Walmart

Universidad Rafael Landívar Fundamentos Fundamentos de gestión empresarial. Catedrática: Ana Lucrecia Lucrecia Monterroso

Aplicación del proceso administrativo.

Calicación: !!"!! #avier C$aclán %&!'  Calicación: !!"!! #orge Carrera &&(' Calicación: Calicaci ón: !!"!! Andr)s Molina *+,' Calicación: !!"!! Rodrigo -arillas *%(&*

ntroducción. /n nuestro pro0ecto nal daremos a conocer cuál es la aplicación del proceso administrativo en la empresa 12almart3. 12almart3. 4uestro tra5a6o trata de dan una e7plicación e7plicación de cuál es el proceso administrativo de esta empresa8 teniendo en cuenta la planeación8 organi9ación8 integración 0 dirección de esta empresa.

laneación 

Misión.

/l concepto de misión reere a un motivo o una ra9ón de ser por parte de una organi9ación8 una empresa o una institución. /ste motivo se

enfoca en el presente8 es decir8 es la actividad ;ue 6ustica lo ;ue el grupo o el individuo está $aciendo en un momento dado. 2almart tiene como misión esta5lecida ser la me6or tienda detallista8 con un gran surtido de productos de alta calidad 0 con los precios 5a6os tanto en /UA como en cual;uiera de los ( países donde tiene operaciones. 


La visión se reere a una imagen ;ue la organi9ación plantea a largo pla9o so5re cómo espera ;ue sea su futuro8 una e7pectativa ideal de lo ;ue espera ;ue ocurra. Convertir a 2almart en la me6or 0 más grande empresa detallista del mundo8 a trav)s de ofrecer a tiempo los me6ores productos 0 5rindar un servicio de e7celencia. 

=56etivos.

=56etivo signica el n al ;ue se desea llegar8 la meta ;ue se pretende lograr. /l o56etivo es lo ;ue impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones8 el propósito. >

/ncontrar nuevas e innovadoras maneras de romper sus 5arreras 0 me6orar constantemente. > ?enerar ! residuos a lo largo de todas sus operaciones. > @er la me6or tienda de descuentos. 

Metas.

Una meta es el n $acia el ;ue se dirigen las acciones o deseos. e manera general8 se identica con los o56etivos o propósitos ;ue una persona o una organi9ación se marca. > >



roveer una e7periencia de compra agrada5le8 divertida 0 rápida. Bacer ;ue el costo de vida de los clientes sea un poco inferior priori9ando la 5s;ueda de proveedores de 5a6o precio 0 minimi9ando nuestros costos al má7imo

/strategias.

Una estrategia es un plan ;ue especica una serie de pasos o de conceptos nucleares ;ue tienen como n la consecución de un determinado o56etivo.

>

ntegración $ori9ontal: 2almart intenta ad;uirir el dominio o un ma0or control de los competidores. Dor e6emplo ai9 e Biper ai9E > ntegración $acia adelante: 2almart 5usca ad;uirir la posesión o un ma0or control de los distri5uidores o detallistas. > enetración en el mercado: 2almart 5usca o5tener ma0or participación en el mercado para los productos o servicios actuales8 en los mercados actuales por medio de un ma0or esfuer9o de comerciali9ación.

 ácticas.



Una táctica es un procedimiento o m)todo ;ue se sigue para conseguir un n determinado o e6ecutar algo. > > > > >

-uscar oportunidades para me6orar mediante el cam5io 0 aceptar ese cam5io rápidamente. /s una empresa con alta tecnología Me6orar precios 0 ofertas de mercancía. Convertir nuevas tiendas en un motor de crecimiento. nvertir en comercio electrónico.



olíticas de la empresa.

2almart posee políticas e7plícitas8 pues estas son normas estrictas ;ue se toman al pie de la letra por los empleados de la empresa. or e6emplo8 algunas de estas políticas son: > > > >

?arantía de igualación de precios. olítica de relaciones con el go5ierno. olítica de devoluciones. olítica de privacidad.

=rgani9ación. 

epartamentali9ación.

2almart tiene as siguientes estructuras ;ue permiten ;ue tenga un perfecto orden8 generando un e7celente funcionamiento 0 alcan9ando el posicionamiento actual.

>

epartamentali9ación geográca: /s una departamentali9ación geográca por;ue tiene vice>presidentes operativos ;ue son responsa5les cada uno de su 9ona territorial. > /structura de divisiones: Cada estructura tiene su 6efe encargado por ende cada gerente es encargado de su área o división8 el gerente de división esta la mando del rendimiento8 estrategias 0 operatividad en su unidad. > or clientes o productos: 2almart tiene una estructura por productos pues la empresa mane6a responsa5les para cada grupo de productos como por e6emplo en el área de farmacias8 6uegos infantiles8 artículos electrodom)sticos8 decoración8 etc. Cada sección de estas cuenta con un 6efe diferente. 

Cadena de mando.

La cadena de mando en 2almart se d) desde los niveles más altos $acia los niveles más 5a6os8 siendo los más altos los gerentes 0 los mas 5a6os los empleados de tiendas.

 ramo de control.



Cada gerente de tienda tiene a su cargo un apro7imado de G! empleados por tienda.

 oma de decisión8 Hcentrali9ada o descentrali9adasI



La toma de decisiones es centrali9ada pero a la ve9 tam5i)n es descentrali9ada8 pues la toma de decisiones se $ace desde los niveles más altos8 teniendo en cuenta los informes de los niveles más 5a6os pero no en un gran nivel. 

iseJo organi9acional DHMecánica u orgánicaIE

2almart posee un diseJo organi9acional mecánico8 por;ue la estructura de la empresa es mu0 rígida 0 estricta8 tiene una departamentali9ación rígida 0 un limitado tramo de control.

ntegración K Administración de RRBB 

@indicato

@i tiene sindicato en 2almart8 son miles los tra5a6adores ;ue actualmente se encuentran sindicali9ados 0 muc$as las ra9ones sociales ;ue mantienen diferentes negociaciones colectivas8 esta es una de las

ra9ones por la cual ;uienes se encargan de la preparación de los alimentos ;ue se sirven a ;uienes tra5a6an en los diversos locales de la compaJía8 al igual ;ue gran parte de los alimentos preparados ;ue se venden en las salas de venta8 an mantienen condiciones de tra5a6o por le6os más 5a6as ;ue el resto de los empleados.

 endencia emográca



@egn un consultor contratado por demandantes en una demanda de discriminación se7ual8 en *!!8 las solicitudes de 2almart con la Comisión para la gualdad de =portunidades en el /mpleo de los /stados Unidos indicaron ;ue las mu6eres empleadas formaron un +' por ciento del $orario la5oral de 2almart8 pero sólo un && por ciento de su gestión. @ólo un &' por ciento de los gerentes de sus tiendas eran mu6eres8 mientras ;ue un '% por ciento esta5an en tiendas compara5les. 2almart dice ;ue las comparaciones con otros minoristas son in6ustas8 por;ue clasica sus empleados diferentemente si los gerentes de grandes almacenes fueron incluidas en los totales8 las mu6eres representarían un +! por ciento de los rangos gerenciales. =tros $an criticado el 6uicio como sin 5ase en la le0 0 por constituir un a5uso del mecanismo de acción de clase. /n *!!%8 2almart fue nom5rado por la Asociación 4acional de Mu6eres /6ecutivas como una de las &' me6ores empresas para las mu6eres e6ecutivas. La valoración de 2almart en el ndice de gualdad Corporativa de la Buman Rig$ts Campaign8 una medida de cómo las empresas tratan a los empleados 0 clientesL?-8 $a Nuctuado ampliamente durante la ltima d)cada8 desde un mínimo de un G por ciento D*!!*E a un +' por ciento D*!!+E. Fue elogiada por la e7pansión de su política de antidiscriminación para proteger los tra5a6adores ga0s 0 les5ianos8así como su nueva denición de OfamiliaO ;ue inclu0e pare6as del mismo se7o. @in em5argo8 se $a criticada en otras áreas8 por e6emplo8 por su fracaso de renovar su aliación a la Cámara de Comercio 4acional de ?a0s 0 Les5ianas8 ;ue se reNe6a en su valoración de un G! por ciento en *!!, Den comparación con arget con una valoración de un ,! por ciento8 0 Pmart con un !! por cientoE. /n enero de *!!+8 2almart anunció ;ue: nuestros esfuer9os de diversidad inclu0en grupos nuevos de empleados minoritarios8 femeninos8 0 gais ;ue se renen en la sede de 2almart en -entonville para asesorar a la empresa so5re la comerciali9ación 0 promoción interna. Ba0 siete grupos de recursos empresariales: Mu6eres8 afroamericanos8 $ispanos8 asiáticos8 nativos americanos8 gais 0 les5ianas8 0 un grupo de personas con discapacidad. or tal motivo Qalmart no tiene una edad especica 0a ;ue tienen empleados de todas las edades sin importar ra9a8 g)nero o si son discapacitados.



laneación de R$

> @U-?/R/4/ AM4@RA<= etalles: Licenciatura en mercadotecnia o administración. ngles ,!. Mane6o de oSce. /7periencia en atención a clientes. escripción del puesto /l puesto se ocupa de supervisar8 coordinar8 0 controlar las diversas actividades relacionadas con el área a cargo8 a trav)s de la asesoría 0 apo0o administrativo necesario8 con el n de garanti9ar la oportuna 0 adecuada respuesta a las necesidades de la empresa. > A@@/4/ / C=MRA@ etalles: ingl)s avan9ado e7periencia en compras8 desarrollo de proveedores 0 negociación * aJos. escripción del puesto /l puesto se ocupa de a0udar en la negociación con proveedores para la ad;uisición de mercancías 5ásica 0 de temporada 5uscando me6ores costos 0 condiciones de mercado dar seguimiento a altas8 5a6as 0 mantenimiento de artículos 0 catálogo de proveedores. > =/RA=R C=4MUA=R>R/C/C=4 etalles: reparatoria terminada8 ingl)s nivel medio. isponi5ilidad para via6ar8 Actitud de servicio. @entido de urgencia. Mane6ote C D/TC/L8 =2/R =48 2=RE. escripción del puesto /l puesto se ocupa de proporcionar atención adecuada a asociados8 proveedores 0 visitantes8 contestar llamadas en el menor tiempo posi5le 0 canali9arlas a la e7tensión ;ue corresponda. Responder oportunamente dudas e informes ;ue son solicitados por los clientes8 asociados o proveedores vía telefónica. > A4AL@A / @@/MA@ etalles: ng. @istemas. Conocimiento corriente regulada8 5a6a tensión8 mane6o de instrumentos de medición8 admón. ro0ectos8 ca5leado8 estruct. 0 tel. topología redes8 protocolos8 comunicación8 C"8 AU=CA8 R=#/C. ngles avan9ado. /7p. * AJos. escripción del puesto

/l puesto se ocupa de apo0ar en el análisis 0 en la implantación de sistemas8 así como proporcionar el soporte de primer nivel de las diferentes aplicaciones a los responsa5les de las áreas de sta 0 operaciones con la nalidad de ecientar la operación de la empresa. >

/@/CAL@A

etalles: A5ogado penalista. Conocimiento especiali9ado en 5ienes inmue5les. /7periencia en notarías8 en materia de contratos civiles 0 mercantiles8 e7periencia & aJos escripción del puesto /l puesto se ocupa de supervisar8 administrar8 dirigir 0 controlar las actividades reali9adas por su e;uipo de tra5a6o8 5uscando alcan9ar los o56etivos 0 e7pectativas organi9acionales esta5lecidos. >

R/C/C=4@A

etalles: reparatoria o carrera t)cnica. Mane6o de conmutador8 oSce8 /7cel 0 2ord. /7celente actitud de servicio8 mane6o de ;ue6as8 atención a clientes e7ternos 0 asociados8 disponi5ilidad de $orario. /7periencia  aJo. escripción del puesto /l puesto se ocupa de proporcionar atención adecuada a asociados8 proveedores 0 visitantes. Contestar en el menor tiempo posi5le 0 canali9arlas a la e7tensión ;ue corresponda. Responder oportunamente dudas e informes ;ue son solicitados por los clientes8 asociados o proveedores vía telefónica. >

@U-?/R/4/ / R/CLUAM/4=

etalles: Lic. sicología8 Admón. isponi5ilidad total para via6ar constantemente8 e7periencia en reclutamiento 0 selección de personal masivo 0 foráneo8 dominio de fuentes de reclutamiento * aJos. escripción del puesto /l puesto se ocupa de reali9ar 0 supervisar actividades de reclutamiento 0 selección de personal8 5s;ueda de candidatos internamente8 vía nternet8 a trav)s de la página de la empresa 0 reali9ación de entrevistas. >

AUT /@/CALVA= C=4A-LA

etalles: Lic. Contaduría DterminadaE8 e7periencia en conta5ilidad general8 mane6o de oSce8 capacidad de tra5a6o 5a6o presión. /7periencia * aJos. escripción del puesto /l puesto se ocupa de reali9ar actividades de apo0o al área correspondiente8 con el n de cola5orar en el 5uen funcionamiento 0 desempeJo de la misma. >

@U-?/R/4/ =@

etalles: 4ivel medio de ingles. /7periencias en mane6o 0 administración de datos e indicadores. /7periencia * aJos. escripción del puesto /l puesto se ocupa de supervisar8 coordinar 0 controlar las diversas actividades relacionadas con el área a cargo a trav)s de la asesoría 0 apo0o administrativo necesario8 con el n de garanti9ar la oportuna 0 adecuada respuesta a las necesidades de la empresa. >

AUTLAR / L=?@CA

etalles: /7clusivamente ar;uitectura Dpasante o tituladoE. Amplio conocimiento en materia de planos. /7celente actitud de servicio e iniciativa. ra5a6o 5a6o presión. ngles medio. /7periencia ! aJos escripción del puesto /l puesto se ocupa de reali9ar actividades de apo0o al área correspondiente8 con el n de cola5orar8 en el 5uen funcionamiento 0 desempeJo de la misma. >

@U-?/R/4/ / CAACAC=4

etalles: Lic. /n edagogía8 desarrollo 0 ela5oración de manuales de capacitación8 impartición de cursos8 capacitación presencial8 ingles avan9ado indispensa5le8 e7periencia & aJos. escripción del puesto /l puesto se ocupa de supervisar8 coordinar 0 controlar las diversas actividades relacionadas con el área a cargo8 a trav)s de la asesoría 0 apo0o administrativo necesario8 con el n de garanti9ar la oportuna 0 adecuada respuesta a las necesidades de la empresa. >

@U-?/R/4/ / MA4/4M/4=

etalles: Ar;uitectura8 ngeniero civil 0"o /lectromecánico. isponi5ilidad para via6ar constantemente8 mane6o de oSce. /7periencia en remodelaciones 0"o construcción. /7periencia * aJos. escripción del puesto /l puesto se ocupa de supervisar8 coordinar 0 controlar las diversas actividades relacionadas con el área a cargo8 a trav)s de la asesoría 0 apo0o administrativo necesario8 con el n de garanti9ar la oportuna 0 adecuada respuesta a las necesidades de la empresa. >

@U-?/R/4CA / /4A

etalles: rograma de entrenamiento para futuros su5gerentes de autoservicio en interior de la rep5lica me7icana. isponi5ilidad de cam5io de residencidencia8 rolar turnos. Mane6o de grupos8 servicio al clientes8 indicadores. /7periencias  aJo. escripción del puesto /7puesto se ocupa de desarrollarlos conocimientos 0 actividades ad;uiridos durante su entrenamiento8 con la nalidad de o5tener las competencias necesarias para ocupar una su5gerencia dentro del área correspondiente en un futuro pró7imo. >

A-=?A= #R.

etalles: Conocimiento en el trámite de permisos 0 licencias de construcción 0 reglamento de construcciones. isponi5ilidad de $orario. ngles avan9ado. /7periencia  aJo. Una ve9 ;ue se dio de alta la vacante es decir en nternet 0 5olsas de tra5a6o8 se llaman a los candidatos para ;ue vengan a una entrevista. /n la entrevista8 se miden algunas competencias ;ue re;uiera la empresa8 como por e6emplo: tra5a6o en e;uipo8 capacidad de análisis8 /ntendimiento organi9acional8 dependiendo del puesto ;ue se ;uiera cu5rir8 normalmente se $ace por medio de preguntas personales 0 la5orales. @i se vio al candidato via5le para cu5rir la posición entonces se le pide alguna documentación DCUR8RFC8 acta de nacimiento8 compro5ante de domicilio8 0 de estudios8 $o6a rosa etc.E asan a otras dos entrevistas más una de esas entrevistas será con su  6efe de departamento. Los ltimos pasos son el e7amen m)dico Dsi no lo pasan no son contratadosE 0 nalmente se les cita para ;ue vengan a

rmar Dsi es ;ue es plantaE en dado caso de ;ue sea una contratación eventual8 rman en la agencia por la cual están contratados Una ve9 rmado el contrato se les da una inducción 0 capacitación. 

Capacitación de empleados

/n *!8 2almart lan9ó el rograma de capacitación para tra5a6adoras fa5riles8 una iniciativa de cinco aJos ;ue capacitará a +!8!!! mu6eres de '! fá5ricas e instalaciones de procesamiento ;ue tra5a6an para los principales proveedores minoristas en industrias con altos porcenta6es de mu6eres. /l programa8 ;ue se está implementando en cola5oración con =4? locales8 enseJará aptitudes críticas para la vida8 relacionadas con la comunicación8 $igiene8 salud reproductiva8 salud la5oral 0 seguridad8 la identicación de fortale9as personales 0 la sensi5ilidad de g)nero. Basta ,8!!! mu6eres tam5i)n reci5irán capacitación so5re lidera9go para desarrollar aptitudes la5orales 0 de vida necesarias para el crecimiento personal 0 profesional.



M)todos de evaluación de desempeJo

 odo empleado de 2al>Mart asiste a la 6unta matutina8 donde se e7plicita ;ue el ma0or castigo es ser despedido por ingresar por la entrada de clientes8 comer productos destapados8 llegar tarde al tra5a6o8 entre otras. 2al>Mart mantiene una estructura ;ue impide8 en cierto grado8 la e7presión de acciones colectivas al conducir la conducta del tra5a6ador $acia un adecuado desempeJo8 ale6ado de acciones colectivas 0 proporcionando ciertos espacios mínimos de li5ertad al tra5a6ador8 ;ue se llevan a ca5o8 diplomáticamente por e6emplo8 en la venta de productos por catálogo al interior de las tiendas8 al permitir el uso de celulares8 al permitir a los vendedores de piso intercam5ios de productos con promotores 0 demostradoras8 al permitir favoritismos8 entre otros. /sta5lecen una relación entre costos de la compensación 0 el desempeJo de la organi9ación8 constitu0en enfo;ues de compensación ;ue impulsan logros especícos. Los costos de la compensación 0 el ingreso ;ue reci5e cada tra5a6ador varían de acuerdo con los alti5a6os de la organi9ación8 /6.: en una mala temporada la compensación disminu0e.

Crean un entorno determinado ;ue es preciso determinar antes de seleccionar una política. or eso de5emos comprender el propósito8 la e7tensión 0 la co5ertura del programa de incentivos8 los niveles ;ue se esta5lecerán 0 los mecanismos especícos para administrar este tipo de compensación =56etivos de la compensación no tradicional Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeJo. @e paga por o5tener resultados 0 no por antigWedad o por )l nmero de $oras de tra5a6o. Con el incentivo nanciero se premia el me6or desempeJo de manera regular 0 periódica8 permitiendo ;ue el re5osamiento de la conducta suela ser rápido 0 frecuente8 generalmente acompaJando a cada pago ;uincenal o mensual. ado ;ue el tra5a6ador ve mu0 pronto los resultados de la conducta ;ue se desea refor9ar8 el refor9amiento de esa conducta se facilita. La organi9ación se ve 5eneciada por este sistema de compensación 0 la productividad ;ue este implica 0 no por )l nmero de $oras de tra5a6o8 compensando los gastos administrativos fácilmente. 4o $a0 ;ue olvidarse ;ue se 5usca tam5i)n me6orar el desempeJo8 por ello es importante implantar una política clara. @e conceden incentivos en 5ase al nmero de unidades producidas Deste de5e ser esta5lecido en un am5iente de emulación 0 competenciaE8 se puede intentar la variante de ;ue el tra5a6ador reci5a una compensación proporcional al e7ceso de producción ;ue $a0a logrado8 siempre ;ue se com5inen con un sistema de remuneraciones 6as 0 las prestaciones determinadas por le0. /l pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad8 de5ido al efecto ;ue tienen las presiones de grupo so5re las personas ;ue e7ceden los niveles promedio de desempeJo. >

-onos de producción

@e pagan por e7ceder ciertos niveles de producción8 por lo general acompaJados con 5ásico 6o. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus a$orros de tiempo8 es decir8 menos tiempo en el desempeJo de una tarea. =tra variante com5ina los incentivos so5re unidades de producción con los 5onos de producción8 me6orando la compensación ;ue reci5an los tra5a6adores por $ora más un incentivo por cada unidad producida. >

Comisiones

?eneralmente se plantea en los puestos enfocados a la venta8 el vendedor puede perci5ir un porcenta6e del precio de la venta de cada

uno de los artículos ;ue logre vender8 manteniendo un porcenta6e de sueldo 6o ;ue permita ;ue las comisiones sean menores o a la inversa8 con una disminución del 6o pero un aumento en el porcenta6e de las comisiones. >

Curva de madure9

/n los casos en ;ue un empleado con calicación profesional 0 "o cientíca alcan9a un nivel má7imo de desarrollo 0 de pago8 suele encontrar ;ue sólo un ascenso o una posición directiva es el cam5io para continuar progresando. @e conforma una escala ;ue va desde los ;ue maniestan un desempeJo so5resaliente8 $acia los de menor desempeJo. Con esta t)cnica los profesionales de alto nivel de desempeJo continan reci5iendo incentivos ;ue mantienen sus esfuer9os 6usticados8 0 de esta manera no 5uscan una posición más alta en otra organi9ación para aumentar sus ingresos. @e los puede retener.

>

ncrementos por m)ritos

Constitu0en aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas en 5ase a su evaluación de su desempeJo8 generalmente es decidido por el superior inmediato 6unto con otros superiores8 5asado en esto se de5e tener cuidado con la valoración su56etiva de los desempeJos 0 con la administración8 referido a la falta de compensación de desempeJos ;ue son altos 0 lo desmotivaste ;ue puede ser esto para estas personas. @e de5e tener cuidado con los favoritismos8 0 con la entrega de aumentos a todos por igual8 sin $acer distinción de m)ritos relativos de los integrantes de los e;uipos de tra5a6o. >

Compensación por e7periencia 0 conocimientos

/ste sistema evala la importancia de un empleado para la organi9ación8 0a ;ue no se 5asa en lo ;ue $ace sino en lo ;ue puede $acer8 se reconoce el esfuer9o ;ue reali9a al ad;uirir destre9as o conocimientos relacionados con el puesto ;ue desempeJa o con el ramo de la empresa. @e puede conseguir una me6or calidad de producto8 se puede reducir la necesidad de contratar más personal8 disminuir la tasa de ausentismo8 así como la tasa de rotación. ncentivos no monetarios

@e pueden llevar a ca5o programas de reconocimiento de m)ritos8 entregándole placas conmemorativas8 o56etos deportivos o conmemorativos8 etc. @irven para alentar esfuer9os adicionales o dirigidos a un o56etivo especíco. A estos tam5i)n se le pueden sumar los cam5ios en el puesto o el entorno la5oral8 manteniendo la moral alta 0 reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cu5rir gastos de estudios al nivel ;ue sea8 para el empleado o un $i6o en edad escolar. =tros e6emplos pueden ser: X Adición de tareas 0 enri;uecimiento del puesto. X ncrementos en el nivel de responsa5ilidad. X Autonomía 0 me6oras en la calidad de la vida la5oral8 etc. >

ncentivos a e6ecutivos

?eneralmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organi9ación8 so5re todo tratándose de cortos pla9os. ero es importante lograr ;ue sean 5alanceados de acuerdo a los resultados a corto 0 largo pla9o8 0 no olvidar ;ue correspondan a las necesidades de los e6ecutivos8 por e6emplo8 se de5e tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no8 o si preeren ad;uirir acciones de la organi9ación. A su ve9 e7isten otras formas de incentivos8 como el diseJar su propio pa;uete de compensaciones8 pero en general sea cual sea8 están ligados al desempeJo de la organi9ación como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeJo puede ser utili9ada tam5i)n en estos casos8 para incentivar a los e6ecutivos a ;ue o5tengan 5enecios a largo pla9o para sus compaJías.  omando en cuenta lo anterior se dice ;ue el ingreso de un e6ecutivo de5e tener en cuenta: X /l tamaJo de la organi9ación8. X @u renta5ilidad. X Las ganancias ;ue o5tengan los poseedores de las acciones de la empresa. X La comple6idad e importancia de la la5or ;ue desempeJe. or este motivo8 en varias organi9aciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organi9ación ;ue los e6ecutivos puedan controlar8 se alienta el desempeJo de los e6ecutivos con 5ase en los indicadores de varias áreas esenciales de la organi9ación8 se denominan incentivos compro5a5les contra el desempeJo de la organi9ación. /7isten tam5i)n

los incentivos 5asados en opción diferida a posi5ilidades de participación8 donde se les otorga propiedad so5re acciones de la empresa en forma gradual. ncentivos nternacionales arar atraer8 retener 0 motivar a los e6ecutivos 0 a los empleados clave8 muc$as compaJías esta5lecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alo6amiento8 transporte e impuesto en el e7terior8 en ve9 de cu5rir 5onos especiales por aceptar responsa5ilidades en otros países. =tras preeren esta5lecer sistemas de motivación 5asados en el desempeJo. @e recomienda ;ue los incentivos internacionales se 5asen en ( o56etivos estrat)gicos 0 nancieros controlados por el gerente de la sucursal en el e7terior. /ste sistema se de5e esta5lecer en un marco de Ne7i5ilidad para a6ustarlo a las necesidades 0 a la realidad local.

irección 

Comunicación:

/s el proceso de transmitir información8 signicado 0 compresión8 del emisor al receptor. 

Formas en las ;ue se comunica la empresa:

2al>Mart es una empresa ;ue mane6a los tipos de comunicación tanto ver5al como escrita. /s una empresa con gran inNuencia mundial por lo ;ue los o5liga a comunicarse tanto ver5almente como no ver5almente. A continuación se dará una 5reve e7plicación so5re por;ue esta empresa mane6a estos dos tipos de comunicación: Comunicación
Medios de Comunicación:

2al>Mart es una empresa ;ue utili9a medios de comunicación ecaces como inecaces. /caces por;ue se mane6an reuniones cara a cara para tratar asuntos 0 desacuerdos entre los su5alternos. necaces por;ue es necesario transmitir la información por medio de correos electrónicos 0 memorandos 0a ;ue el tiempo 0 la distancia $ace ;ue sea relativamente más costoso ;ue un administrador utilice un medio eca9 ;ue uno ineca9.



Canales de comunicación

Formales: /l tra5a6o de los gerentes está enfocado en una comunicación formal 0a ;ue es un canal esta5lecido por la organi9ación8 transmitiendo los mensa6es o la información con las actividades. am5i)n cuentan con un sistema satelital ;ue permite la comunicación 0 el contacto directo con los empleados facilitando así la comunicación de área 0 lateral. nformales: La comunicación informal de los gerentes de 2al>Mart se da cuando se necesita transmitir un mensa6e $acia los su5alternos por medio de actividades comunes para desarrollar 0 me6orar la comunicación interna de la empresa. 

La comunicación en la empresa:

La comunicación de la empresa /s $ori9ontal 0a ;ue en la empresa la comunicación se da entre personas ;ue tienen el mismo poder dentro de la empresa8 0a sea compaJeros de tra5a6o de un mismo departamento. 1nuestras me6ores ideas vienen de los despac$adores 0 los almacenistas3> DAdler Y Mar;uardt /lm$orst8 *!!'8 pág. + /sta forma de pensar le da al empleado una opinión 0a ;ue esto dará al empleado una sensación de valor personal para la organi9ación 0 esto le da al empleado una ma0or motivación para elevar su desempeJo la5oral.

4egociación enición: proceso de conceder para llegar a un acuerdo entre partes diferentes8 cada uno con intereses 0 preferencias propios. 

HZu) tan importante es para 2al>MartI

La negociación para 2al>Mart es mu0 importante 0a ;ue es una empresa ;ue está enfocada a vender sus productos a un 5a6o precio por lo ;ue es necesario conseguir 5uenas negociaciones con los proveedores de todos los productos para ofrecer a los consumidores un 5a6o precio. @u negociación con los empleados: La negociación ;ue 2al>Mart provee a los empleados depende de los puestos de tra5a6o ;ue ofrece la empresa. 2al>Mart siempre trata de $ace ;ue sus empleados se sientan cómodos 0 ;ue sientan ;ue son valorados dentro de la empresa8 sin em5argo8 con 5ase a una retroalimentación e7traída de internet donde le preguntan a los diferentes empleados como funciona 0 como se sienten al tra5a6ar en 2al>Mart se puede o5servar ;ue los $orarios son mu0 apretados8 la paga es mu0 5a6a8 la tensión 0 el servicio al cliente es mu0 cargada 0 poco motivador. =5viamente dependiendo en ;ue puesto se encuentre el empleado las venta6as 0 desventa6as varían. 

Motivación

2al>Mart se enfoca a motivar a sus empleados por medio de los 5onos 0 los incentivos. /s una empresa ;ue ofrece 5onos de gran importancia por medio del nivel de ventas 0 la satisfacción ;ue reci5e el cliente tanto fuera como dentro de la empresa. ncentivos La5orales:

Los incentivos ;ue la empresa ofrece a sus empleados le dan gran motivación a los empleados a me6orar su desempeJo la5oral. or e6emplo 2al>Mart servicio al cliente promueve los incentivos como las $oras e7tras de descanso8 Almuer9os gratis8 días li5res8 etc. /stos tipos de incentivos motivan a los empleados a reali9ar un me6or desempeJo en la empresa.

L/RAV?= /l lidera9go es un intento de inNuencia interpersonal8 dirigido a trav)s del proceso de comunicación8 al logro de una o varias metasO Rallp$ M. @togdill8 en su resumen de teorías e investigación del lidera9go8 seJala ;ue Oe7isten casi tantas deniciones del lidera9go como personas ;ue $an tratado de denir el concepto. A;uí8 se entenderá el lidera9go gerencial como el proceso de dirigir las actividades la5orales de los miem5ros de un grupo 0 de inNuir en ellas. /sta denición tiene cuatro implicaciones importantes. /n primer t)rmino8 el lidera9go involucra a otras personas a los empleados o seguidores. Los miem5ros del grupo dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder8 a0udan a denir la posición del líder 0 permiten ;ue transcurra el proceso del lidera9go si no $u5iera a ;uien mandar8 las cualidades del lidera9go serían irrelevante. /n segundo el lidera9go entraJa una distri5ución desigual del poder entre los líderes 0 los miem5ros del grupo. Los miem5ros del grupo no carecen de poder pueden dar forma8 0 de $ec$o lo $acen8 a las actividades del grupo de distintas maneras. @in em5argo8 por regla general8 el líder tendrá más poder. /l tercer aspecto del lidera9go es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para inNuir en la conducta de los seguidores8 de diferentes maneras. e $ec$o algunos líderes $an inNuido en los soldados para ;ue mataran 0 algunos líderes $an inNuido en los empleados para ;ue $icieran sacricios personales para provec$o de la compaJía. /l poder para inNuir nos lleva al cuarto aspecto del lidera9go. /l cuarto aspecto es una com5inación de los tres primeros8 pero reconoce ;ue el lidera9go es cuestión de valores. #ames MC ?regor -urns argumenta ;ue el líder ;ue para por alto los componentes morales del lidera9go pasará a la $istoria como un malandrín o algo peor. /l lidera9go moral se reere a los valores 0 re;uiere ;ue se ofre9ca a los seguidores suciente información so5re las alternativas para ;ue8 cuando llegue el momento de responder a la propuesta del lidera9go de un líder8 puedan elegir con inteligencia. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

[ /7iste por la autoridad.[ Considera la autoridad un privilegio de mando.[ nspira miedo

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4C/4<=@

/l incentivo más poderoso ;ue pueden utili9ar los gerentes es el reconocimiento personali9ado e inmediato. Unas pala5ras de agradecimiento dic$as sinceramente por la persona apropiada en el momento oportuno pueden signicar más para un empleado ;ue un aumento de sueldo8 una recompensa formal o toda una pared de certicados o placas. arte del poder de tales reconocimientos proviene de sa5er ;ue alguien dedicó el tiempo necesario para darse cuenta del logro8 5uscar al empleado ;ue lo o5tuvo 0 felicitarlo personalmente en forma oportuna. Muc$as formas ecaces de reconocimiento constitu0en cele5raciones nicas de un logro signicativo o un acontecimiento importante. /s preciso planear tales actividades de manera oportuna 0 pertinente8 segn la situación 0 la persona o56eto del reconocimiento. Los empleados creen cada ve9 más ;ue la satisfacción ;ue puedan derivar de su tra5a6o depende del reconocimiento por su desempeJo 0 de un salario adecuado. /sto es particularmente cierto en el caso de empleados altamente interesados en su tra5a6o8 0 ;ue encuentran satisfacción en sus logros. La ma0oría de los empleados consideran altamente motivante la utili9ación de reconocimientos personales 0 sociales. ^ una manera de asegurarse de ;ue las personas están felices en el tra5a6o es vericar ;ue tienen amigos en la empresa8 para el empleado8 el reconocimiento signica ;ue le concede importancia. He ;ue le vale a uno $acer algo especial8 si nadie se da cuenta 0 no parece esta5lecer ninguna diferenciaI 

Algunas recompensas no monetarias.

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iempo li5re -an;uetes Almuer9o /7cursiones de compras Li5ros8 discos8 vídeo casetes

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Asistencias a seminarios o conferencias8 etc..

Una de las recompensas más frecuentes en la ma0oría de las organi9aciones es la del 1/ML/A= /L M/@3. /ste tipo de reconocimiento puede 5asarse en diversos criterios8 formales e informales8 0 pueden otorgarse tanto por reali9aciones e7cepcionales como por muc$as actividades dignas de elogio. /l premio co5ra más importancia si en la selección de candidatos intervienen los compaJeros de tra5a6o 0 no solamente los directivos. Una 5onicación en dinero contante 0 sonante es un estimulo real 0 signicativo. /l nico pro5lema con dar dinero es ;ue frecuentemente los empleados se lo gastan en pagar cuentas pendientes 0 la recompensa se les olvida pronto.

 RA-A#= /4 /ZU=  oda organi9ación es fundamentalmente un e;uipo constituido por sus miem5ros. esde el nacimiento de )sta8 el acuerdo 5ásico ;ue esta5lecen sus integrantes es el de tra5a6ar en con6unto o sea8 el de formar un e;uipo de tra5a6o.  •

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Características del tra5a6o en e;uipo: /s una integración armónica de funciones 0 actividades desarrolladas por diferentes personas. ara su implementación re;uiere ;ue las responsa5ilidades sean compartidas por sus miem5ros. 4ecesita ;ue las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. 4ecesita ;ue los programas ;ue se plani;uen en e;uipo apunten a un o56etivo comn.

Aprender a tra5a6ar de forma efectiva como e;uipo re;uiere su tiempo8 dado ;ue se $an de ad;uirir $a5ilidades 0 capacidades especiales necesarias para el desempeJo armónico de su la5or. /7isten distintos aspectos necesarios para un adecuado tra5a6o en e;uipo8 entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo8 es decir8 contar con un proceso de creación de una visión del futuro ;ue tenga en cuenta los intereses de los integrantes de

la organi9ación8 desarrollando una estrategia racional para acercarse a dic$a visión8 consiguiendo el apo0o de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cu0os actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover canales de comunicación8 tanto formales como informales8 eliminando al mismo tiempo las 5arreras comunicacionales 0 fomentando además una adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de trabajo armónico8 permitiendo 0 promoviendo la participación de los integrantes de los e;uipos8 donde se aprovec$e el desacuerdo para 5uscar una me6ora en el desempeJo. 

FORMAC!" #E E$%PO&

Cinco cuestiones a considerar en la formación de e;uipos a la $ora de poner en práctica propuestas de aprendi9a6e cola5orativo en la formación de e;uipos de tra5a6o8 para ;ue funcionen ecientemente 0 permitan el desarrollo del aprendi9a6e cola5orativo. /l aprendi9a6e cola5orativo es a;u)l ;ue se desarrolla a partir de propuestas de tra5a6o grupal. ara $acer referencia al tra5a6o en e;uipo8 la especialista @usan LedloQ considera necesario esta5lecer previamente la diferencia entro grupo 0 e;uipo. @eJala ;ue un grupo es Oun con6unto de personas ;ue se unen por;ue comparten algo en comnO. Lo ;ue comparten puede ser tan insignicante como el deseo de su5ir a un ómni5us. /n cam5io8 seJala LedloQ8 un e;uipo es Oun grupo de personas ;ue comparten un nom5re8 una misión8 una $istoria8 un con6unto de metas u o56etivos 0 de e7pectativas en comnO. ara ;ue un grupo se transforme en un e;uipo es necesario favorecer un proceso en el cual se e7ploren 0 ela5oren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Co$esión . •

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Asignación de roles 0 normas.

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Comunicación.

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enición de o56etivos.

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nterdependencia.

La co'esión @e reere a la atracción ;ue e6erce la condición de ser miem5ro de un grupo. Los grupos tienen co$esión en la medida en ;ue ser miem5ro de ellos sea considerado algo positivo 0 los miem5ros se sienten atraídos por el grupo. /n los grupos ;ue tienen asignada una tarea8 el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: co$esión social 0 co$esión para una tarea. La co$esión social se reere a los la9os de atracción interpersonal ;ue ligan a los miem5ros del grupo. La co$esión para la tarea se relaciona con el modo en ;ue las aptitudes

0 $a5ilidades del grupo se con6ugan para permitir un desempeJo óptimo. /7isten actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o 6uego ;ue pueden ser de gran utilidad para promover la co$esión social. Algunos e6emplos son: diseJar un logotipo u otro clase de identicación del e;uipo8 compartir información so5re sus primeros tra5a6os8 o promover actividades ;ue revelen las características en comn de los integrantes. ara desarrollar la co$esión para las tareas8 resulta til reali9ar actividades ;ue permitan a los miem5ros del grupo evaluar sus respectivas $a5ilidades8 fortale9as 0 de5ilidades. La asignación de roles ( normas Con el transcurso del tiempo8 todos los grupos asignan roles a sus integrantes 0 esta5lecen normas aun;ue esto no se discuta e7plícitamente. Las normas son las reglas ;ue go5iernan el comportamiento de los miem5ros del grupo. Atenerse a roles e7plícitamente denidos permite al grupo reali9ar las tareas de modo eciente. Cuando se tra5a6a en el aula con grupos8 en muc$as oportunidades los roles 0 las normas ;ue rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. @in em5argo8 puede resultar positivo reali9ar actividades en las cuales se discutan 0 acuerden los roles 0 normas del grupo para garanti9ar su apropiación por parte de los integrantes. /n este sentido8 muc$os docentes proponen a los grupos ;ue ela5oren sus propias reglas o esta5le9can un Ocódigo de cooperaciónO. Respecto de los roles8 algunos sugieren ;ue los alumnos identi;uen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea 0 se encarguen de distri5uirlos entre los miem5ros del e;uipo. La comunicación Una 5uena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cual;uier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento ;ue faciliten o ;ue o5staculicen la comunicación. @e pueden reali9ar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren reali9ar e6ercicios donde los integrantes de5an escuc$ar a los demás 0 dar 0 reci5ir información. La de)nición de objetivos /s mu0 importante ;ue los integrantes del e;uipo tengan o56etivos en comn en relación con el tra5a6o del e;uipo 0 ;ue cada uno pueda e7plicitar claramente cuáles son sus o56etivos individuales. ara ello se sugiere asignar a los grupos reci)n formados la tarea de denir su misión 0 sus o56etivos8 teniendo en cuenta ;ue los o56etivos compartidos son una de las propiedades denitorias del concepto Oe;uipoO. La interde*endencia *ositiva /l aprendi9a6e cola5orativo se caracteri9a por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un e;uipo8 ;uienes son responsa5les tanto de su propio aprendi9a6e como del aprendi9a6e del e;uipo en general. @us miem5ros se necesitan unos a otros 0 cada estudiante aprende de los demás compaJeros con los ;ue interacta día a día. ara ;ue los integrantes tomen conciencia 0 e7perimenten lo ;ue signica la interdependencia8 algunos docentes sugieren poner en práctica un e6ercicio denominado

O@upervivencia en una islaO en el ;ue los compaJeros de e;uipo de5en imaginar cuáles son los elementos ;ue necesitarían para so5revivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego8 de5en reali9ar el mismo análisis de modo grupal. /n general8 los ran_ing grupales suelen ser más precisos ;ue la ma0oría de los individuales.  ener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero tra5a6o en e;uipo donde Oel todo sea muc$o más ;ue la suma de las partesO.

Condiciones +ue deben reunir los miembros del e+ui*o,  odos los integrantes del e;uipo de5en sa5er ;ue son parte de un grupo por lo mismo8 de5en cumplir cada uno su rol sin perder la noción del e;uipo. ara ello8 tienen ;ue reunir las siguientes características: . @er capaces de poder esta5lecer relaciones satisfactorias con los integrantes del e;uipo. *. @er leales consigo mismo 0 con los demás. &. ener espíritu de autocrítica 0 de crítica constructiva. G. ener sentido de responsa5ilidad para cumplir con los o56etivos. '. ener capacidad de autodeterminación8 optimismo8 iniciativa 0 tenacidad. +. ener in;uietud de perfeccionamiento8 para la superación.

Conclusiones. Como resultado de este pro0ecto logramos concluir ;ue 2almart es una de las empresas me6ores posicionadas en el mundo8 ;ue tiene un gran e;uipo 0 una organi9ación de un alto nivel. La integración 0 la Administración de RRBB $acen ;ue la empresa contrate solo a un personal destacado8 estudiado 0 de 5uena calidad $aciendo ;ue su tra5a6o sea eciente 0 de a0uda para la compaJía. 2alQart tiene una gran coordinación al tra5a6ar con e;uipos8 reparten el tra5a6o de una manera eciente para ;ue los tra5a6adores no se a5uran con la5ores monótonas8 ago5iantes 0 a5urridas $aciendo ;ue los tra5a6adores de lo me6or de sí8 0 aparte de esto8 2almart da incentivos a sus tra5a6adores para ;ue estos tra5a6en de una 5uena manera8 esto $ace ;ue se d) una mínima rotación de personal.