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Sistema de producción justo a tiempo o «just in time» Mercedes Alda García y Luis Ferruz Agudo Universidad Universida d de Zaragoza, Departamento Contabilidad y Finanzas

Este trabajo realiza una revisión de la filosofía del sistema de producción JIT (justo a tiempo), explicando sus características, ventajas, consecuencias y limitaciones. A lo largo del mismo se explica la importancia de la implantación del JIT para lograr una ventaja competitiva. Igualmente, se mostrarán las últimas técnicas de mejora de este proceso, acompañándolo de ejemplos ilustrativos, que permitan comprender su funcionamiento.

1. INTRODUCCIÓN 2. EL JUST IN TIME: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN 3. CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DEL JIT 4. EL SISTEMA PRODUCTIVO 5. EL JIT Y LA CONTABILIDAD CONTABILIDAD DE GESTIÓN 6. EL MRP MRP,, EL JIT Y LOS SISTEMAS HÍBRIDOS 7. CONCLUSIONES

1 Introducción Las diversas circunstancias del entorno han originado que se desarrollen distintos sistemas de producción. Un claro ejemplo lo encontramos en el MRP y el JIT; ya que mientras los países occidentales (Estados Unidos y Europa) comenzaban a implantar sistemas de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP), en Japón, surgió el «Just in Time» (JIT). Los sistemas de planificación de requerimientos de materiales (MRP) tienen su origen en el ejército estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial, aunque fue al final de la década de los cincuenta


embargo, no es hasta los años sesenta, con la aparición del ordenador, cuando alcanza su máxima y efectiva implantación. La Planificación de los Requerimientos de Materiales, tal y como indican Fernández et al (2006), se apoya en el programa maestro de fabricación (qué fabricar y cuándo), la lista de materiales (qué componentes se necesitan) y los registros de inventarios (qué materiales hay disponibles), con el fin de determinar los requerimientos futuros de materiales (qué se necesita comprar o fabricar y cuándo). Por tanto, los sistemas MRP se basan en la integración de las actividades de producción y compras, donde las adquisiciones de inventarios se fijan en función de la producción programada. El objetivo del MRP es lograr un aprovisionamiento más efectivo y disciplinado. Por otro lado, en los años cuarenta, surge el JIT en el grupo japonés Toyota, impulsado por Taiichi Ohno (1978). En aquellos momentos, Toyota tenía un problema de competitividad, ya que producía gran variedad de productos de volumen reducido, que repercutía en una baja productividad. Tras un estudio, Toyota comprobó que su sistema era viable, pero requería un método de producción diferente, en el que no sólo se produjera a precios competitivos, y por tanto, también con costes competitivos, sino que también se fabricara según las necesidades del mercado. Este fue el origen del JIT, y por eso este método pretende eliminar las fuentes de pérdida industrial, conseguir la cantidad c orrecta de materiales y, producir la cantidad apropiada de productos en el lugar y momento adecuados con la calidad requerida. Otros ejemplos de empresas que han ido implantando con éxito el sistema de JIT, llegando incluso a alcanzar una ventaja competitiva, son las conocidas HewlettPackard, 3M, General Electric, Westinghouse o Zara. A lo largo del trabajo se va a realizar una revisión teórica del JIT, explicando su filosofía, sus características, ventajas, consecuencias y limitaciones. Además, todo ello se acompañará de ejemplos ilustrativos, que permitan comprender su funcionamiento.

2 El Just in time: concepto y evolución La producción Just in Time, también denominada JIT, justo a tiempo, ajustada, ligera, magra o frugal, trata de combinar la capacidad de un artesano para elaborar productos adaptados a los gustos del consumidor, con la economía de la línea de montaje; es decir, persigue reducir los costes de producción a la vez que produce,

Antes de la introducción del JIT, los sistemas de producción presentaban muchos defectos: había altos costes de producción, problemas de inventario, productos defectuosos y retrasos en las entregas. Los problemas del inventario venían ocasionados por los materiales acumulados que no se usaban, ya que e ran improductivos, y originaban costes de almacenaje y conservación. Ante esta situación, se buscaron soluciones concretas para cada uno de estos problemas, y sobre esta base se desarrolló el JIT en los años cuarenta, aunque no fue hasta la década de los setenta, cuando se extendió por todo el mundo. Sobre estas premisas, se puede decir que el Just in Time es un sistema de organización de la producción en el que se pretende una producción continua, sin interrupciones y en el menor tiempo posible. La base de este método se asienta en la mejora continua ( kaizen), que conlleva la obligación de innovar para mejorar la productividad, implicando a todo el personal; sin embargo, se debe tener en cuenta que es un avance gradual, lento y sin grandes medios, ya que, cuando se alcanza un nivel tangible de JIT, se plantea una nueva meta, en un nivel superior, y cuando la alcanza de nuevo, se vuelve a poner otra, de forma que siempre se está mejorando.

3 Características del JIT El JIT parte de intentar minimizar el tiempo total de fabricación, que es el periodo comprendido desde la compra de materiales hasta el momento de satisfacer la demanda (Bañegil, 1993). El tiempo total de fabricación es la suma de los siguientes tiempos: tiempo de inspección, de espera, de preparación, de proceso y de transporte interno. Sin embargo, de todos estos, sólo el tiempo de proceso añade valor al proceso; por tanto, deben de ser eliminados los despilfarros de sobreproducción, el tiempo de espera, de transporte, de proceso, de inventarios, de movimientos y de productos defectuosos. El objetivo de reducir el tiempo de fabricación se materializa en la Teoría de los cinco ceros: cero defectos, cero averías, cero stocks, ceros plazos y cero papel. 1. Cero defectos: parte de la idea de que se debe producir de forma adecuada desde la primera unidad para evitar costes de reproceso (con una tolerancia de +/-3σ). Además, implanta la metodología «5S», basada en que el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente. * La metodología 5S o método de las 5 «S» , se


a. Seiri: Organización, se separa todo aquello que es innecesario. b. Seiton: Orden, se organiza todo lo que se necesita. c. Seiso: Limpieza de la fábrica, se elimina la suciedad. d. Seiketsu: Estandarizar, todo aquello que se salga de lo normal se señalará como una anomalía. e. Shitsuke: Disciplina, su principio básico es seguir mejorando. 2. Cero averías: se eliminan las averías de las máquinas, los tiempos muertos en recorrido y en cambio de herramientas. Para reducir el tiempo de preparación de la máquina se utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die), que puede ser clave para lograr una ventaja competitiva, ya que: - Reduce el tiempo de preparación en producción. - Reduce el tamaño del inventario en más del 25%. - Reduce el tamaño de los lotes de producción. - Produce en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea. - Produce en lotes pequeños. - Reduce inventarios. - Permite tiempos de entrega más cortos. - Los tiempos de cambio son más fiables. - Obtienen una carga más equilibrada en la producción diaria. Asimismo, implanta el sistema de Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance), basado en mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción e implicando a todo el mundo. En último lugar, hace uso del Control de Procesos Estadístico o SPC (Statistic Process Control) con el que garantiza el curso del proceso y corrige los errores a tiempo. 3. Cero stocks: se intenta eliminar los inventarios, ya que al trabajar con stocks existe poco control en la organización. Asimismo, acumular inventarios, para solucionar las posibles rupturas de stocks, origina elevados costes de almacenamiento y mantenimiento. Para eliminar estos inventarios, se trabaja con los proveedores y subcontratistas, de manera que provean en el momento y cantidad oportunos. Además, la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica se realiza mediante Kanbans (una ficha de papel asociada a un recipiente). 4. Cero plazos: como el abastecimiento de materiales conlleva un tiempo, se desea minimizar los tiempos de entrega. Esto se logra con entregas frecuentes y de pe-

y Durán (2003), la aparición de Internet ha permitido mejorar las infraestructuras en las transacciones electrónicas interempresariales, gracias a soluciones como el EDI (Intercambio Electrónico de Datos) o el intercambio de ficheros CAD (Computer Aided Desing) 5. Cero papel: los sistemas se informatizan lo máximo posible, para reducir tiempo de decisión y eliminar trámites burocráticos. Limitaciones del JIT Implantar un sistema de JIT conlleva tiempo, requiere la colaboración y coordinación de toda la empresa; por ello, se debe trata de mantener una buena relación con los accionistas, y a los trabajadores se les comunicarán las nuevas características del JIT y las metas a alcanzar, así como lo que se espera de ellos. Igualmente, se debe contar con el apoyo de toda la dirección, para que sus ideas puedan extenderse a toda la organización. Además, como el JIT conlleva un cambio en la cultura organizacional, no siempre va a resultar fácil, ni rápido, ya que la mayor parte de los cambios comienzan a hacerse patentes a largo plazo; por ejemplo, aquellas industrias en las que están acostumbradas a tener grandes cantidades de inventarios de seguridad, la aplicación del JIT puede provocar circunstancias de incertidumbre. Asimismo, aunque los trabajadores pasan a tener un papel más activo, suelen haber cierta resistencia al cambio, por la incertidumbre generada en la nueva situación. En último lugar, como este método es originario de Japón, sus resultados pueden ser diferentes en otras culturas, como por ejemplo en los países occidentales; de hecho, incluso dentro del mismo país, su éxito puede variar de una industria a otra.

4 El sistema productivo El JIT requiere una transformación de todo el sistema productivo, desde los procesos de gestión de compras hasta la forma de fabricación, caracterizada por la implantación de sistemas de fabricación flexibles; por ello, a continuación vamos a explicar de forma detallada todos los componentes de la producción JIT.

4.1. Implantación de sistemas de fabricación flexible


Se basa en la fabricación de una amplia gama de productos diferenciados, de gran calidad, a precios competitivos, y continuamente actualizada. Para ello, se fabrica en pequeños lotes de bajo coste, con equipos de producción versátiles que permiten una adaptación rápida de las máquinas a los nuevos productos; de hecho, las máquinas son pequeñas y no especializadas. Además, para reducir el tiempo de inactividad de la máquina, existen «sistemas de preparación rápida de equipos», como indican Bounine y Suzaki (1986), que permiten ver los cambios a realizar de forma anticipada, mientras las máquinas siguen en funcionamiento. Esto reduce el tiempo de preparación, y evita tener que producir grandes lotes para compensar la pérdida de tiempo en preparación de la maquinaria. Además, como consecuencia de la disminución del lote, también disminuye el tiempo de ejecución, y por tanto, el de fabricación. Todo esto repercute en una disminución del nivel de inventarios, un incremento de la flexibilidad, de la tasa de uso de la maquinaria y de la productividad. Asimismo, se adapta la fabricación a los pedidos reales y no al almacén. Respecto a los trabajadores, este sistema requiere operarios cualificados y polivalentes, que realizan múltiples tareas. De hecho, se pueden encargar de la fabricación completa de un producto gracias a la distribución de sus centros en células de trabajo en forma de U, que les permite moverse entre las diferentes máquinas. Asimismo, ellos mismos realizan las tareas de mantenimiento y reparación de la maquinaria; por esta razón, se les ofrecen programas de formación. En último lugar, se externalizan las actividades no básicas para mantener una dimensión reducida, y lograr una pirámide jerárquica más plana, que permita una comunicación más fluida entre la dirección y los trabajadores.

4.2. Gestión de compras JIT Como la producción del JIT se fundamenta en la producción de pequeños lotes, su gestión de compras es totalmente diferente a la de los sistemas tradicionales, consistente en realizar pocos pedidos de grandes cantidades de un mismo producto. Estos sistemas fijan las cantidades de compra en función del lote óptimo de pedido; el cual será la cantidad que minimice la combinación de costes de pedido, transporte, precio de adquisición y costes de almacenamiento. No obstante, esta técnica presenta una elevada rigidez, ya que se realizan compras aunque sólo se necesite un volumen pequeño de material, originando elevados costes de almacenamiento.

eliminando los costes de almacenamiento. Analizando esta conducta, se podría pensar que los costes de pedido se disparan; sin embargo, como el coste de transporte lo soporta el comprador, los costes de pedido se reducen estableciendo rutas de transporte. En estas rutas, un vehículo de la empresa compradora va recogiendo los materiales de aquellos proveedores que están próximos entre sí, logrando llegar con un vehículo totalmente cargado. Para facilitar y reducir el coste de transporte, muchos proveedores están situados en áreas geográficas cercanas, o incluso pasan a tener relaciones de subcontratación. Hacer que este proceso sea viable requiere que los contratos con los proveedores se basen en relaciones de confianza, en los que exista una gran cooper ación entre ellos; y esto se consigue a través de contratos de compra a largo plazo. Por ello, antes de iniciar relaciones con un proveedor, se evalúan y seleccionan aquellos que puedan realizar entregas frecuentes y cumplan unos requisitos de calidad y precio. Al mismo tiempo, la empresa trabaja con muy pocos proveedores, llegando al extremo de que un componente es suministrado por una única fuente. Cuando se posee un único subcontratista por componente, el comprador asume el riesgo de los percances que el primero pueda tener, por lo que se intenta mitigar estableciendo relaciones cooperativas con los subcontratistas. Esto le ocurrió a Toyota, cuando en 1977 se incendió la fábrica de Aisin Seiki Co., un suministrador único de una válvula que regulaba el líquido de freno; sin embargo las fábricas de Toyota sólo tenían existencias para cuatro horas de trabajo. Al faltar esta pieza, Toyota tuvo que cerrar sus veinte fábricas de ensamblaje de coches en Japón, que producían en total 14.000 vehículos diarios. Pero cinco días después, las plantas reanudaron la producción, a pesar de que se calcularon más de dos semanas para que la empresa Aisin pudiera reanudar su producción. Esto fue posible porque sus otros proveedores le ayudaron: en pocas horas conocían las características básicas de la válvula y comenzaron a montar herramientas y líneas de producción improvisadas; de esta forma, Toyota sólo dejó de fabricar 72.000 vehículos. Adicionalmente, como la empresa busca materiales de alta calidad, el proveedor es el que se encarga de la evaluación del producto, no aceptando ningún porcentaje de defectos, ya que no se inspecciona el pedido en el momento de la recepción. Por esta razón, a los proveedores fiables se les otorga un certificado de calidad.

4.3. Procedimiento de fabricación «pull» o de arrastre


se deja de aplicar la técnica de empuje o « push », y se implanta uno de arrastre o « pull ». La fabricación « push » se basa en el cálculo de la demanda futura a través de unas previsiones, y según estas, se realiza la producción. Esto presenta la desventaja de que en muchas ocasiones aparezcan desviaciones entre la demanda real y la programada, lo que puede originar acumulaciones innecesarias de productos en curso, en el caso de que la demanda sea menor a la prevista, o exista la necesidad de establecer un nivel de inventarios de seguridad, en el caso de que la demanda real sea mayor que la prevista. Como sistema alternativo está el sistema de arrastre o « pull », empleado en el JIT. Este sistema está planteado de forma inversa al anterior: el centro de montaje final es el que, según la demanda de productos solicitados, encarga a los centros anteriores las piezas en la cantidad necesaria. Esto elimina las desviaciones del sistema de arrastre, evitando tanto producción sobrante, como stocks de seguridad. Por tanto, en el sistema de arrastre ya no es el proceso anterior el que decide suministrar los componentes al proceso siguiente, los necesite o no en ese momento, sino que será el proceso siguiente el que le retire al anterior las piezas necesarias. Para el perfecto control de la producción, el suministrador sólo estará autorizado a reiniciar labores de fabricación cuando se le hayan retirado un determinado número de piezas, produciendo de nuevo justo esa cantidad. Esto se implanta a través del sistema kanban. El sistema Kanban

El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, que dirigen y controlan la producción entre los centros de trabajo. Su primera aplicación fue en Toyota en 1975. Las tarjetas Kanban van unidas a los contenedores de productos intermedios o finales; actúan de testigo del proceso de producción, de forma que cuando un centro retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban viaja hasta el principio de la línea de fabricación para que se produzca de nuevo el producto, en la cantidad exactamente retirada. Los contenedores, a los que se adhieren los kanban, se utilizan para almacenar y transportar componentes de un proceso a otro. Para poder poner este sistema en funcionamiento son necesarios una serie de requisitos: en primer lugar, es necesario minimizar las fluctuaciones de producción, ya que el sistema kanban presupone que la tasa de producción es constante, tolerando mal fluctuaciones por encima o por debajo del 10% (Monden, 1984). En segundo lugar, hay que fijar la ruta de cada elemento.

les se subdividen en zonas de inputs y outputs. Por lo tanto, cualquier puesto de ensamblaje que utilice distintas piezas o suministre varias, deberá dividir su zona de inputs y outputs con los diferentes elementos. De esta forma, sólo se produce la cantidad que indica el kanban, que coincide con la consumida, y evita la sobreproducción. Según la utilidad y el proceso en el que se utilizan, existen varios tipos de tarjetas Kanban: 1. De transporte: se mueven entre dos puntos e indican las cantidades del producto a retirar del proceso anterior. Debe figurar la información que facilite la localización y el transporte del material. 2. De producción: se mueven dentro del mismo puesto de producción y funcionan como órdenes de fabricación. En ellos debe figurar información que facilite la fabricación de la pieza a la que se refiera. 3. Otros: de proveedores y de señales. Los kanban de proveedores utilizan la misma filosofía que los kanban en el proceso interno, pero para los pedidos externos. La utilización de estas tarjetas ayuda a eliminar «papeleo» innecesario, y se puede comparar con un kanban de transporte, donde se incorpora la información necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la cantidad, momento y lugar precisos. Aunque la situación idea l es que cada vez que se vacíe un contenedor se acometa la fabricación y sustitución de las piezas utilizadas, no siempre es posible. Esto se debe a que, algunas veces, los tiempos de preparación de las máquinas no se han reducido lo suficiente, y se debe trabajar con lotes de fabricación de un tamaño superior al necesario. Es en estos casos cuando se utilizan las señales kanban, que indican el punto de pedido, de las técnicas clásicas de la gestión de inventarios. Como se puede advertir, el sistema kanban tiene un funcionamiento simple, pero requiere una disciplina para su correcto funcionamiento, además, es un instrumento de mejora de la calidad, ya que, los productos defectuosos que se originan en un proceso son retirados en ese mismo centro, y no pasan al siguiente.

4.4. Configuración secuencial de los centros de actividad Una vez descrito el sistema de fabricación global, pasamos a explicar cómo se organizan cada uno de los centros de actividad en los que se divide la empresa. Una de las metas del JIT es lograr una producción de


se debe implantar un sistema productivo flexible, compuesto por: 1. Células de trabajo de flujo secuencial en forma de U. 2. Trabajadores polivalentes. 3. Máquinas de uso general. La organización secuencial agrupa varias funciones en un solo centro de actividad, llamadas células de traba jo. Estas adoptan la forma de U, ya que las máquinas necesarias para obtener un componente completo de un producto se sitúan unas detrás de otras, adoptando esta forma. La razón de esta distribución es que permite agrupar todas las máquinas que participan en la fabricación de un producto o componente, y los trabajadores pueden moverse con rapidez entre ellas, realizando operaciones sucesivas sobre un elemento. Esto requiere trabajadores polivalentes, que realizan diferentes tareas, este método es conocido con el nombre de sistema de rotación de tareas. Este sistema favorece que un trabajador se desvincule de una máquina y no incurra en la monotonía del trabajo, típico de la producción en cadena; además, están más alerta al trabajo, aumenta su motivación y fomenta la ayuda mutua. De forma global, se logran cortos plazos de ejecución, una alta productividad, y se reducen las existencias de productos en curso entre las máquinas. Las máquinas de uso general permiten adaptar la producción a los nuevos productos exigidos por la demanda. Como la producción no se puede detener mucho tiempo para preparar las máquinas, el tiempo de preparación de las máquinas se reduce aplicando el sistema Single Minute Exchange of Die (SMED), desarrollado por Shingo (1985). SMED significa cambio de herramientas en pocos minutos, y su objetivo último es reducir el tiempo de preparación a menos de diez minutos. Este sistema reduce el tamaño de los lotes, el plazo de fabricación e incrementa la flexibilidad. La ventaja más importante es que se puede pasar de trabajar contra almacén a fabricar bajo pedido (Harmon y Peterson, 1990).

4.5. Producción con la máxima calidad Los objetivos del JIT no sólo son el tiempo y el coste, también exige altos niveles de calidad. Su idea básica es la calidad total, por ello, tal y como indica González (2005), la calidad, junto con la flexibilidad de un siste-

La calidad total se basa en el principio de cero defectos, por esta razón, la calidad debe ser gestionada por toda la organización, y no solo por el departamento de control de calidad. Como se intenta detectar los fallos lo antes posible se implanta el método de control autónomo de los defectos. Este planteamiento se contrapone a la versión tradicional de detección de fallos una vez ocurridos, ya que ocasionaba un aumento del plazo de entrega y de los costes de no calidad. Las consecuencias más inmediatas de trabajar con el principio de calidad total se traducen en un aumento de la implicación del personal de producción, de la imagen de la empresa y de las cuotas de mercado. El control autónomo de los defectos es una técnica para detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos que avisan de cualquier anomalía, llegando a parar la máquina si fuera necesario, ya que se inspecciona en la misma línea. Aunque aumentan los gastos de control, se eliminan los defectos con una rápida inspección, e incrementa la calidad. Asimismo, disminuye el tiempo de inspecciones finales, por lo que se necesita un menor número de inspectores de calidad y se evitan conflictos entre los inspectores y los traba jadores. Como ventajas adicionales, permite suprimir los inventarios de seguridad, y elimina las tareas que no aportan valor añadido.

4.6. El papel de los trabajadores Los trabajadores son las personas que mejor conocen las operaciones de producción, por eso, el JIT da prioridad a los Recursos Humanos. Se intenta que los trabajadores se impliquen en la empresa, se mejoren las actividades manuales y se automatice mejor la planta. El interés en mantener las actividades manuales supone que no se rompa el funcionamiento normal de la empresa, además, los costes de mejora de los trabajadores son menores que los de la automatización, ya que es más fácil de rectificar, y es un paso previo para usar la mecanización. Para potenciar la implicación de los trabajadores existen varias opciones: a) El plan de sugerencias, consistente en que los trabajadores propongan ideas de mejora de los procesos productivos, de los lugares de trabajo, de sus condiciones de trabajo, o de cualquier otro aspecto. Un ejemplo es el buzón de sugerencias. b) Círculos de calidad, se crean grupos concretos de trabajadores, que se reúnen para proponer


5 El JIT y la contabilidad de gestión La incidencia más notable del JIT en la contabilidad de gestión está en los costes, ya que muchos costes indirectos se eliminan, reducen o pasan a ser directos. El paso de indirectos a directos se produce al trabajar con centros de producción secuenciales, ya que permite identificar los costes de cada producto. Por otro lado, desaparece la distinción entre costes del producto y del periodo, ya que los inventarios de productos en curso y terminados prácticamente se eliminan, trasladándose todos costes de producción al periodo. Finalmente, la importancia de las desviaciones se reduce. Las desviaciones en precios de compra no se consideran importantes; su objetivo es adquirir materiales de mejor calidad, ya que si primara el coste, supondría adquirir materias primas de peor calidad, y la producción tendría más defectos. Igualmente, las desviaciones en eficiencia de la mano de obra pasan a un segundo plano: los trabajadores pueden intentar producir más para aumentar la eficiencia, pero ocasionaría un aumento de inventarios, política contraria a la del JIT. Respecto a las desviaciones en gastos generales, si se intentara reducir gastos, podría pensarse en eliminar el mantenimiento preventivo, lo que facilitaría averías, y se retrasaría el objetivo de producción continua. Por tanto, el JIT puede ser tomado como un modelo de gestión, ya que la Contabilidad de Gestión sirve de soporte, e incluso de motor, para filosofías de dirección y gestión, como puede ser el caso de la producción Just in Time.

6 El MRP, el JIT y los sistemas híbridos Al principio del trabajo hemos planteado dos alternativas en la gestión de inventarios; por un lado, el JIT basado en el sistema pull y las tarjetas kanban, y por otro, el MRP, con el sistema push. Entre ambos existen diferencias, pero la cuestión que nos planteamos es si son compatibles, o simplemente diferentes. Realmente no existe nada inherente en un sistema push que lo haga incompatible con la producción JIT, ni nada en los sistemas pull que los haga exclusivo del

en qué circunstancias productivas se materializa dicha superioridad. Existen numerosos estudios comparativos sobre este tema, pero muchos han resultado contradictorios, ya que el MRP es como una herramienta de planificación, mientras que el kanban es un mecanismo de control. Así, el MRP fija el plan de producción, pero no se ocupa de la actividad diaria de la planta productiva. De esta forma, el MRP se utiliza para configuración productiva por funciones, con producción intermitente, amplia lista de materiales, y producción de grandes lotes. Sin embargo, el JIT es para fabricación de tipo repetitivo o continuo y producción en pequeños lotes con demandas estables. Los sistemas pull son más económicos al ponerlos en marcha, ya que no necesitan recursos informáticos, ceden el control y la responsabilidad a la planta productiva, y ofrecen incentivos para la reducción de los plazos de fabricación y entrega. Por su parte, el MRP realiza una buena labor de planificación y gestión de los materiales, y supone una buena vía de comunicación y gestión de datos. No obstante, si el proceso productivo es relativamente estable, pero existe una complejidad de componentes y lista de materiales, la combinación de kanban y MRP puede ser lo más adecuado. Un sistema híbrido MRP/ kanban permitiría aprovechar las potencialidades de ambos, ya que son la evolución natural que deriva de la implantación de los sistemas de producción JIT en Occidente, y del MRP en Japón.

7 Conclusiones Desde el origen del JIT en Japón, este sistema se ha desarrollado y expandido por todo el mundo, siendo adoptado por casi todas firmas de automóviles japonesas y las más reconocidas de Estados Unidos. Igualmente, fuera de la industria del automóvil, empresas destacadas como Hewlett-Packard, 3M, General Electric o Westinghouse, también lo han aplicado. En España, como indica Martínez (2007), Zara es un claro ejemplo de aplicación de just in time. Por tanto, podemos decir que dadas las características del JIT, las empresas que lo implantan pueden lograr una ventaja competitiva, clave en el clima cambiante y competitivo de los mercados actuales. Evidencia de este hecho, lo encuentra Hempell (2005) para una muestra de pequeñas y medianas empresas alemanas, de 2002 a 2004, en las que existe una relación significativa y positiva entre el empleo de equipos de trabajo, rotaciones, círculos de calidad, equipos autónomos e innovación de producto. En consecuencia, como resaltan García et al (2008), para alcanzar la flexibilidad que


con otros factores, como la cooperación con clientes y suministradores. Sin embargo, se debe tener en cuenta el tipo de configuración productiva que se posee, ya que para implantarlo serán necesarias una serie de adaptaciones, que

no siempre son fáciles de realizar, especialmente si se continúa con la mentalidad del sistema que se poseía anteriormente. Pese a esto, lo óptimo sería aprovechar las ventajas de este sistema y de los que ya poseía, como han hecho los sistemas híbridos de producción, que actualmente mezclan las ventajas del JIT y del MRP.

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