TUGAS MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Training and Development, Perencanaan Pelatihan, Training Need Assessment (TNA)
KELOMPOK VIII Rani Romadaniyati
101814453013
Ariska Herlyawati
101814453028
Reviani
101814453047
UNIVERSITAS AIRLANGGA FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN MINAT STUDI MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN SURABAYA 2018
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan YME atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga dapat terselesaikannya makalah ini tepat waktu. MakalahTraining and Development, Perencanaan Pelatihan, Training Need Assessment (TNA)dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. Penulis menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada Dr. Nyoman Anita, drg., M.S. sebagai dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah memberikan arahan dan perbaikan dalam penyusunan makalah ini. Penulis menyampaikan terima kasih pula kepada seluruh pihak lain atas bantuannya, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam menyelesaikan makalah ini. Makalah ini telah disusun dengan sebaik mungkin, namun penulis mengharapkan kritik dan saran membangun dari semua pihak yang membaca demi perbaikannya. Penulis memohon maaf apabila ada hal yang kurang berkenan bagi pembaca baik disengaja atau tidak. Penulis berharap bahwa makalah ini dapat berguna bagi semua pihak, baik saat ini dan juga di masa yang akan datang. Atas perhatian dan dukungannya, penulis mengucapkan terima kasih.
Surabaya, 10 Oktober 2018
Tim Penulis
ii
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL…………………………………………………………..
i
KATA PENGANTAR…………………………………………………………...
ii
DAFTAR ISI……………………………………………………………………..
iii
BAB I PENDAHULUAN………………………………………………………..
1
1.1 Latar Belakang……………………………………………………………
1
1.2 Tujuan……………………………………………………………………..
1
1.3 Manfaat……………………………………………………………………
2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA………………………...………………………
3
2.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan…………………………………
3
2.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan……………………………………..
4
2.3 Perbedaan dan Persamaan Pelatihan dan Pengembangan………………...
8
2.4 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan……………………………………
9
2.5 Prinsip Pelatihan dan Pengembangan……………………………………..
9
2.6 Tahapan-tahapan Penyusunan Pelatihan dan Pengembangan…………….
9
2.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan…………………………………….
10
2.8 Faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan…..
13
2.9 Perencanaan Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM…………….
15
BAB III STUDI KASUS TRAINING NEEDS ASSESSMENT (TNA)……….
18
BAB IV KESIMPULAN………………………………………………………...
27
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………
29
iii
BAB I PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan
pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan (Hadari, 2005). Pengembangan adalah suatu metode yang berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan (Sondang P. Siagian, 2009). Menurut Hani Handoko (2001), pelatihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin, seperti latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaanpekerjaan sekarang, sedangkan pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antara kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki organisasi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan serta merubah sikap. Karyawan merupakan kekayaan organisasi yang paling berharga, karena dengan segala potensi yang dimilikinya, karyawan dapat terus dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, prestasinya menjadi semakin optimal untuk mencapai tujuan organisasi. Adanya kesenjangan antara kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki organisasi, menyebabkan perlunya organisasi menjembatani kesenjangan tersebut, salah satu caranya dengan pelatihan dan pengembangan. Dengan demikian diharapkan seluruh potensi yang dimiliki karyawan, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap dapat ditingkatkan, akhirnya kesenjangan berkurang atau tidak terjadi lagi kesenjangan. 1.2
Tujuan Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain: 1. Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan? 2. Apakah tujuan dari pelatihan dan pengembangan? 3. Apa perbedaan dan persamaanpelatihan dan pengembangan? 4. Apa manfaat pelatihan dan pengembangan? 5. Bagaimana prinsip pelatihan dan pengembangan? 6. Bagaimana tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan? 1
2
7. Apa saja metode pelatihan dan pengembangan? 8. Faktor apa saja yang mempengaruhi kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan? 9. Apa itu Training Need Assessment (TNA)?
1.3
Manfaat Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui pengertian pelatihan dan pengembangan. 2. Mengetahui tujuan dari pelatihan dan pengembangan. 3. Mengetahui perbedaan dan persamaan pelatihan dan pengembangan. 4. Mengetahui manfaat pelatihan dan pengembangan. 5. Mengetahui prinsip pelatihan dan pengembangan. 6. Mengetahui tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan. 7. Mengetahui metode pelatihan dan pengembangan. 8. Mengetahui faktor yang mempengaruhi kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan 9. Mengetahui apa itu Training need Assessment (TNA).
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1
Pengertian Pelatihan (Training) dan Pengembangan (Development)
2.2.1 Pengertian Pelatihan (Training) Hadari (2005) mengemukakan bahwa pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan menyebutkan bawa pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Menurut Gomes (2003), pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus,
pengembangan
mempunyai
scope
yang
lebih
luas
dandingkan
dengan
pelatihan.Menurut Hani Handoko (2001), pelatihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin, seperti latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. 2.2.2 Pengertian Pengembangan (Development) Pengembangan adalah suatu metode yang berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan (Sondang P. Siagian, 2009).Hadari (2005) mengemukakan bahwa pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. Menurut DR H. Malayu S.P. Hasibuan(2000), pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan latihan.Menurut Hani Handoko (2001), pengembangan (development)
3
4
mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. 2.2.3 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Menurut Bella dalam Hasibuan (2016), pelatihan dan pengembangan merupakan proses peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun manajerial. Menurut Widodo (2015), pelatihan dan pengembangan adalah semua upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui peningkatan kemampuan dan pengetahuannya dengan mengikuti pelatihan atau pembelajaran. Menurut Soeprihanto (2001), pengembangan dan pelatihan yaitu suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalanpersoalan perusahaan. Pengertian pelatihan dan pengembangan secara tegas tidak dapat dipisahkan. 2.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan 2.2.1 Tujuan Pelatihan Menurut Simamora (2009), tujuan-tujuan utama pelatihan pada intinya dapat dikelompokkan ke dalam beberapa bidang: 1.
Memperbaiki kinerja. Hal ini diarahkan bagi para pegawai yang kurang terampil dan juga berlaku bagi karyawan baru dipromosikan yang tidak memiliki keahlian dan kemampuan di bidang barunya. Kendatipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang tidak efektif, program pelatihan dan pengembangan yang sehat dapatbermanfaat dalam meminimalkan masalah-masalah ini.
2.
Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Hal ini dilakukan karena perubahan teknologi menuntut perusahaan untuk menyesuaikan diri terhadap kemajuan teknologi agar mampu bersaing dengan perusahaan sejenis sehingga melalui pelatihan para pegawai dapat secara efektif menggunakan teknologi baru untuk diintegrasikan ke dalam perusahaan.
3.
Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pekerjaan. Sering seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian-keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi “job competence”, yaitu mampu
5
mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan, sehingga melalui pelatihan pegawai baru diarahkan untuk mempunyai job competence tersebut. 4.
Membantu memecahkan permasalahan operasional. Meskipun persoalan-persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru, pelatihan adalah sebagai salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak dilema yang harus dihadapi oleh manajer. Pelatihan di berbagai bidang dapat membantu pegawai menyelesaikan masalah organisasional dan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif.
5.
Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir
yang sistematik. Mengembangkan
kemampuan promosional karyawan adalah konsisten dengan kebijakan personalia untuk promosi dari dalam. Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Organisasi-organisasi yang gagal menyediakan pelatihan untuk memobilitas vertikal akan kehilangan karyawan yang berorientasi-pencapaian (achievement oriented) yang merasa frustasi karena tidak adanya kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar dari perusahaan dan mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karir mereka. 6.
Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Selama beberapa hari pertama pada pekerjaan, karyawan baru membentuk kesan pertama mereka terhadap organisasi dan tim manajemen. Kesan ini dapat meliputi dari kesan yang menyenangkan sampai yang tidak mengenakkan, dan dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan produktivitas keseluruhan karyawan. Karena alasan inilah, beberapa pelaksana orientasi melakukan upaya bersama supaya secara benar mengorientasikan karyawan-karyawan baru terhadap organisasi dan pekerjaan.
7.
Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang membuahkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.
2.2.2 Tujuan Pengembangan Tujuan pengembangan sumber daya manusia mempunyai dua dimensi, yaitu dimensi individual dan dimensi konstitusional/organisasional. Tujuan yang berdimensi individual
6
mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Sedangkan tujuan yang berdimensi organisasional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sumber daya manusia(LAN dan DEPAGRI, 2007). Menurut Tohardi (2008), tujuan-tujuan pengembangan dapat dibedakan sebagai berikut: 1.
Produktivitas Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical skill, human skill dan managerial skill karyawan akan semakin baik.
2.
Efsiensi Pengembangan karyawan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya manusia, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin kecil.
3.
Kerusakan Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
4.
Kecelakaan Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang.
5.
Pelayanan Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
6.
Moral Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya
sesuai
dengan
pekerjaannya
sehingga
merek
antusias
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. 7.
Karier Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik, promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
7
8.
Konseptual Dengan pengembangan, manajer akan semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill dan managerial skill nya lebih baik.
9.
Kepemimpinan Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relationsnya lebih luas, motivasi lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan hori0ontal semakin harmonis.
10. Balas Jasa Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, intensif dan benefit) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar. 11. Konsumen Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang lebih baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu. 2.2.3 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Menurut Sedarmayanti(2017), tujuan umum pelatihan dan pengembangan karyawan yaitu meningkatkan produktivitas organisasi melalui berbagai kegiatan antara lain: 1.
Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.
2.
Mengembangkan keterampilan/keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan efektif.
3.
Mengembangkan/merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan sesama karyawan dan manajemen (pimpinan). Dengan demikian pada prinsipnya tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan
adalah: 1.
Menambah pengetahuan.
2.
Menambah keterampilan.
3.
Merubah sikap
8
2.3
Perbedaan dan Persamaan Pelatihan dan Pengembangan
2.3.1 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan Berikut merupakan perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut Sedarmayanti (2017): No.
Faktor Pembeda
Pelatihan
Pengembangan
1.
Siapa
Non pemimpin
Pemimpin
2.
Apa
Keterampilan teknis
Kemampuan teori dan konsepsi
3.
Mengapa
Tujuan khusus berhubungan
Tujuan umum
jabatan 4.
Waktu
Jangka pendek
Jangka panjang
Menurut Robert L. Kaltz dalam Sedarmayanti (2017), perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program. Berdasarkan asumsi, bahwa dalam organisasi
terdapat
3
kemampuan
yang
harus
dimiliki
karyawan,
yaitu
kemampuan/keterampilan teknis, kemampuan untuk melakukan interaksi dengan orang lain, dan kemampuan teori /konsepsi. Dengan demikian dalam setiap program pelatihan dan pengembangan, materi yang diberikan akan meliputi ketiga kemampuan dengan intensitas bobot berbeda. 2.3.2 Persamaan Pelatihan dan Pengembangan Menurut Sedarmayanti (2017) persamaan pelatihan dan pengembangan yaitu keduanya memberi pengajaran dalam penambahan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan sikap. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1.
Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan berdasarkan prosedur sistematis dan terorganisir.
2.
Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi tenaga kerja yang baru diterima oleh perusahaan karena pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya yang telah dimiliki oleh tenaga kerja tersebut belum sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
3.
Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi tenaga kerja lama yang akan dipromosikan atau dipindahkan ke jabatan baru sehingga membutuhkan pengetahuan dan ketrampilan untuk jabatan barunya.
9
2.4
Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Menurut Simamora (2009), bagi organisasi terdapat paling sedikit tujuh manfaat dari
pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, yaitu: 1.
Peningkatan produktifitas kerja sebagai keseluruhan, antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan melaksanakan tugas.
2.
Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif.
3.
Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab.
4.
Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.
5.
Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif.
6.
Memperlancar
jalannya
komunikasi
yang
efektif
yang
pada
gilirannya
memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan operasionalisasinya. 7.
Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota organisasi.
2.5
Prinsip Pelatihan dan Pengembangan Menurut Mc. Gehee dalam Mangkunegara (2008), merumuskan prinsip-prinsip
perencanaan pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: 1.
Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.
2.
Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
3.
Penatar harus mampu memotivasi dan meyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.
4.
Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta.
5. 2.6
Menggunakan konsep-konsep pembentukan (shaping) perilaku.
Tahapan-tahapan Penyusunan Pelatihan dan Pengembangan Menurut Mangkunegara (2008), tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan
pengembangan adalah:
10
2.7
1.
Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan/ pengembangan (job study).
2.
Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan / pengembangan.
3.
Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya.
4.
Menetapkan metode pelatihan / pengembangan.
5.
Mengadakan percobaan (try out) dan revisi.
6.
Mengimplementasikan dan mengevaluasi.
Metode Pelatihan dan Pengembangan Metode merupakan teknik yang digunakan dalam melaksanakan suatu kegiatan.
Keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan tak luput dari penggunaan metodemetode yang tepat. Hani Handoko (2000) menyatakan bahwa program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok dalam metode pelatihan dan pengembangan yaitu: 1.
Metode dalam pekerjaan (on the job) Metode ‘on the job’ merupakan metode yang paling banyak digunakan dalam pelatihan
dan pengembangan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang ‘pelatih’ yang berpengalaman (karyawan lain). Meliputi semua upaya bagi karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya. Berbagai macam metode yang digunakan adalah sebagai berikut: a. Rotasi jabatan (Job rotation) Memberikan karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai keterampilan manajerial. Rotasi pekerjaan melibatkan perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan ke penempatan lainnya. Pada beberapa organisasi, rotasi pekerjaan tidak direncanakan. Akan tetapi, organisasi-organisasi lain mengikuti grafik dan jadwal yang terperinci, merencanakan program rotasi untuk setiap karyawan dengan tepat. b. Latihan instruksi pekerjaan (Job Instruction Learning) Latihan instruksi pekerjaan adalah metode yang digunakan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan untuk melaksanakan pekerjaan mereka sekarang.
11
c. Magang (apprenticeships) Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan ‘off the job’ yaitu dengan mengkombinasikan materi di kelas dengan praktek di lapangan. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan keterampilan, seperti tukang ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis dan lain sebagainya. Lebih ditekankan pada keterampilan perajin atau pertukangan. d. Coaching Coaching merupakan suatu bimbingan dan pengarahan yang diberikan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Peranan job coach adalah memberikan bimbingan kepada karyawan bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya. Adakalanya kegiatan coaching ini juga diikuti dengan konseling yang merupakan pemberian bantuan kepada karyawan agar dapat menerima diri, memahami diri, dan merealisasikan diri sehingga potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan organisasi dapat tercapai. Dengan penyuluhan karyawan diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan karyawan yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja. e. Penugasan sementara Merupakan kegiatan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dari pemecahan masalah-masalah organisasional nyata. Karyawan turut serta dalam pembuatan keputusan dengan beragam kemampuankemampuan yang dimilikinya. Dalam penugasan sementara karyawan berpartisipasi dalam memecahkan permasalahan, merencanakan masa depan dan berdiskusi serta berperan dalam isu-isu kritis bagi organisasi. 2.
Metode di luar pekerjaan (off the job training) Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja.
Program ini memberikan karyawan dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler mereka. Metodemetode yang digunakan sebagai berikut: a. Metode Simulasi Simulasi adalah suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi meliputi:
12
1) Metode studi kasus Merupakan metode dimana uraian tertulis atau lisan tentang masalah yang ada.
Karyawan
diminta
untuk
mengidentifikasi
masalah-masalah
dan
merekomendasi pemecahan masalahnya. Diharapkan dapat mengembangkan keterampilan karyawan dalam pengambilan keputusan. 2) Role playing (bermain peran) Metode yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta diberitahu mengenai suatu kesan dan peran yang harus mereka mainkan. Metode ini terutama di gunakan untuk memberi kesempatan kepada peserta mempelajari keterampilan berhubungan antara manusia melalui praktik, mengembangkan pemahaman mengenai pengaruh perilaku mereka pada peserta lainnya. 3) Bussiness games (permainan bisnis) Merupakan suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis yang nyata. Tujuannya adalah untuk melatih karyawan dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasioperasi organisasi. 4) Vestibule training (pelatihan beranda) Merupakan bentuk pelatihan yang dilaksanakan di area-area terpisah yang dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. Jadi metode pelatihan vestibule merupakan metode dimana telah disediakan tempat khusus untuk melaksanakan pelatihan yang ditata menyerupai lingkungan pekerjaan beserta tugas yang dilakukan. 5) Laboratory training Merupakan suatu bentuk latihan kelompok terutama digunakan untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Melalui sharing pengalaman, perasaan, persepsi, dan perilaku antar beberapa peserta (karyawan). Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas, dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. b. Metode presentasi Informasi Yang dimaksud dengan metode ini ialah penyajian informasi, yang tujuannya untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep, atau keterampilan kepada peserta. Metode ini meliputi:
13
1) Kuliah Merupakan metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah. Metode ini cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling. Berupa ceramah yang disampaikan secara lisan. Metode ini harus dikombinasikan dengan metode lainnya seperti diskusi dan tanya jawab karena peserta cenderung pasif disebabkan adanya komunikasi satu arah saja. 2) Presentasi video Presentasi TV, film, slide dan sejenisnya adalah serupa dengan bentuk kuliah. Metode ini biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk pelatihan lainnya. 3) Metode konferensi Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti metode kuliah. Berupa pertemuan moral formal di mana terjadi diskusi atau konsultasi tentang sesuatu yang penting. Menekankan adanya diskusi kelompok kecil dan melibatkan peserta aktif. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Sangat berguna untuk pengembangan terhadap pengertian dan pembentukan sikap-sikap baru. 4) Studi sendiri (self study) Metode ini biasanya menggunakan modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman di mana para karyawan mempelajarinya sendiri. Studi sendiri berguna bilapara karyawan tersebar secara geografis atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi. 2.8
Faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM ialah faktor
internal dan faktor internal. 2.8.1 Faktor Internal Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam, baik dari suatu organisasi ataupun diri pribadi. Namun, dalam hal ini faktor internal lebih ditekankan pada suatu organisasi.
14
1.
Misi dan Tujuan Organisasi Setiap organisasi mempunyai misi dan tujuan yang ingin dicapai, untuk mencapai tujuan ini diperlukan perencanaan yang baik serta implementasi perencanaan tersebut secara tepat. Pelaksanaan kegiatan atau program dalam rangka mencapai tujuan diperlukan kemampuan tenaga (SDM), dan ini hanya dapat dicapai dengan pengembangan SDM dalam organisasi tersebut.
2.
Strategi Pencapaian Tujuan Misi dan tujuan suatu organisasi mungkin mempunyai persamaan dengan organisasi yang lain, tetapi strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut berbeda. Oleh sebab itu setiap organisasi mempunyai strategi yang tertentu.
3.
Dukungan Manajemen Puncak Tenaga kerja terampil membutuhkan tempat kerja, baik dalam suatu unit kerja yang ada hubungan ketenagakerjaan yang baik maupun tempat kerja dalam arti fisik. Selain itu perlu alat kerja dan modal kerja untuk mengoperasikan pekerjaannya. Semua komponen-komponen nyatanya masih belum bisa terwujud hanya dengan pekerja yang terampil saja untuk menjadi tenaga yang mandiri. Karena seorang yang terampil, tidak semata-mata harus memiliki kemampuan teknis tetapi juga dilengkapai dengan suatu asset pelatihan. Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Dan cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah cara eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan pengembangan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.
4.
Komitmen Para Spesialis dan Generalis Disamping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis, harus berkomitmen dan terlihat dalam proses pelatihan dan perkembangan. Dan tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlihan teknis.
5.
Sifat dan Jenis Kegiatan Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting pengaruhnya terhadap pengembangan SDM dalam organisasi yang bersangkutan. Suatu organisasi yang sebagian besar melaksanakan kegiatan teknis, maka pola pengembangan SDM akan berbeda dengan organisasi yang bersifat ilmiah misalnya. Demikian tentu strategi
15
dan program pengembangan SDM akan berbeda antara organisasi yang kegiatannyarutin dengan organisasi yang kegiatannya memerlukan inovasi dan kreatif (Notoatmodjo, 1992). 6.
Persiapan Teknis yang Digunakan Jenis Teknologi yang digunakan, materi yang dibutuhkan, metode yang digunakan,
kemampuan
instruktur
pelatihan,
sarana
atau
prinsip-prinsip
pembelajaran, peserta pelatihan, evakuasi pelatihan (Rivai, 2004). 2.8.2 Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar suatu organisasi. Adapun faktor eksternal yang dimaksud adalah: 1.
Kebijaksanaan Pemerintah Kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah,baik yang dikeluarkan melalui perundang-undangan, peraturan-peraturan pemerintah, surat-surat keputusan Menteri atau Pejabat pemerintah, dan sebagainya adalah merupakan arahan yang harus diperhitungkan oleh organisasi. Kebijaksanaan-kebijaksanaan tersebut sudah barang tentu akan mempengaruhi program-program pengembangan SDM dalam organisasi yang bersangkutan.
2.
Sosio-budaya Masyarakat Faktor sosio-masyarakat tidak dapat diabaikian oleh suatu organisasi. Hal ini dapat dipahami karena suatu organisasi apa pun di dirikan untuk kepentingan masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio-budaya yang berbeda-beda. Oleh sebab itu dalam mengembangkan SDM dalam suatu organisasi faktor ini perlu dipertimbangkan.
3.
Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Kemajuan Teknologi Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di luar organisasi dewasa ini telah sedemikian pesatnya. Sudah barang tentu suatu organisasi harus mengikuti arus tersebut. Untuk itu maka organisasi harus mampu untuk memilih teknologi yang tepat untuk organisasinya. Untuk itu maka kemampuan karyawan organisasi harus diadaptasikan dengan kondisi tersebut (Notoatmodjo, 1992).
2.9
Perencanaan Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM Pelatihan dan pengembangan membutuhkan perencanaan sebelum proses pelaksanaan.
Penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan harus dilakukan melalui analisis.
16
Analisis yang dapat digunakan dalam perencanaan dan pengembangan SDM adalah Training Need Assessment (TNA). 2.9.1 Pengertian Training Need Assessment (TNA) Analisis Kebutuhan Pelatihan menurut Rosset dan Arwady menyebutkan bahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi baru. Menurut Rossett and Sheldon “Training Needs Assessment is the study done in order to design and develop appropriate instructional and informational programs and material.” Studi yang dilakukan untuk merancang dan mengembangkan program pembelajaran dan berbasis informasi yang tepat. Allison Rossett menuliskan bahwa Training Needs Assessment merupakan sebuah umbrella term dari beberapa istilah seperti problem analysis, pre-training analysis, front-end analysis, discrepancy analysis digunakan untuk menganalisis, memeriksa dan memahami kinerja organisasi. Allison Rossett menuliskan bahwa TNA adalah studi yang digunakan agar pelaksana mengambil keputusan yang tepat dan memberikan rekomendasi mengenai langkah apa yang seharusnya ditempuh dalam menyelesaikan permasalahan kinerja organisasi terkait pelatihan dan pengembangan SDM dengan mengumpulkan informasi berupa data, opini dari berbagai sumber. TNA adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan. Dari analisis tersebut dapat ditentukan kebutuhan dan tujuan organisasi apa yang ingin dicapai dan pelatihan yang relevan dengan kebutuhan dan tujuan organisasi. TNA dapat didefinisikan untuk menentukan kesenjangan antara apa yang harus mampu dilakukan oleh karyawan dan apa yang dapat ia lakukan pada saat itu. How the job ought to be properly done (Bagaimana pekerjaan harus dilakukan dengan benar) The gap (keseanjangan) How the employee is doing or can do the job now (Bagaimana cara karyawan melakukannya) "Seharusnya dilakukan dengan benar" kaliamat tersebut menunjukkan apa yang diharapkan seseorang untuuk dapat di capai (standar atau tingkat kinerja). "Melakukan / dapat melakukan" adalah cara di mana seseorang melakukan beberapa pekerjaan saat ini (saat ini).
17
Kesenjangan adalah perbedaan hasil kinerja karyawan, dibandinkan dengan target atau standard yang di tetapkan (Samdi, 2007). 2.9.2 Tujuan Training Need Assessment (TNA) 1.
Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas organisasi.
2.
Memastikan bahwa para peserta pelatihan benar-benar orang yang tepat untuk mengikuti pelatihan.
3.
Memastikan bahwa kompetensi yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu.
4.
Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan materi pelatihan.
5.
Memastikan bahwa penurunan kinerja atau masalah sejenis memang disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan sikap-sikap kerja, bukan oleh alasanalasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan
2.9.3 Manfaat Training Need Assessment (TNA) Ada beberapa manfaat yang dapat diambil dari kegiatan training needs assessment, yaitumanfaat langsung dan tidak langsung. Manfaat langsung adalah : 1.
Menghasilkan program pelatihan yang disusun sesuai dengan kebutuhan organisasi, jabatan dan individu.
2.
Sebagai dasar penyusunan program pelatihan yang tepat.
Sedangkan manfaat tidak langsung adalah: 1.
Menjaga produktivitas kerja.
2.
Meningkatkan produktivitas dalam menghadapi tugas baru.
3.
Efisiensi biaya organisasi
2.9.4 Tingkatan dalam Training Need Assessment (TNA) Menurut Coetzee (2006), penilaian kebutuhan dapat dilakukan pada tingkat yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada tabel di bawah ini: Level (Tingkatan)
Type of analyses
Macrolevel
Sectoral analyses (Analisis sektoral)
Identification of key skills shortages and assessment of relative importance of identified shortages in the sector (mengidentifikasi dan menilai kekurangan terkait
18
Meso level
Organisational analyses (analisis organisasi)
Micro level
Task (job) analyses (analisis tugas/pekerjaan)
keterampilan pada sebuah sektor) Examines company-wide goals and problems to determine where training is needed (memeriksa berbagai tujuan dan masalah perusahaan untuk menentukan di mana pelatihan diperlukan) Examines tasks performed and the knowledge, skills, atitudes and other behavioural aspects required to determine what employees must do to perform successfully (memeriksa pengetahuan, keterampilan, sikap dan prilaku karyawan lainnya untuk menentukan tugas apa an harus dilakukan karyawan untuk mencapai keerhasilan)
Person analyses (analisis individu)
2.9.5 Tahap Training Need Assessment (TNA) 1.
Organizational Assessment (Penilaian Organisasi) Penilaian organisasi mengevaluasi kinerja organisasi secara keseluruhan. Sebuah penilaian atau analisis pada tipe ini menentukan skill, knowledge, and abilities seperti apa yang dibutuhkan organisasi sehingga menentukan apa yang diperlukan dalam mengatasi masalah dan kelemahan yang ada pada organisasi agar meningkatkan kompetensi yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Penilaian pada level organisasi secara internal dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei sikap karyawan terhadap kepuasan kerja, persepsi karyawan, dan sikap karyawan dalam administrasi. Di samping itu, analisis organisasi dapat menggunakan turn over, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan karyawan, dan data perencanaan
19
karyawan. Penilaian organisasi mempertimbangkan faktor eksternal seperti perubahan demografi, faktor politik, teknologi, dan ekonomi. 2.
Task Analysis (Analisis Tugas) Analisis tugas mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan terkait dengan pekerjaannya dan membantu memastikan bahwa pelatihan yang dikembangkan relevan dengan content pekerjaan. Tujuan analisis ini adalah mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan karyawan, penentuan standar kinerja untuk suatu pekerjaan, penentuan pengetahuan, kemampuan dan perilaku yang diperlukan dalam suatu pekerjaan.
3.
Individual Assessment (Penilaian Individu) Penilaian individu menganalisis bagaimana seorang karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan menentukan kemampuan individu dalam menyelesaikan new and different work. Penilaian dalam tahap ini menghasilkan informasi mengenai training apa yang dibutuhkan oleh karyawan. Pada penilaian level individu mencoba mencari jawaban ”siapa” di dalam perusahaan yang memerlukan pelatihan dan pelatihan apa yang dibutuhkannya. Yang harus dilakukan pada cara ini adalah membandingkan kinerja aktual dari seseorang karyawan atau unit kerja dengan standar yang ditetapkan atau harapan perusahaan. Kesenjangan yang ditemukan dapat mengidentifikasikan jenis pelatihan apa yang diperlukan karyawan.
BAB III STUDI KASUS TRAINING NEEDS ASSESSMENT (TNA) 1.
Organizational Analysis Kabupaten Sampang memiliki puskesmas sebanyak 21 Puskesmas dimana salah satunya
adalah Puskesmas Camplong. Puskesmas Camplong berada di Kecamatan Camplong Kabupaten Sampang. Puskesmas Camplong memiliki Visi yaitu menjadi pusat promosi, pendidikan dan pelayanan kesehatan menuju masyarakat sehat yang mandiri. Untuk mencapai visi tersebut Puskesmas Camplong memiliki misi sebagai berikut : 1. Memasyarakatkan Perilaku Hidup Bersih dan Sehat 2. Memberdayakan Masyarakat agar dapat mengetahui dan menyelesaikan masalah kesehatannya secara mandiri 3. Menciptakan dan memberikan pelayanan kesehatan paripurna yang cepat, bermutu dan rasional 4. Menciptakan dan meningkatkan sumber daya manusia sebagai pelayan Kesehatan yang profesional 5. Memelihara dan mengembangkan pola pembangunan berwawasan kesehatan melalui lintas sektor Dilihat dari Misi yang diatas dinyatakan bahwa Puskesmas Camplong akan menciptakan dan memberikan pelayanan paripurna yang cepat, bermutu dan rasional, maka dari itu diharapkan seluruh fasilitas dan karyawan yang ada dapat menunjang tercapainya misi tersebut diatas. Puskesmas Camplong merupakan puskesmas rawat inap sehingga pelayanan kesehatan yang diberikan kepada masyarakat tidak hanya berupa pelayanan UKM tetapi berupa pelayanan UKP untuk rawat jalan dan rawat inap. Pelayanan kesehatan di rawat inap Puskesmas mirip dengan pelayanan kesehatan yang ada di rumah sakit hanya berbeda pada jenis penyakit yang ditangani. Di pelayanan rawat inap puskesmas juga terdapat pelayanan gizi untuk pasien, walaupun tidak menyediakan makanan untuk pasien tetapi seharusnya petugas gizi puskesmas yang menentukan jenis makanan yang dapat dikonsumsi atau tidak oleh pasien. Untuk mencapai misi Puskesmas Camplong maka semua pelayanan harus memiliki tujuan termasuk pelayanan gizi yang ada di puskesmas.
18
19
Salah satu tujuan pelayanan gizi adalah terpenuhinya kepuasan pasien terhadap pelayanan pasien. Untuk melihat tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan gizi maka dilakukan analysis dengan menggunakan instrumen kuesioner. Kuesioner diberikan pada pasien dengan mengambil sample. Sample mengisi kuesioner tentang pelayanan gizi terhadap pasien rawat inap yang diberikan oleh karyawan puskesmas. Contoh kuesioner sebagai berikut. KUESIONER PUSKESMAS CAMPLONG Silakan mengisi pertanyaan di bawah ini : 1. Bagaimana pelayanan gizi puskesmas kami menurut anda? Menurut saya, untuk konsultasi masalah makanan yang boleh atau tidak boleh dikonsumsi oleh pasien sulit dilakukan karena tidak tahu harus konsultasi kepada siapa. 2. Apa keluhan, kritik dan saran anda terhadap pelayanan gizi puskesmas kami? Petugas yang melayani kurang ramah dan terkadang penjelasannya kurang jelas. Terima kasih telah mengisi kuesioner dari kami
Dari kuesioner salah satu sample pasien menyatakan bahwa petugas yang melayani kurang ramah dan terkadang penjelasannya kurang jelas maka pasien tersebut merasa kurang puas terhadap pelayanan gizi Puskesmas Camplong. Sebagai puskesmas yang memiliki misi menciptakan dan memberikan pelayanan paripurna yang cepat, bermutu dan rasional, penilaian ketidak puasan pasien menjadi kendala atau masalah bagi Puskesmas Camplong. Selain berdasarkan hasil penilaian Kinerja Puskesmas Camplong tahun 2017 dapat diketahui bahwa untuk pelayanan konseling gizi tidak memenuhi target yaitu target yang seharusnya dicapai 80% tetapi hanya dicapai sebanyak 62,5%. Sehingga pihak manajemen Puskesmas Camplong seharusnya mengirimkan wakil manajemen, Tim kendali mutu di organisasi, tim yang ditunjuk untuk menjalankan sistem, atau setiap karyawan berhadapan langsung dengan para pelanggan untuk mengikuti service excellence training karena service excellence training dinilai sangat penting untuk meningkatkan mutu pelayanan gizi pasien. 2.
Task Analysis Di Puskesmas Camplong sering terjadi pergantian petugas penanggung jawab program
termasuk di dalamnya juga pergantian petugas gizi atau penanggung jawab program gizi. Terdapat beberapa calon yang mengikuti recruitment tersebut sehingga dibutuhkan task
20
analysis untuk menganalisa standar dan kompetensi yang dimiliki karyawan yang akan menjadi penanggung jawab program gizi. Task analysis dilakukan dengan instrumen telaah literatur kinerja karyawan dan menganalisa dengan membandingkan standar kemampuan penanggung jawab program gizi yang diharapkan. Nama : Winarni
Posisi : Penanggung jawab Program Gizi
Kinerja Karyawan 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Standar Kompetensi Penanggung jawab program Gizi Pendidikan D III Gizi 1. Pendidikan Minimal D III Gizi Mampu bekerja dalam tim. 2. Dapat bekerja dengan baik dalam Memiliki kemampuan komunikasi yang team. sangat baik. 3. Memiliki kemampuan komunikasi Mampu mengoperasikan microsoft yang baik. office. 4. Mahir mengoperasikan Microsoft Mampu menghitung Status Gizi Office. Sasaran 5. Memiliki sifat yang jujur, tegas dan Memiliki sertifikat pelatihan Konseling lugas. Gizi 6. Mampu menghitung Status Gizi Sasaran. 7. Memiliki sertifikat Pelatihan Pojok Gizi 8. Memiliki sertifikat Pelatihan Konseling Gizi
Penanggung Jawab Program Gizi dipuskesmas harus memiliki sertifikat pelatihan Pojok Gizi karena pada saat ini puskesmas sangat disarankan untuk memiliki pojok gizi agar masyarakat dengan mudah dapat mengkonsultasikan permasalahan gizinya. Sehingga dilihat telaah literatur kinerja karyawan diatas dibandingkan dengan standar kompetensi yang dibutuhkan sebagai penanggung jawab program gizi, standar yang belum tercapai oleh karyawan tersebut yaitu sertifikat pelatihan Pojok Gizi. Sehingga pihak manajemen Puskesmas Camplong seharusnya memberikan pelatihan Pojok Gizi
pada karyawan tersebut agar
mencapai standar kompetensi yang dibutuhkan sebagai penanggung Jawab Program gizi. 3.
. Individual Analysis Pada tahap individual anaysis di Puskesmas Camplong hal yang harus dipersiapkan
adalah sasaran yang akan mengikuti kegiatan TNA, petugas yang akan memfasilitasi kegiatan TNA, waktu pengisian instrumen, dan tatacara pengisian instrumen yang telah disiapkan. Kegiatan ini dimaksudkan untuk pengembangan keterampilan dan pembiasaan pengambilan keputusan berdasarkan kriteria ilmiah, yaitu melakukan analisis kesenjangan kompetensi dari
21
kompetensi ideal (sesuai dengan peraturan dan standar kompetensi yang berlaku) terhadap kompetensi yang dikuasai saat ini. Contoh instrumen yang digunakan adalah sebagai berikut: FORMAT TRAINING NEEDS ASSESMENT (TNA) UNTUK FOOD HANDLE (INDIVIDUAL) Nama : Tanggal Pengisian : No
Kompetensi*
Tingkat Penguasaan Materi 0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …………….., tanggal ...................... Kepala Puskesmas ....................
(.................................)
90
100
22
Setelah membagikan instrumen di atas, klasifikasi nilai setiap sub kompetensi petugas gizi yang bersangkutan dengan interpretasi kategori data sebagai berikut: No
Kategori Mata Diklat
% Rata-Rata Penguasaan Peserta
1
Must Know : Harus Diketahui
0 – 50
2
Should Know : Sebaiknya Diketahui
51 – 79
3
Nice to Know : Ada Baiknya Diketahui
80 – 100
*Keterangan: Kategori mata diklat bertujuan sebagai pedomen dalam menentukan proporsi diklat atau pelatihan yang dibutuhkan dan jenis pelatihan yang dibutuhkan. Setelah lembar instrumen dan penjelasan tentang kategori mata diklat diberikan kepada Petugas Gizi yang bersangkutan, tahap berikutnya adalah pengisian kuisioner oleh petugas Gizi.
23
Contoh hasil pengisian instrumen FORMAT TRAINING NEEDS ASESSMENT UNTUK FOOD HANDLE (INDIVIDUAL) Nama Pegawai
: Winarni
Tanggal Pengisian
: 16 Oktober 2018
No
Kompetensi*
Tingkat Penguasaan Materi 0
1
2 3 4
5
6
7 8
Menguasai tentang pembuatan perencanaan kegiatan program Gizi. Menguasai tentang menghitung kecukupan gizi pasien Menguasai penyusunan menu dan pedoman menu Menguasai tentang teknik pelaksanaan Kegiatan Pemantauan Pertumbuhan Balita Menguasai tentang teknik pelaksanaan kegiatan penyuluhan program gizi Menguasai tentang teknik pelaksanaan SPG (Pemantauan Status Gizi) Menguasai pelaksanaan pemantauan garam beryodium Menguasai pelaksanaan Konseling Gizi di Puskesmas
10
20
30
40
50
60
70
80
√ √ √ √ √ √ √ √
............, tanggal:..................... Petugas Ybs.
(.........................................)
90
100
24
Contoh hasil rekapitulasi instrumen TNA 01 FORMAT TRAINING NEEDS ASESSMENT REKAPITULASI PENGUASAAN KOMPETENSI UNTUK PENANGGUNG JAWAB PROGRAM GIZI Nama Diklat : Pelatihan kompetensi Petugas Gizi Puskesmas Jumlah Sampel : 5 peserta Lokasi : Jawa Timur Tanggal Penyebaran : 16 Oktober 2018 No Kompetensi* Tingkat Penguasaan Materi Total 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (%) 0
1
2
3 4
5
6
7
8
Menguasai tentang pembuatan perencanaan kegiatan program Gizi. Menguasai tentang menghitung kecukupan glizi pasien Menguasai penyusunan menu dan pedoman menu Menguasai tentang teknik pelaksanaan Kegiatan Pemantauan Pertumbuhan Balita Menguasai tentang teknik pelaksanaan kegiatan penyuluhan program gizi Menguasai tentang teknik pelaksanaan SPG (Pemantauan Status Gizi) Menguasai pelaksanaan pemantauan garam beryodium Menguasai pelaksanaan Konseling Gizi di Puskesmas Total
0
0 2
1
0 2
0 1
0
1
1
2
1
1
2
2
1
1
1
62
2
2
1
68
2
2
1
2
1
0
0
0
0
Rata2 (%)
(2x30) + (2x40)+ (1x50)/5
1
2
1
1
1 2 0
2 8 0
3 0 0
6 6 0
1
38
56
48
60
2
72
44
7 6 0
3 2 0
Rata-rata
................, tanggal ....................... Kepala Instalasi Gizi
(..............................................)
TOTA L 7 SUB KOM P NILAI TOTA L /7
25
Setelah menghiting jumlah total tingkat penguasaan materi berdasarkan indikator atau elemen kemampuan yang harus dipenuhi oleh penanggung jawab program Gizi, maka kembali lagi ke bagian klasifikasi kemampuan untuk mengidentifikasi jenis pelatihan yang akan diberikan, agar sesuai dengan kebutuhan petugas Gizi tersebut.
27
BAB IV KESIMPULAN 5.1
Kesimpulan Pelatihan adalah suatu kegiatan yang digunakan untuk memperbaiki kemampuan
melaksanakan pekerjaan baik secara individual, kelompok atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan untuk dapat memperoleh tujuan umum bersama. Adapun tujuan umum pelatihan dan pengembangan SDM adalah menambah pengetahuan, menambah keterampilan, dan merubah sikap. Pelatihan adalah orientasi jangka pendek, sedangkan pengembangan adalah orientasi jangka panjang. Pelatihan dan pengembangan memberikan beberapa manfaat diantaranya untuk meningkatkan produktifitas kerja, menciptakan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan, terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat, meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi, dan mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif. Tahapan dalam menyusun pelatihan dan pengembangan adalah mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan/ pengembangan (job study), menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan/pengembangan, menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya, menetapkan metode pelatihan / pengembangan, mengadakan percobaan (try out) dan revisi, dan mengimplementasikan kemudian mengevaluasi. Metode pelatihan dan pengembangan dibagi menjadi metode dalam pekerjaan (on the job), dan Metode di luar pekerjaan (off the job training). Metode dalam pekerjaan (on the job) terdiri dari rotasi jabatan (job rotation), latihan instruksi pekerjaan (job instruction learning), magang (apprenticeships), coaching, penugasan sementara. Metode di luar pekerjaan (off the job training) terdiri dari metode simulasi (metode studi kasus, role playing, permainan bisnis, vestibule training/pelatihan beranda, dan laboratory training), metode presentasi informasi (kuliah, presentasi video, metode konferensi, studi sendiri/self study). Adapun faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dibagi menjadi dua bagian, yaitu internal (faktor yang berasal dari dalam organisasi) dan eksternal (faktor yang berasal dari luar organisasi). Faktor internal terdiri dari
28
misi dan tujuan organisasi, strategi pencapaian tujuan, dukungan manajemen puncak, komitmen para spesialis dan generalis, sifat dan jenis kegiatan, dan persiapan teknis yang digunakan. Adapun faktor eksternal yang mempengaruhi terdiri dari kebijaksanaan pemerintah, sosio budaya masyarakat, dan perkembangan ilmu pengetahuan dan kemajuan teknologi. Pelatihan dan pengembangan membutuhkan perencanaan sebelum proses pelaksanaan. Penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan harus dilakukan melalui analisis. Analisis yang dapat digunakan dalam perencanaan dan pengembangan SDM adalah Training Need Assessment (TNA). TNA adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan. Ada tiga level TNA yaitu organizational analysis, task analysis, individual analysis. Organizational analysis terdapat pada tingkat tertinggi dalam organisasi. Task analysis berfokus pada kompetensi dan karakteristik yang dibutuhkan sebuah pekerjaan. Individual analysis fokus pada pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan sikap yang dibutuhkan oleh setiap karyawan.
29
DAFTAR PUSTAKA
Coetzee, M. 2006. Short Course in Skills Development Facilitation. Pretoria: University of South Africa. Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Andi Offset. Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia Edisi II Cetakan Keempat Belas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta. Hasibuan, Malayu S.P. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Lembaga Administrasi Negara, Departemen Dalam Negeri. 2007. Modul Diklat Teknis Pengembangan Organisasi Eselon II, Perumusan Kebijakan Pengembangan Organisasi. Jakarta: LAN Depdagri. Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif Cetakan Ke-4. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. Republik Indonesia. 2003. Undang–Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003. Jakarta. Sedarmayanti. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT. Refika Aditama. Simamora, Henry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia. Sondang, P. Siagian. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 1 Cetakan 17. Jakarta: Bumi Aksara. Soeprihanto, John. 2001. Penelitian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta: BPFE. Tohardi, Ahmad. 2008. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Pontianak: UNTAN Press. Widodo, Suparno Eko. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Zainal, V.R., Ramly, M., Mutis, T., Arafah, W. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
