Trabajos de Investigación 0007

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS FINANCIERAS HUARAZ- PARQUE NACIONAL HUASCARÁN 2013. UNIVERSIDAD NACIONAL NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

AREA TEMATICA: GESTIÓN EMPRESARIAL Y FINANCIERA

TITULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION: “El

Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Análisis FODA como herramientas de análisis del entorno para el logro de los los objetivos estratégicos estratég icos de las empresas en el departamento departamento del Cusco, periodo 2012 ”.

AUTORES: ELIAS QUISPE VILCA [email protected] celular: 951167485 ROY YONAR BELLO QUISPE [email protected] celular: 984731893 AGUILAR APARICIO LUIS FERNANDO [email protected] Celular: 984422505

EXPOSITOR: ROY YONAR BELLO QUISPE

CUSCO-PERU 2013


RESUMEN DEL TRABAJO PRESENTACION I.

TÍTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Análisis FODA como herramientas de análisis del entorno para el logro de los los objetivos estratégicos de las empresas empresas en el departamento del Cusco, periodo 2012

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se plantea que la situación actual de las empresas en Cusco obedece a los cambios en el entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla debido a un desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar estos cambios.

III.

OBJETIVOS

General Mostrar la importancia del uso de herramientas de análisis del entorno de la empresa para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa

Específicos    

Identificar las herramientas de análisis del entorno. Identificar el entorno de las empresas. Determinar la importancia de la aplicación de la matriz de análisis FODA y el cuadro de mando integral. Determinar la importancia de la formulación de los objetivos estratégicos

IV.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA En el presente trabajo de investigación se pretende aportar planteamientos concretos con herramientas que permitan el análisis de los cambios en el entorno, posibilitar la gestión y el logro de los objetivos estratégicos.

V.

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

CAPITULO I - EL ENTORNO 1) El entorno general 2) El entorno competitivo 3) El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter

CAPITULO II - LOS OBJETIVOS I. 1. 2. 3.

Definición de los objetivos Funciones básicas del objetivo Características de los objetivos Criterios para la formulación de objetivos estratégicos

CAPITULO III - MATRIZ FODA 1. AnálisisFODA 2. Como identificar fortalezas y debilidades


3. 4. 5. 6.

Identificar oportunidades y amenazas Matriz FODA Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI). Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)

CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1) Historia Del Cuadro De Mando Integral 2) Roles Del Cuadro De Mando Integral En Una Organización 3) Estructura Detallada Del Sistema a) Perspectiva 1 – Aprendizaje Aprendizaje Y Crecimiento b) Perspectiva 2 – Procesos Procesos Internos c) Perspectiva 3 – Clientes Clientes d) Perspectiva 4 – Rendimiento Rendimiento Financiero 4) Perspectivas Estructurales 5) Mapas Estratégicos 6) Estrategia De Implementación a) Fases Del Proyecto De Implantación Del Cuadro De Mando Integral

HIPÓTESIS VI. DESARROLLO DEL TEMA. 6.1 Importancia Importanci a del uso de herramientas herramie ntas de análisis del entorno de las empresas de la ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratégicos. 6.2 Herramientas Herra mientas De Análisis Del Entorno Utilizadas Utiliza das Por Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. 6.3 Importancia Importanci a De La Aplicación Aplicac ión De La Matriz De Análisis FODA Y El Cuadro De Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. 6.4 Importancia Importanci a De La Formulación Formulac ión De Los Objetivos Estratégicos Estratégico s En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. VIII. BIBLIOGRAFÍA. BIBLIOGRAFÍA.


INDICE RESUMEN DEL TRABAJO .............................................................................................. 2 INDICE .............................................................................................................................. 4 PRESENTACION ........................................................................................................................ 5 I.

TÍTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN .............................. 6

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 6

III.

OBJETIVOS ............................................................................................................ 7

IV.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA....................................................................... 7

HIPÓTESIS .......................................................................................................................... 7 V.

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ................................................................... 7

CAPITULO I - EL ENTORNO ............................................................................................. 7 CAPITULO II - LOS OBJETIVOS ..................................................................................... 10 CAPITULO III - MATRIZ DE ANALISIS FODA ............................................................. 11 CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................... 18 VI. DESARROLLO DEL TEMA. ......................................................................................25 6.1 Importancia del uso de herramientas de análisis del entorno de las empresas de la ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratégicos. ................................................ 25 6.3 Herramientas De Análisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. 26 6.4 Importancia De La Aplicación De La Matriz De Análisis FODA Y El Cuadro De Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ................................................ 26 6.5 Importancia De La Formulación De Los Objetivos Estratégicos En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ......................................................................................................... 29 VIII. BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................................30


PRESENTACION Actualmente vivimos en un mundo globalizado, en el cual necesitamos contar con herramientas de análisis del entorno empresarial, de tal manera que podamos hacer frente a los diferentes cambios en el entorno que se presentan, y a la vez permitirá un adecuado análisis de los cambios en el entorno externo e interno, prever en forma oportuna los riesgos que puedan presentarse. En este trabajo de investigación hemos considerado pertinente desarrollar diferentes herramientas de Análisis del Entornoexistentes de manera que nos permita aportar a las empresas la importancia que tiene el Cuadro De Mando Integral, La Matriz De Análisis FODA, enmarcados para el logro de los Objetivos Estratégicos de la empresa. Es por ello, que tenemos el honor de presentar nuestro trabajo de investigación a este XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS CONECCOF Huaraz – Parque Nacional Huascarán 2013 organizado por la UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO.


I.

TÍTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Análisis FODA como herramientas de análisis del entorno para el logro de los objetivos estratégicos de las empresa en el Departamento del Cusco, periodo 2012.

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas en el departamento del Cusco son un sector que enfrenta cambios frente a la competencia de los mercados regionales y el mundo exterior, la falta de una adecuada planificación, el desconocimiento de herramientas que les permitan analizar su entorno más cercanohace que las empresas estén expuestas a factores que afectan en gran medida a sudesarrollo.El número de contribuyentes inscritos en el registro único de contribuyentes (RUC) de la SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISRACION TRIBUTARIA Y ADUANAS (SUNAT) al 31 de ENERO del presente añoen el departamento del CUSCO es de 271 684 de las cuales las sociedades anónimas,sociedades comerciales de responsabilidad limitada, y las empresas individuales de responsabilidad limitada; son las formas empresariales más frecuentes en el departamento del Cusco. Se plantea entonces que la situación actual de las empresas en Cusco obedece a los cambios en el entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla debido a un desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar estos cambios. El diagnostico de las empresas Cusqueñas puede resumirse entre otros como un problema del manejo de la información debido aldesconocimiento de herramientas de gestión estratégica, esto se demuestra en el análisis de los factores que obstaculizan su desarrollo impidiéndoles en muchos casos la consecución de sus objetivos planteados. Factores Gran parte de las empresas fue constituida como negocios familiares propios del aporte de los miembros de la familia, para atender a oportunidades de negocio dentro de su localidad que son de su conocimiento. Quien asume el papel gerencial en general es el fundador, quien tiene conocimiento en su especialidad más no en gestión de negocios No existen cadenas de mando ni jerarquía porque todas las decisiones se centralizan en el fundador, imposibilitando la delegación de funciones y responsabilidades que permitan una mejor y más efectiva toma de decisiones. Falta de manejo del marketing y la mercadotecnia originada por una baja orientación al mercadeo, estas empresas acostumbradas a vender y no a mercadear. El manejo de la información contable en las empresas en el departamento del Cusco han sido bastante precarias presentando información que no refleja su realidad financiera, sino que su objetivo ha sido más enfocado a evadir impuestos y no atener un sistema de información. No se aprecia en ellas el uso eficiente de herramientas que les posibiliten un adecuado análisis de los cambios en el entorno de la empresa, imposibilitando así su crecimiento. Es así que en un entorno competitivo y cambiante en el que se encuentran las empresas en el departamento del Cusco, se necesita disponer de información útil, relevante y fiable para una toma de decisiones acertada, oportuna. En consecuencia, en el presente trabajo se muestra el Cuadro de Mando Integral con los indicadores necesarios para el despliegue de sus cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos y trabajadores; y la matriz FODA, que permitan a la empresa un análisis de los cambios que se presentan en su entorno, de manera que la información contenida en él, contribuya al cumplimiento de objetivos estratégicos propios de la empresa.


III.

OBJETIVOS

General Mostrar la importancia del uso de herramientas de análisis del entorno para el logro de los objetivos estratégicos de las empresas del departamento de Cusco

Específicos    

Identificar las herramientas de análisis del entorno. Identificar el entorno de las empresas. Determinar la importancia de la aplicación de la matriz de análisis FODA y el cuadro de mando integral. Determinar la importancia de la formulación de los objetivos estratégicos.

IV.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En el presente trabajo de investigación se pretende aportar planteamientos concretos con herramientas que permitan el análisis de los cambios en el entorno, posibilitar la gestión y el logro de los objetivos estratégicos.

V.

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

Hipótesis La matriz FODA y El cuadro de mando integral nos permiten obtener conclusiones sobre la forma en que la empresa será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el entorno externo, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas; y el mejoramiento continuo que la empresa deberá asumir para poder alcanzar sus objetivos estratégicos planteados. Método de investigación Utilizamos el Método Descriptivo que consiste en describir e interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otros fenómenos tal como se dan en el presente. El método descriptivo apunta a estudiar el fenómeno en su estado actual y en su forma natural; las posibilidades de tener un control directo sobre las variables de estudio son mínimas. A través del método descriptivo se determina y conoce la naturaleza de una situación en la medida en que ella exista en el tiempo del estudio. CAPITULO I - EL ENTORNO Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que responden. Está formado por la localización física, la competencia, la comunidad local o regional, la facilidad para adquirir los recursos…, en resumen por todo el conjunto de elementos que rodean la organización.

El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa. La capacidad que tenga la dirección para analizar y predecir la forma en que las fuerzas del entorno van a afectar a la compañía resulta fundamental para desarrollar una estrategia empresarial adecuada.

El entorno general El entorno general se compone de factores que pueden tener dramáticos efectos en la estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, aún menos, la capacidad de controlarlos. Dividimos el entorno general en seis segmentos: demográfico, sociocultural, político-Legal, tecnológico, económico y global.

El entorno competitivo Además del entorno general, los directivos deben también considerar el entorno competitivo (a veces también denominado entorno sectorial). La naturaleza de la rivalidad en un sector, así como


la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia dela empresa. Esto incluye a los competidores (reales o potenciales), a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser proveedores que estén considerando la integración hacia delante, como en el caso de un fabricante de coches que adquiera una compañía de alquiler de vehículos, o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar al nuestro utilizando una tecnología más eficiente. En las secciones siguientes, hablaremos de conceptos claves y de técnicas analíticas que los directivos deberían utilizar a fin de evaluar su entorno competitivo. En primer lugar, examinamos el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter que ilustra cómo estas fuerzas pueden ser utilizadas para explicar la baja rentabilidad en un sector. Luego, nos referimos al concepto de grupos estratégicos. Este concepto demuestra que, incluso dentro de un mismo sector, a menudo es muy útil agrupar empresas en base a las similitudes de sus estrategias. Como veremos, a competencia tiende a ser más intensa entre empresas dentro de un mismo segmento que entre segmentos estratégicos.

El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas. 1. La amenaza de nuevos entrantes. 2. El poder de negociación de los clientes. 3. El poder de negociación de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Ilustración 1 Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Es así que el Micro Ambiente Interno Empresarial está conformado por: 1. Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algún producto a nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnológicos, alquileres de inmueble, etc. 2. Clientes: son los que compran o consumen algún producto o servicio que ofrece nuestra empresa.


3. Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algún producto o servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros.

VARIABLES DEL ENTORNO Económicas 1. La tendencia económica del país, que influye en la capacidad de compra, el fomento o desaceleración de determinados sectores económicos, la variación del mercado (precios, tipo de cambio, escasez, inflación), tanto a nivel de la región como de la localidad. Político-Jurídicas 2. Los dispositivos legales y administrativos que influyen en la ejecución de la idea de negocio. Por ejemplo, los planes de reordenamiento del comercio local que definen las autoridades municipales o las facilidades para tramitar licencias o tasas impositivas. Tal es el caso de las “zonas francas” que tienen incentivos p or un plazo determinado. Actualmente, debemos considerar también los tratados de libre comercio y los acuerdos internacionales si la proyección del negocio es hacia la exportación. Tecnológicas 3. evaluar el acceso a tecnologías que eleven la productividad o reduzcan costos. A veces, la competencia logra mejores precios en función de la tecnología que emplea. Físicas 4. Todos los fenómenos naturales y los aspectos de infraestructura que puede influir en nuestra idea de negocio. Para el caso, falta de vías de comunicación o de transporte, cierre de carreteras por aspectosclimáticos, etc. 5. Los fenómenos naturales resultan muy importantes en actividades productivas agrícolas (lluvias,fenómeno del niño, vientos). Es necesario considerar también el impacto ambiental de las actividadesdel negocio, ya que hay exigencias para el manejo de residuos, el uso de combustiblescontaminantes, etc. Éticas 6. Si alrededor de la empresa existen valores éticos tales como moral, responsabilidad, buenascostumbres, honestidad, situaciones que afectan a la seguridad del negocio, de los trabajadores y delos clientes. En algunos casos, un negocio puede ser legal y, sin embargo, no ser aceptado por lacomunidad en función de sus valores. Socioculturales Entre los cuales consideramos: 6.1. Factores demográficos como: 6.1.1.Tamaño de la población 6.1.2.Distribución por edades 6.1.3. Niveles de formación 6.1.4. Niveles de ingresos 6.1.5.Orígenes étnicos 6.1.6.Afiliaciones religiosas 6.1.7.Actitudes en relación a: 6.2. Medio ambiente 6.3. Oferta de trabajo 6.3.1.1. Oferta de trabajo disponible 6.3.1.2. Calidad del trabajo disponible 6.3.1.3. Estabilidad de la oferta de trabajo 6.3.1.4. Expectativas de sueldo o salarios (ingresos) 6.3.1.5. Tasa de desempleo 6.3.1.6. Huelgas y relaciones laborales 6.3.1.7. Instituciones educativas (públicas y/o privadas) que forman mano de obra calificada 6.4. Proveedores 6.5. Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros e insumos 6.5.1. Plazos de entrega de los insumos o materias primas 6.5.2. Cercanía de donde se ubican las materias primas


6.5.3. Nivel de competencia (precios, calidad, estabilidad) entre proveedores 6.6. Proveedores potenciales (o sea, proveedores que están en el mercado y ofrecen insumos omaterias primas similares o sustitutos). 6.7. Proveedores de servicios 6.7.1. Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de servicios 6.7.2. Requisitos especiales (tales como de traslado de desechos tóxicos, de traslado de productosinflamables, etc.).

CAPITULO II - LOS OBJETIVOS DEFINICION DE LOS OBJETIVOS

En los momentos actuales la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Es por ello que es necesaria la formulación eficiente de la misión, visión y los objetivos estratégicos de su organización de esta manera estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio. Humberto Serna Gómez en su libro planeación y gestión estratégica menciona:“ los objetivos son resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacion concreta de su visión y misión”. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en periodos de tiempo determinado. Giselle Commarmond en su obra “Como Fijar Objetivos Y Evaluar Resultados”: objetivo

estratégico.-son los cambios que se deben alcanzar en el mediano y largo plazo, en una determinada realidad u organización, para lograr su visión y justificar su misión

FUNCIONES BASICAS DEL OBJETIVO.-Tiene tres funciones fundamentales que son: 1. DEBE INDICAR CLARAMENTE LA META.- solo si el objetivo que se quiere alcanzar es muy claro y concreto permitirá que las acciones o actividades se organicen; se podrá comprobar paso a paso su progreso y si fuera necesario se podrá aplicar medidas correctivas. 2. DEBE MOVILIZAR MEDIDAS CORRECTIVAS .-es importantes utilizar la visualización, para proyectarse mentalmente las imágenes del éxito deseado. 3. DEBE EVALUAR EL RESULTADO .-el objetivo debe definir con claridad, los resultados que se espera alcanzar en el futuro; de igual forma debe establecer los medios y los parámetros que hagan factible evaluar si este ha sido o no alcanzado, o incluso superado.


Debemos resaltar que un objetivo es el enunciado de un resultado a lograrse en el futuro; en tanto; que un resultado es la constatación de una realidad.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben reunir determinadas características que revelen su utilidad; y deben ser consecuentes con las políticas de la organización.a continuación se menciona las características más importantes de los objetivos: 1. medibles y evaluables.-los objetivos deben ser medibles en el tiempo, para poder evaluar su cumplimiento de una manera precisa y objetiva 2. realista y alcanzable con recursos asignados.-los objetivos deben ser factibles de lograrse con los recursos que dispone, para tal fin la organización. 3. claridad.-el objetivo debe ser definido con la claridad y precisión; de tal manera que no genere dudas en su ejecución y en el alcance de los resultados esperados 4. comprendido por todos.-los objetivos deben ser de conocimientos y comprendido por todos los integrantes de la organización, con el fin de que puedan centrar sus esfuerzos para lograrlos con eficiencia y eficacia 5. flexibilidad.-los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles, para aceptar modificaciones o asimilar los cambios que se producen en el entorno y/o en las actividades internas de la organización. 6. motivador.-los objetivos deben definirse de tal manera que se generen sinergia; es decir, debe motivar el trabajo en equipo y debe convertirse en un reto, para los que tienen responsabilidad de su cumplimiento 7. coherente.- el objetivo debe formularse con coherencia; es decir, convertirse en un elemento de cohesión de todos los integrantes de la organización, para alcanzar sin contradicciones el resultado deseado 8. participacionista.-los objetivos deben definirse y formularse con participación del personal administrativo y ejecutivo de la organización, para que se identifiquen con él y se logren los resultados deseados.

CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS Para formular objetivos estratégicos se debe aplicar criterios basados en las capacidades internas de la organización para aprovechar las oportunidades y contrarrestar o enfrentar las amenazas que se presentan en el entorno. Las

pautas

que

deben

guiar

la

formulación

de

los

CAPITULO III - MATRIZ DE ANALISIS FODA Definición

objetivos

son:


Estas siglas provienen del acróstico en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. 

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Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organización, tales como capacidades, virtudes o elementos positivos que facilitarán o impulsarán el logro de algún componente de la Misión y/o Visión. Es decir que son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas. Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarán o impulsarán el logro de algún componente de la Misión y/o Visión. Es decir, incluye las condiciones, situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del control de la organización, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organización que dificultarán o impedirán el logro de algún componente de la Misión y/o Visión. Por tanto, comprenden las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece. Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultará o impedirá el logro de algún componente de la Misión y/o Visión; son aquellos hechos o acciones de actores que forman parte del entorno en que se desempeña la institución y que constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su Misión.Es decir, son aquellos fenómenos externos que están fuera del control de la organización y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.


ANALISIS INTERNO Se refiere al ámbito propio de la organización o institución. El análisis de la realidad interna de la Institución, tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades. En términos generales el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización. Internamente, una organización se puede percibir como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados bienes y servicios. No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades, al menos en la misma combinación, cada organización posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinación. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una organización. Cuando unos recursos se integran a otros de un modo único y particular surgen capacidades y aptitudes centrales. El análisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratégicas y limitaciones. 1) los factores internos de producción es decir la capacidad de producción, los costos de producción, calidad de los bienes o servicios e innovación tecnológica 2) la organización con las estructuras, el proceso de dirección y control y la cultura organizacional; 3) los Recursos Humanos: estudiando la selección, capacitación, motivación, remuneración y rotación; 4) las Finanzas de los recursos económicos disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad, liquidez 5) Investigación y Desarrollo es decir las innovaciones, patentes y los nuevos productos.

¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Vandenbergy Lance, 1992).


Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrarla balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).

ANALISIS EXTERNO es el proceso de estudiar las áreas del entorno, ya sean próximas o lejanas, que pueden tener influencia en la organización. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la organizacion es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras. El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno específico, referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización. Se refiere al entorno de la organización institución, considerando diferentes ámbitos: social, económico, político, tecnológico y ecológico, entre otros. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los políticos, económicos, culturales, sociales, tecnológicos, etc y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno. Un adecuado análisis externo consiste en saber cuál es el entorno en el que la organización debe tomar posición estratégica, la eficacia de su desempeño en relación con otras organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las opciones que tenemos. En resumen, el análisis externo estudia los factores que están fuera del control de la organización, tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro, a fin de descubrir qué factores pueden contribuir a que la organizacion mejore y que factores pueden tener un efecto negativo en la organización, ya sea de manera directa o indirecta.

¿Cómo Identificar oportunidades y amenazas? Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. Matriz de análisis FODA.- En el Cuadro 1 se muestran algunos de los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA.


La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar el marco analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes (Cuadro 2):

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI). Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la compañía mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el Cuadro 3.


El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste de cinco etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización, siendo distintos los valores de las calificaciones. Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis como la siguiente: a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0; b) Asignar una calificación entre 1 y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante; c) Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto. Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En el caso anterior, las fuerzas internas son favorables a la organización, con un peso ponderado total de 2.20, contra 0.60 de las debilidades.

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden enriquecer el análisis estratégico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz evalúa los factores externos (Cuadro 4), donde se observan algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un análisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente procedimiento: a) Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa; b) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas debe ser 1.0; c) Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada uno de los factores considerados determinantes para el éxito con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala; d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada, y e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del ponderado de la organización en cuestión.


El total ponderado de 2.44 indica que dicha organización está por debajo de la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas; la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual indica que el medio ambiente externo es desfavorable para la organización. Resulta claro que, al realizar una matriz MEFE, la forma más simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades y de las amenazas.

Ilustración 2


Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinación de fortalezas con las oportunidades, señalan las más prometedoras líneas de acción para la organización. Señalan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y así aprovechar las oportunidades existentes. • Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organización para enfrentar las amenazas. Señalan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnológicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organización. • Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Señalan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organización • Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Señalan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen. •

Hoy en día el Análisis FODA se ha convertido en una herramienta imprescindible para llevar a cabo un análisis de los cambios en el entorno así como una planeación estratégica completa y adecuada, ya que expone de manera sencilla y organizada los factores internos y externos que pueden facilitar u obstaculizar el buen desempeño de una organización. Es de suma importancia ya que antes de llevar a cabo cualquier tipo de estrategia mercadológica se tiene que saber la situación interna de la empresa; donde está la organización y hacia a donde va (Visión), y también ayuda a usar las fortalezas para explotar las oportunidades que se presentan, y para minimizar las debilidades internas de la empresa, así como para poder enfrentar las amenazas externas que presenta el entorno que rodea a la empresa.

CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL HISTORIA Ha pasado un poco más de una década desde la publicación del artículo “TheBalancedScorecard: Measuresthat Drive Performance” de los autores Robert Kaplan y David Norton, y el Cuadro de

Mando Integral (en adelante, CMI) se ha constituido en una de las herramientas de mayor aceptación en la administración de empresas. Una encuesta de Bain&Company a más de 700 empresas de los cinco continentes administrada en el año 2003, reveló que un 62% de las empresas de la muestra utilizaba el CMI; un porcentaje bastante mayor de las que utilizaban otras herramientas como Calidad Total o Gestión Basada en Actividades. De manera similar, más del 50% de las empresas clasificadas en Fortune 1000, habían utilizado el CMI de alguna forma. En su origen, se constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), de ahí su no muy brillante traducción al castellano de “Cuadro de Mando Integral”, posteriormente evolucionó hacia

una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en al aumento del valor para la empresa. Cuando hablamos de BalancedScorecard, hablamos de metodología, de una filosofía de gestión que nos ayuda a equilibrar nuestra gestión estratégica seleccionando objetivos tanto en el plano no financiero como financiero, con el objeto común de alinear los comportamientos individuales de la empresa y obtener resultados estratégicos sostenibles. Uno de los principales aportes de dicha metodología es el mapa estratégico, un elemento que conjuga el equilibrio, orden y causalidad entre los objetivos que son la principal apuesta de la organización y que suele marcar un punto medio importante del camino en la implantación de dicha herramienta. Dichos objetivos suelen quedar distribuidos – horizontalmente y genéricamente – en 4 perspectivas estratégicas, dos internas (aprendizaje & crecimiento, procesos internos) y dos


externas (clientes y financiera), y verticalmente están dispuestos por dos grandes iniciativas estratégicas: crecimiento yproductividad.

ESTRUCTURA El Cuadro de Mando Integral es ante todo un sistema de gestión que permite traducir la estrategia de la organización en un sistema de medición tangible y funcional, con el fin de maximizar la creación del valor. La filosofía fundamental del sistema se basa en los siguientes elementos clave que definen la lógica de su funcionamiento y nos introducen al concepto de las perspectivas estructurales.

Perspectiva 1 – Aprendizaje y Crecimiento.-Los activos intangibles son la base principal para el crecimiento y la creación sostenible del valor por parte de la organización. El Aprendizaje y Crecimiento se definen como las personas, la tecnología y el clima organizacional, éstas se combinan y sostienen a la estrategia. Mejoras en los aspectos intangibles sirven para originar e impulsar futuras mejoras tanto en procesos internos como para los clientes y finalmente en los resultados financieros. Perspectiva 2 – Procesos Internos.-Procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al consumidor objetivo. El rendimiento de procesos internos por lo tanto es un indicador de las futuras mejoras en resultados con los clientes y consecuentemente de los resultados financieros. Perspectiva 3 – Clientes.-El éxito sirviendo al mercado objetivo es el componente principal de un óptimo rendimiento financiero. Así, la perspectiva de Clientes no sólo utiliza indicadores de éxito de acciones pasadas (satisfacción, retención, etc.) sino también define las propuestas de valor en las que se basará el futuro crecimiento en el mercado objetivo. Perspectiva 4 – Rendimiento Financiero.-El Rendimiento Financiero actúa como la definición final del éxito de la organización. La estrategia, describe entonces, cómo la organización pretende crear crecimiento sostenido del valor generado para los accionistas dueños de la empresa. Los objetivos definidos en las cuatro perspectivas se combinan mediante relaciones de causa – efecto que atraviesan a toda la organización tanto vertical como horizontalmente.

Como podemos observar, todos los aspectos de una organización pueden ser descritos como una secuencia lógica de interacciones entre cuatro aspectos fundamentales: finanzas, clientes, procesos internos y activos intangibles. Justamente estos componentes presentes en toda organización, con o sin fines de lucro, servirán como base para la definición de las cuatro perspectivas estructurales principales del sistema de gestión Cuadro de Mando Integral1. Toda organización que utiliza el Cuadro de Mando Integral como la base para su gestión estratégica tiene dos tareas fundamentales: primero, deben construir el Cuadro de Mando Integral e ir mejorándolo continuamente y, en segunda instancia deben utilizarlo consistentemente. Las dos tareas están profundamente interconectadas y el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se convierte en un proceso continuo que integra constantemente el nuevo conocimiento obtenido del uso del modelo dentro del modelo mismo, mejorándolo y adaptándolo a la realidad de la empresa. 1

Kaplan, 1996. Kaplan 2004, Niven 2002


Integración de las cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera La construcción del Cuadro de Mando Integral debe incentivar a las empresas a relacionar sus objetivos financieros con la estrategia general de la organización. Los objetivos financieros concentrarán las medidas y objetivos de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral y cada medida elegida deberá ser parte de una relación de causa – efecto, que culmina en una mejora en el desempeño financiero. Así, el Cuadro de Mando Integral debe describir la estrategia empezando por los objetivos financieros de largo plazo, los cuales se relacionarán con una secuencia de acciones a ser tomadas en las perspectivas financiera, de clientes y de procesos internos; para finalmente pasar por los empleados y culminar en el cumplimiento de estos objetivos económico-financieros preestablecidos.

(Traducido de Kaplan, 1996) La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda empresa: obtener el máximo retorno sobre el capital invertido en el negocio. El Cuadro de Mando Integral hace explícita esta meta, definiéndola en función de indicadores y medidas tangibles que servirán como guías de acción para los empleados en la búsqueda de alcanzar la meta. Todas las demás perspectivas del modelo eventualmente se encuentran enlazadas a la perspectiva financiera, reconociendo que el objetivo final del negocio debe ser el de generar retorno financiero a los inversionistas; por lo que todas las estrategias, programas e iniciativas deben alinearse para apoyar el logro de este objetivo. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002) Dentro de la perspectiva financiera se muestran los también los indicadores financieros tradicionales, que son parte de la perspectiva financiera. Entre los cuales tenemos:


Perspectiva de Cl ientes

Dentro de la perspectiva de clientes del Cuadro de Mando Integral, las organizaciones identifican al consumidor y especifican los segmentos del mercado a los que van a atender y por los que van a competir. Estos segmentos serán la fuente de la que provendrán los ingresos que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de la perspectiva financiera. La perspectiva de clientes proporciona los indicadores y medidas que permiten a las empresas alinear sus procesos internos con las necesidades externas e identificar las necesidades a las que van a dirigir sus proposiciones de valor. Obliga a los gerentes a traducir su misión y estrategia en objetivos definidos para mercados y consumidores específicos. De esta forma, se evita el problema de las empresas que tratan de ser todo para todos, para terminar siendo nada para nadie en particular. Las organizaciones deben identificar sus mercados objetivos potenciales y decidir en cuáles van a competir. El Cuadro de Mando Integral facilita esa decisión enlazándola con la misión y la visión mediante objetivos, indicadores y medidas específicas relacionadas con el proceso operativo. La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parámetros principales que resultan ser genéricos para todas las organizaciones. Los parámetros son: la posición en el mercado; la satisfacción de los clientes de la organización; la tasa de adquisición de nuevos clientes; la tasa de retención de los clientes y finalmente la rentabilidad de los clientes. Todas estas medidas, como casi cualquier conjunto de indicadores dentro del modelo del Cuadro de Mando Integral, pueden ser agrupados en una secuencia de relaciones como las que se muestran en el siguiente diagrama.

Las claves de la perspectiva de clientes (Traducido de Kaplan, 1996)


Los cinco componentes reflejan los principales aspectos que se deben medir en la perspectiva de clientes. Todos están relacionados como sigue: 1. Satisfacción de Clientes: Afecta tanto la retención de clientes existentes como la adquisición de clientes nuevos. Un alto nivel de satisfacción es fundamental para obtener resultados satisfactorios en las otras dos medidas. 2. Retención de Clientes: Clientes satisfechos tienden a convertirse en clientes retenidos y a conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. Una alta retención de clientes es fundamental para una sólida posición de la empresa en el mercado. 3. Adquisición de Clientes : Clientes altamente satisfechos tienden a atraer a nuevos clientes a la organización. Los clientes nuevos a su vez se agregan a la posición de la empresa en el mercado, elevando su participación. 4. Rentabilidad La rentabilidad de los clientes puede elevarse de tres formas: 1 – Alta satisfacción de todos los clientes, 2 – Altas tasas de retención de clientes existentes y 3 – Éxito atrayendo clientes nuevos. En el caso ideal se dan los tres casos a la vez y se maximiza la rentabilidad de los clientes creándose una base sólida para el crecimiento de la organización. Perspectiva de Pr ocesos I nternos

En la perspectiva de procesos internos, se deben identificar los procesos más críticos para el cumplimiento de los objetivos especificados en las perspectivas financiera y de clientes. Los objetivos de la perspectiva de procesos internos se desarrollan después de haberse definido los objetivos financieros y de clientes, lo que facilita mucho la detección de los procesos más críticos. La siguiente figura muestra la estructura del proceso de la perspectiva de los procesos aplicable a cualquier tipo de organización.

El Cuadro de Mando Integral permite derivar y enfocar los requerimientos impuestos por las expectativas externas hacia los procesos internos específicos necesarios para satisfacerlas. El proceso de innovación es una adición bastante reciente al modelo, pero ha resultado ser uno de los componentes más significativos en el uso práctico. Este proceso al iniciarse con la identificación de las necesidades de clientes potenciales se relaciona muy estrechamente con la perspectiva del consumidor, permite enfocar los procesos en las necesidades del cliente y como resultado, los indicadores que se van a definir probablemente podrán formar parte de ambas perspectivas. El proceso operativo en sí, tal como se muestra en la cadena de valor, cubre todas las decisiones operativas tradicionales de una organización, por lo que consideraciones como la calidad, rapidez, eficiencia y productividad mantienen su importancia. Per spectiva de A prendizaje y Cr ecimi ento

La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral establece las bases de la estructura del aprendizaje y crecimiento de la organización. Las tres perspectivas anteriores, mediante sus objetivos, especifican las áreas donde la organización debe sobresalir para alcanzar un rendimiento notable. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en cambio forman los cimientos de la infraestructura que posibilitará el cumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas. Los 10 años de experiencia en la implementación del modelo en una variedad de


industrias (Olve, 1999) han permitido detectar tres principales categorías que permiten considerar los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento más típicos:   

Personal competente estable y bien formado Sistemas de información validos Correcta estructura organizativa

La figura mostrada a continuación presenta las relaciones que se forman entre los componentes fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y cómo sus interacciones contribuyen al desempeño futuro.

Perspectiva de capacidades estratégicas-aprendizaje

Los componentes fundamentales de la perspectiva son los siguientes: Satisfacción de Empleados: un alto nivel de satisfacción de empleados es un requisito básico para mejoras en la productividad, calidad, y niveles de servicio en la organización. Contribuye a reducir la rotación de personal, resultando en una mayor tasa de retención. Retención de Empleados: el nivel de retención es fundamental en particular para los empleados en los que la organización está interesada a largo plazo. Es un factor clave para el logro de resultados globales de la organización en todo el horizonte temporal y la conservación del conocimiento crítico. Productividad de Empleados: La productividad es el resultado agregado de las competencias y la moral del personal, de la innovación, mejoras en procesos internos y clientes satisfechos. En esta perspectiva el objetivo está en maximizar la contribución de los empleados al logro del resultado global. La habilidad de una organización para establecer y cumplir con objetivos ambiciosos en la perspectiva financiera, de clientes o procesos internos depende fundamentalmente de las capacidades de aprendizaje y crecimiento de la organización. Este aprendizaje y crecimiento proviene principalmente de tres fuentes: empleados, sistemas de información y el alineamiento organizacional; por lo que los objetivos impuestos sobre estas fuentes serán la parte integral de todo el Cuadro de Mando Integral. A largo plazo, los progresos logrados por la organización en la perspectiva de aprendizaje y conocimiento son los que definen sus resultados en todos los otros planos, por lo que ésta es la perspectiva más crítica para el desempeño. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002).

Diseño del cuadro de mando integral


Diseño del cuadro de mando integral

Estructura genérica de un mapa estratégico (Traducido de Kaplan, 2004) El mapa estratégico presentado en la figura anterior es aplicable prácticamente a cualquier empresa pero no es el óptimo en situaciones donde el valor económico para accionistas y grupos de interés no es el fin último ni tampoco el motivo de existencia de la organización. Entre tales organizaciones distintas de la típica empresa se encuentran las organizaciones no gubernamentales, universidades, teatros, museos y en general la infinidad de organizaciones sin fines de lucro pero sí con fin social claro. El Cuadro de Mando Integral también es perfectamente aplicable para todas estas organizaciones pero la estructura del mapa estratégico debe cambiar acorde al fin social y al modo de operar de cada organización particular. ESTRATEGIA DE I M PLEM ENTACI ÓN

A continuación se presenta la estrategia de implementación, la cual se basa en la experiencia


acumulada de muchas implementaciones fundamentalmente exitosas del sistema de gestión Cuadro de Mando Integral y provee un orden lógico para el proceso del desarrollo (Estrategia consolidada en base a la información de Kaplan, 2004. Niven, 2002. Olve, 1999).

Fases del proyecto de implantación del cuadro de mando integral2 1. Recolectar información – El Cuadro de Mando Integral describe la estrategia de la empresa. El acceso a recursos internos de información de la empresa es fundamental para definir todos los aspectos referidos a la posición estratégica y competitiva de la organización para analizar el rendimiento pasado e identificar conceptos que requerirán ser precisados más adelante. 2. Desarrollar o confirmar la misión, visión, valores y la estrategia global – La recolección de la información debe proveer definiciones básicas para estos cuatro elementos fundamentales. En caso estos no estén apropiadamente definidos, deberán ser desarrollados en colaboración con los altos directivos de la organización. 3. Determinar las características de las perspectivas y sus correspondientes objetivos principales – una vez definidos los aspectos clave de la estrategia organizacional, éstos deben ser trasladados a las perspectivas particulares que forman parte del sistema. Para ello, se deben identificar los criterios y objetivos principales que se seguirán en cada una de las cuatro perspectivas. 4. Desarrollar las relaciones de causa – efecto entre los objetivos – Una buena implementación del Cuadro de Mando Integral debe representar la estrategia organizacional mediante series de relaciones de causa efecto entre los diferentes objetivos. 5. Definir los indicadores correspondientes a cada objetivo dentro de cada perspectiva La fase más operativa de todo el proceso de implementación. Se deben seleccionar los indicadores que mejor reflejen las necesidades de los objetivos que se pretende medir en cada una de las perspectivas. 6. Establecer metas para todos los indicadores – la mejora sólo será posible si se establecen metas claras para los indicadores. Los valores deben corresponder con lo que la empresa cree que será necesario para alcanzar resultados óptimos y finalmente la visión planteada. 7. Integrar el sistema con todos los procesos de gestión dentro de la organización – para que el sistema pase de ser sólo una herramienta de medición a convertirse en un sistema real de gestión, éste debe ser integrado dentro de todos los procesos gerenciales principales de la organización.

VI. DESARROLLO DEL TEMA . 6.1 IMPORTANCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DEL CUSCO PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. El uso de estas herramientas de gestión estratégica son muy relevantes en la actualidad, puesto que si una empresa no es capaz de enfrentar cambios frente a la competencia de los mercados regionales y el mundo exterior, la amenaza de nuevos competidores, podría generar un pérdida de una parte proporcional del mercado, asi como también la falta de una adecuada planificación, el desconocimiento de herramientas que les permitan analizar su entorno más cercano hace que las empresas estén expuestas a factores que afectan en gran medida a su desarrollo, por lo tanto el uso de estas herramientas de gestionestratégia es muy indispensable en la actualidad. la importancia del uso de estas herramientas de analisis del entorno es muy evidente, puesto que pretende aportar planteamientos concretos, que permitiran posibilitar la gestión y el logro de los

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objetivos estratégicos, puesto que la situación actual de las empresas en el departamento del Cusco obedece a los cambios en el entorno interno y externo. Estas herramientas nos permitiran analizar factores de una empresa ya sean factores relacionados con el entorno interno y externo de la empresa como son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, el cual puede ser analizado mediante la matriz FODA.

6.2. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO UTILIZADAS POR LAS EMPRESAS DELDEPARTAMENTO DEL CUSCO. Las herramienta de análisis de entorno más usada en la ciudad del Cusco es la Matriz de Análisis FODA, puesto que esta herramienta más conocida y difundida en el medio, por su sencillez y fácil adaptabilidad a las diferentes formas empresariales , permite un análisis interno de la empresa, así como también permite un análisis externo proveyéndola de información útil. 6.3. IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS FODA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS EMPRESAS DELDEPARTAMENTO DEL CUSCO. Importancia del cuadro de mando integra .- El cuadro de mando integral además de ser una herramienta eficaz para formular estrategias, ayuda a encaminar las organizaciones y a todo su personal para conseguirlas a través de la planeación estratégica dentro de los cuales están inmerso los objetivos estratégicos. El Cuadro de mando integral es un elemento dinamizador y potenciador que hace que las metas y objetivos planteados se cumpla más rápida y efectivamente en tres etapas:   

Formulación Ejecución Evaluación



Su especialidad dentro del contexto organizacional es también aclarar el norte de las organizaciones ¿A DÓNDE SE QUIERE LLEGAR? o ¿QUIÉNES SON Y HACIA DÓNDE QUIEREN DIRIGIR LA EMPRESA?, una vez realizado el planeamiento estratégico, el Cuadro de mando integral apoya a la empresa abasteciéndola de herramientas útiles para lograr su consecución. la aplicación en las empresas de la Ciudad del Cusco es necesaria ya que les permitiría conocer cambios fundamentales en su entorno y puedan aprovechar las oportunidades potenciales que se les presente; es así que las herramientas de análisis de los cambios en el entorno: PERMITE:       

Identificar el norte de la empresa Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Desarrollo laboral.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Importancia del análisis FODA.-

Permite: • • • • • •

Conocer fortalezas y debilidades para enfrentar al mercado. Conocer las oportunidades y amenazas que puedan suscitarse. Conocer limitaciones (detección de riesgos). Desarrollar planes de contingencia. Conocer la competencia. Profundizar más el conocimiento sobre tu actividad económica.


6.4. IMPORTANCIA DE LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN LAS EMPRESAS DELDEPARTAMENTO DEL CUSCO.

La necesidad de tener objetivos estratégicos en una organización es evidente, pues constituyen la piedra angular en el planeamiento estratégico, en el caso de las empresas de la Ciudad del Cusco es necesario que las empresas tengan conocimiento sobre estos temas muy importantes y que puedan ser aplicados ya que ellos:  







proporcionan un sentido de dirección a los integrantes de la empresa sirven como guía para la acción, unifican los esfuerzos de la empresa y orientan al éxito empresarial ayudan a priorizar acciones, a racionalizar recursos y costos, a simplificar tiempos y a incrementar la cantidad y calidad del producto o servicio. Los objetivos incitan a conseguir un reto, motivan a la empresa para que no pierda su vitalidad dentro de su contexto de prioridades, en razón de la escases de recursos y de esa manera logre su finalidad para la cual fue creada. El objetivo es solo una herramienta que sirve para definir el resultado a ser logrado en el futuro. El resultado es lo único que cuenta. Ya que solo el resultado añade valor.

VII. Conclusiones Entonces podemos ver que el uso de estas de herramientas de gestión estratégica como son la matriz de análisis FODA y el cuadro de mando integral en las empresas de la ciudad del Cusco son muy relevantes en las empresas, puesto que estos nos permitirán un análisis del entorno de la empresa ya sean internos o externos, así como también nos permitirán enfrentar los distintos cambios que se presenten. Entonces la utilización de estas herramientas será de mucha utilidad, permitiéndonosdeterminar y conocer los distintos cambios en los entornos como son: demográfico, sociocultural, Político-Legal, tecnológico, económico y global; así como también nos permitirán fijar objetivos claros y precisos que serán cumplidos en el corto o largo plazo, así como también permitirán fijar la misión, visión, de una organización que enmarcarán la dirección y orientación a sus actividades, para el logro de todos los objetivos planteados.

Trabajos de Investigación 0007

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