Предмет управљања пројектима садржи интерне и екстерне аспекте утицаја које сачињавају: - пројектне фазе и процеси, - животни циклус пројекта, - учесници на пројекту, - кадровска и техничка опремљеност, - кадровска екипираност, - организациони утицаји, карактеристике менаџмента, - социоекономски утицаји. Предмет управљања пројектима представљају појединачне функције сложених процеса развојних и инвестиционих пројеката, груписане као: управљање ресурсима, временом и обухватом.

1.6. Дефиниција управљања пројектима Као најбоља метода или концепт за ефикасно и савремено управљање пројектом данас је у светским размерама препознатљив концепт project management – концепт управљања пројектом. Концепт у суштини уважава све напред, по дефиницији, дате елементе садржаја управљања и представља реализацију пројекта жељених перформанси – излазних параметара, у планираном времену и планираним трошковима. Концепт почива на успостављању ефикасне организације која омогућава


21

да се на најбољи начин искористе расположиве методе планирања и контроле за ефикаснију реализацију пројекта. Управљање пројектима представља научно заснован и методолошки подржан, у пракси примењив, концепт којим се, на бази адекватно одабраних метода организације, планирања, вођења и контроле, врши рационално усклађивање свих потребних ресурса са координацијом структуираних активности, у циљу његове ефикасне реализације. Осим ефикасности, циљ управљања пројектом је и утицај на његову ефективност, тако да ефекти примене овог концепта представљају веома битне финансијске, ресурсне и временске уштеде у контексту рационализације пројекта. Управљање пројектима, такође, треба схватити као скуп повезаних управљачких акција и активности које су усмерене на побољшање ефикасности реализације различитих пројеката и подухвата који се одвијају у предузећу. Сложене задатке и подухвате, са напред наведеним карактеристикама, са којима се у пословном свету све више сусрећемо, које настојимо ефективно решавати и ефикасно водити, савремена технологија и методологија менаџмента третира као пројекте, нудећи организационо управљачки концепт који се зове project management који их доводи до циља. Дакле, пројекат је сложен и непоновљив пословни подухват усмерен према циљу у будућности, у ограниченим људским, материјалним и временским ресурсима. У приступу конкретнијој дефиницији управљања пројектима потребно је дефинисати ближе параметре који један задатак или подухват карактеришу пројектом. У том контексту у литератури се наводе четири карактеристике које пословну активност опредељују пројектом, а то су: делокруг (обухват) подухвата, непоновљивост (необичност), комплексност и подршка подухвату. Ресурси који подржавају подухват као пројекат у западној литератури су названи као 5М и представљају елементе система следећег састава: men, machines, material, money, messages. За остварење циља пројекта у будућности постоји концепт који садржи различите процесе, поступке и мере да се дође до циља, који

22


представљају планиране основне елементе састава: 1. - предмет и обим подухвата, 2.- фазе и редослед реализације, 3.- ограничени ресурси за реализацију, 4.- динамика реализације, 5.- модел управљања ресурсима, 6.- прогноза ризика, 7.- функција циља-критеријума за вредновање пројекта. Сваки пројекат је посебан и јединствен, што опредељују њихови различити циљеви, обим, рокови, трошкови и други параметри који проистичу из структуре пројекта и услова у којима се реализује. Међутим, постоје заједнички имениоци који опредељују све пројекте и могу се дати следећом поделом: - циљ, - рокови, - комплексност, - обим и природа задатка, - ресурси, - организациона структура, - информациони и контролни систем. Намеће се закључак да сасвим сигурно свака обимнија и сложенија активност у оквиру једног предузећа може бити означена и третирана као пројекат, која поседује напред наведене карактеристике општости и посебности. Према најопштијој, напред изнетој, дефиницији која се среће у западној литератури пројекат представља сложен једнократни, циљу усмерен подухват или задатак, који треба реализовати у ограниченим људским, материјалним ресурсима и планираном времену. Да би се разумела суштина дефиниције управљања пројектима неопходно је присетити се одредница које карактеришу општи појам пројеката. Карактеристике које дефинишу општи појам пројеката дате су следећим прегледом: - пројекат је сложен подухват са већим бројем активности и учесника, пројекат садржи све елементе пословног процеса, - пројекат као подухват се одвија у будућности, - пројекат прате ризик, неизвесност, неодређеност и конфликт интереса учесника пројекта, - пројекат је непоновљив подухват, - пројекат је временски ограничен и једнократан, - пројекат опредељују коначни циљеви који дефинишу крај процеса, - пројекат као подухват реализују и подржавају ограничени људски и материјални ресурси, - пројекат захтева осмишљено управљање да би се ефикасно реализовао.


23

Предмети пројеката могу бити следећи подухвати: - развој новог производа или услуга, -освајање производње новог производа или услуге,изградња објеката, - промена или унапређење организације пословања, промена квалификационе структуре радне снаге, - освајање новог производа или процеса производње, - кампања за освајање наклоности потрошача, гласача и сл. У литератури се наводе и у пракси потврђују примери пројеката по следећим групацијама: - грађевински подухвати, - истраживачки и развојни пројекти, - плански задаци по функцијама предузећа, организациони задаци, - производни задаци, - налози за набавке, - попуна места. У складу са изнетим објашњењем пројеката и предмета пројеката, управљање пројектима представља концепт организације планирања, пројектовања, извођења и контроле свих процеса и ресурса за успешну реализацију пројеката, према функцији циља – критеријума. Дакле, управљањем се путем научно заснованих метода организације, планирања, реализације и контроле постиже оптималан распоред и ангажовање расположивих и потребних ресурса и обезбеђује да се пројекат реализује на најефикаснији начин. Управљање пројектима претпоставља познавање и примену детерминистичких и стохастичких метода. Детерминистичке методе претпостављају узрочно-последичне везе чији се исход може прецизно предвидети и успешно контролисати. Стохастичке методе претпостављају да се случајности дешавају на неслучајан начин, те да се исто тако могу предвидети и делом, с већом или с мањом вероватноћом, контролисати. Осим управљаних променљивих дефинисаних као ресурси, време и квалитет, управљање пројектима подразумева и управљање потребама и очекивањима кључних учесника на пројекту: инвеститора, извођача, купца набављача и сл. Управљање пројектима подразумева непрекидно дејство управљачких акција, управљачких променљивих, које додоводе до оптималних решења и одлука за сваку ситуацију у животном циклусу пројеката, односно целом веку пројеката.

24


Користи и интереси који опредељују управљање пројектима односе се на: ситуације које се решавају, период реализације пројеката и завршетак пројеката. Ситуације које се решавају сачињавају: потребе, проблеми, интервенције, процеси, финансије, ресурси. Период реализације пројеката карактеришу: одговорност, ресурси, координација активности, новонастале прилике, извештавање, процењивање. Завршетак пројеката се огледа у: одговорности, резултатима, решеним проблемима друштвене заједнице, квалитетном надзору и праћењу пројеката, доприносу развојним циљевима. Избор и примена метода и модела и њихових варијација за управљање пројектима претпостављају: - познавање природе конкретног пројекта, - познавање расположивих ресурса и планираног времена, - избор примереног организационог модела. Суштина управљања пројектима је да се кроз планирање, праћење и контролу времена, ресурса и трошкова, пројекти реализују у минималном времену, уз минималан утрошак ресурса и уз минималне трошкове [24, стр.14].

1.7. Циљеви управљања пројектима Задатак управљања пројектима неминовно намеће потребу уочавања и ближег одређења циљева управљања, као полазног становишта које ће определити све остале елементе управљања. Примарни циљ управљања пројектима је ефикасност управљања, односно оптималан утрошак ресурса и максимална корист од пројеката. Дакле, управљањем се остварује циљ пројеката у жељеном обиму – обухвату, року, расположивим ресурсима и планираним трошковима. Шематски приказ приказан је на слици 1-4.

дефиниције

циља

управљања

пројектима

Приказани елементи циља управљања представљају истовремено ограничења у реализацији пројекта.


25

Слика: 1-4.- Шематски приказ дефиниције циља управљања пројектом Време реализације пројеката је ограничено више или мање. Свакако да остварење циља пројекта има смисла само уколико се реализује у неком реалном – често потребном времену. У извесним случајевима значајност и важност времена може надмашити остале елементе, чиме овај фактор преузима примарну улогу у циљу управљања пројектом. У већини случајева временска компонента није доминантна али увек има своју велику тежину. Ресурси представљају заједничко име за људе и материјална средства неопходна за реализацију пројеката, те их чине људски и материјални ресурси. Потребно их је на време планирати, припремити и обезбедити, јер по правилу увек постоји фактор ограничења у располагању адекватним и квалитетним људским и материјалним ресурсима. Буџет представља израчунати и одобрени финансијски оквир трошкова пројеката. Буџет је ограничен и на време се мора планирати по

26


количини и извору, приливу и одливу средстава. Трошкови се исказују у новцу. Перформансе представљају обухват – обујам пројеката, односно крајњи циљ реализације пројеката који је у складу са захтевом и очекивањима наручилаца пројеката и заинтересованих страна. Њихова коначност и ограниченост је регулисана техничко-технолошким решењима, унутрашњим и спољашњим факторима окружења. Како је извођење пројеката ствар будућности то је њихова реализација праћена бројним неодређеним и и неизвесним ситуацијама. У том контексту циљ управљања пројектом подразумева управљање неодређеношћу и неизвесношћу, предвиђање и оптимално одлучивање у условима стохастичности како би се ризик свео на најмању могућу меру. Такође, битна карактеристика будућности у којој ће се пројекат реализовати јесу и конфликтне ситуације и конфликтни циљеви што опредељује и карактер управљачких активности оперативне организације управљања пројектом. Циљеви управљања пројектима, изражени кроз ефикасност и оптимално искоришћење ресурса, истовремено су и циљеви стратегије и мисије предузећа. Циљеви пројеката сагледавају се у ближем и дужем временском периоду – року. Карактеристике циљева управљања пројектима треба да буду мерљиве, квантитативно и реално приказане. Њихова једноставност препознавања и доследност остваривања услов су успеха пројеката. У дефинисању приоритета при избору пројеката за које се предузећа одлучују да изведу на тржишту, примарну улогу одражавају компаративне предности предузећа, које представљају све потенцијалне вредности, које предузеће поседује како би изашло на тржиште са квалитетнијом или јефтинијом понудом.

1.8. Концепт управљања пројектима У свету пословних подухвата, суочени са ограничењима која по правилу отежавају извршење задатака, реализатори пројеката и у том контексту носиоци развоја примењене теорије и праксе, били су принуђени да усвоје


27

нов приступ, концепт познат као „управљање пројектима“ (Project management). У нашем језику не постоји адекватан појам који би одговарао енгелском термину “management”, те се у том контексту користи најближа одредница, реч „управљање“. С друге стране, управљање са на енглески често преводи термином “control”, што подразумева управљање техничким системима и објектима. Из тог разлога данас је често у литератури присутан термин „пројектни менаџмент“, што подразумева научну дисциплину, која је предмет изучавања ове књиге и означава управљање пројектима. Рационално усклађивање свих ресурса и координација појединих активности пројекта, који су проистекли из услова ограничености, условила је да се у САД приликом реализације комплексних пројеката развије и примени концепт управљања пројектима. Као и многе друге мeтоде и концепти савремене организације и управљања, концепт управљања пројектима је настао у војној индустрији приликом реализације скупих и сложених војних програма вођених као пројекти, током педесетих и каснијих година прошлог века. У контексту општости концепт управљање пројектима се може дефинисати као научно заснован, научно доказан и у пракси потврђен концепт којим се уз помоћ одговарајућих научних метода организације, дизајнирања, планирања, реализације и контроле врши рационално усклађивање свих потребних ресурса и координација међузависности обављања потребних активности, фокусираних према јединственом циљу, да би се одређени пројекти реализовали на ефикасан начин. Шематски приказ садржаја концепта приказан је на слици 1.5.

28


Слика: 1-5.- Шематски приказ садражаја концепта управљања пројектима. Управљање пројектима се исказује као комплексна концепција која обухвата интердисциплинарну примену више метода и техника организације, планирања и контроле у циљу што ефикасније реализације одређеног пројекта. Генерално, сваки приступ концепту управљања пројектима подразумева дефинисање најпогодније организације за управљање извршењем пројеката. У концепту управљања пројектимам преферирају се три начела као карактеристике концепта управљања пројектима: - Прво начело; најчешће се предлаже за коришћење тзв. пројектна организација која подржава управљачке функције у процесу управљања пројектима, -Друго начело, сви приступи концепту управљања пројектима налажу одговарајућу информатичку подршку,


29

-Треће начело, сви приступи концепту управљања пројектима предлажу и користе технику мрежног планирања и гантограма у планирању, праћењу и контроли реализације пројекта. Општи концепт управљања пројектима дефинише се и приказује кроз разматрање основних фаза општег процеса управљања а то су: планирање, реализација, праћење реализације и контрола реализације. Основни и тежишни елементи реализације сваког пројекта су време, ресурси, трошкови. Због тога овај концепт управљања пројектима, примарно, садржи три модула: - управљање временом, управљање ресурсима, упправљање трошковима. Разрада и изучавање концепта управљања пројектима подразумева разматрање јасно дефинисаних функционалних области, где свака од њих заступа одвојене теме које симбиозом дају систематичност и целовитост концепту као целини. Наведени концепт управљања пројектима базира се на процедури примене, односно развоју алгоритма, који обухвата следеће основне фазе: 1.-одређивање циљева управљања, 2.- дефинисање организације за управљање, 3.- дефинисање структуре пројеката, 4.- дефинисање система планирања и праћења пројеката, 5.-планирање времена реализације пројеката, 6.- планирање ресурса за реализацију пројекта, 7.- планирање трошкова реализације пројеката, 8.- праћење и контрола времена реализације пројеката, 9.- праћење и контрола ресурса за реализацију пројеката, 10.- праћење и контрола трошкова реализације пројеката, 11.извештавање о току реализације пројеката, 12.- извештавање о застојима и дефинисање мера, 13.-актуализација планова, 14.- сумирање резултата и затварање пројеката. Овај концепт управљања пројектима, поред примарно наведена три елемента, обухвата и друге значајне области управљања пројектима као што су: управљање уговарањем, управљање људским ресурсима, управљање квалитетом пројеката, управљање ризиком пројеката, управљање променама и управљање комуникацијама, што системски опредељује садржаје пороцеса управљања. У процедурама управљања пројектима због њихове разлике у сложености потребно је направити разлику код процедура примене project

30


manegent-a у инвестиционим и бизнис пројектима. Посебан приступ бизнис пројектима базира на коришћењу дефинисаног животног циклуса пројекта и то израде предлога пројекта, планирања, примене и затварања. Процедуре се дефинишу кроз израду наведених фаза животног циклуса пројекта формализовано и документовано. Одређују се активности, ресурси, опрема, материјал и кадрови.

1.9 Компетентност управљања пројектима У циљу обезбеђења документоване компетентности менаџера у управљању пројектима, и нормативног урећења, у развијеним земљама прихваћени су стандарди за едукацију менаџера у области пројект менаџмента. Компетентност се доказује одређеним сертификатима о овладаним знањима и способностима теорије и праксе управљања пројектима. Асоцијација међународног карактера за управљање пројектима IPMA дефинисала је систем сертификације пројект и програм менаџера, прихваћен од стране 31 националне асоцијације. Удружење за управљање пројектима Србије YUPMA, прихватило је IPMA програм и уз допуне покренуло YU CERT програм сертификације пројектних менаџера. Дати програм садржи подручја која пројектни менаџер мора да савлада а односе се на: 1.- менаџмент и управљање пројектима; 2.- оцену изводљивости пројеката и законску регулативу; 3.поступак управљања пројектом; 4.- организацију и људске ресурсе; 5.области управљања пројектом. Програм сертификата YU CERT обухвата четири нивоа сертификације: - А ниво: Сертификовани директор пројекта (Certified Projects Director) програм менаџер. - Б ниво: Сертификовани старији пројектни менаџер (Certified Senior Project Manager) – самостално вођење комплексних пројеката. -

Ц ниво: Сертификовани пројектни менаџер (Certified Project Manager) – самостално вођење једноставнијих пројеката.


-

31

Д ниво: Сертификовани пројект менаџмент сарадник (Certified Project Management Associate) – сва знања подручја управљања пројектима.

По датој методологији менаџери се обучавају – оспособљавају и тренирају да реализују послове и задатке управљања групом пројеката програмом по следећем алгоритму: 1.- У сарадњи са спонзором програма обезбеђивање уважавања и подршке предузећа реализацији програма. 2.Комуникација са мултипројектним службама и усклађивање извођења програма у контексту других пројеката и програма у предузећу. 3.Анализа екстерног окружења и брига о односима са јавношћу. 4.Сагледавање потреба извештавања наручиоца и прибављање његових сагласности у реализацији радова. 5.- Одговорност о усаглашеном управљању свим пројектима у програму у складу са политиком предузећа и датом методологијом. 6.-Генерално планирање и одређивање приоритета пројекта. 7.- Увид у нивелисање и селекцију ресурса и њихова расподела међу пројектима. 8.- Одобравање реализације главних радова. 9.- Одговор на ресурсне конфликте. 10.- Праћење и контрола програма. 11.- Оцена напретка и реализације програма и дефинисање корективних акција. 12.Архивирање података о завршетку пројекта. Кроз мултипројектну културу и понашање које има своје посебности које карактеришу и специфицирају укупан однос унутар предузећа и на појединачним пројектима пројектни менаџери доприносе успешности пословању и достизању предвиђених циљева.

32


ПИТАЊА 1. Како повећати квалитет управљања предузећем? 2. Које карактеристике сложене пословне подухвате чине пројектима и одвајају их од пословних процеса? 3. Дефинисати процедуре за процес управљања пројектима. 4. Како остварити квалитетно управљање свим димензијама пројеката. 5. Које су кључне детерминанте компетентности управљања пројектима?

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. задатак: За предузеће које се бави производњом у области прехрамбене индустрије, у контексту захтева управљања, дефинисати: циљеве управљања, визију; мисију и стратегију пословања предузећа 2.задатак: У складу са дефиницијом пројекта осмислити пословни подухват у средњем предузећу карактеристика пројекта, у области услужних делатности, одредити његов садржај пописом активности и приказати њихов редослед реализације у времену. 3. задатак: Пословни подухват изградње стамбене зграде дефинисати као пројекта. Пројекат обухвата целине: 1. Склапање уговора; 2. Прибављање дозвола; 3. Ангажовање извођача; 4. Припрема локације; 5. Изградња зграде; 6. Продаја станова. По датим целинама одредити активности, израдити листу активности, а табеларно приказати попис активности, међузависност активности и њихово трајање. 4. задатак: Дати садржај концепта управљања пројектом развоја пословног информационог система за подршку производњи, за предузеће које се бави производњом за тржиште. Пројекат обухвата следеће целине. Припрема; Израда; Тестирање; Документација: Програм обуке; Финализација.


33

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Основ разумевања посебности пројеката као пословних подухвата полази од јасног одређења појмова, њихових дефиниција, садржаја и интегрисаног садејства бројних параметара, активности и задатака који представљају управљање пројектима. Читаоци који желе потпунија сазнања из основних појмова, термина и дефиниција области савременог управљања пројектима, одговоре могу пронаћи у бројној домаћој и страној литератури уже научне обалсти пројектног менаџмента и web страницама струковних пројектних асоцијација. Project Management Institute, издањем A guide to the Project management Body of Knowledge, 2000., даје стандарде појмовних одређења и суштинске дефиниције управљања пројектима. Изучавањем овог дела читаоци ће стећи прецизна одређења појмова којих би се у научном приступу пројектном менаџменту требали придржавати. Издањима публикација IPMA (International Project Management Association) читаоци могу проширити и употпунити своје интересовање фокусирано на пројекте и увек сазнати актуелне догађаје, достигнућа и струковна опредељења у односу на достигнути ниво научног развоја пројектног менаџмента. За потпуније познавање дате проблематике корисно је да се читаоци упознају и примeњују стандарде ISO 9001:2000 Quality Management Systems и ISO 10006:2004 Quality Management Systems Guidelines for Quality Management in Project (ISO 2004). Знања из области управљања пројектима, управљања предузећем, управљања развојем пословања и корпоративним консалтинг услуагама читаоци могу стећи у публикацијама, курсевима и семинарима које издаје и изводи ЦПМ (Центар за управљање пројектима, Београд). Читаоци се могу упознати са методолошким знањима управљања пројектима. Корисне кораке у управљању пројектима читаоци могу упознати проучавањем PMI Credential Lifecycle.

34


Информације о PMI активностима у региону читаоци могу упознати преко PMI YU Chapter-a, а у циљу препознавања важности и корисности Project Management професије. Корисна сазнања читаоцима могу дати издања YUPMA: Национална основа за оцењивање компетентности (Верзија 1.0, Београд 2005.), и YUPMA : Како постати добар пројектни менаџер, Београд, 2006. Различитост пројеката као пословних подухвата у односу на процесе као пословне подухвате објашњавају аутори Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman у делу The definitive quide to project management. Само јасно и садржајно препознавање пројеката са свим својим карактеристикама може представљати темељ квалитетног управљања пројектима и примене научних теорија, принципа и добре праксе у знањима и сазнањима уже научне области пројектног менаџмента.


35

РЕФЕРЕНЦЕ 1. Боровић, С., Милићевић, М.: Збирка задатака из одабраних поглавља операционих истраживања, ВА, Београд, 2000. 2. Бацковић М., Вулета, Ј.: Економско математички методи и модели, Економски факултет у Београду, 2004. 3. Berenson, Mark L., David M. Levine, Timothy C. Krehbiel: Basic Bysiness Statistics, Concepts and applications, Tenth Edition, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 4. Chiang, Alpha C.: Fundamental Methods Of Mathematical Economics, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1994. 5. Цветковић, Н.: Управљање пројектима са приципима инвестиција, Мегатренд Универзитет, Београд, 2008. 6. Дебељковић Д. Љ., Симеуновић В.Г., Мулић С.В.: Математички модели објеката и процеса у системима аутоматског управљања, Машински факултет Универзитета у Београду, 2006. 7. Ђедовић, Н.Б., Надовеза, Н.Б.: Квантитативне методе у менаџменту, Факултет за МСП, Београд, 2008. 8. Ђуричин, Н.Д., Лончар, М.Д.: Менаџмент помоћу пројеката, ЦИД, Београд, 2007. 9. Ђуричин, Н. Д., Јаношевић, В.С., Каличанин, М.Ђ.: Менаџмент и стратегија, ЦИД, Београд, 2009. 10. Ekelund, Robert B., Jr.; Robert F. Hebert:A Histori Of Economic Theory And Method, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1997. 11. Ивковић, Б., Поповић, Ж..: Управљање пројектима у грађевинарству, Београд, 2005. 12. Јовановић, М., Ланговић, А.: Управљање пројектом, Мегатренд Универзитет примењених наука, Београд, 2003. 13. Јовановић, П.: Управљање пројектом, Висока школа за пројектни менаџмент, Београд, 2008. 14. Јованови, П.: Управљање пројектом, ФОН, Београд, 2006. 15. Крчевинац С., М. Чангалов, В. Ковачевић-Вујчић, М. Мартић, М. Вујошевић: Операциона истраживања 1, Факултет организационих наука, Београд 2006.

36


16. Lock, D.: Project management /- 6 th ed., Grower House, England, 1996. 17. Леви-Јакшић М., Г. Комазец.: Менаџмент операција, Мегатренд универзитет примењених наука, Београд, 2003. 18. Љутић, Ж. В., Стаматовић, Љ.М.: Управљање пројектима за менаџере, Панда Граф, Београд, 1995. 19. Mary Grace Duffi: Managing Projects, Harvard Business School Publishing Corporation, Izdavač Data Status, Beograd, 2006 20. Manas Dzeri: Napoleon o projektnom menadzmentu, Leo Commerce, Beograd, 2007. 21. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd,2003. 22. Петрић Ј., З. Којић, Л. Шаренац: Операциона истраживања, Збирка решених задатака, Књига прва, Београд, 1978. 23. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 24. Раковић, Р.: Квалитет у управљању пројектима, Грађевинска књига, Београд 2007. 25. Schroder, Roger G.: Operations management – Decision Making in the Operations Function (Fourth Edition), хрватско издање, МАТЕ, Загреб 1999. 26. Зечевић Т. Н., М. Н Драшковић: Квантитативни модели оптимизације, Европски универзитет за интернационални менаџмент и бизнис, Београд 2001.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЈА ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТИМА

38

Проф.др Бранко Ђедовић – Вођење и вредновање пројеката

САДРЖАЈ Резиме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.1. Приступ организовању за управљање пројектом.. . . . . . . . . . . 40 2.2. Организациони модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.2.1. Функционална организација . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 2.2.2. Пројектна организација . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 2.2.3. Матрична организација. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

2.3. Фактори за избор организационог модела . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.4. Пројектно оријентисана организација . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.4.1. Програм менаџмент. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 2.4.2. Мултипројектна организација.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 РЕФЕРЕНЦЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Организација управљања пројектима

39

Резиме: Почетни корак у примени концепта управљања пројектом, у алгоритму свих управљачких активности, представља осмишљавање и дефинисање одговарајуће организационе структуре Организација за управљање пројектом основни је чинилац система управљања и гарант ефикасног избора и примене концепта управљања пројектом, као и ефективног циљно усмереног завршетка пројекта. Организациона структура у моделу управљања условљава расподелу надлежности, систем праћења, одговорност, линију извештавања и решавање криза. Методлошки су изучена и у различитим сферама практично примењена два приступа у пројектовању организације за управљање пројектом: класичан приступ и савремени приступ. Класичан приступ пројектовању организације за управљање пројектима почива на стварању одговарајуће групе или организационе јединице, која ће да ради на управљању пројектом и на одређивању њеног места и улоге у укупној организационој структури предузећа. Класичан приступ избору предлаже три организационе форме: функционалну, пројектну и матричну. Савремени приступ (контигенцијски - ситуациони) узима у обзир све специфичности управљања сложеним пројектима у данашњем времену и у складу са преферираним циљем истиче четири могућа модела организационог структуирања: пројектни експедитор, пројектни координатор, матрична форма, чиста пројектна форма. Задатак организационог модела је да сходно захтевима наручиоца и корисника, на основу закона управљања, створи услове и омогући да се у повољним условима, социолошким, културолошким и техничким стандардима изврше све активности структуре пројекта уз оптималан утрошак свих ресурса са једне стране и избегавање конфликата, застоја и понављања послова са друге стране. Заједнички именилац свих модела организационе структуре управљања пројектом представља усклађеност са предметом и циљем пројекта, у контексту дефиниције да предмет управљања пројектом представљају процеси и учесници и њихови међусобни односи, док је циљ једнозанчно препознатљив као ефикасност реализације пројекта (посла, предузећа).

40


2.1. Приступ организовању за управљање пројектима Почетни корак у примени концепта управљања пројектом, у алгоритму свих управљачких активности, представља осмишљавање и дефинисање одговарајуће организационе структуре. Овај почетни задатак подразумева да се са аспекта врсте предузећа и облика пројекта дефинише одговарајућа организациона форма која ће укључивати руководиоце и извршиоце са свим својим правима, одговорностима и обавезама, дефинисати облике координације и методе и технике управљања. Примарно место у почетном задатку представља избор руководиоца задуженог да руководи реализацијом пројекта, што опредељује његов назив руководилац пројекта (project manager). Управљање пројектом спроводи руководилац пројекта и пројектни тим. Руководилац пројекта својим ставом, односом и замисли о праћењу и управљању пројектом у битној мери опредељује облик организације за управљање пројектом. Такође, велики утицај на избор организације имају овлашћења, одговорности и задужења руководиоца пројекта. Врста и обим пројеката значајно утичу на број људи и структуру тима. Организација за управљање пројектом основни је чинилац система управљања и гарант ефикасног избора и примене концепта управљања пројектом, као и ефективног циљно усмереног завршетка пројекта. Организациона структура у моделу управљања условљава расподелу надлежности, систем праћења, одговорност, линију извештавања и решавање криза. Утицај организације за управљање пројектом на ефикасну и ефективну реализацију пројекта посебно долази до изражаја у инвестиционим пројектима. При избору и дефинисању организације за управљање пројектом примарно се поставља питање за који се тип организације определити. Постоје ставови и мишљења да класична организација предузећа функционалног или хијерархијског типа није погодна за управљање сложеним пројектима. Преовладава мишљење да је за управљање пројектима најцелисходније формирати посебну организацциону јединицу (тим) која ће искључиво радити на реализацији пројекта, сносити сва овлашћења и имати надлежности да ефикасно управља релаизацијом пројекта. Више је оправдавајућих фактора који опредељују став да је оваква организација циљно, структурално, функционално и флексибилно усмере-


41

на према пројекту најпогоднија за управљање реализацијом сложених и надасве скупих пројеката. Избор пројектног тима важан је фактор у свим сферама рада. Избор типа организационе структуре за управљање реализацијом пројекта, адекватно научном приступу проблему, захтева истраживање и циљно усмерену анализу постојећих организационих модела, како би се изкристалисали и методолишки определили фактори од пресудног утицаја на модел примењене организационе структуре. Методолошки су изучена и у различитим сферама практично примењена два приступа у пројектовању организације за управљање пројектом: класичан приступ и савремени приступ. Класичан приступ пројектовању организације за управљање пројектима почива на стварању одговарајуће групе или организационе јединице, која ће да ради на управљању пројектом и на одређивању њеног места и улоге у укупној организационој структури предузећа. Класичан приступ избору предлаже три организационе форме: функционалну, пројектну и матричну. Савремени приступ (контигенцијски) узима у обзир све специфичности управљања сложеним пројектима у данашњем времену и у складу са преферираним циљем истиче четири могућа модела организационог структуирања: пројектни експедитор, пројектни координатор, матрична форма, чиста пројектна форма. Модерна метода преферира место, улогу, одговорност и надлежност менаџера пројекта у организацији и његовим овлашћењима и одговорнсотима у процесу управљања пројектима. Дисциплина project mаnagement, сходно могућностима примене, користи више различитих метода организације, менаџмента, информатике, планирања, предвиђања, контроле итд. У практичној примени управљања пројектима највише се корсите методе планирања и контроле, пре свега технике мрежног планирања, које ће се у наредним излагањима детаљније изучавати. У краћем излагању ће се навести и објаснити и друге методе и технике. Имајући у виду изузетан значај који за организацију за управљање пројектом има менаџер пројекта, то дефинисање места, улоге, веза и односа менаџера пројекта захтева коришћење прецизних организационих метода и техника савремене оријентације које се примењују у управљању људским ресурсима. Такође, процедуре савременог приступа организовању морају да буду заступљене и код успостављања пројектног тима, групе људи или посебне организационе јединице, која заједно са менаџером пројекта континуирано ради на ефикасном вођењу пројекта. Генерално,

42


најопштија подела метода управљања пројектима изведена је на основу систематичности у приступу проблему, конкретније према степену стандардизованих методолошких алата, устаљених правила и техника. Могу се уочити два примарна приступа: - ad hoc управљање пројектима (ad hoc project management -APM) коју одликује спонтаност и импровизација; стандардно управљање пројектима (standard project management- SPM) где постоје основна правила и дозвољено је флексибилно тумачење и селекција устаљених метода [23]. Методе са минимумом правила и образаца сврставају се у прву групу док су сложеније методе оне које имају већи број концепата. Концепт ad hoc (APM) кога осликавају карактеристике импровизације и спонтаности, може бити и користан као на пример у пројектима нових технологија. Недостаци концепта ad hoc управљања пројектима су следећи: 1.сваки руководилац пројекта има свој процес, 2.- софтвер за руководиоце пројекта се користи неодређено, 3.- пројекти нису интегрисани у заједнички пул ресурса, 4.-методе управљања и мере учинка на пројекту су произвољно изабрани, 5.-организациона култура је ниска, Концепту стандардног управљања (SPM) даје филозофију метода управљања која почива на опису две кључне речи: - упутсва, - флeксибилност. Примена упутстава значи да се од руководиоца пројекта захтева поштовање основних правила пројектног менаџмента (ПМ-а). Флексибилност подразумева квалитет, односно потребу да се због примене стандардизованих решења неки процес може прилагодити одређеној ситуацији. Критеријуми за оцену мерљивих ефеката управљања пројектом су: скраћивање времена реализације, - уштеда сировина, материјала, средстава, - квалитетан производ, услуга. Посредни ефекти управљања пројектима могу бити бројни и веома важни и њихов утицај се огледа у следећем: - допринос угледу предузећа, унапређење сопствених метода и тенника управљања, - афирмација руководилаца, - мотивационо и кохезионод ејство на чланове тима и слично. Савремене методе управљања пројектима развиле су велики број техника израде планова, што аналитичарима омогућава избор најпримереније конкретном пројекту. Најчешће су у употреби следеће технике: 1.структурни дијаграми, 2. метода кључних догађаја, 3.мрежно планирање.

2.2. Организациони модели Примарни фактори успеха у савременом управљању пројектима


43

фокусирани су у правилном избору организационог модела, као и метода и техника за управљање пројектом. Управљање процесима, у духу напред изложених закона управљања, за реализацију пројеката, претпоставља организацију која ће циљно и критеријумски интегрисати све учеснике, елементе и активности. Дефинисање организационог модела за управљања пројектима полази од садржаја појма система као једног од најчешће распрострањених појмова, како у науци и техници тако у свакодневном животу. У научном одређењу према Коробову (Ј.А. Коробов) систем се дефинише као скуп објаката (елемената; компонената) обједињених мађусобним везама на такав начин да чине организовану целину способну да врши одређене функције као одговор на утицаје под чијим дејством се налази један или више објеката скупа. Системски приступ управљању пројектима, у контексту одређења појма система, подразумева дефинисање, ближе одређење активности и коришћење: - одговарајуће, односно захтевима прилагођене организације за управљање пројектима, - техника мрежног планирања и гантограма, као научних метода и техника, у планирању, праћењу и контроли реализације пројекта, - проблемски дизајнираног апликативног информационог система за управљање планирањем и реализацијом пројеката. Одабрани и усвојени концепт организације управљања мора дати одговоре на сложеност објекта, услуге или производа, који је структуиран пројектом као система, знатна финансијска средства која се улажу, велики број учесника у пројекту и дуго време његове реализације. Задатак организационог модела је да, сходно захтевима наручиоца и корисника, на основу закона управљања, створи услове и омогући да се у повољним условима, социолошким, културолошким и техничким стандардима изврше све активности структуре пројекта уз оптималан утрошак свих ресурса са једне стране и избегавање конфликата, застоја и понављања послова са друге стране. Карактеристике организационих форми класичног приступа преферирају следеће: - функционална; подела послова, вертикална хијерархија, руководиоци одређени по сегментима – техничко-технолошким целинама; - пројектну; формирање више самосталних пројектних тимова задужених за реализацију одређених пројеката; -матрична; организациона структура чини матрицу функција (руковођење, одговорност, комуникација, координација) које су укрштене у свакој активности процеса реализације пројекта.

44


Карактеристика организационих форми савремног приступа организацији почивају на теоријским и практичним сазнањима савремних метода и техника која препознају посебности животног циклуса пројекта као процеса. Датим приступом се даје могућност промене типа организације за управљање пројектом адекватно току реализације пројекта, дакле пројектује се временски варијабилна пројекна организација, адаптибилна и флексиблна у односу на околности одвијања пројектног задатка. Контигенцијски приступ је модеран приступ организације за управљање пројектом који се темељи на савременим организационим теоријама и приступима (contigency aproach), по коме се организационе структуре за управљање пројектом одређују у зависности од места које руководилац пројекта има у организационој структури. Ситуациона теорија организације претпоставља да се у одређивању организационе структуре уважава постојећа организација, свеобухватно изучава њена карактеристика, и изводи анализа процеса које извршава како би се након целовите анализе одабрала организациона формула која одговара постојећим, специјалним захтевима. Може се закључити да ова ситуациона организациона форма представља разрађене и у управљачком смислу прецизиране организационе процесе из класичног приступа. Контигенцијски приступ групише четири основна модела организације за управљање пројектом: - пројектни експедитор, - пројектни координатор, - матрична форма, пројектна форма. Пројектни експедитор је почетна организациона форма у ситуационом приступу која се ослања на постојећу функционалну организациону форму предузећа. У овом сличају руководилац пројекта има најмања овлашћења у управљању пројектом. Основни аргументи ауторитета руководиоца пројекта требају бити његова стечена знања и изграђене спосбности у функцији пројекта, како би обезбедио да се принципи његове воље недвосмислено и целовито реализују у пројекту. У односу на своје место и улогу у организацији пројекта пројектног експедитора треба именовати у случајевима: 1. када је јасно струкуисана подела рада по хоризонталним активностима и вертикалним процесима; 2. када постоје устаљене линије комуникације; 3. када ниво сложености пројекта не захтева комплекснију организациону структуру. Пројектни координатор је организациона форма у којој руководилац пројекта, у степеновању личног утицаја, има знатно већа овлашћења и одговорности у управљању пројектом. Он делује у оквиру посебног штабног органа извршног директора. Свој утицај пројектни координатор ос-


45

тварује и своје принципе пројектном тиму намеће кроз позицију специјалисте експерта за управљање пројектом. Он у форми захтева и наредби дефинише задатке кадровима укљученим у пројекат као функционалним јединицама предузећа. У односу на своје место и улогу у организацији пројекта, пројектног координатора треба именовати у случајевима: 1- када постоји наглашена хијерархијска међузависност учесника на различитим аспектима пројекта; 2 – када постоји припрема финансијских, процедуралних и планских одлука; 3- када постоји потреба за измену исхода изазваних овим одлукама. Матрична организациона форма у контигенцијском приступу, принципијелно је адекватна одговарајућој форми у класичном приступу и представља комбиновану организациону форму. Флексибилна је, адаптибилна и веома примењива. Користи се када је удео пројекта већи и када су наглашени захтеви за лимитираним ресурсима. Руководилац пројекта има реалну управљачку функцију у области планирања, организовања и контроле људских ресурса укључених у пројекат. На располагање руководиоцу пројекта су материјални ресурси и буџет пројекта док су људски ресурси изузети од матичних функционалних јединица. Пројектна форма у контигенцијском приступу чини такву организациону структуру за коју је примарно да руководилац пројекта суштински управља пројектом, има све потребне ресурсе и коначно доноси одлуке за извршавање активности додељених пројектном тиму. Људски ресурси су организовани у пројектном тиму којим управља. Даје широка и посебна овлашћења и највеће управљачке могућности руководиоцу пројекта. Са аспекта одговорности и овлашћења она је најбоља и најзначајнија организациона форма која је погодна за сложене инвестиционе пројекте. У савременом управљању пројектима развијају се посебни организациони облици са задатком да пројектнном менаџеру пруже адекватну подршку на задатку управљања пројектом. Таква структура се назива јединица за управљање пројектима (ЈУП). Јединица централизује и координира у међузависности: управљање пројектима, планирање, извршавање и контролу програма (истородног скупа пројеката), пројеката и подпројеката из портфолија организације или корисника. У пракси и литератури се срећу следећи модели јединице: 1.-пројектни биро, 2.- основна јединица за управљање пројектом; 3.- стандардна јединица за управљање пројектом; 4. – унапређена јединица за управљање пројектом; 5.- центар за пројектну изврсност.

46


Пракса најчешће, као оптималну форму – успешну форму, намеће интеграцију више модела, дакле организациону структуру која садржи структуиране делове више модела типских организација. Који ће се модел организације за управљање пројектима применити, зависи пре свега од постојеће формацијске организационе структуре предузећа, њених достигнутих форми развијености, потврђених квалитета функционисања, изграђености свих кључних чинилаца ефикасне и ефективне организације и спремонсти за промене, односно опредељења за усвајање нових организационих и са њима повезаних техничко-технолошких достигнућа. Заједнички именилац свих модела организационе структуре управљања пројектима представља усклађеност са предметом и циљем пројеката, у контексту дефиниције да предмет управљања пројектима представљају процеси и учесници и њихови међусобни односи, док је циљ управљања пројектима једнозначно препознатљив као ефикасност реализације пројеката (послова, предузећа). Ближе сагледавање концепта управљања пројектима, које ће омогућити да се лакше дефинише оптималан модел организације за управљање пројектима, може се приказати шемом у којој су садржане основне функције садржаног пројекта, слика 2.1.

ɐɢʂɟɜɢ

ɍɩɪɚɜʂɚʃɟ ɩɪɨʁɟɤɬɨɦ

ɉɥɚɧɢɪɚʃɟ

Ɉɪɝɚɧɢɡɚɰɢʁɚ

Ɋɟɡɭɥɬɚɬ ȼɪɟɦɟ Ɍɪɨɲɤɨɜɢ

ɋɬɪɭɤɬɭɪɚ ȼɪɦɟ Ɋɟɫɭɪɫɢ Ȼɭʇɟɬ

Ɏɭɧɤɰɢʁɟ ɉɨɜɟɡɚɧɨɫɬ ɉɟɪɫɨɧɚɥ ɂɧɫɬɪɭɤɰɢʁɟ

Ʉɨɧɬɪɨɥɚ Ɋɟɡɭɥɬɚɬ ȼɪɟɦɟ Ɍɪɨɲɤɨɜɢ

Слика: 2-1.- Општи модел управљања пројектима


47

Како је изнети модел општи модел управљања пројектима, његове основне функције: постављање циља, планирање, организовање и контрола, су исте као код других управљачких процеса, док је њихова разрада посебно опредељена потребама управљачких процеса усмерених на реализацију пројеката.

2.2.1. Функционална организација Модел организације познат као функционална организација у управљању реализацијом пројеката осликава модел постојеће - текуће функционалне организационе структуре предузећа за управљање пројектом. Одговорност за координацију унутар предузећа по задацима пројекта преузима руководилац пројекта. Управљање пројектима по функционалној организацији подразумева поделу послова по истоврсности специјализованим групама људи, распоређених у оквиру функција. Дакле, формирају се организационе јединице за поједине групе послова - функције са специјалистима за ту врсту посла. Подела одговорности је хоризонтална – линијска (процесна), а организациона структура је вертикална, хијерархијска. Управљање пројектима у функционалној организацији се одвија тако што послове на управљању актуеленим пројектом извршавају припадници из одговарајућих функционално постављених организационих јединица предузећа (маркетинг, инжењеринг, производња, финансије, и сл.). Појединци из организационе структуре за управљање пројектом формацијски су и даље у саставу својих матичних организационих јединица, потчињени и за свој рад одговорни руководиоцу те јединице. Како за управљање пројектом одговара руководилац пројекта и у процесу управљања ангажује и користи појединце додељене организационој структури за управљање пројектом, намеће се закључак конфликта одговорности и ограничених могућности деловања руководиоца пројекта, а тиме и ограничене ефикасности управљања пројектом. Двојна одговорност појединаца, такође, ограничава ефекте њиховог деловања у односу на процесе објекта, а добрим делом их мотивише да већи део одговорности полажу матичној организационој јединици, којој припадају, а мањи део организационој јединици пројекта. Исто тако, руководиоци пројекта послове са којима су задужени у организационој јединици предузећа претпостављају пословима пројекта, пројекат добија секундарни значај, што слаби њихов део креативног односа,

48


инвентивног деловања и ефикасног рада на пројекту. Недостатак фокуса слаби ефекте координације у управљању пројектом, а ангажовање људских и материјалних ресурса излази из односа оптималности и повољности. Генерално у функционалном моделу организације за управљање пројектом вертикална хјерархијска линија управљања добро функционише, док хоризонталне линије координације процеса слабије функционишу и отежавају ефикасно управљање пројектом. Руководилац пројекта у моделу функционалне организације може бити посебно лице, специјалиста за управљање пројектом. Такође, руководилац пројекта може бити један од руководилаца постојеће функционалне организације предузећа, један од руководилаца функционалних јединица предузећа, који би задатак руковођења обављао до краја реализације пројекта. Иако је функционална организација у пракси чест облик организације за управљање пројектом и историјски дуго постоји, модел има низ слабости које се огледају, приоритетно, у томе да није усмерена само на ефикасно управљање пројектом, дакле нема јединственог циља, чиме се ствара простор неправилног избора приоритета бирајући између пројекта и редовних задатака, најчешће на штету пројекта. Такође, отвара се простор могућности сукоба руководиоца пројекта и руководиоца организационих јединица, отежава се комуникација, успорава одлучивање што слаби координацију задатака управљања пројектом. Наведеним дуализмом проблеми у реализацији пројекта се касно уочавају, исхитрено и непотпуно решавају, док изостаје целовита информација о стању реализације пројекта и целовита бескомпромисна одлука о његовом напретку. Генерално, недостаци функционалне организације су: 1 - ствара конфликте око приоритета на пројекту, 2 - наглашава функционалне а не пројектне циљеве, 3- не обезбеђује интеграцију пројекта. Генерално, предности функционалне организације су: 1 - могућности избора квалитетних и специјализованих кадрова у организацију за управљање пројектом, тако да се на тај начин ствара стабилност у организацији пројекта која има позитивну конотацију, 2 - модел се препоручује када се тражи потпуно искоришћење специјалиста, 3 - предузећа у овом моделу могу окупити најбоље стручњаке по појединим областима да би их укључили у управљање пројектом, 4 - изабрани појединци током рада на пројекту имају сигурност да по завршетку пројекта наставе рад у својој


49

јединици, 5 - предузећа подстичу и спроводе специјализације стручњака на својим пројектима. Приказ функционалне организације за управљање пројектом приказан је на слици 2.2. На шеми је уочљиво да функционално постављене радне јединице окупљају специјалисте у истој области, као што су истраживање и развој, маркетинг, производња, комерцијала и сл. Кључни разлог, често снаге елиминационог карактера, због кога се предузећа често одлучују за функционалну организацуију управљања пројектом је потреба и намера да се избегну трошкови који би настали ангажовањем посебног људства ван структура запослених, као и избегавање непознатости и неодређености ангажовњем нових и за предузеће непознатих извршилаца. ɉɪɟɞɭɡɟʄɟ -ɞɢɪɟɤɬɨɪ-

ɉɪɨʁɟɤɚɬ

ɮɭɧɤɰɢʁɟ

ɂɫɬɪɚɠɢɜɚʃɟ - ɦɟɧɚʇɟɪ-

ɂɡɜɪɲɢɥɚɰ

Ɇɚɪɤɟɬɢɧɝ - ɦɟɧɚʇɟɪ-

ɂɡɜɪɲɢɥɚɰ

ɉɪɨɢɡɜɨɞʃɚ -ɦɟɧɚʇɟɪ-

ɂɡɜɪɲɢɥɚɰ

Слика: 2-2.- Шематски приказ функционалне организације за управљање пројектом Програм менаџмент захтева формирање посебне организације за управљање пројектом. Пoсебна организација може бити пројектни биро (project office) који може да обухвати више пројектних тимова за поједине врсте пројеката. Функционална пројектна организација не може адекватно одговорити изазовима управљања сложеним пројектима, без обзира на своје предности и ефикасност рада специјалиста. Више погодности пружа мањим пројектима, по структури и временском трајању.

50


2.2.2. Пројектна организација Пројектна организација представља организациони модел предузећа у којем предузеће, фокусирано на ефикасно управљало својим пројектима, формира један или више пројектних тимова. Тимови су посебне организационе целине надлежне и одговорне за управљање одређеним пројектима. Пројектна организација, с обзиром на предности које пружа као савремено оријентисан организациони модел, нашла је широку примену и потврдила своју оправданост у сложеним и скупим пројектима. Основна предност датог организационог модела је добра ефикасност у условима сложености и мултидисциплинарности пословних подухвата. Једина обавеза и фокусираност свих потенцијала пројектног тима је да организује и континуирано прати пројекат чиме све своје ресурсе ставља у функцију реализације пројекта, што обезбеђује примарне карактеристике доброг управљања. Пројектни тим ради самостално и делује независно од осталих организационих јединица у предузећу. Срж пројектног организовања предузећа чине међусобно, у великој мери независне групе које чине пројектни тимови. Тим се формира за сваки пројекат. Сваки пројектни тим је специјализован и оспособљен за одређену врсту пројекта. Чланови тима су добро оспособљени и обучени и проверени професионалци специјализовани за један посао у оквиру тима. По завршетку – затварању једног пројекта прелази се на наредни пројекат. Пројектни тим, у пројектној организацији, поседује ресурсе за све потребне функције и јединице и специјалисте потребне за извршење свих послова на пројекту. Теорија и пракса формирања пројектних тимова указује да постоји већи број модела конструкције пројектних тимова, где се разлике уочавају у односу на посебност организације, временски хоризонт, надлежности и овлашћења руководиоца пројекта. Најсложенији ниво пројектне организације представљају пројектни тимови сталног карактера са руководиоцем пројекта великих овлашћења, док су најједноставнији ниво пројектне организације пројектни тимови који представљају пројектне групе са малим овлашћењима руководиоца пројекта и ограниченим додељеним ресурсима. Уочавамо да пројектни тим може бити сталног и повременог карактера. Почетна прекса је била да пројектни тим буде искључиво привременог карактера, док са развојем обима и сложености пројеката се намеће потреба да пројектни тимови добију другу форму и стални карактер. Привременом организацијом пројектног тима, тим нестаје завршетком пројекта. Пројектни тим сталног карактера има мање организационе јединце:


51

секторе, службе, одељења која учествују у реализацији пројекта и настављају са радом завршетком пројекта. Пројектни тим сталног карактера завршетком једног пројекта наставља рад на другом пројекту. Карактеристично је да је пројектни тим сталног карактера превасходно оправдан у организацијама које изводе дуготрајне и сложене пројекте. У пројектном тиму повременог карактера, након завршетка пројекта, руководилац пројекта пеузима друге обавезе – други пројекат, док се чланови пројектног тима личним избором изјашњавају у односу на више понуђених могућности будућег ангажовања у које спадају: повратак у функционалну организацију из које су повучени у тим, наставак рада у оперативном делу реализованог пројекта или учешће у евентуалном новом пројектном тиму формираном за нов пројекат. Свака варијанта у односу на карактеристике пројекта и преузећа и околности у којима се пројекат реализује има својих предности и недостатака. Критеријум и вредновање често су препуштени индивидуалном ставу појединца. У пројектној организацији посебан значај и одлучан утицај на ефикасност рада тима има руководилац пројекта (project manager), менаџер, професионалац специјализован за одређену област са јединим задатком и обавезом да води пројекат. Руководилац пројекта има пуна овлашћења и пуну одговорност за функционисање пројекта, коју добија од наручиоца пројекта, односно извођача. Појединцима се у пројекту додељују задаци и они за њих сносе одговорност, брину о реализацији и квалитету и о реализацији извештавају руководиоца пројекта. Иако су чланови пројектног тима, у привременом пројектном тиму пројектне организације, издвојени из функциналних целина, цену рада даје руководилац пројекта у складу са ефектима вођења и реализације пројекта. Свакако, да би ефикасност реализације пројекта била што већа обавеза и право руководиоца пројекта је да води рачуна и мотивише чланове тима за рад на пројекту и утиче да лојалност чланова тима буде већа у односу на пројекат без обзира што су до тада (а често и даље) били функционално везани, лојални и одговорни свој функционалној организационој целини. Констатујемо да је руководилац пројекта уједно и руководилац пројектног тима те су, у складу са том функцијом у хијерархији управљања и одлучивања, њему додељене одговорности и надлежности. Код чисте пројектне организације надлежности и одговорности су у структури поделе посла јасно искристалисане код свих припадника пројектног тима, од руководиоца до последњег члана тима, нема преплитања, некоректне условљености и нејасноћа.

52


Пројектну организацију као савремен и из потреба праксе проистекао модел карактеришу бројне предности али и недостаци. Фокусирајући се на предности пројектне организације уочава се: - пројектни тим је искључиво фокусиран на пројекат, његове циљеве и резултате, - нема преклапања одговорности и надлежности између руководилаца, - пројектни тим је високо самосталан у одвијању задатака, - нема кључних сукоба приоритета у извршавању задатака, - руководилац пројекта, у оквирима дефинисања, има сва потребна овлашћења за реализацију пројекта, - руководилац пројекта има потребне ресурсе за реализацију пројекта, - погодност за испољавање иновативних активности у оквиру пројекта, флексибилност у вертикланом и хоризонталном структуирању поделе посла, временом, навиком, развијају се хомогенизујуће компоненте тимског рада. Недостаци пројектне организације, код формираних пројектних тимова се огледају на следећи начин: - дуплирају се оргаизационе јединице и појединци у предузећеу, - велики тим се сматра инертан, нефлексибилан са отежаном координацијом, - мали тим је осетљив и подлежан застоју због изненадног одсуства појединаца, - сукоб између руководиоца пројекта и функционалних руководилаца предузећа, -по завршетку пројекта чланови тима, у извесним ситуацијама, могу остати без посла, -нарушава хармонију и устаљеност редовног живота организације, - нефикасно користи ресурсе. На фомирање квалитетног тима специјалиста у пројектном тиму битан или пресудан утицај може имати околност да се појединци, који се ангажују у тиму из функционалних организација, осећају несигурно због неизвесности повратка и распореда након завршетка рада у тиму – затварања пројекта. У том времену они могу изгубити своја полазна места и позиције у функционалним организацијама, те преоостаје обавеза организатора пројектног тима да им се завршетком пројекта траже друга радна места са којима могу бити више или мање задовољни. Не занемарујући предности пројектне организације у литератури, у случајевима из праксе, може се често срести дилема да ли пројекат реализовати пројектном организацијом или функционалном организацијом. Пример пројектне организације је шематски приказан на слици 2.3. Када постоји неодлучност и доносилац одлуке је у дилеми избора организационе структуре истиче се компаративан приказ у коме се предност пројектној организацији даје у самосталности у раду и немешању компетенција, а функционалној организацији на добром искоришћењу раположивих људских ресурса. Овакво подељено стање по кључним карактеристикама, условило је да се у стварном раду најчешће праве модификације пројектне и функцуионалне оргаизације.


Ɍɢɦɨɜɢ

Ɋɭɤɨɜɨɞɢɥɚɰ ɬɢɦɚI

ɉɪɟɞɭɡɟʄɟ -ɞɢɪɟɤɬɨɪ-

Ɋɭɤɨɜɨɞɢɥɚɰ ɬɢɦɚII

ɂɡɜɪɲɢɥɚɰ

ɂɡɜɪɲɢɥɚɰ

ɂɡɜɪɲɢɥɚɰ

ɂɡɜɪɲɢɥɚɰ

53

ɉɪɨʁɟɤɚɬ

Ɇɚɪɤɟɬɢɧɝ

ɉɪɨɢɡɜɨɞʃɚ

Слика: 2-3.- Шематски приказ примера пројектне организације Модификације се праве са аспекта ефикасности вођења пројекта и искоришћености капацитета тако да је редак случај примена чисте пројектне или чисте функционалне организације. Поред недостатака који су детаљно описани, пројектни модел организације у неким случајевима је неземенљив. Ткава ситуација настаје када предузеће има све потребне кадрове у разним јединицама, а приступа реализацији једног пројекта (развојног или инвестиционог). За предузећа која пружају услуге по основној делатности планирања, пројектовања или извођења пројеката - овај модел је потпуно ефикасан. Уколико се у пројектној организацији организује пројектна јединица – јединица за управљање пројектима, тада она по Червету (Charvat) има следећа задужења: - управљање пројектним портфолиом у оквиру пројектне методологије, - одржавање пројектне методологије, - обезбеђивање софтверског праћења свих пројеката у контексту учинка, - коришћење унутрашње контроле ради остваривања циљева организације, - примена најбоље пројектне праксе, - делегирање дужности током трајања пројекта, учешће у међусекторским активностима као што су обезбеђење квалитета, финансије, људски ресурси, - праћење, евалуација и контрола реализације пројеката у односу на пројектне планове, - обезбеђење система интерне подршке пројектном портфолиу. Функције пројектне јединице, у целини, заснивају се на активностима планирања, праћења и контроле пројекта. Све функције пројектне јединице могу се груписати у пет основних категорија: - управљање праксом, - управљање инфраструктуром, -интеграција ресурса, - техничка подршка, - пословно усаглашавање.

54


2.2.3. Матрична организација Матрична организација за управљање пројектима представља комбинацију чисте функционалне и пројектне организације. Формира се како би се дизајнирао оптималан организациони модел који би инкорпорирао префериране предности пројектне и функционалне организације, у новој организационој целин. Концепт је суштински класичан и успешан често коришћен организациони модел управљања пројектима. Концепт матричне организације преферирају фирме које немају довољно стручњака да покрију више пројеката. Матрична организација почива на идеји да се од постојећих функционалних јединица формирају пројектни тимови усмерени захтевима вођења и реализације пројеката. Шематски приказ образложеног модела матричне организације приказан је на слици 2. 4. Матрична организација се формира када предузеће, које је функционално организовано, одлучи да реализује дати пројекат. У реализацију пројекта се делегирају појединци из сталног састава функционалне организације. Функционално организовано предузеће, када услед ограничења није у стању да у складу са захтевом за реализацију пројекта формира пројектну организацију, одлучује се на прелазно решење матричну организацију. У матричној организацији матрица је формирана линијском повезаности по вертикали функсионалним везама и линијском повезаности по хоризонтали пројектним везама. Имајући у виду овакав ток информација у матричној организацији је могуће да дође до мешања и преклапања надлежности. Кадрови припадници пројектних тимова који управљају реализацијом пројекта у матричној организацији имају ограничења у облику двојности у претпостављеном односу према руководиоцима


Ɍɢɦɨɜɢ

55

ɉɪɟɞɭɡɟʄɟ -ɞɢɪɟɤɬɨɪ-

ɂɫɬɪɚɠɢɜɚʃɟ

ɉɪɨʁɟɤɚɬ

Ɏɭɧɤɰɢʁɟ

Ɇɚɪɤɟɬɢɧɝ

ɉɪɨɢɡɜɨɞʃɚ

ɉɪɨʁɟɤɬɧɢ ɬɢɦI

ɉɪɨʁɟɤɬɧɢ ɬɢɦII

ɉɪɨʁɟɤɬɧɢ ɬɢɦIII

Слика: 2-4.- Шематски приказ образложеног модела матричне организације Кадрови се налазе између руководиоца функционалне јединице и руководиоца пројекта. Од пројектних тимова се захтева да испоштују захтеве да послови у функционалној јединици буду завршени, а исто тако да послови пројекта теку на време и ефикасно. Дато ограничење потенцијални је узрок конфликта и неизвесности, о чему се приоритетно мора водити рачуна и што се може добрим делом избећи компромисним односом и прецизним одвајањем надлежности, одговорности и овлашћења. Матрична организација са својим специфичностима матричне зависности, као организациона форма, погодна је да методолошки одговори многим практичним изазовима и има предности које се преферирају у следећим карактеристикама: - могућност управљања са више различитих пројеката, - фокусирана према пројекту даје могућност брзог реаговања, ефикасно и флексибилно користи ресурсе, - мањи конфликти у руковођењу од функционалне организације, Недостаци матричне организационе форме се огледају у следећим карактеристикама: - отворена и наглашена могућност конфликта функционалних руководилаца и руководилаца пројекта, - сложено комуницирање

56


и извештавање када је у питању више пројеката, - могућност за повећано коришћење ресурса. Генерални проблем матричне организације састоји се у томе што може настати мешање овлашћења и одговорности по вертикалној и хоризонталној повезаности што може бити узрок наглашеног конфликта комуникације, односа и процеса у организационој структри предузећа. У зависности од хијерархије овлашћења која се делегирају руководиоцу пројекта добија се тзв „јака“ или „слаба“ матрична организација. Код „јаке „ матричне организације већа овлашћења има руководилац пројекта, док код „слабе“ матричне организације већа овлашћења су на руководиоцу функционалне јединице. Јача матрична организација додатно, у смислу своје наглашености, поседује и атрибуте као што су виши хијерархијски ниво коме руководилац пројекта подноси извештај као и физичка издвојеност чланова пројектног тима од својих функционалних јединица.

2.3. Фактори за избор организациног модела За правилан избор организационог модела неопходно је детаљно, суштински и концизно јасно познавати темеље организационе структуре свих модела, добро познавати захтеве управљања пројектом у односу на специфичности и посебности предмета пројекта, те се на крају одлучити за квалитативне и квантитативне критеријуме по којима ће се вредновати примена расположивих модела у односу на дати пројекат. Најзначајнији утицајни фактори концепта организације управљања пројектом су: спољни фактори; карактеристике тржишта, набавке и продаје, техничкотехнолошка развијеност, привредни систем, званична регулатива, уговорне одредбе, струковни стандарди, културни обрасци, традиција, - унутрашњи фактори; специфичности предузећа (кадровска попуна, техничка опремљеност, организациона шема, традиција, величина фирме, циљеви, развојне могућности фирме.) - карактеристике намераваног подухвата - пројекта; делатност, обухватност, величина, вредност и слично. Кључни критеријуми, засновани на квалитативним показатељима, за избор организационе структуре, по припадности типу организације, дати су у следећем прегледу у табели 2.1.


Карактеристике Пројекта Неизвесност Технологија Сложеност Трајање Величина Значај Купац Критичност рока Ресурси

Функционална организација Мала Стандардна Мала Кратко Мала Мали Различит Мала Зависи

57

Матрична организација Слаба Умерена Стандардна Мала Средње Мала Умерени Различит Умерена Зависи

Јака Висока Сложена Средња Средње Средња Умерени 3–4 Умерена Зависи

Пројектна организација Висока Нова Висока Дуго Велика Висок Један Висока Зависи

Табела: 2-1. – Квалитативни показатељи класичних модела организације

2.4. Пројектно оријентисана организација Пројектно оријентисана организација, као пословни субјекат, представља савремено дизајнирани организациони модел оспособљен да одговори на изазове и захтеве савременог техничко-технолошког доба и тржишних вредности. Пројектно оријентисана организација своје пословне активности организује, планира и реализује по строгом алгоритму принципа пројектне организације посла. Примењује савремене технике и методе пројект менаџмента и користи организационе моделе: - програм менаџмент, мултипројектно управљање. Основна карактеристика овог приступа је да се послови дефинишу као пројекти што води директном повећању ефикасности и директном смањењу трошкова. Тиме сваки пословни подухват добија матрицу садржаја структуре и вредности, дефинисану стандардом који регулише пословни подухват пројектом. Група пројеката представља портфолио (Portfolio) пројеката. Управљање већим бројем пројеката представља портфолио пројектни менаџмент (Portfolio Project Management). Основне карактеристике пројектно оријентисане организације су: 1.Стратегија управљања дефинисана као управљање преко пројеката; 2.Прихватање привремене организације у извођењу сложених пословних подухвата; 3. Кохезионо интегративно организационо језгро представља стална организациона целина флексибилно димензионисана; 4.- Управља пројектним портфолиом кога чини збир разнородних типова пројеката; 5.Промовише савремену парадигму менаџмента; 6. преферира посебну пројектну културу и организационо понашање; 7. Разуме и представља себе као пројектно оријентисан пословни систем.

58


Флексибилност и променљивост организационе структуре омогућава да се пројекти и програми реализују у различитом окружењу којем се предузеће прилагођава, док се нтегритет предузећа обезбеђује управљањем различитим пројектима и програмима чија је улога интегративна. Шематски приказ пројектно оријентисане организације дат је на слици 2.5. ȳɟɞɢɧɢɰɚɡɚ ɭɩɪɚɜʂɚʃɟ ɩɪɨʁɟɤɬɢɦɚ

ɉɪɨʁɟɤɬɧɨɨɪɢʁɟɧɬɢɫɚɧɚ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢʁɚ -ɞɢɪɟɤɬɨɪ-

ɉɪɨɝɪɚɦ I

ɉɪɨɝɪɚɦ II

ɉɪɨʁɟɤɚɬI

ɉɪɨʁɟɤɚɬI

ɉɪɨʁɟɤɚɬII

ɉɪɨʁɟɤɚɬII

ɉɪɨɝɪɚɦ III

Ɏɭɧɤɰɢɨɧɚɥɧɟ ɰɟɥɢɧɟ

Слика: 2.5.- Шематски приказ пројектно оријентисане организације Пројектно оријентисано предузеће управља портфолиом пројекта следећим алгоритмом: 1.- Дефинисање портфолиа пројекта усклађеног са техничко-технолошким и економским параметрима и развојном стратегијом предузећа; 2.- Дефинисање категорије пројеката по познатим критеријумима; 3.- Препознавање и по припадности груписање пројеката у категорије и програме; 4.- Оцењивање пројеката у односу на циљеве стартегије предузећа; 5.- Препознавање приоритета пројеката; 6.-Израда главног плана портфолиа пројеката; 7.- Дизајнирање, формирање и управљање базом података ресурса пројеката; 8.- Распоред ресурса по програмима и пројектима; 9.- Нивелисање буџета са изворима средстава; 10.- Избор стратегије понашања у случају недовољних финансијских и материјалних ресурса; 11.- Управаљање програмима и пројектима; 12.- Усклађивање приоритета програма пројеката у складу са динамиком напредовања у времену. Суштинска разлика пројектно оријентисаног предузећа и предузећа пројектно организованог за реализацију појединачних пројеката се заснива на чињеницама у третирању појединачног пројекта по елементима: планирања, доделе ресурса и буџетирања. Пројектно оријентисано предузеће,


59

као планску јединицу, посматра програм или порфолио пројеката, тако да су појединачни пројекти само део проргама. Генерално, могу се у форми закључака дефинисати предности пројектно оријентисаног предузећа и предузећа организованог за реализацију појединачних пројеката или у целини на класичан начин по следећем: 1.- већа флексибилност; 2.-мање хијерархијских нивоа; 3.- тимски рад; 4.- већа мотивација; 5.-боља комуникација; 5.-израженија креативност; 6.- спремност на промене; 7.-јасни задаци; 8.- избегавање сувишних активности; 9.- повећање компетенција запослених, 10.- избегавање конфликата. Време данашњег степена развоја техничко-технолошких процеса наметнуло је потребу да се сложеним подухватима и њиховим процесима управља пројектно. Управљање помоћу пројекта (mаnagement by project) даје резултате сагласне уложеном напору и оправдава уложена средства и ресурсе. Пројекти сложеније структуре, већег значаја, који ангажују знатне људске, материјалне и временске ресурсе, не могу бити изведени без пројекта за управљање пројектом. Фаза припреме за реализацију ових пројеката може трајати дуже од самог пројекта, међутим у сваком случају је неопходна и оправдана. Управљање помоћу пројеката, односно пројектно управљање, представља савремени концепт Project menagement-a. То је методолошки приступ који обједињује сва предвиђања и повезује активности и адекватне управљачке инструменте с циљем да се будући догађаји воде у прецизном правцу – жељена успешност пројекта.

2.4.1. Програм менаџмент Програм менаџмент као ужа – усмерена област пројектног менаџмента настао је у условима сложености пројеката као пословних подухвата и научног сагледавања процеса управљања тим пословним подухватима. Обимни, сложени, мултидимензионални и мултиструктурални пројекти наметнули су потребу и захтев да се са једне стране контролише њихово управљање, а са друге стране контролишу стратешки циљеви пословања. У таквој консталацији потреба пројект менаџмент је фокусиран на техничку реализацију, док је програм менаџмент базиран на дизајнирању концепта стратегије пословне визије у будућноати [10, стр. 109.]

60


Програм менацмент је усмерен на више циљева те, као проактиван менаџмент иницијативан у сфери фундаменталних промена у процесу пословања, контролише ризик и обезбеђује управљање портфолиом пројеката. Даје квалитативну везу стратешког планирања и пројект менаџмента и преузима одговорност у дизајнирању међузависности бројних међзсобно повезаних пројеката. У сложеном систему појединачно вођење пројеката без проактивног пословања на бази њихових интеракција не обећава достизање циљева у организацији. Приоритет је водити целовит систем у односу на прости збир појединачних пројеката. Програм менаџмент је ближе одређен мисијом и циљевима. Мисија је садржана у потреби координисања портфолиом пројеката какао би се ускладила комуникација и постигли пословни задаци. Циљеви су садржани у потреби: 1. јасне улоге и одговорности; 2. садржаја докумената; 3. одређивања врсте програма; 4. визије будућег пословања; 4.пословне трансформације; 5. структуре програма; 6. јасне визије будућности; 7. предвиђања будућих користи; 8. препознавања ризика; 9. могућности планирања. Посматрано целовито, представља симбиозу користи реализације свих пројеката у складу са стратешком визијом. Користи се огледају у јасном алгоритму процеса управљања портфолиом пројеката у току реализације и то кроз: 1.способност дефинисања радних карактеристика у складу са пословном визијом и стратешким циљевима; 2. способност да се квантификују и вреднују планирани процеси и њихова побољшања; 3.способност препознавања и отклањања недостатака по пројектима у оквиру програма. Наведене користи се, најчешће, не могу достићи ако се пројектима управља појединачно. Примарну тешкоћу у управљању са више пројеката – програмом представљају генерисани приоритети за доделу ресурса и ограничена могућност у њиховој расподели у односу на програм. Одговор у решавању овог сложеног задатка сортирања приоритета у мулти пројектним организацијама даје примена менаџмент филозофије познате као Теорија препрека [10, стр. 115.]. Теорија препрека сугерише да компоненте система буду под управљањем већег система чији су део, тако да се поштују приоритети на основу распореда програма којим је генерално дефинисан приоритет усклађеног распореда. У програм менаџменту менаџери се ослањају на амортизере који апсорбују највише нормалних, очекиваних одступања у току реализације задатака и пројеката.


61

2.4.2. Мултипројектна организација Савремене пословне прилике, праћене процесима глобализације, наглим растом конкуренције и развојем нових технологија, наметнуле су потребу флексибилног пословног организовања, са наглашеним карактеристикама иновативности, децентрализованости, предузетништва и интерактивности. Такав облик организације представља и мултипројектна организација. Мултипројектну организацију сачињавају привремени и стални организациони облици. Привремене организационе облике чине програми и пројекти. Стална структура подржава интеграцију и даје целовитост мултипројектној организацији, а најчешће је представља јединица за мултипројектно управљање. Чест, и у пракси рационално коришћен организациони облик представља мултипројектна матрична организација која обезбеђује координацију између више пројеката и функционалних целина укључених у њихову реализацију. Послове координације и укупног усаглашавања пројеката обавља служба за мултипројектно управљање, која има задатак да кроз послове координације побољша укупан процес управљања у предузећу, прати и глобално контролише напредовање на пројектима, усклађује активности и ресурсе по приоритетима, систематизује процес рада, решава конфликте и централизује информатичку подршку. Мултипројектна матрична форма у складу са захтевима формира и мултипројектне подтимове са циљем да раде на деловима пројеката који су заједнички за више пројеката. У оквиру својих активности 80 % послова представљају заједнички садржаји више пројеката док је око 2о% њиховог капацитета фокусирано према пословима специфичним само за појединачне пројекте. Као видљив пример може се навести да, у развоју производње делова аутомобилске индустрије велики проценат делова може бити заједнички за више модела аутомобила, док је мањи проценат специфичан за поједине – различите моделе. У оквиру тимова мултипројектне матричне форме јавља се и додатна одговорност истакнутих чланова, који имају обавезу да поред реализације посла у свом пројекту имају одговорност да пренесу знања, резултате и решења на пројекте исте групе или на све пројекте у предузећу. Мултидисциплинарни тимови и тимски рад чине једну од основа успеха рада мултипројектног предузећа.

62


Координација, као примарни и приоритетни задатак, у мултипројектној матричној организацији реализује се : 1. састанцима руководилаца пројеката; 2. посредовањем службе за мултипројектно управљање; 3.координациом функционалних руководилаца; 4. координациом техничких менаџера пројектних тимова. Квалитативно нов облик мултипројектне организације представља мултипројектна мрежна организација која омогућује малим предузећима шансу и учешће на глобалном тржишту у основи равноправној конкуренцији са великим предузећима. То је организационо, величински и бројчано флексибилна структура увек усклађена са обимом и структуром посла који реализује. Функционишу три облика ове организационе форме: стабилна, интерна и динамичка мрежа. Мултипројектна мрежна организација је стратешки дизајниран пословни систем фокусиран и припремљен за достизање циљева путем пројеката и програма. У компарацији са традиционалним облицима организације, где се пословне активности централизују на функције, овде се уочава да се централизација усмерава ка пројектима. Мултипројектну мрежну организацију чине две организационе структуре: стална која је мања и привремена која је бројнија и по ресурсима јача, а дизајнира се за потребе пројеката и програма. Координацију на нивоу предузећа обавља служба за мултипројектно упра вљање. Пројекти и програми мреже не морају да имају просторну целовитост и буду у истом предузећу, граду или држави. Суштински квалитет произилази из намере предузећа да се усмери оним активностима где је најкомпетентније, а да тражи помоћ склапањем уговорних обавеза са другим предузећима за оне активности где је мање компетентно и успешно. Темељни нов квалитет садржан у ефикасности мултипројектне мрежне структуре огледа се у већој посвећености вредносно стварајућим активностима. Мрежа је подржана интернет технологијом, а погодна је за пројекте развоја нових производа и услуга и пројекте улагања од заједничког интереса. Недостаци мултипројектне мреже се огледају у могућем повећању трошкова и планирања координације. Мултипројектно управљање, односно менаџмент структуру мултипројектног предузећа представљају: 1.- руководилац службе за мултипројектно управљање; 2. мултипројектни руководилац; 3.руководилац програма; 4. руководилац пројекта; 5. технички менаџер; 6.пројектни лидер; 7. вођа тима. Њихова одговорност и надлежност је одвојено и прецизно одређена.


63

Руковоилац службе за мултипројектно управљање организује, планира и релаизује послове везане процес мултипројектног управљања у предузећу. Одговоран је за рад службе за мултипројектно управљање у це лости и управљањем портфолиом пројеката. Дефинише методлогију, процедуре, инструкције, комуникацију и документацију мултипројектног управљања. Мултипројектни руководилац одговара за усмеравање и управљање групом пројеката и њиховим руководиоцима у складу са дефинисаном стратегијом предузећа, методологијом мултипројектног управљања и циљевима пројеката. Координира пројекте унутар своје групе пројеката и између других пројектних група. Руководилац програма организује, планира и реализује скуп међусобно повезаних пројеката или фамилије пројеката који се реализују у оквиру истог циља. Мора осигурати интеграцију пројеката, вршити њихову координацију и дефинише конзистентан процес реализације за све пројекте. Брине о конзистентном у управљању свим пројектима свог програма, у складу са методологијом у складу са политиком службе за мултипројектно управљање. Руководилац пројекта управља различитим врстама и величинама пројеката. Прати ресурсе, врши њихову расподелу и нивелацију. Извештава о стању и напредовању на пројекту пројектног спонзора, руководиоца програма и руководилаца службе за мултипројектно управљање. Има кључну улогу за успешну реализацију пројекта. Дефинише и успотавља кључне индикаторе успеха. Технички менаџер има улогу стручног сарадника руководиоца пројекта, по основу техничко-технолошких аспеката реализације пројекта, у функцији крајњих резултата пројекта. Пожељно је да експерстки познаје област у којој се изводи пројекат. Усмерен је на циљеве и акције и потребно је да влада техникама планирања, организовања и тимске мотивације. Обезбеђује извођење пројекта према пројектној документацији. Пројектни лидер није формални руководилац пројекта, међутим, у складу са ситуацијом, може му се поверити управљање мањим пројектом или групом послова на неком пројекту. Одговара за мење пројекте у оквиру дефинисаног обухвата, квалитета, предвиђеног времена и одобреног буџета. Хијерархијски је испод руководиоца пројекта. Извештава руководиоца пројекта. Треба имати способности у планирању, комуникацији, мотивисању чланова тима и делегирању послова.

64


Вођа тима има задужења да управља радом тима у оквиру дефинисаних ограничења, квалитета, времена реализације и трошкова како би се постигли захтевани и очекивани циљеви пројекта. Усмерен је на координацију рада чланова тима, изградњу тимског духа, импламентацију кључних фактора успеха и ефикасно коришћење ресурса. У оквиру вишег менаџмента мултипројектно организованог предузећа именује се особа, покровитељ пројекта, односно програма, пројектни спонзор са задатком и овлашћењима да успостави квалитетну везу између реализације пројекта и вишег руководства предузећа. Сврха његововог делегирања је да обезбеди подршку програму односно пројекту од стране предузећа у оквиру добијања сагласности за акције, предвиђене кадрове и неопходне финансије.

ПИТАЊА 1. Дефинисати модернизацију рада и организационо позиционирање појединих функција у предузећу са аспекта побољшања у пословању. 2. Компарирати однос побољшања организације и повећање вредности капитала предузећа. 3. Одредити елементе оцене постојећег нивоа оргнизације управљања пројектима у предузећу. 4. Како извршити избор организационих решења која ће одговорити свим захтевима предузећа и пројеката? 5. Ближе одредити промене у предузећу условљене пројектима.

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. задатак: Средње предузеће оријентиасно у области услуга изводи развојни пројекат унапређења – модернизације пословања. Сагледати факторе који опредељују избор модела организационе структуре за ефикасно управљање пројектом и одредити који је модел организационе структуре најповољнији. 2. задатак: При дефинисању организационе структуре за реализацију инвестиционог пројекта проширења производних капацитета фабрике за производњу апарата за домаћинство, одредити организациони модел, а затим при дефинисању организационе структутре дати предлог: одговорности, ауторитета, надлежности и делегирања.


65

3. задатак: За пројектну организациону структуру која има здатак да изведе грађевински објекат дати шематски приказ структуре формираног тима који има сопствено техничко особље и администарцију, са свим потребним функцијама и јединицама, по каналима вериткалне и хоризонталне комуникације. 4. задатак: Дати пример мултипројектне организационе структуре у предузећу које се бави истраживањем, развојем у области нафтне индустрије. Дефинисати менаџмент структуру мултипројектног предузећа. Како реализовати координацију, као примарни и приоритетни задатак, у датој мултипројектној матричној организацији.

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Приступ организационој структури за управљање пројектима и организациони модели изучавају се у широком спектру карактеристика које детерминишу савремно управљање пројектима. Избор организационог модела условљен је бројним унутрашњим и спољашњим факторима, а пре свега сложеношћу обухвата пројеката и намером и спремношћу извођача да се фокусира на резултате пројеката. Класични организациони модели са свим својим предностима, недостацима и специфичностима анализирају се и изучавају у литератури, Референце 5., 7., 10. и 11. У литератури, Референце 21., анализира се модел ad hock управљања, упоређује са стандардним моделом управљања пројектима и даје компаративни приказ суштинских карактеристика, предности и недостатака оба модла. У литератури, Референце 10., даје се анализа управљања позната као Програм менаџмент и Управљање преко пројеката. Пројект и Програм менаџмент се приказују као научне дисциплине које омогућавају сучељавање компанија са променама и актуелним новонасталим проблемима као резултатом неизвесности и неодређености. Пројект менаџмент се фокусира на техничку реализацију пројеката, а Програм менаџмент се темељи на дефинисању концепта стратегије пословне визије у будућности. Управљањем преко пројеката, пројектним приступом и ефикасним ангажовањем ресурса, извођачи пројеката постају конкурентнији и способнији да одговоре на захтеве купаца.

66


У делу, Schroder, Roger G.; Operations management – Decision Making in the Operations Function, са аспекта избора организационог модела изводи се терминирање производње и објашњавају типови организације са кључним предностима у односу на организациони модел. У делу, Mary Grace Duffi, Managing Projects, анализирају се и целовито објашњавају структурне сагласности организационих модела и бројне специфичности и различитости које усложавају активности управљања пројектима. У литератури, Референце 5., системски се сагледава организациони приступ управљању са више пројеката и образлаже орагнизациона структура по хијерархији и хоризинталним линијама. Проверавају се и побољшавају бројни фактори од опредељујуће корсити за ефикасну организацију проејката. У литератури, Референце 17., организациони модлеи се разматрају са аспекта вишекритеријумске оптимизације и технички објашњавају методе подршке одлучивању у условима вишециљног и вишеатрибутивног одлучивања. У делу Lock, D., Project management, изучавају се облици класичне организације и инсистира на њиховој примени у односу на сложеност пројеката. Математичким моделима, приказаним у литератури, Референце 4. и 6., објашњавају се бројне методе оптимизације и подршке одлучивању. Квантитативни модели се користе у оптимизацији ресурса, времена и трошкова, где се на основу функције циља, у постојећим ограничењима физички проблем симболички моделира.


67

РЕФЕРЕНЦЕ 1. Боровић, С., Милићевић, М.: Збирка задатака из одабраних поглавља операционих истраживања, ВА, Београд, 2000. 2. Бацковић М., Вулета, Ј.: Економско математички методи и модели, Економски факултет у Београду, 2004. 3. Berenson, Mark L., David M. Levine, Timothy C. Krehbiel: Basic Bysiness Statistics, Concepts and applications, Tenth Edition, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 4. Chiang, Alpha C.: Fundamental Methods Of Mathematical Economics, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1994. 5. Дробњаковић, С.: Multi Project Management, УВП, Управљање са више пројеката, ВИЗ, Београд, 2001. 6. Ђедовић, Н.Б., Надовеза, Н.Б.: Квантитативне методе у менаџменту, Факултет за МСП, Београд, 2008. 7. Ђуричин, Н.Д., Лончар, М.Д.:Менаџмент помоћу пројеката, ЦИД, Београд, 2007. 8. Ekelund, Robert B., Jr.; Robert F. Hebert: A Histori Of Economic Theory And Method, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1997. 9. FIDIC, Condditions of, contract for desing, build and turkney, Serbian, Chamber of Enginers, Beograd, 2008. 10. Јовановић, М., А. Ланговић: Управљање пројектом, Мегатренд Универзитет примењених наука, Београд, 2003. 11. Јованови, П.: Управљање пројектом, ФОН, Београд, 2006. 12. Крчевинац С., М. Чангалов, В. Ковачевић-Вујчић, М. Мартић, М. Вујошевић: Операциона истраживања 1, Факултет организационих наука, Београд 2006. 13. Lock, D.: Project management - 6 th ed., Grower House, England, 1996. 14. Леви-Јакшић М., Г. Комазец: Менаџмент операција, Мегатренд универзитет примењених наука, Београд, 2003. 15. Mary Grace Duffi: Managing Projects, Harvard Business School Publishing Corporation, Izdavac Data Status, Beograd, 2006 16. Мanas Dzeri: Napoleon o projektnom menadzmentu, Leo Commerce, Beograd, 2007. 17. Николић, И., Боровић, С.:Вишекритеријумска оптимизација, Београд 1996.

68


18. Николић, И., Крчевинац, С., Илић, М., Малешевић, Ђока: Управљање пројектима и коришћење CA-SUPER PROJECT 2, Институт за бакар Бор, Бор, 1998. 19. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd,2003. 20. Петрић Ј.: Операциона истраживања, књига друга, пето издање, Београд, 1979. 21. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 22. Раковић, Р.: Квалитет у управљању пројектима, Грађевинска књига, Београд 2007. 23. Schroder, Roger G.: Operations management – Decision Making in the Operations Function (Fourth Edition), хрватско издање, МАТЕ, Загреб 1999. 25. Sniedovich Moshe: Towards an AoA-Pree Courseware for the Critical Path Method, The University of Melburne, Australia, 2005. 26. Turban Efraim, Jay E.Aronson, Ting-Peng Liang, Richard V. McCarthy: Decision Support Systems and Intelligent Systems, Seventh Edition ; Education, Inc, Upper Soddle River, New Jersey, 2005.

ГЛАВА 3. ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА

70


САДРЖАЈ Резиме.................................................................................................... 71 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Основне функционалне области . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Управљање интеграцијом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Управљање обимом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Управљање временом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Управљање трошковима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Управљање квалитетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.7. Управљање људским ресурсима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.8. Управљање комуникацијом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.9. Управљање уговарањем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.10. Управљање ризиком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.11. Управљање набавкама . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.12. Управљање променама . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.13. Управљање конфликтима . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.14. Кључни изазови управљања пројектима. . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.15. Учесници на пројекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 ПИТАЊА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 РЕФЕРЕНЦЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Области управљања пројектима

71

Резиме: Достигнућа бројних научних дисциплина и могућност њихове интеграције у области управљања пројектима, у тумачењу, анализи и решавању сложених задатака, дала су претпоставку да се управљање пројектима развије као посебна научна дисциплина, Америчка организација Project Management Institute, предлаже и користи, један концепт управљања пројектима који се базира на избору, подели, дефинисању, опису, и разматрању основних функционалних области које обухвата концепт управљања пројектима, а којих има девет: Управљање интеграцијом обухвата управљање свим активностима које обезбеђују интеграцију појединачних процеса, задатака и активности за израду и извршење пројектованих планских решења. Управљање обимом је темељни захтев пројект менаџмента. Ова област се у литератури означава и као обухват или структура расподеле посла. Јасно дефинише предмет пројекта. Управљање временом је веома важан аспект управљања пројектом, посебно ако се има у виду да сваки продужетак рокова реализације пројеката имплицира додатне трошкове због ангажовања људских и улагања материјалних ресурса. Управљање трошковима као ценом коштања пројеката, у већини пројеката представља најважнији услов. Управљање квалитетом је последица захтева тржишта и све веће научне изграђености ове научне области. Пројекат се дефинише стандардима и формализује документима. Управљање људским ресурсима у функцији предмета пројекта захтева планирање и одговорност приликом избора кадрова Управљање комуникацијом подразумева планирање различитих нивоа и канала комуникације у односу на конкретне потребе пројекта. Управљање уговарањем представља скуп активности који обухвата процес нуђења и уговарања посматрано са аспекта потреба наручиоца и у контексту потреба извршиоца, Управљање ризиком подразумева потпуну контролу утицаја у којима ће се одвијати процеси пројеката.

72


3.1. Основне функционалне области Циљ основног концепта управљања пројектима је да системски, свеобухватно и циљно интегрише планерске величине и створи повољне услове да се на терену ефикасно прати и контролише реализација пројекта. Достигнућа бројних научних дисциплина и могућност њихове интеграције у области управљања пројектима, у тумачењу, анализи и решавању сложених задатака, дала су претпсотавку да се управљање пројектима развије као посебна научна дисциплина, која је нашла примену у данас све чешће присутним облицима организације пословних система. Управљање пројектима, као сада већ формирана научна дисциплина, даље се усмеравало ка појединачним процесима и подпроцесима пројеката, изучавајући их као елементе система. Надаље се изучава свака њихова фаза посебно, уважавајући шире друштвене потребе и у оквиру њих захтеве различитих пројеката. Елементи концепта управљања пројектима шематски су приказани на слици 3.1.

Слика: 3.1.- Елементи концепта управљања пројектима


73

Основна шема по којој се одвија алгоритам управљања пројектима обухвата три групе питања које детаљније спецификују елементе: 1. инпути, 2. методе и технике, 3. аутпути. Садржаји по групама су дати по следећем: Инпути представљају: 1.-планска документација; 2. - техничка документација, 3. -пројекат организације; 4.- план корекција. Методе и техника су: 1. - управљачка знања; 2. - радне способности; 3. – пројект менаџмент информациони системи; 4. - организационе процедуре. Аутпути су 1.- резултати рада; 2. - остварење плана; 3. - промене у односу на план. Америчка организација Project Management Institute, предлаже и користи, један концепт управљања пројектима који се базира на избору, дефинисању, подели, опису, и разматрању основних функционалних области које обухвата концепт управљања пројектима а којих има девет: 1.

Управљање интегрисањем пројекта,

2.

Управљање обимом пројекта,

3.

Управљање трошковима,

4.

Управљање временом,

5.

Управљање квалитетом,

6.

Управљање људским ресурсима,

7.

Управљање комуникацијама,

8.

Управљање уговарањем,

9.

Управљање ризиком.

На основу детаљне анализе теорије и праксе project management-a наведеним функционалним областима могу се додати следеће области: управљање набавкама, - управљање конфликтима и управљање променама, чиме се употпуњују постојеће функционалне области пројект менаџмента. Функционалне области пројект менаџмента обухватају све аспекте целокупног алгоритма управљачких активности, у свим фазама животног циклуса пројеката, повезане логиком процеса планирања, реализације и контроле. Даљом систематизацијом издвојено и појединачно се сагледавају, изучавају и узрочно-последично опсервирају наведене области.

74


3.2. Управљање интеграцијом Управљање интеграцијом обухвата управљање свим активностима које обезбеђују интеграцију појединачних процеса, задатака и активности за израду и извршење пројектованих планских решења. Процес управљања пројектима интегрише све елементе укључујући организационе, техничко-технолошке, финансијске и терминске. Интеграција ових подпроцеса се одвија током свих фаза животног циклуса пројеката, по хоризонтали и вертикали процеса, тако да се на тај начин постиже уједињени ефекат, једнозначност и истовременост у управљању циљем, обимом, трошковима, временом, квалитетом, људским ресурсима, ризиком, комуникацијом, уговарањем, набавкама, конфликтима и променама. Управљање интеграцијом садржи: 1. Развој пројектног плана и 2. Извршење пројектног плана Развој пројектног плана полази од глобалног – генералног плана и завршава са детаљним плановима. Планирање обухвата време, трошкове и ресурсе по линијском редоследу тока пројеката и вертикалној међузависности хијерархије процеса. Планирањем се оптимизују сви потребни пројектни потенцијали, специфицирају по количинама и изворима обезбеђења. Планирање се изводи применом савремених метода и техника планирања применом програмских пакета. Доминира употреба мрежног планирања са својим варијацијама основног мрежног плана, дизајнирана програмским пакетима, који је подржавају. Интеграција је формализована великим бројем образаца извештавања, који у складу са захтевом прате и приказују пројектне активности у структури, ресурсима и трошковима. Извршење пројектног плана подразумева реализацију пројекта по плану. Међутим, реална ситуација доводи до промена и измена плана, које се често реализјују у свим фазама животног века пројекта, у складу са новонасталим околностима и непредвиђеним параметрима. Измене и допуне пројектног плана су саставни део праћења напредовања на пројекту, те се као такве у интересу бољих резулата дизајнирају и уносе у план и надаље сматрају саставним делом плана, без ремећења тока реализације пројекта.

3.3. Управљање обимом Управљање обимом је темељни захтев пројект менаџмента. Ова област се у литератури означава и као обухват или структура расподеле посла. Јасно дефинише циљ и предмет пројекта. Пројекат може имати више циљева и оним могу бити различити. Међутим, пројекат као јединствен пословни подухват и смисаона целина има јединствен обим,


75

циљ, док свака фаза или појединачни процес може имати посебан обим. Управљање обимом систематизује и функционално обједињује све поступке од дефинисања, усаглашавања, одобравања до контроле, укључујући и промену циља и прибављање сагласности за промену од надлежног нивоа менаџмента. Промена обима пред управљање поставља најсложеније захтеве. Управљање обимом у случају да се првобитни циљ треба да напусти захтева понављање поступака и анализа, ради утврђивања новог обима. Управљање обимом садржи: 1. Иницирање пројекта, 2. Циљно планирање, 3. Дефинисање обима, 4. Верификација обима, 5. Контрола промене обима. Иницирањем пројекта одређује се јасан, мерљив и проверљив циљ пројекта. Циљним планирањем, потпуним и свеобухватним дефинисањем обима, његовом верификацијом и контролом пројекат се у свим фазама животног циклуса прати и води завршетку на ефикасан и ефективан начин.

3.4. Управљање временом Управљање временом је веома важан аспект управљања пројектом, посебно ако се има у виду да сваки продужетак рокова реализације пројекта имплицира додатне трошкове због ангажовања људских и улагања материјалних ресурса. Време се посматра као ресурс. Често су у целокупној активности пословања и вођења пројекта, из различитих пословних, друштвених или техничко-технолошких разлога, рокови кључан моменат у реализацији пројекта, те и са тог аспекта управљање временом добија на значају. Некада овај елеменат може постати примарни фактор управљања, без обзира на последицу његовог имплицитног и неповољног утицаја на остале елементе. Често је то случај са пројектима од друштвеног значаја. Када се дефинишу активности њима се додељују термини и контролишу појединачни рокови извршења. Квалитетно управљање временом доприноси целокупној ефикасности пројекта и оптимизацији трошкова по свим делатностима рада. Управљање временом садржи: 1. Дефинисање активности, 2. Логичко повезивање активности 3. Процена трајања активности, 4. Контрола распореда. Кашњење је веома чест облик промене планских елемената пројекта. Генерално, кашњењем се ништа не добија, али се по правилу може много изгубити. Поједине ситуације на пројекту време и квалитет доводе у

76


супротстављен однос. Пракса показује да се пројекту треба посветити дужно време, да би се постигао квалитет.

3.5. Управљање трошковима Управљање трошковима као ценом коштања пројекта у већини пројеката представља најважнији услов и оправдано кључни елеменат ефикасности целог подухвата. Добро предвиђање будућих трошкова представља примарни елеменат ефикасности целог подухвата, а њихово држање у оквирима процењених вредности обезбеђује захтевану рационалност трошкова. Квалитетно, циљно и планско праћење целине трошкова обезбеђује се праћењем трошкова појединачних фаза. Управљање трошковима садржи: 1. Планирање ресурса, 2. Процена трошкова, 3. Буџетирање трошкова, 4. Контрола трошкова. Сваки пројекат има свој буџет (budget) којим се управља кроз: предвиђање, праћење, анализу и извештавање. Трошковима се управља са јединим циљем који суштински значи да трошкови не премаше буџет. Суштински је утицај буџета на реализацију пројекта веома велики.

3.6. Управљање квалитетом Управљање квалитетом је последица захтева тржишта и све веће научне изграђености ове научне области. Пројекат се у стручној, друштвеној и међународној хармонизацији дефинише стандардима и формализује документима, који данас представља обавезну норму. Управљање квалитетом обухвата планирање и реализацију потребних активности у циљу добијања захтеваног квалитета производа или услуге. Управљање квалитетом пројекта испољава се у два међусобно повезана сектора, први, који подразумева успостављање одређених процедура које су делом гаранција да ће резултат задовољити потребе корисника и други, који представља контролу потпуног спровођења успостављених правила. Принципи система управљања квалитетом у општем смислу представљају: 1. усредсређеност на корисника; 2. лидерство; 3. укључење запослених; 4.-процесни приступ; 5.системски приступ; 6.стално побољшање; 7. одлучивање на основу чињеница; 8. обострано корисни односи са испоручиоцима. Мера у којој пројекат задовољава захтеве, потребе и очекивања јесте мера квалитета. Управљање квалитетом је област управљања пројектом, којом се постиже да се реализација пројекта одвија без одступања од


77

прописаних стандарда. Стандарди квалитета се уграђују у све фазе реализације пројекта, односно животног века пројекта. Управљање квалитетом на пројекту посвећен је стандард ISO 10006:2004 „Quality Management System – Guidelines for Quality Management in Projects”(ISO, 2004). Датим стандардом хармонизује се и дефинише организација која доноси одлуку о покретању пројекта, „Организација предузимач“ (Originating organization) и “Oрганизација која га реализује” (Project organization). Циљ обезбеђења квалитета је спречавање неусаглашености квалитета током свих животних фаза производа. Пројектом подизања система квалитета постиже се: 1. -подизање нивоа квалитета производа и услуга, 2.обезбеђење реализације пројектованог квалитета производа и услуга, 3.дефинисање и примењивање метода и техника за обезбеђење квалитета, дефинисање циљева, критеријума и принципа квалитета, 4.-стварање услова за менаџмент организацијом, 5.- стварање поверења у квалитет услуге и побољшање имиџа предузећа. У остваривању циљева квалитета на пројекту организацији – предузећу подршку пружа: 1. документовани систем менаџмента квалитетом (пословник, процедуре, упутства, записи) који представљају организацијске рутине у које се уноси организацијско знање; 2. организација за обезбеђење квалитета – служба или одељења у организацији; 3. плански документ за реализацију пројекта којим се препознају обухват пројекта, динамика одвијања, ресурси и трошкови, 4. план квалитета на пројекту. Глобална филозофија квалитета обухвата концепт организовања свих учесника који раде на обезбеђењу квалитета да циљеви, задаци и стандарди извођења пројекта, одговарају очекивањима. Функције квалитета се остварују на глобалном нивоу. У структуирању основних компоненти функције управљања квалитетом пројекта глобална филозофија квалитета садржи: 1. дефиниција, 2. концепција, 3. надлежност, 4. извршење, 5. усклађеност, захтеви, тржиште. Управљање квалитетом садржи: 1. Планирање квалитета, 2.Обезбеђивање квалитета, 3. Контрола квалитета Планирање квалитета пројекта представља процес у коме се документовано предвиђају контроле квалитета на појединим деловима или фаама пројекта, и тиме на пројекту у целини. Планирање се обавља на ооснову одговарајућег плана у коме је дат термински преглед контрола квалитета које треба обавити. Планом управљања квалитетом утврђују се: - циљеви, - процедура, - средства за спровођење. Планирање квалитета је

78


непрекидна активност јер у основи има feedback карактер којим се обезбеђује унапређење сваког плана. План контроле квалитета пројекта се прави на основу дефинисаних захтева и стандарда квалитета који су дефинисани у уговору и у пројектној и конструкционој документацији. План треба да: - идентификује стандарде и прописе релевантне за дати пројекат, - утврди овлашћења, одговорности и међусобне односе учесника у односу на квалитет, - утврди процедуре којима се испуњавају захтеви квалитета, -утврди како ће се управљати евиденцијом и извештавањем на пројекту. План контроле квалитета садржи: 1. - фазе пројекта које ће се контролисати, 2. -поступак усвајања примедби и одговорност за њихово спровођење, 3.- поступак контроле робе која се уграђује на пројекту, врсте сертификације, анализе и ниво безбедности робе, 4. - начин складиштења робе и материјала, 5.- тестове робе и материјала, како би се утврдила усаглашеност са сертификатима, 6. - критеријуме прихватања робе и материјала, 7. - процедуре за паковање и транспортовање робе. Када пројекат ради више организација Планом контроле квалитета дефинишу се појединачни задаци и одговорности и утврђује начин повезивања и заједничког рада. Планом управљања квалитетом дефинишу се извештајна документа помоћу којих се квалитет прати. Сви учесници у изради пројекта треба да буду обавезни да главном уговарачу или инвеститору достављају одговарајуће извештаје о контроли квалитета пројектовања. Планом се, такође, предвиђа извођење контроле свих материјала, делова и опреме, који се уграђују у оквиру пројекта. Обезбеђење (осигурање) квалитета (Quality Assurance) пројекта представља управљачку компоненту (аспект) функције управљања квалитетом пројекта. Обезбеђење квалитета суштински одражава активност превентивног карактера, са задатком да се створе предуслови у организацији на пројекту за постизање захтеваног квалитета производа који се испоручују наручиоцу и то кроз постизање квалитета процеса из којих производ настаје. Обезбеђење квалитета рефлектује посвећеност квалитету организације – предузећа и манифестује се у следећој доследности: 1.информисању организације о важности испуњења захтева наручиоца, 2. успостављању политике квалитета, 3.- утврђивању циљева квалитета, 4.преиспитивању одвијања активности усмерених на обезбеђење квалитета, 5.-расположивости ресурса. Обезбеђење квалитета је оријентисао на смањење могућности за грешке и представља својеврстан кишобран заштите пројеката у његовом животном циклусу од негативних утицаја на циљеве пројекта,.


79

У структуирању основних компоненти функције управљања квалитетом пројекта, обезбеђење квалитета садржи: 1.функција интеграције квалитета, 2. захтеви квалитета, 3. пружање квалитетних услуга клијентима 4. формализована оцена квалитета, 5. администрација управљања квалитетом Контрола квалитет пројекта представља техничку компоненту (аспект) функције управљања квалитетом пројекта. У структуирању основних компоненти функције управљања квалитетом пројекта, контрола квалитета садржи: 1. техничке спецификације квалитета, 2. техничка администрација квалитета, 3. преглед напредовања квалитета, 4. техничка подршка квалитета, 5. методе оцењивања квалитета.

3.7. Управљање људским ресурсима Управљање људским ресурсима у функцији предмета пројекта захтева планирање и одговорност приликом избора кадрова и формирања тимова који дејствују екипно, њиховог стеченог знања и образовања, потребе за усавршавањем и интерне комуникације. Овај задатак, најчешће, извршавају специјализовани тимови стручњака. Управљање људством садржи: 1. Планирање 2.Запошљавање људи, 3. Развој тимова

организације

рада,

Суштина управљања људксим ресурсима састоји се у стварању услова да се у свим фазама жиовтног циклуса пројеката обезбеде потребни људи, по броју и профилу специјалистичких знања, како би се свака фаза пројеката успешно завршила. Чињеница је да сваки пројекат, мањи или већи, највише зависи од људи који га воде и реализују. Планирање организације рада подразумева планско организациону активност која дефинише организациону структуру пословног подухвата, са свим интегрисаним хоризонталним и вертикалним процесима, међузависношћу и ресурсима који ће ту структуру подржати. Одређивање структурног модела је полазна фаза управљања људским ресурсима. Генерално и детаљно планирање подразумевају: - дефинисање структуре посла, - дефинисање организационе структуре за дати посао и на крају дефинисање одговорности за дати посао у датој организационој структури. Запошљавање људи је активност пословног подухвата којом се за одређену организациону структуру и структуру посла распорђују извршиоци по основу доказаних изграђених способности за гарантовано квалитетну реализацију садржаја пословног подухвата. Запошљавање људства је циљно вођен подпроцес управљања људским ресурсима, у којем се, по

80


критеријуму техничко-технолошких захтева процеса, врши додела одговарајућег радног задатка раднику извршиоцу, према његовим знањима и изграђеним способностима. Запошљавање људи је вишекритеријумски вођен задатак оптимизације броја извршилаца у датој организационој структури пословног подухвата, у коме се, мултидисциплинарно и вишедимензионално, дефинише – описује радно место са аспекта његових општих и специфичних захтева, а затим, у односу на расположиви кадар, тражи најбоља комбинација. Тимесе се обезбеђује минимум строго захтеваних услова, са тежњом да свако радно место буде покривено стручно компетентним извршиоцем. У мери у којој одговоримо овом захтеву имаћемо стручно квалификоване раднике извршиоце, специјалисте за дате области, а на крају морамо веровати да неће изостати повољан резултат реализације пројекта. Развој тимова. Дефинисањем организационе структуре пројекта и доделом сваком задатку извршиоца, дакле запошљавањем и расподелом радне снаге формира се пројектни тим. Реч „тим“ потиче од енглеске речи „team“. Тим треба да буде састављен од специјалиста за поједине области рада на пројекту, за планирање и информатику. Тежина управљања људским ресурсима своди се на тежину задатка развоја тима и тежину задатка који има руководилац пројекта, с обзиром на специфичност рада са људима као јединки за себе и чланова пројектног тима. Најбоље је када руководилац пројекта може сам да изабере пројектни тим. Тимски рад је веома важан за успешну реализацију пројекта. Суштина тимског рада је да људи заједно решавају проблеме. У тиму се ствара мађусобна зависност, подстиче се креативност и међусобна подршка. Тимски рад доноси синергетски ефекат и наговештава да „ заједно свако добија више“. Задатак тима је да заједно са руководиоцем пројекта раде на управљању пројектом како би се он успешно завршио. Избор чланова пројектног тима одвија се алгоритмом у два корака. Прво се, на основу природе пројекта и дефинисане организације управљања пројектом, дефинише потребан број чланова пројектног тима и њихов специјалистички профил. У другом кораку алгоритма, пројектни тим се попуњава конкретним људима. Пажљивим избором пројектног тима руководилац пројекта може постићи ефекат сличан ономе који би постојао када би нашли успешног – идеалног менаџера. Попуњавање пројектног тима конкретним људима није једноставан посао. Погодно решење је када се захтевани профил људи може наћи у сопствеој средини. Међутим, то


81

најчешће није могуће. Свакако да ни руководилац пројекта за овај задатак нема бесконачно време, што опет ограничава и буџет пројекта. Најбоље решење је када постоје услови да се пројектни тим дефинише у фази нуђења посла. Полазећи од чињенице да пројектни тим има примерни значај за постизање циљева пројекта, неопходно је трагати за одговором на питање како руководилац пројекта може мотивисати чланове пројектног тима. Расправљајући о не тако једноставном питању мотивације неопходно је сагледати приоритете потреба и у односу на њих захтеве и очекивања чланова тима. Вредносну лествицу, под називом „хијерархија потреба“ која се односи на мотивисаност људи дао је Абрахам Маслов (Abraham Maslow), својом пирамидом потреба [21, стр. 197.]. Шематски приказ редоследа потреба дат је на слици 3.2.

ɉɪɢɥɢɤɚɡɚɢɫɤɚɡɢɜɚʃɟ

ɉɨɬɪɟɛɟɡɚɩɪɢɡɧɚɜɚʃɟɦ

ɉɪɢɩɚɞɧɨɫɬɤɨɥɟɤɬɢɜɭ

Ȼɟɡɛɟɞɧɨɫɧɟɩɨɬɪɟɛɟ

ȿɝɡɢɫɬɟɧɰɢʁɚɥɧɟɩɨɬɪɟɛɟ Слика: 3.2.- Вредносна лествица потреба чланова тима

82


Смисао и суштина дефинисања хијерархије потреба је да припадник тима, а након тога и руководилац пројекта, у процесу вредновања и мотивисања људства, треба да размишљају о вишем нивоу, када задовоље нижи ниво лествице потреба. Руководилац пројекта мора бити генералиста, а не специјалиста. Он не решава проблеме већ ствара услове да проблеми буду решени у интересу остваривања циљева пројекта. Руководилац пројекта примарно, остварује својих пет кључних улога на пројекту и то: 1.- интегратор; 2.- вођа тима; 3.доносилац одлука; 4.- креатор атмосфере ; 5. – комуникатор [11]. Централну улогу на пројекту има руководилац пројекта, јер је он тај који доноси и прослеђује учесницима кључне одлуке пројекта, што значи да је он интегратор пројекта. Размена информација између учесника даје руководиоцу пројекта потребу и улогу комуникатора. Руководилац пројекта је и доносилац одлука јер је то главни облик његовог деловања. Процедура доношења одлука захтева од руководиоца пројекта да одлуке буду донете критеријумски, системски, у реалном времену и благовремено. За успешно остваривање циљева пројекта примарно је важно да одговорност руководиоца пројекта, која подразумева његову обавезу да оствари циљеве пројекта, кореспондира са његовим овлашћењима, што значи да методлошки одлучује и делује у смеру постизања тих циљева. Кључна улога руководиоца пројекта је креирање позитивне и креативне атмосфере међу учесницима на пројекту, како би се, системом позитивног мотивисања и подршке, створили што повољнији услови за реализацију пројекта. Руководилац пројекта може бити само особа која поседује одређена знања, способности и лидерске особине. Знања подразумевају организациона и технолошка знања. Способности подразумевају организационе способности, комуникативност и стабилна личност. Особине су енергичност, амбициозност и ентузијазам. Мора се имати у виду да се знања стичу, способности развијају а особине наслеђују. Да би се помирили сви, некада и супротстављени, циљеви, у интресу једног циља око кога је тим окупљен, а то је остваривање циља пројекта и мотивисали сви учесници – чланови пројектног тима, неопходно је да руководилац пројекта примени методе утицаја које коинцидирају са његовим изворима моћи. Равнотежа извора моћи у примењеним методама даће решење проблема. Шематски приказ извора моћи руоводиоца тима дат је сликом 3-3. [11].


83

Дати модели извора моћи припадају двема групама и то: првој; извори моћи који проистичу из службене позиције функционалне дужности руководиоца пројекта; легитимитет, принуда и награђивање; другој; лично знање, способности и особине руководиоца пројекта; стручност и углед. Обе групе имају своје предности и недостатке у примени, те је изузетно важно у којој и каквој ситуацији се која од група и примењује. Сваки од модела исто тако мора бити намењен и прилагођен структури личности којој се упућује. ɐɢʂ ɩɪɨʁɟɤɬɚ

ɉɪɢɧɭɞɚ

ɍɝɥɟɞɚʃɟ

ɋɬɪɭɱɧɨɫɬ

ɇɚɝɪɚɻɢɜɚʃɟ

ɂɡɜɨɪɢ ɦɨʄɢ

Ʌɟɝɢɬɢɦɢɬɟɬ

Слика: 3-3.- Извори моћи руководиоца тима Оцењујемо да је дата систематизација димензионално сагласна са пет улога које су раније наведене за руководиоца пројекта. Такође, у вишедимензионалном сагледавању проблема и његовој геометријској интерпретацији, наведеном петоуглу се може додати и пет начина за решавање конфликта, те је на тај начин, петодимензионална структура карактеристична за оптималан модел управљања људским ресурсима на пројекту.

3.8. Управљање комуникацијом Управљање комуникацијом подразумева планирање различитих нивоа и канала комуникације у односу на конкретне потребе пројекта. При-

84


мерена комуникација по хоризонтали и вертикали доприноси правовременој информисаности свих учесника на пројекту, брзој размени пословних информација и њиховој критеријумској селекцији при дистрибуцији. Појам „комуницирати“ у енциклопедијском значењу, према Вујаклији (М.Вујаклија), потиче од lat. comunicare, што означава саопштити, објавити и бити у вези. Појам „информација“ у енциклопедијском значењу, према истом извору, потиче од lat. informatio, што означава поучавање, упућивање, обавештавање. У контексту наведеног значења ових појмова могуће је дати дефиницију којом комуникација представља размену порука које садрже неку информацију. У процесу размене информација, током комуникације, једни од учесника се јављају у облику извора информација, док се други од учесника јављају као одредиште информација. У том контексту информација је протумачена порука која доприноси умањењу неизвесности и непознатости и повећава ниво сазнањања о предмету односно појави. Информација је у сагласности са очекивањем, те је утолико већа и значајнија уколико је предмет или појава био мање очекиван, односно мање вероватан. Комуникација се дели на вербалну (усмену, писану) и невербалну која се може окарактерисати као „говор тела“. Најчешћи облик у примени, генрално, а исто тако и у процесу управљања пројектима, је усмена комуникација. Усмена комуникација осим своје предности која проистиче из непосредног контакта два учесника и прилике да се потпуно разумеју око предстојећег задатка (предмета, појаве), као негативан контекст може имати контекст да о том облику комуникације не постоји писани траг, те се касније разговор може погрешно интерпретирати. Компаративна предност писане информације је околност да аутор увек има довољно времена да одлучи о запису, да корисник увек може да је прочита када му то временски највише одговара, док опет аутор временом може да се изворно подсети шта је написао. Предности невербалне комуникације су у чињеници да се оваквим поступком могу пренети информације које није пријатно исказивати речима. У литератури се налази податак, према аутору Мехарабијану (A. Meharabian) да на пренету информацију изговорене речи утичу 7%, начин на који се информација изрекла утиче 38%, док говор тела даје свој утицај у износу од 55 % [21, стр. 211.]. Важан део процеса управљања комуникацијама је преговарање. Преговарање као садржај многих предузетничких активности у реализацији пројекaта постаје вештина у послу менаџера.


85

Управљање комуникацијом на пројекту садржи: 1. Планирање комуникације, 2. Дистрибуција информација, 3. Извештавање о извршењу информација, 4. Административно затварање пројекта. Успешна комуникација подразумева да: 1.- мисао и реч су јасни и прецизни; 2.- саговорник се слуша пажљиво; 3.- свака информациј захтева да се унапред одабере облик комуникације; 4.- језик и понашање се прилагођавају саговорнику. Планирање комуникације подразумева да начин комуникације на пројекту мора бити утврђен на самом почетку пројекта у оквиру основног планског документа. За сложеније и по структури и времену обимније пројекте планирање комуникације подразумева израду документа „Упутство за комуникацију на пројекту“. План, комуникацију, за све учеснике пројекта, дизајнира на јединствен и препознатљив, за пројекат најсврсисходнији начин. Плански докуменат би требао да обезбеди садржај: 1.-организацију пројекта; 2.- преписку на пројекту; 3.-означавање документације; 4. састанке ; 5.- извештавање на пројекту. Дистрибуција информација представља дефинисање облика и садржаја иннформација у односу на хијерархијске нивое управљања по структури организације пројекта, по вертикали и хоризонтали, што подразумева организацију преписке на пројекту. На пројекту писана информација има приоритет, а усмена само доприноси бољем разјашњавању и бољем разумевању. У оквиру дистрибуције једнозачно се дефинише означавање документације, где се структура ознаке докумената усаглашава са комплетним списком свих докумената. Извештавање о извршењу информација подразумева дефинисање облика и структуре документа о извештавању по нивоима управљања, форме и садржаја извештаја са утврђеном периодиком извештавања, што значи да је успостављен систем извештавања у интересима руководства организације. Документима извештавања се води рачуна о интересима свих учесника на пројекту, посебно: наручуиоца, испоручиоца, акционара и друштвене заједнице. Мора се имати, такође, у виду чињеница да око пројекта има више заинтересованих страна те да су њихови интереси често супротни. Извештај о напредовању на пројекту садржјно се треба прилагодити намени заинетересоване стране, те од интереса те стране зависи који ће елементи бити преферирани. Генерално, извештај треба да садржи: 1.стварно стање на пројекту; 2.-поређење са планираним стањем; 3.-образложење планских одступања; 4.-предлог корективних мера; 5.- термин следећег пресека стања на пројекту. Суштински, извештај садржи стање по

86


планским елементима праћења пројекта; компарацију реализованог и планираног са квалитативном и квантитативном прогнозом даљег тока на пројекту у периоду наредног извештавања. Да би о актуелном стању на пројекту били упознати сви учесници велику помоћ пружа информациони систем дизајниран за подршку управљању пројектом. Административно затварање пројекта, односно закључење пројекта, представља завршну фазу животног циклуса пројекта, евиденцију и сумирање резултата реализације пројекта, архивирање документације и извлачење поука за будући рад на сличним пројектима. Активности завршетка пројекта подразумевају; 1.- израда финалног извештаја о завршеном послу, 2.-израда налога о окончању посла, 3.- обезбеђење сертификата – потврде о завршеном послу, 4.- извлачење поука, 5. – сређивање – архивирање документације на пројекту. Финални извештај образлаже достигнути степен циљева пројекта, утрошене ресурсе и промене усвојене током реализације. Израда налога о окончању пројекта подразумева завршетак свих активности и предају објекта наручиоцу. Потврду о завршеном послу издаје наручилац којом потврђује да је пројекат успешно завршен. Суштина извлачења поука је сумирање искустава из пројекта и то посебно позитивних које треба имати у виду у следећим пројектима и посебно негативних које треба поучно изучити. Документација се сређује док су многе информације присутне уз одвајање радних и финалних верзија докумената. На крају процеса уколико је могуће пожељно је публиковати резултате у јавности и дати маркетингу податке о реализацији пројекта.

3.9. Управљање уговарањем Да би дошли у прилику да применимо знања из управљања пројектима за пројекат се прво треба изборити. Закључује мо, пре планирања и реализације пројекта следи процес нуђења и уговарања. Управљање уговарањем представља скуп активности који обухвата процес нуђења и уговарања посматрано са аспекта потреба наручиоца и у контексту потреба извршиоца, како би се утврдили и између заинтересованих страна усагласили кључни елементи за реализацију пројекта. Модел управљања уговарањем најчешће подразумева процесе који обухватају: а) са аспекта потреба наручиоца: 1. одлука о инвестицији; 2.конструкција финансирања; 3. тендер за консултанта; 4. уговарање документације; 5. тендер за изградњу, 6. уговарање изградње; б) са аспекта


87

потреба извођача: 1. истраживање тржишта; 2. израда понуда; 3. уговарање изградње; 4. уговарање са подизвођачима. Одлука о инвестицији заснива се на дугорочним или средњорочним плановима развоја. У овој фази пројекта израђује се: пројектни задатак, генерални пројекат и претходна студија оправданости. Пројектним задатком (Terms of Reference) наручилац исказује своје захтеве по основу пословног подухвата – пројекта, који су везани за функционалност, квалитет, опремање и рокове. На основу усвојеног пројектног задатка израђује се генерални пројекат (Preliminary Desing). Генерални пројекат даје техничко решење оптималне варијанте пројекта. На основу техничког решења израђује се претходна студија оправданости (Pre-feasibility Study) која полазно анализира изводљивост у контексту сложеног скупа утицајних параметара и свих значајних елемената будуће инвестиције. Конструкција финансирања представља поступак обезбеђења финансијских средстава, сопстевних средстава за финансирање и у већини случајева подразумева захтев наручиоца финансијским институцијама за кредит. Тендер за консултанта наручилац расписује када је у обавези према инвеститору или када се ради о сложеном пословном подухвату, којим дефинише његове услуге и међусобна права и обавезе. Консултант је тада представник наручиоца из организације са искуством или квалификоване за такву делатност, који у његово име обавља послове на реализацији пројекта. Уговарање израде документације подразумева израду идејног пројекта, студије оправданости и тендерске документације. Идејни пројекат (Basic Design) представља оптимално техничко решење које је усвојио наручилац. Усвојено техничко решење даје полазне елементе за студију оправданости (Feasibility Study) која је докуменат који сагледава све значајне елементе будуће инвестиције везане за изводљивост подухвата. Тендер за изградњу представља лицитациону документацију и даје модел реализације пројекта и избор типа уговора који садржи учеснике у пројекту са односима и одговорношћу, начин финансирања, техничка решења, поделу радова и обавезе уговорних страна. Тендер најчешће припрема консултант, док се у највећем броју случајева израђује у складу са стандардима Међународне федерације инжењера и консултаната - FIDIC. Модел уговарања који примењује Европска Агенција за реконструк-

88


цију - EBRD примењује се за радове који се суфинансирају од стране Европске Комисије. Присутно је више модела реализације пројеката: 1.израда развојно планске, прединвестиционе и инвестиционе документације – FEED (Front End Engineering Design); 2. – пројектовање, набавка и изградња – EPC (Engineering, Procurement and Construction); 3.- пројектовање, набавка, монтажа и пуштање у рад – EPIC (Engineering, Procurement, Installation and Commissioning). Лицитациона документација садржи: 1.- лицитациони елеборат; 2. – уговор; 3.-техничке спецификације; 4.листа цена; 5.-графичка документација, [21]. Уговарање изградње представља процес уговарања који се реализује на основу тендерске документације, приспелих понуда и критеријума за њихову оцену. Истраживање тржишта подразумева скуп активности које организација – извођач реализује са циљем да препозна своје кориснике, њихове потребе, очекивања и захтеве, како би то уградио у захтеве – карактеристике свог производа - услуге. Израда понуда представља формирање званичног документа којим се наручиоцу од стране потенцијалног извођача нуде конкретни производи под конкретним и дефинисаним условима. Понуда треба да садржи: 1.предмет понуде; 2.- спецификација радова и услуга; 3.- потребне подлоге; 4.- рокови за извршење посла; 5.- цена; 6.- начин плаћања; 7. - рок важности понуде. У овом процесу неопходно је поново испитати захтеве корисника и у потпуности се уверити да ли се могу испунити. Неопходно је инсистирати и са наручиоцем усагласити да захтеви буду у писаној форми. Уговарање изградње представља процес уговарања реализације посла. Под уговором се подразумева званичан правни документ којим се регулишу међусобна права и обавезе између консултанта, наручуиоцa и извођача. Тада уговорна документација обухвата сам уговор и прилоге. Уговор обухвата: наслов уговора, уговорне стране, дефиниције термина, спецификацију послова који се уступају подизвођачима, рокове, цене, начин плаћања, права и обавезе сваке уговорне стране посебно, уговорну казну и премије, одредбе о вишој сили, опште одредбе и списак прилога. Уговор потписују обе уговорне стране. Познато је да у свету постоје два правна система 1.- англосаксонско право (Common Law); 2.- континентално право (Continental Law). Неопходно је проучити кључне разлике и детаљно назначити по којем праву се закључује уговор ако је он међународног карактера. У континенталном праву закони су писани док се у ан-


89

глосаксонском праву врши повезивање на сличан случај. Континентално право је много мање формално Уговарање са подизвођачима представља активности уговарања које следе након склапања уговора извођача и наручиоца. Повољнија варијанта за наручиоца је да има само један уговор са извођачем а да извођач закључи уговоре са подизвођачима али уз сагласност наручиоца и уз његов избор учесника у послу. Да би учесници на пројекту разумели управљање уговарањем неопходно је да познају које основне врсте уговора постоје, те које су њихове карактеристике, односно предности или недостаци за конкретан пројекат, како би се одлучили и усвојили нама повољнију форму уговора. Без претензије да се подела генерализује, те да се универзалношћу приступа подели обухвате сви модели, указаћемо само на најчешће коришћене моделе уговора. Основне врсте уговора представљају: 1.- Уговори по моделу „јединична цена“; 2.- Уговори по моделу „Паушална цена“; 3.- Уговори по моделу „Трошкови увећани за износ“; 4.- Уговори по моделу „Кључ у руке“; 5.- Уговори по моделу „Изгради – користи – пренеси“; Уговор по моделу „Јединична цена“ (Shedule of unit rates) дефинишу да се укупна цена утврђује на основу јединичне цене уграђеног материјала. Модел се често користи у грађевинским пројектима. Уговори по моделу „Паушална цена“ (Lump sum) дефинишу да извођач прихвата паушалну – јединствену цену унапред одређену. Карактеристично је да у оваквим ситуацијама извођачи у интересу осигурања од ризика иду са понудом која није у интересу наручиоца. Уговори по моделу „Трошкови увећани за износ“ (Cost Plus) дефинишу да наручилац плаћа извођачу цену коју сачињавају реални трошкови увећан за одређени проценат или реалан износ да би покрили трошкове режије и добити. Уговори по моделу „Кључ у руке“ (Turn key) дефинишу да извођач прихвата укупан обухват пројекта и његов ризик од израде пројектне документације до предаје кључева и пуштања у употребу предмета радова. За наручиоца ово је најкомфорнији облик реализације предмета уговора те је као такав, уз веома пажљив избор извођача и његово вредновање по сложеним критеријумима оспособљености, често примењиван.

90


Уговори по моделу „Изгради – користи – пренеси“ (Build - Own Transfer) дефинише поступак регулисања међусобних обавеза за инвестиционе пројекте, најчешће државне, везане за инфраструктурне објекте као што су путеви, пруге и капитални енергетски пројекти, тако да се извођач појављује и у улози инвеститора. Извођач у извесном периоду користи објекте, а затим их преноси назад у власништво држави - наручиоцу. Важна одредница садржаја уговора је плаћање извршених радова. У пракси се најчешће срећу два облика плаћања и то: 1.- у новцу; 2.- у робама. Оба облика плаћања могу се реализовати: 1.- готовински; 2.- кредитно. У процедури плаћања користе се пресеци који показују стање изведених радова и називају се ситуацијом. Готовинско плаћање дефинише да наручилац на основу оверених ситуација врши уплату извођачу. Плаћање се може реализовати: дознаком; - акредитивом. Кредитно плаћање дефинише да се за плаћање, најчешће инвестициони пројеката, примењује плаћањем средствима финансијских институција, кредитима извозних или комерцијалних банака и кредитима произвођача и испоручиоца опреме. Процес уговарања налаже да се у реализацији инвестиционих пројеката заштите интереси и наручиоца и извођача пројекта, те се у том контексту користе различити облици банкарских гаранција : 1. лицитациона гаранција; 2. гаранција за квалитетно извршен посао; 3. гаранција за авансно плаћање; 4. гаранција за задржавање гарантног депозита; 5. гаранција за период одржавања. Лицитациона гаранција подразумева подношење понуде извођача уз подршку његовој озбиљној намери да ће, уколико добије посао, потписати уговор и реализовати посао. Гаранција за квалитетно извршен посао подразумева ангажовање износа од 10 % цене, како би се наручилац обезбедио од неквалитетног и неправовременог извршења посла. Гаранција за авансно плаћање представља гаранцију наручиоцу да ће се ангажовани аванс оправдати реализацијом радова или у случају прекида уговорних обавеза вратити. Гаранција за задржавање гарантног депозита представља облик гаранције у којем наручилац, за случај непредвиђених пропуста у реализацији радова, задржава плаћање дела радова извођачу.


91

Гаранција за период одржавања представља облик гаранције којим се обезбеђују средства за оправке, у случају потребе, у гарантном року. Потпуно, садржајно, свеобухватно и по јасно дефинисаном алгоритму спроведен поступак нуђења и уговарања представља солидну припрему свих уговорних страна (наручиоца и извршиоца), на темељу чијих резултата се може објективно почети дефинисање садржаја свих фаза животног циклуса пројекта.

3.10. Управљање ризиком Управљање ризиком подразумева потпуну контролу могућих утицаја у којима ће се одвијати процеси пројеката, научно предвиђање околности које ће на њих деловати и превентивно избегавање, свођење на минималну меру неодређености и конфликтних ситуација са негативним последицама за пројекте, у којима би могли настати ризици, који би угрозили ефекте пројеката. Ови процеси подразумевају предвиђање инцидената по узроку, учесницима и последицама и познавање акција коима ће се инциденти решавати. Да би лакше дефинисали садржаје и определили алгоритам тока процедура у управљању ризиком полази се од дефиниције да је ризик комбинација вероватноће и последица одређеног ризичног догађаја. Чињенице и пракса указују да је ризике тешко контролисати, те у том контексту треба да се припремимо за оно што се може десити. Ризик се у односу на своју суштину настанка и могућност штетног утицаја може класификовати на пословни и чисти ризик [11]. Пословни ризик се састоји у природи тежње пословних активности да максимално повећају могућност остварења добити и могућности исхода који може бити позитиван или негативан Чисти ризик садржи могућност негативног утицаја и остваривања губитака. Може се испољити у следећим моделима: 1.- директан губитак имовине; 2.- индиректан губитак имовине; 3.- губитак одговорности; 4.лични губици. Управљање ризиком подразумева и садржи процесе: 1. Идентификација ризика, 2. Квалификација ризика, 3. Предузимање адекватних акција, 4. Контрола предузетих акција. У контексту интегралног планирања реализације пројекaта планира се и управљање ризиком. Суштинско питање овог задатка подразумева про-

92


активан однос према ризику, превентиван и систематичан рад и акције усредсређене на умањење последица. Идентификација ризика подразумева препознавање догађаја и околности које се могу наћи на путу реализације обухвата пројекта. Садржај ове фазе у управљању ризиком односи се на евидентирање свих могућих ризичних догађаја, без обзира на интензитет њиховог утицаја на пројекат. Ризични догађаји на пројекту могу бити: 1.различите ситуације препознате као „виша сила“, које чине природне непогоде и еколошки проблеми; 2.законска ограничења, тржишни проблеми, монетарни аспекти и окружење; 3. елементи пројекта који чине уговор или техничка решења пројекта. Квалификација ризика представља најважнију фазу процеса управљања ризиком и односи се на анализу и процену утицаја евидентираних ризичних догађаја. Анализа је детаљно сагледавање њихове природе, могућности утицаја и међузависности унутар више ризичних догађаја. Процена утицаја је квантификовање важности ризика и одлука о прихватљивости. На процену ризика утичу: 1.-флексибилност пројекта; 2.- величина пројекта; 3.- техничко технолошка решења. Предузимање адекватних акција представља скуп мера који нам омогућава да се изборимо са ризиком. Руководиоцу пројекта као адекватне акције стоје на располагању следеће стратегије избора: 1.- игнорисање, прихватање; 2.- избегавање, отклањање; 3.- осигурање, преношење; 4. – смањивање, ублажавање; што се шематски може приказат на слици 3.4. Игнорисање – прихватање представља акцију која се састоји у препознавању догађаја, процени да је мало вероватан, да би предузете мере превазишле могуће последице, те га свесно прихватамо Избегавање – отклањање представља ситуацију у којој ризик можемо избећи, те уколико се деси може се отклонити без већих последица. Осигурање – преношење представља ситуацију у којој се ризик преноси на друге различитим облицима осигурања, кроз уговор о реализацији пројекта или у пословном односу са осигуравајућим друштвима.


93

ɢɝɧɨɪɢɫɚʃɟɩɪɢɯɜɚɬɚʃɟ

ɢɡɛɟɝɚɜɚʃɟɨɬɤɥɚʃɚʃɟ

ɪɢɡɢɤ

ɫɦɚʃɢɜɚʃɟɭɛɥɚɠɟʃɟ

ɨɫɢɝɭɪɚʃɟɩɪɟɧɨɲɟʃɟ

Слика: 3-4. – Стратегије избора одговора на ризик Смањивање – ублажавање представља облик акције у којој смањујемо вероватноћу настајања ризичних догађаја смањивањем обима пројекта, односно ублажавање последица догађаја који би наступио. Избор праве, у односу на могће – расположиве, стратегије је тешко генерализовати. За сваки пројекат се спроводи дати алгоритам активности и доноси јединствена одлука која је последица посебности пројекта, као јединственог пословног подухвата, са једним јединственим циљем, да последице ризика буду што мање. За пројекте са генерално примарним пословним значајем изводи се SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats) анализа и сагледају предности и слабости у оквиру које се за сваки пројекат препознају ризични догађаји. Значај ризика на пројекту иде до те мере да се управљање пројектом и његова ефикасност могу поредити са управљањем ризиком на пројекту као еквивалентом, те је ефикасност вођења пројекта компаративна оптимизацији одлука о избору стратегија одговора на ризик. Методе и технике анализе ризика састоје се од метода историјског карактера, које изучавају искуства претходних и сличних ситуација, до метода научног предвиђања које дају нов приступ на темељу будућих догађаја.

94


3.11. Управљање набавкама Управљање набавкама пресудно опредељује трошкове пројекта, инвестициона улагања и финансијске показатеље пословања. Рационализација набавке условљена је добрим познавањем понуде, способности и могућности избора. Такође, управљање набавкама подразумева познавање процедура и формализованог документованог приступа, као што су израда тендера, лицитација, уговора. Управљање набавкама садржи: 1. Планирање набавки, 2. Планирање лицитација, 3. Лицитација, 4. Избор испоручилаца, 5. Администрација уговора, 6. Уговарање. У складу са обимом пројекта, врстом и елементима уговора о реализацији пројекта, елементима тржишта и расположивим комерцијалним капацитетима, приступа се анализи тржишта набавке и сагледавају тржишне позиције могућих добављача по спецификацији опреме која се набавља, квалитету, цени роковима испоруке, поузданошћу испоруке и другим квалитативним и квантитативним показатељима вредновања добављача испоручилаца. Планирање набавки представља активност израде спецификација за обезбеђење материјалних ресурса (опреме, механизације и материјала) неопходних за реализацију пројекта, по динамици потреба, са планом истраживања тржишта набавке. Поступком планирања методолошки се обезбеђују процедуре набавке које ће за резултат имати, по јасно квантификованим критеријума, квалитетне и по ценама повољне материјалне ресурсе. Планирање набавке је део области управљања залихама где се кроз моделе оптимизације обезбеђују количине и квалитет у мери потреба пројекта са најнижим трошковима чувања залиха. Један од веома често коришћених метода представља АBC метод контроле залиха. Планирање лицитација прецизно регулише процес нуђења и достављања понуда у поступку набавке материјалних ресурса по динамици њихове набавке, усклађеном са динамиком потреба.. Лицитација је поступак којим се дефинише врста, обим, општи и посебни технички услови набавке материјалних ресурса путем лицитационог елабората (тендера), уговора, техничких спецификација, листе цена и графичке документације (цртежа). Избор испоручиоца представља све оне активности које организација спроводи са циљем да идентификује своје испоручиоце у процесу набавке опреме, механизације или материјала, по унапред израђеним кри-


95

теријумима. Поступак се спроводи кроз истраживање тржишта. Познавање и праћење тржишта набавке је основни предуслов да би се организација на њему појавила, пословала и опстала верна својим испоручиоцима. Администрација уговора представља опредељење и избор модела уговора којим ће се регулисати пословни односи на тржишту набавке, са комплетном документацијом која прати уговор (прилози уз уговор) како би се на законито регуларан начин извођач пројекта обезбедио да процес набавке прати рокове, динамику и захтеве реализације пројекта са аспекта обезбеђења материјалних ресурса. Уговарање представља процес израде конкретног модела уговора – обавезујућег споразума, са јасно дефинисаним обострано прихватљивим и усвојеним елементима уговора за набавку материјалних ресурса неопходних за реализацију пројекта. Оно што је суштина процеса управљања набавком јесте да материјална средства буду на располагању у тренутку када су пројекту потребна. То подразумева да се на време покрену активности за њихову набавку, обезбеди поуздан испоручилац и закључи веродостојан уговор са прецизно регулисаним обавезама. Набавка може бити куповина на тржишту, позајмица или резервација Управљање набавком може значајно да утиче на ток, реализацију и резултат пројекта, те да управљање пројектом учини ефикасним или обрнуто.

3.12. Управљање променама Управљање променама све више добија на значајности јер су промене у свери друштвених, социјалних, тржишних и техничко-технолошких аспеката, у којима се реализује пројекат, у дужем временском периоду, све чешће, обимније и садржајније. Њихов спољни утицај на ефикасност и ефективност пројекта је често одлучујући, те се у том смислу промене морају правилно тумачити, добро познавати, експертски усмеравати, а њихов утицај доводити у фазу повољног односа према реализацији пројекта. Промене треба схватити и прихватити као нужне и потребне, међутим, исто тако, у контексту управљања променама на пројекту, неопходно је изборити се да оне буду предвидиве, како би се могле усмеравати и фокусирати на квалитетну реализацију пројекта. Промене представљају прелаз из једних услова у друге, што значи да је стање у неком тренутку различито од претходног.

96


Управљање променама (Change Management) представља научну дисциплину која има задатак да промене стави под контролу. Промене се морају уградити у систем управљања пројектом као саставни део, како би се избегло изненађење и отпор чланова пројектног тима њиховом прихватању и спровођењу. Управљање променама подразумева познавање алгоритама по којима ће се моћи, на регуларан начин, мењати кључни параметри реализације пројекта. Генерално, групишу се две области извора које генеришу промене: 1.- спољашњи извори; 2.- унутрашњи извори. Спољашњи извори представљају скуп који се не може контролисати. Ову групу извора представљају: 1.- економски извори; 2.- друштвени извори; 3.- политички извори. Унутрашњи извори представљају скуп који се може контролисати. Ову групу извора представљају: 1.- развој предузећа; 2.- нова тржишта; 3.нове технологије; 4.- нови производни програм. Суштинско питање процеса управљања променама је настојање да се обезбеди склад унутрашњих и спољашњих извора промена, у интересу напретка на пројекту, те да се отклоне проблеми карактеристични за одређену фазу реализације пројекта, односно да се руководилац пројекта и пројектни тим припреме за проблеме који ће се у огледалу промена јавити у наредној фази. Управљање променама подразумева: 1.- одлучивање о променама; 2.- спровођење одлука. Најчешће промене које се односе на извођаче и испоручиоце на инвестиционим пројектима, према стандардима FIDIC-a су: 1.-промене количине радова; 2.- промене природе, врсте и квалитета радова; 3.- налагање додатних радова; 4.- промене динамике и редоследа извођења радова. Промене се морају планирати, спровести, пратити и контролисати. Планирање промена подразумева: 1.- предвиђање промeна; 2.- идентификација промена; 3.-дефинисање циља промена; 4.- анализа предности - недостатака промена; 5.- Термин план реализације промена; 6.- комуникациона стратегија на спровођењу промена. Увођење промена је сложен део послова и задатака на пројекту. Ову активност у почетној фази најчешће прати отпор и незадовољство запослених. Кроз процес управљања променама настаје прилагођавање променама, што се шематски може приказа ти на слици 3.5.


97

ɩɨɞɪɲɤɚ

ɩɪɢɯɜɚɬɚʃɟ

ɩɪɢɡɧɚɜɚʃɟ

ɨɬɩɨɪ

ɨɞɛɚɰɢɜɚʃɟ Слика: 3-5.- Фазе процеса прилагођавања тима променама Различитости у односу на промене су присутне од појединца до групе. Да би се сви уверили у неопходност промена, неопходно је јасно објаснити шта се променама добија, позитивно али реално.

3.13. Управљање конфликтима Управљање конфликтима представља скуп активности усмерених на превентивно деловање и спречавање последица сукоба интереса учесника у сложенијим пројектима, како унутар групе, тако и на релацији предузеће – окружење. Неизједначени и супротстављени циљеви и интереси, као потенцијални извор неразумевања, саставни део су свих животних фаза пројеката. Контролисање потенцијалних конфликтних ситуација и изналажења стања компромиса и равнотеже интереса води успешном крају пројекта. Неправовремено уочавање, недовољно разумевање и неадекватно реаговање руководиоца пројекта у односу на конфликте најчешће доводи

98


до криза које оптерећују рад на пројекту, умањују његову ефективност а не ретко утичу и на квалитет реализације посла. Сукоб интереса мора се прихватити као неизбежан и не сме се подценити или заобићи. Мора му се посветити одговарајућа пажња и минимизирати његове неповољне последице. Битна карактеристика управљања пројектима је ограниченост ресурса. Ограниченост људских ресурса, неуједначена оптерећеност, нејасне надлежности, неадекватна мотивација у тиму постепено развијају тензије односа и комуникације које у поводу непосредног узрока добијају ниво конфликта и захтевају интеревцију руководиоца тима или арбитражу виших нивоа руковођења. Њихово решавање одвлачи пажњу са суштинских тема реализације пројекта и слаби потенцијале фокусиране на циљ пројекта. Узроци конфликта на пројекту могу проистећи из: 1.- техничких решења и кључних одлука у стручним питањима пројекта; 2.- формализације приоритета у одговорности и извештавању на пројекту; 3.- структуирања активности пројекта; 4.- одлуке у области вредновања и трошкова пројекта; 5.- места и улоге организационих целина у пројекту. За решавање конфликта руководилац пројекта мора разумети ширину приступа проблему, добро се припремити, објективно информисати и адекватном стратегијом одговорити у интересу реализације циља пројекта. Могуће стратегије одговора на конфликт и његовог решавања генерално се могу груписати по следећим садржајима: 1- конфронтација; 2.компромис; 3.- изглађивање; 4.- присиљавање; 5.- повлачење; [21, стр.234.]. Конфронтација подразумева спремност конфронтираних страна да започну дискусију на бази сопствених разлога виђења и чињеница који су их определиле да истрају у тврдњи и заступању сопственог мишљења чија је различитост створила конфликт. Расправа мора бити смирена и вођена мотивом да се конфликт реши у интересу пројекта, а не супротстављених страна. Компромис, као стратегија могућег одговора на конфликт, даје могућност да супротстављене стране у задовољавајућем односу остану при свом мишљењу, да се не компромитују поразом, а да се конфликт реши у интересу пројекта. Изглађивање представља одмерен одговор на конфликт стратегијом смиривања сукоба, избегавањем различитости на којима стране инсистирају и фокусирањем њихове пажње на сличности у односу на конликтну тему.


99

На тај начин се стварају услови да се дође до квалитетнијег решења у интересу пројекта. Присиљавање као стратегија подразумева да се руководилац пројекта опредељује за решење које је у интересу пројекта, без обзира на емоционалан однос према супротстављеним странама, по цену да снагом ауторитета и аргумената наметне решење. Дата стратегија је успешна када решења морају да се донесу брзо и када руководилац пројекта располаже потенцијалом ауторитета и људских и материјалних ресурса да наметнуто решење може и да спроведе. Повлачење представља конфликтну ситуацију у којој једна од страна одустаје од својих погледа на проблем, препуштајући ситуацију и иницијативу решења другој страни. Повлачење за руководиоца није повољна стратегија, јер урушава ауторитет и интегритет његове личности, што није у интересу управљања пројектом. Руководилац пројекта у конфликтним ситуацијама мора реаговати адекватно интезитету конфликта, уравнотежено, мудро, брзо, стручно, смирено и циљно, мотивисан успешном реализацијом пројекта и поштовањем интегритета личности. У избору једне од наведених стратегија или комбинацијом више стратегија увек треба тражити решење тежећи компромису а избегавајући присиљавање и повлачење. Конфликтне ситуације се морају или до краја разрешити или држати под контролом како не би у кључном моменту ерупцијом догађаја омеле неку од активности или фаза реализације пројекта. У том контексту незаобилазна активност руководиоца пројекта је преговарање уз примену различитих стилова руковођења.

3.14 Кључни изазови управљања пројектом Широко поље могућности и изазова које даје простор за креирање акције project manager-u омогућавају дефинисање алгоритма активности, мултидисциплинарног карактера, како би формирао управљачке променљиве и њима определио исход управљаних променљивих, по елементима, структури и фазама пројекта. Генерално, захтев пословодства извођача, наручиоца и корисника, да пројекат буде реализован у складу са циљем пројекта на ефикасан и ефективан начин, сам по себи делује изазовно, јер даје могућност менаџеру да испољи своје способности, вештине и компетентности у различи-

100


тим областима делатности и међу скупом алтернативних решења (стратегија) која му се константно нуде као могућност, по садржајима управљања пројектом, препозна оптимална решења, искаже способност одлучивања и пројекат доведе до циља, константним доношењем повољних одлука. Изазов и деликатан задатак од менаџера захтевају правовремено препознавање функција циљ – критеријума у свим активностима које води, модела избора оптималног и повољног решења, ограничења у избору повољног решења, и критеријума оптималности по коме ће оценити квалитет донетих одлука. У свим тим пословима визионарност и способност предвиђања, инвентивност, уравнотеженост и креативност морају бити битне одлике менаџера. У управљању пројектом полазиште у анализи ограничења у дефинисању циља и ефикасног вођења пројекта представља традиционални и реално примењив троугао ограничења (Project Management Triangl) који подразумева: обухват – подручје рада – предмет пројекта, време и цену (scoup, time, cost). Шематски приказ ограничења приказан је на слици 3.6. ɜɪɟɦɟ

ɪɢɡɢɤ

ɤɜɚɥɢɬɟɬ

ɨɛɭɯɜɚɬ

ɰɟɧɚ

Слика: 3-6.- Шематски приказ ограничења у реализацији пројекта. Уважавајући сложеност околности у којима се у новије време пројекти реализују, из које проистичу спољашњи узроци ризика на пројекту, то се датом троуглу може додати четврто теме, где четврти параметар ограничења представља ризик. Сва четири наведена ограничења опредељују квалитет пројекта који се огледа у ефикасности управљања и ефекту краја пројекта.


101

За оцену и предвиђање свих наведених параметара користе се различите квалитативне и квантиативне методе и модели из области операционих истраживања, односно квантитативних метода у менаџменту, које обезбеђују научан приступ у изналажењу оптималних и повољних решења а project mmanager-у омогућују креативан приступ и нуде озбиљне изазове у оптимизацији процеса, активности, могућих решења и личних одлука . Обухват пројекта је дефинисан циљем пројекта и означава резултате. Пре свега, неопходно је квантитативно специфицирати шта се постиже пројектом и описно приказати шта је резултат рада, како би познавање циља било комплетно. Важна компонента обухвата је квалитет финалног производа. Прорачун времена је директно у функцији укупног квалитета пројекта. Време као категорија се прорачунава водећи рачуна о целокупном пројекту, свим његовима фазама, активностима и процесима. Анализа времена се врши одвојено од структуре, проналази критичан пут и обезбеђује адекватно планирање ресурса у складу са одвијањем пројекта по критичном путу. Цена пројекта укључује променљиве: рад, материјал, ризик менаџмента, целокупну опрему, компоненте и профит. Такође у цену могу бити укључене консултантске услуге фирме које ће садржати квантитативне процене за комплетан пројекат. Ризик представља вероватноћу настанка ризичног догађаја чије последице могу неповољно утицати на реализацију пројекта. Препознаје се и усмерава адекватно стратегији управљања ризиком на пројекту.

3.15. Учесници на пројекту Да би концепт управљања пројектима могао да се примени и да би дао јасне и мерљиве резултате неопходно је да постоји подела одговорности и надлежности у односу на све учеснике у пројекту, односно, пре свега, неопходно је да се зна ко су све учесници на пројекту и шта је предмет њиховог интересовања. Генерално, учеснике на пројекту представљају: 1. наручилац – инвеститор; 2. – консултант; 3.- спонзор; 4. – глави извођач; 5.- руководилац пројекта; 6.- чланови тима; 7.- програмски савет; 8.- канцеларија за подршку пројектима; 9.- заинтересоване стране (stejkholderi) 10.- специјални саветници; 11.- добављачи; 12.- крајњи корисници.

102


Наручилац – инвеститор представља заинтересовану страну која је носилац идеје о реализацији пројекта, покреће и наручује пројекат и обезбеђује финансијску конструкцију за реализацију пројекта. Консултант је стручно лице – експерт, кога ангажује наручилац – инвеститор у циљу стручне помоћи у доношењу одлука и израду кључних докумената наручивања, инвестирања и покретања пројекта. Главни извођач представља организациону јединицу са задатком да реализује пројекат. Главни извођач, у складу са потребама пројекта и сагласности наручиоца-инвеститора пројекта, може ангажовати подизвођаче пројекта. Спонзор пројекта је старији менаџер који је или сам уочио потребу да покрене пројекат или је накнадно препознао корист од пројекта. Организација одређује појединца – спонзора да надгледа пројекат, додељује му новац и ресурсе а затим се он договара са руководиоцем пројекта и пројектним тимом о његовом извршењу. Руководилац пројекта користећи новац и ресурсе од стране спонзора, по овлашћењу организације, управља пројектом тако што планира, организује, контролише и извештава о пројектним активностима. Чланови тима представљају особље које обавља задатке, које су у односу на очекиване резултате добили од руководиоца пројекта, одговарају за додељене задатке и извештавају руководиоца пројекта о напретку. Програмски савет представља организационо тело које се формира у случају када се у организацији одвија више пројеката (програм), са задатком да координира и надгледа активности унутар групе пројеката, одобрава приоритете и усмерава ресурсе. Канцеларија за подршку пројектима представља мање одељење формирано са задатком да подржава пројекте и руководиоце пројеката. Канцеларија препоручује информациони систем као подршку управљању пројектима, усаглашава и фокусира пројектне ресурсе, препоручује добра искуства, подражава расправу о пројектима унутар предузећа, предлаже и прати стандардизацију пројеката, прати напретке на пројектима и комуницира са пројектним саветом. Заинтересоване стране представљају групу појединаца унутар организације и ван организације. Улога и задатак ових група се одређује ближе од специфичности и карактеристика сваког пројекта посебно. Иако су различита категорија припадника, искуство говори да је њихово мишљење


103

веома значајно. Потребно је на пројекту учинити напор да се са свима разговара и да се уважи њихово мишљење. Специјални саветници су појединци који када се ангажују правовремено и адекватно у разматрању проблема из домена њихове уже научне области – експертизе, брзо доносе корист пројекту. Добављачи су заинтересована страна у пројекту која даје подршку пројекту испоруком улазних елемената и обезбеђује континуитет снабдевања уз подршку квалитету компонената које испоручује. Крајњи корисници су појединац или групе захваљујући којима ће бити остварене пословне користи од пројекта. Њима се руководилац обраћа у случају додатних смерница, како се резултат не би разликовао од циља пројекта којему се тежи.

ПИТАЊА 1. Дефинисати управљање комуникацијом на пројекту. 2. Како организовати време у управљању пројектом? 3. Ближе одредити карактеристике лидера у пословном свету. 4. Одредити основе квалитета на пројекту. 5. У зависности од сложености и врсте пројекта када се и који модел уговора примењује?

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. задатак: За пројекат развоја новог производа у фабрици козметичке индустрије потребно је на тржишту набавке одабрати и набавити производну опрему. Руководилац пројекта се одлучио за набавку избором добављача јавним огласом. За одабрани поступак, у датом хипотетичком примеру, потребно је одлучити се за модел уговора, дефинисати активности које представљају садржај управљања уговарањем и формализовати документа која следе поступак набавке. 2. задатак: У улози менаџера пројекта подизања нивоа стручне оспособљености запослених у предузећу, након формирања тима, уверени сте да људи нису довољно мотивисани. У складу са обавезом пројектног менаџера да управља људским ресурсима дефинишите четири стратегије

104


мотивисања људи за које цените да ће обезбедити кохезију, интерес и мотивацију за успех пројекта 3. задатак: За тржишни пројекат реинжењеринга организационе структуре средњег предузећа дефинисати све учеснике на пројекту и делокруг њиховог интересовања. 4. задатак: За пројекат освајања производње новог модела аутомобила у фабрици аутомобила, у улози пројектног менаџера, препознати и дефинисати све кључне изазове управљања овим важним пројектом. Изазове образложити са аспекта интереса пројектног менаџера и исто тако са аспекта њиховог значаја за резултат пројекта, посебно.

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Функционалне области представљају функционално структуиране процесе и садржаје у управљању пројектима, чијом се анализом изучавају, како појединачне, тако интегративне, карактеристике које на путу ефикасног управљања обухватом пројекта фокусирано обезбеђују жељени резултат. Читаоци који своју пажњу желе усмерити на детаљније изучавање сваке од напред наведених функционалних области упућују се на литературу, Референце 4., 6., 11., 20. и 21. Од посебне важности је да се читаоци упознају са стандардима светске струковне организације за пројектни менаџмент PMI (Project Management Institutе), која, са циљем међународне хармонизације ове области, појмовно и садржајно одређује функционалне области, даје њихове надлежности и предмет истраживања. Такође, публикације домаће струковне асоцијације Центра за управљање пројектима, које прате трендове научних расправа по примењеним темама управљања пројектима, корисно могу изградити способности будућих пројектних менаџера. Планирање, реализација и контрола свих процеса и активности по областима управљања изучавају се савременим приступом и методама, критеријумски усмереним ефикасном вођењу пројеката. У литератури, Референце 12., 19. и 31. образлажу се методе и техника анализе и синтезе свих функционалних области посебно. Даје се приступ дефинисању свих релевантних фактора који опредељују области управљања пројектима у контексту захтева и циљева управљања.


105

У делу, Chiang, Alpha C., Fundamental Methods Of Mathematical Economics износе се математичке методе и модели оптимизације функција у економији уопште и управљања пројектима као сложеним пословним подухватима посебно. У стандардима FIDIC, Condditions of, contract for desing, build and turkney, потпуно и одређено изучава се функционална област уговарање по стандардима међународне струковне организације, даје садржај и форма уговора, пратеће документације и процедуре спровођења сложеног поступка уговарања. Дата методологија је данас светски стандард у уговарању те је њено познавање, разумевање и примена у складу са формом уговора пожељна и неопходна. У делу, Ekelund, Robert B., Jr.; Robert F. Hebert; A Histori Of Economic Theory And Method, даје се разлог, потреба и предност примене математичких модела и метода у економији, као некласичних, и у компарацији са класичним образлаже њихова предност примене и подршка оптималном одлучивању у пројектима. На тај начин омогућено је налажење оптималног допустивог решења структуирања ресурса у управљању пројектима. У делу, Manas Dzeri, Napoleon o projektnom menadzmentu дају се бројне препоруке и принципи управљања људским ресурсима, тимском раду, лидерству, стратешком одлучивању. Бројни савети и препоруке добре праксе охрабриће знатижељне читаоце да ову област пројектног менаџмента одважно разумеју а знања усвоје и зналачки примењују у управљању пројектима. У делу, Berenson, Mark L., David M. Levine, Timothy C. Krehbiel, Basic Bysiness Statistics, Concepts and applications, методе пословне статистике помоћи ће у предвиђању бројних параметара у контексту функционалних области управљања пројектима.

106


РЕФЕРЕНЦЕ 1. Berenson, Mark L., David M. Levine, Timothy C. Krehbiel: Basic Bysiness Statistics, Concepts and applications, Tenth Edition, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 2. Chiang, Alpha C.: Fundamental Methods Of Mathematical Economics, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1994. 3. Цветковић, Н.: Управљање пројектима са принципима инвестиција, Мегатренд Универзитет, Београд, 2008. 4. Дробњаковић, С.: Muliti Project Management, УВП, Управљање са више пројеката, ВИЗ, Београд, 2001. 5. Ђедовић, Н.Б., Надовеза, Н.Б.: Квантитативне методе у менаџменту, Факултет за МСП, Београд, 2008. 6. Ђуричин, Н.Д., Лончар, М.Д.: Менаџмент помоћу пројеката, ЦИД, Београд, 2007. 7. Ђуричин, Н. Д., Јаношевић, В.С. Каличанин, М.Ђ.: Менаџмент и стратегија, ЦИД, Београд, 2009. 8. Ekelund, Robert B., Jr.; Robert F. Hebert: A Histori Of Economic Theory And Method, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1997. 9. FIDIC, Condditions of, contract for desing, build and turkney, Serbian, Chamber of Enginers, Beograd, 2008. 10. Јовановић, М., Ланговић, А.: Управљање пројектом, Мегатренд Универзитет примењених наука, Београд, 2003. 11. Јованови, П.: Управљање пројектом, ФОН, Београд, 2006. 12. Lock, D.: Project management /- 6 th ed., Grower House, England, 1996. 13. Љутић, Ж. В., Стаматовић, Љ.М.: Управљање пројектима за менаџере, Панда Граф, Београд, 1995. 14. Mary Grace Duffi: Managing Projects, Harvard Business School Publishing Corporation, Izdavac Data Status, Beograd, 2006 15. Manas Dzeri: Napoleon o projektnom menadzmentu, Leo Commerce, Beograd, 2007. 16. Николић, И., Боровић, С.:Вишекритеријумска оптимизација, Београд 1996. 17. Николић, И., Крчевинац, С., Илић, М., Малешевић, Ђ.: Управљање пројектима и коришћење CA-SUPER PROJECT 2, Институт за бакар Бор, Бор, 1998.


107

18. Николић, И.: Поузданост техничких система и људског фактора, ФОН, 2003. 19. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd,2003. 20. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 21. Раковић, Р.: Квалитет у управљању пројектима, Грађевинска књига, Београд 2007. 22. Schroder, Roger G.: Operations management – Decision Making in the Operations Function (Fourth Edition), хрватско издање, МАТЕ, Загреб 1999. 23. Sniedovich Moshe: Towards an AoA-Pree Courseware for the Critical Path Method, The University of Melburne, Australia, 2005. 24. JCT i FIDIC Систем стандарда за грађевински инжењеринг – Тендерска и уговорна документација, Грађевинска књига а.д., Београд 2005 25. Turban Efraim, Jay E.Aronson, Ting-Peng Liang, Richard V. McCarthy: Decision Support Systems and Intelligent Systems, Seventh Edition ; Education, Inc, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 26. Vanderbei, Robert J.: Linear Programming: Foundations and Extensions, Department of Operations Reserch and Financial Engineering, Princeton University, Princeton, NJ, 08544.

108


ГЛАВА 4. ЖИВОТНИ ВЕК ПРОЈЕКАТА

110

Проф. др Бранко Ђедовић – Вођење и вредновање пројеката

САДРЖАЈ Резиме.................................................................................................. 111 4.1. Фазе животног века пројеката................................................... 112 4.2. Фаза иницирања пројеката ........................................................ 116 4.3. фаза планирања пројеката ......................................................... 119 4.3.1. Планирање људских ресурса................................................... 123 4.3.2. Планирање материјалних ресурса .......................................... 125 4.3.3. Планирање времена.................................................................. 126 4.3.4. Планирање трошкова ............................................................... 126 4.3.5 Садржај планског полазног документа .................................. 127 4.4. Фаза припреме пројеката ........................................................... 129 4.5 Фаза реализације пројеката ....................................................... 131 4.5.1. Праћење, контрола и извештавање ....................................... 132 4.5.2. Праћење људских ресурса ....................................................... 135 4.5.3. Праћење материјалних ресурса............................................... 136 4.5.4. Праћење времена...................................................................... 138 4.5.5. Праћење трошкова.................................................................... 140 4.5.6. Контрола квалитета .................................................................. 142 4.5.7. Завршетак пројекта .................................................................. 146 4.6. Фаза експлоатације пројеката ................................................... 146 ПИТАЊА ............................................................................................... 148 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ ............................................................................... 148 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ ................................................................................... 149 РЕФЕРЕНЦЕ........................................................................................... 151

Животни век пројеката

111

Резиме: Животни век пројеката се, генерално, у временском смислу дефинише као монотони континуирани след процеса који чине: 1.- идентификација пројекта; 2.- припрема пројекта; 3.- процена пројекта; 4.- реализација и надзор реализације пројекта; 5.- завршетак пројекта; 6.- период експлоатације пројекта. Пројекат чије се извођење одвија успешно најчешће се дели на следеће фазе: 1.- иницирање, 2.- планирање, 3.- припрема, 4. - реализација, 5. експлоатација. Контрола је активност која се јавља у свим фазама реализације пројекта. Животни век - пројектни циклус прати ток пројекта од идеје до његовог завршетка и експлоатације. Одговорности за одлуке у свим фазама века нису равномерно распоређене. Пирамида одговорности кореспондира са пирамидом компетенције у фирми, пројекту, и процесу израде претходне анализе. Фаза иницирања пројекта почиње са препознавањем потребе и подразумева активности покретања и развоја идеје. Дефинисање стварног проблема је кључни корак, којим треба да се открију стварне потребе на којима је пројекат заснован. Утврђивањем ко су заинтересоване стране сагледава се на које функције или људе исходи пројекта имају утицај, ко улаже ресурсе: људе, простор, време, новац у пројекат, коће се на крају служити резултатом пројекта и имати од тога користи. Планирање је активност избора и разраде примене повољне варијанте од више могућих алтернативних сценарија будућих догађаја. Мрежни планови пројекта урађени на бази технике мрежног планирања детаљно приказују фазе и активности пројекта као целине са потпуним садржајем структуре и времена реализације пројекта. Пројектни тим је мала група људи са комплементарним квалификацијама који желе да реализују одређене циљеве за које сносе одговорност. Ефективни тимови су циљно оријентисани, незевисни, отворени и самоуправни. Потребе за материјалним ресурсима планирају се тако што се, из детаљног плана, узимају подаци о потребном ангажовању за поједине активности да би се сабирањем парцијалних вредности утврдила спецификација потребног материјала.

112


4.1. Фазе животног века пројеката Временски период, у коме се, кроз одређени број фаза и велики број активности садржаних у структури пројекта, реализује (извршава) пројекат и користе његови резултати назива се животни век пројекта. Изучавање животног века пројекта омогућава његово структурно рашчлањивање како би се, услед његове сложености, проучавањем подцелина пројекта изнашле методе и модели ефикасног управљања пројектом. Животни век пројеката се, генерално, у временском смислу дефинише као монотони континуирани след процеса који чине: 1.- идентификација пројекта; 2.- припрема пројекта; 3.- процена пројекта; 4.- реализација и надзор реализације пројекта; 5.- завршетак пројекта; 6.- период експлоатације пројекта. У животном веку пројекат својим иницирањем и настанком пролази кроз заокружене логичким следом дефинисане и повезане организационе, економске и техничке целине, врсте послова, које су у моменту почетка и завршетка кључни догађаји на пројекту, те су као такве значајне за анализу и изучавање, а то су: - покретање и развој идеје, - анализа и одлучивање, организација и почетак, - примарно управљање, - кретање надоле, - испитивање и анализа. У једном поједностављеном приказу животни век пројекта, генерално, сачињавају следеће фазе: - конципирање; - планирање, - извршење и завршна фаза. Пројектно опредељена и организована предузећа пројекте деле у више целина како би се управљање на предстојећим активностима побољшало. Пројекат чије се извођење одвија успешно најчешће се, у складу са праксом, дели на следеће фазе: 1.- иницирање, 2.- планирање, 3.- припрема, 4. - реализација, 5. - експлоатација.. Дата подела се усваја и надаље прати и по карактеристикама изучава у наставку садржаја књиге. Контрола је активност која се јавља у свим фазама реализације пројекта. Фазе, заједно у редоследу, представљају животни циклус пројекта у тзв. веку пројекта. Графички приказ животног века – животног циклуса пројекта, дат је на слици 4.1.


113

ɪɟɫɭɪɫɢ

Ɏɚɡɟ 1

2

3

4

5

ɜɪɟɦɟ

Слика: 4-1. - Графички приказ животног века пројеката Наведени приказ поделе животног века пројеката на заокружене целине – фазе омогућује да се успешно примени концепт управљања пројектом преко функционалних области управљања, како би се експертски у свакој области дало највише, што пројекат у односу на своју сложеност и специфичност захтева. Фаза иницирања обухвата покретање идеје, креирање садржаја и циља пројекта од стране наручиоца или спонзора и њено покретање кроз формалне процесе центара одлучивања. Процес подразумева разматрање да ли пројекат треба започети и даје поруку да ли да се уђе у реализацију пројекта. Фаза планирања представља развијање и одржавање плана према којем ће се остварити пројектне активности. Планирање представља предвиђање будућих активности и стања у окружењу са циљем да се реализује најбољи резултат. Фаза припреме подразумава организоване активности обезбеђења ресурса, процес вредновања и конструкцију финансирања за успешну реализацију пројекта. Фаза реализације представља управљање обухватом пројекта, трошковима и временом да би се пројекат остварио у планираним оквирима. Фаза експлоатације обухвата економски век пројекта у коме корисник ужива, а наручилац добија, резултате реализације пројекта, а пројекат инвеститору доноси економску корист. Наведене фазе плански прати процес контроле који сачињава праћење и мерење напретка пројектних активности ради благовременог предузимања корективних мера.

114


ɮɚɡɚ ɩɥɚɧɢɪɚʃɚ ɮɚɡɚ ɢɧɢɰɢɪɚʃɚ

ɧɚɪɭɱɢɥɚɰ

ɮɚɡɚ ɩɪɢɩɪɟɦɟ

ɮɚɡɚ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢʁɟ

Слика 4.2.- Ток информација међу процесима животног века пројеката Процес затварања означава крај пројекта и оверу његових ефеката – резултата. Свака пројектна фаза представља заокружену целину из које је могућ прелазак у следећу фазу. Шематски приказане фазе и активности пружају кључне информације о целокупном процесу. Ток информација међу процесима животног века пројеката шематски је приказан на слици 4.2. Сваки пројекат је јединствен и стога се његов животни век не може једнозначно приказати нити исход може предвидети са потпуном сигурношћу. Матрици логике пројекта назива се пројектни циклус. Према Локу (D.Loоck) дефинишу се активност и њихов редослед. Тај процес укључује осам напред наведених корака, до фазе експлоатације, идентификованих следећим редоследом, шематски датим на слици 4.3. Процес започиње иницирањем идеје од стране инвеститора која представља сложен и често тежак део посла покретања пројекта чему допрносе у овој фази присутне нејасноће, збуњеност, непотпуне информације и још за сада нејасна и сама идеја са својим исходом и могућим замкама које је вребају. Одважан инвеститор уважава овај контекст околности, али разборитошћу, пословном храброшћу и чврстом идејом иде напред.


115

ɂɧɢɰɢɪɚʁɩɪɨʁɟɤɚɬ

ɇɚɩɪɚɜɢɩɥɚɧɩɪɨʁɟɤɬɚ

ɂɡɞɚʁɧɚɥɨɝɡɚɪɚɞ

Ɋɚɞɢ

Ɉɰɟɧɢɫɬɚʃɟɩɪɨʁɟɤɬɚ

ɂɡɦɟɧɢɩɥɚɧɩɪɨʁɟɤɬɚ

Ɂɚɜɪɲɢɩɪɨʁɟɤɚɬ

ɂɞɟɧɬɢɮɢɤɭʁɩɨɭɤɟɩɪɨʁɟɤɬɚ

Слика: 4-3.- Редослед активности матрице логике пројекта Пројектни циклус прати ток пројекта од идеје до његовог завршетка и експлоатације. Одговорности за одлуке током пројектног циклуса нису равномерно распоређене. Пирамида одговорности кореспондира са пирамидом компетенције у фирми, пројекту, и процесу израде претходне анализе. Из напред изнетог проистиче закључак да управљање пројектним процесима у животном веку пројеката, генерално, обухвата повезану примену знања, вештина и техника у циљу реализације пројеката у предвиђеном року, са предвиђеним ресурсима.

116


У савременом приступу управљању пројектима, сваким пројектом се управља кроз конкретан процес. Кроз фазе животног века пројекта прво мора да се одлучи шта је потребно да се уради, затим да се методом нађе решење, те коначно да се решење примени. Као пример поделе животног века пројеката, по фазама, може се навести пројекат изградње куће чији је садржај приказан у табели 4.1.

Р бр.

Фаза животног века

1.

Иницирање

2.

Планирање

3.

Припрема

4.

Реализација

5.

Експлоатација

Процес – Активност Препознавање потребе Опис захтева Усаглашавање ставова Одлука о изградњи Обезбеђивање земљишта Проучавање локације Преговарање Правно регулисање Одлуке о ангажовању ресурса Одређивање архитекте Сачињавање планова Планирање примене Одређивање извођача радова Земљани радови Темељ и зидови Кровна конструкција Ентеријер Уређење дворишта Технички пријем Опремање Усељење Коришћење

Табела: 4-1.- Организација животног века пројекта изградње куће по фазама

4.2. Фаза иницирања пројеката Фаза иницирања је почетна фаза животног века пројеката у којој се пројекат оснива. Животни век пројеката почиње иницијализацијом,


117

односно давањем и образлагањем идеје о пројекту. Иако поједине активности ове фазе изгледају непотребне добра пракса препоручује да се прецизно зна почетак пројекта. Фаза иницирања пројекта почиње са препознавањем потребе и подразумева активности покретања и развоја идеје и део активности изводљивости пројекта. У овој фази и наручилац и извођач имају јасне и веома сложене задатке и обавезе, који имају за циљ одлуку о оправданости и започињање пројекта. Ова фаза подразумева објашњење циљева и свих околности неопходних да се циљеви постигну. Неопходно је познавање и документација захтева циљева крајњих корисника и прелиминарно планирање кључних параметара: времена, ресурса и трошкова. Сврха фазе иницирања је да се на крају фазе, на бази свих релевантних чињеница, датих прецизно дефинисаним израђеним документима, донесе одлука о започињању пројекта. Све потребне и присутне информација сумирају се у стандарду формалног документа који се назива Документ о започињању пројекта (ДЗП). На основу информација које садржи ДЗП менаџмент предузећа доноси одлуку о прихватању пројекта, што подразумева да су дефинисани и обезбеђени новац, ресурси и потребно време. Документ о започињању пројекта доноси надлежни руководилац у организацији (предузећу), по основу информације да је наручилац, након спроведене анализе и одлуке о оправданости пројекта, успешно завршеног процеса нуђења и уговарања, потписао уговор. Формалан образац документа приказан је на слици 4.4. Документом о започињању пројекта, који представља решење о оснивању пројекта, идентификује се пројекат и јасно се именује лице које се задужује за израду основног планског документа – техно-економског програма за реализацију пројекта. Садржај овог полазног документа аплицира за подршку тима и руководства предузећа извођача, са којом након добијања даје смернице за рад и даље акције. Успешан докуменат представља основ даље мотивације тима.

118


ɇɚɡɢɜɩɪɨʁɟɤɬɚ

ɇȺɁɂȼ ɈɊȽȺɇɂɁȺɐɂȳȿ - ɉɊȿȾɍɁȿȶȺ Ⱦɨɤɭɦɟɧɬ ɨɡɚɩɨɱɢʃɚʃɭ ɩɪɨʁɟɤɬɚ Ɋɟɲɟʃɟ ɨɨɫɧɢɜɚʃɭɩɪɨʁɟɤɬɚ Ⱦɚɬɭɦɢɡɞɚɜɚʃɚ

Ⱥɞɪɟɫɚɤɭɩɰɚ ɧɚɪɭɱɢɨɰɚ

ɍɝɨɜɨɪɫɤɭɩɰɟɦ ɧɚɪɭɱɢɨɰɟɦ

Ⱦɪɭɝɚɜɟɡɚ

Ɋɭɤɨɜɨɞɢɥɚɰɢɡɪɚɞɟ Ɍɟɯɧɨ - ɟɤɨɧɨɦɫɤɨɝ ɩɪɨɝɪɚɦɚ Ɉɛɭɯɜɚɬɩɨɫɥɚ

Ɋɭɤɨɜɨɞɢɥɚɰɩɪɨʁɟɤɬɚ

Ʉɨɦɟɨɞɝɨɜɚɪɚ ɪɭɤɨɜɨɞɢɥɚɰɩɪɨʁɟɤɬɚ

ɍɥɨɝɟ ɇɨɫɢɥɚɰɩɨɫɥɚɭɱɟɫɧɢɰɢ

ɋɭɦɚɪɧɢɪɨɤɨɜɢ Ʉʂɭɱɧɢɞɨɝɚɻɚʁɢɞɚɬɭɦ

Ɉɤɜɢɪɨɜɥɚɲʄɟʃɚ ɪɭɤɨɜɨɞɢɨɰɚɩɪɨʁɟɤɬɚ ɇɚɱɢɧɩɥɚʄɚʃɚ Ɏɚɡɚɂɡɧɨɫ Ʉɨɦɟʁɟɪɟɲɟʃɟ ɧɚɦɟʃɟɧɨ

Ɋɟɲɟʃɟɢɡɞɚɨ

Слика: 4-4.- Формалан образац Документа о започињању пројекта. Техно-економски програм за реализацију пројекта, утврђује учеснике на пројекту, организацију пројекта, оквире и алтернативе. Са документом се упознају сви учесници пројекта, од којих се очекује њихово прихватање и подршка. Резулат сагледања и анализе идеје о пројекту је студија прихватања, која садржи користи и штете у случају прихватања односно одбијања пројекта. Технички део студије садржи идејно решење (идејни пројекат). Економски део студије садржи процену изгубљеног добитка, односно, ефекат изгубљеног непредузимањем пројекта и добитак који се очекује реализацијом пројекта. Смисао економске целисходности дат је у поступку и процедурама одређивања вредности пројекта. У фази иницирања постављају се: 1.- општи и конкретни циљеви: утврдити проблем; - утврдити ко су заинтересоване стране; - дефинисати опште и конкретне циљеве пројекта; 2.- активности: - утврдити обухват пројекта; - проценити време пројекта; - проценити ресурсе пројекта; - припремити се за равнотежу компромисне одлуке. Дефинисање стварног проблема је кључни корак, којим треба да се открију стварне потребе на којима је пројекат заснован. Утврђивањем ко су


119

заинтересоване стране сагледава се на које функције или људе исходи пројекта имају утицај, ко улаже ресурсе: људе, простор, време, новац у пројекат, коће се на крају служити резултатима пројекта и имати од тога користи. Циљеви пројекта треба да буду конкретни, мерљиви, оријентисани на акцију, реални и временски димензионисани. У посатвљању циљева мора се примарно водити рачуна о квалитету, организацији, комуникацији и ризику. Дефинисање обухвата, времена и ресурса подразумева да се не сме занемарити било шта што је значајно за пројекат. Припрема за компромисне одлуке подразумева уравнотежен однос променљивих: обухват, време, цена, те у том контексту сагледати шта се мора жртвовати у интересу компромиса. Део активности који се бави изводљивошћу пројекта подразумева процесе: 1.- организационо - кадровска анализа; 2.- техичко-технолошка анализа; 3.-комерцијално - тржишна анализа; 4.- економско-финансијска анализа. Анализе се дају у аналитичким документима, након којих се израђују синтетичка документа (претходна студија оправданости и студија оправданости), као суштинска документа, на бази којих се доноси одлука о прихватању пројекта, прихвата одговарајућа пројектна документација (главни пројекат) и обезбеђују неопходне дозволе за реализацију пројекта.

4.3. Фаза планирања пројеката Планирање је активност избора и разраде примене повољне варијанте од више могућих алтернативних сценарија будућих догађаја. Као управљачка функција одређује како ће се циљеви остварити и која средства је потребно уложити да би се циљеви остварили. Процесе планирања представљају основни и пратећи процеси, који су међусобно повезани. Основни процеси одражавају кључне области управљања пројектима као што су: обухват, време, трошкови и ризици и имају прецизно дефинисане њихове међусобне условљености. План је документ процеса планирања који формално одређује квантитативно и квалитативно утврђене циљеве и акције за њихову реализацију. Планом се потпуно и јасно одређују: 1. - средства за остварење циља, 2.- одговорност за акцију, 3.- ефекти, жељена успешност пројекта. Планирања као процеси и планови као документи су саставни делови свих функционалних области концепта управљања пројектима и свих фаза животног века пројеката. Посебно место и улогу имају планирање и

120


планови у фази животног века пројеката која се назива фаза планирања и следи након фазе иницирања пројеката. У овој фази израђују се глобални план пројекта и детаљни планови пројекта. Глобални план пројекта представља план реализације најважнијих догађаја са временима одвијања тих догађаја и трошковима по активностима. Намењен је врховном менаџменту као подршка одлучивању. Овај план се још назива и план кључних догађаја (milestone). Израдом гантограма кључних догађаја и мрежног плана кључних догађаја врши се одговарајуће временско планирање реализације пројекта. Мрежни план кључних догађаја је један од основних и за управљање пројектом најзначајнијих временских планова реализације пројекта. Обухвата мањи број догађаја, који су због свог значаја за реализацију целокупног пројекта, од изузетне важности за управљање пројектом. Мрежни план кључних догађаја, због краткоће, лакоће и погодности, користи највише руководство организације које управља пројектом. Детаљни - оперативни планови су резултат детаљне анализе декомпоновања пројекта на фазе и активности, које представљају техничкотехнолошке целине са свим потребним детаљима: временом, трошковима и ангажованим људским и материјалним ресурсима, у конкретним техничкотехнолошким условима. Фаза планирања има одлучујући утицај на успешност реализације посла који следи. У овој фази темељни услов доброг почетка посла је потреба да се добро разуме шта је задатак пројекта, односно шта треба урадити, шта наручилац очекује да му се испоручи. У неразумевању ових поставки крију се замке које се, како у фази планирања, тако у каснијим фазама, могу веома негативно одразити на пројекат. Дакле неопходно је добро сагледати обим посла и испоруке. Обим пројекта се спознаје кроз одговор на питања: 1.- шта је предмет испоруке наручиоцу; 2.- које активности треба обавити; 3.- које су могуће целине посла; 4.- колика је процена трајања пројекта; 5.- колика је процена потребе за ресурсима. За фазу планирања неопходне су кључне вештине: - анализа задатака; - планирање; -анализа трошкова и користи за различите операције и алати: - структура пројектних послова WBS (Work Breakdown Structure) ; - гантограми, - мрежни дијаграми. Пример израде пројектног плана применом WBS метода, за пројекат развоја информационог система дат је у табели 4.2.


121

Табела: 4.2.- WBS метода пројектног плана – пројекат развоја информационог система Оперативни планови реализације пројекта садрже све активности које су потребне за реализацију фазе или дела пројекта у краћем временском периоду и у суштини одражавају детаљно планирање реализације пројекта. Оперативни план представља основну базу података потребну за детаљну анализу и управљање временом, ресурсима и трошковима. Првенствено служи пројектном тиму и његовом руководиоцу, за потребе дневног управљања реализацијом пројекта, Опеартивни планови могу бити приказани у виду гантограма или терминског извештаја са рачунара који се добија након детаљне анализе и обраде одговарајућег мрежног дијаграма. Општа процедура оперативног планирања реализације једног пројекта може да садржи следеће две фазе: 1.- дефинисање и израда месечног оперативног плана реализације пројекта, 2.- дефинисање и израда недељних оперативних планова реализације пројекта, У планирању реализације пројекта израда временских планова се може вршити преко гантограма. Гантограми се користе код глобалних временских планова и за оперативне планове и за касније праћење реализације пројекта у случају када се планови односе на краће временске периоде. За потпуније разумевање оправданости планирања (предмета, сврхе и циља планирања) потребно је јасно одређење појмова који дефинишу ову фазу века пројекта. Планирање ресурса је процес планирања ангажовања људских ресурса (радне снаге), и материјалних ресурса (потребне опреме и матери-

122


јала) по терминима ангажовања и броју, структури односно количинама ангажовања. Обухвата планирање набавке, која укључује количине и цене материјалних ресурса. Планирање времена је одређивање редоследа активности у пројекту, процена времена извршења појединих активности и прорачун времена завршетка целокупног пројекта. Организационо – технолошким структуирањем је најпре пројекат рашчлањен на неколико делова, који представљају засебне објекте у пројекту. Затим су на основу такве поделе дефинисани мрежни план и гантограм кључних догађаја, где кључне догађаје представљају почеци и завршеци изградње појединих објеката. Планирање трошкова пројекта је процена трошкова свих саставних активности пројекта. Целовитост трошкова пројекта се добија тек након целовите и потпуне анализе која следи из декомпозиције пројекта по структури и активностима – фазама реализације пројекта. Пошто свака активност између два кључна догађаја у приказаном мрежном плану кључних догађаја представља израду једног посебног објекта, развојем ове активности у нови мрежни план добија се детаљан мрежни план реализације посматраног објекта. Као пример даје се мрежни дијаграм кључних догађаја пројекта развоја новог аутомобила, приказан на слици 4.5. Развијање детаљних мрежних планова реализације из мрежног плана кључних догађаја остаје веома добар и примењив метод. Мрежни планови пројекта, урађени на бази технике мрежног планирања, детаљно приказују фазе и активности пројекта као целине, са потпуним садржајем структуре и времена реализације пројекта. Мрежни планови се израђују најновијим софтверским алатима, који подржавају методу, и нуде целокупан пакет управљања пројектом са свим ресурсима, временом и трошковима. Практичност примене ових алата методу мрежног планирања је учинила незаобилазном у пројектном управљању, организацији и терминирању процеса и догађаја. Свака активност се анализира са аспекта најранијих и најкаснијих времна, те тако цени њено место на критичном путу. Не постоје посебна и потпуна правила у погледу избора и припреме података за планирање. Управљање пројектима у сложеним условима рада захтева координацију: 1.- процеса који се одвијају на различитим местима, 2.- више активности на једном или више пројеката, 3.- више учесника, 4.различите интересе учесника.


123

Слика: 4. 5.- Мрежни дијаграм кључних догађаја пројекта развоја новог аутомобила

4.3.1 Планирање људских ресурса При планирању људских ресурса (радне снаге) полази се од формирања пројектног тима задуженог за реализацију пројекта на челу са руководиоцем пројекта. Пројектни тим је мала група људи са допуњујућим квалификацијама, који желе да реализују одређене циљеве, као заједнички интерес, за које сносе одговорност. Ефективни тимови су циљно оријентисани, независни, отворени и самоуправни. Активности за формирање тима су следеће: 1.-дефинисање потреба за појединим специјалистима, 2. проналажење и преговори са члановима тима, 3.организација тима, 4. дефинисање комуникацијских канала, 5. дефинисање задатака и одговорности члановима тима, Тим функционише у складу са циљевима пројекта и извршава следеће задатке: -прикупљање потребних информација, - планирање реализације, - планирање ресурса, - праћење и контрола реализације пројекта, координација рада свих организационих јединица, - праћење динамичког плана, - извештавање о току радова на пројекту. Савремено управљање пројектима (SPM), у којем учествују тимови, представља седам међусобно повезаних компоненти са својим стандардима: 1. - процеси, 2. – технологије, 3. -организација, 4. - методе, 5.- мера учинка, 6. - организациона култура, 7.- људи. Савремено управљање пројектима је изграђено на организационој култури тимова, као главном мотиватору за успешан рад на пројектима.

124


Руководилац пројекта је одговоран за руковођење тимом, мотивацију и резултате на пројекту. Најчешће је руководилац пројекта додељен тиму именовањем од стране менаџмента. Руководилац пројекта треба да познаје вештине руковођења: - комуникације, - организације, - како да направи тим, - како да води тим. Руководилац пројекта у свом раду треба да примењује понашање: будите доступни, будите отворени, будите поштени, одржавајте обећања, радите оно што говорите, охрабрите отворене дискусије, делегирајте где је потребно, држите састанке и ван канцеларије, ручајте са кључним члановима тима, организујте дружења, охрабрите професионалан развој. Руководилац пројекта треба да примени системски приступ у раду, буде генералист и модератор. Планирање људских ресурса се изводи прорачуном и приказом путем гантограма (Gantt diagram) са додељеним ресурсима, а затим цртањем хистограма ресурса пројекта и прорачуном вишка односно мањка ресурса. Задња фаза планирања је нивелација ресурса и израда хистограма нивелисаних ресурса. Пример планирања радне снаге, за пројекат који траје 24 дана и има расположиво 5 радника, израдом гантограма и хистограма је приказан на слици 4.6. Наведеном методом изводи се додела и нивелисање ресурса активностима прорачуна вишкова и мањкова у циљу њихове расподеле у складу са потребама, приоритетима и значају. Концепт уважава одређена правила која се током нивелације морају поштовати. а) Гантограм F E D C B 1 A 5 б) Хистограм

3 4 2

2


125

МР=(7-5)*4+(10-5)*4 + (7-5)*2=23 МР - мањак ресурса ВР= (5-1)*6= 24 ВР - вишак ресурса ВР>МР – могућа нивелација Слика: 4-6.- Планирање радне снаге применом гантограма и хистограма Нивелација ресурса се изводи померањем активности, у времену, по гантограму у складу са расположивим бројем радника по времену, приказаних у хистограму.

4.3.2. Планирање материјалних ресурса Под материјалним ресурсима се у дефиницији подразумевају: сировине, материјал и делови. Потребе за материјалним ресурсима планирају се тако што се, из детаљног плана, узимају подаци о потрбном ангажовању за поједине активности да би се сабирањем утврдила тачна спецификација потребног материјала. Набавку материјала је могуће анализирати и извршити према ABC методи. Метода указује на однос: 70 % материјала -10% вредности, 20% материјала – 20% вредности и 10% материјала – 70% вредности. Нивелисање ресурса прорачунава крајње границе њиховог ангажовања и одређује њихово ангажовање на најефикаснији начин према следећим упутсвима: - користи дефинисана максимална и нормална ограничења ресурса, - одложити поједине активности да се не би прекорачило максимално ограничење, - покушати да се одржи прорачун мреже у оквиру расположиве временске резерве, - одредити степен првенства појединих активности, - извести нивелисање унапред и уназад.

126


4.3.3. Планирање времена Не анализирајући чињеницу да ли је рок приоритетан циљ пројекта или није, управљање временом увек има велики значај. Све активности специфициране у пројекту по структури морају имати своје место у реалном времену. Планирање времена у пројекту се изводи применом гантограма и техника мрежног планирања и укључује дефинисање активности, њиховог трајања, догађаја почетка и завршетка активности и најранијих и накаснијих времена догађаја. Прорачуном времена напред - назад прорачунава се критични пути и одређују временске резерве. Пример планирања времена применом гантограма приказан је на слици 4.7.

Слика: 4.7.- Планирање времена пројекта изградње куће применом гантограма.

4.3.4. Планирање трошкова Планирање трошкова (буџета) пројекта је резултат фокусирања на финансијске аспекте пројекта, при чему се мора имати у виду да је неопходан услов за тачно дефинисање трошкова тачно одређење времена, људских ресурса и материјалних ресурса. Буџет је финансијски водич или акциони план пројекта. Краће, то је превођење планова у мерљиве резултате - јединице (квантификовање) које означавају трошкове неопходних ресурса и очекиване приносе у планираном временском периоду.


127

У складу са сврхом, врстом пројекта и захтеваним нивоом тачности изводи се: 1.- концептуална процена трошкова; 2.- уводна (упоредна процена) трошкова; 3.- крајња (детаљна) процена трошкова. Да би се трошкови могли систематизовано планирати потребно их је у складу са усвојеном методологијом прорачуна трошкова класификовати. За фазу планирања погодна је класификација трошкова на: 1.- директи трошкови; 2.- индиректни трошкови; 3.-радни трошкови; 4.- трошкови опреме и материјални трошкови; 5. – трошкови транспорта; 6.- припремни и општи трошкови, [10. стр. 71.]. Методологија процене користи различите технике да би се предвидели и планирали пројектни трошкови, као што су: 1.- оперативно процењивање; 2.- производна техника; 3.-попис базиран на времену; 4.економска скала; 5.- параметри трошкова; 6.- радни дани; 7.- нето и цело вредновање. Буџет није само попис трошкова за извођење пројекта, већ је то и анализа којом се утврђује да ли користи од пројекта оправдавају предвиђене трошкове, што подразумева да се јасно утврде буџетске ставке. Да би се потпуније одредили и квалитетно сагледали, према упутству за менаџере (Managing projects, Pocket mentor), трошкови се могу поделити по категоријама, као што су: - људски ресурси; - путовања; - обука; материјал за рад; - простор; - истраживање; - капитални издаци; - фиксни трошкови; Без обзира на веома брижљив и детаљан план, буџет се у већини ситуација своди на најбољу претпоставку. Честе су ситуације када стварни трошкови одступају од почетних процена, те је неопходно бити што флексибилнији у планирању и избећи касније неспоразуме. Управљање трошковима и њихово планирање претпоставља радње: 1.- процену трошкова; 2.оптимизацију трошкова. Процена трошкова је често могућа и кроз једноставне поступке прикупљањем понуда. Оптимизација је условљена према критеријуму по коме се изводи.

4.3.5. Садржај полазног планског документа Сагледањем свих релевантних карактеристика кључних параметара управљања пројектима изведено је концептно – глобално и детаљно планирање: структуре пројекта (обухвата), времена, људских ресурса,

128


материјалних ресурса и трошкова, чиме је завршена фаза пројекта – планирање. Завршетак фазе планирања резултује формалним планским документа који се назива Полазни план пројекта (Baseline) [20, стр. 107.]. Полазни план пројекта може се назвати и Основним планом пројекта јер ће ток, пројекта, његова реализација и напредовање на пројекту бити критеријумски и компаративно цењени у односу на полазне елементе – Полазни план пројекта. Активности садржане у фази планирања пројекта могу се шематски приказати сликом 4.8.

Слика 4-8.- Садржај фазе планирања у животном веку пројекта Полазни план пројекта потребно је да буде прегледно и садржајно формално приказан тако да обухвата кључне информације о пројекту из документа о започињању пројекта и резултате планирања, како је то, као пример, приказано на слици 4.9. Полазни план пројекта израђује се након озваничавања документа о започињању пројекта и представља завршетак фазе планирања, односно докуменат који је полазна основа за фазу припреме пројекта. Квалитетно, правно законито, квалитативним и квантитативним методама познати алгоритми оптимизације могу, уз софтверску подршку, да буду потпуно квалитетно подржани предметно мотивисати студенте. Полазни план пројекта садржи битније активности на пројекту и формалан докуменат наређења о покретању пројекта.


129

Слика: 4.9.- Формалан Полазни план пројекта, као пример.

4.4. Фаза припреме пројеката Фаза припреме пројекта започиње завршетком фазе планирања и подразумева општи и конкретне циљеве, који значе окупити пројектни тим, направити целокупни припремни план и реализовати припрему реализације пројекта. Садржај фазе припреме пројекта обухвата активности: - утврдити динамику реализације пројекта; - дефинисати критични пут; - упознати тим са пројектом и мотивисати тим за рад; - распоредити радно особље по задацима, надлежностима и одговорностима; - распоредити материјалне ресурсе по припадности активностима; - трошкове усагласити са активностима; - у складу са потребом, неке од задатака делегирати нижим нивоима менаџмента; - разјаснити очекивања заинтересованих страна. У фази припреме неопходно је да руководилац пројекта заједно са одабраним тимом испољи способности и вештине које се односе на: критичку анализу процеса; - изгрању чврстог тима; - уравнотежено прего-

130


варање; - делегирање послова и задатака; - критеријумски одабир кадрова и њихово запошљавање; - креативност у раду; - ефикасну комуникацију. У овој фази, посебно, до изражаја долазе методе и технике управљања пројектима: - мрежни дијаграми (CPM, PERT), - гантови дијаграми; информациони систем одабран према карактеристикама пројекта. Фаза припреме представља фазу покретања пројекта и планове израђене у фази планирања преводи у акцију. Кључни процеси ове фазе представљају: 1.- састављање тима; 2.- временско терминирање пројекта; 3.припремање буџета. Састављање тима подразумева одабир квалификованих и компетентних људи који воле тимски рад и знају да раде у тиму. Задужења у тиму потребно је ускладити са знањима, склоностима и изграђеним способностима чланова. Где је неопходно организовати тренинг и проверу знања и способности. Подстицати тим да инвентивно и критички сагледава процесе те да треба и може препознати проблематичне догађаје са идејом како их унапредити. Временско терминирање пројекта је приоритететан задатак руководиоца пројекта и претпоставља да се дефинишу чврсто утврђени рокови, да се задаци правилно рашчлане, да се у циљу хармонизације користи иста временска јединица у прорачуну времена пројекта, да се сагледају могуће препреке, те да се све заинтересоване стране укључе и усагласе у дефинисању динамике пројекта . Припремање буџета представља финансијски водич или акциони план пројекта. Потребно је препознати трошкове неопходних ресурса и очекиване приходе за дати временски период. Корисно је да у расподели буџета постоји степен флексибилности како би се финансирање једне ставке могло заменити финансирањем, по потреби, друге ставке. Буџетске ставке се требају јасно утврдити, а трошкови пројекта се морају рашчланити по категоријама праћења трошкова. Без обзира на добро планирање, пракса и бројни примери из литературе упозоравају да је буџет само најбоља претпоставка, те да се треба припремити за ситуацију да стварни износи одступе од процена. Завршетак фазе припреме подразумева спремност свих учесника и припремљеност свих процеса да активности пројекта могу да стартују.


131

4.5 Фаза реализације пројеката Фаза реализације пројекта започиње оперативном разрадом и применом планова у стварности. Пројекат је кренуо путем од почетне до циљне тачке. За руководиоца пројекта то је критични пут, најкраћа раздаљина од почетка до краја и задатак да га следи. Фаза реализације пројекта је операционализација претходних планова. Фаза садржи активности и мере за извршење изабраног решења и састоји се од: - непосредне припреме за реализацију (припремни радови на терену), - директне реализације. Да би се постигао оптималан распоред ангажовања расположивих ресурса пажљиво се планира и спроводи управљање свим појединачним процесима који омогућавају реализацију пројекта. Управљање реализацијом пројекта подразумва да се коришћењем стручних метода постигну најбољи резултати. Збирно, најбољи резултати се добијају када су појединачни подзбирови оптимални. То подразумева да се сваким сегментом овог процеса управља по одређеним правилима. Циљ управљања извођењем радова је смањење трошкова и времена трајања реализације. Без обзира што је руководилац пројекта у фази припреме пројекта делегирао део обавеза члановима тима, у фази реализације, такође, настају околности и прилике у којима руководилац тима треба поново размислити и реализацију и део одговорности делегирати. Свакако задатке и обавезе треба наменити члану тима коме највише одговарају. Оперативно планирање у фази реализације пројекта је конкретније и директно повезано са реализацијом пројекта. Оно се надовезује на планирање изведено у фази планирања пројекта које је формирало оквире за реализацију пројекта. Ови планови су сада директно зависни од услова у којима се пројекат реализује. Оперативним планирањем се полазни план разрађује до нивоа извршилаца. Прецизно дефинисане активности додеују се поименично одређеним извршиоцима и потпуно дефинисаном материјалном подршком, по радном налогу. Радни налог представља основни документ о планираној и изведеној операцији. Оперативни планови превазилазе све потенцијалне сукобе у ангажовању људских и мтеријалних ресурса у истом времену. Планирање извођења радова и процена потребних ресурса врши се на основу детаљне анализе садржаја активности: 1.- начина извођења (организација и технологија), 2.-потребних средстава радова, 3.- потребних

132


сировина и материјала, 4.-потребне радне снаге, 5.-времена извођења активности.. Поступак планирања реализације пројекта почиње са планирањем времена, односно са израдом временских планова одвијања радова на пројекту. Претходно је потребно дефинисати циљеве пројекта и у поступку планирања кренути од њих и базирати се на њима. Након дефинисања циљева пројекта следи структуирање пројекта на неколико подпројеката, који представљају посебне подцелине. Пошто представљају посебне подцелине подпројекти се могу самостално реализовати и њима се може управљати. За структуирање пројекта се користи метода организационо-технолошког структуирања пројекта. На путу реализације пројекта потребно је одредити праћење напретка и извршење посла. Над пројектом је потребно наметнути контролу, што подразумева надгледање и акцију. Систем мониторнга прилагодити сопственим потребама и потребама пројекта. Фокусирати се на оно што је приоритетно и посебно важно. Контрола пројекта подразумева његовово оперативно планирање и праћење.

4.5.1. Праћење, контрола и извештавање Оперативно праћење и контрола одвијања реализације врше се тако што се подаци са терена сређују и формирају у виду контролног извештаја о временском напредовању радова. Оперативно праћење и контролу временске реализације радова могуће је вршити уз помоћ оперативних гантограмских планова, који се раде за краће временске периоде од месец дана. Поступак оперативног праћења реализације пројекта је доста комплексан те је потребно претходно га уредити у виду одговарајуће процедуре или система кога ће се руководилац пројекта и пројектни тим придржавати у свом раду, кроз следеће садржаје: 1.- праћење реализације недељних оперативних планова, 2.- израда извештаја о реализацији недељних опеартивних планова и целог пројекта, 3.- разматрање извештаја и дефинисање потребних корективних мера и акција. У складу са усвојеном динамиком недељног извештавања, нумерички и графички извештаји о праћењу и реализацији пројекта за претходну недељу, у зависности од опредељења руководиоца проејкта, садрже: 1.-извештај о напредовању радова по објектима, 2.- извештај о напредовању


133

радова према врстама радова, 3.-извештај о напредовању радова према подизвођачима, 4.- извештај о напредовању радова према активностима, 5.извештај о стању радова, 6.- извештај о стању активности. Припремљен извештај за претходну недељу, план за текућу недељу и предлог плана за наредну недељу служе као подлога састанка, за који је у случају недељне анализе, погодно да се одржава сваког понедељка ујутру. У наставку оперативног праћења, на крају сваког месеца, врши се израда извештаја о месечној реализацији датог дела пројекта и прави нови план рада за следећи месец. Праћење и контрола реализације пројекта се одвија у складу са процесом планирања реализације пројекта и са претходно дефинисаним плановима. Праћење и контрола реализације обухвата, пре свега, контролу времена реализације пројекта, праћење и контролу утрошених ресурса и праћење и контролу трошкова реализације пројекта и њихово поређење са планираним. За добро праћење и контролу реализације пројекта неопходно је да се ваљано постави и организује систем праћења и извештавања, помоћу кога се добијају потребне информације о стварном стању реализације пројекта: времена извршења појединих активности, фаза и пројекта у целини, утрошка појединих врста ресурса, трошкова реализације пројекта и односа између извршених активности и учињених трошкова. Систем праћења и извештавања се састоји од организованог скупа информација и извештаја који се организовано прикупљају и у тачно одређеном времену достављају са места реализације пројекта у базу података у коју су ускладиштене и полазне, односно планске величине и након обраде, одговарајућим руководећим и управљачким органима за даље предузимање потребних акција. Контролом се унапређују коначни резултати реализације, јер је омогућена правовремена корекција, како плана тако и процеса реализације. Све информације се анализирају и упоређују на основу тачно дефинисаних извештаја међу којима се наводе: извештај о извршењу појединих активности, о критичним активностима, извештај о напредовању радова на пројекту, извештај о стању трошкова, извештај о ресурсима и тд. Извештаји су унапред дефинисани и стандардизовани Циљ праћења и контроле реализације пројекта је да се упореди да ли се реализација на терену одвија у складу са панираном реализацијом и да се, на основу тих података, дефинишу и лансирају управљачке акције,

134


које би извршиле корекцију одступања и вратиле ток реализације пројекта у планиране оквире. Упоређивање остварених и планираних радова на пројекту може се одвијати у редовним временским пресецима. Уопштена шема процеса праћења и контроле реализације пројекта дата је на слици 4.10.

Слика: 4-10.- Шема праћења, контроле и извештавања на пројекту Одступање од планираних токова реализације пројекта у пракси најчешће настаје услед тренутног или привременог недостатка појединих врста ресурса, пре свега материјала, капацитета или кадрова одређеног профила. Узрок застоја и поремећаја динамике могу бити и кварови на машинама који су непредвидиви (систем одржавања) На такве изненадне случајеве постојећи систем праћења и извештавања мора бити изузетно осетљив, тако да обезбеди да све потребне информације, за правовремено дејствовање и отклањање непредвиђених ситуација, буду адекватно доступне. Да би резултати праћења и контроле дошли до свих заинтересованих на пројекту потребно је успоставити систем извештавања у складу са њиховим интересима. Извештај је један од примарно значајних записа на пројекту. У зависности од врсте, намене и корисника извештај је најчешће дефинисан следећим садржајем: 1.-опис стварног стања на пројекту; 2.-


135

коментар поређења стварног са планираним стањем; 3.- анализа одступања од плана; 4.- закључак са предлогом мера и акција; 5.- предлог следећег пресека стања на пројекту. У оквиру стандардног система праћења и извештавања, који може да буде и опремљен за овакве ситуације, сигурно треба предвидети и „извештавање на бази изузетка“ помоћу кога се руководилац пројекта и више руководство обавештавају о непредвиђеним случајевима који изазивају застоје и угрожавају планиране рокове завршетка пројекта, па се морају одмах решавати. „Извешатји по изузетку“ би требало по облику и по боји да буду другачије конципирани од осталих извештаја, како би визуелно скренули пажњу на хитност и тежину проблема. Контрола реализације пројекта, као и планирање, морају се одвијати уз помоћ рачунара, који је способан да обради велику количину података добијену системом извештавања и да их упореди са планираним величинама. Све то условљава формирање једног јединственог информационог система за управљање пројектом који обухвата базу података о полазним планираним величинама пројекта, извештајима, врши компарације и даје упоредне анализе и одступања по приоритетима и нивоима значајности. У односу на претходне параметре конципиран је сложен информациони систем за управљање пројектом, којим се, као основним средством, служи руководилац пројекта или пројектни тим.

4.5.2. Праћење људских ресурса Праћење и контрола ресурса представља подпроцес укупног процеса праћења и контроле реализације пројекта по принципу „планиранореализовано“, у односу на ресурсе (људски и материјални), на основу евиденције радне снаге, евиденције употребљене опреме и механизације, коришћењем грађевинског дневника, грађевинских књига или наруџбеница. Људски рад и уграђени делови и материјал највећим делом учествују у трошковима реализације већине пројеката. Имајући у виду њихово учешће у висини трошкова показује се оправдано праћење реализације утрошка материјала, делова и људског рада. Праћење је опредељено следећим карактеристикама: 1. - план не може увек предвидети све потребе за ресурсима, 2.- потребно је имати потпун увид о односу утрошка и реализације.

136


Констатује се да је основни циљ праћења и контроле трошења ресурса да се утврди да ли се реализација пројекта у погледу ресурса одвија како је планирано и да се правовремено уочавају одступања и да се предузму хитне акције. Праћење и контрола ресурса може се посматрати као посебан систем који обухвата праћење динамике стварно ангажованих ресурса у реализацији пројекта и њихово превођење и усклађивање са планираним. Основу за функционисање система праћења и контроле трошења ресурса представља организован систем праћења реализације на терену и прикупљање свих потребних података који се односе на стварно ангажовање и трошење појединих врста ресурса Људски рад се мери упоређивањем са нормама утрошка времена за поједине операције и активности. У случајевима пребацивања норме изводи се снимање норме и упоређивања са стањем, што може послужити као основ за корекцију. У тим случајевима се примењује и поступак „немог редара“ који подразумева неприметно праћење и оцењивање радника. Систем праћења и контроле ресурса захтева да се организује добар систем преноса и обраде података и формирање одговарајућих контролних извештаја на рачунару.

4.5.3. Праћење материјалних ресурса Управљање материјалима и њиховим залихама у савременој производњи добија велики значај и доприноси ефикасности. Обезбеђење материјала треба да буде у најповољнијем тренутку (Just in Time – тачно на време). Дата методологија ће знатно допринети ефикасности и уштеди, међутим у моментима нередовне испоруке може бити узрок застоја и кашњења пројекта. Два су основна разлога која опредељују потребу праћења и контроле утрошеног материјала и делова. Прво: поред доброг планирања могуће је да дође до недостатка материјала што може условити прекид и увећање трошкова пројекта. Друго: праћење и контрола утрошка материјала и делова је неопходна за одређивање трошкова материјала и за одређивање трошкова реализације појединих делова пројекта и пројекта у целини. Праћење и контрола материјала у оквиру управљања реализацијом пројекта обухвата праћење утрошка појединих врста материјала и делова на самом објекту, извештавање о утрошеном материјалу, поређење, одно-


137

сно контролу планираних и утрошених количина материјала са контролом стања залиха и евентуалну додатну набавку неодостајућих количина материјала и делова. Употреба и коришћење података о утрошеном материјалу захтева да се формира извештај о утрошеном материјалу, на посматраном објекту за посматрани месец. Документ под називом „Извештај о утрошку материјала“ основни је носилац информација. Обнавља се циклус набавки за недостајуће врсте и количине материјала и набавка се усклађује са динамиком одвијања радова на реализацији пројекта. У сврху сталне контроле и оптималног обезбеђења залиха користи се ABC метод контроле залиха који омогућава да се посебна пажња у контроли обрати на оне материјале који чине претежни део укупних трошкова материјала. ABC метод се користи за класификацију и контролу залиха у производњи, али се показао као добар и код реализације дугорочних и сложених пројеката. У пројектима је веома важно имати залихе материјала које неће „заледити“ значајна финансијска средства у непотребно велике залиха. Критеријум се постиже преко стопе обрта средстава за који се тежи да буде што већи. Стопа обрта средстава је стопа која показује колико се пута просечна вредност залиха обрне у току једне године. ABC метод се заснива на једноставном правилу које је пре свега базирано на искуству и на подели материјала у три групе: A,B и C. Прваило упућује да се 70 % вредности потребних залиха односи на само 10 % броја материјала на залихама. Такође, обрнуто, 70% броја материјала на залихама представља 10 % од укупне вредности материјала на залихама. Материјали, по броју мањи, 10% количина, који чине 70% вредности су најзначајнији и најскупљи материјали и делови и они представљају групу А. У другу групу спадају материјали који чине 20% вредности потребних залиха и 20% од укупног броја материјала. На залихама и они су група B. Трећу групу ознаке C чине материјали вредности 10% од вредности потребних залиха и 70% количина од укупних количина залиха. На слици 4–11 дат је дијаграмски приказ ABC метода контроле залиха. У складу са рангом вредности одређене групе материјала, врши се и одговарајућа контрола. Свака група материјала се контролише на посебан начин и посебним методама. Како се у групи А налазе најскупљи материјали и делови контрола ове групе треба да буде ригорозна. Треба тежити да се што мањим набавкама, са што мањим трошковима залиха постигне осигура континуитет изградње.

138


Слика 4–11.- Дијаграмски приказ ABC метода контроле залиха Групе B и C су мање значајне са становишта вредности те је за њих најважније да су расположиве на време. Обично се предлаже да се контрола материјала B изводи на бази познатог метода mini-max стокова, а да се група C контролише на бази главне и резервне групе.

4.5.4. Праћење времена Праћење времена пројекта одвија се на основу израђених временских планова реализације пројекта – гантограма и мрежних дијаграма, формираних у фази планирања и фази припреме пројекта. Ррачунарском обрадом свих полазних планова добијају се плански извештаји са рачунара о роковима реализације пројекта са динамиком достизања појединих термина и кључних догађаја на пројекту са којима почиње фаза реализације пројекта. Тада је све спремно да се крене у фазу реализације пројекта, што за руководиоца пројeкта и пројекат представља праћење и контролу реализације пројекта. Кључни елеменат који се прати и контролише у процесу реализације пројекта је време одвијања реализације пројекта, односно временски рокови реализације пројекта по активностима. Циљ праћења и контроле времена је да се утврди подударност стварне ситуације и плана. Сагледавање стања треба дати одговор на два питања: 1.- да ли се све одвија у складу са планираном динамиком?; 2.- да ли ће пројекат бити завршен на време?.


139

Резултат праћења морају бити правовремено усмерене и циљно дефинисане акције за смањење одступања плана од стварног стања. Евиденција стања се изводи стандардним, по форми и садржају унапред свима надлежним нивоима менаџмента познатим, обрасцима. На основу података о току пројекта, изводи се ажурирање и нова обрада мрежних графова и гантограма. У складу са одступањем, врше нове се процене о темпу одвијања радова на пројекту. Сагледава се да ли касни активност на критичном путу или некритична активност. Уколико касни активност на критичном путу касни цели пројекат. Пожељно је да некритичне активности касне у границама временских резерви. У случају кашњења критичних активности следе нове процене о завршетку. У процени праћења времена приступа се изради контролних извештаја о временским роковима одвијања реализације пројекта и о напредовању радова на пројекту уз предлог корективних мера. Извештаје претходно разматра руководилац пројектног тима са тимом а затим руководство предузећа. Одређени извештаји се шаљу инвеститору да би се информисао о стању на пројекту и о напредовању реализације. Целокупан процес праћења и контроле времена реализације пројекта се одвија континуално током реализације пројекта, уз напомену да се анализа прикупљених података и формирање извештаја врши у дефинисаним и свим заинтересованим странама познатим временским пресецима. Континуирано праћење и контрола реализације пројекта и редовне анализе реализације омогућавају да се успостави један довољно тачан систем предвиђања реализације појединих врста радова (по извођачима) и пројекта у целини, на бази најзначајнијих параметара који дефинишу временско напредовање радова на пројекту као што су: планирано време, стварно утрошено време, временска прекорачења. Оперативно праћење претпоставља да се претходно изврши праћење по извођачима и њиховим одељењима. Оперативни планови могу бити подржани терминским извештајима. Оперативно праћење и контрола врше се тако што се подаци са терена сређују и формирају у виду контролног извештаја о временском напредовању радова. Оперативно праћење и контрола временске реализације радова могуће је вршити и уз помоћ оперативних гантограмских планова, који се раде за краће временске периоде од неколико недеља.

140


Пројектни тим је на челу са руководиоцем пројекта главни носилац обављања свих кључних послова око праћења напредовања радова. Пројектни тим анализе изводи на основу базних параметара са терена. Праћење и контрола временског напредовања реализације пројекта подразумевају сталне састанке на којима се разматра и анализира временско напредовање радова на пројекту. Састанци на тему напредовања радова могу бити између пројектног тима са: - сопственим врховним руководством, - са инвеститором, - са појединим извођачима (кооперантима), са представницима свих учесника. Они су згодна прилика да се сви учесници упознају како теку радови. Код већих пројеката састанци се одржавају једном у две недеље или једном недељно што се сматра да је врло често. У пракси има изузетно хитних случајева када се кадрови појединих извођача састају свакодневно како би на крају посла анализирали планирану и остварену динамику рада на пројекту. Метод је добар за ригорозне случајеве.

4.5.5. Праћење трошкова Управљање трошковима и у том процесу праћење и контрола трошкова реализације пројекта представљају изузетно значајну област укупног процеса управљања пројектом, јер се у трошковима огледају сви претходни аспекти управљања временом и ресурсима у реализацији пројекта. Све што се дешава на пројекту рефлектује се на трошкове пројекта. Јена од посебно значајних надлежности и одговорности руководиоца пројекта је да надгледа буџет. Циљ праћења и контроле трошкова реализације пројекта је да се ажурно прати динамика утрошка планираних финансијских средстава, упореди са динамиком тока радова, да се правовремено уоче одступања и да се предузму корективне акције усклађивања плана и утрошка. Праћење се одвија на самом терену (градилишту) уз помоћ стандардне документације као што је грађевински дневник, грађевинска књига, радни налог, радна листа, извештај о утрошку материјала, односно током прикупљања информација из самог процеса реализације пројекта. Све информације долазе у рачуноводство пројекта. Основно праћење трошкова реализације пројекта на терену односи се на две врсте директних трошкова, а то су трошкови рада и трошкови материјала. На основу искуства у литератури се наводи податак да мања презапосленост, 10 до 15 % подржавa рационално искоришћење капацитета [20, стр. 123.].


141

Посебан значај има евидентирање и праћење трошкова по објектима, по фазама рада, и по појединим извођачима, јер то омогућава разграничење и контролу укупних трошкова, који се остварују у реализацији односног пројекта. Разлози да трошкови премаше буџет могу бити у следећем: непредвиђена инфлација, - девизни курсеви, - нестабилне цене добављача, - неусаглашене методе прорачуна тршкова, - повећани трошкови људских ресурса, - неочекиване потребе за простором, - потребни нови консултанти и сл. Систем контроле извештаја, који садржи извештаје о трошковима по извођачима, по појединим објектима и збирне извештаје о трошковима, затим извештаје о напредовању радова у однсу на трошкове, потребан је руководиоцу пројектног тима и пројектном тиму, а такође и руководиоцу извођача. Основни контролни извештај који служи за праћење и контролу трошкова је извештај о трошковима активности. То је извештај који треба да се ради по сваком извођачу (или објекту) и даље свакој организационој јединици извођача. Поред извештаја о трошковима активности, треба, такође да постоји и збирни извештај по извођачима који даје целину трошкова пројекта развијену на поједине извођаче. Често се ради и збирни извештај о појединим објектима. Праћење и контрола трошкова реализације пројекта током одвијања реализације је кључни део сваког система управљања пројектом. Тежња је да се прекорачења сведу на минимуме. То је могуће ако се прате и на време уоче одступања по појединим активностима. То, такође, подразумева да се хитно предузму одговарајуће мере. Добар систем праћења и контроле директних трошкова реализације пројекта, треба да омогући руководиоцу пројекта и пројектном тиму детаљне информације о учињеним трошковима а вишем руководству глобалне, односно синтетизоване, податке о трошковима, како би свако у својој надлежности што брже реаговао Систем праћења и контроле трошкова подразумева упоређивање стварних трошкова са планираним који су предвиђени неком од метода и техника управљања пројектом. За планирање трошкова веома успешно се користи техника мрежног планирања метода PERT/COST (PERT/ТРОШКОВИ).

142


4.5.6. Контрола квалитета Контрола квалитета у фази реализације пројекта подразумева да се поставе циљеви и дефинише одговарајући ниво квалитета, и потом, пронађе начин да се квалитет мери и обезбеди. Контрола је континуалан процес у свим фазама века пројекта па и у фази реализације пројекта. Управљање пројектним квалитетом, у фази реализације пројекта, представља процес којим се обезбеђује да пројекат задовољи потребе због којих је започета његова реализација. Процес подразумева: - квалитетно управљање и - обезбеђење квалитетног производа пројекта кроз квалитетно изведене садржаје реализације пројекта. Управљање пројектним квалитетом подразумева континуално дејство управљачких акција током читавог животног века пројекта за: 1.планирање квалитета, 2. - обезбеђење квалитета, 3. - контролу квалитета. Обезбеђење квалитета реализације пројекта садржи контролу квалитета материјала, затим квалитета рада и на крају квалитета готовог производа или услуге. Квалитет почива на поштовању стандарда. Процес реализације пројекта подразумева спровођење и контролу планираних процедура за контролу квалитета, реализацију уговора, контролу рокова, трошкова и перформанси производа или услуга у целости. Захтеви квалитета се дефинишу као уговорна обавеза. Дакле, посебни услови уговора дефинишу захтеве квалитета. Систем квалитетa се спроводи на бази стандарда и система QMS (Quality Management Systems). Управљање квалитетом на пројекту регулисано је стандардом ISO 10006: 2004 „Quality Management Systems – Guidelines for Quality Management in Projects (ISO, 2004). Стандард дефинише посебно обавезе организације која покреће пројекат и посебно организације која га реализује. Управљање квалитетом у фази реализације пројекта обухвата: планирање, извођење, праћење извођења и мерење контроле оствареног квалитета; квалитет пројектовања, материјала и опреме, извођења, испитивања и пријема радова. Одреднице за квалитет потребно је утврдити у фази планирања. Квалитет се анализира у односу на организациону политику квалитета, захтеве заинтересованих страна, обухват пројекта, спољне прописе и правила. Системском дефиницијом обезбеђење квалитета дефинише се и као скуп системских поступака који обезбеђују да се одређене активности планирају, организују, обаве и одржавају у складу са одређеним захтевима и према законима и прописима. Обезбеђење квалитета представља активност


143

превентивног карактера. Квалитет производа се изграђује кроз квалитет процеса у којима он настаје. Систем обезбеђења квалитета као скуп активности и задатака који се тичу постизања квалитета дефинишу стандарди: 1. – амерички стандард за управљање пројектима ANSI/PMI 99-001-2004, публикован 2004, издање организације PMI “A Guide to the Project Management Body of Konowledge (PMBOK Guide); 2.- британски стандард из серије BS 6709 припремљени од стране посебног техничког комитета (Technical Committee MS/2), у четири дела, од којих су три публикована 2000 и 2002. године. Стандарди серије BS 6709 компатибилни су са следећим генералним стандрадима квалитета: BS EN ISO 10007:1997; BS EN ISO 9000:2000 и ISO 10006: 1997. Процес контроле квалитета у реализацији пројекта обухвата мноштво активности Процес почиње израдом пројектне документације, а завршава предајом пројекта наручиоцу и истеком гарантног рока. Циљ контроле квалитета је постизање резултата (производа или услуга) у складу са захтевима одговарајућих стандарда квалитета и захтевима наручиоца (купца и потрошача). Перманентном контролом квалитета процеса реализације сходно стандардима JUS ISO 9000-2001. адекватним процесима у предузећу детаљно се анализирају резултати реализације, пре свега због задовољства купца. Реализација квалитета се мери бројем грешака у једном месецу, док је за банке кључни показатељ број отказа комитената у години или број грешака на 1000 корисника. Док се стари систем контроле квалитета може дефинисати као сисетм детекције, значи систем откривања грешака, системи за обезбеђивање квалитета су системи превенције, односно системи за претходно утицање да до грешака не дође. Модерни системи обезбеђења квалитета инсистирају на објективном или реалном доказу квалитета, уместо да се претпоставља да ће се тражени квалитет постићи помоћу контроле или да се прихвате уверавања и гаранције уговарача. Реалан доказ квалитета мора да се види не самом на готовом производу већ и код свих активности у фази реализације, које су неопходне да се добије готов производ. Ако је готов производ одређени пројекат, онда су кључне фазе пројектовање, набавка, производња, израда, монтажа и изградња.

144


Када се посматра сложен пројекат, објективан или реалан доказ квалитета у току свих његових фаза, па и у фази реализације, сачињавају процедуре, документација, сертификација (атест) и контрола саобразности. Крајњи циљ коме се тежи у овој области према дефиницији многих истраживача, јесте квалитет живљења-квалитет живота (Quality of Life – Quality of Men). Обезбеђење и контрола квалитета у фази реализације пројекта, поред техника и алата за управљање, постижу у се различитим правним и техничким нормама, односно регулативом. Свака делатност је уређена струковним нормама и прописима. Контрола квалитета у том контексту укључује праћење и упоређивање остварених пројектних резултата са захтевима квалитета и релевантним стандардима. Стандарди стандардизују поједине делове менаџерске праксе, тако да стандарди не прописују квалитет производа, већ се претпоставља да, уколико се делује на квалитет процеса, посредно се делује и на квалитет излаза из тог процеса. Од организације стандарди захтевају да: - каже шта ко ради, - ради оно што је рекла, - прати шта ради, -анализира своје резултате, - предузме кораке за унапређење. За систем квалитета у фази реализације пројекта стандарди имају следећи значај: -боље и лакше дефинисање циљева на хијерархијској лествици одговорности, - боље ефекте политике вођења проејкта, - повећање квалитета организовања реализације пројекта, - смањење трошкова основног процеса, - повећање профита, - већа конкурентност, - брзо уходавање нових запослених у посао, - једнозначна овлашћења и одговорности. Битне особине стандарда серије ISO су: - нису обавезни у пословању, - јединствени су за све врсте производа или услуге, - јединствени су за све облике власничке структуре, - јединствени су за организације различите величине, - не искључују техничке стандарде, - не дефинишу минимум захтева за добијање сертификата, -подржавају сталну тежњу ка унапређењу, Међународни стандард за управљање квалитетом ISO 10006 садржи детаљно описане све процесе за организацију управљања квалитетом пројекта и то на операционом нивоу. Уколико не постоји релевантан национални стандард ISO важе национални стандарди: JUS – домаћи, DIN – немачки, BS- британски, GOSS – руски. Нормативи представљају документовано уређене процедуре којима се квантификује учинак и утрошак. Под учинком се подразумева остварени квалитет производа или услуге у јединици времена, док утрошци обу-


145

хватају ресурсе: радну снагу, сировине, материјале, амбалажу, енергенте, флуиде и друго. У пракси важе нормативи квалитета, времена, материјала, енергије и сл. Нормативи могу бити обавезујући или препоручљиви. Доносе се методама и техникама мерења – нормирања. Већина регистрованих делатности уређена је струковним нормама и прописима. Прописи по својој примени представљају обавезу за коју је одговорно руководство фирме. У току реализације пројекта потребно је изводити мерења и анализе које обухватају: 1.- вредновање активности; 2.- интерне провере; 3.- процену стварног утрошка са планираним времена, ресурса, трошкова; 4.- вредновање испоручиоца; 5. –процену достизања циљева; 6. процену задовољења свих заинтересованих страна. На следећој организационој шеми дато је место обезбеђења квалитета у фази реализације пројекта, слика 4.12.

Слика: 4-12.- Место обезбеђења квалитета у организацији пројекта За обезбеђење квалитета у фази реализације пројекта задужена је посебна организациона јединица. На челу ове организационе јединице је менаџер за обезбеђење квалитета. Са становишта одвијања пројекта и основних фаза у реализацији пројекта систем обезбеђења квалитета пројекта обухвата обезбеђење квалитета код пројектовања; код реализације пројекта – производа, услуге и код уградње. У реализацији пројекта фазне резултате треба проверавати применом најприкладнијих алата: - детаљне иснспекције, - контролне листе, - статистичког узорковања. Фазни резултати се прихватају или одбијају на основу претходно дефинисаних мера.

146


4.5.7. Завршетак пројекта Завршни део фазе реализације пројекта представља закључење пројекта. Закључење пројекта је процес завршетка свих активности садржаја пројекта, сумирање резултата и анализа са закључцима и поукама за будући рад. Процес завршетка пројекта подразумева активности: 1.- припрема коначног извештаја о реализованом пројекту; 2.- израда налога о завршетку пројекта; 3.- прибављање правоснажног документа – сертификата о потпуно и квалитетно реализованом пројекту; 4.- израда закључака и поука; 5.архивирање документације о пројекту. Документ налога за завршетак пројекта, као пример, може бити израђен у форми приказан на слици 4.13.

Слика: 4-13.- Пример налога за завршетак пројекта Након завршетка пројекта корисно је публиковати резултате у јавности, афирмисати постигнуте резултате и дати све неопходне податке маркетингу предузећа о успешно реализованом пројекту.

4.6. Фаза експлоатације пројеката Фаза експлоатације пројекта представља економски век пројекта у његовом животном веку. Фаза експлоатације подразумева да је пројекат


147

предат наручиоцу – инвеститору, односно кориснику, те да су тиме формално завршени сви процеси извршења - реализације пројекта. У фази експлоатације пројекат наставља, или, боље рећи, у контексту сада нових околности, и у светлу новог интересовања, почиње свој живот. Корисник пројекта планира организује и реализује тржишно-комерцијалне услове и економско-финансијске елементе пословања, у амбијенту сада стварних привредних дешавања. Први циљ и основни задатак корисника је да, на бази друштевноекономских, техничко-технолошких, организационо-кадровских и тржишно-финансијских параметара планираних и датих у аналитичким и синтетичким документима, из фазе иницирања пројекта, оствари што већи економски ефекат и достигне планирану тачку профитабилности. Економска корист у овој фази постаје примарни циљ даљег управљања и вођења пројекта. Искуство које се стиче у економском веку пројекта, кроз извештавање, пословне контакте и сарадњу са извођачем пројекта може бити веома користан и крајње релевантан показатељ објективности вредновања пројекта, у фази оцене његове изводљивости. Брига, одговоран и послован однос извођача према пројекту, који је сам завршио, налаже да се интересује да ли пројекат пролазећи кроз проверу критеријума стварности, одолева изазовима времена, односно да ли има показатеља који могу указати на пропусте у надлежности и одговорности извођача настале у фази реализације пројекта. Успешна фаза експлоатације пројекта најбољи је маркентишки аргумент квалитета управљања пројектом од стране његовог извођача.

148


ПИТАЊА 1. Дефинисати темељне вредности савременог управљања пројектима са аспекта фаза животног века пројеката. 2. Одредити фазе животног циклуса пројекта и ближе специфицирати садржаје сваке фазе посебно. 3. Дати структуру процеса одлучивања у тимовима. 4. Ближе одредити садржаје праћења, контроле и извештавања на пројекту. 5. Које су карактеристике генерално и предности посебно праћења задатака према приоритетима.

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. задатак: Пројекат се састоји од 7 активности: А, B, C,D, E, F,G и дефинисана је зависност: почетак B, C, D, E зависи од завршетка А; почетак E зависи од завршетка B, почетак F зависи од завршетка D и E, почетак G зависи од завршетка C и F. Трајања активности су: А, ti = 8 дана; B, ti = 2 дана C, ti = 3 дана D, ti = 4 дана E, ti = 2 дана F, ti = 3 дана G ti = 2 дана. За извршење активности потребни су радници: А, Ri = 8 радника; B, Ri = 2 радника; C, Ri = 4 радника D, Ri = 7 радника E, Ri = 4 радника F, Ri = 5 радника G Ri = 8 радника. Максимално је расположиво 8 радника. Израдом гантограма и хистограма извршити нивелисање ресурса. 2. задатак: Применом ABC методе која се заснива на једноставном правилу које је пре свега базирано на искуству и на подели материјала у три групе: A,B и C, за хипотетички пројекат изградње куће, извршити поделу материјала и конструисати ABC дијаграм. 3. задатак: За пројекат истраживања тржишта продаје новог производа формирати Документ о започињању пројекта, који представља Решење о оснивању пројекта, идентификује пројекат и именује лице које се задужује за израду основног планског документа. 4. задатак: За пројекат изградње водоводне мреже који сачињавају актив ности: А- рад на пројектној документацији; B-обезбеђење материјала; C- уградња водоводне мреже у унутрашњост зграде; D-рад на каналу од зграде до улице; E-рад на каналу испод улице; F-уградња инсталација у


149

канал; G-спајање инсталације са мрежом, дефинисати образац Извештаја о реализацији недељних оперативних планова и целог пројекта

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Животни век пројеката обухвата све послове, активности и задатке који се креирају, осмишљавају и реализују од идеје о покретању пословних подухвата до краја њихове експлоатације која подразумева економски век пројеката. Анализа структуре животног века пројеката, по фазама, а касније подфазама, активностима и задацима доприноси потпунијем изучавању законитости одвијања процеса и ствара услове за ефикасно вођење пројеката. Бројна је литература која изучава активности и процесе ефикасног управљања пројектима по фазама њиховог животног века. Читаоци који се желе потпуније, одређеније и детаљније упознати са проблематиком структурне организације животног века пројеката, могу стећи садржајнија сазнања и допринети изградњи својих менаџерских способности изучавањем литературе, Референце 3., 9., 10., 11., 14., 18. и 19. Наведене рефернце дају садржаје пословних подухвата именованих као пројекти и потпуне критеријуме опредељења њихове структурне анализе по фазама животног века. Наглашавају се примарне активности, задаци и обавезе сваке фазе и детерминанте које дају кључна опредељења по којима се фазе одвајају и препознају. У литератури, Референце 17., под називом Наполеон о пројектном менаџменту, знатижељи читалаца не може измаћи приказ мудрости и руководећих способности овог највећег војног лидера на свету, са веома прецизно изведеном паралелом мисли у организацији и вођењу војних похода са организацијом и вођењем пројеката. Генерализацијом и појашњавањем очигледна је истоветност лидерства и у једном и у другом случају. Такође наполеоновски исказани елементи изазова, неизвесности одлука, храбрости и победе одликују пројектне менаџере на путу успеха до краја реализације пројеката. У литературу, Референце 14., у делу D. Lock-а, Project management, систематично и интегрисано објашњава се карактеристика савременог вођења пројеката по фазама садржајима и активностима. Бројни примери примене савремених метода организације и управљања, математичких модела и моделираних процеса воде читаоца путем сазнања до успешног пројектног менаџера. Уравнотежен однос кључних параметара управљања

150


пројектима: обухвата, времена и трошкова, сагледава се компромисно, у интересу свих учесника на пројектима и захтевом, очекивањем и жељом свих заинтересованих страна. У литератури, Референце 18. у делу The definitive quide to project management и 21. у делу Operations management, управљање пројeктима се изучава по фазама и у оквиру њих јасно одвојеним процесима са потпуним теоријским и практичним одређењем дефиниција и њиховог значења. Примерима добре праксе, пажљиво одабраним студијама случајева фокусира се пажња читаоца на приоритетне закључке и ставове аутора у односу на успех вођења пројеката. Оставља се читаоцу да се сам определи у појединим ситуацијама те тако тренира своје способности у задацима пројектног менаџмента. У литератури, Референце 20., Р. Раковић, Квалитет у управљању пројектима, веома садржајно и практично, систематично и примерима образложено, истиче се јасноћа структурне организације животног циклуса пројеката са свим битним одредницама ефикасног управљања у свакој фази посебно.


151

РЕФЕРЕНЦЕ 1. Berenson, Mark L., David M. Levine, Timothy C. Krehbiel: Basic Bysiness Statistics, Concepts and applications, Tenth Edition, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 2. Chiang, Alpha C.: Fundamental Methods Of Mathematical Economics, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1994. 3. Цветковић, Н.: Управљање пројектима са принципима инвестиција, Мегатренд Универзитет, Београд, 2008. 4. Дробњаковић, С.: Muliti Project Management, УВП, Управљање са више пројеката, ВИЗ, Београд, 2001. 5. Ђедовић, Н.Б., Надовеза, Н.Б.: Квантитативне методе у менаџменту, Факултет за МСП, Београд, 2008. 6. Ђуричин, Н.Д., Лончар, М.Д.: Менаџмент помоћу пројеката, ЦИД, Београд, 2007. 7. Ekelund, Robert B., Jr.; Robert F. Hebert: A Histori Of Economic Theory And Method, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1997. 8. FIDIC, Condditions of, contract for desing, build and turkney, Serbian, Chamber of Enginers, Beograd, 2008. 9. Ивковић, Б., Поповић, Ж..: Управљање пројектима у грађевинарству, Београд, 2005. 10. Јовановић, М., Ланговић, А.: Управљање пројектом, Мегатренд Универзитет примењених наука, Београд, 2003. 11. Јованови, П.: Управљање пројектом, ФОН, Београд, 2006. 12. Крчевинац С., М.: Чангалов, В. Ковачевић-Вујчић, М. Мартић, М. Вујошевић., Операциона истраживања 1, Факултет организационих наука, Београд 2006. 13. Колачевић, С.: Хрељац, Б.: Вредновање предузећа – нови приступи и управљање темељено на вриједностима, ТЕБ – пословно саветовање д.о.о., Загреб, 2009, 14. Lock, D.: Project management - 6 th ed., Grower House, England, 1996. 15. Леви-Јакшић М., Г. Комазец.: Менаџмент операција, Мегатренд универзитет примењених наука, Београд, 2003. 16. Mary Grace Duffi: Managing Projects, Harvard Business School Publishing Corporation, Izdavac Data Status, Beograd, 2006

152


17. Manas Dzeri: Napoleon o projektnom menadzmentu, Leo Commerce, Beograd, 2007. 18. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd,2003. 19. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 20. Раковић, Р.: Квалитет у управљању пројектима, Грађевинска књига, Београд 2007. 21. Schroder, Roger G.: Operations management – Decision Making in the Operations Function (Fourth Edition), хрватско издање, МАТЕ, Загреб 1999. 22. Sniedovich Moshe: Towards an AoA - Pree Courseware for the Critical Path Method, The University of Melburne, Australia, 2005. 23. JCT i FIDIC Систем стандарда за грађевински инжењеринг – Тендерска и уговорна документација, Грађевинска књига а.д., Београд 2005 24. Turban Efraim, Jay E.Aronson, Ting-Peng Liang, Richard V. McCarthy: Decision Support Systems and Intelligent Systems, Seventh Edition ; Education, Inc, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 25. Vanderbei, Robert J.: Linear Programming: Foundations and Extensions, Department of Operations Reserch and Financial Engineering, Princeton University, Princeton, NJ, 08544. 26. Василић, П.: Управљање пројектима, Колеџ за информатику и менаџмент, ЈАЊОШ, Приједор, 2006.

ГЛАВА 5. МЕТОДЕ И ТЕХНИКЕ УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА

154


САДРЖАЈ Резиме.................................................................................................. 155 5.1. Структурни дијаграми ................................................................ 156 5.1.1. Дијаграми PBS.......................................................................... 156 5.1.2. Дијаграми WBS ........................................................................ 157 5.1.3. Дијаграми OBS ......................................................................... 158 5.1.4. Матрица RACI .......................................................................... 159 5.2. Мрежно планирање ..................................................................... 160 5.2.1.Графови ...................................................................................... 161 5.2.2. Елементи и технике мрежног планирања .............................. 163 5.2.3. Мрежни дијаграми ................................................................... 166 5.2.3-1. Анализа структуре ................................................................ 169 5.2.3-2. Анализа времена ................................................................... 172 5.2.3-2.1. Метода критичног пута (CPM) ......................................... 172 5.2.3-2.2. Метода за оцену и преглед програма (PERT) .................. 182 5.2.3-2.3. Трошкови у анализи времена ............................................ 192 5.2.3 -3. Приоритетна метода (PDM) ................................................ 203 5.2.3 -4. Метода кључних догађаја.................................................... 204 ПИТАЊА............................................................................................. 205 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ ......................................................................... 205 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ.............................................................................. 207 РЕФЕРЕНЦЕ....................................................................................... 209

Методе и технике управљања пројектима

155

Резиме: Три структурна дијаграма се користе у project management-u. То су PBS (Product Breakdown Structure), WBS (Work Breakdown Structure) и OBS (Organization Breakdown Structure) дијаграми. Осима наведена три структурна дијаграма доста се користи и матрица одговорности RACI (Responsability, Accountability, Comunication, Information) матрица. Основни приказ технике мрежног терминског планирања представљају мрежни графови. Циљеви технике мрежног планирања, применом графова, дати су следећим елементима: 1.- утврдити целокупни ток пројекта и дефинисати све његове фазе и послове, 2.- приказати целокупну структуру пројекта као производно-услужне активности погодним мрежним графом, у коме су једнозначно представљени логички ток и међусобна зависност појединих послова и делова пројекта, 3.- проценити или израчунати времена трајања свих активности и одредити термине и остале временске параметре читаве мреже, 4.- утврдити критични пут пројекта, 5.- омогућити правовремену анализу и корекцију мрежног плана у циљу оптимизације свих битних фактора пројекта; рокова, капацитета и трошкова, Мрежни дијаграм је графички приказ мреже међусобне зависности свих активности у оквиру пројекта. Мрежни дијаграм има само један почетни и један завршни догађај, што опредељује да се пројекат најчешће приказује једним мрежним дијаграмом. Анализа структуре у техници мрежног планирања укључује три основна корака: - састављање листе активности; - цртање мрежног дијаграма; контрола усклађености конструисаног мрежног дијаграма са стандардима. Анализа времена обухвата одређивање временских параметара, који ће контролисати временско одвијање пројекта, обезбедити поштовање рокова и омогућити управљање пројектом. У задње време у теорији и пракси се све више описује и користи Приоритетна метода - PDM (Precedence Diagramming Methode), која представља комбинацију CPM и PERT методе. Метода користи блок мрежни дијаграм за графички приказ пројекта.

156


5.1 Структурни дијаграми Постоје три структурна дијаграма који се користе у project management-u. То су PBS (Product Breakdown Structure), WBS (Work Breakdown Structure) и OBS (Organization Breakdown Structure) дијаграми. Осима наведена три структурна дијаграма доста се користи и матрица одговорности RACI (Responsability, Accountability, Comunication, Information) матрица. Дијаграми се употребљавају са циљем да се створе услови, олакша и побољша процес планирања, праћења и контроле пројекта и представљају помоћне технике које користи project manager и тим у управљању пројектом.

5.1.1. Дијаграми PBS Дијаграм PBS је у основи метод који омогућава да се неки сложени пословни подухват подели на саставне делове тако да се у целини прикажу везе између делова и целокупног пословног подухвата. Саставни делови одређеног подухвата се дијаграмски приказују у облику структурног дијаграма. Техника PBS има широку примену у производној делатности за утврђивање листе саставних делова производа, тзв. саставнице производа. Ова техника се среће и под називом компонентни дијаграм јер приказује компоненте које сачињавају посматрани производ или пројекат. Дијаграм не приказује које послове треба урадити у пројекту или ко ради те послове, већ само показује у ком смеру треба да иде састављање пројекта. Дијаграм се конструише тако што се пословни подухват дели на више компоненти, затим се свака компонента дели на више подкомпоненти и тако до најситнијих делова, који се не могу даље делити. Дијаграм само приказује делове из којих се производ састоји. Дијаграм PBS даје предности које се састоје у следећем: 1.-утврђује се листа делова који представљају заокружене целине, 2. - приказује линије комуникације, 3.- минимум могућности пропуста и грешака, 4. - могућност нумеричког обележавања у структурном систему, 5.- члановима тима је могуће делегирати одговорност по компонентама. Пример PBS дијаграма се може приказати на примеру производње аутомобила, слика 5.1.


157

Слика 5-1.- Дијаграм PBS – аутомобил 5.1.2. Дијаграми WBS Дијаграм WBS је фундаментална project management техника за дефинисање и организацију укупног обима пројекта, користи хијерархијски приказ структуре и показује послове и задатке које треба урадити да би се један подухват завршио. Код великих пројеката, применом WBS дијаграма најпре се врши структурирање пројекта на саставне елементе, слично PBS диаграму. Подела се врши на више нивоа све док се не дође до појединачних задатака. У одређеним задацима PBS диаграм и WBS дијаграм се могу на почетним нивоима поклапати. Наиме, сваки сложенији пројекат се састоји од неколико подсистема, посебних подпројеката, који су заједнички повезани и чине функционалну целину пројекта. У оваквом приказу постоји повезаност појединих делова подухвата, односно пројекта, техничко-функцуионална и реализацијом појединих задатака, елемената и подцелина, реализује се пројекат у целини. Tехника WBS пружа основе за управљање пројектом, односно за планирање, парћење и контролу реализације пројекта. Подела пројекта добијеана WBS техником омогућава да се према њој формирају одговарајући планови реализације пројекта, било гантограми или мрежни планови и да се изврши одговарајућа организациона подела управљања пројектом. Код времнског планирања пројекта могуће је и препоручљиво правити одговарајуће мрежне планове реализације пројекта за неколико нивоа структурирања пројекта. Слика 5.2. приказује примену WBS технике управљања пројектом развоја информационог система .

158


Слика: 5-2.- Примена WBS технике управљања пројектом развоја ИС. Употребом WBS технике извршава се шест важних руководилачких функција планирања и контроле: 1.- одређивање одговорних за обављање посла, 2. - израда интегрисаних термина планова, 3. - процена трошкова, 4. - мерење учинка 5.1.3 Дијаграми OBS Дијаграми OBS представљају технику структурирања једне организације, односно њене организационе структуре на одређене послове и задатке и одређивање извршиоца тих послова и задатака. Ако WBS дијаграм показује послове које у оквиру једног пројекта треба урадити тада OBS дијаграм показује ко је способан да те послове и задатке уради. Дијаграм OBS је техника којом се добија једна организациона шема или дијаграм који се често назива органиграм или управљачка структура предузећа. OBS дијаграм је хијерархијски оријентисан и показује формалне односе у једној организацији, односно показује одговорност појединаца из једне организације у реализацији одређеног пројекта. Пример OBS дијаграма представља организациона шема дата на слици 5.3.


159

Слика: 5-3.- Пример дијаграма OBS - организациона шема

5.1.4. Матрица RACI Спајањем WBS и OBS дијаграма добијамо матрицу која показује одговорност за извршење појединих послова у одређеном пројекту. Матрица се назива RACI матрица или матрица (карта) одговорности. RACI (Responsability, Accountability, Communication, Information) представља комбинацију WBS и OBS технике и повезује послове које треба извршити, добијене једном и извршиоце тих послова, добијене другом техником. Дакле, матрица даје одговор ко ради и које одговоран за поједине послове. Одговорност за подухват подразумева да само један човек може бити одговоран за подухват, без обзира да ли је укључен у реализацију подухвата. Одговорност за задатке подразумева да више особа може бити одговорно за извршење појединих задатака. Појединци одговорни и задужени за извршење појединих задатака дужни су да извештавају појединца који је задужен за извршење подухвата у целини. Главне предности RACI матрице су: 1. - смањење неспоразума око расподеле посла, 2.-успоставља бољу комуникацију, 3.- омогућава прецизније утврђивање одговорности за извршење појединих задатака и пројекта у целини, 4.-омогућава преоптерећеност појединаца. Шематским приказаом на слици 5.4. приказана је одговорност на пројекту и структурна зависност у плану пројекта.

160


Слика: 5-4.- Шематски приказ одговорности на пројекту и структурна зависност у плану пројекта. 5. 2. МРЕЖНО ПЛАНИРАЊЕ Примарна карактеристика савремене светске привреде у целини и индустрије посебно, јесте интензиван развој производних снага, специјализација у производном процесу и масовни карактер савремене производње. Снажан развој науке данашњи производни процес је уздигао на висок ниво аутоматизације, уз модерна технолошка достигнућа, што је у целини подигло ниво научне ефикасности и производности. Свакако овакав развој производних снага требали су пратити правовремено и квалитетно планирање и научно подржано одлучивање како би се процеси и идеје опредметили и спровели у пракси. У почетном периоду технификације друштва, развој производних снага у обради материјала или тзв. директној или текућој производњи није био праћен потребном подршком у развоју и примени метода у обради информација, а посебно у области управљања. Стандардне методе планирања, припреме и праћења извршења комплексних производних и других задатака, засноване на интуитивном и рационалном закључивању, нису могле обухватити све параметре, нити су их могле довољно флексибилно пратити, што је условило да у доношењу одлука изостану преко потребни примарни и кључни фактори подршке оптималном управљању. То је у целини условило недовољну ефикасност у вођењу пројеката, процеса и недостатак ефикасније организације и оптимизације рада, односно њихово непотпуно планирање и терминирање. Проблем се почео решавати открићем, развојем и применом технике мрежног планирања.


161

У условима нових разлога и потребе, техника мрежног планирања представља једно од достигнућа модерне организације рада, што је допринело флексибилнијем и оперативнијем планирању и терминирању, анализирању и вођењу производње и различитих пројеката у области привреде, науке и других друштвених делатности [14, стр. 11. ]. Техника мрежног планирања надграђује класичне методе планирања, употпуњује их, даје логичку међузависност активности процеса и пројекта, те на бази сазнања и достигнућа математичких метода оптимизације омогућује ефикасније вођење процеса. Теорија мрежног планирања базира на проблемима елемената и дефиниције графова. 5.2.1. Графови Теорија графова развијена је задњих деценија прошлог века, а заснована је на тополошким принципима који омогућују решавање теоријских и реалних задатака, из различитих области производње, вођења пројеката и пословног управљања. Неоријентисани граф (или, кратко, граф) је геометријска фигура у равни или тродимензионалном простору, која је састављена од тачака и линија, два скупа разнородних објеката, при чему су, према задатом закону коресподенције, сваком елементу једног скупа придружена два елемента другог скупа, а елементи скупова су чворови и гране графа. Чворове графа (скуп А) представљамо међусобно различитим тачкама у равни или простору. Гране графа (скуп Bij) представљамо линијама, тако да линије гранa спајају тачке чворова. Графови су одбацили временску резерву Гантових (Gantt) дијаграма као непотребно оптерећење у приказивању структуре пројеката и за сваки одвојени посао у сложеном одвијању комплексног задатка дали једнозначан графички приказ о редоследу и међусобним логичким зависностима. Ако су грани Bij придружени чворови А1 и А2 каже се да она повезује чворове А1 и А2. Чворови А1 и А2 су крајње тачке гране Bij. Када се обе крајње тачке гране налазе у истом чвору настаје петља. Ако су два чвора спојена граном, каже се да су ти чворови суседни. У графу без петљи за сваки чвор се дефинише степен чвора, који представља број грана које се стичу у том чвору. Граф се дефинише као део директног производа, тако да је то скуп  састављен од само неких елемената производ A  B а и то оних уређених

162


парова који задовољавају дате услове . За граф дат у облику фигуре са чворовима и гранама (темена и лукови; врхови и дужи) правило је садржано у могућим прелазима из чвора Ai у чвор A j . Пут у графу је низ суседних грана, у коме крај претходне представља почетак наредне гране. Ако скуп грана B  ( B1 , B2 ,..., Bn ); у коме су B1  ( A1 , A2 ); B2  ( A2 , A3 ),..., Bm  ( Am , Am 1 ); представља низ грана суседних по паровима, тада те гране чине пу L  ( B1 , B2 ,..., Bn )  ( A1 , A2 );( A2 , A3 ),..., ( Am , Am 1 ). т : Отворени пут у графу је је низ грана, такав да завршни чвор сваке грана Ai

коинцидира са

почетним чвором следеће Ai 1 гране . Кружни или затворени пут у графу је коначан пут у коме почетни чвор A1 гране

коинцидира са завршним

Am чвором . Усмерени граф подлеже следећим ограничењима: 1.- произвољна грана улази бар у један од путева графа, 2.- суседни чворови графа спојени су само једном дужи, 3.- искључено је присуство циклуса. Граф који представља неку реалну ситуацију назива се мрежним дијаграмом. Мрежни дијаграм је коначан, повезан, оријентисан и ацикличан граф. Појмовима чвора и гране у графу одговарају појмови догађаја и активности у мрежном дијаграму. При конструкцији мрежног дијаграма оријентисане гране (активности), у складу са стандардима, означаваће се пуним линијама, а чворови (догађаји) означаваће се кружићима. Мрежни графови представљају основни приказ технике мрежног терминског планирања. Техника мрежног планирања се није одрекла времена као битне категорије за квалитетно терминско планирање, већ је његовим пребацивањем у фазу прерачунавања и утврђивања термина и других временских параметара, оствaрила два значајна побољшања: 1. - анализу структуре; формирањем мрежног дијагранма као графичког приказа структуре пројекта и његове логичке међузависности, 2. - анализу времена; прецизније, брже и разноврсније прерачунавање свих потребних временских параметара. При конструкцији и анализи мрежних дијаграма постоје следеће врсте путева:


163

-

пуни пут L ; дијаграма;

који спаја почетни и завршни догађај мрежног

-

пут L(i0  j ); који спаја почетни догађај мреже са j – тим догађајем;

-

пут L( j  in ); који спаја догађај са завршним догађајем мреже;

-

пут L(i  j ); који спаја два прозвољна догађаја i и j;

-

пут L ( j );

пуни пут који прелази преко догађаја j.

Између било која два догађаја мреже у општем случају може пролазити неколико путева. Основна карактеристика сваког пута је његова дужина, добијена као сума дужина грана које га чине: t ( L)   t (i, j ) . I, j

У мрежном дијаграму мора се сперчити појава циклуса и слепих путева. Под циклусом подразумева се пут чији се почетни и завршни чвор поклапају (исти су). Слепи део I реда представљен је чвором који се разликује од почетног чвора графа, а при томе задовољава дефиницију почетка графа. Слепи део II реда представљен јe чвором који задовољава дефиницију завршног догађаја графа али није завршетак графа. Дуж (i  i ) представља најједноставнији пример циклуса – петљу графа.. Мрежни дијаграм као графички приказ тока неке конкретне акције не трпи, дакле, нити циклусе нити слепе делове. Математички модел таквог мрежног дијаграма је усмерени граф. Циљеви технике мрежног планирања, применом графова, дати су следећим елементима: 1.- утврдити целокупни ток процеса и дефинисати све његове фазе и послове, 2.- приказати целокупну структуру пројекта као производно-услужне активности погодним мрежним графом у коме су једнозначно представљени логички ток и међусобна зависност појединих послова и делова пројекта, 3.- проценити или израчунати времена трајања свих активности и одредити термине и остале временске параметре читаве мреже, 4.- утврдити критични пут односно временски најнеоптерећенији део пројекта, 5.- омогућити правовремену анализу и корекцију мрежног плана у циљу оптимизације свих битних фактора пројекта; рокова, капацитета и трошкова, 5.2.2. Елементи и технике мрежног планирања Основни елементи планирања, које представља технике мрежног планирања су: 1-пројекат; 2. - активност; 3. - догађај; 4.- мрежни дијаграм.

164


Пројекат представља свеукупност економских, организационих и техничких мера на реализацији производних и услужних делатности, као унапред представљених задатака. Дакле, сваки пројекат захтева ангажовање ресурса, организацију и управљање ресурсима. Управљање пројектом је интеграција организације, планирања, пројектовања, извођења и контроле дефинисаних процеса и ангажованих ресурса који подржавају реализацију пројекта. Из угла примене техника мрежног планирања у предузећу, управљање претпоставља рационално понашање у свери одлука у три системске целине, а то су ресурси, време и квалитет. Како је једино сврсисходно управљати процесима који су планирани то се уочава подударност ових појмова у сложеном ланцу пословног управљања. Активност је саставна целина пројекта, као сложеног пословног подухвата, који чини једну логичку заокружену техничко-технолошку, економску или организациону целину посматраног пројекта, у оквиру ограниченог времена и расположивих инвестиција. Активност представља радни процес који за извршење захтева ресурсе времена и средстава. У мрежном планирању активност као елемент може представљати и чекање или једноставно само зависност међу активностима. Догађај је одређен временски интервал – тренутак у коме започиње или у коме се завршава посматрана активност, више активности или цео пројекат, што опредељује почетни и завршни догађај као елементе мрежног планирања. То подразумева да се приступа утврђивању кључних догађаја пројекта (milestone) дефинисаних технолошким садржајем структуре пројекта по методи WBS (Work Breakdown Strukture). Мрежни дијаграм је приказ путем графа мреже међусобне зависности свих активности које чине пројекат. Мрежни дијаграм има само један почетни и један завршни догађај, што претпоставља да се пројекат најчешће приказује једним мрежним дијаграмом. Мрежни дијаграм даје могућност јасног и прегледног увида у све активности пројекта по месту, времену, трајању и међусобној условљеношћу. Технике мрежног планирања су методе планирања које се заснивају на примени модерне алгебре, теорије графова и математичке статистике. Теоријски и концепцијски су се развијале и практично усавршавале постепено у другој половини прошлог века, тако да је развијено више метода које се, међусобно, иако имају исти циљ, мање или више разликују. Предност метода, у односу на класичне, је у томе што омогућују строго раздвајање анализе структуре од анализе времена. Анализа структуре даје успостављање логичког редоследа и међузависности активности пројекта.


165

Предности, проистекле из примене мрежног планирања, најкраће се могу истаћи у следећем: 1.- дата је могућност детаљног изучавање садржаја пројекта, 2. - дата је могућност оптимизације свих планираних ресурса, 3.- јасно се испољавају проблеми у реализацији односа, 4. - једноставност за контролу свих активности и догађаја, као и целине пројекта, у свим фазама, 5. – потпун, поуздан и детаљан прорачун ангажовања ресурса, 6. препознавање повратне везе по појединим процесима и проблема који из тога произилазе, 7.- поуздано предвиђање свих ресурса [9]. У односу на историјат развоја мрежног планирања потребно је истаћи податак да је током 1956. г. Флагл (Flagle C.D.) написао, а 1961. г. објавио чланак о вероватноћи добијања потребне тачности у перспективном и текућем планирању што представља почетак развоја ове технике [14, стр. 14.]. Приближно у исто време, паралелно, у САД су се развиле две сличне методе мрежног планирања, које и до данас имају велику примену у пракси и то: 1. - метода CPM (Critical Path Method – Метода критичног пута); 1957.г.; 2. -метода PERT (Program Evalution and Review TechniqeМетода оцене и ревизије програма); развијена 1958.г. Метода CPM је развијена у фирми Du Pont de Nemours and Co, где је разрађен систем планирања радова на одржавању и генералном ремонту у хемијској процесној индустрији. Тиме је први пут примењена идеја да се прерачунавање времена одвоји од анализе структуре пројекта. Методу PERT је развила истраживачка група америчке морнарице која је радила на пројекту изградње ракетног система, тако да метода носи основна обележја планирања истраживачких пројеката. Метода максимално користи рачун вероватноће и математичку статистику у одређивању времена трајања појединих операција и осталих параметара мреже. Често и широко се примењује у најразличитијим пројектима и пословима, а посебно оних чији се ток и технолошки поступак довољно познају. Математичке основе методе је дефинисао Кларк (C.Clark). Техника мрежног планирања је погодна и нарочито ефикасна када се планирају процеси који се једнократно одвијају, што су у суштини процеси који имају карактер пројеката, као што су научноистраживачки и развојни пројекти, освајање нове производње, инвестициони пројекти као и широк спектар друштвених активности типа конгреса, конференција, саветовања и у целини бројни примери сложених пословних подухвата оријентисаних према будућности..

166


5.2.3. Мрежни дијаграм Мрежни дијаграм је графички приказ пројекта, који се састоји из дужи оријентисаних стрелицама, које су на одређени начин међусобно повезане и служи као његов модел. Конструисање мрежног дијаграма се спроводи PDM (Precedence Diagramming Method) методом и ADM (Arrow Diagramming Method) методом [11]. Методa PDM је такав модел конструисања графа мрежног дијаграма, у којем чворови представљају активности а стрелице представљају зависности међу активностима. Модел је познат и под називом AON (Activity-On-Node) и примењује се у великом броју софтверских пакета за софистицирано управљање пројектима. Четири типа зависности опредељују конвенције ове методе и то: ПА-ПБ - (почетак након почетка); SS (Start to Start); претходна активност почела пре почетка наредне, ПА-КБ - (завршетак након почетка); SF (Start to Finish) ; претходна активност почела пре завршетка наредне. КА-ПБ - (почетак након завршетка); FS (Finish to Start); претхдна активност завршена пре почетка наредне, КА-КБ - (завршетак након завршетка); FF (Finish to Finish); претходна активност завршена пре завршетка наредне. Међусобне зависности по типовима зависности активности приказане су на слици 5.5. Методa ADM је такав модел конструисања графа мрежног дијаграма, у којем стрелице представљају активности а спајање стрелица у чворовима представља зависности међу активностима. Модел је познат и под називом AOА (Activity-On-Arrow) и мање се примењује у софистицираном управљању пројектима. Ова техника подразумева да је једино могуће приказати зависности типа FS (претходна – наредна активност) Примењују се два облика приказивања мрежног дијаграма и то: 1. мрежни дијаграм оријентисан активностима; 2. - мрежни дијаграм оријентисан догађајима. Оба облика су у употреби, међутим, више се користи мрежни дијаграм оријентисан активностима, где се активност приказује помоћу дужи, чиме је постигнуто ослобађање од временске размере, што је примарна разлика у односу на класично планирање.


167

Код мрежног дијаграма оријентисаног активностима, активности у облику дужи су оријентисане стрелицама у правцу обављања активности. Дужина дужи није у коресподенцији са временским трајањем активности. Догађаји су графички приказани круговима.

Слика: 5-5.- Међусобна зависност активности Основни елемент мрежног дијаграма који се састоји од активности A(i, j ) са почетним догађајем i и завршним догађајем j, претходне и наредне активности у односу на А, приказан је на слици 5.6.

Слика: 5-6.- Основни елементи мрежног дијаграма Када је почетак једне или више активности условљен завршетком више претходних активности, њихов задатак се не може свести у један догађај, уводи се фиктивна активност за чије извршење нису потребни ресурси времена и средстава. На мрежном дијаграму слика 5-7 уочава се да активност D зависи од B, док активност E зависи од B и C, што условљава увођење фиктивне активности.

168


Слика 5.7. Шематски приказ фиктивне активности Како би мрежни дијаграм био једнозначно одређен и да би јасно представљао еквивалентан приказ процеса и његових фаза, приликом конструкције морају се применити одређени стандарди, без којих се не би могла извести ни адакватна анлиза структуре ни времена. Стандарди су дати следећим приказом: 1.- свака активност мора почети једним и завршити једним наредним догађајем; 2.- када нека активност не може започети пре него што се заврши нека друга активност, тада се оне морају поставити по редоследу, тако да завршни догађај претходне активности буде истовремено почетни догађај наредне активности; 3.- ако је почетак неке активности условљен претходним завршетком више активности, тада се све оне морају завршити у почетном догађају посматране активности; 4.- ако више активности може отпочети након што је претходна активност завршена, тада све оне отпочињу у завршном догађају претходне активности; 5.- ако две или више активности имају заједнички почетни и завршни догађај, неопходно је обезебдити једнозначно означавање увођењем фиктивних - привидних активности, које се уносе посебно означеном дужи; 6.- када у неком догађају у мрежи пројекта завршава и отпочиње више активности, тада се мора права међузависност приказати уз помоћ привидне активности; 7.- У низ активности може се укључити произвољан број привидних активности; 8.- уколико нека активност може започети пре него што се претходна завршила, тада се претходна мора поделити на две делимичне активности;


169

9.- свака појединачна активност се може само једанпут временски одиграти, односно, у мрежном дијаграму се не могу појављивати петље – циклуси.reference 5.) Напред образложен и конструисан мрежни дијаграм одражава у јединственом документу – моделу међусобну повезаност свих активности и догађаја, што представља структуру анализираног пројекта. 5.2.3 -1. Анализа структуре Анализа структуре у техници планирања следила је из технике мрежног планирања и представља новину у односу на дотадашњи приступ овом проблему. Појам је прихваћен из теорије аутоматског управљања, где се детаљно и у потпуности разрађује и тако доприноси студиозности и јасноћи у проблемима управљања. У подручју планирања, где се примењује, анализа структуре обухвата испитивање редоследа и узајамних односа свих активности предметног пројекта и као таква представља специфичност примене технологије рада на пројекту. у анализи структуре почетни корак представља израда пописа активности и анализа њихових међузависности и условљености. Комплексним сагледавањем свеукупности задатка конструише се јединствени мрежни дијаграм. У наставку рада у мрежном дијаграму се примењују стандарди и правила конструкције, проверавају недозвољене конструкције. Нацрт мрежног дијаграма се наново сагледава и по потреби усавршава, поједностављује и конкретније моделира. Након анализе свих узрочнопоследичних веза и констатације да дорађени мрежни дијаграм по моделу представља пројектовани задатак усваја се као дефинитивно решење. Приступа се нумерацији догађаја и дефинишу се полазни подаци за све активности. Анализи структуре пројекта изводи се, поступно, у три корака: 1. израда листе активности; 2. - конструкција мрежног дијаграма; 3. нумерисање мрежног дијаграма. Листа активности је основа мрежног дијаграма и обухвата све релевантне делатности, независно од дужине њиховог трајања, што је списак свих активности које је неопходно извршити да би се реализовали циљеви постављени пројектним задатком. Конструисањем мрежног дијаграма утврђује се редослед и међузависност активности, што се приказује графички, у коју сврху се ради матрица међузависности.

170


Када је конструисан мрежни дијаграм приступа се означавању догађаја природним бројевима, односно нумерисању догађаја у мрежи по усвојеном правилу. Листа активности конкретизује све радове, послове и поступке које треба извести током трајања пројекта. Упоредо са израдом листе активности ради се на конструкцији мрежног дијаграма. Како мрежни дијаграм има велики значај за касније анализе које следе, то се у конструкцији посвећује видна пажња активностима и догађајима, њиховој реалности и објективности, квантитативним параметрима и квалитету модела. Дакле, у овом кораку рада нема временске анализе већ само условљеност, редослед и однос, што даје могућност да се ове зависности правилно усклађују током конструкције мрежног дијаграма. Листа активности се, на хипотетичком примеру, даје прегледно и табеларно како је то приказано у примеру у табели 5.1.

Табела: 5-1.- Листа активности пројекта на примеру За дату листу активности, наведеног примера, уважавајући правила конструкције мрежног дијаграма, израђен је мрежни дијаграм приказан сликом 5.8. Када је мрежни дијаграм конструисан наставља се са нумерисањем свих догађаја пројекта приказаног моделом дијаграма. Примењују се два начина нумерације: 1. -произвољно нумерисање; 2. - растуће нумерисање. Произвољним нумерисањем сваком догађају додељује се произвољан цели број при чему не мора да важи да је i  j .


171

Слика: 5-8.- Мрежни дијаграм пројекта за дати приемр Код растућег нумерисања сваком догађају пројекта додељује се један цео број из интервала (1, n) , тако да се број уноси у одговарајући кружић, почетни догађај се обележава са 1, а завршни са n. У овом поступку важи услов нумерациј i  j е , где је i почетни а j завршни догађајбило које активности. Растуће нумерисање се спроводи применом правила Фалкерсона (Fulkerson), које се састоји у следећем: У почетку рада се почетни догађај означи са 1, а све активности које из њега излазе прецртају се. У наставку нумеришу се догађаји чије су претходне активности прецртане, целим бројевима одозго на доле. Поступак се понавља до краја мрежног дијаграма на исти начин. Пример означавања приказан је на слици 5.9.[15, стра. 205.].

Слика 5-9.- Пример означавања мрежног дијаграма Анализа структуре је веома осетљив посао од кога зависе сви остали резултати моделирања пројекта мрежним дијаграмом, тако да се овим послом баве специјалисти и експерти, најбољи познаваоци пројекта, који и управљају пројектом.

172


5.2.3-2. Анализа времена Након обликовања тока одвијања пројекта, приступа се увођењу временске размере, анализи времена, и прерачунавању временских термина и рокова. Анализа времена је поступак одређивања временских параметара, који ће контролисати временско одвијање пројекта, обезбедити поштовање рокова и омогућити жељено управљање пројектом. Анализа времена, такође, подразумева одређивање времена трајања свих активности пројектованих у мрежном дијаграму. Током анализе као временска јединица дефинише се час, дан, недеља или месец, примерено времену трајања пројекта. Усвојена временска јединица се назива терминска јединица и остаје непромењена током конструкције комплетног мрежног дијаграма. У анализи времена користе се методе CPM и PERT, а активности се или нормирају или процењују, зависно од примењене методе. Пут у мрежном дијаграму који садржи само критичне активности, има највећу дужину – најдуже трајање, спаја почетни са завршним догађајем и одређује време трајања читавог пројекта назива се критичним путем. Ради упоређивања дужине путева у графу, поред максималног пута треба познавати и минимални. Математички опис за критични пут дат је изразом:

t  Lkr   max



t (i, j ); r  1,..., n

r ( ij )Lr

;

док је минимални пут дат изразом

t  L0   min



t (i, j ); r  1,..., n;

r ( ij )Lr

где n представља број свих путева у графу За анализу мрежног дијаграма је значајно да се може израчунати за било који чвор j максимални пут t   Lkr  од тог чвора до завршног чвора графа. 5.2.3-2.1. Метода критичног пута (CPM) Незавсино од методе која се примењује, анализа времена изводи се одвојено од анализе структуре пројекта. Док је анализа структуре јединствена за обе методе, анализа времена је специфична у односу на примењену методу.


173

По CPM методи у анализи времена полази се од само једне процене пројекта за било коју активност датог пројекта и то време је или процењено или нормирано време које се за активност (i-j) означава као tij . Ако располажемо прецизно дефинисаним временима трајања свих активности – нормиране активност tij и , тада се времена њиховог трјања уписују изнад одговарајућих активности датог мрежног дијаграма. У наставку анализе одређује се време одвијања појединих догађаја што представља прве елементе извођења временске анализе по методи CPM. Метода CPM за анализу времена назива се детерминистичка метода, а садржај методе одвија се у три фазе: 1. - утврђивање најранијег почетка и најранијег завршетка свих активности; 2. - утврђивање најкаснијег почетка и најкаснијег завршетка свих активности; 3. - одређивање временских резерви, што опредељује утврђивање критичног пута. Најранији почетак и најранији завршетак активности: Свака активност Aij са временом трајања активност tij и у мрежном дијаграму има време поче ti тка и време заврш t j етка . Ако у догађај j улази више путева, најранији завршетак актив Aij ности

биће одређен временом трајања

најдужег пута који улази у догађај j. Најранији почетак акт Aij ивности означ ti0 ава се са , а најранији завршетак t 0j активности . Најранији почетак активности одређен је временом најдужег пута који улази у догађај. Поступа ti0 к одређивања је у смеру раста нумерације догађаја, тако да се полази од 1 као почетног догађаја, а завршава се у n који представља завршни догађај пројекта. Ако се узме да је најранији почетак целог пројекта једнак 0, тада важи однос да је ti0  0; а најранији завршетак активности које полазе из почетног догађаја утврђује се релацијом t 0j  ti0  tij , ако се у догађај j улива само једна активност; одно t 0j  max(ti0  tij ) сно , ако до догађаја j води i

више путева; гд i  j; j  2, 3,..., n е је . Дакле, остале вредности најранијих почетака активности добијају се додавањем најдужег времена трајања наредне активности. На тај начин се дефинишу времена најранијих завршетака за сваку активност, што су истовремено и времена најранијих почетака за наредне

174


активности, тако да ће се утврдити и најранији завршетак целог пројекта t n0 . Дакле, најранији завршетак целог пројекта је након истека времена tn0 , што је време одвијања завршног догађаја анализираног пројекта. Следи закључак да је најранији завршетак било које активности лако одредити када се познаје њен најранији почетак, на тај начин што се саберу вредности најранијег почетка и трајање активности. На основу наведених стандардних термина активности дефинише се матрица најранијих времена догађаја. Наредна активност i  j може најраније отпочети када се заврше све активности које јој непосредно претходе, те је најранији почетак активности једнак најранијем времену почетног догађаја за ту активнос. Оба времена ti0 и t 0j активности i  j рачунају се постепено полазећи од почетног и крећући се ка завршном догађају пројекта. За задато време трајања пројекта Тр , ако прорачуном времена следи да је t  Tp значи да ће пројекат да се реализује у року, а уколико је 0 n

tn0  Tp значи да ће пројекат каснити те да треба новом анализом времена извршизи потребну дораду мрежног дијаграм када се постиже однос tn0  Tp  tn1 , што је захтев за најкаснији завршетак пројекта, односно најкаснији завршетак свих активности које претходе завршном догађају. Најкасније почетак и најкаснији завршетак активности: Најкаснији почетак и најкаснији завршетак активности i  j могу се одредити само када је одређен најранији завршетак активности n завршног догађаја. Најкаснији почетак активности означава се са ti1 , а најкаснији завршетак активности означава се са t1j . Поступак одређивања ових времена је супротан поступку одређивања ti0 и t 0j и изводи се ретроградним поступком полазећи од последњег догађаја ка првом.. Најкаснији почетак активности добија се када се од најкаснијег завршетка одузме трајање посматране активности, тј. ti1  t1j  tij ако се у догађај i може вратити само из једног догађаја, односно ti1  min(t1j  tij ) ако j

се у догађај i може вратити из више догађаја. Најкаснији почетак активно-


175

сти одређује се као разлика најкаснијег завршетка активности и времена трајања активности. Најкаснији завршетак активности i  j дефинисан је најкаснијим временом завршног догађаја посматране активности. Све активности које улазе у неки догађај j имају једнаке најкасније завршетеке и идентични су најкаснијем времену тог догађаја Применом CPM у анализи времена најчешће је Tp  tn0  tn1 . На слици 5.10 дат је графички приказ стандардних термина догађаја и активности.

Слика: 5-10.- Могући положај активности i - j Извршење било које активности i - j може се померити само у размаку између најранијег почетка ti0 и најкаснијег завршетка t 1j . Овај се размак назива и максимално дозвољено трајање активности i – j . Максимално дозвољено трајање активности одређено је периодом између најранијег почетка активности и најкаснијег завршетка активности. Критична активност и критични пут: Када у анализи времена одвијања пројекта у мрежном дијаграму важи однос да је tij  t1j  ti0 , тада се активност i – j назива критичном активности. То су активности чије кашњење није дозвољено. Такође, за критичну активност важи однос да је време најранијег почетка ti0 једнако времену најкаснијег почетка ti1 , односно да је време најранијег завршетка t 0j једнако времену најкаснијег завршетка t 1j . Дакле, за критичну активност следи: t1j  ti0  tij  0; ti0  ti1 ; t 0j  t1j .

176


Активности које нису критичне имају максимално дозвољено време трајања активности веће од нормираног трајања активности tij и за њих важи t1j  ti0  tij  0 . Критичне активности се морају извршити у датим временским оквирима, тако да прекорачење времена ових активности има за последицу ризик од кашњења пројекта у планираном времену. Пут који полази од догађаја 1 а завршава се у догађају n , има најдуже време трајања, садржи само критичне активности и не садржи временске резерве догађаја, назива се критични пут.[15, str. 209]. Као најдужи пут мрежног дијаграма опредељује трајање целог пројекта и било какве измене на критичном путу условљавају измене у целом пројекту. Скраћивање времена трајања пројекта, односно критичног пута могуће је једино искључивањем мање битних активности које су на критичном путу, или конструисањем паралелног одвијања појединих активности критичног пута. Анализа критичног пута одвијања пројекта даје могућност премештања дела капацитета ангажованих у пројекту са активности са већом временском резервом на активности на критичном путу. У мрежном дијаграму могу постојати и путеви са веома малом временском резервом, који су близу критичним, те се такви путеви називају субкритичним путевима. У процесу померања само некритичне активности се могу мењати, што се изводи путем анализе временских резерви. Временске резерве: Након одређивања наранијих и најкаснијих времена почетка и завршетка активности у анализи времена на мрежном дијаграму, у наставку рада, изводи се прорачун временских резерви, за сваку активност. Резереве нам дају информацију колико је могуће померати активности у времену, под условом да се не промени трајање пројекта. Временску резерву има свака активност i – j чије је време трајања мање од максималног дозвољеног времена трајања t1j  ti0 . Временска резерва представља један од најважнијих параметара технике мрежног планирања. У зависности у каквом односу је посматрана активност, у односу на претходне активности и у односу на следеће активности, рачунају се три различите врсте резерве за активности: Укупна временска резерва представља разлику између укупног времена које моеже бити додељено активности и времена са којим је 1 0 активност планирана, и даје се изразом: ( Fu )ij  t j  ti  tij . Анализом укуп-


177

не временске резерве сагледава се могућност колико се највише може променити трајање активности тако да се не промени трајање пројекта и да су остале активности непромењене. Ова резерева је једнака 0 за критичне активности, док је за остале активности већа од 0. Слободна временска резерва даје информацију за колико је највише могуће продужити активност i – j , тако да се не промени почетак следеће активности, и даје се изразом: ( Fs )ij  t 0j  ti0  tij . Полази се од става да све активности треба да почну у времену најранијег почетка. Тада нека од активности може бити продужена или њен почетак може да закасни док трајање пројекта неће бити промењено. Ова временска резерва настаје само када у догађај j улазе најмање две активнсоти, односно ако су све претходне активности завршене у најранијем завршетку, а све наредне активности отпочеле у најранијем почетку. За критичну активност i – j следи да је ( Fs )ij  ( Fu )ij Слободна временска резерва је ненегативна а за критичну активност је једнака 0. Независна временска резерва не зависи од почетка и завршетка других активности. Она може да настане када свака претходна активност завршава у најкаснијим временима а свака следећа мора да почне у најранијим временима, и даје се изразом: ( Fn )ij  t 0j  ti1  tij . Ова резерва може да добије и негативну вредност која нема никакво практично значење. По конвенцији узима се да је незевисна временска резерва ненегативна и тада важи релација: ( Fn )ij  max(0, t 0j  ti1  tij ) . Независна временска резерва показује за колико је могуће продужити трајање активности, односно за колико се може померити најранији почетак активности. Дакле, активност која има независну временску резерву може бити продужена за ту вредност тако да се не промени трајање пројекта независно од тога да ли се на другим активностима изводе померања у односу на њихове временске резерве. Анализа времена помоћу мрежног дијаграма: У поступку одређивања трајања пројекта на мрежном дијаграму, методом критичног пута, у кругове који означавају чворове-догађаје мрежног дијаграма уписују се подаци који се користе у даљој анализи. Уобичајено је да се круг дели на три дела, тако да се у горњој половини круга уписује ознака- број догађаја – број чвора, у доњем левом делу се уписују времена најраније могућих

178


остварења догађаја односно почетка активности, а у доњем десном делу се уписују времена најкасније дозвољених остварења догађаја односно завршетка активности [9, стр. 144.]. Анализа у првој фази обухвата одређивање времена најраније могућих остварења догађаја, што за дати чвор представља и време најранијих завршетака свих активности које у њега улазе. Процедура почиње од чвора који означава почетак пројекта. Њему се по конвенцији додељује ti0  0 . У наставку рада одређује се време за оне чворове чији је претходник само чвор 1. Поступак се понaвља и наставља до чвора n који означава завршетак пројекта. Резултат рада прве фазе је одређивање времена трајања пројекта и у њој су одређена времена најраније могућих остварења догађаја која означавају завршетке свих активности које се стичу у чвору. Анализа у другој фази дефинише колико је дозвољено кашњење сваке појединачне активности а да не дође до промене у времену трајања пројекта. Активности чије кашњење није дозвољено дефинишу се као критичне активности, а пут који чине критични пут. Наставком анализе времена одређују се времена најкасније дозвољених остварења догађаја i која представљају почетак активности које из њега излазе, односно времена најкаснијег почетка. Времена се уписују у чворове на мрежном дијаграму. Итеративни поступак почиње одређивањем завршног догађаја n а затим се иде према почетном догађају; n  1 За догађај i  n који представља крај пројекта по конвенцији се ставља да је tn0  tn1 . Када се одреде најранија и најкаснија времена за сваки чвор анализа се наставља рачунањем временских резерви за догађаје, након чега се добија мрежни дијаграм пројекта. Анализа се наставља одређивањем критичног пута, који се састоји од критичних активности, које се посебно означавају на мрежном дијаграму. Прорачунм времена, у поступку израде мрежног дијаграма, користе се релације и изрази напред изнети у анализи времена. За израчуната времена најранијих и најкаснијих почетака и завршетака активности може се израдити прегледна табела, која помаже да би се избегле субјективне грешке. Такође, може се израдити посебна табела за временске резерве активности за мрежни дијаграм. Претходно објашњење се образлаже следећим примером.


179

Задатак: За пројекат чија је листа активности дата табелом 5.2., њихова временска зависност и време трајања:

Табела: 5-2.- Листа активности примера пројекта а) конструисати мрежни дијаграм и уцртати активности на мрежном дијаграму с чворовима; б) за сваку активност у мрежном дијаграму израчунати: најранији почетак; најкаснији почетак; најранији завршетак; најкаснији завршетак и временске резерве; в) одредити и израчунати трајање критичног пута и време завршетка пројекта.

Слика: 5-11.- Мрежни дијаграм примера пројекта Решење: У односу на задату листу активности и њихову зависност, мрежни дијаграм пројекта је дат графом на слици 5.11. Аналзом времена у првој фази на мрежном дијаграму одређују се времена најранијег почетка ti0 и најранијег завршетка t 0j активности по релацији t 0j  ti0  tij , ако се у догађај j улива само једна активност; односно

t 0j  max(ti0  tij ) , ако до догађајаj води више путева; где је i  j; j  2, 3,..., n i ,: Најраније време завршетка целог пројекта је 45 дана. Усваја се да је 1 t120  t12  45. ; односно најранији завршетак једнак је најкаснијем завршетку целог пројекта. Прорачунома за t 0j , следе вредности

180


t10  0; t20  t10  t1,2  0  5  5; t30  t20  t2,3  5  4  9; t40  t30  t3,4  9  2  11; t50  t40  t4,5  11  2  13; t60  t40  t4,6  11  6  17; t70  t60  t6,7  17  8  25; t80  max(t40  t4,8 ; t50  t5,8 ; t70  t7,8 )  15; t100  t70  t7,10  25  5  30; t90  t80  t8,9  25  13  38; t110  max(t100  t10,11 ; t90  t9,11 )  39; t120  t110  t11,12  39  6  45

Анализм времена у другој фази на мрежном дијаграму одређују се времена најкаснијег почетка ti1 и најкаснијег завршетка t 1j активности по релацији: ti1  t1j  tij , ако се у догађај i може вратити само из једног догађаја, односно ti1  min(t1j  tij ) , ако се у догађај i може вратити из више догађаја j

1 i

тако да за t , рачунајући од чвора n уназад према чвору 1, следи: 1 1  t12  t11,12  45  6  39; t11 1  t9,11  39  1  38; t91  t11 1 1  t11  t10,11  39  0  39; t10 1  38  13  25; t81  t10

t71  t81  t7,8  25  0  25; t61  t71  t6,7  25  8  17; t51  t81  t5,8  25  0  25; t41  min(t51  t4,5 ; t81  t4,8 ; t61  t4,6 )  11; t31  t41  t3,4  11  2  9; t21  t31  t2,3  9  4  5; t11  t21  t1,2  5  5  0.


181

У трећој фази анализа се наставља рачунањем временских резерви за догађаје, након чега се добија мрежни дијаграм пројекта. Анализа се наставља одређивањем критичног пута са критичниим активностима, које се посебно означавају на мрежном дијаграму. Укупна временска резерва се рачуна по обрасцу , тако да за сваку активност следи: ( Fu )ij  t1j  ti0  tij ( Fu )1,2  t21  t1,2  t10  5  5  0  0; ( Fu ) 2,3  t31  t2,3  t20  9  4  5  0; ( Fu )3,4  t41  t3,4  t30  11  2  9  0; ( Fu ) 4,5  t51  t4,5  t40  25  2  11  12; ( Fu ) 4,6  t61  t4,6  t40  17  6  11  0; ( Fu ) 4,8  t81  t4,8  t40  25  4  11  10; ( Fu )6,7  t71  t6,7  t60  25  8  17  0; ( Fu )7,8  t81  t7,8  t70  25  0  25  0; 1 ( Fu )7,10  t10  t7,10  t70  39  5  25  9;

( Fu )8,9  t91  t8,9  t80  38  13  25  0; 1 ( Fu )10,11  t11  t10,11  t100  39  1  38  0; 1 ( Fu )11,12  t12  t11,12  t110  45  6  39  0.

Након прорачуна времена по пртеходно објашњеном поступку, као и временских резерви, добија се мрежни дијаграм приказан на слици 5.12. у који су унете прорачунте вредности.

Слика: 5-12.- Мрежни дијаграм примера пројекта

182


Времена активности и временска резерва приказани су у табели 5.3. Критични пут чине активности које немају временску резерву и то су активности: A – B – C – E – F – H –J – K . Очекивано време завршетка пројекта је збир времена активности које се налазе на критичном путу мрежног дијаграма датог пројекта и износи: Tp = 5+4+2+6+8+13+1+6= 45.

Табела: 5-3.- Времена на приемру пројекта 5.2.3-2.2. Метода за оцену и преглед програма (PERT) С обзиром да је пројекат пословни подухват оријентисан према будућности, у реалним ситуацијама трајање активности пројеката није детерминистичка већ стохастичка величина. Бројни су примери систуација у пројектима из области технике и технологије и друштевних делатности у којима је неопходно активности процењивати и са одговарајућом вероватноћом уносити на мрежни дијаграм. Ова чињеница указује на потребу да се постојећи приступи планирању и анализи пројекта прилагоде присутним неизвесностима, како би у датим околностима што више била заступљена објкетивност. На тај начин метода уводи и несигурност временске процене трајања појединих активности. Анализа времена пројекта за стохастички карактер времена трајања активности изводи се PERT методом, која даје посебан поступак израчунавања временских параметара. На тај начин метода је примењива и у анализи пројеката где се не могу одредити коначни рокови трајања активности, појединачно, и целог пројекта посебно.


183

При примени PERT методе користе се три процене за трајање активности и то:

tij - оптимистичко време трајања активности i  j ; tm0 - модусно (највероватније) време трајања активности i  j ;

tij - песимистичко време трајања активности i  j ; [5, стр. 392.]. Процењено оптимистичко време трајања активности tij - је најкраће време за које се активност може извршити, односно, када би у извршењу активности све ишло на најбољи начин. Вероватноћа да се активност заврши у времену које је краће од оптимистичког једнака је нули. Уважавајући очекиване неизвесности, закључујемо да је активност могуће завршити у оптимистичком времену с малом вероватноћом. Процењено највероватније време трајања активности tm0 - је време које има највећу вероватноћу догађања, одноно, то је време за које би се највероватније извршила одређена активност. Вероватноћа извршења активности у овом времену је већа од вероватноће извршења дате активности за било које друго време у интервалу између оптимистичког и песимистичког времена извршења активности. Процењено песимистичко време трајања активности tij - је најдуже време за извршење одређене активности, односно време које би се постигло у условима свих неповољних околности које би могле утицати на активност. Полази се са претпоставком да ће вероватноћа да ће активност трајати дуже од песимистичке процене бити једнака нули. Поступак примене PERT методе у анализи времeна одвија се по следећем алгоритму: 1.- процена трајања и варијанси активности; 2. - прорачун напред назад по мрежи; 3. -израчунавање временских резерви догађаја; 4. - израчунавање вероватноћа за догађаје у мрежи. Када је конструисан мрежни дијаграм и одређени параметари tij ; tm 0 ; tij ;

анализира

се

мрежа

с

аспекта

правилности

њене

конструкције. У наставку рада проверавају се параметри tij ; tm 0 ; tij ; за сваку активност тако да се обезбеди зависност tij  tm 0  tij . Како су времена трајања активности случајне величине неопходно је сазнати закон

184


расподеле за сваку активност појединачно, да би се трајање активности представило очекиваном вредности и варијансом као мером одступања случајне вредности трајања активности од очекиване вредности. У праки се најчешће не познаје закон расподеле трајања активности, што значи да се не могу израчунати ни очекиване вредности трајања, ни варијансе тих активности. У теоријској анализи трајања пројекта за представљање функције расподеле вероватноће трајања активности користи се бета расподела или одсечена бета расподела, док се тренутак завршетка активнсти, односно остварења појединих догађаја анализира по закону нормалне расподеле. Вероватноће трајања активности: За прорачун најранијих и најкаснијих времена активности на мрежном дијаграму, а преко њих и укупног трајања пројекта, применом PERT методе довољно је познавати очекиване вредности трајања активности и одговарајуће варијансе. Кључна карактеристика бета расподеле за време трајања активности i  j је у томе да се све вредности трајања активности налазе у tij

интервалу (tij , tij ) , с вероватноћом Pij   f (t )dt  1 . Полазећи од одређених tij

претпоставки и уз чињеницу да трајање активности, иако случајна величина, није потпуно неизвесна и непозната експертском тиму пројекта, променљива која подлеже бета расподели, с параметрима tij ; tm 0 ; tij ; има математичко очекивање tij : t 

tij  4tm 0  tij 6

и варијансу  ij2 :  2 

(tij  tij ) 2 36

.

Како је tij  tm 0  tm 0  tij следи да ће очекивано трајање активности бити дуже од највероватнијег; tij  tm 0 [15, стр.216]. Варијанса или дисперзија променљиве  2 (t ) показује како се њена вредност расподељује око математичког очекивања као средишта расподеле. Истраживањем могућност израчунавања временских параметара мрежног дијаграма, у условима стохастичког трајања активности, сва пажња је усмерена на тражење могућности да се израчунају очекиване вредности трајања и варијансе активности. Да би упростили анализу расподеле вероватноћа трајања пројекта полази се од две претпоставке:


185

- промена трајања неке активности у односу на очекивање неће утицати на трајање других активности; - промене у трајањима активности неће бити толико велике да проузрокују да критични пут буде другачији од оног који се добија ако се за трајање активности узму њихова математичка очекивања. Уважавањем изнетих претпоставки користи се централна гранична теорема теорије вероватноће у анализи трајања пројекта из које проистиче: - трајање пројекта је случајна променљива приближно расподељена по закону нормалне расподеле; - математичко очекивање трајања пројекта Tp једнако је збиру математичког очекивања трајања активности на критичном путу, - варијанса трајања пројекта  p2 је једнака збиру варијанси трајања активности на критичном путу  p2 



( i , j )P

 ij2 .

Функција густине f (t ) случајне промeнљиве која подлеже нормалној расподели дата је релацијом: t  2 ) 2

( 1 f (t )  e   2

;

док функција расподеле F (t ) износи: 1 F (t )   2

t



e

(

t  2 )  2

dx;



где је  математичко очекивање, а  2 варијанса [5, стр.394]. Изнетом анализом постигнуто је да је трајање пројекта одређено трајањима само оних активности које су на критичном путу, док су трајања осталих активности занемарена. Расподела вероватноћа трајања пројекта се одређује следећим поступком: 1.- одређују се очекивана трајања и варијансе за сваку активност посебно; 2.- конструише се мрежни дијаграм и одреди критични пут и очекивано трајање пројекта на основу напред одређених очекиваних трајања активности; 3.- одређују се математичко очекивање и варијанса трајања пројекта.

186


Прорачун најранијих и најкаснијих времена на мрежном дијаграму, применом PERT методе изводи се као код CPM методе. Вероватноћа трајања и завршетка пројекта: Да би се израчунала вероватноћа завршетка пројекта у датом времену потребно је израчунати вредност функције нормалне расподеле, која је симетрична у односу на математичко очекивање. За израчунавање ове вредности у пракси се користе таблице стандардне нормалне расподеле или апроксимативни поступци. У функцију нормалне расподеле уводи се смене облика z  (t  Tp ) /  , при чему променљива z подлеже стандардној нормалној расподели чије је математичко очекивање 0, а варијанса 1. Функција густине расподеле је дата изразом: 2

1 2z  ( z)  e ; 2

а функција расподеле је облика:

1 ( z )  2

z



e



t2 2

dt ;



Променљива z представља стандардизовану вредност суме активности на критичном путу и назива се фактор вероватноће за завршетак пројекта у планираном периоду. За рачунање  ( z ) у пракси се користе таблице или алгоритми за приближно рачунање. Догађаји у мрежи имају вероватноћу да ће се реализоавти до задатог термина, односно вероватноћу достизања завршног догађаја пројекта до уговореног или жељеног рока, која се може израчуанти помоћу обрасца:

zi 

(ts )i  (tc )i



2

;

где су: - zi - фактор вероватноће за догађај i; - (ts )i - планирани рок дешавања догађаја i ; - (tc )i - очекивана вредност дешавања догађаја i ;


187

-   2 - збир варијанси свих активности које претходе i – том

догађају, а леже на критичном путу [ 9, стр. 92].

Величина фактор вероватноће zi може се сличним поступком одредити за било који догађај у мрежи, након чега се у другом кораку одређује вероватноћа испуњења планираних рокова на основу одговарајућих вероватноћа које се рачунају по функцији расподеле  ( z ) коришћењем табличних вредности, приказаних у табели 5.4. Случајна променљива припада датом интервалу са вероватноћом која одређује се релацијом: tij  tij

1 P(t  t  t )  2  ij

 ij





e



t2 2

dt ; [14, стр. 71].

tij  tij



Поступак израчунавања вероватноће постизања догађаја на мрежном дијаграму поједностављује се коришћењем функције расподеле  ( z ) која се даје табеларно.

Табела: 5.4. Табличне вредности функције расподеле Наведеним поступком је одређена зависност вероватноће  ( z ) од фактора вероватноће z и вероватноћа да променљива која представља вре-

188


ме трајања активности, догађаја и пројекта tij прими мању вредност од граничне вредности. Функција  ( z ) се даје за 3  z  3 . Према искуственим подацима добијеним У САД узима се да је за: 1. - 0, 25   ( z )  0, 60 - нормалан ризик одржавања рока; 2. 0, 00   ( z )  0, 25 - велики ризик одржавања рока; 3. - 0, 60   ( z )  1, 00 мали ризик одржавања рока.[14, стр.75] Све наведене тврдње изведене су под претпоставком релативно ниске варијансе активности  2 , односно под претпоставком да неће доћи до промене критичног пута. Прорачуном вероватноће завршетка пројекта треба ценити околност да је трајање пројекта случајна величина једнака збиру случајних времена активности критичног пута, који је дефинисан на основу математичких очекивања. Такође, збир времена активности неког другог пута, као случајна величина, може имати већу вредност од вредности критичног пута. Дакле, у пракси, пут који није дефинисан као критичан може условити ризик за кашњење пројекта. Вероватноћа планираних времена: У анализи вероватноће остваривања планираних времена због чињенице да се разматрају трајања активности као променљиве случајног карактера, те да су и дешавања догађаја такође случајног карактера, потребно је разликовати два случаја догађаја: 1.- догађај се налази на критичном пут, 2.- догађај се налази на путу који није критичан. У случају када се догађај налази на критичном путу, релативно далеко од почетног догађаја, напред изнета анализа о времену завршетка пројекта се може применити и за рачунање времена догађаја. Дата анализа је мање успешна у анализи догађаја који су близу почетка пројекта, уколико су расподеле трајања другачије од нормалних. Примена бета расподеле знатно компликује анализу. С друге стране често није неопходна прецизност коју даје бета расподела, тако да се у пракси бета расподела трајања активности апроксимира нормалном расподелом. Када догађај није на критичном путу, тада је за рачунање вероватноће потребно поставити додатне претпоставке због временских резерви. Временске резерве: Поступку анализе времена у наставку, применом PERT методе, подразумева као значајан задатак израчунавање временске резерве на мрежном дијаграму. Временска резерва одређеног догађаја ( F )i представља разлику у времену између најкаснијег завршетка свих


189

претходних активности и најранијег почетка свих наредних активности, односно то је разлика између најкаснијег и најранијег времена оставрења догађаја: ( F )i  (TL )i  (TE )i ; i  1, 2,...n; где је: (TL )i - време најкасније дозвољеног остварења догађаја i; (TE )i - време најраније могућег остварења догађаја i. Временска резерва може да добије позитивну или негативну вредност. Позитивна вредност временске резерве указује на могућност да се одређени посао може завршити пре планираног рока, негативна временска резерва указује на недостатак капацитета да се посао заврши у року, док нулта указује на усклађеност капацитета и потреба. Временска резерва одређује у којој ће мери неки догађај постати критичан. У одређивању критичног пута неопходно је поћи од потребног и довољног услова да догађај припада критичном путу ако важи да је TL  TE . Дакле активност i-j се налази на критичном путу под условом да важи однос: (TL )i  (TE )i  (tc )ij  0

.

Какао су TL ; TE очекиване вредности с нормалном расподелом следи да је и временска резерва ( F )i с нормалном расподелом. Вероватноћа одржавања планираног рока мања је за случај када је (ts )i  (TE )i , док је у случају (ts )i  (TE )i већа. Напред датим поступком анализе времена, добијени су сви елементи потребни за временску анализу пројекта по методи PERT. Наведени поступак прорачуна се образлаже примером пројекта. Задатак: Пројекат техничко-технолошког развоја новог производа у фабрици резервних делова аутомобилске индустрије дат је листом активности, у коју су унета процењена времена трајања активности и за њих прорачунати параметри математичког очекивања и варијансе, што је приказано у табели 5.5. Користећи поступак анализе времена методом за оцену и преглед програма (PERT) извршити следеће:

190


а) конструисати мрежни дијаграм и нумерисати догађаје по правилу Фулкерсона; б) извршити анализу времена ; в) одредити критични пут трајања пројекта; г) за планирано време завршетка пројекта у датом периоду које износи 25 дана одредити вероватноћу постизања планираног рока.

Табела: 5.5- Прорачун параметара примера пројекта Решење: а) Мрежни дијаграм пројекта конструисан на основу анализе времна по PERT методи и нумерисан на основу правила Фалкерсона дат је графом на слици 5-13.

Слика: 5-13.- Мрежни дијаграм примера пројекта б) Анализа времена је обухватила процену и утврђивање времана потребног за извршење активности мреже. На основу процењених времана (оптимистичког, највероватнијег и песимистичког) датих у табели 5.5,


191

применом обрасца (tc )ij  (tij  4tm 0  tij ) / 6 прорачуната су математичка очекивања трајања активности, а по обрасцу  ij  (tij  tij ) / 6 варијансе за дата времена и прорачунате вредности унете у табелу. У наставку рада, прорачуном напред, одређена су времена најраније могућих оставрења догађаја, по релацији:

(TE ) j  max((TE )i  (tc )ij ); j  2,3,..., n; j

а прорачуном назад, времена најкасније дозвољених остварења догађаја по релацији: (TL )i  min((TL ) j  (tc )ij ); i  n  1,...,1; i

при чему се усваја да је: (ТЕ)1=0 и (ТL)n= (ТЕ)n . Прорачуни се изводе директно на самом мрежном дијаграму, а добијене вредности су унете у доње леве и доње десне делове кругова који означавају догађаје. в) Критични пут који се одвија преко критичних догађаја, односно догађаја код којих је временска резерва дата релацијом ( F )i  (TL )i  (TE )i  0; i  1, 2,...n; и код којих активности испуњавају услов критичности дат релацијом: (TL )i  (TE )i  (tc )ij  0

посебно је означен на мрежном дијаграму, а чине га активности: P=B – F – H – K . Најкраће време за које се може реализовати пројекат износи 27 дана. г) Oчекивано трајање критичног пута је Tp = 27 дан, а варијанса је    B2   F2   H2   K2  0, 44  2, 78  1  1;  2  5, 2    2, 28. 2 p

Вероватноћа испуњења планираног рока завршетка пројекта представља вероватноћу наступања догађаја број 8 до краја 30 дана. Вредност одговарајућег фактора вероватноће је: zi 

(ts )i  (tc )i



2

 z8 

30  27 3   1,32. 2, 28 2, 28

192


На основу вредности из табеле 5.4., за z = 1,32 израчунава се да је вероватноћа  ( z ) , да ће се активност на критичном путу обавити за највише 30 дана 0,90. Добијена вредност вероватноће значи да се са вероватноћом од 90 % може очекивати да ће се остварити планирани рок завршетка пројекта. Проценом у односу на искуствене податке може се закључити да је мали ризик у одржавању задатог рока завршетка пројекта. 5.2.3-2.3. Трошкови у анализи времена Временски план пројекта, директно или индиректно садржи и план ангажовања ресурса, динамику трошења ресурса у функцији активности пројекта и трошкове реализације пројекта. Са тог аспекта битан корак у планирању представља сагледавање расположивости капацитета, ресурса и трошкова, како би се на овај начин правовремено пратила реалност тока пројекта и утицало на скраћење трајања, смањење трошкова или њихову равномернију динамику утрошка с аспекта приоритета. Анализа конструисаног мрежног дијаграма у управљању пројектима предпоставља темељну анализу по садржајима: 1.- Колико је могуће у функцији цене скратити трајање пројекта; 2. - Какав је утицај продужења рокова – времена појединих активности на трошкове; 3. -Да ли постоји могућност прерасподеле ресурса у односу на активности у функцији скраћења трајања пројекта. Анализа трошкова методом линеарног програмирања: Уколико менаџмент управљања пројектом одлучи да у функцији скраћивања трајања пројекта ангажује додатне ресурсе приступа се анализи времена активности и дефинише следеће извршење: 1.- нормално трајање активности tn; 2.- усиљено трајање активности - tu; Нормално трајање активности предпоставља редован и прописно усвојен начин употребе ресурса, што захтева адекватне нормалне трошкове Cn. Структура редовних трошкова је различита и комплексна и обухвата како људске ресурсе, тако и материјалне ресурсе у виду простора, материјала, финансија, техничко-технолошког фактора, што може довести до дисконтинуитета у трајању активности и укупних минималних трошкова. Усиљено трајање активности еквивалентно је најкраћем могућем трајању и остварује се с претпоставком максималног ангажовања ресурса, што има за последицу активирање усиљених трошкова Cu. Додатни тро-


193

шкови су последица већег напрезања људског фактора и техничко-технолошког фактора, како би се терминиране активности спровеле у новој прерасподели скраћеног – усиљеног времена [5, стр.404]. На опредељење између нормалног или усиљеног трајања активности у односу на трошкове на које се треба определити, могу утицати расположиве технологије, расположива техничко-технолошка знања, искуство и низ секундарних фактора организационе, мотивационе и пословноекономске природе. Сагледавањем степена корелације времена и трошкова активности постоје процене за норемално и усиљено трајање активности, како са аспекта времена, тако и са аспекта трошкова. Међутим, треба имати у виду да постоје и прелазна међурешења која треба адекватно изучити. Прорачун нормалног и усиљеног трајања активности се разликује у односу на методу примењену у анализи структуре и анализи времена на мрежном дијаграму. Уколико се користи CPM метода процене нормалних и усиљених трајања активности дају технолози или аналитичари. У примени PERT методе, како постоје оптимистичка највероватнија и песимистичка времена трајања, полази се од претпоставке да нормалном одвијању активности одговара највероватније време, док усиљено трајање активности одговара оптимистичком времену што указује на чињеницу да додатним ангажовањем ресурса није могуће скратити трајање. У изучавању међусобног утицаја трошкова и времена трајања пројекта полази се од следећих претпоставки: 1. - Зависност трошкова од трајања пројекта је линеарна функција; 2. - Промене – скраћења активности нису континуалне променљиве, него целобројни производ дате временске јединице на пројекту. Уважавајући полазне претпоставке рачуна се прираштај трошкова на активности у случају да се активност смањи за димензионисану временску јединицу по обрасцу:

C 

Cu  Cn Cn  Cu  tn  tu tn  tu

.

Вредност C се именује као једнични прираштај трошкова, јединични трошак или гранични трошак Оптимизација трошкова при датом трајању пројекта: Када се у управљању пројектом добије варијанта трајања пројекта у времену Tp као непо-

194


вољна варијанта, приступа се изради новог плана којим ће се трајање пројекта свести на захтевано Т0. Итеративни поступак скраћења се своди на процедуре скраћивања трајања пројекта на најјефтинији начин. Примарно, скраћивање пројекта је једино могуће уколико се изврши скраћивање критичног пута, односно активности које припадају критичном путу. Алгоритам рада на овом задатку се састоји у следећем: 1. - дефинисати јединицу за рачунање времена на пројекту; 2.- дефинисати критични пут и критичне активности, 3. - израчунати гранични трошак C за сваку активност на критичном путу на мрежном дијаграму. У итеративним корацима спровођења поступка за сваки корак се израчунава скраћење и за њега трошкови у узрочно-последичном односу. Подступак се завршава када се постигне захтевано време трајања. Генерално, постоје три облика активности које се појављују у поступку скраћивања пројекта на усиљено трајање: 1.- активности које су нормалног трајања и нису скраћиване, 2.- активности које нису сведене на усиљено трајање а скраћиване су, 3.-активности које су опредељене да усиљено трају. Оптимизација трошкова пројекта за задато време трајања: може се математички описати следећим моделом линеарног програмирања: min C (t )   (Cn )ij  Cij ((tn )ij  tij ) i j

(п.о.) E j  Ei  tij  0, (tu )ij  tij  (tn )ij , E1  0, En  T0 ; T0  (m, M )

где је Tpu трајање пројекта када све активности имају усиљено трајање, а Tpn трајање пројекта када све активности имају нормално трајање. У овим условима задатак управљања пројектом се своди на дефинисање трајања активности tij и времена остварења догађаја ( Ei ) , уз минимизацију трошкова пројекта [5, стр. 408]. Оптимизација трајања пројекта при датим трошковима: Задатак подразумева оптимално скраћивање трајања пројекта у ситуацији када су за извршење пројекта одобрени додатни трошкови. Планиране трошкове


195

потребно је расподелити по активностима какао би се остварило што веће скраћење времена. Поступак скраћивања пројекта се изводи аналогно претходно итеративним корацима, тако да се за сваку активност рачунају прираштаји трошкова и у сваком итеративном кораку се за јединицу скраћује трајање пројекта за дозвољене трошкове. Да би се извела потпуна анлиза трајања и трошкова пројекта потребно је израчунати све вредности оптималних трошкова пројекта између нормалног и усиљеног трајања. Трошкови усиљеног трајања пројекта су начелно мањи од трошкова када би свака активност била на усиљеном трајању. Математички модел линеарног програмирања развијен је под претпоставком да постоји линеарна коресподенција између трошкова и трајања активности као и међусобна независност између трајања активности. Задатак оптимизације трајања пројекта при датим трошковима може се представити следећим математичким моделом: min T  En (п.о.)

 (C ) i j

n ij

 Cij ((tn )ij  tij )  C0

E j  E i  t ij  0, ( t u ) ij  t ij  ( t n ) ij , E 1  0,

Модел захтева да се одреде минимално трајање Т , а да су укупни трошкови ограничени на C0 [5, стр. 409] Израда биланса ресурса: Ресурси су неопходни за планирану реализацију активности на основу саме констатације да је одобрен утрошак одређених трошкова. Описи који се дају у фази израде мрежног дијаграма дају могућност да се израчунају потребни ресурси у току реализације пројекта. Овај задатак подразумева примену методе модификовања почетног мрежног дијаграма или датума активности да би се уважило ограничено предвиђање употребе ресурса.

196


Поступак билансирања ресурса се базира на хеуристичком правилу по коме се мења распоред прво оне активности са највећом укупном временском резервом. Поступак билансирања ресурса сачињава следећи итератитивни поступак. 1.-Стартовати на одређени дан D, 2.- Израдити листу активности са почетком датог термина – дана D, 3.- Груписати активности у растући низ по критеријуму укупне резерве, 4.- Предвидети да је текућа активност Х прва са листе, 5.- Сагледати имали довољно ресурса за почетак активности Х. Уколико нема довољно ресурса а активност је критична извршити измене и позајмити ресурсе од других активности, размотрити ангажовање додатних ресурса или рачунати са кашњењем. Уколико нема довољно ресурса а активност није критична доделити јој расположиве ресурсе или је одложити за наредни дан, 6.- Ажурирати количину преосталих ресурса, 7.Прећи на нову активност Х која је на листи, уколико је преостало још ресурса, или на нови дан D. Метода PERT/ТРОШКОВИ у анализи времена: Применом методе PERT/COST (PERT/ТРОШКОВИ) постиже се потпуније и квалитетније управљање пројектом, које се састоји у следећем: 1.- добија се поузданија и реалнија процена трошкова пројекта, 2.- током реализације пројекта даје се могућност побољшања контроле и економичности у трошењу ресурса. На овај начин се у процесу управљања траже примарни елементи који ће омогућити снижавање трошкова. Метода PERT/ТРОШКОВИ захтева детаљну анализу мрежног дијаграма пројекта и успоставља везу између трошкова и времена трајања пројекта. Анализа трошкова се изводи на истом мрежном дијаграму који се користи у анализи времена, односно анализа трошкова се изводи непосредно после анализе структуре и одређивања критичних путева. Трошкови који настају при усиљеном трајању активности називају се максимални или усиљени трошкови. Трошкови који настају при нормалном трајању активности називају се минимални трошкови. Усиљено трајање активности одређује се само једним временом, док се нормално трајање активности одређује са три времена (оптимистичко, највероватније и песимистичко) у оквиру којих може постојати низ варијанти времена трајања пројекта и припадајућих трошкова. Просечан прираст трошкова C по јединици времена даје јасну представу о потребама додатних средстава, са циљем да се трајање било које активности скрати за једну јединицу времена. У анализама трошкова треба узети у обзир поред директних индиректне и накнадне трошкове што


197

даје могућност да се тражи оптимална варијанта времена трајања када ће трошкови бити најмањи. Нјачешћа варијанта примене методе PERT/ТРОШКОВИ темељи се на оптимизацији трошкова на основи истог мрежног дијаграма који је коришћен у анализи времена. Метода се заснива на примени основних хеуристичких принципа: 1.- скратити активности које леже на критичном путу до момента појаве новог критичног пута; 2.- скратити време трајања више активности на критичном путу, првенствено код активности са појединичним најмањим трошковима; 3.- у мрежним дијаграмима са више критичних путева сваки критични пут се скраћује за исти број временских јединица, а предност у скраћивању се даје активностима са најнижом ценом коштања, 4.- започети процес скраћивања активности се наставља све док се не постигне тражени рок завршетка пројекта или док све активности најмање на једном критичном путу не достигну усиљено трајање.референце 11.) Наведени поступак образлаже се примером пројекта. Задатак: Пројекат извођења инфраструктурних радова дат је листом активности, прегледно у табели 5-6: У циљу анализе времена и трошкова у функцији времена у управљању пројектом потребно је извршити следеће: а) конструисати мрежни дјаграм пројекта и нумерисати догађаје применом правила Фалкерсона; б) одредити критични пут при нормалном и усиљеном времену извршења активности; в) одредити оптималне директне трошкове у реализацији пројекта.

Табела: 5-6.- Параметри примера пројекта

198


Решење: а) У односу на дате активности и њихову међузависност конструисан је мрежни дигарам и приказан на слици 5.14.. Мрежни дијаграм је нумерисан применом правила Фалкерсона. Сходно претходно изученом поступку и применом напред датих релација извршена је анализа времена и пронађен је критични пут при нормалном трајању активности tn . Прорачуната времена трајања активности, времена најранијих и најкаснијих почетака и времена најранијих и најкаснијих завршетака активности и времена најранијих и најкаснијих остварења догађаја унета су у мрежни дијаграм у доњем левом и десном делу круга који означава догађај. Дати прорачуни су изведени непосредно и директно на мрежном дијаграму, тако што се поступком „напред“ одреде времена најраније могућих остварења догађаја, а затим поступком „назад“ одреде и времена најкасније дозвољених остварења догађаја. Времена најраније могућих остварења догађаја су дефинисана релацијом:

(TE ) j  max((TE )i  (tc )ij ); j  2,3,..., n j

,

док су времена најкасније дозвољених остварења догађаја дефинисана релацијом (TL )i  min((TL ) j  (tc )ij ); i  n  1,...,1 i

;

при чему се усваја да је (TE )1  0;(TL ) n  (TE ) N .

Слика 5-14.- Мрежни дијаграм пројекта


199

б) На датом мрежном дијаграму одређен је и посебно означен критични пут. Критични пут иде преко критичних догађаја тј. догађаја код којих је временска резерва ( F )i  (TL )i  (TE )i  0; i  1, 2,..., n; и код којих активности испуњавају услов критичности (TL ) j  (TE )i  (tc )ij  0.

На мрежном дијаграму слика 5-14, критични пут сачињавају следеће активности: L=A-D-G-H. Најкраће време за које се може реализовати пројекат изности 37 временских јединица, што је трајање пројекта при нормалном трајању активности. Укупни трошкови завршетка пројекта су 2190 н.ј. в) Јединични директни трошкови су прорачунати на основу обрас(C  Cn ) ца: C  u и приказани у табели 5.6. (tn  tu ) На основу времена усиљених трајања активности tu , добијен је и конструисан нови мрежни дијаграм представљен графом на слици 5-15. Елементи новог мрежног дијаграма прорачунавају се и уносе у дијаграм по претходно изведеном поступку. Када се у прорачун укључе усиљене временске активностима пројекат траје 17 временских јединица, а трошкови пројекта су 3340 н.ј.

Слика: 5-15.- Мрежни дијаграм примера пројекта Решење које ће на оптималан начин обезбедити завршетак пројекта за 18 временских јединица, уз минималан а прихватљив пораст трошкова,

200


одређује се поступно, полазећи од претходног мрежног дијаграма са нормалним трајањем активности слика 5-14. Поступак избора се изводи следећим редоследом: Први итеративни корак; На критичном путу бира се активност са најмањим прираштајем јединичних трошкова и скраћује се највише што је могуће, односно до усиљеног трајања или до појаве новог критичног пута. За дати задатак најмањи прираштај јединичних трошкова има активност А (C12  12,5) . Активност А се може скратити за 8 временских јединица до довођења у усиљено трајање активности, што ће условити да се трајање пројекта смањи за t1  8 временских јединица, што се приказује релацијом: T1  Tn  t1  37  8  29 временских јединица. Тада су трошкови пројекта дати релацијом: C1  Cn  t1  C A  2190  8 12,5  2290 . На крају првог итеративног корака конструисан је нови мрежни дијаграм са елементима прорачунатим и приказаним на слици 5-16.

Слика: 5-16.- Мрежни дијаграм примера пројекта Други итеративни корак; Следећи критични пут који је идентичан претходном дијаграму одабира се активност D јер има најмање јединичне трошкове CD  22 . Пре него се активност D скрати за 5 временских јединица, потребно је проверити и трајање два паралелна пута који могу да услове вредност скраћивања активности. a) први пут B-E-H = 6+6+6=18, b) други пут C-F-H = 5+6+6=17.


201

Рачунају се времена трајања пројекта и трошкови пројекта за други итеративни корак, по обрасцима: T2  Tn1  t2  29  5  24 временских јединица. Тада су трошкови пројекта дати релацијом: C2  Cn1  t2  CD  2290  5  22  2400

.

На крају другог итеративног корака конструисан је нови мрежни дијаграм са елементима прорачунатим и приказаним на слици 5-17.

Слика: 5-17.- Мрежни дијаграм примера пројекта Трећи итеративни корак; Следећи критични пут који је идентичан претходном дијаграму одабира се активност G јер има најмање јединичне трошкове CG  32 . Пре него се активност G скрати за 5 временских јединица, потребно је проверити и трајање два паралелна пута који могу да услове вредност скраћивања активности. a) први пут B-E-H = 6+6+6=18, b) други пут C-F-H = 5+6+6=17. Рачунају се времена трајања пројекта и трошкови пројекта за трећи итеративни корак, по обрасцима: T3  Tn2  t3  24  5  19 временских јединица. Тада су трошкови пројекта дати релацијом: C3  Cn2  t3  C D  2400  5  32  2560

.

Завршетком трећег итеративног корака конструисан је нови мрежни дијаграм са елементима прорачунатим и приказаним на слици 5-18.

202


Слика: 5-18.- Мрежни дијаграм примера пројекта Четврти итеративни корак; Следећи критични пут који је идентичан претходном дијаграму одабира се активност H која је преостала на критичном путу CH  120 . Пре него се активност H скрати за 1 временске јединице, потребно је проверити и трајање два паралелна пута који могу да услове вредност скраћивања активности. a) први пут B-E-H = 6+6+5=17, b) други пут C-F-H = 5+6+6=16. Прорачун времена трајања пројекта и трошкови пројекта за четврти 3 итеративни корак, се изводи по обрасцима: T4  Tn  t4  19  1  18 временских јединица. Тада су трошкови пројекта дати релацијом:

C4  Cn3  t4  CH  2560  1 120  2680 . На крају четвртог итеративног корака конструисан је нови мрежни дијаграм са елементима прорачунатим и приказаним на слици 5-19.

Слика: 5-19. – Мрежни дијаграм примера пројекта Завршетком четврте итерације, анализом примарних параметара времена трајања и цене коштања пројекта, добијених у овој итерацији на-


203

меће се закључак да се пројекат може завршити у времену трајања усиљеног критичног пута, који је добијен скраћивањем времена трајања активности по критичном путу, тако да се трошкови пројекта сведу на 2680 н.ј. уместо 3340 н.ј. Може се закључити да укупна уштеда одговара разлици између трошкова при усиљеном трајању свих активности и оптималних трошкова при усиљеном трајању активности пројекта на критичном путу, а она износи 660 н.ј. Уколико се при решавању задатка појави више критичних путева потребно је на сваком критичном путу изабрати активност са најмањим прирастом трошкова и све активности на тим путевима скратити са њима. 5.2.3.-3. Приоритетна метода (PDM) У задње време у теорији и пракси се све више описује и користи Приоритетна метода - PDM (Precedence Diagramming Methode), која представља комбинацију CPM и PERT методе. Метода користи блок мрежни дијаграм за графички приказ, у духу напре изнетих тумачења, пројекта. Метода је развијена на теоријским основама MPM (Metoda Potencial Methode) методе у познатој фирми за производњу рачунара IBM, и први пут примењена код формирања програма PCS (Project Control System) за управљање пројектом. Методом PDM конструисања мрежног дијаграма чворови представљају активности, а стрелице приказују њихове зависности. У блоку у приоритетној методи значења су приказана на слици 5.20.

Слика: 5-20.- Значења у основном блоку у приоритетној методи Метод конструкције мрежног дијаграма PDM методом, као пример пројекта, уз уважавање претходног означавања и значења, приказан је на слици 5.21.

204


Слика: 5-21.- Метод конструкције мрежног дијаграма PDM за пример пројекта 5.2.3-4.Метода кључних догађаја Након организационо-технолошког рашчлањивања пројекта, у процесу израде планова реализације пројекта је одређивање кључних догађаја (milestone) пројекта, и израда плана кључних догађаја пројекта и гантограма кључних догађаја. Кључни догађаји пројекта су изузетно важни догађаји који означавају завршетак одређеног дела пројекта или посебно значајне фазе рада у пројекту. Израдом гантограма кључних догађаја и мрежног плана кључних догађаја врши се одговарајуће временско планирање реализације пројекта. Мрежни план кључних догађаја је један од основних и за управљање пројектом најзначајнијих временских планова реализације пројекта. Обухвата мањи број догађаја, који су због свог значаја за реализацију целокупног пројекта, од изузетне важности за управљање пројектом. Мрежни план кључних догађаја због краткоће, лакоће и погодности користи највише руководство организације које управља пројектом. Организационо – технолошким структурирањем је најпре пројекат рашчлањен на неколико делова, који представљају засебне објекте у пројекту. Затим су на основу такве поделе дефинисани мрежни план и гантограм кључних догађаја, где кључне догађаје представљају почеци и завршеци изградње појединих објеката.


205

Пошто свака активност између два кључна догађаја у приказаном мрежном плану кључних догађаја представља израду једног посебног објекта, развојем ове активности у нови мрежни план добија се детаљан мрежни план реализације посматраног објекта. Развијање детљних мрежних планова реализације из мрежног плана кључних догађаја остаје веома добар и применљив метод.

ПИТАЊА 1. Детаљније дефинисати и објаснити методе и технике савременог планирања пројеката. 2. Детаљније дефинисати и објаснити методе и технике контроле извршења пројеката. 3. Дефинисати анализу структуре и ближе објаснити конструисање јединственог мрежног дијаграма. 4. Које временске параметре обухвата анализа времена, који ће параметри контролисати временско одвијање пројекта и обезбедити поштовање рокова у управљању пројектом. 5. Дефинисати поступак оптимизације трошкова при датом трајању пројекта. ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. задатак: За пројекат развоја и увођења у употребу новог пословног информационог система дефинисати садржај – листу активности и израдити структурне дијаграме: PBS, WBS, OBS i RACI. 2. задатак: За пројекат чија је листа активности дата у наредној табели: а) Конструисати мрежни дијаграм, уцртати активности и извршити нумерацију применом правила Фалкерсона. б) Извршити анализу времена по методи CPM и за сваку активност у временском дијаграму израчунати: најранији почетак, најкаснији почетак, најранији завршетак, најкаснији завршетак и временске резерве. Податке приказати табеларно.

206


в) Одредити и израчунати трајање критичног пута и време завршетка пројекта.

3. задатак: Пројекат техничко-технолошког развоја новог производа у фабрици мобилних телефона електронске индустрије дат је листом активности, у коју су унета процењена времена трајања активности што је дато у наредној табели.. Користећи поступак анализе времена методом за оцену и преглед програма (PERT) извршити следеће: а) конструисати мрежни дијаграм пројекта и нумерисати догађаје по правилу Фулкерсона; б) прорачунати параметре математичког очекивања и варијансе. в) извршити анализу времена ; г) одредити критични пут трајања пројекта; д) за планирано време завршетка пројекта у датом периоду које износи 75 дана одредити вероватноћу постизања планираног рока.

4. задатак: Предузетник започиње пројекат. Пројекат извођења активности дат је листом активности, прегледно у наредној табели: У циљу анализе времена и трошкова у функцији времена у управљању пројектом потребно је извршити следеће:


207

а) Приоритеном методом (PDM) конструисати мрежни дјаграм пројекта. б) одредити критични пут пројекта. Т1:

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Мрежно планирање је пројектно оријентисана математичка метода оптимизације у економији. Као специфична метода структурног и терминског планирања пословних подухвата, широког спектра примене, публикује се у великом броју радова, те се о циљевима и користи примене ове методе, у условима када су циљеви и компромисне одлуке у конфликту, може прочитати моного. Исто тако, широка сазнања и примену у различитим подручјима менаџмента нуде и наведене референце. У литератури се посебно указује на мултидисциплинарност и варијације у приступу структурног организовања и терминирања производње и терминирања пројеката и у ту сврху образлаже предност примене мрежног планирања у управљању пројектима. Књига, Референце 1, даје примере задатака примене мрежног планирања у различитим сферама друштва и привреде са експлицитном применом метода, модела и софтвера за њихово решавање. Референце 6, дају искуствену анализу свих процеса и задатака, редослаед активности и корисне препоруке за дизајнирање и вођење преојеката. У литератури, референце 7, даје се деефиниција и подела пројеката и њихова анализа са аспекта свих релевантних параметара ефикасног управљања уз детаљно објашњење и бројне примере приемене информационих система Super Project у управљању пројектима.

208


Референце 12, дају поучне примере светске праксе у области производње где се терминирање производње оптимизира мрежним програмирањем. Референце 14, дају широк распон производно услужних активности које су управљане као пројекти, а то су: - конструкција зграде, - увођење новог производа, - истраживање и развој, - обликовање рачунарског система, - инсталирање опреме, - лансирање у свемир, - прикупљање финансијских средстава, - снимање филма, - отварање или затварање фабрике, производња авиона, бродова и великих машина, - ревизија рачуноводства, планирање војног напада. За више сазнања у области развоја теорије и облика примене мрежног планирања у управљању пројектима видети: Miller W. R., Zeit – Planung und Kosten –Kontrolle durch PERT, Deckers Verlag, Hamburg-Berlin, 1965. Венцељ Е., Исследование операциј, Издателство Советские радио, Москва 1972. Wiest, J., Levi, F., A Management Guide to PERT/CPM, 2nd Edition, Prentice-Hoall, 1977. Lock D. Project Management, John Wiley, New York, 1996. Од користи читаоцу могу бити и internet странице: http://www.projectmanagement.com ; http://www.pmi.org - Project Management Institute; http://en.wikipedia.org/wiki/project _management.


209

РЕФЕРЕНЦЕ 1. Боровић, С., Милићевић, М.: Збирка задатака из одабраних поглавља операционих истраживања, ВА, Београд, 2000. 2. Бацковић М., Ј.Вулета: Економско математички методи и модели, Економски факултет у Београду 2004. 3. Бацковић М., Ј.Вулета, И. Прица, З. Поповић: Економско математички методи и модели, Збирка решених задатака, Економски факултет у Београду 2005. 4. Ђедовић, Б., Надовеза, Н.Б.: Квантитативне методе у менаџменту, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа у Београду, 2008. 5. Крчевинац С., М.Чангалов, В. Ковачевић-Вујчић, М Мартић., М. Вујошевић: Операциона истраживања 2, Факултет организационих наука, Београд 2006. 6. Nauks Sebastian, Ijan Mejdzor; Alan Grinrad; Douinik Alen; Mark Gudman: The definitive quide to project management, превод, CLIO, 2003. 7. Николић, И., Боровић, С.: Вишеккритеријумска оптимизација, ВИЗ. Београд , 1997. 8. Николић, И., Крчевинац, С., Илић, М., Малешевић, Ђ.: Управљање пројектима и коришћење CA-SUPER PROJECT 2, Институт за бакар Бор, Бор, 1998. 9. Петрић Ј.: Операциона истраживања, књига друга, пето издање, Београд, 1979. 10. Петрић Ј., З. Којић, Л. Шаренац: Операциона истраживања, Збирка решених задатака, Књига друга, Београд, 1978. 11. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 12. Schroder, Roger G.: Operations management – Decision Making in the Operations Function (Fourth Edition), хрватско издање, МАТЕ, Загреб 1999 13. Sniedovich Moshe: Towards an AoA-Pree Courseware for the Critical Path Method, The University of Melburne, Australia, 2005. 14. Стојиљковић М.: Одабрана поглавља из операционих истраживања, ТШЦ ЈНА Загреб, 1976.

210


15. Зечевић Т. Н, М. Н. Драшковић: Квантитативни модели оптимизације, Европски универзитет за интернационални менаџмент и бизнис, Београд 2001.

ГЛАВА 6. ВРЕДНОВАЊЕ ПРОЈЕКТА

212


САДРЖАЈ

Резиме.................................................................................................. 213 6.1. Рачунарско моделирање физичких система.............................. 214 6.2. Програмски пакети у управљању пројектима .......................... 217 6.2.1. Програмски пакет Primavera ................................................... 219 6.2.2. Програмски пакет Microsoft Project ....................................... 222 6.2.3. Програмски пакет Super Project .............................................. 224 ПИТАЊА ............................................................................................... 232 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ ..............................................................................

232

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ ................................................................................... 233 РЕФЕРЕНЦЕ........................................................................................... 235

Информациони системи за управљање пројектима

213

Резиме

Праћење и контрола реализације пројеката, на достигнутом степену техничко-технолошког развоја, скоро да није могућа без одговарајућег информационог система који садржи базе података. Информациони системи се дефинишу на основу четири главне компоненте: обрада података, методе и технологија за трансформисање података у информације, системска анализа, поступци моделовања. Информациони систем треба посматрати као динамички подсистем пословног система, кога као целину представљају још извршни и управљачки подсистем. Задатак информационог система је да прикупља, евидентира, обрађује, меморише и пружа благовремене и релевантне информације свим пословним функцијама у систему. Применом рачунара у управљању пројектима омогућено је: 1.ефикасно управљање свим процесима, 2.- прецизно извршавање задате радње, 3.- лако интегрисање свих послова, 4. - ефикаснија анализа времена, 5. - унапређење процене ресурса, 6.-добијање тачне информације, 7.- унапређење доношења одлука Најчешће коришћени стандардни рачунарски програмски пакети (software) за помоћ у планирању пројеката и управљање пројектима су: Primavera Project Planner, фирме Primavera Systems Inc. - Microsoft Project (MP), фирме Microsoft, -Super Project, фирме Computer Associates. Primavera представља модеран и веома практичан project management софтверски пакет који руководиоцима пројекта омогућује да успоставе потпуну контролу над својим пројектом. Омогућује управљање: временом, ресурсима и трошковима.

Најважније карактеристике Microsoft Office Project-а 2003 су: ефективно представљање информација о пројекту, - потпуна интегрисаност података, -боља расподела ресурса, - олакшано коришћење програма, - тренутна помоћ кориснику . Super Project представља модеран софтверски пакет који пружа информациону подршку за ефикасно управљање пројектом.

Овај програмски пакет је више оријентисан на графичко приказивање и графички детерминисане извештаје.

214


6.1. Рачунарско моделирање физичких система Потпуно и садржајно управљање пројектима, односно, планирање, праћење и контрола реализације пројеката скоро да није могућа без одговарајућег информационог система, који представља рачунарско моделирање реалног система и садржи базе података о улазним величинама, праћеним активностима, планираним и достигнутим резултатима. Информациони систем треба посматрати као динамички подсистем пословног система кога, као целину, представљају још управљачки и извршни подсистем. Задатак информационог система је да, у складу са дефинисаним моделом реалног система, прикупља, евидентира, обрађује, меморише и пружа благовремене и релевантне информације о свим пословним функцијама у систему. Информациони систем изграђен на савременим технологијама представља софистицирано окружење пословног система по свим његовим аспектима. Намена му је да омогући да се користе правовремене и веродостојне информације из пословног окружења и канали комункација дистрибуирају свим заинтересованим корисницима, на бази стандардима формализованих протокола и заштите података. Адекватно инсталиран информациони систем ствара могућност за квалитетно управљање свим димензијама пословања у предузећу.

Информациони систем у управљању пројектима представља целовит скуп структурно и критеријумски формализованих података и информација, потребних за управљање људским, материјалним, финансијским, временским и технолошким информационим токовима у пословном систему (у управљању пројектима) у контексту релација и односа са окружењем. Информациони системи се дефинишу на основу четири главне компоненте: 1.- обрада података, 2.- методе и технологија за трансформисање података у информације, 3.- системска анализа, 4. - поступци моделовања. Информациони систем за прикупљање, преношење и квантитативну обраду промена у организационим системима користи разноврсне математичке и друге операције, методе и технике путом којих се рачунарски моделира реалан систем.


215

Менаџменту у управљању пројектима су потребни рачунарски моделирани реални процеси вођења пројеката, који дају информације о прошлим, текућим и будућим пословним активностима, из различитих функционалних области управљања пројектима. Ентитети (објекти релевантни за математичко моделирање), релације (везе међу објектима) и атрибути (особине) у физичком систему реализације пројеката синтетизовани су у дијаграму: ентитети – релације, што представља графички приказ, у информатичком смислу, карактеристичан за реални систем-пројекат. Математичка форма која се користи за моделирање података назива се релациони модел података. Рлациони модел се преводи у Softwere базе података који даје платформу за пословну примену. Резултат моделирања физичког система реализације пројеката је компактна база података са алатима за унос и ажурирање података и припрему извештаја који дају садржајну информатичку подршку менаџменту у управљању свим фазама животног циклуса пројеката. Основни концепт система за управљање базом података (Database Management System) је да су подаци јединствени и налазе се на једном месту. На тај начин исте податке дели више програмских апликација и истим подацима приступа више корисника. Такође, систем сачињава више рачунара тако да база података са једне локације користи податке из друге дислоциране базе података. У управљању пројектима дати концепт представља дистрибуирану базу података. Усвојени концепт организације података подразумева базу података лоцирану на кључној тачки на мрежи (сервер), а корисници - учесници на пројекту путем сопствених апликационих програма своје захтеве и потребе дистрибуирају серверу, тако да се коришћењем ресурса сервера добијају подаци формализовани у форми и садржају адекватни потреби и намени замишљеној од стране корисника – учесника на пројекту. Процес рачунарског моделирања физичких система у процесу управљања пројектима шематски је приказан на слици 6.1. [3, стр. 789.]. Ентитети у управљању пројектима су: учесници на пројекту, заинтересоване стране, људски ресурси, материјални ресурси, трошкови и време, а релације се дефинишу између ентитета и могу бити разнолике. Рад са базама података одвија се у оквиру техника за истраживање података које представљају: статистичке методе, визуелизација података, квантитативне методе која омогућавају да се из базе података добију нова сазнања.

216


Слика: 6-1.- Рачунарско моделирање физичких система у процесу управљања пројектима Предложени софтвер и процедуре рада у знатној мери су компатибилни са процедурама свих фаза реализације пројекта. Као пример може се навести примена софтвера за планирање и контролу реализације пројеката Microsoft Project 2003 који користи базу података формирану коришћењем програмског пакета МС Access 2000. Систем функционише преузимањем података из програма за планирање и контролу, преношењем у базу података и даљој обради у бази. Основни подаци о активностима структуре пројекта који се преносе из програма за планирање у базу података су: 1.- назив активности, 2.планирано трајање, 3. – планирани рад, 4.- планирана цена, 5.- цена материјала, 6.- стварно трајање, 7.- стварни рад, 8.- стварна цена, 9.- код активности. Пре преноса података из програма MS Project у програм MS Access неопходно је извршити избор мапирања података за пренос. Повољнија варијанта је изабрати пренос целокупног пројекта. Након уноса свих података у базу може се вршити поређење актуелног пројекта који се реализује са осталим пројектима сличног типа из базе историјских података. Техника мрежног планирања, која представља основну технику структуирања и терминирања пројеката, као резултат моделирања физичких система, данас је подржана рачунарима који је чине ефикасном и аналитичном у пројектима са великим бројем активности, као што су комплексни пројекти које чине хиљаде активности.


217

Применом рачунара у управљању пројектима омогућено је: 1.- ефикасно управљање свим процесима, 2. - прецизно извршавање задате радње, 3. - лако интегрисање свих послова, 4. - ефикаснија анализа времена, 5. унапређење процене ресурса, 6.- добијање тачне информације, 7. - унапређење доношења одлука Када се за планирање и праћење пројеката користе рачунарске технологије, најпре се уносе активности којима ће се придодати подаци за: 1. - временска трајања, 2. -потребне ресурсе, 3. -планиране трошкове. На основу наведених података саставља се биланс укупног времена, тако што рачунар израчунава најранија и најкаснија времена трајања појединих активности, временске резерве и одређује критични пут реализације пројекта. Дати прорачун омогућује распоређивање трошкова и ресурса. У управљању пројектима у рачунарском моделирању физичких система користе се математичке методе, од којих су најпознатије CPM и PERT методе. Паралелно развојем ових метода настала је у француској метода MPM (Metoda Potencial Methode) тзв. потенцијална метода. Методу је развио француски математичар B.Roy из истраживачке и саветодавне институције SEMA, а метода је коришћена крајем педесетих година за планирање и контролу изградње атомске централе у Француској. Док CPM и PERT методе користе „i-j“ мрежни дијаграм, ова метода користи блок мрежни дијаграм за графички приказ структуре пројекта. У задње време у теорији и пракси се све више описује и користи метода PDM. Метода је развијена на теоријским основама MPM методе у познатој фирми за производњу рачунара IBM, и први пут примењена код формирања програма PCS (Project Control System) за управљање пројектом. Такође, у мрежном планирању треба поменути и DBPS као методу мрежног дијаграма догађаја одлуке, која се користи код истраживачких и развојних пројеката код којих постоји неизвесност у погледу структуре одвијањ активности. Наведена техника (AON) представља уобичајену методу за већину софтверских пакета за управљање пројектима (Primavera, MS Project).

6.2. Програмски пакети у управљању пројектима Сложеност садржаја интегрисаних функционалним областима управљања пројeктом, велики број активности и комплексна мрежа зависности између њих, намeтнула је потребу, што ја данас у концепту управљања

218


пројектима постало и искључива обавеза, да се употребе рачунарски програми за управљање пројектима. Софтверски алати у управљању пројектима предност примене рефлектују на два начина: 1. – Моделирањем физичких процеса путем математичких и рачунарских модела брже, комплексније и научно се решавају сложени задаци садржаја управљања пројeктом; 2.- Коришћењем базе података прикупљају се јединствене и формалне информације о планирању, стању и реализацији пројекта које дају снажну подршку одлучивању и свим фазама управљања животним веком пројекта. Разноврсност пројеката по садржају и нaмени наметнула је дизајнирање и развој великог броја софтверских пакета као система за управљање пројектима, који уважавају све захтеве и потребе ефикасног управљања пројектима и омогућавају корисницима да на различитим нивоима хијерархије управљања у пројектима моделирају процес који желе и добију податке у форми и садржају адекватно својим потребама. Стање на тржишту испоручилаца софтвера за управљање пројектима вреднује се параметрима као што су: практична примена, изазови, лидерство и визионарство, а позиционира у координатном систему у односу на: 1.- комплетност визије и 2.- способност за реализацију. У датом систему вредновања лидере представљају произвођачи софтвера који су објединили – интегрсали визију и способност њене реализације. Према Фирми Gartner [10, стр. 242], софтвери за управљање пројектима на тржишту софтверских алатата су: - Oracle; SAP (xRPM); Microsoft; IBM (Rational Portfolio Manager); CA (Clarity); Compuware; Primavera; PlanView; Mercury; PowerSteering Software; Plansware; Automation Centre; Genius Inside; Project InVision, Augeo; Atlantic Global; Artemis; Aciforma; Pacific Edge; Busines Engine; Borland Software; Instantis; eProject; ITM Softvere. Заједничко свим дизајнираним програмским пакетима је могућност моделирања структуре пројекта применом мрежних дијаграма, анализа времена, трошкова и ресурса у функцији посматраних параметара, могућност праћења методом кључних догађаја, могућност праћења методом изузетака и бројни извештаји по свим параметрима стања на пројекту. Најчешће коришћени стандардни рачунарски програмски пакети (software) за помоћ у планирању пројеката и управљање пројектима, који се у дужем периоду задржавају на тржишту знања и рада у области пројектног менаџмента, који су знатно постигли визионарство и моћ примене су: - Primavera Project Planner, фирме Primavera Systems Inc.


219

- Microsoft Project (MP), фирме Microsoft, - Super Project, фирме Computer Associates. Изазов у управљању пројектима је овладати и применити програмски пакет у свим својим формалним могућностима и дизајнираним апликацијама.

6.2.1.Програмски пакет Primavera Primavera представља модеран и веома практичан project management софтверски пакет који руководиоцима пројекта омогућава да успоставе потпуну контролу над својим пројектом. Софтвер се сматра водећим програмским web пакетом са основном наменом за управљање групама сродних пројеката (Portfolio Project management - PPM). Омогућује управљање: временом, ресурсима и трошковима. Primavera`s Integrated Project Management (IPM) сваком учеснику – заинтересованој страни на пројекту обезбеђује приступ информацијама у било које време, са било ког места. Користи за инвеститора су што у реалном времену могу доносити ваљане одлуке док су користи за извођача да успешно планирају, реализују и контролишу своје пројекте. Основни програмски пакети Primavera Systems који се тренутно користе су: - Primavera Project Planner P3, - Primavera Enterprise P3e, - Primavera Enterprise P3e/c, - Primavera P6, - Sure Trak Project Manager, - Primavera Expedition, - Primavera Contractor . Primavera Project Planner (P3) поседује карактеристике и могућности опсервације веома сложених пројеката истовремено интегришући операције планирања, моделирања, праћења и контроле по параметрима: обухват; ресурси; време; трошкови; промене; уговори. Програмски пакет поседује капацитете обраде више од сто хиљада активности једног пројекта, са избором кодовања на 24 начина и нивоима поделе структуре посла по WBS методи до 24 степена хијерархије декомпоновања. Моделирање структуре пројекта се одвија мрежним планирањем методама: CPM, PERT и PDM са 31 календаром по пројекту. Могућности праћења ресурса додељених активностима су неограничене. Програмски

220


пакет омогућава нивелисање ресурса, вишекориснички приступ подацима, сагледавање и организовање више паралелних пројеката, анализу података и испитивање различитих пројектних алтернатива, израду квалитетних презентација и различитих врста извештаја. Новија веризија софтвера P3, под називом Primavera Enterprise P3e, који располаже са могућностима за рад са релационим базама података формализованим да на излазу дају табеларне податке по захтеву и систематизацији корисника (измењиве релације). Истовремени приступ више корисника омогућен је web софтвером MyPrimavera. Програмски пакет има могућност графичког моделирања OBS, WBS, PBS i RBS ( Resource Breakdown Structure) структура. Специфични захтеви појединих категорија пројеката имали су за последицу комерцијалну примену софтвера верзије P3 for engineering and construction (P3e/c) кориснички дизајнирану за инвестиционе пројекте. Primavera P6 је водеће светско софтверско решење намењено универазлном вођењу сложених пројеката у савременим условима. Руководиоцима користи за управљање људским и материјалним ресурсима, израду термин планова, контролу трошкова на пројекту, управљање ризицима и посебно за директну комуникацију са удаљеним пројектним локацијама путем инернета у вишекорисничком вишептојектном окружењу. Управља неограниченим бројем пројеката, пројектних група (програма), активности, ризика, докумената, ресурса, трошкова и циљних планова. У управљању пројектима помаже: - управљању свим пројектима, - контролисању пројектне позиције радова, aктивности, трошкова, ресурса, - управљање пројектним проблемима и ризицима; - комуницирање са топ менаджментом. Sure Trak Project Manager је софтвер који је дизајниран за мање и једноставне односно пројекте мале и средње величине. Омогућава планирање времена, ресурса и трошкова као и њихово праћење, контролу и израду текстуалних и графичких извештаја. Тежиште могућности софтвера је фокусирано на критични пут пројекта. Ради са PERT методом мрежног планирања. Комплементаран је у раду са софтвером Microsoft Project и оба могу користити заједничку датотеку. Primavera Expedition је софтвер намењен за управљање документима током извођења пројекта, односно управљање уговорима. Креирају се и прате документа: уговори, понуде, рачуни, записници, дописи, испоруке материјала, дневни извештаји, месечне ситуације и сл. Преферира сарадњу учесника на пројекту. Могућа је интеграција са софтверима P3, P3e и P3e/c.


221

Primavera Contractor Manager, наследник софтвера Sure Trak је специјални софтвер креиран за пружање подршке извођачима у погледу планирања, праћења и контроле пројекта. Омогућава брзу и ефикасну контролу уговора, трошкова, наплате и реализацијe, администрацију комплетне техничке документације на пројекту, предвиђање и праћење трошкова, аналитичко и синтетичко стање планираних, стварних и преосталих трошкова адекватно уговорима, ситуацијама и рачунима Такође, даје могућност предвиђања и праћења проблема у реализацији, контролу рокова, буџета и квалитета рада, пројектну комуникацију. Постоје standard и deluxe верзија. Програм садржи алате као што су: Project Kick, Start Wizard, Progress Spotlight i Beseline Management. Кључне предности примене су: 1.- управљање комплетним пројектним документима интегрисано повезаним планирањем и реализацијом; 2.квалитетне финансијске одлуке, 3.- краће време комуникације са учесницима на пројекту, 4.- једноставна евиденција пројектних техничких и финансијских докумената; 5.- мањи број грешака у раду, 6.- једноставан линк са другим софтверским алатима ( Word, Auto CAD, Excel), 7. за руководство фирме даје вишепројектни извештај и анализу трендова, 8.- примена стандарда и процедура ISO 9000, 9.- квалитетна комуникација пројектног руководиоца и руководства фирме; 10.- принципијелна једноставна веза са информационим системом фирме. Primavera Project Planner пружа могућност различитих основних типова извештаја: Табеларни временски извештаји са: - структуром WBS, - ресурсним ангажовањем, - датумима предвиђеним за реализацију, - допунским текстом, - временским ограничењима, - анализом претходних активности, - анализом активности следбеника, - простором за прикупљање података са терена, - буџетом, - временском резервом,

2. Гантограми, 3. Логички повезани гантограми,

222


4. Мрежни дијаграми, 5. Ресурсни извештаји - хистограмски приказ, - контролни извештаји, - извештај о продуктивности, - извештај о зарађеној вредности, - табеларни извештај о коришћењу ресурса, - извештај о потребним ресурсима у одређеном времену, 6. Трошковни извештаји: - хистограмски приказ, - контролни извештај, - однос процена-трошкови, - извештај о зарађеној вредности, - табеларни извештај. Поред набројаних карактеристика Primavera Project Planner пружа и других око 30 различитих могућности оперативног рада на пројекту.

6.2.2. Програмски пакет Microsoft Project Један од водећих софтверских алата за савремено управљање пројектима за појединачног корисника је свакако информациони систем (PMISProject Management Information System). Microsoft Project је један од заступљенијих софтверских алата за управљање пројектима и налази се у оквиру Microsoft Office пакета који нуди фирма Microsoft. Програмски пакет је намењен за планирање, праћење и контролу реализације мањих и средњих пројеката и представља највише коришћен програмски пакет за управљање пројектима.

Програмски пакет се појавио 1990. године и радио је са актуелним верзијама оперативних система DOS и Windows, што га је због једноставности учинило брзо распрострањеним. Сада је актуелна верзија 2003. У току 2006.године је тестирана “beta“ верзије Microsoft Project 2007. Microsoft Project 2003 има две основне верзије Microsoft Office Project Standard 2003 и Microsoft Office Project Professional 2003 као Microsoft Project Server са својим компонентама.


223

Верзија Microsoft Office Project Standard 2003 се састоји од свих неопходних елемената за индивидуално управљање пројектима и обухвата: - планирање активности, дефинисањем по називу и трајању, - управљање ресурсима и трошковима, - праћење пројекта, кроз разне облике приказа пројекта - извештавање са пет стандардних извештаја, - прилагођавање пројектних шаблона потребама корисника. Програмски пакет омогућује, такође, рад са више пројеката, тако да подражава концепт PPM. Верзија MS Enterprise Project Management 2003 садржи: 1.- Microsoft Office Project Professional 2003 који пружа све опције као верзија Standard 2003, и даје могућност сарадње путм Web interfejsa, 2.Microsoft Project Server који омогућује комуникацију чланова пројектног тима електронским путем, 3.-Microsoft Project Web Access који омогућује руководиоцу пројекта и члановима пројектног тима да могу комуницирати међусобно и ажурирати податке електронским путем, у реалном времену са подацима на Project Serveru, sа различитих локација. Приказ листе активности и Гантовог дијаграма, за пример пројекта, применом софтвера Microsoft Project, дат је на слици 6.2.

Слика: 6-2.- Листа активности и Гантов дијаграма пројекта – софтвер Microsoft Project

224


Најважније карактеристике Microsoft Office Project-а 2003 су: - Ефективно представљање информација о пројекту, - Потпуна интегрисаност података, - Боља расподела ресурса, - Олакшано коришћење програма, - Тренутна помоћ кориснику, - Једноставно прилагођавање програма, - Велика породица корисника и провајдера нових решења. Могућности у примени MS Projecta су: - Израда листе задатака, активности и послова, - Подешавање детаља о ресурсима, - Додељивање ресурса задацима, - Форматирање и штампање плана, - Праћење напредовања реализације посла, - Подешавање детаља о активностима и корекције, - Подешавање детаља о ангажовању ресурса, - Фино подешавање плана пројекта, - Организовање и форматирање детаља пројекта, - Штампање информација и размена о пројекту са другим програмима, - Праћење реализације и преглед статуса пројекта, - Враћање пројекта на прави пут. Програмски пакет користи гантограм, PERT дијаграм и календарски приказ у моделирању садржаја и структуре пројекта.

6.2.3. Програмски пакет Super Project Софтверски алат Super Project произвођача Computer Associates представља модеран софтверски пакет, на тржишту последњих десет година, који пружа информациону подршку за ефикасно управљање пројектом. Софтвер користи PERT методу мрежног планирања за планирање и праћење, затим гантограме, WBS технику за структуирање пројекта, OBS оранизациону расподелу ресурса, стандардне временске распореде, нивелисање и контролу ресурса и трошкова. Врши временску анализу, распоређивање, нивелацију и контролу ресурса и планирање и контролу трошкова.


225

Софтверски алат даје могућност упоређивања затеченог стања на пројекту са циљем пројекта. Даје погодне графичке приказе и извештаје. Прилагођен је у раду са оперативним системом Windows. Super Project има следеће могућности: - Ради у почетном и експертном моду, - Има могућност интерактивног рада са графиком, - Даје графички приказ рашчлањене WBS структуре, - Омогућава самоактуализацију, - Омогућава управљање са основним пројектом, - Даје могућност повезивања више пројеката, - Омогућава аутоматско извршење одређених операција, - Омогућава аутоматско временско и ресурсно распоређивање и нивелисање, - Омогућава додељивање приоритета активностима и брзу и лаку измену места и редоследа активности, - Омогућава брисање задњег прорачуна и израчунавање пројекта уназад, - Омогућава упоређивање стања на текућем пројекту према циљном пројекту. Овај програмски пакет је више оријентисан на графичко приказивање и графички детерминисане извештаје. Super Project пружа следеће основне извештаје: - Гантограме, - WBS дијаграме, - Мрежне дијаграме, - Терминске извештаје, - Извештаје о ресурсима, - Извештаје о трошковима. Пример примене софтвера CA-SuperProject у структуирању листе активности, са временима активности и израде Гантовог дијаграма пројекта, дат је на слици 6.3.

226


Слика: 6-3.- Пример примене софтвера CA-SuperProject у структуирању листе активности, са временима активности и изради Гантовог дијаграма Активности пројекта по хијерархијским нивоима пројекта из “Task Outline” преносе се у мрежне радне екране “PERT Chart” и у “Work Breakdown Chart”. Пример приказивања података у мрежама применом PERT дијаграма софтвером CA-SuperProject, за пример пројекта дате структуре дат је на слици 6.4.


227

Слика: 6-4.- Пример приказивања података у мрежама применом PERT дијаграма софтвером CA-SuperProject, за пројекат дате структуре Пример приказивања података у мрежама применом дијаграма Work Breakdown Chart, софтвером CA-SuperProject, дат је на слици 6.5.

Слика: 6-5.- Пример приказивања података у мрежама применом дијаграма Work Breakdown Chart, софтвером CA-SuperProject Пример коришћења мрежног екрана, у процесу управљања пројектима, са приказаним ресурсима и активностима пројеката, применом Гантовог дијаграма са додељеним ресурсима, у процесу нивелације ресурса на пројектима приказан је на слици 6.6.

228


Слика: 6.-6.- Коришћења мрежног екрана са приказаним ресурсима и активностима пројекта, применом Гантовог дијаграма са додељеним ресурсима, у процесу нивелације ресурса на пројекту, софтвер CA SuperProject Пример приказивања мреже зависности активности мрежним дијаграмом са активностима у чворовима PERT дијаграм, софтвером CA-SuperProject дат је на слици 6. 7. Дијаграм приказује дефинисану структуру по међусобној зависности активности од почетка до до завршетка пројекта. У чворовима (блоковима) дијаграма садржани су сви неопходни подаци који идентификују активности по елементима датог пројекта. На дијаграмском приказу се једноставно уочава критични пут пројекта и брзо сагледава најкраће могуће време завршетка пројекта. Корисник графичког приказа лако препознаје паралелне активности те их на тај начи и организује и прати. Почетак и завршетак пројекта су посебно и издвојено означени и лако уочљиви.


229

Слика: 6-7.- Пример мреже зависности активности на мрежном дијаграму са активностима у чворовима - PERT дијаграм, софтвер CA-SuperProject Пример коришћења мрежног дијаграма организационе структуре, који приказује мрежу организационе структуре активности на пројекту, по нивоима и без зависности активности, применом софтвера CA-SuperProject, дат је на слици 6.8.

Слика: 6-8.- Мрежа организационе структуре активности на пројекту, по нивоима и без зависности активности на дијаграму WBS, применом софтвера CA- SuperProject

230


Пример коришћења календара пројекта за дефинисање радних и нерадних дана, контролу коришћења времена, дефинисање прековременог и скраћеног радног времена, где се у подпрозорима виде активности које су у току са додељениим ресурсима за позиционирани датум, применом софтвера CA-SuperProject, дат је на слици 6.9.

Слика 6-9. Календар пројекта, софтвера CA-SuperProject Пример коришћења календара ресурса у календару пројекта, где се у подпрозорима виде активности које су у току са додељениим ресурсима за позиционирани датум, применом софтвера CA-SuperProject, дат је на слици 6.10. Измена података у календару за пројекат преноси се на календаре ресурса, док измена података у календару за одређени ресурс важи само за тај ресурс и не преноси се у календар пројекта.

Слика: 6-10. – Календар ресурса, софтвера CA-SuperProject


231

Мени за распоред података у календарима омогућује приказивање два облика података и то: само календар или календар и активности са колонама података опције “Task Outline”, или “Resource Outline”. Пример менија за распоред података у календару дат је на слици 6.11.

Слика: 6.-11.- Мени за распоред података у календару Распоред података о активностима и њима додељеним ресурсима у подпрозору, доњем делу екрана, за дати пример пројекта, применом софтвера CA SuperProject, дат је на слици 6.12.

Слика: 6-12. Распоред података о активностима и њима додељеним ресурсима у подпрозору, за проојекат, применом софтвера CA SuperProject

232


ПИТАЊА 1. Како планирати и пратити пројекат применом софтвера Primavera Project Planner –a? 2. Извршити анализу трошкова и ресурса пројекта применом софтвера Primavera Project Planner –a. 3. Како израдити листе активности, задатака и послова применом софтвера Microsoft Project-a? 4. Ближе дефинисати креирање извештаја и графичких приказа применом софтвера Microsoft Project-a. 5. Ближе одредити праћење напредовања реализације пројекта применом софтвера CA SuperProject-a.

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. Задатак: За пројекат чија је листа активности дата наредном табелом, њихова временска зависност и време трајања

Применом софтвера Primavera Project Planer: а) конструисати Гантов дијаграм и мрежни дијаграм пројекта; б) за сваку активност у мрежном дијаграму извести прорачун времена и израчунати: најранији почетак; најкаснији почетак; најранији завршетак; најкаснији завршетак и временске резерве; в) одредити и израчунати трајање критичног пута и време завршетка 2. Задатак: За пример пројекта освајања производње новог производа, чија је листа активности са трајањем активности, временима почетка и завршетка и структуром зависности дата наредном табелом, применом софтвера Microsoft Project, израдити Гантов дијаграм и мрежни дијаграм пројекта. Објаснити предности примене програмског пакета у управљању пројектима. 3. Задатак: За пројекат изградње куће, чија је листа активности са трајањем активности, временима почетка и завршетка и структуром завсности дата табелом Т1, применом софтвера Microsoft Project, израдити Гантов дијаграм и мрежни дијаграм пројекта. Активностима доделити трошкове и ресурсе и извршити анализу трошкова и ресурса.


233

4. Задатак: За пример пројекта развоја новог софтверског производа, примeном софтвера CA SuperProject, по WORP методологији, израдити WBS и OBS дијаграме, RBS и CBS структуре.

Активности II нивоа су: А- Припрема; B – Израда; C-Тестирање; DДокументација; E – Програм обуке. Активности III нивоа су: 1. Дефинисање пројектног задатка; 2. Креирање прототипа; 3. Преглед и оцена прототипа; 4. Студија оправданости; 5. Израда корисничког интерфејса; 6. Израда новог софтвера; 7. Alfa тест корисничког интерфејса; 8. Дебаговање; 9.- Тест прорачуна; 10. Тест програма; 11. Тест хардвера; 12. Beta тест; 13. Формирање документације; 14.Преглед и дорада документације; 15. Штампање документације; 16. Израда програма обуке корисника; 17. Склапање финалног пакета.

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Примена софтвера у управљању пројектима је један од три кључна параметра која осликавају савремено управљање пројектима. Садржајно познавање алгоритма процеса и активности које прате управљање пројектима, уз циљно одабрану и апликативно фокусирану софтверску подршку, руководиоцу пројекта, његовом тиму и свим заинтересованим странама на пројекту, представља потребан услов да се пројекат планира, прати, контролише и ефикасно води ка циљу. Читаоци који желе сазнати више о софтверским техникама на пројектима, након пажљиво изучених садржаја уџбеника, шире и циљно, у складу са наменом и посебностима на којима инсистирају и које представљају предмет њиховог интересовања, могу консултовати бројну литературу теорије и праксе примене информациониох система у пројектном менаџменту, као и претражити бројне web странице, те им овом приликом олакшавамо кретање кроз литературу и препоручујемо следеће: Предности и потребе примене информационих система као пословних система уопште могу се изучити у литератури, Референце 1., и 12. Предности примене информационих система у пројектном управљању дате су концизно, садржајно, апликативно и критички у литератури, Референце 2., 4., 5., 11. Издвојени и појединачни софтверски алати могу се студиозно анализирати и изучити у котексту потреба и могућности примене у упутствима произвођача софтвера: Primavera, Microsoft Project, SuperProject, а

234


бројни детаљи и обимне странице препорука могу се наћи на web страницама, Референце 15., 16. и 17. У литератури, Референце 7., могу се детаљно и у контексту примерно одабраних решених задатака сагледати све варијације примене програмског пакета CA SuperProject 2, са бројним приказима радних екрана, садржаја прозора и подпрозора, у планирању, праћењу и извештавању у управљњњу пројектом и кретању кроз реализацију пројекта. Посебно се образлажу сви садржаји мреже и линкови радних екрана са информацијама о садржају и структури пројекaта – активностима са ресурсима и трошковима кроз календар пројектa. У литератури, Референце 2., 4. и 10. дају се прикази савремених потреба и могућности софтверске подршке сложених пројеката уз поступке моделирања и примене техника и метода анализе структуре, времена, ресурса и трошкова у складу са захтевима заинтересованих страна на пројекту. У литератури, Референце 9. даје се веза програмских софтвера и квлитета пројекта уз веома прикладну анализу могућности данас најчешће коришћених софтверских алата у пројектима. Референце 5. и 6. са организационих аспеката сагледавају потребу и могућност софтверске подршке на пројекту уз јасно наглашавање предности и искључиве потребе примене и начина коришћења. Неизоставно је потребно прегелдати web странице струковних асоцијација PMI и CPM, где се налазе најновије информације о софтверским апликaцијама, њиховој расположивости, искуству из примене и препоруке за рад на пројекту.


235

РЕФЕРЕНЦЕ 1. Fertalj, K.: Upravljanje informacijskim sistemima, Fakultet elektrotehnike i računarstva, Zagreb, 2004. 2. Humphrey, W. S.: Managing the Software Process, Boston, MA: Addison-Wesley, 1989. 3. Ивковић, Б., Поповић, Ж.: Управљање пројектима у грађевинарству, Београд, 2005. 4. Јовановић, П.: Управљање пројектом, Висока школа за пројектни менаџмент, Београд, 2008. 5. Kerzner, H.: Project Management: A systems to Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003. 6. Lock, D.: Project management /- 6 th ed., Grower House, England, 1996. 7. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd,2003. 8. Николић, И., Крчевинац, С., Илић, М., Малешевић, Ђ.: Управљање пројектима и коришћење CA-SUPER PROJECT 2, Институт за бакар Бор, Бор, 1998. 9. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 10. Раковић, Р.: Квалитет у управљању пројектима, Грађевинска књига, Београд 2007. 11. Sommerville, I.: Software Engineering, 6th Edition, Harlow, England: Addison-Wesley, 2001. 12. Schwalbe, K.: Information Technology Project Management, Second Edition, Thomson Learning, 2002 13. Вељовић, А.: Развој информационих система и базе података, ВТА ВЈ, Београд, 2000. 14. www.grafxsoft.com. 15. http://mediaproducts.gartner.com/reprints 16. www.primavera.com 17. www.cpm.co.yu 18. www.cpm.rs

236


ГЛАВА 7. ВРЕДНОВАЊЕ ПРОЈЕКАТА

238


САДРЖАЈ

Страна

Резиме.................................................................................................. 239 7.1. Основе вредновања пројеката ................................................... 240 7.2. Финансирање пројеката ............................................................. 245 7.2.1. Инвестиције на пројектима ..................................................... 248 7.2 2. Трошкови инвестиције пројеката............................................ 250 7.2.2.-1. Процена трошкова пројеката .............................................. 251 7.2.2.-2. Планирање трошкова пројеката.......................................... 254 7.2.2.-3. Трошкови инвестиције и трошкови експлоатације.......... 258 7.3. Економска анализа пројеката ..................................................... 259 7.3.1. Статичке методе анализе пројеката ........................................ 261 7.3.2. Динамичке методе анализе пројеката..................................... 263 7.3.3. Оцена осетљивости пројеката................................................. 265 7.3.4. Извештај тока новца................................................................. 267 7.4. Оцена инвестиције и трошкова пројеката................................ 270 7.4.1.Детерминанте оцене инвестиције............................................ 274 7.4.2. Преломна тачка у оцени инвестиције..................................... 276 7.5. Инвестициона студија пројеката................................................ 278 7.6. Праћење и контрола трошкова пројеката.................................. 281 7.6.1. Методе контроле трошкова...................................................... 281 7.7. Улога банке у вредновању пројеката........................................ 283 ПИТАЊА ............................................................................................... 286 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ ............................................................................... 286 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ ................................................................................... 287 РЕФЕРЕНЦЕ........................................................................................... 289

Вредновање пројекта

239

Резиме: Вредновање пројекта садржи мерење: - трошкова, - добити, директних и посредних користи, - мерљивих и немерљивих користи, у циљу доношења кључних одлука о могућностима и условима реализације. Критеријуми за оцену пројеката су: елиминациони (оцењују финансијско-економске аспекте); функционални (оцењују финансијскоекономске аспекте); дескриптивни (оцењује се квалитет решења). Дескриптивним критеријумима се вреднују сви аспекти пројекта који нису обухваћени мерљивим елиминационим критеријумима за оцењивање финансијско-економске ефикасности. Вреднују се мерљиве и немерљиве карактеристике.

Савремени менаџер мора да зна како кандидовати пројекте за кредите или донаторска средства, шта садржи и како се припрема писмо о намерама, бизнис план, прединвестициона студија, инвестициони програм и друга инвестициона документација вредновања пројеката. Инвестирање представља одрицање од потрошње у садашњости да би се оствариле веће користи у будућности.

Аспекти планирања финансирања пројеката могу бити врло различити, што зависи од специфичности појединог пројекта. Као основни аспекти истичу се тржишни. Припрема финансирања пројеката подразумева скуп радњи на припреми информацијско – документационе основе. У оперативном погледу то су активности: - појава идеје о потреби инвестирања, идентификовање могућих и прихватљивих решења, - процена трошкова и користи сваког од решења. Пројекти, у фази иницирања, пролазе кроз стандардну оцену изводљивости, друштвено-економске оправданости и ефикасности. У контексту ове оцене раде се прединвестиционе анализе. Прединвестиционе анализе претпостављају методе планирања, пројектоања и оцене, које обезбеђују одговарајуће претпоставке за реалност предвиђања тока догађаја и резултата експлоатације намераване инвестиције.

Документи који се формирају у процесу планирања финансирања пројеката се деле на аналитичке и синтетичке студије и извештаје.

240


7.1. Основе вредновања пројеката За вредност пројеката примарно је заинтересован наручилац – инвеститор, а затим извођач, кредитори, корисници и друге заинтересоване стране. Инвеститор очекује сигурност реализације инвестиционе идеје, али и принос у периоду експлоатације пројеката. У светлу својих користи заинтересовани су и потенцијални улагачи, добављачи и учесници пословни партнери. Вредност пројеката прате и менаџери одговорни за њихову реализацију а исто тако и чланови пројектног тима који радећи на пројектима остварују животну егзистенцију. Свакако за вредност пројеката се интересује и држава јер је вредност тих пословнигх подухвата део вредности економског потенцијала земље и њеног богатства. Различити начини вредновања пројеката користећи рачуноводствену форму дају обим инвестиционог обухвата и елементе оцене изводљивости и економске оправданости реализације пројеката. Реалну слику финансијске конструкције пројаката даће интерактивна примена различитих метода и прорачуна, на бази статичког и динамичког приступа у анализи и синтези економско-финансијских параметара. Како је пројекат пословни подухват окренут будућности то је неизоставно потребно уважити временску димензију новца, уз уложене напоре да се обухвати што више аспеката вредности пројеката. Садржај анализе вредновања обухвата три целине: - еквивалент комбинације њихове тржишне вредности, - раст; - могућности стварања профита. Управљање пројектима као концепт у контексту савремених метода и техника, као и савремених економских дешавања и пословних кретања, намеће потребу управљања темељену на вредности пројеката. Свакако да ће овај параметар примарно определити организациону структуру, менаџерске надлежности, методе и технике праћења, периодику извештавања, управљање променама, управљање конфликтима и посебно управљање ризицима. У фази иницирања пројеката потребно је израчунати укупну вредност пројеката. Прорачун у светлу анализе трошкова и користи представља основ за подршку одлучивању о покретању пројеката. Поступак вредновања – процене вредности пројеката полази од анализе: -финансијске ситуације, - врсте пословне активности, тржишног удела, - перспективе пројеката, - његовог развоја у економском веку.


241

Савремени приступ рачуноводственом извештавању, на којем се заснива и вредновање пројеката, данас, све више напушта систем прошле вредности и уводи извештавање на темељу фер вредности, што се и преферира и међународним стандардима финансијског извештавања (МСФИ) [10, стр. 6]. Коришћење процењених будућих новчаних токова у процени економске вредности, пословног подухвата-пројекта, као дуготрајне материјалне имовине, упућује на то да економска вредност имовине садржи и вредност која је резултат: - управљања, способности менаџмента или вредности интелектуалног капитала. Примена процењених новчаних токова коришћењем имовине у будућности темељи се на процени будућих догађаја који ће бити резултат утјецаја менаџмента у текућем периоду али и у будућности. У настојању да се дефинишу прихватљива решења признавања билансних позиција одустаје се од традиционалних решења темељених на вредностима у досадашњем времену и креирају нова решења. Као алтернативна уводе се решења темељена на процени и предвиђању будућих догађаја, као што су процена будућег тока новца, као и комбинација више метода.[10, стр. 16.]. При вредновању пројеката процењује се шта ће се са пројектима догађати у будућности и процена се своди на референтно стање на дан процене. Вредност пројеката се схвата као резервоар користи или добитака које ће пројекти давати у будућности. Процењује се – предвиђа новчани ток од тих добитака и своди на садашњу референтну вредност. Закључује се да ће пројекти вредети толико колико ће неко бити у стању да њиховом експлоатацијом у економском веку добије користи. Вредност пројеката зависи ће од знања оних који ће њима управљати односно користити њихову имовину. На тај начин може се закључити да менаџмент има вредност, међутим није осмишљена адекватна метода за мерење те вредности. Услед све веће глобализације економије, а посебно тржишта роба и капитала, у рачуноводственим начелима и методама вредновања билансних ставки пројеката преовладава концепт финансијског капитала, што преферира циљ да нето имовина у финансијском концепту капитала генерише новац чија ће вредност бити једнака оној на почетку обрачунског раздобља. Главни извори информација за вредновање пословних подухвата – пројеката јесу финансијски извештаји предузећа – наручиоца, инвеститора. Извештаји представљају финансијске податке и показатеље досадашњег времена и не говоре о будућим изгледима предузећа и ризичности будућег положаја.

242


При утврђивању финансијских потреба за пројекте потребно је приступити прогнози финансијских извештаја, што је почетни корак у поступку финансијског планирања. Извори финансирања почивају на самофинансирању, док значајну ставку у прибављању финансијских средстава представља и финансирање из спољашњих извора, најчешће кредитних извора. У поступку и процедури вредновања пројеката са аспекта трошкова реализације и користи добијене у периоду експлоатације пројеката и оцени оправданости изводљивости пројеката, приступа се методама вредновања предузећа које иницира-финансира пројекат. Опредељено место има динамичка метода вредновања предузећа темељена на будућем новчаном току, што је вредновање темељено на економској вредности као збиру дисконтованог новчаног тока у планском раздобљу Главна предност методе будућих добитака се састоји у томе што повезује текућу оперативну перформансу с креирањем вредности за дионичаре. Анализа будућих економских добитака демонстрира да ли је у датом периоду вредност за дионичаре креирана или је умањена. Популаран приступ вредновању предузећа наручиоца, инвеститора пројеката и пројeката јесте приступ оријентисан финансијским показатељима еквивалентних – упоредивих предузећа. О приступу и методама одлучује инвестотор у складу са својом рачуноводственом политиком и кредитор у складу са својом финансијском политиком, што у симбиози даје процедуру вредновања пројеката. Примарни елеменат оцене инвестиције представља свеукупна спремност и способност фирме и њена могућност да реализује предвиђени подухват. Дата анализа представља укупну слику развојних могућнсти и изражених способности инвеститора и назива се оцена бонитета инвеститора . Циљ оцене бонитета инвеститора је процена и вредновање свих објективних и субјективних фактора његовог пословања који могу имати узрочно-последични однос према планираном пословном подухвату. Анализа бонитета инвеститора у квантитативној и квалитативној оцени предузећа обухвата: - опште информације, - положај инвеститора на тржишту, техничко-технолошки фактор инвеститора, - стање кадрова, - пословање, - закључну оцену. Опште информације о тржишту садрже формално правне и организационе карактеристике, биографске податке, историју инвеститора и његову актуелну личну карту по основу оснивања и рада предузећа и његових пословних банака, као и однос према ужем и ширем окружењу.


243

Положај инвеститора на тржишту се цени за претходни период пословања предузећа од три године и обухвата набавно и продајно тржиште. Анализа тржишта у односу на планирани пројекат обухвата: најважније купце, најважније добављаче, важеће набавне и продајне цене залиха за производњу и залиха готових производа. Циљ израде анализе је оцена конкурентности предузећа – инвеститора и његове изграђене способности да се формирањем адекватних залиха осигура од поремећаја на тржишту набавке материјала за производњу, у оквиру задатка реализације нове инвестиције кроз планирани пројекат као пословни подухват. Техничко - технолошки фактор инвеститора претпоставља техничко – технолошку опремљеност и организациона решења производње и пословања, у функцији економичности пословања, искоришћености капацитета, оствареног обима производње у односу на нормативе, по следећим аспектима: - производни програм, - количину производње по врстама производа и асортиману, - примењену технологију, - технолошки процес производње, - технолошки капацитет и обим производње, - техничку структуру основних средстава, - материјале, сировине и енергенте, - број и квалификациону структуру радника, - организациона решења.

Пословање инвеститора у периоду до почетка новог пословног подухвата – пројекта изводи се кроз оцену биланса стања и биланса успеха. Генерално, економска ситуација предузећа се може сагледати упоређивањем односа активе и пасиве, где актива представља укупну вредност имовине, док пасива представља изворе из којих је имовина набављена (акционарски капитал, кредити, нето акумулација). Претходно – досадашње пословање инвеститора односи се на анализу по елементима: - плате запослених радника, - девизно пословање инвеститора, - специфичну структуру извора обртних средстава, - структуру финансијских обавеза, показатеље опремљености и ефикасности, - расположива властита финансијска средства за финансирање инвестиције, - досадашње инвестиционе активности. Битну финансијску информацију (критичну) о развојној могућности инвеститора представља прорачун расположивих властитих средстава за финансирање инвестиције. Динамика планирања властитих средстава за финансирање изводи се из биланса стања за пројектовани период и пројектованог биланса успеха инвеститора за будући период који обухвата времeнски период

244


реализације пројекта. Биланс успеха пројектује се тако да се узима у обзир претпоставка да нема извођења инвестиционог пројекта. Секундарне информације о инвеститоровој способности у процесу инвестирања могу се добити кроз анализу његових досадашњих инвестиционих активности по категоријама: - завршене инвестиције, - инвестиције у току, - намераване инвестиције. Анализом квантитативних и квалитативних информација о претходном (досадашњем) пословању инвеститора утврђује се тржишна, техничkо-технолошка и финансијска способност инвеститора, ради давања оцене о успешности реализације будућег пословног подухвата – пројекта. Целовитим сагледавањем свих напред наведених битних параметара пословања добија се коначна оцена бонитета инвеститора, која представља оцену развојних – потенцијалних могућности и изграђених способности инвеститора у будућем пословању. Како је у управљању пројектима искуство релевантан фактор оцене то се анализирају претходна искуства у реализацији пројектно усмерених претходних инвестиционих подухвата. 1.- Хардвер (опредмећени делови технологије), 2.- Софтвер (формални, заштићени облици технолошког знања), 3.- Оргвер (организација, управљање, неформални облици технолошког знања), 4.- Брејнвер (знање и вештина запослених). Поседовање ресурса технологије у предузећу не значи да се поседује технолошка компетентност као услов конкурентности. Технолошка компетентност подразумева: 1. Компетентност у набавци технологије: компетентност у одлучивању о изворима нове технологије, - компетентност прикупљања понуда, -компетентно одабирање технологије, - компетентно преговарање, -компетентно уговарање, - компетентно извршавање набавке; 2. Прилагођавање технологије за примену: означава да се нова технологија што пре оспособи за експлоатацију; 3. Примена технологије: Компетентна примена у току животног века. Ово подразумева развој специфичних компетентности: - управљачке компетентности, - компетентности засноване на ресурсима, - компетентности засноване на трансформацији, - компетентности засноване на аутпуту, компетентности засноване на способностима. Полазећи од стратешких димензија технологија се дели на три велике категорије: 1.-базне технологије – присутне у највећој мери у основи одређене делатности, 2.-кључне технологије – чине базу конкуренције, 3.настајуће технологије – технологије у успону.


245

Када се технологија смести (позиционира) на кривој животног циклуса долази се до одлучног фактора за детерминисање технолошке стратегије фирме. Технолошком стартегијом одређује се које ће технологије фирма да замени новим, које ће даље да усавршава. Развој технологије се обезбеђује: 1.- Вертикалним трансфером технологије – сопствени развој, 2.- Хоризонтални трансфер технологије - удруживање са више предузећа у развоју, 3.- Комбиновани трансфер технологије - куповином предузећа које поседује тражену технологију. Показатељи технолошког напретка у предузећу могу се поделити и анализирати квантитативно и квалитативно. У односу на окружење технолошки систем се дефинише: - Економски систем; - Пословни систем ; Производни систем; -Технолошки систем. Технолошки систем чине: улазни елементи, технолошки процеси и излазни елементи

7.2. Финансирање пројеката Предузеће - наручилац, у намери да реализује пројекте, у оквиру свог финансијског пословања обезбеђује потребна финансијска средства. Поступак утврђивања потребних средстава за реализацију пројеката – планираних инвестиција, укључујући начин и облике прибављања инвестиција, представља финансирање пројеката. Процес утврђивања потребних финансијских средстава тече паралелно са проценом вредности пројекта, у којем инвеститор кроз вредновање пројеката сагледава све аспекте њиховог финансирања, како би симбиозом процене вредности пројеката, начина финансирања и оправданости инвестиција у пројекте, на крају фазе иницирања пројеката, донео одлуку о покретању датог пројекта. Целовитост и сложеност оцене процеса финансирања пројеката намећу потребу да се након утврђивања вредности пројеката и трошкова њихове реализације, поред потребних финансијских средстава, дефинишу и извори из којих се та финансијска средства обезбеђују. Сложеност и одговорност овог процеса проистиче из потребе да се усклади структура, величина и динамика потребних улагања као и њихова расположивости. У алгоритму вођења овог процеса мора се имати у виду да сва улагања морају бити покривена одређеним средствима, што у супротном може имати за последицу застоје и бројне тешкоће у реализацији инвестиционог програма. Ефективан и садржајан рад у фази иницирања пројеката, на питањима њиховог финансирања, захтева да се приликом дефинисања обухвата пројеката, њиховог вредновања и инвестиционих програма по пројектима,

246


јасно назначе извори финансијских средстава усклађени са улагањима. Извори планираних и потребних финансијских средстава за финансирање пројеката, могу бити: 1.- предузећа која реализују инвестицију; 2.друга предузећа; 3.- пословне банке: 4.- инострана предузећа; 5.- иностране финансијске институције; 6.- домаћи и инострани испоручиоци опреме и технологије; 7. извођачи радова. На тај начин утврђује се: 1.- предрачунска вредност потребних улагања за реализацију пројеката у складу са процењеним вредностима и трошковима реализације; 2.- извори из којих ће се финансирати реализација будућих инвестиција. Важан чинилац одлуке по финансирању пројеката јесте утврђивање степена односа сопствених и позајмљених средстава. Уколико позајмљена средства надмаше износ сопствених средстава, исход оправданости покретања пројеката могао би да буде неефикасна и неисплатива инвестиција. Предузеће – наручилац у фази иницирања пројеката, у функцији реализатора инвестиција, планирана и потреба новчана средства може обезбедити на један од следећи начина: 1.- улагањем средстава оснивача у виду почетног пословног фонда; 2.- из резултата пословања; 3.- од домаћих и страних улагача; на основу зајмова, емитовањем и продајом хартија од вредности; 4.- уступањем пореза и доприноса. Инвеститора пројекта тако представља свако правно лице које, на основу позитивно оцењене Студије оправданости, покреће реализацију инвестиције, користећи сопствена средства финансирања, кредите, емитовани капитал на бази продаје или друге изворе финансирања. У процесу дефинисања финансијске конструкције наручилац – инвеститор пројеката образује трајне и повремене изворе финансирања. Трајни извори средстава су: 1.- пословни фонд; 2.- фонд улагача; 3.резерве. Пословни фонд чине средства из почетног пословног фонда као резултат пословања, фонд улагача чини резултат пословања из других извора у складу са законом у функцији дионичарског капитала, док су резерве новчана средства која се образују из добити. Посебну могућност финансирања пројеката представљају заједничка улагања са страним партнерима, при чему страни улагач може уложити средства у девизама и националној валути или у стварима и правима. Односи између наручиоца–инвеститора и кредитора пројеката дефинишу се уговорима, тако да се права кредитора протежу и на вредност имовине предузећа инвеститора којом се дуг, по основу кредита на


247

пројектима, може наплатити у ситуацији када инвеститор не би био у стању да редовно финансира своје обавезе према кредитору. За сваки пројекат се дефинише буџет – трошкови, који се упоређује са пројектованим ефектима како би се на бази компарације трошкова и добити утврдила профитабилност Реалност и изводљивост предлога пројеката примарно су зависни од могућности инвеститора. Инвеститор се са аспекта својих могућности цени по параметрима: -менаџмент, - стратегија, - финансијске могућности. Финансијска могућност инвеститора се превасходно цени према профитабилности и солвентности које се узрочно последично разматрају у процесу финансирања пројеката, јер профитабилно пословање није гаранција солвентности. Битан аспект финансијске изводљивости пројеката је процена вредности имовине предузећа – инвеститора. Процена вредности имовине представља мишљење овлашћеног лица – ревизора проценитеља о вредности предузећа. Како су пројекти пословни подухвати усмерени према будућности то је у вредновању предузећа – инвеститора, у складу са новим приступом, потребно вредновање предузећа изводити приступима и методама темељеним на имовини, темељеним на економској вредности и комбинованим методама. Комбиноване методе повезују два основна приступа вредновања предузећа-инвеститора: - приступ који полази од вредновања имовине коју предузеће поседује и приступ вредновању његове профитне снаге због чега се и њихова класификација темељи на облику повезивања тих вредности. Менаџмент предузећа- инвеститора одговоран је за састављање финансијских извештаја, који ће представљати основ вредновања пројеката, вредновања инвеститора, темељ анализе финансирања пројеката и арбитар финансијске изводљивости пројеката. Из тог разлога рачуноводствена политика и билансне политике којима је одређено састављање финансијских извештаја, морају удовољити циљевима реализације пословних подухвата оријентисаних према будућности– пројеката. Финансијски извештаји морају бити састављени према МСФИ, тако да менаџмент усклади вредности дуготрајне материјалне имовине с фер вредношћу у тренутку када ће учинци деловати повољно на принос капитала и на повећање вредности.

248


7.2.1. Инвестиције на пројектима Инвестиције представљају услов егзистенције, раста и развоја предузећа, достизања, одржања и побољшања конкурентске позиције инвеститора. Оне опредељују сваку од фаза животног века предузећа уопште и пројекта који се инвестира посебно. Инвестицијама усмереним на пројекте унапређује се постојеће пословање или се проширује обим и структура делатности предузећа. Појам инвестиција, према енциклопедијском значењу по Вујаклији (М. Вујаклија) изворно потиче од латинске речи „investitio“ што представља улагање капитала у пажљиво одабран уносан посао или предузеће. Инвестициони подухват представља скуп различитих активности за постизање једног циља – ефикасност инвестирања. Инвестирање као процес структуиран је са четири елемента: 1.предмет у који се инвестира (пројекат); 2.- субјект који инвестира – наручилац (инвеститор); 3.- вредност једне наде фокусирану на пројекат (дисконтна стопа); 4.- цену одрицања од потрошње у садашњости у интересу користи у будућности (камата). Инвестирање осликава размену задовољења потреба и одрицање од користи у садашњости за очекивање задовољења потреба и стицање користи у будућности. Генерално, свеобухватна и садржајна дефиниција инвестиције карактерише као улагања која доносе користи у будућности, а не тренутно, где се жртва у облику производних ресурса подноси у садашњости да би се повећале користи у будућности [3, стр 395.-396.]. Процес инвестирања пројеката опредељују различите анализе и активности, од идеје до реализације, везане за припрему, оцену, извођење и праћење остварења пројеката. У том контексту инвестиционе одлуке не представљају једнократан чин. Сложеност и значај датог процеса налажу адекватан управљачки приступ који води ефективној и ефикасној реализацији инвестиционог подухвата. У инвестирању пројеката, поред капиталних издатака, у којима капитал као појам представља нешто што доноси вредност у будућности, постоје и издаци у друге факторе производње а то су рад и материјал. Рад представља фактор производње који чине број радника, интелигенција и њихова физичка снага. Материјал представља фактор производње, који се у производном процесу једнократно користи, тако да он чини предмет рада. Имплементација пројеката, у циљу хармонизације докумената и процеса, захтева познавање образаца и алата који се тичу оцене (евалу-


249

ације) пројеката ради обезбеђења финансијских средстава, јер се инвестициона студија на једнозначан начин тражи и тумачи у свим финансијским институцијама код којих се аплицира за учешће у финансирању пројеката. Управљање инвестицијама подразумева у свакој од фаза животног века пројеката три управљачка процеса: планирање, реализација, контрола. Припрема инвестиционог пројекта претпоставља скуп радњи на припреми информацијско – документационе основе. У оперативном погледу то су активности: 1.- појава идеје о потреби инвестирања пројеката, 2.- идентификовање могућих и прихватљивих решења пројеката, 3.процена трошкова и користи сваког од решења пројеката, 4.- избор најповољнијег решења и доношење одлуке о покретању пројеката. У процесу припреме анализирају се тржишни, техничко-технолошки и економско-финансијски аспекти и израђују аналитичка и синтетичка документа (студије). Аналитичке студије се израђују у процесу управљања трошковима пројеката, јер представљају почетни корак за одлучивање о реализацији пројеката. Студије се односе на издвојене садржаје пројеката у целини, или делова посебно, и представљају основу за израду синтетичких студија. Аналитичка документа, генерално, обухватају: 1.- анализа развојних могућности и способности инвеститора (бонитет инвеститора); 2.- анализа организационих аспеката и кадрова; 3.-анализа тржишта продаје; 4.-анализа техничко-технолошких решења; 5.- грађевинско решење; 6.-анализа тржишта набавке; 7.- анализа локације; 8.- анализа екологије и заштите на раду; 9.- економско-финансијска анализа; 10.- оцена студије. Синтетичке студије се израђују у процесима управљања трошковима пројеката, јер представљају стручну подлогу за одлучивање у процесима фазе иницирања пројеката.

Синтетичка документа чине: 1.- прединвестициона студија (претходна студија оправданости); 2.- инвестициона студија (студија оправданости); 3.- студије изводљивости, студија оправданости, инвестициона студија или инвестициони програм. Прединвестициона студија представља документ који, на бази анализа и истраживања, треба да докаже основу за оцену ваљаности одређене инвестиционе могућности. Студија садржи аналитичко-документациону основу за квалитетно извођење претходне оцене инвестиционих варијанти на основу које се идентификују сви проблеми и врши избор алтернативих решења.

250


Инвестициона студија односно инвестициони програм је документ који садржи аналитичко-документациону основу за доношење одлука о извођењу планираних инвестиционих пројеката. Ради се после прединвестиционе студије за случај позитивне одлуке о наставку реализације посла, дате у прединвестиционој студији. Циљ анализа у инвестиционој студији је дефинисање услова за реализацију и касније функционисање намераване инвестиције. Студија изводљивости представља документ са садржајем аналитичко-документационе основе одабраног прихватљивог начина за извођење инвестиционог пројекта. Израђује се само за пројекте који су прихваћени за реализацију. Примарни делови студије изводљивости су: - анализа тржишта; -техничко-технолошка анализа; -финансијска анализа, -анализа друштвене профитабилности и анализа трошкови-користи. Студија изводљивости даје одговор на питање да ли је и под којим околностима, пословни подухват изводљив или није.

7.2 2. Трошкови инвестиције пројеката Трошкови представљају у новцу изражену вредност утрошеног рада као и свих средстава и добара која су у предузећу утрошена у циљу производње нових производа или ради остварења одређених учинака. У управљању пројектима трошкови се односе на средства и добра утрошена на пројекте. Трошкови пројеката треба да се држе у оквирима предвиђених плановима, како би се на тај начин фактори производње, односно ресурси ангажовани на пројектима рационално трошили. Утрошци на пројектима представљају физички исказане количине фактора реализације пројеката који се троше у процесима свих фаза животног века пројеката. Утрошци представљају утрошке материјала, утрошке средстава за рад и утрошке радне снаге. Утрошци материјала настају трошењем физичких количина материјала на пројектима. Утрошци средстава за рад обухватају смањење њихове употребе вредности током реализације пројеката. Утрошци радне снаге представљају трошење физичких и умних способности људских ресурса ангажованих на пројектима. У планирању и праћењу трошкова на пројектима потребно је адекватно их поделити и анализирати. У односу на временски рок и промену у времену трошкови се могу класификовати као 1. – трошкови у кратком року (краткорочни трошкови); 2.- трошкови у дугом року (дугорочни трошкови).


251

Краткорочни трошкови представљају: 1.- фиксни трошкови; трошкови који се у својој маси не мењају са променом обима радова на пројектима; 2.- варијабилни трошкови; трошкови који се мењају са променама обима радова на пројектима. Дугорочни трошкови представљају варијабилне трошкове јер у дугом року сви фактори производње односно реализације пројеката се могу мењати. Према критеријуму везивања за производе или услуге предузећа, трошкови се класификују на директне (појединачне) и индиректне (опште) трошкове. Појединачни трошкови се могу непосредно без икакве условне базе зарачунати појединим производима. Општи трошкови се у тренутку настајања не могу непосредно зарачунати производима или услугама. Трошкови се, у даљој расправи, могу разврстати по врстама, местима и носиоцима трошкова. Како је укупни учинак, трошкови и пословни резултат последица активности свих функционалних подручја, то се трошкови могу и функционално класификовати. Такође, трошкови се класификују на: - апслолутне трошкове, - просечне трошкове, - маргиналне трошкове; - опортунитетне трошкове. Теорија и пракса управљања пројектима истиче више уверљивих разлога за планирање и праћење трошкова на пројектима. Ако се у сагледавању трошкова прецене трошкови посао се може изгубити и пре него се почне – губи се конкурентност. Ако се подцене трошкови губе се економски критеријуми оправданости рада на пројектима. Закључак је да је једино прихватљиво и за извођаче пројеката оптимално решење реално оцењивање и планирање трошкова.

7.2.2.-1. Процена трошкова пројеката Процена трошкова пројеката представља научно предвиђање и циљно планирање трошкова, које врше стручни кадрови са богатим искуством у тој области и који добро познају пројекте на основу допустивих информација, допуштеног времена и употребљених техника. Исправност и доследност процене зависиће од нивоа детаља анализа на којима се процена темељи, као и од информација везаних за обухват пословног подухвата, типа уговора, спецификација и степена ризика на пројектима.

Процена је фокусирана на финансијске аспекте пројеката, при чему се полази од става да трошкови не могу бити прецизни ни дефинисани док се не одреде и квантификују фактори: време, ресурси, материјал и опрема.

252


У складу са сврхом употребе и нивоом тачности процена може бити: 1.- концептуална процена; 2.- упоредна процена; 3.- крајња процена. Планирање трошкова се изводи по основу времена реализације активности пројеката и ресурса намењених тим пројектима. У процесу планирања реализације пројеката трошкови се додељују активностима, при чему се реално сагледава колико износе стварни трошкови набавке материјала, опреме и цене радног сата за људске ресурсе по нивоима сложености послова и потребним знањима и способностима које захтева радно место.

Основу за процену и планирање трошкова пројеката представљају њихови главни пројекти, јер се у њима налазе предрачунске вредности рада и материјала, са информацијама из понуда извођача и добављача. У функционалној области управљања трошковима пројеката, да би се утврдила процена трошкова материјала и рада за сваку активност посебно, потребно је утврдити време трајања активности, потребне људске ресурсе за обављање дате активности, начин извођења, коришћење опреме, делова, сировина и мaтеријала [1, стр 48.-52.]. Процена укупних трошкова обухвата: - директне, - опште, - продајне, -административне трошкове. Директни трошкови представљају: - трошкове материјала; - трошкове радне снаге, - режијске трошкове; - механизацију потребну за пројекат. Процене трошкова материјала заснивају се на плану материјала по врстама и количинама за извођење пројекта и цена сваке од врста материјала. Процена трошкова рада се изводи по основу плана рада. Општи, продајни и административни трошкови се посебно израчунавају за пројекте или се придодају као проценат директних или индиректних трошкова. Процена трошкова се изводи применом бројних метода планирања, научног предвиђања и процене. Најчешће се користе методи: 1. -искуствени метод; 2.- статистички метод; 3.- нормативни метод. Искуствени методи пројекте растављају на делове – задатке и менаџери на бази искуства изводе врло квалитетну пројекцију трошкова. Као недостатак методе се може навести њена карактеристика да даје грубу процену те је непрецизна и нетачна. Статистички метод је тачнији и заснива се на статистички обрађеним подацима о трошковима реализације. Нормативвни метод изводи процену на основу норматива о коришћењу материјала или стандарда времена потребног за извођење. Концептуална процена представља почетну фазу у процесу процене трошкова, груби плански предрачун трошкова пројеката и предрачун свих захтева обухвата пројеката. Изводи се након планирања времена


253

реализације пројекта и планирања ресурса. Овај облик процене користи руководећи менаџмент у процени и избору повољнијег пројекта. Скала тачности за концептуалну процену се креће од +/- 25%. Процена се ради у фази опортунитета пројекта – иницирања пројекта, која започиње давањем идеје о пројекту. Процена трошкова се изводи на основу планског (апроксимативног) предрачуна који се ради на основу грубих информација и општих захтева из обима радова на пројекту и представља индикатор величине буџета на пројекту. За одређивање износа процењене вредности пројеката користе се методе: 1.-економски модели; 2- контролне листе; 3.- портфолио модели. Економски модели представљају методе селекције појединих пројеката и заснивају се на критеријуму да/не одлучивање тако да се индекси порее са стандардом. Контролне листе првенствено дефинишу критеријуме рангирања пројеката а затим прате како се конкретни предлог пројекта понаша у односу на дефинисане критеријуме. Портфолио модели су модели аналитичке процене групе пројеката који пројекте рангирају у односу на ангажоване ресурсе и утрошене факторе. Упоредна процена представља облик процене трошкова заснован на искуству сличних пројеката из претходног периода, а тачност јој се креће до +/- 10%. Најважнија техника коју користи је Cost-benefit анализа. Заснива се на принципима: 1.- Парето критеријум побољшања – људи на пројекту треба да раде што боље без избегавања; 2.- Hick Kaldor test – укупним добицима треба превазићи укупне губитке; 3.- тест вољности плаћања – колико је клијент вољан да плати за реализацију посла [6, стр. 70.]. Анализа трошкова у упоредној процени, која се још и назива Студија изводљивости, врши се и изводи по следећим анализама трошкова: 1.тржишно-комерцијална, даје информације о трошковима свих инпута и могућност пласмана аутпута; 2.- техничко-технолошка, сагледава технолошке и производне могућности експлоатације пројеката; 3.- организационо – кадровска, даје информације о повољнијој организацији пројеката и кадровским решењима; 4.- економско финансијска, пружа информације о анализи трошкова укупних улагања у капиталне инвестиције и трошкова обртних средстава. Крајња процена представља контролну и детаљну процену пројеката, која користи велики број информација, прати план и на основу које се доноси одлука о реализацији пројеката [6, стр. 69.]. Тежиште анализе циљно је усмерено да критичку анализу варијантних решења са становишта трошкова пројеката. Процена је да ови трошко-

254


ви не превазиђу битно планиране. Извршење пројеката почиње уговором о послу а завршава тестом резултата пословног подухвата.

7.2.2.-2. Планирање трошкова пројеката За ефикасно управљање трошковима пројеката, у фази животног века пројеката која представља планирање потребно је израдити реалан план трошкова за реализацију самих пројеката, како би се циљно и критеријумски постигли минимални трошкови. Планирање трошкова пројеката обухвата програмирање и израду појединих планова: 1.-план инвестиционих улагања; 2.- план улагања у обртна средства; 3.- планирани биланс успеха; 4.-планирани биланс стања. Планови трошкова реализације пројеката интегришу потребне ресурсе по количини, обиму и динамици.

План инвестиционих (капиталних) улагања представља инвестициона улагања у различите пројекте. Својим садржајем опредељује садржај пројектованог биланса стања. На основу плана инвестиционих улагања доносе се инвестиционе одлуке, које припадају групи најважнијих одлука које менаџмент предузећа мора да доноси. Одлуке обухватају: 1.- утврђивање инвестиционих пројеката који ће бити прихваћени на бази поређења могућих инвестиционих алтернатива применом cost–benefit анализе; 2.- одређивање капиталних расхода, сагледавањем границе до које предузеће може да поднесе капиталне расходе; 3.утврђивање извора финансирања предложених пројеката и последица у финансијској структури предузећа. Структура инвестиционих улагања у основна средства приказана је у табели 7.1. Инвестициона улагања обухватају улагања у сталну имовину и улагања у трајна обртна средства, тако да се од њих очекује ефекат у дужем временском периоду. Улагања у сталну имовину представљају улагања у основна средства и права која ће у дужем временском периоду предузећу бити на располагању, а чији ефекат се очекује после годину дана. Материјалну имовину представљају основна средства која се у предузећу користе дуже од једне године Нематеријална улагања представљају издатке у средства без физичке супстанце која предузеће поседује ради будућих користи које се очекују у периоду дужем од једне године. Обухватају улагања у концесију, патент, лиценцу.


255

СТРУКТУРА 2009 2010 2011 Укупно А. Стална имовина 1. материјална имовина 1.1. набавка и уређење земљишта 1.2. грађевински објекти и инсталације 1.3. инфраструктура 1.4. опрема 2. нематеријална имовина 2.1. лиценца 2.2. обука кадрова 2.3. оснивачка улагања Табела: 7-1.-Структура инвестиционих улагања у основна средства

Трајна обртна средства представљају обртна средства која остају у предузећу у периоду дужем од једне године. План улагања у обртна средства обухвата сировине које својом вредношћу улазе у производни циклус. Трајна обртна средства су: залихе сировина и помоћног материјала, залихе недовршене производње, залихе готових производа; потраживање средстава за кредитирање купаца. Обрачун потребних обртних средстава за финансирање будуће производње врши се на основу коефицијента обрта појединих група обртних средстава. Пројектовање улагања у обртна средства приказано је у табели 7.2. Планирани биланс успеха представља финансијски извештај који приказује резултат у виду прихода и расхода које је предузеће остварило за посматрани временски период. Биланс успеха у првој години трајања пројекта се односи на временски период од активирања инвестиције до краја године, док је у последњој години биланс успеха резултат пословања од почетка године па до краја века пројекта.

256


Врста обртних средстава

1. 2. 3. 4. 5. 6. А 7. 8. 9. 10 . Б Ц

Годишње потребе (у 000 дин.)

Број дана везивањ а

Коефицијен т обртаја

Залихе сировина и материјала Недовршена производња Залихе готових производа Залихе готове робе Потраживања Средства на текућем рачуну Потребна обртна средства (1-6) Добављачи Амортизација Обавезе за зараде Обавезе за порезе и доприносе Извори из текућег пословања (7-10) Трајна обртна средства (А-Б)

Потребн а трајна обртна средства

Табела: 7-2.- Структура инвестиционих улагања у обртна средства Структура пројектованог биланса успеха приказана је у табели 7.3. Година века пројекта

I УКУПАН ПРИХОД 2009 1. Пословни приход 2. Финансијски приход 3. Ванредни приход

II УКУПНИ РАСХОДИ

1. Трошкови пословања 1.1. Материјални трошкови 1.1.1. Трошкови сировина 1.1.2. Трошкови енергије 1.1.3. Инвестиционо одржавање 1.1.4. Производне услуге 1.2. Трошак амортизације 1.3. Трошак залиха 1.4. Нематеријални трошкови 2. Финансијски расходи

2010

2011


257

2.1. Камате на узете кредите 3. Ванредни расходи III БРУТО ДОБИТ/ГУБИТАК IV ПОРЕЗ НА ДОБИТ V НЕТО ДОБИТ

Табела: 7-3.- Планирани биланс успеха Година века пројекта АКТИВА (А + Б) 2009 2010 2011 А) Стална имовина 1. Материјална имовина 1.1.Припрерма земљишта 1.2.Грађевински радови 1.3.Инфраструктура 1.4.Опрема 2. Нематеријална имовина 2.1.Лиценца 2.2.Обука кадрова 2.3.Оснивачка улагања Б) Обртна имовина 1. Залихе 2. Потраживања 3. Готовина у трајним обртним средствима

ПАСИВА ( Ц +Д+Е)

Ц) Капитал Д) Краткорочне обавезе 1.Добављачи 2.Обавезе по основу плата 3. Део кредита који доспева наредне године Е) Део кредита - доспева после годину дана

Табела: 7-4. Планирани биланс стања

Планирани биланс стања приказује стање средстава и изворе тих средстава у одређеном временском тренутку. Финансијско стање проистиче из релације којом се дефинише да је актива (структура средстава) једнака пасиви (извору средстава).

Актива садржи средства и права којима предузеће располаже, а пасива садржи информације тих средстава, односно права. Структура пројектованог биланса стања приказана је у табели 7.4. Садржајна анализа планираних трошкова, са освртом на анализу претходног пословања инвеститора, на основу извештаја о финансијским резултатима који показују како је пословао у анализираном временском периоду обухваћених билансом успеха и билансом стања, даје процену бонитета инвеститора.

258


Биланс успеха даје резултат пословања инвеститора, док биланс стања представља исказ финансијске ситуације инвеститора на одређени дан за одређени период.

7.2.2.-3. Трошкови инвестиције и трошкови експлоатације Трошкови инвестиције и трошкови који проистичу из периода експлоатације пројеката примарна су детерминанта сложеног процеса управљања трошковима пројеката, јер је њихово реално предвиђање темељни услов ефикасног управљања реализацијом пројеката. Трошкови инвестиције се дефинишу на основу укупних инвестиционих улагања и обухватају све издатке од припреме до завршетка инвестиције. Структурно садрже следеће трошкове – позиције: 1.- трошкови набавке и опремања земљишта, састоје се из цене земљишта и трошкова опремања ради привођења намени; 2.- трошкови улагања у грађевинске објекте, састоје се из тржишних вредности уграђених материјала, радне снаге, транспорта, припремних радова, организације грађења и легализације објекта; 3.трошкови улагања у опрему, технолошку и канцеларијску опрему; 4. – трошкови улагања у инфраструктуру, спољне инсталације и радове на парцели. Техничка структура улагања трошкова садржи: постојећа средства и нова улагања. Оснивачка улагања су трошкове који претходе инвестицији. Трошкови експлоатације дефинишу трошкове пословања. Садржај трошкова пословања по карактеристичним групама приказан је табели 7.5.

Врста трошкова Трошкови пословања 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 3. 4. 5. 5.1.

Материјални трошкови Сировине Енергија Инвестиционо одржавање Производне услуге одржавање) Остали трошкови Амортизација Зараде Нематеријални трошкови Финансијски расходи Камате

Година1

Г одина2

Година3

(транспорт,

Укупно

Табела: 7.-5.-Садржај трошкова пословања по карактеристичним групама


259

Планирају се на основу технолошког капацитета пројеката у фази експлоатације, који су прилагођени тржишној могућности предузећа. Материјални трошкови се превасходно односе на основну супстанцу производа и обухватају трошкове сировина, материјала и енергије. Пројектују се за репрезентативну годину економског века пројеката. Трошкови инвестиционог одржавања израчунавају се множењем стварних улагања у основна средства са процентима који се односе на годишње трошкове њиховог одржавања. Трошкови амортизације обухватају трошкове настале смањењем вредности средстава услед трошења и хабања, а основу за обрачун представља набавна вредност основних средстава. Трошкови зарада представљају трошкове планираног броја запослених, по категоријама квалификационе структуре, по категоријама радних места, у складу са важећим прописима и регулативом. Нематеријални трошкови су трошкови репрезентације, непроизводних услуга, платног промета, чланарина, пореза, доприноса, премија осигурања и сл. Финансијски трошкови садрже трошкове камата по основу узетих дугорочних кредита којима се финансирају инвестициони пројекти. Анализа трошкова се изводи на основу метода кључних догађаја и то 1.- без криве актуелне потрошње; 2.- са кривом актуелне потрошње. У анализи без криве актуелне потрошње крива потрошње буџета је приказана кумулативно на основу трошкова за рад додељених кључним активностима – догађајима, сагласно укупном буџетском износу, са циљем праћења реализације са датим роковима и трошковима. У анализи са кривом актуелне потрошње подразумева се да уколико би се пројектни распоред потрошње мењао тада би се мењали и рокови. Када су сагледани рокови преосталих кључних догађаја тада крива предвиђене потрошње треба да буде исправљена тако да служи за поређење стварних трошкова у односу на план.

7.3. Економска анализа пројеката Циљ управљања трошковима пројеката је остваривање минималних трошкова уз постизање максималних ефеката. Претходно је неопходно утврдити процену оправданости пројеката. Одговор о могућности оства-

260


ривања дефинисаног циља управљања даје оцена ефикасности пројеката, односно оцена инвестиције пројеката. Оцена се изводи на основу економско-финансијске анализе бројних релевантних детерминанти намераваног подухвата. Економско-финансијска анализа пројеката представља оцену исплативости пројеката, на путу до одлуке о њиховој прихватљивости, уколико се дође до сазнања да користи пројеката превазилазе трошкове пројеката и обухвата: -анализу финансијско-тржишне ефикасности пројеката; -анализу друштвено-економске ефикасности пројеката; -анализу ефикасности пројеката у условима промене кључних параметара. На основу утврђеног циља који се остварује инвестирањем утврђују се инвестициони критеријуми или показатељи који одражавају ефекте инвестирања пројеката као критеријуме за избор инвестиционих алтернатива. Како су економски ефекти квантификовани и мерљиви анализа о оцена ефикасности инвестиција пројеката се изводи мерењем економских ефеката и оценом да ли ефекти превазилазе улагања и очекиване трошкове. За мерење резултата пословања пројеката користе се две групе економских показатеља: 1.- економска ефективност; 2.- економска ефикасност. Економска ефективност је апсолутно вредносно мерило резултата пословања и изражава се у новчаним јединицама, а њени основни показатељи су вредност производње, добит и нето приход. Економска ефикасност је релативно мерило економског успеха, а основне економске категогорије којима се она мери су: -продуктивност, економичност, -рентабилност. Продуктивност представља показатељ ефикасности живог рада и она има посебан значај као показатељ ефикасности јер смањује време обрта средстава и умањује трошкове производње. Економичност је принцип пословања који доследном применом даје одређену вредност производње и услуга уз минималне трошкове. Рентабилност је чинилац пословног успеха који се огледа у настојању да се оствари што већа новостворена вредност – добит са што мањим ангажовањем средстава у репродукцији. Финансијска анализа обухвата: 1.- анализа финансијских извештаја (биланс стања, биланс успеха, Cash flow); 2.- рацио анализа (рациа ликвидности, задуженост, профитабилност; 3.-анализа тренда, конкуренције, гране; 4.- хоризонтална и вертикална анализа. Оцена и рангирање инвестиција пројеката се изводи на основу очекиваних економских ефеката пројеката применом метода: 1.- статичке


261

методе, којима се пројекти оцењују само у једној репрезентативној години; 2.- динамичке методе, којима се пројекти оцењују у њиховом целом веку трајања при чему основу представља економски век пројеката; 3.- оцена осетљивости пројеката на промену пројектованих параметара.

7.3.1. Статичке методе анализе Статичке методе финансијске анализе пројеката обухватају само једну годину експлоатације пројеката, на основу којих се доносе статичке оцене рентабилности инвестиција пројеката.

Неопходни елементи за израду статичких метода су подаци из биланса стања и биланса успеха инвеститора, чији се бонитет цени и чији се пројекти подвргавају процени оправданости. Статички показатељи обуватају садржаје: рентабилност, ликвидност, краткорочна ликвидност, степен дугорочне задужености, економичност производње, енергетска интензивност, репродуктивна способност, акумулативност, укупан приход према броју радника, доходак по запосленом, капитална опремљеност радног места, квалификациона структура запослених, нето девизни ефекат, рок враћања у годинама, јединична цена коштања, учешће извоза у укупном приходу, покриће увоза извозом, покриће извоза увозом.

Статичке методе анализе представљају компаративну анализу одређених података из биланса стања и биланса успеха инвеститора, за дате пројекте са оствареним резултатима у групацији којој пројекти припадају. Методе врше поређење са показатељима ранијих периода или са показатељима гране којој пројекти припадају, дају квантитативне показатеље на основу којих се пројекти анализирају, вреднују и доносе одлуке о оправданости пројеката [18, стр.183.]. Елементи за израду статичке оцене оправданости инвестиције пројеката, дати по напред наведеној систематизациј, у свом аналитичком приступу израчунавања квантитативних показатеља њихове оправданости, као критеријума за поређење и одлучивање, приказани су табели 7.6. Суштински недостатак статичке методе се огледа у ограничености временског интервала који осликава статички период експлоатације инвестиције и који са аспекта времена не одражава у потпуности елементе пословања.

262


Р.б.

Показатељи статичке оцене пројеката

1.

Рентабилност

2.

Ликвидност

3.

Краткорочна ликвидност Степен дугорочне задужености Економичност производње Енергетска интензивност Репродуктивна способност

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 . 11 . 12 13 . 14 . 15 .

Акумулативност Укупан приход према броју радника Доходак по запосленом Капитална опремљености радног места Квалификациона структура запослених Нето девизни ефекат Рок враћања у годинама Јединична цена коштања Учешће извоза у укупном приходу Покриће увоза извозом Покриће извоза увозом

Поступак израчунавања показатеља статичке оцене пројеката

Пројекат

Просек групациј е

Нето добит

Укупне инвестиције Обртна средства Краткорочне обавезе Краткорочна потраживања и готовина Краткорочне обавезе Дугорочни кредити +остала дугор.поз. средства Укупна пасива Укупни приходи Укупни расходи Трошкови енергије Материјални трошкови Нето добит+амортизација Инвестиције у ОС и ТОС Добитак Инвестиције у ОС и ТОС Укупан приход Број радника Доходак(бруто добит+бруто зараде) Укупан број запослених Укупне инвестиције Број запослених у смени са најв. поп. рад. мес. Број запослених са високом стручном спремом Укупан број запослених Девизни прилив Девизни одлив Укупна уложена средства Год.износ нето прилива од инвестиција Г.амортиз+г.кам. на прос.улоз.капитал+г.тр.експ. Број произведених јединица годишње

Вредност извоза 16 Укупан приход . Вредност увоза 17 Вредност извоза . Вредност извоза 18 Вредност увоза . Табела: 7-6.- Елементи за израду статичке оцене инвестиција пројеката


263

7.3.2. Динамичке методе анализе Динамичке методе сагледавају план новчаних токова инвестиционих пројеката и користе концепт временске вредности новца. Применом динамичких метода оцене инвестиција добија се целовита и реална слика по бројним економским показатељима за целовит – посматрани временски период века пројеката. Новчани ток пројеката је њихов економски ток који даје оцену рентабилности у животном веку пројеката. Новчани ток не садржи изворе финансирања те се по садржају разликује од финансијског тока. Новчани ток садржи:- укупне примитке, - укупне издатке.

Елементи за израду динамичке оцене оправданости инвестиције пројеката, дати по наведеној систематизацији, у израчунавању квантитативних показатеља њихове оправданости, као критеријума за поређење и одлучивање, приказани су у табели 7.7.

I 1. 2. II 1. 2 3. III IV V 1. 2. 3. 4. 5.

Структура позиција новчаног тока ПРИМИЦИ УКУПНИ ПРИХОДИ Домаћа реализација Извоз ОСТАТАК ВРЕДНОСТИ Основних средстава Обртних средстава Средстава резерви ИЗДАЦИ ИНВЕСТИЦИЈЕ ЗАМЕНА ОСНОВНИХ СРЕДСТАВА УКУПНИ РАСХОДИ Материјални трошкови Бруто лични дохоци Нематеријални трошкови Порези и доприноси Издвајања из акумулације НЕТО ПРИМИЦИ

Економски век пројеката

0

1

2

3

Табела: 7-7.- Структура позиција економског тока пројеката При критеријумској анализи оцене инвестиција пројеката, када се релевантном сматра временска димензија, примењује се метода дисконтовања, која омогућује да се будући приходи и будући расходи инвестиција

264


пројеката своде на заједнички временски именилац. На основу програмиране критеријумске функције компарирају се инвестиционе алтернативе, а оптималном се сматра она инвестиција чији је износ сведен на заједничко време највећи. Рачун који се изводи у заједничком времену назива се дисконтни рачун или рачун актуелизације. Период дисконтовања представља период у којем се врши свођење будућих прихода и трошкова на унапред утврђено време. Критеријумски избор инвестиционих алтернатива подразумева период дисконтовања. Дисконтна стопа представља очекивану стопу повраћаја иницијалног улагања која узима у обзир све ризике остварења будућих резултата – новчаних токова. У односу на врсте новчаних токова разликују се две врсте дисконтне стопе: 1.- дисконтна стопа која представља цену сопственог капитала – очекивани принос на капитал после сервисирања дугова; 2.- дисконтна стопа која представља захтевану стопу повраћаја укупно ангажованог дугорочног капитала пре сервисирања дугова. Динамички критеријуми дају реалну анализу различитих аспеката инвестиција пројеката јер уз помоћ технике дисконтовања обухватају улагања и ефекте из свих година улагања и свих година периода експлоатације пројеката. Динамичка оцена садржи циљне критеријуме и економске параметре целокупног периода инвестирања и периода експлоатације инвестиција пројеката. Оцена и вредновање пројеката, применом динамичких критеријума, изводи се путем метода: 1.- нето садашња вредност пројеката; 2.- интерна стопа рентабилности пројеката. Нето садашња вредност пројеката је примарни показатељ оцене економске ефективности пројеката, који даје полазну основу за компарацију обима уложених средстава у пројекат – трошкова инвестиције и ефеката датих улагања. Као динамичка метода оцене чини збир вредности нето примитака у економском току, сведених на квантитативну вреднсот у почетној години века пројеката, тј. садашњу вредност, путем техника дисконтовања. Као квантитативни показатељ представља критеријум елиминационе снаге и одлучног утицаја у оцени оправданости инвестиција пројеката. Критеријумска функција прихватљивости пројеката у условима примене метода нето садашње вредности пројеката има позитивну вредност. Нето садашња вредност изједначена са нулом означава да су укупни


265

примици једнаки издацима, што пројекат чини гранично прихватљивим. Нето садашња вредност мања од нуле означава да су примици пројеката мањи од издатака, што указује да је пројекат економски неприхватљив. Интерна стопа рентабилности пројеката је вредност дисконтне стопе чијом применом се садашња вредност новчаних прилива изједначава са садашњом вредношћу новчаних одлива пројеката, тако да се садашња вредност инвестиција пројеката своди на нулу. На тај начин реализација инвестиција пројеката не доноси ни добитке ни губитке. Алгоритам прорачуна интерне стопе рентабилности је итеративни поступак, који подразумева промену квантитативних показатеља дисконтне стопе покушајем напред назад. Поступак се завршава за вредност дисконтне стопе при којој се нето садашња вредност пројеката изједначава са нулом. Функција критеријума за оцену прихватљивости пројеката дефинише да су пројекти прихватљиви уколико је интерна стопа рентабилности у њиховој оцени већа или једнака минималној вредности референтне интерне стопе рентабилности, која је означена да се прихвати. Уколико је њена вредност мања од минималне пројекти су неприхватљиви. По датом критеријуму за прихватљиве пројекте, реализација инвестиција доноси већу надокнаду од уложених средстава. Инвестиција је исплативија и оправданија уколико је интерна стопа рентабилности већа. Критеријум за минимално прихватљиву - референтну стопу рентабилности представља каматна стопа на тржишту капитала, стопа која важи за зајам инвестиције, стопа на инвестиционе кредите или каматна стопа коју би постигли инвеститори за случај да су средства уложена у други финансијски подухват. За независне пројекте са ануитетним новчаним током, интерна стопа рентабилности се израчунава тако што се претходно утврди повраћај потребних капиталних улагања у инвестициони пројекат. Поступак се наставља утврђивањем дисконтног фактора који је најближи вредности периода повраћаја у веку експлоатације пројеката.

7.3.3. Оцена осетљивости Током економског века мењаће се услови привређивања. Осетљивост пројекта на факторе добити, односно, обим и цене продаје, са једне и трошкове пословања са друге стране, чини рањивост планираног профита. Анализа осетљивости пројекта треба да покаже колико је про-

266


јекат флексибилан (еластичан) на погоршање пројектованих услова, колико може да поднесе ризик промена кључних фактора привређивања а да и даље буде профитабилан. Кроз сагледавање могућих ризика очекиване ефикасности инвестиције прогнозира се поузданост претходних процена и квантификује њихов учинак на пројекат. Прогноза „понашања“ пројекта у измењеним условима почиње претпостављањем фактора ризика а касније квантификовањем степена подношења погоршања. Статичка оцена осетљивости пројекта користи метод прага рентабилности који оперише подацима из репрезентативне године века пројекта. Праг рентабилности пројекта подразумева минималан обим производње у будућности или минимално прихваћену продајну цену, којом је пројекат још увек у стању да подмири своје обавезе. Динамичка оцена осетљивости врши се варирањем неколико кључних параметара из финансијске припреме и финансијске анализе и поновним прерачунавањем показатеља рентабилности. Оцена осетљивости представља анализу осетљивости на промене кључних параметара: - висина инвестиционог улагања, - динамика изградње, - време пробне производње, - продајне цене, - обим производње, односно продаје, - висина трошкова репроматеријала и енергије. За анализу и симулацију користе се програмски пакети који варирају кључне параметре. Први сценарио тестира функционисање пројекта под планским условима. Даљом итерацијом следећи сценарио тестира функционисање пројекта под променом неког од кључних параметара. У пракси се примењује метода сценарија истовременог погоршања свих елемената по истој стопи. Уобичајена динамичка анализа осетљивости пројекта тестира допуштени степен неизвесности у погледу промена: - трошкова пословања, обима улагања, - прихода у пројекту, - курса валуте. Када се у сценарију симулације посматра случај да су све улазне величине фиксне осим трошкова изградње добија се могућност повећања или потреба смањивања трошкова. Важно је да се утврди висина трошкова изградње објекта коју подноси економија пројекта. Маргинално рентабилни пројекти су посебно осетљиви на инвестиционе трошкове. Неизвесности – ризици могу проистицати као скривени догађаји из друштвено економског окружења, прородних непогода или због погрешних процена тржишта. Банке покривају ризик процедурама: - проценом ризика


267

пласмана у конкретну фирму, -проценом ризика пласмана у планирани пројекат, - коришћењем хипотекарног или заложног права. Међу ризике које треба оценити спада и ризик због инвестиција. Има случајева када нова улагања не доприносе значајно профитабилном пословању али би њиховим изостанком настале штете које премашују трошак инвестиције. За све варијанте менаџер мора да сагледа који су фактори неизвесности и колики је ризик.

7.3.4. Извештај тока новца Промене на рачуну готовине и готовинских еквивалената финансија пројеката прате се преко извештаја о новчаним токовима. Извештај о новчаном току је финансијски извештај који обухвата приливе и одливе новчаних средстава, кретање тока новца, у једном временском периоду. Правовремено указује заинтересованим учесницима на пројекту на негативне и позитивне новчане токове. Извештај о новчаном току омогућава менаџерима пројеката квалитетно планирање новчаних средстава која је потребно уложити у пројекте. У односу на групе активности новчаних средстава ангажованих на пројектима, новчани токови се деле на: 1.- новчани токови из пословних активности, који садрже трансакције производње и продаје производа и услуга; 2.- новчани токови из инвестиционих активности, који садрже активности инвестирања у сталну имовину и краткорочне финансијске пласмане; 3.-новчани токови из активности финансирања, који садрже све активности промене структуре и висине капитала, као и активности са кредиторима. Финансијски извештаји који представљају и садрже извештаје тока новца, у односу на садржаје деле се на: 1.- Финансијски ток новца; 2.економски ток новца; 3.- друштвено-економски ток новца.[1, стр. 85., 91.,95.]. Извештај о новчаним токовима, у односу на приказ структуре новчаних токова из пословних активности, се може израдити користећи две методе: 1.- индиректна метода; 2.- директна метода. У обе методе новчани токови из активности инвестирања и токови готовине из активности финансирања остају непромењени. Анализом новчаних токова по напред датим садржајима, добијају се квантитативни показатељи оправданости инвестирања пројеката засновани на новчаним токовима.

268


Извештај тока новца је докуменат са садржајем приказа токова новца на пројектима. Формалан извештај се приказује табелом 7-8. Ставке новчаног 1. месец 2. месец 3. месец тока Почетни биланс прихода Укупна расположивост Издаци Укупни издаци Затварање суме Табела: 7-8. - Формалан извештај тока новца Финансијски ток пројеката је финансијски извештај са садржајем свих примитака и издатака новчаних средстава, у свим фазама животног века пројеката, од почетка реализације до краја економског века пројеката. Садржај финансијског извештаја, који представља финансијски ток новца, формално је приказан у табели 7.9. По датом садржају приказан преглед прилива и одлива финансијских средстава показује да ли пројекат обезбеђује довољан финансијски потенцијал током фазе експлоатације пројеката да би се могао оценити профитабилним..

I 1. 2. II 1. 2 3. 4. 5. 6. III. 1. 2. 3. IV

Структура позиција новчаног тока ПРИМИЦИ УКУПНИ ПРИХОДИ Домаћа реализација Извоз ИЗВОРИ ФИНАНСИРАЊА Сопствени капитал Деоничарски капитал Кредит банке Ино кредит Остали кредитни извори Кредит за ликвидност ОСТАТАК ВРЕДНОСТИ Основних средстава Обртних средстава Средстава резерви ИЗДАЦИ ИНВЕСТИЦИЈЕ

Економски век пројекта 0

1

2

3


V VI 1. 2. 3 4. 5. 6. 7. 8.

269

ЗАМЕНА ОСНОВНИХ СРЕДСТАВА УКУПНИ РАСХОДИ Материјални трошкови Бруто лични дохоци Нематеријални трошкови Порези и доприноси (укупни) Издвајања из акумулације Ануитети Камате Рате НЕТО ПРИМИЦИ

Табела: 7-9 - Финансијски ток пројеката Три могуће комбинације исхода нето примитака су: 1.- већи од нуле, 2.- једнаки нули, 3.- мањи од нуле; одражавају стање финансијског потенцијала у економском веку пројеката и представљају релевантан критеријум финансијске оцене пројеката. Економски ток пројеката као помоћни извештај даје основу за израчунавање ефикасности улагања, односно даје одговор у ком периоду пројекти могу сами да отплате инвестициона улагања. На темељу економског тока се добија укупна оцена рентабилности пројеката у животном веку пројеката. Садржај економског тока пројеката дат је у табели 7.7. Вредновање пројеката путем економског тока пројеката се изводи на темељу показатеља: 1.- време повраћаја инвестиционих улагања, 2.- нето садашња вредност, 3.- интерна стопа рентабилности пројеката. Друштвено-економски ток пројеката је новчани ток на темељу чијих показатеља се доноси оцена о прихватању пројеката са аспекта критеријума и очекивања друштвено-економске заједнице. Формира се корекцијом садржаја економског тока. Формалан садржај друштвено-економског тока пројеката приказан је у табели 7.10.

Табела: 7-10.- Структура позиција друштвено-економског тока пројеката Корекција економског тока пројеката се изводи првенствено издвајањем субвенција, пореских олакшица, пореза, доприноса и царина из прилива и одлива. У наставку изводи се кориговање цена инпута и аутпута, тако да се у спољно-трговинској размени корекција изводи на основу цена развијених тржишних привреда док се инпути и аутпути који нису предмет спољно-трговинске размене коригују по основу трошкова производње.

270


Извештаји тока новца се припремају на темељу података из биланса успеха тако да се утврђују промене по појединачним билансним позицијама у периоду између два обрачуна, а који се дефинишу као приливи или одливи. Друштвено-економска анализа пројеката подразумева оцену пројеката која обухвата: 1.- економску стопу приноса; 2.-друштвену нето садашњу вредност; 3.-утицај пројеката на запосленост; 4.- утицај пројеката на платни биланс. Сваки пројекат има друштвено-економску оправданост због посредних учинака које сачињавају: учинак на животну средину, заштиту здравља становништва, рационално коришћења националних ресурса, запошљавање и слично. Друштвена корист пројеката обухвата све добитке свих заинтересованих страна на пројектима. Заинтересоване стране представљају појединци, групе људи, институције или предузећа који имају било какав однос са пројектима. Они су фактори или актери процеса управљања пројектима и директно или индиректно, позитивно или негативно утичу на пројекте или трпе утицаје процеса пројеката. Анализа интереса заинтересованих страна на пројектима спроводи се у почетној фази века пројекта током идентификације и наставља припремом пројеката.

7.4. Оцена инвестиције и трошкова пројеката Коначна оцена инвестиције пројеката, која образлаже оправдано улагања, опредељена у односу на трошкове, заснива се на појединачним и интегрисаним оценама које су проистекле из сваког од напред анализираних аспеката, као резултат економско-финансијске анализе намераване инвестиције. Алгоритам утврђивања укупне оцене инвестиције пројеката дефинише процедуре којима се појединачне оцене разматраних инвестиционих параметара синтетишу на крају инвестиционе студије, са циљем критеријумског опредељења оправдане одлуке о инвестирању. У укупној – коначној оцени инвестиција пројеката износе се генерални закључци који садрже преглед кратких закључака по појединачним анализама инвестиција пројеката, што подразумева: организационо-кадровски, економско-финансијски, техничко- технолошки, комерцијално - тржишни аспект инвестирања пројеката и у савременом управљању пројектима, све више доминантан, ризик на пројектима. Очигледност алгоритма напред изнетог поступка извођења оцене, која је уједно укупна оцена инвестиција пројеката, шематски је приказана на слици 7.1. и упућује на јединство параметара оцене.


271

Слика: 7-1.- Садржај укупне оцене инвестиција пројеката Анализа изводљивости представља детаљну и свеобухватну процену реалних могућности реализације пројекта у погледу основних елемената организационо-техничких решења, способности учесника да своје задатке на пројекту изведу у границама планираних средстава у планираном времену и изводљивости одабраних решења за превазилажење постојећих ограничења. План реализације пројеката дефинише процене времена и средстава активности и пројекта у целини. План извођења инвестиције у датим терминима догађаја представља основу за израду финансијског плана.

У складу са дефинисањем, наменом и садржајем плана, у плану се обухватају све активности које захтевају одређена средства и дефинисано време. У процесу прогнозе користе се научно засноване методе за предвиђање, али и искуство, личне процене засноване на анализи и доброј информисаности о будућем пројекту. Основа за финансијске анализе припремане инвестиције је термински план. Динамички план финансијске реализације садржи вредности по динамици одлива средстава. Динамички план физичке реализације садржи сва неопходна времена трајања активности – радова, на основу којих се ради динамички план финансијске реализације који у целини садржи коначан износ финансијских улагања. Упоређивањем ових планова следи временска вредност уложених средстава. Добро урађеним плановима дефинишу се моменти одлива средстава и тако добијају рационални трошкови пројекта.

272


Динамички план физичке реализације пројекта обухвата све потребне активности и време потребно за њихово извршење. Динамика реализације пројекта најчешће се планира применом техника и метода као што су мрежно планирање CPM - PERT. Мрежни дијаграми се приказују методом конструисања: 1. AOA (Activity On Arrow), 2.-ADM (Arrow Diagramming Method), 3.-AON (Activity On Node), 4.- PDM (Precedence Diagramming Method) – софтверска примена. У пракси се веома често користи и гантограм (Gantt-oв дијаграм) са терминима за кључне догађаје. Често се користи стандардни формулар терминског плана у гантограму

Процена терминског плана – динамичког плана физичке реализације подразумева: - правилан избор репрезентативних активности, - поузданост процене и прорачуна трајања активности, - дефинисање међусобно зависних активности, - реалност обезбеђења средстава по активностима и изворима финансирања, - предвиђање услова и околности које могу утицати на физичку и финансијску реализацију пројекта. Провера реалности временског плана врши се у односу на: - комплетност инвестиционо-техничке документације, - реалност плана почетка и краја реализације, - могућности прибављања дозвола и сагласности. Реалност процене појединих активности опредељује укупну поузданост терминског плана. Вероватноћа реализације активности се дефинише према „бета“ расподели док се вероватноћа реализације комплетног пројекта дефинише према „нормалној“ расподели. Реалност процене времена за реализацију пројекта зависи од комплетности инвестиционо – техничке документације. Хоризонтална временска скала у којој се врши процена динамичког плана физичке реализације зависи од дужине трајања целокупне реализације пројекта. Када су у питању рокови за грађење објекта посматра се уговорени рок као поузданији термин завршетка радова. Потребно је проценити време за све операције у њиховом реалном трајању. Израда извођачких пројеката: мањи објекти 2-3 месеца, средњи објекти 3- 4 месеца, сложени објекти преко 6 месеци. Прибављање дозвола и сагласности минимално 15 дана, за лицитацију 30 дана. Затварање конструкције финансирања 30 до 60 дана. Скраћивање укупног времена реализације инвестиције треба остварити у солидној припреми и организацији. Искуствено на почетку планирања времена се цене са 90 % вероватноће, а касније са 50 % вероватноће.


273

Управљање реализацијом пројекта садржи праћење и контролу – као један од управљачких система којима се обезбеђује оптимално одвијање процеса. Систем контроле реализације пројекта садржи четири основна корака: - процена динамичког плана, - увод у стварно стање, - поређење извршења са планом, - корекције за умањење одступања од плана. Мониторинг је новији свеобухватнији метод процеса контроле реализације пројекта и обухвата одговоре на одступања од плана и потом надзор над мерама које се предузимају по накнадном плану. Након утврђеног динамичког плана физичке реализације пројекта приступа се анализи терминског плана финансирања. Динамички план финансијске реализације пројеката садржи вредносне износе улагања по појединачним позицијама из плана физичке реализације. Потребно је да се поклопе термини активности и догађаја из физичке реализације са динамиком финансирања. Динамика финансирања је дефинисана условима кредита. Сагласно са динамичким планом финансијске реализације обезбеђују се потребна средства из планираних извора, по утврђеним терминима. Динамички план финансијске реализације се прави на основу прелиминарних информација и понуда потенцијалних извођача. Важно је обезбедити сагласност извођача за уговарање услова плаћања по условима кредитирања инвестиције. Динамика финансирања је диктирана условима кредита, односно временском дистрибуцијом средстава. Понуде или уговори за извођење радова морају имати дефинисану динамику плаћања која је потпуно коресподентна са условима кредита. У управљању инвестицијама неопходно је обезбедити потпуну подударност динамичког плана физичке реализације и динамичког плана финансијске реализације. Како новац има неједнаку временску вредност потребно је да се изведе прецизна прогноза раста цена у периоду грађења. Процена подразумева званичну – државну или струковну процену инфлације за посматрани период. Код сложених пројеката чија је реализација дуготрајна потребно је прерачунавање сталних цена у текуће цене – тачно према динамици плаћања. Клизање се зауставља у тренутку када је динамиком финансирања предвиђено плаћање неког дела радова. Конструкција финансирања се затвара по текућим ценама према терминском плану плаћања обавеза.

274


Нереална процена изводљивости и динамике реализације пројекта са аспекта термина представља најчешћи узрок преласка рокова и последично прекорачење предвиђених средстава за реализацију пројекта. Сви битни параметри реализације пројекта, од организационо-управљачких решења до услова за смањење трошкова и времена пројекта, дају се у Студији изводљивости пројекта. Анализа изводљивости садржи сагледавање организације и вођења пројекта од којих зависи ефикасност, квалитет пројектованих решења, динамика физичке и финансијске реализације и коначни трошкови извођења пројекта. У односу на методе за оцену инвестиција, основни елементи изводљивости пројекта су: - начин организовања вођења пројекта, - обим и динамика извршења претходних обавеза према учесницима на пројекту, институционална ограничења (дозволе, техничка документација, планирани радови), - рокови испоруке опреме и материјала, - уговорне обавезе са свим учесницима, - могућности појединих извођача радова у односу на специфичне захтеве, - стање на тржишту опреме и материјала, - остало битно за специфичан инвестициони пројекат. Оцена изводљивости даје процену оперативног плана за реализацију пројекта.

Укупна оцена у форми критеријумски опредељених закључака садржи предлог одлуке о прихватању и оправданости инвестиција пројеката. Предлози одлука о прихватању и оправданости инвестиција формално могу бити: 1.- опредељен, када садржи предлог прихватања или одбијања реализације пројеката; 2.- условни, када садржи потребне услове чије испуњење опредељује прихватање реализације пројеката; 3.- упозорење, када сигнализира на примарни проблем реализације пројеката; 4.усмеравање, када сугерише правац даљих активности инвеститора до одлуке о реализацији пројеката; 5.- иницијатива, када оцењивач даје идеју као стратегију понашања у очекиваној непредвидивој ситуацији.

7.4.1.Детерминанте оцене инвестиције. Детерминанте укупне оцене инвестиције чини скуп параметара или циљних критеријума, који у захтеву да укупне користи надмаше укупне трошкове, одређују услове алокације расположивих финансијских ресурса. Користе се у дефинисању свеобухватних квалитативних и квантитативних промена у реализацији инвестиције.


275

Потпуна оцена ефикасности инвестиције, вредновањем пројеката, подразумева целовиту, процедурама дефинисану, анализу ефеката и квантитативно вредновање ефеката инвестиције пројеката. Укупна оцена инвестиције пројеката, интегративно у односу на приоритет и хијерархију значајности на закључак о прихватању пројеката, обухвата три групе критеријума: 1.- елиминационе; 2.- функционалне; 3.дескриптивне критеријуме.

Елиминациони критеријуми имају највећи степен значаја у извођењу укупне оцене прихватања оправданости инвестиције и обухватају: 1.економска интерна стопа рентабилности; 2.- друштвена нето садашња вредност. Експлицитно изведени ови критеријуми иду у прилог опредељењу предлога одлуке који пројекте прихвата или не прихвата. Функционални критеријуми имају нижи степен значаја у извођењу укупне оцене прихватања оправдансоти инвестиције и обухватају: 1.интерна стопа приноса; 2.- нето садашња вредност; 3.-период повраћаја уложених средстава; 4.- ликвидност на основу резултата из финансијског тока. Ови критеријуми објашњавају функционално инвестиције. Дескриптивни критеријуми имају најнижи степен значаја у извођењу укупне оцене прихватања оправданости инвестиције и обухватају: 1.оцена техничко-технолошких решења; 2.- оцена решења изабране локације; 3.- утицај реализације пројеката на животну средину. Ови критеријуми објашњавају и вреднују мерљиве (квантитативне) и немерљиве (квалитативне) карактеристике пројеката. Објашњавају и описују утицај пројеката на уже и шире окружење по параметрима: повећање друштвеног производа, допринос у смањењу тржишних дефицита производа и услуга, као и допринос запослењу у локалном окружењу. На крају инвестиционе студије укупна оцена инвестиције пројеката, по напред наведеним детерминантама, даје одговоре по питањима: бонитет инвеститора, - концепт пројеката и тржишни изглед, - изабрана техничко-технолошка решења, - изабрана локацијска решења, - еколошка решења, - изводљивост у складу са планираном динамиком реализације, организациона решења, - реалност потребних средстава, - могућност обезбеђивања потребних средстава по планираним изворима финансирања, економско-финансијска успешност, - осетљивост на погоршање претпостављених услова, - мере за побољшање изгледа за успешност пројеката. Интегрисано, заједно и целовито детерминанте циљно, критеријумски и квантитативно одређују оправданост пројеката.

276


7.4.2. Преломна тачка у оцени инвестиције Преломна тачка у оцени инвестиције пројеката формира се и изводи обрачуном по стандардним варијабилним трошковима, а заснива се на контрибуционој (маргиналној) теорији са улогом да се постигне оптималан пословни резултат. Обрачун подразумева да се предметни маргинални трошкови производње и продаје мењају у директној сразмери са променама обима активности.

Анализом, по претходним поставкама, дефинисана преломна тачка даје податке о трошковима и резултатима за интерне и екстерне потребе информисања. Такође, метод обрачуна не напушта укупне трошкове, већ их другачије обрачунава и дефинише. Стварни трошкови се посматрају као обавезан предмет обрачуна и у обрачуну заснованом на стандардним варијабилним трошковима. На тај начин обрачун по стандардним варијабилним трошковима представља само специфичан метод алокације и релокације по местима и носиоцима трошкова и међупериодичне алокације стварних трошкова, са циљем обрачуна периодичног резултата и алтернативног пословног одлучивања [20, стр. 249.]. Обрачуном по стандардним варијабилним трошковима, трошкове производа чине само варијабилни трошкови производње и стандардни варијабилни трошкови. Разлика стварних од стандардних варијабилних трошкова производње и од стандардних варијабилних трошкова продаје, уз додате фиксне трошкове представља расход периода. Када су приходи већи од варијабилних трошкова следи контрибуциони добитак. Када је контрибуциони добитак већи од фиксних трошкова следи нето пословни добитак. Преломна тачка осликава тачку прага рентабилности пројеката у којој се изједначава укупан приход са укупним трошковима (фиксни и варијабилни), у којој је остварени контрибуциони добитак једнак фиксним трошковима, за дати обим активности у датом периоду.

Графички, на правцу, преломна тачка представља ниво производње (и продаје) који дели зону нето губитка и зону нето добитка. Дати оптимизациони модел у међусобном односу посматра трошкове, обим активности и профит. Садржајна информација о преломној тачки пројeката од примарне је важности за инвеститоре, пре доношења коначне одлуке о реализацији пројеката, како би правовремено сазнали са којим обимом активности про-


277

јеката треба рачунати да би се покрили фиксни и варијабилни трошкови пројеката. Количински, преломна тачка ( PTk ) се описује релацијом: Вредносно, преломна тачка представља производ количинске преломне тачке и продаје цене Примењен прорачу на основу стандардних варијабилних трошкова даје следеће предности: 1.- избегнуто је сакупљање фиксних трошкова у залихама, јер су искључени општи фиксни трошкови из производне цене, 2.- даје оптимизацију односа трошкови-обим-резултат на основу кога се врши анализа преломне тачке, 3.- служи за планирање и контролу менаџмента трошкова и резултата јер посматра само маргиналне трошкове и контрибуциони резултат, 3.- даје основ вођења политике цена. Смањивање варијабилних трошкова по јединици је циљ поправљања пословних резултата, а посебно у пројектима са високим учешћем материјала и директног рада. Графички приказ преломне тачке дат је на слици 7.2. ɉɪɢɯɨɞɢ ɢɬɪɨɲɤɨɜɢ ɉɪɟɥɨɦɧɚɬɚɱɤɚ

ɩɪɢɯɨɞ ɇɟɬɨ ɞɨɛɢɬɚɤ

Ʉɨɧɬɪɢɛɭɰɢɨɧɢ ɞɨɛɢɬɚɤ

Ɏɢɤɫɧɢ ɬɪɨɲɤɨɜɢ

2

1

ȼɚɪɢʁɚɛɢɥɧɢ ɬɪɨɲɤɨɜɢ

Слика: 7-2.- Графички приказ преломне тачке Смањење просечних варијабилних трошкова по јединици доводи до повећања контрибуционог добитка, односно до изједначавања прихода и трошкова у преломној тачки која се сада налази на нижем нивоу обима активности, што има за резултат већи нето добитак.

278


Увидом у модел преломне тачке на графикону уочава се да је укупан приход испод преломне тачке мањи од укупних трошкова и у зони испод преломне тачке у односу на координатни почетак, пројекат у фази економског века производи губитак. Такође, укупан приход изнад преломне тачке је већи од укупних трошкова и у тој зони пројекат у фази економског века производи нето добитак. Модел преломне тачке, у светлу наведеног приказа, даје очигледан приказ вредности пројеката. Генерално, уколико је преломна тачка испод нивоа могуће продаје, пројекти се сматрају прихватљивим. Такође, уколико је преломна тачка изнад нивоа могуће продаје у фази економског века пројеката, пројекти нису прихватљиви. На тај начин, квалитетом, једноставношћу и строгошћу квантитативног приказа параметара пословања и мерљивих критеријума, модел спада у класу модела одлучивања и опредељује одлуке инвеститора. Недостатак модела је тешкоћа разврставања трошкова на чисто фиксне и чисто варијабилне.

7.5. Инвестициона студија пројеката Инвестициона студија – инвестициони програм или инвестициони пројекат као јединствен документ садржи анализу оправданости, изводљивости и економичности инвестиције. Ова документа се зову и feasibility sudy - business plan.

Документ се ради када је инвестициона идеја добра и постоји сагласност потенцијалних финансијера о учешћу у финансирању. Инвестициона студија садржи податке, планове и прогнозе трошкова и добити у животном циклусу пројекта. За израду овог документа потребна је следећа инвестиционо-техничка документација: - идејни архитектонско-грађевински пројекат, - главни технолошки пројекат, - тендер за изградњу и опремање објекта, - претходне сагласности сагласности за локацију, делатност, капацитете. Потребно је да су познати извири финансирања са свим подацима. У инвестиционој студији се елаборишу, анализирају и вреднују бројни аспекти намеравног инвестиционог подухвата: - техничко-технолошки, - тржишни, - финансијски, - економски. Инвестициона анализа има за циљ дефинисање услова за реализацију и касније функционисање планиране инвестиције. Овим документом су предвиђени сви релевантни пословни догађаји у веку пројекта.


279

Анализа пружа помоћ при уобличавњу и избору пројеката, који највише доприносе благостању једне земље. Инвестициона анализа доприноси квалитетнијем управљању пројектима и остварењу циља управљања пројектима. Основни предуслови: оптималне техно-економске одлуке, - темељна припрема подухвата, -минимизација времена извођења и периода активизације. Економска анализа треба да да целовите одговоре по следећим питањима: - шта је циљ пројекта, - шта нуди реализација а шта нереализован пројекат, - колико је пројекат добра алтернатива, - какав је фискални ефекат пројекта, - да ли је пројекат финансијски одржив, - утицаји пројекта на окружење, - колико је пројекат вредан, - колико је пројекат ризичан, колико су макроекеономски услови повољни за реализацију пројекта. За успешну инвестициону анализу потребно је у прединвестиционим анализама сагледати: - анализа токова новца, - раније настали трошкови, - плаћање камате и отплата главнице, - камата за време грађења, физичке резерве. Пројекат је прихватљив када се анализом констатује да корист пројекта превазилази његове трошкове. У овом задатку је важно сагледати ризике и алтернативе. Узајамно искључиви пројекти су они који утичу да се њиховом реализацијом онемогући да се изведе неки други пројекат. Евалуација инвестиције је могућа само уколико су унапред одређене методе и критеријуми по којим се може оцена дати.

Метода је начин поступања ради постизања жељеног циља. Методологијом за оцену оправданости и економске ефикасности прописани су садржај, процедура израде и ревизије, метода анализа и критеријуми за вредновање инвестиционих пројеката. Основни методолошки поступак представља „cost-benefit“ анализа (CBA) која прави однос анализе трошкова и користи. Метода вреднује све задатке -користи и штете које пројекат изазива – директне и индиректне, тржишне и нетржишне, мерљиве и немерљиве, материјалне и нематеријалне и то за све варијације и могућа решења. Метода је стандардна метода и даје оцену економске исплативости. Друга, најчешће коришћена метода је „cost-efectiveness“ анализа (CEA), а користи се за избор алтернатива за постизање истог или сличног циља. Резултат треба да је задати циљ са најнижим трошковима. Метода не вреднује циљ већ само варијанте доласка до циља.

280


Вредновање ефеката пројекта садржи мерење: - трошкова, - добити, - директних и посредних користи, - мерљивих и немерљивих користи. Критеријуми за оцену: елиминациони, оцењују финансијско-економске аспекте; функционални, оцењују финансијско-економске аспекте; дескриптивни, оцењују квалитет решења. Дескриптивним критеријумима се вреднују сви аспекти пројекта који нису обухваћени мерљивим елиминационим критеријумима за оцењивање финансијско-економске ефикасности. Вреднују се: мерљиве и немерљиве карактеристике. Све претпоставке и инпути у инвестиционој студији имају следеће одлике: -дугорочни карактер планирања у стабилном привредном амбијенту, - пројекција на бази серије података из периода 3-5 година, - инфлација има истоветан утицај на све цене, - примењене цене у пројекту су реалне, дефинисан економски век пројекта. Када се ради процена вероватноће за неки инпут, тада се узимају у обзир три варијанте: оптимистичка, песимистичка и очекивана. У пракси малих и средњих предузећа изводи се анализа: - анализа трошкова и добити за реализовану инвестициону идеју, - анализа трошкова и добити у случају да се инвестициона идеја не реализује. Садржај инвестиционе студије обухвата велики број мултидисциплинарних анализа и процена систематизованих у прописаном садржају. Тежишно питање је да ли очекивани ефекти у будућности оправдавају величину одрицања од садашње потрошње. Студија се ради да би се: прецизно утврдили инпути и предвидели аутпути,- верирањем више варијанти изабрала најбоља, -инвестициона идеја представила потенцијалним кредиторима, -заинтересовани партнери могли сагледати намеравани подухват.

Студију оправданости дефинише: Увод; - циљ инвестиције, - подаци о инвеститору, -методолошке основе, - кратак приказ основних елемената и резултата студије оправданости, 1.- Опис објекта, 2.- Анализа и оцена развојних могућности инвеститора, 3.- Анализа продајног тржишта, 4.Анализа идејних пројеката, 5.-Анализа набавног тржишта, 6.- Просторни и локацијски аспекти, 7.-Анализа заштите животне средине, 8.- Анализа организационих и кадровских аспеката, 9.-Анализа изводљивости и динамике реализације пројекта, 10.-Економско-финансијска анализа, 11.- Финансијска оцена, 12.- Друштвена оцена, 13.-Оцена у условима неизвесности, 14.- Закључак.


281

7.6. Праћење и контрола трошкова пројеката Након спроведеног поступка анализе и оцене инвестиција пројеката, који се спроводе у фази иницирања пројеката и који резултују одлуком о реализацији, предстоји поступак праћења и контроле трошкова у фази реализације пројеката. Трошкови се реализују и прате у складу са одобреним буџетом на пројектима. Да би се стварни трошкови кретали у оквиру планираних, неопходно је да се развије и успостави адекватан систем праћења и контроле трошкова пројеката. Праћење и контрола трошкова подразумевају оптимално управљање утрошцима ресурса (људски, материјални, временски) компарацијом утрошених и планираних, односно одобрених, по пресецима временских интервала који најчешеће одговарају кључним догађајима на пројектима. Управљање трошковима у реализацији пројеката мора имати у виду равнотежу параметара приказаних троуглом управљања пројектима: обухват-време-трошкови, и осетљивост успостављеног односа према промени било ког од њих. Алгоритам праћења и контроле трошкова обухвата по редоследу одвијања следеће приказане активности: 1.- планирање одобрених трошкова; 2.- информисаност о стварним трошковима; 3.- компарација планираних и остварених трошкова; 4.- акције и одговори у циљу минимизирања одступања трошкова.

7.6.1. Методе контроле трошкова Методе контроле трошкова методолошки разрађују поступке и садржаје активности који доводе до јефтинијег а квалитетнијег решења. У примени су следећи модели контроле: 1.- динамичка контрола трошкова базирана на контроли утрошка ресурса; 2.- статичка контрола трошкова; 3.контрола протока новца, 4.-интегрисана контрола обухвата, времена и трошкова концептом зарађене вредности. Динамичка контрола трошкова базирана на контроли утрошка ресурса изводи се компарацијом планираних и утрошених ресурса (време, материјал, рад механизације, људски рад). Поступак се постиже детаљном анализом активности пројеката. Контрола трошкова у времену методу даје карактеристике динамичности што омогућава процену утицаја остваривања планираних рокова на трошкове. Упоредна анализа времена, ресурса

282


и трошкова, за посматрани период реализације пројеката приказана је у табели 7. 11. [5, стр. 607.]. Дати извештаји обавештавају руководство пројеката о свим већим одступањима – варијанси оставрених трошкова у односу на усвојени план. Статичка контрола трошкова подразумева праћење и контролу трошкова изузетих од промена у времену. р.б .

Актив -ност

Ресурси

1.

А

2.

B

Aнгажовани ресурси Планирана количина ресурса Утрошена количина Простала количина у односу на планирану Проценат извршења Прогноза количине која ће се утрошити до краја активности Разлика у планираној и прогнозираној количини ...

Утрошени ресурси

Планиран и трошкови

Остварен и трошкови

Поређење трошкова

Табела 7-11. - Упоредна анализа времена, ресурса и трошкова, за посматрани период реализације пројеката Трошкови се прате на основу предмера и прорачуна, тако да све активности садрже реализоване трошкове до референтног термина и преостале процењене трошкове до краја активности. Контрола се изводи са циљем обезбеђивања релевантне информације о планираним и оствареним трошковима на активностима у изабраном временском пресеку. Извештај по основу статичке контроле трошкова даје: - процену трошкова за сваку активност, - одступања у трошковима за извршене радове у оквиру активности, - корекцију трошкова за извршене радове у оквиру


283

активности на основу одступања, - процењену корекцију трошкова на основу уочених одступања за радове у оквиру активности који следе. Контрола протока новца је приказ планираних и остварених трошкова пројеката у времену, који користи менаџменту пројеката да стекну слику о динамици обезбеђења финансијских средстава. Инвеститор, коришћењем ових информација брже и тачније реагује и потпуније сагледава предстојеће финансијске обавезе. Контрола протока новца обезбеђује следеће информације: - податак о висини финансијских обавеза, - податак да ли је пројекат сагласан планираном буџету, - одступање планираног и утрошеног времена за финансијску реализацију. Приказује се месечно, квартално или годишње и најчешће у облику „S“ криве. Интегрисана контрола обухвата, времена и трошкова концептом зарађене вредности је, целовито посматрано, свеобухватна стандардна методологија за практично мерење перформанси појеката. Интегрисано се разматрају показатељи обухвата, времена и трошкова реализације пројеката, као кључни фактори и примарне функционалне области управљања пројектима. Практично даје поуздану прогнозу трошкова у тренутку завршетка радова. Предност методе се исказује у њеној комплексности и систематичности у анализи равнотеже параметара: -обухват – време – трошкови, из које се могу добити поуздане информације о напредовању на пројектима.

7.7. Улога банке у вредновању пројеката Банке као потенцијални спољни кредитори представљају једну од заинтересованих страна и важне учеснике у пројектима. Наручиоци пројеката, корисници банкарских услуга у финансирању пројеката, потребно је да познају могућности услуга са свим процесима, активностима, условима и критеријумима њиховог прибављања. Инвестиционе пројекте банке прате као започете инвестиције - ex ante инвестиције, или као остварене инвестиције из чијих се акумулација формирају нови потенцијали инвестиционих средстава - ex post инвестиције. Одобравање инвестиција пројеката – кредита пролази кроз стандардну елаборацију и оцену изводљивости, друштвено-економске оправданости и ефикасности.

284


У процесу дефинисања кредитног пословања банке намећу основне принципе понашања; 1.- позната и смисаона сврха кредита уз оправданост пословног подухвата, 2.- потреба банке да свеобухватно процени бонитет и могућност клијента, намераваног подухвата и тржишта, 3.- очекивање банке да се кредит отплаћује у готовини – примарни извори отплате или средствима обезбеђења – секундарни извори отплате, са дефинисаним периодима отплате, 4.- потреба банке за изналажење алтернативних начина наплате у случају потешкоћа дужника у отплати. Процедура одобравања кредита полази од основних принципа: стабилност отплате, - квалитет (профитабилност) кредита, уз задовољење посебно наглашених принципа: 1.- финансирају се једино законски дозвољени пројекти; 2.- клијент и трансакција се требају потпуно познавати; 3.- утврђена сврха кредита и његова очекивана профитабилност; 4.одређење тржишта и тржишна процена перспективе клијента; 5.- свеобухватна анализа односа ризика и користи кредита, 6.- ефикасно управљање кредитом, контролисање кредита и ефикасни механизми наплате, 7.- документована процедура одобравања кредита. Алгоритам процеса одобравања кредита дефинише следеће кораке: 1.- критеријумска сегментација клијената и производа банке; 2.- одобравају се само кредити који доносе добит, 3.- функција циља – критеријуми оцене пословних подухвата и клијената утврђени су Законом о банкама, интерним прописима банака о оцењивању ризика и њиховој предметној политици. Банке кредите одобравају: 1.- у пословима са правним лицима; мала и средња предузећа, - велики и интернационални клијенти, - велики клијенти групе, - јавни сектор, - наручиоцима пројеката, -лизинг и осигуравајућа друштва; 2.- у пословима са становништвом; - становништво, самозапослени, - пољопривредна газдинства, -предузетници. Дијаграм тока активности обезбеђења кредита банке, на примеру једног предузећа, приказан је сликом 7.3. Са аспекта наведених принципа банке бонит инвеститора цене као пресудан елеменат оцене сваке инвестиције. Процена обухвата способност фирме да се развије и реализује намеравани пословни подухват – пројекат. Период од три до пет година, који претходи изради инвестиционог програма узима се као основа за податке садржане у билансној и ванбилансној евиденцији.


285

Анализа бонитета инвеститора обухвата опште информације о инвеститору положај инвеститора на тржишту, техничко-технолошку опремљенсот, кадровску способност, анализу пословања и коначну оцену бонитета.

Слика: 7-3.- Дијаграм тока активности обезбеђења кредита банке Оправданост инвестиција пројеката банке утврђују извођењем економско-финансијске анализе којом се утврђује финансијско-тржишна ефи-

286


касност пројеката, оправданост инвестиције под стварним условима на тржишту, друштвено-економско вредновање, оцена пројеката у условима промене кључних параметара – осетљивост.

ПИТАЊА 1. Како побољшати планирање и контролу трошкова пројекта? 2. Шта садржи анализа трошкова и ресурса на пројекту? 3. Како остварити уштеде на времену, материјалу и трошковима при реализацији пројекта? 4. Образложити примену најбоље праксе и пословних искустава у управљању инвестицијама на пројекту. 5. Значај инвестиционе студије у вредновању пројеката.

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. задатак: За хипотетички пример пројекта, у који се у текућој и прве две године инвестира годишње 150.000 динара, а нето примици у пословању настају у трећој години и на годишњем нивоу износе 280.000 динара, израчунати период повраћаја инвестиционих улагања. 2. задатак: За хипотетички пример пројекта, у који се у текућој и прве две године инвестира годишње 180.000 динара, а нето примици у пословању настају у трећој години и на годишњем нивоу износе 320.000 динара, одредити нето садашњу вредност пројекта, за дисконтну стопу која износи 12 %. 3. задатак: У статичкој анализи осетљивости пројекта израчунати минимални степен коришћења капацитета и тиме одредити преломну тачку у коришћењу капацитета, ако су задати следећи параметри: укупни фиксни трошкови износе 50.000 динара, укупни приход износи 230.000 динара и варијабилни трошкови производње износе 25.000 динара. 4. задатак: Одредити, количински, преломну тачку (PTk) за пројекат са следећим параметрима: фиксни трошкови периода износе 100.000 динара, а контрибуциони добитак по јединици производа износи 450.000 динара.


287

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Управљање инвестиција у пројектима, њихово вредновање и оптимизација трошкова, по структури и приоритетима, представља суштински значајну област припреме и реализације пројеката. Сложеност пројеката као пословних подухвата наметнула је потребу интердисциплинарног изучавања управљачких процеса, а области економско-финансијских анализа дала одговоран задатак оптималне интеграције бројних економских, друштвених, техничких и организационих чинилаца, у функцији ефикасног и ефективног остварења циља пројеката. Читацоци заинтересовани за ово надасве сложено и примарно значајно питање пројектног менаџмента, у жељи да знају више, напред дате теме, дефиниције и питања могу свеобухватниије сагледати дубљим изучавањем научних области поља економије и финансија, пре свега у литератури наведеној у референцама, а надаље у бројним стручним и научним публикацијама пројеката, економије, економетрије, математичких метода и модела у економији, које интегришу теорију и добру праксу пројектног менаџмента. У литератури, Референце 1., целовито се даје аспект финансијске анализе оправданости пројеката изучавањем новчаних токова по свим елементима садржаја, што будућим менаџерима пројеката даје неопходну ширину размишљања и стратешког одлучивања у вођењу и вредновању пројеката. У литератури, Референце 2. и 3. изучава се целовита економска анализа која се као потребна и неопходна спроводи у фази идентификације пројеката. Уз јасно дефинисане економске законитости, износе се опредељени критеријуми и методе оцене оправданости инвестиције и изводљивости пројеката. Бројни примери добре праксе у области праћења и контроле инвестиција, а тиме и трошкова на пројектима образлажу се у литератури, Референце 5., 6. 7., 8. и 9. Вредновање предузећа и нов приступ и управљање темељено на вредностима, у складу са најновијом теоријом и праксом светских финансијских институција и међународних финансијских стандарда даје се у литератури, Референце 10. Садржај наведен литературе читаоца упућује на разумевање места и улоге интелектуалног капитала и менаџмента у будућој вредности предузећа, што донекле мења досадашњи рачуноводствени приступ. Литература, Референце 11. и 14., даје светска искуства, а посебно бројне примере праксе у управљању пројектима уопште, указујући на

288


помирење интереса свих заинтересованих страна у савременом управљању пројектима посебно, са бројним препорукама праксе истакнутих светских пројектних менаџера. Дугорочни аспекти финансијских улагања, ризик и рентабилност целовито се изучавају у литератури, Референце 16. и 17. Анализа вредности моделом преломне тачке садржајно се образлаже у литератури, Референце 19. и 20. Дијаграм тока и садржај аналитичких и синтетичких докумената те израда инвестиционог програма образлажу се у литератури, Референце 18. Формирање политике цена пројеката у екoномском веку, изучава се у литератури, Референце 24. и 25. Улога банке као спољног кредитора садржајно се може сагледати, пре свега у законској регулативи, а затим у интерним правилницима и упутсвима за корпоративне инвестиције банака посебно.


289

РЕФЕРЕНЦЕ 1. Цветковић, Н.: Управљање пројектима са принципима инвестиција, Мегатренд Универзитет, Београд, 2008. 2. Ђуричин, Н.Д., Лончар, М.Д.: Менаџмент помоћу пројеката, ЦИД, Београд, 2007. 3. Ђуричин, Н. Д., Јаношевић, В.С.: Каличанин, М.Ђ.: Менаџмент и стратегија, ЦИД, Београд, 2009. 4. Ekelund, Robert B., Jr.; Robert F. Hebert: A Histori Of Economic Theory And Method, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1997. 5. Ивковић, Б., Поповић, Ж.: Управљање пројектима у грађевинарству, Београд, 2005. 6. Јовановић, М., Ланговић, А.: Управљање пројектом, Мегатренд Универзитет примењених наука, Београд, 2003. 7. Јовановић, П.: Управљање инвестицијама, ФОН, Београд, 2005. 8. Јовановић, П.: Управљање пројектом, Висока школа за пројектни менаџмент, Београд, 2008. 9. Јованови, П.: Управљање пројектом, ФОН, Београд, 2006. 10. Колачевић, С.: Хрељац, Б:. Вредновање предузећа – нови приступи и управљање темељено на вриједностима, ТЕБ – пословно саветовање д.о.о., Загреб, 2009. 11. Lock, D.: Project management - 6 th ed., Grower House, England, 1996. 12. Малинић, Д.: Политика добити корпоративног предузећа, Економски Факултет, 1999. 13. Марић, Б.: Управљање инвестицијама, ФТН, Нови Сад, 2008. 14. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd,2003. 15. Пауновић, Б.: Економика предузећа, ЦИД, 2006. 16. Петровић, Е.: Денчић – Михаилов, К.: Пословне финансије – дугорочни аспект финансијских улагања, уџбеник, Економски Факултет Ниш, 2007. 17. Петровић, Е.: Ризик и рентабилност – циљеви финансијског управљања, монографија, Економски Факултет Ниш, 2002. 18. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005.

290


19. Samuels, J.M.: Wilkes, F.M., Brayshaw, R.E.: Mangement of Company Finance, Shapman and Hall, London, 1991. 20. Solomon, E.: The Theory of Financial Management, Columbia University Press, New York, 1965. 21. Тодоровић, Е.: Инвестиционе одлуке у условима ризика, Просвета, Ниш, 1996. 22. Василић, П.: Управљање пројектима, Колеџ за информатику и менаџмент, ЈАЊОШ, Приједор, 2006. 23. Weston, F.: Brigham, E.F.: Essentials of Mangerial Finance, The Dryden Press 1990. 24. Здравковић, Д.: Увод у економију, Five & Co., Ниш, 2007. 25. Здравковић, Д.: Стојановић, Б., Ђорђевић, Д.: Теорија и политика цена, Економски Факултет Ниш, 2003

ГЛАВА 8. РИЗИК НА ПРОЈЕКТИМА

292


САДРЖАЈ

Резиме.................................................................................................. 293 8.1. Идентификација ризика .............................................................. 294 8.2. Методе оцене ризика................................................................... 297 8.3. Стратегије одговора на ризик..................................................... 300 8.4. Праћење и контрола ризика........................................................ 303 ПИТАЊА ............................................................................................... 306 ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ ............................................................................... 307 ДА ЗНАТЕ ВИШЕ ................................................................................... 307 РЕФЕРЕНЦЕ........................................................................................... 310

Ризик на пројектима

293

Резиме:

Пројекти као пословни подухвати од свог иницирања па надаље, у свим фазама животног века, изложени су неизвесностима и ризицима. Ризици, у мањој или већој мери, отежавају или потпуно успоравају идејну замисао о пројектима, због чега се у управљању пројектима целовито сагледају, предвиђају, препознају, анализирају и решавају. Оцењивање ризика представља оцењивање вероватноће дешавања догађаја који са собом носе нежељене промене и ефеката тих догађаја. Ризик се састоји из три компоненте: - неизвесност (вероватноћа дешавања);- нежељена промена (догађај који са собом носи ризик); - значај догађаја (износ, вредност, количина). Ризицима се управља како би њихови узроци и последице, са аспекта управљивости, били усмеравани и фокусирани према интересима реализације пројеката, а њихово нежељено дејство на пројекте било умањено или потпуно неутралисало. Циљ управљања ризицима на пројектима обухвата идентификацију, процену, мерење и контролу изложености пројеката ликвидним, кредитним, тржишним и оперативним ризицима, ради ефикаснсог управљања позицијом пројеката у односу на изложеност према њима. Да би се на адекватан начин управљало ризицима изводи се детаљна анализа која се састоји из неколико фаза: 1.- индентификација ризика; 2.- процена ризика; 3.-планирање реакције – одговора на ризик; 4.контрола примене реакције – одговори на ризик. Проценом ризика од стране кредитора – банке сагледава се сигурност остварења буџетираних финансијских резултата и повећања економске и тржишне вредности имовине и капитала банке и остварења њених стратешких циљева пословне политике. Сектор управљања ризицима од стране кредитора – банке изводи следеће активности: 1.-процена и мерење изложености банке према свим врстама ризика; 2.- израда анализа и извештаја о висини појединих ризика, њиховим узроцима и последицама; 3.- процена ризичности нових производа; 4.-развијање и примена квантитативних модела за управљање ризицима; 5.- праћење параметара који утичу на позицију изложености банке ризицима; 6.- израда предлога лимита изложености банке по појединим врстама ризика и њихова контрола; 7.- израда процедура и политика за управљање ризицима.

294


8.1. Идентификација ризика Оријентисаност пројеката као пословних подухвата, у складу са дефиницијом, према будућности, води пројекте према непознатости и неизвесности, из чега и проистичу и ризични догађаји. Ризичан догађај се препознаје као догађај чији ће резултат имати негативне последице на пројекте. Према дефиницији ризик увек укључује могућност губитка. Ми управљамо ризиком зато што не желимо да претрпимо губитке, чак и ако је могућност мала. Ако не постоји могућност губитка тада нема ни разлога да управљамо ризиком [8]. Шире, ризик се посматра као изложеност последицама неизвесности. У контескту пројеката постоји вереоватноћа да се догоди нешто што ће имати утицај на циљ. Догађај укључује вероватноћу губитка или добитка, односно варијацију од жељеног или планираног исхода, као последицу неизвесности повезаном са пратећим специфичним курсом акција. Управо због тога ризик има два елемента: вероватноћу да се нешто догоди и последице или утицај ако се догађај деси [3]. Даље, према A Guide to the Project Management–у ризик се дефинише као неизвестан догађај или стање које, ако се догоди, има позитиван или негативан утицај на циљ пројекта. Генерално, сви пројекти укључују ризик, без ризика пројекат није вредан наставка [1]. Ризик прати све фазе животног века пројеката, од иницирања до експлоатације. Да би се пројекти успешно водили замишљеном циљу, потребно је управљати ризиком тако да се догађаји, који могу угрозити или потпуно омести планирани ток реализације пројеката или коначан исход, предвиде и за сваки од њих планира како избећи последице или свести на меру која неће угрозити резултате пројеката. Да би се процес управљања ризиком на пројектима целовитије изучио и потпуније разумео, дели се на следеће фазе: 1.- идентификацција ризика; 2.-оцена ризика; 3.- стратегије одговора на ризик. Ризиком се, са аспекта својих интереса, одвојено баве: - наручиоци – инвеститори пројеката; - извођачи пројеката; банке, потенцијални кредитори пројеката.


295

Идентификација ризика представља целовито сагледавање свих питања која би могла бити предмет ризика и у односу на одговорност у управљању ризиком чини најтежи и најважнији корак. Идентификација подразумева активан однос свих учесника који својим знањем и искуством могу допринети потпунијем сагледавању могућности и карактера настанка ризичног догађаја.

Идентификација ризика може се изводити једном или више метода и техника од којих се најчешће користе: 1.- брејнстoрминг у радном окружењу; 2.- SWOT анализа; 3.- чек листе или упитници из претходних ризика пројеката; 4.- детаљна анализа претпоставки и ограничења на пројектима како би се идентификовале најризичније; 5.- интервју са кључним стејкхолдерима; 6.- прегледање завршених сличних пројеката [7]. Квалитетном идентификацијом ризика значајно се може допринети успеху пројеката. У дефинисању ризичних догађаја узима се у обзир подела ризика на тотални ризик и чисти ризик. Тотални ризик обухвата неизвесност очекиваног нето добитка због могућих флуктуација у обиму активности и дели се на пословни и финансијски ризик. Пословни ризик представља неизвесност у очекивању пословног добитка, као приноса на укупна пословна средства. Финансијски ризик представља неизвесност будућег нето добитка као приноса на пословна средства. Чист ризик обухвата могућност настанка ризичног догађаја и настанка губитка. Чист ризик чине: 1.- директан губитак имовине; 2.индиректан губитак имовине; 3.- губитак одговорности – одштета према другој уговорној страни; 3.- лични губици – надокнада за повреде запослених. У току идентификације ризика на пројектима о свим ризичним догађајима води се предвиђена евиденција, како би се обезбедио документован приступ управљању ризиком. Документација и информације обухватају скуп различитих садржаја као што су: принцип замењивости, једноставно упознавање учесника пројекта са ризичним догађајима, историјски и научни аспект, до могућности коришћења документације о ризицима пројеката у сличним будућим пројектима. Исто тако, документовање је обавеза и свих осталих фаза управљања ризиком пројеката. Пример могућег изгледа документа о идентификацији ризика дат је на слици 8.1.

296


Радни лист ризичног догађаја пројекта

Назив пројекта __________________________ Менаџер пројекта ________________________ Лице одоворно за ризични догађај на пројекту ________________________________________ Детаљан опис ризичног одгађаја _____________________________________ __ Процена ризика Могуће последице _________________

Редни број ризичног догађаја ______________ Кратак опис ризичног догађаја ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ________

Реакција и противмере

__________________ Описна оцена _________________ ________ __________________ Ниво вероватноће Ниво утицаја Категорија ризика Закључна анализа ________________________ Слика:8-1.- Пример могућег изгледа документа о идентификацији ризика Саставни део идентификације ризика је класификација и рангирање. Идентификација се изводи у односу на интерне ризичне догађаје и екстерне ризичне догађаје. Интерне ризичне догађаје сачињавају: финансијски, техничко-технолошки, кадровски и тржишни ризични догађаји, док су екстерни ризични догађаји у амбијенту окружења пројеката. Идентификацију ризика, у односу на свој интерес, изводе и банке као потенцијални кредитори пројеката. Политиком за идентификовање, мерење и процену ризика, на нивоу банака, утврђује се јединствен систем за управљање ризиком. Сврха политике је: - утврђивање одговорности и овлашћења за управљање ризицима, - стандардизовање и хармонизација јединствених процедура идентификације, - утврђивање граница изложености банака према ризицима.


297

Са аспекта банака, у оквиру сектора управљања ризицима, формирају се организационе целине: - дирекција управљања ризиком правних лица, - дирекција управљања ризиком становништва, - дирекција надзора и извештавања, - дирекција лоших пласмана, - одељење контроле ризика групе. Задаци сектора за управљање ризицима су: - процена и мерење изложености банака свим врстама ризика; - израда анализа и извештаја о појединим ризицима, узроцима и последици; - процена ризичности нових производа; - развијање и примена квантитативних модела за управљање ризицима као подршка пословном одлучивању; - праћење параметара који опредељују изложеност банака ризицима; - дефинисање границе изложености банака ризицима; - израда процедура и политика за управљање ризицима у складу са потребама банака. Сектор за управљање ризицима одговоран је за редовно, правовремено и садржајно информисање о ризицима управног одбора банке, извршног одбора банке и одбора за управљање активом и пасивом банке. Управљање ризицима од стране банака, у поступку одобравања кредитне подршке пројектима, обухвата: - ризик ликвидности; - кредитни ризик; - каматни ризик; - девизни и остали тржишни ризици, - ризици изложености банке; - ризици улагања банке; - оперативни ризици; - ризици у односу на земљу порекла лица коме је банка изложена; - остали ризици.

8.2. Методе оцене ризика Оцена ризика представља фазу управљања ризицима која подразумева квалитативну и квантитативну анализу свих идентификованих ризичних догађаја, са одређеном вероватноћом настанка и степеном утицаја на ток реализације односно обухват пројеката. Садржајно и потпуно одређује утицај ризичног догађаја на пројекат у алтернативи да се деси.

Оцена ризика обухвата процену важности идентификованих ризика и израду листе приоритета у анализи ризика. Активност захтева висок ниво кооперације и тимског рада како би сви носиоци функционалних и оперативних функција на пројектима дали своје оцене идентификованих ризичних догађаја и дали њихове перспективе. Менаџмент пројеката сортира идентификоване ризике по категоријама у односу на циљеве пројеката на: - високе , - средње , - ниске. Ризични догађаји се рангирају

298


према вероватноћи наступања и обиму утицаја, те у оквиру сваког пројекта структурно и критеријумски се систематизују. Квантитативном анализом, у фази оцене, ризика утврђује се циљно, критеријумски и методолошки вероватноћа да ће пројекат бити спроведен у складу са предвиђеним трошковима и у задатом временском периоду. Анализа обухвата системску процену утицаја свих идентификованих и процењених ризика, а за резултат даје вероватноћу дистрибуције трошкова и времена на пројектима, базирано на ризицима. Вероватноћа да ризични догађај настане означава вероватноћу ризичног догађаја. Штета која на пројектима може настати као последица настанка ризичног догађаја назива се утицај ризика – ризичног догађаја. Вероватноћа појаве и утицај ризичног догађаја у односу на рангирани ниво и значење за пројекте приказана је у табели 8.1 ВЕРОВАТНОЋА ПОЈАВЉИВАЊА РИЗИЧНОГ ДОГАЂАЈА Ниво вероватноће Значење нивоа вероватноће Не постоји вероватноћа да се ризични догађај Нулти појави, вероватноћа је равна нули. Вероватноћа да се ризични догађај појави је Ниски између 1 и 40%. Вероватноћа да се ризични догађај појави је Средњи између 41 и 70%. Вероватноћа да се ризични догађај појави је Високи између 71 и 99 %. УТИЦАЈ РИЗИЧНОГ ДОГАЂАЈА Ниво утицаја Значење нивоа утицаја Не постоји утицај чак и да се ризични догађај Нулти појави. Ниски Утицај на пројекат је веома мали (занемарљив) Утицај на пројекат није занемарљив и Средњи узрокова ће продужетак рокова и повећање пројектног буџета. Утицај на пројекат је значајан, утицај ће Високи бити тог итензитета да ће угрозити или прекинути реализацију пројекта.

Табела:8-1. Вероватноћа појављивања и утицај ризичног догађаја у односу на рангирани ниво и значење за пројекте


299

Напред датим приказом у оцени ризика омогућава се формирање матрице која даје зависност: вероватноћа –утицај, PI (Propability Impact) matrix diagram, приказан на слици 8.2 . Позиционирањем ризичних догађаја у матрици добија се оцена ризичности целог пројекта. ɜɢɫɨɤɚ ɜɟɪɨɜɚɬɧɨʄɚ

ɫɪɟɞʃɚ

ɧɢɫɤɢ

ɧɢɫɤɚ

ɪɢɡɢɰɢ ɧɢɫɤɢ

ɫɪɟɞʃɢ

ɜɢɫɨɤɢ

ɪɢɡɢɰɢ

ɪɢɡɢɰɢ

ɫɪɟɞʃɢ

ɜɢɫɨɤɢ

ɭ ɬɢɰɚʁ

Слика: 8-2. – Матрица зависности вероватноћа – утицај ризика Ранг догађаја у матрици опредељује његову ризичност и ниво пажње у планирању реакције на одговор. Оцена стања ризика у условима неизвесности изводи се методама оцене ризика базираним на математичким моделима теорије игара. Игра, у наведеном значењу, означава процесе који се одвијају у реализацији пословних подухвата. Учесници игре су стране у конфликту (добитакгубитак), док је резултат игре скуп стратегија (алтернатива) понашања сваког учесника. Матрични приказ пословног проблема математичким моделом теорије игара претпоставља да за реализацију инвестиционих подухвата постоје m различитих алтернатива. Свака алтернатива, уважавајући стање неизвесности, може имати n стања будућности. Модел даје могућност да се изабере оптимална матрична алтернатива у односу на ефекат за све учеснике у игри. Методе оцене ризика, најчешће коришћене, су: 1.- maxmax метод; 2.- maxmin метод; 3.- метод оптимизма – песимизма – Hurwics -oв метод; 4.- Laplas-ов метод. Maxmax метод је квантитативни модел оптимизације који претпоставља стратегију која даје најбоље резултате. Занемарује се ризик

300


стратегије која тежи максималном добитку. Очекује се догађај који даје реализацију стратегије са најбољим резултатом уз занемаривање могућег губитка. По датом критеријуму бира се алтернатива са најповољнијим резултатом max aij а након тога, даље се бира највећи из скупа одабраних резултата што износи maxmax aij . Maxmin метод је квантитативни модел оптимизације који претпоставља најопрезнији став на основу кога се бира алтернатива која у условима најнеповољнијег стања будућности доноси највећи могући добитак. По датом критеријуму бира се алтернатива са најнеповољнијим резултатом min aij а након тога даље се бира најповољнији из скупа одабраних резултата maxmin aij. Метод оптимизма – песимизма – Hurwics-ов метод комбинује напред дата два метода оптимизације дајући компромисну одлуку између екстремума датих maxmax методом и minmax методом. По критеријуму бира се она алтернатива која даје резултат мањи од алтернативе дате по maxmax методу и већи од алтернативе дате по maxmin методу. За усвојени коефицијент оптимизма вредности 0
Методе управљања ризиком, у делу идентификације и квантификације ризика, при оцени ризика, темеље се на математичким и статистичким техникама научне прогнозе: 1.- анализа вероватноће; 2.процена вероватноће; 3.- дистрибуција вероватноће; 4.- коефицијент варијације.

8.3. Стратегије одговора на ризик Након фазе оцене ризика следи фаза планирања реакције, односно одговора на ризик. Одговор на ризик треба да да најбољи могући исход на циљеве пројекта. За сваки ризични догађај додељује се лице које ће носити одговорност за предузимање планираних мера одговора.


301

Стратегије одговора на ризик формирају се за сваки идентификовани потенцијални ризични догађај. Примерни значај се даје ризичним догађајима који су у зони високог ризика, надаље средњег, док се на крају уважавају нискоризично категорисани догађаји. Стратегије одговора на ризик решавају садржај и начин одговора на ризични догађај ако се појави. Одређивање стратегија одговора на ризик претпоставља изучавање утицаја догађаја на кључне параметре управљања пројектом: обухват, трошкове, време и квалитет, као и познавања шта све зависи од процеса у коме се ризични догађај појављује.

У складу са сазнањима о напредовању на пројекту и управљањем ризичним догађајима, ризични догађаји се могу померати из категорије у категорију, из високоризичне у средњеризичну или нискоризичну и обратно. У управљању ризичним догађајима доминирају четири стратегије одговора на ризик: 1.- прихватање; 2.- пребацивање; 3.- избегавање; 4.ублажавање Прихватање представља стратегију одговора на ризик која подразумева да је ризик довољно низак, те да се отклањање његових последица предузима након настајања ризичног догађаја. Стратегија одговора може имати две варијанте: 1- активна, и 2- пасивна. Активна стратегија подразумева прихватање када је ризични догађај идентификован као прихватљив, док се као као одговор прави план шта учинити када се ризични догађај појави. Пасивна стратегија подразумева да се не предузимају мере планирања одговора у случају настанка ризичног догађаја, већ ће се накнадно о последици одлучивати након њеног настанка. Пребацивање представља стратегију одговора на ризик која подразумева пребацивање одговорности на институцију која није учесник на пројекту. Ризични догађај тиме није искључен из пројеката, већ је одговорност у случају настанка пренета на институцију која је квалификованија за управљање тим ризичним догађајем, која ће на своју одговорности и штету сносити последице ризичног догађаја. Стратегија пребацивања се примењује у случајевима високо ризичних догађаја. Избегавање представља стратегију одговора на ризик која подразумева потпуно елиминисање ризика и ризичних догађаја из пројеката. Стратегија се постиже мерама додатног ангажовања ресурса, буџета, времена или смањењем односно изменом обухвата пројеката.

302


Промене се могу односити и на измену обухвата пројеката што подразумева сагласност инвеститора–наручиоца, јер ће се поступак одразити и на измену буџета пројеката. Ублажавање представља стратегију одговора на ризик која подразумева правовремено планирање одговора на ризични догађај заједно са планом акција и мера за превазилажење проблема када се ризични догађај деси. Ублажавање се односи на умањење вероватноће појаве или умањење утицаја који критични догађај може имати на циљеве пројеката. Стратегија ублажавања може изискивати повећање трошкова или померање временских рокова, што се у контексту умањења последица ризичних догађаја некада мора прихватити. У циљу формирања стратегија одговора на ризик исходе инвестирања пројеката могуће је моделирати (симулирати) пре саме реализације. Примењују се технике симулације: 1.- анализа осетљивости, 2.- стабло (дрво) одлучивања, 3.- Монте Карло симулација. Анализа осетљивости подразумева технику моделирања која даје зависност промене критичних параметара (трошкови, продајне цене, обим продаје, висина улагања) на нето садашњу вредност и ефикасност инвестиционог улагања. Полазна претпоставка дате стратегије одговора на ризик је да се вредности улазних параметара критичних за очекујући резулат пројеката могу променити, а да вредности осталих параметара остану непромењене. Кључне параметре чине: обим и цене продаје, трошкови пословања, планирани добитак. Стабло – дрво одлучивања представља поступак моделирања одлука о инвестирању пројеката који утврђује очекиване вредности у фази експлоатације пројеката при неизвесности и ризику. Инвестиционе одлуке и њихове могуће последице се моделирају као дрво са гранама као појединачним последицама одлуке. Стабло представља основну одлуку, док прво рачвање стабла чине алтернативне одлуке или потенцијална решења. За сваку грану дрвета дефинише се вероватноћа нето новчаног тока. Када се препозна повољан новчани ток у претходним периодима, постоје шансе да се тренд настави и у наредним периодима. Поступак моделирања се изводи по фазама: 1.- специфицирају се одлуке и неизвесности; 2.- дефинише се стабло са гранама - могућим исходима алтернативних одлука; 3.- додељују се потребна финансијска средства са коришћењем вероваатноћа за сваку грану стабла одлучивања; 4.- анализа дрвета одлучивања.


303

Monte Carlo симулација , као статистичка метода, примењује се у формирању стратегија одговора на ризик у инвестиционом одлучивању. Представља математичко статистички модел за процену неизвесности, одноно ризика рачунарском обрадом серије расположивих података. Даје информацију о расподели вероватноће и очекиваној вредности уагања у предложену инвестициону стратегију. Алгоритам методе се састоји у следећем: 1.- израда листе активности кључних фактора који ће опредељивати новчани ток у фази економског века пројекта; 2.- дистрибуција вреоватноће за сваки фактор; 3.- комбиновање вероватноћа у компјутеру; 4.- рачунар, поступком случајности, одабира по једну вредност за сваки фактор према њиховим вероватноћама, изабране вредности се комбинују у нето садашњу вредност пројеката; 5.- тестирање вероватноћа, са понављањем док се не добије дистрибуција вероватноћа нето садашње вредности пројеката, које се приказују на дијаграму дистрибуција вероватноћа. Напред наведени модели представљају подршку одлучивању и повољном одабиру компромисних и ефикасних стратегија одговора на ризик.

8.4. Праћење и контрола ризика Почетком реализације пројеката, током спровођења пројектних активности и задатака, настаје потреба праћења и контроле ризика. Вероватноћа настанка ризичног догађаја највећа је на почетку фазе извођења пројеката, због чега настаје обавеза пројектног менаџмента да са праћењем и контролом идентификованих и оцењених ризика на пројектима почне одмах. Активности имају значајан и континуиран интензитет све до самог краја реализације пројеката. Вероватноћа дешавања ризичних догађаја, као и трошкови пројеката, који су последица ризичних догађаја, у односу на фазе века пројеката, приказани су на слици 8.3. Праћење и контролу ризика током реализације пројеката спроводе сви учесници извођења пројеката, свако на нивоу своје стручне компетентности и у односу на хијерархију одговорности у систему менаџмента.

304


ɜɢɫɨɤɚ

ȼɟɪɨɜɚɬɧɨʄɚɞɟɲɚɜɚʃɚ ɪɢɡɢɱɧɢɯɞɨɝɚɻɚʁɚ

Ɍɪɨɲɤɨɜɢɤɚɨ ɩɨɫɥɟɞɢɰɚɪɢɡɢɱɧɢɯ ɞɨɝɚɻɚʁɚ

ȼɟɪɨɜɚɬɧɨʄɚ ɧɚɫɬɚɧɤɚ ɪɢɡɢɱɧɢɯ ɞɨɝɚɻɚʁɚ

ɧɢɫɤɚ

ɀɢɜɨɬɧɢɜɟɤɩɪɨʁɟɤɬɚ

Слика: 8-3.- Вероватноћа настанка ризичних догађаја и трошкова, као последице ризичних догађаја Посебна и примарна одговорност је на лицима задуженим за праћење и контролу појединачно идентификованих ризичних догађаја и менаџеру пројекта, који интегрише све активности у управљању ризицима на нивоу целог пројекта. Праћење и контрола ризика, са аспекта ефикасног управљања реализацијом пројеката, имају вишеструку улогу која се огледа у следећем: 1.- прати се напредак пројеката; 2.- коригује се и формално адекватан начин извештавања; 3.- мере се и анализирају одступања од плана пројеката; 4.одређују се адекватне корективне акције са циљем враћања тока пројеката на планирани распоред; 5.- анализирају се трошкови и динамички план финансијске реализације; 6.- идентификују се знакови поремећаја у распореду и структури пројеката на темељу гантових дијаграма и мрежног планирања; 7.- идентификују се знакови који претходе и указују на појаву ризичних догађаја пројеката.

У фази праћења и контроле ризика, за догађаје који нису свеобухватно и довољно узрочно–последично сагледани у фази идентификације и оцене ризика, могуће је извршити додатну и поновну идентификацију ризичних догађаја. Такође, могуће је уочити нове неидентификоване ризичне догађаје које је неопходно у процедурама управљања ризиком у потпуности оценити и адекватним одговором и мерама умањити или елиминисати.


305

Праћењем реализације пројеката могуће је препознати и уочити процесе позитивног карактера, који у последичном односу, индиректно, могу негативно утицати на неку од преосталих из скупа активности пројеката. Наведене ситуације могу бити пропусти у фази планирања структуре пројеката или фазе идентификације ризика. Примарно, овакви догађаји не морају имати наглашену негативну конотацију у односу на пројекте, међутим, могу озбиљно отежати појединачне процесе, унети поремећај у планском раду, узнемиреност менаџмента, скренути фокусираност мисли у другом правцу. Наведени догађаји се, најчешће, стручношћу и компетентношћу тима могу решити на лицу места, међутим, свакако, право решење је да се правовремено сагледају, планирају и превентивно спрече. У наведеним ситуацијама је корисна политика понашања „just in time“, која је најчешће право решење. У целини, поред способности менаџмента и тима да се ситуација повољно разреши, последица свакако може бити временско кашњење, што по принципу троугла за управљање пројектима има последицу у буџету и обухвату пројеката.

306


ПИТАЊА 1. Како управљати пројектним проблемима и ризицима? 2. Дефинисати алгоритам активности пројектног менаџера у доношењу одлука при одговору на ризик. 3. Образложити примену најбоље праксеи пословних искустава предузећа у праћењу и контроли ризика на пројекту. ________________________________________________________________ Могући исходи Вероватноћа Нето садашња Пондерисана вредност вредност Пројекат А (1) (2) (1x2) Песимистички ................ 0,20 1.750 дин ………. Највероватнији............... 0,60 3.820 дин ………. Оптимистички................ 0,20 11.720 ………. Очекивана вредниост ................

Пројекат B Песимистички ................ 0,20 2.450 дин ............. Највероватнији............... 0,60 6.420 дин ............. Оптимистички................ 0,20 17.530 дин ............. Очекивана вредност ................

________________________________________________________________ Очекиване вредности нето садашњих вредности пројеката А и B 4. Како избећи ризик проблематичног пројекта са неизвесним роком и буџетом? Званични дистрибутер мултинационалне светске + компаније + Конкурентан на тржишту + Пораст прихода + Постојање сопственог пословног простора и опреме + Пројектно финансирање од стране банке + Обезбеђен пласман Неспроведене компензације, станови уместо готовине -


307

5. Како моделирање процеса и активности може побољшати стратегије одговора на ризик на пројекту?

ЗАДАЦИ ЗА ВЕЖБУ 1. задатак: За пројекат развоја информационог система чија је листа активности дата у табели 1.1, извршити праћење и контролу ризика по следећем: 1. - одредити шта се може догодити на пројекту као ризични догађај; 2.- дефинисати вероватноћу појаве сваког догађаја као вероватноћу ризика; 3. – одредити последице као величину улога. Статус идентификованих ризичних догађаја појединачно одредити као производ вероватноће ризика и величине улога. 2. задатак: За дати пројекат за који је, по математичком моделу теорије игара, дата матрица оцене игре према следећем: Инвестиционе алтернативе: А1: 3, 1, 7, 5, А2: 5, 4, 3, 8, А3: 2, 6, 4, 9

Стања будућности: S1: 3, 5, 2, S2: 1,4,6, S3: 7, 3, 4. S4: 5, 8, 9 Извршити оцену ризика пројекта maxmin методом. 3. задатак: За пројекте A и B извршити процене ризика на основу вероватноће различитих приноса које могу настати у фазама експлоатације. Утврдити њихову очекивану вредност која представља пондерисан просечан принос експлоатације. Подаци су дати у табели Т1 . Упоредити ризике пројеката. 4. задатак: За текући пројекат клијент се обратио банци са захтевом за одобрeње дугорочног инвестиционог кредита у износу од 100.000 ЕУР-а у динарској противвредности по средњем курсу. У односу на кључне ризике трансакције и олакшавајуће околности, које су приказане у табели Т1, дати оцену ризика одобравања инвестиционог кредита.

ДА ЗНАТЕ ВИШЕ Управљање пројектима, уз одређене претпоставке и поједностављења, може се идентификовати са управљањем ризицима. Усмереност пројеката према будућности опредељује доминантан утицај неодређености и неизвесности, што са собом носи вероватноћу настанка

308


ризичних догађаја. Темељно је важна одредница да се менаџери пројеката за свој посао морају добро припремити сазнањима из домена ризика. Читаоци који желе своју пажњу фокусирати на изазове области ризика и њихових спречавања препоручује се бројна литература из ове области. Управљање ризиком у пројектима са системским приступом узроцима и последици садржајно је обрађено у литератури, Референце1. Литература, Референце 2., образлаже све фазе управљања ризиком, са аспекта трошкова пројеката, преферира стратегије одговора на ризичне догађаје и одлучивање у условима ризика. Анализира се стабло одлучивања и методе оцене ризика. У литератури, Референце 4., ризик се методички разматра у математичким моделима применом теорије игара и објашњењем чисте и мешовите стратегије одговора на неизвесност и непознатост у дуалистичком проблему. Анализира се равнотежа игре и образлажу компромисне одлуке као решење проблема. У литератури, Референце 5., сагледају се вишекритеријумски параметри оптимизације и доношење одлука у условима ризика, неизвесности и непознатости, образлажући одлучивање и појмове: оптимална одлука, ефикасна одлука, неефикасна одлука, компромисна одлука и прихватљива одлука. Проактиван приступ управљању ризиком на пројектима анализира се у литератури, Референце 8., где се читаоци сасвим садржајно и стручно компетентно упознају са превентивним мерама и процесима идентификације ризика у раним фазама века пројеката, уз критеријумско сагледавање избора стратегија одговора на ризик. У литератури, Референце 9., сагледају се ризици у статичким и динамичким методама економске анализе пројеката, те сагледава рентабилност као критеријум прихватљивости пословног подухвата као пројекта. У литератури, Референце 12., даје се дијаграм вероватноће настанка ризичних догађаја у складу са временом одвијања пројеката и дијаграмски приказ криве трошкова на пројектима који чине додатне трошкова када настане ризични догађај. Инвестиционе одлуке у условима ризика, доследно и садржајно се изучавају и узрочно-последично осликавају у литератури, Референце 13. Знатну корист и помоћ знатижељном читаоцу могу дати међународни


309

стандарди из области управљања пројектима, британски BS и амерички PMI, суштински јасно дају једнозначне појмове научне области Project management-а. Такође FIDIC–ови стандарди у грађевинарству дају ставове. мишљења и законске одреднице уговарања и вођења пројеката. Више стотина страница овог стандарда у целини даје поступак уговарања и вођења пројеката са свим законским обавезама учесника пројеката.

310


РЕФЕРЕНЦЕ 1. Chris Chapman, Stephen Ward: Roject Risk Management – Processes, Techniques and Insights 2nd edition, John Wiley & Sons, School of Management, Univerzity of Southampton, UK, 2003. 2. Цветковић, Н.: Управљање пројектима са принципима инвестиција, Мегатренд Универзитет, Београд, 2008. 3. Dale F. Cooper, Stephen Grey, Geoffrey Raymond, Phil Walker: Project Risk management Guidelines, John Wiley & Sons Ltd, 2005. 4. Ђедовић, Н.Б., Надовеза, Н.Б.: Квантитативне методе у менаџменту, Факултет за МСП, Београд, 2008. 5. Николић, И., Боровић, С.: Вишекритеријумска оптимизација, Београд 1996. 6. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd,2003. 7. Paul C. Dinsmore, Jeannette Cabanis – Brewin: AMA Handbook of Project Management, AMACOM, 2004. 8. Preston G. Smith, Guy M. Marritt: Proacitve risk management, Soundview Axecutive Book Summaries, 2002. 9. Петровић, Е.: Ризик и рентабилност – циљеви финансијског управљања, монографија, Економски Факултет Ниш, 2002. 10. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 11. Раковић, Р.: Квалитет у управљању пројектима, Грађевинска књига, Београд 2007. 12. Stevenson, W.: Operations Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 13. Тодоровић, Е.: Инвестиционе одлуке у условима ризика, Просвета, Ниш, 1996. 14. Weston, F., Brigham, E.F.: Essentials of Mangerial Finance, The Dryden Press 1990.


311

ПОГОВОР Избор садржаја одељака ове књиге резултат је интеграције уочених потреба праксе и теоријских знања уоквирених студијским програмом, који се изучава на основним студијама менаџмента. Одабрани садржај преставља најчешће изучаван и примењиван део обимних садржаја управљања пројектима, са широким спектром примене у пословном одлучивању. Пошло се од наслеђених, постојећих и стечених, у домаћој и светској литератури актуелних знања, теорије и знања савремене праксе управљања пројектима, као и изучених метода и техника за управљање сложеним пословним подухватима. У вођењу и вредновању пројеката примењени су постојећи логички и математички стандарди, чиме је примарно преферирана примена системског и процесног приступа у анализи и решавању сложених организационих процеса. У овој књизи износе се детаљно и широко образлажу знања области управљања и финансирања пројеката која се могу применити у дескрипцији пословних подухвата названих пројекти, и као економско–организациони или пословно–технолошки методи и модели симболизују и симулирају производне и услужне делатности предузећа наручиоца или извођача пројекта. Показано је да се теоријом и праксом таквих техника и метода веродостојно може описати, анализирати и предвидети сложени пословни подухват–пројекат, те математички прецизно квантификовати његов резултат. Развијена теорија је проверена у пракси и широко је примењива у спектру предузетништва, подржава оптимизацију одлука и представља чврст ослонац самопоуздања доносиоцу одлука у сложеним и мултиваријабилним ситуацијама, у условима непознатости, неодређености, стохастичких величина и строгих физичких, тржишних и природних ограничења. Реално, у пракси, за сваки случај посебно, остављена је могућност да доносилац одлука – пројектни менаџер на темељу искуства, своје креативности и инвентивности, у контексту конкретних околности, још једном сагледа оправдање и примењивост планираног решења, упореди га са животном ситуацијом и у одлуци поступи у складу са савешћу струке и одговорности која му је у хијерархији управљања додељена. У одељку основе управљања пројектима који претходи целокупном садржају књиге, једнозначно је одређено полазиште у процесу изучавања управљања пројектима, дати основни појмови, те самим тим и област истраживања. Указано је и образложено шта је циљ, предмет и проблем управљања сложеним пословним подухватима. Због изузетне

312


сложености у вођењу пројеката, процеса и активности, постоји потреба да се у планирању, припреми и праћењу реализације пројекта примене достигнућа теорије и праксе, надасве искуства из решавања већине проблема која прате управљање пројектима, на која се ауторски указује. Формализација закона функционисања и избора метода и техника у управљању пројектима представља један од најважнијих задатака теорије и праксе пројектног менаџмента. Релативизирано је сазнање да је на основу резултујућих процеса, метода и техника планирања и предвиђања могуће пројектовати управљачку структуру система – процес доношења одлуке, синтетизовати одговарајући закон управљања и на бази одобрених трошкова извршити избор људских и материјалних ресурса за физичку реализацију пројекта. У одељку организација управљања пројектима даје се јединствено значење одреднице организација, и истиче да је, у подручју класичних и савремених облика организационе структуре пословног система могуће применити достигнућа организационих решења теорије и праксе за решавање већег броја пројеката у којима човек, због њихове сложености и мултидисциплинарности није у стању да логиком и интуицијом комплексно сагледа и исправно процени значај великог броја чинилаца и ограничења која се морају узети у обзир, што може довести до нереалног планирања задатака и нерационалне употребе расположивих ресурса. Доследно је образложено да у управљању пројектима и економском смислу организација представља важан услов за успешно вођење пројекта. У одељку области управљања пројектима описује се и анализирају појединачно функционалне области као посебни садржаји квалитативне анализе, и прави осврт на њихово место улогу и значај за успешну реализацију пројекта. Доминантно место у овом поглављу припало је суштинским процесима менаџмента, који поред низа осталих активности садрже анализу утицаја промена и ризика на остварење обухвата пројекта. Мисаоно је сагледан целокупан процес управљања пројектима у њиховом целом животном циклусу. Уз одређене претпоставке проблем се своди на дефинисање оптималног плана, припреме и праћења реализације пројекта са аспекта утрошка ограничених ресурса новца и времена. У одељку животни век пројеката садржане су фазе животног века пројеката са свим својим садржајима, битним одредницама и значењу за успешну реализацију пројеката. У новим производним односима стандардне методе планирања, припреме и праћења извршења комплексних производних и других задатака, засноване на интуитивном и рационалном


313

закључивању, нису могле обухватити све параметре, нити су их могле довољно флексибилно пратити, што је условило да у доношењу одлука изостану преко потребни примарни и кључни фактори подршке оптималном управљању. Увођењем метода и техника планирања и праћења у свим фазама пројекта сагледани су његови процеси и примарно одређени приоритети као принципи ефикасне и ефективне реализације обухвата пројекта. Одељак методе и технике у управљању пројектима јасно и концизно, са аспекта примењивости и у функцији општег доприноса терорији пројектног менаџмента изучавају методе и технике које поједностављују сложеност активности и процеса пројекта. На бази декомпоновања процеса изучавају се најједноставнији задаци, додељује одговорност и ресурс а пословни подухват води сигурној реализацији по планираним параметрима. Посебно место у изучавању и значају примене добиле су технике мрежног планирања које чине суштину пројектног планирања и терминирања на бази одвојене анализе структуре од анализе времена. Одељак примена рачунара у управљању пројектима у контексту савремености захтева и потреба управљања информацијама и адекватном информационом подршком изучава софтвере као алате за подршку планирању и праћењу реализације пројеката по ресурсима, времену и трошковима, а све у захтеваном квалитету. У анализи и примени преферира се употреба програмског пакета за управљање пројектима Microsoft Project по свим циљно дефинисаним функцијама, могућности и предности. У одељку вредновање пројеката јасно се казује колики се чине напори и колика је потреба да се предвиде трошкови пројекта, производња током експлоатације пројекта усагласи са тржиштем и његовим захтевима, те да се обезбеде извори финансирања и затвори финансијска конструкција пословног подухвата. Кратко, али довољно јасно описано је управљање финасијама у пројектима са аспекта економских параметара ефикасности и ефективности. Детаљано је сагледано управљање трошкови пројекта по критеријумима статичке и динамичке оцене пројекта. Управљивост финансијским токовима и оптимално управљање буџетом пројекта гаранција су успешне реализације обухвата пројекта у додељеном времену и са расположивим ресурсима. Потврђена је актуелност изучавања ове области у условима модерних производних односа и услужних делатности које се реализују преко пројеката. Осми одељак ризик на пројектима описује аналитички апарат који интегрише поставке различитих дисциплина како би се квалитетно и потпуније објаснило рационално понашање у неодређеним ситуацијама.

314


Неодређене ситуације су производ сложености привредног живота, а њихово решавање наметнуло је нове изазове у теорији и пракси управљања пројектима. Услови у којима се ови проблеми решавају опредељују одлучивања при ризику и неизвесности. Књига, с правом, чини једну теоријску целину засновану на примарно потребним знањима из области управљања пројектима, квантификације и оптимизације, односно у управљању у пословним системима, која обезбеђују стручни и научни приступ менаџменту и бизнису у области управљање пројектима. Синтетизована сазнања одељака ове књиге помоћи ће лакшем разумевању и практичном решавању задатака, проблема и случајева које изучавају студијски програми других предмета области менаџмента, јер студентима нуди ефикасан и примењив апарат за њихову дескрипцију и израчунавање.


315

РЕФЕРЕНЦЕ 1. Адижес, И.: Дијагноза стилова менаџмента, Прометеј, Нови Сад, 1979. 2. Адижес, И.: Животни циклус предузећа: како и зашто предузећа расту и умиру и како их лечити, Прометеј, Нови Сад, 1988. 3. Адижес, И.: Управљање променама, Прометеј, Нови Сад, 1991.г 4. Анђелић Т., група аутора: Инжењерско-машински приручник, Завод за уџбенике и наставна средства, Књига 1, Београд 1987. 5. Антић, М., Катица, Р. (Стевановић) Хедрих: Природне науке данас, Филозофско-социолошки и методолошки проблеми, Универзитет у Нишу, 1990. 6. Боровић, С.: Милићевић, М.: Збирка задатака из одабраних поглавља операционих истраживања, ВА, Београд, 2000. 7. Бацковић М., Ј. Вулета: Економско математички методи и модели, Економски факултет у Београду, 2004. 8. Бацковић М., Ј. Вулета, И. Прица, З. Поповић: Економско математички методи и модели, Збирка решених задатака, Економски факултет у Београду, 2005. 9. Berenson, Mark L., David M. Levine, Timothy C. Krehbiel: Basic Bysiness Statistics, Concepts and applications, Tenth Edition, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 10. Chiang, Alpha C.: Fundamental Methods Of Mathematical Economics, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1994. 11. Цветковић, Н.: Управљање пројектима са приципима инвестиција, Мегатренд Универзитет, Београд, 2008. 12. Chris Chapman, Stephen Ward; Roject Risk Management – Processes, Techniques and Insights 2nd edition, John Wiley & Sons, School of Management, Univeryity of Southampton, UK, 2003. 13. Cusumano, M.A.; Nobeoko K.: Thinking beyond, The Free Press, New Yorc, 1998. 14. Дебељковић Д. Љ., Симеуновић В.Г., Мулић С.В.: Математички модели објеката и процеса у системима аутоматског управљања, Машински факултет Универзитета у Београду, 2006.

316


15. Центар за управљање пројектима (ЦПМ): Менаџмент, Консалтинг и тренинг, Београд, Copyright-Октобар, 2008. 16. Дробњаковић, С., Muliti Project Management: УВП, Управљање са више пројеката, ВИЗ, Београд, 2001. 17. Dale F. Cooper, Stephen Grey, Geoffrey Raymond, Phil Walker; Project Risk management Guidelines, John Wiley & Sons Ltd, 2005. 18. Ђедовић, Н.Б., Надовеза, Н.Б.:Квантитативне методе у менаџменту, Факултет за МСП, Београд, 2008. 19. Ђуричин, Н.Д., Лончар, М.Д.: Менаџмент помоћу пројеката, ЦИД, Београд, 2007. 20. Ђуричин, Н. Д., Јаношевић, В.С., Каличанин, М.Ђ.: Менаџмент и стратегија, ЦИД, Београд, 2009. 21. Ekelund, Robert B., Jr.: Robert F. Hebert; A Histori Of Economic Theory And Method, хрватско издање, МАТЕ, Загреб, 1997. 22. FIDIC, Condditions of, contract for desing, build and turkney, Serbian, Chamber of Enginers, Beograd, 2008. 23. Frame, J.: The New Project Management, Second Edition, JosseyBass, San Francisko, 2002. 24. Fertalj, K.: Upravljanje informacijskim sistemima, Fakultet elektrotehnike I ra;unarstva, Zagreb, 2004. 25. Fleming Quentin: Garned Value Project Management, Third Edition, Projec Management Institute, 2005. 26. Heerkens, G. R.: Project Management, New York, NY: McGrawHill, 2002. 27. Хелета, М.: TQM модел изврсности, Еduca, Београд, 2004. 28. Хедрих (Стевановић) Р. Катица: Констатин Коста Алковић, отисак из публикације Живот и дело српских научника, Српска акдемија наука и уметности, Београд, 1998. 29. Humphrey, W. S.: Managing the Software Process, Boston, MA: Addison-Wesley, 1989. 30. Ивковић, Б., Поповић, Ж..: Управљање пројектима у грађевинарству, Београд, 2005. 31. Јовановић, М., Ланговић, А.: Управљање пројектом, Мегатренд Универзитет примењених наука, Београд, 2003. 32. Јовановић, П.: Управљање инвестицијама, ФОН, Београд, 2005.


317

33. Јовановић, П.: Управљање пројектом, Висока школа за пројектни менаџмент, Београд, 2008. 34. Јованови, П.: Управљање пројектом, ФОН, Београд, 2006. 35. Jeffrey K. Pinto: Project management Handbook, Jassey - Bass, san Francisko, 1998. 36. Крчевинац С., М. Чангалов, В. Ковачевић-Вујчић, М. Мартић, М. Вујошевић.: Операциона истраживања 1, Факултет организационих наука, Београд 2006. 37. Крчевинац С., М. Чангалов, М Ковачевић-Вујчић, М. Мартић, М. Вујошевић.: Операциона истраживања 2, Факултет организационих наука, Београд 2006. 38. Колачевић, С., Хрељац, Б.: Вредновање предузећа – нови приступи и управљање темељено на вриједностима, ТЕБ – пословно саветовање д.о.о., Загреб, 2009. 39. Коробов, А.Ј.: Решени задаци из основа теорије система и теорије аутоматског управљања, Београд, 1982. 40. Kerzner, H.: In Search of Excellence in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1997. 41. Kerzner, H.: Project Management: A systems to Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003. 42. Kleim, R.L., Ludin, I.S.: Project Management Practitioner’s Handbook, AMACOM Books, 1998. 43. Lock, D.: Project management /- 6 th ed., Grower House, England, 1996. 44. Леви-Јакшић М., Г. Комазец.: Менаџмент операција, Мегатренд универзитет примењених наука, Београд, 2003. 45. Љутић, Ж. В., Стаматовић, Љ.М.: Управљање пројетима за менаџере, Панда Граф, Београд, 1995. 46. Мартић М., Д. Макајић - Николић., Г. Поповић, Б. Панић: Операциона истраживања 1, Збирка задатака, факултет организационих наука, Београд 2006. 47. Mary Grace Duffi, Managing Projects: Harvard Business School Publishing Corporation, Izdavac Data Status, Beograd, 2006 48. Manas Dzeri: Napoleon o projektnom menadzmentu, Leo Commerce, Beograd, 2007.

318


49. Марић, Н.: Анализа података и EXCEL, Факултет за трговину и банкарство, Београд, 2007. 50. Малинић, Д.: Политика добити корпоративног предузећа, Економски Факултет, 1999. 51. Марић, Б.: Управљање инвестицијама, ФТН, Нови Сад, 2008. 52. Microsoft Project 2007, Microsoft , Beograd, 2008. 53. Muir, N.: Microsoft Ofice Project 2007, AIO, Wiley Publishing. Inc., Indinanapolis, Indiana, 2007. 54. Marmel, E.: Microsoft Project 2007.Bible, Weley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana, 2007. 55. Муждека С.: Логистика, логистичко инжењерство, ТУ ССНО, Београд,1981. 56. Milošević, D.: Project Management ToolBox – Tools and Techniques for the Practing Project Manager, John Wiley & Sons, Inc. 2003. 57. Минић, С., Арсенић, Ж: Модели одржавања техничких система, ВИЗ, Београд 1996. 58. Николић, И., Боровић, С.: Вишекритеријумска оптимизација, Београд 1996. 59. Николић, И., Крчевинац, С., Илић, М., Малешевић, Ђ.: Управљање пројектима и коришћење CA-SUPER PROJECT 2, Институт за бакар Бор, Бор, 1998. 60. Николић, И.: Поузданост техничких система и људског фактора, ФОН, 2003. 61. Новаковић В., Квантитативни методи у грађевинском менаџменту, Београд, 2002. 62. Nokes, Major, Greenwood, Allen and Goodman: The definitive quide to project management, Aldersgate Partners LLP, Prentice Hall, London, превод, CLIO, Beograd, 2003. 63. Новаковић, Ј., Милановић, Д., Вељовић, А.: Пословна информатика; Мегатренд универзитет, Београд, 2004. 64. Пауновић, Б.: Економика предузећа, ЦИД, 2006. 65. Project Management Professional Development Program-Project Leadership Management & Communications( ESI& The George Washington University, Washington, 2006. 66. Primavera project Planer 3P, 5.0 (Manual, Primavera Systems Inc.,) 1991.


319

67. Петрић Ј., З. Којић, Л. Шаренац: Операциона истраживања, Збирка решених задатака, Књига прва, Београд, 1978. 68. Петрић Ј.: Операциона истраживања, књига друга, пето издање, Београд, 1979. 69. Петрић Ј., З. Којић, Л. Шаренац: Операциона истраживања, Збирка решених задатака, Књига друга, Београд, 1978. 70. Петровић, Е., Денчић – Михаилов, К.: Пословне финансије – дугорочни аспект финансијских улагања, уџбеник, Економски Факултет Ниш, 2007. 71. Петровић, Е.: Ризик и рентабилност – циљеви финансијског управљања, монографија, Економски Факултет Ниш, 2002. 72. Петровић, Н., Здравковић, Д., Петровић, Д.: Макроекономија, Висока школа за пословну економију и предизетништво, Београд, 2009. 73. Плавшић Р.: Организација и управљање пројектима, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2005. 74. Paul C. Dinsmore, Jeannette Cabanis – Brewin: AMA Handbook of Project Management, AMACOM, 2004. 75. Preston G. Smith, Guy M. Marritt: Proacitve risk management, Soundview Axecutive Book Summaries, 2002. 76. Projec management Institute (PMI): A Guide to the Project management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK –Quide), Newtown Square, PE, 2004. 77. Project risk management handbook: Office of Project management Process Improvement, 2003. 78. Раковић, Р.: Квалитет у управљању пројектима, Грађевинска књига, Београд 2007. 79. Robert K. Wysocki, Rudd McGary: Effective Project Management Traditinal Adaptive Extreme 3rd Edition, John Wiley & Sons, 2003. 80. Schroder, Roger G.: Operations management – Decision Making in the Operations Function (Fourth Edition), хрватско издање, МАТЕ, Загреб 1999. 81. Sniedovich Moshe: Towards an AoA-Pree Courseware for the Critical Path Method, The University of Melburne, Australia, 2005. 82. Samuels, J.M., Wilkes, F.M., Brayshaw, R.E.: Mangement of Company Finance, Shapman and Hall, London, 1991.

320


83. Solomon, E.: The Theory of Financial Management, Columbia University Press, New York, 1965. 84. Stevenson, W.: Operations Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 85. JCT i FIDIC Систем стандарда за грађевински инжењеринг – Тендерска и уговорна документација, Грађевинска књига а.д., Београд 2005 86. Стојиљковић М.: Одабрана поглавља из операционих истраживања, ТШЦ ЈНА Загреб, 1976. 87. Schwalbe, K.: Information Technology Project Management, Second Edition, Thomson Learning, 2002. 88. Stanley E. Portny: Projеcт Management For Dummies, Copyright by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana, 2007. 89. Sommerville, I.: Software Engineering, 6th Edition, Harlow, England: Addison-Wesley, 2001. 90. Штамбук, В.: Микрорачунарска револуција и друштвене последице, Нолит, Београд, 1982. 91. Turban Efraim, Jay E.Aronson, Ting-Peng Liang, Richard V. McCarthy: Decision Support Systems and Intelligent Systems, Seventh Edition ; Education, Inc, Upper Soddle River, New Jersey, 2005. 92. Тодоровић, Е.: Инвестиционе одлуке у условима ризика, Просвета, Ниш, 1996. 93. Васиљев С.Н.: Моделирование и управление процессами регионалного развитија, Москва, Физматлит, 2001. 94. Vanderbei, Robert J.: Linear Programming: Foundations and Extensions, Department of Operations Reserch and Financial Engineering, Princeton University, Princeton, NJ, 08544. 95. Васиљев С. Н., А. К. Жерлов, Е. А. Федосов, Б. Е. Федунов: Интеллектное управление динамическими системами, Москва , Физматлит, 2000. 96. Василић, П.: Управљање пројектима, Колеџ за информатику и менаџмент, ЈАЊОШ, Приједор, 2006. 97. Вељовић, А.: Развој информационих система и базе података, ВТА ВЈ, Београд, 2000. 98. Weston, F., Brigham, E.F.: Essentials of Managerial Finance, The Dryden Press 1990.


321

99. Wysocki, R. K., McGary, R.: Effective Project Management, Third Edition, Indianapolis, in: John Wiley & Sons, Inc, 2003. 100. Yugoslav Project Management Asociation; Project management – Now Tendencis, Junior, Beograd, 2001. 101. Зечевић Т. Н., М. Н Драшковић.: Квантитативни модели оптимизације, Европски универзитет за интернационални менаџмент и бизнис, Београд 2001 102. Здравковић, Д.: Увод у економију, Five & Co., Ниш, 2007. 103. Здравковић, Д., Стојановић, Б., Ђорђевић, Д.: Теорија и политика цена, Економски Факултет Ниш, 2003

322


1.Knjiga- Vođenje i Vrednovanje Projekata

Recommend Documents