03-Unidad III - Reglas Practicas Para Conducir Negociaciones

5º CURSO COMERCIO INTERNACIONAL

UNIDAD III

REGLAS PRÁCTICAS PARA CONDUCIR NEGOCIACIONES HABILIDAD CON LA GENTE. La negociación consiste en discusiones entre dos o más partes sobre tema temass es espe pecí cífc fcos os co con n el prop propós ósit ito o de lleg llegar ar a un ac acue uerd rdo o que que los los satisaga mutuamente. Todo Todo el mundo es un negociador. negociador. La vida es una serie interminable de interacciones que requieren negociación. Diariamente usted se enrenta a infnidad de situaciones en la que se le llama a negociar, a llegar a un acuerdo o a resolver conictos o dierenci dierencias as de opiniones opiniones (por eemplo eemplo regatear regatear en el mercado, mercado, o con su amilia o amigos sobre el destino de las vacaciones!. "l tema no es si usted negocia o no, sino que tan eectivo es usted. La negociación es una #abilidad que puede ser meorada con práctica. Tradicionalmente, Tradicionalmente, la negociación #a sido vista como una conrontación, por eemplo, #able recio $ vea qu% tanto puede conseguir. "sta actitud negativa esta incrustada en varias culturas. Los negociadores eectivos no tratan de &ganar a como d% lugar'. La negociación en la que todos ganan es un enoque a la negociación que enatia los intereses $ las metas comunes. Trabaando conuntamente, las partes pueden buscar soluciones creativas $ llegar a decisiones en las que todas las partes pueden ganar. ganar.

Habilidades básicas para co!er"irse e$ociador e%ec"i!o

e

#

). "ntenderse usted mismo* +. Defnir desenlaces* . "ntender $ defnir posiciones* $ -. "presar $ volver a epresar.

Habilidad &' E"ederse #s"ed (is(o' /robablemente la #abilidad más importante para un negociador eectivo es tener un entendimiento claro de uno mismo

Habilidad )' De*ir deselaces 0omo se 0omo segu gund nda a #abi #abili lida dad d clav clave e para para la nego negoci ciac ació ión n eec eecti tiva va es esttá entender su &línea de ondo' es decir, el resultado menos aceptable para usted.

Habilidad +' E"eder , de*ir posicioes


1n elemento clave en la negociación es entender la dierencia entre posiciones e intereses, así, ir más allá de las posiciones para determinar los intereses sub$acentes. 1na posición es una opción con la que una parte está comprometida como solución al conicto. 1n inter%s son las preocupaciones, necesidades $ 2 o deseos sub$acentes al conicto, como por qu% el conicto emerge. /or eemplo, el conseo #a tomado la decisión de no circular minutas de las untas a sus miembros. "sto #a resultado en enoo $ percepción de secretos $ alta de confana. Consejo

Miembros

Posición

No circular minutas a los miembros

El consejo debe de circular minutas o parece que están escondiendo algo

Intereses

Mantener la confidencialidad sobre ciertos temas

Saber qué es lo que sucede en la organización

3l utiliar intereses en lugar de posiciones, la resolución ue mu$ sencilla. "l conseo circuló las minutas, $ los temas confdenciales se manearon 4in camera5 (en una sesión cerrada!. Las minutas solo contenían dos mociones deque el conseo #abía entrado in camera $ uera de camera.

Despla-ádose de posicioes a i"ereses •

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Desaortunadamente, la ma$oría de la gente tiende a ormar sus posiciones desde temprano. "ntre más tiempo se lleve un conicto en resolver, las posiciones serán más tenaces. "isten varias t%cnicas para cambiar el enoque de la gente de la posición que apo$an a la que apo$a sus intereses6 "prese oralmente su deseo de encontrar una solución que benefcie a todas las partes. 7ea claro sobre sus propias necesidades e intereses, más que sobre su posición. Discuta qu% tan importante es la solución para la otra parte. 1tilice la discusión para identifcar problemas e intereses escondidos detrás de las posiciones epresadas. 8o conteste a las posiciones epresadas dando su propia posición. "sto a menudo resultará en dos posiciones inamovibles que no pueden ser discutidas. "nmarque el problema de tal modo que pueda enatiar la compatibilidad de intereses o la posibilidad de llegar a un acuerdo. 9reca varias posiciones dierentes a considerar que pueden responder a los intereses de todas las partes.


•

"natice que todas las posiciones se merecen ser eaminadas para ver cómo satisacen los intereses de las partes.

Habilidad ' E/presar , !ol!er a e/presar los "e(as :uc#os conictos resultan de la alta de claridad sobre los temas. 1na #abilidad importante es ser capa de enmarcar o epresar los temas de modo de que todos entiendan $ est%n de acuerdo en trabaar conuntamente por una solución com;n.


La e/presi0 es #a 1abilidad 2#e re2#iere de prác"ica. 3 menudo, al tratar de epresar un tema claramente para que la gente lo perciba sin sesgo, se #acen varios intentos #asta que las partes conclu$en la descripción.

Las si$#ie"es so $#3as para #a e/presi0 e%ec"i!a' )<7iempre eprese utiliando lenguae neutral. 1tilice lenguae obetivo $ que no culpe a nadie. /or eemplo 4"stamos aquí para discutir porqu% el se=or 3 no #a pagado su cuota de membresía5 (culpando!. 40omencemos nuestra discusión sobre la morosidad de pago de las cuotas de membresías5 (neutral $ actual!. +<:anee un tema a la ve ?<3cuerde que las dos partes quieran resolver el asunto @<7ea breve $ conciso A<"nmarque, no resuelva. 1na ve que el asunto #a sido enmarcado a satisacción de ambas partes de un modo claro $ neutral, la resolución se vuelve muc#o más ácil. :ientras progresa la discusión $ cambian las opiniones $ las posiciones, es apropiado re
CO4PRENDER A LOS DE4AS. A5UDAR A LOS DE4AS A DESARROLLARSE. ORIENTACION HACIA EL SER6ICIO. APRO6ECHAR LA DI6ERSIDAD. Todos tenemos en alg;n momento de nuestras vidas la eperiencia de sentirnos plenamente comprendidos por otro, a veces es sufciente una mirada o un gesto cómplice, pero Bsabemos #acerloC a$ personas que tienen buenas #abilidades para #acer esto, generalmente son esas personas a las que todo el mundo les cuenta lo que les pasa, Bqu% #a$ en lo que estás personas #acen que nos #ace sentir bien cuando les contamos nuestros problemas $ sentimientosC Eeamos que ingredientes #a$ en la comprensión de los demás6

ESCUCHAR


1no de los elementos más importantes es escuc#ar al otro. 8os sentimos escuc#ados cuando nos sentimos entendidos $ eso pasa por que el otro entiende no solo lo que decimos con palabras si no la parte emocional $ no verbal que va implícita en toda comunicación. Lo que dice nuestro cuerpo $ nuestro tono de vo mientras contamos que nos caímos en clase de gimnasia o que el ee nos ec#ó la bronca delante del resto del personal aunque en nuestras palabras no digamos lo #umillados que nos #io sentir esto.

TENER E4PAT7A :uc#as veces creemos que estamos comportándonos de orma empática cuando en realidad no es así. La empatía no es solo entender al otro, es tener la capacidad de ponernos en su piel, en su vivencia emocional $ tratar de ver las cosas desde su perspectiva captando como puede ser vivido por el otro teniendo en cuenta su realidad vital. /ara tener empatía $ comprensión no es necesario #aber pasado por la misma eperiencia, si no ser capaces de captar lo que signifca para la personas que lo #a vivido.

NO 4INI4I8AR EL PROBLE4A DEL OTRO 0uándo alguien nos cuenta que está viviendo algo doloroso decirle cosas como 4no te preocupes5, 4eso no tiene importancia5, 4$a se pasará5 generalmente tienen el eecto contrario al que se desea, la persona se siente más dolida porque no es escuc#ada $ comprendida en lo que le pasa. "n lugar de darle el espacio para que diga cómo se siente $ como vive el #ec#o tratamos de calmarla tapándole la boca $ dici%ndole que $a se le pasará. "s verdad que #abrá personas con más dolor en el mundo, o que #a$an tenido vidas más duras $ problemas más compleos pero eso no quita que el dolor propio duela $ que necesitemos apo$o, escuc#a $ presencia de las personas importantes que nos rodean.

PRESENCIA 5 ACEPTACI9N 3 veces no empe=amos en dar conseos $ decir al otro que es lo que debe #acer, que #aríamos nosotros o lo que nos paso en determinada circunstancia similar. "sto en algunos casos está bien siempre $ cuando sea lo que la persona necesita $ esta es la meor clave para a$udar al otro. Fndagar que es lo que necesita en ese momento $ tratar de proporcionárselo si está en nuestra mano. 9tras veces decirle que #a de #acer #ace que se sienta incomprendida o se enoe porque no estamos sintoniados a lo que precisa en ese momento

ORIENTACION HACIA EL SER6ICIO 3nticiparse, reconocer $ satisacer las necesidades del cliente. Las personas dotadas de esta competencia6 G 0omprenden las necesidades de sus clientes $ tratan de satisacerlas con sus productos o sus servicios. G Huscan el modo de aumentar la satisacción $ fdelidad de sus clientes.


G Hrindan desinteresadamente la a$uda necesaria. G 3sumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de asesores en quienes se puede confar.

APRO6ECHAR LA DI6ERSIDAD "n la actualidad, las organiaciones más inteligentes del mundo reconocen que la diversidad puede ser la uente de una ortalea competitiva. "n lugar de supervisar la representación de minorías, están implementando estrategias para poder comprender meor los antecedentes de los empleados, sus estilos $ perspectivas, $ luego aprovec#ar esas idiosincrasias para benefciar los negocios. 1n buen eemplo es FH: 0orporation. 3 mediados de la d%cada del noventa comenó a #ablar con ranquea sobre diversidad $ las ventaas que traería a la compa=ía.FH: lanó una nueva unidad para concentrarse en los servicios a segmentos del mercado que previamente no #abían sido eplotados, tales como aro
Pre$#"as correc"as IacJ 9Kelle$, consultor de gerencia con Katenbac#/artners (una frma de 8ueva orJ!, recomienda a las compa=ías que comiencen con algunas preguntas directas6 B0uáles son las poblaciones que no estamos sirviendo en la actualidadC B/or qu% sus necesidades son dierentesC B0ómo podemos usar la diversidad para llegar a ellasC B0ómo podemos dar más vigor a la diversidadC B8ecesitamos reclutar a más personas de determinado grupo, o debemos invertir en la meora del desempe=o de los equipos internosC

I%raes"r#c"#ra !i$orosa 0omo ocurre con cualquier iniciativa de envergadura, el director general debe ser el campeón de la estrategia de diversidad.  lograr convencer a otros eecutivos asegurará que la estrategia de diversidad no queda aislada. "l %ito de FH: en repensar el papel de la diversidad parte de )MM>, cuando bao el liderago del entonces director general Lou Nerstner, estableció oc#o ueras de tarea de eecutivos veteranos para representar meor a importantes grupos demográfcos, entre ellos


equipos dedicados a las mueres, a los aro
Esc#c1e a s#s e(pleados 3 partir de +PP@, la empresa armac%utica :ercJ ormó equipos de eecutivos veteranos que representaban importantes grupos de identidad dentro de la compa=ía a nivel global. :ercJ pidió a cada equipo responder a cuatro preguntas6 ). B0ómo podemos acelerar el desarrollo del liderago en su grupoC +. B0ómo podemos #acer avanar la inclusión en su grupoC . B0ómo podemos impactar la imagen $ decisiones de compra de su grupoC -. BDebemos tener importantes alianas eternas con su grupoC

Todos sea resposables 0omo con cualquier otra iniciativa corporativa, los resultados de los esueros de diversidad deben ser medidos $ todos en la organiación deben #acerse responsables.  crear valor a trav%s de la inclusión debe fgurar en la evaluación de desempe=o desde los líderes #acia abao.  la m%trica debe ser escrita en el lenguae de la unidad comercial de los evaluados, $ en el conteto de sus responsabilidades. De esa manera, en tanto el gerente de Qecursos umanos debe #acerse responsable de reclutar mueres de alto potencial a lo largo de la organiación, el personal de ventas $ de mercadeo debe aumentar la participación en el mercado de consumidor.

EL ARTE DE LA IN:LUENCIA' EL 4ANE;O DE LAS E4OCIONES A;ENAS. I4PLE4ENTAR TACTICAS DE PERSUASION E:ECTI6AS. "n primer lugar, conviene centrar el concepto mismo de la negociación. 8egociar no es mandar. RranSois de 0allires lo defne de manera magistral. 41n príncipe poderoso, capa de mantener permanentemente negociadores #ábiles $ responsables en los distintos estados de "uropa, así como de cultivar amigos $ relaciones bien elegidas, se #allará en situación de inuir en el destino de sus vecinos,


a la ve que de mantener la pa o la guerra seg;n convenga a sus intereses5. "n estas líneas está la esencia del concepto6 negociar es inuir* inuir para tener en todo momento las puertas abiertas a la pa (este es un pro$ecto de todos! o a la guerra (esto se #ace porque es mi decisión!. a$ muc#os que piensan que el meor negociador es alguien frme en sus convicciones, que no cambia ácilmente de opinión $ que, además, es maestro en el arte del enga=o.

or es esc#c1ar. "scuc#ar los gestos, las ormasU $ las palabras. "s curioso pero 4si el propósito V sigue 0allires V es obtener %ito en las negociaciones, resulta más importante escuc#ar que #ablar, mostrar muc#a ema, autocontrol $ discreción $ saber valerse de una paciencia a toda prueba5. /ues este es el papel $ la virtud del negociador.  no olvidemos que 1d. es el negociador.  $o.  su colega de al lado.  su parea.  sus #ios.  sus amigos.  todas $ cada una de las personas que tiene en este momento unto a 1d. Da igual cuales sean sus responsabilidades en la organiación, más altas o más baas. 7iempre conseguirá más negociando que imponiendo. 8o olvide que, en el ondo, la negociación no es más que eercer el poder de la inuencia.

TECNICAS DE PERSUASION E:ECTI6A La persuasión requiere de comunicación para su implementación. 7e desarrolla seis principios de la inuencia, en la ciencia de la persuasión. G )6 Qeciprocidad G +6 0o#erencia G 6 /rueba 7ocial G -6 7impatía G >6 3utoridad

:0r(#las para el ?/i"o de la Ne$ociaci0. ). La negociación no es una competencia. 7e puede encontrar un meor trato para ambas partes.


+. Tiene más poder del que usted cree. Husque los límites del poder de su oponente. . "scriba un plan. 8unca decida en ning;n punto a menos que est% preparado para #acerlo. -. 7in importar que tan grandes sean las dierencias, nunca tenga miedo de negociar. >. 8o #able. "scuc#e sin criticar. ?. 8o se sienta limitado por la posición o la autoridad. 1na ve que #aga su tarea, debe estar dispuesto a enrentarlos. @. 8o se sienta limitado por los #ec#os, promedios o estadísticas. A. 1na negociación diícil tiene conictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. M. /onga metas más altas. /repárese para tomar los riesgos. Tambi%n est% preparado para trabaar duro $ ser paciente. )P. /ruebe a su oponente. 8unca sabe lo que %l estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo $ sea persistente.  :38"I9 D" 098RLF0T97. 0383L"7 D" 8"N90F30F98. Q"79LE"Q 098RLF0T97 098 0Q"3TFEFD3D. "l maneo de conictos dentro de la empresa es una situación etrema que puede traer benefcios tanto a los dirigentes como a los empleados de la organiación, $a que su resolución implica cambios $ meora de los procesos."lconicto puede surgir de las dierencias entre dos o más personas, o como resultado del desacuerdo #acia políticas o procesos de los dirigentes.

&. C#l"i!a # !3c#lo co "# @ad!ersario@' La clave para desarticular un conicto radica en establecer un vínculo

intereses o valores. Tambi%n podrían inuir percepciones opuestas de un problema $ #asta estilos de comunicación distintos. "l poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio $ la conusión de roles son otros motivos de desacuerdo. "s crucial determinar si el conicto se da por intereses o necesidades.

. Aplica la le, de la reciprocidad' Wsta es la base de la cooperación $ la colaboración. "n general, lo que das es lo que recibes. Qecientemente, varios investigadores #an descubierto Oneuronas espeoO en el cerebro, lo cual indica que el sistema límbico (cerebro emocional! donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la eperiencia de las intenciones $ las emociones del otro. "l intercambio $ la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identifcarse con los estados interiores del otro. "n consecuencia, ambos podrán #acer las concesiones necesarias en el momento debido. . Cos"r#,e #a relaci0 posi"i!a' 1na ve establecido un vínculo, nutre la relación $ persigue el logro de los obetivos. Trata de equilibrar la raón $ la emoción, $a que aquellas como miedo, enoo $ rustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. "ntiende el punto de vista de la otra persona, lo compartas o no. Qecuerda que cuanto más eectiva sea la manera en que comuniques tus dierencias $ puntos de concordancia, meor comprenderás las preocupaciones del otro $ meorarás tus probabilidades de alcanar un acuerdo aceptable para ambas partes. CANALES DE NEGOCIACION Las negociaciones, en su ma$or parte inormales, ocurren continuamente. 0onsideremos, por eemplo, la siguiente negociación entre un abricante $ los comerciantes que venden sus productos6 Xe perdido la oportunidad de representar a una de las principales frmas de o$ería emenina

compromiso (una solución en la que ambas partes renuncian equitativamente a algo! e imposición (en donde una parte uera a la otra a #acer concesiones!. 0ierta encuesta reveló que el estilo de negociación eistente entre los ees de sección de grandes almacenes

EL PROCESO PARA LA SOLUCI9N CREATI6A DE PROBLE4AS ).

Aálisis cos"a"e del (edio a(bie"e. "ste ambiente está caracteriado por dos componentes, uno eterno a la organiación $ otro interno. 3 pesar de que el análisis del medio ambiente tiende a ser un proceso racional, la interpretación $ signifcado de la inormación obtenida con recuencia requiere el uso de la intuición.

+.

Recooci(ie"o de proble(as # opor"#idades. "n esta etapa el solucionador de problemas depende de los sistemas de inormación ormal (la establecida $ sancionada por la organiación!, $ de la inormal $ con recuencia de su intuición, para estar alerta de un posible problema. 7e pueden encontrar los problemas de la siguiente manera6 a! 0omparando la eperiencia actual con la eperiencia pasada. b! 0omparando la eperiencia actual con los obetivos $ los planes. c! 3 trav%s de discusiones. d! 0omparando el desempe=o con el de otras organiaciones o subunidades.

La detección de problemas u oportunidades depende de un eectivo $ constante rastreo, monitoreo (observación constante de tendencias o patrones específcos del medio ambiente! $ del análisis del medio ambiente. 0uando un administrador no está seguro de si la situación que enrenta es un problema o una oportunidad ($a que %stas posibilidades pueden estar entrelaados!, muc#as veces dea pasar oportunidades que pueden causar problemas a la organiación, mientras que al estudiar los problemas con recuencia se pueden encontrar oportunidades. "l m%todo de investigación dial%ctica, al que se suele llamar 4el m%todo del abogado del diablo5 es mu$ ;til para resolver problemas $ detectar oportunidades. 3plicando este m%todo, la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles $ los supuestos que la undamentan* a continuación plantea lo contrario de todas las #ipótesis $ de a#í elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.

+.

Ide"i*caci0 del proble(a. "n esta etapa de identifcación se intenta llegar #asta las raíces del problema6 los actores o problemas causales. La ma$oría de las organiaciones se enrentan a una


problemática o a una serie complea de problemas que muc#as veces son la causa de los demás problemas. /ara dic#o proceso, Kepner $ Tregoe en su libro Qational :anager recomiendan contestar algunas preguntas que pueden a$udar a identifcar un problema6




Describa tan específcamente como lo sea posible la naturalea de los síntomas.



Describa dónde ocurren los síntomas.



Describa cuándo ocurrieron los síntomas.



Describa cualesquiera de los cambios que #a$an ocurrido.



B"sos cambios eplican los síntomasC



7i no es así, eamine otros cambios que #a$an ocurrido.

"n este caso, la persona a resolver los problemas deberá establecer criterios para llegar a una solución satisactoria, se debe determinar $ especifcar preerentemente tanto cualitativamente como cuantitativamente que #ace que una decisión sea buena.

.

:or(#laci0 de s#p#es"os acerca del %#"#ro. Los tomadores de decisiones, previo el análisis del medio ambiente $ de reconocer e identifcar el problema o los problemas deben #acer supuestos a uturo acerca de las condiciones de varios elementos en la situación de decisión.

.

Geeraci0 de opcioes de sol#ci0. 3 menos de que el problema sea etremadamente simple, las diversas opciones de solución son generadas por un modelo de la situación.

.

La e!al#aci0 , la elecci0 de las opcioes de sol#ci0. 1na ve generadas varias opciones de solución, que cumplan con los criterios para una solución eitosa. 7i se determinan los posibles resultados de las diversas opciones se puede #acer una comparación con los criterios $ elegir la meor solución. 1n actor importante que aecta a la elección de opciones de solución, es la propesi0 al ries$o de la persona que resuelve o toma la decisión, la voluntad de asumir o tomar riesgos para lograr un determinado resultado o una posible ganancia.

.

I(pla"aci0 de la elecci0. Fmplica llevar a cabo una decisión. 3l eecutar una elección se debe implementar, pero no debe dear de considerar la difcultad para #acerlo.

.

Co"rol. 0uando la decisión #a sido implantada, los resultados deben de ser cuidadosamente evaluados. "n esta etapa podrá determinarse si el problema contin;a, si es que no se #a descubierto o bien se tiene que resolver el problema nuevamente. APTITUDES DEL LIDER. CATALI8ADOR DE CA4BIOS. EL LIDER DE LA TRANS:OR4ACION. EL ARTE E4OCIONAL.


7in líderes, el mundo no #abría evolucionado $ progresado #asta lo que es #o$ en la actualidad. "l tener un buen líder es esencial en la sociedad, en las empresas $ #asta en los #ogares.7in embargo, no todos llegan a alcanar el verdadero espíritu de liderago, debido a que desde peque=os nos programan para ser seguidores. 0aracterísticas o aptitudes que debe reunir todo líder6 ). Coocedor de s# e"oro , de s3 (is(o F capa de conocerse lo sufciente no sólo de manera personal sino tambi%n en el área o rol que desempe=a. +. Soador $ revelador de oportunidades que solo %l ve, por estar en constante . b;squeda de la perección $ de ir siempre por delante. -. Co(pro(e"ido, cre$endo ciegamente en todo lo que #ace. >. Caris(á"ico $ con la #abilidad natural de atraer $ seducir a personas. 0apa de ganarse al equipo de trabao $ que estos saquen lo meor de sí mismos para el benefcio de la empresa. ?. E"#sias"a , apasioado logrando que todo el equipo le siga $ remen en la misma dirección. @. Resol#"i!o en toma decisiones. "s valiente $ no se esconde ante sus posibles consecuencias. A. DiscipliarioU es comprensivo sí, pero no es blando ni se empeque=ece ante los problemas. M. Crea"i!o, atrevido $ con una visión mu$ amplia, desde nuevas perspectivas.

Ne$ociador, vendi%ndose %l $ sus ideas a trav%s de la )P. persuasión $ la convicción de orma que consigue ganarse la atención del o$ente. 5 Hoes"o, dando confana a sus seguidores demostrando )). que no les va a dear en mitad del camino.  EL LIDER CO4O CATALI8ADOR DE CA4BIOS

7er un líder cataliador del cambio requiere gente que no se #alle a un nivel mu$ superior, que no sea un teórico, sino que posea la sufciente eperiencia práctica como para estar en contacto con lo que ocurre $ sepa cómo uncionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir más ácilmente los ees de nivel intermedio.


"l cataliador del cambio no sólo debe ser t%cnicamente diestro sino que tambi%n debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. 3demás de un alto nivel de confana en sí mismos, los cataliadores del cambio más adecuados poseen un alto grado de inuencia, compromiso, motivación, iniciativa $ optimismo, así como cierto instinto natural para la política del mundo organiativo. /ara esto #acen alta personas que se tomen su tarea como una misión $ no simplemente como un trabao, personas que est%n apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la ma=ana pensando en %l. Los líderes que catalian más adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de #acer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovación. 3 dierencia de las modalidades más racionales del liderago, seg;n las cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratifcaciones $ ascensos para moviliar a sus empleados, el líder transormacional al promover un cambio orgánico alentando directamente las emociones $ apelando a la sensación de valor $ de sentido de cada persona, el trabao se convierte en un tipo de afrmación moral, una demostración de compromiso con una misión más elevada que subra$a la sensación de compartir una identidad valiosa. /ero, para ello, el líder debe articular una visión moviliadora de los nuevos obetivos de la organiación. , a;n en el caso de que las metas pudieran ser algo utópicas, el #ec#o de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisactorio. Despertar así las emociones de las personas $ alentarlas a alcanar metas nobles $ elevadas proporciona al líder un poderoso motivo moviliador del cambio. De #ec#o, las investigaciones realiadas al respecto muestran que este tipo de liderago promueve un ma$or esuero $ un meor rendimiento de los subordinados.

EL LIDER DE LA TRANS:OR4ACION o$ en día vivimos en un país donde la palabra liderago suena por todos lados, pero Bqu% signifca realmente ser un líderC  más allá, Bqu% signifca ser un líder de transormaciónC "l concepto de liderago transormacional ue originado por el eperto en liderago Iames :acNregor Hurns. "ste lo defnió como el tipo de liderago ostentado por aquellos individuos con una uerte visión $ personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las epectativas, percepciones $ motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organiación. 3simismo, determinó qu% tal tipología de liderago era observable 4cuando los líderes $ seguidores trabaan untos para avanar a un nivel superior de moral $ motivación5.


/osteriormente ue el investigador Hernard :. Hass quien desarrolló los cuatro componentes que dierencian dic#o tipo de liderago. "stas características son6 G "stimulación intelectual6 el líder transormacional no se limita a desafar el status quo, sino que omenta de orma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentándolos a eplorar nuevas ormas de #acer las cosas $ nuevas oportunidades. G 0onsideración individualiada6 el liderago transormacional implica a su ve mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de orma individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así productos o innovaciones que, de lo contrario, #ubieran quedado sin desarrollar. G Fnspiración $ motivación6 gracias a su visión clara, los líderes transormacionales tienen la capacidad de comunicarse con sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivación $ pasión, lo que conduce a una ma$or proactividad e individuos comprometidos con la organiación. G Fnuencia idealiada6 el líder transormacional se vuelve un modelo para sus seguidores. "stos quieren seguirlo como consecuencia de la confana $ respeto que tienen depositados en %l. "s gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes transormacionales dentro de la organiación, $a que el liderago es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse $ ser entrenada. "l líder de transormación es aquel que ve antes que los demás vean, aquel que escuc#a, es la persona cu$a visión es clara $ está dispuesta a tomar acción, sin importar que se mencione su nombre o quede en el anonimato, es la persona que está creando una nueva sociedad, constru$endo un uturo meor desde su lugar de inuencia, es aquel que muestra dónde queda el camino a seguir $ está dispuesto a a$udar a otros a llegar con %l.

EL ARTE E4OCIONAL "l arte, a lo largo de la #istoria, signifcó una epresión que representaba cada momento social $ cultural de la #umanidad. 3 trav%s de la producción artística ue posible en muc#os casos reconstruir las vicisitudes, usos $ costumbres de cada %poca, las características de cada construcción social $ las modalidades de epresión $ comunicación del #ombre. /resupone una manera de comunicación donde en el artista convergen simultáneamente el deseo de dar a conocer la cultura que lo #abita $ el poder decir $ epresar los sentimientos que provienen de su andamiae interno.


La creatividad estimula la capacidad de transormar, que se epresa en el proceso creativo, a trav%s de poder generar algo nuevo para la persona.

La i#ecia de las e(ocioes Las emociones nos condicionan o nos potencian. /ueden sacar lo meor $ lo peor de nosotros mismos #asta el punto de #acer de nosotros dos personas totalmente distintas seg;n el momento $ la emoción que estemos eperimentando.

Del mismo modo, por eemplo6 la muer más dulce puede convertirse en la peor bestia movida por el despec#o $ el tirano más d%spota $ ruin puede recapacitar si el arrepentimiento llega a surgir en %l. 7omos química, víctimas de una eplosiva mecla en ebullición cuando nos deamos arrastrar por la ira, rabia, indignación o plácidos #u%spedes inmersos en el más dulce n%ctar mecidos por la quietud, orden, amor, satisacción, realiación. Los grandes negociadores son, principalmente, grandes mediadores. 7on personas con elevada Fnteligencia Fnterpersonal, que saben encontrar los puntos de equilibrio
Ro$er :is1er, director del Pro,ec"o Har!ard de Ne$ociaci0 $ uno de los autores de "l 3rte de 8egociar sin 0eder, dice6 4#a$ que reconocer $ comprender las emociones propias $ las de los demás* manifesta tus emociones de orma eplícita $ reconócelas como legítimas5. Ris#er aporta alg;n eemplo de renegociación de las condiciones de un contrato que no nos #a benefciado sobre la base de #acer saber a la otra parte lo decepcionados que estamos con los


t%rminos del documento. La clave está en que, por lo general, la gente no soporta situaciones de tensión emocional $ trata de resolverlas mediante la cooperación $ la negociación cuando percibe que la otra parte se muestra claramente sincera.

C#ado #sar la I"eli$ecia E(ocioal

03-Unidad III - Reglas Practicas Para Conducir Negociaciones

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