Curso RH

MÓDULO DE:

RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO

AUTORIA:

SAMIRA BISSOLI SALEME

Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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Módulo de: RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO Autoria: SAMIRA BISSOLI SALEME

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos. Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 Bairro Itaparica – Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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presentação

Prezado aluno, seja muito bem vindo! Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado de Ensino a Distância, para o módulo de Recursos Humanos. . Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administração de Recursos Humanos, onde veremos desde aspectos históricos, cenários evolutivos, sistematizações que agregam valores com enfoque particularizado, análise de casos reais dirigidos à Administração de Recursos Humanos, diretrizes globalizadas e toda complexibilidade pertinente pertinente à Administração de Recursos Humanos.

Serão focados os

processos de recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, mapeamento de competências e tantos outros que se aplicam à área. Diante desta temática, o curso foi elaborado visando atender às necessidades não somente de profissionais que pretendem ingressar na área de Administração de Recursos Humanos, mas também àqueles que estejam em busca permanente de especialização num campo de interesse a todo trabalhador que exerça seus deveres afim de exigir o cumprimento de seus direitos. Sinta-se livre para questionar, debater e se aprofundar por meio das participações online, seja por fórum, chat ou inserção de dúvidas no ambiente de aula. Bons estudos!


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bjetivo

Fornecer subsídios para a gestão de Recursos Humanos, considerando as recentes mudanças organizacionais ocorridas no mundo globalizado. Serão apresentados ao aluno os processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, além de análise de cargos, higiene e segurança do trabalho e relações trabalhistas.

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menta

Mudanças organizacionais no mundo globalizado; O novo papel de recursos humanos no contexto atual; Políticas, funções e objetivos de recursos humanos; ambiente geral e operacional de recursos humanos: filosofia e missão; O processo de recrutamento; seleção e integração de pessoal; descrição e análise de cargos; Classificação brasileira de ocupações; Avaliação de cargos; Pesquisa e política salarial; Plano de cargos e salários; Avaliação de desempenho; Mapeamento de competências; Higiene e segurança no trabalho; Sindicalismo e negociação; Relações trabalhistas.

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obre o Autor

Especialista em Gestão de Recursos Humanos, com Aperfeiçoamento em Saúde Mental (fundação Osvaldo Cruz), com graduação em Psicologia pela UFES.


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UMÁRIO

UNIDADE 1 ........................................................................................................ 8 APRESENTAÇÃO ........................................................................................... 8 UNIDADE 2 ........................................................................................................ 9 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................... 9 UNIDADE 3 ...................................................................................................... 13 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NO MUNDO GLOBALIZADO ................. 13 UNIDADE 4 ...................................................................................................... 17 O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL ...... 17 UNIDADE 5 ...................................................................................................... 23 ASPECTOS EVOLUTIVOS DA ÁREA ........................................................... 23 UNIDADE 6 ...................................................................................................... 26 ANÁLISE DE AMBIENTE EM RECURSOS HUMANOS ................................ 26 UNIDADE 7 ...................................................................................................... 28 AMBIENTE GERAL E OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS: FILOSOFIA E MISSÃO.................................................................................. 28 UNIDADE 8 ...................................................................................................... 31 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO.......................................................... 31 UNIDADE 9 ...................................................................................................... 33 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO .................................................. 33 UNIDADE 10 .................................................................................................... 36 RECRUTAMENTO MISTO DIANTE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO .............................................................. 36 UNIDADE 11 .................................................................................................... 40 ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL............................................ 40 UNIDADE 12 .................................................................................................... 43 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL ................................................... 43 UNIDADE 13 .................................................................................................... 46 INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA USO EM SELEÇÃO PROFISSIONAL ............................................................................................ 46 UNIDADE 14 .................................................................................................... 50 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS........................................................ 50 UNIDADE 15 .................................................................................................... 54 A CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES ................................... 54 UNIDADE 16 .................................................................................................... 60 AVALIAÇÃO DE CARGOS ............................................................................ 60 Tema para fórum 1 ........................................................................................ 62 UNIDADE 17 .................................................................................................... 63 PESQUISA E POLÍTICA SALARIAL .............................................................. 63 UNIDADE 18 .................................................................................................... 66 CONTEÚDO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS................................... 66 UNIDADE 19 .................................................................................................... 68 EXEMPLO DE ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 68 UNIDADE 20 .................................................................................................... 71 BENEFÍCIOS: SALÁRIOS INDIRETOS ......................................................... 71 UNIDADE 21 .................................................................................................... 75 BENEFÍCIOS: A QUESTÃO DO EMPREGADO ............................................ 75 UNIDADE 22 .................................................................................................... 79 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................. 79 PONTUAÇÃO .................................................................................................. 81 Texto Complementar ..................................................................................... 88 UNIDADE 23 .................................................................................................... 91 COMPETÊNCIAS BÁSICAS.......................................................................... 91 UNIDADE 24 .................................................................................................... 94 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS – CASO ILUSTRATIVO .................... 94 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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UNIDADE 25 .................................................................................................... 96 HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO................................................... 96 UNIDADE 26 .................................................................................................... 99 ACIDENTE DE TRABALHO .......................................................................... 99 UNIDADE 27 .................................................................................................. 104 HIGIENE DO TRABALHO ........................................................................... 104 UNIDADE 28 .................................................................................................. 108 SINDICALISMO E NEGOCIAÇÃO............................................................... 108 UNIDADE 29 .................................................................................................. 114 RELAÇÕES TRABALHISTAS ..................................................................... 114 UNIDADE 30 .................................................................................................. 117 EVITANDO CONFLITOS TRABALHISTAS ................................................. 117 GLOSSÁRIO .................................................................................................. 120 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................. 121


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APRESENTAÇÃO Objetivo: Apresentar o material a ser estudado e o conteúdo a ser desenvolvido ao longo do módulo.

Prezado aluno, seja muito bem vindo! Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado de Ensino à Distância, para o módulo de Recursos Humanos. . Dentro deste conceito o curso abrange na sua totalidade, toda a estrutura de Administração de Recursos Humanos, onde veremos desde aspectos históricos, cenários evolutivos, sistematizações que agregam valores com enfoque particularizado, análise de casos reais dirigidos à Administração de Recursos Humanos, diretrizes globalizadas e toda complexibilidade pertinente à Administração de Recursos Humanos.

Serão focados os

processos de recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, mapeamento de competências e tantos outros que se aplicam à área. Diante desta temática, o curso foi elaborado visando atender às necessidades não somente de profissionais que pretendem ingressar na área de Administração de Recursos Humanos, mas também àqueles que estejam em busca permanente de especialização num campo de interesse a todo trabalhador que exerça seus deveres afim de exigir o cumprimento de seus direitos. Sinta-se livre para questionar, debater e se aprofundar por meio das participações on-line, seja por fórum, chat ou inserção de dúvidas no ambiente de aula. Bons estudos!


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CONTEXTUALIZAÇÃO Objetivo: Contextualizar a Administração de Recursos Humanos ao mercado atual de trabalho.

A Administração de Recursos Humanos deve estar voltada ao desenvolvimento da organização, através das pessoas que nela trabalham; seu envolvimento torna-se indispensável a fim de que se viabilizem as mudanças necessárias. À medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais são paralelos e não antagônicos, a tarefa será facilitada e todos assumirão com maior naturalidade a necessidade de modificar-se, para que a organização se modifique como um todo, tendo em vista alcançar as transformações necessárias, não antagônicas. A tarefa será facilitada e todos assumirão com maior naturalidade a necessidade de modificar-se, para que a organização se modifique como um todo, tendo em vista a não adoção de uma simples atitude reativa, mas, sobretudo "proativa", em face das ameaças do ambiente. Prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a tempo as mudanças necessárias, dar às organizações a possibilidade de gerenciar as mudanças, em lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vítimas passivas dos desafios. A função do gerente de recursos humanos é de vital importância nesse cenário. À medida que ele deixe de se preocupar com as técnicas ou atividades-meio e se volte para o diagnóstico, planejamento, aspectos evolutivos, tendências inovadoras e até mesmo o impacto da globalização, ele estará sem duvida facilitando a saída de um estado atual não desejável para um outro futuro mais adequado e eficaz. Trata-se de uma abertura de horizontes, onde o pensar para o futuro se acha constantemente presente.


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Dessa forma, pode-se entender que haja maiores probabilidades de se atingir um tipo de administração eficaz dos insumos humanos organizacionais em lugar da atuação apenas eficiente do seu especialista. Mais que uma maior agilidade na tomada de decisões e domínio da tecnologia da informação, o profissional do próximo século deverá ter conhecimento e preparar-se para enfrentar os desafios no seu ambiente de negócios, o que significa saber lidar com as alucinantes transformações de natureza econômica ou tecnológica. Existirá espaço para profissionais com visões generalistas que deverão buscar soluções mais criativas, bem como para os especialistas, seja em segmentos de mercado ou área de negócio. O ambiente empresarial será ainda mais competitivo e, portanto o reconhecimento profissional deverá ser muito bem articulado e com um grande networking pessoal não somente local, mas global. Na verdade, o profissional já passou por grandes transformações nos últimos anos, mas no século XXI acredito que serão ainda mais intensas, exigindo que sua capacidade de adaptação acompanhe esse ritmo não somente para se diferenciar, mas para sobreviver no mercado. O profissional do próximo milênio terá de ser uma pessoa com grande experiência internacional. Quanto maior for seu contato com o ambiente globalizado maior será sua facilidade de adaptação e de entendimento dos negócios. Para isso, precisará dispor de tempo, que virá a partir do momento em que ocorrer uma reorganização do trabalho. Poderemos trabalhar em qualquer lugar, pois temos fácil acesso às informações; para tanto o profissional deve dominar a tecnologia, principalmente a Internet. Deverá o profissional ser polivalente, mais generalista e menos especializado. Alguém que saiba trabalhar em equipe, delegar funções e respeitar os companheiros de trabalho. A velocidade do próximo milênio será grande. Os executivos acreditam que as empresas mudarão de forma mais rápida no futuro, e que, por volta de 2010, sobreviverão apenas as flexíveis. Acostumados aos sacolejos da Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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economia e às mudanças de regra com a bola rolando, esses fatores desenvolverão a flexibilidade necessária para a época. Os limites das organizações serão ampliados por joint ventures, esquemas de terceirização e alianças estratégicas. Administrar o stress causado por essa revolução será a principal tarefa dos principais executivos. O problema é que poucos admitem estarem prontos para esse desafio. Veja os principais pontos sobre a Administração de Recursos Humanos. •

As habilidades são cruciais no mercado de trabalho atual, e as pessoas querem trabalhar em empresas onde elas possam usar e afiar esses conhecimentos. Elas tendem a dar consideravelmente menos importância às prioridades do "emprego tradicional", como planos de carreira definidos, benefícios na aposentadoria ou contratos de longa duração.

•

A terceirização é apontada por 52% dos executivos como uma alternativa de modelo gerencial que será muito mais comum em 2010 do que hoje. Ela criará um ambiente corporativo mais flexível, no qual os longos planos de carreira serão mais duvidosos, mas as oportunidades mais abundantes.

•

O executivo de futuro será mais comunicador do que comandante, gerenciando pessoas que trabalham em diferentes companhias, países e culturas, usando de coordenação e inspiração, não ditando regras.

• A mais importante vantagem competitiva das organizações, depois do forte relacionamento com clientes e fornecedores, será sempre as pessoas. Três em quatro executivos colocam os recursos humanos à frente de fatores de produtividade e tecnologia. De acordo com um estudo da Universidade de Harvard, as cem maiores empresas americanas cortaram cerca de 25% de sua força de trabalho entre 1980 e 1995. De acordo com o estudo, 57% dos executivos disseram que suas empresas passaram por grandes transformações nos últimos cinco anos.


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No entanto, o que nos resta analisar, é que a competitividade, tanto empresarial quanto funcional, demanda de atualizações para que o contexto permaneça atuante; o que infelizmente ou felizmente ocorre é o aprimoramento tecnológico, prevalecendo uma reestruturação da capacidade produtiva funcional, onde há a ociosidade da flexibilidade com o advento tecnológico.

Assista ao trecho do filme “Click”. “Click”.

Michael Newman (Adam Sandler) é um arquiteto

workaholic que descobre um controle remoto universal.

Em vez vez de controlar objetos

eletrônicos, o objeto é capaz de controlar as situações em sua vida. Os problemas acontecem quando o objeto começa a controlar também as escolhas de Michael... Michael... Reflita sobre como o homem moderno tem intensificado a busca pela realização profissional e deixado de lado, muitas vezes, a vida pessoal.

Analise a frase do filme Click: “esta é sua vida, você tem o controle em suas mãos. Você pode escolher adiantar, atrasar ou interromper interromper seus progressos...” Até que ponto temos o controle em nossas mãos? mãos? Estar atualizado, ser um “profissional do milênio” requer que tipo de habilidades?


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MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NO MUNDO GLOBALIZADO Objetivo: Citar as principais mudanças ocorridas a partir da Globalização e seus impactos no dia-a-dia das organizações.

Torna-se bastante importante compreender como nasceram as atuais orientações adotadas com o correr do tempo, dentro das atividades conhecidas como Desenvolvimento Organizacional. Esse conhecimento esclarece e reafirma uma vez mais o ponto de vista de que a matéria é, antes de tudo, um esforço, principalmente desenvolvido por cientistas do comportamento, notadamente por grandes psicólogos. Este fato é significativo, diante do enfoque humanístico dado ao presente trabalho. O desenvolvimento Organizacional nasceu como um trabalho realizado junto a grupos de pessoas dentro das empresas, com vista a facilitar-lhes seu ajustamento às circunstâncias de trabalho, quer sejam ambientais, tecnológicas ou humanas. Portanto, pode ser considerado como mais uma das áreas de aplicação da Psicologia Organizacional. Foi, portanto, dentro dos laboratórios da psicologia, nos quais se trabalha com pequenos grupos, que nasceram as primeiras atividades que mais tarde levariam à denominação de Desenvolvimento Organizacional. Diante deste enfoque evolutivo, o cenário globalizador diversifica variando os aspectos conforme as tendências. Quando o conceito de empregabilidade surgiu, o foco do profissional mudou-se do emprego para a carreira. Ficando determinada a necessidade de reunir competências para ser "desejável" pelas organizações. Mas agora surge uma nova palavra que traduz essa mesma preocupação, só que do outro lado do balcão. A Empresabilidade é o termo que explica todos os esforços que uma empresa deve tomar para reter e atrair talentos. Essa inquietação está refletida em uma pesquisa feita em 1999 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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pela OI Partners - Outplacement Internacional com 500 corporações norteamericanas. De acordo com o levantamento, 88% delas têm como preocupação para os próximos três anos manter seus melhores profissionais. Para isso, estão dispostas a oferecer aconselhamento (80%) e gerenciamento de carreira (75%), além de retreiná-los (80%). É interessante notar a diferença entre treinar e retreinar. Treinar é dar ao funcionário uma competência que ele ainda não tem. Retreinar é rever essas competências e a forma como o profissional exerce uma determinada função. Dar ao colaborador condições para que possa avaliar o próprio trabalho e desenvolver uma carreira ascendente, com motivação, são sinais de empresabilidade. Tudo o que uma empresa pode oferecer para que um profissional sinta-se feliz em trabalhar nela. Sem essas condições, é bem provável que o executivo saia à procura do concorrente mais próximo. Dessa maneira, empresabilidade e competitividade não são de forma alguma a mesma coisa. A competitividade, normalmente analisa a empresa em relação às empresas ao seu setor, enquanto na empresabilidade, todo o mercado é seu concorrente, onde qualquer outra organização que ofereça melhores condições de trabalho para alguém competirá com você. Ter os melhores profissionais com certeza implica ser mais competitivo. Para a organização, ter uma boa imagem é fundamental na disputa por talentos. Quando a organização é conhecida por não incentivar a carreira, não permitir crescimento profissional, significa não ser o melhor lugar para se trabalhar, consequentemente o profissional vai escolher qualquer outra proposta. Muitas empresas então atentas para esse quadro. Atualmente, a padronização de recursos de tecnologia está muito forte. Hoje o diferencial do profissional está mais focalizado no capital intelectual, sendo que quanto mais deter, maiores serão os ganhos. Além disso, reter talentos é uma forma de construção de conhecimento organizacional. O entra-e-sai de diretores impede que se crie uma cultura gerencial, que sejam feitas coisas novas, que um plano vá para frente, e ainda desestrutura em decorrência da rotatividade.


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As empresas que mais têm despertado a atenção de profissionais são as empresas relacionadas com a nova economia, que apesar dos altos e baixos da Nasdaq (Bolsa de Valores do setor tecnológico), as e-companies aparecem como de alta empresabilidade. A maioria das e-companies, apresentam o desafio de criar uma cultura empresarial, com novas idéias, permitindo maior participação nas decisões estratégicas, onde o contato com a tecnologia e a modernidade, também é outro ponto forte, pois mesmo se a empresa não tiver sucesso, tiver participado de um projeto de e-company eleva o nível de empregabilidade. Outro aspecto que aumenta a empresabilidade dessas empresas é a possibilidade de ficar rico do dia para a noite. Geralmente quem vai para a nova economia recebe um pacote de ações (stock options). Se a empresa crescer, ele cresce junto, ou seja, é uma compra de risco, que sugere a imagem de quem arrisca na bolsa, muito embora sempre vá existir o tipo de profissional que vai continuar colocando o dinheiro na poupança. (que deseje trabalhar em grandes corporações). Atentas às mudanças organizacionais no contexto globalizado, grandes corporações vêm tentando mudar para acompanhar a revolução imposta pela Internet; muitas empresas estão se transformando em ponto-com, o que pode contribuir para segurar o profissional interessado nessa tecnologia, possibilitando a identificação do colaborador interno, possibilitando a reinventação do negócio frente a novas tecnologias. Empresa com percepção e-company, estarão alinhadas com o futuro, ou que desejarem isso, serão aquelas orientadas para esse novo cenário econômico, que permitirem aos funcionários o acesso a tecnologia e que incentivarem a criatividade em suas estruturas. Enquanto não se tornam ponto-com, muitas organizações oferecem carreiras atraentes, permitindo ao profissional atuar em mais de uma divisão, ou até em outro país. Benefícios flexíveis também podem ser uma alternativa, mas é preciso criar um ambiente positivo na empresa por meio de um conjunto de ações que envolvam o funcionário, consolidando-o como se fosse dono do negócio. Para que isso realmente ocorra, é preciso ter uma comunicação transparente com praticas gerenciais que respeitem as pessoas.


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Mas o empenho de cada um na performance da empresa também é reconhecido e recompensado por intermédio do PAP (Performance and Partner). Trata-se de um programa que atrela o desempenho financeiro da organização à performance individual. Por meio dele, é calculado um bônus pago a todos os empregados no final do ano.


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O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL Objetivo: Esclarecer acerca do novo papel de RH diante das mudanças citadas na unidade anterior.

Aquela antiga unidade de empresa que tomava as decisões de selecionar, admitir, treinar, promover, autorizar férias, enfim, monitorar e monopolizar todas as ações e informações de recursos humanos na empresa, está aos poucos chegando ao fim. Chegou, de fato, a era da descentralização das ações da unidade de recursos humanos. Todas essas atividades estão sendo delegadas aos seus verdadeiros responsáveis - os líderes das unidades da empresa, ou até em alguns casos terceirizadas. A influência da vida e morte sobre as pessoas que antes a unidade de administração de recursos humanos possuía, abriu seu espaço para a influência nas estratégias da organização, com a adoção de programas inteligentes, que agreguem valor para a empresa. Na realidade, as pessoas de recursos humanos tornaram-se consultores internos, quando o assunto é qualidade, produtividade, competitividade, desenvolvimento e resultados.

A Empresa Única O conceito de empresa única pode ser visto como uma mudança de paradigma na relação empresa x funcionário. Já perceberam que cada um de nós é uma empresa completa? Uma empresa com presidente, diretor e funcionário e com produtos a serem fornecidos. Percebam que a nossa habilidade como administrador da empresa única tem que ser muito superior àquela necessária para administrar uma empresa normal. O motivo é simples: O administrador da empresa única administra uma VIDA.


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O EMPREGO ESTÁ ACABANDO! São manchetes comuns nos dias de hoje. Mas não está acabando só no Brasil. O fenômeno é mundial. Tudo indica que em curto em médio prazo o emprego, como o conhecemos, com carteira assinada, legislações trabalhistas e tudo mais, irá acabar. No entanto, não há motivo para alarme nem desespero. O TRABALHO não acabará nunca. O que mudará é a relação entre o trabalhador (empresa única) e a empresa. O que passará a existir entre a empresa e a empresa única será um sistema de parceria, onde os parceiros jogarão o jogo do ganha-ganha. Como toda parceria, certamente haverá um contrato entre as partes e que poderão ser diferentes a cada caso. Deixarão de existir as figuras do patrão carrasco e do trabalhador coitado. Todos serão conscientes de seus direitos e deveres, cumprindo o acordo estipulado entre as partes. Não haverá mais a necessidade de uma justiça trabalhista que por muitas vezes é extremamente paternalista. O âmbito jurídico será restringido ao contrato entre a empresa e a empresa única.

Qualidade Global A Qualidade Global, a exemplo da Qualidade Total, não é mérito de ninguém e ao mesmo tempo é mérito de todos. São utilizados conceitos e técnicas tão antigas quanto às de Inácio de Loyola, que desenvolveu técnicas para orações espirituais. Conceitos já abordados por Stephen Covey, baseados em princípios. Técnicas de meditação e relaxamento já utilizadas há séculos pela medicina chinesa e a medicina védica. Também são utilizados recursos mais modernos como os desenvolvidos por Richard Bandler em PNL (Programação Neurolingüística) e DHE (Design Human Engineering). Conceitos de Inteligência Emocional e Lógico, os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Se existe algum mérito nesse trabalho, ele fica restrito ao fato da percepção de que técnicas, conceitos e ferramentas, que aparentemente não tinham conexão, passam a integrar uma metodologia, aberta por excelência, multi-dimensionada e com um único propósito. Utilizar todas as ferramentas possíveis para melhoramento e refinamento do Ser Humano. Não para uma Empresa, Município, Estado ou País, mas a caminho de uma melhoria da HUMANIDADE. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Os Programas de Gestão de Pessoal. Com o passar dos tempos os programas de recursos humanos foram sendo sofisticados e com o seu tecnicismo exagerado passaram a não mais serem compreendidos pelas pessoas, esses mesmos programas tornaram-se cada vez mais confidenciais, reforçando o distanciamento das pessoas. Hoje, frente a necessidade de se ter pessoas num processo de parceria dentro das organizações, a opção deve ser pela adoção de métodos mais simples, porém eficazes, a fim de facilitar o entendimento e a participação dos empregados nesse processo. Os programas de gestão de pessoal valorizavam sobremaneira o trabalho individual. Os programas de avaliação de desempenho, os de recompensa salarial, os de sugestões, todos visavam à contribuição e a valorização individual. Numa era de competitividade, esses programas não servem mais. Por outro lado, os programas de gestão de pessoal estavam divorciados do planejamento estratégico da empresa. Por exemplo, as pessoas eram avaliadas e recompensadas pelo seu desempenho individual. Não seriam incomuns avaliações favoráveis de profissionais com as respectivas recompensas monetárias, quando, por outro lado, a empresa perdia mercado qualidade e produtividade. Esses programas não mais condizem com as necessidades atuais das empresas. Não é de hoje que se diz que os recursos mais importantes de uma organização são os humanos. Portanto, as premissas devem ser a da real valorização das pessoas. Mesmo numa era de forte tendência, principalmente nas indústrias, de mecanização, como é possível o alcance de resultados sem a devida contribuição dos profissionais? As exigências sobre as pessoas são cada vez maiores; elas trabalham com equipamentos que custam alguns milhões de reais e, portanto, os programas devem ser compatíveis com esses novos níveis de exigências. Se a cada dia novas exigências de conhecimentos são requisitos essenciais para as pessoas trabalharem, os programas devem estimular e facilitar a busca de novos conhecimentos. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Surgem novas necessidades de estabelecimento de programas de qualificação do trabalhador, não de forma paternalista e sim de forma participativa. Surge a necessidade de adoção de programas de desafios à busca da qualificação e revisão por completo dos programas de treinamento pessoal. O repensar dos programas de gestão de recursos humanos deve estimular e criar o ambiente favorável para a realização do trabalho em equipe. Deve levar as pessoas a refletirem e atuarem nas necessidades das empresas. Devem estar intimamente ligados ao planejamento estratégico da empresa, para favorecer a busca dos objetivos traçados. Portanto, os programas de avaliação devem avaliar o trabalho em equipe. Os velhos programas de Administração de Salários devem passar por um reexame em seus conteúdos e em suas formas de aplicação e estabelecerem-se políticas que favoreçam recompensas de remuneração aos profissionais pelos resultados obtidos pela empresa e pela equipe de trabalho. O programa de Administração de Salários, antes isolado das estratégias empresariais, deve estar hoje intimamente relacionado com a competitividade da empresa. Com a participação dos empregados nos lucros ou resultados das empresas, a política de aumentos horizontais, ou seja, por mérito, pode perfeitamente não mais ser adotada com grandes vantagens pelas organizações. Primeiro, porque com salário único para cada cargo, a empresa mais facilmente segue a legislação de "igual salário para igual função". Segundo, porque o aumento por mérito concedido em determinada época, não garante a continuação de desempenho positivo por parte do empregado no futuro, enquanto que, através da remuneração variável, se não houver desempenho positivo, não será concedida a participação nos lucros ou resultados. Em terceiro lugar, porque o aumento por mérito eleva o custo fixo salarial, o que pode levar a empresa a não suportar esse agravo em época de crise, enquanto que a participação nos lucros, segundo a legislação vigente, não integra salário.


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As empresas precisam admitir e reter os talentos profissionais, mudando a prática de adoção de recompensas mérito, pela adoção de normas de participação das pessoas nos resultados que elas se comprometeram a ajudarem a conquistar, cujo assunto exploraremos com maior profundidade mais adiante. O velho lema "manda quem pode, obedece quem tem juízo" ou ainda "faça o que eu mando, e não faça o que eu faço" devem ser abandonados. Os sistemas arcaicos do poder piramidal, cujas decisões são tomadas em seu topo, são incongruentes com processos participativos. As organizações necessitam da contribuição de todos os seus integrantes, para a busca e manutenção da competitividade. Toda a contribuição é válida e importante nesse processo. A árvore é o melhor símbolo para exemplificar a nova estrutura organizacional emergente. Numa era em que se busca a harmonia do trabalho em equipe, a devida valorização de todas as pessoas é essencial. Devem ser banido de vez o que ainda resta de segregações sociais dentro das empresas, cujo maior símbolo é o restante diferenciado. Expressões como "peões", "chão de fábrica", devem igualmente ser retiradas do vocabulário empresarial. O que emperra o processo de obtenção de melhores resultados, de uma maneira geral, nas empresas, é que mesmo possuindo bons produtos e com equipamento de última geração, seus sistemas, estruturas, programas e ações de gestão de pessoal, impedem a obtenção de resultados mais significativos. Como existe lucro, programas e estruturas deficientes são cultuados e perpetuados. Algumas vezes, não há mais tempo para adoção de novos programas, porque a empresa sucumbiu.

Atividade Dissertativa 1 Reflita sobre a frase a seguir. A partir dela, elabore uma dissertação acerca da relação entre os “recursos humanos” nas organizações. "Assim como uma árvore real extrai seu alimento tanto através das raízes como das folhas, também a energia numa árvore sistêmica flui em ambas as direções, sem que haja uma Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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harmonia, interdependente, para sustentar o funcionamento de todo". A sinergia entre as pessoas é necessária para a busca do sucesso empresarial e as estruturas devem ser coerentes com esse objetivo.


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ASPECTOS EVOLUTIVOS DA ÁREA Objetivo: Apresentar as características do profissional e da empresa, na área de RH, antigamente e nos dias atuais.

Com o aparecimento da globalização, surgiu um mundo novo para a área de recursos humanos, onde as empresas tiveram que se adaptar a uma nova realidade, nessa nova realidade a área de recursos humanos tem papel fundamental, a de passar a olhar o funcionário como ser humano. De certa forma, as empresas não vêem o funcionário como parte humana do seu negócio e sim como integrantes mecanizados e doutrinados a desenvolver algo determinado. Frente a este enfoque a área de recursos humanos é considerada um respeitável centro de custos para a maioria das empresas. Infelizmente para a maioria das empresas, deixar de investir em máquinas ou em recursos para investir em pessoas não é investimento e sim despesas. Esse procedimento tem que ser mudado, uma vez que um investimento bem aplicado em pessoas resulta em retorno garantido para a empresa. A grande rotatividade e flexibilidade nas informações estão sendo vitais precursores, na mudança gradativa da área de recursos humanos, que está sendo reestruturada, reduzida e enxugada com aplicação permanente de programas de: melhoria, reengenharia e outras tendências da administração moderna das empresas, que estão sendo acompanhadas por mudanças paralelas e equivalentes na gestão de pessoas. Prevalecendo este enfoque o profissional da área de recursos humanos passou a desempenhar um novo paradigma que no passado não se atinha, conforme apresentado na tabela 1.1.


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Por outro lado, é de extrema importância analisar o potencial de mudanças das empresas, onde são facilmente identificáveis através de suas características, conforme tabela 1.2


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A administração de Recursos Humanos está se ligando cada vez mais ao planejamento estratégico da empresa e desenvolvendo meios para que as pessoas alcancem seus objetivos, considerando que tudo pode ser melhorado e desenvolvido ainda mais e que reflete uma visão voltada para o cliente, comparando suas operações e processos produtivos com outras empresas que alcançaram o sucesso.

Atividade Optativa 2 Pesquise alguma empresa local em sua região de trabalho ou estudo. Liste, dentre as características citadas no quadro 1, quais as que estão presentes na organização por você escolhida. Classifique, desse modo, o modelo de gestão utilizado.


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ANÁLISE DE AMBIENTE EM RECURSOS HUMANOS Objetivo: Definir o campo de atuação de RH no ciclo de análise de ambiente, a fim de minimizar ameaças e encontrar oportunidades de crescimento organizacional.

Politicamente falando, todo profissional de administração de recursos humanos com visão empreendedora, tem que ser detentor do mecanicismo do negócio da empresa. Desta forma o profissional, tende a priorizar suas atividades analisando os ambientes externo ou interno, possibilitando adequar as: oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos conforme organograma abaixo.


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A maioria das organizações empresariais tem como foco principal a necessidade de domínio de mercado através do ramo de atuação, almejando o maior número de produtivo decorrido do marketing utilizado e veiculado. Da mesma forma que o marketing estuda a medida ideal para atender às necessidades demográficas e geográficas a administração de recursos humanos desenvolve um planejamento estratégico, visando determinar as previsões das necessidades de recursos humanos requeridas pelo negócio. Em sua grande maioria as necessidades do negócio equalizam conforme segue: •

Aumento do "Headcount” (Contagem de Cabeça)

•

Mudanças organizacionais (Novos perfis gerenciais e outros)

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Qualificação de mão-de-obra para atender a tecnologia.

•

Capacitação da área de administração de recursos humanos com enfoque

mercadológico. Como em toda organização, o planejamento estratégico sofre desníveis decorrentes de ambientes internos e ambientes externos, é de extrema importância o policiamento na análise de capacidade instalada versus metas estratégicas, objetivando a análise quantitativa atual, perfil profissional atual versus desejado, suprimento interno, níveis de satisfação e motivação, custo de pessoal. Tudo isso deve ser visto pelo profissional de RH. Verificando a análise do ambiente e do mercado de trabalho, temos que ressaltar a conjuntura econômica, a legislação, políticas salariais, mercados de trabalho e quadro educacional. As metas estratégicas são decorrentes do confronto entre resultados da análise da capacidade instalada e do mercado de trabalho com as necessidades requeridas pelas estratégias do negócio


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AMBIENTE GERAL E OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS: FILOSOFIA E MISSÃO Objetivo: Apresentar a filosofia e a missão dos Recursos Humanos na empresa, entendida como foco da gestão de pessoas.

A figura abaixo apresenta a gerência de recursos humanos como aspecto principal seguido pelos fornecedores de recursos humanos (ambiente interno) e os aspectos determinadores (ambiente externo).


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A empresa acredita que a excelência empresarial e sua capacidade de reagir a desafios e ameaças externas dependem do dinamismo, entusiasmo e empenho das pessoas que nela trabalham. Estamos envolvidos numa mudança de estilo de administração. Queremos fazer a estrutura hierárquica mais permeável, intensificando a comunicação e a interação em todos os sentidos. A política de "Portas Abertas" deverá ser estimulada e esperamos, com isso, melhorar o grau de entusiasmo e participação de todos. Para que isso se concretize, deverão ser preenchidas condições prévias: conhecimento profissional aprimorado e atualizados. Identificados com os objetivos da empresa e desempenho eficaz no respectivo cargo. Todas as exigências profissionais estarão amparadas por uma política de desenvolvimento. A empresa sempre dará preferência, e oportunidade de progresso profissional, àqueles funcionários competentes, em relação à qualificação profissional, ao entusiasmo, à criatividade e engajados com os objetivos da empresa. A finalidade principal é desenvolver e aperfeiçoar programas que facilitem as relações entre as empresas e seus funcionários e crie um clima propício ao desenvolvimento, à motivação e à produtividade. A administração dos recursos humanos é de responsabilidade indelegável de toda a chefia. O Gerente, como responsável direto pelos recursos, deverá escolher manter, orientar e auxiliar no desenvolvimento de sua equipe de trabalho, dentro das políticas da empresa. O Gerente é o responsável pela conciliação entre os objetivos pessoais do funcionário e os da empresa. Assim, a empresa deposita no "Administrador de Recursos Humanos" a responsabilidade de que o ambiente de trabalho seja realizador, produtivo e criativo. Cabe, também, ao funcionário, grande parcela de responsabilidade na administração de R.H.. É responsabilidade de cada um, o desenvolvimento da qualificação individual em função de sua vontade de se aprimorar e à organização cabe proporcionar clima adequado e


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facilitador do processo, assim como à chefia cabe compartilhar e estimular o desenvolvimento.


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O PROCESSO DE RECRUTAMENTO Objetivo: Definir o processo de recrutamento no que se refere às fontes e meios utilizados para tal.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de "Staff", suas providências dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal conforme pode ser observado no quadro abaixo. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação existente na área de Recursos Humanos.

Fontes e Meios de Recrutamento As fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de instrumentos ou uma variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador. Uma das qualificações do bom recrutador consiste na versatilidade com que ele trata as várias fontes. Essa versatilidade de trato com a comunidade lembra que a função mais próxima ao do recrutador, é a de Relações Públicas. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela Empresa que passa a influenciá-las, através de uma


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multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas necessidades. O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalha em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa. Daí os dois meio de recrutamento interno e o recrutamento externo.


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RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO Objetivo: Diferenciar recrutamento interno e externo. Recrutamento Interno O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da Empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento através dos funcionários. Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais freqüentemente superam suas limitações. É o recurso mais lógico, porque é a fonte de recrutamento mais próxima e com menor custo. • Pode-se obter informações mais precisas sobre os candidatos uma vez que se conhece seu desempenho anterior através de uma avaliação sistemática; • Estimula-se a preparação para a promoção, promovendo-se medidas especiais de treinamento e criando-se um clima sadio de progresso profissional; • Melhora-se o moral interno; • Melhoram-se as relações públicas. Recrutando dentro da Empresa, a Direção tem maior oportunidade de observar o comportamento dos atuais membros da organização, mediante adequação para a promoção, é válido somente se a promoção for feita na base da habitualidade e do desempenho. Promover funcionários de dentro da empresa é uma política que servirá para atrair o pessoal mais competente e capaz, que ainda não faz parte do quadro funcional propiciando uma competitividade maior nos ambientes interno e externo.


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Apesar das limitações da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor política de administração é o olhar primeiro para dentro da organização. Se essa fonte falhar, o recrutamento externo estará na ordem do dia.

Recrutamento Externo O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento: • Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; • Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; • Sites de R.H. de divulgação Curricular; • Contatos com sindicatos e associações de classe; • Contatos com universidades, escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola, etc.; • Conferências e palestras em universidade e escola; • Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado permitindo a cooperação mútua; • Anúncios em jornais, revistas, agência de empregos, etc.; • Viagens para recrutamento em outras localidades. As técnicas de recrutamento já citadas são os métodos através dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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humanos mais adequadas. São também denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação. Na maior parte, essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica ou do veiculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de Tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o Custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira continua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor de processamento.


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RECRUTAMENTO MISTO DIANTE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO Objetivo: Diferenciar os tipos de recrutamento existentes, em ternos de vantagens e desvantagens..

Diante das vantagens e desvantagens de ambos os tipos de recrutamento – interno e externo muitas organizações optam por fazer recrutamento misto. A seguir, serão analisados esses fatores.

Vantagens do Recrutamento Interno As principais vantagens que o recrutamento interno pode proporcionar são: • É a fonte mais próxima; • É a mais econômica e a mais rápida para a Empresa; • Já se conhece o candidato; • Apresenta maior índice de validade e de segurança; • É uma fonte poderosa de motivação para empregados; • Aumenta a moral interna melhorando as relações públicas internas; • Permite ampliar a competitividade interna, possibilitando uma elevação cultural e profissional entre o grupo.


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Desvantagens do Recrutamento Interno Todavia, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens: Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos; Pode gerar um conflito de interesses; Quando efetuado continuamente, podem levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização; Não pode ser feito em termos globais dentro da empresa; Recrutamento interno reduz a inovação de trabalho; Ressentimento dos funcionários que participaram do processo e não foram aprovados; O pessoal interno tem seus defeitos conhecidos.

Vantagens do Recrutamento Externo O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens: • Permite a diversidade profissional na empresa, ou seja, "sangue novo", permitindo a possibilidade de novas experiências para a organização; • Renova e enriquece os recursos humanos da organização; Aproveita os investimentos de qualificação profissional do candidato externo, visando diminuição no treinamento e ao mesmo tempo absorve processos diferenciados e técnicas inovadoras utilizadas pelo ambiente externo. No entanto, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:


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• Quanto maior o nível de particularização do perfil da vaga, maior será a demora no recrutamento. • É mais caro e exige invenções e despesas imediatas com anúncios, contatos externos, etc.. • A segurança na recolocação externa é menor, devido não ocorrer o conhecimento generalizado do candidato.

Recrutamento Misto Uma empresa nunca faz apenas um único recrutamento interno ou externo, pois um deve complementar o outro. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Porém, sempre que se faz recrutamento externo, alguma oportunidade, algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outras organizações que lhe pareça melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida. O recrutamento misto é aquele que aborde tanto fontes internas como externas dos recursos humanos. O recrutamento misto pode ser abordado em três alternativas de sistemas: 1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa necessita de pessoal já qualificado em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, mas considerando, de início, os critérios acerca das qualificações necessárias; 2. Inicialmente é feito o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis, a empresa dá prioridade a seus empregados à altura, e em seguida parte para o recrutamento externo;


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3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, é o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de Input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá igualdade de condições entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condições de sadia condição profissional.

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ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL Objetivo: Explicar as etapas de determinação de necessidades de pessoal, preparação da requisição de pessoal, estudo do mercado de trabalho e execução de recrutamento.

O êxito de uma organização depende fundamentalmente de seu acerto em escolher pessoas certas. Não seria exagerado afirmar que uma empresa incapaz de selecionar, desenvolver e promover seus próprios diretores e funcionários em geral, está condenada ao fracasso. O acerto na contratação da pessoa qualificada para o trabalho é fundamental para o êxito de qualquer instituição. Os erros são onerosos, seja pela baixa produtividade, pela qualidade medíocre ou pela falta de criatividade; isto é, uma empresa cujos sistemas de direção para a contratação e desenvolvimento de pessoal forem medíocres, certamente perderá sua capacidade competitiva. O preenchimento de vagas deve ser tratado como um assunto estratégico, pois deve existir congruência entre a estratégia, a estrutura organizacional e o planejamento das carreiras individuais. Se a sintonia entre esses três pontos não atingir condições ótimas, será difícil a consecução tanto dos projetos institucionais quanto dos objetivos de qualidade da vida trabalhista. Não se pense que sacrificando esta última seja possível conseguir que a estratégia chegue a bom termo, pois somente em circunstâncias favoráveis e em médio prazo é que os resultados poderão se manter aparentemente bons, mas, em todo caso, abaixo das expectativas. O recrutamento é um processo de procurar empregados. Esta procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em conta os requisitos ou critérios de seleção adotados pela Empresa e que constam das políticas de pessoal. Esta procura de gente se faz num mercado de trabalho onde de um lado competem os empregadores e de outro competem os próprios profissionais. Os empregadores competem Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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em termos de salário, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência, personalidade.

Etapas do Recrutamento O recrutamento envolve muitas etapas preparatórias, pois devemos procurar olhar o que a Companhia e o Mercado têm a oferecer e para os passos que serão dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido. 1. Determinação de Necessidades de Pessoal O primeiro passo do processo de recrutamento é a previsão de necessidades de pessoal em curto prazo. A previsão é feita de acordo com os objetivos, os orçamentos ou as tendências da Empresa, permite tempo para o melhor e o mais qualitativo recrutamento. A previsão é encaminhada por todos os supervisores ao recrutador, para que o mesmo planeje seu trabalho. 2. Preparação da Requisição de Pessoal Uma boa requisição, minuciosa, especifica, ajuda bastante não só para determinar as qualificações do candidato ideal, como também para identificar as fontes de recrutamento, indicando onde possivelmente procurar. 3. Estudo do Mercado de Trabalho Uma vez prevista a vaga, é feita a requisição; o próximo passo consiste em examinar as condições do mercado. Existe uma interação entre o mercado de trabalho e a estrutura de cargos na Empresa. Um pode, até de certa forma, modificar o outro.


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4. Execução de Recrutamento Chegamos à etapa final da preparação do recrutamento. Foi decidido que caminho tomar, que fonte procurar com que tipo de apelo. Resta agora pôr em execução as medidas propostas e depois medir os resultados. Em algumas empresas pode também ocorrer que pessoas diferentes façam o planejamento e a execução do recrutamento.


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PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL Objetivo: Apresentar o processo de seleção e as etapas de seu desenvolvimento.. Inicialmente temos que ponderar que a seleção faz parte de um processo que engloba várias etapas, sendo que essas mesmas etapas estão relacionadas entre si, numa interdependência mútua, o que de certa forma caracteriza a própria organização, do ponto de vista da empresa como um todo, núcleo que se une para o desenvolvimento de um objeto. Sendo assim, seleção em Recursos Humanos se define pela tentativa da escolha certa, do homem certo, para o cargo certo, ou genericamente, na escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados para o cargo existente na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, e também a eficácia da organização. O processo de seleção passa por algumas etapas que estão baseadas nas informações do cargo pretendido que são: análise, descrição, avaliação e classificação, isto no contexto de análise do cargo, em outra dimensão o aspecto salarial em administração de salários e o conjunto de técnicas e procedimentos a serem utilizados para atraírem o candidato, a parte de recrutamento. Nesse sentido o selecionador deve buscar a maior gama de informações possíveis para que a sua escolha possa realmente ter uma pequena margem de erro, para a função assim como para o requisitante e para o próprio candidato à vaga. Todos esses aspectos devem ser utilizados para que o processo de seleção se torne algo positivo para ambas as partes, selecionador e selecionado, e de certa forma um espelho da organização, no que se refere aos planejamentos e execuções de atividades dessa organização para os candidatos que estão interessados em ingressar na empresa.


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Desta forma a seleção depende de algumas etapas que a antecedem; o recrutamento está diretamente ligado a seleção, sua função é basicamente criar um sistema de informações, através do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de R.H. a oportunidade de emprego que pretende oferecer à comunidade, que pode ser interna e externa a empresa. A função do recrutamento visa então suprir a matéria prima básica para seu funcionamento que é a seleção de pessoal. O recrutamento interno tenta buscar no seu corpo de funcionários, candidatos reais ou potenciais que sirvam à vaga que está disponível, esta visão pode proporcionar maior confiabilidade nos empregados da organização mostrando a eles que seu trabalho está sendo reconhecido e valorizado também, essa possibilidade de recrutamento interno por fim, pode gerar mais desempenho de seus funcionários; o recrutamento externo busca suprir o seu quadro de matéria prima igualmente, porém com candidatos disponíveis no mercado e de outras empresas, e sua conseqüência é a entrada de recursos humanos novos na organização. É importante pensar que o recrutamento nunca ocorre de uma única forma, ele normalmente é misto, ou seja, se propõe o recrutamento interno o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual gerando uma vaga em outro setor que precisa ser preenchida. Em seguida ao recrutamento, temos que ter noção da descrição e análise do cargo pretendido (veremos esses tópicos adiante), essas funções envolvem o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliação do seu desempenho para determinada função, o selecionador deve ser informado nesse sentido para quais os tipos de atribulações o candidato deve ter para aquela vaga e quais qualificações serão necessárias para um bom desempenho desse mesmo candidato na função oferecida. Tendo em vista todas essas etapas podemos colocar com certeza que a seleção bem realizada é um processo pelo qual a empresa passa, para a aquisição de pessoas qualificadas para suprir seu quadro de funcionários. O processo de seleção deve ser tomado a fim de resguardar a objetividade e a precisão de seu processamento, deve ser realista e comparativo entre dias variáveis; o requisito do cargo Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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(requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. Uma vez feita essa comparação o que pode acontecer é ter vários candidatos em condições aproximadas e equivalentes para serem indicadas as vagas. Nesses casos a seleção não pode impor ao departamento que oferece a vaga, a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, pode apenas prestar serviços especializados, como aplicar técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do requisitante do cargo, assim o selecionador serve mais como um staff para os departamentos. Ao ter as informações do cargo e as características que o ocupante deverá possuir o próximo passo do selecionador, é a escolha de técnicas de seleção mais adequada para a situação, podendo ser: entrevista de seleção provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade, técnica de simulação. Dependendo da complexibilidade e necessidade de exatidão, o processo seletivo poderá ser composto por até quatro passos. 1. Entrevista Preliminar: serão dirigidas (com roteiros) ou não dirigidas (livres). 2. Técnicas de Conhecimento: Provas de Capacitação (gerais ou específicas) ou testes psicométricos (aptidões gerais ou específicas). 3. Teste de Personalidade: Personalidade: Expressivos (PMK, Grafologia), Projetivos (árvore, TAT Roschart), Inventários (motivação, frustração de interesses); Técnicas de Simulação: Psicodrama, 4. Dramatização e Dinâmica de Grupo.


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INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA USO EM SELEÇÃO PROFISSIONAL Objetivo: Mostrar de que modo os recursos da dinâmica de grupo e do marketing pessoal podem ser utilizados de forma positiva na seleção profissional.

Dinâmica de Grupo Fazer desenhos, moldar bichos, montar, etc., quem diria que, sair-se bem em brincadeiras como essas podem carimbar definitivamente o passaporte de entrada no mercado de trabalho. Aparentemente esquisitas essas técnicas são cada vez mais utilizadas nas dinâmicas de grupo e chegam a eliminar 70% dos candidatos, porque funcionam como um funil na seleção, é a prova de fogo do processo porque precede à entrevista final. A dinâmica de grupo geralmente tem três etapas: o aquecimento, a apresentação individual e a técnica situacional. Na primeira etapa, são usadas técnicas para integrar o grupo e fazer com que os participantes deixem o nervosismo de lado. A apresentação é a chance de expor as qualidades do avaliado e analisar-se quão envolvente é o discurso. A técnica situacional nada mais é do que o reflexo de um dia no trabalho, onde se verifica liderança, espírito de equipe e até a má vontade dos participantes. O candidato que for para uma dinâmica com o discurso pronto não terá sucesso, porque não adianta querer adivinhar o que o avaliador está buscando, na verdade quem se destaca é o candidato que supera seus defeitos para se colocar perante o grupo, "não é competir, mas saber se vender". Levando-se em conta os diferentes processos de seleção que se instalam hoje nas empresas, onde a procura pela melhoria dos testes e técnicas de entrevistas está cada vez


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mais sofisticada, a pergunta que também aparece com freqüência é, por que a seleção e o recrutamento sempre são alvos de críticas? Talvez a resposta esteja não nos instrumentos utilizados, mas sim no enfoque ideológico dado pelo sistema de recrutamento e seleção. As empresas normalmente têm seu próprio sistema de recrutamento e seleção, que está de acordo com um conjunto de estratégias, procedimentos e uso de instrumentos da organização, é justamente na estruturação desse sistema que passa pelas experiências profissionais e formação teórica das pessoas que atuam na área. De forma resumida, aprendemos que o processo de recrutamento e seleção é a qualidade que está diretamente relacionada ao planejamento que é feito. Inicialmente é preciso ter certeza da necessidade de um novo funcionário, ajudar o requisitante a refletir, fazendo o máximo de perguntas possíveis, como por exemplo, se não seria melhor uma reengenharia para o preenchimento da vaga? Não se poderia configurar melhor o cargo? E assim por diante. É necessário se perguntar também qual retorno é esperado desse profissional, se ele trará lucro e satisfação para ambas as partes. Feitas as investigações convenientes parte-se para o processo de pesquisa de campo, iniciase pelo arquivo de candidatos e segue-se em busca de fontes de recrutamento não onerosos; palestras em Universidade, cadastro de empresas de recolocação, pesquisas de currículos junto a entidades de RH, Câmara do Comercio, Sindicatos, empresas congêneres, associações de classe e afins. A indicação dos empregados não deve ser descartada. Frustradas essas possibilidade as fontes de recrutamento onerosas serão necessárias, jornais, publicações específicas ou empresas especializadas (headhunting). O recrutamento deve se tornar um processo para atrair bons candidatos e a seleção é o processo de análise, de comparação e de decisão. Uma vez no processo de seleção a forma de se fazê-lo deve estar preparada de modo especifico, pode-se eleger nesta fase apenas entrevistas, acrescentar testes psicológicos, provas práticas, dinâmica de grupo. Cabe ainda Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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lembrar que a organização tem uma cultura própria assim como subculturas que devem ser respeitadas.

Marketing Pessoal Embora seja uma ferramenta comprovadamente eficaz para conquistar novos clientes e obter credibilidade no mercado, o marketing pessoal não deve ser usado para criar uma imagem fantasiosa, como temos presenciado atualmente. Ele só atinge seu principal objetivo se for um canal de divulgação das competências técnicas de um profissional. Não é aconselhável, portanto, utilizar-se dessa estratégia para uma exposição da vida pessoal; mas sim para uma projeção social do profissional e do trabalho que oferece. O uso inadequado pode acabar vulgarizando a pessoa e comprometendo seu reconhecimento profissional. Assim, antes de partir para a divulgação de seu trabalho, é importante que alguns pontos sejam alcançados: •

Descobrir em que realmente se é competente, para que se possa oferecer ao mercado resultados concretos.

•

Estudar muito - em instituições credenciadas e por conta própria, a fim de que possam ser acrescentadas ao currículo novas informações técnicas, metodológicas e processos do meio de especialização.

•

Compartilhar as próprias competências com colegas de classe, entidades, associações ou equipes de trabalho. Dessa forma, além de também aprender, o profissional conquista o respeito e o reconhecimento dos colegas no meio em que atua.

•

Identificar clientes que tenham valores pessoais e profissionais semelhantes aos seus. Assim o trabalho flui com mais empatia, rapidez e consistência, trazendo ganhos imediatos e duradouros para ambos.


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•

Preparado tecnicamente e com os objetivos bem traçados, o profissional pode e deve utilizar as técnicas do Marketing Pessoal, as quais ajudarão a se tornar conhecido e, sobretudo, reconhecido pelo mercado. Algumas atitudes devem, entretanto, ser evitadas ou observadas para ajudar na construção dessa estratégia.

•

A participação em eventos sociais não deve ser explorada para divulgar o profissional.

•

Essa estratégia pode acabar provocando o desgaste da imagem diante do mercado. Essas exposições só traduzem em resultados positivos quando têm afinidade com a atuação profissional da pessoa.

•

A atuação em seminários, congressos e outros eventos também devem ser bem reduzidos. Algumas pessoas "exageram" na participação, interrompendo sempre os palestrantes com perguntas pouco interessantes, apenas para marcar presença. Além de inadequada, a postura impede que o profissional adquira mais conhecimentos com o ponto de vista dos outros participantes.

•

A publicação de textos técnicos em jornais e revistas deve seguir critérios rígidos de redação e de conteúdo. O ideal é contratar uma assessoria de comunicação para orientar a melhor forma de apresentação de seus estudos técnicos e como lidar com a imprensa.

•

A apresentação pessoal é fundamental. O vestuário usado deve ser adequado ao meio em que trabalha ou ao ambiente social em que está inserido. É muito deselegante participar de encontros formais com roupas ousadas, assim como é dispensável vestimentas muito sofisticadas em ocasiões despojadas.

Temos observado que muitas pessoas desejam resultados muito imediatos com o Marketing Pessoal. Mas o profissional deve investir primeiro em casa, para que depois de consolidada, possa então, difundir sua imagem no mercado. É preciso saber que tudo contribui para formar a imagem do profissional; o que vai desde sua postura ética até os valores que defende na sociedade. Não se pode arriscar, quando não há conteúdo técnico para oferecer.


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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Objetivo: Conceituar descrição e análise de cargos. A análise do trabalho é o conjunto de processo que nos leva ao conhecimento do cargo nas suas partes integrantes. Ela culmina com a descrição do cargo, que lhe é um autêntico retrato escrito. Conhecido o cargo, isto é, analisado e descrito, vamos poder, em seqüência avaliar os cargos, classificá-los e ministrar a eles uma política salarial; só pela descrição do cargo é que podemos saber as qualidades humanas exigidas para o seu exercício, com vistas ao recrutamento, ao treinamento, à avaliação do mérito, etc. O cargo é o ponto de toque entre o trabalhador e a empresa, já que sua inter-relação se passa através do cargo e em razão do cargo. A pessoa constitui objeto da administração porque exerce um cargo na empresa. Em função do cargo, a empresa remunera; a empresa procura um trabalhador para o cargo que está vago; treina-o para atender às exigências do cargo; avalia o desempenho do cargo pelo trabalhador e assim por diante. Com efeito, como estabelecer a remuneração de um trabalho se não sabemos no que consiste? Como treinar um trabalhador para um serviço que não sabemos o que seja? De que maneira selecionar um candidato se não sabemos para o que, isto é, se não conhecemos o que é que compõe o cargo para o qual estamos escolhendo uma pessoa? Indagações como essas cabem em todas as áreas, tornando indispensável a descrição do trabalho em qualquer atividade da administração de recursos humanos. A análise e descrição têm a grande importância de conceder o conhecimento ao conteúdo do cargo de cada empregado, sem o que a administração de R.H. seria impossível. Não se tendo descrito os trabalhos, remuneram-se um cargo sem conhecê-lo, recruta-se uma Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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pessoa para um cargo cujo conteúdo se desconhece, selecionando entre várias outras, dá-se treinamento sem saber se os seus conhecimentos serão úteis; é como caçar no escuro: apenas alguns poucos caçadores acertam o tiro nessas condições. E, em verdade, que lealdade podemos esperar de um empregado a quem tratamos como se estivesse fazendo uma coisa quando, de fato, está prestando um serviço completamente diferente; que honestidade existe em nós ao nos esquecermos que o empregado faz este ou aquele serviço, tem esta ou aquela responsabilidade; que podemos esperar de um trabalhador a quem remuneramos por um serviço diferente do que exerce, deixando de considerar uma função, não levando em conta uma responsabilidade? A descrição é, assim, uma atitude de honestidade: tratar cada um por aquilo que exatamente ele faz. Assim, a Administração de R.H. encontra uma base sadia para desenvolver-se. A análise de descrição do trabalho não constitui uma atividade-fim. Descritos todos os cargos, não se podem esperar reflexos sensíveis na mão de obra, senão em casos isolados. Mas a análise do trabalho é condição para que se possam exercer atividades-fim com segurança, ou seja, com base na realidade. Sem o conhecimento prévio dos cargos, com efeito, a administração de recursos humanos agiria abstratamente. Para analisar um trabalho, o analista de remuneração observa três momentos sucessivos: Pesquisa; Estudo dos dados recolhidos na pesquisa; Descrição dos dados apurados no estudo. A pesquisa, em racionalização, significa "observação informada por um método". Observar é uma atitude normal; todos nós observamos todas as coisas a todo o momento. Mas só estaremos pesquisando quando nossa observação obedece a um método. Este método visa indicar-nos "o que" e "como" observar. No primeiro momento, ele nos indicará todos os elementos sobre os quais deva recair nossa observação, para que ela seja completa; imediatamente depois nos dará a dimensão do exato significado dos elementos que observamos. Para tanto, duas perguntas se impõem: uma visa a finalidade do elemento observado, e outra os meios de que se serve para atingila, onde tudo existe para algo. Esta existência se amolda a circunstâncias tais, que lhe Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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permitem atingir esse algo. O trabalho humano compreende dois componentes: atividade e responsabilidade. Duas pessoas podem ter atividades idênticas, mas responsabilidades diferentes. Assim, encontramos numa sala dois datilógrafos batendo às máquinas escritas da mesma natureza; as máquinas são do mesmo tipo e marca, o mobiliário é idêntico; a atividade, pois, é rigorosamente igual. Entretanto, um é chefe do outro. Ao que é chefe, a empresa deu a responsabilidade pela disciplina do trabalho, pela pontualidade na devolução das matérias datilografadas, pela limpeza e ordem na sala de datilografia. Ao outro datilógrafo, obedecer a um deles que se dirá chefe do setor, em atenção à diferença de responsabilidade. Tem como atividade o analista de remuneração, a coleta das atividades e responsabilidades através de entrevista. Na primeira entrevista limita-se a duas perguntas básicas para a coleta de dados. • "O que é que você faz?" • "O que mais você faz?" A primeira pergunta não é necessária quando o analista, ao chegar ao local de trabalho para a entrevista, compreende pela simples visão, o que a pessoa faz; por exemplo, um ascensorista - não é preciso indagar o que ele faz, porque está evidente. Mas na segunda pergunta justifica, por si só, a entrevista, porque é possível que ele tenha outras atividades, além de conduzir o elevador. Por outro lado, a primeira pergunta precisa, às vezes, ser reforçada, porque a resposta pode não dá ao analista suficiente conhecimento da atividade a que se refere o entrevistador. Por exemplo, no caso do esfarrador de pré, a resposta será "eu esfarreio". Como o analista não sabe o que é isso, usará, então, de duas perguntas esclarecedoras: • "Como você faz isso?" • "Para que fim você faz isso?"


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A pesquisa fornece ao analista de remuneração uma série de dados, que lhe permitem uma perfeita descrição analítica do cargo. É de extrema importância estudar esses dados para ficar apenas com aqueles que individualizam o cargo, fazendo-o diverso dos outros. O estudo tem por finalidade a depuração dos dados recolhidos na pesquisa, para que restem apenas os que individualizam o cargo, de forma diversificada. A entrevista é sempre indispensável porque o trabalhador normalmente tem outras funções além daquela que está executando no momento em que o analista chega ao local do trabalho. Mesmo para os cargos mais simples, como o de faxineiro, é indispensável a entrevista, porque atrás de uma designação assim genérica podem existir atividades não abrangidas por esse termo. O analista fará esse estudo à luz do conhecimento que tem do conceito do cargo, através do conjunto de atividades e responsabilidades verificadas quando da análise descritiva do cargo.


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A CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES Objetivo: Apresentar a Classificação Brasileira de Ocupações e exemplificar seu uso nas organizações..

Adicionalmente, é necessário acoplar a essa definição de cargos o código da CBO – Classificação Brasileira de Ocupações. É pela CBO que se tem, em nosso país, uma padronização dos cargos definidos. A estrutura básica da CBO foi elaborada em 1977, resultado do convênio firmado entre o Brasil e a Organização das Nações Unidas - ONU, por intermédio da Organização Internacional do Trabalho - OIT, no Projeto de Planejamento de Recursos Humanos (Projeto BRA/70/550), tendo como base a Classificação Internacional Uniforme de Ocupações - CIUO de 1968. A Classificação Brasileira de Ocupações - CBO é o documento normalizador do reconhecimento, da nomeação e da codificação dos títulos e conteúdos das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo uma classificação enumerativa e uma classificação descritiva. A ficha de descrição da CBO2002, publicada na versão em papel, está organizada em uma folha impressa por grupo de base ou família ocupacional. Ela traz as seguintes informações:


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FICHA CBO TÍTULO DA FAMÍLIA OCUPACIONAL (OU GRUPO DE BASE) Títulos XXXX 05 TÍTULO DA OCUPAÇÃO A - Título sinônimo a - Título sinônimo b XXXX 10 TÍTULO DA OCUPAÇÃO B - Título sinônimo a - Título sinônimo b XXXX 15 TÍTULO DA OCUPAÇÃO C - Título sinônimo a - Título sinônimo b

Descrição Sumária Parágrafo que descreve as grandes áreas de atividade da família ocupacional para facilitar a codificação. Exemplo:

Cuidam de bebês, crianças, jovens, adultos e idosos, a partir de objetivos estabelecidos por instituições especializadas ou responsáveis diretos, zelando pelo bem-estar, saúde, alimentação, higiene pessoal, educação, cultura, recreação e lazer da pessoa assistida.

Formação e experiência Parágrafo que informa sobre a formação requerida para o exercício das ocupações. Exemplo:

Para o exercício dessas ocupações requer-se dois anos de experiência em domicílios ou instituições cuidadoras públicas, privadas ou ONG, em funções supervisionadas de pajem, mãe-substituta ou auxiliar de cuidador, cuidando de pessoas das mais variadas idades ...


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Condições gerais de exercício Parágrafo que apresenta informações das atividades econômicas em que atuam os trabalhadores da referida família ocupacional, condição da ocupação - assalariado com carteira assinada, conta-própria, empregador; local e horário de trabalho e algumas condições especiais. Exemplo:

O trabalho é exercido em domicílios ou instituições cuidadoras de crianças, jovens, adultos e idosos. As atividades são exercidas com alguma forma de supervisão, na condição de trabalho autônomo ou assalariado. Os horários de trabalho são variados: tempo integral revezamento de turno ou períodos determinados...

Esta família não compreende: Neste campo registram-se informações que ajudam o leitor na busca da descrição que ele está procurando, delimitando as atividades da família ocupacional consultada. Exemplo:

3222 - Técnicos e auxiliares de enfermagem que cuidam de pessoas de elevado grau de dependência.

Consulte: Neste campo registram-se informações de famílias afins que podem ser de interesse do leitor. Exemplo:

3714 - Recreacionistas


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Código Internacional: CIUO 88 Neste campo registra-se o código correspondente da Classificação Internacional Uniforme de Ocupações CIUO 88, para comparação de estatísticas internacionais. A sigla da CIUO 88 em inglês é ISCO 88 e em francês é CITP 88.

Recursos de Trabalho Neste campo são registrados alguns recursos de trabalho usados nas ocupações descritas. Exemplo:

Agenda, brinquedos pedagógicos, inalador-nebulizador, manual de instruções, primeiros socorros, telefone, bip, termômetro.

Notas Campo destinado ao registro de normas regulamentadoras de exercício ou relações de trabalho, bem como informação que possa orientar o leitor.

Participantes da Descrição - Especialistas Neste campo são listados os trabalhadores da área que atuaram como especialistas no painel de descrição e de validação.

Instituições Neste campo são listadas as instituições ou empresas que dispensaram os dias de trabalho de seus trabalhadores para participação dos painéis de descrição ou validação.


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Instituição conveniada responsável Registro de uma das instituições conveniadas responsáveis pela descrição.

Glossário Explicação de termos específicos e siglas usadas na descrição completa, incluindo ficha e a descrição detalhada.

Um exemplo simplificado seria:

Desde a sua publicação, a CBO sofreu atualizações pontuais, sem modificações estruturais e metodológicas. Entretanto, uma nova metodologia internacional foi publicada em 1988. Editada em espanhol CIUO 88, em inglês ISCO 88 e em francês CITP 88, sob os auspícios


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da OIT, a nova classificação alterou os critérios de agregação. A listagem atual pode ser encontrada on-line no site do Ministério do Trabalho.

Atividade de Trabalho Pesquise a CBO e liste os códigos de 5 cargos de trabalho relacionados ao que você exerce ou pretende exercer.

Atividade Optativa 3 Construa uma ficha dos cargos citados acima, mencionando: •

Código CBO

•

Títulos

•

Descrição Sumária

•

Formação e experiência

•

Condições gerais de exercício

•

Recursos de Trabalho


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AVALIAÇÃO DE CARGOS Objetivo: Demonstrar de que forma as empresas têm se utilizado da avaliação de cargos.. A avaliação dos cargos procura objetivar o cargo, decompondo sua constituição através de seus elementos. Ao estudar o relacionamento entre cargos de forma comparativa, compreendem-se as atividades que se levam a conhecer o valor do cargo em relação aos outros existentes na empresa, ou no setor em que o cargo se situa. A classificação é atividade posterior e significa a reunião dos cargos em grupos (chamados categorias ou classes), com base na avaliação. A classificação dos cargos vai reuni-los, através da avaliação do seu valor relativo, em grupos ou categorias de cargos de valor intrínseco aproximado de tal modo que, ao se atribuírem salários, os cargos reunidos em um mesmo grupo venham a ter o mesmo tratamento, isto é, o mesmo nível salarial. Então se entende por "avaliar", no sentido de indicar a diferença de um cargo em relação a outro, e aos demais, tendo em vista o seu valor intrínseco, isto é, o valor do conjunto de atividades e responsabilidades que os compõem: quando dizemos, por exemplo, que o engenheiro é mais importante que o porteiro, estamos avaliando, ou seja, estamos dizendo que as atividades e as responsabilidades do cargo "engenheiro" têm um valor intrínseco maior que as do cargo de "porteiro". A avaliação se expressa, nas conclusões, por uma lista de cargos dispostos em ordem de importância intrínseca, crescente ou decrescente. Engenheiro Auxiliar de Contabilidade Telefonista Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Faxineiro Na realidade a classificação é a formação do grupo de cargos de importância aproximadamente igual; então, depois de avaliados os cargos e dispostos em ordem de importância, a classificação corresponde à reunião dos cargos em grupos de valor intrínseco relativamente igual. A avaliação e a classificação se justificam por três objetivos básicos: 1. Simplificar a política salarial da empresa, reduzindo o número de tipos de salário, através da classificação, pois desta forma os cargos reunidos no mesmo grupo têm o mesmo tratamento. 2. Estabelecer uma base para a atribuição de salário a cargos, e que não tenham similaridade na comunidade e ainda ofereçam a possibilidade de confronto com o nível salarial adotado por outras empresas; isso quer dizer que para tais cargos não funciona o sistema normal de pesquisa de salários, porque não há o que pesquisar na comunidade, tão logo é feita a pesquisa dos cargos que têm similaridade em outras empresas. Calcula-se a faixa salarial do grupo e se estende ao cargo desprovido de termo de comparação. 3. Corrigir distorções provocadas pela lei da oferta e da procura, preservando uma hierarquia de valores dentro da empresa. Assim é possível que certos cargos, considerados de valor diferente dentro da empresa, estejam sendo remunerados na comunidade com igual salário; a avaliação, indicando que um cargo é mais importante que o outro, faz com que se atribua um salário superior àquele, a despeito da igualação observada na comunidade. Outro exemplo, não tão comum, mas possível, é um cargo que pelo excesso de mão de obra, pode desvalorizar-se na comunidade, a ponto de ficar com uma remuneração inferior a um outro cargo que, na empresa, é considerado de menor importância, pela avaliação; então se preserva a hierarquia de valores interna, mantendo-se em nível maior o cargo de valor maior, a despeito da desvalorização observada na comunidade.


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Uma outra hipótese para a avaliação e classificação dos cargos, é quando um trabalhador com salário acima do toro da faixa, e dispondo-se a empresa a valorizá-lo profissionalmente com a adição de funções e responsabilidades de maior peso, a avaliação dirá quantos pontos são necessários para que o cargo passe a uma categoria superior, compatível com o salário pago, informado, outrossim, o valor em pontos das funções e responsabilidades que possam ser adicionadas, o que facilita ao administrador de R.H. esse procedimento. Sem a avaliação e classificação, entretanto, é possível obter-se idêntico resultado desde que a adição das novas funções e responsabilidade transforme o cargo em outro de faixa salarial superior. Ainda a avaliação e classificação podem ter uma outra finalidade, de categoria políticoadministrativa; como os supervisores de linha são chamados a efetivar a avaliação com base no manual, passam a sentir-se responsáveis pela situação salarial do cargo, defendendo-a perante seus subordinados. Os supervisores, assim, ao invés de criticarem a política salarial da empresa, passam a defendê-la. Esse resultado, entretanto, não se pode esperar quando a diferença em pontos para mais, de um cargo em relação a outro, não é confirmada pelos salários resultantes da pesquisa, isto é , quando há conflito entre a posição do cargo, decorrente da avaliação e sua posição salarial indicada pelo valor comunitário do trabalho; nessa hipótese, é indispensável esclarecer os supervisores mostrando-lhes as origens e os motivos do fato, que exemplifica a diferença entre remuneração adequada e remuneração justa, como veremos nos estudos de administração salarial. Esta última finalidade, como se percebe, é conseqüente da aplicação do sistema e, por si só, não justificaria sua implantação.

Tema para fórum 1 Ao se elaborar a listagem de cargos de uma organização, muitos fazem uso do termo “cargos de importância” que, muitas vezes, parece soar discriminador; talvez houvesse uma forma melhor de abordar o tema. Provavelmente a palavra “importância” esteja causando mal estar. De que forma isso pode ser mediado na organização.


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PESQUISA E POLÍTICA SALARIAL Objetivo: Apresentar a motivação organizacional para se elaborar uma pesquisa e política salarial.

O objetivo por parte da Empresa, no que se refere ao plano salarial, é: •

Propiciar uma Remuneração justa para cada empregado com base em sua

contribuição para a consecução dos objetivos da empresa. •

Motivar os empregados para que contribuam segundo o nível de suas capacidades.

•

Remuneração equivalente para trabalhos similares.

•

Que o plano apóie o desenvolvimento da empresa ou, pelo menos, que não seja um

peso. •

Reduzir os custos unitários ou evitar excessivos custos unitários.

•

Justiça relativa entre os diversos níveis salariais.

•

Plano estável e maduro que proporcione aos empregados segurança de rendas

adequadas ao nível de vida. •

Que os empregados estejam convencidos da justiça do plano.

•

Plano que se ajuste ao mercado de trabalho.

•

Condições de trabalho que atraiam e consigam continuidade dos empregados

competentes. •

Garantir, pelo menos, algumas prestações mínimas, em qualidade e quantidade.


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•

Estimular desempenhos bem superiores ao mínimo, em qualidade e quantidade.

•

Estimular confiabilidade, responsabilidade, iniciativa e criatividade no pessoal.

O conceito de pesquisa esta embasada na observação informada por um método e este método em dizer "o que" e "como" se deve observar. Em primeiro lugar é preciso delimitar a área geoeconômica de que se vai extrair a amostragem. A delimitação da área geográfica a ser abrangida pela pesquisa depende da influência de fatores econômicos; elas vão, portanto, até onde os mesmos fatores se fazem sentir; se uma empresa abrange zonas econômicas distintas, a cada uma delas deve corresponder uma pesquisa salarial diversa. Assim como os fatores ideológicos e legislativos, também os econômicos estão implícitos no salário corrente. Algumas pesquisas têm-se frustrado porque não observado o requisito da delimitação da área, a amostragem colhida em pontos geoeconômicos diversos, se apresentou de tal modo variada que nenhuma conclusão razoável se conseguiu chegar. Delimitada a área, passa-se a escolher, para serem pesquisadas, empresas que, dentro dela, sejam concorrentes no mercado de trabalho, como a que irá efetuar a pesquisa. Compreende-se como mercado de trabalho a fonte de onde possam surgir candidatos a cargos vagos de uma empresa. Empresas concorrentes no mercado de trabalho são as que têm cargos semelhantes, poucos ou muitos, são concorrentes porque entraram em disputa com a busca de candidatos a esses cargos, se vagarem ao mesmo tempo, como poderão retirar para preenchê-los, empregados da empresa concorrente, e mesmo involuntariamente eles são concorrentes, pois, as empresas cujos salários podem influir no ânimo dos empregados uma da outra. Existem ainda empresas que são constrangidas a devolver o material de coleta de dados sem qualquer resposta, visto não possuírem os cargos pesquisados. Isso representa perda


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de esforço, de tempo, de dinheiro e pode conforme o caso degradar a pesquisa manchando a imagem do Administrador de Recursos humanos. A resposta à pergunta sobre o que se deve observar se completa com a consideração de que o mercado de trabalho ou é "ocupado" ou é "disponível". Diz-se do mercado de trabalho ocupado ao formado pelos eventuais candidatos ao preenchimento de vagas numa empresa, mas que estão empregados, possíveis candidatos ao exercício de cargos que vagarem. Ao mercado de trabalho ocupado correspondem os salários que as empresas pesquisadas estão pagando no momento aos seus empregados, sendo estes chamados salários atuais. A pesquisa salarial tem servido como veiculo de levantamento e estudo das condições gerais de trabalho, reportando-se a todos os aspectos da Administração de Recursos Humanos. Tornou-se comum encontrarem-se nos cadernos de coleta de dados várias folhas de perguntas sobre duração do trabalho, sobre treinamento, sobre avaliação de mérito, sobre classificação de cargos, enfim sobre todos os ângulos da função social da empresa. Essa pesquisa paralela é de inegável utilidade, correspondendo a uma troca de informação, a uma intercomunicação de experiências entre empresas sobre assuntos de interesse geral. Se a empresa pesquisadora permitir que as empresas convidadas formulem quesitos de acordo com seu interesse particular, para serem introduzidos nessa pesquisa, haverá mais interesse destas em aceitar o convite e em efetivar a participação; por isso, ao fazer o convite, já se solicite que as empresas, ao aceitar participar, já encaminhem assuntos e problemas de interesse direto. Distinguem-se cinco momentos sucessivos na pesquisa salarial; o lançamento, a coleta de dados, isto é, as informações, o estudo desses dados para obtenção dos níveis de salário, a discussão dos resultados e a exibição dos dados comunitários às empresas participantes. Consideram-se lançamento de pesquisa os atos que a levam ao conhecimento das empresas a serem pesquisadas e fazem com que estas aceitem de nela participar. São atos, por conseguinte, de relevante importância, porque depende dessa participação a validade da amostragem que se vai obter e, portanto, a expressividade dos resultados da pesquisa.


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CONTEÚDO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Objetivo: Apresentar os itens componentes do plano de cargos e salários.. Estipula normas que possibilitem à empresa administrar adequadamente cargos e salários, estabelecendo limites de atratividade e risco para competir equilibradamente no mercado externo, ajustada às suas limitações organizacionais internas e às necessidades motivacionais dos seus empregados, dentro dos limites orçamentários, abrangendo os seguintes itens. 1. Das Estruturas de Cargos: Estipula os critérios e competências para estruturar e alterar o quadro de cargos da empresa, nas etapas de proposição, análise e aprovação. 2. Das Faixas Salariais: Determina os critérios para a elaboração e previsão das faixas salariais, estipulando a competência de análise e aprovação. 3. Das Admissões: Determina critérios salariais para admissão, estipulando sua flexibilidadee competência para aprovações de exceções. 4. Dos Enquadramentos e Reenquadramentos: Determina critérios para análise e reclassificação de cargos, estipulando a competência para proposição e aprovação de alterações salariais decorrentes. 5. Dos Aumentos por Mérito: Determinam critérios para verificação e comprovação do mérito, limites de valor e tempo e análise de paradigmas, estipulando competência para proposição, análise e aprovação.


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6. Das Promoções: Determinam os critérios de promoção, estipulando os pré-requisitos essenciais, os limites de tempo e valor e a competência para proposição, análise e aprovação. 7. Das Transferências: Determinam os pré-requisitos e limites, estipulando a competência para proposição, análise e aprovação. 8. Dos Aumentos Gerais: Determina os limites do tempo e valor, estipulando os critérios de análise e aprovação. 9. Do Orçamento: Determinam os critérios e limites da política orçamentária, estipulando a competência para proposição, análise, aprovação e controle dos valores orçados.


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EXEMPLO DE ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Objetivo: Exemplificar, por meio de uma empresa em particular, a utilização do plano de cargos e salários..

Para podermos executar um plano de cargos e salários utilizaremos uma empresa real, a qual será nomificada como Runyway. O salário dos empregados da Runyway está diretamente relacionado com a estrutura de cargos da Empresa, de forma que nenhum empregado poderá existir como tal, e ser remunerado, se o cargo não estiver devidamente enquadrado na estrutura salarial. Existe uma faixa salarial correspondente a cada grupo de cargos, com valores fixos para admissão e variáveis entre seus valores mínimos e máximos. A Empresa estabelece três objetivos fundamentais a serem atingidos através de sua política salarial: 1. Equilíbrio Salarial Interno: Consiste na remuneração de cada empregado segundo o valor relativo e hierárquico do seu cargo dentro do contexto organizacional. 2. Equilíbrio Salarial Externo: Consiste na compatibilidade dos níveis salariais da empresa com os salários pagos no mercado de mão de obra. 3. Equilíbrio Salarial por Performance: Consiste em diversificar, proporcionalmente, os salários de funcionários que ocupam cargos idênticos, em razão dos diversos níveis de desempenho apresentado. Como todo e bom planejamento necessitam de uma estratégia na administração do sistema, o plano de Cargos e Salários obedece a mesma filosofia, conforme veremos a seguir.


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Todos os aumentos salariais da Empresa, exceto os aumentos de lei, deverão ser propostos e autorizados no formulário de "Movimentação de Funcionários". O formulário depois de preenchido e aprovado pelo Gerente da área e Diretoria deverá ser encaminhado ao Setor de Salários na Administração de Recursos Humanos. Em qualquer ação salarial os valores propostos deverão ser coincidentes com os constantes na tabela de salário, visando atender a padronização estrutural dentro do Plano de Cargos e Salários. As propostas para aumentos salariais não poderão ocorrer nos meses de antecipações determinadas em leis, Dissídio Coletivo e no mês de concessão do 13º Salário. As alterações salariais por promoção ou mérito não poderão ultrapassar 1% da folha mensal nominal de salários. Considera-se promoção o deslocamento vertical do funcionário, de um cargo de grupo salarial inferior, para outro cargo, de grupo salarial superior, observando-se a estrutura hierárquica e salarial da Empresa, onde o empregado poderá ter o Máximo de 3 steps por Faixa, e deverá ter uma carência de 03 meses ao aumento concedido. Por outro lado, entende-se por mérito, a ação salarial espontânea, concedida com base na performance de tempo de casa, enquadramento de mercado e equiparação salarial. Dentro do mesmo grupo salarial, deverá respeitar os limites de amplitude em alteração do cargo, o empregado poderá ter o máximo de 02 steps por faixa e deverá ter uma carência mínima de 03 meses entre os aumentos concedidos. A Tabela de Salários é um conjunto de valores, convenientemente hierarquizados, dentro dos quais deverão se situar todos os salários existentes na Empresa. Sua composição engloba 12 grupos e 03 graus que permitirão tanto a progressão vertical como a horizontal, na escala de salários. A tabela de salários será reajustada ao longo do tempo em decorrência dos aumentos de lei, provenientes dos acordos coletivos de categoria. Para a admissão de novos empregados, o salário de admissão será o de Grau 1 da Tabela de Salários. A contratação de funcionários em posições salariais mais elevadas, acima do Grau 1, somente poderá ocorrer em casos Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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excepcionais, respeitando-se até o salário do ocupante, setor de pessoal, Gerência Administrativa e Diretoria. O objetivo básico deste procedimento é manter a harmonia e o equilíbrio interno da estrutura salarial da empresa. Analisando os formulários de apoio ao sistema do Plano de Cargos e Salários, vê-se que estes acabam por envolver obrigatoriamente as rotinas de recrutamento e seleção, admissões de pessoal, alterações e movimentação de pessoal e desligamento de pessoal.


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BENEFÍCIOS: SALÁRIOS INDIRETOS Objetivo: Mostrar os principais benefícios concedidos aos empregados e de que forma podem ser entendidos como salários indiretos..

Entende-se por beneficio ou salário indireto ou ainda por remuneração indireta as vantagens oferecidas pela empresa aos seus empregados além do salário (direto). Quando e como deve a empresa aplicar um plano de benefícios? E qual deve ser esse plano? São perguntas que devemos responder antes de tomarmos qualquer medida tentando implantar um plano qualquer. Tentaremos demonstrar que não se deve instituir um plano de benefícios aleatoriamente, mas somente após o levantamento minucioso das necessidades da empresa e de seus empregados é de se ter estabelecido claramente os objetivos do plano e do mesmo ser compatível com as possibilidades da empresa, tendo-se em foco a realidade que a cerca, principalmente a da competição no mercado. Os benefícios podem ser gerais, quando todos os empregados têm acesso ao mesmo beneficio e especiais quando destinados somente a certo número de colaboradores. Gostaríamos de citar Herzberg, que analisando a cultura diferente voltada para o desenvolvimento industrial, homogeniza a diferenciação quando se trata de fatores higiênicos e os fatores motivacionais. Para Herzberg, são fatores higiênicos os relacionados às condições ambientais básicas (instalações, higiene, e segurança, plano de remuneração, relações humanas no trabalho, assistência social e outros). Se estes fatores econômicos estiverem plenamente em vigor conduzem o empregado a satisfação pelo trabalho (sua má aplicação conduz a insatisfação, gera prejuízos). Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Já os fatores motivacionais que levam a auto-motivação e ao estado de satisfação são aqueles que conduzem o empregado à auto-realização como pessoa humana. Entendemos que o melhor ambiente de trabalho é aquele que permite ao empregado o Máximo de participação, através da auto-direção e do autocontrole, ensejando-lhe desenvolver plenamente suas potencialidades. Algumas empresas já eliminaram suas linhas de montagem, onde o homem só apertava um parafuso, e em grupos montam o produto final, sentindo a motivação da realização (empresas européias e americanas). Outras se utilizam da técnica japonesa dos CCQ, onde todos se sentem integrados, dando seus pareceres ou sugestões. Desta forma devemos dar maior ênfase aos fatores higiênicos, pois os mesmos são ainda necessários para sanar as deficiências de nossa sociedade e perturbações capazes de obstar o seu desenvolvimento.

Benefícios Especiais para Executivos Estes benefícios alcançam apenas uma minoria da empresa e, portanto não possui muita importância social. A maior vantagem destes planos de benefícios é a elevação da capacidade competitiva da empresa no mercado de trabalho dos executivos ou outras categorias especializadas de alto nível. Recomenda-se extremo cuidado, pois podem se constituir em fator de desagregação do grupo além de poderem se transformar em fator de motivação para os que terão direito e evitar a desmotivação dos demais. Deixar claro que amanha quem ocupar aquele lugar também terá direito ao beneficio. Os elementos de alto nível, para escaparem do Imposto de Renda preferem receber parte de seus salários de forma indireta como: Assistência Medica de alto nível, seguro de vida


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pessoal, automóvel (com ou sem motorista), computador pessoal, telefonia fixa e móvel e com toda as despesas pagas: Aluguel de residência, auxílio educação para os filhos, títulos de clubes sociais e poder manter um bom profissional a seu serviço. Muitas empresas adotam um ou mais desses benefícios especiais para seus executivos.

Benefícios Gerais São de grande alcance social, pois atingem a maioria ou toda população da empresa e desde que adequadamente dosados e distribuídos, podem oferecer inúmeras vantagens desde que não se caia no paternalismo ou no exagero de afetar o próprio lucro da empresa. A parte de ação dos benefícios atinge o campo das necessidades humanas básicas e ou o campo das necessidades de integração social do homem. Como exemplo podemos citar: •

Alimentação: o

•

Saúde: o

•

Bolsas de estudo, cursos internos ou externos, etc.

Transporte: o

•

Assistência médica, odontológica, fornecimento de medicamentos, etc.

Educação: o

•

Refeições grátis ou a preços inferiores ao custo; tickets;

Gratuito; reembolso de combustível; vale-transporte.

Habitação: o

Pagamento de aluguel, construção de conjuntos habitacionais;


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•

•

•

Segurança social: o

Complementação de auxílio-doença/ acidente de trabalho/ aposentadoria.

o

Clubes recreativos, festas de confraternização, etc.

Lazer:

Vestuário: o

Uniforme, material de campanha (bonés, camisetas, bolsas, etc.)

Atualmente algumas empresas dão certos benefícios gerais dependendo do grau de merecimento do beneficiário, avaliados através do seu sistema de Avaliação de Desempenho.

Há empresas, por exemplo, que pagam a complementação do auxilio

doença/acidente de trabalho, levando em conta o tempo de serviço do empregado, o valor da redução da renda e a avaliação do desempenho e pelo prazo máximo de três a seis meses. Você acha esse modo de aplicação dos benefícios justo? Por quê? Ou teria alguma outra sugestão?

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.


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BENEFÍCIOS: A QUESTÃO DO EMPREGADO Objetivo: Explicar que a concessão de benefícios deve ser feita a partir de uma pesquisa prévia das necessidades particulares dos empregados..

Participação do Empregado De uma maneira geral o empregado repele a idéia de se transformar em alvo de caridade e não é bem recebido o beneficio que não vem de encontro a uma real necessidade do mesmo. Por outro lado benefícios gratuitos também são sempre mal recebidos. As reclamações sobre restaurante quando a refeição é gratuita ("Só porque é de graça servem uma droga de comida") são sempre maiores do que quando se cobra um preço simbólico ou uma porcentagem do custo da refeição. Alem desse fator, existe o aspecto legal, ou seja, a remuneração indireta fornecida ao empregado faz parte de seus salários indiretos em casos de dispensa. Para receber o beneficio, o empregado necessita ter bom desempenho, ser assíduo, isso é um bom exemplo de beneficio positivo sem conotação paternalista bem como um plano de sugestões que premia as sugestões aprovadas. Devemos levar em consideração que esses benefícios ajudam o empregado a se fixar na empresa e ter um desempenho normal e eficiente, mas nunca poderemos esperar que esses benefícios possam motivar os empregados a ter um desempenho maior. Por outro lado se um beneficio instituído tiver que ser registrado por qualquer razão, trará reflexos negativos à empresa, sendo também prejudicial às relações com empregados.


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Pesquisa de Necessidades e Anseios As necessidades básicas em matéria de benefícios a empregados são, até certo ponto, facilmente identificáveis. Depende da localização geográfica da empresa, de sua vizinhança, das maiores ou menores dificuldades de acesso, do número de empregados, das necessidades de recrutamento de mão de obra não qualificada ou especializada. Por exemplo, uma empresa com 100 funcionários, localizada no centro da cidade não vai necessitar de restaurante ou de linha de ônibus especial, pois o centro possui abundância de restaurantes e de condução automotiva. Já uma empresa localizada na via Anchieta, depois da Volkswagen, para poder funcionar adequadamente e atrair bons profissionais, deveria ter; restaurante, serviço médico local e serviço de ônibus pelo menos. Para uma empresa de construção civil, por exemplo, é necessário ter moradias para o pessoal, pois sem as mesmas seria impossível consegui-los. É igualmente necessária a pesquisa sobre necessidades e anseios dos empregados em relação a determinados benefícios, que já são mais difíceis de serem utilizados, mas que se bem preparados podem acusar bons resultados. De um modo geral, as empresas estabelecem os seguintes benefícios em função do anseio dos empregados: grêmio recreativo com festas periódicas; curso para empregados e filhos; colônia de férias; empréstimo em dinheiro através de cooperativas de consumo; serviços de venda de produtos a funcionários. Se a pesquisa demonstrar que um certo beneficio não é aceito pela maioria, passa a ser perda de tempo continuar com o mesmo ou impor contra a vontade da maioria. Após verificada esta situação, passa a ser de vital importância a observação de determinadas regras na aplicação de benefícios. Todo benefício oferecido pela empresa deve ter justificativa perante todos os empregados baseados nas necessidades de todo o grupo. Na medida do possível, a empresa deve proporcionar aos empregados, maneiras na adequação de atendimento aos anseios. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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A empresa não é obrigada a fornecer certos benefícios, mas uma vez concedido deve-se manter a integridade do objetivo pelo qual foi criado. A interrupção do benefício é altamente frustrante e contraproducente do ponto de vista das relações humanas. Se a empresa fornece aos empregados meios de satisfazer por si os próprios anseios, é preciso que a empresa acompanhe a aplicação dos benefícios, fiscalizando e orientando, só interferindo quando for de todo necessário. Pouco ou nada deve ser dado de graça aos empregados. Todo o beneficio deve ter um preço, pois o que é gratuito, nunca é bem interpretado e receptivo, mas sendo uma necessidade para o funcionamento da empresa o empregado não deve arcar com o seu custo total. Uma pesquisa efetuada através do segmento de mercado, concorrentes diretos e, empresas localizadas na mesma região, possibilitará uma radiografia para analise do ponto de equilíbrio dos benefícios praticados pelo mercado, estando este associado à objetividade e missão da empresa. Conforme pesquisa executada sem obtenção de limitantes, pudemos constatar que na maioria das empresas, a aplicação da concessão de benefícios está ligada diretamente à cultura do segmento do negócio e até mesmo à da empresa quando de sua fundação. Dentro da mais variada constatação apresentam-se: Cooperativa ou posto de abastecimento, Festa Natalina com distribuição de presentes aos filhos dos funcionários, oficina mecânica para quem possui automóvel, Prêmio casamento, Roupas de trabalho (gratuita ou parte subvencionada), Complementação do Salário doença, Cooperativa de Crédito, Fundos de Poupança, Leite em pó para filhos de funcionários, Prêmio nascimento de filho, Prêmio para os veteranos, Medicamentos gratuitos ou com descontos, Cesta de natal, Cinema no intervalo do almoço ou no final do expediente, Bolsa de estudos para os empregados e filhos, Auxilio funeral para dependentes, 14º salário, Licença com remuneração, Biblioteca com acesso a Internet, Subvenção para colônia de férias, Lanche da manhã, Refeições gratuitas na execução de horas extras, Assinatura de jornais e revistas para funcionários autorizados,


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Comunhão pascal com churrasco, Enxoval para recém nascidos e Premiação para aniversariantes. O lançamento da pesquisa se formaliza através de uma carta, geralmente entregue em mãos, convidando cada uma das pesquisas escolhidas a colaborar no empreendimento, fornecendo as informações. Na carta, costuma-se, além da solicitação em si, prometer às empresas solicitadas absoluto sigilo no que concerne às informações que fornecerem. Compreende-se que muitas empresas não se sentiriam à vontade em ceder dados que, por qualquer motivo, poderiam trazer-lhes prejuízos com a divulgação. O resguardo quanto à origem das respostas e a desindividualização estatística asseguram o sigilo. Ao mesmo tempo, a empresa que requer a participação se compromete em concluir a pesquisa, dando o conhecer de suas informações à comunidade participante. A pesquisa de condições gerais de trabalho pode ser como vimos, fonte de estímulo para que as empresas da comunidade venham a aceitar o convite de participar da pesquisa de salários. Ao ser feito o lançamento da pesquisa, as empresas convidadas poderão oferecer perguntas para serem inclusas na parte de condições gerais do trabalho, que assim abrangerá todos os assuntos que interessam às empresas participantes; as que tiverem necessidade de conhecer a tendência da comunidade em certa matéria bastam confirmar a sua participação e dar suas perguntas. Com essas cautelas, é afastado o inconveniente que poderia haver na participação, de que irão servir-se as empresas participantes, pelo simples fato de haverem fornecido dados.


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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Objetivo: Apresentar a avaliação de desempenho como recurso adicional à política de Recursos Humanos, bem como exemplificar sua utilização por meio de um caso prático e real.

Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros. Avaliação de desempenho é uma ferramenta indispensável de gestão de pessoas que corresponde a uma análise sistemática e processual do desempenho do profissional em Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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função das atividades que realiza, dos resultados alcançados a partir das metas estabelecidas e seu potencial de desenvolvimento.

Ela parte do conceito de que o

desempenho e funcionamento efetivo de uma organização depende em grande parte do desempenho individual e da atuação de cada pessoa no grupo ou equipe de trabalho. Também conhecida por nomes como avaliação 360 graus, avaliação de eficiência, avaliação de mérito, avaliação pessoal, gestão de competência, mapeamento de competência, dentre tantos outros nomes, a avaliação de desempenho deve apontar para ações futuras do profissional, avaliando seu passado e corrigindo desvios atuais. O maior objetivo da avaliação de desempenho é servir como uma ferramenta real de análise do desempenho profissional de cada profissional. O mais importante, durante o processo, é como ela será aplicada e como os resultados obtidos serão otimizados pela organização. A seguir, apresentamos a estrutura do modelo de avaliação de desempenho adotado pela USP. Os funcionários foram divididos em três grupos: básico, técnico e superior. Todos realizaram a auto-avaliação e a avaliação do chefe imediato. Os usuários também avaliaram os serviços por eles prestados: Modelo de avaliação de Desempenho – USP Auto-Avaliação

Grupo Básico

Chefe Imediato Usuário Auto-Avaliação

Grupo Técnico

Chefe Imediato Usuário Auto-Avaliação

Grupo Superior

Chefe Imediato Usuário


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USP

AUTO AVALIAÇÃO - GRUPO SUPERIOR

Nº Funcional:

Nome do Avaliado:

Unidade:

Setor:

2005 Função:

Tempo

na

atual Data da Avaliação:

Função: Data

de Formação:

Admissão: /

( ) Graduação

Completo ( ) Incompleto

( ) Médio ( ) Fundamental ( ) Outros ( ) Curso:

/

Nº Funcional:

Nome do Avaliador:

Função:

Definimos a seguir um conjunto de características desejáveis. Analise cada uma delas e atribua uma pontuação ao funcionário relacionando-o aos conceitos abaixo.

CONCEITOS

ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0

ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a 6,0

ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a 8,0

ABAIXO DO ESPERADO = até 4,0

Pontuação


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ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL Empenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de trabalho. Responsabilidade e cuidado no trato do patrimônio da USP. Envolvimento do funcionário com Programas e Comissões Institucionais.

UTILIZAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS Cuidados com os equipamentos e materiais, na conservação, quantidades utilizadas e aproveitamento total antes do descarte. Compartilha de bom grado o equipamento com os colegas da equipe.

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Concentra-se nos resultados assumidos. Contribui com idéias e sugestões para obtenção satisfatória dos mesmos.

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Habilidade que tem em contribuir para que sua área atinja o nível de eficácia desejado. Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados.

HABILIDADE TÉCNICA Nível de conhecimento teórico e de procedimentos, normas e padrões internos necessários para exercer suas atividades.

ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e determinação na execução das mesmas.


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PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE Cumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto no aspecto horário como em freqüência. Preocupa-se em marcar os compromissos pessoais fora do horário de trabalho.

TRABALHO EM EQUIPE Habilidade de interagir e manter o bom relacionamento com seus pares, superiores, subordinados (se houver) e usuários. Busca alternativa e contribui para a atuação positiva dos demais. Consegue lidar com as diferenças e está sempre disposto a cooperar.

ATUALIZAÇÃO É preocupado com seu desenvolvimento profissional. Toma para si a responsabilidade de manter-se atualizado. Procura prover os meios de preencher as lacunas de competências técnico-funcionais, solicitando, quando necessário, apoio institucional.

FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE Reage bem a mudança e procura adaptar-se a elas de forma produtiva. Tem atitudes de cooperação que evidencia no trabalho em geral.

INICIATIVA / CRIATIVIDADE Desembaraço em tomada de decisões em situações não rotineiras e a capacidade de buscar e propor idéias novas ou soluções de problemas de forma assertiva a partir dos recursos disponíveis.

ADMINISTRAÇÃO DE CONDIÇÕES DE TRABALHO Habilidade de administrar prazos e solicitações apresentando resultados satisfatórios mesmo diante de demandas excessivas. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Total de Pontos Nota final

Obs.: 1. A Unidade/Órgão poderá, a seu critério, substituir duas Característica em cada uma das Dimensões Funcional e Individual, totalizando assim, no máximo, duas alterações.

2- Total de Pontos: ∑ dos pontos das Características do formulário de AD 3- Nota final: Média Aritmética das Características do formulário de AD.

A nota final NF será calculada da seguinte forma: NF = n/12 , sendo n: o total de pontos obtidos pelo funcionário Para facilitar a classificação, a nota final terá 3 casas decimais. Ex. 9,3217 = 9,322

Considerando as características da Avaliação de Desempenho, pondere sobre os itens acima e faça uma avaliação global e comparativa sobre a contribuição do (a) avaliado (a) em questão, marcando um X no quadro abaixo, de acordo com a nota final

(

)

Acima de 8,1



Excelente Contribuidor Na maioria das vezes, supera o esperado. Seu desempenho é reconhecido por todos com destaque.


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(

)

Entre 6,1



-

Em geral, alcança os objetivos de forma adequada contribuindo

8,0 (

)

para os resultados de sua Área.

Entre 4,1



–

)

Até 4,0

Contribuidor Parcial Em geral, contribui de forma parcial para os resultados de sua

6,0 (

Bom Contribuidor

Área. 

Pouco Contribuidor Na maioria das vezes, contribui pouco para os resultados de sua Área.

Prioridades para melhoria de desempenho na função atual

Utilize o espaço abaixo para elaborar um plano de trabalho entre o Avaliador e o Avaliado e/ou treinamento e desenvolvimento para o funcionário. No caso de treinamento e desenvolvimento, indique o curso ou modalidade de treinamento necessários para que o funcionário desenvolva ou aperfeiçoe o desempenho de suas atividades em sua função atual . Ex: Inglês Básico, Inglês avançado, Português Básico, Excel, Word Básico etc.

Lembre-se: Você será o responsável pela elaboração, acompanhamento e futura avaliação deste plano junto ao (a) seu (sua) avaliado (a).


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Comentários (opcional) Avaliado

Avaliador


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Assinaturas:

Avaliado:

Data:

Avaliador:

Diretor:

Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse. Uma avaliação do tipo "você não tem espírito de equipe", por exemplo, não ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. "É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação", explica Flávio Farah, mestre em administração de empresas e autor do livro "Ética na Gestão de Pessoas - Uma Visão Prática", Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.

Texto Complementar Dicas Simples para Avaliação do Desempenho dos Colaboradores por Henrique Montserrat Fernandez . Para que uma pessoa possa ser avaliada1 e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa. Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito2 e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz. Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las. Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe? Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar. Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los correta e imparcialmente a posteriori?) Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso? Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação3 (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria. Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores. Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus4, fundamentada no Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele. Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais? Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue? Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!). Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta. Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado. Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.


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COMPETÊNCIAS BÁSICAS Objetivo: Mostrar quais as competências necessárias ao profissional no cenário atual. Em um cenário cada vez mais acirrado, está se tornando comum, as empresas elaborarem o mapeamento de competências para identificar com clareza e objetividade suas necessidades imediatas e as competências necessárias aos seus colaboradores. Em função dela muita coisa está mudando nas organizações. Com o aumento do número de empresas disputando a mesma fatia do mercado. Quem não se adaptar aos novos tempos está fadado ao desaparecimento. Mas, para que as empresas e os empregados sejam realmente competitivos, tem que haver realmente um entendimento de quais são exatamente as competências necessárias, propiciando mecanismos de identificação. Diante deste impasse de identificação, algumas empresas começaram a enxergar a empresa com foco direcionado, possibilitando a visualização do todo como se fosse um mapa geográfico de guerra, onde o General tem uma visão estratégica para execução de seus planos. Com este enfoque, o mapeamento de competência serve para que a empresa saiba exatamente, o que ela precisa para sobreviver no seu negócio; o processo agrega valor direto para a empresa, levando em conta o planejamento estratégico da companhia. É ai que a diferença entre os antigos métodos de administração e a gestão por competências ficam evidentes. É certo que cada tipo de negócio precisa de pessoas com características específicas, mas a gestão por competências leva em consideração critérios mais subjetivos e abrangentes do que aqueles que os analistas de O&M costumavam trabalhar. Além disso, as competências são adaptáveis às novas realidades da organização e podem ser alteradas de acordo com as necessidades que forem surgindo. É o modelo de gestão por Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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competências que permite definir o tipo de profissional que serão necessários para favorecer a produtividade. Por isso, o mapeamento de competências necessárias á organização pode ser feito em toda a empresa ou em áreas específicas. Recentemente, por exemplo, a Sabesp, fez o mapeamento de competências apenas nos quadros gerenciais. Dependendo do tamanho da empresa e do enfoque, o processo pode levar de dois a oito meses. A gestão por competências ainda é um método novo no Brasil e que as empresas sentem necessidades de entendê-lo melhor. Em outras pesquisas constatou-se que as organizações investem timidamente no desenvolvimento de competências de suas equipes, por motivos que variam desde a inexistência de uma estratégia sistematizada de verificação do desempenho, até o desconhecimento da importância da formação de um capital intelectual como fator diferencial. A gestão por competências pode, entretanto, suprir essas lacunas. O mapeamento é um composto de quatro fases; em um primeiro estágio são feitas entrevistas com diretores e alguns executivos da empresa. O objetivo é entender a estratégia da organização e saber quais são seus objetivos em longo prazo. Só então é que a organização poderá analisar quais são os desafios do mercado, cenários e definição de quais as competências de negócios que aquela empresa precisa. Na segunda etapa do processo, após serem identificadas as competências empresariais, os colaboradores envolvidos responderão a um questionário e serão entrevistados pelos consultores. Com essas duas fases concluídas, será possível ter uma visão macro da organização e uma visão especifica das operações e de cada um dos departamentos. Há algumas competências, como elaboração de estratégia, gestão de mudança, gestão de resultado ou gerenciamento de informações que se repetem em praticamente todas as organizações. Então são identificadas quais competências precisam se melhor desenvolvidas ou trabalhadas, tanto pelo conjunto como por algum departamento especifico.


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Na última fase é que a organização vai fazer o que for necessário para que os níveis de competências exigidos se tornem reais. As companhias que fazem o mapeamento buscam atrelar o processo a uma estratégia competitiva do departamento de RH refletindo em um modelo de gestão de resultados e numa política de remuneração estratégica. A Gestão por Competência é uma opção para formar equipes motivadas, voltadas para resultados fortalecidos e com alto desempenho. É neste momento que as empresas precisam maximizar seus resultados, onde passa a se de vital importância à necessidade da reestruturação nos modelos de gestão. Ao se trabalhar a Gestão por Competências, é possível dimensionar algumas competências consideradas indispensáveis para gerentes e pessoas que ocupam cargos de chefias. Confira as principais características que as organizações esperam encontrar em seus colaboradores. •

Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanças e situações

ambíguas, sendo capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante pressão. •

Fazer o que sabe: preservar e se concentrar mediante obstáculos, assumir, saber o

que é necessário e seguir adiante, sendo capaz de trabalhar sozinho e também em grupo. •

Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias.

•

Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisão.

•

Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e

demonstrar justiça ante seus feitos. •

Manter e equilíbrio entre trabalho de vida pessoal: estabelecer prioridades na vida

profissional e pessoal de forma harmoniosa. •

Atuar com flexibilidade: capacidade de adotar comportamentos, que a principio podem

parecer opostos - exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões.


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MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS – CASO ILUSTRATIVO Objetivo: Ilustrar o mapeamento de competências de uma empresa real. Para termos uma amplitude analítica mais direcionada, tomaremos como exemplo o estudo de um grupo formado por diretores de diversas empresas que se reuniram para conhecer o processo de implantação do RH por competência no departamento de operações da Editora Abril. A implantação da gestão por competências na área de atendimento ao consumidor da Editora Abril virou objeto de estudo. Foi para ouvir a experiência da empresa que um grupo, formado por Diretores, Gerentes e Consultores de Recursos Humanos de várias empresas, se encontraram na CONARH de 1998. Não havia competências organizacionais definidas para a área, então, o objetivo da metodologia foi criar uma “moldura”, para iniciar o trabalho; o primeiro passo foi definir quais eram as competências necessárias para o setor e para fazer isso, foi preciso ouvir o cliente interno, ou seja, os funcionários. Surge então a primeira surpresa desagradável! Constatou-se que os funcionários do atendimento tinham muitas reclamações em relação ao ambiente de trabalho, limpeza, ergonomia, ar condicionado e sistemas. O Plano de Carreira não estava claro para eles e a auto-estima lá embaixo. Por tudo isso eles se consideravam funcionários de segunda categoria dentro da Editora Abril. Após a tentativa de solucionar todos os problemas, foi feito um check-list aproveitando que a editora estava passando por uma reestruturação geral, a área de atendimento ao consumidor foi centralizada e com a mudança para outro prédio, muitas das queixas foram solucionadas. Somente após este procedimento deu-se seqüência à gestão por competência. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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No caso dos atendentes, foram escolhidos os melhores da área e a partir das características mais relevantes deles, foram definidas 41 características (de relacionamento, pessoais e técnicas) que determinavam porque as pessoas escolhidas eram "boas". Só então foi criado um quadro de competências. Depois dessas informações, foi elaborado o quadro de competência e operacionalizou-se cada uma delas. Mapeadas as competências constataram-se características muito diferentes, e tudo isso passou a servir de subsídio para os processos de seleção e treinamento. Verificando o aspecto contingencial, através do processo de reestruturação feito a partir do mapeamento de competências não ocasionou muitas demissões; mesmo as pessoas que estavam muito distantes das competências do cargo, a partir do momento que sabiam em que características tinham que melhorar, pôde se adequar e desenvolver as competências que a empresa estava esperando dos colaboradores daquela área. Mas, mesmo depois das competências definidas, é possível que haja uma mudança de parâmetros. Por isso, no caso da Editora Abril, foi importante que os gerentes e supervisores pudessem mexer nos quadros de competências, adaptando-os à realidade. As supervisoras do atendimento tiveram treinamento em liderança e ações para implantação das competências no dia-a-dia. Como são elas que precisam avaliar os operadores, elas definiram que iriam eliminar três competências das quais foram definidas. De acordo com as novas mudanças o resultado já pode ser sentido na prática. Entre os novos contratados, selecionados pelo método de competência, o numero de turnover caiu bastante; desta forma quem entrou já estava mais próximo das competências do que alguns que já estavam na empresa algum tempo.


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HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO Objetivo: apresentar a importância do investimento em segurança e higiene do trabalho nas organizações.

De todos os marcos na história do trabalho humano, talvez o mais significativo tenha sido a Revolução Industrial. O Homem levou muitos séculos para sair do isolamento da autosuficiência para o trabalho organizado, passando por diversos estágios intermediários. No entanto, as transformações provocadas nestes 200 anos de Revolução superaram, em muito, toda a evolução até então conhecida pelo homem. Tudo começou com uma simples máquina a vapor. Seguiram-se a mecanização, aplicação da força motriz à indústria e o desenvolvimento do sistema fabril. Vieram as padronizações dos produtos, a produção em série, o desenvolvimento dos transportes e das comunicações e até mesmo o nascimento da Administração, pois as formas até então conhecidas de gerenciamento não mais atendiam às necessidades das novas organizações. A Revolução Industrial não trouxe apenas progresso e felicidades; com a industrialização e a febre da produção em larga escala, tão bem satirizada por Chaplin em "Tempos Modernos", surgiu também uma série de riscos que provocaram também nesses 200 anos mais vitimas do que todo o trabalho humano ao longo dos vários séculos. Ingenuidade ou fobia capitalista, a verdade é que o homem demorou muito para conceber mecanismos legais, educacionais, médicos, técnicos, etc., para prevenir acidentes ou prestar socorros eficientes às vítimas. No Brasil as conseqüências da Revolução Industrial só se fizeram sentir neste século, ganhando maior ímpeto com a indústria automobilística. As leis começaram a proliferar a partir de 1930, com a criação do Ministério do Trabalho. As preocupações com os acidentes,


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no entanto, são bem mais recentes, haja vista, que no inicio da década de 70, o Brasil foi considerado o campeão mundial de acidente do Trabalho. Hoje não há qualquer dúvida quanto à importância do investimento em segurança e higiene do trabalho. Há certo atraso a ser compensado pelos profissionais da área, principalmente em relação a mudança de atitudes tanto de empregados quanto de empregadores, onde o acidente traz uma série de problemas sociais, humanos, econômicos e legais. Tanto o legislador quanto os órgãos competentes editaram uma série de normas orientadoras e fiscalizadoras voltadas para empregados e empregadores. Reportando-se aos empregadores o legislador determinou além do cumprimento das normas, que o mesmo deverá planejar e executar outras medidas subsidiárias aplicáveis em casos específicos, pois, quando se trata de proteger a integridade do trabalhador, todo cuidado é insuficiente na preservação de um acidente. Toda a segurança é perfeita até o dia em que ocorrem falhas. Portanto, a preocupação deve ser constante.

Aspectos Jurídicos e Administrativos Em 15 de Janeiro de 1919 surgiu a primeira Lei brasileira versando sobre acidentes do trabalho ( Lei 3724 ). Diversos diplomas se seguiram até que o Estado resolveu avocar7 para si, em 1967 (Decreto de Lei 293) o monopólio dos seguros de acidentes, até então nas mãos de seguradoras privadas. A mais recente a respeito é a 6367/76 que instituiu a obrigatoriedade dessa modalidade através do INSS (Instituto Nacional do Seguro Social). Embora a competência para legislar sobre o assunto seja da União, as empresas não se desobrigam de cumprir determinações legais ou administrativas das autoridades estaduais e municipais, desde que não conflitem com os preceitos federais. A fiscalização das normas sobre acidentes do trabalho está a cargo do Ministério do Trabalho, através de dois órgãos: Secretaria de Segurança e Medicina do Trabalho (Brasília); Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Delegacias Regionais do Trabalho (Uma em cada Estado). Há possibilidade da delegação dessa competência através de convênios específicos, como é o caso do Estado de São Paulo. Dentre os poderes conferidos aos órgãos fiscalizadores para garantir o fiel cumprimento das normas, destacam-se três poderes: Inspeção Prévia, Embargo e Interdição. Convém ressaltar que as legislações trabalhistas e providenciarias não esgotam as responsabilidades das empresas no tocante a acidentes de trabalho, desta forma persistem tanto as responsabilidades Civis (danos, por exemplo) como até mesmo as Penais (por exemplo: art. 132 do Código Penal – expor alguém a perigo de vida).


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ACIDENTE DE TRABALHO Objetivo: Conceituar legalmente o acidente de trabalho, determinar a freqüência e gravidade de ocorrência, custo dos acidentes, equipamentos de proteção individual e órgãos de segurança e medicina do trabalho nas empresas.

Conceituação Legal Acidente de trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, perda e/ou redução, ainda que permanente e ou temporária, da capacidade para o trabalho conforme rege a Lei 6367/76 art. 2º. A definição legal não complementou toda a sorte de infortúnios hoje considerados acidentes do trabalho, a saber: doenças do trabalho, acidentes de trajeto, desabamentos, inundações, incêndios, viagens a serviço. Pelo conceito legal depreende-se que deve haver uma relação de causalidade entre o trabalho e o dano para que se configure o acidente de trabalho. No entanto, como vimos muitas outras situações não contidas no conceito legal, são equiparadas ao acidente de trabalho para fins previdenciários. O direito ao tratamento do acidentado vem garantido na própria Constituição (art. 165). Os benefícios previdenciários podem ser: auxílio doença do trabalho, aposentadoria por invalidez, pensão por morte, auxílio acidente, auxílio suplementar, pecúlio por invalidez, pecúlio por morte e serviços. Os recursos para a cobertura das despesas com acidentados são oriundos de contribuições compulsórias das empresas, calculados sobre o valor dos salários de contribuição dos empregados, variando conforme o grau de risco: leve = 0,4%; médio = 1,2% e grave = 2,5%.


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O prazo prescricional dos direitos dos segurados acidentados é de 5 anos. Assim, desde que requerido tempestivamente, para cada tipo de conseqüência teremos um tipo de beneficio. As conseqüências basicamente são: acidente sem afastamento e acidente com afastamento. Os atos inseguros são comportamentos ou atitudes do trabalhador que podem levá-lo a sofrer ou provocar um acidente em decorrência, normalmente, da recusa ou utilização inadequada de equipamentos de segurança, mal uso de ferramentas, máquinas, uniformes especiais, bem como atos de imprudência ou negligência. As condições de insegurança são problemas, irregularidades ou defeitos nas instalações, no ambiente físico, no maquinário da empresa etc. que se constituem em riscos para a integridade do trabalhador. Também são consideradas condições inseguras o mau planejamento da produção, a proteção ineficaz ou inexistente, o prolongamento excessivo das jornadas de trabalho, os defeitos na matéria prima, etc... Estando em uma como em outra hipótese (ato ou condição), mais vale prevenir que remediar. Para tanto, as empresas constituem, dependendo do porte e do risco envolvido, órgãos específicos encarregados da segurança e higiene do trabalho. Segurança e higiene do trabalho, para nós, significam: "Um elenco de normas e medidas técnicas, educacionais ou médicas, empregadas para prevenir acidentes, ou eliminando as condições inseguras ou orientando as pessoas para a prática de atos seguros". A ação sobre as condições de trabalho implica em uma série de estudos sobre layout, ergonomia, iluminação, ventilação, proteção de máquinas, sinalização, etc. Quanto ao ato humano, o melhor remédio ainda é o treinamento, visando atender as metas e objetivos da organização tanto no aspecto higiênico (eliminando causas de doença profissionais; reduzindo seus efeitos danosos; mantendo a saúde e educando) quanto na segurança (Prevenindo acidentes; eliminando condições inseguras; criando condições de pronto socorro as vítimas).


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Freqüência e Gravidade Os acidentes diferem uns dos outros a freqüência com que ocorrem, bem como a gravidade dos mesmos. Uma fratura, por exemplo, tem um afastamento muito maior do que o tratamento dispensado ao trabalhador que teve um dedo amputado em acidente. No entanto, as conseqüências são totalmente diferentes em termos de gravidade, pois um retornará praticamente livre de seqüelas enquanto que o outro terá adquirido uma lesão permanente. Do mesmo modo, cinco acidentes em um mês, em uma empresa com 15 empregados é diferente de 15 acidentes em um mês, em uma empresa com 2500 empregados. Assim, para que se possa estabelecer comparações entre números diferentes foram criados índices para o cálculo da freqüência e da gravidade dos acidentes, a saber:

Coeficiente de Freqüência. CF = ((Nº de acidentes com afastamento * 1.000.000) / nº de Homens horas trabalhadas).

Coeficiente de Gravidade. CG = (((Dias Perdidos + Dias Debitados)* 1.000.000) / nº de Homens horas trabalhadas). Observações: As formulas acima não são as únicas usadas nesses cálculos. A multiplicação por 1.000.000 serve para dar significância ao resultado da fração. Os dias debitados são encontrados em uma tabela na C.L.T. (Consolidação das LeisTrabalhistas) e visam agravar certos acidentes, tais como: perda de visão, de um dedo, de um membro, morte , etc..

Custo dos Acidentes Os custos dos acidentes de trabalho são usualmente classificados em direitos ou segurados e “indireitos” ou não segurados, sendo os primeiros os que correspondem ao seguro de


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acidentes propriamente dito e os segundos às perdas sofridas em termos de danos materiais e interferências no processo produtivo. Um estudo de H.W. Heinrich demonstra que, na prática, os custos indiretos são cerca de quatro vezes maiores que os diretos. Como exemplo dos custos diretos, destacamos: prêmio de seguro acidentes, custos dos primeiros 15 dias parados e outros seguros adicionais. Exemplo de custos indiretos: Máquinas paradas ou danificadas, desperdícios de matéria prima, danos à propriedade, queda do moral, recrutamento, seleção e treinamento de substituto, readaptação de acidentado, etc.. Além destes custos, facilmente contabilizáveis, resta ainda o custo social, incalculável, dos transtornos que representam um indivíduo mutilado, inválido para o convívio social pleno. Não se pode, é obvio analisar o investimento em segurança e os custos dos acidentes apenas sob a fria matemática do custo. Convém sempre ressaltar que o objetivo maior é sempre a preservação da integridade do trabalhador.

Equipamentos de Proteção Individual Conhecidos pelas iniciais EPI, tais equipamentos formam um cabedal de recursos empregados para assegurar a integridade do trabalhador no exercício de suas funções. Para cada tipo de trabalho que envolva risco, há sempre um ou mais tipos de EPI utilizáveis, tanto de uso rotineiro como eventual. Aos departamentos técnicos especializados das empresas compete o estudo e a indicação dos EPI mais apropriados para cada situação de risco. Aos órgãos de segurança e higiene cabe a tarefa de educar os trabalhadores para o uso correto do equipamento e a fiscalização desse uso. Convém ressaltar que o uso do EPI é uma medida praticamente extrema, ou seja, só aplicada quando os recursos de ordem geral, ou não são aplicáveis ou não se encontram disponíveis. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Órgãos de Segurança e Medicina do Trabalho nas Empresas. •

SESMT - Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho. O SESMT

pode ser composto, dependendo do caso, de Engenheiros, Médicos, Técnicos e Enfermeiros do trabalho. •

Os conhecimentos de Engenharia e Medicina são aplicados, preferencialmente, para

eliminar o risco. Uma vez esgotados os meios, porém, recomenda a utilização do EPI adequado. É o órgão responsável (tecnicamente), pela orientação quanto ao cumprimento das "NR's" (Normas Regulamentadoras) aplicáveis às atividades executadas por sua empresa. O SESMT deve ser registrado na DRT (Delegacia Regional do Trabalho) e, além das atribuições já faladas, deve manter estreito contato com a CIPA, ministrar treinamento aos seus membros, enfim, assessorar a direção da empresa e esclarecer e conscientizar todos os seus empregados quanto às normas de segurança no trabalho. •

CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Partindo do princípio de que os

acidentes acontecem via de regra, devido a situações que podem ser eliminadas ou atenuadas pelo empregador, pelo empregado ou pela ação conjunta de ambos, o Ministério do Trabalho editou a Norma Regulamentadora nº 5 (NR-5) que estabelece as diretrizes básicas para a organização e o funcionamento da CIPA (portaria nº 3214 de 08/06/1978 Mtb) que é composta de 28 normas.


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HIGIENE DO TRABALHO Objetivo: Definir os riscos químicos, físicos e biológicos que devem ser avaliados e controlados no ambiente de trabalho.

O objetivo pertinente à Higiene do Trabalho é reconhecer, avaliar e controlar fatores ambientais ou tensões, oriundas do local de trabalho, que podem provocar doenças, prejuízos à saúde ou bem-estar, bem como o desconforto significativo e ineficiente dos trabalhadores ou até mesmo na comunidade, sendo estes classificados como riscos ambientais (Químicos Físicos e Biológicos). •

Os Riscos Químicos são substâncias ou produtos que podem contaminar o ambiente

de trabalho oferecendo riscos à saúde, apresentados sob a forma de aero dispersóides ou gases e vapores. •

Os Riscos Físicos são normalmente representados por uma brusca mudança de

energia entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior à capacidade do organismo de suportá-la; sendo estas, temperaturas extremas, ruídos, vibrações, pressões, radiações, etc.. •

Já os Riscos Biológicos são representados por organismos vivos, tais como vírus,

bactérias, fungos, parasitas, etc.. Vários são os fatores que concorrem para que os riscos se concretizem. Dentre os principais fatores, destacamos o tempo de exposição, a concentração ou intensidade dos agentes e as características dos mesmos, o que leva o responsável pela avaliação dos riscos ambientais a fazer, constantemente, minuciosos levantamentos qualitativos e quantitativos dos agentes presentes no local de trabalho.


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O levantamento quantitativo deverá considerar aspectos como número de trabalhadores, turnos de trabalho, matérias primas, processos, equipamentos de controle, EPI, etc., enquanto o qualitativo preocupa-se com a intensidade ou concentração dos agentes existentes no local analisado. Via de regra, os riscos mais comuns às empresas são os Físicos e os Químicos. Vejamos alguns casos de riscos Físicos.

Ruído e Barulho: A freqüência e a intensidade incomodam o ser humano, podendo até causar doenças, quando fora da faixa normal de audição.

Iluminação A iluminação inadequada (excessiva ou insuficiente) traz danos à saúde do trabalhador. Deve-se, pois, avaliar os níveis de iluminação, de acordo com o disposto na NR 57. As medidas de caráter geral abrangem desde a quantidade de luminárias até a distribuição, manutenção e identificação de cores adequadas (teto, paredes, pisos, etc.), de modo a evitar a falta e excesso de luz, bem como as variações bruscas de intensidades.

Temperaturas Extremas Tanto para altos como baixas temperaturas, há necessidade de proteção especial para o trabalhador, pois as conseqüências danosas não se limitam ao suor, tremor ou fadiga. Atingem, não raramente, a exaustão, desidratação, câimbras e até choques térmicos pondo em risco alguns tecidos vitais. Convém observar que ocorrem fatores como temperatura do ar, umidade, velocidade, calor radiante e tipo de atividade.


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Pressões Anormais Baixa pressão (altitude elevada) é coisa rara no Brasil. No entanto, há muitas possibilidades de riscos devido a altas pressões (trabalhos em tubulações de ar comprimido, caixões pneumáticos, etc.). Os principais danos que se oferecem ao trabalhador devido à alta pressão são: ruptura de tímpano, irritação nos pulmões, perda de consciência. Em caso de descompressão brusca, pode haver excessiva expansão de ar nos pulmões, ruptura de alvéolo, tonturas, paralisias e deficiência na comunicação. Os mergulhadores estão sujeitos a riscos específicos devido à variação de pressão, tais como: embolia, intoxicação pelo gás carbônico, pelo oxigênio e exaustão. Trabalhadores sujeitos as pressões anormais devem realizar exames periódicos, usar EPI especifica, além de plaquetas de identidade (portaria 3214) para o caso de mal súbito.

Riscos Químicos mais Comuns São muitos os agentes poluidores no ambiente de trabalho. Via de regra, ingressam no organismo através de inalação, absorção cutânea e ingestão. As conseqüências mais comuns são: intoxicação, irritações cutâneas, ações generalizadas, vômitos, diarréia, câncer. Os gases e vapores classificam-se em irritante, anestésicos, e asfixiantes. Atuam sobre os olhos, vias respiratórias, com efeitos sobre as vísceras, sangue, sistema nervoso, etc. A contaminação do ar nem sempre é sentida pelo homem Existe a necessidade de medição por instrumentos para a avaliação dos riscos. Os aerodispersóides são partículas sólidas ou líquidas no ar, de tamanho reduzidíssimo. São poeiras, fumos, névoas, etc. Uma das doenças mais típicas causadas por aerodispersóides é a pneumonicose conhecida como silicose, que pode levar à fibrose e ao câncer pulmonar. Outras doenças seriam as alergias, asmas e dermatoses. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Estão normalmente sujeitos ao risco de aerodispersóides os trabalhadores com atuação em mineração, construção civil, metalúrgica, cerâmica, vidraçaria e tinturaria. Dentre as principais medidas de controle de agentes químicos, destacamos: o clausuramento de operação, ventilação diluidora ou exaustora, alterações no processo, além do uso de EPI, controle médico e limitação da exposição. Já o saneamento do meio ambiente são medidas de caráter geral, que visam evitar doenças ocupacionais através do tratamento da água, esgotos, resíduos, além do controle sobre ratos, insetos, etc..


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SINDICALISMO E NEGOCIAÇÃO Objetivo: Apresentar um contexto histórico evolutivo do sindicalismo no país e o conceito de negociação.

A história do Sindicalismo Brasileiro teve como princípio de sua existência a Revolução Industrial; que devido à escassez de mão de obra interna despertou enorme interesse de imigrantes estrangeiros à procura de grandes riquezas nesta terra prometida. A partir deste momento imigra para o Brasil grande número de Italianos, Espanhóis e Portugueses. A seguir, um pouco da história do sindicalismo será citada, na forma de tópicos ascendentes na linha do tempo: •

No inicio da Industrialização Brasileira, grande era a movimentação de negócios no

Porto de Santos, estas decorrentes de especiarias, maquinários, roupas, alimentos e até passageiros. Sendo o Porto de Santos de gestão monopolista de origem familiar (muito comum naquela época), dá-se início a um grande volume de negócios, ocorrendo uma enorme distorção econômica decorrente da exploração de mão de obra não qualificada, que obviamente gerou o descontentamento e manipulação no prejuízo financeiro e moral da classe operária. •

Diante do fato sazonado através de ação emotiva, caracterizou-se o primeiro

movimento oposicionista conduzido por um grupo de pessoas que mais tarde com o processo de reuniões internas em locais desconhecidos, e objetivando o traçado estratégico em defesa da classe operária deu-se início a uma das maiores entidades assistenciais com determinado repúdio contra a classe patronal. Desde então é assim denominada como Sindicato, sendo a forma de maior concentração de protesto contra discordâncias sociais, conforme segue. •

Aparecimento das primeiras fábricas por volta de 1850. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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•

Presença do operário assalariado após a abolição da escravatura e o início da

imigração européia, cujos trabalhadores eram mais aptos para trabalhar na indústria. •

Em 1921 a estimativa da força de trabalho industrial realizada em São Paulo indicou

que ela era composta de 90% de estrangeiros, com predominância de italianos. •

Em 1920, 40% da mão de obra paulista era composta de estrangeiros. Essa

predominância de estrangeiros teve decisiva influência sobre o movimento operário. No setor têxtil as mulheres ocupam um total de 67% do contingente empregado. A porcentagem de menores de 16 anos é superior a 30% no Estado de São Paulo, onde quase a metade dos trabalhadores eram analfabetos. •

Em 1919 o setor têxtil empregava 46% da força de trabalho industrial, concentrado

principalmente em São Paulo e Rio de Janeiro. •

Na metade do século XIX surgiram as primeiras organizações operárias: as

associações mutualistas ou de socorro mútuo, criadas com base nos modelos europeus. As mútuas não eram organizações segundo suas profissões, e por isso, não eram muito fortes. Apesar disso contribuíram para a emergência no movimento operário. •

Primeiras mutualistas: Sociedade de Auxílio Mútuo dos Empregados da Marinha

(1833); Sociedade de Auxílio Mútuo dos Empregados da Alfândega (1838). •

Nas últimas décadas do século XIX surgiram as primeiras associações operárias de

natureza sindical, com o propósito de organizar os trabalhadores contra os patrões. A função de prestar socorro mútuo passa para o plano secundário. •

No início do século XX o conflito trabalhista foi se intensificando junto com o processo

de industrialização. No período de 1917-1920 registraram-se 196 greves em São Paulo e 84 no Rio Janeiro. •

Em 1917 ocorreu a mais importante greve na história do sindicalismo brasileiro

iniciada pelos operários do Cotonifício Crespi e estendeu-se por toda São Paulo.


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Participação do Partido Comunista no desenvolvimento do sindicalismo brasileiro, procurando politizar o movimento. •

Fundação em 1929 da confederação Geral dos Trabalhadores, ou simplesmente CGT.

Nesse período (até 1930) as atividades sindicais eram vistas pela oligarquia dominante como um elemento de perturbação do "status quo" existente e, portanto, a repressão do movimento operário visava a manutenção da ordem pública. Segundo o Presidente Washington Luís a agitação operária é uma questão que interessa mais à ordem pública do que à ordem social. •

Em 1930 ocorreu uma Revolução Social em benefício da classe operária com a

criação do Ministério do Trabalho. •

Em 1931 surge a Lei de Sindicalização, criada como objetivo básico de integrar

esforços corporativos, onde os Sindicatos deveriam colaborar com o Poder Público, que estabelecia: o

Distinção entre os sindicatos de empregados e patronais;

o

Prerrogativa outorgada aos sindicatos para assinatura de convenções coletivas

de trabalho; Direito de fundar e administrar caixas de beneficências, cooperativas, serviços

o

hospitalares, escolas, etc.; Estímulo à nacionalização do sindicato que deveria ser constituído de 2/3 de

o

brasileiros; o

Proibição de filiação a entidades internacionais;

o

Proibição de propaganda de ideologias políticas, religião, etc.;

o

Exigência de 30 associados como número mínimo.

•

O Estado Novo. O processo de "atrelagem" do sindicato ao Estado se consumou com

o golpe de 1937 que instaurou o Estado Novo.


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•

De acordo com a nova Constituição (de 1937) somente o sindicato reconhecido pelo

Estado tinha o direito de representação legal. •

Foi instituída a unidade sindical, o imposto sindical e a organização da Justiça do

Trabalho em 1939. •

A Consolidação das Leis do Trabalho em 1943 reuniu, de forma sistemática toda a

legislação existente sobre organização sindical, previdência social, proteção do trabalho e justiça do trabalho, produzidos desde 1930. •

A estrutura sindical corporativa sobreviveu e foi útil aos governantes nos períodos de

vivência democrática compreendida entre 1945 e 1964. •

Período de 1964 a1978: Novamente a estrutura corporativista é útil aos detentores do

poder, sendo utilizada para desmantelar o esquema populista, realizando inúmeras intervenções nos sindicatos. •

Além disso impõe o governo militar novas medidas de controle aos movimentos

sindicais, como a Lei de Greve (nº 4330 de 01/06/1964) a criação do FGTS e a política de reajustes salariais baseada em índices oficiais. Em 1968 as greves de Contagem e Osasco, apesar de reprimidas, prenunciavam o surgimento de um novo movimento sindical. •

Período após 1978: A greve na Saab-Scânia em São Bernardo do Campo, foi eclodida

em 12/05/1978 alastrando-se por todas as empresas automobilísticas da região ABC. Apesar da declaração de ilegalidade os empregadores negociaram diretamente com os metalúrgicos uma elevação dos salários em 10% a 15% dos índices oficiais. •

A tensão permaneceu ao longo de 1978 e ao longo 1979 e estendeu-se para outros

estados e para outros setores e grupos profissionais. E desde então, esta prática tornou-se comum a todo e qualquer ato ou movimento contraditório, visionando benefícios de movimentos particularizados.


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Os conflitos sindicais são comuns na atualidade. É inútil tentar suprimir os conflitos, eles são inerentes à condição humana. O homem conflita consigo próprio, ao tentar superar-se em perfeição. O conflito, quando bem administrado, resulta em inovações, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional. Cria um clima de estímulo à criatividade e produtividade. Você acredita nessa afirmação? Justifique. No passado, o conflito era um elemento indesejável, suprimido à força ou simplesmente ignorado. A superação do conflito exige habilidade ao negociar e o uso correto das técnicas de negociação.

Negociação É princípio que assegura aos grupos sociais, o direito de elaborar normas jurídicas que o Estado reconhece. É expressão do pluralismo jurídico e da coexistência do direito estatal e não estatal. Este é o direito positivo auto-elaborado pelos próprios interlocutores sociais para fixar normas e condições de trabalho aplicáveis ao seu respectivo âmbito de representações. A autonomia privada coletiva é exercida pelos sindicatos de trabalhadores, patronais e empresas, através de negociações coletivas, que são um procedimento de desenvolvimento entre os interessados, através do qual discutem os seus interesses visando encontrar uma forma de composição destes. As negociações coletivas desenvolvem-se em mais de um nível. No Brasil o principal é o nível de categoria econômica e profissional, pelo conjunto de empregadores que a integram numa base territorial e o sindicato dos trabalhadores dessa categoria. Um segundo nível é o da empresa, mediante entendimentos que são mantidos entre o sindicato dos trabalhadores Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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e, diretamente, uma ou algumas empresas e não todas as empresas da categoria. Ampliase, agora, a negociação coletiva no Brasil, para níveis mais amplos, acima das categorias, portanto em um setor ou, até mesmo, diversos setores da economia.


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RELAÇÕES TRABALHISTAS Objetivo: Definir a importância dos aspectos jurídicos e políticos das relações trabalhistas presentes na dinâmica dos recursos humanos.

O direito do trabalho nasce com a sociedade industrial e o trabalho assalariado. As razões que determinaram o seu aparecimento são econômicas, políticas e jurídicas. A principal causa econômica foi a Revolução Industrial do século XVIII, conjunto de transformações decorrentes de descoberta do vapor como fonte de energia e da sua aplicação nas fábricas e meios de transporte. Com a expansão da indústria e do comércio, houve a substituição do trabalho escravo, servil e corporativo pelo trabalho assalariado em larga escala, do mesmo modo que a manufatura cedeu lugar à fábrica e, mais tarde, à linha de produção. Dentre os aspectos políticos o mais importante foi a transformação do Estado Liberal da plena liberdade contratual em Estado Neoliberalista. Naquele, o capitalista livremente podia impor, sem interferência do Estado, as suas condições ao trabalhador. Neste, o Estado intervém na ordem econômica e social limitando a liberdade plena das partes da relação de trabalho. Formas de intervenção foram o corporativismo e o socialismo, caracterizando-se por uma presença fortemente autoritária do Estado, que transfere a ordem trabalhista para a esfera das relações de natureza pública, diversamente do neoliberalismo, que, embora restritivo da liberdade contratual, mantém as relações de trabalho no âmbito das relações de direito privado. Nos aspectos jurídicos, os trabalhadores reivindicaram, através dos sindicatos que os representaram e na medida em que o direito de associação passa a ser tolerado pelo Estado, um direito que os protegesse, em especial o reconhecimento do direito de união, do qual resultou o sindicalismo; o direito de contratação, que se desenvolveu em dois âmbitos, o Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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coletivo, com as convenções coletivas de trabalho, e o individual, com a idéia do contrato de trabalho; o direito de uma legislação em condições de coibir os abusos do empregador e preservar a dignidade do homem no trabalho, ao contrário do que ocorria com o proletariado exposto a jornadas diárias excessivas, salários infames, exploração dos menores e mulheres e desproteção total diante de acidentes no trabalho e riscos sociais como a doença, o desemprego, etc. Para essas modificações contribuiu decisivamente a idéia de justiça social, cada vez mais difundida como reação contra a questão social. Dentre as fontes do pensamento que mais amplamente defenderam a idéia de justiça social está a doutrina social da Igreja Católica, através dos seus documentos denominados Encíclicas, como a Rerum Novarum (1891), que iniciou uma linha desenvolvida até os nossos dias com a Laborem Exercens (1981). Acrescente-se o papel desempenhado pelo marxismo, que pregou a união dos trabalhadores para a construção de uma ditadura do proletariado, supressiva do capital, com a passagem previa pela apropriação, pelo Estado, dos bens de produção, visando uma futura sociedade comunista, não confirmada pela história.

Âmbito Pessoal Verificar o âmbito pessoal de aplicação consiste em determinar a que tipo de pessoas a lei é aplicada. A C.L.T. é aplicável a trabalhadores. Não a todos os trabalhadores (art.1º), porém apenas àqueles por ela mencionados e que são os empregados (art.3º). Não na discriminação de empregados. Todos os trabalhadores que se enquadrem como tal serão alcançados pela CLT. Empregador: Observa-se, no entanto, que há mais de um tipo de empregado, sendo estes classificados como Urbanos e Rurais. Os rurais não são regidos pela CLT. Aplica-se a estes, lei especial (Lei 5.889/73). A Constituição Federal (art. 7º) iguala os seus direitos aos do trabalho Urbano.


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Domésticos: Os empregados domésticos são excluídos do âmbito da CLT. As relações de emprego doméstico são regidas por lei especial. A Constituição Federal (art. 7º, parágrafo único) ampliou os direitos do empregado doméstico, estendendo-lhes algumas vantagens atribuídas ao empregado em geral. Aprendizes: São menores que recebem ensinamento metódico de uma profissão (CLT, art.80, parágrafo único). Como os aprendizes são considerados empregados, a CLT é aplicável aos seus contratos que são contratos de aprendizagem, com algumas restrições de natureza salarial (CLT art. 80). Trabalhador Temporário: O trabalhador temporário é regido pela lei nº 6.019, de 1974, na qual estão enumerados os seus direitos trabalhistas. Trabalhador temporário é aquele que presta serviços a uma empresa de trabalho temporário, que o coloca, pelo prazo máximo de 03 meses (180 dias), a serviço de um tomador ou cliente.


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EVITANDO CONFLITOS TRABALHISTAS Objetivo: Apresentar dicas de como lidar com conflitos trabalhistas mais comuns, freqüentes no dia-a-dia do profissional que lida com Recursos Humanos.

Santino (2008) afirma que as ações trabalhistas são, atualmente, um dos principais problemas financeiros das empresas brasileiras. Segundo levantamento do Tribunal Superior do Trabalho, cerca de 2 milhões de processos trabalhistas dão entrada no Judiciário a cada ano. Existe um “mito” de que só o empregado ganha na Justiça do Trabalho. Embora esse fato não seja uma verdade absoluta, é certo que na grande maioria das vezes o empregador poderá ser condenado. Porém, essas condenações podem ser evitadas se a empresa realizar um planejamento de recursos humanos e jurídico, que siga as normas e leis vigentes. Muitos empresários se questionam acerca da existência de algum meio para evitar o ajuizamento de ações trabalhistas por seus “ex-empregados”. Na verdade, não existe uma fórmula mágica ou alguma maneira de impedir que ex-empregados acionem seus exempregadores na Justiça Trabalhista. Isso porque o direito de ajuizar ações é garantido pela Constituição Federal e é essencial à manutenção do Estado Democrático de Direito. Entretanto, o empregador pode adotar medidas para ser vitorioso nesses processos evitando perdas e desestimulando os conflitos judiciais. O primeiro passo que deve ser tomado pelo empregador é o estrito cumprimento das leis trabalhistas e previdenciárias. Quando se fala em leis, não estamos querendo dizer única e exclusivamente a CLT, mas todas as demais que regulamentam profissões decretos, portarias, normas regulamentares, convenções, acordos coletivos etc. O empregador deve evitar todo tipo de sonegação de direitos trabalhistas, ou seja, quem tem empregado deve pagá-lo corretamente, sem fazer “economia” de impostos, contribuições ou Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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verbas salariais. Para tanto, se recomenda o estabelecimento de um bom departamento de recursos humanos ou a contratação de serviços terceirizados de qualidade, sem esquecer do adequado apoio jurídico. Esses são cuidados importantes que devem ser tomados pelos empregadores, pois a verificação pela Justiça trabalhista de que algum “direito” foi concedido a menor ou suprimido propositalmente pode ensejar o reconhecimento de fraude na relação de trabalho e até a aplicação de penalidades mais graves, com a expedição de ofícios ao Ministério Público do Trabalho, Delegacias Regionais do Trabalho ou INSS, por exemplo. É importante notar que, embora a legislação trabalhista seja rígida, ela também permite algumas flexibilidades, desde que o empregador cumpra as formalidades indispensáveis. A empresa que cumpre rigorosamente suas obrigações não deve transigir sob pena de se tornar alvo fácil para oportunistas, acabando por estimular a propositura de ações aventureiras e sem fundamento. Se o empregador for acionado judicialmente, o ideal é que busque quase que imediatamente um auxílio jurídico especializado, que se encarregará da elaboração da defesa. O comparecimento do empregador à primeira audiência é imprescindível. Se o empregador não comparecer, serão presumidos verdadeiros todos os fatos relatados pelo empregado, o que significa uma condenação praticamente certa. No caso de a empresa ter realmente alguma verba pendente de pagamento ao exempregado, um acordo realizado logo na primeira audiência ou extrajudicialmente é uma atitude inteligente, porque proporciona a possibilidade de negociação dos direitos trabalhistas do empregado. É importante lembrar que, numa ação trabalhista, os juros e correção monetária, em especial quando são devidas contribuições previdenciárias, podem ser, muitas vezes, maiores que o dobro do crédito trabalhista do empregado. Assim, a opção do empregador em prolongar uma ação trabalhista pode não ser a melhor escolha, principalmente em ações trabalhistas mais complexas, como aquelas em que há Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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necessidade de produção de prova pericial (questões que envolvem estabilidade acidentária, insalubridade e periculosidade, por exemplo) e que podem levar mais tempo. Sempre que houver uma condenação definitiva, é importante o pagamento ou o parcelamento do débito a fim de evitar transtornos com uma execução trabalhista que pode chegar ao bloqueio judicial de contas. O fato de existir sentença judicial não impede que as partes negociem valores, mas a contribuição previdenciária será devida sobre as verbas que foram reconhecidas na sentença.

Desenvolva o trecho a seguir: “Não existem segredos para se evitar as ações trabalhistas, mas sim um conjunto de ações e cuidados que deve ser observados habitualmente pela empresa levando em conta sua situação administrativo-financeira, seu corpo de funcionários, seu passivo trabalhista e suas obrigações financeiras. A estrita observância das leis e uma boa orientação jurídica são capazes de reduzir o número de ações ou de reduzir o valor das condenações.”

Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.


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G

LOSSÁRIO

Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário em sua sala de aula, no site da ESAB.


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Curso RH

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