Interrelaciones entre unidades de negocios Las Las desa desarr rrol ollo loss econ económ ómico icos, s, tecn tecnol ológ ógico icoss y comp compet etiti itivo voss está están n aume aument ntan ando do la vent ventaj ajaa comp compet etit itiv ivaa a ser ser gana ganada da por por aque aquell llas as empr empresa esass que que pued pueden en ident identif ific icar ar y expl explot otar ar las las interr interrela elacio ciones nes entre entre negoci negocios os distint distintos os pero pero relaci relaciona onados dos,, estas estas no basan basan la mayor mayoría ía de las discusiones sobre la sinergia, sino oportunidades tangibles para reducir los costos o aumentar la diferenciación en, virtualmente, cualquier actividad en la cadena de valor . La estrategia horizontal es un conjunto coordinado de metas y políticas a través de unidades de negocios negocios distintas distintas pero no interrelacio interrelacionadas nadas,, además además sin los mecanismos mecanismos organizacionale organizacionaless para facilitar las interrelaciones que trabajan en tándem con una estructura organizacional corporativa descentralizada, la estrategia horizontal fallara. La creciente importancia de la estrategia horizontal Poderosas fuerzas interconectadas probablemente aceleraran la tendencia de la estrategia como: -
La filo filoso sofí fíaa de dive divers rsifi ifica cació ción n está está camb cambia iand ndo o
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El énfa énfasis sis está está cambi cambiand ando o del del crec crecimie imiento nto al dese desempe mpeño ño
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El cambio cambio tecnológico tecnológico está prolife proliferando rando las interr interrelacio elaciones nes y las hace hace más más accesibl accesibles es
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Aume Aument ntaa la la com compe pete tenc ncia ia en much muchos os punt puntos os
Interrelaciones entre unidades de negocios Hay 3 amplios tipos de posibles interrelaciones entre las unidades de negocios: -
Interrelaci Interrelaciones ones tangib tangibles, les, estas estas surgen surgen de de las oportu oportunidad nidades es de compartir compartir activid actividades ades de de la cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas y llevan a la ventaja competitiva si el compartir baja los costos o aumenta la diferenciación para exceder los costos de compartir.
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Inter nterre rela laci cion ones es inta intang ngib ible les, s, está están n imp implica lican n la tran transf sfer eren enccia de cono conoccimie imient nto o administrativo entre cadenas de valor separadas y llevan a la ventaja competitiva a través de la transferencia de habilidades genéricas o de conocimiento sobre cómo administrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocio a otra.
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Inter Interre rela laci cion ones es de compet competid idor or,, esta esta surg surgee de la exist existen enci ciaa de rivale rivaless que que real realme ment ntee compiten con una empresa en más de un sector industrial.
Interrelaciones tangibles Costos de compartir Las interrelaciones siempre implican un costo, debido a que requieren que las unidades de negocio modifiquen su comportamiento de alguna manera. -
Costo Costo de coord coordinac inación ión,, este impli implica ca costos costos en términ términos os de tiempo tiempo,, personal personal y tal vez vez de dinero
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Cost Costo o de comp compro romi miso so,, adem además ás de comp compar arti tirr un cost costo o en una una acti activi vida dad d de valo valor r compartida, también en otras actividades de valor eslabonadas.
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Costos Costos de inflexibilida inflexibilidad, d, este este tienes tienes 2 formas formas una es la dificultad dificultad potencial potencial para para respond responder er a movimientos competitivos y la otra son las barreras de salida.
Dificultad de igualar Hay 2 formas en que los competidores pueden igualar una ventaja competitiva. -
Duplicar la interrelación
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Vencerla a través de otros medios como lograr la participación en la unidad de negocios afectada o explotando una interrelación diferente.
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Interrelaciones de mercado
Implican el compartir las actividades de valor primarias implicadas en lograr e interactuar con el comprador desde logística externa a servicio -
Interrelaciones de producción
Implican compartir el arroyo de actividades de valor como logística interna, fabricación de componentes, ensamble, pruebas y funciones indirectas como mantenimiento e infraestructura del lugar. -
Interrelaciones de abastecimiento
Implica el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes, estos están presentes en las empresas diversificadas. -
Interrelaciones tecnológicas
Implican compartir las actividades de desarrollo de tecnología en toda la cadena de valor
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Interrelaciones de infraestructura
Implica la infraestructura de la empresa, incluyendo actividades como finanzas, administración legal, contabilidad y administración de RRHH
Interrelaciones intangibles -
Identificación de interrelación intangibles, estas surgen de una variedad de similitudes genéricas entre las unidades de negocio.(misma estrategia, mismo tipo de comprador, configuración similar de la cadena de valor y actividades de valor similares importantes.
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Interrelaciones intangibles y ventaja competitiva, para esto es necesaria saber que tan similares son las actividades de valor de las unidades de negocio, que tan importantes son las actividades de valor implicadas con los competidores y que tan significativo es el conocimiento que sería transferido para la ventaja competitiva en la actividades relevantes.
Interrelaciones de competidor Están presentes cuando una empresa realmente compite con rivales diversificados en mas de una unidad de negocio
Competidores de puntos múltiples en industrias sin relación Algunas consideraciones para desarrollar una estrategia frente a los competidores de puntos múltiples son: -
Predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en conjunto
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Tener cuidado de un puesto pequeño por un puntos múltiples en un sector industrial clave
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Buscar oportunidades para explotar el puesto empresarial general frente a puntos múltiples.
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Establecer puestos de bloqueo con propósitos de defensa
Competidores de puntos múltiples en sectores industriales rel acionados acá el problema estratégico aumenta en complejidad Competidores con diferentes patrones de interrelaciones esto implicando diferentes actividades compartidas.
Logro de Interrelaciones
Impedimentos para lograr las interrelaciones El lograr interrelaciones tangibles requiere que una unidad de negocios comparta actividades en su cadena de valor con otras unidades mientras permanece como una entidad por separado que actúa independientemente en otras actividades de valor y que mantiene responsabilidad de utilidades. Requiere de la transferencia de conocimientos entre las unidades de negocios. El implementar cualquier interrelación inevitablemente requiere costos de coordinación sin importar como esté organizada la empresa. Fuentes de impedimentos: •
Beneficios asimétricos: Las interrelaciones son resistidas con frecuencia por algunas unidades de negocios porque los beneficios son o parecen ser asimétricos
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Pérdida de autonomía y Control: Los gerentes resisten las interrelaciones para evitar una pérdida real o percibida de autonomía. Algunas fuentes comunes de resistencia son:
Protección de territorio: Los gerentes de unidad de negocios pueden guardar celosamente su “territorio”.
Disolución Percibidas de las Relaciones de Comprador: Las unidades de negocios con frecuencia se resisten a las interrelaciones de mercado por miedo a perder control sobre sus compradores, o porque las relaciones con sus compradores se dañarán
Incapacidad de “Despedir” a una División Hermana”: Las unidades de negocios con frecuencia se sienten mas controladas al tratar con una compañía externa que al estar cargando con los problemas de servicio; entrega o producto de una unidad hermana.
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Conflictos sobre prioridades en Actividades Compartidas: Las unidades de negocios son con frecuencia rápidas para reconocer el riesgo de prioridades conflictivas en las actividades de valor compartidas.
Culpa Injusta por mal desempeño: Los gerentes de las unidades de negocios temen con frecuencia que recibirán culpas injustas por el fallo de una interrelación.
Parcialidad en los sistemas de incentivos: Las unidades de negocios carecen con frecuencia de cualquier incentivo positivo por participar en interrelaciones. Algunas formas de incentivos impiden las interrelaciones incluyen:
Falta de crédito por las contribuciones a Otras unidades: Los sistemas de incentivos miden típicamente solo el desempeño de una unidad de negocios y no valoran su contribución a las unidades hermanas.
Parcialidad a Medias: En algunas empresas, hay parcialidad en la forma en que se miden y asignan los ingresos, costos o activos que llevan a las unidades de negocios a ignorar o resistir las interrelaciones.
Circunstancias Diferentes de Unidad de Negocios: Algunas de las diferencias organizacionales mas comunes entre las unidades de negocios que impiden las interrelaciones incluyen:
Fuertes identidades de unidad de negocios: El perseguir interrelaciones es difícil cuando las unidades de negocios tienen historias e identidades distintas y separadas de las de la empresa matriz
Culturas Diferentes: La cooperación puede ser muy difícil de lograr en unidades de negocios que tienen diferentes culturas.
Diferencias administrativas: Si el perfil, las habilidades y estilo de administradores difiere entre las unidades de negocios, el forjar las interrelaciones puede ser difícil.
Procedimientos diferentes: Las unidades de negocio pueden tener distintos procedimientos operativos que hacen las interrelaciones difíciles de lograr.
Separación Geográfica: Las unidades de negocios separadas geográficamente pueden tener dificultades en lograr una coordinación continua requerida para hacer de las interrelaciones un éxito.
Miedo a interferir con Descentralización: Los impedimentos para lograr las interrelaciones discutidas hasta aquí, surgen principalmente de la orientación y motivación de los gerentes de las unidades de negocios. Algunas razones incluyen:
Afectar a la empresa:
Deseo por una organización consistente: Muchas empresas diversificadas han tendido a organizar idénticamente a todas las unidades de negocios .
Dificultad en medir el Desempeño: Muchas empresas basan los incentivos únicamente en un criterio objetivo y cuantificable, como crecimiento y utilidades.
Miedo de Proporcionar “Excusas”: Las interrelaciones casi inevitablemente oscurecen las limpias líneas de autoridad y responsabilidad en las unidades de negocios.
Interrelaciones y equidad La equidad, o justicia, es un principio abarcado virtualmente por todas las empresas. Es parte de la tela de la organización que permite que s e reconcilien los conflictos y sostiene la motivación de los gerentes. Se define como tratar a cada unidad de negocios de la misma forma en que se trata a otra y evitar subjetividad en la toma de decisiones. Diferencias en impedimentos entra las empresas: Las mayores dificultades en lograr las interrelaciones tienden a ocurrir bajo las siguientes condiciones:
Empresas altamente descentralizadas con pequeñas unidades de negocios.
Empresas con una fuerte tradición de autonomía
Empresas construidas a través de la adquisición de compañías independientes
Empresas que han hecho poco o ningún esfuerzo para crear identidad corporativa
Empresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han tenido una mala experiencia en tratar de perseguir una interrelación-
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones. La organización corporativa horizontal une a las unidades de negocios dentro de una estructura vertical. La organización horizontal puede dividirse en cuatro amplias categorías:
Estructura horizontal: Los aparatos organizacionales que pasan a través de las líneas de las unidades de negocios.
Sistemas Horizontales: Los sistemas administrativos con una dimensión cruzada de unidad de negocios.
Prácticas de RRHH horizontales: Facilitan la cooperación de la unidad de negocios.
Procesos de resolución de conflictos horizontales: Resuelven conflictos entre las unidades de negocios.
Estructura horizontal
Se refiere a entidades organizacionales temporales o permanentes que pasan a través de fronteras de las unidades de negocios, suplementando la estructura de la unidad de negocios. •
Agrupamiento de las unidades de negocios: Varias unidades de negocios reportan a un solo ejecutivo, éstas deben estar agrupadas alrededor de las interrelaciones más importantes estratégicamente.
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Papel del grupo ejecutivo: Muchos ejecutivos de grupo consideran que se les responsabiliza demasiado por errores pero reciben poco crédito por el desempeño del grupo.
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Centralización Parcial: Centralizar las actividades de valor puede ser apropiado al mantener a la vez la responsabilidad de utilidad de las unidades de negocios.
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Otros mecanismos organizacionales a través de la unidad de negocio: La estructura de grupo debe diseñarse para capturar la interrelación más importante, algunos aparatos organizacionales mas importantes para servir este propósito son los siguientes:
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Comités de enfoque de mercado: para formarlos una empresa identifica los mercados críticos en donde existen las interrelaciones potenciales y designa a un ejecutivo para ser responsable de revisar los esfuerzos de la empresa en un mercado así.
Comités de interrelaciones de tecnología, canal y otros: Su función es análoga a los comités de merado y los principios para organizarlos son similares.
Fuerzas de trabajo temporales: pueden ser un instrumento para estudiar las interrelaciones y recomendar, formas permanentes de lograrlas.
Campeones de interrelaciones de grupo o corporación: Señalamiento de los ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporación para que actúen como campeones de las interrelaciones.
Administración de las organizaciones cruzadas de unidades de negocios Las organizaciones de unidades de negocios cruzadas deben estar suplementadas por otros tipos de organización horizontal para ayudar a vencer los demás impedimentos para las interrelaciones. •
Sistemas horizontales: Sistemas administrativos que refuerzan la coordinación y eslabones entre las unidades de negocios.
Planeación Estratégica horizontal: Existen 4 enfoques posibles:
El departamento de planificación corporativa puede aceptar responsabilidad por la identificación de las interrelaciones e iniciar los pasos para explotarlas
Los ejecutivos de un grupo o sector pueden recibir responsabilidad por la estrategia horizontal y el contenido del plan de grupo debe concentrarse en interrelaciones.
Añadir una sección de interrelaciones a los planes de las unidades de negocios.
Requerir planes estratégicos conjuntos separados de las unidades de negocios implicados en las interrelaciones importantes.
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Procedimientos horizontales
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Incentivos Horizontales
Practicas de RRHH horizontales
Rotación de personal entre las unidades de negocios
Algún papel de la empresa en contratación y entrenamiento. Ayuda a construir identidad corporativa.
Promoción desde dentro
Foros y juntas de unidades de negocios cruzadas
Educación en conceptos de interrelaciones
Procesos de resolución de conflictos horizontales: El cuarto aspecto de la organización horizontal son los procesos administrativos para resolver conflictos entre las unidades de negocios. El papel corporativo en la facilitación de interrelaciones Un fuerte conjunto de valores en la empresa y una fuerte identidad corporativa son eslabones vitales en la reducción del cinismo hacia los comités. Interrelaciones y el modo de diversificación El logro de interrelaciones se facilita al desarrollar internamente nuevos negocios en lugar de adquirirlos. Administración de la organización horizontal Se debe reforzar la estructura por los ejecutivos de sector y de grupo, quienes comprenden sus papeles como estrategas horizontales, así como sistemas administrativos apropiados y políticas de RRHH Algunos ejemplos. American Express, NEC Corporation Empresas Japonesas y las interrelaciones
Una fuerte creencia en sobre arquear los temas corporativos
Desarrollo interno de nuevos negocios
Una tradición de autonomía menos rígida
Incentivos mas flexibles, menos basados en resultados de unidad de negocio
Voluntad de centralizar actividades
Mayor tradición de comités y contacto personal frecuente entre ejecutivos
Entrenamiento interno intensivo y continuo
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