ENMAN300/02 Gestión de Recursos Humanos I TRABAJO DE INVESTIGACIÓN Empresa: Movistar
Profesora: María Isabel Sierralta. Alumnos:
Iván Abarca. Daniela Hernández. Karlla Muñoz. Daniela Torrealba.
Entrega: 18 de noviembre 2010 1
INDICE Índice
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Introducción
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Fuentes de información Entrevistas Comunicación vía correo
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Gestión por competencias
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Evaluación de desempeño Gestión de metas Evaluación de la apreciación personal Plan desarrollo personal 360| Evaluación de clientes Consecuencia de evaluación de desempeño
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Problemas detectados Problemas encontrados en el proceso de Evaluación del Desempeño Problemas encontrados en el modelo de gestión de competencias
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Propuestas y planes de acción
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Aprendizajes adquiridos
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Anexos Anexo 1: Organigrama de Movistar Anexo 2: Ciclo de desarrollo de personas (CDP) Anexo 3: Glosario de competencias
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INTRODUCCIÓN Dentro de las necesidades de “comunicarse” es curioso pensar que mientras “más lejos, más cerca”, esa
es la nueva consigna de la industria de las telecomunicaciones, una industria competitiva y abanderada con la innovación y buen servicio. Dentro de Chile, el boom de las comunicaciones toma revuelo con tres acontecimientos significativos: el teléfono en Chile (comienzos del siglo XX), el teléfono móvil e internet (década de los 90) y el nacimiento del internet banda ancha (comienzos del siglo XXI); en consecuencia la competencia se hace cada vez más exigente y potente. En la industria nacional destacan Telefónica, Entel, VTR, Telmex y Claro entre otras. En el siguiente informe hablaremos de Movistar (la imagen de Telefónica).
Movistar es la marca que responde a ser (desde el 1 de mayo del 2010) todos los servicios de Telefónica S.A. – empresa española referente mundial de telecomunicaciones. En nuestro trabajo, analizaremos a Movistar como perteneciente a la matriz de Telefónica en Chile, líder en operaciones multiproducto que cuenta con más de 3 millones de accesos en una amplia gama de servicios, incluyendo Banda Ancha, Televisión de Pago, Telefonía Local, Larga Distancia nacional e internacional, Transmisión de Datos, Venta y Arriendo de Terminales, Servicios de Valor Agregado y Servicios de conexión, entre otros. El nombre Movistar es totalmente nuevo, nace el año 2009 tras la desarticulación del nombre Telefónica Chile separándose en área de telefonía fija, internet y telefonía móvil. Siendo esta última, el rubro que dio vida a esta empresa. No pasaron más de dos años, y más que nada debido a la popularidad de la marca, el área corporativa decidió modificar todo lo que públicamente se conoce como Telefónica a Movistar. Aunque dentro del organigrama de la empresa, Telefónica es considerada como un área más centrada principalmente a atender telefonía fija. Esta “fusión” provocó cambios significativos en lo que respecta al diseño de la empresa. Por una parte la
estructura se modificó creando una única y consolidada que contenía todos los cargos sin duplicidad, en consecuencia hubo una fuerte disminución de personal; y por otra hubo un fuerte choque entre las dos culturas que se mezclaban: la tradicionalista de Telefónica y la innovadora de Movistar. Es posible ver el organigrama del nuevo Movistar en el Anexo 1. En este ámbito, el área de Recursos Humanos fue crucial en todas sus formas, debido a que tuvo que adaptarse a nuevos modelos de mediciones de desempeño, de competencias y de evaluaciones. A su vez, tuvo que ser proactivo en el establecimiento de una nueva cultura organizacional y clima laboral; para ello volvió a restablecer sus inducciones, capacitaciones… En síntesis, partir de cero.
En el siguiente informe haremos referencia a los modelos de gestión por competencias y evaluación del desempeño que utiliza actualmente Movistar como prácticas de su subsistema de evaluación y desarrollo del área de Recursos Humanos. En particular, el área de Recursos Humanos (gestión de Personas en el organigrama) tiene relación directa con la Gerencia General.
Los tópicos tratados en este informe forman parte del área en las funciones de “desarrollo de personas” y “evaluación y competencias”. Ambas áreas de alto ac tividad, últimamente, y a continuación veremos dos de
sus motivos: gestión por competencias y evaluación del desempeño.
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FUENTES DE INFORMACIÓN ENTREVISTAS Entrevistado: Anibal Escobar Lufín. Gerencia de Relaciones Laborales Consultor Senior
[email protected] Providencia N° 119 Piso 3, Santiago, Chile Anibal Escobar nos atendió en 2 ocasiones en el edificio Movistar para tratar los dos grandes temas del informe; de buena disposición fue presto a toda consulta hecha facilitándonos siempre toda fuente de información que tenía disponible. Estas entrevistas están disponibles en la carpeta entrevistas en el CD entregado.
COMUNICACIÓN VÍA CORREO Contacto: Beatriz Silva Gerencia Desarrollo de Personas Especialista en capacitación y desarrollo
[email protected] Providencia N° 119 Piso 3, Santiago, Chile Beatriz Silva contestó nuestros correos sobre consultas respecto al tema de desarrollo de personas en función de las competencias. Fue clara y precisa en las respuestas, contestando dudas e inquietudes.
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GESTIÓN POR COMPETENCIAS Fue con la pregunta que partimos esta parte de la investigación, con la cual queríamos conocer el entorno de la empresa con la que íbamos a trabajar. Se nos señaló que esta fusión produjo cambios en la estructura interna de Movistar ya que fusionaron las estructuras en una sola para así lograr que estas dos compañías trabajaran juntas por un mismo objetivo. Pero este no ha sido el único cambio ocurrido, ya que dentro de la empresa desde antes venían ocurriendo cambios para mejorar el desempeño de las personas. Uno de estos grandes cambios ha sido en el área de recursos humanos (o área de gestión de personas como le llaman actualmente en la empresa). ¿Qué cambios significativos ha tenido la empresa a causa de la fusión entre Telefónica con Movistar?
Desde el 2006 la empresa hizo un cambio drástico y modificó su gestión de recursos humanos a una gestión por competencias rediseñando los perfiles de cargo a unos orientados a competencias (características de las personas). Este proceso se ha demorado ya 4 años en implementarse y todavía faltan cosas por ver y arreglar algunos sesgos que se van produciendo en las evaluaciones, pero ellos reconocen que es un trabajo del día a día, en donde se le ha pedido a los líderes que se comprometan este nuevo modelo y se cree que aún falta tiempo para que se impelente de un todo, ya que es un trabajo de mejoramiento continuo. El cambio comenzó a través de la creación de un programa llamado “Ciclo de desarrollo de personas (CDP)” el cual contiene 3 sistemas: “Desarrollo, Competencias y Metas” . Tres sistemas que permiten planificar y evaluar el tema de la gestión de personas dentro de la empresa. Como nuestro tema en esta parte de la investigación es gestión por competencias, nos enfocaremos a hablar solo de ello. Breve reseña de este modelo se puede encontrar en el Anexo 2. Orígenes y finalidades: El sistema de gestión por competencias nace junto al cambio de las evaluaciones de desempeño a una evaluación 360 total. En ella se busca calificar las competencias individuales en 360 (para conocer cómo ven todos los que me evalúan y rodean). Este modelo de medición por medio de las competencias se aplica a todo aquel trabajador que tenga una antigüedad mayor a 6 meses a nivel transversal (a todos los empleados de la compañía) y es aplicada a mitad de año para alinear o focalizar los objetivos del empleado a los de la empresa y durante el mes de noviembre se hace la evaluación oficial, para luego, en diciembre, dar la retroalimentación correspondiente. Luego, el trabajador y jefe actual deben conversar los resultados y planificar acciones futuras. El modelo en esta empresa tiene el foco en el desarrollo de habilidades y conocimientos de las personas y no tiene efecto sobre las remuneraciones ni desvinculaciones. Competencias a evaluar: Para cada cargo se evalúan las competencias tanto a nivel individual como general que tiene la compañía. Registrando esto con una planilla establecida y diseñada especialmente por la empresa la cual tiene una matriz con 5 clasificaciones (del 1 al 5, para ellos llamadas grados ) donde, por ejemplo, el 5 es satisfecho y el 1 es insuficiente, y junto a ello, el listado de las 7 competencias establecidas por la empresas, las cuales son: compromiso con nuestros clientes, flexibilidad, comunicaciones y relaciones transparentes, colaboración, compromiso con el desarrollo de las personas, contribución a resultados e innovación. Estas competencias son definidas por la empresa en forma global y de la corporación central. Metodología de aplicación: La planilla tiene paralelamente un manual de ayuda para apoyar a la evaluación y para que esta sea lo más clara posible. Este se mantiene en la intranet de la empresa junto con toda la información de las evaluaciones y retroalimentaciones a los empleados. Dentro de este manual hay una sección con preguntas y respuestas a las dudas más frecuentes que se presentan, como por ejemplo: ¿Quienes son mis pares?, ¿Quiénes son mis clientes?, ¿Qué hago si por mi cargo tengo solo contactos con clientes externos y no internos?, entre otras interrogantes. La evaluación de este modelo por competencias es totalmente personal (o sea, cada persona en su cuenta de intranet tiene sus propias puntuaciones y observaciones de las evaluaciones y no puede saber la de sus demás compañeros).
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Cálculo del puntaje: Existe un cierto estándar con niveles de competencias para cada cargo que cada trabajador debería obtener, ya que como sabemos, las 7 competencias las deben cumplir todos los empleados de la compañía, pero cada trabajador, de acuerdo a su cargo, debe tener la competencia en un cierto grado. Por ejemplo, un vendedor no se le puede exigir la misma puntuación en una competencia que a un gerente. La puntuación del trabajador se obtiene del promedio calculado entre la evaluación del jefe, los pares y la de los clientes, y se deja fuera la autoevaluación porque esta podría provocar distorsión en los resultados. Luego, se hace un seguimiento de estos empleados, para ver si mejoran sus competencias en los puntos mal evaluados y se les incentiva a mejorarlas y desarrollarlas para su buen desempeño dentro de la empresa. Conclusión del modelo: Para concluir en esta parte de la investigación, podemos señalar que el fin de la empresa al usar el modelo de gestión por competencias es producir un programa de desarrollo individual, del cual él nacen todos los programas de desarrollo individual para los trabajadores y en él están todas las posibilidades de postular a las becas que da la compañía ya sea directa o indirecta a través de instituciones sindicales para que pueda capacitarse y desarrollarse. Los incrementos en la remuneración los asocian a las evaluaciones de desempeño, tema que tocaremos a continuación.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En Movistar la evaluación del desempeño consiste en un proceso anual donde el supervisor o jefe directo del colaborador evalúa su desempeño según ciertos factores definidos para cada cargo. Este proceso es unidireccional, es decir, el supervisor es evaluador y no las personas a sus superiores. Luego, sigue un proceso de reunión y retroalimentación al empleado acerca de sus fortalezas y debilidades. ¿Qué factores se evalúan?: Son seis factores idénticos para toda la organización:
1) 2) 3) 4) 5) 6)
Conocimiento y comprensión del cargo. Calidad del trabajo. Eficiencia del trabajo. Iniciativa y resolución de problemas (Toma de decisiones). Planificación y realización del trabajo. Responsabilidad corporativa y cumplimiento de normas.
Además de estos seis factores de evaluación, cada supervisor puede agregar dos factores más según lo requiera su división. ¿A quién aplica la evaluación del desempeño?: A todos los miembros de Movistar que lleven trabajando mínimo 6 meses. En el caso de que exista movilidad entre las jefaturas, ya sea por transferencias internas o por desvinculación, evaluará el último jefe, es decir, la persona que está actualmente en el cargo. Si llevase poco tiempo y sea necesaria mayor información sobre el desempeño del trabajador, el jefe deberá contactarse con el jefe anterior y así obtener los datos requeridos para una evaluación eficiente. ¿Cómo y cuándo se aplica?: La evaluación del desempeño se realiza, en una primera instancia, vía intranet. La empresa cuenta con un sitio web de fácil acceso para todos los miembros de la organización donde se señala en qué consiste la evaluación, sus objetivos, preguntas frecuentes, entre otros; además de contener el software diseñado para que ésta se lleve a cabo por los supervisores. La evaluación se realiza una vez al año en el mes de Noviembre. Luego sigue una etapa de feedback en Diciembre donde el encargado se reúne con su colaborador para dar la retroalimentación y los cursos de acción a implementar. ¿Se capacita a los evaluadores?: Cuando una persona se integra a la empresa o llega a ser supervisor y, por lo tanto debe realizar evaluaciones de desempeño, se le realiza una capacitación y una inducción sobre este procedimiento. Además en intranet se expone toda la información necesaria, pasos a seguir, puntos a enfatizar, preguntas frecuentes y tips a tener en cuenta por los evaluadores para realizar un trabajo eficiente. Finalmente, existe lo que se llama el “Manual del líder”, donde la persona que recién se integra a la empresa debe aplicarlo para llevar a cabo sus prácticas de la manera más transparente y eficaz posible. 6
¿Cómo y qué se evalúa? Conocimiento y comprensión del cargo : Este nivel debe evaluarse con respecto al entendimiento y dominio de las tareas, las tecnologías y los procedimientos de cada cargo.
Calidad del trabajo: Evalúa del cumplimiento del trabajo asignado con precisión, oportunidad y esfuerzo incluyendo los estándares de comunicación verbal y escrita.
Eficiencia del trabajo: Evalúa la identificación y corrección de errores. El trabajador es cuidadoso y riguroso con la asignación de los recursos.
Iniciativa y resolución de problemas: Evalúa el logro de los resultados con una mínima supervisión, el actuar con prontitud, tomar decisiones e identificar soluciones prácticas para resolver los problemas inesperados.
Planificación y organización del trabajo: Evalúa la realización del trabajo, la utiliza y hace un uso efectivo del tiempo. Planifica y define los objetivos de su equipo, asigna tareas y responsabilidades de sus colaboradores para lograr los resultados comprometidos.
Responsabilidad corporativas y cumplimiento de normas : Evalúa el seguimiento de las políticas y procedimientos, respeta las normas internas, de calidad, seguridad de la información, prevención de riesgos, legislación laboral, etc.
La evaluación del desempeño se realiza a través de la siguiente escala: Nota 1-1,9 Nota 2-2,9 Nota 3-3,9 Nota 4-4,9 Nota 5
= = = = =
insatisfactorio bajo la estándar dentro del estándar sobre el estándar nivel sobresaliente
(no alcanza las expectativas del desempeño en el cargo) (frecuentemente no alcanza) (alcanza) (a veces sobresale) (siempre sobresale)
En esta escala, cada nota distinta a 3 - 3,9 (nivel estándar) debe justificarse. De esta forma, Movistar utiliza un método de escala mixta, clasificando el desempeño de los empleados según “estándar”, “sobre estándar” y “bajo estándar”.
GESTIÓN DE METAS El proceso de Gestión de metas consiste básicamente en la evaluación de los objetivos del año. Por ejemplo, el entrevistado señala que una de sus funciones principales es la negociación sindical, y tiene por objetivo realizar una reunión de agenda laboral una vez al mes con las asociaciones más representativas de la compañía. Además de objetivos individuales, también existen objetivos por departamento, donde uno de los principales objetivos del área de Dirección de personas es tener un porcentaje mayor al 87% en el índice de satisfacción al empleado. De cumplirse, a fin de año se premia a los empleados con un incentivo en dinero. ¿Cuándo se aplica?: Todos los años, entre los meses de Julio y Agosto se hace una revisión de cómo va el proceso de cumplimiento de los objetivos. A través de las metas Movistar relaciona el logro de los objetivos de las aéreas con los de la compañía y sirve básicamente para medir a la persona en distintos planos dentro del contexto laboral. Se mide lo logrado versus lo esperado.
EVALUACIÓN DE LA APRECIACIÓN DE POTENCIAL El supervisor, al evaluar los potenciales de los miembros del equipo, debe tener en consideración que este indicador orienta acerca del desarrollo de las personas dentro de la empresa. Se utiliza para ver la posibilidad de ascensiones o transferencias del trabajador y la opción de asumir nuevos cargos o futuras jefaturas. Las escalas de potencial son (1) Potencial alto (2) Potencial medio, y (3) En su potencial. 7
En el caso de poseer un potencial alto, el trabajador tiene la capacidad para ser transferido inmediatamente a un nivel superior en más de un área funcional en un plazo de tres a cinco años. Se tiene la experiencia y conocimientos necesarios para obtener la dirección de un mejor cargo. Con un potencial medio el trabajador, en un futuro, podrá optar a cargos más altos a medida que valla perfeccionando sus habilidades. Finalmente, “en su potencial” el empleado realiza de manera satisfactoria el cargo actual designado, pero se ve difícil futuras posibilidades de ascensos o transferencias. Con esto se cierra el ciclo de evaluaciones y comienza el ciclo de retroalimentación y seguimiento.
PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Y 360º En esta instancia se realiza una reunión entre el supervisor y sus colaboradores donde se analiza cada resultado según los seis niveles evaluados, las debilidades y fortalezas del individuo para finalmente acordar el plan de acción. En esta instancia, a pesar de que la evaluación es unidireccional, el empleado tiene la oportunidad de dar a conocer sus quejas, opiniones, puntos de vista, disconformidades, entre otros. Además, en este momento se analiza la evaluación de desempeño, gestión por competencias y la evaluación 360°. Por esta razón, la entrevistada señala que se genera una rica conversación en cuanto a feedback pues se pone sobre la mesa todos los temas que durante el año afectaron o potenciaron el desempeño. Por otra parte, la evaluación de 360º consta de una encuesta hecha en 5 principales focos: pares (seleccionados aleatoriamente, con un mínimo de 2), superior directo, subordinados, clientes y autoevaluación. El promedio de las cuatro primeras evaluaciones con la escala indicada anteriormente (de 1 a 5) obtienen el promedio. El cual señalará dos aspectos directos: de ser bajo el esperado, el trabajador debe hacer necesariamente un curso de capacitación durante los próximos 6 meses para mejorar esa debilidad; de ser superior, en conjunto al plan de desarrollo personal, se evalúa un ascenso o transferencia.
EVALUACIÓN DE CLIENTES Aquellos trabajadores que tienen contacto con los clientes, como los ejecutivos de los distintos puntos de venta a lo largo del país, también se incluye dentro de su evaluación de desempeño la satisfacción al cliente. En estos casos, un ítem dentro del salario de los empleados corresponde al índice de satisfacción al cliente, donde a través de una máquina se seleccionan casos aleatorios y se realiza una encuesta computarizada telefónicamente.
CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Los objetivos de la evaluación de desempeño en Movistar son: Desarrollo del trabajador: Un trabajador con un buen desempeño puede optar becas para estudiar y profesionalizarse, capacitaciones en la empresa y especializaciones. -
Ajuste de remuneraciones : Con una evaluación del desempeño sobre el promedio se puede ganar más que el IPC. En Movistar, se observan las notas obtenidas por todos los trabajadores de un equipo o departamento y se realiza una distribución normal de las evaluaciones donde el 54% de las personas va a tener un ajuste de remuneración base correspondiente al IPC y la gente que está sobre el promedio (63%) va a recibir una compensación superior. -
Ascensos y transferencias: Para optar a promociones o transferencias internas dentro de la organización se requiere poseer una nota igual o sobre la nota estándar en la evaluación de desempeño (sobre 3). Mientras mejor evaluado esté el trabajador, más posibilidades de escalar dentro de la organización tendrá. -
Desvinculaciones: Obtener una baja evaluación de desempeño durante un periodo prolongado puede provocar a la desvinculación del trabajador. -
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PROBLEMAS DETECTADOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 1. Subjetividad de la evaluación del desempeño. Debido a que el trabajador es evaluado por su supervisor mediante notas del 1 al 5, puede existir la ocasión en que éstas se vean influenciadas por la relación personal entre el jefe y su colaborador, por lo que la evaluación podría no ser completamente objetiva como debiese. En este caso se estaría cometiendo el error de similitud, que ocurre cuando los evaluadores inflan las evaluaciones de las personas con quienes tienen algo en común. 2. Utilización de una distribución normal para asignar compensaciones. Como se explicó anteriormente, para decidir los ajustes salariales, los resultados de la evaluación del desempeño son forzados a tomar una distribución normal, distinguiendo entre resultados promedios, sobre la media, o bajo esta. Al usar esta distribución se desconsideran varios aspectos, por ejemplo, si el desempeño de los empleados es preferentemente regular, personas con una mínima diferencia en la evaluación pasarán a formar parte de otra categoría. Particularmente, el conflicto se da en personas que por una baja mínima en su evaluación pasan a pertenecer a una categoría inferior. Esto puede causar desmotivación y desinterés. 3. Utilización de una máquina para la evaluación de satisfacción al cliente. Antiguamente, la encuesta telefónica de satisfacción al cliente era realizada por una persona, por lo que era más eficiente y se podía extraer mejor información a través de este proceso, sin embargo, hoy en día es una encuesta computarizada donde las personas tienen mayor posibilidad de evadir la encuesta o no contestarla eficientemente, afectando los ingresos de los ejecutivos de venta.
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS 1. Sólo aplica a aspectos de reconocimiento y desarrollo Si bien es cierto, las competencias contribuyen al desarrollo continuo de la persona, el logro sobresaliente de alguna competencia no tiene relación alguna con retribución de tipo monetaria. De acuerdo a los sistemas del ciclo de desarrollo de personas, sólo el logro de un desempeño sobre lo estándar es causal de bono o gratificación; en cambio un buen líder o alguien que tiene una disposición al logro u orientación al cliente superior y que es capaz de hacer que los demás tengan esa disposición, no obtienen ningún beneficio de tipo material. Aunque el reconocimiento es capaz de motivar a una persona, la falta de base material puede también causar desmotivación en la misma. 2. A todos les miden las mismas competencias Detectamos que de las 7 competencias genéricas no hay una priorización de acuerdo al tipo de cargo. Aunque cada cargo tenga su “valoración” estándar en cuanto a las competencias, no hay una priorización en los temas de selección y capacitación. A su vez, no hay una jerarquización por área geográfica, es decir, desconsidera aspectos culturales y sus impactos en las competencias. Por ejemplo, un operador telefónico (esté en Brasil o en Chile) debe tener alto desarrollo en la competencia de orientación al cliente y comunicación y transparencia más que innovación y compromiso con el desarrollo; así como un gerente debe tener altos estándares en todas las competencias. 3. Ausencia de competencias específicas pero no técnicas según el cargo Un gerente debe tener alto liderazgo, así como un evaluador debe ser transparente, un operador debe ser un buen comunicador. Así es posible citar que no hay competencias genéricas para cada departamento o función. Es clave que exista una diferenciación de competencias que facilite el trabajo interno y establezca un complemento con los otros departamentos. Por ejemplo cada departamento de apoyo debe ser colaborador y comprometido, y no necesariamente innovador como otros departamentos. Lo mismo para algunos cargos donde es mejor ver que con la tenencia de ciertas competencias en específico se puede lograr un desempeño superior. 9
PROPUESTAS Y PLANES DE ACCIÓN A continuación se detallan las propuestas de planes de acción concretos para mejorar la Gestión de Recursos Humanos. 1.
Competencias específicas para cada cargo pero no técnicas
Como parte de la diferenciación del cargo en sí, es bueno que haya competencias propias que sean de importancia significativa para cada departamento, función o cargo. Y que estos tengan la función de complementar mejor a las otras actividades de la empresa. Así también debería haber una priorización de las siete competencias que se tienen para cada cargo o departamento, haciendo énfasis en las áreas a desarrollar por el nuevo empleado. Por último, todo empleado debe encajar en el modelo de competencias con respecto a su modelo de trabajo y la disposición que debería tener para ejercerlo correctamente; en ese caso el modelo es débil en lo extensivo, ya que se centra sólo a 7 competencias obligatorias para todos los miembros de la empresa. Por lo mismo, sugerimos agregar más competencias para complementar y abordar mejor los puestos de la empresa. Algunos de estos podrían ser liderazgo, orientación a soluciones, fortalecedor del clima, potenciador del trabajo en equipo, entre otras. 2.
Bonificar a los “potenciadores de competencias”
Sabemos que la tenencia de competencias genéricas para los trabajadores es causal de un desempeño superior. Ahora bien, todo lo que relaciona competencias no tiene efecto más que en el reconocimiento; lo cual si bien, es positivo, puede que no motive a todos. Por ello sugerimos, a modo de motivar y de impulsar la aplicación del modelo, valorar monetariamente a los empleados que impulsen a los demás y sean gestores de cambio positivos en cuanto el tema de competencias se trate. 3.
Regular para disminuir la subjetividad
El problema de subjetividad de la evaluación del desempeño podría reducirse con una mayor capacitación y supervisión de los evaluadores, donde las razones por las cuales alguien obtenga una nota sobre o bajo el estándar estén perfectamente justificadas y probadas. Adjuntar las evaluaciones con indicadores o indicios para justificar evaluaciones si es posible. 4.
Revisar distribución para ajuste de remuneraciones
Para evitar la desmotivación que se podría generar con el sistema de ajuste de remuneraciones, este no debería decidirse en base a una distribución forzada, sino que en la distribución real que tomen los resultados, ya que así no se estarían omitiendo u ocultando buenos desempeños que con la distribución normal no se ven favorecidos. 5.
Disminuir brechas de tiempo
La encuesta de satisfacción al cliente podría ser realizada inmediatamente después de que la persona es atendida en los diferentes puntos de venta. Podrían existir encuestadores a la salida de la sucursal para que el cliente tenga la posibilidad de entregar inmediatamente sus opiniones, quejas y felicitaciones de acuerdo al servicio entregado. Esto disminuiría el sesgo que se produce, en primer lugar, por el tiempo entre la visita a la sucursal y la evaluación, además de ser la misma persona quien evalúa y no una máquina aumentando la objetividad de las opiniones.
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APRENDIZAJES ADQUIRIDOS Al llevar a cabo el trabajo pudimos notar que muchos de los temas de Recursos Humanos vistos en clases y en los textos, realmente se aplican y no se quedan sólo como ideas. Consideramos que esto es muy estimulante ya que en el futuro nos veremos expuestos al mundo laboral y sabremos cómo realmente se tomarán las decisiones que afectarán nuestro paso por las empresas en que trabajaremos. Logramos darnos cuenta, bajo el punto de vista del trabajo que efectúa Movistar, que realmente en las grandes empresas se llevan a cabo los procesos que estudiamos a diario, como la evaluación en 360°, y que los atributos de las personas sí son medidas en los diferentes tipos de escalas que nos enseñan. Al mismo tiempo, todo lo referente a las compensaciones por el buen desempeño y las metodologías para motivar a los empleados que estudiamos, hoy en día sí se realizan en la mayoría de las empresas. Adicionalmente, nos percatamos de la gran importancia que están teniendo hoy en día las tecnologías de información y las telecomunicaciones para llevar a cabo múltiples tareas en el ámbito de los recursos humanos. En el caso de Movistar, casi la totalidad del proceso de evaluación del desempeño se hace gracias a la conexión a internet, donde la información está al alcance de todos, de manera rápida y precisa. Muchas empresas, gracias a intranet, hoy son capaces de implementar complejos programas de evaluación de desempeño y gestión por competencias que antes habría sido muy difícil y costoso llevar a cabo. Además, las grandes empresas de nuestro país, como Movistar, deben ir adaptándose e integrándose en lo que son las “buenas prácticas”. Estas prácticas , en especial en el ámbito de los recursos humanos, son las que al final del día generarán las ventajas competitivas necesarias para mantenerse vigentes en el mercado y competir en igualdad, o en mejores condiciones, con sus rivales directos del m ercado. Finalmente, cabe destacar que las consecuencias de modelos bien aplicados y en constante perfeccionamiento siempre traerán resultados positivos. De hecho, esa es una de las finalidades del área de Recursos Humanos: contribuir a los resultados a través de la mejora constante de prácticas, procesos y vinculación. Para estos casos de competencias y evaluaciones, aspectos cruciales en lo que refiere persona en función de resultados, Movistar trabaja con un modelo flexible, sujeto a cambios y lleno de aspectos que tratan de entregar información para tomar las mejores decisiones posibles.
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ANEXOS Anexo 1: Organigrama de Movistar.
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Anexo 2: Ciclo de Desarrollo de Personas (CDP) Dentro de los aspectos más relevantes de la Subgerencia de Desarrollo es el correcto funcionamiento del sistema CDP, esta forma un pilar fundamental en lo que refiere la continuidad laboral y el logro mismo de Movistar. Esto se da ya que conjunto de una forma dinámica y práctica temas de profunda relevancia para todas las directrices de esta empresa.
Desarrollo: En desempeño también hay una evaluación y se pone notas con evaluaciones de acuerdo a ciertos factores. Ello ayuda a aumentar la compensación o bonos a los trabajadores o bien darles a quienes no recibían siempre y cuando hagan una buena labor. Gestión por Competencias : Crean las instancias para el desarrollo, mejoras de salario o transferencias de los trabajadores dentro de la Compañía. Las competencias evaluadas son: - Flexibilidad - Compromiso con clientes - Relaciones transparentes y comunicación - Contribución a resultados - Visión del negocio - Liderazgo - innovación del negocio Metas: Se busca el cumplimiento de metas. En ella también hay evaluación con objetivos y notas de acuerdo a ello. Y con estos datos se crean iniciativas de bonos y gratificaciones.
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Anexo 3: Diccionario de Competencias
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