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McDonald Una emocionante historia de crecimiento, la innovación y la capacidad de recuperación comenzó en 1948. Comenzó con dos hermanos, un restaurante, y un vendedor Multimixer de Chicago. Uno de los restaurantes volvió a más de 31.000 y se convirtió en un fenómeno global en más de 100 países. Esta organización fuertemente y estratégicamente su negocio creció y se convirtió en la marca más reconocida del mundo. Después de estar en el negocio de casi 50 años, McDonald experimentaron algunos momentos difíciles cerca de la vuelta del nuevo milenio. Tomó un plan audaz y una tripleta de excelencia operaciones, marketing liderazgo y disciplina financiera a su vez la nave. Y el plan funcionó. El barco se volvió.
Esta fue la historia de crecimiento. Era la historia de un cambio de tendencia que muchos dijeron que no se podía hacer. Era la historia de la Corporación McDonald.
Crecimiento McDonald en los primeros años En 1948, los hermanos Dick y Mac McDonald abrieron un puesto de hamburguesas llamado McDonald. Su concepto aparece un menú simplificado y servicio walk-up solamente. A pesar de servir sólo ocho hamburguesa artículos-, queso, tres
Harvard Business School. J OHN QUELCH KERRY HERMAN
variedades de refrescos, leche, café, papas fritas, pastel, y batidos de leche, era un gran éxito, y un hombre llamado Ray Kroc tomó nota. En 1954, Multimixer vendedor Kroc viajó desde Chicago a California para visitar y observar los hermanos McDonald. Quería entender cómo este restaurante uno pueda necesitar para funcionar cuatro de sus Multimixers a la vez. Se sentó y observó mientras que los coches acudieron a McDonalds para este menú limitado. Él y el McDonalds discutió la idea de franquiciar su concepto. Volvió a Chicago y dijo que iba a ser el hombre para el trabajo. Kroc tenía 52 años en el momento.
En marzo de 1955, Kroc volvió a Chicago y fundó McDonald Sistema, Inc. 1 Él abrió su primer restaurante McDonald de un mes más tarde en Des Plaines, Illinois, un suburbio al noroeste. Kroc registró en sus ventas de registro que las ventas del primer día fueron $ 366.12, y hacía frío y nublado. 2 las ventas del primer año fueron de $ 193 772. 3 la atención a los detalles de Kroc, como el clima y su de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o cualquier otro, sin el permiso de la impacto en las ventas, más tarde demostraría ser brillante como él construyó la organización. En julio, el segundo restaurante de
franquicia Kroc abrió en Fresno, California, y en 1958 había 79 restaurantes acumulativamente superiores a $ 10 millones en ventas. 4
________________________________________________________________________________________________________________ profesor John Quelch y Director Adjunto Kerry Herman, Grupo Global Research, prepararon este caso. Muchas gracias a Julie Schaefer y Susan McBride, tanto de McDonald, por su ayuda en la preparación de este caso. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz. Copyright © 2007, 2008 Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-5457685, escribe la Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema
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Si bien el concepto Kroc franquicia, trajo también algo nuevo y poderoso para que los principios-operativos de calidad, servicio, limpieza y valor, o QSC & V. Estos principios establecen el escenario para lo que se convertiría décadas de la filosofía de funcionamiento de la empresa.
Kroc materializa esta filosofía. Se podía ver a menudo recoger la basura por varias cuadras que rodean sus restaurantes. Él siempre dijo a los empleados de restaurantes, “Si usted tiene tiempo para inclinarse, usted tiene tiempo para limpiar” 5 y participó en la limpieza. Kroc tomó orgullo en el servicio ofreció sus clientes, y que esperaba lo mismo de su pueblo.
En 1961, la Universidad de la hamburguesa-un centro de formación dedicado a la enseñanza de habilidades de operaciones importantes y el conocimiento abierto, en un sótano restaurante. Kroc sabía que las empresas de éxito se basaba en buenas capacitados, empleados cualificados. También creía en invertir en sus empleados para que pudiera ayudarles a alcanzar el éxito personal y profesional. Hamburguesa Universidad-HU o, como se le llamaba, galardonado en su primer “Grado en Hamburguesología” el mismo año en que se abrió. En 2007 estos grados de prestigio todavía se les dio a los siete unidades de manipulación en todo el mundo y equipararse a la acreditación de nivel universitario en muchas instituciones.
Otra de las creencias de Kroc era que el marketing y las relaciones públicas juegan un papel integral en el éxito de cualquier negocio. Desde el principio, Kroc devolvió a la comunidad. Apoyó locales equipos deportivos, escuelas y organizaciones benéficas. Era importante para él a devolver algo a las comunidades en las que McDonald hizo negocios.
En el frente de marketing, McDonald comenzó a contar su historia en 1959 con su primera publicidad de la cartelera. El año 1960 fue el debut de la “comida de los americanos” en las revistas-hamburguesa, papas fritas y un batido. En 1961, McDonald puso en marcha el “Busque los arcos de oro” y, en 1962, la compañía lanzo la campaña de calidad, “ir por la bondad en McDonalds.” Ronald McDonald hizo su debut en televisión en 1963, interpretado por Willard Scott.
La historia comenzó a desarrollarse. Y ayudó a lanzar otra década de rápido crecimiento y cambio para la empresa.
El crecimiento va Pública y más En 1963, Kroc había servido a la mil millonésima parte de hamburguesa McDonald y la empresa puesto a prueba su primera adición de menú, un sándwich el Filet-O-Fish creación franquiciado. Esta expansión menú era digno de mención porque respondía a una necesidad cada vez mayor de los consumidores de un elemento de menú sin carne para los clientes católicos que no comer carne los viernes. Kroc había golpeado ligeramente en un éxito importante factor de mantenerse a la vanguardia de los gustos y demandas de los clientes. Además, el Filet-O-Fish ilustra el estímulo de Kroc para los franquiciados sean empresarios y socios de negocios. Se aprecia que estaban más cerca de los clientes, sirviendo ellos día tras día en el mostrador, por lo que quería escuchar sus pensamientos sobre el entendimiento del consumidor.
En este momento, otra filosofía de funcionamiento importantes nació el taburete de tres patas. Se dirigió a la fuerza de los elementos que compone los empleados de la compañía sistema de McDonald, franquiciados (o propietarios / operadores), y proveedores. El visual de la banqueta de tres patas ilustra la importancia, si una de las patas no era estable, toda la materia fecal podría derribar. Fuerza, y el éxito, dependía de todos los aspectos del negocio excelsa.
Además, él comenzó a referirse a los franquiciados como “propietarios / operadores” para representar sus expectativas de cómo esta pata del taburete funcionaría dentro de sus propios restaurantes. Se espera que los franquiciados para no
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Sólo el propietario del restaurante, pero para operarlo-sea práctico, los involucrados, y el presente. Estaba firmemente convencido de que esta estrategia propiedad sería servir a los clientes y empleados del mejor de McDonald.
En 1966, McDonald hizo su primera oferta de acciones en la Bolsa de Nueva York. En 1985, McDonald se añadió a la 30 compañía Dow Jones de Industriales. 6 McDonald cumplido su hamburguesa 2000000000o en 1966, y los arcos de oro cruzaron las fronteras de
1967, entrando en Canadá y Puerto Rico, con restaurantes. También nacido fue el marco para la forma Kroc y la compañía trabajarían a nivel internacional. Ellos decidieron asociarse con empresarios locales que inviertan en el negocio y ejecutarlo. De la misma manera que Kroc creía propietarios / operadores necesarios para servir como una cara local a sus comunidades, creía que las personas Business- locales podrían ayudar a asegurar el éxito en nuevos países y culturas. Se demostró que es un modelo ganador. En el frente empresarial, dos invenciones adicionales franquiciados pusieron en marcha a nivel nacional en 1968 y 1973, respectivamente, el Big Mac y Egg McMuffin. Pittsburgh propietario / operador de Jim Delligatti inventó el Big Mac, y Santa Bárbara propietario / operador Herb Peterson creó la innovadora sándwich de desayuno de mano, lo que en última instancia, crear una nueva manera de tomar el desayuno en el camino para el mundo.
A medida que la compañía creció, también lo hizo su menú y las innovaciones. Al mismo tiempo, Kroc se mantuvo fiel a la necesidad para la comercialización de estas ofertas únicas. Como tal, América conoció a Ronald McDonald en el Día de Acción de Gracias desfile de Macy en 1966. coincidido publicidad en televisión. Además, la empresa se asoció con sus franquiciados para poner en marcha el Fondo Operador Nacional de la Publicidad (OPNAD), un fondo de publicidad cooperativo nacional a la que los franquiciados y restaurantes propiedad de la compañía contribución en base a un porcentaje de sus ventas anuales. Esta asociación establece una base importante para la comercialización activa en los años venideros.
En 1968, en un movimiento audaz de relaciones públicas y un esfuerzo para generar la exposición global, McDonald hamburguesas a los atletas estadounidenses que compiten en los Juegos Olímpicos de Grenoble, Francia transportados por aire. Fue el primer plato fuerte de la compañía para los Juegos Olímpicos.
Las próximas dos décadas presentaron crecimiento, expansión e innovación adicional para la empresa. En particular, la década de 1970 se abrieron con el crecimiento en Alemania, Australia, Japón, Holanda y Panamá. Concluyó con McDonald sirviendo su hamburguesa de 30 mil millonésima y alcanzar ventas anuales de un restaurante abierto 12 meses o más de más de $ 1 millón.
McDonald vio una necesidad de una buena, la calidad, la comida sana en el ir y respondieron con drive-thru conveniencia y sándwiches de mano, al igual que el cuarto de libra. El primer drive-thru McDonald abrió en 1975, cambiando la forma de cenaron en tránsito y que marca una innovación mundial en el servicio de alimentos. Dentro de los cuatro años de su debut, la mitad de todos los restaurantes de Estados Unidos ofreció esta comodidad.
La compañía vio la necesidad de atender a los clientes jóvenes, y respondió con Happy Meals de McDonald y de jeugo para hacer sus visitas más especial. El Happy Meal debutó en 1979, ofreciendo a los clientes jóvenes una razón para visitar y sentir especial. El sistema de McDonald se mantuvo fiel a la creencia inicial de Kroc que devolver algo a la comunidad es una piedra angular del éxito y en 1974 puso en marcha el programa de Ronald McDonald House como una manera de ayudar. La idea original de colaboración de los ex Philadelphia Eagles Fred Hill, propietarios / operadores, proveedores, y la propia empresa, la primera Casa Ronald McDonald abrieron en Filadelfia, Pensilvania como una manera de ofrecer a las familias de niños enfermos en un hogar lejos de casa mientras recibe tratamiento en el cercano los hospitales. 7
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Además, se pusieron en marcha, incluyendo muchas de las campañas de marketing notables “Nadie puede hacerlo como Can McDonald,” “Te mereces un descanso hoy”, y “Es un buen momento para que el gran sabor de McDonald.”
Y en 1976, McDonald se convirtió en patrocinador oficial de los Juegos Olímpicos de Montreal, Ontario, Canadá, marcando el inicio de tres décadas de participación en los Juegos. McDonald fue innovador, conectar con los clientes, y hablando de sus actividades, y no fue hasta 1980. Por la década de 1980, los restaurantes de McDonald estaban ubicadas en 27 países en todo el mundo. El menú había crecido, y el sistema había crecido en tamaño y complejidad. En 1985, las ventas de todo el sistema superaron los $ 10 mil millones, y un nuevo McDonald abrieron en algún lugar del mundo cada 15 horas o menos. En 1986, McDonald estaba sirviendo uno de cada cuatro desayunos de distancia desde el hogar en los Estados Unidos.
expansión de menú también continuó durante toda la década de 1980 con la adición de ensaladas recién lanzado a su menú de EE.UU., el sándwich de McChicken y McNuggets de pollo. En 1989, la compañía cumplió su hamburguesa 75 mil millonésima y unas ventas de más de $ 17 mil millones. 8 Además, en la década de 1980, McDonald comenzaron algunas actividades de relaciones hito del cliente. En particular, se convirtió en la primera cadena de restaurantes de servicio rápido en los EE.UU. para ofrecer al público un ingrediente producto alimenticio lista completa y la información nutricional. Para ayudar a los clientes con necesidades especiales, sino que también puso en marcha en Braille y con imágenes y menús para diabéticos intercambio de información nutricional tarjetas de tamaño billetera.
Además, los clientes son cada vez más interesados en el medio ambiente. Algunos podrían haber dicho que el ambiente se había convertido en un tema sensible, y McDonald fue apuntado como una empresa que podría hacerlo mejor. Específicamente, el contenedor de poliestireno utilizado para la mayoría de los envases sándwich era en cuestión.
McDonald tomaron medidas proactivas, decisivas y se elimina el embalaje de poliestireno. Se introdujo envasado a base de papel por sus sándwiches en lugar y recibió elogios públicos. Además, para ser más proactivo, que entró en una asociación de 10 años con el Fondo de Defensa Ambiental. A través de su asociación, McDonald invitó a la FED en la empresa para recomendar acciones que beneficien el medio ambiente.
Las recomendaciones fueron adoptadas en las operaciones-y el reciclaje, la reducción, la reutilización y pasaron a formar parte de las normas de operaciones. Por otra parte, McDonald donaron árboles como parte de las celebraciones del Día de la Tierra Estados Unidos, y se creó un programa “Tú, yo y Ecología” de Ronald McDonald para tomar en las escuelas en los mercados de Estados Unidos e internacionales. También desarrolló un Happy Meal de lluvia que contó con un librito de actividades forestales.
En 1989, McDonald anunció su política de selva tropical, que indicó que la compañía no sabía y no compraría carne de los que destruyeron selvas tropicales. También puso en marcha “McRecycle EE.UU.,” un programa que compromete a comprar al menos $ 100 millones en materiales reciclados por año. McDonald mostró por sus acciones que tomó en serio la sostenibilidad ambiental en todas las actividades y operaciones de compra.
La presión de 1990-El aumento La década de 1990 trajo cada vez más atención al medio ambiente, entre otros intereses de los consumidores, y McDonald fue preparado con una variedad de programas y tácticas.
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La compañía introdujo servilletas recicladas, bolsas de comida para llevar y un restaurante construido de materiales reciclados prácticamente todos. Asimismo, se estableció un comité de responsabilidad corporativa a nivel de placa y el bienestar de los animales emitió mundial de principios rectores.
Con sus prácticas ambientales en orden, McDonald volvió a centrarse en el tema de la salud y la nutrición. Se desarrolló anuncios de servicio público que ofrecen el “Willie Munchright,” un personaje de animación con plastilina destinado a enseñar a los niños hábitos alimenticios saludables. McDonald también trabajó con la American Dietetic Association para desarrollar una variedad de materiales de la nutrición de educación para ayudar a los consumidores a entender cómo equilibrar la tarifa McDonald en sus dietas. “McDonald de hoy” era un folleto innovador que ofrece Estados Unidos ingestas diarias recomendadas para los elementos de menú. combinaciones de menú muestra ayudaron a los consumidores a seleccionar combinaciones de comidas apropiadas. Al mismo tiempo, McDonald siguió ofreciendo el intercambio de información dietética en formato tamaño cartera para facilitar su uso.
La década también marcó la expansión geográfica y la creciente competencia. McDonald abrió sus primeros restaurantes en Rusia y China. Comenzó sirviendo Happy Meals en los vuelos de United Airlines, en el ferrocarril suizo, en hospitales, tiendas al por menor Wal-Mart, aeropuertos y lugares cobranded con estaciones de petróleo para la comodidad del cliente ampliado. Se continuó apoyando a los Juegos Olímpicos y ramificó en NASCAR, la Copa Mundial de Fútbol, y eventos de la PGA así.
En 1995, los nuevos restaurantes estaban abriendo en los EE.UU., a razón de 1.130 por año. Al mismo tiempo, la competencia aumentó con experiencias adicionales de comida casual en los EE.UU. y la creciente elección a nivel internacional. Mientras que McDonald continuó creciendo, se prevé que la industria de restaurantes de servicio rápido en Estados Unidos $ 74 mil millones para ampliar sólo en función de la inflación.
Además, en lo que algunos llamarían un punto de partida, McDonald adquirieron nuevas marcas de restaurantes, incluyendo el mercado de Boston, Pret A Manger, y Chipotle Mexican Grill. En 1998, McDonald puso en marcha una plataforma uniforme operativo para todos sus restaurantes en Estados Unidos, “Usted hecho- para-”, que tiene por objeto ayudar a los restaurantes sirven pedidos especiales con mayor facilidad. Era más ergonómicamente agradables para los empleados y aceleró el servicio, lo que permite una mayor precisión. Sin embargo, como con cualquier nuevo sistema operativo, hubo desafíos, incluyendo el costo de la implementación y el sistema de aceptación. Con el tiempo, sin embargo, las eficiencias se hizo muy claro.
Cambio de marea en el final del milenio Al comienzo del nuevo milenio, la Universidad de Michigan publicó una encuesta que ocupa el McDonald última detrás de sus competidores nacionales de restaurantes de servicio rápido. Además, por la vía rápida encuesta a una herramienta de McDonalds que dio la retroalimentación directa de las empresas de sus clientes, reafirmó que los restaurantes no estaban entregando el tipo de servicio que los clientes esperan. Al mismo tiempo, los analistas criticaron la capacidad de respuesta de la empresa a las necesidades del consumidor, teniendo en cuenta que en 2002 era de McDonald “no hacer lo suficiente para arreglar lo que se quejan los clientes acerca de la mayoría: servicio grosero, el servicio es lento, los empleados no profesionales, y el servicio inexacta.” 9 nuevos ‘Nos encanta verte sonreír’ campaña publicitaria no generó los intereses, zumbido, o las ventas de McDonald como se esperaba. Las ventas se mantuvieron estables, mientras que los competidores tales como el crecimiento experimentado de Wendy. 10
Estaba claro que McDonald se necesita una forma consistente de medición para sus restaurantes. Mientras que la empresa siempre había utilizado sistemas de medición para evaluar sus operaciones y la satisfacción del cliente, los procesos y la eficacia de rendición de cuentas varió entre los restaurantes.
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Como resultado de ello, en marzo de 2002, la empresa tomó medidas decisivas y poner en marcha un proceso para medir constantemente las operaciones del restaurante. La compañía trabajó con propietarios / operadores para definir los elementos y lo llamó “restaurante proceso de mejora de las operaciones” -o ROIP. ROIP era multifacético e incluyó la capacitación de todos los restaurantes. También ofreció un proceso de incentivo para que los propietarios / operadores, un programa Tienda misterio facilitado por terceros expertos, y un conjunto común de expectativas y rendición de cuentas para que cada restaurante tenía una idea clara de lo que estaba tratando de lograr. Además, ROIP incluido un plan de expansión para incluir todas las áreas del mundo. En 2007, fue en casi todos los países alrededor del mundo.
Al mismo tiempo, los resultados operativos no fueron tan fuertes como lo habían sido en años anteriores y, en enero de 2003, la compañía lanzó los resultados de 2002 e informó de su primera pérdida trimestral. Una combinación de cargas extraordinarias y el desempeño contribuyó al trimestre, incluidos los cierres de restaurantes, cargos por deterioro, los cargos por reestructuración y tecnología a pérdidas y ganancias.
Sin embargo, la calidad de las ganancias se deslizaba. Stock McDonald, una vez operando por encima de $ 48, cayó por debajo de $ 13. Era tiempo de un cambio.
Revitalización y el “Plan de éxito”: un cambio de tendencia En 2003, McDonald alto liderazgo Jim Cantalupo, Charlie Bell, y Jim Skinner-decidieron que era hora de un nuevo curso de acción. Cantalupo, entonces CEO, había salido de la reciente jubilación de gestionar la empresa. Cantalupo había unido a la compañía en 1974. A lo largo de su carrera, supervisó un aumento de seis veces en el número de restaurantes internacionales. Comprendía la necesidad de un enfoque equilibrado en las operaciones, marketing y disciplina financiera, y llevaba el lema de QSC y V de Kroc con gran intensidad.
La junta nombró presidente Bell y COO de su equipo. Campana comenzó su carrera como crewperson 15 años de edad, en Australia. A los 19 años, fue gerente de la tienda más joven del país. Un vicepresidente de la filial australiana de la compañía a los 27, se unió a la Junta Australia el McDonalds de Administración en 29. Se desempeñó como director general de Australia McDonald, presidente de Asia / Pacífico / Oriente Medio y África del Grupo de McDonald, y presidente de Europa McDonald antes de ocupar su posición.
Skinner, el vicepresidente y ahora actual CEO, fue nombrado al nuevo equipo de dirección y era una parte integral de los esfuerzos de la compañía para enderezar el barco y revertir la disminución de los beneficios. Skinner también comenzó su carrera en los restaurantes y era un líder de operaciones cuya carrera literalmente abarcado el mundo. Él era ideal para el equipo ejecutivo.
El equipo ideó el plan de revitalización de la compañía en un grupo de tres días. Era un plan que se centró en ser Skinner recordó la reunión de estrategia de tres días como este “mejor, no sólo más grande.”: Básicamente, nos sentamos en esta habitación y hablamos de cómo la historia del crecimiento era problemático. Habíamos contribuido $ 4 mil millones para gastos de capital y la construcción de nuevas tiendas durante cuatro años, y sin embargo no tenía ningún correspondiente aumento de los ingresos adicionales de explotación. Así que decidimos centrarnos en nuestros restaurantes existentes. Aquellos de nosotros que eran gente de restaurante núcleo duro, que estoy, decían: “Mira, tenemos que hacer un mejor trabajo de la entrega de QSC y V a diario en nuestros restaurantes. Es así de simple."
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Establecer metas financieras El equipo identificó los objetivos financieros específicos, que deben lograrse durante un período de tiempo determinado, y luego se llevó a cabo el liderazgo empresarial en cada zona del mundo (Asia / Pacífico / Oriente Medio / África, Europa, América Latina, Estados Unidos y Canadá) responsables de alcanzar estos objetivos. El equipo sabía que la clave para restaurar la fuerza financiera estaba tomando un enfoque más disciplinado de los gastos de capital, pago de deuda, y los márgenes de construcción y devoluciones. Los recursos necesarios para ser reasignados a las áreas donde tendrían el mayor impacto en los clientes.
metas financieras del equipo incluyen objetivos que permanecieron en su lugar antes de 2007:
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Para aumentar las ventas de primera línea en un 3% -5%
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Para lograr mayor que la mitad del crecimiento de las ventas de las ventas comparables
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Para mejorar los márgenes de 35 puntos básicos por año en promedio
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Para aumentar los ingresos op 6% y el 7% por año en promedio
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Para lograr el retorno sobre el capital invertido incrementales (ROIIC) en los adolescentes altos
En concreto, McDonald impuso una nueva disciplina en torno a los gastos de capital para apoyar la estrategia central de “Ser Mejor, no sólo más grande.” Se centró sus energías en la construcción de las ventas a través de la actividad principal y se trasladó marcas asociadas a una entidad separada. También bajó aperturas de restaurantes para reducir el gasto de capital y se centró en ayudar a los líderes restaurantes existentes a mejorar sus operaciones. Este enfoque fue pensado para ayudar a construir las ventas comparables y restaurar los márgenes.
Además, comenzó la reorientación de su gasto hacia iniciativas que ayudan a la empresa a ser “mejor”. Como tal, se invirtió en programas de medición, incluyendo un programa de tienda de misterio que había sido utilizado en varios mercados de vez en cuando y que ahora estaba desplegado a nivel mundial. Comenzó reimaging programas para actualizar los restaurantes existentes con una decoración nueva, agradable, confortable. Se invirtió en los elementos de menú de primera calidad, como el pollo y el café. Se llevó a nuevas comodidades en los mercados de todo el mundo, con el doble drive-thru para acelerar la entrega de servicios y en los mercados en que tenía sentido.
Y, en el centro de su éxito fue un trío de excelencia operaciones, marketing liderazgo y disciplina financiera, que se convirtió en el núcleo de lo que todavía se conoce como “plan para ganar.” De la empresa con todos enfocados en la misma estrategia, la alta gerencia fuertemente dirigido su gasto de capital hacia aquellas iniciativas que tengan el mayor impacto en sus mercados particulares. Fue un enfoque ganador.
El desarrollo de cinco P El equipo también tallado el “Plan para Ganar” en cinco P que representaría a las principales áreas de atención para cualquier mercado: personas, productos, plaza, precio y promoción. El Salmo se organiza en torno a una misión de operación de “convertirse de nuestros clientes lugar favorito y manera de comer.” Y es retenido filosofías operativas de Kroc de QSC & V.
Por primera vez en la historia de la compañía, McDonald ha tenido un plan de negocio global centrado en los tres pilares de la excelencia de operaciones, marketing liderazgo y disciplina financiera, con todas las áreas del mundo se centró en impulsar el éxito. Todos los mercados estuvieron de acuerdo en que el cinco P podría impulsar el negocio, por lo que fue todo el viento en popa en el plan.
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Reinventar Operaciones las operaciones del restaurante comenzaron a moverse en una dirección para ser más relevante y exitosa. McDonald estadounidense negocio comenzó una campaña de creación de imágenes en sus restaurantes. Los nuevos diseños de restaurante que figuran asientos confortables, hip, grandes colores y decoración de calmar. Fue una nueva experiencia con una campaña de marketing a la altura, y era una combinación ganadora. Como reimaging continuó, la compañía vio ventas incrementos positivos del 5% -7% por restaurante. El esfuerzo atrapado en el mundo, con generación de imágenes que tiene lugar en todas las áreas del mundo. Los nuevos restaurantes se construyeron utilizando nueva decoración y arquitectura que comunica una experiencia diferente McDonald.
Por otra parte, los nuevos productos alimenticios demostraron ser relevante para los clientes. La compañía introdujo blancos McNuggets de pollo, carne Premium Chicken Sandwiches, rodajas de manzana, McGriddles, frutas y ensalada de nuez, café de primera calidad, y el Big Tasty, entre otros éxitos. Ensaladas Premium que ofrecen aderezos para ensaladas propios de Newman también sobresalieron, y la compañía puso en marcha una línea completa en 2003. Un ejecutivo explicó: “Insistimos en verduras frescas de alta calidad, tales como la ensalada mezclada, la lechuga romana, hojas de color rojo y verde, y el iceberg. Tenemos pasión por la calidad y frescura “.
McDonald también anunció su plataforma de “equilibrado estilos de vida activos”, que informa a los clientes sobre los beneficios del equilibrio de la actividad y la dieta y animar a los niños a llevar una vida activa más equilibrada. “Go Active” se introdujeron los Happy Meals para adultos, que ofrece una selección de cuatro ensaladas premium, agua embotellada, y un podómetro. Bob Greene, entrenador personal de Oprah Winfrey, promovió las comidas. El sitio web de la compañía ofreció consejos nutricionales de la información y de la aptitud. China, McDonald comenzó a promover la fruta y yogur en materiales de marketing, y Australia McDonald inscrito todos sus empleados en un programa de entrenamiento en línea.
La clave del éxito fue una estrategia que se centra en la introducción de “productos de alta calidad” que eran sostenibles frente a corto plazo, los artículos de promoción. Como resultado, la compañía aumentó su retorno de la inversión en marketing, ya que los consumidores reciben mensajes más consistentes, y se llevó a más personas a la hora y el tiempo de los restaurantes de nuevo.
Fue, de hecho, conduciendo a más clientes a visitar sus restaurantes con más frecuencia.
Nuevos productos destinados a satisfacer las demandas del cliente se convirtió en una prioridad. Como Kroc siempre había dicho: “El cliente es el jefe.” Y así, el “Plan para Ganar” se enmarca en torno a todas las necesidades y deseos de los clientes.
medir el éxito McDonald también introdujo su “restaurante proceso de mejora de las operaciones” -o ROIP. Lanzado en algunos mercados en 2002, ROIP cobró impulso y se llevó a cabo en todo el mundo en 2004. métricas específicas, que van desde la velocidad del servicio con la calidad de la comida y la experiencia general, fueron creados para medir el rendimiento en torno a cada “P” Los propietarios / operadores que ROIP implementado vio el impacto positivo de las ventas, y se les pidió que hablar con sus colegas sobre el éxito. “No hay nada más poderoso que los operadores que hablan a los operadores”, dijo entonces el presidente EE.UU. Mike Roberts. Operadores encontraron formas de motivar a sus tripulaciones a velocidad de servicio, ser amable con los clientes, y garantizar restaurantes limpias.
Además, cuadros de mando de país que realiza un seguimiento desempeño trimestral y anota “vía rápida” se estandarizaron, que proporciona por primera vez una versión coherente a nivel mundial para una revisión más fácil. El liderazgo se reunió
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con los ejecutivos de los países para revisar las puntuaciones y tomar medidas. Si las puntuaciones eran bajas, se han desarrollado planes de acción para cambiar de rumbo.
iniciativas operaciones fueron secuenciados y agrupados para que los administradores podrían centrarse en las operaciones. El enfoque en las operaciones llegó a ser tan importante que McDonald encargó un nuevo equipo para concentrarse únicamente en la ejecución restaurante. Apodado Nabit (Nuts and Bolts Equipo de Integración), el papel de este grupo era establecer un despliegue coherente acerca de todas las nuevas iniciativas. Como cada iniciativa se puso en marcha, tiendas estaban dotados con entrenadores y gerentes de las tiendas de la región que ayudó con un medio día, formación in situ. A continuación, la información fue en cascada a sus respectivos equipos de gestión en las próximas dos semanas. El horario anterior implicó el lanzamiento de nuevos productos cada pocas semanas. Este nuevo enfoque contó con dos a tres entrenamientos nacionales de despliegue por año. Fue un gran cambio que permitió a los gerentes de los restaurantes y los equipos se concentren en sus diarios de negocios, clientes y empleados.
Además de la formación, los gerentes fueron recompensados con una visita a “La experiencia de pico,” una reunión en Las Vegas, Nevada dirigido a los gerentes de tienda gratificantes y en desarrollo. La reunión fue única por la competencia, diversión, premios, y el aprendizaje.
Reinventar la comercialización Comercialización era también un centro de debate, y el director de marketing global de recién contratado, Larry Light, puso en marcha un concurso mundial para la próxima campaña. Esta próxima campaña sería la primera de su tipo, sería global, y sería cruzar las fronteras con su impacto. Sería reflejar el enfoque del “Plan para Ganar” en la relevancia y alcance global.
La luz y todos los altos directivos cree que McDonald se necesita para desarrollar una sola campaña que podría rodear el mundo, apoyar el plan de negocio global, y restaurar la marca a su posición correcta de la dirección en los ojos de los múltiples y diversos segmentos, de los consumidores. 11
La ganadora fue una sorpresa. Presidente Heye & Partner Sociedad Alemana Jurgen Knauss desarrolló el concepto de la pegadiza “¡Soy Lovin él” y ganó los corazones y los votos de mundo de McDonald. La dirección creativa contó con “i-historias”, en el que la marca se comunica en términos del cliente local y de voz. Y la implementación de la campaña fue un montaje para un despliegue de tres años de la “energía rodando.” “La campaña no sólo se trataba de marketing”, señaló Cantalupo. “Se trataba de motivar a la gente de un millón y medio. No se trataba de conseguir que la gente haga algo. Se trataba de ser relevante para sus vidas “. 12 TM
En una cumbre de liderazgo febrero de 2003, Bell había hecho hincapié en que las operaciones y marketing iban a trabajar juntos como socios. El dijo: “No es ningún secreto que durante gran parte de la historia de McDonald, nuestra comercialización y la publicidad han sido los mejores en cualquier negocio. Hemos sido el criterio con el que otros han sido medidos. Es por ello que contamos con una marca que es uno de los más valorados del mundo, más reconocida y respetada “.
La luz comenzó mediante la reestructuración de su departamento de marketing y establecer el equipo de Global Marketing en una misión para servir como un grupo de consultores de la casa que podrían aconsejar a cada mercado. Los mercados locales realizaron la responsabilidad de la implementación y ejecución. El equipo de marketing global de McDonald concluyó que se necesita para recuperar la relevancia a los ojos de los consumidores, por lo que articula una nueva esencia de la marca, “siempre joven”. Esta esencia proporciona una nueva dirección de marketing que comunica la marca McDonald de tan relevante y moderno. Coincidiría perfectamente con los restaurantes McDonald, recientemente re-fotografiadas, su mejor servicio, y nuevas ofertas.
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Para septiembre de 2003, “Soy lovin' it” TM fue en todos los países con un McDonalds en una campaña que contó con los deportes, entretenimiento, música y la moda. icono del pop Justin Timberlake fue central en la campaña, junto con una nueva imagen para Ronald McDonald que incluía traje de la aptitud física. Una asociación con Child grupo de pop de destino se aprovechó de Beyoncé mi Perfil internacional y en la gira de conciertos programada de 72 ciudad del grupo.
La combinación de un potente plan de centrado y medición para corregir el curso fue un éxito. Resultados comenzaron a girar. En 2004, dijo el CEO de Cantalupo, “Nuestra actuación el año pasado demostró una cosa: que opera mejores restaurantes es una estrategia que genere crecimiento. restaurantes, mejor sabor de alimentos, mejor valor, y mejores unidades de marketing de ventas comparables, las utilidades y márgenes mejores a ejecutar “. 13 En abril de 2004, McDonald sufrieron una pérdida trágica cuando Cantalupo murió en la víspera de la convención global de la compañía. Hubiera sido una reunión de celebración de más de 15.000 propietarios / operadores, proveedores y empleados de la compañía, un tiempo para deleitarse con el éxito de la organización había logrado en el último año. En su lugar, rápidamente se hizo un tiempo para llorar la pérdida de un líder que estaba en el lugar correcto en el momento adecuado y un tiempo para planificar rápidamente para seguir adelante.
En una reunión de emergencia celebrada pocas horas después de la muerte de Cantalupo, la junta nombró Bell como CEO y Andy McKenna, antiguo miembro de la junta directiva de la compañía, como presidente no ejecutivo. La transición perfecta y constante impulso de negocios granjeado el elogio McDonald.
En el breve tiempo que Bell llevó la organización, que lleva a cabo el “Plan para Ganar” con vigor y carisma. Las personas con mucho gusto siguieron sus llamadas a la acción y se llevaron alegría en la celebración de renacimiento continuo de la compañía. Sin embargo, su liderazgo también fue breve. En otro giro inesperado de los acontecimientos, Bell fue diagnosticado con cáncer poco después de tomar el timón. El deterioro de la salud causada Bell a dimitir en noviembre de ese mismo año, y que falleció en enero de 2005. Una vez más, la planificación de la sucesión sólida facilitó la transición cuando Skinner fue nombrado director general.
El compromiso de Skinner al “Plan para Ganar”, y su conocimiento profundo del negocio global y la marca, aseguraron una dirección coherente para los próximos años. Para el año 2004, las ventas comparables en tiendas comparables de Estados Unidos aumentaron un 9,6% para el año más alto desempeño anual en 30 años. 14 En Europa, las ventas comparables aumentaron un 2,4% en el año. conteos de clientes crecieron, y los gerentes de restaurantes reportaron haber visto a nuevos clientes en sus restaurantes.
resultados recientes McDonald celebró su reunión anual de accionistas el 24 de mayo de 2007. Allí, los accionistas se enteraron de que el primer trimestre vio las ventas mismas tiendas en los EE.UU. aumentan un 4,4%, en Latinoamérica un 14,7%, en Asia y el Pacífico / Oriente Medio y África del 8,5% y en Europa el 8%. Un titular decía, “McDonalds All Smiles”. 15 Como dijo Skinner, “Es un gran momento para McDonald, y estoy seguro de que puede conseguir aún mejor.” dieciséis
Hasta el 24 de julio de 2007, la compañía había alcanzado 50 meses consecutivos de ventas comparables positivas y crecimiento continuo. El “Plan para Ganar”, y la combinación de la excelencia de operaciones, marketing liderazgo y la disciplina financiera-continuaron para impulsar los resultados. Por otra parte, las filosofías fundamentales de Kroc de QSC y V permanecían incrustados en el “Plan para Ganar” y el enfoque de McDonald a los negocios.
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McDonald
508-025
Notas finales
1
John F. Amor, Ray Kroc, detrás de los pasos ( Nueva York: Bantam, 1995).
2
www.mcdonalds.com/history de McDonald.
3
www.mcdepk.com/50/downloads/history-listing.pdf.
4
www.mcdonalds.com/history.
5
Ibídem.
6
Ibídem.
7
www.rmhc.org.
8
www.media.mcdonalds.com.
9
Mark Kalinowski, “McDonald: Nuevos detalles sobre la iniciativa de ventas a emerger; La reducción de EPS # 's / Precio Objetivo:”Salomon Smith
Barney 9 de septiembre, 2002, p. 1. 10
cobertura del mercado fn CNN, 2001.
11
Marketing Week, Febrero de 2005.
12
Cantalupo citada en Andrea Redmond y Charles A. Tribett III, Evoluciona de negocios, liderazgo perdura ( Estudio Easton Press, 2004).
13
Jim Cantalupo, estas declaraciones en una reunión de analistas, la ciudad de Nueva York, 8 de marzo de 2004.
14
Marketing Week, Febrero de 2005.
15
Chicago Sun Times, Sección de Negocios, p. 1, 25 de mayo, 2007.
dieciséis
Ibídem.
11
