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William Edwards Deming William Edwards Deming (14  (14 de octubre de octubre de 1900  1900 - - 20  20

(Bell Labs) Labs) de la telefónica AT&T telefónica  AT&T,, que fueron la base de de diciembre de diciembre de 1993  1993)) fue un estadístico estadounidense, sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en  Estados profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor Unidos Unidos.. del concepto de calidad de  calidad total. total. Su nombre está asociado al En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad desarrollo desarrollo y  crecimiento de Japón después Japón  después de la Segunda la  Segunda de las fábricas de armamento durante la Segunda GueGuerra Mundial. Mundial. Su obra principal es  Out of the Crisis  rra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de (1986). la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los Las ideas de Deming se recogen en los  Catorce Puntos  y Siete Enfermedades de la Gerencia , en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones variaciones comunes y variaciones especiales. especiales. Solo efectuando efectuando esta distinción distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como conse consecu cuen enci ciaa de su diseño diseño y de sus sus condi condici cion ones es de funciouncionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables asignables de varia variabil bilid idad ad de manera manera que que la única única fuente uente de varia variabi bili lidad dad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.

En Japón estab estaban an pres prestan tando do mucha mucha atenc atenció iónn a las técnic técnicas as de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como como la parte parte de los esf esfuerzos uerzos de recon reconstr strucc ucció iónn de Japón Japón buscaron a un experto para enseñar el control el  control estadístico. estadístico. En 1950 En  1950 la  la  Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE JUSE)) invitó a Deming a Tokio a  Tokio a  a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio Entre junio y  y agosto  agosto de  de 1950  1950 Deming  Deming forma a cientos de ingenieros, directivos directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos procesos ( (SPC SPC)) y los conceptos de calidad. Sus conferenci conferencias as fueron fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos los  derechos de autor, autor , sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming “El padre de la tercera revolución industrial”. Dicho renombre es justo ya que les demostró 1 Biog Biogra raffía que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el Según se tiene entendido que Edwards Deming nació en mercado yendo en contra de las teorías económicas cláSioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming sicas según las cuales las políticas económicas adoptadas cuand cuandoo Deming Deming tenía tenía siete siete años. años. Deming Deming se fue de Powe Powellll por Japón eran un error. con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyo- El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, ming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Ameriingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física cana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Say Matemáticas en la Universida Universidadd de Colorado y en 1928 muel S. Wilks de la Asociación Asociación Americana de Estadístiobtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física ca en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación donde fue empleado como profesor. Americana de Estadística estableció en 1980 el premio mejora de la calidad y la productiPosteriormente trabajó para el Departamento de Agricul- anual Deming para la mejora vidad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miemtura en Washington en  Washington D.C. y D.C.  y como consejero estadístico para la Oficina la  Oficina de Censo de los Estados Unidos , durante bro de la Academia Nacional de Ingeniería, y se le han este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control concedido los doctorados  honoris causa  en Derecho y en Ciencias as por la Univers Universidad idad de Wyoming Wyoming,, Rivier Rivier College, College, estadístico de los procesos creado por  Walter A. Shew- Cienci Univer Uni versid sidad ad Estatal Estat al de Ohio, Ohio , Univers Uni versidad idad de Maryland, Mary land, el hart que hart  que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell 1

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Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación. A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante: •

La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.

Una vez adoptada esta reación en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios. Deming presentó el ciclo  PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewart” o “Ciclo de Deming” indistintamente. En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

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Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING 

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestiónpor objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementosque privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out  a cabo la transformación. La transformación es tra  ( ) . bajo de todos. of the Crisis  Salir de la Crisis 

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Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas  7 enfermedades mortales de la gerencia  que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido. 1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo. 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad. 4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión. 5. Gerencia de la compañía basándosesolamenteen las cifras visibles. Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta. 6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la industria. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía. 4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías. 5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase [1] Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización. 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla. 8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro esAdemás de estas enfermedades, encontramos una «cate- tándar en este. goría menor» de  obstáculos que incluye: 7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar re- 4 Referencias. sultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instan- [1] Walton, Marry (1986). The Deming Management Method . táneamente por medio de un acto de fe. Penguin Group. pp. 94

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Bibliografía. •

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Enlaces externos •

The W. Edwards Deming Institute

ENLACES EXTERNOS 

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Texto e imágenes de origen, colaboradores y licencias

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Texto  William Edwards Deming  Fuente:   https://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming?oldid=81429918   Colaboradores:   Oblongo,

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