UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES FINANZAS INTERNACIONALES
PROFESOR: JORGE PERÉZ
LIBRO CAÓTICA AUTOR: PHILIP KOTLER
INTEGARNTES: YESSICA TREJOS GIANCARLO RODRIGUEZ DANIEL GARCIA JUAN AROSEMENA
FECHA DE ENTREGA MIERCOLES 18 DE JULIO DE 2012
INDICE INTRODUCCION…………………………………………………………………...pag.1
CAPITULO 1………………………………………………………………………….pag.2 pag.2
El Mundo ha entrado en un nuevo escenario económico: de la normalidad a la turbulencia.
CAPITULO 2.…………………………………………………………........................pag.6 Las equivocadas respuestas gerenciales a la turbulencia son ahora peligrosas.
CAPITULO 3………………………………………………………………………...pag.10 El modelo caótica: el manejo de la vulnerabilidad y la oportunidad.
CAPITULO 4………………………………………………………………………...pag.13 Diseñar sistemas administrativos para recuperarse.
CAPITULO 5………………………………………………………………………pag.22 Diseñar sistema de marketing que se recuperen.
CAPITULO 6………………………………………………………………………...pag.24 Prosperar en la era de la turbulencia.
CONCLUSION……………………………………………………………………..pag.27
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INTRODUCCION Quienes manejan empresas tiene una cierta opinión del mundo y un cierto conjunto de practicas para enfrentar los cambios que se esperan en el mercado. Este libro nos habla sobre el caos financiero económico que enfrentan las empresas en el año 2008. A continuación profundizamos los temas como lo son:
El Mundo ha entrado en un nuevo escenario económico: de la normalidad a la turbulencia. Las equivocadas respuestas gerenciales a la turbulencia son ahora peligrosas. El modelo caótica: el manejo de la vulnerabilidad y la oportunidad. Diseñar sistemas administrativos para recuperarse. Diseñar sistema de marketing que se recuperen. Prosperar en la era de la turbulencia.
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Caótica Philip Kotler CAPÍTULO 1: El Mundo ha entrado en un nuevo escenario económico: de la normalidad a la turbulencia. Esta etapa confiere: Beneficios: * Reducir costos * Acelerar la producción * Acelerar la entrega de bienes y servicios
Perjuicios: * Eleva los niveles de riesgo e incertidumbre que enfrentan productores y consumidores. La turbulencia implica siempre un incremento en el riesgo y en la incertidumbre. Turbulencia mercantil: cambios rápidos e impredecibles en el entorno externo o interno de una organización que afectan su desempeño. Se dice que existen dos tipos de economías, la economía normal la cual es descrita como una época normal de ciclos de negocios y la economía de la nueva normalidad, la cual se caracteriza por ser una economía turbulenta. (Anexo 1)
Factores que pueden producir caos (aumento de riesgos para las empresas): 1. Los avances tecnológicos y la revolución informática 2. Las tecnologías e innovaciones perturbadoras 3. El “ascenso del resto” 4. La hipercompetencia 5. Los fondos soberanos de riqueza
Pag.3 6. El medioambiente 7. El facultamiento de los clientes
1) Los avances tecnológicos y la revolución informática: La revolución de la información ha dado paso a una sobrecarga de información que contribuye a que haya más turbulencia y más caos. En el futuro su impulsor más importante será la computación en nube. Compleja estructura basada en internet, suministra capacidades relacionadas con la tecnología de la información “como un servicio”. Los usuarios acceden a servicios desde la “nube” de internet, sin necesidad de conocimiento, experiencia o control de la infraestructura tecnológica que la sostiene. Esta nueva práctica permitirá a la tecnología digital penetrar en cada lugar de la economía y la sociedad, creando problemas políticos y una creciente turbulencia económica. Por otra parte la computación en nube hace más competitivas a las compañías pequeñas con otras más grandes, ayudando a las economías en desarrollo a competir con las desarrolladas. Finalmente al ser la nube un instrumento de uso global, conducirá a tensiones políticas acerca de cómo debe ser regulada.
2) Tecnologías e innovaciones perturbadoras: Tecnología perturbadora: describe una innovación, producto o servicio tecnológico que utiliza una estrategia denominada como “perturbadora” en vez de una evolutiva para invalidar en un mercado tecnologías dominantes o de estatus quo. Se puede distinguir: Perturbación del extremo bajo: se produce cuando la tasa a la cual mejoran los productos exceden a aquella a la cual se pueden adaptar los clientes al nuevo desempeño, por lo que el desempeño del producto rebasa las necesidades de ciertos segmentos de clientes, ganando así un espacio en el mercado. Perturbación del nuevo mercado: ocurre cuando un producto se adapta a un segmento nuevo o emergente del mercado, desatendido por los actuales productos de la industria.
Pag.4 Las tecnologías perturbadoras generalmente se posicionan de mejor forma que las tecnologías actuales de las industrias, esto se debe a: * Asimetrías en los incentivos financieros: una perturbadora puede ver una gran oportunidad mientras los dueños de la tecnología actual, no lo consideren así. * Las más grandes y exitosas compañías actuales están organizadas en divisiones por producto, por lo que se especializan en vigilar las ofertas de sus rivales, mientras que las perturbadoras se centrarán en ver cuáles necesidades tienen esos posible clientes que no estén siendo adecuadamente atendidas. 3) El “Ascenso del resto”:
Se refiere al nuevo cambio que está experimentando la economía global en la cual las potencias dejaran de ser Estados Unidos y Europa, pasando aquel poder a los países del grupo BRIC (Brasil, Rusia, India, China) y países en el Oriente Medio.
4) Hipercompetencia: Se produce cuando las tecnologías u ofertas son tan nuevas que los estándares y reglas están en permanente cambio, produciendo ventajas competitivas que no pueden sostenerse. La Hipercompetencia está impulsada por : * La globalización * Productos sustitutos más atractivos * Gustos de clientes más fragmentados * Desregulación y la invención de nuevos modelos empresariales. Los cuales contribuyen a un desequilibrio estructural, disminuyendo las barreras de acceso a los mercados y por lo tanto a destituir a los líderes actuales.
5) Fondos soberanos de riqueza: Fondos de inversión de propiedad del Estado, compuesto de activos financieros tales como: acciones, bonos, propiedades, u otros instrumentos financieros. La turbulencia que surja a partir de los fondos soberanos en esos mercados puede ser resultado del nacionalismo y proteccionismo reprimido.
Pag.5 6) El Medioambiente: Este tema conjura el tema del riesgo y la oportunidad. En el manejo del riesgo el principal objetivo de una empresa es evitar los costos asociados con un accidente industrial, un boicot de consumidores o una demanda de agresiones al medioambiente. Por otra parte en el manejo de la oportunidad las empresas deben soportar que los rendimientos de sus inversiones en las diversas oportunidades que confrontan todos los días. Todas las compañías enfrentan mayores presiones en cuanto a conservar los recursos naturales escasos y reducir la contaminación, lo cual no hace más que agregar costos, lo que realmente les preocupa es sobre invertir. Es probable que el valor de las compañías cambie a medida que los factores medioambientales empiecen a afectar su desempeño. Es por esto que las nuevas empresas que instauren un movimiento verde lograrán una ventaja competitiva por sobre las demás.
7) Faculta miento del cliente y de los interesados: En el último tiempo a cambiado drásticamente la relación cliente vendedor, los clientes han dejado de ser agentes pasivos en el proceso de marketing, ya que ahora con los nuevos avances de la tecnología las personas pueden acceder a una mayor información sobre los diversos productos, pudiendo comparar entre diversas compañías y a la vez pudiendo preguntar a otros consumidores que ya han probado los productos de su interés. Es por este motivo que esta nueva forma de recomendación oral pude crear turbulencia y caos para los vendedores. Ya que un cliente insatisfecho que cuente su experiencia a través de una red social puede provocar la ruina de una compañía establecida. Es por esto que las compañías ante estos nuevos avances deben mantenerse en vanguardia, para de esta forma lograr una ventaja por sobre las empresas tradicionales.
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CAPÍTULO 2: Las equivocadas respuestas gerenciales a la turbulencia son ahora peligrosas Algunos de los errores más comunes cometidos por los líderes empresariales cuando se encuentran en turbulencia son: 1. Tomar decisiones de asignación de recursos que socavan la estrategia y la cultura básica. 2. Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas. 3. Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o a participantes clave. 4. Reducir gastos en marketing, marca y desarrollo de nuevo productos. 5. Vender menos y a descuento. 6. Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas. 7. Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis económicas. 8. Subvalorar a los proveedores y distribuidores.
1) Tomar decisiones de asignación de recursos que socavan la estrategia y la cultura básica. Es esencial que las medidas de ahorro en costos no afecten el “cociente distintivo” de la compañía, no obliguen a descuidar las necesidades y expectativas de los clientes, o no pongan en peligro la cultura y los valores.
2) Recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas Ante una determinada crisis es de suma importancia que las organizaciones centren su vista en su meta final, para la cual no deben reducir sus horizontes, llevando a cabo arbitrarios recortes generales. Por el contrario deberán investigar en profundidad el desempeño de sus compañías, para de esta forma lograr recortar costos de manera que mejore el diseño y desempeño de sus negocios.
Pag.7 En base en la manera como entran en una contracción económica y en como salen de ella, se puede clasificar a las empresas en 4 categorías: 1. Incondicionales: Presentan constantemente un alto desempeño, tanto antes como después de una recesión. 2. Oportunistas: Después de la recesión mejoran su desempeño financiero en un 10% o más. 3. Holgazanes: Muestran poca diferencia en su desempeño sean cuales sean las condiciones económicas. 4. Estrellas decepcionadas: Muestran el peor desempeño luego de una recesión, tienden a perder un 10% en comparación con el resto de la industria. Ante una recesión si la firma contiene “The skill, the will, and the fill”, deberán incrementar sus gastos y enfocarse en adquirir nuevos clientes y al mismo tiempo conservan a los existentes. En caso contrario la empresa deberá concentrarse en conservar a los clientes existentes. The Skill: (destreza) Experiencia mercantil. The will: (voluntad) Están acostumbrado a ir contra la corriente. The Fill: (dinero) Contiene recursos que pueden invertir.
3) Arreglos improvisados para preservar el flujo de caja y poner en riesgo a los interesados clave Cuando se intenta obtener soluciones rápidas para preservar el flujo de caja, se cometen errores que pueden comprometer gravemente a la organización, es por esto que las reducciones generales a lo largo y ancho de la compañía son siempre un error. Es por esto que en tiempos de crisis el talento es un factor vital en la innovación que vendrá en tiempos mejores, y por la cual se puede generar una ventaja competitiva sobre las otras firmas.
4) Reducción de los gastos en marketing, promoción de marca y desarrollo de nuevos productos En tiempos turbulentos se debe intentar evitar cometer los 3 errores de marketing: 1. Expandirse para atraer nuevos clientes antes de haber asegurado lo esencial
Pag.8 2. Recortar Marketing (genera ventaja competitiva para sus competidores que no realicen este punto) 3. Descuidar el gorila de 900 libras: cuando se deja de invertir en el desarrollo de productos esto limita el crecimiento potencial, frenando la innovación y otorgándole una gran ventaja a los competidores que sí han asumido el riesgo. Según Business Week existen 10 peores errores que no pueden ser cometidos durante economía turbulenta: 1. Despedir personal con talento 2. Recortar Tecnología 3. Reducir riesgos 4. Detener el desarrollo de productos 5. Permitir que las juntas directivas reemplacen directores ejecutivos orientados al crecimiento con directores ejecutivos orientados al recorte de costos. 6. Dar marcha atrás a la globalización. 7. Permitir que el director ejecutivo remplace la innovación como estrategia clave. 8. Cambiar las mediciones de desempeño. 9. Privilegiar la jerarquía sobre la colaboración. 10. Replegarse a una fortaleza amurallada. 5) Vender menos y a descuento Se debe intentar encontrar una manera de agregar valor al producto o servicio a través de estos “regalos” pero sin que estos salgan de las utilidades la compañía. Si se realiza de forma oportuna puede llegar a mejorar la experiencia que tiene el cliente, la cual es clave para que este siga comprando.
6) Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas Se debe invertir en el cliente relacional, el cual está buscando la marca o experiencia que le inspira confianza, no así en aquellos que solo se dirigen donde
Pag.9 están los precios más bajos. Durante una recesión deben reevaluarse las relaciones con clientes poco lucrativos.
7) Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis económicas El entrenamiento les otorga a las empresas la oportunidad de identificar debilidades o áreas en las que una compañía tiene que mejorar, por otro lado permiten a la firma conservar empleados en la línea de vanguardia. Las organizaciones que insistan en recortar el entrenamiento y desarrollo terminarán por perder su valor accionario.
8) Subvalorar a los proveedores y distribuidores Los proveedores y distribuidores son quienes permiten a una compañía poner la innovación en acción, ayudándola a bajar los costos de corto plazo. Existen 10 errores que cometen las organizaciones ante los proveedores, los cuales son considerados los más comunes: 1. Duplicación de capacidad 2. Complejidad de contratos 3. Insuficiencia de sistemas de calificación del desempeño 4. Especificación o desarrollo inadecuado de productos 5. Proceso de selección único 6. Separación física de proveedores y distribuidores claves 7. Mantenimiento de demasiados proveedores 8. Mantenimiento de los proveedores y distribuidores equivocados 9. Carencia de inversión en entrenamiento de proveedores y distribuidores 10. Carencia de inversión en comunicación con los proveedores y distribuidores
Pag.10 CAPITULO 3: El Modelo Caótica Tradicionalmente el plan que se realiza en las empresas es a tres años y se ha vuelto inútil. De hecho este requiere de predicciones precisas y a menudo lleva a los ejecutivos a subestimar la incertidumbre y caos causados por recurrente e impredecible turbulencia. A medida que entremos en esta nueva era, subirá la turbulencia y el caos impactará empresas y organizaciones en todo el mundo. La era de la turbulencia será normal y deberemos aprender a desarrollar estrategias para sobrevivir a estos cambios. A continuación presentamos el enfoque tradicional y el nuevo enfoque “caótica”:
Pag.11 El Manejo de la Vulnerabilidad y la Oportunidad
Viendo el modelo anterior, podemos entender que las compañías deben aprovechar todas las oportunidades creadas por el caos (y vistas como los puntos de inflexión del caos), y tomar las medidas protectoras necesarias para minimizar cualquier daño potencial por las vulnerabilidades a la que está expuesta.
Nuevos comportamientos frente a los puntos de inflexión 1. Los Líderes empresariales y altos ejecutivos deben empezar a ver el cambio directamente. Deben visitar los lugares donde se están presentando. Tienen que sentir el cambio personalmente, no simplemente leer acerca de el en revistas de negocios, saberlo de boca de un consultor o de un reporte de un empleado. 2. La gerencia ejecutiva debe eliminar filtros. Los líderes empresariales deben asegurarse de que no se censuren sus opiniones y que no esté bloqueado su acceso a verdades desagradables por parte de alguien en sus organizaciones que esté interesado en protegerlas. 3. Líderes empresariales deben aceptar la inevitabilidad que la estrategia decaiga. Aunque es fácil admitir que nada dura para siempre, a los altos
Pag.12 ejecutivos les queda más difícil admitir que una de sus estrategias esté perdiendo eficacia.
El sistema de gerencia caótica consiste en tres componentes principales: 1. Construir un sistema de alarma temprana: Identificar las oportunidades que puedan revelarse y aprovecharse. Identificar las vulnerabilidades para la empresa, de modo que se puedan minimizar o anular del todo. 2. Construir escenarios clave: Decidir la cuestión clave que deberá contestar el análisis del escenario. Establecer el ámbito y tiempo del análisis. Identificar los principales interesados. Trazar un mapa de tendencias básicas y la turbulencia y las fuerzas caóticas consiguientes. Descubrir incertidumbres clave que resulten en caos. Definir los escenarios clave. Evaluar los escenarios clave. Convergir hacia escenarios de decisión. 3. Selección de escenario y estrategia: Selección del escenario. Aplicación de estrategias propuestas.
Pag.13 CAPITULO 4: Diseñar sistemas administrativos para recuperarse. - Desarrollar marcos de referencia adaptables a distintos tipos de situaciones y distintos entornos - Marco de referencia abierto al cambio - Siempre estar preparados a cualquier tipo de riesgos - Antes de recortar gastos, se deben identificar las ineficiencias en cada uno de los principales departamentos de la compañía : financiero, informática, manufactura y
operaciones, compras y suministros, recursos humanos, y otros. - En épocas normales, las ineficiencias no son muy perceptibles, pero en épocas de crisis estas ineficiencias afectan la supervivencia de la empresa - inversiones audaces pero inteligentes, pueden cambiar radicalmente el plano competitivo a futuro - El entorno está cambiando muy radicalmente en formas cada vez más difíciles de predecir. - las compañías deben volverse cada vez más receptivas, robustas y capaces de recuperarse, de otro modo fracasaran. - Ser receptivas: es tener la cualidad de ser capaz de reaccionar prontamente a los estímulos externos. - Ser robusta es tener la cualidad de ser capaz de aguantar tensiones, presiones o cambios en procedimiento o circunstancias; es decir ser capaz de lidiar con variaciones en entornos operativos, con el mínimo daño, alteración o pérdida de funcionalidad. - Ser capaz de recuperarse es la cualidad de ser capaz de rebotar o volver hacia atrás luego de haber pasado por una crisis. - Existen compañías que tienen éxito año tras año, pero que no son conocidas, se les denomina "campeonas ocultas", su éxito se resume en 9 lecciones, en tres círculos sistemáticos:
Pag.14 A) Núcleo empresarial: 1. Fuerte Liderazgo 2. Metas ambiciosas B) Capacidades internas: 3. Confianza en la fuerza propia 4. Innovación continúa 5. Empleados seleccionados y motivados.
C) Habilidad para impulsar sus oportunidades externas 6. Enfoque estrecho del mercado 7. Ventaja competitiva 8. Cercanía con el cliente 9. Orientación Global
EL SISTEMA CAÓTICA DE GERENCIA - La meta del sistema de gerencia Caótica es ayudar a empresas a adquirir características que sirvan para sobrevivir y prosperar y finalmente alcanzar sostenibilidad empresarial - En el "equilibrio puntuado" de Stephen Jay Gould, se afirma que la evolución no es un proceso continuo, sino mas bien ocurre a saltos - Con el fin de dar una clara implementación del sistema, se presenta un proceso sencillo y altamente enfocado.
Pag15 1. Identificar fuentes de turbulencia y caos 8. Alcanzar sostenibilidad de la empresa
2. Identificar respuestas erróneas de la gerencia a la turbulencia
7. Implementar comportamientos de marketing estratégico de Caótica
3. Establecer sistemas de alarma clave
6. Implementar comportamientos de gerencia estratégica de Caótica
4. Armar escenarios y estrategias clave 5. Priorizar escenarios clave y seleccionar estrategia
También existen 5 pasos para ejecutar los comportamientos estratégicos de Caótica; estos se deben aplicar departamento por departamento, en toda la organización: PRIMER PASO. Reconfirmar los actuales modelo empresarial y estrategia. SEGUNDO PASO. Evaluar la capacidad de la organización para ejecutar estrategia bajo caos. TERCER PASO. Definir los procesos de ejecución de los comportamientos estratégicos. CUARTO PASO. Ejecutar los comportamientos estratégicos de Caótica. QUINTO PASO. Revaluar y revisar.
Pag.16 FINANZAS E INFORMÁTICA 1. FINANZAS - Incrementar/acelerar cualquier actividad que rinda productividad sustancial
REDUCIR/DEMORAR
SUBCONTRATAR
Nuevas relaciones financiación.
de Tantos servicios no esenciales como sea posible. Optimización in situ. Tantos servicios de tecnología de información como sea posible. Inversiones en Tantos servicios de infraestructura y otros recursos humanos como gastos en equipos de sea posible. capital. Alzas de precios. Términos favorables para algunos clientes.
Recompra de acciones.
Operaciones desempeño.
de
bajo
Uso de sobregiros. Reducciones generales a través de toda la compañía. Despidos/redundancias de empleados clave. Financiación discrecional de plan de pensiones.
INCREMENTAR/ACELERAR Nuevos sistemas de reporte a la gerencia Nueva tecnología que mejore comunicaciones y productividad. Procedimientos de control de gastos.
Descuentos por prepago, descuentos por volumen. Consolidación de gastos administrativos y de apoyo que no se hayan contratado ya por fuera. Negociaciones en busca de términos más favorables con los proveedores profesionales de servicios. Uso de tele presencia y teleconferencias a través de toda la organización. Uso de préstamos a tiempo fijo. Visitas personales a todas las instalaciones de la compañía con todo el personal clave. Crecimiento mediante adquisición, cuando son bajos los precios o avalúos de activos. Cualquier reorganización que rinda mejoras sustanciales en productividad.
Proporciones endeudamiento vs. Competidores.
de
Pag.17 2. FLEXIBILIDAD DE BALANCE
Constantes incrementos en capacidad: - Continuar e incrementar orgánicamente la capacidad. Reducción en inventario y también en cuentas por pagar: - Mantener inventarios bajos, seguir mejorando niveles de pre-recesión. - Mantener habilidad para pagar proveedores más pronto y así asegurar mejores términos contractuales. Financiar capacidad para sacar ventaja de oportunidades: - Reducir apalancamiento en comparación con los pares industria. - Aumentar la habilidad para financiar internamente, mediante un balance más alto de efectivo y dividendos más bajos.
3. FLEXIBILIDAD OPERATIVA
Variabilidad de costos: - Reducir costos generales, administrativos y en ventas, durante la recesión. - Generar habilidad para renfocarse rápidamente y reducir gastos. - Mantener alta la productividad de los empleados. - No hacer reducciones generales de personal.
INFORMATICA - Los ejecutivos de informática están a cargo de buscar la manera de reducir gastos y mejorar el balance. - Según Brian Murray se debe "retraerse a la zona confortable, apretar los botones de pausa y reducir costos". - Si se le da un control más seguido a las operaciones las reducciones de costos pueden llegar a ser más efectivas.
- Gestionar ventas y fijación de precios: conocer que es lo que desea la clientela y fijar precios para aumentar los ingresos sin tener que subirlos.
Pag.18 - Optimizar fuentes y producción: reorganizar las cadenas de suministro y la logística de entrega y manejo de inventario. - Realzar los procesos de apoyo: aumentar el desempeño en la gerencia y los centros de apoyo a los clientes.
- Optimizar la gerencia de los gastos generales fijos y del desempeño: saber identificar los riesgos y mejorar su resolución y los procesos de gerencia del comportamiento.
MANUFACTURA/OPERACIONES - Las compañías manufactureras no solo sobreviven a cualquier contracción económica, sino que se benefician a largo plazo. - Para evitar contracciones económicas que reduzcan las utilidades, se debe hacer un análisis estricto para adelgazar la estructura de costos de la compañía. - La estructura de costos es esencial para reducir o eliminar costos que impactan las ventas. - La mejor manera de identificar y eliminar gastos es realizando un enfoque de mas colaboración interfuncional. - La manera más fácil de reducir costos es reduciendo personal, pero no se pueden hacer despidos a la ligera, se tiene que determinar cuáles agregan valor crítico y cuáles no. - Para asegurar una fuerte productividad se debe valorar la moral de los empleados de Manufactura/Operaciones.
Pag.19 REDUCIR/DEMORAR SUBCONTRATAR
INCREMENTAR/ACELERAR
Proyectos de inversión Diseño e ingeniería de de capital relacionados trabajo que no sean con capacidad. decisivos para la ventaja competitiva. Relaciones con nuevos Producción que proveedores; más bien requiera nueva esforzarse en mantener tecnología o equipo viables los actuales. nuevo. Pasos innecesarios en Producción de bajo los procesos de valor. manufactura.
Incentivos para sindicatos y distribuidores que identifiquen oportunidades de ahorro en costos. Bonos por ganancia en productividad.
Entrenamiento funcuonal a través de unidades para mayor flexibilidad de operarios. Programación de Logística y gerencia Inversión en iniciativas de embarques. de la cadena de producción y capacidad. suministros. Inventarios, pero sin Colaboración entre poner en peligro el instalaciones. servicio al cliente con los clientes principales. Nuevos productos o Inversión en tecnología para mejoras en productos o mejorar la comunicación y la servicios menos responsabilidad. importantes Racionalización de unidades de inventario. Trabajo en horas extras hasta que pueda empezar una nueva contratación. Precisión en los pronósticos de productividad. Turnos de inventario. - Es importante asegurar la participación de los trabajadores, incluyéndolos en las comunicaciones, para que sepan lo que está pasando. - Es bueno darles entrenamientos cada cierto tiempo a los colaboradores para estimular la productividad y la flexibilidad, porque permite que un trabajador “cubra” el puesto de otro en caso de enfermedad, vacaciones o despido.
Pag.20 - La gerencia debe identificar los costos que varían con niveles de producción y asegurarse de que esos costos se reduzcan apropiadamente. - Se deben identificar los comportamientos de los ejecutivos de manufactura y operaciones que tienen períodos prolongados de turbulencia económica, se recomiendan las siguientes 10 prácticas: a) Moverse prontamente a reducir costos y controlar gastos, reduciendo el enfoque de la empresa. Los que triunfan se enfocan en unas pocas prioridades esenciales en las que puedan desarrollar un liderazgo claro. Los que pierden en una contracción persiguen ventas no lucrativas tratando de conservar su línea tope. b) Abstenerse de hacer reducciones generales en operaciones. Estar seguro de preservar las áreas que más estimulan a los clientes. La mejor manera de saber qué es lo que más aprecian los clientes es, preguntándoles. c) Considerar alternativas de despidos. Reducir personal tiende a mejorar el balance y el precio de las acciones, en el corto plazo, pero a menudo produce repercusiones en el largo plazo. Se debe comunicar a los empleados las razones y el impacto de cualquiera de estas medidas. d) Invertir una oportunidad. Una mala economía puede presentar gangas, tanto en nuevos activos como en nuevo talento. e) Conservar y desarrollar los mejores talentos. Los trabajadores de alto impacto son a menudo más susceptibles de verse sonsacados por un competidor en una contracción. f) Estar seguro de que todo el mundo está en la misma onda. Según estudios sobre ejecución estratégica, el desempeño sufre cuando no hay alineación respecto a las metas clave. Los grandes líderes formulan agendas y se reúnen con accionistas e interesados clave para obtener apoyo y armar compromiso sobre metas y valores globales. Los líderes ineficientes permiten que prospere el politiqueo interno y que dominen agendas ocultas. g) Estimular preguntas y nuevas ideas. Que los empleados no sientan temor a hacer preguntas y ofrecer sugerencias. h) Manejar bien la tensión. El liderazgo dictatorial frecuentemente no funciona. Le hace falta una base amplia de apoyo y tiende a eliminar conflictos constructivos que desafían el statu quo y a alimentar una buena toma de decisiones. i) Comunicar con autenticidad. Los líderes fuertes aceptan desafíos.
Pag.21 j) Producir una visión y actitud positiva que acepte la realidad. La tasa de desequilibrio puede victimizar a cualquier compañía que no permanezca entre las primeras. Cuando los ejecutivos de manufactura y operaciones despliegan disciplina y movilizan a sus empleados a responder a los intereses y valores de los clientes, aumentan la posibilidad de aparecer en el tope cuando termine la contracción.
COMPRAS/SUMINISTROS - Cuando se aproximan épocas económicas difíciles, los directivos empresariales piden a sus altos ejecutivos que preparen sus departamentos para las dificultades que los esperan. REDUCIR/DEMORAR Gastos proyectados de capital relacionados con capacidad, incluso aquellos con alta tasa de rendimiento sobre la inversión. Nuevas relaciones con proveedores; más bien esforzarse en mantener viables los actuales. Uso de proveedores no esenciales.
SUBCONTRATAR INCREMENTAR/ACELERAR Trabajo de diseño e Conocimiento de todos los ingeniería que no sea crítico proveedores clave. en cuanto a ventaja competitiva. Producción que requiera Mejoramiento de las relaciones nueva tecnología o nuevo con los proveedores clave. equipo. Comunicaciones con los proveedores clave. Optimización de cadena de suministros. Incentivos para sindicatos y proveedores. Entrenamiento interfuncional para una mayor flexibilidad en la producción. Entrenamiento de personal de compras. Conformidad interna con las listas preferidas de compras. Contratos que protejan precios.
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CAPITULO 5: Diseñar sistema de Marketing que se recuperen: Los agentes de marketing tienen que adoptar una nueva actitud mental que les permita estar siempre listos a poner en marcha programas automáticos de repuestas cuando la turbulencia se agita y reina el caos. Al hacerlo tienen que mantener presentes los ocho factores siguientes, pues son los que determinan sus estrategias de marketing caótico: 1. Asegure su cuota de mercado de segmentos clave de la clientela: este no es el momento de mostrar mucha codicia, de modo que esté seguro de que su primera prioridad sea asegurar firmemente los segmentos claves de su clientela. 2. Puje decisivamente por mayor cuota de mercado frente a competidores que estén igualando sus segmentos esenciales de clientela: todas las compañías pelean por cuotas de mercado y en tiempos turbulentos y caóticos, muchas se han debilitado. 3. Averigüe más sobre sus clientes ahora, porque sus necesidades y apetencias están cambiando rápidamente: Todo el mundo está bajo presión durante épocas de turbulencia y caos, lo cual significa que los hábitos de sus clientes estarán cambiando, incluso los de esos clientes de sus segmentos esenciales que usted cree conocer muy bien. 4. Procure incrementar o al menos mantener su presupuesto de marketing: Con el mercado azotado por la turbulencia y sus clientes envueltos en ella y buscados decisivamente por sus competidores, este es el peor momento para pensar en reducir en su presupuesto esa parte que apunta a los segmentos de clientela esencial. 5. Concéntrese en todo lo que es seguro y ponga énfasis en los valores esenciales: Cuando la turbulencia esta asustando a todo el mundo en el mercado, hay una huida masiva de casi todos los clientes hacia lo seguro. 6. Abandone pronto programas que no le estén funcionando: sus presupuestos de marketing estarán siempre bajo escrutinio, en épocas buenas y en épocas malas. 7. No descuente en sus mejores marcas: todo el mundo le dice que no haga descuentos en sus marcas más establecidas y exitosas, y por una buena razón.
Pag.23 8. Salve lo fuerte, pierda lo débil: en mercados turbulentos usted tiene que fortalecer, aun más, sus marcas y productos más fuertes. En el capítulo cinco vimos la forma como las compañías pueden afinar sus herramientas de marketing y ventas, lo mismo que sus estrategias en tiempos turbulentos, cuando sienten presión para reducir presupuestos en esas áreas. En tiempos turbulentos y con mayor razón en tiempos acentuadamente turbulentos, uno puede alegar que la compañía tiene que implementar su músculo de marketing, no reducirlo, si ha de echar las bases de un futuro más fuerte y prolongado.
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CAPITULO 6: Prosperar en la era de la turbulencia El capitulo 6 nos presenta como prosperar en la era de la turbulencia, como alcanzar una sostenibilidad de la empresa al enfrentar crisis o turbulencias que se dan a menudo en el mundo de los negocios, en el desarrollo de este capítulo los autores nos presentan diversos casos que se puedan dar en una empresa, y por ende nos dicen cuales son las vías más factibles para solucionar estos problemas que se presentan.
Existen diversas herramientas determinantes dentro de una organización lo cual no lo presentan de la siguiente manera: - Tener doble visión: Las compañías tienen que operar con un ojo puesto en el corto plazo y el otro enfocado en el largo, a eso se le llama gestionar con visión doble, lo que hace falta es equilibrar ambas visiones, lo mismo es períodos normales que en turbulentos. - Planear para hoy:
definir claramente el negocio. mejorar la alineación entre actividades funcionales y definición empresarial. acondicionar la empresa a la satisfacción de las necesidades de los clientes de hoy. optimizar operaciones actuales para alcanzar la excelencia.
- Planear para mañana:
redefinir la empresa. reformar la empresa para competir por clientes y mercados futuros. tomar medidas audaces y distintas de cómo se negocia usualmente. gestionar el cambio para crear operaciones y procesos futuros.
Pag.25 - Planeación triple: La cual consiste en trabajar en tres niveles de planeación los cuales son: corto plazo, plazo intermedio y largo plazo, en tiempos normales toda compañía debería proteger sus proyectos en los niveles mencionados anteriormente. - Reputación de la compañía: Cuidar el nombre y el prestigio que se ha ganado la compañía mundialmente, para determinar la clasificación de las reputaciones de las compañías que avalúa cada año, Harris Interactive usa seis factores específicos que son:
Atractivo emocional. Productos y servicios. Entorno del lugar del trabajo. Desempeño financiero. Visión y liderazgo. Responsabilidad social.
- Entusiasmo y patrocinio de los clientes: Al ofrecer un servicio de calidad en el cual estén satisfechos los clientes, se espera que los mismo clientes divulguen el nombre de la empresa y hablen bien de ella para así acoger mas clientela. - Comportamiento ético y autentico: con el tiempo las compañías adquieren diferentes reputaciones por el comportamiento ético y autentico, esto se debe al gran serbio que ofrecen las compañías a sus clientes, pero también se había identificado que daban alta prioridad a las siguientes prácticas:
Valorar personas, no activos. Aflojar la dirección y el control. Organizar para aprender. Moldear la comunidad humana.
En épocas turbulentas las compañías se ven tensionadas, apretadas y probadas a muchos niveles, a veces tanto que no se pueden recuperar del todo, aunque se ha encontrado en la era de la turbulencia, eso ciertamente no quiere decir que las
Pag.26 Compañías no tuvieran que aguantar mucha turbulencia en el pasado simplemente era más episódico y coincidía con grandes sucesos perturbadores de la historia.
Todos estas herramientas brindadas por caótica son de suma importancia ya que, le permite a las grandes empresas obtener un restructuración total, ya sea que haiga pasado por una crisis o la esté enfrentando actualmente, muestra los puntos más altos de las gerencias a los cuales le debe mostrar y prestar más atención, unos de ellos es el trato a los clientes, el cual se le debe brindar un servicio de alta calidad para así estos divulguen el nombre de la empresa y hablen bien de ella, para recopilar más clientes y así obtener más reputación en el mercado global.
En este capítulo se muestra como las compañías deben de equilibrar consideración de corto y largo plazo al elaborar sus estrategias, como deben mantener y realzar los principales factores que efectúan esas reputaciones que la empresa genera a lo largo de los año, así caótica trata de brindarle las herramientas y el sistema que necesitan las empresas para obtener una estructura organizada y así impulsar la creación de nuevas empresas.
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CONCLUSIÓN Los autores Phillip Kotler y Jhon Caslione mencionan como hoy en día las empresas cometen errores con respecto al manejo que se le debe dar al marketing empresarial, se plantean básicamente los problemas mas comunes en los que incurren las organizaciones; en el libro mencionan algunos tales como el manejo que se le da a los productos, los precios, canales de distribución, comunicación, relación con los clientes entre otros. Todo este tipo de inconvenientes que presentan las compañías hoy en día es dado las crisis económicas de los últimos tiempos, caída de las bolsas, liquidación de empresas, fusiones empresariales etc.
