LIVRO: GESTÃO DE PESSOAS AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO PARTE I CAPÍTULO 1 PÁGINA 3 EDIÇÃO 2002
Introdução a moderna gestão de pessoas Contexto da Gestão de Pessoas O contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. A solução empregada era a do tipo ganha/ perde. No entanto verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos e que ambas as partes saiam ganhando.
Conceito de Gestão de Pessoas A questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais (como recursos humanos elas precisam ser administradas e são considerados sujeitos passivos da ação organizacional) ou como parceiros da organização (fornecedoras de conhecimentos, habilidades, habilidades, ou seja, são o capit al intelectual da organização). organizaç ão).
Ass
a Ges
de Pess as se ba se a e
três as ectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humano s
Pessoa s como pessoa s e não como meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativ adores inte ig entes de recursos organizacionai s
As pessoa s como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agent es passivos inertes e estáticos.
3. As pessoas como parceiras da organização
Pessoa s como parceiras ativas da organização e não como meros su jeitos passivos. Como par ceira s elas inves tem esforço, dedicação, comprometimento e etc, na e pectativa d e colher o retorno desse inves timento em : salário, crescim ento profissional e etc. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certament e será a manutenção ou aum ento do inves timento.
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o con junto de políticas e praticas necess árias para conduzir os aspectos da posição gerencial rela cionados com as pessoas, incluído recrutamento, seleção, treinamento, recomp ensas e avalia ção do desempenho. ARH é o con junto de decis es integradas sobre as relaç es de empr ego que influenciam a eficácia dos funcionários e da s organizaç es. Objetivos d Gest o d e Pesso s As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade tornar as organizaç es mais conscient es e at entas a seus funcionário s. A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcan çar os ob jetivos organizacionai s e individuai s. Para que os ob jetivos da Gestão de Pessoas sej am alcançados, são necessários que os g erentes tratem as pessoa s como elem entos básicos para a eficácia organizacional.
ob jetivos da GP são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes m eios: 1. A judar a organização a alcançar seus ob jetivos e realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. 3. Proporcionar à organização empr egados bem tr einado s e bem motivados. 4. Aumentar a auto-atualiação e a satisfa ção dos empr egados no trabalho. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT). 6. Administrar a mudança. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialment e responsáve l. Os
Os seis pro essos d Gest o d e Pesso s
1. Process os de agr egar pessoas
São os pro cessos utilizado s para incluir novas pessoas na empresa. In cluem r ecrutamento e se leção de pessoas.
2. Process os de aplicar pessoas
São os process os utilizado s para desenhar as ativ idades que as pessoas irão realizar na empr es a, orientar e acompanhar o desempenho. Incluem o desenho organizacional e cargos, análise e descrição de cargos, orienta ção de pess oas e avalia ção do desempenho.
3. Process os de recomp ensar pessoas
São os processos utilizado s para incentiv ar as pess oas e satisfaz er suas necessidades individuai s mais elev adas. In cluem recomp ensas, remun era ção e benefí cios e serviços sociais.
4. Process os de desenvolver pessoas
São os process os utilizado s para capa citar e increm entar o desenvolvim ento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvim ento das pessoas, programas de mudança e desenvolvim ento de carr eiras e programas de comuni cação.
5. Process os de manter pess oas
São os pro cess os utilizado s para criar condi ç es ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidad e de vida.
6. Process os de monitorar pessoas
São os processos utilizado s para acompanhar e controlar as atividades das pessoa s e ve rifi car resultado s. In cluem banco d e dados e sistema s de informaç es g erenciai s.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre sim de tal maneira que se int erpenetram e se influenciam reciprocam ente. Cada processo tende a fav orecer ou prejudicar os demai s, quando bem ou mal utilizados.
A estrutura do órgão de Gestão de Pessoas Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. Essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Mas as desvantagens é a subobjetivação privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais em detrimento dos objetivos organizacionais. Com a abordagem sistêmica, a veha tradição cartesiana de dividir foisubstituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A enfase agora esta em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e multidisciplinares.
ARH como responsabilidade de linha e função de Staff Há um principio básico em RH gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Assim, gerir pessoas é u ma responsabilidade de cada gerente (unidade de comando) que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das politicas e procedimentos adotados pela organização. O monopólio da ARF está desaparecendo, e também o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e ações da empresa.
Centralização/ descentralização das ati idades de RH Sempre predominou uma forte tend ência para a centralização na prestação de serviços para as demais áreas empresarias, de modo que o staff é quem tomava as deciões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. Gradativamente a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados, abandonando suas operações burocraticas e se transformando cada
vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os g erent es. Estes pass am a ser os novos gestores de pessoal dentro das empr esas, o que signifi ca que as decis es e aç es com r elação à s pessoas pass am a se r da al çada dos g erent es e não mais uma e clusividade da área de ARH.
Centralização da ARH: Prós Reúne especialista s em um só orgão. Incentiva a especialização. Elevada integra ção intradepartam ental. Área d e RH delimitada. Ideal para pequenas organizaç es. Focaliza a função e tarefas de RH. Descentralização da ARH: Prós Descentraliza as decis es e aç es nos gerentes de linha. Adequa ção das praticas as dif erenças individuais.
Contra Excessiva concentração das decis es. Monopólio e padronização das decis es. Manutenção e conse rvação do status quo Distanciam ento do foco de ação. ARH torna -se operacional e burocrático. Administração autoritária e autocrática.
Contra Órgão de ARH perde sua s fronteira s e limites. Especialistas de RH se dispersam. Necessidad e de terceirização de atividades burocr
ARH torna-se consultor interno dos gerentes. Focaliza no cliente int erno. Favorece a administração participativa. Visão estratégica. Conflito entre linha e staff Existem três man eira s de se reduzir o conflito entre linha e staff : 1. Demonstrar ao gerente os benefí cios de se usar programas de RH. 2. Atribuir responsabilidad e por certa s decis es de RH ex clusivam ente aos g erentes d e linha e outra exclusivam ent e aos es pecialista s de RH. 3. Treinar ambos os lados em como trabalhar juntos e tomar decis es con juntas. As respons abilid ades de A dos gerent es de linha Organizaç es bem sucedidas defin em as respons abilidad es de linha para os g erent es: 1. Recrutar e selecionar. 2. Integrar e orientar novos funcionário s. 3. Treinar os funcionários para o trabalho. 4. Avaliar e m elhorar o desempenho. 5. Desenvolver rela ç es agradáve is. Em organizaç es de pequeno porte, os g erentes assum em todas ess as responsabilidades sem qualquer assistên cia interna ou ext erna. A medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. A ARH torna-se então uma função de staff.
