Trabajo 1 - Capitulo 1 2 3

Trabajos Encargados 1, 2 y 3

Trabajos Encargados 1, 2 y 3 Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática

Gestión de Proyecto Informáticos Docente: Ing. Albert Azabache Peña Integrantes:  Aguado Arango Christian  Crisóstomo Mamani Marcos  Diaz Lurita Pablo Cesar  Estrada Huamán Luis Alberto

Gestión de Proyectos Informáticos

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Índice

Contenido Capítulo 1: Una Moderna Administración de Proyectos..................................................................... 1 Términos claves ............................................................................................................................... 1 Preguntas de repaso ....................................................................................................................... 2 Ejercicios.......................................................................................................................................... 3 Caso: Un día en la vida .................................................................................................................... 7 Capítulo 2: Estrategia de la Organización y Selección de Proyectos ................................................... 8 Términos claves ............................................................................................................................... 8 Preguntas de repaso ....................................................................................................................... 9 Ejercicios........................................................................................................................................ 11 Caso: Hector Gaming Company .................................................................................................... 15 Capítulo 3: Organización: Estructura y Cultura ................................................................................. 17 Términos claves ............................................................................................................................. 17 Preguntas de repaso ..................................................................................................................... 18 Ejercicios........................................................................................................................................ 19 Caso: Empresa de contadores Moss and McAdams ..................................................................... 21 Caso: ORION Systems (A)* ............................................................................................................ 22


I


Capítulo 1: Una Moderna Administración de Proyectos Términos claves 

Ciclo de Vida del Proyecto.- Es el tiempo que debe durar el proyecto (alcance limitado de vida). Existen varios modelos de ciclo de vida en lo que refiere a la administración de proyecto; por lo general , atraviesa cuatro etapas: 1. Etapa de definición 2. Etapa de planeación 3. Etapa de ejecución 4. Etapa de entrega

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ISO 9000.- Son un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión de la calidad aplicable a cualquier empresa que produzca algún bien o servicio.

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Profesional de la Administración de Proyectos (PMP).- Se refiere a todos los profesionales con amplia experiencia en proyectos y que está de acuerdo en seguir el código PMI de conducta profesional y que han demostrado su dominio en el campo de la administración de proyectos.



Programa.- Es una serie de proyectos múltiples de mayor nivel, coordinados y relacionados; se prolonga a lo largo del tiempo y busca alcanzar una meta.



Proyecto.- Un proyecto es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad de recursos.


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Preguntas de repaso 1. Defina un proyecto ¿Cuáles son las cinco características que ayudan a diferenciar los proyectos de entre otras funciones que se efectúan dentro de las operaciones diarias de la organización? RPTA: Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente Las características por las cuales se diferencia de otras funciones rutinarias dentro de la organización son 1.1. Un objetivo establecido 1.2. Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin. 1.3. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren 1.4. Es común hacer algo que nunca se ha realizado 1.5. Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño

2. ¿Cuáles son algunas de las fuerzas ambientales claves que han modificado la manera en que se administran los proyectos? ¿Cuál ha sido el efecto de estas fuerzas en la administración de proyectos? RPTA: Algunas fuerzas ambientales son: 2.1. Comprensión del ciclo de vida del producto 2.2. Competencia global 2.3. Explosión del conocimiento 2.4. Reducción del tamaño corporativo (downsizing) 2.5. Mayor enfoque en el cliente 2.6. Los pequeños proyectos representan grandes problemas Al final, y debido a estas fuerzas, la administración de proyectos ha logrado adaptarse en forma ideal al ambiente de negocio que requiere rendición de cuentas, flexibilidad, innovación, velocidad y mejora continua.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 3. ¿Por qué la implementación de proyectos es importante para la planeación estratégica y el gerente de proyectos? RPTA: Es importante porque estos proyectos son propuestos para poder cumplir los objetivos y metas de la organización, que son la base de la planeación estratégica. Es en la implementación de este donde se reflejara la labor desempeñada por el gerente en las etapas de definición y planeación. 4. Las dimensiones técnicas y socioculturales de la administración de proyectos son los dos lados de la misma moneda. Explique RPTA: Se hace dicha analogía ya que la dimensión técnica seria la “ciencia” (conocimiento de herramientas) y la sociocultural el “arte” (habilidad de trabajo en equipo). Se contraponen entre sí. Cabe resaltar que ambas son complementarias, un buen administrador de proyectos debe tener ambas dimensiones dominadas y desarrolladas 5. ¿Qué se quiere decir con un enfoque integrador de la administración de proyectos? ¿Por qué este enfoque es importante para el ambiente de hoy? RPTA: Un enfoque integrador quiere decir centrar los esfuerzos de los proyectos en el plan estratégico de la organización. Es importante ya que permitirá tomar decisiones adecuadas al nivel y necesidades de una determinada situación, se podrá tener un control más estricto del proyecto, cualquier parte de esta puede ser rastreado.

Ejercicios 1. Revise la primera plana de su periódico local e intente identificar todos los proyectos contenidos en los artículos ¿Cuántos puede encontrar? RPTA: Leyendo el portal del El comercio a lo más hemos logrado identificar una noticia como proyecto: Agrobanco estima colocar créditos hasta S/.500 millones este año


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 2. Identifique de manera individual cuales considera usted que son los logros más grandes de la humanidad en las últimas cinco décadas. Ahora comparta su lista con tres o cinco estudiantes de su clase y elabore una lista más amplia. Revise estos logros en términos de la definición de un proyecto. ¿Qué le sugiere a usted su revisión acerca de la administración de proyectos? RPTA: Un avance importante considerado por todos es la invención del internet. Este empezó como un proyecto cerrado cuyo objetivo inicial era de propósito militar que posteriormente fue lanzado al público en general. De no haberse llevado un control o administración de todo este proceso, no se hubiera podido concluir esa primera etapa antes de ser aprobada para luego ser publicada.

3. Identifique en forma individual proyectos que se asignaron en periodos anteriores ¿los elementos socioculturales y técnicos fueron factores en el éxito o en las dificultades de los proyectos? RPTA: Claro, de no tener el conocimiento de las tecnologías actuales, la implementación del mismo hubiera sido más dificultoso, además, el tener la habilidad para comprender al equipo siempre será un aspecto importante en alguna labor.

4. Revise la página del Project Management Institute (Instituto de la Administración de Proyectos, o PMI, por sus siglas en ingles) en www.pmi.org a. Revise la información general acerca del PMI, así como la información para los integrantes. b. Investigue si hay un capítulo del PMI en el estado donde usted reside. En caso contrario ¿Dónde se ubica el más cercano? c. Utilice la función de “búsqueda” en la página del PMI para encontrar información sobre el Project Management Body of Knowledge (Cuerpo del conocimiento sobre la administración de proyectos o PMBOK, por sus siglas en inglés) ¿Cuáles son las principales áreas de conocimiento del PMBOK? d. Explore otros enlaces que proporcione el PMI ¿Qué le dicen esos enlaces acerca de la naturaleza y del futuro de la administración de proyectos? RPTA:

a. PMI es el líder mundial sin fines de lucro de la asociación de miembros de la profesión de Gestión de Proyectos, con más de 600000 miembros y personas certificadas en más de 185 países. Nuestra defensa mundial para la gestión de proyectos es soportada por nuestros estándares y credenciales mundialmente


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 reconocidos, nuestro extenso programa de investigación y nuestras posibilidades de desarrollo profesional. Estos productos y servicios son la base de un mayor reconocimiento y aceptación de participar con éxito de la gestión de proyectos en los gobiernos, organizaciones, universidades e industrias. Al hacerte miembro del PMI cuentas con los siguientes beneficios  Exclusivo solamente para miembros, recursos e información sobre PMI.org  El acceso a PathPro PMI ®, que cuenta con una carrera de marco de trabajo; lo utilizan para evaluar sus habilidades y prepararse para avanzar  Una edición digital del PMBOK que se puede descargar a su ordenador.  Intercambio de conocimientos y oportunidades de establecer contactos a través de capítulos de PMI y comunidades de práctica.  El acceso en línea a los libros de gestión empresarial y de proyectos y artículos en eReads y referencia.  Artículos sobre la plataforma de conocimiento, escrito por sus pares y revisadas por un panel de profesionales, para ayudarle a practicar la gestión de proyectos con mayor eficacia.  Liderazgo y oportunidades de voluntariado a través de nuestro sistema de gestión de relaciones con los Voluntarios (VRMS), los capítulos y las comunidades, y nuestra certificación, investigación y programas de normalización.

b. Existe un capítulo del PMI en Perú, ubicado en Lima. El detalle del mismo está en este enlace: http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100113800

c. Las nueve (9) áreas del conocimiento del PMBOK son 1) Gestión de la Integración del Proyecto 2) Gestión del Alcance del Proyecto 3) Gestión del Tiempo del Proyecto 4) Gestión de los Costos del Proyecto 5) Gestión de la Calidad del Proyecto 6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 7) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 8) Gestión de los Riesgos del Proyecto 9) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 d. Sobre la administración de proyectos  La administración de proyectos será una competencia requerida en todas las organizaciones.  Se incrementara el uso de herramientas de proyectos en las organizaciones.  Se abrirán más programas de administración de Proyectos en universidades.  Los proyectos millonarios del sector privado requerirán que todos los gerentes de proyectos estén certificados.  Se desarrollaran nuevas teorías de administración en base a liderazgo para poder afrontar los proyectos.  Habrá mayor cantidad de Oportunidades de trabajo y de negocios en materia de administración de proyectos.


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Caso: Un día en la vida 1. ¿Qué tan eficiente considera usted que fue Rachel en su día? RPTA: Aceptable, ya que ha sabido llevar sus reuniones, coordinaciones y demás actividades sin incumplir en ninguna. Además no ha faltado a sus horas de refrigerio y ha sabido darse unos minutos para relajarse.

2. ¿Qué le dice este caso acerca de que es ser un administrador de proyecto? RPTA: Es una tarea complicada y de mucha responsabilidad. Además de saber cómo organizar y planificar un proyecto hay que tener la habilidad para saber organizar el horario personal.


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Capítulo 2: Estrategia de la Organización y Selección de Proyectos Términos claves 

Brecha de implementación.- La brecha hacia la implementación se refiere a la falta de entendimiento y consenso respecto a la estrategia de la organización entre los gerentes de nivel alto y medio.



Equipo encargado de las prioridades.- El equipo de prioridades, o la oficina de proyectos, es el responsable de publicar la prioridad de cada proyecto y de garantizar que el proceso sea abierto y que no le afecte la política del poder.



Matriz para la selección de proyectos



Periodo de recuperación.- En el modelo de periodo recuperación se mide el tiempo que se necesitara para recuperar la inversión del proyecto. Las devoluciones más cortas son más deseables. La devolución enfatiza los flujos de efectivo, factor clave en los negocios. Las principales limitaciones del periodo de recuperación es que ignora el valor temporal del dinero, supone entradas de efectivo para el periodo de inversión (y no más allá) y no considera la rentabilidad. La fórmula de devolución es la siguiente: Periodo de recuperación (años) = (Costo calculado del proyecto)/ (ahorros anuales)



Política organizacional.- En todas las organizaciones hay política y ésta puede tener una influencia importante en los proyectos que reciben fondos y atención especial. La política puede influir no solo en la selección de proyectos, sino también en las aspiraciones que hay detrás de ellos.



Portafolio de proyecto.- Conjunto de proyectos grandes o pequeños.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 

Proceso de administración estratégica.- El proceso de administración estratégica se realiza típicamente a través de cuatro actividades: 1. Revisar y definir la misión de la empresa. 2. Establecer metas y objetivos de largo plazo. 3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos. 4. Llevar a cabo estrategias a través de proyectos.



Sistema de prioridades



Vaca sagrada.- El término “vaca sagrada” se utiliza para identificar un proyecto que defiende un funcionario poderosos y de alto rango.



Valor presente neto.- En el modelo de valor presente neto(VPN) se utiliza la tasa mínima deseada de rendimiento (la tasa de descuento) para calcular el valor presente de todas las entradas netas de efectivo. Si el resultado es positivo (el proyecto satisface la tasa mínima deseada de rendimiento), es elegible para considerarse con mayor seriedad. Si es negativo se rechaza el proyecto. El modelo de VPN es más realista porque considera el valor temporal del dinero, los flujos de efectivo y la rentabilidad.

Preguntas de repaso 1. Describa los componentes del proceso de administración estratégica RPTA: Los componentes de la administración estratégica se vinculan de manera estrecha y todos se dirigen a la obtención del éxito de la organización. Los componentes del proceso de administración estratégica son: 1.1. La misión, otorga el objetivo general de la organización. 1.2. Las metas, ofrecen objetivos globales dentro de la misión. 1.3. Los objetivos, dan dirección específica a las metas. los objetivos también dan lugar a la formulación de estrategias para alcanzar objetivos. 1.4. La estrategia, describe como intenta una organización competir con los recursos disponibles en el ambiente actual y en el que se percibe en el futuro. 1.5. La puesta en práctica, las estrategias exigen la implantación de acciones y tareas.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 2. Explique el papel que los proyectos desempeñan en el proceso de administración estratégica. RPTA: La ejecución de las estrategias exige acción y terminar tareas; esto último a menudo implica proyectos de misión crítica. El proceso de implementación de las estrategias a través de proyectos determina el éxito de la organización.

3. ¿Cómo se relacionan los proyectos con el plan estratégico? RPTA: Los proyectos y el plan estratégico deben estar integrados (alineados) para el éxito de la organización. Garantizar una relación fuerte entre el plan estratégico y los proyectos constituye una tarea difícil que exige constante atención de la alta y mediana administración.

4. Por lo general, el portafolio de proyectos comprende los de cumplimiento, estratégicos y de operación. ¿Qué efecto puede tener esta clasificación en la selección de proyectos? RPTA: Es necesario determinar el valor estratégico de un proyecto propuesto antes de que se deposite en el portafolio de proyectos. Cualquier proyecto que se ubica en la categoría de “obligatorio” ignora otros criterios de selección.

5. ¿Por qué el sistema de prioridades que se describe en este capítulo requiere apertura y difusión? ¿el proceso fomenta la iniciación de proyectos de abajo hacia arriba? ¿esto desalienta la realización de algunos proyectos? ¿porque? RPTA: Un factor crucial que garantice el éxito de la integración del plan estratégico con los proyectos es que el proceso (determinar la prioridad de los proyectos, etc.) sea abierto y público, a fin de que todos los participantes puedan revisarlo.

6. ¿Por qué la organización no debe basarse solo en el RSI(ROI) para escoger proyectos? RPTA: Por desgracia, los modelos financieros puros no incluyen muchos proyectos donde el rendimiento financiero es imposible de medir y/u otros factores que son vitales para la decisión de aceptación o rechazo. Además, la RSI puede ser distinta para proyectos más riesgosos que los más seguros.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 7. Analice las ventajas y desventajas de la lista de verificación frente al método de factores de valoración múltiple para escoger proyectos. RPTA: 7.1. En el modelo de la lista de verificación, su ventaja es que permiten una flexibilidad al elegir entre muchos proyectos, y se les utiliza con facilidad en distintas divisiones y ubicaciones. Una desventaja importante es que no aclara cual es la importancia relativa del valor de un proyecto potencial para la organización y no permite que se le compare con otros proyectos potenciales.es difícil calificar y jerarquizar los proyectos por su importancia, quizás imposible. Este enfoque también deja la puerta abierta a la oportunidad potencial de juegos de poder, política y otras formas de manipulación. 7.2. El modelo de valoración múltiple, su ventaja es que utiliza varios criterios de valoración para evaluar las propuestas de los proyectos. Es común que incluyan criterios cualitativos y/o cuantitativos. A cada uno se le asigna un peso.

Ejercicios 1. Usted administra un hotel en South Beach en la isla de Kauai en Hawai. Está cambiando el enfoque de su establecimiento para que ya no sea un destino tradicional de playa y se convierta en un lugar de ecoturismo (el ecoturismo se centra en la conciencia y la educación ambiental.) ¿Cómo clasificaría usted los proyectos siguientes en términos de cumplimiento, estrategia y operación? RPTA: 1.1. Cambiar el sistema eléctrico de calefacción de la alberca a uno de energía solar. Proyecto estratégico 1.2. Construir un camino para recorridos en la naturaleza de cuatro millas. Proyecto estratégico 1.3. Renovar el establo de los caballos. Proyecto de cumplimiento 1.4. Sustituir la tienda de artículos de golf que por accidente se incendió después de que le cayó un rayo. Proyecto operativo 1.5. Lanzar una nueva campaña promocional con Hawai Airlines. Proyecto estratégico 1.6. Convertir los 12 acres adyacentes en una reserva de la vida salvaje. Proyecto estratégico 1.7. Actualizar los baños en los condominios que tengan 10 años de antigüedad o más. Proyecto de cumplimiento 1.8. Cambiar los folletos del hotel para que den una imagen de ecoturismo. Proyecto estratégico 1.9. Probar y corregir el plan de respuesta a desastres naturales. Proyecto de cumplimiento


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 1.10. Introducir un sistema de internet inalámbrico en el café y en las aéreas de descanso. Proyecto operativo ¿Qué tan sencillo fue clasificar los proyectos? ¿Por qué algunos son más difíciles que otros? ¿Qué sería útil para administrar proyectos en el hotel? RPTA: Fue sencillo clasificar los proyectos. Unos proyectos son más difíciles que otros porque involucran distintas aéreas de la organización. Sería útil aplicar el proceso de administración de estrategias y lograr la integración de los proyectos y el plan estratégico de la organización.

2. Una empresa nueva, en su etapa de inicio, recibe una propuesta para dos nuevos proyectos de software. Se necesitarían 150000 dólares para desarrollar el proyecto Alpha y se espera que tenga un flujo anual neto efectivo de 40000 dólares. El proyecto Beta necesita 200000 dólares para desarrollarse y se espera que tenga un flujo anual neto de efectivo por 50000 dólares. A la empresa le preocupa mucho su flujo de efectivo. Si se utiliza el periodo de devolución, ¿Qué proyecto es mejor desde el punto de vista del flujo de efectivo? ¿porque? RPTA: La fórmula de devolución es la siguiente: Periodo de recuperación (años) = (Costo calculado del proyecto)/ (ahorros anuales) Proyecto

Costo

Ahorros anuales

Periodo de devolución

Alpha Beta

$150000 $200000

$40000 $50000

3,75 4

El mejor es el proyecto Alpha ya que el periodo de devolución es menor o más rápido que el proyecto Beta.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 3. En un proyecto para cinco años se ha proyectado un flujo neto de efectivo por 15000, 25000, 30000, 20000 y 15000 dólares para los siguientes años. Costará 50000 dólares ejecutar el proyecto. Si la tasa requerida de rendimiento es de 2 por ciento, haga un cálculo de flujo de efectivo descontado para determinar el VPN. RPTA:

Salidas Entradas

Año 0 -50000

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

15000

25000

30000

20000

15000

Total -50000 105000

Como VPN es mayor que 0 el proyecto es rentable.

4. Usted trabaja para la compañía 3T, la cual espera ganar 18 por ciento en sus inversiones. Deber escoger entre dos proyectos similares. Abajo se incluye la información del efectivo para cada proyecto. Su analista pronostica que la tasa de inflación será de 3 por ciento, estable en los siguientes siete años, ¿Cuál de los proyectos patrocinaría usted si la decisión se basa en la información financiera? ¿Por qué? Año Omega

Entrada

Salida

Flujo neto

Año Alfa

Entrada

Salida

Flujo neto

Y0

0

225000

-225000

Y0

0

300000

-300000

Y1

0

190000

-190000

Y1

50000

100000

-50000

Y2

150000

0

150000

Y2

150000

0

150000

Y3

220000

30000

190000

Y3

250000

50000

200000

Y4

215000

0

215000

Y4

250000

0

250000

Y5

205000

30000

175000

Y5

200000

50000

150000

Y6

197000

0

197000

Y6

180000

0

180000

Y7

100000

30000

70000

Y7

120000

30000

90000

Total

1087000

505000

582000

Total

1200000

530000

670000

RPTA: Tasa de descuento: Patrocinaría el proyecto Alfa. Porque su VAN es mayor que el proyecto Omega.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 5. La Custom Bike Company ha elaborado una matriz de criterios de valoración múltiple para sus proyectos potenciales. A continuación están los tres proyectos considerados a) Utilice la matriz que se muestra enseguida y determine qué proyecto que proyecto calificaría usted más alto y cual más bajo. b) Si el peso para “patrocinador poderoso” de 2.0 a 5.0, ¿cambiaría la selección de proyectos? ¿Cuáles son las tres calificaciones más altas con este cambio? c) ¿Por qué es importante que los pesos asignados reflejen factores estratégicos claves?

Criterio

10%de las Apoya la ventas Llena un Patrocinador estrategia proceden hueco Total Urgencia Competencia poderoso del de los en el Valorado negocio nuevos mercado productos

Peso

2

5

4

3

1

3

Proyecto1

9

5

2

0

2

5

68

Proyecto2

3

7

2

0

5

1

57

Proyecto3

6

8

2

3

6

8

99

Proyecto4

1

0

5

10

6

9

85

Proyecto5

3

10

10

1

8

0

107

RPTA: a) El proyecto 5 califica como el más alto y el proyecto 2 califica como el más bajo. b) Sí. Ahora el proyecto 3 califica como el más alto y el proyecto 2 califica como el más bajo Proyecto 3

117

Proyecto 5

116

Proyecto 1

95

c) Porque de ellos determina el éxito de la organización.


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Caso: Hector Gaming Company 1. ¿Cuál es el principal problema? RPTA: El incremento notable de la disfuncionalidad entre los ejecutivos encargados de los proyectos, el cual es expresado través de conflictos. La mayor parte de los proyectos no cumple con su fecha de terminación y sobrepasa su presupuesto asignado. Algunos proyectos no encajan en la visión de la empresa ni en su nicho de mercado.

2. Identifique algunos síntomas del problema RPTA: Proyectos no acordes con la visión de la empresa. Incumplimiento con el cronograma y presupuesto inicial sin considerar cambios en el alcance que generen nuevas cotizaciones. Se dan conflictos por recurso entre proyectos, cada gerente de proyecto considera que el suyo es más importante que el de los demás. Algunas veces parece que todos están marchando a su propio ritmo.

3. ¿Cuál es su principal causa? RPTA: El síndrome de proyectitis en algunos gerentes que creen que su proyecto es el más importante y está por encima del resto además de la poca identificación con la estrategia de desarrollo en los proyectos.

4. Aporte un plan detallado de acción que ataque el problema. Sea específico y proporcione ejemplos que se relacionen con HOC. RPTA: La solución al problema de la baja integración del plan estratégico con los proyectos seria la creación de un proceso de administración de estrategias que sea abierto y público (que toda la organización conozca el plan estratégico y los proyectos), afín de que todos los participantes puedan revisarlo. El beneficio que tendrá la organización al hacer abierto y público el plan estratégico y los proyectos es que los gerentes encargados de los proyectos podrán tomar decisiones adecuadas y hacer ajustes requeridos. Además, los gerentes de proyectos podrán defender eficientemente su proyecto.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 El proceso de administración estratégica se realizaría a través de cuatro actividades:  Revisar y definir la misión de la empresa.  Establecer metas y objetivos de largo plazo.  Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.  Llevar a cabo estrategias a través de proyectos. Un ejemplo claro sería el caso del director general de Intel, Craing R. Barrett. Su visión para Intel es que la empresa vaya más allá de las computadoras: Intel en todas partes. Barrettt dice: “todo el mundo se ha convertido en digital”. Él quiere que los microprocesadores de Intel sean utilizados en todos los dispositivos digitales del planeta, más que nada en las industrias de comunicaciones, electrónica del consumo y entretenimiento. Bien o mal toda la organización conocen el plan de juego y pueden centrar sus esfuerzos en esta nueva dirección orientada al consumidor.


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Capítulo 3: Organización: Estructura y Cultura Términos claves 

Cultura organizacional.- Es el conjunto de normas, valores, comportamiento que se transmite entre todos los integrantes de la organización. Es considerada como la personalidad de la organización.



Equipo dedicado al proyecto.- Es un equipo que se encuentra aislado de la matriz organizacional con un jefe de proyectos y están dedicados completamente al proyecto.



Matriz.- Se llama matriz a la estructura organizacional de la empresa, conformada por sus diferentes unidades funcionales.



Matriz débil.- Se le llama a la organización de proyectos en la cual los gerentes funcionales toman las decisiones por encima del encargado de proyectos, quien se encargara de gestionar los recursos.



Matriz equilibrada.- Aquí el encargado de proyectos se encarga de definir las necesidades y planes generales del proyecto mientras que los gerentes funcionales se encargan de la asignación del personal y la ejecución de lo que el gerente de proyectos asigne.



Matriz fuerte.- Aquí el gerente de proyectos tiene un control casi total del proyecto tomando las últimas decisiones mientras que los gerentes funcionales se encargan de hacer consultas según sea el caso.



Oficina de proyectos.- Tenemos la de estación de clima, que se encarga de supervisar el desempeño de los proyectos; torre de control para la mejora de los proyectos y el depósito de recursos para poder suministrar a las empresas profesionales y gerentes de calidad.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 

Proyectitis.- Es un problema que surge al contar con un equipo dedicado a un proyecto, en ellos tal vez surja el comportamiento de superioridad e importancia.

Preguntas de repaso 1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas relativas de los enfoques funcional, matricial y dedicado para la administración de proyectos? RPTA: Funcional Matricial Dedicado Ventajas  No hay cambio  Eficiente  Sencillo  Flexibilidad  Fuerte enfoque  Rápido en el proyecto  Habilidad  Cohesivo profunda  Mayor facilidad  Integración en la transición  Fácil transición internacional posterior al posterior al proyecto proyecto  Flexibilidad Desventajas  Falta de enfoque  Conflicto  Costoso disfuncional  Mala integración  Luchas internas  Luchas internas  Lentitud  Habilidad  Tensiones tecnológica  Falta de limitada propiedad  Lentitud  Difícil transición posterior al proyecto

2. ¿Qué diferencias hay entra una matriz débil y una fuerte? RPTA: En el papel que tiene el gerente de proyectos. En la débil tiene cumple un rol con poca participación en las decisiones, en la fuerte él es quien tiene la última palabra sobre los gerentes funcionales

3. ¿En qué circunstancias sería aconsejable utilizar una matriz fuerte en lugar de un equipo de proyecto dedicado? RPTA: En los proyectos donde el riesgo es medio y el jefe de proyectos tiene un papel fuerte para el proyecto.


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 4. ¿Por qué es importante evaluar la cultura de una organización antes de decidir que estructura de administración de proyecto debe utilizarse para terminar un proyecto? RPTA: Debido a que se han presentado casos en los cuales al tener una cultura organizacional que apoye la cooperación y teniendo una estructura de organización de proyectos funcional este proyecto ha terminado de forma exitosa. La cultura de una organización es transmitida por sus integrantes, aunque a veces surgen las llamadas contraculturas y subculturas.

5. ¿Qué cree usted que es más importante para terminar un proyecto con éxito: su estructura formal de administración o la cultura de la matriz? RPTA: Lo más importante sería la cultura, ya que, la disciplina impartida a los integrantes de la empresa y los que fueron elegidos para la realización del proyecto influyen mucho en ello.

Ejercicios 1. RPTA: Los problemas más comunes que acarrea son el cruce de horarios, la cantidad de cursos y las clases a temprana hora. En mi desempeño si son muchos cursos en los esfuerzos y tiempo, en las presentaciones de trabajos que se cruzan o mi desempeño en el trabajo, ya que, al retirarse temprano no se podrá acabar las tareas asignadas para el día. Una solución para mejorar esto es llevar cursos por las noches los días de semana de tal forma que no se crucen con el horario de trabajo y los sábados por las mañanas.

2. RPTA: Un equipo dedicado ya que es un proyecto de alto riesgo al innovar en sus productos. La información que se necesitaría antes es aquella que me presente la cultura de la organización como la visión de la empresa, cuestionarios ha los integrantes de la organización, etc. Otra también es saber si el único producto que ofrece la empresa son los binoculares ya que si es el único y principal producto

3. RPTA: Una estructura matricial fuerte. Aquí no me dice a que en si se dedica la empresa no sé cuáles son sus metas


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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 4. RPTA: Empresas elegidas: Google ¿Cuáles son los a valores y las creencias de la empresa? ¿Cuáles son los a valores y las creencias de la empresa? Algo que se destaca en Google es que lo conforman personas de alto nivel académico, son de los mejores, esto debido a su riguroso proceso de selección. Se ve que la empresa valora mucho a su personal, ya que, no solo quiere saber en que es bueno, sino también en que se distraen, en la participación de los proyectos, el asignar un polo a cada participante del proyecto que ya está concluido. La innovación tecnológica es una característica de la empresa, al crear nuevos productos o mejorar los ya existentes. Google comprende que la creatividad debe ser incentivada, así que brindan la estructura para que esta pueda ser desarrollada; otra característica de la empresa es que las personas que trabajan son mayormente jóvenes, hay ambientes gratificantes y motivadores.


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Caso: Empresa de contadores Moss and McAdams 1. Si usted fuera Palmer al final de este caso ¿cómo respondería? RPTA: Pedir otro Recurso similar en capacidad a Olds que se pueda integrar e identificarse rápidamente al proyecto. Y en cuanto a Olds simplemente decir que no se puede contar con alguien que no está a gusto con lo que está haciendo.

2. ¿Que pudo haber hecho Palmer, si fuera posible, para evitar perder a Olds? RPTA: Mejorar su forma de integrarlo al equipo y buscar que se identifique con el proyecto de auditoria en el que está trabajando.

3. ¿Qué ventajas y desventajas de una organización tipo matricial son evidentes en este caso? RPTA: Entre las ventajas están:  Flexibilidad: Utilización flexible de recursos y de habilidades disponibles (Olds) de la empresa.  Eficiente: Posibilidad de compartir recursos entre distintos proyectos (Olds). Y las desventajas son:  Conflicto Disfuncional: Tensión entre Crosby y Palmer  Luchas Internas: Compartir un recurso (Olds) genera el conflicto.  Tensiones: Se presenta el caso en que 2 jefes se disputan un recurso.

4. ¿Que podría hacer mejor la administración de M&M para manejar situaciones como esta? RPTA: Inclinarse por la matriz de tipo débil ya que esta proporciona un mejor sistema para manejar los conflictos entre proyectos y la asignación de personal.


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Caso: ORION Systems (A)* 1. ¿Qué recomendaciones le haría a Rosas para organizar el proyecto Jaguar y por qué? RPTA: 1.1. Apagar el incendio solucionando los problemas más importantes mediante la asignación de responsables a los puntos críticos en: o Producción o Control de Calidad o Apoyo Logístico Integral 1.2. Implementar equipos dedicados. 1.3. Definir bien el alcance del proyecto por parte del Administrador del Proyecto.

2. ¿Cómo cambiaria usted el organigrama y el plan maestro para que reflejaran esos cambios? RPTA: Para el organigrama

Administrador de Proyecto

Administracion de Control y Planeacion

Ingenierias

Jefe de Produccion

QA

ALI

Lider de Equipos Dedicados

 QA: Responsable de Aseguramiento de Calidad  ALI: Responsable de Apoyo a Clientes Para el plan maestro: Integrar el seguimiento y control de calidad para todo el proceso de inicio a fin por parte del QA, establecer cronogramas claro y hacer el seguimiento del cumplimiento por parte de jefe de producción.


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Trabajo 1 - Capitulo 1 2 3

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