Manual do Formador Comportamento Relacional
Comportamento Relacional Manual do Formador
Ficha Técnica Autoras Leonor Diniz Marinela Carmelino
Título Manual do Formador de Comportamento Relacional
Colaboração Técnica Equipa do Centro de Estudos e Formação Penitenciária
Local de Emissão Lisboa
1ª Edição Setembro de 2007
© Direcção Geral dos Serviços Prisionais, 2007
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INDICE Perfil do Formador……………......…………………………………..............................................
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Introdução ...................................................................................................................................
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Itinerário Pedagógico ……………………………………............................................................
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Questionário de Pré-Formação.............................................................................................
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Capítulo I Estratégias para um comportamento eficaz 1.1 Estratégias para um relacionamento eficaz .........…………………............................................ 1.2 A Assertividade……………………........………………….…………............................................. 1.3 Gestão de conflitos…………………………………………………….............................................
15 41 51
Capítulo II Programação Neuro-Linguística PNL - Programação Neuro-Linguística…….....……....…………………............................................ Capítulo III Inteligência Emocional Inteligência Emocional ..................................................................................................................... Capítulo IV Estilos de Liderança Estilos de Liderança ........................................................................................................................ Questionário de Pós-formação .............................................................................................
57 58
77 78
95 96 114
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Perfil do Formador O perfil do formador que ministrar as acções de formação sobre Comportamento Relacional, deverá deter as seguintes competências:
1. Competências pessoais • • • •
Autoconfiança; Auto controlo emocional; Capacidade de relacionamento interpessoal; Adequação da postura à função exercida.
2. Competências sociais e relacionais • • •
Capacidade de estabelecer empatia; Capacidade de comunicação; Capacidade de fomentar o espírito pró-activo.
3. Competências pedagógicas • • •
Capacidade de dinamizar grupos; Capacidade de criar situações-problema; Domínio dos principais meios audiovisuais.
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OBJECTIVOS GERAIS Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relações interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importância em termos de melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS
No final da acção os formandos deverão ser capazes de: Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de comunicação eficaz; Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as ultrapassar; Utilizar as técnicas da programação neuro-linguística nas relações pessoais e profissionais: Gerir as reacções dos interlocutores sem agressividade, manipulação ou passividade; Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito; Aplicar diferentes estratégias de resolução de conflitos, de acordo com a sua tipologia e
condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opções
seguidas; Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos; Utilizar mecanismos de controlo emocional em situações de conflito; Identificar as suas emoções e a forma de as controlar; Preparar e dinamizar reuniões de trabalho de acordo com as regras préestabelecidas; Identificar nos diferentes estilos de liderança o adequado a cada momento.
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SUGESTÕES METODOLÓGICAS Dados os objectivos definidos para este curso, sugere-se o recurso a metodologias práticas, nomeadamente jogos pedagógicos, trabalhos de grupo e simulações que contribuam para a reflexão individual e de grupo e partilha de experiências e ainda a vivência de situações próximas da realidade dos participantes, visando a aplicação de novas estratégias na sua actividade profissional.
De facto, o itinerário pedagógico proposto foi elaborado em função das características específicas do público a que se dirige - guardas prisionais, técnicos superiores e administrativos da Direcção Geral dos Serviços Prisionais - por se entender tratar-se de profissionais que exercem a sua actividade inseridos no âmbito do sistema penitenciário e portanto sujeitos a pressões e vivências muito diferentes das que experimentam os funcionários em geral.
Apresentamos uma proposta de planificação e Itinerário pedagógico em que o modelo de formação pressupõe 5 sessões de formação com 6 horas de formação diária. Tendo igualmente o objectivo da auto-formação, para este período de estudo, foi concebido um questionário de Pré e Pós-formação para que os formandos possam aferir os seus conhecimentos antes e depois da formação. Tal questionário poderá também ser aplicado em sala de formação.
O formador deverá dar “espaço” suficiente aos participantes para que possam trocar opiniões e experiências sobre a realidade do seu quotidiano profissional pois este “desabafo” por parte dos formandos revela-se muitas vezes essencial para o sucesso da formação. Não obstante, o formador deve procurar não se pronunciar sobre as regras e normas específicas do sistema, visando sim que os formandos apreendam os conteúdos programáticos, se revejam nos objectivos do curso e retirem da formação conhecimentos que lhes possibilitem melhorar a sua atitude e desempenho profissionais.
Para as actividades mencionadas no plano de sessão, foi feita uma ficha de exploração, referindo-se o objectivo pedagógico do exercício, instruções de procedimento para a implementação prática, indicação do tempo recomendado e ainda o material necessário para a realização da actividade. Obviamente que com esta ficha de exploração não se obriga a seguir uma linha directiva rígida de actuação mas antes sugerir uma possível forma de intervenção. Relativamente aos tempos, deverão também ser encarados como indicações dado que cada grupo, e mesmo os formadores, têm o seu próprio ritmo, sendo necessário acelerar aqui e prolongar mais além.
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Introdução Mais do que uma ferramenta de leitura, pretende-se que este manual seja uma ferramenta de acompanhamento, consolidação de ideias e de actividades práticas que dizem respeito aos temas abordados. A informação contida neste manual só terá verdadeiros benefícios se for utilizada adequadamente pelo formador, podendo o mesmo seleccionar as actividadades de acordo com o grupo-alvo. Se a Maleta Pedagógica “Comportamento Relacional” (composta por um Manual do
Questão sugerida
Formando, um Manual do Formador e um Guião de Videograma) for utilizada nos
Estabelecimentos Prisionais e/ou em auto-formação, os conteúdos deste Manual de Formador podem ser um apoio excelente para uma maior sensibilização das temáticas e para uma reflexão mais aprofundada dos assuntos. Pretende-se, deste modo, incentivar os profissionais para a gestão do seu conhecimento e das suas competências, procurando facilitar as atitudes imprescindíveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovação, Comunicação, Espirito de Equipa, Lealdade, Transparência e Honestidade.
COMO ESTÁ ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?
O presente manual está dividido em quatro capítulos que abordam os principais temas referentes ao Comportamento Relacional. Tem como início a identificação das principais Estratégias para um Relacionamento Eficaz, nomeadamente: a Gestão de Conflitos, o Comportamento Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulações numa correcta Comunicação e a Preparação e Dinamização de Reuniões. O segundo capítulo aborda a Programação Neurolinguística (PNL) que surge como mais um contributo de ordem conceptual e pragmática que permite compreender o fenómeno comunicativo à luz das mais modernas teorias. O terceiro capítulo centra-se na temática Inteligência Emocional, procurando-se com o mesmo reconhecer o impacto das emoções na vida pessoal, profissional e social. O quarto capítulo refere-se aos diferentes Estilos de Liderança, tema imprescindível num curso de chefias. Esta ferramenta termina com um capítulo conclusivo dedicado à articulação final das diferentes temáticas.
Sendo esta uma ferramenta de formação concebida para ser utilizada especialmente em sala, pretendeu-se atribuir-lhe um carácter prático e funcional, de tal forma que o formador possa seguir as orientações metodológicas sem estar preso à planificação sugerida, podendo recorrer aos exercícios propostos ou a outros alternativos.
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INDICAÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO MANUAL DO FORMADOR EM ARTICULAÇÃO COM O MANUAL DO FORMANDO
O manual do formando está dividido nas seguintes áreas:
Área de identificação da actividade
Área de identificação do capítulo
Área de actividades
Área descritiva
Paginação
Área de identificação do capítulo: Nesta área, os formandos poderão facilmente visualizar o capítulo em que se encontraM. Área descritiva: Esta é a área dedicada à informação sobre determinado tema. É composta por texto e figuras ilustrativas dos conceitos apresentados. Área de identificação da actividade: Nesta área, os formandos poderão identificar as inúmeras actividades propostas: Sugestões, Questões, Exercícios práticos, Questionários, Pesquisas, Apontamentos e Resumos. Área de actividades: Área reservada à componente prática com a realização das diferentes actividades propostas.
Dado os objectivos definidos para este curso, sugerimos que a abordagem se processe sempre a partir das experiências dos formandos, garantindo a possibilidade de todos intervirem com as suas opiniões e comentários. A primeira sessão deverá permitir o estabelecimento de ligações afectivas entre os formandos e entre estes e o formador, bem como a criação de um clima favorável à patilha de emoções e experiências.
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Itinerário Pedagógico PLANO DE SESSÃO 1º Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
• • •
•
ACTIVIDADES DIDÁCTICAS
Apresentação • Regras de funcionamento Enquadramento da temática “Relações • Interpessoais” no contexto profissional • dos formandos •
Estratégias para alcançar um relacionamento eficaz - o papel da comunicação
• • • •
•
Regras para um relacionamento eficaz: A comunicação interpessoal: • a escuta activa, a empatia, o feedback, a gestão do silêncio • Obstáculos à comunicação na comunicação verbal • A importância da comunicação nãoverbal na comunicação eficaz • Síntese das principais barreiras à comunicação Regras para comunicar de forma eficaz
•
•
• • •
•
TEMPO (minutos)
MEIOS E RECURSOS
ACTIVIDADE Apresentação do formador (antes da apresentação dos formandos, o formador deverá desligar o telemóvel e pedir aos formandos que façam o mesmo) Apresentação dos formandos e auscultação das expectativas Comunicação dos objectivos da acção Negociação com os participantes sobre as regras a cumprir durante o curso (assiduidade, participação, horários, etc.) ACTIVIDADE Mini-brainstorming para determinar as componentes de um relacionamento profissional e pessoal eficaz Apresentação do Guião de Videograma como parte integrante da Maleta Pedagógica Visionamento do Sketch I do videograma “O Estabelecimento Prisional” Questões ao grupo sobre a importância da comunicação no relacionamento pessoal e profissional, seguidas de pequeno debate informal sobre a temática ACTIVIDADE Realização de vários jogos pedagógicos: Jogo 1: “Mensagem em cadeia” Jogo 2: “Instruções para esquema gráfico” Jogo 3: “Você sabe ouvir” Jogo 4: Máquina registadora” Jogo 5: “Contar história/desviar o olhar” Jogo 6: “Cumprimento de regras” Leitura do texto: “O eclipse do sol ou Carta do Mané”
•
ACTIVIDADE Trabalho de grupo “Barreiras à comunicação” Elaboração de listagem com as principais regras para comunicar de forma eficaz Visionamento do Sketch II do videograma “Recepção e acompanhamento aos novos guardas”
•
Síntese da sessão pelo formador FIM DO 1º DIA
•
• •
Guião de apresentação Canetas e papel PC + Slides 1, 2 e 3 45
• • • • • •
• • • •
• • •
Quadro Canetas e papel Computador Projector multimédia Guião de videograma Slide 4
45
Enunciados dos exercícios Quadro Canetas e papel
Apresentação de Slides 4 a 16
150
Enunciados do exercício Quadro, papel e canetas Projector multimédia e slides 17 e 18 Guião de videograma Slide 19
9
110
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PLANO DE SESSÃO 2º. Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz (conclusão) - Assertividade (comunicação eficaz)
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Sistemas de Representação predominantes • Erros de avaliação da Percepção
ACTIVIDADES DIDÁCTICAS
MEIOS E RECURSOS •
ACTIVIDADE Questionário individual sobre as preferências sensoriais Imagens da percepção
• •
TEMPO (minutos)
Enunciados do questionário Papel e canetas Slides 20 a 27
ACTIVIDADE Exercício “O Pintor ou Retrato Robot” •
•
• •
•
• Estilos comportamentais: agressividade, manipulação, passividade e assertividade Sinais exteriores de cada estilo de comportamento Determinação das emoções Conhecimento de si próprio identificação das suas próprias práticas: Análise Transaccional (alternativa)
•
• • •
ACTIVIDADE Questionário de auto-diagnóstico sobre estilos comportamentais Visionamento do filme “Assertividade” ou do Sketch III do Videograma “Rendição na torre de vigia” Trabalho de grupo para identificação dos estilos comportamentais visionados Debate informal sobre o filme ACTIVIDADE Breve introdução sobre a Inteligência Emocional e a sua crescente importância no contexto organizativo Exercício de auto conhecimento, seguido de tipos de transacções Exercícios “Identificação dos Estados do Eu” Leitura do texto “O Seu Corpo Trai o seu QE”, seguida de comentários Sintese feita pelo Formador Fim do 2ª dia
• • • • • •
• • • • • •
Computador Projector multimédia Guião do videograma Quadro e canetas Enunciados do questionário Slides 31 a 34
Enunciados dos exercícios Canetas e papel Quadro Computador Videoprojector Slide 35 a 39
60 + 30
40 + 40 + 40 + 60 + 80
10m
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PLANO DE SESSÃO 3º Dia (sessão de 6 horas) – Gestão de Conflitos - Preparação de reuniões CONTEÚDOS ACTIVIDADES DIDÁCTICAS PROGRAMÁTICOS • Determinação ACTIVIDADE das emoções - “ História Verdadeira ou história (cont.) Falsa” • Tipos de conflitos Trabalho de grupo “Reconheça a • Gestão de Assinatura Biológica das suas conlfitos Emoções” ACTIVIDADE Questionários “Gestão de Conflitos” seguido de “Estudo de Caso” •
•
•
•
Impacto da consciência emocional sobre o desempenho profissional
ACTIVIDADE Questionário “Avalie o seu Quociente Emocional”
TEMPO (minutos)
• Enunciados dos exercícios • Canetas e papel • Quadro 60
•
ACTIVIDADE Trabalho de grupo para identificação dos principais problemas com que os formandos se deparam no seu quotidiano profissional ACTIVIDADE • Visionamento do Sketch V do videograma “Transferência de dois reclusos” • Leitura do texto “O Monge e o Samurai”, seguida de breve comentário ACTIVIDADE Preparação e Trabalho de grupo - formandos dinamização de deverão preparar uma agenda de reuniões uma reunião, com tópicos fornecidos pelo formador, cujos assuntos a abordar na agenda são os vigentes num Reconhecimento estabelecimento prisional da necessidade ACTIVIDADE de aplicação das Apresentação das agendas de técnicas de reunião dos diferentes grupos comunicação, seguido de debate motivação e ACTIVIDADE confiança e autoJogo da cabra-cega ( fim do 3º dia ou confiança início do 4º dia) Síntese final da sessão FIM DO 3º DIA Autocontrolo e gestão do stress
MEIOS E RECURSOS
• • • • • • • • • • • • • • •
Enunciados dos exercícios Canetas de várias cores Papel (cavalete) Computador e videoprojector Slide 40 a 49 Enunciado dos exercícios Quadro Canetas e papel
Baralho de Cartas (3 figuras para pensar) Projector multimédia Guião de videograma Slide 50 a 52 Enunciados dos exercícios Canetas e papel Quadro Exercício ( da parte deles o que é que podem fazer para mudar)
60
75 + 20 + 40 + 10
60 + 30
5
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PLANO DE SESSÃO 4º dia (sessão de 6 horas) – P-N.L. – Programação Neuro-linguistica - Gestão de Conflitos CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS Gestão de Conflitos: Gerir conflitos: a escuta activa, a empatia, o feedback, a gestão do silêncio ( voltar a referir os conceitos do 1º dia) Tipos de conflitos Conceito de Negociação Tratamento eficaz de objecções e reclamações •
•
Utilização das técnicas abordadas no relacionamento interpessoal no contexto organizativo
ACTIVIDADES DIDÁCTICAS ACTIVIDADE Discussão orientada Estudo de casos1,2,3 “ Um dia atribulado” – 1ª parte Apresentação dos trabalhos de grupo seguida de debate
MEIOS E RECURSOS Enunciado do exercício Canetas e papel Quadro Folhas com “ Alguns conselhos para tratar de objecções/reclamações Slide 62
120 + 120
ACTIVIDADE Jogo pedagógico “O Problema da Nasa” “Perdidos no Mar” ou “ abrigo antiaéreo” Visionamento do Sketch IV do videograma “Visita do advogado”
•
Projector multimédia Guião de videograma Computador Slide 73 (Jogo pedagógico) Slides 53 a 61 Slides de 83 a 86 Enunciados dos exercícios Canetas e papel Computador e videoprojector Slide 76
ACTIVIDADE 21 Leitura e exploração dos textos “Estratégias para lidar com a raiva ou cólera” e “Como acolher as emoções (tristeza, medo, raiva) do outro”
Síntese final da sessão FIM DO 4º DIA
TEMPO (minutos)
•
120
Slide de 63 a 72
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PLANO DE SESSÃO 5º Dia (sessão de 6 horas) – Estilos de Liderança l CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Utilização das técnicas abordadas no relacionamento interpessoal no contexto organizativo •
Apresentação dos diferentes estilos de Liderança
ACTIVIDADES DIDÁCTICAS ACTIVIDADE Abordagem da temática “Liderança” Trabalho de grupo para identificar as componentes de uma Liderança adequada ao contexto profissional no qual os formandos desenvolvem a sua actividade
MEIOS E RECURSOS • • • •
Enunciados dos exercícios Canetas e papel Computador Projector multimédia e slide 87 a 91
ACTIVIDADE •
Apresentação e discussão dos resultados ACTIVIDADE
•
Apresentação das funções do Lider
TEMPO (minutos)
• •
Jogo pedagógico “Tarefas para um líder” Discussão dos resultados
•
Estilos de Liderança
40 + 60 + 40 + 145
ACTIVIDADE • •
•
Avaliação e encerramento
•
Visionamento do Sketch VI do videograma “Partilha de informação” Trabalho de grupo “apresentação de funções de um líder face ao contexto organizacional – SP”
•
Síntese final da sessão pelo formador, salientando (em diapositivos, se entender conveniente) os aspectos que considera essenciais tendo em conta os objectivos do curso
• •
ACTIVIDADE •
• •
• • •
Projector multimédia e slides 92 a 103 Guião de videograma Síntese com os slides 104 a 121 (optando pelos necessários ao contexto e ao grupo) Computador Projector multimédia e slide 122 Fichas de avaliação Canetas Papel
30 + 45
Avaliação da acção, com distribuição aos formandos de ficha de avaliação, preenchimento e comentários sobre a opinião dos formandos sobre a forma como decorreu o curso
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Questionário de Pré-Formação Este questionário não tem carácter avaliativo. Servirá apenas para aferir os conhecimentos já adquiridos ou a adquirir. No Final, preencherá um questionário igual, onde poderá confirmar ou consolidar os seus conhecimentos. As soluções aparecem nos anexos. Assinale na coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua interpretação.
V 1 2
A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funções da Comunicação é a persuasão.
3
No acto comunicativo, contam somente os interlocutores.
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As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais de comunicação. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicação O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos
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O conflito não faz parte das relações interpessoais.
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Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo
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Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos para a gestão eficaz é a preservação da dignidade e o auto-respeito. Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário utilizar a metodologia expositiva Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo. A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. É possível não comunicar.
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A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
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Uma das cinco competências emocionais e sociais características da Inteligência Emocional é a Motivação A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções. A liderança é um processo relacional e de influência.
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A posição de liderança é definitiva e vitalícia
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A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissezfaire”, ao nível do grupo, é a produtividade. A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolvese a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
5 6 7 8
13 14 15 16
20
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F
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CAPÍTULO I Estratégias para um comportamento eficaz
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1.1 Estratégias para um relacionamento eficaz
ACTIVIDADE – Apresentação
OBJECTIVO: Conhecimento dos formandos. Criar clima de relacionamento afável. Começar a criar espírito de grupo, identificando os pontos em comum.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Após a apresentação do formador, este distribui pelos formandos o enunciado do guião de apresentação, pedindo-lhes que o preencham evitando frases longas e optando por palavras-chave; 2. Cada formando deverá apresentar-se, escolhendo os aspectos que prefere focar, sem necessidade de seguir a ordem do guião; 3. O formador deverá incentivar a criatividade dos formandos, de modo a que os outros se lembrem dele.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Canetas e papel; guião para apresentação
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GUIÃO PARA APRESENTAÇÃO Comece por fazer o inventário evitando frases longas e optando por palavras-chave (duas a três no máximo). Quando chegar a sua vez de se apresentar, escolha quais os aspectos que prefere focar sobre a sua pessoa (não necessita de se seguir a ordem dada). Seja criativo na sua apresentação de forma a que os outros se lembrem de si. 1. Gosto que me tratem por …………………………………………………………………………………………… 2. Os dois adjectivos que melhor me definem são …………………………………………………………………………………………… 3. As três coisas que eu mais gosto de fazer são …………………………………………………………………………………………… 4. Os meus dois piores defeitos são …………………………………………………………………………………………… 5. A minha melhor qualidade é …………………………………………………………………………………………… 6. Os três valores que mais aprecio são …………………………………………………………………………………………… 7. Espero deste curso …………………………………………………………………………………………… 8. Temo que este curso …………………………………………………………………………………………… 9. Espero que o formador seja …………………………………………………………………………………………… 10. O meu maior sonho é …………………………………………………………………………………………… 11. Uma boa recordação …………………………………………………………………………………………… 12. Se pudesse ser um animal qual escolheria? …………………………………………………………………………………………… 13. Qual a minha maior preocupação actual? …………………………………………………………………………………………… 14. Como resumiria numa palavra a minha vida? …………………………………………………………………………………………… 15. Quem sou eu? Sou... ……………………………………………………………………………………………
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ACTIVIDADE - Componentes de um Relacionamento Eficaz OBJECTIVO: Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que uma comunicação eficaz é um dos factores essenciais para o alcançar.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador deve realizar um mini-brainstorming de modo a apurar quais as componentes de um relacionamento eficaz, devendo registar no quadro as opiniões dos formandos e, no final, sintetizar e retirar as devidas conclusões, dando especial enfoque às componentes comunicacionais; 2. Em seguida, o formador deverá questionar o grupo sobre a importância da comunicação no relacionamento pessoal e profissional.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: quadro, papel e canetas De início poderá fazer a seguinte proposta de actividade, pedindo aos formandos que respondam à questão que se segue, escrevendo no espaço abaixo reservado para o efeito: O que significa para si Comportamento Relacional?
(Exercício constante no manual do formando)
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ACTIVIDADE – Apresentação e visionamento dos Sketchs do Videograma O Videograma é um material pedagógico que integra a Maleta Pedagógica “Comportamento Relacional” e que foi concebido como um recurso complementar aos Manuais do Formando e formador e/ou a ser utilizado como material de auto-formação pelos próprios Formandos. Vem acompanhado por um Guião que integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio à formação ao longo da vida dos profissionais da Direcção Geral dos Serviços Prisionais. No sentido de ser melhor explorada a utilização do vídeograma em sala, e mesmo em autoformação, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta – a ser visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situação para que possam ser, então, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados. OBJECTIVOS: Aplicação dos saberes em contexto profissional. Treino de competências de relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador deve apresentar o videograma e o guião de videograma explicitano os seus objectivos. 2. Pretende-se que a utilização deste material seja o mais dinâmica possível, cabendo ao formador a escolha dos momentos oportunos para a apresentação de cada Sketch. Os momento propostos no plano de sessão são uma de várias possibilidades. 3. O formador apresentará cada Sketch com duas cenas, aproveitando-o como complemento dos exercicios que o antecedem e sucedem. Em alternativa poderá propor aos formandos um role-play que demonstre as atitudes mais correctas a ter em cada situação não apresentando assim a cena correcta, ou mostrando-a no final como complemento.
TEMPO RECOMENDADO: Variável.
MATERIAL NECESSÁRIO: Videograma, guião de videograma, computador e videoprojector.
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ACTIVIDADE - Exercícios sobre Factores Dificultadores e Facilitadores da Comunicação
OBJECTIVO: Reconhecer a importância da comunicação no relacionamento interpessoal, quer a nível profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstáculos à comunicação eficaz. Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstáculos.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
O formador começará por fazer a ligação com o exercício anterior, salientando a ênfase colocada nas competências comunicacionais para existir um relacionamento eficaz. Poderá começar por colocar a seguinte questão:
•
“Mas será que é assim tão difícil verificarem-se estes componentes?”
•
“Mas porque será que se diz que é tão difícil comunicar? O que é que acham?”
•
Em seguida, dar início aos jogos pedagógicos.
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JOGO - Mensagem em Cadeia OBJECTIVO:
Identificar as dificuldades sentidas na transmissão de mensagens orais. Reconhecer que, ao ouvir uma mensagem, cada indivíduo efectua interpretações, deduções e selecções de informação, levando à distorção total ou parcial da mensagem.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1ª. ETAPA 1- O formador divide o grupo em formandos do lado direito e formandos do lado esquerdo, imaginando uma linha divisória longitudinal na sala. 2- O formador explica o objectivo do exercício e as regras de funcionamento: transmitir o texto oralmente, desde o primeiro colega até ao último de cada lado da divisória. Não podem tomar notas do que estão a ouvir, nem pedir para repetir mais do que uma vez. O emissor deve ser claro na transmissão.
2ª ETAPA I - O formador lê o texto ao ouvido do primeiro formando do lado direito e depois ao primeiro formando do lado esquerdo. II - Cada um destes deve contar a história ao ouvido do colega do lado e assim sucessivamente até ao último colega do final da divisória. Depois de terem transmitido a mensagem, cada participante deverá escrever aquilo que disse. III - O último formando da linha da direita, diz em voz alta a mensagem que lhe chegou. De igual forma, o último formando da linha da esquerda, diz o que lhe chegou. IV - Discutem-se os resultados e indagam-se razões para este fenómeno de distorção.
TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas e papel
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TEXTO DO JOGO “MENSAGEM EM CADEIA” (sugestão)
“Na passada terça-feira, pelas 21 horas e 30 minutos, no Cinema “O Paraíso”, em Vila Flor, aconteceu o inesperado. Quando se preparava para entrar na sala, já escurecida devido ao início da sessão, o arrumador, que vinha com vários bilhetes e uma lanterna na mão, embateu numa senhora de meia-idade que procurava o seu lugar, ficando os dois caídos no chão entre bilhetes, chocolates, pipocas e copos de Coca-Cola. Logo atrás do arrumador vinha um jovem casal de namorados e uma rapariga loira, bonita, que vestia mini-saia. Mas, não conseguindo ver mais do que um palmo à frente do nariz, não repararam na confusão e, catrapus, acabaram todos embrulhados no chão. A senhora de meia-idade começou a gritar “Socorro! Alguém me acuda” e a assistência exclamou “Shiuuu!”. Entretanto, chegou o rapaz da bilheteira e mandou evacuar a sala.”
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JOGO- Máquina Registadora
OBJECTIVO:
Reconhecer as diferentes interpretações e deduções feitas da mensagem por cada indivíduo, numa mensagem escrita. Distinguir informação de opinião.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1- Concluído o jogo nº 1, transmissão de mensagem oral, provavelmente os formandos dirão que tal fenómeno ocorreu devido ser uma mensagem transmitida oralmente. Apresentar o jogo nº 2, para confirmar se acontece o mesmo com uma mensagem escrita. 2.- Distribuição dos enunciados, comunicação dos procedimentos e leitura do texto em voz alta pelo formador. 3- Após a resposta individual, solicita-se que comparem os resultados com o colega do lado. 4- Correcção e análise pelo formador. 5- Concluir dizendo que tal acontece devido às imagens mentais que cada um constrói no momento da leitura do texto, levando a diferentes interpretações e deduções. 6- Finalizada a exploração deste jogo pedagógico, o formador deverá solicitar a ajuda de alguns formandos, para procederem à leitura do texto “O gato e o engenheiro”, devendo cada um dos participantes assumir a leitura do excerto correspondente a cada uma das personagens; após a leitura, retirar as devidas conclusões, complementando o que foi dito a propósito do exercício anterior.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas
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Enunciado: “Máquina Registadora” Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçado, quando surge um homem pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registadora. O conteúdo da máquina registadora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado.
Declarações acerca da história
Verdadeiro
Falso
Desconhecido
V
F
?
V
F
?
V
F
?
4. O homem que abriu uma máquina registadora era o proprietário.
V
F
?
5. O proprietário da loja de calçado retirou o conteúdo da máquina registadora e fugiu.
V
F
?
6. Alguém abriu uma máquina registadora.
V
F
?
7. Depois que o homem que pediu o dinheiro apanhou o conteúdo da máquina registadora, fugiu.
V
F
?
8. Embora houvesse dinheiro na máquina registadora, a história não diz a quantidade.
V
F
?
9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário.
V
F
?
V
F
?
V
F
?
1.Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu as luzes da sua loja de calçado. 2. O ladrão foi um homem.
3. O homem não pediu dinheiro.
10.A história regista uma série de acontecimentos que envolvem três pessoas: o proprietário, um homem que pediu dinheiro e um membro da polícia. 11.Os seguintes acontecimentos da história são verdadeiros: alguém pediu dinheiro; uma máquina registadora foi aberta; o seu dinheiro foi retirado; um homem fugiu da loja.
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Correcção do Exercício: 1 - Desconhecido, porque no texto aparece a palavra “negociante” e não “Proprietário”; 2 – Desconhecido, porque não se sabe se efectivamente existe ou não um ladrão; 3 - Falso, porque o homem pediu dinheiro; 4 – Verdadeira; 5 – Desconhecido, porque não se sabe se foi o proprietário que retirou o dinheiro; 6 – Verdadeiro; 7 – Desconhecido, porque não se sabe se foi o homem que pediu o dinheiro que apanhou o conteúdo da máquina; 8 – Desconhecido, porque não se sabe se na máquina existia dinheiro. Apenas é revelado que teria um “conteúdo”. 9 – Desconhecido, porque não se sabe se quem pediu o dinheiro é o ladrão; 10 – Desconhecido, não se conhece o número verdadeiro de intervenientes no caso; 11 - Desconhecido, porque não se sabe se a máquina continha dinheiro, e se correram para fora da loja.
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Jogo - “Rostos Sem Nome”
OBJECTIVO:
Reconhecer a importância da concentração e da “memória visual” numa situação de relacionamento interpessoal. Apreciar a capacidade de memorização de cada formando.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1- O formador distribui uma folha com uma série de rostos com os respectivos nomes, solicitando aos participantes que a observem atentamente durante dois minutos. 2- O formador dá início ao jogo seguinte (Instruções para Esquema Gráfico). 3- Após a realização do exercício seguinte, com respectivas conclusões, o formador retoma este exercício, distribuindo aos formandos uma folha com os rostos, mas desta vez sem os nomes, os quais deverão ser os formandos a preencher. 4- No final, retirar conclusões, nomeadamente que a memória visual e a concentração têm relevância numa situação de relacionamento interpessoal, em particular para quem lida com vários indivíduos ao longo do dia.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos + 15 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, quadro e canetas
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JOGO - “Rostos sem Nome”
Tem aqui uma série de rostos com os respectivos nomes. Olhe para esta página dois minutos. Arranje para cada cara uma mnemónica, que lhe dê mais tarde uma ajuda para os nomes. As caras vai tornar a vê-las, mas os nomes tem de os fixar.
Clara
Sr. Roquete
Sr. Smith
Pedro
D. Maria de Fátima
Eusébio
Rita
Sr. Vasconcelos
Luísa
Sr. Fernandes
Jorge
Sr. Saraiva
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JOGO - “Rostos sem Nome” (2ª parte)
Lembra-se dos rostos que esteve a observar? Tente agora colocar o maior número de nomes sob as respectivas caras.
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JOGO - Instruções para esquema gráfico
OBJECTIVO: Clarificar os conceitos de informação e comunicação, constatando algumas barreiras à comunicação. INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador distribui folhas de papel branco. 2. O formador solicita um voluntário para vir junto de si e para ler as instruções constantes na
folha dada. 3. Depois da leitura do texto, o formador pede ao voluntário para dar uma vista de olhos pelos
trabalhos realizados pelos colegas. 4. O formador pergunta ao grupo as razões para tais discrepâncias de resultados. 5. Conclui distinguindo os conceitos de Informação e Comunicação, bem como a importância
do feed-back na comunicação eficaz. 6. Como sugestão, os formandos poderão afixar na parede os desenhos realizados.
TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, papel, canetas, fita-cola
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Instruções para Esquema Gráfico
No cimo e centro da folha desenhe um círculo. Ao fundo da folha, dois rectângulos horizontais. No seguimento do círculo desenhe dois quadrados que se sucedem na vertical, mas não unidos. Dentro do círculo desenhe dois círculos menores, um rectângulo e um triângulo. Una o círculo maior ao primeiro quadrado por um rectângulo vertical. Desenhe de cada lado do primeiro quadrado um rectângulo horizontal. Una o segundo quadrado por dois rectângulos verticais aos rectângulos horizontais do fundo da folha. Una ainda os dois quadrados por um rectângulo vertical.
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Solução para esquema gráfico
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JOGO- “Você sabe ouvir”
OBJECTIVO: Reconhecer a importância da atenção e concentração na audição.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador apresenta o exercício seguinte, sem comunicar os seus objectivos pedagógicos, distribuindo para tal o enunciado com as instruções. 2. O formador lê devagar e pausadamente cada uma das questões, que deverão ser
respondidas pelos formandos, sem que haja repetição da sua leitura. 3. No final de todos terem respondido, o formador lerá as soluções. Os formandos deverão
confirmar os seus resultados e consequente classificação. ASPECTOS A ABORDAR: a falta de concentração impede uma correcta escuta salientamos os aspectos conhecidos e certos para nós, esquecendo os outros (que poderão ser fundamentais para a situação) “Nevoeiro psicológico”, ou seja, que a nossa concentração e atenção é bastante condicionado pela capacidade de escuta. Fazer a ligação com uma situação real dos reclusos que estão presentes num Tribunal, provavelmente em situação de ansiedade e nervosismo.
TEMPO RECOMENDADO: 20 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas
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Você sabe ouvir?
INSTRUÇÕES: Vai ouvir dez perguntas, todas elas susceptíveis de respostas curtas. Oiça com muita atenção todas as perguntas pois são lidas uma única vez. Concentre-se no que está a ouvir e escreva depois a resposta no espaço respectivo.
RESPOSTAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
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Perguntas e Correcção 1. Há alguma lei ou Código Civil Português que proíba um homem de se casar com a irmã da sua viúva? R: não há realmente nenhuma lei, mas para ter uma viúva o homem teria de estar morto. 2. Se você se deitar às 8 da noite, e regular o seu velho despertador para acordar às 9 da manhã, de quantas horas de sono pode beneficiar? R: apenas uma hora já que o velho despertador não sabe a diferença entre as 9 da manhã e as 9 da noite. 3. Em Espanha há um 5 de Outubro? R: sim. 4. Você entra numa sala fria, sem electricidade, com um único fósforo na sua caixa. Depara com um fogão a gás, uma lâmpada a petróleo e uma lareira com lenha. Para obter o máximo calor, o que deveria acender primeiro? R: o fósforo. 5. Quantos animais de cada espécie levou Moisés consigo para bordo da Arca durante o Grande Dilúvio? R: Moisés não levou nenhum, foi Noé que levou dois de cada espécie. 6. Há duas épocas, o Sanjoanense e o Oliveirense disputaram cinco jogos de hóquei. Cada um ganhou três jogos, não houve empates nem jogos protestados. É possível ou não? R: é possível dado que não foi dito que os dois clubes tinham jogado um contra o outro. 7. Quantos dias de aniversário terá o português médio em 2026? R: só se tem um dia de aniversário por ano. 8. De acordo com o Direito Aéreo Internacional, se um avião comercial na linha Madrid— Paris se despenhar na fronteira entre Espanha e França, onde deverão ser sepultados os sobreviventes não identificados: no país de origem ou no de destino? R: não se podem sepultar sobreviventes. 9: Numa escavação arqueológica na Palestina, um conhecido arqueólogo reclama ter descoberto uma placa de bronze, tendo claramente gravada a data de 48 a.C. É possível ou não? R: não, porque o sufixo a.C. significa “antes de Cristo” e só foi instituído pelo calendário Gregoriano em 1580. 10. Num país distante, um homem construiu uma casa quadrada, perfeitamente vulgar, excepto a particularidade de todos os seus quatro lados estarem voltados para sul. Um dia, um urso aparece à porta e desata a tocar à campainha. De que cor é o urso? R: branco porque é um urso polar, dado que a casa está no pólo norte, único local onde todas as direcções são sul.
Confira as respostas com a resposta correcta, somando um ponto por cada resposta certa.
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Classificação 10 pontos Você, em definitivo, sabe escutar. Concentra a sua atenção no que está a ouvir, não se deixa influenciar por opiniões antecipadas, consegue discernir o que é fundamental e o que é irrelevante numa informação. 7 a 9 pontos Você ouve geralmente com atenção o que lhe dizem. No entanto, quando os assuntos lhe tocam de perto, ou quando julga saber mais que o seu interlocutor, você tem tendência para deixar a sua opinião formar-se antes de captar toda a informação disponível. Corrija isso, saber escutar é meio caminho andado para resolver os problemas e tomar boas decisões. 4 a 6 pontos Você tem tendência para se aborrecer quando tem de escutar durante algum tempo. Desconcentra-se, começa a pensar na sua opinião sobre o que está a ouvir, sobre a pessoa que fala, ou sobre o que lhe vai responder. Digamos que “escuta em diagonal” e que por isso perde ou deixa de captar uma parte considerável da informação que lhe dão, o que se irá reflectir na qualidade e consequência das suas opiniões e decisões. Deve tentar concentrar-se no que está a ouvir, não formar juízos ou opiniões senão depois de ter absorvido tudo. 1 a 3 pontos Você tem pouca paciência para escutar. Tem tendência para não prestar muita atenção ao que lhe dizem, interrompe, aborrece-se, fala por cima do seu interlocutor, ou então refugia-se noutros pensamentos. Daí que tenha tendência a retransmitir uma informação misturada com as suas próprias opiniões (a certa altura já nem você mesmo a distingue) e a não integrar nas suas decisões muito mais que os seus próprios preconceitos. Convença-se de que você não sabe tudo. Utilize a informação que lhe dão, senão arrisca-se a que as pessoas percam o hábito de lhe comunicar o que se passa. Convença-se que para escutar é preciso saber: calarse, demonstrar que está com atenção e não pensar ao mesmo tempo em outras coisas. Pratique, verá que não é difícil melhorar. Escutar é um talento útil que compensa treinar. 0 pontos OPPPSS! Você nasceu noutro mundo. O melhor é considerarmos que o defeito é do jogo.
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Jogo - “Cumprimento de regras”
OBJECTIVO: Recordar a importância da atenção e da concentração.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador não comunica os objectivos do exercício. Diz apenas que irão realizar um pequeno exercício devendo todos virar os enunciados ao mesmo tempo, para ver quem acaba mais depressa. 2. Dado o sinal todos iniciam a realização do exercício.
No final, concluir que se tratava de uma pequena brincadeira, mas que nos deve alertar para a importância da atenção.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, canetas
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CUMPRIMENTO DE REGRAS
1. Inicie o trabalho, o mais rapidamente possível, após ter lido inteiramente todas as directivas com muita atenção. 2. Coloque a data de hoje no canto superior direito da folha. 3. Sublinhe o título deste exercício. 4. Há um erro ortográfico nesta fraze: sublinhe – o. Se não o encontrar, coloque uma cruz atrás do número 4. 5. Faça a sua assinatura no canto inferior direito da folha. 6. Faça um círculo à volta do número 6, que corresponde a esta directiva. 7. Multiplique a sua idade por 2, some mais 10 e coloque o resultado ao lado do número 7 que corresponde a esta directiva. 8. Diga alto: “eu cheguei à 8ª. Directiva”. 9. Levante-se da cadeira e sente-se novamente. 10. Faça um círculo no canto oposto onde se encontra a sua assinatura. 11. Tussa baixinho. 12. Pergunte ao colega do lado: “Como vai o trabalho”? 13. Escreva, no fim desta directiva, a localidade onde mora. 14. Multiplique o número desta directiva por dois. 15. Bata na mesa de trabalho, 5 vezes, com o dedo indicador. 16. Diga alto: “Estou quase a terminar”. 17. Faça duas diagonais que atravessem inteiramente a folha. 18. Agora que já leu todas as directivas com muita atenção, resolva somente a que corresponde ao número 5.
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JOGO - Contar uma história/Desviar o olhar
OBJECTIVO: Reconhecer a importância da escuta activa, empatia e feed-back na eficácia da comunicação. INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1ª.ETAPA 1- O formador pedirá a metade dos formandos que saiam da sala por um momento. Fora da sala dirá que vão realizar um exercício sobre comunicação e, para tal, pedirá a cada participante para pensar numa história engraçada ou curiosa para contar a um colega que está dentro da sala. A história deverá ter a duração de cerca de 2 minutos. Deverá ser contada com bastante ênfase e interesse de forma a captar a atenção dos colegas. 2 De regresso à sala, o formador revela aos participantes presentes o verdadeiro objectivo do exercício. Irão colocar-se em pares e, os colegas que estão lá fora irão contar-lhes uma história. Foi-lhes dito para o fazerem de forma entusiasta para captar a atenção dos ouvintes. A eles, ouvintes, pede-se que inicialmente demonstrem bastante atenção, olhando o colega nos olhos, demonstrando através de sinais não verbais que estão a ouvir atentamente, podendo mesmo dizer “sim, sim.., continua...”. Passados cerca de 15 segundos, deverão mostrar-se desatentos, desviando o olhar, olhando para o relógio ou para cima, enfim, dar evidentes sinais não verbais de que não estão a ouvir. 3- Após arrumada a sala na disposição de pares (cadeira em frente a cadeira), o formador manda entrar os participantes e dá início ao jogo.
2ª. ETAPA 1-O formador começará por perguntar aos contadores de história como se sentiram e como descrever a reacção do colega ouvinte. 2-Pede igualmente a opinião dos colegas ouvintes sobre a sua actuação e como viram a reacção do colega contador. 3- Solicitar aos formandos para retirarem as ilações devidas daquele exercício. 4-Concluir com a importância da Escuta Activa, Empatia e Feed-Back na comunicação.
TEMPO RECOMENDADO: 20 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro e canetas
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ACTIVIDADE - Trabalho de grupo “Barreiras à Comunicação”
OBJECTIVO: Sintetizar as principais barreiras à comunicação, numa situação de relacionamento face a face. Troca de opiniões e experiências.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador procede à divisão do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas; 2. Distribuição do enunciado “Barreiras à comunicação”; 3. Análise dos resultados apresentados pelos grupo, avançando Barreira a Barreira; 4. No final, após o registo no quadro das cinco barreiras principais, solicitar aos subgrupos que elaborem uma pequena listagem com as principais regras para comunicar eficazmente.
TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos + 15 minutos para a conclusão desta temática
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, quadro e canetas
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BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ
Assinale com um “X” os cinco factores que, no seu entender, são as mais sérias barreiras para uma COMUNICAÇÃO EFICAZ.
1. O receptor tem pouco conhecimento do assunto. 2. O receptor revela desinteresse e apatia. 3. O emissor tem pouco conhecimento do assunto. 4. O emissor não está interessado no assunto. 5. Tanto o receptor como o emissor estão momentâneamente preocupados. 6. O receptor e o emissor utilizam vocabulários diferentes. 7. O receptor não tem capacidade de expressão verbal. 8. Existem grandes diferenças culturais entre os interlocutores. 9. Os interlocutores partem de diferentes suposições. 10. Postura inadequada por parte do receptor. 11. Os interlocutores têm reacções hostis ou negativas para com o outro. 12. Interferências externas ou distracções. 13. Um dos interlocutores está com pressa. 14. Utilização de palavras inadequadas à situação. 15. Não é solicitado feed-back por nenhuma das partes. 16. Um dos interlocutores tem ideias preconcebidas acerca do outro.
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1.2 A Assertividade
ACTIVIDADE - Visionamento e Exploração do Filme “Assertividade”
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos de comunicação não verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vários estilos de comportamento no relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: (pode optar-se pelo visionamento do filme ou não)
1- Visionamento da primeira parte do filme (visionamento das várias cenas passadas dentro do escritório, incluindo a 1ª. Parte da reunião com a consultora da Nova Etapa na casa de campo do chefe). 2- O formador solicitará alguns breves comentários ao filme, procedendo de imediato à divisão em subgrupos de 4 a 5 pessoas, a fim de realizarem um trabalho de grupo. Pretende-se que, de forma breve, identifiquem os comportamentos facilitadores e dificultadores do relacionamento interpessoal. 3- Apresentação e discussão dos resultados dos trabalhos. 4- Visionamento da parte final do filme, onde são explorados os vários estilos de comportamento, destacando-se o comportamento assertivo. 5- O formador poderá pedir aos formandos para estabelecerem uma comparação com aquilo que foi abordado no trabalho de grupo, salientando o impacto de cada um dos comportamentos no relacionamento interpessoal (profissional e pessoal), através de alguns exemplos.
TEMPO RECOMENDADO: 40 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Computador, projector multimédia, quadro, CD ROM “assertividade”, papel e canetas e ficha de exploração do videograma Skecth
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Anexos do Guia de exploração do Sketch III
ANEXO I GRELHA DE OBSERVAÇÃO
Personagens
Comportamentos
Estilos Comunicacionais
OBSERVADOS
Comportamentos
Estilos Comunicacionais
DESEJÁVEIS
Guarda Ricardo
Guarda Alberto
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TESTE DE ASSERTIVIDADE E desde já uma proposta: responda às perguntas que se seguem honestamente. Ajudá-lo-ão a obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nível de assertividade. Para tal atribua um número a cada questão usando a escala: Sempre 5
4
Pontuação
3
2
Nunca 1
Afirmações Peço aos outros para fazerem coisas sem me sentir culpado ou ansioso Quando alguém me pede para fazer alguma coisa que eu não quero, digo «não»sem me sentir culpado ou ansioso. Sinto-me à vontade ao falar para um grupo grande de pessoas. Exprimo com segurança as minhas opiniões sinceras a figuras com autoridade (tais como o meu chefe). Quando experimento sentimentos intensos (fúria, frustração, decepção, etc.), verbalizo-os facilmente. Quando exprimo fúria faço-o sem culpar outros por me enfurecerem. Tenho à vontade para tomar a palavra num grupo. Quando discordo com a opinião da maioria, numa reunião, posso armar-me de todos os argumentos , sem me sentir descofortável ou ser abrasivo. Quando cometo um erro reconheço-o. Quando o comportamento de outros me causa problemas, digo-lhes. Travar novos conhecimentos em sociedade é algo que faço facilmente e com à vontade. Ao expor as minhas convicções, faço-o sem qualificar as opiniões dos outros de «loucas», «estúpidas», «ridículas» ou «irracionais». Assumo que a maioria das pessoas são competentes e fiáveis, e não tenho dificuldade em delegar tarefas nos outros.
Estilo Passivo: A passividade caracteriza-se por um não respeito pelos próprios direitos, em que a energia pessoal é muitas vezes utilizada para alcançar os objectivos dos outros. São as vitimas por excelência, aqueles sobre quem se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos. Caracteriza-se também por uma atitude de fuga perante as pessoas e acontecimentos. O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo em seu prejuízo, para não ter de se expor.
Estilo Assertivo: A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os limites dos outros e fazendo respeitar os seus. O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face, É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus sentimentos. Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados.
43
Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na dominação, nem no calculismo ou submissão. Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso “aberto”.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra os direitos dos outros. O indivíduo Assertivo tem clara noção de que a «sua liberdade termina onde começa a do outro».
QO sujeito que se auto-afirma é um indivíduo autêntico. uestionário de Auto conhecimento Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que posso aprender a fazê-lo. Acredito que as minhas necessidades são tão importantes como as dos outros e que tenho o direito de as satisfazer VALOR TOTAL Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a cada afirmação. Resultados Se o seu total é de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva consistente e provavelmente gere a maioria das situações satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual para posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficiência.
Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma imagem bastante assertiva. Em algumas situações é naturalmente assertivo, mas a leitura deste capítulo poderá ajudá-lo a aumentar a sua assertividade através da prática.
Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em algumas situações mas a sua resposta natural é passiva, agressiva e/ou manipuladora. Usar as sugestões encontradas
neste
capítulo
para
modificar
algumas
percepções
e
praticar
novos
comportamentos permitir-lhe-á lidar com as situações de forma muito mais assertiva no futuro.
Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa dificuldade em ser assertivo. Se seguir o caminho indicado neste manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e mudar, pode vir a estar mais à vontade em situações onde afirmar-se é importante.
(Exercício constante no manual do formando)
44
EXERCÍCIO DE “AUTO-DIAGNÓSTICO”
INSTRUÇÕES: De acordo com cada afirmação, registe com uma cruz na coluna a que corresponde à sua resposta:
VERDADE - se pensa ou actua dessa forma a maior parte das vezes. FALSO - se raramente pensa ou actua dessa forma.
Tente ser o mais espontâneo possível nas suas respostas!
Após ter preenchido o questionário de auto-diagnóstico, preencha a matriz de correcção do exercício. Cada frase numerada corresponde a uma atitude característica de um dos estilos comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas em quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Deverá atribuir 1 ponto a cada frase a que respondeu “VERDADE”. O total dos pontos indica o grau da sua tendência a utilizar cada estilo comunicacional.
Poderá, por último, esboçar o gráfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepção dos seus resultados.
Não se esqueça que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo poderá ser utilizado consoante as situações, ou seja, cada estilo é eficaz em função da situação onde se aplica!
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..
45
V 1
Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NÃO.
2
Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos dos outros.
3
Quando não conheço bem uma pessoa prefiro dissimular aquilo que penso ou sinto.
4
Sou, a maior parte das vezes, autoritário e decidido.
5
Geralmente, é mais fácil e mais engenhoso actuar por interposta pessoa do que directamente.
6
Não receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso.
7
Não ouso recusar certas tarefas que não fazem parte das minhas atribuições.
8
Não tenho receio de manifestar a minha opinião, mesmo face a interlocutores hostis.
9
Quando há debate, prefiro retrair-me e “ver o que é que a coisa dá”.
10
Várias vezes sou censurado por ter espírito de contradição.
11
Tenho dificuldade em escutar os outros.
12
Faço tudo o que posso para ficar “no segredo dos deuses” e tenho-me dado bem com isso.
13
Consideram-me, em geral, bastante “manhoso” e hábil nas relações com os outros.
14
Mantenho com os outros relações mais fundadas sobre a confiança do que sobre a dominação ou o calculismo.
15
Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poderá pensar que eu não sou competente.
16
Sou tímido e tenho grandes bloqueios quando tenho que realizar uma acção pouco habitual.
17
Chamam-me “sopinhas de leite”, fico enervado e isso faz com que os outros se riam.
18
Sinto-me bastante à vontade nas relações face a face.
19
Faço “fitas” muitas vezes; é a melhor maneira de conseguir o que quero.
20
Sou um “fala-barato” e corto a palavra aos outros sem me dar conta disso.
F
46
21
Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessário para realizar os meus objectivos.
22
Em geral, sei o que é preciso fazer; isso é importante para ser bem sucedido.
23
Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas assentes na base dos interesses mútuos.
24
Prefiro “pôr as cartas na mesa”.
25
Tenho tendência para deixar para mais tarde as coisas que tenho para fazer.
26
Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar.
27
Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus sentimentos.
28
É preciso muita coisa para me intimidarem.
29
Meter medo aos outros pode ser um bom meio para garantir o poder.
30
Quando “me levam à certa” uma vez, vingo-me na próxima.
31
Quando se critica alguém, é muito eficaz censurar-lhe o facto de ele não seguir os seus próprios princípios. Forçamo-lo, assim, a estar de acordo.
32
Sei tirar partido do “sistema”; sou “desenrascado”.
33
Sou capaz de ser eu próprio, continuando a ser aceite socialmente.
34
Quando não estou de acordo desapaixonadamente e com clareza.
35
Tenho preocupações de não incomodar os outros.
36
Tenho sérias dificuldades em fazer opções.
37
Não gosto de ser a única pessoa dentro de um grupo a pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirarme.
38
Não tenho receio de falar em público.
39
A vida “é uma selva”.
40
Não tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e arriscados.
41
Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as tensões.
42
A franqueza é a melhor maneira de ganharmos confiança nas nossas relações com os outros.
sei
dizê-lo
47
43
Sei escutar e não corto a palavra aos outros.
44
Levo até ao fim aquilo que eu decidi fazer.
45
Não tenho medo de exprimir os meus sentimentos, tal e qual como os sinto.
46
Tenho jeito “para levar as pessoas” e fazer impôr as minhas ideias.
47
O elogio ainda é um bom meio de se obter o que se pretende.
48
Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no uso da palavra.
49
Sei manejar bem a ironia mordaz.
50
Sou servil e tenho uma vida simples; às vezes até me deixo explorar um pouco.
51
Gosto mais de observar do que de participar.
52
Gosto mais de estar na “geral” do que na primeira fila.
53
Não penso que a manipulação seja uma solução eficaz.
54
Não é necessário anunciar depressa demais as nossas intenções; isso pode causar-nos dissabores.
55
Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes.
56
Prefiro ser lobo a ser cordeiro.
57
A manipulação dos outros é muitas vezes a única maneira prática para obtermos o que queremos.
58
Sei, em geral, protestar com eficácia, sem agressividade excessiva.
59
Penso que os problemas não podem ser realmente resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas.
60
Não gosto de ser mal visto.
48
MATRIZ DE CORRECÇÃO: Agora atribua 1 ponto por cada resposta “VERDADE”.
ESTILO
ESTILO
ESTILO
ESTILO
PASSIVO
AGRESSIVO
MANIPULADOR
ASSERTIVO
1
4
3
2
7
6
5
8
15
10
9
14
16
11
12
18
17
20
13
23
25
21
19
24
26
28
22
27
35
29
31
33
36
30
32
34
37
39
41
38
50
40
42
43
51
48
46
44
52
49
47
45
59
55
54
53
60
56
57
58
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
49
GRÁFICO DE RESULTADOS 15
15
-
-
-
-
-
-
-
-
10
10
-
-
-
-
-
-
-
-
5
5
-
-
-
-
-
-
-
PASSIVO
AGRESSIVO
MANIPULADOR
ASSERTIVO
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
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1.3 Gestão de Conflitos ACTIVIDADE: Brainstorming sobre o conceito de conflito
OBJECTIVO:
Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito. Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos. Poderá efectuar com os formandos o questionário individual “gerir conflitos”
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. Solicitar aos formandos que refiram todas as palavras ou expressões que lhes ocorrem quando pensam em “conflito”. 2. Explicar claramente o funcionamento da técnica, referindo especificamente que não se devem criticar as ideias proferidas pelos colegas e que devem deixar sair as ideias livremente, não reprimindo mesmo aquelas que se consideram absurdas. 3. Depois de terminadas duas ou três rondas em que todos os formandos deram a sua participação, passe para a fase de seleccionar e classificação das ideias. 4. Ordene, com a ajuda dos formandos, todas aqueles que estão conotadas com ideias negativas, destrutivas, prejudiciais ao relacionamento e ao desenvolvimento dos indivíduos e das organizações. Noutra coluna, registe as ideias relacionadas com positividade, produtividade, oportunidade, desafio. 5. Peça aos formandos para tiram as necessárias conclusões acerca dos resultados obtidos. 6. No final projecte o diapositivo n.º ... com uma definição de conflito retirada de um dicionário de língua portuguesa.
TEMPO EXIGIDO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Flip-chart e quadro didax, canetas, diapositivo n.º ...
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ESTUDO DE CASO INSTRUÇÕES: Imagine-se na “pele” do protagonista das situações abaixo retratadas. Sugira uma forma de resolver o conflito. Siga as etapas da resolução de conflitos (Identificar o problema; 2.º Identificar os intervenientes; 3.º - Avaliar as causas dos conflitos; 4.º- Identificar o impacto das soluções nos intervenientes; 5.º- Seleccionar a estratégia a seguir. SITUAÇÃO 1 Ontem você teve de sair um mais cedo cerca de 15 minutos para ir a uma reunião da escola do seu filho. Na pressa de sair, comunicou apenas ao seu chefe, mas esqueceu de avisar os seus colegas. Hoje ao apresentar-se ao serviço, constata que no final do turno deu-se por falta de um processo, e é você que está a ser acusado do erro. Você decide... SITUAÇÃO 2 Você tem uma relação difícil com o seu chefe:- você diz “preto”, elE diz “branco”. De facto, não há nada a fazer. Ele está mal disposto e acaba precisamente de lhe chamar a atenção para o facto de ter rendido o seu colega, com 10 minutos de atraso. Quando ele termina você diz: ....
SITUAÇÃO 3 Hoje, quando chegou ao seu local de trabalho ficou furioso. Mais uma vez, o colega que está na sua escala de serviço veio tirar o seu material de trabalho, deixando-o ficar sem impressos de participação. O colega entra dentro da sua ala e você diz: No espaço que se segue coloque na coluna da esquerda as três situações de conflito que lhe foram apresentadas; na coluna do centro indique a forma como as resolveria, antes do curso; e na coluna da direita a forma como hoje os resolveria tendo em conta os temas até aqui abordados. Situações de Conflito
Resolução
Resolução Alternativa
(Exercício constante no manual do formando)
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Recorda-se dos exemplos de conflitos que referiu na página 11? Tente agora classificá-los colocando uma cruz na coluna respectiva:
Situações de Conflito
Intrapessoal
Interpessoal
Organizacional
(Exercício constante no manual do formando)
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Actividade “O dilema do prisioneiro”
Um exemplo de conflito é-nos dado pelo “Dilema do Prisioneiro”. Imagine a seguinte situação: Dois homens são presos por suspeita de assalto a um banco. O advogado de acusação, como forma de convencê-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e apresenta a seguinte proposta: Se os dois confessarem ele fará um acordo com uma pena de 8 anos para cada. Se nenhum confessar, ele só poderá acusá-los de um crime menor, como posse ilícita de arma de fogo, o que recairá numa pena de um ano para cada. Se apenas um deles confessar, será concedido perdão ao que confessa e será atribuída a pena máxima (suponhamos 20 anos) ao que ficou em silêncio.
Recluso A
Coloque-se na situação de um dos prisioneiros e escreva a sua decisão no espaço reservado para o efeito
Fica em silêncio
Confessa
Recluso B Fica em Silêncio Confessa Pena máxima 1 ano para A e B para A Liberdade para B Liberdade para A 8 anos para A e Pena máxima B para B
Eu decidiria: Veja agora no espaço que se segue que tipo de conflito seria este “Dilema do Prisioneiro”.
(Exercício constante no manual do formando)
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ACTIVIDADE - Role Play OBJECTIVO: Aplicar diferentes estratégias de gestão de conflitos.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Depois de analisados os casos, o formador proporá a simulação, em pares ou trios das situações analisadas. 2. Cada um dos formandos deverá tentar aplicar as estratégias aconselhadas anteriormente. 3. Como cada caso será explorado por dois ou três formandos de cada vez, os restantes poderão fazer o papel de observadores. 4. No final de cada jogo de papéis, o formador deverá dar a palavra aos protagonistas para referirem as dificuldades sentidas e só depois aos observadores. Faça os seus comentários apenas no final da actividade.
TEMPO EXIGIDO: 45 minutos.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado com os casos
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CAPÍTULO II Programação Neuro-Linguística
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PNL – Programação Neuro-Linguística ACTIVIDADE - Visionamento e Exploração do filme “PNL” Exercício “Chave dos Acessos Oculares” Trabalho de grupo
OBJECTIVO:
Avaliar o impacto da percepção em situações do quotidiano. Reconhecer a importância da utilização de algumas das técnicas da Programação Neurolinguística para a comunicação eficaz e sua aplicação no relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1- Projecção da 1ª. Parte do filme até ao final da viagem (6 minutos). Apreciação dos vários elementos da família: comentário com os formandos sobre as situações visionadas e o seu impacto no relacionamento interpessoal.
2- Realização do exercício “Chave dos Acessos Oculares”:
a. o formador, sem comunicar os objectivos do exercício, escolhe dois formandos, um para fazer as perguntas e outro para responder às mesmas, pedindo a este último que saia da sala por alguns instantes; b. o formador distribui os enunciados do exercício aos restantes formandos, explicando que deverão tomar nota do movimento ocular do colega, sempre que lhe é colocada uma questão; c.
chama-se o formando que saiu, sentando-o numa posição estratégica na sala, de modo a que o seu movimento ocular seja visionado pelos restantes formandos;
d. o outro formando escolhido deverá ir colocando as questões, lentamente, de modo a que todos tenham oportunidade de verificar o movimento ocular do colega; e. após a realização do exercício, continuar o visionamento do filme, onde se poderá apreciar esta questão do acesso ocular, fazendo uma pequena paragem, na qual o formador deve alertar os formandos para o facto de, em determinadas situações, ainda que se tenham feito perguntas de natureza
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auditiva, o formando moveu os olhos para baixo ou para cima, o que significa que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensação, para poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava;
3- Projecção da parte final do filme, onde poderão visionar cenas alusivas ao mimetismo, sincronização, ancoragem, técnicas utilizadas pela PNL por forma a melhorar a relação interpessoal.
4- Questionar os formandos sobre as técnicas observadas. Solicitar que, em grupo, proponham a forma de aproveitar estas técnicas na função que desempenham, com o objectivo de alcançar um relacionamento interpessoal/profissional de qualidade; apresentação das conclusões dos subgrupos e síntese final.
TEMPO RECOMENDADO: 120 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro e canetas, computador, projector multimédia, filme, enunciado do exercício.
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ACTIVIDADE - CHAVE DOS ACESSOS OCULARES
V. PERGUNTAS DE CARÁCTER VISUAL 1. Quais são as cores da bandeira francesa? 2. Qual é a cor dos olhos da sua mãe? 3. Que forma tinha a mesa em que comia quando era pequeno?
A. PERGUNTAS DE CARÁCTER AUDITIVO 4. Escute um bebé a chorar. 5. Quais os sons da natureza que mais lhe agradam? 6. Como soaria a voz de um fantasma?
C. PERGUNTAS DE CARÁCTER CINESTÉSICO OU DE DIÁLOGO INTERNO 7. O que sente quando cora? 8. Neste momento, qual é a coisa mais importante para si? 9. Sinta um pedaço de gelo a derreter-se nas suas costas.
NOTA: Ter-se-á apercebido de que, ainda que tenha feito uma pergunta de natureza auditiva ao seu colega, ele moveu os olhos para baixo ou para cima. Isto significa que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensação, para poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava.
Faça a soma dos movimentos oculares do seu colega:
V=___ A=___ C=___
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ACTIVIDADE - Questionário individual “Percepções sensoriais”
OBJECTIVO:
Levar cada participante a identificar os seus sistemas de representação principais.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1- Distribuir os enunciados pelos participantes; 2- Solicitar a sua opinião sobre os resultados obtidos; 3- Concluir que, afinal de contas, todos nós temos um sistema de representação diferente, o que nos leva a constantes e diferentes interpretações da mesma realidade. 4- Tirar as ilações devidas para a relação interpessoal.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos testes de percepção sensorial, papel e canetas
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TESTE DE PERCEPÇÃO SENSORIAL
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das questões e distribua 12 pontos pelas respostas A, B, C e D, atribuindo a pontuação mais elevada àquela que lhe parece ser a mais próxima da sua própria experiência e a pontuação mais baixa à que se afasta da sua atitude habitual.
1. Quando acorda de manhã, qual é a coisa que lhe chama mais a atenção? A- O som do despertador B- A claridade do dia através das persianas C- Pensa no dia que o espera D- A sensação do calor sob os lençóis que vai desaparecer brevemente 2. Quando passeia numa praia: A- Dá atenção ao barulho das ondas e das gaivotas B- Nota sobretudo o odor do ar e a sensação da brisa marítima C- Pensa para si próprio que escolheu o momento indicado para passear D- Admira a paisagem 3. Quando viaja de autocarro ou outro transporte público: A- Olha as pessoas à sua volta B- Fica absorvido nos seus pensamentos C- Nota que os autocarros são mal climatizados, faz muito calor ou muito frio D- Escuta as conversas à sua volta 4. No restaurante, para além da qualidade da cozinha, gosta de: A- Música de fundo B- Uma sala bem decorada C- Cadeiras confortáveis D- Menu variado 5. No hipermercado, o que mais o aborrece para além do tempo de espera na caixa, é: A- Constatar que mais uma vez os preços aumentaram B- A demonstradora que insiste para que compre determinado produto C- Não encontrar os produtos que usa habitualmente nos mesmos sítios D- Não existir contacto humano personalizado: nunca há um vendedor quando procura informações sobre um produto
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6. Entra numa igreja, aquilo que lhe chama a atenção é: A- O cheiro a incenso B- A semi-obscuridade onde se distinguem as velas e os vitrais C- O silêncio D- Nada em particular, todas as velhas igrejas são semelhantes, mas nunca se perguntou a si próprio porquê 7. Quando chove de verão, durante as férias no campo: A- Diz para si próprio que é um dia perdido B- Aprecia o cheiro da terra húmida C- Observa o arco-íris D- Escuta a chuva a cair 8. Quando vai a uma festa, a uma discoteca ou a um sítio onde se dança: A- Acha que a música faz muito ou pouco barulho B- Observa a disposição da sala, das mesas, das cadeiras, etc C- Rapidamente se apercebe se o ambiente é bom D- Felicita-se por ter reservado uma mesa 9. Os seus vizinhos regressam de férias: A- As crianças têm uma óptima aparência B- Acabou-se o silêncio, elas são muito simpáticas, mas também muito barulhentas C- Sente-se satisfeito por eles voltarem D- Pensa que brevemente será a sua vez
10. Põe gasolina numa estação self-service: A- Controla com muita atenção os números que passam no contador B- O barulho do dispositivo automático avisa-o quando o depósito estiver cheio C- O cheiro a gasolina incomoda-o e quase não consegue respirar D- Pensa no consumo que o carro faz, ou noutra coisa
11. Suponha que se encontra numa feira: A- Há demasiado barulho para si B- As cores das tendas e dos stands são vivas e berrantes
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C- Sente-se empurrado e pressionado pela loucura dos outros D- Esta feira fê-lo pensar noutras feiras, levando-o a fazer comparações 12. Vai de viagem num carro mas não vai a conduzir. A- Observa a paisagem B- Põe música ou procura um programa de rádio C- Aproveita para descansar e descontrair-se D- Procura pensar noutra coisa, pois está tentado a criticar o condutor 13. Quando toma banho: A- Aprecia o calor da água no seu corpo B- Aproveita a paz, o momento de silêncio ou ouve música C- Diz a si próprio que é muito agradável descontrair-se desta forma D- Sonha olhando a espuma 14. Experimenta numa loja uma camisola que decide comprar: A- É a mais confortável e agradável quando se toca B- É a que lhe fica melhor quando se vê ao espelho C- Diz a si próprio que é aquela que combina melhor com a roupa que já tem D- É aquela que lhe parece a mais adaptada ao uso que lhe pretende dar
15. Está em casa de amigos e o gato deles vem-se enroscar-se às suas pernas. A- Ele tem um ar tão simpático que lhe pega e o põe em cima dos joelhos B- Quando o ouviu miar, perguntou a si próprio o que é que ele quereria C- O seu pelo é tão macio que lhe apetece fazer-lhe festas D- Pensa que o gato tem de estar ao pé de alguém que é amigo dos animais
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CORRECÇÃO DO TESTE DE PERCEPÇÃO SENSORIAL Distribua a pontuação que deu a cada resposta pelo quadro seguinte. VISUAL
AUDITIVO
CINESTÉSI CO
DIÁLOGO INTERNO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
B D A B C B C B A A B A D B A
A
D
A D A B C D A B B A B B C B Total
B C C D A B C C C C C A A C Total
C C B D A D A D D D D D C D D Total
TOTAL
Some o total de pontos em cada coluna. A coluna que totalizar mais pontos corresponde ao seu estilo de percepção dominante.
VISUAL É caracterizado por um sentido de observação e de orientação. Tem necessidade de ver para compreender e reter as informações. É fisionomista, imaginativo, criativo e sensível ao cenário à sua volta, que pode mesmo pô-lo pouco à vontade. Tem tendência a formar uma opinião sobre os outros à primeira vista, o que pode não ser favorável. Preocupa-se bastante com a sua imagem e com a imagem dada pelos outros, o que também não o favorece pois pode deixar-se levar facilmente pelas aparências. Deve equilibrar os seus julgamentos rápidos feitos à “primeira vista” com o seu diálogo interior.
AUDITIVO Vive num universo de sons, aprecia a música e quando fala procura as palavras que emprega, até encontrar aquela que corresponde exactamente aquilo que quer dizer. Não é fisionomista mas reconhece facilmente as pessoas pelas vozes, particularmente ao telefone. Gosta de falar mas também de escutar, uma vez que é a fonte da sua intuição e compreensão. Deve manterse vigilante com o seu diálogo interno, para que este não tome o comando, pois isso pode leválo para longe do real.
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CINESTÉSICO É sensível aos ambientes, sabe ser simpático e pôr os outros à vontade. É o que se chama um “bom vivant”. É simpático para todas as pessoas, pois sabe compreender os outros instintivamente. É uma pessoa de bom senso, mas por vezes um pouco teimosa, para o convencer são precisos argumentos de peso e provas tangíveis. Os seus sentimentos são sólidos e estáveis mas a ruptura acontece a maior parte das vezes definitiva. Bloqueia facilmente quando sente impressões negativas sejam elas quais forem. Quando isso acontece é preciso fazer apelo à sua percepção visual e auditiva para fazer o balanço da situação e adaptar o seu comportamento.
DIÁLOGO INTERNO É uma pessoa reflectida e normalmente a razão sobrepõe-se à emoção. Em muitos casos tem a sensação de viver ao “relanti” uma vez que as suas percepções sensoriais são imediatamente traduzidas em palavras, o que é muito útil para comentar as situações difíceis, mas trava frequentemente a sua aptidão para sentir os momentos agradáveis. Deve procurar desenvolver a sua percepção visual, auditiva e cinestésica.
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
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ACTIVIDADE - Exercício “O Pintor”
OBJECTIVO: Reconhecer a importância da percepção social no relacionamento interpessoal, profissional ou pessoal e, reconhecer o impacto dos estereótipos e juízos de valor no relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1ª. ETAPA – Estudo de Caso 1. Divisão do grupo em 3 subgrupos de 3 ou 4 formandos. 2. Distribuição de um dos enunciados da 1ª parte do caso por cada subgrupo. O formador explica o objectivo do exercício certificando-se que todos perceberam. 3. Os grupos definem consensualmente o perfil do Miguel em 15 minutos. 4. Apresentação dos resultados pelo porta-voz de cada subgrupo. 5. Discussão das semelhanças/diferenças dos resultados intergrupais e das estratégias para definir perfil. 2ª. ETAPA – Reflexão sobre a realidade apresentada
6. Leitura da 2ª parte do relato do Miguel por um formando. 7. Reflexão sobre os factos relatados e as inferências realizadas pelos grupos de trabalho. 8. Concluir sobre a subjectividade e inevitabilidade da formação de primeiras impressões e a sua influência no desenvolvimento de relações interpessoais. Reforçar a ideia que o processo das primeiras impressões se baseia na construção rápida, com base em pouca informação, sujeita às características do fenómeno perceptivo. E que a ordem de apresentação da informação (mais positiva ou mais negativa no início) tem também um aspecto muito condicionador na formação da impressão.
O Formador pode dizer: “-Quando encontramos alguém pela primeira vez, temos tendência para formar um primeiro juízo sobre a pessoa, uma primeira impressão, com base em informações insuficientes. Por vezes acontece mesmo, formarmos um juízo, uma primeira impressão, através dos comentários de outras pessoas, sem que tenhamos estado ainda em relação com a pessoa em questão. As primeiras impressões acerca de uma pessoa são fundamentais no desenvolvimento de futuras relações interpessoais. Quantas vezes não perdemos a oportunidade de estabelecer relações harmoniosas, por termos feito juízos apressados e generalizantes, baseados em informação escassa?
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Para além disso também o efeito de ordem da informação pode afectar as primeiras impressões, i.e., se recebermos primeiro informação negativa, ou positiva, isso vai afectar a qualidade da impressão que formaremos.
Nós só vemos o que queremos! Nem sempre o que parece é!
TEMPO RECOMENDADO: 45 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO:
Enunciado, quadro e canetas
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Estudo de Caso “O Pintor” (1ª Parte)
Seguidamente vamos apresentar vários relatos de pessoas que se cruzaram com o protagonista do nosso caso, num dia determinado. O protagonista é um homem de 33 anos, boa aparência, solteiro, pintor de profissão, a que chamaremos Miguel.
RELATO DA MÃE “-Naquele dia, o Miguel levantou-se à pressa, não quis tomar café, nem comer o bolo que eu tinha feito especialmente para ele. Pegou nos cigarros e saiu porta fora. Reagiu com impaciência à minha intenção de lhe colocar o cachecol à volta do pescoço e aos meus pedidos para se alimentar e agasalhar. Continua a ser uma criança! Se não fosse eu, não sei como seria a sua vida...”
RELATO DO MOTORISTA DE TÁXI “-Hoje de manhã apanhei um sujeito e não fui muito à bola com ele. Tinha um ar sisudo, seco e não queria conversar. Tentei falar sobre futebol, política e trânsito, mas nada. Mandou-me calar várias vezes dizendo que tinha de se concentrar. Desconfio que é um gajo subversivo, desses que a polícia anda à procura ou desses tipos que assaltam os motoristas de táxi para os roubar. Aposto como estava armado! Fiquei doido por me livrar dele...”
RELATO DO BARMAN DA DISCOTECA “-Ontem à noite ele chegou aqui acompanhado de uma morena, bem bonita por sinal, mas não lhe ligou nenhuma. Passou o tempo todo a olhar para tudo o que era mulher que chegava. Quando entrou uma loira, de vestido justo ao corpo, chamou-me e quis saber quem era ela. Como eu não a conhecia, não esteve com meias medidas e foi à sua mesa falar-lhe! Tipo convencido!!! Eu também sou atrevido, mas essa foi demais...”
RELATO DO PORTEIRO DO PRÉDIO “- Ele não bate muito bem da bola!
Umas vezes cumprimenta, outras finge que não vê
ninguém. É difícil entender as conversas dele. É parecido com um parente meu que enlouqueceu. No dia X, de manhã, chegou até a falar sozinho. Eu disse-lhe, “Bom-dia" e ele olhou-me com um olhar estranho, dizendo-me que tudo era relativo, que as palavras não eram iguais para todos, nem as pessoas. Deu-me um puxão na gola e apontou para a senhora que passava, dizendo que cada um que olhava para ela via uma coisa diferente. Ria-se. É óbvio que ele é um lunático.”
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RELATO DA EMPREGADA DOMÉSTICA Ele anda sempre com um ar misterioso. Quando ele chegou, na manhã do dia X, olhou-me enviesado e eu tive um pressentimento de que ia acontecer alguma coisa de mal. Sabe como é, estas coisas, sentem-se...” Pouco depois chegou uma rapariga loira. Ela perguntou-me onde é que ele estava e eu disse-lhe. Daí a pouco eu ouvi-a a gritar e fui a correr. Abri a porta de repente, e ele estava com uma cara furiosa a olhar para ela, cheio de ódio. Ela estava deitada no divã e no chão havia uma faca. Eu saí a gritar: "Assassino! Assassino!".
INSTRUÇÕES: Este exercício desenrola-se em duas partes. Uma primeira em que se pretende que caracterize o Miguel, segundo as versões das várias pessoas que se cruzaram com ele no dia “x” e, finalmente, a vossa caracterização, ou seja, a vossa dedução sobre como é afinal o Miguel.
DEDUÇÃO INDIVIDUAL
DEDUÇÃO DO GRUPO
Visão da mãe Visão do motorista Visão do barman Visão do porteiro Visão da empregada doméstica Visão pessoal
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Estudo de Caso “O Pintor” (2ª Parte) Seguidamente, apresentamos o relato que o Miguel faz, sobre o que lhe aconteceu no dia X: "Eu dedico-me à pintura de corpo e alma. O resto não tem importância. Há meses que quero pintar uma Madona do Séc. XX, mas não encontro um modelo adequado, que encarne a beleza, a pureza e o sofrimento que eu quero retratar. Na véspera do dia X, uma amiga telefonou-me dizendo que tinha encontrado o modelo que eu procurava e propôs encontrarmonos na discoteca que ela frequentava. Eu estava ansioso para a ver. Quando ela chegou, fiquei fascinado: era exactamente o que eu queria! Não tive dúvidas: fui até à mesa dela, apresentei-me e pedi-lhe para ela ser o meu modelo. Ela aceitou e marcámos um encontro no meu atelier às 9 horas da manhã. Eu nem dormi naquela noite. Levantei-me ansioso, louco para começar o quadro, nem podia tomar café de tão agitado que estava. No táxi comecei a fazer um esboço, pensando em ângulos da figura, no jogo de luz e sombra, na textura, nos matizes... Quando entrei no prédio ia a cantar baixinho. O porteiro falou comigo e eu nem lhe prestei atenção. Então perguntei-lhe: "O que foi?", e ele disse "Bom dia. Nada mais do que bom dia!". Ele não sabia o que aquele dia significava para mim! Sonhos, aspirações, tudo iria tornar-se, finalmente, realidade com a execução daquele quadro! Eu tentei explicar-lhe que a verdade é relativa, que cada pessoa vê a mesma coisa de forma diferente. Quando pinto um quadro aquilo é a minha realidade. Ele chamou-me lunático. Eu ri-me e disselhe: "Aí está a prova do que eu lhe disse: o lunático que você vê não existe!". Quando subia a escada a empregada veio-me espreitar. Não gosto daquela velha coscuvilheira. Entrei no atelier e comecei a preparar a tela e as tintas. Quando estava a limpar a paleta com uma faca, tocou a campainha. Abri a porta e a rapariga loira entrou. Estava com o vestido da véspera e explicou-me que passara a noite em claro, numa festa. Eu pedi-lhe que se sentasse no lugar indicado e que olhasse para o alto...que imaginasse pessoas inocentes a sofrer..., que... Aí ela colocou os braços à volta do meu pescoço e disse-me que me achava simpático. Afastei os seus braços e perguntei-lhe se ela tinha bebido. Ela disse que sim, que a festa estava óptima, que foi pena eu não ter estado lá, que tinha sentido a minha falta e que gostava de mim. Quando se agarrou de novo a mim eu empurrei-a e ela caiu no divã a gritar. Nesse instante, a empregada entrou e saiu a gritar: "Assassino! Assassino!". A loira levantouse e foi-se embora, chamando-me idiota. A minha Madona!...
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ACTIVIDADE 7 - Estudo de Casos
OBJECTIVO: Através da análise de vários casos, os formandos deverão reconhecer as técnicas adequadas, para gerir conflitos, utilizando os conceitos anteriormente abordados (comunicação eficaz, assertividade, gestão de conflitos e gestão emocional) .
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Divisão do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas. 2. O formador distribui o caso para ser analisado pelos subgrupos. 3. Apresentação dos resultados e debate. 4. O formador fará a conclusão, distribuindo aos formandos o texto “ALGUNS CONSELHOS PARA TRATAR OBJECÇÕES/RECLAMAÇÕES”, que deverão analisar em conjunto.
TEMPO RECOMENDADO: 115 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos casos, papel, quadro e canetas
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ESTUDO DE CASO Um Dia Atribulado (1ª Parte) I. É dia de visitas no Estabelecimento Prisional. Como de costume, há uma pequena multidão impaciente à espera para entrar. O guarda de serviço na portaria não tem mãos a medir: toda aquela gente de volta dele e ainda por cima só com insistências: um indivíduo que quer entrar com um chouriço inteiro, uma senhora que insiste que o bolo está muito fofinho e por isso não pode ser partido às fatias, um rapaz que não quer entregar o telemóvel. De repente, uma senhora de idade que estava na fila para entrar dirige-se ao guarda aos gritos e com um tom muito agressivo “Então mas o que é isto, está aqui uma pessoa à espera, nunca mais se despacham, só sabem é dizer que não se pode isto, não se pode aquilo, isto é uma prisão ou é um campo de concentração?” Instigados pelos comentários da senhora, o resto das pessoas começa também a proferir afirmações em tom sarcástico e ameaçador: “O meu filho esteve preso no Alentejo e eu levava-lhe sempre um chouriço dos bons, inteiro, e nunca me chatearam por causa disso, isto é uma ditadura, é o que é, cada um faz o que lhe apetece”, “Dê-me o livro amarelo, quero escrever no livro amarelo, o senhor não mo pode recusar, sabia?”. O barulho era ensurdecedor e o guarda nem sequer conseguia levantar a voz para ser ouvido.
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II. Entretanto, um advogado de visita a um recluso seu cliente, que já tinha passado na portaria, encontra-se já no interior do estabelecimento, passando a toda a velocidade por um guarda que estava junto à porta principal. O guarda, tendo-o visto passar com uma pasta na mão, dizlhe: “Dr., peço desculpa mas tenho de ver a sua pasta, são os procedimentos, o sr. entende…”, ao que o advogado lhe responde, “O quê, ver a minha pasta, não lhe autorizo, a pasta de um advogado é como o prolongamento do seu escritório, só com ordem do juiz, era o que faltava”, e continua por ali fora.
III. Hoje era dia do guarda Afonso ir ao hospital com o recluso 678. Aborrecidos com o transtorno da saída, lá foram para o Hospital, nem sequer tiveram tempo para almoçar como deve ser. Chegados ao hospital, toca de andar nos corredores, para trás e para a frente, à procura do médico. Quando finalmente encontraram o gabinete do médico, o recluso entrou, e o Guarda Afonso procurou também entrar, ao que foi barrado pelo médico, que lhe disse, “Mas onde é que o senhor vai, o senhor não pode entrar, a relação médico-paciente é sigilosa, o senhor não pode assistir, nem pensar.” “Mas, senhor doutor”, respondeu-lhe o guarda Afonso, “as minhas ordens são para não perder o recluso de vista nem um minuto, olhe que ele é perigoso, pode fugir.” “Qual fugir, qual quê, o senhor pode mandar lá na sua prisão, mas aqui quem manda sou eu!”. E, pumba, fechou-lhe a porta na cara. O guarda Afonso não teve outro remédio senão ficar do lado de fora, cheio de medo que o homem se escapasse, até fumou dois ou três cigarros, ele que nem fuma.
Tarefa: Indique a forma correcta de proceder, utilizando as técnicas abordadas em formação.
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ALGUNS CONSELHOS PARA TRATAR OBJECÇÕES/RECLAMAÇÕES • Esteja sempre disponível para informar, esclarecer e auxiliar as pessoas que se dirigem ao seu serviço
• Mantenha-se sempre informado sobre os assuntos do seu serviço - lembre-se do ditado popular: Homem (ou mulher!) prevenido vale por dois
• Tenha sempre presente que os funcionários são a imagem da instituição
• Todas as pessoas merecem a nossa atenção e respeito, independentemente da origem social, étnica, etc.
•
Logo que se aperceba que está prestes a ser confrontado com uma reclamação, respire fundo algumas vezes e descontraia-se o mais possível
•
Tenha empatia pelo reclamante; procure ver as coisas do ponto de vista dele; mostre compreender o que ele sente e a razão para isso
•
Escute activamente, tomando notas, se for caso disso. Confirme que apreendeu correctamente os factos, parafraseando o que o reclamante acabou de dizer. Se achar que não tem informação suficiente para resolver o problema, peça mais pormenores
•
Limite-se ao ponto em discussão. Se o reclamante se puser a divagar, afastando-se desse ponto, faça-o regressar a ele com delicadeza, mas com firmeza; certifique-se que estão ambos concentrados no problema e não deixe que se discutam personalidades
• A reclamação é uma situação em que o utente manifesta a sua insatisfação por um serviço que não lhe agradou, quer no que respeita à sua qualidade, quer no que respeita às atitudes ou processos seguidos; o utente sente-se frustrado, humilhado, objecto de injustiça, por isso reclama
• Mais graves que as causas objectivas são as causas subjectivas da reclamação (o estado emocional do reclamante); são situações em que, fundamentalmente, se requer muito BOM SENSO
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•
Aceite a reclamação com interesse e proceda ao exame da situação da forma mais objectiva possível
•
Não se coloque na posição de culpado, de quem tem que fazer prova da inocência, nem na situação inversa (desculpabilização total)
•
Mantenha a calma perante as manifestações emotivas do utente, que lhe prejudicam a clareza da exposição
•
Seja diligente, informando o utente do que vai fazer, tanto no caso de reparação de prejuízos, como no caso de termos de fazer seguir para outro sector o pedido de resolução
•
Seja objectivo no julgamento; se há muitas reclamações que resultam do funcionamento menos eficaz do serviço, outras há que podem ser provenientes do utente, por lapso, “máfé” ou desconhecimento; neste último caso, o erro deve ser demonstrado progressivamente e nunca de forma abrupta.
Pense no futuro porque todas as reclamações têm repercussões, quer estas sejam boas ou más.
(exercício retirado do Curso de Postura e Controlo Emocional, CFP 2006/2007)
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CAPÍTULO III Inteligência Emocional
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Inteligência Emocional ACTIVIDADE - Leitura do Texto “O Seu Corpo Trai o Seu QE”
OBJECTIVO: Introduzir a temática da Inteligência Emocional.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1- Antes de dar início à leitura do texto, o formador deverá fazer uma breve introdução à temática da Inteligência Emocional, eventualmente recorrendo ao manual distribuído aos formandos, explicando em que consiste e a importância crescente que tem vindo a ter no âmbito das organizações; 2- Após esta breve explicação, o formador distribui o enunciado do texto, procedendo à leitura do mesmo, ou pedindo a um dos formandos que o faça, dando depois início a um pequeno debate sobre o tema.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
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“Quanto mais alto sobe o macaco, mais mostra o rabo.” Montaigne
Nunca se tem uma segunda hipótese de causar uma primeira impressão. Então, mais vale que a primeira seja boa. Ela condiciona o desenvolvimento de uma relação que, para ser sã, duradoura e tanto quanto possível proveitosa, deve enraizar-se em terreno sólido.
«Como é que ele é?», pergunta antes de um encontro que receia. Porque se o odor, o ouvido e o tacto são poderosos captadores, é antes de mais com os olhos que o outro avalia. Na rua, é encarado. No trabalho, medido. Aqui, avaliado. Ali, observado. Em geral, «vêem-no chegar» antes que possa falar. A sua linguagem gestual, o seu vestuário e o tom da sua voz são o seu escudo? E se, pelo contrário, fossem os sinais que permitem aos seus interlocutores lê-lo abertamente? Pior ainda, se os fizerem enganar-se acerca das suas intenções? Afinal de contas, ninguém é apresentado com manual de instruções.
Saiba que as emoções são contagiosas e que, positivas ou negativas, nós recriamos inconscientemente aquelas que os nossos interlocutores exibem. Acredite ou não, dá-se uma «transferência emocional».
Desde o início, para vencer os obstáculos que parecem levantar-se à sua passagem para ganhar a confiança, ou mesmo para enganar o olhar atento de outrem, não é preciso ter tirado nenhum curso de Ciências Políticas. O segredo: dominar aquele famoso reportório de emoções não-verbais e não ser fantoche delas. Em resumo, é preciso canalizar a energia do seu corpo.
Então, se as reacções dos outros o desestabilizam, procure em si. Para contornar o seu inimigo, aprenda primeiro a conhecer-se e olhe.
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ACTIVIDADE - Trabalho de Grupo “Reconheça a Assinatura Biológica das Suas Emoções”
OBJECTIVO: Fazer a ligação entre os sentimentos e a “expressão física” dos mesmos e apreciar em que termos uma boa gestão das emoções pode contribuir para melhorar o desempenho profissional.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Após o debate anterior, o formador deverá pedir aos formandos que se dividam em grupos de 4 a 5 pessoas e analisem as reacções físicas que ocorrem no ser humano quando este experimenta três sentimentos: Cólera, Medo e Tristeza; 2. Os subgrupos devem enumerar essas reacções (calafrios, coração a bater mais rápido, tremores, etc) para cada um dos sentimentos, apresentando as suas conclusões aos outros subgrupos, de modo a que se chegue a uma lista final que reúna o consenso do grupo em geral; 3. Finalmente, o formador deverá distribuir o texto “Reconheça a assinatura biológica das suas emoções”, procedendo à sua leitura e comparando-o com as conclusões a que tinham chegado, prosseguindo com pequeno debate informal sobre a temática. 4. Em jeito de conclusão, o formador deverá questionar o grupo sobre os termos em que estes conhecimentos podem ser utilizados para desenvolver um melhor relacionamento profissional.
TEMPO RECOMENDADO: 40 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do texto, papel e canetas, quadro
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RECONHEÇA A “ASSINATURA BIOLÓGICA” DAS SUAS EMOÇÕES Cada uma das nossas emoções é o objecto de um trato entre os nossos dois cérebros: por um lado, o cérebro primitivo, aquele que remonta aos primeiros dias da humanidade e do qual surgem as nossas emoções; por outro lado, o neocórtex ou cérebro racional, que procura inibilas. Aqui tem 3 exemplos.
A CÓLERA é acompanhada por um conjunto de reacções que mobilizam o corpo para o ataque: o sangue desce para as mãos, prontas a agarrar numa arma ou a bater, o ritmo cardíaco acelera e a adrenalina sobe.
O MEDO, quando se apodera de si, empurra o sangue para os músculos das pernas, num reflexo de fuga. Em estado de alerta geral, todo o corpo se tetaniza, como para se esconder.
A TRISTEZA leva a um abrandamento do metabolismo e a uma perda de entusiasmo, introspecção que permite “acusar o golpe” e avaliar as consequências para a sua vida.
Três exercícios para voltar a pôr os pés na terra:
1. Faça a respiração do leão: arregale os olhos, abra muito a boca, deite a língua de fora para baixo e expire profundamente (claro que é ridículo, mas é excelente para descontrair o rosto, até mesmo para suprimir as rugas). 2. Imagine um relógio em que o 12 estivesse situado entre os seus olhos e o 6 no chão à sua frente; sentado ou em pé, olhe sucessivamente para cada número do relógio durante um segundo, primeiro num sentido e depois no outro (excelente para não pensar em nada e abstrair-se de uma situação ou actividade). 3. Mexa-se. Se anda realmente exasperado, (re) experimente andar a pé e fazer exercício; Ir ao cinema ou mergulhar num bom livro são actividades que oferecem uma alternativa encantadora. Em contrapartida, nem as compras frenéticas nem as investidas ao frigorífico o apaziguarão minimamente. Esqueça…
81
ACTIVIDADE - Questionários “O seu rosto fá-lo mentir?” ou “É dono do seu corpo?”
OBJECTIVO:
Identificar os comportamentos próprios de cada formando e reconhecer que estes influenciam positiva
ou
negativamente
o
seu
desempenho
profissional;
avaliar
o
grau
de
extroversão/introversão dos formandos, no caso do primeiro questionário, bem como o grau de conhecimento das suas necessidades, no segundo caso.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
O formador distribui os enunciados dos questionários aos formandos e depois de todos terem completado o seu preenchimento, solicita que os formandos partilhem com os colegas os perfis a que chegaram; posteriormente, o formador deverá fazer a transposição para a realidade dos formandos, registando conclusões, nomeadamente em que termos poderá a identificação das práticas de cada um dos formandos influenciar o seu desempenho profissional.
TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos questionários, quadro e canetas
82
O SEU ROSTO FÁ-LO MENTIR? Passamos a vida a fazer caretas. Mas será a certa? Se o rosto reflecte as grandes linhas da nossa personalidade secreta e se os olhos são o espelho da alma, leia-se como um livro aberto. É um pequeno encontro consigo mesmo. 1. Se só pudesse ficar com uma coisa do seu rosto, seria... A. Os olhos e a testa B. O nariz e as maçãs do rosto C. A boca e o queixo… 2. No conjunto, o seu rosto é mais... A. Alongado B. Redondo C. Nem um, nem outro 3. Tem os olhos… A. Muito abertos B. Pequenos, bastante fechados C. Medianamente abertos 4. Por um lado, os seus olhos são… A. Negros B. Castanhos C. Avelã D. Verdes E. Azuis
5. As suas sobrancelhas são... A. Salientes e grossas B. Discretas e finas C. Entre as duas
6. Tem o nariz... A. Arredondado B. Direito C. Arrebitado
13. As suas orelhas estão... A. Muito perto do crânio B. Afastadas C. Entre as duas
7. Diria que as suas narinas eram... A. Pequenas B. Grandes C. Vibrantes
8. Os seus lábios são... A. Finos e rectilíneos B. Grossos e rectilíneos C. Finos e subidos nas comissuras D. Grossos e subidos nas comissuras E. Finos e descaídos nas comissuras F. Grossos e descaídos nas comissuras
9. Mas ainda... A. O de cima é mais grosso B. O de baixo é mais grosso C. São muito parecidos
10. Visto de perfil, o seu queixo... A. É proeminente B. É metido para dentro C. É direito
11. A sua testa é... A. Direita e plana B. Curva para trás C. Saliente
12. Mas ainda.... A. Bastante pequena B. Bastante Grande C. Entre as duas
17. Observe-se um pouco. Quando ouve alguém falar, tem tendência para… A. Acenar muitas vezes com a cabeça B. Inclinar a cabeça para a esquerda C. Inclinar a cabeça para a direita D. Não sabe
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14. Os seus cabelos são…
18.Quando está distraído (a), acontece-lhe...
A. Negros B. Castanhos ou ruivos C. Castanhos claros
A. Passar a mão pela nuca B. Entreabrir a boca C. Apoiar o rosto nas mãos
D. Louros 19. Tem tendência para... 15 Quando está concentrado(a), tem tendência para...
A. Arquear muitas vezes as sobrancelhas B. Franzir as sobrancelhas na direcção do nariz C. Pestanejar lentamente
A. Ter a cara descontraída B. Fazer caretas C. Estar um pouco contraído(a)
20. Já lhe fizeram notar que... 16. As rugas começam a aparecer... (se não as tiver, olhe para os seus pais…) A. Entre os olhos, por cima do nariz B. Na testa, em ondas C. Sob os olhos, em pés de galinha
A. Fixa as pessoas com insistência B. Está muitas vezes a olhar para o vazio C. Olha para baixo D. Não observa com muita atenção
O SEU ROSTO FÁ-LO MENTIR ? MEÇA A SUA INTROVERSÃO (OU A SUA EXTROVERSÃO) - Conte os seus S, z e : S
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20)
B C C C-D C B C B-C B C C C C C A C A C C C
z
A A B A-B B A A A-E A A A B A A-B C A C-D B B A-B
C B A E A C B D-F C B B A B D B B B A A D
84
Se obteve um máximo de S:
INSTINTIVO A sua cabeça diz que a sua tendência é para a harmonia entre a abertura aos outros e a interiorização, passando de uma para outra sem ruptura. Soube encontrar uma forma de maturidade entre os seus dois instintos extremos, a expansão e a conservação. É capaz de fazer um tempo de espera entre a recepção dos estímulos que lhe chegam e o momento de entrar em acção. Consegue criar novos objectivos à medida que surgem os acontecimentos. Tem sentido de humor e talento para desdramatizar os conflitos, sem no entanto levar as coisas de ânimo leve. Por tudo isto dá frequentemente a impressão de que vive para os outros, através deles e com eles.
Se obteve um máximo de z:
INTROSPECTIVO Aproxima-se do temperamento retraído. Centra-se muito sobre si próprio/a e a sua vibração vem do interior. Tem uma sensibilidade profunda extrema, e prefere observar os outros a entregar-se. A sua natureza leva-o/a mais a ser solitário/a do que a rodear-se de muitos amigos. Tem uma inteligência profunda e abstracta, assim como grande capacidade de concentração. É muito dotado/a para a sublimação. Esta interiorização intensa pode pôr-lhe dificuldades quando tem de se adaptar rapidamente a uma nova situação.
Se obteve um máximo de :
EXPANSIVO O seu temperamento é exuberante. Expansivo/a, muito aberto/a ao exterior, aposta muito no contacto. Sente-se bem quando está rodeado/a e é muito permeável ao meio ambiente. A sua inteligência é sensorial e concreta. Gosta de se deixar guiar pelos sentidos, é ardente e tem necessidade de tocar. Cheio/a de energia, precisa de muito para se cansar. Aceita a vida como ela se apresenta, com bom senso e bonomia. Isto não o/a impede de ter, no momento, reacções violentas não controladas. Nunca é rancoroso/a, rapidamente recupera o seu carácter lúdico, até mesmo travesso.
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligência Emocional, Ed. Pergaminho, 1999.
85
É DONO DO SEU CORPO?
Um corpo é sessenta biliões de biliões de células e vários biliões de reacções químicas por minuto. É o mesmo que dizer que ele pode perfeitamente desembaraçar-se sem nós. Mas não é motivo para lhe dar uma vida de cão. Sabe tratá-lo com deferência? 1. Você está muitas vezes... A. Cansado B. Exaltado C. Satisfeito D. Enervado E. Desiludido F. Descontraído
7. A relaxação, o que é para si? A. Relaxar todos os músculos para um bem estar máximo? B. Descontrair os músculos e o espírito? C. Algo que não tem necessidade
8. Neste momento sente-se... 2. Nos dias de lua cheia, você está... A. Diferente B. Perturbado C. Inalterado
A. Em forma B. No inferno C. Molengão
9. Para mudar, gostaria de praticar... 3. Segundo a sua opinião, quando seduz, o seu físico é responsável... A. 70% B. 50% C. 20%
A. Basquetebol B. Patinagem C. Lançamento de peso
10. Aliás, quando se faz desporto é preciso... 4.Massagem-descontracção; você escolhe... A. O couro cabeludo B. As costas C. A planta dos pés 5. Veste-se geralmente... A. De uma maneira clássica B. De qualquer maneira, isso aborrece-o C. Com um certo cuidado
6. Quando decide começar um desporto... A. Começa entusiasticamente e desinteressa-se ao fim de pouco tempo B. Começa lentamente e continua durante muito tempo C. Farta-se depressa
A. Comer açúcares rápidos B. Comer quando se tem forme C. Beber muito
11. Uma boa razão para se meter na água. É bom... A. Para as constipações B. Para a coordenação C. Para modelar os músculos
12. Para adquirir mais agilidade, você faz... A. Corrida de fundo B. Voleibol C. Veículo Todo o Terreno
86
13. Para moderar o apetite, pode tomar-se... A. Vitamina C B. Antidepressivos C. Glucose
17. Quando temos falta de ferro, não devemos beber... A. Álcool B. Chá C. Leite
14. Encontramos cálcio... 18. Quando estamos tristes...
A. Nas barras com chocolate B. Nos camarões C. No arroz branco
A. O corpo fica tenso B. O ritmo cardíaco acelera C. O metabolismo abranda
15 Os peixes gordos... 19. A sauna é excelente, tanto mais que...
A. Engordam B. Emagrecem C. Depende das pessoas
A. Elimina as toxinas B. Elimina o stresse C. Faz emagrecer
16. Segundo a sua opinião, a pimenta... 20. Finalmente, se lhe faltasse qualquer coisa, seria...
A. Deteriora o estômago B. Está cheia de vitamina C C. Elimina o sabor dos alimentos
A. Uma saúde de ferro B. Uma vontade de aço C. Um coração de ouro
É DONO DO SEU CORPO? MEÇA O CONHECIMENTO DAS SUAS NECESSIDADES - Conte os seus S, z e : S
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20)
C-F A B A C B B A A C B B A B B B B C B B
z
A-E B C C A C A C B B A C B C A A A A C A
B-D C A B B A C B C A C A C A C C C B A C
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Se obteve um máximo de S:
ZEN Vive em boa harmonia com o seu corpo e tem uma coordenação real entre a cabeça e o resto. Em resumo, você sente-se bem na sua pele. O seu corpo é para si um velho cúmplice. Desde que o habita, aprendeu a decifrar as suas mensagens, a dar muita atenção aos diversos ruídos, crises de borbulhas e outros sintomas, o que lhe evita pedir socorro. Não hesita em fazer esforço quando é necessário. Um mínimo de desporto, nada de exageros de qualquer tipo: encontrou a receita exacta para que o seu corpo não lhe roa a corda. Tem com que satisfazer plenamente a sua vontade de viver.
Se obteve um máximo de z:
INACTIVO O seu corpo está muito bem como está. Pelo menos é o que você diz. Se tem uma barriguinha ou umas gordurinhas a mais, não importa, usa roupas largas. O desporto ou o exercício para esculpir os músculos é bom para os outros. Como é um bocadinho molengão, evita mexer-se muito. Uma lesão é tão fácil de ocorrer! Não se arrisca a sobrecarregar o seu corpo. Ao mínimo alerta, pergunta a si próprio se não estará a arranjar uma úlcera ou a chocar uma broncopneumonia. Poupa-se com medo de que o motor se estrague se for muito forçado. Realmente, nunca lhe disseram que se não cuidar do motor ele gripa?
Se obteve um máximo de :
OU VAI OU RACHA Físico acima de tudo, você mergulha na vida, mais em força do que em leveza. Quanto ao corpo, faz-lhe a vida dura. A sua vitalidade fora do comum permite-lhe excessos de todo o tipo… Do chocolate ao desporto enérgico, passando por tudo quanto satisfaça os seus instintos. E quando o corpo clama por misericórdia, dores de cabeça, distensões e outras coisas do género, você faz orelhas moucas. Tem um pouco a tendência para pensar que tem uma máquina que nunca se estraga, que pode empurrar sem escrúpulos até aos limites extremos da sua resistência. Até ao dia em que ela lhe fizer compreender que demasiado, é demasiado…
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligência Emocional, Ed. Pergaminho, 1999.
88
ACTIVIDADE - Questionário “AVALIE O SEU QUOCIENTE EMOCIONAL”
OBJECTIVO:
Avaliar o quociente emocional de cada formando.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador distribui os enunciados pelos participantes; 2. Análise dos resultados a que os formandos chegaram, retirando as devidas conclusões,
nomeadamente
fazendo
a
transposição
para
o
desempenho
profissional/relacionamento interpessoal que cada um tem (ou deve ter); 3. O formador poderá aproveitar as conclusões deste exercício para, a partir das mesmas, fazer uma síntese geral da temática abordada.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Papel e canetas, enunciado dos questionários
89
“Avalie o seu Quociente Emocional” INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO: Após a leitura de cada frase assinale com um círculo o número de 0 a 4 que melhor corresponde ao seu grau de acordo ou desacordo. Seja espontâneo e faça o círculo no primeiro número que lhe vier à cabeça.
0 Aplica-se sempre a mim 1.
1 2 Aplica-se Aplica-se por frequentemente vezes a mim a mim Não me sinto bem com a minha maneira de ser.
2.
3 Raramente se aplica a mim
4 Nunca se aplica a mim 0
1
2
3
4
Vivo com elevado nível de stress na minha vida.
0
1
2
3
4
3.
Dizem-me que trabalho muito.
0
1
2
3
4
4.
Tenho hábitos que não acho capaz de mudar.
0
1
2
3
4
5.
Tenho tendência para criticar os outros.
0
1
2
3
4
6.
Sinto-me frustrado quando as coisas não correm bem.
0
1
2
3
4
7.
Tenho dificuldade em deixar andar as coisas.
0
1
2
3
4
8.
Tenho dificuldade em controlar a minha cólera.
0
1
2
3
4
9.
Tenho tendência a adiar quando não gosto de fazer qualquer
0
1
2
3
4
coisa. 10.
Não estou ciente dos meus sentimentos.
0
1
2
3
4
11.
Tenho dificuldade em rir de mim próprio quando cometo um erro.
0
1
2
3
4
12.
Detesto enganar-me e cometer erros.
0
1
2
3
4
13.
Tenho tendência a comparar-me com os outros.
0
1
2
3
4
14.
Tenho dificuldade em relacionar-me com os outros.
0
1
2
3
4
15.
Tenho tendência em estar de mau humor ou deprimido.
0
1
2
3
4
16.
Tenho tendência em deixar-me ficar para último lugar.
0
1
2
3
4
17.
Tenho dificuldade em dizer “não”.
0
1
2
3
4
18.
Não tenho uma auto-estima muito elevada.
0
1
2
3
4
19.
Tenho tendência em preocupar-me em demasia.
0
1
2
3
4
20.
Tenho tendência em ficar momentaneamente ansioso.
0
1
2
3
4
21.
Tenho tendência em ser impaciente.
0
1
2
3
4
22.
Não estou tão feliz e realizado como gostaria.
0
1
2
3
4
23.
Não me dou a muito trabalho pelos outros.
0
1
2
3
4
24.
Não entendo muito bem os outros.
0
1
2
3
4
25.
Sinto-me pressionado por todos os lados.
0
1
2
3
4
90
Apuramento de resultados: - Basta somar os pontos atribuídos às suas respostas e comparar com a grelha fornecida.
Se obteve entre 100 e 90 pontos – Você tem um Quociente Emocional Muito Elevado. Isto significa que você, além de uma excelente auto-estima, consegue controlar totalmente as suas emoções e impulsos e relaciona-se com os outros na perfeição, devido à sua empatia e capacidade de comunicação.
Se obteve entre 89 e 75 pontos – Você tem um Quociente Emocional Elevado. Isto significa que você além de uma forte auto-estima, consegue, na maior parte das vezes, controlar os seus impulsos, pois conhece as suas emoções e sentimentos. Na relação com os outros está à vontade, demonstrando preocupação em compreender os outros, embora por vezes ainda sinta que as situações fogem ao seu controle. Verifique os itens em que obteve menor pontuação, a fim de aperfeiçoar essas competências.
Se obteve entre 74 e 56 – Você tem um Quociente Emocional Médio. Isto significa que você, embora se conheça bem a si próprio, as suas virtudes e defeitos, nem sempre está de bem consigo. Na relação com os outros, embora revele capacidade de empatia e compreensão, nem sempre as coisas lhe correm pelo melhor e você acaba por sair magoado ou a magoar alguém. Verifique os itens em que atribuiu menor pontuação, a fim de poder realizar um treino para melhorar essas competências.
Se obteve abaixo de 55 pontos - Você tem um Quociente Emocional Fraco. Para já, isto significa que você é verdadeiro consigo mesmo e se conhece bem. Muitas pessoas não teriam a coragem de responder de forma tão verdadeira. Esta é desde já uma característica fundamental para aumentar a sua inteligência emocional: conhecer-se bem e ter vontade de melhorar. Verifique os itens em que atribuiu maior pontuação para avaliar as suas potencialidades (se calhar, já possui a capacidade de empatia, de compreensão do outro). Quanto às outras competências que precisa melhorar, faça uma listagem e disponha-se mentalmente a realizar um treino para as adquirir.
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligência Emocional, Ed. Pergaminho, 1999.
91
ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM A RAIVA OU CÓLERA
Estas técnicas são apenas eficazes quando se consegue atalhar a tempo a indignação, antes que ela possa desencadear na totalidade a sua força devastadora. Ao mesmo tempo é importante aprender a praticar a auto-afirmação sem recorrer à agressão.
1. Introspecção/Auto-observação – é a condição prévia para conseguir interromper o processo automático da cólera e fazer uma reavaliação da situação que a desencadeou.
2. Dar uma interpretação positiva – quando nos zangamos, somos frequentemente vítimas de impressões e suspeitas precipitadas que, analisadas de perto, se verificam ser exageradas ou injustas.
3. Actividade física, relaxamento e distracção – qualquer situação de indignação desencadeia no organismo um máximo de esforço físico. Toda a atenção fica concentrada no facto ou objecto de indignação. Andar de um lado para o outro com rapidez, um curto passeio, mover com força os braços, inspirar e expirar profundamente e a relaxação muscular ajudam a reduzir a intensidade da excitação. Estabelecer um breve interregno e concentrar-se em si mesmo são as melhores terapias.
4. Auto- Afirmação – nem sempre o mais sensato será retirar importância à indignação, fazer uma nova avaliação da mesma ou canalizá-la para a actividade física. Frequentemente, em situações conflituosas, é de grande ajuda saber que, quando é necessário, somos capazes de defender os nossos interesses. Isso permite sentirmonos menos ameaçados e agir de uma forma mais relaxada.
92
Regras para a auto-afirmação : 1. Acalme-se antes de interpelar o outro por forma a retomar o equilíbrio emocional e escolha um momento propício – verifique que o outro está disponível para ouvir.
2. Prepare-se para a conversa, formulando mentalmente e de antemão os argumentos que vai utilizar.
3. Esforce-se por manter um tom de voz tranquilo e imparcial e uma linguagem corporal neutra. Os olhares ameaçadores e punhos crispados são interpretados, em todas as culturas como sinais de agressão.
4. Limite as suas criticas ao acontecimento que, em concreto, o encolerizou. As criticas de carácter geral (“vocês são todos iguais!”) ou ataques pessoais (“parece que você obteve o diploma num sorteio!”) apenas provocam um reacender do confronto.
5. Seja preciso no comportamento do outro (“Quando tu deixas a secretária toda desarrumada”), expresse claramente as suas emoções (“Sinto-me irritada e frustada com essa tua atitude”), partilhe as suas expectativas, necessidades e razões da sua emoção (“porque essa tua atitude demonstra falta de respeito por mim e pelo meu trabalho”) e as vantagens da nova atitude (“de hoje em diante, gostaria que deixasses a secretária arrumada quando sais pois desta forma não nos aborrecemos”).
6. Se fizer uma criticar construtiva a um subordinado nunca faça à frente de terceiros (manter a dignidade e a respeitabilidade) e reforce sempre a auto-estima do mesmo (Exemplo: A enfermeira chefe tem de chamar a atenção da sua auxiliar para um grave erro nas contas trimestrais. Durante a conversa, a enfermeira menciona apreciar muito a forma tão agradável como a auxiliar trata os doentes – o reconhecimento reforça a auto-estima).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
93
COMO ACOLHER AS EMOÇÕES (TRISTEZA, MEDO, RAIVA) DO OUTRO
1.
Sintonize-se emocionalmente com o outro.
2.
Oiça a necessidade do outro sem procurar acalmá-lo com frases tipo “tenha calma, isso já passa”. O simples facto de se sentir aceite livremente na sua emoção, de se sentir ouvido é muito mais eficaz do que todas as palavras de consolo que possa pronunciar.
3.
Aceite as emoções, seja contentor das mesmas e reformule-as, demonstrando que entendeu os sentimentos do outro (“Compreendo perfeitamente que esteja zangado”).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
94
CAPÍTULO IV Estilos de Liderança
95
Estilos de Liderança ACTIVIDADE - Discussão orientada
OBJECTIVO:
Definir conceito de líder e liderança. Distinguir “chefe” de “líder”. Identificar liderança como um processo complexo. Reconhecer a importância do tema para a eficácia e qualidade das organizações.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1ª. Etapa: Lançar a discussão. Nesta primeira fase, pretende-se apenas motivar o grupo para o tema e perceber o nível de conhecimento e interesse que o assunto lhes desperta. O formador deve por isso elaborar previamente uma lista de questões, iniciando com uma que seja suficientemente polémica, como por exemplo: “Vocês consideram-se líderes?”. Eis outras sugestões de questões a colocar ao grupo: •
O que distingue um chefe de um líder?
•
Pode existir liderança numa posição hierárquica subalterna?
•
O que é isso da liderança?
•
Dêem exemplos de líderes que admirem.
2ª. Etapa: Decorridos cerca de 15 minutos de discussão orientada, o formador deverá dividir o grupo em pequenos subgrupos (2 a 3 pessoas), e pedir a cada subgrupo que pense numa definição criativa do que é um líder; após 5 minutos para reflexão individual, o formador deverá passar um acetato em branco para que cada subgrupo possa redigir a sua definição, sem identificação dos autores; o formador projecta os acetatos, pedindo opiniões. No final, afixar o acetato em local bem visível da sala.
TEMPO EXIGIDO: 60 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro, acetatos, papel e canetas (normais e de acetato)
96
ACTIVIDADE – Jogo Pedagógico: “O Problema da Nasa”
OBJECTIVO:
Identificar os tipos de poder associados ao exercício da liderança: hierarquia, competência técnica,
amizade,
carisma.
Reconhecer
os
fenómenos
de
grupo
dominantes:
liderança/subordinação; cooperação/competição.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
I-
Explicar o funcionamento do exercício, sem denunciar os objectivos pedagógicos.
II-
Dividir o grupo em subgrupos de 8 formandos. Depois de organizados, o formador irá nomear um dos formandos (aquele que lhe parecer ter perfil adequado) para líder do grupo. Ser-lhe-á distribuído um crachá de identificação;
III-
Distribuição dos enunciados e classificação individual pelos formandos;
IV-
Discussão do grupo para encontrar a classificação grupal. Trabalhos internos de cada grupo orientados exclusivamente pelo líder nomeado do grupo;
V-
Avaliação dos resultados individuais e do grupo a partir da classificação dos especialistas, feita pelo formador;
VI-
Fase das conclusões feita pelo formador: Houve coincidência entre o líder nomeado e o líder espontâneo? Não basta poder hierárquico (nomeação superior) para exercer influência sobre o grupo. Quem conseguiu passar melhor a sua mensagem? Quem exerceu
influência
através
de
que
tipo
de
poder?
Competência
técnica,
amizade/lealdade ou carisma? Por outro lado, quem sabia sobre o assunto mas que mais demonstrou ser influenciável? No final das conclusões, sintetizar apresentando uma definição de liderança e dos tipos de poder associados.
TEMPO RECOMENDADO: 55 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados, canetas e papel
97
PROBLEMA DA NASA
Imagine que é membro da guarnição duma nave espacial, a qual tem uma hora de encontro marcado com a estação-mãe da superfície iluminada da lua. Devido a problemas mecânicos, contudo, a sua nave é forçada a alunar num local a cerca de trezentos km do ponto de encontro. Perante a alunagem forçada, a maior parte do equipamento a bordo fica avariado e, como a sobrevivência depende de se conseguir alcançar a estação-mãe, há que escolher os objectos que ficaram intactos e operativos, após a alunagem. O problema consiste em ordená-los pela sua importância, relativamente ao objectivo que é a guarnição chegar ao ponto de encontro.
Atribua o n.º 1 ao elemento mais importante, o n.º 2 ao seguinte mais importante e assim sucessivamente até ao 15.º que é o menos importante. Ñ Caixa de fósforos.
Ñ Concentrado alimentar.
Ñ 150 m de corda de nylon.
Ñ Pára-quedas de seda.
Ñ Unidade de aquecimento portátil.
Ñ Duas pistolas de calibre 45.
Ñ 1 caixa de leite condensado.
Ñ 2 tanques de 50 kg de oxigénio.
Ñ Um mapa estrelar (da constelação da lua).
Ñ Uma jangada salva-vidas.
Ñ Uma bússola magnética.
Ñ 25 litros de água.
Ñ Sinais luminosos.
Ñ Caixa de primeiros socorros.
Ñ Transmissor-receptor de FM com bateria solar.
JESUINO, J.C., Processos de Liderança, Livros Horizonte, 1987, p. 296 OBJECTIVO: Tomada de decisão do grupo através do consenso. NOTAS: Argumente a sua ordenação de forma clara e lógica. Escolhe a melhor alternativa do grupo e não se fixe à sua. Não aceite justificações que não sejam devidamente fundamentadas. Não mude de opinião só para agradar ao grupo. Incentive a troca de informações. Aceite as diferenças de opiniões como vantagem para a tomada de decisão. Não faça acordos, só para evitar o conflito.
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Problema da NASA – Solução dos Peritos
1. 2 tanques de 50 kg de oxigénio- Indispensável para a respiração 2. 25 litros de água – Para compensar perdas de transpiração, etc. 3. Um mapa estrelar (da constelação da lua) - Um dos principais meios de orientação 4. Concentrado alimentar – Importante estabelecer rações diárias 5. Transmissor-receptor de FM com bateria solar – Útil como possível transmissor de sinal de socorro para a nave mãe 6. 150 m de corda de nylon – Útil para amarrar e trepar 7. Caixa de primeiros socorros – Pílulas orais e injecções são úteis 8. Pára-quedas de seda – Abrigo contra os raios solares 9. Jangada salva-vidas – Tem garrafas de CO2 para autopropulsão 10. Sinais luminosos – Serve para chamar a atenção se estiver na linha de visão 11. Duas pistolas de calibre 45 – Podem servir para autopropulsão 12. 1 caixa de leite condensado – Alimento, bebida se misturado com H2O 13. Unidade de aquecimento portátil – Só seria útil se a alunagem fosse no lado escuro da Lua 14. Bússola magnética – Provavelmente inútil porque magnetizada 15. Caixa de fósforos – Sem utilidade na Lua
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ACTIVIDADE – Exercício “As características do Líder” e Jogo Pedagógico “Estilos de Liderança”
NOTA EXPLICATIVA:
Esta actividade comporta em si mesma um duplo objectivo. Por um lado, será proposto aos formandos a realização de um trabalho de grupo para identificar o perfil do líder, seleccionando e associando uma lista de DEFINIÇÕES dadas a uma lista de QUALIDADES. Paralelamente, serão distribuídas regras de actuação rígidas a cada um dos elementos que irá liderar os subgrupos, correspondendo cada um ao perfil do líder autoritário, líder benevolente e líder democrático ou participativo. Os restantes elementos do grupo desconhecem esta dupla vertente do objectivo.
OBJECTIVOS: Consciencializar os formandos sobre as competências sociais e relacionais de um líder. Permitir a realização de uma actividade grupal onde as decisões têm de ser tomadas por consenso. Identificar e caracterizar os diferentes estilos de liderança. Avaliar o impacto de cada um deles na organização das tarefas e clima relacional.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
I-
Formação de 3 subgrupos de cinco a sete elementos cada.
II-
Distribuição de cópia do enunciado DEFINIÇÕES E QUALIDADES do líder, por cada participante.
III-
Simultaneamente distribuição das instruções relativamente aos comportamentos a assumir por cada um dos líderes. Estas instruções não podem ser vistas pelos restantes membros do grupo, dado que este duplo objectivo só é do conhecimentos dos líderes e do formador.
IV-
Dar tempo para reflexão individual. Eventualmente fazer pequeno intervalo para que o formador possa dialogar em particular com os líderes e explicar minuciosamente o duplo objectivo do exercício.
V-
Solicitar que a seguir cada subgrupo consiga chegar a uma unanimidade em relação à definição e à qualidade correspondente, colocando o número da definição ao lado da qualidade.
VI-
Antes de iniciar a leitura das conclusões a que cada subgrupo chegou, solicitar a opinião dos membros dos grupos relativamente à forma como decorreram os trabalhos, organização das tarefas, clima relacional. Espera-se que, se cada líder conseguiu desempenhar correctamente o seu papel (líder autoritário, benevolente e participativo), as conclusões sejam divergentes.
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VII-
Concluir esta primeira parte do exercício, distribuindo o texto “ESTILOS DE LIDERANÇA” com os estilos de liderança e sua breve caracterização.
VIII-
Retomar o exercício relativo ao perfil do líder, devendo cada subgrupo apresentar a suas conclusões que serão confrontadas com a solução apresentada pelo formador.
TEMPO RECOMENDADO: 120 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados do exercício; fichas com instruções para líderes dos subgrupos; canetas e papel
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“O PERFIL DO LÍDER”
LISTAGEM DAS DEFINIÇÕES 1. Sabe o que fazer, sem perder a calma. Todos podem confiar nele em qualquer emergência. 2. Ninguém se sente marginalizado ou rejeitado por ele. Ao contrário, sabe agir de tal forma que cada um se sente importante e necessário no grupo. 3. Interessa-se pelo bem-estar do grupo. Não usa o grupo para interesses pessoais. 4. Está sempre pronto para atender. 5. Mantém-se calmo nos debates. 6. Distingue bem a diferença entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial, entre o importante e o acessório. 7. Facilita a interacção entre os membros do grupo. Procura que o grupo funcione harmoniosamente, sem dominação. 8. Jamais desanima perante as opiniões daqueles que só vêem perigo, sombra e fracasso. 9. Sabe prever, evita o improviso. Pensa até nos mais pequenos detalhes. 10. Acredita na possibilidade de que o grupo saiba encontrar por si mesmo as soluções, sem recorrer sempre à ajuda dos outros. 11. Dá oportunidade para que os outros se promovam e se realizem. 12. Faz agir. Leva a sério o que deve ser feito. Obtém resultados. 13. É agradável. Cuida da sua aparência e sabe conversar com todo o tipo de interlocutores. 14. Diz o que pensa. As suas palavras têm correspondência na acção. 15. Enfrenta as dificuldades. Não foge nem descarrega os riscos nos outros. 16. Procura a verdade com os membros do grupo. Não passa por cima do grupo.
LISTAGEM DAS QUALIDADES Faça corresponder o número das DEFINIÇÕES com as QUALIDADES que se seguem, de acordo com a sua descrição:
_________ Optimista _________ Democrático _________ Seguro _________ Eficaz _________ Corajoso _________ Disponível _________ Acolhedor _________ Sociável
_________ Desinteressado _________ Sincero _________ Firme e suave _________ Catalisador _________ Juízo maduro _________ Confiável _________ Dá apoio _________ Prevenido
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SOLUÇÃO 1. Seguro 2. Acolhedor 3. Desinteressado 4. Disponível 5. Firme e suave 6. Juízo maduro 7. Catalisador 8. Optimista 9. Prevenido 10. Confiável 11. Dá apoio 12. Eficaz 13. Sociável 14. Sincero 15. Corajoso 16. Democrático
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FICHAS COM INSTRUÇÕES PARA OS LÍDERES DOS SUBGRUPOS
INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO Nº.1: 1. Atenção! Não deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instruções! Só você pode saber que este exercício tem um duplo objectivo. 2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas avaliar como os indivíduos reagem aos vários tipos de liderança. 3. Você deve comportar-se como um líder autoritário, impondo claramente as suas decisões e a sua vontade. Na verdade, você reúne-se com os elementos do seu grupo para obter a aceitação das decisões que você já tomou. 4. Desde logo imponha as regras do jogo e faça-as cumprir. 5. Não permita diálogos entre os membros do grupo enquanto não tiverem terminado a decisão individual. Dê um tempo de 5 minutos para o fazerem. 6. Quando terminarem a decisão individual, dê início à discussão que deverá durar o máximo 20 m. Não permita igualmente desvios aos assuntos e intervenções jocosas. Recorde a tarefa a realizar. 7. O tempo deve ser rigorosamente cumprido. Tome nota do início e do fim (horas e minutos exactos). 8. Os elementos do grupo apenas devem iniciar a discussão no grupo, após a sua ordem. 9. A ordem das intervenções deve ser definidas previamente para que cada um só fale na sua vez. 10. Quando um dos elementos terminar a sua intervenção, deverá perguntar: “-Terminou a sua intervenção? Muito bem/Muito obrigado. Tem então a palavra, o/ a.....” 11. Caso o grupo tenha terminado antes do tempo máximo previsto, não esqueça de anotar.
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FICHAS COM INSTRUÇÕES PARA OS LÍDERES DOS SUBGRUPOS
INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO N.º 2: 1. Atenção! Não deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instruções! Só você pode saber que este exercício tem um duplo objectivo. 2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas, avaliar como os indivíduos reagem aos vários tipos de liderança. 3. Você vai desempenhar o papel de líder democrático. Deverá usar o seu poder e habilidade para criar uma situação participativa, na qual todos os elementos do grupo devem tomar parte, por igual, na decisão a tomar. Não esqueça que as opiniões dos elementos do grupo têm o mesmo valor que a sua. 4. Após a distribuição dos enunciados, garante que todos estão esclarecidos da tarefa a realizar. 5. Embora sem carácter rígido, diga que cada um tem cerca de 5 minutos para efectuar a sua escolha individual, e mais cerca de 20 minutos para a decisão grupal. 6. No decorrer da discussão, garanta que todos os elementos têm oportunidade de se pronunciar, se necessário, apele empaticamente aos menos comunicativos e, agradeça as participações dos mais entusiastas, dizendo que “...parece-me que o colega “x” queria acrescentar alguma coisa, não é verdade?..... “ 7. Saiba ouvir e procure criar um clima de descontracção e confiança dentro do grupo. 8. Quando terminarem, consulte o grupo sobre tempo aproximado da duração do exercício.
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FICHAS COM INSTRUÇÕES PARA OS LÍDERES DOS SUBGRUPOS
INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO N.º 3: 1. Atenção! Não deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instruções! Só você pode saber que este exercício tem um duplo objectivo. 2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas, avaliar como os indivíduos reagem aos vários tipos de liderança. 3. Você vai desempenhar o papel de líder benevolente/passivo. Irá demonstrar pouca capacidade para orientar a execução da tarefa, parecendo não estar muito certo das instruções a cumprir. Você está muito mais preocupado em criar um clima de descontracção dentro do grupo, relegando a tarefa para segundo plano. 4. Nesta perspectiva, pode mesmo deixar contar anedotas (ou contar você), falar de assuntos pessoais, sem grande preocupação com a tarefa a realizar. 5. Caso alguns dos membros do grupo refira a necessidade de realizar o trabalho, demonstrese surpreendido e diga “Ah! É verdade, temos de fazer isso, não é? Então por onde é que começamos? 6. Deixe que sejam os membros do grupo a impor as regras de funcionamento. 7. Quando terminarem, pergunte a um colega quanto tempo demoraram a realizar a tarefa, porque você se esqueceu de o fazer.
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ESTILOS DE LIDERANÇA
LÍDER AUTORITÁRIO
Dá ordens Dirige Supervisiona Diz o que fazer, quando e como
LÍDER BENEVOLENTE
Partilha a decisão Não coordena Não toma a iniciativa Não favorece a coesão interna do grupo
LÍDER DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO
Delega responsabilidades Distribui o poder de decisão Valoriza as ideias e a iniciativa
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ACTIVIDADE – Trabalho de Grupo “Tarefas para um Líder”
OBJECTIVO:
Aplicar os conceitos já abordados sobre gestão de conflitos e liderança, tendo em conta as características de influência e capacidade de escuta e resolução de problemas que um líder deve possuir.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador divide o grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribuindo os enunciados dos casos práticos; 2. Após análise dos problemas que se colocam, cada subgrupo deve apresentar as suas propostas de resolução; 3. O formador deverá retirar as devidas ilações, concluindo com a ideia de que um líder deverá possuir necessariamente influência, capacidade de escuta e capacidade de resolução de problemas de modo a conseguir “desempenhar o seu papel” de forma eficaz.
TEMPO RECOMENDADO: 60 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados, canetas e papel
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TRABALHO DE GRUPO “Tarefas para um Líder”
Imagine-se na “pele” dos protagonistas das situações abaixo retratadas. De acordo com o que já ouviu sobre, assertividade, gestão de conflitos e liderança, e tendo em conta as características de influência e capacidade de escuta e resolução de problemas que um líder deve possuir, sugira a estratégia adequada a cada situação.
SITUAÇÃO 1 Você foi recentemente colocado num novo serviço. Logo no primeiro dia constatou que o colega que está sentado na secretária mesmo ao seu lado fuma desmesuradamente, estando a sala permanentemente intoxicada. Você acha inadmissível que os outros colegas tolerem aquela situação e que ninguém reclame. Você decide tomar a iniciativa mas recebe como resposta “Quem está mal, muda-se! Eu já aqui trabalho há mais de quinze anos!”
Origem do problema:
Estratégia a adoptar:
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SITUAÇÃO 2 Ao chegar ao seu serviço, depara-se com um aparato inusitado. Ao lado da sua secretária, estão o seu chefe e uma sua colega a quem você esteve a explicar os novos procedimentos de segurança. Qual não é o seu espanto quando percebe que o estão a acusar de um erro que você não cometeu. Você sabe que foi a sua colega que causou o problema mas, pelos vistos, ela nunca o irá assumir.
Origem do problema:
Estratégia a adoptar:
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SITUAÇÃO 3 Todos os anos acontece a mesma coisa. A marcação de férias é uma dor de cabeça. Este ano ainda começou mais cedo. O seu colega Alberto dirige-se a si e diz-lhe “Olha, isto não tem nada que saber. Eu sou o mais velho da casa, tenho direito de preferência. Além disso, tenho dois filhos em idade escolar, por isso, vou outra vez de férias em Agosto… Perante tal postura, você decide que desta vez a coisa não fica assim.
Origem do problema:
Estratégia a adoptar:
Que competências deverá possuir um Guarda graduado enquanto líder? COMPETÊNCIAS
FUNÇÕES ESPECÍFICAS
TAREFAS ESPECÍFICAS
(Exercício constante no Manual do formando)
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ACTIVIDADE – Jogo Pedagógico “A Mulher Assassinada”
OBJECTIVO:
Reconhecer que características como a influência, a capacidade de escuta e a capacidade de resolução de problemas de um líder são fundamentais para a resolução de situações nas quais é difícil assumir comportamentos assertivos quando estão em causa valores e interpretações diferentes da mesma realidade
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador divide o grupo em dois grandes grupos de 8 formandos. 2. Informar os subgrupos sobre as instruções de actuação, insistindo na necessidade de encontrar uma decisão por consenso do grupo. 3. Distribuição dos enunciados do caso, leitura das instruções e comunicação do tempo para a realização do exercício (15 m.). 4. Análise dos resultados e dos comportamentos evidenciados pelos vários membros do grupo, primeiro dando a palavra aos membros dos subgrupos (“Foi fácil chegar a consenso?”, “Que dificuldades sentiram?”, “Tiveram de fazer muitas cedências?”, “Algum dos membros do grupo assumiu um papel preponderante?”, “Conseguiram fazer-se ouvir?”, etc). 5. O formador fará a transposição da situação analisada para a vida profissional e pessoal de todos os dias.
TEMPO RECOMENDADO: 30 a 40 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados, canetas e papel
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EXERCÍCIO “A MULHER ASSASSINADA”
INSTRUÇÕES: 1. Leia atentamente e faça a sua classificação individual. 2. Inicie a discussão em grupo para chegar à classificação consensual do grupo.
Uma jovem mulher casada, cujo marido estava sempre muito ocupado com a sua vida profissional, certa noite decide ir até um bar para se distrair. Lá conhece um homem que a seduz e a convida para passar a noite consigo, na sua casa. De madrugada, quando acorda, apercebe-se de que deve voltar rapidamente a casa, para chegar antes do marido regressar de viagem. Tenta apanhar um táxi para a transportar, mas o taxista recusa fazê-lo quando a mulher lhe diz só poder pagar em casa, dado não ter qualquer dinheiro consigo. Decide fazer o caminho a pé, mas no final da rua está um assaltante com uma faca na mão. Regressa então à casa do amante pedindo-lhe ajuda, mas este recusa, sem mais explicações. Recorre também a uma amiga do casal que mora perto, a qual depois de ouvida a explicação se recusa a ajudá-la, dizendo não querer envolver-se naquela história. Decide então, depois de nova e vã tentativa junto do taxista, descer a rua, seguindo o caminho de casa. O assaltante, nitidamente enlouquecido, mata-a.
Das 6 personagens da história, que são a mulher, o marido, o amante, o louco, o taxista e a amiga, qual pode ser responsabilizado pela sua morte. Classifique-os por ordem de responsabilidade decrescente.
113
Questionário de Pós-Formação OBJECTIVO: Este questionário tem como objectivo específico, aferir os conhecimentos gerais dos formandos, sobre a aquisição de conhecimentos no final da formação. Cada formando deverá comparar o questionário com as respostas dadas no questionário de Pré-formação e corrigir as respostas erradas, com a ajuda do formador.
V 1 2
A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funções da Comunicação é a persuasão.
3
No acto comunicativo, contam somente os interlocutores.
4
9
As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais de comunicação. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicação O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos
10
O conflito não faz parte das relações interpessoais.
11
Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo
12
17
Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos para a gestão eficaz é a preservação da dignidade e o auto-respeito. Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário utilizar a metodologia expositiva Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo. A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. É possível não comunicar.
18
A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
19
21
Uma das cinco competências emocionais e sociais características da Inteligência Emocional é a Motivação A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções. A liderança é um processo relacional e de influência.
22
A posição de liderança é definitiva e vitalícia
23
A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissezfaire”, ao nível do grupo, é a produtividade. A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolvese a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
5 6 7 8
13 14 15 16
20
24
F
114
Bem Vindos!!!
Comportamento Relacional
Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as ultrapassar;
Utilizar as técnicas da programação neuro-linguística nas relações pessoais e profissionais:
Gerir as reacções dos interlocutores sem agressividade, manipulação ou passividade;
Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito;
Aplicar diferentes estratégias de resolução de conflitos, de acordo com a sua tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opções seguidas;
•
•
•
•
•
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
.
Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de comunicação eficaz;
•
No final deste curso, deverá ser capaz de:
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS
Identificar as suas emoções e a forma de as controlar;
Preparar e dinamizar reuniões de trabalho de acordo com as regras préestabelecidas;
Identificar nos diferentes estilos de liderança o adequado a cada momento.
•
•
•
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
.
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situações de conflito;
•
• Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos;
No final deste curso, deverá ser capaz de:
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
“Zenão”
Natureza deu-nos dois olhos, dois ouvidos e uma boca, para que pudéssemos observar e escutar mais do que falar.”
COMUNICAÇÃO
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
ou PÔR EM COMUM
ENTRAR EM RELAÇÃO COM
=
(palavra latina)
COMMUNICARE
Para Para amanhã amanhã
Ocorreu falha de comunicação?
Preciso desse Relatório com urgência!
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Daquiaa Daqui hora 11hora
Vou tratar disso.
COMUNICAÇÃO VERBAL
Não Verbal (gestos)
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
As sua complexidades
ou
Tem as suas particularidades
Verbal (falada)
Comunicação Interpessoal
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Jogo 3: “Você sabe ouvir”
Jogo 2: “Instruções para esquema gráfico”
Jogo 1: “Mensagem em cadeia”
Exercícios práticos
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
30% É O QUE SE RETÉM
40% É O QUE SE COMPREENDE
60% É O QUE SE OUVE
80% É O QUE DIZEMOS
100% É O QUE QUEREMOS DIZER
Quando Comunicamos
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Leitura do texto: “O eclipse do sol ou Carta do Mané”
Jogo 6: “Cumprimento de regras”
Jogo 5: “Contar história/desviar o olhar”
Jogo 4: Máquina registadora”
Exercícios práticos
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
3- Feed-back/Reformulação
2- Empatia
1- Escuta Activa
Técnicas de Comunicação Eficaz
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
5- FAZER JUÍZOS DE VALOR
4- OUVIR APENAS O QUE SE QUER OUVIR
3- SONHAR ACORDADO
2- INTERROMPER SISTEMATICAMENTE
1- REFERENCIAR TUDO À PRÓPRIA EXPERIÊNCIA
Obstáculos à Escuta Activa
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
NÃO SE DEIXAR INFLUENCIAR POR JUÍZOS DE VALOR ACERCA DO INTERLOCUTOR
DEMONSTRAR INTERESSE
NÃO INTERROMPER
PROCURAR SINCRONIZAR-SE EM TERMOS DE COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
MANTER EXPRESSÃO EMPÁTICA
PROCURAR COMPREENDER O QUE O INTERLOCUTOR ESTÁ A SENTIR
SUSTENTAR NORMALMENTE O OLHAR
Regras da Escuta Activa
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
3- FAÇA A SÍNTESE DO QUE FOI DITO •Então o que pretende é ...
2- SAIBA PERGUNTAR/UTILIZE PERGUNTAS ABERTAS •Perguntas começadas por “Como “, “Quando”, “Onde”, “De que modo”
1- REPITA O QUE INTERLOCUTOR DISSE POR OUTRAS PALAVRAS • Se bem entendi... •Então quer dizer que..
Reformulação
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
☺ OLHAR: sustentar normalmente o olhar ☺ POSTURA FÍSICA ☺ EXPRESSÃO GESTUAL: Gestos afirmativos e moderados ☺ VOZ : tom afável e ritmo pausado
2- Através de Expressões Visuais de Empatia:
• Sim, sim.. • Continue...
• Uh! Uh!
1- Através de Expressões Verbais de Empatia:
Feed-Back
Este tipo só faz asneiras!
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Estou cansado!
A sério! Adorei o teu cabelo
Estou à sua inteira disposição...
Acetato 10
Não estou nada zangado consigo!
Pareces um espanador!
Comunicação Não Verbal
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Elaboração de listagem com as principais regras para comunicar de forma eficaz
• Trabalho de grupo “Barreiras à Comunicação”
ACTIVIDADE 6
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Complexidade da mensagem
• Ruídos e interferências externas
• Estado emocional/físico do indivíduo
• Ausência de habilidades comunicacionais
• Motivação para o assunto
• Atenção
• Diferentes interpretações
Principais Obstáculos à Comunicação
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Acetato 11
• Ser flexível
• saber dizer • saber perguntar • saber escutar
• Saber dialogar
• Estabelecer empatia (perceber o tipo de percepção do outro)
• Estar disponível para ouvir
• Demonstrar interesse
Princípios a Seguir para uma Comunicação Eficaz
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
ACTIVIDADE • Questionário individual sobre as preferências sensoriais • Imagens da percepção
P.N.L. –Programação Neurolinguistica Percepção Sensorial
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
O QUE VÊ NA IMAGEM?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
O QUE VÊ NA IMAGEM?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
O QUE VÊ NA IMAGEM?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
A isto se chama conflito no cérebro!
VERDE ROSA VERMELHO NEGRO VERMELHO AMARELO VERDE ROSA VERMELHO AZUL VERDE AMARELO
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
ZYP QLRN AGSNZ OSOF OAO AOMDIE PRODKJ LORS WUE
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
GLOBAL
SELECTIVA
A PERCEPÇÃO É:
TEMPORAL
AFECTIVA
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
CATEGORIZAÇÃO
EFEITO DE HALO ESTEREOTIPIA
Erros de Percepção na Avaliação dos Outros
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Exercício “O Pintor” ou Exercício “O Retrato Robot”
ACTIVIDADE
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Reconhecer a importância da percepção social no relacionamento interpessoal, profissional ou pessoal.
• Sensibilizar para a importância da primeira impressão que causamos aos outros e, o impacto que ela vai causar nas futuras relações interpessoais.
Objectivos deste exercício:
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Desejo de vingança Medo inconsciente do outro Sentimentos de mal-amado
SENTIMENTOS:
Contestação sistemática Hostilidade Autoritarismo, desconfiança Desprezo pelo outro Presença barulhenta
ATITUDES:
Dominar o outro
OBJECTIVO:
Agressividade
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Diminuição da auto-estima • Aceitação de tarefas pouco dignificantes • Ressentimento contra o outro
CONSEQUÊNCIAS:
• Abnegação, modéstia • Medo de importunar • Espírito de conciliação
ATITUDES:
face aos outros, apagamento • Tendência para evitar problemas
• Medo de se envolver, submissão
IMPLICA:
Passividade
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• O manipulador fica preso na própria ratoeira • Perca de credibilidade
CONSEQUÊNCIAS:
• Dissimulação • Insinuação • Culpabilização • Cinismo • Intrigas
MEIOS UTILIZADOS:
• É mais fácil agir por interposta pessoa • É possível levar os outros ”à certa” sem que eles dêem por isso
CONVICÇÕES DO MANIPULADOR:
Manipulação
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
•Em caso de conflito, negociar com base no interesse mútuo
• Relações assentes na confiança recíproca
• Usar linguagem transparente
• Ser verdadeiro
• Ter respeito por si próprio e pelo outro
ASSUMIR UMA ATITUDE ASSERTIVA, IMPLICA:
Assertividade
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Capacidade de identificar as emoções; • Capacidade de estabelecer empatia; • Capacidade de expressar adequadamente as emoções; • Capacidade de reparação de danos emocionais; • Capacidade de integração emocional e interactividade.
Inteligência Emocional e Gestão das Emoções
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• “Estado interno que surge subitamente e que é detonado por um pensamento, sensação, reacção fisiológica ou comportamento específico”
• “Estado afectivo intenso, caracterizado por uma brusca perturbação física e mental”
O que é uma Emoção
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• A emoção é uma reacção súbita do nosso organismo, com componentes fisiológicas (o nosso corpo), cognitivas (o nosso pensamento) e comportamentais (as nossas acções).
Componentes da Emoção
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Psicofisiologia das emoções
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Tristeza
• Alegria
• Medo
• Raiva, cólera ou ira
Emoções Fundamentais
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
“Avalie o Quociente Emociomal”
ACTIVIDADE
Exercícios Práticos
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• A raiva, cólera ou ira é uma emoção que tem por função a defesa da nossa integridade, seja ela real ou presumível, funcionando muitas vezes como forma de intimidação do outro.
Funções da Raiva
Deslocação: descarrega a raiva num colega
Regressão: decide ir à pastelaria e devora bolos
Devaneio: fica a pensar como seria bom se fosse você o chefe e o
Somatização: queixa-se com dores: de barriga ou dores de cabeça
Isolamento: vive toda a situação como se não se tivesse passado consigo
Formação reaccional: adopta papel de funcionário submisso e
Racionalização: Justifica perante si a a atitude de submissão com uma
Projecção: pensa que o chefe agiu assim porque o odeia, ou seja, atribui-lhe o ódio que tem
•
•
•
•
•
•
•
•
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
série de argumentos
respeitador
pudesse humilhar em frente de todos
Passagem ao acto: - “você insulta-o”
•
Mecanismos de defesa da raiva (ineficazes)
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
revela essa capacidade
preocupar com o trabalho dos outros, quando ele não
• Humor: diverte-se com a atitude do chefe se
mais no assunto
• Supressão: acha a cena desagradável mas não pensa
de ginástica, ou qualquer outro tipo de desporto
• Sublimação: vai descontrair por exemplo uma sessão
Mecanismos de defesa da raiva (eficazes)
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Reduza as causas da sua irritabilidade; • Procure ter uma vida mais organizada e calma; • Reflicta com frequência nas suas prioridades de vida; • Em situações de conflito, procure imaginar-se na posição do outro; • Centre-se na causa do conflito; • Pense no comportamento e não na pessoa; • Escute activamente; • Não procure segundas intenções no comportamento do outro.
Estratégias para Gerir a Raiva
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• O medo pode ser benéfico, desde que correctamente gerido.
• A função do medo é dar o alerta ao nosso organismo e mobilizar os nossos recursos para fazer face à adversidade.
• O medo é a reacção instintiva do organismo face ao perigo real ou potencial.
Funções do Medo
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Reconhecer e aceitar o medo; • Partilhar a sua emoção com alguém da sua confiança; • Treinar forma de lidar com os episódios de medo; • Fazer uma lista das coisas que estão na origem do seu medo; • Procurar obter o máximo de informação acerca do que está na origem do seu medo; • Avaliar se é um medo real ou presumível; • Fazer uma lista de antídotos para cada origem do medo; • Fortalecer a sua autoconfiança; • Pensar de forma positiva; • Partilhar os sucessos obtidos.
Estratégias para lidar com o medo
Aumenta a criatividade; Melhora a capacidade de tomar decisões; Permite uma maior capacidade de concentração e resistência ao stress; Maior ousadia para assumir riscos; Aumenta a aptidão para a cooperação e interajuda; Permite maior tolerância com as fraquezas dos outros.
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
•
• •
• • •
Vantagens da Alegria
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Reconhecer de quem/de quê, depende para ser feliz.
• Reconhecer momentos felizes desperdiçados;
• Identificar os momentos mais felizes da sua vida;
• Avaliar se é realizável e provável;
• Identificar o que o poderia tornar mais feliz;
Estratégias para aproveitar melhor a alegria
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
P. Stern
• “Gerir as emoções nas relações do quotidiano é utilizar a capacidade de empatia face ao outro, funcionando para este duma forma securizante, permitindo-lhe sentir-se melhor, o que dará mais cor não só à sua vida, mas também à nossa.”
Impacto nas emoções na relação com outros
Estudo de Caso
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
ou
JOGO DE CARTAS “Baralhações”
• Exercício Prático:
Capacidade de reconhecer os próprios sentimentos Capacidade de empatia Capacidade de controlar as próprias emoções Capacidade de reparação dos danos emocionais Capacidade de integração emocional e interactividades
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
a) b) c) d) e)
A I.E. visa desenvolver 5 aptidões emocionais básicas:
ETAPAS DA ALFABETIZAÇÃO EMOCIONAL
Podemos“alfabetizarmo-nos” emocionalmente?
Gestão das Emoções
com os outros, por mero e simples prazer; Calibragem: Capacidade de se sintonizar com o outro, em termos comportamentais;
Afiliação: Capacidade para desenvolver relações
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
-
-
Afiliação Empatia Escuta Activa Calibragem
TÉCNICAS DE FACILITAÇÃO EMOCIONAL:
Gestão das Emoções
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Conflito
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
- Evitá-lo; - Adiá-lo; - Confrontá-lo;
A resolução pode passar por:
Para os solucionar satisfatoriamente é preciso “alguma” habilidade;
Há os pequenos e fáceis de resolver e, outros bem maiores que requerem estratégia satisfatória;
É uma realidade do nosso dia-a-dia;
Conflito
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
3. Conflitos organizacionais;
2. Conflitos Interpessoais;
1. Conflitos Intrapessoais;
Há vários tipos de conflitos:
Conflito
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
- Conflito latente; - Conflito aberto ou declarado; - Conflito assumido;
• De acordo com as condições e o momento:
Tipos de Conflito
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
3. Conflito atracção-repulsão;
2. Conflito repulsão-repulsão;
1.Conflito atracção-atracção;
Tipos de conflitos intrapessoais:
Conflito
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Ex.: Tentativa de conciliação entre carreira profissional e a vida pessoal
• Ocorre quando uma pessoa se encontra perante dois objectivos ou situações atraentes e, ao escolher acabará por renunciar à outra.
1.Conflito atracção-atracção
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Ex.:O funcionário que não tolera o seu chefe, mas é obrigado a ir trabalhar. Se não for, pode acabar por perder o emprego
• Ocorre quando uma pessoa se encontra perante duas alternativas ou situações desagradáveis e, implica que uma delas se imponha.
2.Conflito Repulsão-repulsão
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Ex.: Uma pessoa que sabe que fumar faz mal à saúde, mas que obtém prazer na manutenção desse hábito.
• Ocorre quando uma pessoa se encontra perante dois aspectos de uma situação em que ambas as decisões apresentam vantagens e inconvenientes.
3.Conflito Atracção-repulsão
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• …os conflitos intrapessoais resultam de uma dissonância cognitiva, que ocorre sempre que o individuo tem de optar por uma de duas opções.
Resumindo…
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Discussão orientada • Estudo de casos1,2,3 “ Um dia atribulado” – 1ª parte
ACTIVIDADE 19
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com pessoas difíceis.
• Concentrar-se no problema e não na pessoa;
• Manter a calma e prestar atenção;
• Não personalizar a situação;
Como lidar com as pessoas difíceis
Cansaço; Alteração emocional; Defesa da sua auto-estima; Sensação de ser ignorado ou desprezado; Doença ou alteração do estado físico; Experiências anteriores negativas; Mau-humor.
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• • • • • • •
Razões possíveis para os comportamentos difíceis:
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Ouvir atentamente; • Reformular o que se ouviu para se assegurar que percebeu bem; • Apresentar desculpas em nome da organização; • Aceitar e demonstrar compreensão pela emoção do cliente (raiva, frustração, desiludão, etc) • Explicar o que vai fazer para resolver o problema; • Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o problema, dando assim a oportunidade de melhorar o serviço.
Formas de lidar com reclamações
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
3. Diferenciação de papéis;
2. Limitações dos recursos;
1. Diferenças individuais;
Causas dos conflitos interpessoais:
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
As pessoas que trabalham nas organizações, manifestam alguma autonomia, aumentam o espírito crítico e revelam maior aspiração profissional ;
As regras que cada organização possui são “impostas” mais ou menos explicitamente;
As pessoas nem sempre consideram a organização como “simples” local de trabalho e expressam-no com comportamentos divergentes;
As perspectivas das pessoas são diferentes, assim como os seus valores, interesses e objectivos;
As diferenças de níveis são tanto mais graves quanto mais distantes estiverem uns dos outros;
Porque numa organização trabalham pessoas, integradas em níveis diferentes, consoante o seu desempenho;
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:
Hierarquia; Normas e regras de actuação impostas; Dificuldades de comunicação; Natureza das tarefas; Sobreavaliação da contribuição de cada individuo/departamento
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• • • • •
Em resumo, os conflitos nas organizações decorrem das relações interpessoais que se estabelecem entre os seus colaboradores, e também de factores relacionados coma natureza da estrutura organizacional, nomeadamente:
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
4. Exprimir a sua própria perspectiva.
3. Não procurar mudar os outros;
2. Ouvir com empatia;
1. Preservar a dignidade e o auto-respeito dos intervenientes, adoptando formas de comunicação assertiva;
Estratégias para a gestão de conflitos
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Seleccionar a Estratégia
Identificação do problema
Avaliação das Causas do conflito
Identificação do intervenientes
Etapas para a resolução de conflito
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
ponto de vista do outro)
• Negociação ( alta interacção e alta flexibilidade ao
relação ao ponto de vista do outro)
• Acomodação (fraca interacção e alta flexibilidade em
em relação ao ponto de vista do outro)
• Compromisso (média interacção e média flexibilidade
flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro)
• Dominar ou competir (alta interacção e baixa
flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro)
• Evitar o conflito (baixa interacção e baixa
Caracterização das estratégias
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Permite o desenvolvimento de ideias criativas e inovadoras; • Permite encontrar novas formas de organização de trabalho; • Permite manter um determinado nível de inconformismo, indispensável ao desenvolvimento e evolução; • Permite um certo nível de vitalidade ao nível dos indivíduos, das equipas e das organizações
Vantagens dos conflitos
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Jogo pedagógico “O Problema da Nasa” • “Perdidos no Mar” ou “ abrigo antiaéreo”
ACTIVIDADE 20
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Capacidade para definir os objectivos e ser flexivel, respeitando os outros. • Capacidade para estudar todas as opções. • Capacidade para se preparar adequadamente. • Ser capaz de escutar e interpelar os outros. • Capacidade de fixar prioridades.
Atitude para negociar
Perder/Perder PERDA TOTAL
Alto
Perder/Panhar ACOMODAÇÃO
DISPOSIÇÃO PARA COOPERAR
Baixo
Ganhar/Ganhar COLABORAÇÃO
COMPROMISSO
Ganhar/ Perder CONFRONTO
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Baixo
DEFESA DE INTERESSES PRóPRIOS
Alto
Estratégias da negociação
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Leitura e exploração dos textos “Estratégias para lidar com a raiva ou cólera” e “Como acolher as emoções (tristeza, medo, raiva) do outro”
ACTIVIDADE 21
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Designou a pró-actividade como a “última das liberdades humanas”.
• Usada pela primeira vez por Claus Moller, psiquiatra judeu que esteve preso em três campos de concentração nazis;
Expressão “Pró-Activo”
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• É o assumir consciente e livre das nossas responsabilidades.
• “A pró-actividade é basicamente a responsabilidade em saber escolher as nossas respostas e em evitar ter a reacção “pavloviana” do ódio inconsequente ou da servidão”;
(segundo Claus Moller)
Significado de Pró-Actividade
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Quando se adia, pode ser que alguém faça por nós.
• Permite atrair a simpatia ou solidariedade dos outros devido à ansiedade sentida;
• Menor risco de pôr em causa a autoconfiança e a autoestima;
• Permite colocar a responsabilidade pelo insucesso no destino, na sorte, na sociedade ou noutra entidade abstracta;
• Dá a ilusão de um certo conforto;
• Permite evitar a realização de actividades menos agradáveis;
Razões por que as pessoas adiam sistematicamente
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Se o seu hábito de adiar envolve outras pessoas, fale abertamente com elas sobre o problema.
• Reserve um período do dia para aquelas tarefas que adia sistematicamente;
• Pergunte a si mesmo “Qual a pior coisa que me pode acontecer se fizer aquilo que venho sistematicamente a adiar?”
• Comece agora mesmo a fazer uma coisa que tenha vindo a adiar sistematicamente;
• Divida as tarefas de longo prazo em pequenas fases;
Sugestões para deixar de procrastinar (1):
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Pare de adiar.
• Decida que quer mudar, mostrar a si próprio que é um empreendedor;
• Reduza os contratos a escrito e estabeleça penalizações caso volte a falhar;
• Faça contratos com as pessoas envolvidas nas suas tarefas, de forma a obrigar-se a fazer aquilo que tem vindo a adiar;
• Tenha a coragem para assumir as suas hesitações e verifique se os motivos que o levam a adiar não estarão apenas na sua cabeça;
Sugestões para deixar de procrastinar(2):
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Estudo de casos em grupo- 2ª parte Apresentação e discussão dos resultados
ACTIVIDADE 23
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Ouvir atentamente; • Reformular o que se ouviu para se assegurar que percebeu bem; • Apresentar desculpas em nome da organização; • Aceitar e demonstrar compreensão pela emoção do cliente (raiva, frustração, desiludão, etc) • Explicar o que vai fazer para resolver o problema; • Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o problema, dando assim a oportunidade de melhorar o serviço.
Formas de lidar com reclamações
Cansaço; Alteração emocional; Defesa da sua auto-estima; Sensação de ser ignorado ou desprezado; Doença ou alteração do estado físico; Experiências anteriores negativas; Mau-humor.
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• • • • • • •
Razões possíveis para os comportamentos difíceis:
Não personalizar a situação; Manter a calma e prestar atenção; Concentrar-se no problema e não na pessoa; Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com pessoas difíceis.
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• • • •
Como lidar com pessoas difíceis:
Não personalizar a situação; Manter a calma e prestar atenção; Concentrar-se no problema e não na pessoa; Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com pessoas difíceis.
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• • • •
Como lidar com pessoas difíceis:
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Estilos de Liderança
Porquê?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
A grande maioria destes fracassos é fruto de uma liderança ineficaz
actividade.
inicio, das restantes 25% desaparecem ao fim de 5 anos de
actividade cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos após o
Segundo Peter Drucker, de 100 novas empresas que iniciam
Para reflectir…
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• É adaptativo e tem por principal função garantir a sobrevivência dos grupos e da espécie
• É um fenómeno natural em grupos e organizações;
• A liderança é um processo relacional e de influência;
Características da Liderança I
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Não há líderes sem seguidores;
• É um comportamento passível de ser aprendido.
• Não é em exclusivo, um talento ou qualidade pessoal;
• A posição de liderança não é definitiva nem vitalícia;
Características da Liderança 2
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
O contexto A situação As pessoas
O Estilo de Liderança é adequado a cada momento tendo em atenção:
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
3. Liderança Democrática
2. Liderança Passiva /Liberal ou “Laissez-Faire”
1. Liderança Autoritária
Segundo Lewin, Lippit e White vamos abordar 3 estilos de liderança:
QUANTOS ESTILOS DE LIDERANÇA HÁ?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Directividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das mensagens) – reduz a maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o líder o único emissor, impondo uma comunicação unilateral.
Cumprimento rigoroso dos objectivos, com baixa aprendizagem efectiva;
Assim, e embora aparentemente gostem do que fazem, não revelam qualquer satisfação em relação à tarefa;
Devido à tensão e frustração provocada pela postura do líder, os colaboradores podem tornar-se apáticos, perdem iniciativa e o espírito inventivo;
Conduz à excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os elementos e dirigida contra a chefia enquanto líder);
Liderança Autoritária
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Não Directividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das mensagens) – todo o grupo é emissor/receptor, mas sem qualquer organização, gerando uma excessiva participação com tendência para a desmotivação e afastamento posterior.
•
baixa
Não cumprimento dos aprendizagem efectiva;
•
e
Elevado ruído, sobreposição de mensagens, intenso feed-back com baixa escuta activa;
•
objectivos
A improdutividade é a característica principal. Ainda que a actividade seja intensa, a produção não é satisfatória;
•
Liderança Passiva
um maior estímulo para a tarefa;
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
-Cumprimento relativo dos objectivos, com elevada aprendizagem efectiva;
- O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta;
- Há mais camaradagem, cooperação e espírito de grupo;
- As comunicações líder-grupo são espontâneas, francas e cordiais;
- Existe
Liderança democrática
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com os objectivos, com a situação, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar determinado estilo.
-
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Pouca directividade quanto ao processo (conteúdo das mensagens), mas directividade quanto à forma (redes de comunicação) cria condições para uma comunicação eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e motivados;
-
Liderança democrática
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
C – Coesão do Indivíduo
D – Decisão;
P – Persuasão;
PI – Produção de Informação;
Por exemplo:
Que estilo a adoptar?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
-risco de desorientação
-o estilo autoritário leva a perda de
p a r t i c i p a t i v o laissez - faire informação
PI – Produção de Informação (Estilo a adoptar aconselhado)
Que estilo a adoptar?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
- Laissez-faire é contra-indicado - o grupo perde objectivos
participativo autoritário
P – Persuasão (estilo a adoptar aconselhado)
Que estilo a adoptar?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
a u t o r i t á r i o (pela rapidez na tomada de decisão)
p a r t i c i p a t i v o (porque a colaboração dos participantes é importante)
D – Decisão (estilo a adoptar aconselhado)
Que estilo a adoptar?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
- o autoritário leva a resultados contrários
participativo laissez - faire
C – Coesão do Indivíduo (Estilo a adoptar aconselhado)
Que estilo a adoptar?
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Liderança de Equipas
Informar Clarificar Monitorar Avaliar
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
12. 13. 14. 15.
Funções do Líder
INFLUENCIAR AS PESSOAS 5. Motivar, apoiar 6.Reconhecer, elogiar, apreciar 7. Recompensar
CONSTRUIR RELAÇÕES 8. Apoiar 9. Desenvolver as capacidades das pessoas 10. Gerir conflitos e construir espírito de equipa 11. Desenvolver redes de contactos
OBTER E DAR INFORMAÇÕES
TOMAR DECISÕES 1.Planear e organizar 2. Identificar e resolver problemas 3.Consultar pessoas 4. .Delegar responsabilidades
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
processos mentais e emocionais dos jogadores
movimento das peças do jogo de xadrez...
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
...cognitiva, psicológica, emocional.
tarefas de planear, orçamentar, tomar decisões, gerir tempo, avaliar desempenhos,etc...
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
Tirar satisfação do que é suposto fazer
Por forma a que não interfira no seu papel
Controlar e respeitar os resultados
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Reconhecimento por parte dos outros
• Prestígio
• Independência
• Confiança
• Sucesso
Necessidade de:
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
•Resultados obtidos são diferentes
•Não necessitar de “estar em todas”
•Grau decrescente de controlo directo
delegação vs necessidade de controlar
capacidade de influenciar a envolvente
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Que os outros gostem dele , de modo a que isso não interfira na responsabilidade da função.
• Desejo de pertencer a, ser aceite e amado
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
...para ...para jogar jogar com com êxito êxito oo Jogo Jogo Interior Interior da da Chefia, Chefia, tem tem de de actuar actuar no no pressuposto pressuposto de de que que podem podem não não gostar gostar de de si si ee que que tem tem de de lidar lidar com com oo conflito conflito interpessoal interpessoal
Liderança de Equipas
Liderança de Equipas
natural
em
grupos
e
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
••É É adaptativo e tem por principal função garantir a sobrevivência dos grupos e da espécie espécie..
••É É um fenómeno organizações;
••A A liderança é um processo relacional e de influência;
A Reter
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
•Não há líderes sem seguidores;
•É um comportamento passsível de ser aprendido.
•Não é em exclusivo, um talento ou qualidade pessoal;
•A posição de liderança não é definitiva nem vitalícia;
A Reter
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
-Quais as diferenças entre líderes eficazes e líderes não eficazes?
-Em que diferem as pessoas que alcançam posições de liderança, das outras que os seguem ou são subordinadas?
-Que traços de personalidade são dominantes nos líderes naturais?
Típica dos estudos sobre a liderança realizados até final da 2ª Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar resposta eram basicamente:
Liderança de Equipas
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
É o tipo de liderança que: -Ajuda os colaboradores a identificarem forças e fraquezas; -Encoraja os colaboradores a estabelecerem objectivos a longo prazo; - Proporciona feedback contínuo; -Suporta o desenvolvimento a longo prazo dos colaboradores
Estilo de Liderança “Coaching”
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
- Os colaboradores estão interessados no desenvolvimento pessoal?
-Os colaboradores são apoiados nos seus objectivos de desenvolvimento profissionais?
-Os colaboradores têm planos de desenvolvimento de carreira?
Questões que normalmente coloca:
Estilo de Liderança “Coaching”
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
É menos eficiente: - Quando o líder não é especialista; - Quando os colaboradores necessitam de direcção e feedback consideráveis - Em crises
É mais eficiente: - Com colaboradores que estão motivados a procurar o seu desenvolvimento pessoal; - Com colaboradores que se apercebem com os seus pontos de melhoria
Estilo de Liderança “Coaching”
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
ESCUTAR REFORMULAR QUESTIONAR EMPATIZAR DAR E RECEBER FEEDBACK
Técnicas do Coaching
Estilo de Liderança “Coaching”
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
• Reconhecimento (reforço ou elogio) • Apoio • Monitoragem/acompanhamento
É uma forma de MOTIVAR os colaboradores e, pode englobar três aspectos essenciais:
Importância do “Dar e Receber Feed-back”
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
O Líder como agente de mudança
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
15/20 minutos
Intervalo
Comportamento Relacional Manual do Formando
© Direcção Geral dos Serviços Prisionais, 2007
Setembro de 2007
1ª Edição
Lisboa
ata de Concepção Local de Emissão
Equipa do Centro de Estudos e Formação Penitenciária Funcionários dos Estabelecimentos Prisionais: EP Carregueira, EP caxias, EP Lisboa, EP Linhó
Autores do Guião para videograma
Manual de Comportamento Relacional
Título
Leonor Diniz Marinela Carmelino
Autoras
Ficha Técnica
Introdução
Bibliografia…………………………………………………………
1
50
39 40 41 43 45 47 48
38
Bibliografia………………………………………………………… Capítulo II Programação Neuro-Linguística……………………………… 2.1 Introdução……………………………………………………………… 2.2 A utilidade da PNL para uma profissão de chefia…………………. 2.3 Os pressupostos básicos da PNL…………………………………… 2.4 Os mapas mentais da realidade……………………………………… 2.5 Sincronização e ancoragem positiva……………………….............. 2.6 Conclusão……………………………………………………………….
8 9 19 24 26 29 33
4
Questionário de Pré-Formação…………………………………… Capítulo I Estratégias para um comportamento eficaz………………. 1.1 Técnicas de comunicação eficaz……………….……………………. 1.2 A Assertividade……………………........………………….…………. 1.3 Gestão de Conflitos…………………………………………………… 1.4 Tipos de Conflitos……………………………………………………… 1.5 Estratégias para a Gestão de Conflitos……………………………... 1.6 Preparação e dinamização de reuniões……………….…………….
2
1
1
Introdução………………………………………………………………...
Índice…….…………………………………………………………………
Ficha Técnica…………………….………………………………….….
ÍNDICE
52 53 54 55 56 57 59 62 63 64
65 66 67 69 70 75 83 84 86 87
Capitulo III A inteligência Emocional………………………………………. 3.1 Introdução………………………………………………………………. 3.2 As Competências Emocionais………………………………………... 3.3 A Inteligência Emocional……………………………………………… 3.4 As cinco competências emocionais e sociais básicas…………….. 3.5 Impacto da consciência emocional no desempenho profissional… 3.6 Como estimular a IE dos seus colaboradores……………………… 3.7 Auto - Regulação e Gestão de Stress………………………………. 3.8 Estratégias para lidar com o stress………………………………….. 3.8 Conclusão……………………………………………………………….
Bibliografia…………………………………………………………
Capitulo IV Estilos de Liderança…………………………………………….. 4.1 Estilos de Liderança…………………………………………………… 4.2 As principais características e contingências do fenómeno………. 4.3 Líder e Gestor …………………………………………………………. 4.4 Abordagens à eficácia e processos de liderança…………………... 4.5 Perfil do Guarda Graduado Líder……………………………………..
Bibliografia…………………………………………………………
Conclusão………………………………………………………….
Questionário Pós-Formação……………………………………
Anexos………………………………………………………………….….
Introdução
momento.
2
☻ Identificar nos diferentes estilos de liderança o adequado a cada
regras pré-estabelecidas;
☻ Identificar as suas emoções e a forma de as controlar; ☻ Preparar e dinamizar reuniões de trabalho de acordo com as
conflito;
☻ Utilizar mecanismos de controlo emocional em situações de
conflitos;
☻ Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos
acordo com a sua tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opções seguidas;
☻ Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito; ☻ Aplicar diferentes estratégias de resolução de conflitos, de
manipulação ou passividade;
☻ Gerir as reacções dos interlocutores sem agressividade,
relações pessoais e profissionais:
☻ Utilizar as técnicas da programação neuro-linguística nas
encontrar formas de as ultrapassar;
☻ Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e
comunicação eficaz;
☻ Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de
No final da acção os formandos deverão ser capazes de:
Objectivos Específicos
Objectivos da formação
Introdução
INTRODUÇÃO
3
O presente manual está dividido em quatro capítulos que abordam os principais temas referentes ao Comportamento Relacional. Tem como inicio a identificação das principais Estratégias para um Relacionamento Eficaz, nomeadamente: a Gestão de Conflitos, o Comportamento Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulações numa
Como está estruturado este manual?
Este manual destina-se, em especial, a todos os funcionários dos Serviços Prisionais que na sua prática exerçam funções de chefia, nomeadamente os Chefes de Guardas e Subchefes de Guardas dos vários Estabelecimentos Prisionais, podendo, no entanto, ser utilizado pelos restantes funcionários dos diversos grupos profissionais.
A quem se destina?
A concepção desta ferramenta teve o apoio de vários profissionais dos Serviços Prisionais e foi inspirado nos recursos técnico pedagógicos utilizados nas acções de formação comportamental dinamizadas no Centro de Formação Penitenciária.
Mais do que uma ferramenta de leitura pretende-se que este manual seja uma ferramenta de acompanhamento, consolidação de ideias e de actividades práticas que dizem respeito aos temas abordados. A informação contida neste manual só terá verdadeiros benefícios, nos diferentes Estabelecimentos Prisionais, se for utilizada como apoio na resolução de problemas quotidianos inerentes à respectiva prática profissional. Procura-se assim sublinhar, uma vez mais, os valores imprescindíveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovação, Comunicação, Espirito de Equipa, Lealdade, Transparência e Honestidade.
INTRODUÇÃO
Introdução
Área descritiva
Área de identificação do capítulo
Paginação
4
Área de actividades
Área de identificação da actividade
Os conteúdos deste manual estão expostos de acordo com a seguinte organização do manual:
Como utilizar este manual?
O manual é acompanhado por um guião de videograma, com exemplos reais da actividade prisional, que servirá de suporte na realização dos diversos exercícios pois exemplifica as diversas estratégias para um relacionamento eficaz.
correcta Comunicação e a Preparação e Dinamização de Reuniões. O segundo capítulo aborda a Programação Neuro-Linguística (PNL) que surge como mais um contributo de ordem conceptual e pragmática que permite compreender o fenómeno comunicativo à luz das mais modernas teorias. O terceiro capítulo centra-se na temática de Inteligência Emocional, designadamente no impacto das emoções na vida pessoal, profissional e social. O quarto capítulo refere-se aos diferentes Estilos de Liderança, tema imprescindível num curso de chefias. Esta ferramenta termina com um capítulo conclusivo dedicado à articulação final das diferentes temáticas.
Breve resumo do tema
Actividades propostas sobre o assunto
Anotações a retirar sobre o tema
Ideias chave/ Sugestões a reter
Ao longo do manual serão ainda utilizadas as seguintes figuras ilustrativas da componente prática para que lhe seja mais fácil a identificação das actividades propostas:
Área de actividades: Área reservada à componente prática com a realização das diferentes actividades propostas.
Área de identificação da actividade: Nesta área aparece designado o(s) tipo(s) de actividades propostas como por exemplo: Sugestões, Questões, Exercícios práticos, Questionários, Pesquisas, Apontamentos e Resumos.
Área descritiva: Esta é a área dedicada à informação sobre determinado tema. É composta por texto e figuras ilustrativas dos conceitos apresentados.
Área de identificação do capítulo: Nesta área poderá facilmente visualizar o capítulo em que se encontra.
Introdução
Consulta do videograma
Pesquisa proposta sobre o que foi abordado
Bibliografia/Livro aconselhada/o
Questões a ponderar
Questionário de auto-conhecimento sobre o tema
5
Terá uma companhia durante toda esta “aventura”, o GI (Gerir para Inovar), será o seu assistente. Terá ele a responsabilidade de apresentar-lhe cada novo tema.
Estas figuras surgirão na área de actividades e sugerem-lhe uma intervenção activa sobre o tema. Sendo esta uma ferramenta de autoformação, ela permite-lhe definir o ritmo que considere mais apropriado para si. Poderá sempre recuar e avançar de acordo com a sua preferência.
?
O que significa para si Comportamento Relacional?
E agora que aqui chegou… Fazemos-lhe desde já uma proposta de actividade, responda à questão que se segue, escrevendo no espaço abaixo reservado para o efeito:
Introdução
E agora aventure-se a virar a página…
6
V
F
24
21 22 23
20
17 18 19
16
15
Assinale na coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua interpretação
A forma como inter-relacionamos com os nossos 1 semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. 2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão. No acto comunicativo, contam somente os 3 interlocutores. As mensagens são sempre inalteráveis ao 4 atravessarem os canais de comunicação. Com o nosso comportamento podemos gerar ou 5 influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 6 tipos de comunicação O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de 7 se mostrar superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos 8 direitos dos outros A atitude assertiva é a base para a resolução dos 9 conflitos 10 O conflito não faz parte das relações interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima 11 negativo Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual 12 que existem dois grandes grupos de conflitos.
14
13
As soluções apareceram nos anexos.
Este questionário não tem carácter avaliativo. Servirá apenas para aferir os conhecimentos já adquiridos ou a adquirir. No Final, preencherá um questionário igual, onde poderá confirmar ou consolidar os seus conhecimentos.
Introdução
Um dos pressupostos, para a gestão eficaz dos conflitos é a preservação da dignidade e o autorespeito. Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário utilizar a metodologia expositiva. Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo. A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. É possível não comunicar. A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico. Uma das cinco competências emocionais e sociais características da Inteligência Emocional é a Motivação. A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções. A liderança é um processo relacional e de influência. A posição de liderança é definitiva e vitalícia. A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-faire” ao nível do grupo, é a produtividade. A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
Questionário de Pré-Formação
7
V
F
CAPÍTULO I
8
Estratégias para um comportamento eficaz
Estratégias para um comportamento eficaz
Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias, sentimentos ou experiências de uma pessoa para outra, tendo em vista um determinado comportamento. Neste sentido a comunicação surge-nos como um fenómeno social, um processo de interacção entre indivíduos que conhecem o significado do que se diz, se faz ou se pensa...
Comunicar é partilhar significações. Pelo facto de darmos significado às coisas, conseguimos, de uma forma coerente, orientar-nos de modo a satisfazer as necessidades no contexto social em que nos situamos.
Comunicar deriva do latim "comunicare", que significa "pôr em comum", "associar" ou "entrar em relação com".
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles.
As relações interpessoais na actividade profissional poderão ser consideradas como o modo de transmitir informação com o objectivo de estabelecer e manter a confiança baseada em conhecimento e entendimento mútuos entre os membros da organização que desempenham várias funções ou actividades e os diferentes sectores do público interno e externo que são afectados por essas funções ou actividades.
1.1 Técnicas de Comunicação Eficaz
Estratégias para um comportamento eficaz
Para uma melhor introdução ao tema, sugerimos que visione o primeiro Sketch do seu videograma: “O Estabelecimento Prisional”
No sentido de reflectir sobre os temas abordados sugerimos que tome algumas notas neste espaço.
Anotações
9
os sinais escritos, ou seja, a linguagem escrita;
os sinais verbais, ou seja, a linguagem verbal;
Também o modo como nos vestimos e agimos, faz parte integrante da nossa comunicação com os outros, revelando muito de nós próprios, sobretudo, quando se trata de comportamentos profissionais. Aliás, a primeira imagem que transmitimos aos outros interlocutores, está directamente relacionada com a forma como nos apresentamos, seja em termos de postura, seja de vestuário, penteado, etc.
os sinais não verbais, ou seja, a linguagem não verbal (gestos, olhar, expressão do rosto, entoação da voz, etc.).
☻ ☻ ☻
Para se relacionar com os outros, ou seja, para comunicar, o homem utiliza um sistema complexo de símbolos, como sejam:
Na sequência do exposto é importante que todos os profissionais cujas funções implicam o relacionamento interpessoal, conheçam um pouco dos mecanismos da comunicação.
Assim, o modo como nos relacionamos com os outros, tanto no âmbito profissional, como nas nossas relações pessoais, depende muito da nossa habilidade na comunicação.
Todos sabemos que comunicar é essencial para o ser humano, pois é através da comunicação que podemos trocar ideias, exprimir sentimentos e emoções.
O que será então comunicar?
Estratégias para um comportamento eficaz
É uma função associada ao lazer e ao lúdico e difere de cultura para cultura.
Função que é responsável pela difusão dos conhecimentos. Serve para formular opiniões e juízos acerca da realidade que nos rodeia.
Coluna B
10
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gestão e Recursos Humanos Lda. Formação Pedagógica de Formadores – Relação Pedagógica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
1
Está associada à necessidade de ajustar as atitudes e comportamentos entre os Informar membros de um determinado grupo social. Permite a interacção e integração do indivíduo no meio a que pertence. Serve Educar para assimilar as regras e normas da sociedade. A comunicação tem uma função de educação, pois veicula a nossa herança Distrair social e cultural que é apreendida pela nossa experiência. Após ter concluído o exercício, verifique as soluções na página seguinte.
Socializar
Persuadir
Coluna A
Faça Corresponder os conceitos expostos na coluna da esquerda (A), com as definições da coluna da direita (B):1
Actividade Proposta
2
Fonte: “Quando os sons se fazem língua” de José Víctor Adrogão
A língua oral e escrita são antes duas faces da mesma moeda, duas margens do mesmo rio – perfeitamente complementares, mas cada uma 2 com características próprias. No acto comunicativo, contam os interlocutores, os Conteúdos, as intenções e as situações
Os elementos de apoio são uma constante no discurso oral: os bordões, as hesitações, as repetições (...).
A entoação é também um traço característico da oralidade.
Faz-se quase sempre acompanhado de elementos exteriores à língua e portadores de significados adjacentes – a expressão facial e os gestos são, sabemo-lo, apoios extremamente relevantes na comunicação pela fala. Tão relevantes que chegam a ser objecto de cuidados especiais para que o falante os controle perfeitamente (...). Um sorriso, mesmo bem dissimulado, pode revelar uma ironia ou uma crítica (...).
O suporte da oralidade é o som.
Oral é adjectivo que tem na raiz a palavra latina (os, oris) que significa boca. Opõe-se, naturalmente, à escrita, palavra herdada do latim sem grandes alterações de forma.
A linguagem oral e escrita
Estratégias para um comportamento eficaz
Distrair
Educar
Informar
Socializar
Persuadir
Coluna A
11
Está associada à necessidade de ajustar as atitudes e comportamentos entre os membros de um determinado grupo social. Permite a interacção e integração do indivíduo no meio a que pertence. Serve para assimilar as regras e normas da sociedade. A comunicação tem uma função de educação, pois veicula a nossa herança social e cultural que é apreendida pela nossa experiência.
É uma função associada ao lazer e ao lúdico e difere de cultura para cultura.
Função que é responsável pela difusão dos conhecimentos. Serve para formular opiniões e juízos acerca da realidade que nos rodeia.
Coluna B
Solução do Exercício proposto na página anterior:
Actividade Proposta
etc.
Advertir;
Pedir a palavra numa reunião;
Chamar a atenção;
De acordo com o exposto fica assim confirmado que quando comunicamos devemos sorrir ou, pelo menos, manter uma expressão empática. Um olhar empático melhora a imagem de quem comunica e pode mesmo melhorar o relacionamento com os outros.
De igual forma, ao comunicarmos devemos ter especial cuidado com a nossa expressão do olhar: este deverá reforçar o conteúdo da nossa mensagem. Quando as nossas expressões revelam sentimentos opostos da mensagem, pode gerar-se um clima de desconfiança e falsidade significativa no interlocutor.
☻ ☻ ☻ ☻
Porém há que ter em conta que, o significado dos gestos, por exemplo, não é o mesmo em todas as sociedades. Uma mão fechada, com o dedo indicador levantado, pode ter diferentes interpretações.
A comunicação não verbal ajuda-nos a interpretar as mensagens verbais
Assim, para que a comunicação com os outros seja eficaz, devemos ter presente não só o significado que atribuímos às palavras, aos nossos gestos e expressões, mas também atender aos possíveis significados que as outras pessoas com quem comunicamos lhes possam dar.
Na nossa sociedade, a linguagem oral é a mais frequentemente utilizada e privilegiada, mas é através da comunicação não verbal que transmitimos muitos dos nossos sentimentos e emoções. Na verdade, é a linguagem não verbal, que acompanha a linguagem verbal, que oferece a esta última um significado mais profundo e verdadeiro
Estratégias para um comportamento eficaz
EMISSOR
FEED-BACK
mensagem
Houve falha de Comunicação? Porquê?
Este tipo está a gozar comigo
A- Qual é o seu apelido?!
RECEPTOR
B - Não tenho apelido, cara!
12
O Recluso B, de nacionalidade brasileira, chega ao estabelecimento prisional e é recebido pelo guarda de serviço:
Actividade: Analise a seguinte situação e faça uma analogia com algumas situações vividas no seu quotidiano profissional:
Actividade Proposta
☻
A expressão facial - assume um papel preponderante na interacção social e é a fonte de informação mais importante para a transmissão de sentimentos.
☻
A postura - é a nossa forma de estar que transmite o nosso estado emocional;
☻
Os gestos - acompanham e reforçam a linguagem falada;
A Linguagem Cinésica é a forma de comunicar que envolve os gestos e os movimentos do corpo que se padronizam pela herança cultural:
Existem diferentes formas de comunicação não verbal:
Como atrás já referimos, a maneira como nos vestimos influencia, igualmente, o processo de comunicação, em especial, no relacionamento profissional, pois é nossa missão ir ao encontro das expectativas e necessidades da pessoa ou pessoas com quem interagimos.
☻
Não olhar o interlocutor enquanto este fala, pode demonstrar desinteresse pela pessoa e, consequentemente, pelas suas necessidades.
☻
Franzir a sobrancelha enquanto alguém fala, pode bloquear a comunicação;
☻
Olhar o nosso interlocutor por cima dos óculos pode ser interpretado como um sinal de desconfiança;
Vejamos os seguintes exemplos:
Estratégias para um comportamento eficaz
13
Para uma melhor compreensão do tema, sugerimos que visione o segundo Sketch do seu videograma: “Recepção e acompanhamento aos novos guardas”:
Quais os resultados? Verificaram-se alterações e distorções na mensagem? E que consequências podem ter esses efeitos na nossa comunicação diária.
O congestionamento foi crescendo e juntou-se muita gente para ver o acidente, uns dizendo que a culpa era do senhor bem vestido, outros da rapariga loira. Mas, de repente, passou no local a Diana, amiga do José que lhe ofereceu boleia e o afastou daquele local.
O mais engraçado é que nenhum dos dois motoristas estava mais furioso do que o passageiro do autocarro que seguia atrás e que, angustiado pelo atraso, pedia a todos para desimpedirem a estrada.
Saiu da paragem e deslocou-se para o local do acidente e percebeu que o carro de uma rapariga loira, tinha batido no Mercedes de um senhor muito bem vestido, com cara de executivo ou empresário de uma multinacional.
O Sr. Magalhães estava à espera de autocarro, quando ouviu um grande estrondo, tendo imaginado que fosse um acidente.
Actividade: Leia a mensagem que se segue uma única vez. Após a sua leitura, faça um teste à sua capacidade de concentração e retenção de informação. Numa folha à parte escreva o que acabou de ler.
Actividade Proposta
Embaraço.
Corte de comunicação;
Atitude de escuta;
Do tipo de comunicação;
Da cultura;
☻
Continua na página seguinte.
A Aparência Física - a forma como nos vestimos, as cores que usamos, o modo como usamos o cabelo, comunica indubitavelmente algo acerca da pessoa que somos;
Existem, ainda, outras duas formas do “corpo falar”:
Do tipo de relação que temos com quem comunicamos.
☻ ☻ ☻
A distância física entre as pessoas depende:
A Linguagem Proxémica é a utilização do espaço ou o modo como as pessoas se colocam espacialmente em relação às outras.
☻ ☻ ☻
O silêncio é fundamental no processo de comunicação e pode significar:
A Linguagem Paralinguística é a forma como falamos, inclui as características da voz (tais como o tom, o volume, a fluidez, as pausas) e a utilização de sons parasitas (humm, ahh, etc).
É comum dizer-se que “os olhos são o espelho da alma”, porque é através da expressão dos olhos que podemos demonstrar muitos dos nossos sentimentos: confiança, interesse, ternura, desconfiança, etc.
Estratégias para um comportamento eficaz
14
No sentido de reflectir sobre os temas abordados sugerimos que tome algumas notas neste espaço.
Anotações
☻ Continua na página seguinte
Uma postura ligeiramente inclinada para o interlocutor favorece a escuta.
☻
Uma postura rígida pode significar resistência.
A posição do corpo é também determinante para a qualidade da comunicação:
Não se esqueça que o nosso comportamento e a nossa forma de comunicar são indissociáveis.
☻
Regula a comunicação verbal - as mensagens não verbais podem ser usadas para substituir, repetir, enfatizar ou contradizer a mensagem verbal.
☻
Informa sobre o estado emocional do indivíduo;
☻
É responsável pela primeira impressão que causamos aos outros;
A comunicação não verbal assume uma importância capital, pois:
☻
O Contacto Físico - é também uma forma de comunicar, exprime uma série de sentimentos diferentes e depende da cultura em que estamos inseridos.
Estratégias para um comportamento eficaz
10.
9.
15
Confira as respostas com a correcção disponível nos Anexos, somando um ponto por cada resposta certa.
5.
4.
8.
7.
2. 3.
6.
1.
Respostas:
Este exercício tem por base a actividade proposta na página que se segue. Tratando-se de um jogo pedagógico, não deverá ler as questões antecipadamente, pois todo o seu valor será nulo. Peça que colaborem consigo e que lhe leiam as 10 questões uma única vez. Concentre-se no que está a ouvir e escreva depois a resposta no espaço respectivo. Responda uma a uma a todas as questões, todas elas susceptíveis de respostas curtas e, sem pedir que as repitam.
Exercício “Você sabe ouvir?”
Teste a sua capacidade para ouvir!
Actividade Proposta
Apontar com o dedo.
Fazer gestos agressivos;
As mãos atrás das costas;
As mãos nos bolsos;
As mãos na cintura;
Ter os braços cruzados;
Este fenómeno de distorção, pode surgir como uma barreira à comunicação, ou pode mesmo vir a gerar conflitos.
Apesar dos cuidados anteriores, nem sempre a comunicação se processa da melhor forma. Por vezes somos confrontados com malentendidos, nomeadamente quando o nosso interlocutor atribuiu um significado diferente daquele que pretendíamos transmitir.
☻ ☻ ☻ ☻ ☻ ☻
Ao comunicar, devemos evitar:
☻
Quando falamos, devemos reforçar a nossa mensagem fazendo gestos. Os gestos devem ser redondos e suaves.
☻
Braços cruzados, mãos nos bolsos ou atrás das costas podem ser mal interpretados pelo nosso interlocutor; as mãos devem estar sempre visíveis.
Estratégias para um comportamento eficaz
16
10. Se conduzisse um autocarro, e saísse de Lisboa com 42 passageiros, chegasse a Leiria apanhasse 4 e largasse 2, em Santa Maria da Feira largasse 3 e apanhasse 6 e, chegasse ao Porto 10 horas mais tarde, qual era o nome do condutor?
9: Um buraco demora 15 minutos a fazer. Quanto demora meio buraco?
8. De acordo com o Direito Aéreo Internacional, se um avião comercial na linha Madrid—Paris se despenhar na fronteira entre Espanha e França, onde deverão ser sepultados os sobreviventes não identificados: no país de origem ou no de destino?
7. Quantos dias de aniversário terá o português médio em 2026?
6. Tire duas maças de três maças. Com quantas maças fica?
5. Quantos animais de cada espécie levou Moisés consigo para bordo da Arca durante o Grande Dilúvio?
4. Você entra numa sala fria, sem electricidade, com um único fósforo na sua caixa. Depara com um fogão a gás, uma lâmpada a petróleo e uma lareira com lenha. Para obter o máximo calor, o que deveria acender primeiro?
3. Em Espanha houve um 25 de Abril de 1974?
2. Se você se deitar às 8 da noite, e regular o seu velho despertador para acordar às 9 da manhã, de quantas horas de sono pode beneficiar?
1. Há alguma lei ou Código Civil Português que proíba um homem de se casar com a irmã da sua viúva?
Perguntas para o Exercício “Você Sabe Ouvir?”
Actividade Proposta
Agressividade gera agressividade
Simpatia gera simpatia
Repare que, entre “aquilo que quero dizer” e “aquilo que se repercute ”, perde-se cerca de 80% da informação.
100% é o que se quer dizer 80% é o que se diz 60% é o que se ouve 40% é o que compreende 30% é o que se retém 20% é o que se repercute
Sabia que no processo de comunicacional ocorre o seguinte fenómeno:
☻ ☻
Saiba também que no processo de comunicação interpessoal, geralmente ocorre o fenómeno: ‘Comportamento Gera Comportamento”. Isto é, com o nosso comportamento podemos gerar outros comportamentos, ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Dado que não se nasce com um comportamento pois o vamos adquirindo ao longo da nossa vivência, modificando e ajustando quando as situações assim o exigem, para garantir uma boa comunicação e relação interpessoal, lembre-se que:
As barreiras à comunicação podem ser de diversas origens. O problema pode residir no emissor, que pode não ser capaz de exprimir eficazmente a sua mensagem, por falta de estruturação da mensagem, ou por falta de domínio do código comum. Mas, na maioria das vezes, pode dever-se apenas ao processo mental que ocorre quando falamos no qual o nosso pensamento é muito rápido e nem sempre consegue reproduzir as ideias nas palavras mais adequadas.
Estratégias para um comportamento eficaz
Ao nível do contexto
Ao nível do código
Ao nível do canal
Ao nível da mensagem
e do Receptor
Ao nível do emissor
17
Desconhecimento ou inadequação ao contexto
Utilização de diferentes códigos
Ruídos e interferências externas
Deficiências físicas (nomeadamente auditivas e visuais); Habilidades comunicacionais (a capacidade de exprimir correctamente as suas ideias, sabendo descodificar e ouvir) Diferentes quadros de referência (valores, experiências de vida, conhecimentos, status, etc.) Estado emocional Estado de saúde Motivação para o assunto Complexidade da mensagem Impertinência da mensagem
Em síntese: As barreiras à comunicação podem situar-se:
Resumo Final/Ideias Chave
☻ ☻ ☻ ☻
A empatia
A clarificação da mensagem ou reformulação
O feed-back
A escuta activa
Que princípios a seguir para uma Comunicação Eficaz? Consideramos como sendo os mais importantes:
O estado emocional do emissor e do receptor, abordadas no capítulo III, o excesso de informação, e o quadro de referências e valores de ambos os interlocutores, as ideias preconcebidas e os juízos de valor, podem representar sérios obstáculos à comunicação.
Para além disso, as palavras inadequadas à situação ou com duplo significado podem também prejudicar a compreensão da mensagem por parte do receptor. Veremos mais adiante, que técnicas poderão minimizar este tipo de situações.
Estratégias para um comportamento eficaz
18
Escreva aqui as palavras-chave que lhe ficaram na memória depois de ter lido este tema.
Anotações
E que estilos comunicacionais existem?
dar origem a problemas interpessoais
☻ A utilização indiscriminada de determinado estilo poderá
função do contexto em que foi aplicado.
☻ O estilo comunicacional terá maior ou menor eficácia em
disponíveis, para utilizar de acordo com as situações.
☻ Todos nós temos os vários estilos comunicacionais
Daqui poderemos concluir que:
Ainda assim as pessoas mantêm modos relativamente estáveis de comunicação. Podemos desta forma considerar que existem estilos de comunicação que não são mais do que formas diferentes de abordar a relação interpessoal.
Todos nós temos a clara noção de que não nos comunicamos de forma idêntica em diferentes situações, em diferentes momentos, nem com diferentes pessoas. As relações interpessoais resultam de uma panóplia de variáveis onde os intervenientes são apenas parte do todo. Não só somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos igualmente afectados por toda a situação em redor: a hora do dia, a metereologia, a fome, o sono, as emoções, etc. Cada ser humano tem, então, de se munir com uma capacidade de adaptação coesa, que lhe permita gerir da melhor forma as relações.
1.2 A Assertividade
Estratégias para um comportamento eficaz
Bom trabalho!
19
Para uma melhor compreensão do tema, sugerimos que visione o terceiro Sketch do seu videograma: “Rendição na torre de vigia”
Quais são os estilos de comunicação?
Propomos-lhe que… antes de virar a página pesquise algo sobre o tema. Poderá já ter falado sobre os vários estilos de comunicação numa outra formação ou, quem sabe, já leu algo sobre isso…
Sugestão de pesquisa sobre o tema
Estilo Assertivo
Estilo Passivo
Estilo Manipulador
Estilo Agressivo
Costuma agir por interposta pessoa negando sempre a responsabilidade pelas más consequências. É hábil em criar conflitos e especialista em rumores.
O manipulador é caracterizado pelo mascarar das suas intenções, através da sedução e relação táctica com os outros.
Esta atitude também se caracteriza por uma defesa dos próprios direitos em detrimento dos direitos dos outros, no entanto isso é conseguido de forma diferente da atitude agressiva.
Estilo Manipulador:
O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, sendo por isso, excessivamente crítico. As pessoas que adoptam este estilo comunicacional desprezam os direitos e sentimentos das outras pessoas, ignorando e desvalorizando o que os outros fazem.
Caracteriza-se pela defesa dos próprios direitos, sem respeito pelo direito dos outros.
Estilo Agressivo:
☻ ☻ ☻ ☻
Exactamente! São quatro os principais estilos comunicacionais:
Estratégias para um comportamento eficaz
Um teste de Assertividade3
Continua na página seguinte:
Afirmações
Peço aos outros para fazerem coisas sem me sentir culpado ou ansioso Quando alguém me pede para fazer alguma coisa que eu não quero, digo «não» sem me sentir culpado ou ansioso. Sinto-me à vontade ao falar para um grupo grande de pessoas. Exprimo com segurança as minhas opiniões sinceras a figuras com autoridade (tais como o meu chefe). Quando experimento sentimentos intensos (fúria, frustração, decepção, etc.), verbalizo-os facilmente. Quando exprimo fúria faço-o sem culpar outros por me enfurecerem. Tenho à vontade para tomar a palavra num grupo. Quando discordo com a opinião da maioria, numa reunião, posso armar-me de todos os argumentos, sem me sentir desconfortável ou ser abrasivo. Quando cometo um erro reconheço-o. Quando o comportamento de outros me causa problemas, digolhes. Travar novos conhecimentos em sociedade é algo que faço facilmente e com à vontade. Ao expor as minhas convicções, faço-o sem qualificar as opiniões dos outros de «loucas», «estúpidas», «ridículas» ou «irracionais». Assumo que a maioria das pessoas são competentes e fiáveis, e não tenho dificuldade em delegar tarefas nos outros.
20
Fonte: Desenvolvimento em Assertividade de Sam L. Lloyd. (1993). Lisboa :Edições Monitor.
3
Pontuação
E desde já uma proposta: responda às perguntas que se seguem honestamente. Ajudá-loão a obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nível de assertividade. Para tal, atribua um número a cada questão usando a escala: Sempre Nunca 5 4 3 2 1
?
Questionário de Auto-conhecimento
O sujeito que se auto-afirma é um indivíduo autêntico.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra os direitos dos outros. O indivíduo Assertivo tem clara noção de que a «sua liberdade termina onde começa a do outro».
A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os limites dos outros e fazendo respeitar os seus. O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face, É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus sentimentos. Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados. Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na dominação, nem no calculismo ou submissão. Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso “aberto”.
Estilo Assertivo:
Resultados
Caracteriza-se também por uma atitude de fuga perante as pessoas e acontecimentos. O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo em seu prejuízo, para não ter de se expor.
21
Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa dificuldade em ser assertivo. Se seguir o caminho indicado neste manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e mudar, pode vir a estar mais à vontade em situações onde afirmar-se é importante.
Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em algumas situações mas a sua resposta natural é passiva, agressiva e/ou manipuladora. Usar as sugestões encontradas neste capítulo para modificar algumas percepções e praticar novos comportamentos permitir-lhe-á lidar com as situações de forma muito mais assertiva no futuro.
Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma imagem bastante assertiva. Em algumas situações é naturalmente assertivo, mas a leitura deste capítulo poderá ajudá-lo a aumentar a sua assertividade através da prática.
Se o seu total é de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva consistente e provavelmente gere a maioria das situações satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual para posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficiência.
Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a cada afirmação.
VALOR TOTAL
Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que posso aprender a fazê-lo. Acredito que as minhas necessidades são tão importantes como as dos outros e que tenho o direito de as satisfazer
Questionário de Auto-conhecimento
São as vitimas por excelência, aqueles sobre quem se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos.
A passividade caracteriza-se por um não respeito pelos próprios direitos, em que a energia pessoal é muitas vezes utilizada para alcançar os objectivos dos outros.
Estilo Passivo:
Estratégias para um comportamento eficaz
Não utilizar mímica ou uma entoação opostas ao que se diz por palavras.
Descrever as suas reacções mais do que as reacções dos outros.
Facilitar a expressão dos sentimentos dos outros, não os bloqueando.
☻
☻
☻
Passividade
BAIXA
Manipulação
Agressividade
BAIXO
Com este quadro facilmente identificamos o Estilo Assertivo como a postura comunicacional mais aconselhável para um correcto comportamento relacional. Ao assumir um cargo de chefia, é importante que tenha em mente, que este é o estilo mais adequado na relação profissional. Não deixe pois de testar o seu nível de assertividade com o questionário que lhe propomos na pagina 7 deste manual.
Assertividade
ALTO
ALTA
Transparência da Linguagem
Respeito pelo Outro
Vejamos agora um quadro ilustrativo dos vários estilos em relação com o respeito dirigido ao outro e a transparência da linguagem:
Abster-se de julgar e fazer juízos de valor sobre os outros.
☻
Ser autêntico implica:
Estratégias para um comportamento eficaz
22
Fonte: «Asserte» o seu comportamento de Maria Antónia Santos revista Análise
4
Procure ver o lado positivo das coisas e sugira soluções realistas e amigáveis para ambas as partes. Continua na página seguinte
5. Seja Positivo
Não deixe acumular contenciosos. Trate do que tem a tratar, mas só um assunto de cada vez.
4. Dialogue
Antes de acusar injustamente, procure informar-se sobre os factos. Poderá, então, preparar a sua argumentação com uma base sólida.
3. InformeInforme-se
É fundamental «esfriar a cabeça», se quiser tratar do assunto de forma séria e assertiva. As técnicas de controlo do stress podem ajudá-lo. Não aja sob impulso, ou poderá arrepender-se mais tarde.
2. ControleControle-se
Não aproveite o espaço em que o outro está a falar para clarificar as suas ideias e preparar a sua resposta. Em vez disso, ouça o outro atentamente e tente perceber as suas razões.
1. Saiba Escutar
10 Dicas para Desenvolver a sua assertividade num cargo de chefia4
Ideias chave / Sugestões a Reter
Sug
Sug
Tenha em mente que ao avaliar o comportamento alheio está a atribuir toques (strokes na sua origem inglesa). Esses toques podem ser positivos, quando por exemplo encoraja agradece e cumprimenta; ou negativos, quando desvaloriza, fere, ou critica negativamente. Os toques positivos facilitam o diálogo, dinamizam a acção, motivam o sujeito para o trabalho e estimulam a reparação do que foi dito ou feito.Os toques negativos prejudicam e anulam a individualidade. Os toques positivos podem e devem ser atribuídos sempre que se justifique. Distribua-os sem contenções…
Adaptado de Psicologia das Relações Interpessoais (2000) de Odete Fachada, página 234, Lisboa:Rumo.
5
Eu gostaria de realizar o meu trabalho sem interrupção. Faça por favor uma selecção dos assuntos antes de vir aqui. Eu senti-me traído na confiança que tinha em si. Há tarefas em relação à sua função que tem de aprender a fazer para ser mais competente. Como chegou a essa solução e quais poderão ser as consequências?
O assertivo diz
5
Ao assumir um cargo de chefia, é-lhe atribuída uma responsabilidade acrescida, no que toca às relações profissionais que estabelece com os outros. Caber-lhe-á a responsabilidade de motivar, encorajar e elogiar, mas também de colocar limites e criticar construtivamente.
Só um idiota como você é que apresenta essa solução!
É mesmo incompetente!
Você foi um traidor!
Está sempre a interromper o meu trabalho! Chamem-me só quando for MUITO urgente!
O assertivo não diz
Vejamos exemplos práticos de frases assertivas e não assertivas:
Estratégias para um comportamento eficaz
23
Por fim não será em vão recordar que não será este manual a fazê-lo uma pessoa assertiva, será antes você próprio… A assertividade constrói-se.
Saliente os benefícios, para o processo, de se alcançar uma solução consensual.
10. Mostre as vantagens
Apresente várias alternativas para solucionar o assunto. Proporcionará assim, assim, maior liberdade de escolha para ambos.
9. Seja Positivo (mais uma vez)
Refira-se a si próprio através de expressões como «eu penso», «eu sinto», «esta é a minha opinião», «esta é a forma como eu vejo a questão»; nunca através do «nós» despersonalizante.
8. AfirmeAfirme-se
Procure enquadrar os argumentos do outro de acordo com o respectivo quadro de referências e valores. A probabilidade de os seus valores também serem tidos em consideração aumenta.
7. Perceba o outro
Evite expressões radicais «sempre» e «nunca», bem como humilhar o outro utilizando o humor, a ironia ou a crítica destrutiva.
6. Seja Amigável
Sugestões a Reter
6 Fonte: Stress e bem estar.Capítulo 6 Stress e vitimação em meio prisional – dos crimes aos castigos por Rui Abrunhosa Gonçalves. (2006), pagina 136.Lisboa:Climepsi.
O Conflito é uma situação de confronto de opiniões, divergência de ideias ou pontos de vista entre duas entidades individuais ou colectivas.
É pois, por demais evidente, o impacto dessas duas perspectivas nos profissionais dos Estabelecimentos Prisionais. Enquanto que, em qualquer outra organização, a Gestão de Conflitos surge pontualmente, num Estabelecimento Prisional, seja ele Central, Especial ou Regional, a Gestão de Conflitos é constante e inevitável. A situação de conflito interpessoal pode surgir num acompanhamento e custódia de um recluso, numa infracção à disciplina detectada pelo Guarda, na relação com outros profissionais, ou em qualquer outra situação de observação, e orientação de reclusos.
O professor Rui Abrunhosa Gonçalves, que desenvolve extensa investigação e intervenção em contextos forenses procura contextualizar os problemas actuais dos Estabelecimentos Prisionais indo ao encontro de duas perspectivas, de acordo com este autor: “por um lado a prisão enquanto sistema institucional que cumpre uma função punitiva estabelecida pela lei e é, por si só, geradora de stress e conduz ao aparecimento de várias perturbações nos detidos. Por outro lado, estes que, pela sua estrutura de personalidade, pelo seu estilo de vida em que abundam atitudes e comportamentos antisociais, geram entre si e com a instituição e o staff, interacções violentas que por sua vez conduzem ao endurecimento das sanções 6 que inicialmente cumpriam.”
1.3 Gestão de Conflitos
Estratégias para um comportamento eficaz
Situações de Conflito
Resolução
24
Resolução Alternativa
No espaço que se segue coloque na coluna da esquerda três situações de conflito que tenha vivido, na coluna do centro indique a forma como os resolveu e na coluna da direita a forma como hoje os resolveria tendo em conta os temas até aqui abordados.
Actividade Proposta
Vantagens
Abre espaço para a criatividade e inovação
Permite descobrir formas alternativas de trabalho e de organização
Injecta um certo nível de vitalidade nos indivíduos, nas equipas e, logo, nas instituições
Permite manter um certo nível de inconformismo, que estimula a evolução
Desvantagens
Poderá degenerar em disputas e desavenças de teor pessoal
Poderá “alimentar” ideias préconcebidas e preconceitos sobre o outro
Contribui para a instabilidade emocional dos indivíduos e das equipas de trabalho
Criação de clima negativo
Debruçemo-nos sobre as potenciais vantagens e desvantagens do conflito com o quadro que se segue:
O conflito faz parte da relação.
Deste modo, é reconhecida a utilidade da existência de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizações e dos grupos, bem como do comportamento relacional.
25
Fonte: Buesco, Jorge.Da falsificação de euros aos pequenos mundos. Paginas 65 a 72.Gradiva.Lisboa:2003
7
Veja agora na página que se segue que tipo de conflito seria este “Dilema do Prisioneiro”.
Eu decidiria:
Confessa
Fica em silêncio
Recluso B Fica em Silêncio Confessa Pena máxima para A 1 ano para A e B Liberdade para B Liberdade para A Pena máxima 8 anos para A e B para B
Coloque-se na situação de um dos prisioneiros e escreva a sua decisão no espaço reservado para o efeito.
Um exemplo de conflito é-nos dado pelo “Dilema do Prisioneiro” . Imagine a seguinte situação: Dois homens são presos por suspeita de assalto a um banco. O advogado de acusação, como forma de convencê-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e apresenta a seguinte proposta: Se os dois confessarem ele fará um acordo com uma pena de 8 anos para cada. Se nenhum confessar, ele só poderá acusá-los de um crime menor, como posse ilícita de arma de fogo, o que recairá numa pena de um ano para cada. Se apenas um deles confessar, será concedido perdão ao que confessa e será atribuída a pena máxima (suponhamos 20 anos) ao que ficou em silêncio.
É igualmente importante que se reconheça o conflito como um potencial de evolução. A história mostra-nos que as ideias inovadoras são, quase sempre, consequência de pontos de vista conflituosos que são partilhados e discutidos abertamente.
7
Actividade “O dilema do prisioneiro”
Estratégias para um comportamento eficaz
Recluso A
Interpessoais: que se referem aos conflitos ocorridos na esfera relacional com outro(s).
Conflitos Intrapessoais: que ocorrem no interior do individuo quando tem necessidade de optar por uma de duas respostas que se excluem mutuamente.
– Repulsão (quando a pessoa está colocada entre duas alternativas desagradáveis).
☻ Repulsão
– Repulsão (em que a pessoa encontra-se perante dois aspectos da mesma situação e qualquer decisão tem vantagens e desvantagens);
☻ Atracção
– Atracção (em que a pessoa encontra-se perante duas situações ou objectivos atraentes);
☻ Atracção
O “Dilema do Prisioneiro” é um exemplo de um conflito Intrapessoal, em que há uma grande dificuldade de escolha entre ficar em silêncio ou confessar. Há três tipos de Conflitos intrapessoais:
☻ Conflitos
Organizacionais: que estão directa e especificamente relacionados com as interacções ocorridas dentro das instituições, sendo a própria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito.
☻ Conflitos
☻
A classificação dos conflitos tem vindo a ser sujeita a várias abordagens, no entanto, é consensual que existem três grandes grupos de conflitos:
1.4 Tipos de Conflitos
Estratégias para um comportamento eficaz
Situações de Conflito Intrapessoal
Interpessoal
26
Organizacional
Recorda-se dos exemplos de conflitos que referiu na página 24? Tente agora classificá-los colocando uma cruz na coluna respectiva:
Actividade Proposta
relacionadas com a própria estrutura da organização. Aqui, os conflitos decorrem da interdependência das unidades de trabalho (ou departamentos).
☻ Causas
referidas;
☻ Causas relacionadas com as relações interpessoais atrás
Assim, em relação aos conflitos organizacionais, podemos distinguir dois grupos de causas associadas:
No que toca aos conflitos organizacionais, é importante referir que, numa organização, o poder, a responsabilidade e a autoridade, são distribuídos em proporções distintas, criando-se hierarquias. Este aspecto funcionará automaticamente como factor potenciador de conflitos organizacionais.
☻ Diferenciação
de papeis (como por exemplo quando a autoridade de uma pessoa não é aceite pela outra, ou quando é imposta por uma das pessoas).
técnicos e humanos, que são sempre limitados);
☻ Limitações de recursos (tais como recursos financeiros,
☻ Diferenças
individuais (tais como a idade, o sexo, atitudes, crenças, valores e experiências que contribuem para que as pessoas tenham diferentes perspectivas perante um mesmo assunto);
Por sua vez os conflitos interpessoais surgem, de um modo geral, pelas seguintes razões:
Estratégias para um comportamento eficaz
27
No sentido de reflectir sobre os temas abordados sugerimos que tome algumas notas neste espaço.
Anotações
Também não nos podemos esquecer que no conflito estão envolvidas causas subjectivas, referimo-nos aqui às ideias pré-concebidas que influenciam os nossos comportamentos.
indivíduo/departamento dentro da organização.
☻ Interdependência das unidades de trabalho; ☻ Dificuldades de comunicação; ☻ Natureza da tarefa (complexidade por exemplo); ☻ Tarefas e responsabilidades mal definidas e atribuídas; ☻ Dificuldade na distribuição dos recursos; ☻ Sobreavaliação da contribuição de cada
aos indivíduos;
☻ Existência de uma hierarquia; ☻ Existência de normas e regras de actuação impostas
De facto, os conflitos organizacionais decorrem não só das relações interpessoais que se estabelecem entre os membros dessa organização mas também de factores directamente relacionados com a natureza da estrutura organizacional, nomeadamente:
Tomemos, como exemplo, o seu Estabelecimento Prisional. Nenhum serviço pode considerar-se totalmente independente para o cumprimento dos objectivos. Isto significa que o objectivo estipulado para um departamento está dependente do cumprimento de objectivos dos restantes departamentos. Um(a) educador(a) precisa dos serviços dos guardas prisionais e vice-versa. O transporte de reclusos necessita da eficaz coordenação entre EP e GISP e logo, de todos os elementos envolvidos nesse processo.
Estratégias para um comportamento eficaz
Será que sabe lidar com os conflitos?
Pontuação
4
Sempre
Às vezes 2
1
Raramente
0
Nunca
28
Afirmações Entendo que os conflitos são muitas vezes inevitáveis, pois temos diferenças de percepções, opiniões, enfim, diferenças individuais que são naturais. Mesmo diante do desconforto e do constrangimento causados por um conflito, consigo manter o meu auto-controlo e não me envolvo emocionalmente, centrando-me na situação e não nas pessoas. Procuro colocar-me no lugar dos outros, sendo sensível em relação aos seus sentimentos e compreensivo quanto às suas posições. Quando percebo que estou dentro de um conflito, procuro pensar numa forma de resolver a situação positivamente para os dois lados, o meu e o dos outros. Entendo que a melhor forma de contribuir para a solução de um conflito entre terceiros é não tomar posições a favor ou contra alguma das partes, assumir uma postura neutra e tentar mediar, mantendo a atenção no problema e não nas pessoas. Continua na página seguinte
Quase sempre 3
Avalie agora a forma como lida com o conflito pontuando cada frase que se segue de acordo com a escala:.
?
Questionário de auto-conhecimento
☻ Exprima
Continua na página seguinte.
a sua própria perspectiva. A contribuição que dá aos outros é a sua própria perspectiva. Os seus interlocutores são livres de concordar ou não com ela. Não inviabilize as soluções com a sua intransigência nem abdique demasiado cedo das suas opiniões. Disponha-se a aceitar uma alternativa que unifique as várias opiniões.
pessoais de comportamento da outra pessoa é praticamente impossível numa situação de conflito. Não se esqueça da frase: “Comportamento gera comportamento”. O seu próprio comportamento é a sua melhor arma.
☻ Não procure mudar os outros. Mudar as características
outro. Sem o objectivo de se colocar em vantagem, mas antes para oferecer neutralidade. Não se deixe cair numa “escalada agressiva”, se o outro grita, não tem de fazer o mesmo. Aliás, manter-se calmo e seguro sem elevar a voz mostrará que tem o controlo da situação.
☻ Oiça com empatia, procure sempre colocar-se no lugar do
Uma gestão eficaz de conflitos pressupõe uma análise da situação, antes de optar por determinada estratégia. Tendo sempre em atenção os pontos seguintes, não se deixe levar pelas emoções numa discussão, concentre-se no assunto e não na personalidade do outro. Não se deixe influenciar pelos preconceitos e relação aos outros.
1.5 Estratégias para a Gestão de Conflitos
Estratégias para um comportamento eficaz
29
Continua na página seguinte.
37 a 48 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos é excelente. Demonstra ter atitudes muito positivas diante das situações de conflito, favorecendo soluções eficazes e podendo assumir o papel de mediador//conciliador nos conflitos entre terceiros.
Apuramento dos resultados
Consigo superar os meus sentimentos de raiva e frustração com a situação e ser capaz de cooperar para encontrar uma solução adequada. Quando tenho alguma divergência e dificuldade com outra pessoa, procuro conversar directamente com ela, comunicando-lhe de forma assertiva o que está a acontecer e como me estou a sentir. Consigo ouvir o outro, mesmo quando estou contrariado, para tentar entender o seu ponto de vista. Acredito que a melhor solução é aquela que é boa para os dois lados, e que pode existir uma terceira alternativa, que não é a minha nem a dos outros. Procuro aprender com as situações de conflitos pessoais, ou com terceiros, no sentido de saber lidar de forma positiva com este tipo de situação. Tenho flexibilidade para entender pontos de vista diferentes dos meus. Quando percebo que isso poderá contribuir para um entendimento entre as partes e para resultados positivos para ambos, prefiro ceder. Total
Questionário de auto-conhecimento
Escutar
Resolver o problema
conflito
☻ Abordar, com franqueza, a questão que está na origem do
☻ Oferecer disponibilidade para a resolução da situação;
o momento mais adequado para a resolução entre as partes interessadas;
☻ Encontrar
Com o envolvimento no confronto pretende-se:
de negociação.
☻ Até que ponto será a outra parte receptiva a uma relação
☻ Quais as causas do conflito;
que ponto o problema nos afecta, e se tem consequências pessoais;
☻ Até
Ao diagnosticar a natureza do conflito é preciso determinar:
Envolver-se no confronto
30
Fonte: Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos. Gestão de Conflitos – Itinerário Pedagógico do formando. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
8
Para uma melhor compreensão do tema, sugerimos que visione o quarto Sketch do seu videograma:”Visita do advogado “
Menos de 12 pontos: Este valor revela que tem pouca habilidade para lidar com os conflitos. Procure conhecer melhor os seus sentimentos e compartilhar mais com as outras pessoas. Aprenda também a ouvir mais os outros e a respeitar as diferenças naturais. O primeiro passo para um processo de melhoria é admitir e aceitar as nossas vulnerabilidades. Depois, observe atentamente as pessoas e as situações bem sucedidas, e avalie quais são as habilidades e atitudes que fizeram a diferença. 8 Desenvolva as habilidades e atitudes que deseja aperfeiçoar.
13 a 24 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos é mediana, nem muito desenvolvida nem baixa. Talvez precise de expandir mais a sua inteligência emocional, pois o auto-conhecimento, o auto-controlo, a empatia, a sociabilidade, a assertividade e a flexibilidade são as bases para esta habilidade. Tem potencial, mas precisa desenvolvê-lo mais Não se acomode!
25 a 36 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos está bem desenvolvida, mas pode aprender ainda mais com cada nova experiência e aprimorar alguns pontos, analisando mais a sua forma de actuação e observando mais os outros. Ás vezes lidamos bem com os nossos conflitos, mas anda não estamos preparados para ajudar os outros ou, por outro lado, sabemos ajudá-los mas não sabemos encontrar a melhor solução quando estamos evolvidos emocionalmente.
Embora as várias estratégias para um comportamento eficaz, até agora abordadas, minimizem grandemente as situações de conflito, certos conflitos são inevitáveis. Como tal é importante que, perante essas mesmas situações, faça uma análise rápida, passando pelas seguintes etapas:
Diagnosticar a natureza do conflito
Questionário de auto-conhecimento
Estratégias para um comportamento eficaz
Compromisso
Acomodação (abdicação)
Colaboração
Ao assumirmos uma posição de competição tentamos dominar a situação convencendo a outra parte de que a nossa posição é a única correcta. Esta posição pode ser útil quando queremos uma solução rápida para o problema.
Cooperação
Evitar
Competição
Vejamos o seguinte quadro com as diversas posições possíveis na resolução de conflito:
Na resolução de uma situação de conflito podemos utilizar diferentes estratégias, ou seja, podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela situação especifica. É importante, porém que analisemos antes os prós e os contras desse estilo e o impacto que surtirá no outro.
A resolução do problema deverá passar pela ponderação de todas as soluções possíveis de forma aberta e racional, e finalmente pela escolha de uma delas.
Ao escutar sublinha-se o pôr em prática as técnicas atrás referidas de comunicação eficaz.
Estratégias para um comportamento eficaz
Assertividade
31
Pense qual ou quais das estratégias de resolução de conflitos utiliza mais no seu dia a dia.
Actividade Proposta
Questão a ponderar
Quando em conflito nós temos sempre uma escolha optativa por cada uma destas posições.
A colaboração define o conflito de forma construtiva como um problema mútuo.
Com a colaboração, verifica-se a negociação de uma solução integrativa, ou seja, uma solução que beneficie as duas partes sem perdas. Procura-se aqui resolver o problema mais do que vencer a outra parte. Passa por uma negociação que procura encontrar a solução mais vantajosa para todos. É esta, sem dúvida, a posição que obtêm melhores resultados mas que necessita da empenhada disponibilidade dos intervenientes.
Com o compromisso cada parte predispõe-se a ceder uma parte para que a outra também ceda. Imagine que dois Guardas Prisionais entram em conflito porque ambos querem ter férias no mês de Agosto. O compromisso passaria por atribuir, a cada um, 15 dias desse mesmo mês. Esta posição é adequada quando pretendemos soluções de curto prazo e a pressão do tempo obriga a uma solução intermédia, ou quando o conflito é demasiado importante para ambas as partes.
Com a acomodação o individuo aceita a posição contrária apenas para não se “aborrecer”, não oferecendo resistência aos pontos de vista dos outros. Aceita envolver-se mas acomoda-se numa posição que não vai de encontro aos seus interesses. Esta posição pode ser útil nas situações em que o assunto de discórdia é mais importante para a outra parte, ou quando a manutenção da harmonia entre o grupo são mais importantes.
Ao evitarmos o conflito assumimos uma posição passiva, em que evitamos tomar uma posição e confrontar os pontos de vista. Esta posição poderá ser adequada nas situações em que os prejuízos da ruptura superam os benefícios da resolução do conflito (é preferível evitar do que romper a situação).
Estratégias para um comportamento eficaz
32
Escreva aqui as palavras-chave que lhe ficaram na memória depois de ter lido este tema.
Ao assumir um cargo de chefia num Estabelecimento Prisional recorde-se que diferentes situações requerem diferentes abordagens. Tenha em atenção o problema central, o cerne da discórdia, bem com as consequências da sua actuação para os intervenientes. Procure soluções integrativas e benéficas para todas as partes. Evite cair em preconceitos e ideias pré-concebidas no diálogo que estabelece com os seus colaboradores. Centre-se no problema, não no indivíduo.
Breve resumo sobre o tema.
Conclusões Finais
principais e
Para além destes conselhos, sugerimos que antes de iniciar as reuniões, prepare em conformidade com o referido no primeiro ponto anterior, metodologicamente os assuntos a abordar, tendo em atenção os seguintes aspectos:
da audiência que quer escutá-lo.
☻ Evite fatigar os ouvintes – diga somente o que tem a dizer; ☻ Mostre auto confiança; ☻ Entusiasme-se com o tema; ☻ Tenha sempre presente o objectivo da sua mensagem e
apresente conclusões;
☻ Leve escritas as mensagens fundamentais; ☻ Aplique espontaneidade ao discurso; ☻ Estruture o discurso à volta dos pontos
Por isso, é importante que ao preparar as suas reuniões:
Nas reuniões, é desejável que a mensagem emitida pelo(s) oradore(s) ou pelo presidente de mesa seja percepcionada por todos os presentes.
Neste subcapítulo, abordaremos alguns conceitos que estão intrinsecamente ligados aos anteriores, isto é, as técnicas de comunicação eficaz, a assertividade e até mesmo a gestão de conflitos, numa situação concreta do dia a dia profissional: nas reuniões de trabalho.
1.6 Preparação e Dinamização de Reuniões
Estratégias para um comportamento eficaz
33
Retire algumas ideias-chave da página anterior que o ajudem a preparar-se convenientemente em próximas reuniões.
Anotações
e a
os elementos do
☻ Utilize o humor; ☻ Não seja monocórdico;
Então, sugerimos também o seguinte:
Continua na página seguinte.
Por vezes, é necessário utilizar a metodologia expositiva, quando se é o orador principal. Contudo, ser-se expositivo não é fácil pois exige a utilização de algumas técnicas para que o seu discurso não se torne incómodo e desinteressante. Lembra-se daqueles oradores que lhe provocaram sono, cansaço e, até mesmo, a vontade de abandonar a sala?
☻ Use imagens e exemplos; ☻ Empregue palavras familiares e concretas;
público;
☻ Procure envolver a sua audiência; ☻ Seja modesto; ☻ Adopte um ritmo apropriado; ☻ Estabeleça contacto visual com todos
Na condução ou dinamização de reuniões, deverá sintonizar-se com os seus interlocutores, em termos verbais e não verbais, de forma empática, adoptando os seguintes comportamentos:
☻ Agenda ou ordem de trabalhos; ☻ Hora e local da reunião.
escutá-lo;
☻ Preparação cuidada dos assuntos a abordar; ☻ -Reflexão sobre as pessoas que estarão presentes
Estratégias para um comportamento eficaz
34
Poderá rever o guião do videograma, esteja atento ao tema: técnicas de comunicação eficaz
Das situações atrás descritas, retire ideiaschave, aplicadas a si e que no seu entender poderão melhor o seu desempenho na condução de reuniões.
Anotações
☻ Estimulando a apresentação de diferentes concepções; ☻ Não tentando dominar a reunião; ☻ Evitando a ocorrência do pensamento grupal; ☻ Solicitando às pessoas que fundamentem as opiniões.
Mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo:
☻ Não insinue acusações.
causas ou soluções, sem que estejam previamente comprovadas ou discutidas;
☻ Seja breve; ☻ Evite sugerir
As funções de liderança em reuniões, pressupõem que deverá ter que abordar temas mais delicados. Por isso, ao apresentar o problema, atente no seguinte:
☻ Clareza e simplicidade; ☻ Entusiasmo; ☻ Novidade e originalidade.
Em resumo, um discurso deve ter três atributos chave:
☻ Tenha atenção à sua postura e gestos; ☻ Use vestuário apropriado; ☻ Seja natural.
Estratégias para um comportamento eficaz
Sabe conduzir e liderar reuniões?
Total:
Pontuação
4
Sempre
2
Às vezes
1
Raramente
0
Nunca
35
Afirmações Preparo as minhas reuniões de acordo com a agenda de trabalhos, planificando e anotando as partes fundamentais a discutir. Estruturo o discurso à volta dos pontos principais e apresento conclusões. Procuro colocar-me no lugar dos outros; evito fatigar os ouvintes; e digo somente o que tenho a dizer. Mostro auto confiança e entusiasmo-me com o tema, tendo sempre presente o objectivo da sua mensagem e da audiência que quer escutá-la. Procuro envolver a audiência, dando espaço para que manifestem a sua opinião. Estabeleço contacto visual com todos os elementos do grupo. Emprego palavras familiares e concretas e uso imagens e exemplos elucidativos do tema que se está a abordar. Tento não ser monocórdico, dou atenção à minha postura e gestos e utilizo por vezes o humor. Evito sugerir causas ou soluções, sem que estejam previamente comprovadas ou discutidas. Não insinuo acusações, mas procuro diagnosticar o problema em discussão.
Quase sempre 3
Avalie agora a forma como prepara, conduz e lidera as reuniões pontuando cada frase que se segue de acordo com a escala:
?
Questionário de auto-conhecimento
compreendem e aceitem as tarefas/responsabilidades de que são incumbidas
☻ Clarifique responsabilidades ☻ Assegure que as pessoas
Em suma, todo o processo resolução de problemas, passará pela definição de responsabilidades. Daí que, seja importante que:
☻ Desencoraje a polarização ☻ Equalize a participação ☻ Procure o consenso – sem força-lo ☻ Procure uma solução integrativa
Ao efectuar a escolha de solução satisfatória, na resolução de problemas, ganhará essencialmente se pensar seriamente, nas seguintes abordagens:
☻ Encorajar e facilitar a participação; ☻ Encorajar a crítica construtiva
cada proposta;
☻ Analisar custos/benefícios e vantagens/desvantagens de
Outro dos pontos a analisar, aquando da dinamização de reuniões, é a avaliação das diversas soluções alternativas. Deste modo, haverá que:
☻ Encorajar o aparecimento de soluções inovadoras; ☻ Separar a criação das ideias da sua avaliação; ☻ Usar a fantasia, se apropriado.
passadas e mal resolvidas;
36
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gestão e Recursos Humanos Lda. Formação Pedagógica de Formadores – Relação Pedagógica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
99
E, não esqueça que… O Guarda Graduado mais eficaz é aquele que, para além de outras características, sabe comunicar eficazmente com os seus colaboradores, superiores, colegas, etc. Isto é igualmente válido para todos os membros organizacionais.
4 a 14 pontos: Revela algumas dificuldades para preparar, conduzir e liderar reuniões. Deverá ter em atenção as suas capacidades comunicacionais, a sua capacidade para gerir conflitos Procure conhecer-se um pouco melhor. Aprendendo que é essencial ouvir os outros e a respeitar as suas opiniões, está também a desenvolver as 9 suas capacidades enquanto líder.
14 a 24 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar reuniões é mediana, mas precisa ser mais desenvolvida. Verifique todas as sugestões e ideias chave que anotou nas páginas anteriores e melhore esses pontos.
24 a 34 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar reuniões boa, mas ainda pouco aprimorada. Deverá auto-preparar-se, planificando, pois melhorará a sua auto-confiança e, a delegação de responsabilidades na solução de problemas surgirá com maior facilidade.
34 a 40 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar reuniões é excelente. Demonstra ter capacidades de planificação, atitudes muito positivas diante das questões abordadas, favorece a discussão, promovendo soluções eficazes dos participantes.
Apuramento dos resultados do exercício anterior:
Ao criar soluções alternativas para a resolução do problema, pense em:
☻ Focalizar-se no presente, evitando enfatizar situações
Questionário de auto-conhecimento
Estratégias para um comportamento eficaz
Bostock
“Um discurso é como um love-affair: qualquer tolo pode começá-lo, mas acabá-lo requer considerável competência”
Pois, não se esqueça que, uma boa decisão só o é verdadeiramente se for correctamente implantada!
Estratégias para um comportamento eficaz
37
Sugerimos-lhe que faça você mesmo um breve resumo do tema preparação e dinamização de reuniões.
Conclusões Finais
Segurado, M. Animação de grupos e liderança. Colecção Formar Pedagogicamente. (nº 19). Lisboa: Instituto de Emprego e de Formação Profissional.
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal – Porque é que os homens coçam a orelha e as mulheres mexem na aliança. Lisboa: Bizâncio.
Mão de Ferro, A. Na rota da pedagogia. Lisboa: Colibri - Artes Gráficas.
Lloyd, S. L. (1988). Desenvolvimento em Assertividade. Lisboa: Monitor.
Ferrão, L. & Rodrigues, M. (2000). Formação Pedagógica de Formadores. Lisboa: Lidel edições técnicas lda.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relações interpessoais. Lisboa: Rumo.
SEIES, Equipa de formadores. Iniciação ao Conflito em Pedagogia. Colecção Formar Pedagogicamente. (nº 19). Lisboa: Instituto de Emprego e de Formação Profissional.
Brandes, D. & Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos. Lisboa: Moraes Editores.
Baginha, M. L. G. V. Dinâmica de Grupo. Colecção Aprender. Lisboa: Instituto de Emprego e de Formação Profissional.
Bibliografia
Estratégias para um comportamento eficaz
38
CAPÍTULO II
39
Programação Neurolinguística
Programação Neuro-Linguística
Em suma, PNL é o estudo de como absorvemos a realidade, processamos e alteramos essa representação internamente para conseguir atingir os nossos objectivos.
Programação: Diz respeito à maneira como organizamos as nossas ideias e acções com o objectivo de produzir resultados. A PNL trata da estrutura da experiência humana subjectiva, de como organizamos o que vemos através de nossos sentidos.
Linguística: Usamos a linguagem para ordenar os nossos pensamentos e comportamentos e também para comunicarmos com os outros.
Neuro: A PNL reconhece a ideia fundamental de que todos os comportamentos nascem de processos neurológicos da visão, audição, olfacto, paladar, tacto e sensação. Percebemos o mundo através dos cinco sentidos, ou seja, primeiro compreendemos a informação e só então agimos.
Analisemos agora o termo em si com a ajuda do livro “Introdução à programação Neurolínguistica” de J.O'Connor e J. Seymour.
Segundo Richard Bandler a PNL é: “O estudo da estrutura da experiência subjectiva do ser humano e o que pode ser feito com ela”.
A PNL (Programação Neurolinguística) é uma técnica comunicacional desenvolvida pelos psicólogos americanos Grinder e Bandler.
2.1 INTRODUÇÃO
Programação Neuro-Linguística
A imagem é estática ou move-se? Se se recorda maioritariamente de sons, o que escuta? Vozes? Música? Sons indistintos? Sons nítidos? De onde vêm esses sons? Se se recorda maioritariamente de sentimentos (emocionais ou tácteis), quais são os sentimentos? Agradáveis ou desagradáveis? O toque tem texturas? Se tem, de que tipo são (rugosas, macias, etc.)?
3. 4.
5.
40
Faça isto com cada uma das características da sua imagem e aperceba-se de como isso altera a própria experiência.
Continue a pensar nessa experiência e comece a mudar as qualidades dessa imagem: por exemplo, se viu cores brilhantes torneas mais escuras, se ouviu sons suaves imagine-os altos; se se sentiu relaxado imagine-se tenso.
Se se recorda maioritariamente de imagens, pense se essas imagens são de cor viva, têm só algumas tonalidades, ou são somente a preto e branco?
Como se recorda da experiência? Principalmente com imagens, sons ou sentimentos vivenciados? Ou antes numa combinação de tudo isto?
2.
1.
Pense numa experiência recente e agradável. Em seguida responda às questões que se seguem. As respostas apontarão para a forma como costuma recordar-se de eventos
Actividade Proposta
gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
☻A
desenvolvimento de uma maior flexibilidade na forma como responde ao ambiente que o rodeia;
☻O
construção de relações com os colegas e demais, substituindo o conflito pela cooperação;
☻A
planeamento e acção mais focalizada;
☻ A definição clara de objectivos, através de um bom
Todos nós já possuímos os recursos que nos permitem lidar com qualquer situação em que nos encontremos.
Assim as técnicas da PNL assentam no que já é feito, ou foi feito por alguém. Daqui se conclui que:
Foi feito precisamente isso com três Psicólogos de renome. Os seus comportamentos foram estudados e com os resultados tentou-se compreender o “segredo do seu sucesso”.
Um dos aspectos desenvolvidos pela PNL é o processo de “Modelação” de pessoas com sucesso. Ao modelar os vários aspectos do seu comportamento e pensamentos é possível comparar com os comportamentos e pensamentos de pessoas que não obtiveram sucesso nas mesmas actividades.
Ela pressupõe:
A PNL, pelos seus conceitos e técnicas, é de extrema utilidade para a sua prática profissional.
2.2 A utilidade da PNL para uma profissão de chefia
Programação Neuro-Linguística
Anotações
41
No sentido de reflectir sobre os temas abordados sugerimos que tome algumas notas neste espaço.
quem, baseados nas nossas próprias percepções, determinada situação. Assim, se eu controlo as minha livre de decidir se quero igualmente controlar a situação. escolha tenho de ter em mente os recursos que tenho
Deixe de se sentir vítima (não pense «estou aborrecido porque o meu superior não me disse se fui um dos escolhidos para a promoção.» pense antes «Mereço esta promoção, sou tão bom como os outros.»).
Trate de si mesmo: (não pense «A vida passou por mim sem eu dar por ela.», pense antes «Hoje é o primeiro dia do resto da minha vida!»
Melhore a Imagem que tem de si mesmo: (se vai por exemplo fazer uma apresentação em público, pense em como domina o assunto, e não no que acontecerá se bloquear).
Evite frases negativas: (nunca diga «Não vou ter medo», mas sim «Estou calmo e à vontade»).
☻
☻
☻
☻
as fraquezas em forças (não pense por exemplo «Gostava de não ter de ir a esta festa», pense antes «Nesta festa terei oportunidade de conhecer gente interessante.»).
☻ Transforme
Para começar faça uso desta técnica: esteja atento aos pensamentos que vai tendo durante o dia e tente mudá-los da seguinte forma:
Somos nós interpretamos emoções, sou Ao fazer uma disponíveis.
De facto, não existem pessoas com tão grande poder…
Com que frequência já encontrou alguém que “o tirasse do sério”? Muitas vezes? No entanto, esta é uma premissa errada: não são as outras pessoas que nos tiram do sério, somos nós que o permitimos.
Programação Neuro-Linguística
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Pode assim aperceber-se como a percepção molda os sentimentos.
Volte a abanar levemente os braços e veja o filme mais uma vez, sem a música. Aperceba-se da mudança nas sua emoções, como as sensações desagradáveis diminuíram ou mesmo, desapareceram.
4º Passo
Volte a “ver” o mesmo filme, mas desta vez, inclua na Banda Sonora a música do seu agrado. Veja o filme todo antes de avançar para o último passo.
3º Passo
Levante-se e abane brevemente cada braço. Pense em seguida numa música que seja do seu agrado e que tenha um humor contrário ao da situação que acabou de recordar.
2º Passo Passo
Pense numa situação no seu Estabelecimento Prisional, não demasiado séria, que lhe tenha causado um certo grau de irritação. Recorde o evento como se estivesse a ver um filme (feche os olhos). Veja o filme, oiça os sons e recorde os sentimentos e sensações físicas. Veja a totalidade do filme antes de avançar para o próximo passo.
1º Passo:
Siga este exercício de quatro passos. Não avance para o próximo sem ter cumprido rigorosamente o anterior.
Actividade Proposta
Repita continuamente os pensamentos positivos que escolheu.
Comece hoje! Faça como diz o ditado: «Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje!»
☻
☻
são as coisas mencionadas, os simbolos não são o que representam. Por outras palavras, nós nunca poderemos saber tudo sobre algo.
☻ Um mapa não é o território que descreve, as palavras não
determinada situação, as pessoas normalmente fazem a melhor escolha disponivel para elas, optam pelo que lhes parece ser, naquele momento, a melhor escolha.
☻ Numa
os comportamentos são apropriados em determinados contextos: quando repetimos determinado comportamento, fazêmo-lo porque ele já resultou noutro contexto (pense numa birra de uma criança por exemplo).
☻ Todos
pessoa que o põe em prática).
☻ Todo o comportamento tem uma intenção positiva (para a
A PNL está assente em vários pressupostos, apresentamos aqui aqueles que consideramos importantes para a sua prática profissional:
2.3 Os pressupostos básicos da PNL
Lembre-se: Não interessa de que maneira sopra o vento; o que interessa é o modo como se orienta a vela.
Use os verbos no presente (evite usar verbos no futuro, fale no aqui e agora para que as coisas aconteçam aqui e agora).
☻
Programação Neuro-Linguística
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Pense em tudo isso e depois pondere até que ponto os seus pressupostos contribuem para a não evolução das situações. Lembrese: as emoções são contagiosas. Se um chefe adoptar uma atitude fatalista, toda a equipa, mais cedo ou mais tarde o acompanhará nesse fatalismo.
Concorda com a frase: “Pau que nasce torto morre torto”?
Acredita que o que está mal no seu local de trabalho nunca virá a melhorar, ou pelo contrário tem confiança na mudança?
Acha que a maior parte das pessoas é flexível ou inflexível?
Por exemplo, acha que as pessoas são naturalmente boas e fiáveis, embora por vezes necessitem de alguma orientação? Ou pelo contrário acha que as pessoas são naturalmente egoístas, que precisam de uma orientação constante, que garanta o avanço do trabalho?
Faça uma pausa de vez em quando nas suas actividades diárias e pondere quais são os seus pressupostos básicos.
Quais são os seus pressupostos básicos?
Actividade Proposta
As pessoas respondem aos seus “mapas”internos de realidade, não à realidade. Cada um de nós tem uma representação interna da realidade externa e é sobre esta primeira que agimos.
Se queremos algo diferente na vida temos de modificar o nosso comportamento até consegui-lo.
A pessoa que tiver um maior número de alternativas terá maiores probabilidade de alcançar os seus objectivos. É importante munirmo-nos de múltiplas opções.
A mudança gera mudança, a única pessoa que podemos realmente mudar somos nós.
É impossível não comunicar, nós comunicamos até com o silêncio.
O verdadeiro significado do que comunicamos, está na resposta que obtemos. No feedback que recebemos.
Todos nós temos os recursos de que necessitamos. Podemos desenvolver novas potencialidades.
A compreensão genuina só surge com a experiência. A experiência é a nossa mais significativa “sala de aula.”
O falhanço não existe, existe sim feedback. Só seremos falhados se o permitirmos.
Corpo e mente são indissociáveis. Como diz a frase «Mente sã em corpo são».
☻
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Programação Neuro-Linguística
1
1
Fonte: Gleitman, Henry. Psychology. (1991).New York: W.W. Norton.
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A realidade é bem mais complexa do que a ínfima parte que nós percepcionamos!
O que vê nesta imagem?
Actividade Proposta
Daqui podemos concluir que não podemos eliminar os mal entendidos, podemos antes, minimizá-los.
O que no Centro do país significa “bica” no Norte do país poderá ser interpretado de outra forma distinta.
É este processo de selecção, de uma parte da realidade do seu todo, que define a elaboração de mapas mentais da realidade.
Quer isto dizer, que em cada momento fazemos escolhas sobre as diversas informações provenientes da realidade e que estas escolhas resultam do modo como obtivemos essa informação e dos objectivos a que nos propomos.
Esta representação resulta de um processo de selecção de informação, onde intervêem entre outros, aspectos como a personalidade, os objectivos de cada um, etc.
Daqui se compreende que a PNL tenha como pressuposto, que cada um de nós não age directamente sobre a realidade mas sim, sobre a representação que dela temos (tal como o exemplo na coluna ao lado).
A nossa habilidade para interagir com o mundo externo é muito influenciada, ou melhor dizendo, limitada pelas nossas capacidades conscientes. Nós recebemos uma estimativa de 2.4 milhões de bits de informação por minuto (através dos nossos órgãos dos sentidos), mas só somos capazes de assimilar conscientemente 300 a 500 bits de informação por minuto. A restante informação é trabalhada a um nível inconsciente.
2.4 Os mapas mentais da realidade
Programação Neuro-Linguística
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Fonte: Wake Forest University. Lecture 8 Gestalt.(s.d.). consultado em Dezembro de 2006 em http://psych.wfu.edu/psy329schirillo/lectures/Lecture_8_Gestalt.htm.
2
Apesar da imagem lhe mostrar apenas um vaso, a sua mente poderá imaginar duas faces.
2
E, novamente… o que vê nesta imagem?
Actividade Proposta
Processo de construção de sons Processo de reflexão pessoal
Olhar para a esquerda lateralmente Olhar para a direita e para baixo Olhar para a esquerda e para baixo
«- Já olhou para os papeis que lhe dei ontem?» «- Não tive tempo, ando de pés e mãos atadas!»
De facto a primeira pessoa está a utilizar um processo visual («já olhou»), enquanto que a segunda utilizou um quinestésico («pés e mãos atadas»). A comunicação não foi por isso positiva. Não houve sincronização.
Muitas vezes acontecem incongruências como no diálogo que se segue:
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Tenha contudo atenção que um número reduzido de indivíduos tem este sistema representacional invertido.
Processo de recordação quinestésica
Processo de recordação de sons
O movimento que fazemos com os olhos tem uma relação estreita com a nossa maneira de pensar. Eles são indicadores, não do conteúdo do pensamento, mas dos processos que estão na base do pensamento. São a chave do acesso visual. Quando duas pessoas, ao comunicarem, usam chaves diferentes de comunicação, a comunicação torna-se menos clara. Olhar para a direita lateralmente
Processo de recordação de imagens Processo de construção de imagens
Olhar para cima e para a direita
Assim e assumindo o ponto de vista do observador:
Descubra agora alguns detalhes fisiológicos do movimento dos olhos que nos permitem conhecer os processos de pensamento dos nossos interlocutores:
Ideias Chave
Olhar para cima e para a esquerda
restantes sentidos.
☻ Visual ☻ Auditivo ☻ Quinestésico (ou cinestésico) – que engloba os
A PNL utiliza o código:
É através dos sentidos que estabelecemos o contacto com o mundo exterior e que captamos a informação. A visão, a audição, o paladar, o olfacto e o tacto constituem verdadeiras pontes para a percepção da realidade.
Programação Neuro-Linguística
Para se realizar uma ancoragem, associamos um comportamento específico tal como uma informação auditiva, visual ou quinestésica, a um estado interior (saudosismo, por exemplo).
Como complemento, a ancoragem é um fenómeno de associação que se estabelece entre um estímulo externo, por exemplo uma palavra, um gesto, um som; e uma resposta que lhe é associada, um estado interior. Existem dois tipos de ancoras: as ancoras positivas, que suscitam estados interiores positivos (alegria, satisfação, por exemplo) e as ancoras negativas que nos provocam sentimentos desagradáveis (tristeza, zanga, etc.).
☻ Voz ☻ Ritmo respiratório ☻ Movimentos ☻ Postura Corporal
A sincronização pode-se traduzir através do espelhamento de:
Este fenómeno passa-se a um nível inconsciente e a PNL denomina-o de relação. É fácil de identificar em pessoas que, numa conversa, têm atitudes semelhantes ao nível da sua postura geral e particular. Os seus gestos encontram-se em harmonia, por vezes mesmo sincronizados. As vozes, os gestos, a comunicação proxémica é complementar.
As chaves de acesso visual que acabamos de ver podem ser complementadas pelo designado mimetismo comportamental, este surge cada vez que a comunicação se estabelece de uma forma positiva.
2.5 Sincronização e ancoragem positiva
Programação Neuro-Linguística
Um teste de PNL
5. Como passatempo gosto mais de: a) Assistir a um filme; b) Ouvir música; c) Dançar, jogar, caminhar.
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Continua na página seguinte
4. Num carro, o que me chama mais a atenção é: a) As suas linhas e a cor; b) A ausência de ruído; c) Os bancos confortáveis.
3. Por impulso compro mais: a) Roupas e sapatos; b) CDs; c) Comida, bebidas, guloseimas.
2. Na minha casa gosto mais: a) De ver tudo arrumado nos lugares certos; b) Do silêncio ou das vozes familiares c) Do conforto que me traz.
1. Aprendo mais facilmente quando: a) Leio e faço apontamentos; b) Estudo em voz alta ou em palestras; c) Estou em um grupo de estudos ou laboratório.
Para descobrir qual o seu canal sensorial predominante escolha para cada afirmação uma das três hipóteses. No final some o número de afirmações para cada letra.
?
Questionário de Auto-conhecimento
☻
☻
A expressão do rosto A postura Os movimentos A respiração O tom e o ritmo da voz
Observar e Sincronizar
Visar um resultado específico, concreto e observável, Formular um objectivo em termos positivos, Conceber uma representação sensorial, Conciliar os próprios objectivos com os do interlocutor, Equilibrar os objectivos pessoais a curto, médio e longo prazo
Definir objectivos pessoais:
A PNL ao reunir alguns conceitos de base sobre comunicação e ao definir algumas regras de actuação oferece a cada um de nós um valioso contributo para a melhoria da relação. Essas regras básicas são:
Conclusão
É pois importante que tenha em conta estas ancoragens na comunicação com os outros.
Ao percepcionar esse estimulo, desencadeamos um estado afectivo. Imagine-se a ouvir uma música da sua infância. Que estado de humor lhe desencadeia?
Programação Neuro-Linguística
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Se teve um maior número de afirmações a, o seu canal sensorial predominante é visual se teve um maio número de afirmações b o seu canal sensorial predominante é o auditivo e se teve um maior número de afirmações c o seu canal sensorial predominante é quinestésico.
10. Quando não tenho o que fazer prefiro: a) Assistir televisão ou ler um livro; b) Ouvir música ou rádio; c) Preparar algo saboroso para comer ou fazer um quebra cabeças.
9. Se tivesse que escolher iria: a) A uma exposição ou um museu; b) A concertos musicais; c) A um parque de diversões.
8. Ao receber tarefas para cumprir, prefiro: a) Receber as instruções por escrito; b) Explicações verbais; c) A demonstração prática do assunto.
7. Sinto-me mais amado (a) quando: a) Recebo presentes; b) Escuto frases carinhosas; c) Sou tocado(a) com frequência.
6. As pessoas impressionam-me mais pela: a) Aparência e o modo como se vestem; b) Maneira como falam; c) Afectividade que transmitem
estar
disponível
para
Ao seguir estas regras poderá melhorar substancialmente a sua relação com os outros e estabelecer uma comunicação mais honesta e sólida entre as partes.
Agir sobre o processo de comunicação e não sobre o seu conteúdo
☻
e
a
exteriores
Criar uma relação com os interlocutores
EmpenharEmpenhar-se comunicação
☻
☻
Relacionar os comportamentos com os estados afectivos internos internos
☻
Programação Neuro-Linguística
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As pessoas que possuem o Sistema Quinestésico como estilo predominante possuem estilos internos e externos de tacto e consciência corporal. As emoções também estão incluídas, embora as emoções sejam ligeiramente diferentes - são sensações sobre alguma coisa, embora ainda sejam representadas quinestesicamente no corpo. A tonalidade da sua fala é baixa e mais profunda, frequentemente lenta e macia, com muitas pausas. Os seus movimentos oculares estão centrados abaixo da linha mediana, geralmente para a direita. Em geral apreciam o contacto com a natureza, gostam de dançar e têm habilidades manuais. Enquanto conversam, tocam as pessoas e recebem-nas de forma calorosa.
Se o seu canal predominante é o Quinestésico:
As pessoas que possuem o Sistema Auditivo como estilo predominante ouvem música internamente, falam consigo mesmas e têm a habilidade de ouvir novamente as vozes de outras pessoas. Possuem pensamento auditivo (uma mistura de palavras e outros sons). Falam com um tom melodioso, ressonante, em ritmo médio. Os seus movimentos oculares concentram-se na linha mediana. Em geral gostam de ouvir música e conversar. São bons ouvintes. Conversam muito consigo mesmo.
Se o seu canal predominante é o Auditivo:
As pessoas que possuem o Sistema Visual como estilo predominante criam as suas imagens internas visualizando, sonhando acordado, fantasiando e imaginando. Geralmente a fala é rápida, em tom de voz alto e claro. Respiração Os seus movimentos oculares são desfocados, ou para cima à direita ou à esquerda. Em geral gostam de ver tv, ler livros, jornais e revistas. Cuidam da aparência visual, pois consideram-na muito importante. São organizadas, detalhistas e observadoras.
Se o seu canal predominante é o Visual:
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal – Porque é que os homens coçam a orelha e as mulheres mexem na aliança. Lisboa: Bizâncio.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relações interpessoais Lisboa: Rumo.
Lewis, B. & Pucelik, F. (1990). Magic NLP demystified – A pragmatic guide to communication & change. Portland: Metamorphous press.
Jacobson, S. (1996). Solution States – A course in solving problems in business with the power of NLP, Ed. CHP.
Brandes, D., Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos Lisboa: Moraes Editores.
Bradbury, A. (1997). Develop your NLP skills.. Kogan Page.
Bibliografia
Programação Neuro-Linguística
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A Inteligência Emocional
51
A inteligência Emocional
CAPÍTULO III
3
Fonte: Camus, Albert. A praga. Citado em “Emotional Intelligence” de Daniel Goleman, 1996.
Na resposta que der a estas questões encontrará a justificação da inclusão deste capítulo neste manual.
Quantas vezes na sua prática profissional, em determinado Estabelecimento Prisional, já se viu confrontado com situações que o abalaram emocionalmente?
Quantas vezes já sentimos uma emoção de tal forma forte que quase não a conseguimos conter? Seja ela de alegria ou de tristeza.
E se as emoções não fossem apenas elementos perturbadores do nosso equilíbrio emocional, mas antes sábias professoras que nos acompanham e nos ensinam a lidar com as dificuldades da vida?
“Quem lhe ensinou tudo isso Doutor? A resposta foi imediata: O 3 sofrimento.”
3.1 Introdução
A Inteligência Emocional
Anotações
52
Para uma melhor compreensão do tema, sugerimos que visione o quinto Sketch do seu videograma: “Transferência de dois Reclusos”
O que significa para si Inteligência Emocional?
4
Fonte: Damásio,António.O Sentimento de Si. (2000). Lisboa: Europa América.
Concluindo, a competência emocional é a capacidade para identificarmos as nossas emoções, conhecermos os seus mecanismos de funcionamento e aplicarmos as melhores estratégias para as controlar. De igual forma, ficaremos mais aptos a compreender os outros e a melhorar a nossa relação interpessoal.
Desenvolver as nossas competências emocionais permite-nos desenvolver a capacidade de lidar com as emoções em cada situação que se nos coloca no dia a dia e ainda com as suas manifestações, mantendo o equilíbrio emocional. Transmitindo estados de ânimo para gerar atitudes e respostas positivas, aprender a avaliar o impacto das diferentes emoções nas relações que estabelecemos com os outros, faz parte do processo de aprendizagem do controlo emocional. A competência emocional não se melhora da noite para o dia, porque o cérebro emocional demora semanas ou meses para mudar de hábitos.
Diz António Damásio4 que “as pessoas que melhor conhecem as suas emoções são aquelas que melhor dirigem a sua vida.” Se somos capazes de reconhecer as nossas emoções, então temos mais possibilidades de as controlar. Porque será então, assim tão importante, controlar as nossas emoções? Porque as nossas emoções influenciam a forma como nos comportamos, o nosso estado de saúde, a nossa relação com os outros, em suma, porque influenciam a nossa forma de viver. Se forem ignoradas, as emoções podem crescer e resultar em sintomas físicos, tais como dores de cabeça, insónias, irritabilidade e stress.
3.2 As Competências Emocionais
A Inteligência Emocional
Bom trabalho!
O que será então a Inteligência Emocional?
53
Propomos-lhe que… antes de virar a página pesquise algo sobre o Inteligência Emocional. Poderá já ter falado sobre o tema numa outra formação, ou quem sabe já leu algo sobre isso…
Sugestão de pesquisa sobre o tema
6
5
In “Trabalhar com Inteligência Emocional” de Daniel Goleman pag.323 In “Le petit prince” de Antoine de Saint Exupéry
Com esta nova fonte de estudo deu-se um novo sentido à frase de Antoine de Saint Exupéry: “É com o coração que realmente vemos, o 6 que é essencial é invisível à vista.”
Esta Inteligência exprime a actividade de determinadas regiões do cérebro, no subcórtex, será este o centro emocional.
Na década de 90 Daniel Goleman escreve um livro (“A Inteligência Emocional”) que vem revolucionar a noção de inteligência, até então remetida unicamente aos aspectos cognitivos e académicos, do raciocínio. É este autor quem nos traz o termo Inteligência Emocional, que se refere à nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e 5 nas nossas relações . Desta forma podemos adiantar que seguramente todos nós temos inteligência emocional e aplicamo-la todos os dias e em todos os domínios da nossa vida, algumas vezes com maior êxito, outras com menos.
As últimas décadas, têm sido palco de investigações sobre a emoção, sem precedentes . As novas tecnologias, tais como o famoso TAC (Tomografia Axial Computorizada) tornaram possível a análise do cérebro e da forma como ele opera sentimentos, pensamentos e sonhos. Com estes novos desenvolvimentos abriu-se espaço para o estudo do que, até então, era de difícil análise: as emoções.
3.3 A Inteligência Emocional
A Inteligência Emocional
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Uma das mudanças biológicas mais interessantes com esta emoção é o aumento significativo de energia e um acalmar dos pensamentos negativos. O que nos deixa entusiasmados e predispostos para qualquer persecução de objectivos.
4. A Alegria
A principal função da tristeza é ajudar-nos na adaptação a uma perda significativa. A tristeza traz um decréscimo de energia e entusiasmo pelas actividades quotidianas, das diversões em particular, lentificando o metabolismo. Este recolhimento introspectivo cria a oportunidade para fazer o luto e avaliar as consequências para a sua vida do que aconteceu. Esta perda de energia mantêm as pessoas em casa onde estariam mais seguras.
3. A tristeza
Esta expressão é muito semelhante em todo o mundo. E revela uma tentativa primordial do organismo de fechar as narinas a um odor desagradável ou de cuspir uma comida venenosa.
2. A expressão de nojo
Este simples gesto de surpresa permite-nos ter uma maior amplitude de visão e uma maior entrada de luz na retina. Permitindo-nos reter mais informação sobre o evento surpreendente e o estabelecimento de um plano de acção face ao mesmo.
1. O levantar da sobrancelha
Descubra agora alguns detalhes fisiológicos de como as emoções preparam o corpo para diferentes respostas:
Ideias Chave
Sug
ler com precisão as situações sociais e as redes; interagir com harmonia; usar essas competências para persuadir e liderar, negociar e resolver conflitos, para a cooperação e o trabalho de equipa. Na sua futura prática profissional, é essencial que cultive cada uma destas competências.
☻ Aptidões Sociais: Gerir bem as emoções nas relações e
capaz de adoptar a sua perspectiva e cultivar laços e sintonia com uma grande diversidade de pessoas.
☻ Empatia: Ter a percepção do que as pessoas sentem, ser
☻ Motivação:
Usar as nossas preferências mais profundas para avançar e nos guiar para os nossos objectivos, no sentido de nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente eficientes e para perseverarmos face a contrariedades e frustrações.
facilitem em vez de interferirem com as tarefas que temos em mãos; sermos conscienciosos e protelar a gratificação para atingir objectivos; recuperar bem da depressão emocional.
☻ Auto-regulação: Gerir as nossas emoções de modo que
☻ Autoconsciência:
Saber o que sentimos no momento e usar essas preferências para orientar a nossa tomada de decisões, possuir uma avaliação realista das nossas capacidades e um sentido bem fundamentado de autoconfiança.
A adaptação de Daniel Goleman dos vários estudos sobre este tema inclui cinco competências emocionais e sociais básicas:
3.4 As cinco competências emocionais e sociais básicas
A Inteligência Emocional
☻ Vontade de triunfar ☻ Empenho ☻ Iniciativa ☻ Optimismo
Motivação
☻ Autodomínio ☻ Inspirar confiança ☻ Ser consciencioso ☻ Adaptabilidade ☻ Inovação
Auto-regulação
☻ Autoconfiança
precisa
☻ Auto-avaliação
emocional
☻ Autoconsciência
Competência Pessoal Autoconsciência
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☻ Capacidade de equipa
cooperação
☻ Influência ☻ Comunicação ☻ Gestão de conflitos ☻ Liderança ☻ Catalisador de mudança ☻ Criar laços ☻ Colaboração e
Competências Sociais
☻ Potenciar a diversidade ☻ Consciência Política
serviço
☻ Compreender os outros ☻ Desenvolver os outros ☻ Orientação para o
Competência Social Empatia
Competência Emocional
Vejamos agora um esquema conclusivo das cinco competências emocionais:
Ideias Chave
A nossa inteligência emocional determina o nosso potencial para aprender estas aptidões práticas. A nossa competência emocional mostra até que ponto traduzimos esse potencial em capacidades profissionais.
No cerne da competência da Guarda Prisional Cristina, estão três capacidades: a empatia, que implica a leitura dos sentimentos dos outros, a comunicação, ao disponibilizar-se para o diálogo com a reclusa e a orientação para o serviço, que implica antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades da reclusa Maria.
Imaginemos a seguinte situação: num Estabelecimento Prisional, a Guarda-Prisional de serviço Cristina, reparou que a reclusa Maria habitualmente enérgica, apresentava uma postura diferente, triste e apática. Por essa razão manteve durante o dia uma vigilância ainda mais atenta e tentou dialogar com ela. Ao fazer o encerramento geral pelas 20h resolveu passar uma segunda vez pela cela da reclusa Maria, para se certificar que tudo estaria em ordem. Nesse momento encontrou-a no inicio de uma tentativa de suicídio. A competência emocional desta guarda permitiu que se evitasse o pior.
Uma competência emocional é uma capacidade apreendida, baseada na inteligência emocional, que resulta num desempenho extraordinário no trabalho.
3.5 Impacto da consciência emocional no desempenho profissional
A Inteligência Emocional
Situações
56
Competências Emocionais envolvidas
No espaço que se segue coloque na coluna da esquerda três situações difíceis, vividas por si na sua vida profissional, que resolveu com sucesso, e na coluna da direita indique as competências emocionais que utilizou.
Actividade Proposta
7
8
1. Influência: Influência Desenvolvendo o dom da persuasão; usando estratégias que apelem ao consenso e apoio; e procurando e incentivando o cumprimento de objectivos.
Pode ver pormenores sobre este aspecto no capítulo I
Continua na página seguinte.
3. Gestão de Conflitos: Lidando com as pessoas difíceis, e situações tensas, com diplomacia e tacto, detectando conflitos potenciais; estimulando o debate; e orquestrando 7 soluções benéficas para ambas as partes
2. Comunicação: Sendo eficiente a dar e receber mensagens; lidando com assuntos difíceis de forma directa e com tacto; sendo bom ouvinte; estimulando a troca de informação; promovendo a comunicação aberta.
Veja a solução na página seguinte
57
Porém a rapariga, graças às suas competências emocionais, conseguiu encontrar uma solução que lhe permitia não casar com o credor e cancelar a dívida do pai.» 8 Que solução seria essa?
O mercador concordou com a proposta. O credor logo se baixou para apanhar os seixos, mas ao fazê-lo não apanhou um preto e um branco, mas sim dois seixos pretos. A rapariga percebeu o que ele fez e pensou que nunca poderia tirar da bolsa o seixo branco, porque nunca lá tinha sido colocado. O credor pediu à moça que retirasse o seixo que iria decidir o seu futuro.
1) Se ela retirasse o seixo preto, ela casaria com ele e a divida do seu pai ficava cancelada; 2) Se retirasse o seixo branco, ela não casaria com ele, mas a divida seria, do mesmo modo cancelada; 3) Se ela recusasse tirar o seixo o pai iria parar à prisão e ela ficaria desamparada.
As aptidões sociais, no sentido essencial de lidar com talento as emoções dos outros, assentam em diversas competências, sendo elas:
Fazemos-lhe agora a seguinte pergunta: Como poderá um Chefe de Guarda Prisional estimular os seus colaboradores para cada uma destas competências? Precisamente! Tudo começa por dar o exemplo. Estudos demonstram que as equipas que apresentam melhores resultados são aquelas, cujos lideres possuem elevadas competências emocionais. Lembre-se que as emoções são contagiosas!
“O seixo preto”
Actividade Proposta
«Há anos atrás, um mercador londrino ficou a dever uma grande soma de dinheiro a uma pessoa que lhe fez um empréstimo. Este, quando quis recuperar o seu dinheiro, foi a casa do mercador e quando viu a sua bonita filha, fez-lhe uma proposta: Propôs-lhe casar com a filha, cancelando, desse modo, a dívida do mercador. Quer o mercador, quer a sua filha ficaram apavorados. Então o mercador pediu que a solução fosse deixada á Providência. Sugeriu, então, que se colocasse dentro de uma bolsa vazia um seixo preto e um seixo branco, devendo a rapariga tirar, de dentro da bolsa, um deles, ao acaso:
3.6 Como estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores
A Inteligência Emocional
9
Para mais informações sobre este tema veja o capitulo IV
Estes dois últimos temas permitem-nos fazer uma ponte para o próximo capítulo: “Estilos de Liderança”. Mas não sem antes retirarmos algumas conclusões sobre o tema:
De facto, é de extrema importância que confirme sempre que possível a competência dos seus colaboradores, dê-lhes desafios reais e motivadores, aceite as suas opiniões e respeite sempre a sua individualidade.
5. Catalisador de mudança: Reconhecendo a necessidade de mudança removendo as barreiras, desafiando o status quo para reconhecer a necessidade de mudança, sendo os primeiros na adesão à mudança
4. Liderança: Articulando e suscitando entusiasmo para com uma perspectiva e missão comuns, assumindo com confiança esse papel, guiando o desempenho dos colaboradores e tornando-os responsáveis, dando o 9 exemplo .
A Inteligência Emocional
Solução para “O seixo preto”
Escreva aqui os seus apontamentos:
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A rapariga meteu a mão na bolsa e retirou um seixo. Antes de o observar ou mostrar, fingindo-se desajeitada deixou-o cair no caminho onde estavam muitos outros seixos, não sendo possível identificá-lo. A rapariga propôs que se retirasse o seixo que ainda estava dentro do saco para desse modo saber qual teria tirado. Um vez que estava lá outro preto suporiam que a cor do outro seria a branca.
Anotações
De facto, a resposta para isto é bioquímica: quando as situações de tensão se acumulam o cérebro activa a libertação de uma hormona conhecida como CRF (Corticotrofina) e termina com um fluxo de hormonas do stress, especialmente o cortisol. As hormonas que segregamos debaixo de stress não são suficientes para uma única situação, mas uma vez segregadas, mantêm-se na circulação sanguínea durante horas, e cada incidente perturbador subsequente adiciona mais hormonas do stress aos teores presentes já elevados. A acumulação resultante torna-nos extremamente sensíveis a qualquer provocação. De facto é fácil concluir daqui que precisamos de recursos internos, para além dos externos, para dominar os sentimentos que o stress provoca em nós. Para este tema são de particular importância as competências pessoais.
Nas situações em que o stress se acumula, a sensação de ruptura parece que se multiplica; cada “golpe” adicional parece substancialmente mais insuportável em direcção à perda de controlo. Tal acontece até com pequenas contrariedades que, em circunstâncias normais, não nos incomodariam, mas que, naquele momento nos parecem monumentais.
Como será a resposta do cérebro a uma crise? Embora estejamos extremamente desenvolvidos em termos cerebrais, em situações de tensão retornamos à resposta inata. A resposta do cérebro a uma crise ainda segue a velha estratégia: apura a acuidade sensorial, suspende o pensamento complexo e dispara a resposta automática. Poderemos então pensar: se é assim, como será possível controlar as emoções que, por vezes, teimam em transbordar?
3.7 Auto - Regulação e Gestão de Stress
A Inteligência Emocional
Estratégias para lidar com o stress
Acaba de identificar as suas estratégias para lidar com o stress!
□□
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Assinale na lista que se segue as formas que considera mais adequadas para lidar com o stress. Na última linha acrescente outras formas de lidar com o stress que considere particularmente eficazes para si. Beber algo (chá, café, uma cerveja, etc.) □□ Comer □□ Chorar □□ Cantar □□ Divertir-se sozinho □□ Divertir-se com amigos e/ou familiares □□ Escrever □□ Fazer Exercício Físico □□ Fumar □□ Gritar □□ Isolar-se □□ Ironizar, brincar e rir da situação □□ Massagens □□ Ouvir música □□ Passear □□ Passar tempo com animais □□ Relaxar □□ Telefonar a amigos/familiares □□ Tentar esquecer o problema □□ Tomar banho □□
?
Questionário de Auto-conhecimento
De certa forma falamos aqui da gestão do coração, ou melhor do trabalho emocional. A noção de auto-dominio emocional não significa negar ou reprimir sentimentos verdadeiros. Até os maus modos têm a sua utilidade: a ira, a tristeza e o medo podem tornar-se fontes de criatividade e energia. A revolta pode tornar-se um forte impulsionador de reparo de uma injustiça; a tristeza partilhada pode aproximar as pessoas.
Mas a auto-regulação emocional não inclui apenas combater a depressão ou o impulso, pode implicar também invocar intencionalmente uma emoção, mesmo uma emoção desagradável.
Como conclusão reparou que o primeiro grupo recuperava com notável rapidez do stress enquanto que o segundo grupo registava uma escalada constante de actividade depressiva, durante vários minutos após a exposição à actividade causadora de stress. Identificou-se o primeiro grupo como pessoas optimistas, orientadas para a acção e que rapidamente pensam em soluções para os seus problemas. São estas duas das competências da auto-regulação: o autodomínio sob o stress e a capacidade de adaptação à mudança.
Outro aspecto que é importante discernir é a imensa variedade de reacções face a situações angustiantes. Richard Davidson, director do laboratório de Ciências Neurológicas Afectivas da Universidade de Winsconsin, dirigiu uma série de estudos de imagiografia do cérebro, onde foram estudados dois grupos de pessoas: um identificado como altamente resistente aos altos e baixos da vida e outro, pelo contrário muito susceptível aos mesmos.
A Inteligência Emocional
Qual o seu nível de vulnerabilidade ao stress?
60
Este próximo questionário pretende avaliar se tem características que conduzem a que reaja negativamente aos efeitos do stress na sua forma geral de lidar com as situações quotidianas. Seleccione, de entre as várias afirmações, aquelas que se aplicam a si: □□ Odeio chegar atrasado □□ Exijo muito de mim e dos outros □□ Tenho dificuldade em marcar férias e cumpri-las □□ Trabalho muitas horas □□ Preocupo-me constantemente com as situações e com as pessoas □□ Reajo agressivamente quando me incomodam □□ Tento levar os outros a trabalhar mais depressa □□ Sou ambicioso e não deixo que os outros me prejudiquem □□ Faço muitas coisas ao mesmo tempo □□ Não tenho outros interesses além do trabalho □□ Conduzo rapidamente e impaciento-me com condutores lentos □□ Interrompo os outros quando falam □□ Falo alto e muito depressa □□ Sinto-me mal quando não tenho nada para fazer □□ Tenho dificuldade em relaxar □□ Não tenho hobbies □□ Tenho sempre pressa □□ Torno-me impaciente quando as pessoas estão a falar, e muitas vezes, acabo eu as frases □□ Não gosto de perder nada Continua na página seguinte
?
Questionário de Auto-conhecimento
informações)
☻ Inovação (estando receptivo a novas ideias, abordagens e
novos desafios);
☻ Adaptabilidade (sendo flexível a lidar com mudanças e
responsabilidade no cumprimento das obrigações);
☻ Inspirar confiança (mostrando honestidade e integridade); ☻ Ser consciencioso (oferecendo segurança e
impulsos de ruptura de forma eficaz);
☻ Autodomínio (consiste na gestão das emoções e dos
Quando nos referimos à auto-regulação estamos a debruçarmo-nos sobre a gestão de impulsos e dos sentimentos deprimentes. Estas duas características são centrais para as competências emocionais referidas anteriormente (veja o quadro da página 55) que veremos agora com maior detalhe:
Por outro lado, a competência emocional implica que podemos optar pela forma como exprimimos os nossos sentimentos. Mas isto será muito mais complicado de fazer no local de trabalho do que em redor de familiares ou amigos com quem estamos à vontade.
Quando essa supressão de sentimentos é crónica, pode prejudicar o pensamento, reduzir a capacidade intelectual e interferir com interacções sociais harmoniosas.
Forte tendência para reagir negativamente aos efeitos do stress
Algumas características
Baixo risco
61
Agora que já identificou o seu risco de stress, reveja as frases que escolheu pois elas serão indicadoras dos aspectos que o deixam mais vulnerável ao stress. Repense a sua atitude e tente mudá-la.
Menos de 5 afirmações assinaladas De 5 a 10 afirmações assinaladas Mais de 10 afirmações assinaladas
Depois de assinalar cada frase que se aplica a si e à sua maneira de lidar com as situações de stress contabilize-as e veja no quadro abaixo qual será o risco de stress em que se encontra.
O auto-domínio emocional não é o mesmo que a asfixia emocional em que são castrados todos os rasgos de espontaneidade e genuinidade.
Esse excesso de controlo acarreta um custo físico e mental (aumento da pulsação cardíaca, sintoma de tensão acrescida por exemplo).
Questionário de Auto-conhecimento
A Inteligência Emocional
familiares. Não se isole. Desabafe as suas opiniões com quem confia, procure «apoio emocional».
☻ Sempre que possível rodeie-se de amigos e
personalidade que o deixam mais vulnerável e tente minimizá-los. Modifique a sua filosofia de vida, passe a encarar os acontecimentos com um certo sentido de humor e optimismo.
☻ Tente descobrir quais os aspectos da sua
irritável, cansado, desmotivado ou deprimido, não hesite em procurar ajuda.
☻ Esteja atento ao seu bem estar, se se sentir mais
uma alimentação saudável, faça exercicio físico regular e faça um checkup regular.
☻ Cuide do seu corpo, controle o seu peso, tenha
Para minimizar o impacto de cada um deles é importante que:
☻ Biológicos ☻ Psicológicos ☻ Personalidade do sujeito ☻ Sociais
A vulnerabilidade ao stress está relacionada com quatro diferentes tipos de factores:
Na sequência do que foi exposto podemos concluir que é possível fazer uma gestão pessoal do stress a que estamos sujeitos.
3.8 Estratégias para lidar com o Stress
A Inteligência Emocional
pressão
com a fonte
62
☻ Dificuldade de concentração e memorização ☻ Emoções incontroláveis ☻ Ansiedade ☻ Tiques nervosos
de stress
☻ Tensão nervosa elevada ☻ Problemas de comunicação ☻ Insónias ☻ Sonhos e pesadelos relacionados
sentimentos de culpa e insegurança
☻ Nível geral de sub-rendimento que pode levar a
Sintomas Psicológicos de Stress
☻ Secura da boca ☻ Aumento da sudação ☻ Alteração da frequência Respiratória ☻ Arrepios de frio ou de calor em excesso ☻ Contracção muscular ☻ Alteração dos ritmos de produção hormonais
arterial
☻ Aumento rápido do metabolismo ☻ Aumento da taxa de açucar no sangue ☻ Aumento da frequência cardíaca e da
Sintomas Fisiológicos do Stress:
Descubra agora alguns sintomas do stress:
Lembre-se: Nínguém é “de ferro” mas todos podemos melhorar!
Observe em redor, mas também para dentro de si.
Esteja atento às suas possíveis vulnerabilidades.
Um cargo de liderança, para além de envolver mais responsabilidade envolverá igualmente um maior número de situações de stress.
Assumir-se como exemplo será a melhor forma de estimular a Inteligência Emocional nos seus colaboradores.
Ao ocupar um cargo de chefia é importante que desenvolva as cinco competências emocionais nomeadamente: Autoconsciência, Autoregulação, Motivação, Empatia e Competências Sociais.
Inteligência Emocional refere-se à nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações.
Conclusão
A Inteligência Emocional
Escreva aqui as palavras chave deste capítulo que ficaram retidas na sua memória:
63
Arranje tempo para estar alegre, pois a alegria é a música para a alma.
Arranje tempo para amar, pois o amor é o prazer da vida.
Arranje tempo para sonhar, pois é o caminho para as estrelas.
Arranje tempo para ser simpático, pois é a porta para a felicidade.
Arranje tempo para ler, pois é a base do saber.
Arranje tempo para brincar, pois é o segredo da juventude.
Arranje tempo para reflectir, pois é a fonte da sua força.
Arranje tempo para trabalhar, pois é o preço a pagar pelo sucesso.
Arranje tempo para…
Ideias chave
(2000).
Filliozat, I. (1997). Pergaminho.
Ekman, P. MacGrawHill.
A
Inteligência
Emoções do
Coração.
Fundamentais. Lisboa:
Lisboa:
Damásio, A. (1999).O Erro de Descartes. Lisboa: Europa América.
Damásio, A. (2001). O Sentimento de Si. Lisboa: Europa América.
Coyle, A. (2002). Administração Penitenciária: Uma abordagem de Direitos Humanos. Londres: International Centre for Prison Studies.
Brandes, D. & Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos. Lisboa: Moraes Editores.
Braham, B. (1999). À Procura de Si Mesmo. Lisboa: Monitor.
Blanchard, K. (2003). O Poder do Relacionamento Positivo. Lisboa: Pergaminho.
Antunes, C. (2000). Alfabetização Emocional. Brasília: Vozes
Bibliografia
A Inteligência Emocional
64
Pinto, A. M. & Silva, A. L. (2005). Stress e Bem –Estar. Lisboa: Climepsi.
Lloyd, S. (1993). Desenvolvimento em Assertividade – Técnicas práticas para o sucesso pessoal. Lisboa: Monitor.
Goleman, D. (1996). Emotional Intelligence – Why it can matter more than IQ. London: Bloomsbury. Lelord, F. & André, C. (2002). A Força das Emoções. Lisboa: Pergaminho.
Goleman, D. (1999). Trabalhar com Inteligência Emocional. Lisboa, Ed. Temas e Debates.
Estilos de Liderança
65
Estilos de Liderança
CAPÍTULO IV
As definições de liderança devem ser interpretadas em função do contexto histórico em que têm sido produzidas bem como do estado da arte da disciplina científica que está na origem da sua concepção. A não contextualização torna difícil a sua compreensão e impossibilita comparações simplistas.
A abordagem de todos os mistérios associados aos processos e mecanismos subjacentes aos fenómenos de liderança não é tarefa fácil. Para isso muito contribuiu a falta de comunicação e integração de modelos e teorias das Ciências Sociais, da Ciência Política, da Psicologia e mais recentemente das Ciências da Gestão. Apesar de estarmos cientes de tal facto, apresentaremos em seguida alguns aspectos sobre liderança que achamos de grande interesse para o Guarda Graduado.
4.1 Estilos de liderança
Estilos de Liderança
Existem para si diferenças entre os conceitos de Chefia e Liderança? Anote-os:
Questões a Ponderar
66
É um comportamento passível de ser aprendido.
Não há líderes sem seguidores;
Líder Informal – Possui o poder de influenciar, ou seja, a capacidade de incentivar e mobilizar as pessoas para um determinado fim.
Líder Formal – Domina o conceito de autoridade e legitimidade que a posição no organograma salvaguarda.
É igualmente importante distinguir os diferentes tipos de líderes:
☻ ☻
Não é exclusivamente um talento ou qualidade pessoal;
☻
A posição de liderança não é definitiva nem vitalícia;
☻
É um processo adaptativo e tem por principal função garantir a sobrevivência dos grupos e da espécie;
☻
É um fenómeno natural em grupos e organizações;
☻
A liderança é um processo relacional e de influência;
☻
A Liderança tem inerente a si um conjunto de características que permitem a sua identificação enquanto fenómeno. Vejamos:
4.2 As principais características e contingências do fenómeno
Estilos de Liderança
Anotações
o sentido de reflectir sobre os temas abordados sugerimos que tome algumas notas neste espaço.
67
Cultura organizacional;
Tipos de tarefas;
☻
Interacção dos vários factores.
☻ Características dos subordinados ou seguidores, do grupo, etc;
Características do líder (personalidade, conhecimentos,competências, experiência);
☻ ☻
Estrutura, dimensão e actividade da organização;
☻ ☻
Os comportamentos de liderança nas organizações são contingentes a vários factores, nomeadamente:
Estilos de Liderança
5
4
3
2
1
Estilo Formal
Estilo Informal
68
Pense em 5 exemplos de liderança do seu quotidiano para cada um dos tipos de líder referidos:
Actividade Proposta
Concepção do trabalho
Atitudes face aos Objectivos
Características necessárias
Formula estratégias, toma decisões, gere conflitos, negoceia, equilibra e limita as escolhas.
Tem objectivos impessoais em função das necessidades organizacionais, responde a ideias.
Persistência, inteligência, capacidade analítica, tolerância, boa disposição.
GESTORES
Continua na página seguinte.
LÍDERES Imaginação, criatividade, capacidade de comunicação, tendência para assumir riscos, disposição para usar o poder para influenciar o pensamento e acção dos outros. Tem objectivos pessoais, partilha ideias, procura mudar a maneira como as pessoas pensam sobre o que é desejável, possível ou necessário Cria excitação, desenvolve novas abordagens para problemas velhos, projecta ideias em imagens que estimulam as pessoas.
A relação e distinção entre gestor e líder têm acompanhado o debate sobre a liderança. A polémica continua em aberto.
4.3 Líder e gestor
Estilos de Liderança
69
Na sua opinião, o Guarda Prisional Graduado, assemelha-se mais a um gestor ou a um líder. Anote as suas ideias?
Questão a Ponderar
4.4 Abordagens à eficácia e processos de liderança
Sentimento de pertença.
Prefere trabalhar com os outros, com baixo envolvimento emocional, orientado para o papel, preocupado em pôr as coisas a funcionar.
O pressuposto básico subjacente é o de que os líderes eram possuidores de um conjunto de traços de personalidade que lhes permitiam afirmar-se como líderes.
Teoria dos Traços Existem muitos modelos e abordagens teóricas sobre o tema. A teoria dos traços é típica dos estudos sobre a liderança realizados até final da 2ª Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar resposta eram basicamente: Que traços de personalidade são dominantes nos líderes naturais? Em que diferem as pessoas que alcançam posições de liderança, das outras que os seguem ou são subordinadas? Quais as diferenças entre líderes eficazes e líderes não eficazes?
Sentido de Si Próprio
Relação com os Outros
Intuitivo, empático, intenso, preocupado com os acontecimentos e o significado das decisões para as pessoas Sente-se separado, trabalha na organização mas não lhe pertence.
Estilos de Liderança
70
Na sua opinião, O que é que um líder faz? O que é que faz um líder eficaz? Anote as suas ideias?
Questão a Ponderar
Os conhecimentos gerados por esta corrente de estudo indicam que uma pessoa detentora de certos traços e competências não é garantia de um líder de sucesso. No entanto, é reconhecido que o facto da pessoa possuir algumas destas características, aumenta a probabilidade de se tornar num líder eficaz.
☻ Os líderes demonstram maior capacidade de iniciativa e autoconfiança.
☻ Os líderes são mais sensíveis às necessidades das outras pessoas;
☻ Os líderes são mais inteligentes, mas não muito mais, do que o grupo que conduzem. Mas os estudos efectuados demonstram igualmente que a correlação entre inteligência e liderança é baixa, ou seja, a inteligência do líder é pouco preditiva e independente da liderança, podendo esperar-se líderes de níveis elevados e baixos de inteligência. Estes resultados continuam intrigantes e objecto de reapreciação, tendo em conta que a inteligência é um dos recursos a que o líder recorre em função de factores situacionais que envolvem as organizações.
No entanto, foram encontradas várias diferenças entre líderes e não líderes, a saber:
Estilos de Liderança
71
Na sua opinião que outras diferenças, entre lideres e não lideres poderão existir?
Questão a Ponderar
O líder é dominador e parcial nos seus elogios e críticas.
Determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual a equipa de trabalho.
Também é o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe as equipas de trabalho.
Os elementos do grupo têm liberdade total para tomar as decisões com a participação mínima do líder.
O líder não participa, nem regula ou avalia o trabalho ou o funcionamento do grupo; limita-se a emitir algumas opiniões quando questionado.
O líder fixa as directrizes, sem participação do grupo.
O líder determina as regras, as medidas a tomar nas tarefas, e comunica-as parcialmente, uma de cada vez, e só quando são necessárias ao grupo.
LIDERANÇA LIBERAL / PASSIVA OU “LAISSEZ – FAIRE”
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA OU AUTORITÁRIA
Abordagem Comportamental
Estilos de Liderança
O grupo decide ainda a divisão das tarefas e as equipas de trabalho. Basicamente, o líder procura ser um membro do grupo, não se encarregando prioritariamente das tarefas, procurando antes ser motivador e mostrando-se disponível para ajudar.
É o grupo quem define os melhores meios, regras e técnicas para atingir os objectivos; solicita ao líder o aconselhamento, se necessário. Faz a súmula do que até aí se passou e avança algumas alternativas, que o grupo poderá adoptar. As tarefas e a interacção ganham, assim uma dimensão totalmente nova.
As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, mas o líder tem a seu cargo: assistir; -estimular o grupo, motiva-o.
DEMOCRÁTICA
LIDERANÇA
Anotações Para que possa ter algum espaço para solidificar as suas ideias reservamos esta página para que tome algumas notas sobre os temas abordados.
72
A Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-faire”, ao nível do grupo, tem na improdutividade a sua característica principal. Ainda que a actividade seja intensa, a produção não é satisfatória. Verifica-se Elevado ruído, sobreposição de mensagens, intenso feed-back com baixa escuta activa;
Verifica-se uma excessiva directividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das mensagens). Reduz a maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o líder o único emissor, o que impõe uma comunicação unilateral.
Apesar de aparentemente gostarem do que fazem, não revelam qualquer satisfação em relação à tarefa. Há lugar à Aprendizagem efectiva.
A Liderança Autocrática ou Autoritária conduz a excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os participantes ou dirigida contra o Guarda Graduado enquanto líder). Devido à tensão e frustação provocada pela postura do individuo os colaboradores podem tornar-se apáticos, perdem iniciativa e o espírito inventivo.
White e Lippit concluíram que os grupos submetidos à liderança autocrática apresentavam a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal, tiveram os piores resultados tanto em quantidade como em qualidade do trabalho. Finalmente, com a liderança democrática, os grupos não apresentaram uma quantidade de trabalho como quando liderado com um estilo autocrático, mas a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente superior. O impacto destes três estilos de liderança, a nível do grupo, difere, e como tal, deve ser considerado:
Estilos de Liderança
Anotações
73
Para que possa ter algum espaço para solidificar as suas ideias anote nesta página as características mais relevantes de um Guarda graduado cuja liderança é autoritária:
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com os objectivos, com a situação, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar determinado estilo. Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com os objectivos, com a situação, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar determinado estilo.
As comunicações líder-grupo são espontâneas, francas e cordiais. Há mais camaradagem, cooperação e espírito de grupo. O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta. Assiste-se ao cumprimento relativo dos objectivos, com elevada aprendizagem efectiva. Há pouca directividade quanto ao processo (conteúdo das mensagens), mas directividade quanto à forma (redes de comunicação). Criam-se condições para uma comunicação eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e motivados, e onde, simultaneamente se respeitam os objectivos definidos para o bom desempenho.
estímulo para a tarefa.
Com a Liderança Democrática, ao nível do grupo existe um maior
Há uma não directividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das mensagens) – todo o grupo é emissor/receptor, mas sem qualquer organização, gerando uma excessiva participação com tendência para a desmotivação e afastamento posterior.
Assiste-se ao não cumprimento dos objectivos e baixa aprendizagem efectiva;
Estilos de Liderança
VANTAGENS
DESVANTAGENS
74
No espaço que se segue coloque três Vantagens e três desvantagens, da actuação de um guarda graduado, com estilo de liderança do tipo “Laissez-Faire”
Actividade Proposta
interesse deles e o dele próprio é o mesmo e que há um objectivo comum, “o sucesso da missão e dos objectivos que a instituição se propõe atingir”; Continua na página seguinte.
5) Consegue fazer com que os subordinados acreditem que o
qualquer solução que tenha o apoio do grupo de trabalho;
4) Mantém-se receptivo e disponível para comunicar e aceitar
ideias, não as impondo ou pressionando o grupo para adoptar uma solução;
3) É capaz de transmitir ao grupo informações ou as suas próprias
prefere analisar o problema com todos os membros do grupo, procurando chegar a um acordo e a uma solução;
2) Não tem subordinados. Tem seguidores. Não dá ordens, e
gostem de executar as tarefas com satisfação;
1) É capaz de motivar os membros da sua equipa e fazer com que
O guarda graduado líder é o indivíduo que:
Sugerimos-lhe agora a leitura de algumas das características que compõem o perfil do Guarda Graduado enquanto líder.
4.5 Perfil do Guarda Graduado Líder
Estilos de Liderança
AUTORITÁRIA
“LAISSEZ-FAIRE”
DEMOCÁTICA
75
Lembra-se do seu início de carreira enquanto guarda prisional? Então enumere três situações verificadas na actuação dos guardas graduados de então, que se coadunem com cada um dos estilos de liderança.
Actividade Proposta
que se desenvolva no grupo, um espírito de cooperação.
11) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho e que necessita
10) Sabe gerir o grupo quando existem conflitos latentes;
errar e, saber assumir os seus erros perante o grupo;
9) Não tem de ser infalível, mas tem de acertar mais do que
chega às 8:00 horas, e tem sempre uma solução se alguma coisa falha no cumprimento dos horários dos turnos de serviço;
8) Dá o exemplo. Se o turno de serviço inicia às 8:00 horas, ele
protegendo um ou outro membro do grupo. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes;
7) Transmite sentido de justiça. Toma as decisões justas, não
faz com que as pessoas (guardas, reclusos, etc) se sintam à vontade para dizer a verdade;
6) Transmite segurança, confiança. Inspira lealdade. É confidente,
Estilos de Liderança
76
Acha que conseguirá corresponder a este perfil? Não se preocupe; pois bem, o líder que foi descrito, é uma pessoa que não existe. Pelo menos, com todas as qualidades juntas na mesma pessoa. Porquê? (registe a sua opinião)
Questão a Ponderar
Continua na página seguinte.
☻ - Honestidade//Integridade
☻ - Competências Emocionais
☻ -Atitude Positiva / Proactiva
☻ - Energia, Resistência ao Stress ☻ - Ambição ☻ - Tenacidade/Persistência ☻ - Iniciativa ☻ - Autoconfiança ☻ - Maturidade
Então, segundo McCall (1998) as características mais relevantes do líder eficaz são:
“A escola é a própria instituição prisional e os testes são as experiências complexas do dia-a-dia O potencial do líder não reside nas competências que adquiriu, mas na sua capacidade de adquirir as necessárias para as situações futuras. O que verdadeiramente importa é o nível de preparação com que as pessoas que assumem papéis de liderança enfrentam os desafios e ultrapassam os obstáculos Num mundo em rápida mudança, a verdadeira medida de liderança é a capacidade de adquirir novas capacidades necessária ”. (McCall, 1998)
As competências do líder são de tal forma complexas, que têm de ser aprendidas.
Estilos de Liderança
COMPETÊNCIAS
FUNÇÕES ESPECÍFICAS”
77
TAREFAS ESPECÍFICAS
Que competências deverá possuir o Guarda graduado enquanto líder?
Actividade Proposta
O real desafio é combinar forte liderança e forte gestão usando uma para balançar a outra”. (Ktter, 1982)
suas funções e das dos outros).
☻ - Competências técnicas (Conhecimento das
cognitivas
☻ - Competências de relacionamento interpessoal ☻ - Competências conceptuais / Capacidades
☻ - Motivação para o poder social
Estilos de Liderança
Motivar.
Informar
Clarificar,
Identificar e resolver problemas
Planear
78
O planeamento pode ser analisado a partir de várias questões: o que fazer, como fazer, quem o fará, quando deve ser feito. Sendo alguns problemas imprevisíveis, cabe ao líder resolvê-los; senão a sua identificação e resolução podem ser delegados aos grupos de trabalho. Clarificar papéis e definir objectivos é comunicar aos colaboradores o que se espera que façam, como:(a) definir responsabilidades; (b) estabelecer metas de desempenho e autorizar planos de acção que os formandos propõem; (c) atribuir tarefas; (d) orientar o modo como devem ser desenvolvidas as tarefas. O Graduado (líder) deve transmitir informações aos seus Subordinados, pois facilita: a) O conhecimento de objectivos e procedimentos b) A coordenação de actividades; c) Mantê-los ao corrente das actividades e decisões Engloba 3 aspectos essenciais: Reconhecimento, apoio e Monitoragem /Acompanhamento
As funções de liderança relacionadas com a gestão, direcção e facilitação do trabalho, são as seguintes:
Ideias chave
3º- A credibilidade e carisma de um formador líder/gestor depende, em certa medida, do modo como se comporta em momentos de crise. Nessas alturas, deve agir decisivamente, embora com calma e autoconfiança.
2º- Nem todos os problemas têm o mesmo grau de gravidade e,nem todos podem ser resolvidos com a mesma rapidez. Deve, pois, dar preferência aos que, pelas suas consequências, não podem ser evitados. Não esqueça que um problema que não tem solução, deixa de ser problema.
1º- Desde logo, responsabilize-se e assuma os erros mais graves. Ou seja, não se esquive, ignorando-os, transferindo-os para quem não é capaz, atrasando a sua resolução, procurando bodes expiatórios. Correndo o risco de não os resolver, sujeita-se a perder a credibilidade e a não transmitir segurança aos membros do seu grupo.
Como Guarda Graduado, e certamente com necessidade de adquirir capacidades para uma correcta, eficaz e rápida resolução dos problemas, fornecemos-lhe algumas linhas orientadoras:
Estilos de Liderança
Anotações
79
Para uma melhor compreensão do tema, sugerimos que visione o sexto Sketch do seu videograma:”Partilha de informação“.
Anote algumas ideias –chave para consolidação de conhecimentos e, que no futuro lhe sirvam de orientação:
Reconhecer significa elogiar, mostrar apreço pelas realizações das pessoas. Não por todas as pequenas realizações, ou pelos mais pequenos sucessos, pois desta forma o elogio seria de imediato encarado como desconfiança por parte do subordinados elogiados e, rapidamente ficaria sem sentido. Devem ser reconhecidas as contribuições importantes e que tenham repercussões positivas para o bom funcionamento da instituição.
Quando e como reconhecer?
Como de certo concordará, o reconhecimento é um dos factores motivacionais mais importantes para a maioria dos membros de um grupo de trabalho. Todos nós gostamos de ver o nosso trabalho reconhecido, tanto pelos nossos colegas como pelas chefias.
Importância do Reconhecimento:
Perante estas circunstâncias, cabe ao Chefe Graduado enquanto líder e gestor atribuir responsabilidades, definir metas, distribuir tarefas e fornecer orientações precisas quanto à sua realização.
☻ Uma crise pode gerar um conflito entre os colaboradores e reclusos.
☻ Alguns guardas não possuem as competências necessárias para a sua correcta execução;
☻ A tarefa exige coordenação e ajustamento entre vários elementos;
☻ A tarefa é muito complexa e os membros do grupo têm dificuldade em executá-la;
Estas linha orientadoras são muito importantes quando:
Estilos de Liderança
VANTAGENS
JUSTIFICAÇÃOS”
80
Indique 3 vantagens,na utilização do reconhecimento, por parte do graduado enquanto líder?
Actividade Proposta
Ao atribuirmos uma tal importância ao reforço/elogio, não significa que se elimine a critica.
O reforço positivo ou elogio, devendo ser específicos e não genéricos, leva o colaborador a perceber claramente a conduta específica elogiada e a razão de ser desse reforço.
Ao ser adequado à pessoa e à circunstância., deve ser também assegurado tratamento igual a todos os colaboradores.
Quando é sincero e não manipulativo., cria um clima favorável ao empenhamento.
Orienta no sentido da tarefa o reconhecimento feito em tempo oportuno. ou seja, logo após o acto a reforçar. O colaborador não perderá a noção de que o elogio se relaciona com aquele determinado comportamento.
Orienta no sentido do desempenho ideal, mostrando também as prioridades na sua execução;
Vejamos então que Vantagens obterá com o reconhecimento:
Estilos de Liderança
CRÍTICA
ELOGIO
claramente o que deve ser feito
deve ser feito, sem no entanto, sugerir
A crítica tende a enfatizar o que não
desejáveis e cria um clima mais positivo
Contribui para a repetição das condutas
81
Salienta-se a questão da especificidade do reforço/elogio, por forma a que o colaborador entenda claramente qual a conduta elogiada, bem como a importância do tempo oportuno. Sem estas características, o reconhecimento tardio pode perder o significado.
Contudo, é importante que tenhamos em consideração a diferença entre as duas
Algumas ideias-chave a reter:
Ideias chave
Identifique as necessidades dos seus colaboradores, comparando o que têm como que deviam ter; Encoraje os elementos da grupo a ensinarem-se mutuamente, mas comece por ser você a fazê-lo. Ajude os colaboradores a aprenderem com as suas próprias experiências, assumindo que, para aprender é preciso errar úteis, procure ser competente e empenhado; Forneça Feedback de modo a que os colaboradores saibam o que fizeram bem e o que pode ser corrigido.
Linhas orientadoras para o processo de monitoragem e acompanhamento:
Saiba escutar
Ajude os seus subordinados, apoie-os e aconselhe-os quando eles sentem dificuldade em realizar uma tarefa.
Seja polido e diplomático. Diga o que pensa sem agressividade e sem ferir os seus (deles) sentimentos. Se ocorrer algum problema que necessite da sua intervenção, faça críticas construtivas e não culpabilize. Nunca desvalorize as pessoas nem violente a sua autoestima
Linhas Orientadoras para Apoiar Mostre uma atitude positiva perante os seus colaboradores, não seja agressivo e mostre interesse pelas suas necessidades
Estilos de Liderança
que pensaram.
☻ Criar um objectivo comum que orienta a equipa; ☻ Permitir às pessoas descobrirem que são melhores do
colaboradores;
☻ Motivar e encorajar, conferir significado ao trabalho dos
grupo;
☻ Liderar pelo exemplo; ☻ Viver de acordo com os valores que defende; ☻ Demonstrar confiança nos colaboradores; ☻ Ter consciência das necessidades individuais e do
82
Contudo, são falsas as premissas de que o “líder nasce líder” ou de que “só alguns serão líderes”.
São elas:
A essência da liderança é a capacidade de influenciar liderados. O líder influencia os liderados, e estes por sua vez influenciam o comportamento do líder. As funções do líder são diversas e complexas e o seu bom desempenho conferem-lhe o reconhecimento de líder pelo grupo.
Conclusão do capítulo:
Breve Resumo sobre o tema
Bilhim, J.F. (1996). Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas. Lisboa: ISCSP. Conger, J. (1989). The carismátic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. S. Francisco: Jossey –Bass. Fiedler, F. E. (1982). Are leaders an intelligent form of life: A long neglected question of leadership theory, Proceedings 20th International Congress of Applied Psychology. Edinburgh. Hersey, P.; Blanchard, K. (1977). Management of organizational behaviour: Utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall. Larson, L. L.; Hunt, J. G. & Osborn, R. N. (1976). The great hihi leader behaviour myth: A lesson from Occam’s razor. Academy of Management Journal, 19, 628-641. Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35-71. Almeida, F. N. (1996). O Gestor- A Arte de Liderar. Lisboa: Presença. Documentação dispersa recolhida em Mediatecas e Bibliotecas Kotter, J.P., The General Manager, 1982. Mintzberg, (1986). The Nature of Management Work. In Arménio Rego (1998) A Liderança nas Organizações. Aveiro: Universidade de Aveiro. Peters & Waterman (1987). Na Senda da Excelência. D.Quixote.
Bibliografia
Estilos de Liderança
83
Viegas da Silva, H. & Matos, M. A. (1994) Técnicas de Organização Empresarial, Lisboa: Texto Editora.
Conclusão
CONCLUSÃO
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Gerir conflitos não é fácil. Sinais dessa dificuldade estão por todo o lado, em todas as dimensões da vida social. No mundo do trabalho, as rivalidades, as desavenças entre colegas de equipa ou entre
Cada vez que encontramos alguém cujas opiniões são divergentes das nossas, proporciona-se um potencial de fricção, de perda de tempo, de sentimentos feridos e de comportamentos insensatos. Centramos no subjectivo – a emoção, e esquecemos aquilo que verdadeiramente interessa: resolver o problema.
Se Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias, sentimentos ou experiências de uma pessoa para outra, tendo em vista um determinado comportamento, haverá que estarmos despertos para a importância das técnicas eficazes, pois a correcta utilização destas facilita toda a interacção que estabelecemos com os outros, conjugadas com o conjunto de princípios que orientam a comunicação assertiva:
Na relação interpessoal a interacção é imediata, na relação inter- grupo é medida pelas caracterizações sociais. Ambas dependem da qualidade da relação. Podem conceber-se relações interpessoais entre grupos bem como relações inter-grupo entre duas pessoas. Aqui, as pessoas são percepcionadas não por si próprias, mas enquanto representantes de um grupo.
Por isso, em toda a informação contida neste manual procurou-se sublinhar, uma vez mais, as atitudes imprescindíveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovação, Comunicação, Espírito de Equipa, Lealdade, Transparência e Honestidade, apanágios para o nosso crescimento enquanto profissionais e sobretudo enquanto seres humanos.
Tal como havíamos referido na Introdução, mais do que uma ferramenta de leitura pretendeu-se que este manual fosse uma ferramenta de acompanhamento, consolidação de ideias e de actividades práticas que dizem respeito às funções de chefia dos Guardas Prisionais.
Conclusão
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Saiba que não há líderes sem seguidores. Assim sendo, a liderança é um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação, através da comunicação humana. O objectivo das chefias é: utilizando recursos (pessoas, ideias, equipamentos, etc.) atingir determinados fins desejados pelas instituições. E o nosso é: Crescer em estrela.
Não sendo definitiva nem vitalícia, a liderança não é em exclusivo, um talento ou qualidade pessoal. Sendo um comportamento passível de ser aprendido, não desanime e persista.
Finalmente, segundo Peter Drucker, cientista e estudioso das questões de liderança, afirma que de 100 novas empresas que iniciam actividade cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos após o inicio, das restantes 25% desaparecem ao fim 5 anos de actividade. Porquê? A grande maioria destes fracassos é fruto de uma liderança ineficaz
Para perceber as nossas próprias emoções, controlá-las e desenvolvelas, precisamos de um distanciamento interior em relação a nós próprios.
A chave de acesso ao mundo emocional é a atenção. Percepção do nosso mundo interior com o objectivo de não se dominar por ele.
Abordámos as emoções, pois são um meio de comunicação. Reconhecê-las é fundamental. Só quem aprende a perceber os sinais emocionais, classificá-los e aceitá-los pode controlar as suas emoções e explorá-las mais profundamente.
Use a sua criatividade e a imaginação para procurar encontrar soluções para os conflitos reais. Elas permitem-nos ver o que os outros vêem, mas visualizando coisas diferentes, transformando os riscos em oportunidades, transformando o dia a dia num presente melhor.
departamentos, a intriga, são ainda os sintomas mais frequentes de conflitos abertos ou latentes mal geridos.
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A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funções da Comunicação é a persuasão. No acto comunicativo, contam somente os interlocutores. As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais de comunicação. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicação O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos O conflito não faz parte das relações interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos, para a gestão eficaz dos conflitos é a preservação da dignidade e o autorespeito
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Agora que já concluiu a sua formação, preencha este questionário igual ao inicial, mas onde poderá confirmar ou consolidar os seus conhecimentos, comparando-as e corrigindo-as com as soluções apareceram nos anexos.
Questionário de Pós-Formação
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Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário utilizar a metodologia expositiva Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo: A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. É possível não comunicar. A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico. Uma das cinco competências emocionais e sociais características da Inteligência Emocional é a Motivação A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções. A liderança é um processo relacional e de influência. A posição de liderança é definitiva e vitalícia A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-faire”, ao nível do grupo, é a produtividade. A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
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Anexos
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A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funções da Comunicação é a persuasão. No acto comunicativo, contam somente os interlocutores. As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais de comunicação. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicação O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos O conflito não faz parte das relações interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos, para a gestão eficaz dos conflitos é a preservação da dignidade e o auto-respeito Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário utilizar a metodologia expositiva Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo. A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. É possível não comunicar. A PNL utiliza o código visual, auditivo e Quinestésico. Uma das cinco competências emocionais e sociais características da Inteligência Emocional é a Motivação. A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções. A liderança é um processo relacional e de influência. A posição de liderança é definitiva e vitalícia. A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissezfaire” ao nível do grupo, é a produtividade. A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolvese a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
SOLUÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS
Anexos
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Comportamento Relacional
Guião do Videograma
Ficha Técnica Autores Equipa do Centro de Estudos e Formação Penitenciária Funcionários dos Estabelecimentos Prisionais: EP Carregueira, EP Caxias, EP Lisboa, EP Linhó
Título Manual de Comportamento Relacional Colaboração Técnica Leonor Diniz Marinela Carmelino
Data de Concepção Local de Emissão
Lisboa
1ª Edição Setembro 2007
© Direcção Geral dos Serviços Prisionais, 2007
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INDICE Introdução……………......………………………………….............................................................
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Sketch I O Estabelecimento Prisional da Carregueira ... .........…………………............................................
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Sketch II Recepção e acompanhamento aos novos guardas ...…………………............................................
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Sketch III Rendição na torre de vigia ...............................................................................................................
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Sketch IV Visita do advogado . ........................................................................................................................
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Sketch V Transferência de dois reclusos .......................................................................................................
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Sketch VI Partilha de informação ....................................................................................................................
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Introdução O presente Guião de Videograma é um material pedagógico que integra a Maleta Pedagógica “Comportamento Relacional” e que foi concebido como um recurso complementar ao Manual do Formando e/ou a ser utilizado como material de auto-formação pelos próprios Formandos. O Guião integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio à formação ao longo da vida dos profissionais da Direcção Geral dos Serviços Prisionais. A concepção deste material pedagógico não teria sido possível sem a colaboração dos próprios profissionais de vários Estabelecimentos Prisionais que partilharam a sua experiência e reconstituiram alguns momentos críticos da vida prisional, designados, neste recurso, com os seguintes títulos: - O Estabelecimento Prisional da Carregueira - Recepção e acompanhamento aos novos Guardas - Rendição na torre de vigia - Visita do advogado - Transferência de dois reclusos - Partilha de informação
Para uma melhor compreensão, cada cena retractada neste Guião está estruturada da seguinte forma: - Sketch - Tema abordado: - Titulo: - Personagens: - Cenas (local, especificidades das cenas, etc): (a azul claro) - Narrador: (a azul escuro)
No sentido de ser melhor explorada a utilização do vídeograma em sala, e mesmo em autoformação, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta – a ser visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situação para que possam ser, então, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados. De entre os vários temas seleccionados para discussão, o presente guião desenvolve, em especial, os seguintes temas: técnicas de comunicação eficaz, assertividade, Gestão de conflitos, Inteligência emocional, Liderança.
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SKETCH I Tema abordado: Introdução ao Comportamento Relacional Titulo: O Estabelecimento Prisional da Carregueira Personagens: Narrador Fundo Negro Introdução da música de fundo: Rodrigo Leão1 Introdução da frase: Comportamento Relacional
Narrador (em voz off, com aparecimento de título escrito): Comportamento Relacional
Vista Exterior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Câmara curva sobre o Estabelecimento. Detém-se no gradão exterior com o nome do Estabelecimento. Câmara aproxima devagar e faz um grande plano do nome do Estabelecimento.
Narrador: “As relações interpessoais na actividade profissional poderão ser consideradas como o modo de transmitir informação com o objectivo de estabelecer e manter a confiança baseada em conhecimento e entendimento mútuos entre os membros da organização que desempenham várias funções ou actividades e os diferentes sectores do público interno e externo que são afectados por essas funções ou actividades.”
Câmara foca o gradão que se começa a abrir. Câmara continua a avançar para dentro do Estabelecimento.
Narrador: “A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles”.
Câmara aproxima para vários pormenores do EP: Permite visualizar os vários funcionários e reclusos em movimento atarefado. Ouvem-se várias conversas em simultâneo. OBJECTIVO GERAL do Sketch: Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relações interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importância em termos de melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
1
A música de fundo pode ser alterada para outra a gosto. Sugere-se no entanto músicas de autores portugueses.
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SKETCH II
Tema abordado: Técnicas de comunicação eficaz Titulo: Recepção e acompanhamento aos novos Guardas. Personagens: Guardas estagiários Guarda Prisional de serviço à Portaria 2 Chefes de serviço (guarda principal e subchefe)
Cenas: Vista interior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Câmara focando a portaria do Estabelecimento e, em consonância com a cena anterior. Detém-se no gradão interior. Câmara aproxima-se devagar e faz um grande médio plano da entrada dos novos guardas.
Narrador (ao mesmo tempo em que decorre a cena): “A chegada de guardas estagiários à cadeias é quase sempre realizada de uma forma menos correcta. Desde logo os EP’s deparam-se com a falta de pessoal para fazer o devido acompanhamento. Para complicar a situação as chefias por vezes colocam-nos em postos que lhes são desconhecidos sem saberem quais os procedimentos a adoptar, podendo advir sérios perigos quer para a sua integridade quer para a instituição.” “Um grupo de 15 guardas estagiários apresenta-se no E.P. de forma a completar a sua formação. Entram na portaria e o guarda de serviço ao local informa o chefe.”
Guarda: (ao telefone) «--Ó chefe os maçaricos já chegaram e já estão fardados.»
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz azedo e mal humorado):«-Não tenho tempo para eles, telefona ao graduado de serviço, ele que tome conta deles e que os meta na escala de serviço.»
Cena: “O guarda telefona ao graduado de serviço, que vem ao encontro dos estagiários.”
Graduado de serviço (chega com ar irónico e em tom de gozo): «-Olha os novatos! Estava mesmo a precisar deles. Tu vais render aquele guarda no gradão para ele ir lanchar..., vocês os dois pegam nas chaves, vão buscar o 415 e levam-no à enfermaria. Vocês ai, vão render as torres 3 e 4.
Estagiário 1 (em tom de voz apreensivo): «-Mas… senhor subchefe, eu não tenho muita experiência com armas!»
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Graduado de serviço: «- Ah! nunca usaste uma arma? Então quem é caçador aqui?»
Estagiários 2 e 3( com ar desanimado): «-Pronto… pronto…»
Graduado de serviço: «-Vá, vá, então vão vocês. Os outros ficam por aqui que eu já vou precisar de vocês…» Pausa… câmara focando os restantes estagiários com ar de espanto e de desânimo…. entra o narrador em cena. Grande plano do narrador, focando-o de olhos nos olhos com o formando:
Narrador: Acham esta atitude da chefia, correcta? Não… Porquê? “Viram as expressões faciais dos guardas estagiários? Houve alguma atitude empática por parte das chefias? Que tipo de comunicação se estabeleceu entre os interlocutores?” “Vejamos então outras atitudes alternativas…”
Personagens: Guardas estagiários Guarda Prisional de serviço à Portaria 1 Chefe de serviço (subchefe) Directora do E.P.
Cenas: (Mesmas cenas iniciais anteriores) -Vista interior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Câmara focando a portaria do Estabelecimento e, em consonância com a cena anterior. Detém-se no gradão interior. Câmara aproxima-se devagar e faz um grande médio plano da entrada dos novos guardas). Chegada de um grupo de 15 guardas estagiários apresenta-se na cadeia de forma a completar a sua formação. Entram na portaria e o guarda de serviço ao local informa o chefe.”
Guarda (Ao telefone): «--Sr. Chefe, os guardas estagiários já chegaram e estão fardados.»
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz cordial , mas médio, bem humorado e firme): «-- Ok Moreira. Mande-os formar que a senhora directora e eu vamos recebê-los.»
Guarda Moreira(Tom de voz cordial): «--Meus senhores, formem aqui, que o chefe e a senhora directora vêm já recebê-los.»
Directora (entra em cena com tom de voz cordial, médio, firme, mas empático, varrendo com o olhar o rosto de todos os guardas): «-Bom dia meus senhores, o meu nome é Alice Campos e sou a directora deste EP. Sejam bem vindos e espero que estejam motivados para aprenderem, pois a carreira que escolheram, como todas, tem as suas especificidades.
7
Algumas vocês já as conhecem e outras aprenderão com a prática e também alguma dedicação. Se tiverem alguma questão ou sempre que queiram falar comigo, falem com o chefe Madureira que ele os encaminhará. Bom, agora vão ficar com o senhor chefe.»
Chefe Madureira: (tom de voz cordial, médio, firme, mas empático, varrendo com o olhar o rosto de todos os guardas): «-Bom dia, o meu nome é Madureira e como já puderam constatar sou o Chefe dos Guardas. Vou distribuir dois livros, um de boas vindas (mostra-o) que vos permite melhor conhecer o EP e o regulamento interno (mostra-o). Em seguida vamos conhecer as instalações e a zona prisional, sempre que tiverem alguma dúvida devem questionar. Depois vou dar ordens para ser elaborada uma escala para os senhores, de maneira a que estejam em postos sempre acompanhados por um guarda mais velho de forma a facilitar a vossa aprendizagem. Alguma questão?»
Estagiário 1(em tom um pouco receoso): «--Senhor chefe, o EP tem sítio para pernoitar?»
Chefe Madureira: «--Claro que sim, Sr. Silva. Tem o alojamento dos guardas, mas mais tarde falaremos sobre isso.»
Cena: Plano fechado focando as expressões dos guardas estagiários, com um leve sorriso, com ar de alívio e bastante ânimo
Narrador: “Repararam na diferença das atitudes das chefias? Muito mais correctas, não é? “Viram as expressões faciais dos guardas estagiários? A atitude empática por parte das chefias, o tom de voz afável, o sustentar do olhar, o tratamento pelo nome, facilitam a comunicação estabelecida entre os interlocutores” “Comportamento gera comportamento e por isso esta correcta recepção dos estagiários promoveu motivação e o empenhamento futuro, dada a confiança nas chefias, pelo que a sua integração e adaptação será mais rápida, evitando-se algumas
potenciais barreiras à
comunicação, que poderão surgir devido à inexperiência”.
ASPECTOS FOCADOS -
-
Postura da Direcção/Chefia Técnicas de Comunicação Eficaz Função da Comunicação: Informação/socialização Liderança: Motivação
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OBJECTIVO: Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que uma comunicação eficaz é um dos factores essenciais para o alcançar. Reconhecer a importância da comunicação no relacionamento interpessoal, quer a nível profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstáculos à comunicação eficaz. Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstáculos.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 19) e os exercícios das páginas 20 à 39.
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SKETCH III
Tema abordado: Assertividade Titulo: Rendição na torre de vigia Personagens: Guarda Prisional Ricardo Guarda Prisional Alberto
Cena1 : Pátio (Vista do pátio. Várias pessoas em movimento falam descontraidamente, tons de vozes imperceptíveis).
Narrador (voz off): “Na prática comum, podemos por vezes revelar uma certa dificuldade em assumir comportamentos auto-afirmativos ou assertivos”.
Cena 2: Pátio (Vista das várias torres de vigia, câmara move-se para uma das torres em particular. Aproxima-se lentamente).
Narrador: Principalmente – pausa - nas situações em que somos criticados ou quando somos nós que pretendemos exercer a nossa crítica sobre outrem.
Cena 3: Interior da Torre de vigia (Câmara foca o Guarda Prisional Ricardo com ar impaciente, que suspira. Olha para o relógio impaciente. Debruça-se na torre para ver se alguém se aproxima).
Guarda Prisional Ricardo (suspirando novamente): Mas onde é que está o Alberto?! É sempre a mesma coisa! Nunca chega a horas! Quarenta minutos! E logo hoje que tenho de ir fazer a viagem para casa até Viseu!
Câmara afasta-se lentamente mas mantém o foco sobre Ricardo que mantêm movimentos agitados.
Narrador: Na maior parte dos casos, é exactamente na falta de auto-controlo, das próprias emoções, que reside a principal dificuldade em ser assertivo.
Cena Cortada passando para o Interior do EP…
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Grande plano do jornal do dia de desporto nas mãos do Guarda Prisional Alberto. Câmara afasta-se lentamente até o focar por inteiro de pé encostado à entrada2.
Guarda Prisional Alberto: Xiiii… este Benfica é sempre a mesma coisa! Não fosse o Capitão e esta malta estava na segunda divisão!
Câmara afasta-se um pouco e o Guarda começa, sem pressa a dirigir-se para a Torre de Vigia. Pelo caminho pára para cumprimentar colegas com que se cruza. Chama atenção para o jornal. Diz piadas. Diminuição progressiva do som da sua voz e substituição por música de fundo.
Narrador: “Todos nós temos a clara noção de que não comunicamos de forma idêntica em diferentes situações, em diferentes momentos, nem com diferentes pessoas. As relações interpessoais resultam de uma panóplia de variáveis onde os intervenientes são apenas parte do todo. Não só somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos igualmente afectados por toda a situação em redor: a hora do dia, a metereologia, a fome, o sono, as emoções,.., até o resultado do jogo de ontem”.
Corta para… Guarda Alberto abre uma porta e grita lá para dentro:
Guarda Alberto: 1 a 0! Sofremos mas os três pontos já cá cantam!
Narrador: Cada ser humano tem pois de se munir com uma capacidade de adaptação coesa, que lhe permita gerir da melhor forma as relações.
Corta para…O Guarda Ricardo da torre de vigia avista o colega que se aproxima.
Guarda Ricardo (entre dentes): Até que enfim! Quando cá chegar vai ver! É hoje! É hoje que eu lhe digo!
Câmara foca os movimentos nervosos das mãos de Ricardo. Alterna com o Guarda Alberto que se aproxima.
Narrador: Podemos desta forma considerar que existem estilos de comunicação que não são mais do que formas diferentes de abordar a relação interpessoal. Ao assumirmos um comportamento podemos escolher um –pausa- de quatro estilos de comunicação: o estilo agressivo, o estilo manipulador, o estilo passivo ou estilo assertivo.
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Todos os locais de filmagem, com excepção da torre de vigia poderão ser alterados de acordo com as potencialidades físicas do espaço.
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Guarda Alberto surpreende por detrás o Guarda Ricardo. Coloca-lhe a mão no ombro.
Guarda Alberto ( em tom de voz cordial e manipulador): Grande colega Ricardo! Então como é que vai isso?
O Guarda Ricardo faz um gesto tímido para dizer algo mas é atropelado, pelas palavras do colega.
Guarda Alberto: E o jogo de ontem hein? Tu viste aquele penalty?! MAS QUE CARA É ESSA?! Anima-te homem! Problemas lá em casa com a senhora? Tu tens que fazer como eu, os problemas daqui ficam aqui e os lá de casa ficam lá para a senhora os governar! Eh! Eh! Então isto, como é que está?
O Guarda Ricardo inspira fundo.
Guarda Ricardo: Oh…oh Alberto é que já passam 45 minutos da hora…
Guarda Aberto interrompe.
Guarda Alberto: Pois é pois é, sabes como é… é tanta coisa para fazer, um homem anda sempre ocupado… mas não te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora até vais de folga!
Guarda Ricardo: Desculpa… mas é que eu tenho de ir para Viseu.
Guarda Alberto: OH meu amigo, isso de estradas é comigo, digo-te já um caminho, que é um instante!
Guarda Ricardo suspira e resigna-se. Sem som, câmara filma a explicação efusiva do percurso do Guarda Alberto.
Narrador: Por que estilos acabaram por optar estes dois guardas prisionais? O Guarda Ricardo optou por um estilo passivo em que permite que os desejos, necessidades e direitos do outro sejam mais importantes que os seus. São as vitimas por excelência, aqueles, sobre quem, se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos. O Guarda Alberto optou por um estilo manipulador, em que seduz o seu interlocutor para alcançar os seus intentos. O manipulador é caracterizado pelo mascarar das suas intenções, através da sedução e relação táctica com os outros. Com esta atitude passiva o Guarda Ricardo não resolveu um problema perpetuou-o.
Corta para…Grande plano do Guarda Ricardo com ar visivelmente insatisfeito.
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Narrador: Qual seria então os estilo mais correcto para esta situação? – Pausa- O estilo Assertivo. A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os limites dos outros e fazendo respeitar os seus. Vejamos novamente a situação:
Personagens: Guarda Prisional Ricardo Guarda Prisional Alberto
Corta para…Momento em que o Guarda Alberto surpreende por detrás o Guarda Ricardo. Colocando-lhe a mão no ombro.
Guarda Alberto: Grande colega Ricardo! Então como é que vai isso?
Guarda Ricardo ( em tom de voz firme, médio e assertivo): Boa tarde. Alberto, a hora de mudança de turno era às 17h e já são 17h e 45m. Tenho verificado que estes teus atrasos repetem-se.
Guarda Alberto interrompe em tom manipulador:
Guarda Alberto: Pois é pois é, sabes como é… é tanta coisa para fazer, um homem anda sempre ocupado… mas não te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora até vais de folga!
Guarda Ricardo( no mesmo tom de voz assertivo): Alberto, eu gostaria de terminar sem ser interrompido.
Guarda Alberto: OK! Já cá não está quem falou!
Guarda Ricardo: Como dizia estes atrasos têm-se repetido e têm-me prejudicado, hoje por exemplo já vou apanhar a hora de ponta, e ainda vou para Viseu. Eu proponho que daqui em diante, chegues a tempo na mudança de turno.
Guarda Alberto: Pois é que sabes como é que eu sou, gosto do convívio e aqui na torre uma pessoa fica sozinha. Acabo por nem notar que já passa da hora.
Guarda Ricardo: Eu compreendo que não seja fácil para ti ficar na torre, mais uma razão para nos respeitarmos nas horas de rendição. É que, não é fácil para ninguém.
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Guarda Alberto: Tens razão. Olha desculpa. A partir de agora vou estar mais atento às horas.
Os dois Guardas despedem-se com um aperto de mão e uma palmada no ombro. Corta para…Fundo azul com palavras que acompanham o que diz o narrador.
Narrador: O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face. É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus sentimentos. Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados. Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na dominação, nem no calculismo ou submissão. Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso “aberto”. O comportamento assertivo é activo, directo e honesto.
Introdução da música de fundo: Rodrigo Leão.
ASPECTOS FOCADOS -
-
Postura Assertiva / direitos da assertividade Susbstituição do estilo passivo Função da Comunicação: Persuasão Espírito de equipa
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos de comunicação não verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vários estilos de comportamento no relacionamento interpessoal.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 40), a ficha em anexo e os exercícios de auto-diagnóstico das páginas 41 à 48.
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Anexos do Guia de exploração do Filme “Assertividade”
ANEXO I GRELHA DE OBSERVAÇÃO
Personagens
Comportamentos
Estilos Comunicacionais
OBSERVADOS
Comportamentos
Estilos Comunicacionais
DESEJÁVEIS
Guarda Ricardo
Guarda Alberto
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SKETCH IV Tema abordado: Gestão de conflitos ou Liderança Titulo: Visita do advogado Personagens: Guarda Prisional Matias Sub-Chefe Ferreira Advogado: Dr. Albino
Cena 1: Gabinete do Subchefe Grande plano do subchefe a ler o jornal. O telefone toca e o Subchefe a contra gosto atende (demora 5 toques a fazê-lo).
Subchefe: Tou?
Guarda Prisional Matias: SubChefe Ferreira? Fala Matias. Estamos aqui com um problema com a entrada no EP do Dr. Albino e ele pede para falar consigo.
Subchefe Ferreira: Ora o que me haviam de arranjar! E vocês aí não tratam disso? Não me digam que é preciso eu ir aí para tratar disso?
Guarda Matias: É mesmo importante que venha! Ele não quer cumprir os procedimentos de controlo da portaria.
Subchefe Ferreira: Tá bem eu já vou.
Subchefe desliga o telefone e volta a ler o jornal.
Corta para…Portaria:
Dr. Albino: Ver a minha pasta, não autorizo! A pasta de um advogado é como o prolongamento do seu escritório, só com ordem do juiz, era o que faltava!
Guarda Matias: Dr Albino, são esses os procedimentos.
Dr. Albino: Quais procedimentos? Nós na ordem também temos procedimentos e também têm de ser respeitados!
Guarda Matias: O Sr. é que sabe se quer entrar, tenho de ver a sua pasta. Não quer mostrar, então não entra.
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Dr. Albino: Ainda por cima é mal educado! Eu quero falar com Graduado de serviço!
Guarda Matias encolhe os ombros. Câmara foca a porta, entra a o subchefe Ferreira.
Subchefe: O que é que se passa aqui?
Guarda Matias explica a situação.
Subchefe: Oh Dr. Albino, desculpe lá esta situação, sabe como é… é novo no serviço… Isto resolve-se já. Guarda Matias deixe o Dr. Albino passar!
Guarda Matias: Mas Subchefe… os procedimentos dizem…
Subchefe: Nem mas nem meio mas, já viu como está a perturbar o serviço?!
Narrador (concluirá de acordo com o tema abordado) (sugestão) O Conflito é uma situação de confronto de opiniões, divergência de ideias ou pontos de vista entre duas entidades individuais ou colectivas . Assim, em relação aos conflitos organizacionais, podemos distinguir dois grupos de causas associadas: causas relacionadas com as relações interpessoais já referidas ou, causas relacionadas com a própria estrutura da organização, aqui, os conflitos decorrem da interdependência das unidades de trabalho (ou departamentos).
Na resolução de uma situação de conflito podemos utilizar diferentes estratégias, ou seja, podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela situação especifica. É importante, porém que analisemos antes os prós e os contras desse estilo e o impacto que surtirá no outro. ASPECTOS FOCADOS -
Gestão de conflitos: Controlo emocional : controlo da raiva Atitudes comportamentais subjacentes: - comportamento gera comportamento
OBJECTIVO: Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito. Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 49, 51 ,52 e 53), antecedida do questionário individual “gerir conflitos”
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SKETCH V Tema abordado: Comunicação Eficaz / Inteligência Emocional Titulo: Transferência de dois reclusos Personagens: Graduado de serviço e 2 Reclusos
Narrador (voz off): “Dois reclusos vão ser transferidos de E.P., estavam ambos referenciados por pertencerem a um grupo organizado dentro do EP. Um era um recluso de aparência descuidada, era referenciado como o causador de vários distúrbios no meio prisional, várias vezes havia cumprido castigos por motivos diversos como sendo, a tentativa de introduzir droga, telemóveis, álcool, etc. O outro era um recluso bem parecido com um vocabulário cuidado, a higiene pessoal e da sua cela saltava à vista. No entanto estava referenciado como o cabecilha do gang.” “Os dois reclusos são chamados ao graduado de serviço pelo chefe da ala que os informa que vão ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de serviço, este manda entrar o primeiro recluso (o de aparência descuidada).
Graduado de serviço Alves: O homem que entre (em voz alta).
Recluso1: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Ó Cájó vais ser transferido, por isso vais arranjar a tua tralha e trá-la para aqui.
Recluso 1: Transferido eu? Mas porquê? Para onde vou?
Graduado de serviço: Sabes bem que não posso dizer. Vai mas é tratar de arrumar as coisas e manda entrar o outro.
Recluso 2: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Entre senhor João. Sente-se nessa cadeira. Olhe é para o informar que vai ser transferido.
Recluso 2: Transferido? Mas porquê? Ainda por cima a minha família não sabe de nada. O senhor chefe sabe para onde eu vou?
Graduado de serviço Alves: O senhor João sabe que eu não posso dizer, mas
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como o senhor sabe guardar segredo, você vai para o EP da Lousã.
Recluso 2: Valha-me Deus! Tenho ouvido falar tão mal dessa cadeia! Bom mas obrigado, vou arranjar as minhas coisas.
Cena do percurso para o EP da Lousã, dá-se uma emboscada à carrinha celular, o recluso 2 teve tempo para telefonar aos seus amigos no exterior, que rapidamente organizaram a emboscada e proporcionaram a fuga do recluso. Com esta atitude do graduado de serviço, protagonizou um grande incidente, tendo falecido o motorista da celular e dois guardas gravemente feridos.”
Narrador: A atitude tomada pelo chefe Alves. Ele foi traído pelo “efeito de halo” causado pela aparência do Recluso João. Assim, colocou em causa todo o objectivo da transferência dos reclusos como também a missão da própria instituição. Senão vejamos o que fazer, em termos correctos
Personagens: Graduado de serviço e 2 Reclusos
Mesma cena anterior: “Os dois reclusos são chamados ao graduado de serviço pelo chefe da ala que os informa que vão ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de serviço, este manda entrar o primeiro recluso (o de aparência descuidada).
Graduado de serviço Alves: Faça o favor de entrar, Sr. Carlos Jorge.
Recluso1: Mas o que é que se passa chefe Alves?
Graduado de serviço Alves: O senhor tem de arrumar as suas coisas para ser transferido.
Recluso1: Transferido, eu? Mas porquê? Para onde vou?
Graduado de serviço Alves: A ordem veio dos Serviços Centrais, e como sabe não lhe posso adiantar mais nada. Vá arrumar as suas coisas e diga ao seu colega que entre.
Recluso2: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Faça favor de entrar.
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Recluso2: Então qual é o assunto?
Graduado de serviço Alves: O senhor vai ser transferido, Sr. Santos.
Recluso 2: Mas que mal é que eu fiz? Mas para onde é que eu vou?
Graduado de serviço Alves: Como sabe as ordens são-nos dadas pelos Serviços Centrais por isso não lhe posso adiantar mais nada. Por favor vá arrumar as suas coisas para ser transferido, os guardas que irão consigo já se encontram à espera.
Recluso 2 (em tom de voz manipulador): Chefe, diga lá para onde vou, o senhor já me conhece, sabe que eu não digo nada.
Graduado de serviço: Bem sabe que não adianta insistir, são as normas, Quando lá chegar logo vê. Narrador: A postura correcta do Chefe Alves, explicando porquê o que é que de não pode fornecer informação, não só ganha o respeito do recluso, como cumpre os procedimentos adequados para o sucesso e segurança da diligência. Esta atitude assertiva, revela maturidade emocional , não dando espaço para falhas. As emoções, pois são um meio de comunicação. Reconhecê-las é fundamental. Só quem aprende a perceber os sinais emocionais, classificá-los e aceitá-los pode controlar as suas emoções e explorá-las mais profundamente. A chave de acesso ao mundo emocional é a atenção. Percepção do nosso mundo interior com o objectivo de não se dominar por ele. Para perceber as nossas próprias emoções, controlá-las e desenvolve-las, precisamos de um distanciamento interior em relação a nós próprios. Isso acabará por influenciar todo o processo comunicacional que estabelecemos com os nossos interlocutores. ASPECTOS FOCADOS PNL (percepção sensorial); Assertividade, gestão emocional, - Tipo e interacção Guarda/guarda, Guarda/recluso - Isenção no tratamento - A comunicação - Segurança
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OBJECTIVO: Avaliar o impacto da percepção em situações do quotidiano. Reconhecer a importância da utilização de algumas das técnicas da Programação Neurolinguística para a comunicação eficaz e sua aplicação no relacionamento interpessoal.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 55), antecedida do questionário individual “Percepções sensoriais” seguidas das actividades descritas nas páginas 64 a 68, do mesmo Manual. As actividades descritas nas páginas 69 a 91, onde se aborda o tema “inteligência Emocional” poderão ser exploradas por forma a complementar o tema “gestão de conflitos” e “P.N..L.”, por forma a consolidar os conhecimentos adquiridos.
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SKETCH VI Tema abordado: Liderança Titulo: Partilha de informação Personagens: Graduado de serviço Guardas prisionais em formatura
Cena do pátio e dos guardas em formatura.
Narrador: A abordagem de todos os mistérios associados aos processos e mecanismos subjacentes aos fenómenos de liderança não é tarefa fácil, para isso muito contribuiu a falta de comunicação. Vejamos a seguinte situação: Guardas prisionais de um determinado estabelecimento encontram-se na formatura matinal realizada diariamente.
Subchefe Martins: (a acabar a chamada aos guardas enquanto o chefe dos guardas conversa com outro graduado de serviço) «- Barroso (pronto) está ao pátio, Cristóvão (pronto) está de serviço na ala B, Cardoso (pronto) está como ajudante. Encontra-se alguém na formatura que não tenha sido chamado?» (faz-se silêncio).
Guarda Nunes: «- Subchefe tenho uma questão a fazer.»
Subchefe Martins: «-Diga Nunes.»
Guarda Nunes: «- Estou a entrar de serviço e ouvi alguns colegas que estavam de saída falarem de uma ocorrência que, pelo que me pude aperceber, aconteceu ontem neste estabelecimento, o subchefe sabe do que se trata?»
Cena em grande plano do Subchefe Martins que olha para o Chefe Simões, com uma expressão de quem não sabe do que se trata.
Chefe Simões: «- Depois quem estiver interessado passe no meu gabinete que logo falamos, (olhando para o subchefe Martins diz) pode mandar destroçar.»
O Subchefe Martins: (com ar autoritário, em tom quase raivoso e em sentido) «- Firme, sentido, direita volver, destroçar.»
Guarda Costa: (para um colega que se encontra cabisbaixo) «- Tens de ter calma Santos, tudo se vai resolver.»
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Pausa… Narrador: Não, não, Chefe Simões. Incorrecto!
Grande plano do chefe Simões com ar de espanto e interrogativo: Ham!!!
Personagens: Graduado de serviço Guardas prisionais em formatura
Repetição da 1ª cena da chamada na formatura, mas sem som.
O Subchefe Martins: (na formatura a fazer a chamada, o Chefe encontra-se na posição de à vontade ouvindo atentamente a mesma) «- Barroso (pronto) está ao pátio, Cristovão (pronto) está de serviço na ala B, Cardoso (pronto) está como ajudante. Encontra-se alguém na formatura que não tenha sido chamado?» (faz-se silêncio).
Cena gravada já com som…
Guarda Nunes: «- Subchefe tenho uma questão a fazer.»
Subchefe Martins: «-Diga Nunes.»
Guarda Nunes: «- Estou a entrar de serviço e ouvi alguns colegas que estavam de saída falarem de uma ocorrência...
Subchefe Martins: (interrompendo o guarda) «- Sim Nunes, sei o que se refere, já de seguida o Chefe Simões irá esclarecer todos os presentes sobre uma situação ocorrida no nosso estabelecimento.
Chefe Simões: (olhando radipamente e em tom de cumplicidade para o seu colega) «- Bom dia (em uníssono por parte dos guardas), ontem, como o subchefe já referiu, aconteceu uma situação, felizmente bem resolvida pelos nossos homens, que foi a seguinte:... bom serviço a todos, subchefe Matins pode mandar destroçar:»
O Subchefe Martins: (em sentido) «- Firme, sentido, direita volver, destroçar.»
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Chefe Simões: (para o subchefe Martins em tom de voz assertivo e olhando) «- Reparei que o Santos que costuma estar de serviço na periférica foi escalado no registo de visitas, porquê?
Subchefe Martins: (tom de voz assertivo, sustentando o olhar)«- Sim Chefe, ele ontem veio falar comigo, está com problemas familiares e pediu se era possível trocá-lo de posto, diz que na torre como se encontra sozinho e numa situação de observação pensa muito nos problemas e é pior para ele, e por isto, achei por bem escala-lo nem que seja temporariamente num serviço onde esteja mais ocupado.»
Chefe Simões: «- Fez muito bem subchefe, fez muito bem.
Narrador: A liderança é um processo relacional e de influência. Não sendo exclusivamente um talento ou qualidade pessoal, é um comportamento passível de ser aprendido. Através da partilha de informação, motivação e preocupação para com os elementos do Corpo da Guarda, o Chefe Simões, demonstra qualidades de liderança, pois partilha a informação e delega responsabilidades melhora não só a qualidade do serviço e evita potenciais falhas de comunicação que, na ignorância dos aspectos referidos, poderiam advir. ASPECTOS FOCADOS Liderança: - Postura da chefia: - Tipo de Liderança democrática - Passagem de informação - Motivação da equipa / reconhecimento - Preocupação com situações de carácter pessoal - Espírito de grupo
OBJECTIVO:
Definir conceito de líder e liderança. Distinguir “chefe” de “líder”. Identificar liderança como um processo complexo. Reconhecer a importância do tema para a eficácia e qualidade das organizações.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser antecedida com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 93) ”Discussão Orientada”, seguidas das actividades descritas nas páginas 94 a 108, do mesmo Manual. Após a apresentação e debate de cada trabalho de grupo, poder-se-á concluir com o exercício da página 108 “Que competências deverá possuir um Guarda graduado enquanto líder?”
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