DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
JOHN FREDY OCAMPO MUÑOZ OSCAR JULIÁN BLANDÓN GRISALES JAIME EDUARDO BUSTAMANTE ESCOBAR
NELSON BOTERO ARISTIZABAL PROFESOR
PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA TECNOLOGÍA EN GESTIÓN FINANCIERA V SEMESTRE TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA SONSÓN 2011
1. INTRO INTRODUC DUCCIÓ CIÓN N
Las empresas en su afán de modernizar sus estructuras y llegar a ser competitivas en un ambiente cambiante como el que experimentan la nación y el mundo debe aprovecharse de estrategias que implanten el camb ca mbio io,, aumen aumente ten n las las util utilid idade adess y gene genere ren n ma mayo yorr bien bienes esta tarr a sus sus empleados.
El diagnóstico estratégico crea conciencia racional y significativa de un contexto contexto interno y externo; externo; la planeación planeación estratégica estratégica no es más que un cúmulo de ideas que bajo un buen direccionamiento dan como resultado un crecimiento y mejoramiento continúo de las organizaciones.
En la elab elabor orac ació ión n del del diag diagnó nóst stic ico o estra straté tégi gico co las las orga organi niza zaci cion ones es desc descub ubre ren n las las form formas as adec adecua uada dass de cre crear estr estrat ateg egia ias, s, enfr enfren enta tarr merc me rcado ados, s, desa desarr rrol olla larr nuev nuevas as opor oportu tuni nida dade dess de nego negoci cios os segú según n el ambi am bie ente nte soci social al y polí políti ticco que que las rode rodean an;; sin sin olv olvidar idar la buen buena a disposición de la alta dirección.
2. JUSTIF JUSTIFICA ICACIÓ CIÓN N
La compet competenc encia ia organi organizac zacion ional al exige exige la creaci creación ón de más y mejore mejoress productos, modernizar los sistemas de producción, capacitar al personal, implementar estrategias de compra y venta y no menos importante que el desarrollo de una misión y visión acordes a la situación actual y al futuro deseado de la empresa.
Diseñar estrategias que hagan flexible el ingreso al mercado comercial es una exigencia diaria de los gerentes o administradores. El líder debe tener la capacidad de transmitir confianza, responsabilidad y sentido de pertenencia a los subalternos; lo cual conlleva al apersonamiento del plan y a la puesta en marcha de la visión estratégica formulada.
La importancia del diagnóstico estratégico radica en la posibilidad que tienen las empresas de conocer su funcionalidad y centro de acción, así como el entorno externo que lo rodea y las diferentes amenazas y oportunidades que se le presentan. Anexo a esto la gerencia con sus habilidades de administración conducirá a la organización a una meta establecida.
3. OB OBJE JETI TIVO VOS S
3.1.
Objetivo General:
Conocer el marco teórico y propósito del Diagnóstico Estratégico.
3.2.
Objetivos Específicos:
Reco Re cono noce cerr la fund fundam amen enta taci ción ón teór teóric ica a de la elab elabor orac ació ión n del del diagnostico estratégico en una organización.
Iden Identi tifi fica carr las las paut pautas as adec adecua uadas das en el reco recono noci cimi mien ento to de la elab elabor orac ació ión n de la ma matr triz iz DOFA DOFA (Deb (Debil ilid idade ades, s, Opor Oportu tuni nidad dades es,, Fortalezas y Amenazas) organizacionales.
Socializar Socializar al grupo a través través de ayuda audiovisual audiovisual el objetivo objetivo de la matriz DOFA, DAFO ó FODA,
4. DIAGNÓST DIAGNÓSTICO ICO ESTRATÉ ESTRATÉGICO GICO
El diagno diagnosti stico co estrat estratégi égico co se define define como como un proces proceso o analít analítico ico que permite conocer la situación real de la organización y del entorno que lo rodea, generando ideas para determinar la orientación que se puede dar a la empresa para escenarios futuros. El diag diagnó nóst stic ico o estr estrat atég égic ico o tien tiene e tres tres nive nivele les; s; el diag diagnó nóst stic ico o del del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente el diagnóstico interno de la organización. Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es deci decir, r, lo que que es una una am amen enaz aza a para para una, una, para para otra otra pued puede e ser ser una una oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted está en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluación de los efectos de los impactos).
DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO:
Todas Todas las organi organizac zacion iones es pueden pueden ser afecta afectadas das,, en menor menor o mayor mayor grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas políticolegales, económicas, tecnológicas y sociales. Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o, a través de la Investigación y desarrollo para marcar nuevos rumbos tecn tecnol ológ ógic icos os o ca camb mbio ioss para para fort fortal alec ecer er su posi posici ción ón estr estrat atég égic ica a o descubrir nuevas oportunidades. Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están bajo el control dire direct cto o de las las em empr pres esas, as, por por lo tant tanto, o, el prop propósi ósito to de la dire direcc cció ión n estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que que emanan anan del del mism ismo. Para ara logr lograr ar este ste prop propós ósit ito o los los líde íderes res estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macroentorno en relación con la empresa. El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios. Los pronóst pronóstico icoss mantie mantienen nen actual actualmen mente te determ determina inada da vigenc vigencia. ia. Los mismos mismos pueden pueden mostra mostrarr las princi principal pales es tenden tendencia ciass y son útiles útiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la dirección estratégica los utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.
Técnicas para realizar los pronósticos (ver métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración).
Métodos cuantitativos •Análisis de series de tiempo. •Análisis históricos. •Promedios móviles. •Regresión lineal.
Métodos cualitativos •Delphi. •Tormentas de ideas. •Todas las técnicas con expertos.
1. FUERZAS POLÍTICO – LEGALES: Generalmente están dadas por
tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales entre otras, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país. 2. FUERZAS ECONÓMICAS: Tienen un impacto significativo en las
operaciones de una empresa. A. PRODUCTO INTERNO BRUTO: Se refiere al valor total anual de
producción de bienes y servicios de una nación. Un crecimiento modera moderado do sosten sostenido ido del Produc Producto to Intern Interno o Bruto, Bruto, genera generalm lment ente, e, produce una economía saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimien crecimiento to de los gastos gastos de los consumidore consumidores, s, las oportunidades oportunidades abundarán tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economía nacional se considera en recesión. Durante esos periodos la competencia se incrementa dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios
pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades. B. TASAS DE INTERÉS: Las tasas de interés de términos cortos o
largos largos afecta afectan n signif significa icativ tivame amente nte la demanda demanda de produc productos tos y/o servicios. Las tasas de interés de términos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos, mientras que para otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de interés afectan grandemente las decisiones estratégicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de nego negoci cios os para para la obte obtenc nció ión n de créd crédit itos os co con n el fin fin de real realiz izar ar transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de interés son más contributivas para obtener capital de gastos en fusi fusion ones es y adqui adquisi sici cion ones es,, aunq aunque ue algu alguna nass em empre presa sass y país países es enteros reciben fuertes amenazas de éstas. C. TASAS DE INFLACIÓN: Altas Altas tasas tasas de inflac inflación ión genera generalm lment ente e
resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variación de los costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflación puede ofrecer oportunidades para algunas empr em pres esas as,, ejem ejempl plo, o, las las co comp mpañ añía íass petr petrol oler eras as se bene benefi fici cian an durante periodos de inflación si los precios crecen más rápido que el costo de exploración. D. VALOR DEL DÓLAR: Con el proceso de dolarización que ha tenido
luga lugarr en much muchos os país países es del del mund mundo o co como mo co conse nsecu cuen enci cia a de la apli aplica caci ción ón de la polí políti tica ca neol neolib iber eral al,, evid eviden ente teme ment nte e que que se ha conv onverti ertido do en un fact factor or clav clave e del del anál anális isis is de las fuer fuerzzas
económicas del macroentorno. Cuando el valor del dólar crece respecto a las demás monedas las empresas tienen que enfrentar la am amen enaz aza a de reci recibi birr me meno nore ress gana gananc ncia iass que que la plani planifi fica cada, da, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional está por encima del dólar. 3. FUERZAS TECNOLÓGICAS: TECNOLÓGICAS: Las fuerza fuerzass tecnol tecnológi ógicas cas incluy incluyen en el
desarrollo e innovación científica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnología varía considerablemente de un sector a otro. En electrónica el cambio es rápido y constante, pero en la confección de muebles el cambio se manifiest manifiesta a más lento y gradual. gradual. Los cambios en la tecnología tecnología pueden pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los recien recientes tes avance avancess en la robóti robótica, ca, la comput computaci ación, ón, láser, láser, satéli satélites tes,, fibras ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la producción o los servicios en disí disími mile less orga organi niza zaci cion ones es.. Lo Loss adela adelant ntos os en la co comp mput utac ació ión, n, por por ejemplo, ejemplo, han ayudado a realizar realizar gran cantidad cantidad de tareas tareas a bajo costo y elevado nivel de satisfacción a los clientes. Desde otra perspectiva los los ca camb mbio ioss tecn tecnol ológ ógic icos os pued pueden en diez diezma marr a nego negoci cios os o sect sector ores es enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro. 4. FUERZAS SOCIALES: Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones,
valo valore res, s, tend tenden enci cias as soci social ales es,, psic psicol olog ogía ía del del co cons nsum umid idor or y las las expectativas sociales que han perdurado durante décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta alta estima estima,, tanto tanto éstos éstos como como las tenden tendencia ciass social sociales es pueden pueden pres presen enta tarse rse co como mo am amen enaz azas, as, opor oportu tuni nidad dades es o restr restric icci cion ones es,, por por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales, etc.
DIAGNÓSTICO DEL MICROENTORNO: Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo más específico de fuerzas infl influy uyen en
dire direct ctam amen ente te
y
afec afecta tan n
pode podero rosa sam mente ente
la
plan plane eac aciión
estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.
Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
Rivalidad entre competidores existentes.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de los proveedores.
Estas Estas fuerza fuerzass pueden pueden ser más intens intensas as en organi organizac zacion iones es donde donde el retorno de la inversión es lento y bajo. La clave de la competencia efe efecti ctiva radi radica ca en encon nconttrar rar una una posi posicción ión estra strattégi égica para ara la organ organiz izaci ación ón dond donde e pued pueda a infl influi uirr sobr sobre e esta estass cinc cinco o fuer fuerza zas, s, y así apro aprove vech char ar plen plenam amen ente te sus sus opor oportu tuni nida dade dess y defe defend nder erse se de sus sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de debilidades.
Para ara
formu ormullar
ade adecuad cuadam ame ente nte
las estr estrat ateg egiias se requ requiiere del del
conocimiento y análisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una. 1. AMENAZAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Cuando
un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores. A. Barreras de entrada: Altas barreras y claras expectativas de
contragolp contragolpe e reducen reducen la amenaza amenaza de entrada entrada de nuevas empresas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstáculos para entrar en un mercado.
Economía de Escala: Se refiere a la reducción del costo por unidad de un producto o servicio (o una operación, una función para prod roducir un producto o servicio) que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de producción en un periodo de tiempo dado. Considerables economías de escala impiden nuevas entradas forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una fue fuerte rte reac reacci ción ón de los co com mpet petido idores, res, o prod produc uciir a escal scala as pequeñas con sus consecuentes desventajas del crecimiento de los costos.
Difere Diferenci nciaci ación ón de los produc producto tos: s: Cuan Cuando do una una firm firma a está está establ estableci ecida da en un me merca rcado, do, genera generalm lment ente, e, disfru disfruta ta de fuerte fuertess marcas logrando la identificación y lealtad de los clientes, basadas en las las dife difere renc ncia iass de sus sus prod produc ucto tos, s, por por lo que que los los nuev nuevos os entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera.
Demanda de capital: La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir es una tercera barrera de entrada ya que que se nece necesi sitan tan gran grande dess suma sumass de dine dinero ro para para prod produc ucir ir los los bienes o servicios, investigación, investigación, desarrollo, publicidad, créditos créditos e inventarios para poder entrar en un mercado.
Costos alternativos: Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica que el comprador equipam amiiento
deberá auxiliar
entrenar y
la
a
los
necesidad
empleados, de
obtener
adquirir ayuda
tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.
Acce Acceso so a los los cana canale les s de dist distri ribu buci ción ón:: Pa Para ra entr entrar ar en los los canale canaless de distri distribuc bución ión ya establ estableci ecidos dos emple empleados ados por firmas firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a los distribuidores aprove aprovecha chando ndo las caídas caídas de precio precios, s, promoc promoción ión cooper cooperati ativa va o promoción de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores existentes siempre tienen un canal de distribución basado en una larga estancia o hasta
exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribución para sí.
Desv Desven enta taja jas s de los los cost costos os inde indepe pend ndie ient ntem emen ente te de la escala: Firmas establecidas deben poseer ventajas de costos que no
pueden
ser
superadas
por
nuevos
entrantes,
independientemente del tamaño de su economía de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnología del prod produc ucto to,, la ubic ubicaci ación ón geog geográ ráfi fica ca y la curv curva a de apren aprendi diza zaje je o experiencia.
Política Política gubernam gubernamental ental:: Lo Loss gobi gobier ernos nos pued pueden en co cont ntro rola larr la entrada a ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.
B. Expectativas Expectativas de Contragolpe: La nueva entrada también puede
ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enérgicamente. Estas expectativas son razonab razonables les si el sector sector tiene tiene una histor historia ia de contra contragol golpes pes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son
comprometidas
por
el
sector
y
han
fijado
valores
especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma firma tiene tiene sufici suficient ente e liquid liquidez ez o capaci capacidad dad de produc producció ción n para para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro. 2. INTENSIDAD INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE COMPETIDORES COMPETIDORES EXISTENTES
EN EL SECTOR: La entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posición o
incr increm emen enta tarl rla a o sien siente te pres presio ione ness de co comp mpet eten enci cia a de otro otros. s. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos productos o modificación de éstos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantías de éste. La intensidad de los competidores depende de un número de factores interactivos.
Numerosos competidores iguales o balanceados: Un factor es el número de compañías en el sector y cuan balanceadas estén en términos de tamaño y poder. En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una alta competencia ya que cada firma firma luchará luchará por el dominio, dominio, la competencia competencia es además además probable probable a ser intensa en sectores con gran número de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por los competidores.
Crecimiento lento del mercado: Las firmas en un mercado que crece lentamente son más propensas a enfrentar una elevada comp co mpet eten enci cia a que que las las firm firmas as ubic ubicada adass en un sect sector or de rápid rápido o crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra.
Costos fijos o de almacenaje elevados: Compañías con costos fijos altos están bajo la presión para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre más unidades de producción. Esta presión, a menudo, conduce a los
recortes de precios, por esa razón, se intensifica la competición. Esto es válido también para firmas que tienen altos costos de almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.
Ausenc Ausencia ia de difere diferenci nciaci ación ón o costo costos s altern alternos: os: Cuando Cuando los produc productos tos son difere diferenci nciados ados la compet competenc encia ia es menos menos intens intensa a porque
los
compradores
tienen
pref referencias y
lealt altad a
vended vendedore oress partic particula ulares res.. Los costos costos altern alternos os tienen tienen el mismo mismo efec fecto, to, pero pero cuan cuando do los los prod produc ucto toss o serv serviicios cios son son menos enos dife difere renc nciiado ados las dec decisi isiones ones de co com mpras pras son son toma tomad das en consideración en relación con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia.
Capacidad de crecimiento en grandes proporciones: Si las economías de escala estipulan que la capacidad de producción debe debe ser ser añadi añadida da sólo sólo en gran grande dess incr increm emen ento tos, s, ento entonc nces es las las adiciones de capacidad guiará a la compañía a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo caídas de precios.
Diversos Diversos competido competidores: res: Co Comp mpañ añía íass que que son son dive divers rsas as a su origen, cultura y estrategias siempre tendrán diferentes metas y estrat estrategi egias as para compet competir. ir. Esas difere diferenci ncias as signif significa ican n que los competidores tendrán dificultades para ponerse de acuerdo en las regl reglas as del del jueg juego. o. Co Comp mpañ añía íass co con n co comp mpet etid idor ores es forá foráne neos os son son particularmente competitivas.
Altos riesgos estratégicos: La rivalidad será volátil, si las firmas tienen altos riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular.
Altas barreras de salida: Las barreras de salidas pueden ser económicas, estratégicas o factores emocionales que mantienen a las compañías en un sector, aunque estas tengan un retorno lento de su inve invers rsió ión n o, incl inclus uso, o, pérdi pérdida das. s. Ejem Ejempl plos os de barr barrer eras as de salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratégicas entre Unidades estr estrat atég égic icas as de ac acti tivi vidad dades es de una una mism misma a co comp mpañí añía, a, lo cual cual impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos económicos adversos en una región geográfica.
3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Las firmas de un sector
deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en caract caracterí erísti sticas cas especí específic ficas. as. Los sustit sustituto utoss ponen ponen un tope tope a los precios que las firmas pueden custodiar. 4. PODER
DE
NEGOCIACIÓN
DE
LOS
COMPRADORES:
Los
comp co mpra rado dore ress de las las prod produc ucci cion ones es de un sect sector or pued pueden en bajar bajar las las ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o más serv serviicios cios poni ponien endo do una una empre mpresa sa fren frentte a las otra otras. s. Lo Loss compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias.
Los Los comp compra rado dore res s está están n conc concen entr trad ados os en la comp compra ra de grandes volúmenes en relación con el total de las ventas del sector: Si un grupo de compradores adquiere una proporción sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirán un poder considerable sobre los precios.
Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de los costos de los compradores: Si los productos representan una porción grande de los costos de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los comp co mprad rador ores es,, por por co cons nsig igui uien ente te,, esto estoss co comp mpra rarán rán a un prec precio io favorable y harán compras selectivas.
Los productos que los clientes compran son son estándar o indiferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los demás.
Los compradores enfrentan costos alternativos: Los costos alternativos atan a los compradores a un vendedor.
Los compradores obtienen bajas ganancias: Las ganancias bajas ejercen presión sobre los compradores para bajar los costos de compra.
Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás (se convierten en sus propios suministradores).
Los Los prod produc ucto tos s del del sect sector or no son son impo import rtan ante tes s para para la calidad de los productos o servicios de los compradores: Cuan Cuando do la ca cali lida dad d de los los prod produc ucto toss de los los co comp mpra rado dore ress son son grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los abastecedores.
Los compr comprado adores res tienen tienen toda toda la inform informaci ación: ón: Entr Entre e má máss información tienen los compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es su poder de compra.
5. PODER
DE
NEGOCIACIÓN
DE
LOS
PROVEEDORES:
Los
prov provee eedo dore ress pued puede en redu reduccir las gan gananc ancias de una una em empr pre esa, sa, impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los proveedores poderosos son:
Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más concentrado que la industria a la que vende sus productos: Vender a compradores fragmentados significa que los abastecedores concentrados serán capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los términos de venta.
Cuando no existen productos sustitutos: Si los compradores no tienen fuentes alternativas de abastecimiento son débiles en relación con los abastecedores existentes.
El que compra no es un cliente importante de los proveedores: Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las ventas del proveedor, entonces el prov provee eedo dorr pose posee e un pode poderr co consi nside derab rable le.. Si la indu indust stri ria a es un cliente importante el capital del proveedor estará estrechamente rela relaci cion onad ado o co con n esa esa indu indust stri ria, a, lo que que hará hará que que el prov provee eedo dorr ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas importantes como investigación y desarrollo.
Cuando
los
productos
del
proveedor
son
insumos
importantes para el negocio del comprador: Si el producto es un elemento clave en la diferenciación, la calidad, el proveedor posee gran poder.
Cuando los productos del proveedor son diferenciados o se han erigid erigido o sobre sobre los costos costos altern alternati ativos vos:: Los produc productos tos dife difere renc ncia iado doss o co cost stos os alte altern rnat ativ ivos os redu reduce cen n la habi habili lida dad d al comprador de enfrentar un proveedor con otros.
Los proveedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante: (se pueden convertir sus propios clientes): Si el proveedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia produc producció ción, n, canale canaless de distri distribuc bución ión y comerc comercial ializa izarr sus salida salidass obtendrán un poder considerable sobre los compradores.
Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos sustit sustituto utos, s, comprad compradore oress débile débiless y abaste abastece cedor dores es endebl endebles. es. Por otro otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada, com co mpet petenc encia
inten ntensa sa,,
vario arioss
prod produc ucto toss
sust sustiitut tutos
y
pode podero roso soss
compradores o bajo una fuerte presión puede también alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y comprensión del sector para establecer la posición estratégica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de provecho provecho de las oportunidades, oportunidades, reducir los impactos impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas.
El diagn diagnós ósti tico co inte intern rno o tien tiene e co como mo obje objeti tivo vo iden identi tifi fica carr y eval evalua uarr las las capa ca paci cidad dades es inte intern rnas as de la organ organiz izaci ación ón,, es deci decir, r, las las prin princi cipal pales es fortalezas fortalezas y debilidades debilidades de la misma. Las fortalezas fortalezas son factores factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo co cont ntra rari rio, o, es deci decir, r, fact factor ores es inte intern rnos os clav claves es que que difi dificu cult ltan an el cumplimiento de la misión. Para la realización del diagnóstico interno se deben evaluar los recursos de la organización.
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas: Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Permite resolver dos preguntas:
¿QUÉ TENEMOS?
¿EN DÓNDE ESTAMOS?
FORTALEZAS:
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
DEBILIDADES:
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad
Falta de capacitación
OPORTUNIDADES:
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional
AMENAZAS:
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales
ESTRATEGIAS:
E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel
básico y medio básico, en la Asociación de Scouts de México, A. C. lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros). E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que sea posible. E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turi turist sta a lo vea com omo o un atrac tracti tivo vo extr extre emo y no co com mo un obstáculo. E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos, caminata, montañismo, campismo, entre otros). E5: Capacitac Capacitación ión en venta venta y promoc promoción ión de sus produc productos tos (por (por inte interm rmed edio io de la su agrup agrupaci ación ón obte obtene nerr los los recu recurso rsoss para para la capacitación y asesoría en promoción y venta) E6: E6: Busc Buscar ar patr patroc ocin inio ioss pref prefer eren ente teme ment nte e co con n em empr pres esas as que que impulsen el deporte (Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o económicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaña). E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos) E8: E8: Ca Capa paci cita taci ción ón en turi turism smo o alte altern rnat ativ ivo o (los (los recu recurs rsos os pued pueden en obtenerse de su organización) E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organización que los está representando.
5. CONCLU CONCLUSIO SIONE NES S
El diagnóstico estratégico es una herramienta útil y didáctica en el reconocimiento de oportunidades de negocio.
La visión organizacional es el resultado de un futuro deseado, esta es lograda a través del análisis cuidadoso del ambiente interno y externo, sin olvidar la realidad que a la empresa hoy rodea.
El análisis DAFO, si bien es un mecani anismo útil no debe consi onside dera rars rse e co com mo método todo únic único o en la ident dentiific ficac ació ión n del del diag diagnó nóst stic ico o estr estrat atég égic ico o la impo import rtan anci cia a radi radica ca decisiones adecuadas en el momento oportuno.
en toma tomarr las las
6. CIBERG CIBERGRA RAFÍA FÍA
http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico %20estrategico.htm
http://www.gerencie.com/diagnostico-estrategicoorganizacional.html
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=354 http://www.mailxmail.com/curso-direccion-estrategicaempresa/diagnostico-estrategico-empresa
