U efue esagc paa a gestión de alianzas
Ulrich Wassmer
Pierre Dussauge
Marcel Planellas
Pfes de Gesó de a Jh Ms Sch f Busess de a Ccda Uvesy de Mea.
Pfes de Gesó Esagca de a HEC Sch f Maageme de Juy-e-Jsas, Faca.
Pfes de Píca de Empesa de ESADE, Bacea.
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Un EnFoqUE EStrAtéGiCo PArA lA GEStin DE AliAnzAS
Las empresas son muy cortas de miras a la hora de formar alianzas estratégicas. Si sistematizaran el proceso de análisis, conseguirían más ventajas y menos desventajas.
E
l gigante francés de la alimentación Groupe Danone, que durante mucho tiempo fue líder en el mercado chino de bebidas y productos alimenticios, ha sido testigo recientemente del drástico deterioro de su posición en este enorme mercado. La razón: la asociación estratégica de Danone con Hangzhou Wahaha Group se está resquebrajando. Wahaha se convirtió en el agente dominante en el mercado chino del agua embotellada y otras bebidas no alcohólicas a través de la alianza que selló con Danone en 1996. Sin embargo, llegado 2007, Wahaha echaba en cara a Danone que ésta hubiera creado empresas conjuntas competidoras con otras empresas locales, como Robust, Aquarius, Mengniu Dairy y Bright Dairy & Food, mientras que por su parte Danone había demandado a Wahaha por el uso de la marca fuera del ámbito de sus empresas mixtas. Wahaha tomó represalias llevando a varios altos cargos de Danone a los tribunales por conflicto de intereses, debido a su pertenencia simultánea a los consejos de administración de la empresa conjunta Wahaha-Danone y de otras empresas conjuntas competidoras que Danone tenía en China. Como resultado, la relación se deterioró aún más, y se acabaron interponiendo más de treinta demandas en tres continentes diferentes. A finales de 2009, se alcanzó una solución extrajudicial por la que Danone se retiraba de la alianza, que había supuesto una parte dominante de las ventas de la empresa francesa en China por importe de casi 3.000 millones dólares, aproximadamente el 10% de sus ventas mundiales totales. El enfoque fallido con el que Danone abordaba la formación de alianzas corporativas tuvo probablemente como resultado la destrucción de varios miles de millones de dólares en capitalización de mercado. El estudio que hemos realizado acerca de la forma en que las empre-
sas toman decisiones sobre la formación de alianzas muestra que este tipo de comportamiento disfuncional es demasiado común. En la actualidad la mayoría de las empresas cuentan con una cartera de alianzas que comprende múltiples alianzas simultáneas con diferentes
El enfoque fallido con el que Danone abordaba la formación de alianzas corporativas tuvo probablemente como resultado la destrucción de varios miles de millones de dólares en capitalización de mercado socios. En la industria del transporte aéreo mundial, por ejemplo, la mayoría de las líneas aéreas mantienen amplias carteras de alianzas de código compartido con otras empresas, lo que les permite ampliar significativamente sus redes de rutas, ofreciendo servicios a los destinos de sus socios. En 1994, el número medio de alianzas por empresa aérea se limitaba a cuatro. Para 2008, sin embargo, el panorama había cambiado de forma radical: el tamaño medio de la cartera de alianzas en todo el sector había aumentado a 12, y había algunas líneas aéreas que participaban simultáneamente hasta en 30 ó 40 alianzas. A pesar de esta proliferación de colaboraciones entre empresas, la investigación revela un patrón problemático. Cuando una empresa añade una nueva alianza a su cartera, tiende a centrarse en la cantidad de valor que va a crear la alianza como una operación independiente, pero pasa por alto el hecho de que la composición integral de su cartera de alianzas es un determinante clave del valor que se extraerá de una alianza nueva. En otras palabras, una oportunidad de alianza
Agradecimientos ls aues da as gacas a Svya Svejeva p sus vass cmeas sbe veses aees de ese aícu. Pee Dussauge agadece e apy de a Cáeda Acc-A Face-SnCF de HEC sbe Gesó de Sevcs.
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CUADRO 1
La pregunta esencial ¿Cómo pueden las empresas formar alianzas estratégicas que creen valor de forma independiente y también en toda la cartera? • Uad u mac de agumeacó de aaas ue ega e cuea s cses y beecs e ambs vees. • Auad a ua pesa a u depaame a ue supevse as decses de fmacó de aaas. • impaad u pces de decses egad y cdcad.
que promete crear valor desde una perspectiva aislada no creará necesariamente valor desde la perspectiva de la cartera de alianzas. La formación de la nueva alianza puede incluso llegar a ser una operación que destruya valor globalmente. Al estudiar la industria del transporte aéreo mundial encontramos pruebas concretas de esta proposición (véase el cuadro 2). La formación de alianzas que crean
sinergias con otras alianzas en una cartera ya existente tiene un efecto más positivo en el precio de las acciones que las alianzas con escaso o nulo potencial de creación de sinergias. También descubrimos que el mercado de valores penaliza a las empresas que forjan alianzas que generan conflicto en forma de solapamiento de mercados con asociados de alianzas existentes. Los incentivos estructurales presentes en muchas empresas suelen alentar un proceso que da lugar a acciones que benefician a una unidad de negocio al tiempo que dañan a toda la empresa. La observación de este fenómeno plantea tres preguntas. ¿Por qué las empresas se comportan de manera irreflexiva a la hora de formar alianzas? ¿Cuáles son los impedimentos para abordar de manera más estratégica la configuración de carteras de alianzas efectivas? Y, por último, ¿cuál es la manera de salir, es decir, qué sistemas y procesos deben adoptar las organizaciones para poder optimizar el valor de sus carteras de alianzas? El conocimiento de los incentivos contraproducentes que desequilibran la formación de alianzas nos permite proponer un nuevo proceso de toma de decisiones que creemos que animará a las empresas a pasar del enfoque ad hoc que prevalece actualmente a un enfoque más inteligente. En particular, las empresas deben gestionar sus alianzas no como si se tratara de acuerdos autónomos, sino de una forma mucho más estratégica, prestando mucha más atención a las diver-
CUADRO 2
Acerca de la investigación Hems eaad ds ps de vesgacó. E pme uga, evams a cab a vesgacó cuaava y eevsams a decvs ue pacpa e decses de aaas e empesas ue pea a ve muda e seces e s ue as caeas de aaas s u mecasm esagc mpae y ua pae eseca de a esaega. Más cceamee, eevsams a decvs de sec de aspe ae a escaa muda (Ameca Aes, A Caada, A Face, Dea A les, Deusche lufhasa y as), pducs evasads (Dae), aeespaca y de defesa (EADS, SAFrAn), sevcs aces (Bac Saade, Bac Bba Vcaya Ageaa) y eecmucaces (teefóca de España, ngb Bd). E segud uga, evams a cab a vesgacó cuaava e as empesas de sec de aspe ae muda paa cmpede mej de u maea
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as caeas de aaas cde sbe e va ue as empesas exae de as fmaces de aaas dvduaes. Examams 24 íeas aeas de 19 países ue ca e bsa y ue pea a ve eaca, así cm sus caeas de aaas, ju c 259 fmaces de aaas de códg cmpad de esas empesas duae u peíd de cc añs. Se apcó a medgía de esud de eves y eaams u segume de s esuads amaes e e mecad de vaes as s aucs de as aaas de códg cmpad. Paa exama de u maea a caea de aaas de esas 24 empesas cbuye a expca s vaes amaes de eabdad de mecad as a fmacó de aaas dvduaes, peavams dvesas meddas e e ámb de a caea de aaas y apcams ccas muvaae paa aaa e mpac sbe e va de a empesa.
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sas interacciones que se dan entre sus diferentes asociaciones.
Trampas de la expansión de la cartera de alianzas Las carteras de alianzas suelen ser producto de un “proceso de acumulación sedimentaria”. Es decir, las empresas participan en múltiples alianzas a lo largo del tiempo, y todas estas asociaciones se acumulan sin orden ni concierto. La mayoría de alianzas –incluso las asociaciones de largo alcance que afectan profundamente a los resultados generales de la empresa– se inician a nivel operativo como respuestas ad hoc a problemas locales de la actividad. Por el contrario, las alianzas amplias promovidas por la alta dirección rara vez generan una evolución empresarial real. En consecuencia, una parte de la organización, por ejemplo, una unidad de negocio, formará parte de asociaciones que se ocupan de sus propios intereses particulares, a menudo sin ser consciente o sin tener en cuenta las repercusiones que esa asociación tiene sobre otras partes de la organización o sobre la empresa en su conjunto. No es de extrañar que las decisiones de formación de alianzas sean cuestiones a menudo locales y que la coordinación entre las unidades de la organización suela ser limitada. Como los problemas de la actividad –y por lo tanto las oportunidades de formación de alianzas– suelen encontrarse en diferentes unidades dentro de una organización, los responsables de los problemas rara vez son la misma persona. Las cuestiones relacionadas con la creación de una alianza suelen afectar a diferentes directivos, que posiblemente rara vez, o nunca, mantengan contacto entre sí. Desde la perspectiva de la cartera de alianzas, ese tipo de toma de decisiones sobre alianzas de abajo hacia arriba resulta especialmente problemática cuando los encargados de adoptar las decisiones se centran exclusivamente en criterios relevantes para sus problemas operativos locales y se desentienden del encaje de la nueva alianza en la cartera de alianzas de la empresa. Las empresas ponen en práctica soluciones parciales, meros parches que se ocupan de los problemas de parte de una empresa, pero que pueden crear nuevos problemas en otras partes. El resultado neto suele ser la falta de creación de valor para el conjunto de la em-
presa, o, lo que es aún peor, la destrucción de valor general. Existen múltiples explicaciones para esa forma de pensar digna de Juan Palomo. Los directivos de las unidades de negocio suelen tener objetivos de rendimiento claros que están intrínsecamente ligados al éxito de sus propias unidades; esto da lugar de manera natural a que concedan prioridad a las necesidades locales sobre las necesidades generales del conjunto de la empresa. La investigación académica también ha demostrado que los directivos suelen actuar de manera oportunista y recurren a la formación de alianzas como forma de mejorar su propia libertad de acción. De hecho, dado que la gestión de la alianza se comparte con el asociado, y que las relaciones interpersonales suelen ser cruciales en este proceso, es difícil que la dirección central interfiera. Como resultado, los directivos de la unidad de negocio disfrutan de una gran autonomía en los asuntos de la alianza. Pensemos, por ejemplo, en la decisión de Construcciones Aeronáuticas SA (CASA), la empresa aeroespacial y de defensa española, de asociarse con McDonnell Douglas en la década de 1980. Esta operación se originó en el ámbito de una instalación: CASA contaba con una capacidad de producción infrautilizada que tenía que ser aprovechada. Al convertirse en socio del proyec-
Cuando una empresa añade una nueva alianza a su cartera, tiende a centrarse en la cantidad de valor que va a crear la alianza como una operación independiente, pero pasa por alto el hecho de que la composición integral de su cartera de alianzas es un determinante importante del valor que se extraerá de una nueva
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to de avión comercial MD-80 de McDonnell Douglas, CASA fue capaz de generar actividad para una de sus fábricas en Sevilla. La alianza con McDonnell Douglas resolvía, de este modo, un problema local de actividad (capacidad de producción infrautilizada). Si adoptamos una perspectiva de cartera de alianzas, sin embargo, la operación fue problemática. Desde 1971, CASA había
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colaborado con Airbus, rival de McDonnell Douglas y fabricante del modelo A319, un competidor directo del MD-80. Como resultado de su asociación con McDonnell Douglas, la relación de CASA con Airbus se resintió y la empresa no fue capaz de aumentar su participación en nuevos proyectos de Airbus, como había esperado. Como la instalación de Sevilla no participó en la colaboración de Airbus, sus directivos carecían de la perspectiva necesaria para comprender y evaluar las consecuencias que se derivarían de la cooperación con McDonnell Douglas. Tampoco es éste el único caso de formación de nuevas alianzas que aparentemente crean valor cuando se evalúan como operaciones independientes, pero que acaban destruyéndolo desde una perspectiva de cartera de alianzas. En la década de 1990, Telefónica mantuvo una alianza clave con Unisource NV, un consorcio que incluía a los proveedores de telecomunicaciones Koninklijke KPN NV, de los Países Bajos; Telia, con domicilio en Estocolmo; Swiss Telecom; y AT&T World Partners. A finales de 1990, una de las unidades de negocio de Telefónica, Telefónica Internacional o TISA, pasó a formar parte de una alianza con Concert, una empresa conjunta de British Telecom y MCI, con el fin de promover los negocios en América Latina. Los directivos de TISA se centraron en el valor que podría añadir Concert a Telefónica, pero se desentendieron de las repercusiones de destrucción de valor de la alianza analizada
Conseguir que las alianzas encajen ¿Cómo pueden las empresas crear alianzas que no sólo sean valiosas en el ámbito local de la unidad de negocio, sino que también operen para conformar una cartera de alianzas coherente, una cartera cuyo conjunto valga más que la suma de sus partes? Parte de la respuesta reside en contar con un departamento central que coordine todas las actividades relacionadas con alianzas de las múltiples unidades de la empresa. Este departamento –lo que denominamos función de alianzas– es crucial para garantizar la eficacia global de la cartera de alianzas. A pesar de que las ideas para las alianzas tienen que venir de los niveles inferiores de la organización, es necesario que haya un control de compatibilidad del conjunto de la cartera de alianzas con el fin de garantizar que se crea valor no sólo en el ámbito local, e individual por lo tanto, de la alianza, sino también en el conjunto de la cartera de alianzas. Una función de alianzas especializada debe hacer un seguimiento de la cartera a medida que evoluciona con el tiempo, así como gestionar el equilibrio entre l a solución de problemas locales y la eficacia global. La realidad, sin embargo, es que tales funciones suelen ser desempeñadas por una de las numerosas unidades internas de consultoría. Estas unidades funcionan como centros de costes y sus directivos suelen tener poco poder sobre quienes toman las decisiones operativas. El conflicto entre una función central de ese tipo y la unidad de negocio que inicia las alianzas particulares es, a menudo, inevitable, debido a la divergencia de las mediciones de rendimiento y de los intereses. Aunque una función de alianzas exclusiva se mide con relación a la eficacia global de la cartera de alianzas y en relación con su destreza a la hora de hacer cumplir la política global de la empresa en materia de alianzas, las alianzas individuales suelen tener vínculos con los parámetros de rendimiento de la unidad de negocio de los cuales el promotor de la alianza es responsable. En esencia, la responsabilidad recae en la unidad de negocio, no en el ámbito de los profesionales del departamento central de servicios que coordina la cartera. Basándonos en nuestra investigación, hemos presentado un marco que ayudará a los directivos a adoptar decisiones de formación de alianzas de manera sistemática, teniendo en cuenta los intereses tanto a nivel local co-
Las empresas deben gestionar sus alianzas no como si se tratara de acuerdos autónomos, sino de una forma más estratégica, prestando mucha más atención a las diversas interacciones que se dan entre sus diferentes asociaciones desde el punto de vista de la cartera completa. Poco después de la formación de la alianza TISA-Concert, los socios de Unisource plantearon objeciones porque Concert se estaba convirtiendo en el principal competidor de AT&T World Partners y solicitaron a Telefónica que abandonase la alianza Unisource. En el marco de su salida de la asociación, Telefónica pagó más de 14.000 millones de pesetas a Unisource.
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mo en el ámbito de la cartera de alianzas. Los tres elementos siguientes pueden ayudar a los directivos a abordar este reto: una estructura de análisis de caso práctico de alianzas que tenga en cuenta los costes y beneficios, tanto en el ámbito individual como en el ámbito de la cartera de alianzas; un proceso de decisión integrado y codificado que haga participar a los directivos de la unidad de negocio, así como a la dirección central de la empresa; y funciones y responsabilidades claramente definidas para todos los agentes que participan en la toma de decisiones.
Análisis integral coste-benecio
Volkswagen se asoció con Shanghai Automotive Industry para crear Shanghai VW, que se encargó de aprovechar los productos y la tecnología de VW con el fin de introducirlos en China, donde SAIC disfru-
La mayoría de alianzas –incluso las asociaciones de largo alcance que afectan profundamente a los resultados generales de la empresa– se inician a nivel operativo como respuestas ad hoc a problemas locales de la actividad
Al participar en alianzas estratégicas, las empresas incurren en costes y beneficios. Las empresas que actúan racionalmente sólo se introducirán en una alianza cuando ésta cree valor, es decir, cuando los beneficios previstos sean mayores que los costes. La elaboración de una exposición exhaustiva de argumentos para cada formación de alianzas es fundamental. Por lo general, los argumentos que justifican las alianzas de empresas tienden a tomar en consideración sólo los beneficios y costes que se producen en una alianza en concreto, dejando al margen las ya existentes. No obstante, este tipo de evaluaciones cortas de miras de coste-beneficio pueden ser engañosas. Una alianza, considerada individualmente, puede parecer que crea valor; sin embargo, cuando se tienen en cuenta los beneficios y costes en el ámbito de la cartera de alianzas, la imagen puede ser bastante diferente. Para construir un argumento sólido, por lo tanto, las empresas necesitan identificar y cuantificar una amplia variedad de beneficios y costes tanto en el ámbito de la alianza individual como en el de la cartera.
Costes y benecios: alianza individual Si las analizamos de forma aislada, las alianzas pueden ayudar a las empresas a lograr cuatro cosas:
• Conseguir economías de escala mediante la puesta en común de activos, conocimientos o habilidades similares. Por ejemplo, Volkswagen y Renault se han unido para desarrollar y fabricar conjuntamente cajas de cambio automáticas, porque el mercado de coches automáticos en Europa es pequeño y ninguna de las dos tenía la dimensión suficiente para lograr volúmenes de producción eficientes.
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• Obtener acceso a los activos complementarios, los conocimientos y habilidades del socio. Por ejemplo,
taba de conocimiento local y acceso a los activos de fabricación y distribución. • Obtener acceso a nuevas habilidades. Del mismo modo, General Motors y Toyota formaron la alianza NUMMI para que GM pudiera adquirir conocimientos sobre el proceso de producción optimizada de Toyota, y Toyota pudiera seguir el ejemplo de GM sobre la forma de negociar con los sindicatos estadounidenses.
• Reducir la competencia en el mercado y aumentar el poder en el mercado. En lugar de competir individualmente, DaimlerChrysler Aerospace (DASA), British Aerospace, Aerospatiale Matra y CASA formaron la alianza Airbus, que ofrecía productos desarrollados y fabricados conjuntamente. Las empresas, por tanto, se beneficiaron de un terreno de juego más despejado en el mercado europeo de aeronaves comerciales. Incluso operando desde esta perspectiva aislada, podemos ver que las alianzas también generan costes para sus socios. Los más claros son los costes de puesta en marcha, junto con los de coordinación reiterativos. Más sutiles son los costes que se derivan de las fugas inesperadas, en las que uno de los socios de la alianza actúa de forma oportunista y se apropia de las habilidades o el conocimiento del otro. Hay numerosos ejemplos de alianzas en las que un socio se apodera de las habilidades y conocimientos de la otra parte de manera oportunista. Tal caza furtiva ha afectado incluso a un negocio aparentemente amable como es el del cultivo de flores. Meilland Internacional, con sede en Francia, uno de los
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desarrolladores líderes en el mundo de híbridos de rosa, descubrió que uno de sus antiguos concesionarios chinos estaba cultivando y comercializado varias de sus variedades patentadas, a gran escala y sin pagar ningún derecho. En cualquier caso, no basta con centrarse únicamente en los costes y beneficios en el plano de las
vés de la Web”. Con el fin de ofrecer a sus clientes más potencia informática y permitir que alojasen sitios web públicos e intranets de empresa en su plataforma Force. com, Salesforce.com también participa en una alianza con Amazon. El minorista on-line, que mantiene una amplia red de servidores, ofrece el exceso de capacidad de los servidores disponibles a Saleforce.com. Por lo tanto, Salesforce.com es capaz de aprovechar y potenciar las dos alianzas y ofrecer un servicio más amplio y más completo a sus clientes.
A pesar de que las ideas para las alianzas tienen que venir de los niveles inferiores de la organización, es necesario que haya un control de compatibilidad del conjunto de la cartera de alianzas con el fin de garantizar que se crea valor alianzas individuales: la argumentación y exposición de la alianza tiene que ir más allá, hasta analizar su repercusión en el ámbito de la cartera de alianzas de toda la empresa.
Costes y benecios: cartera de alianzas Los beneficios que puede crear una nueva alianza en el ámbito de cartera provienen en lo esencial de las formas en que se pueden reforzar mutuamente la nueva alianza y las previamente existentes. Existen dos tipos de sinergias:
Cmpa ecmba ccmes Los activos, habilidades y conocimientos aportados o desarrollados por una nueva alianza pueden ser utilizados en otra alianza en curso. Una nueva alianza podría ayudar a una empresa a desarrollar una tecnología que resulte útil en una alianza existente. Del mismo modo, los activos y conocimientos aportados o desarrollados por una nueva alianza se pueden combinar con los de otra existente para crear un nuevo servicio o producto. Por ejemplo, el proveedor de servicios a la carta con sede en California Salesforce.com cuenta con una cartera de alianzas que permite a la empresa combinar activos físicos e intelectuales de varios socios de la alianza para ofrecer un servicio más completo a sus clientes. Salesforce.com se asoció con Google para ofrecer un producto conjunto, denominado Salesforce para Google Apps, una aplicación de productividad empresarial que permite a los “profesionales de los negocios comunicarse, colaborar y trabajar conjuntamente en tiempo real a tra-
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refue de as caces exsees
El sector de las aerolíneas es un buen ejemplo de este tipo de sinergia. Como consecuencia de la fusión con Air France, KLM se unió a la alianza Skyteam que había sido previamente formada por Air France y Delta Air Lines, a la vez que mantenía su propia relación de larga duración con Northwest Airlines. Northwest finalmente decidió seguir a KLM, su socio tradicional, a Skyteam, en lugar de asociarse con otras empresas aéreas, lo que vino a reforzar la coalición existente (algunos años después de esta operación, Northwest se fusionó con Delta). Los costes que una nueva alianza puede crear en la cartera de alianzas derivan principalmente de la resolución de conflictos en las ya existentes. Estos costes están relacionados con el restablecimiento de la confianza y la buena relación con un socio de la alianza existente, y pueden surgir cuando una nueva alianza interfiere en la relación que mantiene una empresa con sus actuales socios. Esta alteración se puede producir en los casos en los que la nueva alianza representa una amenaza competitiva hacia el socio actual, quizá por la imitación de la tecnología de la otra parte o por la similitud de los productos o servicios ofrecidos. Cuando una alianza recién formada se solapa, en productos o mercados, con las operaciones comerciales de un socio existente, la empresa que ocupa el centro no sólo puede incurrir en mayores costes de resolución de conflictos, sino que, en el peor de los casos, también puede tener que soportar las consecuencias asociadas con la disolución de la alianza ya existente. Un socio existente puede optar por dar carpetazo definitivo a una alianza como reacción a la formación de una nueva y al conflicto resultante. Dicha extinción puede provocar la pérdida de recursos valiosos y de determinados flujos de ingresos y, por tanto, crear un coste, como en la triste historia de Danone y Wahaha.
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Se pueden encontrar otros ejemplos en el sector de las líneas aéreas. La decisión de British Airways de entablar una alianza con American Airlines dio lugar directamente a la extinción por parte de US Airways Group de su asociación de código compartido y del programa de viajeros frecuentes con British Airways. Probablemente USAir se sintió amenazada por los nuevos vínculos que BA estaba forjando con American. Aunque BA afirmó que la decisión de USAir era “decepcionante y desconcertante”, es posible que USAir sospechara que BA favorecía sistemáticamente su relación con American, una línea aérea más grande y más potente. BA podría, por ejemplo, dirigir la mayoría de sus vuelos hacia los aeropuertos de consolidación de American u optimizar sus conexiones con esta compañía a expensas de USAir. Otro ejemplo es Singapore Airlines, que formalizó una alianza con múltiples socios junto a Delta y Swissair, en cuyo contexto se realizaron permutas de capital. Más tarde, sin embargo, Singapore Airlines entabló un acuerdo de código compartido y comercialización conjunta con Deutsche Lufthansa que dio lugar a la extinción de su alianza con Delta y Swissair. La segunda fuente de tensión entre las asociaciones nuevas y las existentes se aprecia con más claridad en los casos en los que la empresa incurre en costes de coor-
Hacia la formación de alianzas inteligentes Las decisiones de formación de alianzas bien fundamentadas requieren un proceso de decisión integrado que implique a los agentes tanto de las unidades de negocio, como de la dirección central, a fin de garantizar una evaluación sistemática de la alianza propuesta, así como de los beneficios y costes que va a soportar la cartera de alianzas. La primera fase de dicho proceso de decisión debe tener una perspectiva de alianza individual y la segunda fase una perspectiva de cartera de alianzas. Las empresas deben evaluar las oportunidades de alianza con arreglo a un riguroso conjunto de criterios (véase el cuadro 4). Mediante la sistematización de lo que en la actualidad se hace básicamente de manera improvisada, las empresas estarán en mejores condiciones de cerciorarse de que la asociación que se están planteando tendrá más ventajas que inconvenientes. El otro paso fundamental que las empresas deben dar para dotar de sentido a su formación de alianzas es aclarar exactamente qué miembro de la organización desempeña cada una de las funciones del proceso. La toma de decisiones sobre formación de alianzas en las empresas con una cartera supone una tarea compleja que requiere la participación de una amplia variedad de agentes, tanto en las unidades de negocio como en la dirección central. Para garantizar una eficaz toma de decisiones de formación de alianzas, las funciones y las responsabilidades exactas de cada agente individual o de cada comité participante en el proceso deben estar formalizadas, codificadas y comunicadas a través de toda la organización. Uno de los métodos habitualmente utilizados en el análisis de procesos de negocio, el análisis RACI (matriz de asignación de responsabilidades), etiqueta a los distintos agentes de una organización como titulares de una o varias funciones críticas. Basándonos en nuestra investigación, hemos desarrollado un diagrama RACI que define con precisión a los distintos agentes del proceso de formación de alianzas y asigna a cada agente una o varias etiquetas RACI (véase el cuadro 3). Un proceso de toma de decisiones claramente definido y con funciones y responsabilidades explícitamente codificadas podría haber ayudado a empresas como Telefónica a percibir la imagen de conjunto y evitar caer
Los activos y conocimientos aportados o desarrollados por una nueva alianza se pueden combinar con los de otra existente para crear un nuevo servicio o producto dinación asociados con la redundancia y la canibalización de valor como consecuencia de una nueva alianza. La superposición de ámbitos de una nueva alianza y de otra ya existente puede disminuir los beneficios de cualquiera de las dos. Es cierto que en ocasiones se genera redundancia deliberadamente para perseguir varias opciones al mismo tiempo y, de esa manera, repartir los riesgos, especialmente en alianzas de I+D para desarrollar tecnologías competidoras. Sin embargo, las empresas que emprendan esa estrategia incurrirán en costes de despido, ya que tendrán incrementar el tamaño de las plantillas en relación con el que tendrían si sólo contaran con una alianza.
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CUADRO 3
Decisiones sobre alianzas: ¿quién es responsable de qué? las decses adecuadas de fmacó de aaas se beeca de u pces egad de ma de decses. Muchas empesas ua ua epeseacó gáca de s mdes de decsó ue deca a cada agee de acued a a caegía sguee, ccda, p as caes de s ms cave, cm rACi: • ¿qu es espsabe? ¿qu pesas ee ue eaa a aea? • ¿qu sea a audad? ¿qu pesas s as espsabes e úma saca de a aea, y de u s as cabeas ue daá s a aea se eaa? • ¿qu debe se csuad paa ue haga apaces duae esa fase de pces? • ¿qu debe se fmad y esa a día duae esa fase de pces? tega e cuea especamee e mpae pape desempeñad p e decv de a fucó de aaas. Se aa de ua pesa u sevc ue cupa u escaafó eevad e a jeauía cpava cea ue se ecaga de a cdacó de a caea de aaas de a empesa.
Diagrama RACI del proceso de decisión de alianzas
ideca cses y beecs e e ámb de a aaa reaa ua evauacó de cse-beec e e ámb de a aaa ideca cses y beecs e e ámb de a caea de aaas reaa ua evauacó de cse-beec e e ámb de a caea de aaas Cmpaa cses y beecs e e ámb de aaa y de a caea de aaas Aumea e ccme de s beecs y s ccs ee aaas Adpa a decsó a
DIRECTIVOS DE OTRAS ALIANZAS
DIRECTIVOS DE OTRAS UNIDADES DE NEGOCIO
Ar
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PATROCINADOR DE LA ALIANZA
DIRECTIVO DE LA FUNCIÓN ALIANZA
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COMITÉ EJECUTIVO
Ar
Patrocinador de la alianza: ua de pbema peav ue ecesa ua aaa. Director de la función central de alianzas: es espsabe de a ecaca geea de a caea de aaas de a empesa. Directivos de otras alianzas: s s espsabes de as as aaas e cus, ya sea e a msma acvdad e a. Directivos de otras unidades de negocio: ee gú es pesa e a aaa ue se fme. Comité ejecutivo: Es e “espsabe máxm de as decses” ue debe da a u vede a a aaa.
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La segunda fuente de tensión entre las asociaciones nuevas y las existentes se aprecia con más claridad en los casos en los que la empresa incurre en costes de coordinación asociados con la redundancia y la canibalización de valor como consecuencia de una nueva alianza en la trampa de la formación de alianzas que parecen acuerdos creadores de valor desde la perspectiva de la unidad de negocio, pero que crean una dinámica negativa en la cartera de alianzas que destruye valor en general. Más concretamente, habría obligado a la unidad de Telefónica TISA a comparar los beneficios con los aspectos negativos de la nueva asociación y a contar con la participación de otras partes de la organización en la decisión. Si hubiera contado con unas funciones y responsabilidades claramente delimitadas, la función cen-
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tral de alianzas podría haber puesto los resultados potenciales en el contexto de la estrategia global de la empresa.
Una orientación alineada
No hay duda de que las carteras de alianzas se han convertido en un mecanismo estratégico popular e importante para las empresas que buscan tanto aprovechar oportunidades como neutralizar amenazas. No obstante, sorprendentemente, muchas de las decisiones relativas a la formación de alianzas se adoptan en el ámbito operativo, sin tener tanto en cuenta la repercusión sobre la cartera global de alianzas de la empresa. Si siguen un proceso riguroso que incluya una argumentación y justificación integrada de las alianzas y unas funciones y responsabilidades claramente determinadas en la toma de decisiones, las empresas podrán asegurarse de que sus carteras de alianzas no se desarrollan de una manera desordenada y de que sus alianzas valen más en conjunto que como suma de partes individuales.
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CUADRO 4
Proceso de decisión de evaluación de las alianzas Cuaue pudad de ueva aaa debe se examada e ds fases: pme, e ue especa a a epecusó de a aaa e a udad de egc dvdua decamee vucada e a aaa, y ueg c espec a su epecusó sbe a caea gba de aaas de a empesa. S s cses supea a s beecs e a aaa dvduamee csdeada, a aaa ppuesa debe se echaada a mes ue exsa as aes esagcas paa maeaaa. S s beecs supea a s cses e a aaa dvduamee csdeada, e sguee pas cssá e evaua e mpac desde ua pespecva de caea de aaas. S s beecs e e ámb de a caea de aaas supea a s cses, a decsó sbe fmacó de a aaa debeía se psva. S embag, s s cses supea a s beecs de a caea de aaas, eces, a empesa ee ue hace u aáss más: cmpaa e va ue a aaa es capa de cea e e ámb de aaa dvduamee csdeada c e va ue a aaa pdía desu e e ámb de caea de aaas. la ueva aaa só debe bee e vs bue s e va cead pevs es may ue e va desud pevs. • Ecmías de escaa. • Acces a acvs, habdades y ccmes cmpemeas. • Acces a uevas habdades. • reduccó de a cmpeeca y aume de pde de mecad.
Cuaca s beecs de a aaa dvdua
Análisis de la alianza individualmente considerada
Cuaca s cses de a aaa dvdua
Va 1: beecs > cses
• Cses caes y de cdacó. • Fugas espeadas.
n psegu n
Sí
Análisis de la cartera de alianzas
Cuaca s beecs de a caea de aaas
• Cmpa s acvs, habdades y ccmes a avs de das as aaas. • recmba s acvs, habdades y ccmes. • refa as caces exsees.
Cuaca s cses de a caea de aaas
• Cses de esucó de ccs. • Cses de edudaca y cabaacó de va.
Va 2: Beecs > cses Sí
n psegu
Va 1 > Va 2 n
n Sí
Psegu
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Un EnFoqUE EStrAtéGiCo PArA lA GEStin DE AliAnzAS
Como señaló el estudioso del management D.A. Levinthal: “En problemas de decisión complejos, el descubrimiento de lo óptimo es una tarea extremadamente difícil”. Estas decisiones son aún más difíciles si se extienden a varias unidades organizativas dentro de una
los responsables de adoptar las decisiones de las distintas unidades pueden entender mejor las perspectivas de los demás, caer en la cuenta de que la nueva alianza que se está considerando podría ser perjudicial en otra parte de la organización y negociar con los demás para llegar a una solución mutuamente aceptable. Además, si se coloca la responsabilidad de alianzas en una posición central, esta medida aumentará el prestigio, la influencia y el poder atribuidos a esa función. En consecuencia, las empresas tendrán más facilidades para llegar a decisiones en las que, en general, los objetivos del conjunto de la empresa prevalezcan sobre los intereses locales de las unidades de negocio. Por último, la elaboración de la argumentación económica de una alianza obligará a todas las partes que participan en el proceso a cuantificar, o al menos a estimar, los beneficios y las desventajas de la asociación que se está estudiando y permitirá una evaluación más objetiva de las diversas implicaciones de la formación de esa alianza en concreto, tanto en el ámbito de cada una de las unidades de negocio individual afectadas como en el nivel ámbito de la empresa.
Si siguen un proceso riguroso que incluya una argumentación y justificación integrada de las alianzas y unas funciones y responsabilidades claramente determinadas en la toma de decisiones, las empresas podrán asegurarse de que sus carteras de alianzas no se desarrollan de una manera desordenada empresa o si resultan afectadas entidades externas. Por lo tanto, la formación de alianzas –que por definición exige reunir a varias unidades de negocio e inevitablemente requiere la interacción con empresas asociadas independientes– ofrece numerosas ocasiones para la mala gestión. De hecho, vista desde esa perspectiva, la formación de alianzas se perfila como una de las operaciones más peligrosas y complejas que puede abordar una organización. Los instrumentos que se han descrito son, esencialmente, un conjunto de mecanismos que ayudan a las empresas a abordar, desde una perspectiva de cartera de alianzas, tres cuestiones relativas a las decisiones de formación de alianzas: acabar con el pensamiento de tipo Juan Palomo, superar las asimetrías de información y equilibrar las necesidades locales y globales en toda la organización. Al sentarse alrededor de la misma mesa,
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«U efue esagc paa a gesó de aaas». © Massachuses isue f techgy. Ese aícu ha sd pubcad aemee e MIT Sloan Management Review c e íu “Hw Maage Aaces Bee tha oe a a tme”. refeeca .o 3631.
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