COMPETENCIA A DESARROLLAR
Unidad 1: Relaciones Industriales: definición, antecedentes y funciones
Competencia específica a desarrollar
Actividades de Aprendizaje
• Realizar investigaciones sobre las funciones de los departamentos de Comprender las funciones del relaciones industriales en las departamento de relaciones industriales organizaciones • Contrastar la diferencia de enfoques en organizaciones con respecto a las estructuras organizacionales que emplean,
OBJETIVO: Entender y saber definir que es una relación industrial y cuáles son sus funciones en la organización de acuerdo a los recursos humanos para el buen funcionamiento y evolución de las organizaciones.
TEMARIO
UNIDAD
TEMAS
SUBTEMAS
Relaciones Industriales:
1.1 Introducción y antecedentes.
1.
1.2 Proceso operativo bajo el Definición, antecedentes y
enfoque de sistema y diagnóstico.
funciones.
1.3 Estructura organizacional
1.1 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES. Con los grandes cambios que se ha producido por la globalización de los negocios y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran competitividad entre las empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las personas que trabajan dentro de la organización. Las relaciones industriales tienen como objetivo crear un ambiente de armonía entre la parte administrativa de la empresa y los trabajadores
para lograr los objetivos de alcanzar altos estándares de calidad y
productividad. Este término surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro de una organización, desde la Edad Media, La Revolución Industrial, el Feudalismo, entre otras, épocas que se caracterizan por la explotación hacia el trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener un vínculo con los trabajadores. En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones industriales son las relaciones entre obrero y patrón regido bajo el cumplimiento de leyes y servicios que la organización ofrece, las actividades que desempeñaran así como también la intervención de Recursos Humanos durante la selección del personal y su capacitación. 1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES “Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles” (Palomino, 1989). “Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones colectivas de los trabajadores” Las relaciones industriales se refieren al vínculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relación se entabla entre los directivos y el sindicato (en representación de los trabajadores).
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. 1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes deberán tomar decisiones que sean favorables no sólo para el trabajo en equipo dentro de la compañía sino también para mejorar la productividad a través de métodos y técnicas específicos, los cuales están enfocados a cumplir una serie de objetivos. Los objetivos pueden ser: Objetivos en la sociedad:
Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones
entre obrero y patrón y organizar los servicios que ofrece la organización. Objetivos funcionales:
Se refieren a la valoración de la empresa, la ubicación
física y el tipo de actividad que desarrollará y la evaluación del desempeño esperado. Objetivos Corporativos:
Incluyen la planificación de las relaciones industriales y la
selección del personal, capacitación, evaluación y valoración del mismo. Objetivos Personales:
Aquellos relacionados con lo que se espera de cada
individuo en particular y de la empresa en general. 1.1.3 ANTECEDENTES A lo largo de la historia, el hombre a pasado por una serie de periodos y acontecimientos,
tales
como:
Feudalismo,
la
Revolución
Industrial
(que
se
caracterizaba por la explotación masiva de obreros los cuales eran las principales fuentes de poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual
que la Industrialización han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando cambios, tanto económicos como políticos y sociales. Esta cantidad de cambios motivo a algunos teóricos a estudiar el comportamiento del hombre como individuo único en su entorno o lugar de trabajo, siendo este último uno de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua como moderna, por esta razón la sociología del trabajo se vincula directamente con las relaciones industriales. A partir de aquí empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociología. Según Muller, el objeto de la sociología de las relaciones industriales es estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en una serie de valores regulan la interacción entre los individuos que trabajan en una organización. 1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES La influencia de esta visión humanista y holista se ha hecho evidente en la sociedad en general, y obviamente también en las empresas contemporáneas. Velázquez (1996), considera que a lo largo de la historia de las organizaciones, diferentes personajes influyeron en el intento de mejorar la vida de las personas en los ambiente laborales. En el siglo XVI Tomás Moro denunció las faltas y errores cometidos contra los trabajadores por los malos administradores; Nicolás Machiavelo escribió sobre el principio de la confianza con base en el consentimiento de las masas y sobre las cualidades de un buen jefe. Ya en el siglo XIX Robert Owen se preocupó por el adiestramiento de los trabajadores y la construcción de conjuntos de casas limpias para ellos; Frederick Halsey estableció premios sobre los salarios pagados a los trabajadores. Para Velázquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes aportaciones “humanistas” al procurar mejores condiciones de vida para los trabajadores como salarios más elevados, cooperación entre trabajo y administración, organización funcional, entre otros; Henry L. Gantt establece un sistema de tarea y bonificación y el adiestramiento de los trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicología a los gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicación, motivación y eficiencia general
de la organización. E igualmente se citan aportaciones de Henry Fayol, Oliver Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber, Herbert Simon y muchos más hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru Ishikawa de las últimas décadas del siglo XX, como personajes que, al promover sus planteamientos de administración y mejoramiento de la organización, en algún sentido aportaron elementos que mejoraron las condiciones de vida de los trabajadores, aportaciones que podrían considerarse como esquemas de humanización de la vida en las organizaciones. También, en las últimas décadas destacan aportaciones humanistas fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional y la moderna gestión del conocimiento. Por un lado está la obra de Chris Argyris (1999), relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por el otro, los estudios de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) sobre el aprendizaje y la generación del conocimiento. Este tipo de estudios, si bien están más enfocados a los aspectos cognitivos de las personas, hacen una importante alusión a los ambientes positivos para propiciar el conocimiento y que éste sea compartido por los miembros de la organización. Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras evolutivas la concepción del factor humano en las organizaciones: Primera: Era de la Industrialización Clásica, aproximadamente de 1900 a 1950, con predominio de un enfoque organizacional burocrático, funcional, piramidal, centralista y rígido. En esta era se acuño el término “Relaciones Industriales” para referirse a la función administrativa del personal, bajo un concepto metodológico de normas y controles reguladores más bien estáticos. Segunda: Era de la Industrialización Neoclásica, de 1950 a 1990, con una visión organizacional basada en la departamentalización por productos y servicios, o unidades estratégicas de negocios. Aparece y predomina el término “Administración de Recursos Humanos”, precisamente bajo el concepto de que las personas son un recurso organizacional y por ello deben ser “administradas”. También se enfatizan los objetivos organizacionales para dirigir a las personas.
Tercera: Era de la Información, de 1990 a la actualidad. El concepto de organización tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las redes de equipos multifuncionales. Se populariza el término “Gestión del Talento Humano” (o para otros autores, Capital Humano), entendiendo a las personas como seres humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las personas. Personal y relaciones industriales En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra. 1.1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “RELACIONES INDUSTRIALES” El término "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y luego se extiende rápidamente a los Estados Unidos de Norteamérica. Las características fundamentales del término relaciones industriales en esta primera etapa pueden resumirse en las siguientes: Origen y ámbito de difusión: El análisis cronológico de la literatura especializada en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los textos de la época son escritos en lengua inglesa.
Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se detecta una voluntad reformista de parte de la mayoría de los autores que se esforzaba en legitimar el sindicalismo como actor social, y que proponía reformas sociales. Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta época son los aspectos colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas asociativas de los trabajadores y sus medios de acción.
Esta primera época de la evolución de las relaciones industriales se extiende hasta los años 40, desarrollándose entonces, en los contextos de industrialización de Gran Bretaña y de los Estados Unidos. Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se consolidan como ámbito de reflexión e investigación, configurándose una segunda etapa en la evolución de las mismas. Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos: Se registra una expansión del término y del debate concerniente a las relaciones industriales, primero a otros países anglófonos pero luego muy fuertemente a países no anglófonos. Esta segunda etapa es
claramente marcada por una
influencia muy grande del
enfoque sistémico postulado por
John Dunlop en su obra
"Industrial Relations Systems".
En
Dunlop
intenta ordenar el ámbito de los
trabajos existentes hasta
el momento, dotarlos de un
cuadro teórico adecuado,
y conformar a partir de este
cuadro
disciplina científica, alrededor del
esta
obra
teórico
una
concepto de sistema de
relaciones
industriales.
Los
trabajos de Dunlop y fundamentalmente su enfoque sistémico producen grandes críticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores que rediscuten, corrigen, y modifican el modelo inicial Dunlopiano, pero sin apartarse de un enfoque sistémico.
A fines de los años 60, comienzos de los 70, el término relaciones industriales empieza a verse como inconveniente cuestionándosele su restrictivita al trabajo industrial. Algunos autores de expresión francesa comienzan a utilizar la expresión "relations professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo corporativo-profesional, para superar el carácter restrictivo del calificativo industrial Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran una ciencia o solamente un campo de investigación científica. La evolución de los trabajos teóricos y de las investigaciones empíricas, y la consiguiente consolidación de las relaciones industriales como ámbito de reflexión, provocan la necesidad de definir los límites académicos de estos estudios. Así entonces, comienza una fuerte discusión entre aquellos que ven en las relaciones industriales la configuración de una nueva ciencia al interior de las ciencias sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo de investigación científica, pero no susceptible de conformar una ciencia. A comienzos de los años 80 se abre una tercera etapa de la evolución de las relaciones industriales Los aspectos colectivos presentaban un predominio total en cuantos sujetos de estudios. En esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio referente al individuo en tanto que el trabajador. Entre otros pueden plantearse los siguientes: la satisfacción en el trabajo, la motivación, el ausentismo, la rotación individual y la polivalencia del trabajador. Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que ver con la importancia que la gestión de los recursos humanos adquiere entre las actividades gerenciales. Relaciones Industriales es el conjunto de relaciones sociales y económicas, que nacen en ocasión de la producción de bienes económicos y que son a la vez individuales y colectivas. Tal conjunto de relaciones sociales y económicas, presenta una importancia suficiente en toda sociedad, como para ser motivo de preocupación académica.
1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES Tres partes principales están directamente involucrados en las relaciones laborales: Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el derecho de contratar y despedir a los empleados. La administración también puede afectar a los intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a trasladarse, cerrar o fusionar la fábrica o de introducir cambios tecnológicos. Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los términos y condiciones de su empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administración y expresar sus quejas. También quieren compartir los poderes de toma de decisiones gerenciales. Los trabajadores en general se unen para formar sindicatos en contra de la gestión y obtener el apoyo de estos sindicatos. Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo a través de leyes, reglamentos, acuerdos. También incluye los terceros y los tribunales laborales y tribunal.
1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES. Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales empresa – trabajador. Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de técnicas y sistemas encaminadas a proporcionar el personal idóneo a cada una de las funciones y actividades que se ejecutan dentro de la empresa. Programar y desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitación y adiestramiento al personal empleado en la empresa.
Fomentar las actividades físicas y mentales de los trabajadores y consolidar la formación de su conciencia crítica. Investigar la problemática de los trabajadores con respecto a su desempeño y su familia a fin de proponer una solución adecuada
obteniendo así un mayor
rendimiento en el trabajo de los mismos. Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejoría cualitativa de las actividades de los trabajadores evitando al máximo los accidentes laborales y las horas – hombre perdidas a causa de los mismos. Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo. Fomentar la integración empresa – trabajadores para lograr los objetivos que ésta se ha propuesto. Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a través de actividades deportivas y culturales. Fomentar y proporcionar servicios y prestaciones sociales entre los trabajadores.
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNÓSTICO Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operación: El enfoque de sistemas: La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos. El enfoque de diagnóstico: Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una organización. Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos permitirá definir los cursos de acción a tomar para la solución de problemas que presenten. 1.2.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
La teoría de sistemas o teoría general de sistemas surgió debido a la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la física.
Se atribuye al biólogo Ludwig von Bertalanffy quien la desarrolló entre las décadas de los años 40 y 50 del siglo XX (Teoría General de Sistemas, 1967). Su objetivo era encontrar las estructuras de los sistemas de la realidad, para poder unificar los conceptos aplicados a distintos sistemas y generar así leyes universales. No importa el área de conocimiento a que se refiera el sistema, ya que la teoría general de sistemas busca encontrar reglas de carácter general.
La teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones permitiendo identificar
y
comprender
con
mayor
claridad
y
profundidad
los
problemas
organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. 1.2.2 ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO? El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Las áreas que se evalúan en una organización son: Administración
Manuales y documentos Producción Buenas prácticas de manufactura Seguridad Industrial Logística Recursos Humanos Sistemas Finanzas Comercialización
1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia). Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemática como para dar soluciones: 1. La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. 2. La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones. 3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
1.2.4 ¿CÓMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO? Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Selección del Grupo de Trabajo. Entrenamiento del Grupo de Trabajo. Generación de Síntomas Individuales. Generación de la Lista Colectiva. Proceso de Síntesis y Generación de Problemas. Clasificación de Problemas. Planteamiento de Soluciones. Generación de Plan de Acción.
1.2.5 CLASIFICACIÓN DEL DIAGNOSTICO Cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que cada problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo, tamaño y funciones de cada organización, por esta razón se hace mención de tres tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada empresa, estos son: I.
Módulo de diagnóstico general.
Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata atención. El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnóstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan empleados claves de las áreas de la empresa dirigidos o coordinados por asesoría externa.
De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Obtención de datos. Depuración de datos. Jerarquización de problemas. Priorización de problemas jerarquizados. Peso total del problema. Determinación de áreas críticas. Secuencia para reingeniería.
II.
Módulo de diagnóstico específico (diagnostico operativo).
Es la implementación de tableros de indicadores de productividad en las áreas de la administración empresarial de: Control de Gestión. Gerencia de Producción. Administración de Operaciones, etc.
Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva
una
planeación
adecuada
para
alcanzar los estándares de producción que beneficien a la organización, los pasos a seguir para realizar el diagnóstico operativo son: 1.- Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el diagnóstico. 2.- Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnóstico operativo. 3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico. 4.- Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas necesarias de acuerdo con la información con la que cuenta la empresa. 5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el diagnóstico específico, así como para medir los resultados y compararlos con lo buscado. 6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos.
7.- Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares establecidos para retroalimentar el diagnóstico. III.
Módulo de diagnóstico operativo.
En momentos de crisis se debe trabajar más y los temas son más urgentes. Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca trabajar sin visión de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos difíciles es cuando es más necesario observar las fortalezas y debilidades de la situación para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. Características El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos. El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de documentación formal de la organización. El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus recursos para mejorar su eficiencia y competitividad. Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico: recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado con respecto a cómo debe ser una empresa. El proceso administrativo, según Agustín Reyes Ponce (1982; tomo II), está formado por las siguientes etapas:
1. Previsión: En donde nos planteamos la pregunta “¿Qué puede hacerse?”; aquí básicamente se lleva a cabo la fijación de objetivos, así como la investigación y fijación de cursos alternativos de acción. 2. Planeación: Con la pregunta “¿Qué se va hacer?”; la que será contestada con base a la selección de objetivos y políticas, además de la definición de procedimientos y programas. 3. Organización: En donde nos preguntamos “¿Cómo se va hacer?” aquí se determinarán actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquías, funciones y obligaciones. 4. Integración: Con la pregunta “¿Con que se va hacer?”; es decir, qué recursos humanos, económicos, materiales y técnicos tenemos a nuestra disposición. 5. Dirección: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisión, mando, autoridad y dirección, así como la comunicación en la empresa. 6. Control: Donde se determina cómo se ha realizado; mide la ejecución. Corrige desviaciones, establece normas de operación y control.
También tiene una gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama “mecánica administrativa” y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación dinámica entre “lo que debe ser” y “lo que es”, tal y como lo refiere en su libro La historia del management (Oikos- Tau; Barcelona, 1970). Unidades de organización Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada línea básica, de acuerdo con 3 criterios básicos principales: 1. El trabajo que debe hacerse. 2. Las personas concretas de que se puede disponer. 3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizá la más general es la que considera estos grupos del siguiente modo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1.3.1
Gerencia, en el primer nivel jerárquico. Departamento en el segundo. Oficina en el tercero. Sección en el 4to. Grupo y subgrupos, en el quinto. Unidad y subunidades, en el sexto. EL
SISTEMA
DE
RELACIONES
INDUSTRIALES El orden, y aun las denominaciones, cambian de una empresa a otra. La más usual es la denominación de departamentos que se divide en secciones. Los elementos de un sistema de relaciones industriales actúan en un escenario que comporta tres tipos de datos.
Los importantes aspectos del entorno en donde actúan los elementos son: a) Las características tecnológicas del lugar de trabajo y la comunidad laboral. b) Los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan los actores. c) La situación y distribución de poder en el conjunto de la sociedad. Las características tecnológicas del lugar de trabajo tienen consecuencia de gran alcance para un sistema de relaciones industriales. Influye en la forma de las organizaciones de empresarios y empleados, los problemas planteados para la supervisión, varios rasgos de la fuerza de trabajo requerida, y las potencialidades de regulación pública. Las características tecnológicas del lugar de trabajo, incluyendo el tipo de producto o servicio creado, determinan en gran medida la dimensión, la duración del empleo, la estabilidad del grupo de trabajadores, el aislamiento del lugar de trabajo con respecto a las áreas urbanas, la proximidad del trabajo y las viviendas, el contacto con los
consumidores, la importancia del producto para la salud y seguridad o para el desarrollo económico de la comunidad, el manejo del dinero, las posibilidades de accidentes, los niveles requeridos de especialización y de educación, las proporciones de diversos especialistas en el lugar de trabajo, y las posibilidades de empleo de mujeres y niños. El producto en el mercado o el presupuesto, son unos factores en la definición de las reglas establecidas por un sistema de relaciones industriales. La interdependencia de la fijación de salarios y precios en las empresas de servicios públicos da rango característico a dichos sistemas de relaciones industriales. El mercado y el contexto presupuestario también influencian indirectamente la tecnología y en otras características del lugar de trabajo: la escala y la dimensión de las operaciones y las fluctuaciones estaciónales y cíclicas de la demanda y del empleo. La distribución del poder entre los elementos del conjunto de la sociedad tiende hasta cierto punto a reflejarse en el seno del sistema de relaciones industriales; su prestigio, posición y acceso a los más altos escalafones de la autoridad dentro del conjunto de la sociedad modela y condiciona a un sistema de relaciones industriales. El que esto no tenga que ser así, es claramente visible en numerosos ejemplos de conflicto entre el poder económico dentro de un sistema de relaciones industriales y el poder político dentro de la sociedad, o por la tendencia que tiene un actor a tratar de transferir un conflicto al terreno político o económico en donde piensa que su control sobre la situación es bastante mayor. La distribución de poder en el conjunto de la sociedad no determina directamente la interacción de los elementos en el sistema de relaciones industriales. 1.3.3 ORGANIGRAMAS
Los sistemas de organización se presentan de manera intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o graficas de organización.
Estos instrumentos de organización revelan:
La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicación. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse marcando la autoridad lineal con la línea continua y la staff con línea
punteada. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos
de
la
empresa
departamento o sección.
y
en
cada
Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una organización. Las organizaciones se clasifican de la siguiente manera: 1. Iniciativa privada a) Empresas de producción. b) Empresas de servicio. c) Empresas comerciales. 2. Sector publico a) Sector central: Secretarias de Estado y Procuraduría General de la Republica. b) Gobierno de la Ciudad de México, aunque está incluido en el sector público, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la elección libre de su jefe de gobierno con autonomía del Poder Ejecutivo. 3. Sector paraestatal a) Los organismos descentralizados, las empresas de participación estatal, las instituciones nacionales de crédito, las organizaciones auxiliares nacionales de crédito, las instituciones de seguros y de fianzas y los fideicomisos. 1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIÓN La empresa de producción o transformación es la que recibe materias primas y las transforma en producto terminado; por ejemplo, productos químicos, muebles, automóviles, encendedores, cigarros, etc. Es decir, empresas que mediante un proceso productivo agregan un valor económico a los productos que elaboran con el fin de obtener utilidades por las operaciones o inversiones efectuadas.
Asamblea de accionistas La asamblea de accionistas es el órgano máximo de una empresa y está constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital social o por sus representantes legales. Esta asamblea a su vez, delega la autoridad en un consejo de administración, en un administrador único o en un gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades de las que deberá informar a los accionistas. La cantidad de niveles jerárquicos que tenga la organización, así como el perfil de las personas que la integran, dependerá del giro y tamaño de la empresa.
Área de producción
Esta área será la que caracterice a la empresa. Es la más importante, ya que de ella depende que el producto se transforme de materia prima en un producto de trabajo. Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a continuación:
Director de producción. Gerente de producción. Superintendente. Jefes de producción. Supervisor de producción.
Oficiales de producción. Obreros especializados. Obreros generales. Los departamentos de servicio a la producción como son: aseguramiento y control de calidad, almacenes, investigación y desarrollo, proyección y planeación de producción, y mantenimiento, estarán manejados por personas que dependerán, en la mayor parte de los casos, del responsable del área de producción. Área administrativa El puesto que controla esta área se llama gerencia o dirección administrativa, esto depende del tamaño de la empresa. Básicamente esta área se ocupa, en la mayor parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de la organización, desde su captación (reclutamiento), selección, contratación, registros de atención, calificación de méritos, sueldos y salarios, hasta el desarrollo de los mismos recursos dentro de la empresa, por medio de la capacitación y la planeación de la carrera.
Área de ventas Es el área responsable de la venta y distribución del producto. La conformación de esta la determina el tipo de producto que se vende; si es de consumo popular, la distribución puede diseñarse a nivel nacional, a nivel internacional o ambos.
EMPRESAS DE SERVICIOS Este tipo de organización se dedica a la venta de intangibles o a la prestación de servicios. Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas de seguros, consultorios médicos o psicológicos, despachos de contadores o de auditores, radiografías industriales, etc.
El
área
de mayor
relevancia en las empresas de servicios son los recursos humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de estos, dependerá la fuerza de la empresa.
EMPRESAS COMERCIALES Son empresas que se dedican a la exposición y distribución del producto, por lo que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo, una empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y departamentales. Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a través del departamento de compras, el cual, por el volumen de compra, condiciones de pago, solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con los proveedores y lograr con esto una mejor utilización de los recursos de la empresa.
Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen características muy particulares: El área de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendrá mayor importancia. Se controla a una serie de tiendas, según la cantidad y por medio de distritos con sus respectivos supervisores.
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