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13 UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO: LA CUESTION DE LA AUTONOMIA Y LA COORDINACION JOAQUIN JOA QUIN CAMP CAMPS TORR ORRE ES DEPARTA DEP ARTA MENT O DE DIRECC DIRECC IO N D E EM PRE PRES SAS UN IVE IVERS RSIDAD IDAD DE VALEN VALEN CIA
Sumario U n elemento elemento fundamental fundamental en la ges gestión tión de lasU las U nidade dades s Estratég tratégicas icasde de N egoc egocios ios ( U EN ) es su dotadotación de un mayor o menor nivel de autonomía para la formulación e implementación de la estrategia de negocio, así como el establecimiento de un correcto sistema de coordinación. Se pretende aclarar la relación ión entre lasvariable las variables s autonom autonomíaía-c coordinac oordinació ión, n, así como su importancia en el surgimiento de sinergias y competencias que generen generen ventajas ventajas competiti ompeti tivas vas sotenibles. Se estudiará la importancia de la estrategia horizontal en el éxito de una estructura empresarial arial bas basada en la figura figura de lasU las U EN .
1. Introducción En el contexto actual en el que se desenvuelven los neg negocios ocios de las las empres empresas es cada vez vez más difícil difícil triunfar triunfar,, por cuanto cuanto el entorno entor no es cada vez más dinámic dinámico, complejo, divers diversific ificado y hosti hostil.l. G ran parte de esa turbulencia se puede atribuir a la enorme enorme competenc compet enciia que en cada cada vez más sectores se establec establece: e: multitud multitud de empresas empresas luchan luchando do por los mismos mismos clientes. Las estrateg trategias ias de divers diversifi ific cació ación n pueden represenrepresentar opcio opcionesválida nesválidas s para para afrontar afrontar dicho dicho reto. A hora
bien, ello oblig obliga a identific identificar una serie eri e de U nidades Estratégica tratégicas s de N egocio egocio ( U EN ) que hab habrá rá que que ges gestionar. Esta gestión deberá empezar por el establecimiento imi ento de unos unos criteri ri terios os adec adecua uados dos para para su su delidelimitac mitació ión, n, que podrán oscilar entre los puramente organiza organizac ciona ionales les has hasta los formulac formulaciona ionales les1. Una vez definidas definidas,, deberán ser ser coordinad coordi nadas as por medio de la estrategia horizontal, coordinación en la que jug jugará un un pa papel pel fun fundamen mental tal el niv nive el de au autonomía tonomía concedido oncedido a las lasU U EN . D e la correc orrecta ta delimi delimitac tació ión ny gestión ti ón de lasU las U EN llevada llevada a cabo por la estr estrateg ategia ia horiz horizontal depende dependerá rá el que las las estrategias trategias de negocio negocio de cada cada UEN U EN puedan puedan triunfar triunfar y desarrollar arrollar ventajas competit ompetitivas ivas sólidas ólidas, mediante el desarroarrollo de competencias ompetenciasc complejasa omplejas a tra travésdel vés del aproveaprovechami hamiento ento real de lass las sinergias potenc potenciales iales exis exi stentes entre entre los los neg negocios ocios de una una U EN y entre entre la las distinta tintas s U EN . C onviene, en primer primer lugar lugar,, presentar presentar brevemente cual ual es nues nuestra conc concepc epció ión n de las U EN . En pri primer mer lug lugar, consideramos ideramos que que las U EN son unidad unidades es de análisisconstituidaspor negocioshomogéneosestratégica tégicamente. mente. D os negocios son homo homog géneos éneos estratratégicamente cuando tienen losmismosfactoresclave del éxito. éxito. C on respecto pecto a qué qué entendemos entendemos por negocio negocio o acti actividad, vidad, creemos que la concepc oncepción ió n de negocio bajo el prisma necesidad-tecnología-mer-
1 U n buen resumen de estos criterios rit erios puede puede encontrarse ontrarse en G uerras, G arcía-T arcía-Tenorio enorio y Pérez ( 1994) 1994) .
cado no sólo no es incompatible, sino que es complementaria a la concepción basada en las competencias.
orden organizacional. Rechazamos, sin embargo, que estas dificultades organizacionales modifiquen la concepción de lasU EN . Sencillamente estasdificultadesimpiden que las U EN sean implantadasen la empresa, y obligan a una definición de las U FE y las U IE con criterios diferentesa los seguidosen la definición de las U EN . Estos criterios tendrán una fuerte tendencia a ser organizacionales, y posibilitarán la mejor agrupación de negocios de entre las posibles, pero nunca la definición de UEN . C reemos, por tanto, que lasU EN serán formulacionales o no serán, y cualquier otra definición de lasmismas será una desvirtuación del concepto que sólo puede traer confusión.
Las A grupaciones de U EN ´ s nos ofrecen los oficios2 de la empresa, dependientes en última instancia de los factores clave del éxito. La delimitación de las U EN nos ayuda a comprender y es fundamental a la hora de determinar el oficio de la empresa. Éste surge por un proceso de agregación que arranca desde el saber hacer de los individuos y concluye con las competencias complejas de las A grupaciones de UEN ´ s.. C omo ya hemos dicho, las U EN son unidades de análisis que agrupan a negocios estratégicamente homogéneos. D e esta manera se simplifica y «economiza» el análisis estratégico que requiere la formulación de las estrategias de negocio. Estas U EN no tienen porque tener «entidad física», esto es, existen independientemente de que estén o no constituidas como unidades organizativas. C uando el estratega lasidentifica lo que hace es descubrirlas, no crearlas. LasU EN son unidadesde análisis, y la discusión entre si seguir criterios formulacionales u organizacionales es fruto de una falta de propiedad en el lenguaje: se pretenden llamar con nombressimilaresa conceptos distintos.
En este trabajo pretendemosdeterminar el nivel de autonomía que tienen las U FE para formular la estrategia y el que poseen las U IE para ponerla en práctica. N uestro análisis no radicará, por tanto, en definir qué negocios integrarán estasunidades, sino en saber «quien» y «cómo» se realizará la formulación y la implantación de la estrategia de negocio. Para ello vamos a realizar una serie de simplificaciones. C onsideraremos en primer lugar que no hay razones organizacionales que limiten nuestra capacidad de reagrupar a los negocios en lasunidadesque creamosconvenientes, de manera que tendremos U EN que coincidirán con lasU FE y con las U IE, por lo que nos referiremos a ellas en general como U EN . Se trata aquí de determinar si esas U EN , que agrupan una serie de actividades y que están bajo la autoridad de un supuesto jefe de U EN 3, poseen autonomía para formular la estrategia y para implementarla.
Para identificar cualquier otro tipo de unidad que no responda a criterios puramente estratégicos definiremos las U nidades de Formulación de la Estrategia (U FE) y lasU nidadesde Implementación de la Estrategia (U IE) . Lasprimerasserán lasconstituidaspor aquellosnegociospara los cualesvamos a definir una misma estrategia de negocio, siendo lassegundasaquellasunidadesorganizacionalesresponsablesde la implementación de la estrategia de negocio.
Por tanto, aunque la autonomía esuna de las limitaciones organizacionales que podía romper esta igualdad, considerando la simplificación realizada, no existe esta limitación organizacional ni ninguna otra. Ello es así por cuanto consideramos que la empresa escapaz de vencer la estructura organizacional tradicional, incluida la política de descentralización que delimitaba la autonomía, y redefinir la agrupación de las unidades organizativas de la empresa de tal manera que se puedan crear unidades que agrupen negocios estratégicamente independientescon directores de unidad con autoridad sobre estos negocios. Sin duda, la suposición es de gran alcance y muy optimista, pero una vez superado este gran escollo, en el que la empresa ya ha vencido la autonomía tradicionalmente asignada a lasunidadesen materia de agrupación de negocios, la dirección central de la empresa debe lidiar otra vez con la cuestión de la autonomía, no ya para conseguir una u otra agrupación de negocios, sino
La situación ideal será aquella en la que las U FE= U IE= U EN , es decir, se formula la estrategia para aquellos negocios que la van a implementar, negocios que son estratégicamente homogéneos. Esta triple igualdad permite alcanzar los máximos beneficios que ofrecen las U EN , y sólo se dará cuando loscriteriosutilizadosen la definición de las U FE y lasU IE sean los fijadosen el proceso de segmentación estratégica, esto es, los de homogeneidad estratégica de los negocios que las componen, lo cual garantiza que todos ellostengan los mismos o similaresfactoresclave del éxito, y requieran, por tanto, similares competencias para triunfar. Sólo cuando se de esta triple igualdad las U EN se «materializarán» en unidades organizacionales. Las dificultadesque impiden esta triple igualdad son de
2 Entendiendo por «oficios» la concepción que de los mismos tienen M enguzzato y Renau (1991). 3 A l producirse la triple igualdad UEN U FEUIE, y siendo lasUIE unidadesorganizativas, lasU EN se «materializan» y «toman forma física», pasando de la mente de su «descubridor» al organigrama de la empresa.
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para darles o quitarlesindependencia en la formulación e implementación de su estrategia. ¿A qué directivos de UEN debo dejarleslibertad para formular la estrategia? ¿A cuáles libertad para implementarla?¿A cuálesambaslibertades?¿A cuálesninguna?¿Q ué criterios debo seguir para responder a estaspreguntas?. En definitiva, la empresa debe delimitar su política de descentralización sobre las UEN .
con la variable nuevo-tradicional, sino que, tal como afirma Strategor( 1995), esta delimitación se sutiliza al introducir el concepto «competencias»: cuando una nueva actividad requiera de nuevascompetencias nos adentraremos en la diversificación, mientras que si no requiere de nuevas competencias estaremos ante una estrategia de expansión. Los conceptos competencias y trinomio necesidadestecnologías-mercado son perfectamente compatiblesen la definición de la estrategia de crecimiento: según lascompetencisasnuevasque tengamos que desarrollar para cubrir necesidadesde unosclientes determinados con una tecnología concreta estaremos máspróximos a la diversificación o a la expansión. Estas estrategias no constituirán, por tanto, entesindependientes, sino que se distribuirán en un continum que se desplace desde la expansión ( ninguna necesidad de desarrollar nuevas competencias) hasta la diversificación conglomeral ( negocios cuyas competencias son totalmente nuevas) . La figura 1 esquematiza esta idea.
D e lascuatro cuestiones que consideramos básico contestar para una correcta aproximación al concepto de UEN ( 1.¿Q ué debemos entender por negocio independiente? ¿C uándo dos negocios independientes son estratégicamente homogeneos?.2. ¿D ebe seguirse un criterio formulacional u organizacional en la definición de las U EN ?.3. ¿Q ué autonomía debe atribuirse a las U EN ?.4. ¿C uándo son necesarias las U EN ?) pretendemos dar respuesta a la tercera y cuarta. Para ello consideramos conveniente empezar describiendo, aunque sea brevemente, el marco estratégico e histórico en el que surgen y se desarrollan las U EN .
Intuitivamente no parece difícil predecir mayores riesgos y cambios radicales en una estrategia de diversificación que en una de expansión, tal como afirma Ansoff (1985) .
2. Contexto histórico-estratégico de las UEN
Lambin ( 1987) expone que el riesgo es debido al hecho de «introducirse en terrenos nuevospara la empresa». En la misma línea, Strategor( 1995) plantea que esa mayor dificultad que entraña la diversificación frente a la expansión radica en que al tratarse de actividadeso negocios nuevos, la empresa habrá de desarrollar las nuevas competencias que requiere ese nuevo negocio, teniendo que identificar factores clave del éxito distintos. A demás, la nueva actividad supone para la empresa situarse en un entorno diferente, al menos en lo que respecta al entorno específico4.
Es en el marco de lasestrategias de diversificación en lasque lasU EN surgen y pueden desarrollar sus potencialidades sinérgicas en la creación de competencias complejas. C onsideramos por ello oportuno presentar brevemente este tipo de estrategias, ya que así podremos observar el efecto que sobre ellas tiene la utilización de las U EN como instrumento de gestión. Siguiendo a A nsoff ( 1976, 1984) , lasestrategias de diversificación-expansión se extienden en un continum que va desde la penetración en el mercado ( puramente expansiva) , hasta la diversificación conglomeral, pasando por lasestrategias de desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificación horizontal, integración vertical, diversificación concéntrica y diversificación conglomeral. A doptando la definición de actividad o negocio de A bell y H amond ( 1979) , consideraremos que nos diversificaremos cuando nos introduzcamos en nuevos mercados, desarrollando nuevas tecnologías para satisfacer nuevasnecesidades.
D ada esa dificultad que encierra la diversificación, parece conveniente delimitar las razones que pueden empujarnos a ella. En este sentido, la concepción tradicional que considera que el deseo de crecimiento es la única motivación para adoptar esa estrategia, se vuelve demasiado simple. Entre las multiplesrazonesque pueden empujarnos a adoptar la arriesgada estrategia de diversificación ademásde la ya mencionada del crcimiento, cabe citar: cuando la empresa desea alcanzar la flexibilidad para reducir el riesgo; cuando la empresa desea cubrir sus recursos ociosos o excedentes; cuando las oportunidadesde diversificación ofrecen rentabilidadessuperioresa lasde la expansión; por motivospersonalesy preferenciasde la dirección, sobre todo cuando no se tiene suficiente información
Sin embargo, considerar que el resto de opciones estratégicas se enmarcan dentro del campo de la expansión no es sino una simplificación de la realidad. La delimitación entre la expansión y la diversificación no viene dada exclusivamente por el trinomio necesidades-tecnologías-mercados conjugado
4 T al como veremos, una de lasventajas fundamentalesde introducir en la organización lasUEN esla reducción del riesgo al emprender estrategias de diversificación.
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¿Se necesit an desarrollar nuevas competencias? NO
SI Viejas
Viejas
N uev.
N ecesida. T ecnolog. M ercado Viejas
Expansión geográfica
D esarrollo productos sustitutivos
N uev.
N ecesida. T ecnolog. M ercado
N uev.
N ecesida. Tecnolog. M ercado
Viejas Viejas N ecesida. T ecnolog. M ercado
Expansión pura Penetración en el mercado
Viejas
N uev.
N ecesida. T ecnolog. M ercado
D iversificación conglomeral pura
D esarrollo productos complementarios Viejas
Viejas
N uev.
N ecesida. Tecnolog. M ercado
N uev.
N ecesida. T ecnolog. M ercado
N uev.
N uev.
N ecesida. T ecnolog. M ercado
FIGURA 1:
para comparar diversificación y expansión; el deseo de reforzar una posición competitiva media o débil, que se traduciría en la búsqueda de sinergias con nuevos negocios que permitan fortalecer la posición competitiva en la actividad actual; la búsqueda de un rejuvenecimiento de la empresa; «diversificación ventana», que busca introducirse en negocios para desarrollar competenciastecnológicasque son o pueden llegar a ser fundamentales en el negocio tradicional; o la «diversificación imagen», que busca introducirse en actividadesnuevasque debido a su «popularidad» y buena acogida social mejoren la imagen de la compañía tradicional; otra posible razón puede ser, no la búsqueda de sinergias, tal como expusimos, sino el aprovechamiento de sinergias, que abren clarasposibilidadesde negocio al facilitar el logro de las competencias requeridas, y el desarrollo de ventajascompetitivassostenibles.
de negocio; esta función fue transmitida a lasdistintas divisiones, así como una mayor libertad para implementar estas estrategias5. Lógicamente, este fenómeno vino acompañado de una reducción del tamaño de los servicios centralesde lascompañías. A unque en losañossetenta se intensificó la tendencia, esta vocación descentralizadora nace en los años veinte-treinta con los intentos de divisionalización de la empresa D u Pont. A utorescomo Porter (1988), M oss Kanter (1990) , C larke y Brennan ( 1990) y C ampbell (1994) han tratado la cuestión, llegándose, en general, a conclusionesmuy parecidas. La justificación del proceso radica en una serie de factores: lasgrandes empresastienen que dar a susnegocios la libertad y refle jos que poseen sus competidores independientes; sensación de tiranía, ajenidad y derroche por parte de losnegocioshacia susservicioscentrales; el progreso técnico reduce el tamaño necesario para alcanzar economías de escala; una dirección más enfocada y motivada.
D esde finales de los años setenta hasta nuestros días, podemos constatar la aparición de tres fenómenos relacionados con la diversificación empresarial que se han sucedido en el tiempo y que, sin duda, guardan entre ellos una fuerte relación:
Las críticasal proceso se centran en la duplicación de esfuerzos y la anulación de sinergias y capacidades entre las unidades, recomendándose uir de la práctica de la «descentralización con una reverencia casi religiosa» ( Porter, 1988), así como de las
1. U n proceso de descentralización, que afectó sobre todo a la capacidad de la sede central de multitud de empresas para formular las estrategias
5 N os estamos refiriendo a una descentralización vertical, en la terminología de M intzberg(1984), es decir, «la dispersión de poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal».
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organizaciones «anoréxicas» (M oss Kanter, 1990) , abogando por la práctica de la «estrategia horizontal» o del establecimiento de «vínculos laterales».
core competences y no en el crecimiento por el crecimiento a cualquier precio.
Porter ( 1988) explica este proceso mediante una serie de fenómenos acaecidos: una creciente importancia de las sinergias como instrumentos generadores de ventajascompetitivas; el énfasis ha cambiado desde el crecimiento hacia el afianzamiento de las ventajas competitivas; la tecnología permite una mayor interrelación entre lasunidades componentes de la organización; cuando una empresa decide «cultivar» lassinergiasse convierte en una competidora «en múltiples puntos», y las empresa que compiten con ella en algunosde esos puntos deben analizarla como un todo.
Esta progresión descentralizadora acentuó la tendencia hacia una estrategia global cuya única misión era la de gestionar la cartera de negocios, olvidándose de su coordinación. Su culminación es la estructura divisional como «sistema de organización federal» ( según M arch y Simon, 1958) típica de los conglomerados internacionales, máximo exponente de la diversificación no relacional, sistema en el que cada división funciona como una cuasiempresa independiente, lo cual le permite, según D rucker (1946), una mayor eficiencia en cada división y la unificación interna de lasmismas.
3. Evolución de la teoría de la ventaja competitiva hacia el concepto de «recursos y capacidades».
2. U na progresión desde la diversificación conglomeral a la diversificación relacional.
Tal como desarrolla Bueno (1995), trasla teoría de Porter ( 1984) sobre lasventajascompetitivasbasadas en la diferenciación y el liderazgo en costes se ha intentado desarrollar una investigación que aclare cuáles son las razonesde fondo que conducen a una empresa a desarrollar estas ventajas, constituyéndose así la teoría de losrecursos y capacidades9.
La década de lossetenta y principiosde losochenta fue la de lasmatricesde cartera como instrumento fundamental en la definición de las estrategias corporativas ( C larke y Brennan,1990). Esto condujo a una estrategia global que basaba la composición de la cartera de negocios de la empresa fundamentalmente en criterios financieros, buscando sectores con fuerte crecimiento, sin considerar las competencias necesariaspara entrar en ellos. Esto generó conglomerados empresariales sin ninguna relación entre sus componentes, que aunque en algunos casos disfrutaron y disfrutan de envidiablesrentabilidades, en general mostraron pronto sus debilidades8. Este fenómeno, tal como vimos, estaba íntimamente ligado con la descentralización vista en el punto anterior.
N osencontraríamos, pues, con que actualmente las grandes empresas multiactividad tienden hacia una fuerte descentralización, una diversificación relacional y unasestrategiasde negocio coordinadasa través de la estrategia horizontal global basadas en la búsqueda de capacidadesdistintivasque lespermitan triunfar frente a la competencia en cada una de las actividades. La realidad, sin embargo, se aparta bastante de esta imagen, o debiera apartarse si se buscase una gestión efectiva de las grandes empresas multiactividad. La causa es que algunos de los principios encerrados en la descentralización, la diversificación relacional y la búsqueda de la ventaja competitiva a través de las capacidades distintivas son difíciles de encajar de tal manera que alcancen la congruencia. La razón fundamental esque, si bien
Peters y W aterman (1989) describen gráficamente el fenómeno de la vuelta a una diversificación relacional: «zapatero a tus zapatos». H amel y Prahalad ( 1990,1995) y Prahalad y H amel (1991,1996) han criticado también la diversificación conglomeral por considerarla «miope» ante el verdadero objetivo de la estrategia que consiste en el desarrollo de las
6 Precisamente, una de las razonesque da este autor para explicar esta tendencia hacia la descentralización esel desencanto surgido a finales de los setenta hacia el concepto «sinergia»: «parecía que la sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurría en la práctica». Ello llevó a una diversificación conglomeral, que pasaremos a describir inmediatamente, que casaba muy bien con el proceso de descentralización. 7 T al como describe M intzberg (1984), la estructura divisional surge cuando lasgrandes empresas maquinales agrupadasfuncionalmente pretenden diversificarse y surge un caosorganizativo y de coordinación, creándose divisionescon gran autonomía que en si son pequeñasorganizacionesmaquinales. M intzberg, sin embargo, ya introduce una cuestión interesante: la divisionalización no implica necesariamente descentralización. Es lo que describe como «descentralización vertical limitada», a través de la cual lasdecisiones sobre formulación e implementación de la estrategia de negocio de cada actividad pasan del ápice estratégico de la central al ápice estratégico de la división. 8 Los estudios sobre qué tipo de diversificación (conglomeral o relacionada) ofrece mayores tasasde rentabilidad no han sido en absoluto concluyentes. Los estudios inicialesde Rumelt, ( citados por Buzzell y G ale, 1987), mostraban resultadosclaramente favorableshacia la diversificación relacional, pero no tardaron en ser rebatidos por resultadosopuestos de estudios realizadosen G ran Bretaña. Porter ( 1987) aporta múltiplesdatossobre el poco éxito de la diversificación no relacionada en un estudio sobre empresasdel Fortune 500 que reflejaba que trascinco años, el 70% de lasadquisicionesno relacionadascon la actividad base eran vueltasa vender. 9 La variedad terminológica, así como los diferentespuntos de vista de los autores, hacen difícil, sino imposible, una síntesis breve de esta teoría. U n magnífico resumen del concepto y la evolución de la teoría de los recursos y capacidades, así como una extensa bibli ografía sobre la cuestión, puede encontrarse en Fernández y Suárez (1996). N osotros utilizaremos la acepción de capacidades que dan Menguzzato y Renau ( 1991), subdivididas por estos autores en recursos y habilidades o competencias.
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la diversificación relacional y lasventajascompetitivas basadas en las capacidades parecen ser generalmente aceptadas como tendencias estratégicas correctas, la tendencia organizacional hacia la descentralización no encaja demasiado bien con ninguna de ellas. A sí, la diversificación relacional tiene como ventaja estratégica fundamental las sinergias potenciales existentes entre los negocios; sinergias que no suelen convertirse en reales si se descentraliza totalmente la organización y se les da autonomía total a las unidades sin haber realizado una correcta formulación e implementación de la estrategia horizontal. Por otra parte, el desarrollo de capacidades difíciles de imitar también requerirá la fuerte colaboración entre unidades, siendo de hecho la capacidad de desarrollar sinergiasentre las unidades una capacidad distintiva en si misma, tal como argumentaremos.
hecho de haber surgido en un momento en que reinaba la diversificación conglomeral como estrategia de crecimiento predominante, pero no se puede derivar una característica del concepto de un uso particular del mismo. Será la estrategia de descentralización de la empresa la que determine el grado de autonomía de las U EN , pudiéndose dar perfectamente, al menos a nivel teórico, U EN con una nula autonomía tanto en materia de formulación de la estrategia de negocio ( por ejemplo, ésta es formulada en la central), como en materia de implementación de la misma ( la UEN se constituye como mero «acatador» de ordenes, con autoridad para hacerlascumplir pero sin poder para influir en ellas). Bien escierto que en G E y en todaslascompañías que en un principio implementaron el sistema de U EN en sustitución, o, mejor, en sobreposición, al sistema divisional, la estructuración de lasU EN vino acompañada de una fuerte descentralización y autonomía de las mismas. En la actualidad, sin embargo, esta autonomía está mucho más relativizada, debido a los cambios en el contexto empresarial que describíamos y que apuntaban hacia una diversificación relacional y una búsqueda de competencias. Ello demuestra que no cabe confundir el concepto de U EN con el nivel de descentralización en la toma de decisiones, pudiéndose presentar una nula autonomía y una correcta aplicación del mismo11. C onsideramos que la postura que liga irremisiblemente a las U EN con la autonomía confunde el cómo se ha aplicado en la práctica el concepto con el concepto en si mismo, por lo que creemos que se impone diferenciar claramente qué es una UEN de qué autonomía tiene una U EN . El grado de autonomía de lasU EN tanto para formular como para implementar la estrategia de negocio no es, por tanto, una característica intrínseca de las UEN.
Vemos, por tanto, que el parámetro de diseño estructural de la organización «descentralización» (siguiendo la terminología de M intzberg), influye fuertemente en decisiones estratégicas fundamentales. Sin embargo, muchas veces o no podremos recurrir a la centralización por la fuerte implantación cultural de la descentralización en la compañía, o no deberemoshacerlo por no renunciar a lasevidentes ventajasque vimos reportaba. Convivir por tanto con las tres opcionesparece ser que requerirá de un fuerte esfuerzo tanto a nivel estratégico como organizacional. Es aquí donde entran a jugar un importante papel las U EN .
3. La autonomía como característica no intrínseca de las UEN D e la descripción que Springer ( 1973) hace del surgimiento de lasU EN en la G eneral Electric ( G E), pueden deducirse dos características generales de éstas:
Lasalternativasque en materia de autonomía tiene la central respecto a cada una de las U EN determina su política de descentralización, y estarán muy condicionadaspor la cultura, el sistema de información, el tipo de liderazgo etc. Pero todos esos elementos no tienen porqué influir en la definición teórica de las U EN , sólo en su aplicación práctica. El pretender mezclar la definición de las U EN con su implementación en la organización es lo que ha generado tantasconfusionesy críticashacia ellas.
1. un conjunto de negocios estratégicamente homogéneos 2. una autonomía absoluta en cuanto a la formulación de la estrategia en la UEN , siendo el único papel de la central el de asignador de recursos entre lasunidades. Sin embargo, creemos que no debemos considerar a la autonomía como una característica intrínseca de las U EN . A pesar de que muchosautores critican a las U EN por considerarlas como «reinos de taifas»10, la autonomía no esuna característica consustancial a las UEN . Esta confusión se origina por el
A firmaciones del tipo «la autonomía derivada del uso de lasU EN como instrumento de planificación estratégica convierten a la empresa en un conjunto de departamentos estancos incapaces de desarro-
10 Porter ( 1988) ,C larke y Brennan (1990) y H amel y Prahalad (1995) entre otros. 11 A sí vemos que autores como C larke y Brennan ( 1990) critican vehementemente el concepto U EN ya que consideran que su total autonomía se erige como un muro que divide la empresa en comportamientos estanco individualistasy estrechos de mirasque frenan el desarrollo de sinergias y capacidades distintivascompartida por toda la empresa. Se está confundiendo el instrumento con el uso que de él se hace.
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llar sinergia» , tan frecuentes en múltiples escritos sobre el tema, son en si mismas un sinsentido. Las U EN no son ni buenas ni malas, no pudiéndoseles atribuir ventajas o inconvenientesdel tipo «fomentan lassinergias», «ahorran esfuerzosestratégicos», «tienen mucha autonomía», «crean comportamientos estancos»,... que corresponden al tipo de implementación elegido para aprovecharlas, pero no son características intrínsecas de ellas. En absoluto defendemos, con lo dicho hasta ahora, la nula autonomía de las U EN 12, sino la diferenciación entre qué esuna UEN y que autonomía posee.
divisiones) con una elevada independencia operativa13.
4. Relaciones entre autonomía y coordinación
Se impone determinar cuáles serán los criterios determinantes en la adopción del nivel de autonomía de las U EN . G uerras y G arcía-Tenorio( 1995) destacan a este respecto:
Es evidente que las nuevas tendencias hacia una diversificación relacional plantea la necesidad de coordinar las estrategias de las U EN y reducir la autonomía , lo que trae problemastanto en su delimitación como en la fijación de objetivosclaramente diferenciados entre ellas. En una palabra, y tal como afirman G uerras y G arcía-Tenorio(1995), la pérdida de independencia estratégica reduce la autonomía organizativa de la U EN . Esto se traduce en una necesidad de coordinación tanto a nivel formulacional como de implementación de la estrategia.
H ax y M ajluf (1991) , presentan la relación entre diversificación y autonomía a través de la variable complejidad: lógicamente, la diversificación trae mayor número de actividades y por tanto una mayor complejidad tanto interna como en relación con el entorno, imposibilitando a un alto directivo erigirse como coordinador único, por la propia limitación cognoscitiva del cerebro humano, que le impide dominar y estar al día en tantos campos de actividad. D e ahí la lógica inicial de lasU EN íntimamente unidas a la autonomía: en las empresas sin relación fruto de la diversificación conglomeral esto permitía una extrema focalización del directivo en los problemas de su negocio, tal como ya dijimos.
1. la estrategia de diversificación. 2. método de crecimiento: crecimiento interno vs. crecimiento externo. 3. estrategia competitiva: estrategias exploradoras ( orientadas hacia el mercado) o de diferenciación vs. estrategia defensiva (orientada hacia la eficiencia interna) o de liderazgo en costes. G olden ( 1992) llega a la conclusión de que deben centralizarse las actividades que no dependen directamente de la estrategia de la UEN y dejar bajo el control de ésta las actividades que sí son fundamentales y dependientes de la estrategia de negocio de la UEN .
M intzberg (1984) plantea este mismo problema en su décima hipótesis sobre los factores de contingencia: »cuanto más complejo sea el entorno más descentralizada quedará la estructura». Esto, unido a su hipótesis tercera sobre el tamaño:»cuanto mayor sea la organización más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadassus unidadesy más desarrollado su componente administrativo», nos da una visión bastante aproximada de las circunstancias que envuelven a una empresa diversificada ( especialmente las grandes) y sus necesidades de descentralización.
C ompartimos prácticamente la totalidad de los principios que sobre el tema autonomía ofrecen G uerras y G arcía-Tenorio( 1995), pero consideramos conveniente precisar algunasideasque dirigirán nuestra línea de exposición. En primer lugar y como elemento fundamental, consideramos que el elemento fundamental a la hora de desarrollar sinergias y capacidades compartidas entre las UEN es la coordinación, no la autonomía. Aunque ambos conceptos estén muy relacionados no pueden equipararse14. N o compartimos la idea, por tanto, de que para conseguir una mayor coordinación hay que restringir la autonomía de las UEN , ni que una menor autonomía garantizará una mayor coordinación.
G uerras y G arcía-Tenorio (1995) atribuyen la gran autonomía inicial dada a lasU EN a tresmotivosfundamentalmente: la búsqueda de las ventajas de la descentralización, sobre las que hemos insistido aquí; la diversificación conglomeral imperante en la época, que consideraba a la empresa como un con junto de negocios sólo relacionados financieramente; la estructura multidivisional caracterizada por estar formada por unidades organizativas (las
Teniendo en cuenta esto, una gran autonomía no tiene porqué significar descoordinación, ya que puede haber una voluntad en las U EN de coordinarse entre ellas, coordinación no impuesta desde la central15. D el mismo modo, una absoluta centra-
12 D e hecho, tal como se verá, abogamos por dotar de la máxima autonomía posible a lasUEN . 13 T al como describe M intzberg(1984), las divisionestienen una elevada autonomía para formular e implementar lasestrategias de los negocios que abarcan, limitándose la labor de la sede central a gestionar la cartera estratégica, asignar recursos financieros, nombrar los directivos de lasdivisiones, realizar algunosservicios comunesa lasdivisionesy controlar el rendimiento de lasdivisiones.
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lización y nula autonomía en las U EN no garantiza una fuerte coordinación. En este último caso, puede que la formulación de las estrategias de negocio para cada UEN se consigan coordinar mediante la centralización, pero será más difícil coordinar la implementación de lasestrategiassi las U EN que las van a poner en práctica, aunque no hagan más que cumplir órdenes debido a su nula autonomía, no tengan una verdadera voluntad de coordinación. Puede resumirse la idea en el siguiente cuadro (figura 2):
resultarle imposible sin generar fuertes tensiones. En este segundo caso puede optar por estrategiasque «convenzan» a lasU EN a coordinarse. Vemos por tanto, que si bien la autonomía está fuertemente vinculada a la coordinación, no puede considerarse como determinante de la misma. Por ello tendremos que diferenciar entre autonomía y coordinación a la hora de formular e implementar la estrategia. C onsideramos necesario realizar un segundo comentario a los tres determinantes de la autonomía presentados. Lastresrazonesmencionadaspor los autores delimitadoras de la autonomía de las U EN están supeditadas a una evaluación previa a tomar por parte de la central: la capacidad de coordinación existente entre lasU EN con la finalidad de desarrollar capacidades y sinergias exclusivas que nos garanticen el éxito en cada uno de los negocios. La estrategia horizontal, en el marco de la estrategia global, será la encargada de garantizar esa correcta coordinación.
N ivel de autonomía de la U EN
N ivel de coordinación entre las UEN
Bajo
A lto
A lto
A
B
Bajo
C
D
FIG U R A 2: LA A U T O N O M I A Y LA C O O R D IN A C IO N .
N uestro punto de vista se puede resumir brevemente: lostresdeterminantesdel nivel de autonomía de la UEN (en nuestra opinión «nivel de coordinación») corresponden a decisionesfundamentalesde la estrategia global y de negocio; tal como nosenseña la D irección Estratégica, la decisión de diversificar y como hacerlo debe ir precedida de un análisisinterno que evaluará, entre otroselementos, la capacidad de la empresa para coordinarse. N o podemos pretender, por ejemplo, diversificarnos relacionalmente si tenemosuna tradicional incapacidad de coordinación entre losdirectivosde nuestrasU EN y no hemosrealizado ninguna previsión de resolución del problema. H abrá, por tanto, una análisis conjunto y simultáneo entre lo que queremos hacer (tanto a nivel global como de negocio) y que podemospermitirnosdadas nuestras capacidades de coordinación (recuérdese que el cuarto componente de la estrategia son las sinergias). Es decir, no una supeditación del nivel de autonomía o coordinación a las tres variables, sino una fijación conjunta y realista.
A ) La central impone la coordinación entre las U EN . Como hemosdicho, esuna técnica arriesgada si las U EN no tienen voluntad propia de trabajar para un objetivo común y un propósito estratégico y una cultura compartida. B) Las U EN se coordinan entre ellas sin que nadie se lo imponga. En realidad, esto se consigue con una estrategia horizontal que fomente la idea de una sola empresa, con objetivos globales y cultura compartidos. C ) La central puede intentar imponer la coordinación, pero esta no esaceptada por lasU EN que se rebelan en cuanto tienen oportunidad e implementan la estrategia a regañadientes. La central, a pesar de vencer su primera «batalla» contra la autonomía ( han conseguido la triple igualdad U EN = U FE= U IE), no escapaz de adoptar la política de descentralización que desea16. D ) C ada U EN defiende su «territorio» y se ve como una empresa independiente, sin que la central quiera o pueda imponerle la coordinación, ya que puede considerar másconveniente el que funcione con esta autonomía, o puede
C uando se seleccione una diversificación relacional habrá una mayor conveniencia de coordinar las U EN para así desarrollar capacidades y sinergias compartidas, y cuando se seleccione una diversifi-
14 La autonomía hace referencia al grado de independencia de cada unidad a la hora de tomar decisionessobre la formulación e implementación de la estrategia. La coordinación refleja en qué medida esasdecisiones se han tomado teniendo en cuenta lasestrategias de lasotras UEN y losobjetivosconjuntos de la organización. 15 Este fenómeno, tal como veremosmásadelante, aparecerá cuando haya una fuerte cultura y un propósito estratégico compartido por toda la organización 16 Esmuy extraño que una empresa sea capaz de definir U EN según los criteri os aquí establecidos, y sea incapaz a continuación de adoptar la estrategia de descentralización que desee. Esto esasí porque las dos «batallas» contra la autonomía están fuertemente relacionadas: las unidadesdispuestas a reestructurarse y redefinirse, intentando alcanzar la triple igualdad, también suelen estar dispuestas a aceptar a continuación sacrificios en materia de autonomía. Lo mismo ocurre si se da el caso contrario.
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cación conglomeral, debido a la escasa similitud estratégica entre lasU EN ( de hecho incluso puede que éstas sean negocios independientes), las necesidades de coordinación serán pocas. Podemos extender el razonamiento y generalizarlo para las estrategias de crecimiento: en un extremo se encontraría la estrategia de expansión, que requeriría de una máxima coordinación, y en otro extremo la diversificación conglomeral pura. La coordinación, por tanto, no siempre esnecesaria, e incluso hay ocasiones en que no es conveniente, ya que puede limitar la capacidad innovadora de las U EN 17. La relación entre coordinación y tipo de crecimiento se refleja en la figura 3.
satisfagan necesidades altamente valoradas por los consumidores. N o obstante, la gestión de losrecursos puede transformarse en una competencia en si misma, no así la posesión de los mismos. Establecemos la diferencia entre competenciassimples, desarrolladas por las actividades de una sola U EN , y competenciascomplejas, fruto de la combinación de saber hacer de varias U EN . Tanto unas como otraspermitirán desarrollar ventajascompetitivas más fuertes que las basadas en las competencias de un solo negocio, pero serán las competencias complejas las más interesantes, al ser muy difíciles de imitar por los competidores, ya que estosno es probable que tengan una estructura de actividadessimilar a la nuestra.
Se impone pasar a exponer las dos razones que determinarán la estrategia horizontal y por tanto la estrategia de coordinación que seguirá la central respecto a sus U EN : el desarrollo de las capacidadesy el desarrollo de lassinergias. A mbos conceptos veremos que están íntimamente relacionados.
En segundo lugar, la importancia de la creación de lascompetencias complejas radica en la coordinación de lasU EN que lasdesarrollan, no tanto en su nivel de autonomía. Las competencias complejas exigen una visión global y estructurada de su desarrollo ( arquitectura estratégica en la terminología de Hamel y Prahalad), por lo que la central será, a través de su estrategia horizontal, la que consiga esa coordinación tanto en la creación de lascompetencias, como en su cesión a otros negociosque las necesiten y no hayan participado en su desarrollo como en la aceptación por parte de esos negocios.
5. Relación entre capacidades, sinergias y unidades estratégicas de negocio Partiendo del concepto de capacidades, vamos ahora a presentar una visión de estas que nos muestre la relación de lasmismascon la autonomía de las U EN . Veremos a lo largo de este punto como las capacidades y las sinergias deben ser el determinante de la política de descentralización de la empresa y como ambosconceptosestán íntimamente relacionados con la autonomía y la coordinación de las U EN .
En tercer lugar, las competencias simples, desarrolladas por una sola UEN , no necesitan de tanta coordinación externa para su desarrollo, ya que tal y como dijimos, la U EN al establecerse como unidad estratégica de análisismaximiza la coordinación entre los negocios que la forman. Sin embargo, la central también tiene un papel fundamental en el desarrollo de esa competencias: en primer lugar puede determinar cuáles son si elimina la autonomía en la formulación de la estrategia por parte de lasU EN , y en segundo lugar puede también determinar cómo se desarrollan si elimina la autonomía
Respecto a las capacidades consideramos que: Primeramente, creemosque lasventajascompetitivasmássólidasque permitirán triunfar a lasU EN se fundamentan en las competencias y no en los recursos. Es el saber hacer desarrollado a lo largo del tiempo, y por tanto difícil de imitar el que permitirá desarrollar competencias esenciales que
nula necesidad de coordinación
necesidad de coordinación
diversificación conglomeral: gran independencia estratégica
estrategia de crecimiento
FIGURA 3: LA CO O RDINA CIO N Y LA ESTRAT EGIA D E CRECIMIEN TO . 17 Prahalad y D oz (1986), Buzzel y G ale (1987) entre otros.
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máxima necesidad de coordinación
expansión pura: gran dependencia estratégica
superior a los costes de transferencia de los conocimientos».
de la U EN en la implementación18. Por último, y a través de la estrategia horizontal, puede coordinar la transferencia de esascompetencias al resto de la empresa.
Interrelaciones de competidor, que se derivan de lasanteriores. Si una empresa posee UEN en diferentes sectores y pone en práctica lasinterrelacionesexistentesentre losmismos, obliga a lasempresas de la competencia a hacer lo mismo si no quieren caer en una desventaja competitiva.
En cuarto lugar, si la central, además de coordinar a las U EN , les da autonomía, conseguimos dos ventajas: las de la posibilidad de desarrollar competencias complejas, ya vista más arriba, y las ventajas atribuiblesa la descentralización.
M ultitud de autores han considerado como antagónicoslosconceptosde UEN y sinergias. C larke y Brennan(1990) recomiendan que las compañías dejen de centrar su atención en las U EN . H amel y Prahalad( 1995) realizan una recomendación parecida. Su argumentación es la clásica: los directivos de las U EN están muy centrados en ella y su alta autonomía les hace perder de vista las posibles sinergias existentes entre sus negocios y los de otrasU EN . Tienen aún una concepción de lasU EN anclada en las matrices de cartera, en donde las U EN jugaban un papel limitadísimo dentro de sus potencialidades, y poseían una autonomía, que como ya hemos dicho tantasveces, acabó considerándose algo consustancial a lasU EN . A fortunadamente, algunos autores empiezan a ver que las U EN pueden favorecer algo más que las sinergias financieras. El verdadero reto radica en conseguir el establecimiento de sinergias entre las U EN , consiguiendo los beneficios ya expuestos que presentan lasU EN y evitando, mediante una correcta coordinación de las mismas, el aislamiento que muchas veces se les achaca.
En quinto lugar, para conseguir simultanear autonomía y coordinación se hace imperativo el haber desarrollado una cultura común y un propósito estratégico ( H amel y Prahalad, 1990) que aúne las voluntadesde nuestrostrabajadores, de tal manera que la coordinación sea voluntaria, tanto en el desarrollo de las competencias como en su transmisión y recepción por toda la empresa19. N o podemos desligar la generación de competencias complejas mediante la coordinación de U EN del concepto de sinergia. Este ha sido estudiado por multitud de autores20 surgiendo multitud de clasificaciones y definiciones. D urán ( 1977), centrándose en el problema diversificador, afirma que «decimosque existe sinergia cuando al añadir a una empresa una nueva área (producto-mercado) a las ya existentes, el valor de la combinación es diferente al que arrojaría la suma de las partes ( empresa y nueva área) si actuasen independientemente, es decir, cuando el todo es diferente a la suma de laspartes». En el problema de la diversificación la cuestión sinérgica hace referencia a la necesidad de que exista cierta complementariedad positiva entre las actividades actualescon suscompetencias requeridas y las actividades (y sus competencias requeridas) en lasque la empresa se está planteando introducirse. Si bien esta complementariedad puede llegar a ser nula en algunasestrategias de diversificación ( fundamentalmente en la diversificación conglomeral), lo que sí es requisito indispensable es que no sea negativa.
En ocasiones, la desconfianza hacia las sinergias surge por intentar buscarlas allí donde no las hay. Este es un problema, ya planteado por Porter, no exclusivo de las sinergias entre U EN , sino de cualquier tipo de agrupación organizacional que se elija para la empresa. Los dos elementos que determinarán la estrategia que la central seguirá con respecto a sus U EN en materia de autonomía y coordinación, fijados con juntamente, tal y como vimos, con la estrategia global y de negocio, son la autonomía y la sinergia. Sin duda se observa una relación estrecha entre ambos, y de hecho en algunos momentos parecía que se estaba hablando del mismo concepto. Vamos a intentar ahora desenmarañar la relación existente entre ambos.
Porter (1988) define trestipos de sinergia: 1) Interrelaciones tangibles: surgen de las oportunidades existentes para compartir actividades de la cadena de valor entre lasunidadesempresariales». 2) Interrelacionesintangibles: «producen ventajascompetitivaspor medio de la transferencia de capacidades genéricaso conocimientosprácticossobre la forma de gestionar una clase especial de actividad o hacer que sea másoriginal y obtener una ventaja que sea
El primer efecto sinérgico surge cuando aparecen las competencias simples. El saber hacer disperso por losnegocios integrantesde lasU EN escoordi-
18 A mbas funcionesvimos que lasdesempeñaba la estrategia de negocio. T ambién influirá esta estrategia, por tanto, en el desarrollo de competenciassimples. 19 Función de la estrategia horizontal. 20 A este respecto puede verse Ansoff (1976), D urán (1977), Prahalad y D oz (1986), Buzzell y G ale ( 1987), Itami y Roehel (1987), Porter ( 1988) , C ampbell y Luchs( 1994), G rant ( 1994).
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también puede producirse porque los negocios en los que estamos utilizando nuestrasya fortalecidas y enriquecidascompetenciascomplejasempiezan a pasar de una etapa de madurez a una de declive. U na vez más la búsqueda de la sinergia determina la estrategia de diversificación que elegiremos: nos introduciremosen aquellosnegociosque requieran las competencias que ya poseemos, generándose así la denominada por Itami ( en Itami y Roehl, 1987) sinergia dinámica, perpetuándose a lo largo del tiempo la amortización de la competencia inicialmente desarrollada, que sin duda requerirá de inversiones para su mantenimiento y adaptación a los cambios de los consumidores, inversiones que serán ampliamente superadas por los rendimientos de una competencia aprovechable a lo largo de tanto tiempo.
nado por la estrategia de negocio y permite el surgimiento de una competencia simple más valiosa que la simple suma de los «saber hacer» que la componen. Igualmente, el surgimiento de las competencias complejas es fruto de un efecto sinérgico: conocimientos y tecnologíasdispersos y por si solos «inútiles», al coordinarse y compartirse generan competenciascomplejascon una mucho mayor utilidad. Este efecto sinérgico se basa, tal y como expusimos, en la coordinación entre las U EN que debe establecer la estrategia horizontal. Pero la relación entre competencia y sinergia no se limita a este efecto. U na vez establecida la competencia compleja, vimos que la estrategia horizontal tenía otra misión: el expandirla por todas lasU EN que, aunque no hubieran participado en su desarrollo, podían utilizarla en su beneficio. Vuelve a aparecer el efecto sinérgico: variasactividadescomparten una competencia ya desarrollada sin que ésta se consuma. Eslo que Itami( en Itami y Roehl, 1987) vimos que denominaba sinergia estática, o con una expresión mucho más intuitiva, «ventaja gratuita». Fruto de este efecto sinérgico que permite la expansión de la competencia compleja por todaslasunidadesque la requieran se consigue que la competencia se fortalezca y se haga aun más compleja y, por tanto, valiosa: cada U EN que utilice la competencia la enriquecerá con susconocimientosy tecnologíasparticularesya que la empleará en su negocio y verá en qué medida responde a las necesidades de sus clientes, modificándola en lo que considere oportuno ( en función de la autonomía que tenga concedida por la estrategia horizontal para hacerlo) .
C ualquiera que sea la razón que nos empuje a adoptar una estrategia de diversificación, de las vistas en la introducción, podemos concluir que la diversificación relacional se presenta como la más adecuada. Esto es debido al nuevo marco de análisis, basado en las competencias del conjunto de la empresa y no del negocio en exclusiva. N o es por tanto una variación cualitativa con respecto a una elección estratégica en la que se consideren los negocios independientemente, sino cualitativa o de grado: la nueva estrategia de desarrollo de competencias, que tiene a la UEN y las sinergias como pilares básicos, amplía enormemente el campo potencial de actuación de la empresa frente a la visión primitiva que tenía como unidadesde análisis los negocios independientes y suscompetencias. El mismo proceso de expansión de la competencia puede producirse igualmente para las competencias simples, aunque, lógicamente, con menor incidencia sobre las ventajas competitivas, dada su mayor simplicidad y, por tanto, facilidad en su imitación.
Pero esta expansión que genera un efecto sinérgico no tiene porque limitarse a las U EN existentes en la empresa. La coordinación de las competencias por parte de la central permite detectar los «espacios blancos» de H amel y Prahalad, de tal manera que una oportunidad de negocio pueda ser aprovechada gracias al surgimiento de una nueva competencia combinación de competencias varias ya poseídas por la empresa, de tal manera que surja una competencia más fuerte y compleja, difícilmente imitable por los competidores. D e esta manera, el crecimiento de la empresa viene determinado por el efecto sinérgico que supone el aprovechar competencias ya desarrolladas en nuevos negocios claramente relacionados.
La figura 4 resume nuestra exposición. D e todo lo dicho hasta ahora pueden extraerse dos consecuencias importantes: a) La estrategia horizontal está enfocada a la generación de sinergias. A unque las competencias son el origen mismo de las ventajas y conocimientos, su nacimiento y fortalecimiento sería imposible sin la búsqueda del efecto sinérgico. Tal vez podamosenfocarlo desde el lado contrario: la ventaja competitiva basada en una competencia compleja esrealmente fuerte si se ha producido una sinergia positiva.
Por último, lascompetencias y lassinergias vuelven a relacionarse en la política de crecimiento de la empresa. Tal como veíamos en el párrafo anterior, el crecimiento puede ser fruto de la detección de nuevas oportunidades a cubrir con una combinación de nuestrascompetencias. Pero el crecimiento
b) La capacidad de coordinación que establece la estrategia horizontal sobre sus U EN es en si misma una competencia enormemente compleja y por tanto de gran valor. D e hecho la
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Efecto sinérgico C onocimientos, cualificaciones y tecnologías dispersos por las UEN
Efecto sinérgico C ompetencias complejas
Efecto sinérgico
Efecto sinérgico
C ompetencia compleja más fuerte
Política de diversificación relacional
Saber hacer disperso por los negocios de la UEN
C ompetencias simple
Expansión de la competencia
Efecto sinérgico
FIGU RA 4: LA RELAC IO N EN TRE LAS CA PAC IDA D ES Y LAS SIN ERG IAS EN LA BUSQ UEDA D E VEN TA JAS CO M PETIT IVAS.
capacidad de coordinación hemos visto que es en realidad la capacidad de generar sinergias positivas, erigiéndose la sinergia como una fuente de competencias y como una competencia en si misma, que radica en la central y se aplica sobre las U EN .
cidadesdebe ir desarrollando la empresa para que el futuro no le coja desprevenida, con un objetivo claro, que será el de satisfacer las necesidades de los clientes) ; el propósito estratégico ( es el sueño que se persigue al imaginar el futuro y que, por definición, debe ser utópico, en apariencia inalcanzable cuando se está al principio del proceso estratégico) ; una estrategia horizontal que consiga que todos los miembros de la empresa asuman el propósito y la arquitectura estratégica.
La estrategia horizontal coordinará la formulación e implementación de la estrategia de negocio de cada U EN , aunque tanto la formulación como la implementación se realicen autónomamente. Se conseguirán así simultáneamente las ventajas de la autonomía y la coordinación. H ay que destacar a la estrategia horizontal como el eslabón que une la estrategia global con la estrategia de negocio, permitiendo que la búsqueda de la ventaja competitiva, componente fundamental de la estrategia de negocio, sea congruente con los componentes primero (ámbito de actuación), segundo (capacidades) y cuarto ( sinergias) .
Propósito estratégico A largo plazo se consigue
Estrat. horizontal
C ompetencias
La estrategia horizontal se enmarca dentro de la global y por lo tanto será formulada e implementada desde la central, debiendo realizar dos misionesfundamentalmente: a) deberá instaurar una cultura corporativa y un propósito estratégico que limen los impedimentos organizacionales que nos limitan la libertad de definición y de gestión de las U EN 21; b) deberá coordinar estasU EN .
A rquitectura estratégica
Pequeños retos
FIGU RA 5: LAS CO M PETENCIA S CO M O ELEM EN TO D EL PRO CESO ESTRA TEGICO .
Las dos funciones de la estrategia horizontal están íntimamente relacionadas, ya que conforme mejor se haya realizado la primera con mayor facilidad se realizará la segunda. Pero antes de poder llevarlasa cabo la estrategia horizontal se habrá también encargado del proceso de segmentación estratégica, que le proporcionará una información valiosísima sobre los negocios que debe coordinar. Si se formula e implementa una correcta estrategia hori-
H amel y Prahalad (1995) consideran que para conseguir esta coordinación voluntaria de las U EN , no impuesta desde la central, se requerirán tres elementos ( figura 5): la arquitectura estratégica (plan general y abierto, pero estructurado, de qué capa-
21 T al como presentan Bartlett y G hosal (1991), «el logro no consiste en crear una estructura matricial, sino en crear una matriz en lasmentesde nuestros directivos».
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zontal las ventajascompetitivas a desarrollar por la estrategia de negocio tienen muchas más posibilidades de aparecer, al aparecer el efecto sinérgico en el desarrollo de competencias.
hablando no requerirán del uso de U EN por una sencilla razón: en ellos no existen las U EN . Tal como las definimos las U EN no son creadas, sino descubiertas. En estas empresas con factores clave del éxito tan diferentesentre susnegociosesimposible agruparlos y pretender que una misma estrategia de negocio sirviese para todos ellos. En realidad, cada uno de los negocios sería en si mismo una A grupación de UEN ´ s. Por reducción al absurdo, una empresa que sólo poseyese un negocio tampoco podría definir U EN , o podría considerar ese negocio como una U EN . En cualquiera de los casos de poco le serviría, ya que difícilmente podría extraer lasventajasatribuidasa lasmismas.
Por último, cabe plantearse cuando son necesarias las U EN . Para contestar esta pregunta hemos de recordar nuestra concepción de UEN como unidad de análisis, como mera agrupación de negocios, imaginada en la mente del estratega que haya realizado la segmentación estratégica, y cuyo descubrimiento sólo se plasmará en una unidad organizacional si la definición de las U FE y de las U IE coincidían con ellas. Pero no vamos a tratar esa cuestión, que ha sido objeto de estudio en apartados anteriores. N o se trata aquí de delimitar que empresas podrán implementar el concepto de U EN , sino de a cuáleslesinteresará.
6. Conclusiones Tradicionalmente se ha considerado que las U EN son unidades con completa autonomía tanto para la formulación como para la implementación de la estrategia de negocio, lo que ha originado la mayoría de lascríticasque éstashan venido sopor tando. C onsideramos que esta autonomía no es una característica intrínseca de las U EN , sino una consecuencia del contexto histórico en el que surgieron, marcado por la descentralización y la diversificación conglomeral. En el marco actual, en el que se han revisado esas tendencias estratégicas, con una mayor preponderancia de la diversificación relacional acompañada de una búsqueda de venta jas competitivas basadas en competencias sólidas, las U EN no sólo no tienen, sino que no deben, ser departamentos estancos independientes del resto de la empresa. La autonomía, si bien seguirá siendo conveniente, vendrá condicionada por el nivel de coordinación.
D e la definición de U EN se pueden extraer rápidamente conclusionessobre a qué empresaslesconvendrá intentar utilizarlasen su beneficio. D ado que lasU EN son un instrumento útil en la simplificación del análisis estratégico que requiere la formulación de las estrategias de negocios, serán las empresas multiactividad cuyos negocios tengan ciertas similitudes que permitan establecer entre ellos factores clave del éxito similares. La variedad de entornos así como la propia complejidad interna de la empresa diversificada harán recomendable el uso de las U EN . En este tipo de empresas la UEN jugará un papel fundamental, tal y como hemos visto a lo largo de todo el trabajo, papel que se puede resumir a grandesrasgos en: — Son el primer eslabón en la generación de competencias simples: tal como vimos restringen la autonomía de los negocios que las integran hasta hacerlos desaparecer como entes estratégicamente autónomos, maximizando así la coordinación de susactividadesy por tanto lassinergias que dan como fruto las competencias simples.
El interés de la dirección no debe dirigirse hacia la autonomía, sino hacia la coordinación, ya que a pesar de ser dosvariablesrelacionadas, esta relación puede venir muy matizada por múltiples factores, talescomo la cultura común, un propósito estratégico compartido, una tradición de cooperación, etc. Sólo una coordinación voluntaria de las U EN conseguirá un triple efecto sinérgico que permitirá el desarrollo de competencias tanto simples como complejas, permitiendo a la organización simultanear lasventajasde la descentralización y la autonomía simultáneamente. Será la estrategia horizontal, en el marco de la estrategia global, la responsable de desarrollar el marco en el que surja esa cooperación voluntaria entre las UEN , centrándose su labor en: instaurar una cultura corporativa y un propósito estratégico que limen los impedimentos organizacionalesque noslimitan la libertad de definición y de gestión de lasU EN ; deberá coordinar estasU EN .
— Son un segundo eslabón muy conveniente en la generación de las sinergias que producen competencias complejas: la coordinación de las U EN , y su agrupamiento en las denominadas BasesEstratégicasvimos que permitían el surgimiento de estas competencias. — Facilitan y economizan el análisis estratégico: si varios negocios tienen factores clave del éxito similares ya que son estratégicamente homogéneos, no tiene demasiado sentido realizar un análisis individual para cada uno. Las empresasmultiactividad que hayan seguido una diversificación conglomeral y cuyos negocios sean completamente heterogéneos estratégicamente
La U EN , bien definida y gestionada, aparece como un instrumento imprescindible en el desarrollo de
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sinergias y ventajas competitivas sotenibles, que guiará la estrategia de diversificación claramente hacia la diversificación relacional, buscando lassinergias dinámicas, debido al nuevo marco de análisis, basado en las competencias del conjunto de la empresa y no del negocio en exclusiva. Este nuevo marco de análisis permite que la toma de decisiones estratégicas respecto a los niveles y tipos de diversificación se hagan con un mayor control del riesgo que siempre implican este tipo de estrategias. N o es, sin embargo, una variación cualitativa con respecto a una elección estratégica en la que se consideren los negocios independientemente, sino cualitativa o de grado: la nueva estrategia de desarrollo de competencias, que tiene a la U EN y las sinergias como pilares básicos, amplía enormemente el campo potencial de actuación de la empresa frente a la visión primitiva que tenía como unidades de análisis los negocios independientes y suscompetencias.
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Serán las empresas multiactividad cuyos negocios tengan ciertas similitudes que permitan establecer entre ellos factores clave del éxito similareslasmás interesadasen intentar implantar lasU EN . La variedad de entornos así como la propia complejidad interna de la empresa diversificada harán recomendable el uso de las U EN . Lasempresasmultiactividad que hayan seguido una diversificación conglomeral y cuyos negocios sean completamente heterogéneos estratégicamente hablando no requerirán del uso de U EN por una sencilla razón: en ellosno existen lasU EN . Tal como lasdefinimos lasU EN no son creadas, sino descubiertas.
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