CESI de St Nazaire
Alain MOURLON
(Mastère Spécialisé en Management de la Qualité, de la Sécurité et de l'Environnement : MQSE5)
Thèse Professionnelle ( promotion d’Octobre 2009 )
Sujet proposé :
Hier Qualité, aujourd'hui QSE, demain RSE : Comment organiser la fonction autour de ce nouveau périmètre que sera la Responsabilité Sociétale de l'Entreprise de l'ISO 26000 ? 0
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Sommaire :
Glossaire Introduction : Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction I / CONTEXTE : Objectif général du sujet
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I - 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre réflexion : I - 2 ENJEUX DU SUJET : I-2-1 : Les risques de l'anticipation : I-2-2 : L'intérêt d'être précurseur : I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE : I-2-4 : L'existence du passage ''Qualité vers QSE'' comme outils de réflexion pour ''QSE vers RSE'' : I - 3 DEFINITIONS : I-3-1 : La RSE : I-3-2 : QSE : activités, périmètre I-3-3 : L’ISO 26000 : I-3-4 : La notion d'éthique : I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise CONCLUSION PARTIELLE : sur l’objectif général du sujet
II / ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant
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II - 1 LA DEFINITION DE POSTE DU(DE LA) RESPONSABLE RSE : II-1-1 : La position universitaire / grandes écoles II-1-2 : La vision AFNOR – Formation : une vision plus précise II - 2 CAS D’ENTREPRISES DU GRAND OUEST : II-2-1 : Exemple industrie : La société OTIMA au stade QSE mais… II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE II-2-3 : Exemple BTP : La société GTB au stade RSE II - 3 DANS LES DETAILS : CAS DE DCNS : II-3-1 : Cas de la BU Propulsion à Indret II-3-2 : Au niveau du groupe, II-3-3 : Gouvernance II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourd’hui CONCLUSION PARTIELLE : sur l’analyse de l'existant
III / PROPOSITION : Application professionnelle III - 1 L'ORGANISATION IDEALE : III-1-1 : Difficultés rencontrées III-1-2 : Etat de la réflexion RH sur le sujet DD III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions clés en contact III - 2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES : III-2-1 : Le diagnostique initial : III-2-2 : Mise en oeuvre du développement durable : III-2-3 : Au quotidien :
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III - 3 LE CANDIDAT IDEAL : III-3-1 : Sa nécessaire proximité de l'engagement de la direction III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites III-3-3 : Son rôle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable III-3-4 : Sa double compétence / poly-compétence ? III - 4 L’ORGANISATION DU SERVICE : III-4-1 : La RSE, un système nécessairement intégré III-4-1 : Une organisation matricielle III - 5 LA REALITE DU TERRAIN : III-5-1 : Eloignement de la direction / management de terrain : III-5-2 : Contexte de crise qui réduit le champ de vision ''long terme'' : ET POURTANT… III-5-3 : Bénéfice pour l'entreprise / Retour sur investissement : III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs de performance : CONCLUSION PARTIELLE : sur l’application professionnelle
IV / PROPOSITION : Guide des fonctions
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IV - 0 ARCHITECTURE DU GUIDE IV-0-1 : Kit de démarrage : ce qu’il faut savoir avant de démarrer (par fonction) IV-0-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV - 1 COMPETENCES MANAGEMENT IV-1-1 : Kit de démarrage du (de la) manager : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-1-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV - 2 COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES IV-2-1 : Kit de démarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-2-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV - 3 COMPETENCES MARKETING / COMMERCIALES / COMMUNICATION IV-3-1 : Kit de démarrage du(de la) Commercial(e) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-3-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV - 4 COMPETENCES ACHATS IV-4-1 : Kit de démarrage de l’Acheteur(se) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-4-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV- 5 COMPETENCES QUALITE ET QSE IV-5-1 : Kit de démarrage du(de la) Qualiticien(ne) ou QSE : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-5-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV- 6 COMPETENCES TECHNIQUES PRODUCTION / ETUDES IV-6-1 : Kit de démarrage du(de la) Spécialiste métier : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-6-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV- 7 COMPETENCES INFORMATIQUES IV-7-1 : Kit de démarrage de l’Informaticien(ne) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-7-2 : Tableau des rôles ou compétences : IV- 8 CONCLUSION PARTIELLE : sur le guide des fonctions
Conclusion : De la menace à l’opportunité
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ANNEXES ANNEXE 1 : Evolution de DCNS : du DD en 2007 vers la RSE en 2008 ANNEXE 2 : Charte des bonnes relations humaines au travail ANNEXE 3 : Les 10 principes du pacte mondial, ses indicateurs de performance ANNEXE 4 : VIGEO : Méthodologie / Référentiel / Objectifs de la RSE + liens vers les textes opposables à la RSE ANNEXE 5 : Les 4 piliers du Management de la Responsabilité Sociale selon Adecco ANNEXE 6 : Extrait de l’interview de Gilles Berhault au forum TIC 21
Références et sources : 3
Glossaire :
ACV :
Analyse de Cycle de Vie
BU :
Business Unit (= centre de profit)
DD :
Développement Durable
GPEC :
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
GRI :
Global Reporting Initiative
ICPE :
Installation Classée pour la Protection de l’Environnement
ORSE :
Observatoire sur la RSE
QSE :
Qualité, Sécurité, Environnement
RH :
Ressources Humaines
RSE ou RS : Responsabilité Sociétale des Entreprises SMD :
Système de Management Durable = SMR
SMI :
Système de Management Intégré
SMR :
Système de Management Responsable = SMD
SST :
Sécurité, Santé au Travail
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Introduction : Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction
Préambule Au-delà du concept, le développement durable introduit de nouvelles pratiques managériales, ainsi que d'autres modes d'organisation et de développement. Objectif général du sujet : - Anticiper l'arrivée de cette nouvelle norme qui accompagne une mutation de la société. - Faire de cette anticipation un atout pour l'entreprise alors porteuse de valeurs et donc en phase avec les attentes de ses clients, et des parties prenantes. Analyse de l'existant : Comment les entreprises ont-elles intégré le concept QSE ? Comment s'organise la fonction RSE au sein des entreprises précurseurs ? Conclusion : Ces 2 expériences sont elles comparables, le modèle est-il reproductible ? Application professionnelle : Quel est le périmètre de la fonction ? Quelles sont les qualités nécessaires à un Responsable RSE ? (L'actuel responsable QSE est-il le mieux placé ?) Conclusion : La stratégie de faire reposer sur une seule tête cette fonction est-elle la meilleure ? (convergence des fonctions => centralisation ou décentralisation de la RSE) Resp. RSE ou Coordinateur RSE ? Pour aller plus loin, après avoir essayé de répondre à toutes ces questions, l’objectif de cette thèse sera d’offrir un ‘‘Guide des fonctions’’.
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I / Première partie CONTEXTE : Objectif général du sujet
I - 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre réflexion : − − −
Actualité, société en mutation, évolution des attentes des consommateurs et des salariés en quête de sens, Les valeurs de l' ''entreprise responsable'' : éthique, transparence, principe de précaution, bien commun, Enjeux, défi... « Notre société vit une période de mutation, en l'obligeant à réviser ses principes fondamentaux. Quoiqu'il arrive il y aura un avant et un après la crise, estime Philippe Girard, Président d'Innovation en Action, organisateur des Trophées RSE-PACA. L'opinion réclame une société plus juste, plus éthique, plus transparente. Le citoyen demande des comptes, devient « consom’acteur ». Tous les signes annoncent une nouvelle économie et la responsabilité sociétale des entreprises répond très nettement à ces enjeux et défis ».
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Le point commun à ces notions : mutation, évolution, CHANGEMENT et donc REORGANISATION vont devoir répondre à cette crise du respect / crise de responsabilité que la conjoncture nous révèle.
Le fond de notre question portera sur la profondeur de cette réorganisation : réajustement ou réforme complète de la structure organisationnelle ? Elle portera aussi sur les hommes qui vont devoir accompagner cette marche qui s'annonce longue et jonchée d'embûches.
I - 2 ENJEUX DU SUJET : I-2-1 : Les risques de l'anticipation : −
Que la RSE reste un argument de façade (Lordon 2003). Ce risque semble écarté au vu du nombre d’entreprises qui se sont engagées dans la démarche et de l’attente des parties prenantes qui est grandissante.
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Que l'ISO 26000 non certifiable n'emporte pas l'adhésion des entreprises. Didier Gauthier répond à cette inquiétude :
« Selon vous, quels sont les principaux risques de l'ISO 26000 ? Deux risques majeurs s’opposent. Le premier naîtrait de positions idéologiques qui reprises dans le document en cours d’élaboration sous couvert d’une prétention à l’universalisme d’une approche éthique lui conférerait une forme de « rigidité morale », de connotation dogmatique. Le deuxième serait, à l’opposé, que soucieux d’écarter toute position forte de nature à structurer en profondeur les comportements et actions de chacun, l’ISO 26000 soit l’expression de consensus « mou » dont la vocation serait essentiellement la recherche d’une caution internationale à petit prix. Le premier risque éloignerait le plus grand nombre, le deuxième enlèverait toute crédibilité aux acteurs réunis audelà de toute bonne volonté. Un troisième risque doit être présent à l’esprit, le texte en cours de construction n’aura pas vocation à pallier les carences locales en terme législatif, réglementaire ou de contrôle régalien : sa vocation première est d’aller audelà, poussée par des intérêts supérieurs, reconnue par la collectivité internationale regroupée comme jamais, nous le pensons, sous l’autorité de l’ISO. » ► Interview de Didier Gauthier Président de la commission de normalisation ISO 26000
Et puis, quel risque prend-on à réfléchir ? Au-delà de l’ISO 26000, la RSE vient à poser la question : L'entreprise idéale existe-t-elle ?
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Albert Einstein disait déjà : « ce qui caractérise notre époque c'est la perfection des moyens et la confusion des fins ». L'humanité, par ses sciences, par ses techniques, ses institutions, est arrivée à un tel niveau de développement qu'on a du mal à comprendre pourquoi la société mondialisée est en butte sur une recherche universelle d'harmonie et de bien-être. Se poser la question, réfléchir sur soi-même : la RSE peut au moins interroger les professionnels (entreprises et salariés) sur leurs pratiques. Si ça ne devait aller que jusque là, ce serait déjà une prise de conscience qui pourrait avoir des effets sur le quotidien, et sur l’avenir.
I-2-2 : L'intérêt d'être précurseur : − − − − − −
Ne pas se laisser surprendre par des obligations externes. Mettre en avant l’avantage concurrentiel (avoir une longueur d’avance) On parle des ''5 bénéfices tangibles'' (amélioration de l'efficacité, axe client, activités nouvelles, mobilisation du personnel, valorisation boursière) qui sont autant d’intérêts à agir. La RSE peut être ressentie comme la compensation au ''pouvoir de la firme, pouvoir de la finance''. Le zoom est souvent fait sur la motivation des travailleurs et son effet stratégique. La conjoncture nous donne une leçon : Crise de responsabilité, Crise du respect, problème du ‘‘curseur’’ de la régulation.
Par ailleurs, est-on si novateur en rentrant dans une logique de Responsabilité Sociétale ? La préoccupation pour les rapports entre les entreprises et la société ne date pas d’hier, la RSE ne serait-elle pas qu’un concept nouveau pour une idée ancienne ? N’est-ce pas un effet de mode, au sens où la mode est cyclique et la RSE serait un retour à un certain paternalisme ? (du paternalisme à l'entreprise citoyenne puis responsable : du logement ouvrier des corons, au ticket restaurant puis à la crèche d’entreprise). En ce qui concerne le paternalisme, le Centre de Recherche en Ethique Economique (CREE) de Lille rappelle qu’il s’agit d’une forme de management qui s’est très largement répandue suite au constat du creusement des inégalités qu’a engendré l’industrialisation. Cette prise de conscience de l’émergence de nouvelles formes de pauvreté et de précarité – entre autres en lien avec les accidents du travail - ont conduit les classes dirigeantes à prendre en considération autrement leur responsabilité sociale à l’égard des « victimes du progrès ». Celle-ci a conduit à la mise en place de diverses formes d’actions sociales. Il convient probablement de garder à l’esprit l’ambivalence du paternalisme et son mélange de bonnes intentions, d’intérêt bien compris et de mise sous tutelle lorsqu’il s’agira d’étudier la façon dont les entreprises prennent en compte leur responsabilité non seulement sociale mais également sociétale et environnementale. Le déclin du paternalisme coïncide avec la montée de l’État-providence et à l’émancipation sociale des ouvriers à partir des années 1920 : les pouvoirs publics prirent le relais des entrepreneurs à travers l’État social, faisant ainsi de l’ombre aux prestations patronales. A partir des années 1980, la crise de l’État providence redonna à l’entreprise un rôle dans la régulation sociale. La pression de l’opinion publique et des pouvoirs publics incitèrent en effet les entreprises à prendre en compte leur environnement économique, social et écologique. Dans cette perspective, la revendication d’une attitude « citoyenne » pour répondre à la problématique de l’exclusion illustre la volonté de certaines entreprises d’intervenir dans des domaines qui relèvent de l’intérêt général et donc traditionnellement d’instances publiques.
I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE : −
Mon parti pris est de traiter le sujet RSE par un double point de vue (intérieur et extérieur de la fonction) : - celui des QSE (vue des parties prenantes) : les acteurs QSE seront les premiers à voir les effets sur leurs indicateurs. - celui des RH (vue des décideurs) : puisque c’est bien les RH au final qui définiront la fonction.
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Le choix du collaborateur par ses savoir, savoir-faire, savoir être (formation, compétences et éthique) sera bien fait par les RH.
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Effet sur l'organisation : clairement, la position dans l'organigramme donnera le poids donné à la RSE.
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I-2-4 : L'existence du passage ''Qualité vers QSE'' comme outils de réflexion pour ''QSE vers RSE'' : −
Similitude ou pas ?
Finalement, je me rend compte rapidement que si entre QSE et RSE, il n'y a qu'un lettre qui change, en fait la similitude s’arrête là. On verra plus tard que QSE ne sont que des composantes nécessaires mais non suffisantes de la RSE, et surtout, que même sur un champs lexical, les deux acronymes n'ont rien à voir : - QSE est une liste de 3 domaines qui peuvent être traités à part ou intégrés, alors que - RSE est dès le départ un concept global même si on le découpe en 3 sphères à la page suivante. −
A-t'on la possibilité de faire du SMI un SMD (Système de Management Durable) ou SMR (Responsable) ?
Il apparaît donc difficile de transformer l'un en l'autre, même si on peut s'appuyer sur l'existant pour enrichir le système de management, certains préfèreront repartir de zéro dans la mise en place tout au moins. De toute façon, selon l'AFNOR, comme l'ISO 26000 n'aura pas vocation à être certifiable, la RSE pourra s'appuyer sur un Système de Management mais pas en être un. C'est la limite de la RSE qu'il ne faut donc pas confondre avec une démarche dédiée de la qualité mais qu'on peut lui superposer en tant que levier d'amélioration.
Voici deux questions annexes (ou pas), que nous serons amenés à nous poser car les réponses ne sont pas toujours aussi tranchées selon les interlocuteurs.
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I - 3 DEFINITIONS : I-3-1 : La RSE : a. au sens de la Commission Européenne : « C’est l’application du Développement Durable par les entreprises. » Les 3 sphères du Développement Durable :
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croissance économique, équilibre écologique, progrès social
ou selon les priorités qu'on se fixe
- respect de l'environnement - équité sociale - efficacité économique
Cette représentation montre bien par exemple qu’un commerce ‘équitable’ n’a aucune préoccupation environnementale puisqu’il ne prend en compte que les deux aspects économique et social : l’enjeu est bien de rémunérer le producteur à la mesure de son travail afin qu’il puisse en vivre, hors contingences de marché. Les différentes combinaisons donnent donc un monde ou un projet équitable, viable, vivable ou DURABLE. D'autres diront soutenable ou responsable. En effet, « développement durable » est la traduction française de « sustainable development », « sustainable » signifiant supportable, soutenable et viable. L'état du développement est, dans la majorité des pays du monde, tellement précaire qu'on peut comprendre que les populations ne souhaitent pas y accoler l'adjectif « durable » puisqu’en attente de changement, d’amélioration de leur situation.
L’agence de notation Vigeo (voir § III-4-3) se fixe 6 domaines pour regrouper ses critères sous un autre schéma. Par recoupement, on arrive facilement à retrouver les 3 sphères, cette démarche reste dans le consensus.
Notion de durabilité : Selon le modèle du « stock de capital » mis au point par la Banque mondiale en 1994, le « capital de durabilité » se constitue de la somme de trois stocks : l’environnement, l’économie et la société. Du point de vue d’un banquier, le principe du développement durable est respecté lorsqu’il est possible de vivre à long terme des intérêts sans entamer le capital. Responsabilité Sociale ou Sociétale ? Il s’agit d’une question de zoom : - On parlera de Sociétal pour la dimension macro-sociale est celle qui s’intéresse à la société dans son ensemble. - La dimension microsociale est à l’échelle individuelle, on parlera de la sphère du Social, comme pour la dimension intermédiaire qui se préoccupe de l’échelle des organisations : entreprises ou professions. Le Social n’est bien qu’une composante de la Responsabilité Sociétale, le bilan social par exemple ne suffit pas à lui seul à rendre compte de la RSE.
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b. au sens de l’ISO 26000 : L’ISO 26000 définit ainsi la RSE par Les 7 chapitres de l'ISO 26000 sur la RSE : (publication de la norme prévue en 2010) Chap 1 : Domaine d'application Chap 2 : Termes et définitions Chap 3 : Comprendre la responsabilité sociétale Les chapitres 4 à 7 sont ainsi schématisés :
source AFNOR A partir de la notion de Développement Durable :
l’AFNOR, dans son document de travail version 4 (WD.4) de l'ISO 26000 donne une définition à la RSE : « C’est la Responsabilité d’une organisation pour les impacts des ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement par un comportement transparent et éthique qui : - contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société, - prend en compte les attentes des parties prenantes, - respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales et - est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans sa sphère d’influence. » ► source WD.4 ISO 26000
Voici donc la RSE au sens de l’ISO 26000* * aujourd’hui : septembre 2009
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c. parenthèse historique : −
Dans les années 1970 (après 1968), la notion d’Environnement flottait alors dans une sorte d’alarmisme qui était doublé d'une incompréhension certaine : Incompréhension de ceux qui n'étaient pas encore des 'Environnés' (c'est-à-dire conscients de vivre dans un environnement, comme un 'administré' est pour le maire, l'ensemble de ceux qui vivent sous les dispositions de son administration.)
► le ''Tracassin des Environnés'' 1978 (Pierre Pellerin)
Aujourd'hui, grâce à des signes forts (tel que le Grenelle de l’Environnement), précédés d'une tendance de fond "durable", l'alarmisme fait un peu de place à l'optimisme : les petites graines des ‘‘écolos en sandales'’ commencent à germer dans la tête des ‘'décideurs en cravate'’. −
C’est la Commission mondiale sur l’environnement et le développement créée en 1983 (et présidée jusqu’en 1996 par le Docteur Gro Harlem Brundtland, qui fut premier ministre de Norvège, d’où le nom de Commission Brundtland également donné) qui forgera le concept de « développement durable » dans son rapport « Notre avenir à tous », publié en avril 1987.
► source du schéma : présentation AFNOR
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la loi NRE : Obligation pour les sociétés cotées de publier son Rapport Développement Durable : La loi sur les Nouvelles Régulations Economiques, votée le 15 mai 2001, légifère dans trois domaines : - la régulation financière, - la régulation de la concurrence et - la régulation de l'entreprise. L'article 116 de cette loi oblige les entreprises cotées à rendre public un reporting annuel social et environnemental.
La dérégulation des années 1970 a fortement développé l’influence du capital privé et provoqué le recul de l’état sur ses prérogatives notamment sociales. Autrement dit, le phénomène de déréglementation a contribué à donner aux entreprises un pouvoir croissant dans la société. Or, qui dit pouvoir croissant, dit aussi responsabilité croissante. Le besoin de RSE semble assez naturel.
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► source : L'avise Mars 2009
I-3-2 : QSE : activités, périmètre Je ne vais pas ici vous définir ce que signifient un à un les termes Qualité, Sécurité puis Environnement, mais plutôt retourner la question et répondre à : Qu'ajoute la RSE à ce périmètre ? Si on part des 3 sphères du Développement Durable : La Qualité s'inscrit dans la sphère « Économique » : L’entreprise responsable et citoyenne doit aussi assurer son avenir et l’avenir de la zone économique où elle se déploie. Cela constitue une attente forte des actionnaires et financiers bien sûr, mais aussi des salariés et des collectivités locales. Permettre la création continue et à long terme de richesse est l’intérêt des communautés prélevant des impôts et des employés attendant des augmentations de salaire. L’une des actions mises en place sera la veille technologique et concurrentielle, c'est-à-dire une véritable stratégie d’intelligence économique. Dans ce cadre, il est aussi recommandé d’instaurer une politique de la relation client (fidélisation, enquête de satisfaction). La nouveauté de l’approche développement durable se trouve dans le système économique non tourné vers le seul profit. La continuité de la structure est mise en avant au détriment des profits immédiats. Par exemple, le choix de certains matériaux (ou matières premières) plus coûteux aujourd’hui, mais d’un usage plus pérenne, font partie d’une démarche économique responsable et prévoyante.
► Photos : L'avisé
La Sécurité s'inscrit dans la sphère du « Social » : C’est un volet presque inédit pour l’entreprise. Elle peut ainsi inclure dans son plan d’action de lutter contre les inégalités, via des engagements en matière d’emploi, de santé, d’éducation…
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De manière concrète, elle pense à améliorer les postes de travail en pensant à l’ergonomie, au bruit et aux poussières pour le salarié, elle optimise la sécurité autour des machines. De manière plus large, les entreprises signent désormais des chartes RSE de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Une entreprise ne peut se développer durablement si elle ne respecte pas son milieu, au sens des parties prenantes. Le dirigeant d’une ‘‘entreprise citoyenne’’ se veut avant tout un acteur éthique de la vie locale.
L'Environnement entre naturellement dans la 3ème sphère du Développement Durable : Il s’agit de la principale préoccupation des parties prenantes, notamment les riverains, les collectivités et l’opinion publique dans son ensemble. Cet aspect est assez simple à comprendre : il s’agit principalement d’une mise en place de mesures visant à diminuer : les émissions de C02, les déchets toxiques et autres pollutions de l’air, de la terre et de la mer. Des mesures plus indirectes à la production peuvent aussi faire partie d’un PADD (Plan d’Action Développement Durable) comme une politique d’économie d’énergie, d’eau, de papier, l’utilisation de transports plus écologiques, la gestion de ses risques environnementaux …
On s'aperçoit dans cette description, que les sphères englobent plus que ''juste'' la Qualité, la Sécurité et l'Environnement, puisque les parties prenantes en attendent plus : Droits de l'Homme, Gouvernance, Ethique... qui n'étaient jusqu'alors pas dans la responsabilité de l'entreprise.
Certaines entreprises ont plus de pouvoirs que les états, et se substituent peu à peu au politique. La RSE a-t-elle pour but d’épauler, d’anticiper, d’influencer ou tout simplement de se substituer au droit existant (en particulier en matière de droit du travail, de droit de l’environnement et de droit des affaires) ?
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I-3-3 : L’ISO 26000 : Ce projet a été initié en 2001 par des organisations de consommateurs inquiets face aux pratiques de certaines multinationales et des conséquences que cela pouvait avoir sur les conditions de travail et de vie des populations, les travaux ont commencé en 2005 pour une publication prévue en 2010.
► source AFNOR
La norme ISO 26000 est appelée à devenir un instrument de régulation de la responsabilité sociétale des organisations. Elle a l’ambition d’éclairer mieux encore un champ déjà bien investi par les référentiels et systèmes de management (liste non exhaustive) qui suivent : Référentiels de performances et d’assurance tenant compte des parties prenantes : • standards AA 1000 : ces standards concernent les processus qu’une organisation doit suivre pour rendre compte de sa performance. Ils s’intéressent, en priorité, à la qualité du dialogue et à la participation des parties prenantes (stakeholders); • norme ISO 9004 : cette norme constitue un guide d’aide au management dans toutes ses dimensions • norme SA 8000 : cette norme constitue une base de certification fondée sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs. Elle est destinée aux entreprises possédant des centres d’achat ou de production dans des pays dans lesquels il est nécessaire de s’assurer que les produits sont réalisés dans des conditions de travail décentes. • Référentiels de conduite générale (codes et principes) : principes directeurs de l’OCDE, livre vert de l’UE, Global Compact, Convention tripartite de l’OIT. • guide SD21000 : pour la prise en compte du développement durable dans la stratégie et le management des entreprises, ce guide a une vision substantive du sujet, fondée sur la notion d’enjeux. • Référentiel de reporting : GRI (voir ANNEXE 3) Systèmes de management : • normes ISO 9000, 9001 et 9004 : 2000 pour les systèmes de management de la qualité, fondées sur les principes universels de management; • norme de certification environnementale internationale ISO 14 001 ; • norme européenne de management et d’audits environnementaux EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) ; • référentiel OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) - Système de gestion de la santé et de la sécurité au travail ; Autres normes ou guides : • future norme ISO 26 000 : ce projet de norme développement durable établira des lignes directrices pour la responsabilité sociale des entreprises (publication prévue en 2010) ; • modèle de qualité totale EFQM (Fondation Européenne pour le Management de la Qualité) : cadre d’autoévaluation qui permet d’évaluer les points forts et les points faibles du fonctionnement de l’entreprise (notamment les relations avec le personnel et les clients). Refusant toute logique de concurrence, la commission de l’ISO 26000 souhaite d’abord que cette norme se positionne en « réservoir » d’idées pour toute organisation souhaitant allier efficacement développement durable et responsabilité sociétale. Elle ne sera pas certifiable pour ne pas corrompre l’idée d’engagement volontaire de la part des adhérents. Objectifs de la norme : - Aider une organisation à prendre en charge ses responsabilités sociétales, - Fournir des lignes directrices pour : - rendre opérationnelle la responsabilité sociétale ; - identifier et s’engager avec les parties prenantes ; - améliorer la crédibilité des rapports et déclarations à propos de la RS, - Mettre en relief les résultats obtenus et les améliorations, - Accroître la satisfaction et la confiance des clients, - Promouvoir une terminologie commune dans le champ de la RS, et - Etre cohérent et non pas en contradiction avec les documents, traités et conventions existants, et les autres normes ISO.
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I-3-4 : La notion d'éthique : − 3 motivations, 7 éthiques pour une Entreprise Durable
Conformité à la loi
RESPECT
Ethique Normative OBEISSANCE
Résultat
Utilitariste
Intégrité
Intègre
Responsable
Ethique Marketing
Humaniste
Ethique Engagée
ATTENTES
VALEURS
Humanisme Prise en compte des parties prenantes
Convictions ► schéma réalisé à partir de la description de Philippe DETRIE (L’entreprise durable éd. DUNOD 2005).
- J’illustre également la notion d'éthique par à ce souvenir d'une conférence à laquelle j'ai assisté à l'Ecole des Métiers de l'Environnement de Ker Lann à Rennes. Un intitulé étonnant et ambitieux pour une conférence : « DD Projet de Civilisation / Ethique universelle pour la paix et la sécurité », voici donc la teneur du propos de l'avocat et professeur de Droit de l'Environnement qui commence par faire le lien (et l'évolution) - de la Défense vers le Développement Durable (via la mission humanitaire des armées et le problème des réfugiés climatiques qui viendra bien à se poser), - de la Citoyenneté vers l'Ethique et - de l'Intelligence Economique vers l'Environnement puisque la valeur d'une entreprise ne se juge plus uniquement par sa cotation en bourse, et la concurrence ressemble de plus en plus à une bataille "verte". En faisant un parallèle ensuite avec les normes juridiques et les normes techniques qui peuvent amener à des obligations et des sanctions, il définit les normes éthiques ; plutôt comportementales aux Etats Unis, plutôt morales ici en France, avec la différence : « La morale commande, l'éthique recommande. » Aujourd'hui les rapports DD sont obligatoires pour les grandes entreprises, mais toutes ont également leur Charte Ethique (sauf la politique et la finance...), poursuit-il. La norme protège et encadre, mais trop de droit, trop de règles implique un besoin croissant d'éthique qui ressemble à un "droit mou". Il faut que les deux marchent ensemble : le droit doit laisser de la place à l'éthique, par exemple le mode de réparation doit pouvoir être une conduite éthique.
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En effet, le Droit à l'Environnement a 3 limites : 1. - la responsabilité environnementale donne encore trop souvent lieu à une réparation par l'argent, ce qui ne tiend en aucun cas compte de l'irréversibilité des dommages causés. 2. - à propos des dommages écologiques, justement : Qui a le droit de réclamer les réparations (la commune, l'état, la sécurité sociale s'il y a des conséquences sanitaires...) ? 3. - la matière juridique est encore inadaptée : quel tribunal est compétent pour dresser un procès contre la couche d'Ozone ? « Tout l'enjeu part de l'analyse des risques, passe par la transparence de l'information pour aboutir à l'éthique et à sa gouvernance. », avait-il conclu. Je pense que cela traduit assez bien les attentes des parties prenantes. I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise L’AFNOR propose de recenser les parties prenantes et les classer afin d’élaborer une cartographie des parties prenantes et de leurs attentes qui montrerait : - la sphère d'influence autour de l'organisme, - la Hiérarchisation des parties prenantes et - les zones d'intérêts communs et les zones de conflit. De mon côté, je vais me contenter d’identifier les parties prenantes (tableau page suivante) ainsi que les fonctions clés en contact avec elles (voir § III-1-3). Avec la théorie des parties prenantes (stakeholder theory), il y a un élargissement des « partenaires » par l’inclusion de nouveaux groupes d’individus, qui possèdent des droits et des créances (stakes, que l’on peut traduire aussi par «enjeux ») sur l’entreprise et qui sont affectés par l’entreprise. Ed Freeman les définit comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise » (1984). Mais il existe d’autres définitions. On distingue classiquement deux catégories de parties prenantes selon leur intérêt légitime dans l’organisation : les «parties prenantes primaires » qui désignent les acteurs qui sont en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise, appelées aussi « parties prenantes contractuelles » ; et les «parties prenantes secondaires » qui sont constituées des acteurs situés autour de l’entreprise envers lesquels l’action de l’entreprise se trouve impactée mais sans pour autant se trouver en lien contractuel. Littéralement, « stakeholders » désignait les parieurs, les « porteurs d'enjeux » dans les courses de chevaux. Repris métaphoriquement par la recherche en sciences humaines aux Etats-Unis, le terme désigne maintenant l'ensemble des acteurs qui constituent l'environnement des entreprises. Limites de la théorie : si la viabilité d'une organisation suppose qu'elle prenne effectivement en compte les intérêts et les attentes de son environnement, il n'est factuellement pas possible d'associer toutes ni n'importe quelles « parties prenantes » à la définition de la stratégie ni à la gestion quotidienne d'une entreprise. De plus, force est de constater que certaines parties prenantes ne portent pas d'intérêt ou d'enjeu opposables à l'entreprise et, qu'à l'inverse, certains « holders », bien que dépourvus de force vocale ou de pouvoir de négociation, sont porteurs de droits légitimes insuffisamment pris en compte. C'est le cas des générations futures, des enfants, des femmes et des travailleurs dans de nombreuses régions du monde.
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Apports ou attentes sur les trois sphères du DD : La multiplicité des parties prenantes montre la multiplicité des interlocuteurs de la fonction, en plus des relations internes à l'entreprise. Leurs attentes, en général : un dialogue durable, une communication authentique, c'est-à-dire conforme aux actions porteuses de résultats. Interactions Qualité et Sécurité / SST et Environnement : Parties prenantes Sphère Economique Sphère Sociale Sphère environnementale Clients / Usagers / Distributeurs
à convaincre, rassurer, séduire
Salariés, Représentants du personnel, CHSCT, Syndicats, Futurs embauchés, Ecoles ingénieurs, Institut de formation
à intégrer, motiver, attirer, fidéliser Actionnaires / Propriétaires / Equipe de direction / Conseil d’Administration / Décideurs
à convaincre, rassurer
Fournisseurs / Sous traitants à convaincre, rassurer Concurrents à impressionner
- Conformité à la qualité attendue - Respect des délais - Rapport qualité/prix - Ecoute des besoins - Qualité de service - Créativité - Rapidité de réaction - Confiance dans l’organisation du système de production, fiabilité - Partenariat - Fidélisation des clients - Mise en concurrence
Sécurité des produits Commerce équitable
Performances environnementales : produits verts, labels écologiques
- Coût de la main d'oeuvre - Pérennité de l’entreprise - Conservation de connaissances, savoir-faire et des pratiques d’entreprise - Intégration plus efficace des nouveaux collaborateurs - Formation du personnel - Attractivité, fidélisation
- Rémunération, - Santé, sécurité au travail - Formation du personnel - Egalité - Diversité - Valorisation du travail - Accomplissement des salariés, intérêt du travail - Bonnes conditions de travail - Attractivité, fidélisation - Stabilité de l’emploi
- Respect de l’environnement - Formation du personnel - Ethique écologique - Attractivité, fidélisation
- Stratégie +/- long terme - Rentabilité / pérenité - Investissement par augmentation de capital - Maintien à l'abri de rachat par OPA, sécurité financière. - Bonne image de marque - Solvabilité - Production au moindre coût - Bénéfice maximal, profit, - Valorisation du capital, boursière ou patrimoniale
- Gouvernance - Culture d'entreprise - Engagement des dirigeants - Réactivité de l’organisation face à un environnement évolutif - Maintien à l'abri de rachat par OPA et de restructuration, sécurité d'emploi - Implication du personnel - Sécurité industrielle - Sûreté de fonctionnement - Pas d’entraves financières et pénales - Bonne image de marque
- Pas d’entraves financières et pénales - Volonté de respecter l'environnement - Bonne image de marque
- Partenariat - Respect des cahiers des charges - Augmentation des commandes - Evolution technologique
- Commerce équitable
- Bilan carbone de toute la chaîne d'approvisionnement - Transports, emballages
- Dynamisme, innovation, - Veille.
- Risque de dumping social - Risque de dumping - Benchmarking environnemental.
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Interactions Parties prenantes (suite)
Qualité et Sphère Economique
Sécurité / SST et Sphère Sociale
Environnement : Sphère environnementale
Assureurs à convaincre, rassurer
- Primes d'assurances - Indemnisation des sinistres
- Prévention des risques SST, - conseils
- Prévention des risques de pollution accidentelle, - conseils
Médecine du travail
- Prévention de la santé et de la sécurité au travail
Organismes Inspection de du contrôle travail CRAM DRIRE DIREN DSV AFSSAPS
- Respect des obligations légales et réglementaires - Conseil et prévention
Agences et ADEME organismes Agences de publics l’eau ANVAR BARPI INERIS INRS
Conseil, aides et prévention
Conseil, aides et prévention
Conseil, aides et prévention
Associations / ONG, Organisations Professionnelles : AFNOR, MEDEF, Fédérations, Entreprises de même activité
- Coopération, - Conseils / expertise technique
Scientifiques, Centres techniques, Instituts de recherche
- Détection des problèmes - Avancées techniques
Riverains / Médias à informer, séduire
- Evocations des problèmes, risque d'exagération / atténuation - Diffusion de l'image de marque / Réputation
Elus locaux, Prefet,
Municipalité s, conseils généraux et favoriser leur régionaux, bienveillance CCI, Etat, Europe
- Taxes et subventions, - Aides à l’implantation, - Infrastructures collectives (voiries, accès à l'énergie, stabilité politique : sécurité des approvisionnements), - règles commerciales, - stabilité de la monnaie
- Transparence - Sécurité, sureté de fonctionnement - Amélioration de l’emploi local - Compétences / éducation dans le bassin d'emploi - Droit du travail. - Sécurité sociale.
- Respect des réglementations et dispositions locales de protection de l’environnement, - Permis de construire, - Autorisation d'exploiter, - Nuisances
Banques
- Partenariats financiers, - Trésorerie, fond de roulement, - Placements - Sécurité des échanges, systèmes de paiement
- Emprunts pour investissements,
- Emprunts pour investissements,
à convaincre, rassurer Consultants, Pompiers
Accompagnement
Organismes certificateurs, D.G.C.C.R.F
Vérification du respect des exigences
Société à convaincre, rassurer
- Valorisation de l’image de marque - Respect des engagements environnementaux - Respect de l’éthique, Solidarité
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CONCLUSION PARTIELLE : sur l’objectif général du sujet Voici donc définis tous les termes du sujet sauf peut-être la Qualité qui mérite ce clin d’œil : pour montrer que la préoccupation ne date pas d’hier et qu’elle se projette dans l’actualité plus que jamais avec les parties intéressées qui peuvent ressembler aux parties prenantes.
Superposition du principe de causalité d'Aristote (cité par A. Gras en 1998), de l'amélioration continue de Deming (1993) et de l'approche par les processus (ISO 9001) ► Management des risques pour un développement durable (X. Michel et P. Cavaillé) ed. DUNOD 2009
Le domaine du Développement Durable et donc de la RSE est tellement vaste, que tous les jours dans l’actualité le sujet est abordé, surtout en cette période de crise où la Responsabilité au sens large est mise sur le devant de la scène politico-médiatique : scandales financiers, chômage partiel et fermetures d’usines, suicides sur le lieu de travail, contribution climat-énergie… Les enjeux sont donc bien là car tous ces sujets concernent directement les entreprises. De même, les médias, la communication et l’information en temps réel et mondialisée, élargissent le nombre et le pouvoir des parties prenantes : le Développement Durable ne peut pas être qu’un effet de mode, même si le bilan de la crise un an après son apparition à l’air de montrer que les pratiques du monde financier n’ont pas changé pour autant. Aujourd’hui, la RSE fait l’objet d’une régulation essentiellement compétitive. Cela signifie que les pouvoirs publics s’appuient sur la capacité des entreprises à s’organiser elles-mêmes et à se saisir de cette question. L’idée sous -jacente consiste à penser que les entreprises s’engageront dans des démarches de la RSE parce que ses concurrents le font. L’état des lieux qui suit montre que les entreprises se sont effectivement approprié le sujet.
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II / Deuxième partie ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant
II-1 LA DEFINITION DE POSTE DU (DE LA) RESPONSABLE RSE : II-1-1 : La position universitaire / grandes écoles : ''Master en communication éco-citoyenne, patrimoine et développement durable", "gestion de l’environnement et développement durable", "développement durable dans les pays en développement"... Le nombre de diplômes estampillés Développement Durable fleurissent et répondent aux attentes des étudiants. Je ne suis pas certain qu'ils répondent aux besoins des entreprises. Le master en "sustainable development" de Paris-Dauphine est orienté sur la gestion de projets, il est spécialisé Développement Durable tout en restant généraliste. Pourtant, les étudiants sont bien conscients des difficultés qui les attendent, une fois le diplôme en poche et quand ils se retrouvent face à la question : "Un Master en DD peut-il permettre de trouver du travail ?". De fait, les recruteurs privilégient les profils qui ont complété leur formation technique (diplôme d’école de commerce ou d’ingénieur) par un master en DD. "Lors d’un salon de l’emploi, on nous demandait toujours ce que nous avions fait avant" explique un jeune diplômé DD dans une interview. ► http://www.planete-terra.fr
Sans vraie spécialisation au départ, le risque est grand de rester à la surface des choses et de ne pas trouver de point d’accroche dans la notion de DD. Fabrice Veyre, du cabinet Michael Page le confirme dans le même article de planete-terra sur « le Master DD, diplôme anti-crise ? » : "Pour valoriser son master, je pense qu’il faut une formation technique initiale solide afin de pouvoir, par exemple, appréhender la vingtaine de référentiels existants en HQE. Par ailleurs, en France, 70% des recrutements sur ces cibles sont du domaine de la réduction de la consommation énergétique donc travaillent sur des sujets thermiques complexes." Du côté des Grandes Ecoles, l'objectif est d'enseigner la RSE pour créer une nouvelle génération de managers. Centrale, HEC, Sciences Po sont fiers d'annoncer la création, voire l'existence d'une chaire Développement Durable, mais reconnaissent qu'enseigner la RSE est une problématique complexe. En effet, la RSE peut s’appliquer à toute entreprise (multinationales, grandes entreprises, PME), à tous les départements (finances, marketing, reporting, audits, comptabilité, GRH) et à tous les secteurs (chimie, industrie extractive, textile, etc.). Et de manière différenciée car les problèmes des uns ne sont pas les problèmes des autres. Un défi tout sauf simple. « Nous souffrons particulièrement d’une méconnaissance des besoins en formation en RSE ainsi qu’un problème d’articulation des différents types de savoirs nécessaires au sein de notre enseignement », reconnaît Céline Louche dans Alter Business News. ► www.alterbusinessnews.be/fr/dossier-enseigner-la-rse-pour-creer-une-nouvelle-generation-de-managers
La solution pour enseigner la RSE : privilégier le mode de pensée aux règles. « Idéalement, il ne devrait pas y avoir d’enseignements sur la RSE. Cela devrait être intégré dans chaque cours » dit un responsable de Master. Cette vision ne nous éclaire donc pas en direction d'une définition de poste mais plutôt vers une dilution des responsabilités auprès des différents experts techniques (les universitaires semblent tendre à former des consultants) ou bien vers une concentration des responsabilités entre les mains des managers qu'il est de toute façon positif de sensibiliser (vision des Grandes Ecoles qui souhaitent valoriser leurs élites en leur laissant ce pouvoir).
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II-1-2 : La vision AFNOR – Formation : une vision plus précise Véritable interface entre les différents acteurs de l'entreprise et ses parties prenantes (clients, fournisseurs, riverains, organismes publics et associatifs...), un(e) Responsable Développement Durable participe à la prise en compte et à la mise en oeuvre des principes du développement durable dans la politique et la stratégie de l'entreprise. Interlocuteur et référent des principales directions de l'entreprise, il informe, conseille et accompagne la traduction de la stratégie de développement durable de l'entreprise en plan d'actions concret. A ce titre, il sensibilise, fédère et motive toutes les parties prenantes autour du projet, rend compte et communique sur les actions conduites et les résultats obtenus en interne au sein de l'entreprise et en externe auprès des parties intéressées. ► source AFNOR - Formation
Voici comment l'AFNOR voit le rôle du (de la) Responsable Développement Durable. A partir des différents modules de formation proposés par l'organisme, on pourrait reconstituer le puzzle et ainsi rentrer plus dans le concret. C'est ce que je vous propose dans cette fausse annonce d'offre d'emploi où la fonction pourrait être définie comme suit : − − − −
− −
Vous identifiez les enjeux environnementaux, sociaux et économiques : les conséquences sur les produits, les services et les hommes, l'ouverture sur les parties intéressées. Vous définissez les choix et les priorités, choisissez les enjeux significatifs : vision et valeurs de l'entreprise, projet d'entreprise, partenariat entreprise/territoire. Vous définissez la stratégie de responsabilité sociétale : passez des enjeux significatifs à la détermination de la politique et des objectifs de l'entreprise selon l'axe territorial et l'axe activités/produits/filière. Vous facilitez la mise en oeuvre dans l'entreprise, en − définissant les modalités de communication et de sensibilisation du personnel, − sensibilisant le personnel aux enjeux de développement durable de l'entreprise, afin d'obtenir l'implication de chacun, − communiquant en interne et en externe sur la démarche de développement durable. Vous réalisez le "reporting" développement durable : la communication des performances, la rédaction du rapport de développement durable. Dans une démarche d'amélioration continue, vous identifiez alors les nouveaux enjeux...
Pour vous permettre de construire votre démarche de développement durable en accord avec les enjeux et valeurs de l'entreprise, vous aurez à : − constituer une équipe projet, − planifier les étapes et jalons du projet. Vous maîtrisez les outils de mise en oeuvre et d'amélioration de votre démarche que sont : − le diagnostic initial, − l'analyse des enjeux et des parties intéressées, − la vision et valeurs, politique développement durable, − le programme d'actions, indicateurs, communication, − le Système de management que vous relierez au développement durable. Vous pourrez ainsi, mettre en place un tableau de bord d'indicateurs de développement durable et évaluer le niveau de maturité de l'entreprise en matière d'intégration des enjeux de développement durable afin de la préparer à une reconnaissance externe. Nous avons là une vraie réponse, un premier guide ; pour être encore plus concret, regardons du côté des entreprises.
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II - 2 CAS D’ENTREPRISES DU GRAND OUEST : II-2-1 : Exemple industrie : La société OTIMA au stade QSE mais… : OTIMA est une tôlerie industrielle de 207 salariés basée à Fougères (35), leur activité : ÉTUDE - INDUSTRIALISATION - TOLERIE FINE - ASSEMBLAGE - INTÉGRATION D’un point de vue QSE, l’entreprise est certifiée (en particulier avec une certification sectorielle). Basé sur la norme ISO 9001 le référentiel IRIS (International Railway Industry Standard) est complété par les exigences spécifiques au domaine ferroviaire. C'est à l'ex Responsable Qualité qu'on a ajouté l'Environnement puis la Sécurité, ses responsabilités ont augmenté, sa charge de travail aussi. Début 2009, quand j’avais interrogé ce responsable QSE, sur la RSE : ‘’connais pas’’, il n’a pas fait le lien avec le Développement Durable dont on parle à la télévision et que les médias réduisent trop souvent à l’écologie et le commerce équitable. Pourtant OTIMA a toujours été socialement très engagé, deux exemples le prouvent : - Une statue de métal trône à l’entrée de l’usine, elle a été réalisée par les salariés eux même : l’initiative avait pour but de montrer la noblesse de leur métier et que la tôlerie ne se réduit pas qu’à des boîtiers électriques et des carters de protection. - En 2001, la direction propose au personnel le lancement d’un projet fédérateur. Le but de ce projet est de permettre d’affirmer des valeurs d’entreprise, de favoriser un bon climat social, et d’adopter de bonnes règles d’éthique. Après l’adhésion
à une association locale, les salariés ont souhaité aller plus loin : l’association Humalia a été créée en juillet 2003.
Ainsi, comme M. Jourdin qui faisait de la prose sans le savoir, OTIMA a été responsable au sens de la RSE avant de s’engager dans la démarche. Les actions sont déjà en place depuis longtemps, et les salariés mobilisés. Aujourd’hui, on peut lire sur le site ► www.otima.fr leur ‘‘charte des valeurs’’ : - Répondre aux “attentes clients” : En développant l'entreprise, en assurant sa pérennité, en apportant satisfaction aux salariés et aux investisseurs. - Etre un acteur industriel incontournable - Donner une dimension éthique à l’entreprise : OTIMA, entreprise responsable, s’engage et agit dans le respect des droits de l’homme, des normes de travail et de l’environnement. OTIMA est adhérente au Pacte Mondial de l'ONU. On remarque bien qu’aux ‘‘attentes clients’’ OTIMA associe bien les salariés qu’il reconnaît comme une partie prenante tout aussi essentielle que le client au sens commercial du terme. Et ils confirment : Chez OTIMA, l'humain est le vecteur essentiel du progrès. Nos valeurs s’expriment autour de quatre champs d’excellence : • Le respect et la considération par l’écoute, la confiance, la communication. • La performance par l’exigence, le partage de l’expérience, les résultats. • L’ambition comme moteur du progrès par l’implication, la formation. • Une dimension éthique, respectant les principes du Pacte Mondial de l'ONU : > Les droits de l'Homme. > Les normes au travail. > L'environnement. Dans l’organisation, il n’y a pas de Responsable Développement Durable, l’impulsion avait été donnée par le créateur de l’entreprise et l’éthique a perduré assez naturellement, renforcé par les nouvelles attentes clients.
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OTIMA a reçu en avril 2009 le label « Fournisseur AREVA ». L’attribution du label repose sur près de vingt-cinq critères de qualité, de respect des valeurs de développement durable et de compétitivité. L’investissement en faveur de l’innovation et de la recherche ainsi que l’attention portée à la sûreté, à la sécurité et à l’environnement sont ainsi des éléments déterminants dans le choix. L’attribution de ce label souligne la relation de confiance sur le long terme entre AREVA et ses partenaires. Le responsable QSE s’occupe de ses sujets, les RH aussi… le management est repris par 5 cadres rentrés au capital de l’entreprise du coup, la gouvernance est très opérationnelle, proche des réalités industrielles. Il n’y a pas de système de management DD, tout le monde est concerné mais sans structure dédiée.
II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE: - Le Groupe Samsic, 54 000 collaborateurs : un des leaders des services aux entreprises dans le domaine de la propreté, de la sécurité, du travail temporaire et des métiers associés.
Confusion volontaire ou non, voici une offre diffusée sur Ouest-Job : Dans le cadre de notre développement, nous recherchons un : Directeur du Développement Durable h/f Poste en CDI basé à Cesson Sévigné (35). Rattaché(e) à la direction du groupe, vous êtes le (la) garant(e) de la mise en œuvre et de l'animation de la politique qualité, sécurité et environnement de nos activités propreté, traitement des déchets et électricité sur l'ensemble du territoire national. Assisté(e) d'une équipe de 5 collaborateurs, vous préconisez, mettez en place et suivez les procédures QSE de nos activités. Vos missions principales seront les suivantes : - En matière de qualité : développer et maintenir les certifications des sites et des activités en simplifiant les procédures internes pour ne pas entraver la productivité. - En matière de sécurité : sensibiliser les membres de l'entreprise aux enjeux liés à la sécurité. Il s'agira de mettre en place des indicateurs, d'établir des règles, de les expliquer et de veiller à leur application sur sites. - En matière environnementale : une analyse des spécificités de chaque métier sera nécessaire en tenant compte du contexte et des contraintes environnementales. Vous assurez le suivi du système QSE et élaborez un schéma directeur permettant de prendre en compte les objectifs de la direction générale, les contraintes de l'entreprise et les demandes des clients. Vous êtes force de proposition pour l'amélioration permanente du système QSE en proposant toute action utile. En étroite collaboration avec les opérationnels, vous devrez faire preuve de pédagogie et de fermeté dans la mise en place et l'application de la réglementation. Votre fonction nécessite de fréquents déplacements sur nos sites… De formation supérieure de type ingénieur généraliste (ENSAM, INSA,...), vous possédez une expérience de 10 ans minimum dans une fonction similaire, exercée de préférence dans les secteurs de l'agroalimentaire ou chimique. Votre pragmatisme, votre charisme, votre sens de la pédagogie et vos capacités de conviction seront autant d'atouts pour mener à bien vos missions. A part le Développement Durable évoqué dans le titre, je ne lis qu’une annonce de Directeur QSE. Confusion ou Marketing RH ?
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- Adecco, 35000 collaborateurs permanents (dont 5500 en France), intérim, recrutement, conseil RH, externalisation de services.
*Mieux travailler, mieux vivre.
En 2003, Adecco créé un département RSE qui est devenue aujourd’hui Direction du Développement Durable qui intervient de manière transversale dans l’entreprise. La mission qui lui a été confié par la Direction Générale France est de : - Définir le cadre général de sa politique RSE, - Sensibiliser l’ensemble de sa ligne hiérarchique aux enjeux de la RSE, - Accompagner sa mise en oeuvre opérationnelle, - Capitaliser et diffuser les bonnes pratiques, - Associer et rendre compte aux parties prenantes, - Evaluer l’impact des politiques mises en oeuvre, - Piloter les démarches d’amélioration. Cette Direction du Développement Durable vient en appui des différentes directions fonctionnelles et opérationnelles de l’entreprise qui sont en charge de la mise en oeuvre de la politique RSE. Elles mobilisent les expertises des chargés de mission basés en région sur les sujets spécifiques comme la prévention des accidents de travail, les RH intérimaires et permanents, la lutte contre les discriminations, … Pour illustration : les 4 piliers du Management de la Responsabilité Sociale selon Adecco : voir ANNEXE 5 ► Adecco-rse.com
II-2-3 : Exemple BTP : La société GTB au stade RSE : GTB à été l'entité pilote du groupe Bouygues Construction sur le sujet du Développement Durable et la Sécurité des Compagnons sur chantier. Aujourd’hui, la démarche ‘‘Actitudes’’ est déployée en 2007 sur l’ensemble du groupe Bouygues qui a été l'un des premier à publier son Rapport Développement Durable. ‘‘Actitudes’’ structure les réponses aux enjeux d’un développement durable. Organisée en sept axes de progrès et déclinée en 42 actions, elle constitue le socle commun de travail de l’ensemble des filiales. Méthode : Bouygues Construction a procédé à une analyse des enjeux communs à l’ensemble des entreprises du Groupe face à leurs principales parties prenantes : clients, actionnaires, partenaires et fournisseurs, collaborateurs, riverains des chantiers, société civile. Une grande attention a été portée aux modalités de déploiement de la démarche afin de favoriser son appropriation. Pour ce faire, les différentes structures de Bouygues Construction s’auto-évaluent sur les 42 actions du socle commun, en estimant leur degré d’avancement de chaque action sur une grille de 1 à 4. Sur la base de cette évaluation, les entités fixent leurs objectifs en termes de niveau à atteindre. Chaque entité peut ainsi faire le choix de ses actions prioritaires et de la façon dont elle va les conduire. Organisation : Pour piloter la mise en œuvre de la démarche, une direction du développement durable a été créée. Elle s’appuie sur un Comité développement durable réunissant des représentants des entités opérationnelles chargés de déployer la démarche dans l’ensemble des structures du Groupe. Le succès d'une telle démarche repose sur l'adhésion des salariés. D'où un important effort de formation conduit en 2008 : cycle de formation pour les 100 correspondants développement durable ; intégration du thème dans des formations management, ressources humaines, travaux et commerce ; initiation à la construction durable de près de 1 000 techniciens et commerciaux. (effectif 2008 = 53000 salariés)
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Indépendamment de ça, la structure QSE existe au sein des entités, chez GTB, voici sa définition de poste : Entreprise Générale de Bâtiment (800 personnes ? CA de 186 M€ en 2007), filiale du groupe Bouygues Construction sur la Bretagne et les Pays de la Loire, nous sommes engagés de longue date dans les démarches d'amélioration continue au travers d'un système de management intégré Qualité Sécurité Environnement (QSE) : - Q : Certifiée ISO 9001 depuis 1995 (V.2000 en 2003). - S : Certifiée OHSAS 18001 depuis juin 2005. - E : Certifiée ISO 14001 depuis juin 2006. Au sein du service QSE de l'entreprise, et dans le cadre du système de management QSE en place, vous participerez activement à l'animation de notre système de management, et notamment : Système de management : - Tableau de bord stratégique : - refonte et mise en cohérence avec la politique de Développement Durable du groupe Bouygues, - inventaire de l'existant : revue de direction et de processus, entretien avec managers et pilotes de processus, - identification des indicateurs stratégiques, - reporting : mode de calcul, fréquence, garant. - Refonte de certains éléments de notre système de management : - Processus commerce, travaux, ressources humaines, juridique et développement immobilier, - Instructions et formulaires associés, - Définitions de fonction. Sécurité : - Veille réglementaire : - Impact du nouveau code du travail dans système de management de GTB, - Intégration et adaptation de la veille réglementaire Bouygues dans système de management, - Participation à la transition vers les référentiels OHSAS 18001 V.2007 / ILO OSH. Qualité produit : - Concevoir et définir une communication périodique (tableau de bord, lettre d'info, etc...) sur le thèmes de la qualité produit. Formation : - Soutien à la conception de modules de formation, - Sécurité pour les populations des chefs de chantier, - QSE pour les populations commerce et technique. Environnement : - Etude de la cohérence entre les plans départementaux d'élimination des déchets et nos contrats cadres déchets, - Impact de la réglementation ADR sur système de management GTB.
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II – 3 : Dans les détails : Cas de DCNS : DCNS : 13000 salariés, Construction Navale Militaire et Nucléaire Civil. Le groupe DCNS n’a aucune obligation légale puisque non coté. Proactive, sa démarche RSE s’inscrit dans une volonté de cohérence avec ses valeurs. PREAMBULE : Double intérêt de s'appuyer sur DCNS : − L’entreprise a déjà vécu une modification radicale (passage du public au privé). − DCNS : une organisation industrielle en mode chantier (sites équipementiers et sites systémiers, le site d’Indret a les deux modes de fonctionnement, avec en plus du service aux industries en réalisant des prestations d’essais par exemple.) Cette étude pourra donc être utile à tous : Industrie, Construction et Services. En revanche de cet intérêt, l’organisation est complexe, et donc nous allons regarder 2 situations : l'organisation en local et la politique du groupe. II-3-1 : Cas de la BU Propulsion à Indret Aujourd'hui, les 3 activités Q, S et E existent mais Qualité et HSE sont encore indépendants.
Dans cet organigramme : - HSE est rattaché au Secrétariat Général, au même titre que les Moyens Généraux, l’Informatique de Proximité… - la DQP, n’inclut pas le risque au sens sécurité (ni SST, ni Environnemental), mais plutôt au sens ‘‘procédés à risque’’ (soudage, procédés spéciaux…) avec la Qualité Produit, et au sens risque financier, perte de confiance liée à une nonsatisfaction client.
► extrait de l’organigramme intranet
Il existe un nouveau périmètre QSE qui a été défini pour ce qui deviendrait la Direction Qualité, Risques. (Le Secrétariat Général qui accueille des activités de soutien va progressivement se réorganiser et disparaître.) Cette nouvelle organisation n’est, à ce jour, pas mise en application.
*CESMAN = Centre d’Etudes Structures Matériel Naval
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Description de la Direction Qualité, Risques - Mission Le Directeur Qualité, Risques de la BU Propulsion est en charge de l’élaboration, de la mise en oeuvre et de l’optimisation des processus et méthodes de la BU, et plus largement de la gestion des risques propres à la BU autant que nécessaire pour en garantir la maîtrise. Il est le garant de la démarche de qualité et de progrès pour le compte de l'ensemble de la BU, notamment en établissant la Feuille de Route du Progrès (FRP). - Responsabilités Assurer la définition, la mise en oeuvre, l’évaluation, l’optimisation et l’entretien du SMQ Assurer l’animation de la démarche processus Assurer l’animation de la démarche de progrès Assurer l’entretien et l’exploitation des indicateurs et tableaux de bord Qualité et Progrès Contribuer à l’évaluation du respect de l’application du SMQ (audits, inspections, enquêtes…) Garantir au client la conformité au contrat et aux règles applicables Soutenir, pour le management de la qualité, les Directeurs et Chefs de projet d’une part, les responsables d’entités opérationnelles d’autre part Assurer l’interface avec les organismes de surveillance externe Assurer la maîtrise d’ouvrage locale des Systèmes d’Information et la bonne adéquation des SI avec les besoins et la stratégie de la BU Assurer la gestion des risques propres à la BU et en garantir la maîtrise en intégrant notamment autant que nécessaire les aspects relatifs à l’Environnement et à l’Hygiène, Sécurité & Conditions de Travail (HSE), en liaison avec le Chargé de Prévention, le Conseiller Environnement et les responsables de moyens et d’emprise. Assurer les actions de contrôle interne Des Comités spécifiques se réunissent plus ponctuellement au cours de l’année :
- Conseil de Management HSE
Organisé par le Directeur Qualité, il réunit les membres du CoDir, le Chargé de Prévention et le Conseiller Environnement, ainsi que le Chef du CESMAN Trimestriel, il a pour objectif de porter un jugement sur la situation HSE, et notamment De fixer la stratégie et les plans d’action D’examiner l’avancement des actions
- Revue Qualité
Organisée par le Directeur Qualité, il réunit les membres du CoDir, le Chef du CESMAN et le Chef du Service Qualité et les responsables de processus Semestrielle, elle a pour objectif de porter un jugement sur le SMQ, et notamment De fixer la stratégie et les plans d’action D’examiner l’avancement des actions
Ainsi sous l’intitulé ‘‘Qualité, risques’’, on entend bien QSE, mais il n’y aura pas de système de Management Intégré : deux revues distinctes dans un premier temps. A ce jour, j’ai essayé de parler de sécurité / environnement avec les qualiticiens : ils ne se sentent pas du tout concernés, pas plus que du concours d’idées lancé par le service SST d’ailleurs ! II-3-2 : Au niveau du groupe, Au siège, le service communication parle de Développement Durable, et sur l'intranet il existe un Code d'Ethique. On parle d'un « engagement citoyen » (avec la volonté de résultats mesurables) : En 2007, DCNS a progressivement mis en place une organisation RSE. Un chargé de mission dédié a été nommé et un réseau RSE mis sur pied avec des représentants de l’ensemble des directions opérationnelles et fonctionnelles. Un diagnostic RSE réalisé par VIGEO (§III-4-3 sur VIGEO) a permis d’identifier les forces et les faiblesses du système managérial de DCNS, et tout au long de l’année 2008, des « actions RSE » ont été menées dans les différents centres du Groupe. Depuis février 2009, l’agence indépendante VIGEO réalise un deuxième diagnostic pour permettre à DCNS de mieux mesurer les résultats obtenus. Par ailleurs, le Groupe a adhéré fin 2007 à l’Observatoire de la RSE et un projet de code d’éthique a été élaboré et a été mis en oeuvre dès 2008.
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Et on parle de protection du milieu marin : La mer constitue le domaine naturel dans lequel DCNS évolue et la passion de nombre de ses collaborateurs. Elle représente aussi une responsabilité qui se traduit par une politique active de respect de l’environnement […]
II-3-3 : Gouvernance : DCNS est une société anonyme soumise à la loi de 1983 relative à la démocratisation du secteur public pour ce qui concerne les règles de composition et de fonctionnement de son Conseil d’administration. Il est composé de 3 groupes d’administrateurs, et de 4 comités spécialisés : COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION : - Administrateurs nommés en qualité de Représentants de l’État - Administrateurs désignés par l’Assemblée générale des actionnaires - Administrateurs nommés en qualité de Représentants des salariés QUATRE COMITÉS SPÉCIALISÉS Le Comité d’Audit et des Comptes a principalement pour mission d’aider le Conseil d’administration à analyser l’information économique et financière. Le Comité des Offres a principalement pour mission d’aider le Conseil d’administration à examiner toute remise d’offre d’un montant global supérieur à Xxx euros. Le Comité des Rémunérations et des Nominations a principalement pour mission de proposer au Conseil d’administration le montant des rémunérations, les régimes de retraite et de prévoyance et les avantages en nature des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutif de la société. Le Comité stratégique a principalement pour mission d’aider le Conseil d’administration à statuer sur le plan stratégique à dix ans, l’opportunité des projets industriels, commerciaux, technologiques et d’investissement de la société et de ses filiales. DCNS, déjà présent sur le secteur de l'énergie sans émission de CO2 avec le nucléaire, se lance dans le marché de l'énergie renouvelable, à l'heure où le pétrole devient une ressource critique et ou même les constructeurs automobiles ''pensent électrique''. Au-delà des opportunités de marché liées au développement durables qui ne préjugent pas d’une démarche RSE de l’entreprise, il y a bien une politique de Développement Durable au sein du groupe, et une véritable éthique connue et appliquée, une charte achats, une autre pour les bonnes relations en interne, une gouvernance claire et indépendante… DCNS allie bien les deux axes de développement : responsable dans son organisation et dans ses produits.
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II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourd’hui : Un chargé de mission dédié a été nommé en 2007, et depuis : Un Comité Managérial Éthique et RSE (CM.ERSE) de DCNS a été créé début janvier 2009 pour faciliter et réparer la réflexion du Groupe dans les différents domaines que regroupe la RSE. Il rassemble des personnes qui connaissent l’entreprise sous ses diverses dimensions : métiers et technique, commercial, achats et management/RH. Cette structure, hors hiérarchie, est accessible directement par tous les personnels. Elle a pour but d’étudier les questions dont elle est saisie, d’être une force de proposition pour le comité exécutif, et de réfléchir aux évolutions du Code d’éthique et de la démarche RSE, notamment en s’appuyant sur les « bonnes pratiques » constatées chez les autres industriels. Dans un environnement en constant changement, il est impératif d’être en veille sur tous les nouveaux sujets.
CONCLUSION PARTIELLE : sur l’analyse de l'existant La RSE modifie depuis plus de 10 ans les règles du marché mondial et se poursuivra sur plusieurs décennies. L’état de réflexion sur ce sujet, d’avancement, et de reconnaissances des actions entreprises est très disparate. En ce qui concerne DCNS, la RSE est vue comme un gage d’ouverture. En effet, à l’heure où le Groupe cherche à consolider ses activités en France, se développer à l’international et dans de nouveaux secteurs (services, nucléaire civil, énergies), il est important que DCNS prennent en compte les enjeux environnementaux pour mieux répondre aux attentes de ses clients. DCNS s’est appuyé sur les retours d’expérience des entreprises du CAC 40. Un des objectifs de DCNS est de se préparer à la future norme ISO 26000 qui est appelée à devenir un instrument de régulation de la responsabilité sociale des organisations (entreprises, collectivités, pouvoirs publics, etc.). La RSE est la traduction d’une volonté de transparence vis-à-vis des parties prenantes. En ouvrant ses portes à des auditeurs externes accrédités, DCNS prouve ainsi ses engagements.
Ainsi, toutes les pièces du puzzle sont bien présentes : les 3 composantes Q, S et E, une politique sociale très protectrice, une communication et des actions de Développement Durable, une transparence de la gouvernance ; toutefois, on a l’impression d’un ‘grand écart’ entre la situation locale où les Systèmes de Management Q, S et E ne sont pas encore intégrés et une politique RSE très avancée. RSE / QSE ne semblent pas du tout liés pour DCNS (alors que certains comme SAMSIC les confondent), QSE n’étant qu’une des dimensions ‘‘métiers et technique’’ de la RS. Charge à moi de démontrer dans le chapitre qui suit que la RSE peut donner lieu à un Système Managérial proche d’un SMI, et qu’il est nécessaire pour que ce système vive dans une logique d’amélioration continue qu’il soit incarné. Pour moi, aujourd’hui chez DCNS, il ne manque effectivement qu’un coordinateur local pour se faire le relais du Développement Durable sur site. …et ce, selon le principe : « Penser global, agir local ». Une question annexe (qui ne sera pas traitée ici) pourrait être sur la méthodologie à adopter : Faut-il intégrer le système QSE d'abord ou passer directement au Développement Durable / RSE ?
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III / Troisième partie PROPOSITION : Application professionnelle
III-1 L'ORGANISATION IDEALE : Préambule : De la nécessité d’incarner la fonction, et à quel niveau : Le phénomène RSE, nous l’avons vu dans sa définition, est donc hybride et invite à questionner les distinctions traditionnelles en sciences sociales entre - coordination par respect d’une norme, - coordination par la relation d’autorité et - coordination spontanée entre individus : Comment se combinent-elles ? Quelle est leur sphère de régulation autonome et leur sphère de régulation conjointe ? Qu’est-ce que cette régulation hybride implique du point de vue des compétences des acteurs ? ► (Question posée par le congrès annuels du Réseau International de recherche sur les Organisations et le Développement Durable : préparation du (RIODD 4))
III-1-1 : Difficultés rencontrées. Beaucoup de DRH d'entreprises à capital familial indiquent que leur direction n'est pas suffisamment sensible au principe d'un management « durable » ou socialement responsable. Les directeurs généraux et les DRH de la plupart des entreprises cotées de moins de 5000 salariés sont trop accaparés par des réalités culturelles et économiques et des contraintes pratiques liées à leur croissance rapide. Il n'est pas rare que le directeur de l'environnement, le DRH ou le directeur financier se déchirent pour savoir qui doit prendre en charge le développement durable chacun estimant être très ou trop concerné. Cette concurrence peut s’expliquer avec la pyramide de Maslow :
Je remplace le consommateur par le salarié, et le poste de Responsable Développement Durable comme étant le poste convoité.
Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins. Il considère que le consommateur passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait.
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Les besoins humains selon Maslow : Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualité,...). Ici le salaire. Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit dans une dimension temporelle. Ici la sécurité de l’emploi. Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu se définissant par rapport à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » de l’axe ontologique. Ici le sentiment d’utilité sociale en tant que travailleur, la renommée de l’entreprise à l’extérieur et la culture d’entreprise en interne.
Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient. Ici la transversalité du poste (clé), et les valeurs positives qui se dégagent de ce poste. Le besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Nous le considérons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques. Ici la fonction peut donner du sens à sa carrière. Une autre modélisation révèle un sixième besoin : Le besoin d’éternité, d’immortalité ou tout simplement de temps, n’est pas décrit par Maslow. C’est pourtant un besoin de plus en plus exprimé dans notre société. Commercialement, il se traduit par l’attirance envers les produits promettant le rajeunissement ou de gagner du temps. Ici on s’affranchit des objectifs à très court terme et ‘bassement’ matériels, et le poste peut offrir le sentiment de faire le bien, d’accomplir une mission, voire de sauver la planète…
► source : Le sémioscope
III-1-2 : Etat de la réflexion RH sur le sujet DD Les fonctions de l'entreprise principalement impliquées dans la mise en œuvre d'un concept RSE sont : - le management : en prenant en considération la RSE dans la stratégie de l’entreprise ; - les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du développement des ressources humaines. (Je vois la GPEC comme tendant vers une forme de Gestion RH Durable.) - les achats : dans la sélection des fournisseurs et sous-traitants ainsi que dans le mode de collaboration avec ceux-ci ; - la qualité : dans le choix et le suivi des normes existantes ; en fixant des indicateurs de pilotage qui n'existent pas encore réellement ; - la production : en étant conscient de l’impact de l’activité de l’entreprise sur l’environnement et la société, en contrôlant la gestion des déchets, en investissant dans les énergies renouvelables ; - le marketing et les relations publiques : en communiquant l’engagement de l’entreprise vers l’extérieur. Gilles BERHAULT ajoute dans le débat l'informatique aux fonctions concernées dans son interview de décembre 2008 au “clean tuesday”, lors de la présentation de son livre “Développement Durable 2.0”. Internet en mode collaboratif : Tout le monde est connecté, internet peut se mettre au service du Développement Durable. Internet permet de travailler ensemble : de mettre en place la gouvernance. On commence à s'apercevoir qu'il faut faire travailler le DSI avec le Directeur Développement Durable, mélanger les compétences. On travaille ensemble, on partage, on avance : internet est créatif. Très haut débit, fibres optiques, vidéoconférences sur Skype, on est nomade, même si ça bouge un peu, ça marche pas bien, c'est pas grave : il faut de la télé-présence, il faut que ça aille vite. Il n'y a pas un expert Développement Durable, un expert TIC : Le DSI doit être intégré au Développement Durable. Volontairement, je n’inclus pas la Direction Administrative et Financière, bien que souvent le ‘‘DAF’’ soit le n°2 de l’entreprise, puisque justement le RSE va à l’encontre du ‘‘tout financier’’. Pour preuve, même le calcul de la richesse d’un état par son seul Produit Intérieur Brut semble devoir être remis en cause par la Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social, créée au début de 2008 sur l’initiative du gouvernement français et présidée par le professeur Joseph E. Stiglitz prix Nobel de l’économie. Pour mesurer le bien-être social, les nouveaux indicateurs seraient : qualité de vie, éducation, santé…
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Salariés, CHSCT, syndicats Actionnaires / Propriétaires / Equipe de direction / Décideurs Fournisseurs / Soustraitants Concurrents
Assureurs
Stratégie RH, charisme Stratégie d’entreprise / Stratégie industrielle
Stratégie marché, rachat…
Elus locaux, Préfet, Municipalités, Conseils généraux et régionaux, Etat, Europe Banques Consultants Organismes certificateurs Société
Mêmes besoins, Chasse
Exigences client
Prescription CdC
Mêmes fournisseur, co-activité
benchmark
Veille techno. , course à l’ innovation
Contrats
Partenariat, conseil SST
Surveillance Surveillance
Conseils, Pole emploi, pénalités et URSSAF, subventions sécurité sociale
Surveillance, conseils, Surveillance aides et subventions Conseils, avis d’experts
Mécénat, sponsor
Consulter, rassurer
Réduire les nuisances
Autorisation d’exploiter, règlementation
Emploi local
Spécialiste RSE (rôle exclusif)
informatique
Positionne ment marché
Ergonomie, visio-confér
Rassurer, transparence Veille, éduc partenariat
Emploi local, recrutement
S.I. étendu Supply chain
ergonomie
Surveillance
Taxes, aides et subventions
Site internet Intranet, applications métiers
Relations d’affaires
Social, VM
Image de l’entreprise
Politique commerciale
Image de marque
Scientifiques Riverains / Médias
production
Qualité ou QSE
achats
Politique RH
Responsabl
Médecine du travail Organismes de contrôle Inspection du travail, CRAM, DRIRE, DIREN, DSV, AFSSAPS Agences et organismes publics ADEME, Agences de l’eau, ANVAR, BARPI, INERIS, INRS Associations / ONG
Enquête de satisfaction, réclamation SST, sensibilisation QE
Stratégie commerciale
marketing et les relations publiques
Clients / Usagers / Distributeurs
RH
Interactions Parties prenantes
Management
III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions clés en contact :
Comm. sur l’innovation Image, innovation, crise
Protection industrielle
Rassurer, comm. de crise
Garant Expertise Garant de l’ Engagement
Audit système
Audit terrain
…
…
…
…
…
…
…
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4
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9
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- Sans pondération ou hiérarchisation, ni de l’importance des parties prenantes, ni des fréquences des contacts, le QSE par sa polyvalence et le Management, par ses responsabilités sur tous les sujets, ont des relations avec le plus grand nombre de parties prenantes. - RH garde une position stratégique du fait que les salariés sont la partie prenante la plus influente. - On peut constater que toutes les parties prenantes peuvent trouver un interlocuteur au moins, et donc que le Spécialiste DD n’aura pas de contact exclusif, son rôle sera bien celui de coordinateur, de catalyseur pour faire fonctionner ce qui existe déjà : orienter les différentes stratégies en faveur d’une activité plus responsable.
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III-2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES : III-2-1 : Le diagnostique initial : L’objectif est selon l’AFNOR d’identifier les enjeux prioritaires de l’entreprise en matière de développement durable, afin de pouvoir initier la démarche développement durable sur des bases solides et réalistes. L'étendue des domaines couverts par le développement durable implique d’effectuer un état des lieux de ses pratiques, de mettre en place des outils performants et simples d'utilisation afin de ne pas ajouter à la complexité du sujet. Réaliser l'état des lieux des pratiques - Choix de la méthode d'évaluation à utiliser - Identification des enjeux de l'entreprise en matière de développement durable et des parties intéressées de l'entreprise - Construction et mise en oeuvre d'un questionnaire d'évaluation des pratiques existantes - Définition des grilles de bonnes pratiques - Mise en place d'une méthode de cotation Mettre en oeuvre le guide d'évaluation - Sensibilisation des acteurs concernés : poser la démarche, l'outil, prendre conscience des limites et des avantages du diagnostic initial - Collecte des informations auprès des acteurs concernés de l'entreprise - Tri, classement et synthèse des informations - Réalisation de la cotation Sélectionner les enjeux prioritaires de l'entreprise en matière de développement durable - Hiérarchisation et pondération des enjeux et des parties intéressées - Prise en compte dans la cotation du point de vue des parties intéressées - Identification des points faibles de l'entreprise en matière de développement durable - Ouverture sur la suite de la démarche
III-2-2 : Mise en oeuvre du développement durable : Toujours selon l’AFNOR, le succès de la démarche développement durable passe par le choix d'actions pertinentes et légitimes pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise, il faut donc le déployer par des actions concrètes dans l'entreprise. Planifier la mise en oeuvre d'une stratégie développement durable - Structuration du projet et des étapes de la mise en oeuvre des actions - Rassembler les moyens et ressources nécessaires au déploiement Intégrer le développement durable dans l'organisation de l'entreprise - Exploitation des outils des systèmes de management existants dans l'entreprise (procédures, enregistrements...) - Recensement des acteurs de l'entreprise en relation avec les parties intéressées impliquées dans le développement durable Définir et mettre en oeuvre des actions développement durable dans l'entreprise - Implication du personnel sur des actions concrètes (achats, R&D, production, RH...) - Traduire les engagements développement durable de l'entreprise sur le terrain Evaluer et communiquer votre démarche développement durable - Choix des indicateurs et harmonisation de la communication (Construire son tableau de bord et support de communication interne) - Élaboration d'un système de reporting adapté aux parties intéressées de l'entreprise (Collecte des données et exploitation) - Structuration d'un rapport développement durable (rédaction par le service communication possible) - Sensibiliser le personnel sur les actions concrètes à mettre en oeuvre (tous niveaux et fonctions de l'entreprise) - Communiquer auprès des parties intéressées sur vos indicateurs développement durable.
III-2-3 : Au quotidien : Le Responsable RSE n'apporte pas de solution "clé en main" car il n'y a pas de recette universelle, mais il nourrit la réflexion des participants et les aide à identifier leurs propres leviers d'actions : son rôle consiste donc à monter des groupe de travail, donner une impulsion, entretenir la démarche de progrès… Mener des actions simples et rapides dans une démarche pérenne - Intégrer ce type d'action dans la démarche globale (par exemple au travers des Systèmes de Management existants) - Recenser les bonnes pratiques existantes et les valoriser Les gestes de la gouvernance et du management - Respecter les circuits de décision et consulter des parties prenantes - Impliquer les salariés dans la stratégie de l'entreprise - Partager des valeurs et motiver les collaborateurs - Communication externe : passer du discours à l'action Réfléchir sur les opportunités d'actions porteuses de sens.
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III-3 LE CANDIDAT IDEAL : III-3-1 : Sa nécessaire proximité de l'engagement de la direction On voit bien au travers le rôle à tenir qu’au-delà de ses convictions, le Responsable Développement Durable aura besoin pour être efficace de pouvoir mobiliser des ressources. En effet, il est bien évident que seul, il ne peut rien faire et qu'au-delà des ressources financières, il s'agit bien de la disponibilité des acteurs dont il aura besoin. − une disponibilité physique : du temps de cerveau disponible, et du temps d'action, − une disponibilité intellectuelle : de l'envie, une motivation qui devra peut-être passer par une phase de sensibilisation. Pour obtenir ces ressources, il faudra être placé au plus haut niveau, puisque même la Direction Générale peut buter sur cette question de ressources car bien souvent les objectifs opérationnels (de production par exemple) priment au quotidien sur une volonté de bien faire sur le long terme, et ce à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique. ''On a toujours plus urgent à faire''. Le responsable Développement Durable aura donc besoin des pleins pouvoirs, jusqu'à pouvoir agir par exemple sur la rémunération variable des cadres, des managers de proximité et des ouvriers, en la conditionnant à des objectifs liés à la réussite d'actions RSE plutôt qu'à des objectifs de productivité uniquement. La dimension stratégique du rôle, et les décisions et arbitrages qui en découlent nécessitent également la confiance de la Direction Générale. − Très en amont, il s'agit de suivre et qualifier l’acceptabilité et la soutenabilité : définir les limites de ce qui est bien ou mal (rien que ça !). − Ensuite, dans la mise en oeuvre, il faut réussir à assurer une approche intégrée et durable : tous les acteurs, à chaque instant et sans s'essouffler, pour ainsi formaliser des démarches d’amélioration continue de la performance globale des entreprises. Son rôle sera donc lié au Système : définir une politique DD, fixer des objectifs, mener les revues de direction… Le vrai Responsable reste forcément le PDG, mais il doit déléguer au plus près pour ne pas s'en décharger, mais déléguer quand même pour s'appuyer sur une expertise et pour que le sujet ne passe pas au second plan faute de temps et de multiples priorités dictées par le quotidien forcément envahissant. III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites Pour les PME dont le dirigeant souhaiterait garder la maîtrise du sujet RSE ou qui n'aurait pas de quoi créer une structure dédiée à temps plein, reste la solution de l'externalisation auprès de spécialistes. Métier d’innovation, le Conseil dispose du savoir-faire et des méthodes pour impulser le changement et créer les évolutions – voire les ruptures – nécessaires. Intégrés au coeur des processus de décision, les consultants représentent des partenaires précieux qui agissent en médiateur entre les pouvoirs publics, les groupes de pression et les différents acteurs de l’entreprise, mais aussi en « agitateur de conscience » et en « accélérateur des responsabilités ». ► Source SYNTEC
Pour les entreprises plus importantes, il pourra être fait le choix de l'externalisation pour un périmètre plus restreint comme les achats durables chez Bouygues Telecom : « Au départ, lors de chaque appel d'offres, nous faisions remplir un questionnaire sous format Excel à tous les fournisseurs, en fonction de chaque portefeuille achats » indique Jeanne Glorian, chef de projet achats responsables chez Bouygues Telecom. « Nous nous sommes très vite aperçus des limites de ce système, notamment parce que nous ne disposions ni d'informations à jour, ni d'une analyse pertinente et exhaustive de ces données ». Aujourd'hui, l'opérateur téléphonique a décidé de recourir à un prestataire spécialisé dans les achats durables (EcoVadis). Son rôle ? Elaborer, d'une part, les questionnaires de façon plus ciblée et évaluer, d'autre part, la performance des fournisseurs de l'opérateur en fonction des critères de ce dernier. « Il est indispensable de s'appuyer sur l'expertise d'un prestataire extérieur pour faire ce travail, afin de garantir l'expertise RSE* et une analyse objective », estime Jeanne Glorian. Les limites de l'externalisation : la responsabilité doit rester interne à l'entreprise, on ne peut pas se ''débarrasser'' de sa responsabilité en la sous-traitant ! En effet au regard du §III-2 qui montre 3 phases, même si on peut se faire aider pour le diagnostic (un regard extérieur sans parti pris peut être salutaire), dans la phase de mise en oeuvre le dirigeant devra montrer son engagement et rester présent au quotidien. Une délégation des fonctions en interne n'a pas la même valeur symbolique, et l'engagement est moins entamée : question de crédibilité envers les parties prenantes et surtout envers les salariés.
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III-3-3 : Son rôle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable Toutefois, on ne demandera pas au Responsable (ou coordinateur) RSE d’être un expert technique en tout, mais de savoir trouver les bons interlocuteurs, car les domaines d’interventions peuvent être vastes : quelques exemples dans son périmètre : Les gestes de l'environnement - L'eau : denrée rare à économiser - Economies d'énergie par des solutions simples et peu coûteuses - Bâtiments, infrastructure : faire rimer performance environnementale avec performance économique - Gérer les déchets Les gestes d'un engagement social et sociétal - Habitudes alimentaires : santé et durabilité - Mobilité et NTIC, associer le progrès technologique au progrès social et à la productivité - Intégration et insertion Les gestes économiques - Les déplacements : dématérialisation, virtuel, logistique repensée, se déplacer malin - Les petits achats durables qui font la différence (commerce équitable, fournitures éco-conçues, etc.)
Faire le parallèle avec l'activité QSE ne nous éclaire qu'à peine plus puisque dans la littérature des offres d'emploi, on trouve sur les fonctions QSE des titres de ''Chargé de'', ''Animateur''... Nous pouvons quand même les décliner sur la RSE pour imaginer les possibilités : Agent RSE, Animateur RSE, Assistant RSE, Attaché RSE, Technicien RSE, Correspondant RSE, Coordinateur RSE, Chargé de la RSE, Chargé de mission RSE, Chef de projet RSE, Consultant RSE, Auditeur RSE, Conseiller RSE, Expert RSE, Responsable RSE, Ingénieur RSE, Directeur RSE… et pareil avec Développement Durable ! Le titre est souvent sans rapport avec la fonction, mais il peut informer quand même sur le niveau du poste (technicien, ingénieur...) et parfois sur sa position et sur l'organisation du service, même si un ''Responsable DD'' peut être responsable de l'activité à lui seul ou au contraire responsable d'une équipe RSE. La difficulté de cerner la fonction réside encore plus dans le contenu du rôle. La diversité des profils des acteurs du développement durable dont la plupart ne se spécialisent que dans un de ses 3 volets (social, économique ou environnemental) n’arrange pas les choses en terme de définition de fonction et cela freine la création de référentiels communs. On trouve également des fonctions combinées, comme pour la Directrice de la Communication et du Développement Durable chez AXA. (Elle était auparavant en charge de la Direction de la Stratégie et de l'Audit.) Cet exemple vient illustrer les propos de L'Usine Nouvelle : « ce n'est pas la peine de viser le poste de Responsable Développement Durable avec un diplôme ''Labélisé'' DD, car seules les entreprises du CAC40 sont obligées d'en nommer un ». Sébastien Trollé du site emploi-environnement.com confirme« C'est un métier d'avenir, mais pour un ''happy few'' (quelques heureux) car peu d'entreprises peuvent se payer un homme-orchestre », de plus, elles optent pour un spécialiste de leur métier sensibilisé à l'environnement, plutôt que l'inverse. ►www.emploi-environnement.com
La réponse sera à adapter selon la taille de l'entreprise pour trouver l'équilibre entre Responsabilité et Coordination (autonomie ou pas selon la confiance accordée par la Direction qui concèdera plus ou moins de délégation de pouvoir, poids donné dans l'entreprise à la fonction, équipe dédiée plus ou moins importante...). De toute façon, quelque soit son titre, la personne en charge de la RSE devra fédérer autour de lui et amener toute l'entreprise à s'impliquer dans un projet commun, qui ne doit pas rester que le sien, et s'il devait le faire grâce à son autorité, ce serait déjà un échec. Dans le guide qui suit (dans la Partie IV), gardons à l'esprit l'interrogation : ''Qu'est ce qui est réalisable pour une PME?'', c'est à dire posons nous la question : dans quelle limite peuvent-elles suivre l'exemple des ''grands'' du CAC40 ?
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III-3-4 : Sa double compétence / poly-compétence ? Un chef d'orchestre doit-il savoir jouer de tous les instruments ? Il doit en tous cas savoir comment les faire jouer ensemble : ce que chacun peut apporter à l'autre, comment ils se complètent, ceux qui ne s'accordent pas... Je vois a priori deux fonctions (en dehors de la Direction Générale) qui ont un regard sur l'ensemble de l'activité de l'entreprise, et qui raisonnent en complémentarité, en interaction : en processus. RH et Qualité sont des fonctions très transversales touchant à toutes les fonctions et tous les étages de la hiérarchie... et regardent comment ils travaillent ensemble. La formule magique : R(H+Q)SE = RSE (+QH) , QH étant les Qualités Humaines, le savoir être qui doit accompagner la technicité. Des similitudes dans les fonctions : (et donc des compétences croisées) Un Responsable Qualité en tant que manager de service a déjà une fonction RH dans la gestion de ses équipes. Un DRH est lui aussi Responsable de la Qualité dans son service et a des comptes à rendre puisque le processus RH contribue à la qualité globale de l'entreprise : pour que le client soit satisfait, il faut que les salariés en contact avec eux soient satisfaits et motivés. Le processus R.H. peut être mis sous assurance qualité, dans une logique de qualité de service à des clients internes. Elle met en place des outils de management, des systèmes de rémunérations, des processus de recrutement, des plans de formation, des entretiens... Ainsi, la direction regarde si la D.R.H. produit des services au meilleur coût, à meilleurs délais avec le meilleur niveau de satisfaction possible des clients internes. Dans le même ordre de constat : les entreprises qui écoutent leurs clients sont souvent actuellement celles qui écoutent leur personnel, et par extension : les parties prenantes. En G.P.E.C. : un constat est que les entreprises intègrent de plus en plus les compétences du personnel attendues par le client. Tout simplement obligatoire : Les qualités personnelles des RH et des qualiticiens sont rendues nécessaires par leur devoir de neutralité, d'indépendance, d'écoute et de discrétion. Aller à la rencontre des autres est plus qu'une qualité professionnelle : c'est indispensable. Un DRH ou un responsable qualité doit avoir une vision précise des différents services, comprendre les différents acteurs...et leur langage. Ces métiers exigent, de plus, une bonne dose de diplomatie : « Il faut montrer que l'on est présent, même hors du cadre de sa fonction, sinon vous pouvez vite être perçu comme intrusif », explique le manager qualité d'une société de biotechnologies. Des complémentarités aussi : A titre d'exemple, voici l'extrait d'un article du journal des diplômés du DESS MRH relatant la journée horizons RH de 1997 (Compte Rendu de Sophie TAILLIEZ - DESS MRH 1997) sur le thème ‘‘La Qualité en RH’’. DESS MRH : Mr Lecomte, vous êtes directeur de la qualité et responsable des Ressources Humaines de la Caisse d'Epargne de Flandres, pouvez vous nous présenter votre démarche … P. L. : Répondant à des objectifs stratégiques, la Caisse d'Epargne des Flandres est le produit de la fusion d'un ensemble de Caisses d'Epargne. La fusion s'est réalisée en trois phases : - 1992-93 : phase de sensibilisation : avec des diagnostics internes et externes, une formation de 2 jours par salarié, et une communication soutenue via le journal d'entreprise. - 1994-95 : phase d'appropriation et d'action - 1996 : phase d'évaluation : de la satisfaction clients mais aussi des collaborateurs par une enquête interne et l'auto-évaluation des directeurs. Nous avons effectué des interviews des salariés et des managers pour déterminer les valeurs de management de l'entreprise, qui sont celles-ci : • La priorité au client • la confiance dans les collaborateurs • la pérennité de l'entreprise Dans notre démarche, tous s'engagent à être acteurs dans le développement de la qualité de service : le comité de direction par auto-diagnostic, le management, les salariés par le biais de leurs entretiens annuels d'évaluation.
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Nous développons un projet de proximité pour donner de la réactivité aux collaborateurs. Nous travaillons en groupes projets pour favoriser la transversalité. Qu'est-ce que la qualité peut apporter aux R.H. ? La responsabilité des ressources Humaines est de développer les R.H. pour la qualité du service et l'enjeu de fidélisation de la clientèle, et ce, par le renforcement des structures et des compétences et la professionnalisation. Pour cela, nous appliquons à nos collaborateurs ce que nous faisons auprès de nos clients. Pour écouter les attentes des clients nous réalisons des enquêtes de satisfaction et étudions des panels. En ce qui concerne les collaborateurs, nous avons mis en place un baromètre management et diffusé une enquête interne à laquelle 54 % des collaborateurs ont répondu, ce qui est d'autant plus satisfaisant que l'enquête était longue (1/2 heure) et complexe. Nous avons joué la transparence avec les partenaires sociaux en leur disant clairement en quoi consistait l'enquête. Pour consulter nos clients, nous avons des laboratoires clients et des tables rondes. Pour les collaborateurs aussi, nous avons constitué des groupes d'analyse et de résonance du projet de proximité, ainsi que des tables rondes. Pour mettre en conformité notre offre de service avec les attentes exprimées, nous avons cherché à adapter les produits et les services à l'évolution des attentes des clients. De même pour nos collaborateurs, nous avons travaillé pour adapter l'unité à l'évolution de nos activités. Pour développer une prise en compte personnalisée, nous travaillons sur la segmentation et le développement du marketing relationnel. De même, outre les entretiens d'évolution, nous avons mis e place 2 jours pour bâtir un projet personnalisé de formation. On ne passe pas impunément 20 % de son temps à faire de la vente à 80 % de son temps à intervenir en temps que conseil. Et on ne dit pas impunément aux collaborateurs "vous verrez moins les clients demain, mais vous vous en occuperez mieux". Dans le projet stratégique, nous avons mis en place un chantier pour redéfinir les métiers commerciaux d'agence. Afin de déterminer ce que signifie la mission de commercial par rapport à la qualité de service donnée au client. Toutes les définitions de métier ont été bâtie à partir du triangle client, collaborateur, entreprise […] Sophie Tailliez ► Conférence ‘‘Horizons RH’’, sur http://home.nordnet.fr/~fgeuze/pages_html/page7.html
Il est très clair dans ce témoignage qu’en mettant sur le même plan d’écoute un collaborateur et un client on adopte bien une démarche qualité au sein d’un service RH, et que les deux fonctions peuvent s’apporter mutuellement des outils et des bonnes pratiques. A mon sens, aujourd'hui RH et QSE ont tellement en commun qu'ils ont tout intérêt à travailler ensemble, et pourquoi pas (dans ce cas ou il faut convaincre et fidéliser le commercial avant de convaincre et fidéliser le client) de fusionner… Rapprocher ces services supports (RH et QSE) va dans le sens de cette approche forcément globale qu’est la RSE. Comme dans les NTIC, on parle de convergence (de l’informatique qui fusionne en un même appareil avec la téléphonie (SMS et mail), les médias (TV ou web) et le GPS), la RSE pourrait bien être le lieu ou l’on retrouverait une convergence de ressources autour de la direction qui regrouperait les compétences RH, Qualité, juridique…
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III - 4 L’ORGANISATION DU SERVICE : III-4-1 : La RSE, un système nécessairement intégré De source AFNOR : Plus de 30 000 entreprises françaises sont certifiées ISO 9001, 2 000 d'entre elles environ sont certifiées ISO 14001 et quelques centaines ont initié des démarches de management de la santé-sécurité au travail. Depuis l'émergence du développement durable, les entreprises s'interrogent sur la place de leur(s) système(s) de management dans une telle démarche. Les enjeux pour l'entreprise sont d'envergure : prise en compte des besoins clients, maîtrise des risques, implication du personnel, valorisation de son image auprès des parties intéressées. Certains auront pu faire l’erreur de croire qu’en QSE il suffit d’ajouter les 3 systèmes existants pour avoir un système intégré, mais ce n'est pas aussi simple : SMI ≠ SMQ + SMS + SME. En RSE, l’erreur serait encore plus un contresens puisque l’intérêt est bien d’avoir une approche globale des performances de l’entreprise, et de ses impacts (souvent combinés). L'AFNOR préconise pour ceux qui on déjà un ou des systèmes de management, d'y intégrer la stratégie de Développement Durable en bénéficiant des points d'ancrage déjà en place, et donne les étapes : 1/ Recenser les éléments constitutifs d'un système de management − Identification des éléments manquants dans le (les) système(s) de management en place − Nécessité de repenser le (les) système(s) de management en place si les écarts sont importants ou − Mise en oeuvre des éléments manquants pour atteindre les objectifs de Développement Durable Le Développement Durable conserve et épouse l'approche processus. 2/ Planifier l'évolution du (des) système(s) de management vers un Développement Durable − Réalisation d'un état des lieux concernant les trois axes du Développement Durable − Prise en compte des attentes des parties intéressées − Identification des enjeux prioritaires pour l'entreprise − Choix des objectifs de développement durable − Déploiement de la démarche auprès du personnel de l'organisme On intègre ainsi l'ensemble des dimensions du développement durable dans le système de management. 3/ Mettre en oeuvre la boucle d'amélioration du (des) système(s) de management vers un Développement Durable − Analyse des nouvelles données dans une logique de performance globale − Détermination des éléments d'entrée et des éléments de sortie d'une revue de direction stratégique − Mise en oeuvre et déroulement de la revue Le système peut alors vivre on a bouclé le PDCA. Pour un système managérial intégré dès le départ autour d'une préoccupation Développement Durable, (en partant de zéro) on peut aussi adopter une organisation centrée sur des grandes fonctions transversales qui dépassent pour mieux les intégrer, les 3 sphères (sociales, économiques et environnementales), selon ce type de schéma : - Politique, - Revue de direction, - Objectifs
Resp SMDD
Resp Formation
- Sensibilisation, - Prévention, - Communication
Resp Progrès, Performances Resp Contrôle
- Audits, - Tableaux de bord, - Gestion/Mesure des déchets
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-
Ecoconception, Ecogestes, Consommations Ecoproduits, Ergonomie
Resp Analyse des Risques - Non conformités - Risques SST, - Pollution, Impacts environnementaux - Vulnérabilité
III-4-2 : Une organisation matricielle Cette logique transversale peut effectivement rentrer dans l'organisation générale de l'entreprise en proposant la prise en compte du Développement Durable comme une fonction support, cela donnerait : Direction Générale
Resp SMDD
Resp Opérationnel
Resp RH
Resp Conception
Resp Production
Resp Formation
Formateurs
Resp Contrôle
Auditeurs
Resp Progrès
Animateurs amélioration continue
Resp Analyse des Risques
Préventeurs
Resp Processus N
De nombreuses entreprises sont familières avec ce type de développement matriciel dans leur mode de fonctionnement en processus : le rattachement fonctionnel différentié d’une relation hiérarchique assure l’indépendance et la neutralité des acteurs de terrain.
III - 5 LA REALITE DU TERRAIN : III-5-1 : Eloignement de la direction / management de terrain : Le management de proximité a un rôle important à jouer en matière d'implication, son rôle a beaucoup évolué ces dernières années et évoluera encore. Si les cadres font le lien entre les dirigeants et les opérationnels, le fossé tend à se creuser avec la Direction à qui l’on reproche souvent de ne pas être assez terrain, assez communicante, surtout quand l’entreprise va mal (et que les dirigeant ne sont vus que comme des financiers (rentabilité à court terme), sans véritable vision industrielle (projet d'entreprise sur le long terme)). Le constat qui s’impose est le suivant : alors qu’on découvre (ou redécouvre) que le management de proximité est la clé de voûte de la bonne marche de l’entreprise, cette population se sent souvent débordée, démotivée et non soutenue par la Direction. Ces derniers se retrouvent aujourd’hui à devoir manager une équipe, gérer l’administratif de plus en plus lourd et se consacrer aux activités techniques. Une étude récente (MBA Management des Ressources Humaines) fait apparaître que pour 90% des managers, le manque de temps est une contrainte forte. En effet, ces derniers consacrent 5% de leur temps à des activités de nature stratégique, 15% dédiés à des activités managériales, 20% à l’administratif et 60% focalisés sur des activités techniques. L'idée de Développement Durable doit tenir dans ces 5% pour apporter de nouvelles idées, et dans les 15% pour les faire appliquer : ce n'est donc pas une priorité. Les décisionnaires ont eu le temps de réfléchir au changement, ils voient les projets à grande échelle, sont surtout sensibles aux gains dans le changement et n’ont pas à affronter directement la réaction des exécutants. En revanche, les managers de proximité sont en première ligne, ils ont une vision terrain des conséquences que cela entraîne, des problématiques techniques et humaines engendrées. Ce sont eux qui se retrouvent directement confrontés aux exécutants, qui doivent les motiver dans la mise en place des nouvelles directives sans pour autant toujours y adhérer pleinement, d’abord parce que le changement leur est imposé à eux aussi, exclus des décisions stratégiques.
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Dans ces conditions, comment motiver son équipe si le N+1 n’est lui-même pas tout à fait convaincu des directives à appliquer ? Si le manager de proximité ne croit plus en son entreprise ou en ses valeurs, comment son équipe peut elle être portée ? Pourtant, c’est à eux qu’il revient de favoriser un bon climat de travail, et qui seraient le plus à même de faire remonter les informations, bonnes idées ou bonnes pratiques à déployer, ou difficultés de mise en oeuvre des choix de la Direction. Il revient aux Dirigeants de prendre conscience de l’importance de ces fonctions et d’accompagner les managers de proximité. Par la formation d’une part, pour développer leurs compétences managériales et apprendre à donner du sens au travail de chacun. Aujourd’hui, on apprend davantage aux managers à contrôler le travail qu’à gérer les hommes. Il faut également améliorer la communication. En effet, les salariés ont besoin de comprendre la stratégie de leur entreprise et le rôle qu’ils ont à jouer. Sinon, ils n’ont aucune raison d’adhérer aux discours et de se sentir engagés. Les Dirigeants continuent à penser qu’il faut donner le moins possible d’informations à l’étage du dessous, alors que l’inverse serait plus bénéfique pour tous dans bien des cas. Il est bien question de transparence et donc de gouvernance. III-5-2 : Contexte de crise qui réduit le champ de vision ''long terme'' : Les entreprises ont-elles les moyens d’anticiper ou de se projeter sur du long terme compte tenu des contraintes exogènes économiques ? Peuvent elles s'impliquer dans du Développement Durable, alors qu'elles ne se développent plus, mais tentent juste de durer ? Rien n’est moins sûr dans une économie mondialisée, soumise aux soubresauts des marchés financiers. Les entreprises ont du mal à effectuer des plans à 5 ans, voire plus sachant qu'elles ne seront peut-être plus là et que l'urgence c'est aujourd'hui. Partant de là, il est difficile pour ces dernières de prendre des décisions stratégiques, alors qu’elles subissent bien souvent un marché. Quel est le rôle, la plupart du temps incontrôlable, des actionnaires qui attendent une croissance à deux chiffres de leurs dividendes ? Quel est l’impact du consommateur qui recherche le produit au meilleur coût sans s’interroger sur sa provenance ? Si cette capacité de prévision existe au moins partiellement dans les grandes entreprises, il n’en va pas de même pour les P.M.E.… Par conséquent, il n’est pas évident pour l’employeur de s’engager fermement sur du long terme ne serait-ce qu'auprès d’un nouvel embauché. Le C.D.I. dans ce marché incertain n’a plus tout son sens et chercher à s'engager socialement en promettant un avenir fiable et radieux dans son entreprise n’est qu’utopie. En même temps, quel salarié accepterait d’entendre son employeur lui dire : en réalité, je ne sais pas vous dire si notre activité va perdurer, le marché est trop complexe… Partant du constat de la difficulté d'anticiper l'avenir, la nécessité de négocier une G.P.E.C., par exemple, est détournée de sa fonction première par les entreprises. En effet, selon la Cour de Cassation, ''pas de P.S.E. (plan de sauvegarde de l'emploi) s’il n’y a pas eu avant une négociation engagée sur la G.P.E.C. L’intérêt premier devient la possibilité de mettre en place un plan social (P.S.E.) en cas de crise. Le but recherché devient donc plus économique qu’organisationnel. En période de marché du travail tendu, la G.P.E.C. se développe trop souvent encore du côté de l’exclusion plutôt que du côté de l’inclusion (développement des compétences, anticipation, faire que les métiers se renouvellent de manière utile etc.).
► Enquête CCI réalisée en 2006 sur 100 entreprises passées au RSE depuis plus de 6 mois
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ET POURTANT… III-5-3 : Bénéfice pour l'entreprise / Retour sur investissement : - les arguments souvent mis en avant : La RSE s'appuie sur une démarche volontaire, en général dans un état d’esprit gagnant/gagnant/gagnant. (Les 3 sphères y gagnent.) En effet, nombreuses sont les entreprises qui considèrent que leur succès commercial ne découle pas seulement d’une maximisation des profits, mais exige également un comportement responsable vis-à-vis des acteurs économiques, de l’environnement et de la société. Une démarche RSE peut apporter à l’entreprise des retombées qui dépassent le simple cadre financier puisqu’elle va lui permettre de se démarquer clairement vis-à-vis de ses concurrents et : •
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ;
•
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ;
•
sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ;
•
sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté.
► Enquête CCI réalisée en 2006 sur 100 entreprises passées au RSE depuis plus de 6 mois
- plus précisément selon VIGEO : (agence de notation ‘‘extra-financière’’) Cette agence fondée en 2002 par Nicole Notat (de 1992-2002 à la tête de la CFDT) évalue et note les entreprises (dont celles de gestion financière) sur des critères de RSE et d’ISR (Investissement Socialement Responsable). Le développement durable est souvent polarisé sur l'environnement, et selon Fouad Benseddik, directeur Recherche et relations internationales de Vigeo, « Cette vision est partielle. » : un développement soutenable à long terme implique, dans une même optique, •
la création d'une richesse durablement efficace,
•
appuyée sur de la technologie elle-même de plus en plus propre, et
•
des rapports sociaux, partout dans le monde, à la fois respectueux des droits de l'homme et régulés en vue de l'équité sociale au sein et entre les générations.
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De fait, la RSE est la prise de conscience de l'entreprise qu'elle ne peut durablement exister qu'en intégrant à ses tableaux de bord financiers et organisationnels des relevés précis de ses performances environnementales, de la dynamique de son dialogue social interne, de l'état des compétences et de la sécurité de ses collaborateurs, de son comportement à l'égard de ses fournisseurs, ou de la vitalité de sa gouvernance. ► Extrait de La Tribune du 02/10/2008
Nicole Notat parle d’ « amélioration continue des relations sociales ». L’existence même de Vigeo démontre l’intérêt de la RSE : cette démarche de notation et le marché qu’a trouvé Vigeo sur l’évaluation extra-financière est symptomatique du besoin de se confronter, de se comparer de façon objective par rapport à la RSE sur des critères difficiles à mesurer au-delà des ‘‘réputations’’, ‘‘controverses’’… La méthode permet de discriminer de manière positive ou négative les performances qui s’écartent de la moyenne. La courbe de Gauss montre où l’on se situe par rapport aux entreprises plus ou moins engagées en mesurant - politique (objectifs, responsabilité de mise en œuvre) - déploiement (procédures, ressources, contrôle) et - résultats (indicateurs, effets sur les parties prenantes), selon un principe d’amélioration continue. III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs de performance :
Vigeo définit la responsabilité sociale de l’entreprise comme un engagement managérial : - à prendre en compte les droits, les intérêts et les attentes de ses parties prenantes ; - et à en rendre compte dans une perspective d’amélioration continue des performances et de maîtrise des risques. Ainsi, elle • • •
réduit les risques des organisations ; renforce les performances ; et permet la différenciation positive.
Mieux un système managérial matérialisera ses engagements en faveur des droits et des intérêts de ses parties prenantes et plus efficacement il réduira ses propres risques stratégiques et opérationnels en les transformant en facteurs de performances. En savoir plus sur Vigeo : Voir ANNEXE 4 : Méthodologie / Référentiel
NB : Vigeo n’est pas la seule agence de notation reconnue, pour ne citer que quelques indices de développement durable de notoriété internationale, celui du Dow Jones, le DJSI, est le plus important par le montant des actifs investis,
FTSE, ASPI, Ethibel et d'autres lui font également concurrence. (en France : BMJ Ratings, Innovest)
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Enfin, au-delà des agences de notations, des pressions des clients et de la concurrence, il ne faut surtout pas oublier que nombre de parties prenantes sont internes à l’entreprise, la première étant le dirigeant lui-même. La preuve du Retour sur Investissement ne sera alors même pas à faire dans plus de 90% des cas.
► Enquête CCI réalisée en 2006 sur 100 entreprises passées au RSE depuis plus de 6 mois
Quelques chiffres quand même : Le risque de ne rien faire, c’est par exemple en interne le coût − de la démotivation : L’institut Gallup estime que la démotivation (ou démobilisation), qui se traduit par une plus faible productivité ou de l’absentéisme, coûte entre 79 et 104 milliards d’euros à l’économie et au système social français. Cette tendance semble continuer à croître. − du stress : Le stress lié au travail est défini par la Commission Européenne comme « un ensemble de réactions émotionnelles, cognitives, comportementales et physiologiques dues à des aspects défavorables et nuisibles du contenu du travail, de son organisation et de son environnement. Cet état est caractérisé par des pics d’agitation et d’angoisse et souvent par un sentiment d’impuissance ». Le stress coûte cher : environ un milliard d’euros selon l’INRS.
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CONCLUSION PARTIELLE : sur l’application professionnelle Nous avons vu au sein de la Caisse d'Epargne de Flandres, la fonction de ''directeur de la qualité et responsable des Ressources Humaines''. Chez DCNS, la MSI (Maîtrise des Systèmes d'Information) est directement rattachée à la Direction Qualité et cela s'explique par la complexité des processus, auxquels les outils informatiques essaient de répondre au plus près. Au sein de ce service existe une fonction d'architecte processus, poste pour le moins hybride et symptomatique du besoin d'accompagner l'organisation par des outils structurants. Un groupe multi-enseigne de distribution de prêt-à-porter, décrit ainsi la fonction Développement Durable : « Au sein de la direction supply chain et sous la responsabilité du responsable méthodes et qualité, vous êtes l'expert(e) du service pour permettre à la croissance internationale du Groupe Beaumanoir de s'inscrire dans les principes du développement durable. ». Cette offre montre bien que le coeur d'activité est centré sur la logistique et l'approvisionnement et que le DD est perçu comme une fonction support au même titre que Méthodes et Qualité. En trois exemples, on démontre très rapidement − qu'il existe de nombreuses fonctions nécessitant au moins une double compétence (métier et stratégique) et − qu'il n'existe pas UNE fonction RSE type : qu'elle doit s'adapter aux enjeux de l'entreprise. C'est heureux, on retrouve bien la position centrale de l'écoute des parties prenantes. Pour DCNS, ancienne entreprise d'état, la préoccupation sociale renforcée par la forte présence syndicale d'un côté, et la complexité des produits de l'autre avec des exigences clients fortes, me poussent à croire que la double compétence nécessaire à la mise en place d'une démarche RSE efficace est bien la combinaison RH et Qualité.
Un argument de plus pour la Qualité comme question centrale : La démarche qui mène à la RSE ressemble beaucoup à un bon système de management de la qualité... (et je poursuis pour reprendre la contradiction du §I-2-4 sur le SMR comme système qui n'en est pas un) ...A ceci près que l'ISO 26000, chargé d'unifier le contenu de cette responsabilité sociétale ne constitue pas un système de management (contrairement aux ISO 9001 et 14001). ISO 26000 « organise effectivement le comment faire en décrivant l'engagement de l'organisation avec ses parties prenantes (rationalité structurelle), mais il ne va pas jusqu'à décrire un système de management » souligne Christian Brodhag, chercheur en environnement et ancien délégué interministériel, sur son blog (Développement durable et responsabilité sociétale : de la contradiction au dépassement - Mars 2009). ► wk-hsqe.fr/actualites : Bénéfices pour la qualité dans une démarche RSE
Une fois le candidat choisi (ses compétences), sa position déterminée (Responsable ou Coordinateur), et la structure mise en place pour lui donner tout le crédit nécessaire ; il reste à initier le mouvement avec une méthodologie que l'on a décrite et surtout avec des idées et des actions qui parlent à tous. C'est l'objet du guide qui suit, pour chacune des compétences clés, donner un kit de démarrage, des idées de départ pour impulser une vraie démarche d'amélioration continue à partir de ces pratiques observées et ses réflexions qui devraient trouver un écho auprès des professionnels concernés.
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IV / Quatrième partie PROPOSITION : Guide des fonctions
IV-0 ARCHITECTURE DU GUIDE Selon la taille de l’entreprise et l’option choisie entre − le Responsable unique avec de multiples compétences ou − la répartition des responsabilités, chaque fonction ayant un rôle à jouer dans la RSE, (+ un coordinateur) les paragraphes qui suivent s’organisent en 2 parties : IV-0-1 : Kit de démarrage : ce qu’il faut savoir avant de démarrer (par fonction) Ce paragraphe explique les enjeux et attentes, c'est-à-dire les interactions entre la fonction (ou les compétences) en question et la RSE. IV-0-2 : Tableau des rôles ou compétences : qui donne la dimension RSE de la fonction ou le point de vue de la fonction sur la RSE.
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IV-1 COMPETENCES MANAGEMENT IV-1-1 : Kit de démarrage du(de la) manager : ce qu’il faut savoir avant de démarrer le management : en prenant en considération la RSE dans la stratégie de l’entreprise ; De toute évidence, on commence par l'engagement de la Direction, sans lequel aucune impulsion ne pourra être donnée (au-delà de l’exemplarité). C'est le postulat de base, sans lequel aucun moyen ne sera alloué au projet (dégager du temps, faire les investissements nécessaires...). Mais il ne faut négliger aucun étage de la hiérarchie, ils sont tous les relais indispensables, de mise en application, de sensibilisation et de remontée de l'information : retour d'expérience, difficultés rencontrées. Notion de gouvernance : De l'Artisan qui voyait tout et était proche de ses salariés, les connaissant tous par leur prénoms (management paternaliste), on est passé à une industrie avec une structure plus complexe, parfois multisite, et donc dématérialisée, voire déshumanisée (vision comptable, vision d'actionnaire, voire vision purement financière d'un LBO (Leverage Buy Out) : les nouvelles techniques d'acquisition à effet de levier, c'est à dire avec comme seul objectif la revente après avoir restructuré l'entreprise). Mutation stratégique et organisationnelle : Les générations entrées sur le marché du travail à partir des années 1990 (nés avec les NTIC, révélateurs ou accélérateurs de cette mutation : voir § IV-7-1), ont relativisé la « valeur travail » en tant que composante de l’identité sociale, et remis en cause les modèles « verticaux » de contrôle et de subordination hiérarchique. Et ce, au profit de relations sociales de groupes, de logiques de contribution et d’échange plus horizontales qui impactent directement leurs attentes en terme de management. Les TIC, en particulier les outils de réseaux, soutiennent l’émergence de logiques communautaires associées au déploiement dans les entreprises du management par projet. L’introduction de ces technologies à tous les niveaux des processus de travail laisse une grande part à l’autoformation, à l’auto organisation, aux logiques implicites, en même temps qu’elle encourage les ajustements mutuels, les échanges d’expériences, l’émergence de compétences nouvelles. L’écoute (levier de la RSE) permet de passer du risque d’un management incompris (déconstruction des chaînes de responsabilités contournées par les messageries), à l’opportunité de profiter de ces nouveaux talents avec une nouvelle organisation. Pour Vigeo : « Les risques de responsabilité sociale incombent à la fonction dirigeante » Les risques liés à la responsabilité sociale ne sont ni transférables, ni "assurables". S'ils sont bien maîtrisés, ils peuvent cependant devenir source de performances.
« Les déclarations d'intention ne suffisent pas » Sans douter de la pertinence et de la sincérité des chartes éthiques ou codes de conduite, ceux-ci ne renseignent pas toujours sur la matérialité des engagements. Ils sont certes utiles à l'entreprise (ou l’organisation) pour définir ses valeurs spécifiques. Mais, contrairement à l'approche managériale de la responsabilité sociale, ils ne garantissent pas que l'entreprise maîtrise ses impacts sociaux, sociétaux, environnementaux ou de gouvernance.
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Concrètement, un premier pas peut simplement être la mise en place d’un document reprenant les valeurs de l’entreprise (charte, code...). L'analyse de la situation en réfléchissant aux forces et faiblesses de l’entreprise ainsi qu'aux opportunités et menaces externes à l’entreprise (analyse dite "SWOT" pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ) est la première étape pour entrer dans une démarche RSE. Mécénat, sponsoring de manifestations sportives, culturelles et autres sur le plan local ou national, soutien d’actions bénévoles des salariés, par exemple dans des associations... ne peuvent qu'être du ressort de la Direction, dans sa volonté d'aller au delà des obligations légales. Facteur de réduction des coûts, d'innovation, de motivation et de consensus en interne, le développement durable sert aussi à anticiper toutes sortes de risques et devient chaque jour un atout concurrentiel pour le business et le recrutement.
IV-1-2 : Tableau des rôles ou compétences :
Compétences Management dans la fonction RSE Rôle RSE de la fonction : Management Ethique
Normative Motivations
Ethique
Engagée
Ethique
Marketing
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques
- Droit des affaires, respect de la concurrence, respect des clients et fournisseurs
- Certification
- Engagement de la direction
- Sponsoring dans la zone de chalandise
- Relai du management de proximité
- Politique Qualité - Sponsoring hors de la zone de chalandise
- gestion rigoureuse et transparente à l’aide d’outils de gestion et/ou de systèmes de qualité, en mettant en place un programme de gestion des risques. Logique RSE
Bonne pratique des affaires, respect de la concurrence, des clients et fournisseurs
- Label Qualité
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ; Attributions historiques
- Politique RH, diversité, égalité... SST - Management équilibré
Logique RSE
- extension du respect des Droits de l'Homme dans le choix des fournisseurs et de toute la chaîne d'approvisionnement
- Sponsoring dans le bassin d'emploi
- préoccupation sincère du bien être de ses salariés - charte de bonne conduite, code d'éthique...
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sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ; Attributions historiques
allouer les moyens (dégager du temps, faire les investissements nécessaires...)
Logique RSE sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté. - soutien d’actions bénévoles - engagement dans des programmes d’action de des salariés, par exemple dans solidarité, de mécénat et de des associations... soutien en ressources humaines ou en savoir-faire ;
Attributions historiques
Logique RSE
Transparence de la gouvernance
- utilisation dans sa stratégie de son réseau professionnel et privé en vue de soutenir une œuvre sociale ou philanthropique ; - soutien par son nom/label d’entreprise de projets socioéconomiques ; - communication sur son engagement, en faisant connaître ses bonnes pratiques au public et en servant d’exemple à d’autres ; - réponse par ses activités philanthropiques aux problèmes sociétaux, de manière à combler les déficits de la société ou de l'état.
- développement de ses activités dans le respect de la culture du pays et des régions dans lesquelles elle est implantée, en faisant vivre le patrimoine culturel, historique, linguistique et artistique du pays ; - encouragement à la participation de ses collaboratrices et collaborateurs à des actions de soutien de la société civile ; - création ou coopération avec des initiatives ou fondations pour sensibiliser la société à des thèmes liés au développement durable ;
Remarque : Selon la Sofres, si 38% des salariés français doutaient de la sincérité de leurs dirigeants en 2001, ils étaient 54% un an après. L’une des explications avancées réside dans les grands scandales (Enron, WorldCom) et les licenciements massifs parfois boursiers du début des années 2000.
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IV-2 COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES IV-2-1 : Kit de démarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce qu’il faut savoir avant de démarrer La fonction RH peut ainsi être bénéficiaire de l’approche DD (Il n’est plus à démontrer que l’amélioration des conditions de travail et son effet sur la motivation des collaborateurs permet une meilleure adhésion à l’entreprise), elle a aussi un rôle important à jouer en tant qu'acteur : les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du développement des ressources humaines ; la GPEC vers une forme de Gestion RH Durable ?. Nous sommes là dans les aspects sociaux du développement durable : qui, mieux que les RH, peut affirmer les valeurs sociales de l'entreprise ? En effet, pour cela, les RH ont des atouts qui sont pour la plupart des attributions historiques RH qu’il n’y aura que peu à modifier : Gérer les compétences, l'emploi et la formation dans une logique de développement durable - Promotion de la diversité, rémunération, lutte contre le harcèlement moral, contre le stress - Attirer et motiver les collaborateurs grâce au développement durable - Faire du capital humain un avantage concurrentiel durable de l'entreprise Mettre en oeuvre un dialogue social efficace au sein de l'entreprise - Culture d'entreprise, styles de management et politique RH - Mettre en place le label égalité, le label diversité Identification des projets locaux pour l'ancrage territorial - Rôle de l'entreprise face au handicap - Dialogue avec les parties prenantes locales Vision globale des instruments d'engagements et de reconnaissance d'une politique socialement responsable. - Renforcement de l'attractivité de l'entreprise, rétention des talents. - Meilleure gestion des relations avec les parties prenantes internes et externes. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, avant l’heure de la RSE, va déjà dans ce sens : La G.P.E.C. est un dispositif qui permet une gestion anticipative et préventive des ressources humaines et qui vise à détecter et à résoudre en amont les contraintes relatives à l’évolution des métiers, donc des emplois et des compétences nécessaires : − En fonction de l’environnement de l’entreprise et de ses choix stratégiques, − Adaptée aux spécificités de l’entreprise et proportionnée à ses ressources, − Comportant un volet collectif avec une analyse prospective des métiers, ainsi qu’un volet individuel pour permettre à chaque salarié d’anticiper son parcours professionnel. On déborde bien du champs social, pour aller vers une responsabilité sociétale (sortant du périmètre des salariés de l'entreprise uniquement dans les préoccupations RH, et considérant l'individu comme une partie prenante dans les décisions qui le concernent). En effet, les 5 grandes étapes pour la mise en œuvre d’une G.P.E.C. sont − L’évolution démographique de la population actuelle − L’évolution des qualifications − La projection à 5 ans des ressources disponibles − L’évaluation des besoins − La comparaison entre les besoins et les ressources De la finalité d’une G.P.E.C., émane une pluralité d’outils permettant une meilleure cohérence d’ensemble dans l’entreprise et un moyen d’améliorer la visibilité des managers et collaborateurs sur l’avenir. Cela passe notamment par la mise en place d’entretiens annuels, de fiches de fonction, d’un plan de formation, de l'application du D.I.F. (droit individuel à la formation), de la mobilité géographique et fonctionnelle… Le premier axe de travail vise à cartographier les compétences et les besoins ; le second concerne l’analyse des projets individuels, compétences et souhaits des collaborateurs, suivie de la mise en évidence des convergences possibles.
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La G.P.E.C. semble bien être dans l'esprit du Développement Durable et s'intègre parfaitement dans une Entreprise Responsable soucieuse d'équilibrer le bassin d'emploi dans lequel elle s'abreuve, et sur le bien-être de ses salariés sur lesquels elle s'appuie. Tous les DRH sont, en général, d’accord sur le fait qu’il est nécessaire de traiter les questions de ressources humaines de façon anticipative et préventive, comme une démarche stratégique de direction. Ils souhaitent aussi en faire un thème de dialogue social. Dans le même temps, ces derniers craignent que les analyses et les prévisions d’emploi soient prises, tant par les salariés que leurs représentants, pour des engagements. De ce fait, son dispositif devrait être compris, accepté et relayé par l’ensemble des salariés, et aussi par l’ensemble de la ligne managériale pour permettre à l’entreprise d’aller vers un véritable ''management des compétences''. On peut d’ailleurs imaginer que l’entretien annuel dit ''d’évaluation'', évolue vers des entretiens ''d’aspiration'', ayant de plus en plus un rôle majeur dans le processus de gestion de carrières et de fidélisation par la formation. Les salariés comprennent bien leur intérêt et savent qu'ils doivent veiller à leur employabilité, tant du point de vue de l’état de santé au travail que des compétences développées et transférables. Enfin, dans la continuité de la G.P.E.C. en tant qu'élément du Développement Durable, il est nécessaire de faire du recrutement un projet pour l’entreprise, avec quelques pré-requis : implication des différents profils (ressources humaines, managers, commerciaux, salariés et bien sûr, le dirigeant), planification par étape, pilotage en Comité de Direction… pour aboutir à de véritables innovations. Ce n’est qu’en ayant des idées neuves, en défrichant des territoires nouveaux, en s’associant entre elles (pour les P.M.E. et T.P.E. notamment) que les entreprises resteront concurrentielles et compétitives sur le marché de l’emploi, comme sur le marché économique. En somme, la performance RH s’inscrit et se mesure parfaitement dans de cadre du développement politique des ressources humaines durable.
d’une
Au-delà de la G.P.E.C., un seul exemple : Encore trop peu d’entreprises ont décidé que l’entretien des locaux se ferait pendant les heures de bureaux. Pourtant, outre des bénéfices pour le personnel de ménage (horaires de travail plus compatibles avec une vie de famille ou avec les modes de garde traditionnel), il résulte de cette initiative que cela ne gêne en rien les employés de bureau et que ceux-ci sont plus respectueux des lieux et des personnes qui entretiennent leur lieu de travail. Parfois, cela ne tient à pas grand-chose. Cet exemple prouve que c’est à la portée de tous, c’est juste une question de volonté et une capacité à remettre en question les habitudes. Et même si RH et RSE sont dissociés, il devront de toute façon collaborer : En effet, les professionnels de la RSE ont certainement beaucoup à partager avec les professionnels des RH, et peuvent les aider dans la mise en place et le suivi d’indicateurs : le 'label diversité' (lancé en septembre 2008) est l’exemple parfait d’un outil de pilotage RH. Les Risques Psycho-Sociaux, le stress au travail, les Troubles Musculo-Squelettiques sont autant d’autres exemples : de sujets autant RH que RSE.
Le marketing RH s’empare du durable et promets une carrière évolutive : un ‘‘engagement durable’’ de la part de l’employeur.
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IV-2-2 : Tableau des rôles ou compétences :
Compétences RH dans la fonction RSE Rôle RSE de la fonction : RH Ethique
Normative Motivations
Ethique
Engagée
Ethique
Marketing
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques
- participation des salariés aux - Organisation du travail - GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et succès/bénéfices commerciaux - Contrôle régulier de Compétences afin de les motiver l’application des standards fixés
Logique RSE
- Investissement dans la qualification des employés et promotion de la formation continue
- participation à la protection sociale des salariés (prise en charge d’une mutuelle collective…)
- Améliorer la transparence en matière de rémunération - Limiter les écarts symboliques : place de parking, bureaux…
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ; Attributions historiques
- Politique RH, diversité, égalité... SST, CHSCT - prise en considération des besoins individuels des salariés (exemples : plan de carrière, soutien par rapport aux exigences du travail, motivation selon la personnalité de l´employé) ; - surveillance des conditions de travail (santé et sécurité au travail)
- sponsoring dans le bassin d'emploi - création et entretien du dialogue social - désamorcer / résoudre les conflits autant que faire se peut - formation du personnel en matière d’éthique et de DD
- préoccupation sincère du bien être de ses salariés - réduction du stress (répartition des charges de travail, accompagnement, relaxation…) - charte de bonne conduite, code d'éthique... - promotion du bien-être au travail (exemples : ergonomie des bureaux, salle de sport, club de footing, crèches sur le lieu de travail) - utilisation du DIF pour des formations personnelles
Logique RSE
- extension du respect des Droits de l'Homme dans le choix des sous-traitants, prestataires et de toute la chaîne de recrutement - aller au delà de la parité Hommes/Femmes dans l'effectif général en étant attentif à la part des femmes au sein de l'encadrement - recrutement au-delà des diplômes, en l'ouvrant à des profils et des personnalités de tous horizons, en offrant au candidat la possibilité de développer son potentiel - promotion sans mobilité géographique systématique - accompagner le retour de congès de longue durée (maternité, congès parental..)
- introduction de modèles de travail innovants pour promouvoir la motivation des employés (exemple : télétravail) - Conditions de Travail avec la mise à disposition de facilités de repas (chèques-repas, livraison de repas à l’entreprise, service de traiteur/boulangerie, cantine, etc.) - garde d’enfants des salariés (places en crèche, crèche « partagée » avec d’autres entreprises, etc.) - accès à la formation (accès gratuit aux infrastructures de formation de l’entreprise, mise en place de formations et/ou budgets formation individuels, prise en charge de l’éducation (partielle ou entière) des enfants de familles à bas revenu, etc.)
- introduction de mesures de rationalisation socialement supportables, si celles-ci sont inévitables (exemples : proposer des mesures de chômage partiel, offrir des dédommagements en cas de licenciement inévitable, assister les employés licenciés sur le marché du travail) ; - faciliter la conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée (exemples : travail à temps partiel, temps de travail flexible adapté aux besoins individuels des employés et leurs familles, possibilité de prendre une année « sabbatique ») - mais aussi lutte contre le stress au travail (urgence face à la compétition accrue et l'augmentation de la pression dans le travail, apparition de la
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notion de RPS risques psychosociaux et de “Charte des bonnes relations humaines au travail” ANNEXE 2, code de bonne conduite...) - encouragement de la cohésion au sein de l’entreprise par la lutte contre toutes formes de discrimination à l’embauche, à la rémunération et à l’évolution des collaboratrices et collaborateurs. sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ; Attributions historiques Logique RSE
- dématérialisation des paies
- allouer les moyens (dégager du temps...), - aide à la mise en place du covoiturage, boîte à idées vertes...
sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté. Attributions historiques
- pratique de la diversité par l´intégration de différents groupes (nationalités, âge, sexe, minorités, personnes souffrant d’un handicap) ;
- engagement dans des programmes d’action de solidarité, de mécénat et de soutien en ressources humaines ou en savoir-faire ;
- soutien d’actions bénévoles des salariés, par exemple dans des associations... - recours à des CAT (centres d’Aide par le Travail)
Logique RSE
Transparence de la gouvernance
- utilisation dans sa stratégie son réseau professionnel et privé en vue de soutenir une œuvre sociale ou philanthropique
- en réalisant ses activités dans le respect de la culture du pays et des régions dans lesquelles elle est implantée
- communiquer sur son engagement, en faisant connaître ses bonnes pratiques au public et en servant d’exemple à d’autres
- encouragement à la participation de ses collaboratrices et collaborateurs à des actions de soutien de la société civile
Remarque : Les aspirations des salariés sont multiples : − plus d’intérêt dans le travail, ce qui peut se traduire par l’ambiance, la confiance accordée au salarié, la reconnaissance et l’adhésion aux défis proposés par les managers, − plus de responsabilité et de capacité d’initiative, revirement fondamental succédant à une longue période où autorité et obéissance dominaient, − moins de stress inutile, et − un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ces aspirations rejoignent d’ailleurs les enjeux de l’entreprise qui veut plus d’innovation, plus de proximité, plus de réactivité, plus de flexibilité pour mieux répondre aux exigences des marchés.
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IV- 3 COMPETENCES MARKETING / COMMERCIALES / COMMUNICATION IV-3-1 : Kit de démarrage du(de la) Commercial(e) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer - le marketing et les relations publiques : en communiquant l’engagement de l’entreprise vers l’extérieur. De l'opportunité marketing à la volonté stratégique : c'est parfois parti de l'opportunisme... c'en est parfois resté là ! Le marketing nous a tellement manipulé qu'on est en droit de se demander quelle confiance on peut lui accorder, il lui faut donc redoubler d'efforts pour nous convaincre. Et pourtant il a un vrai rôle à jouer, puisque c'est à lui de gérer les relations et les conflits avec les parties prenantes : Au préalable, les parties prenantes devront être recensées et classées (par le marketing ou non), et devront être identifiées : − leurs sphères d'influence autour de l'organisme, − leur hiérarchisation, − leurs zones d'intérêts communs et leurs zones de conflit ; ceci pour que le marketing puisse concrètement : − Mettre en place une structure de concertation pour favoriser la libre expression des parties prenantes (craintes, objections, intérêts), et adopter une écoute constructive, − Créer un climat de confiance avec les parties prenantes, et pourquoi pas organiser des rencontres “multi stakeholder", − Ne pas hésiter pour un échange plus impliquant pour les parties prenantes à prendre et faire prendre des engagements réciproques dans un esprit ''gagnant / gagnant'', − Dans un contexte de doute ou de conflit, assurer la médiation afin d'éviter la rupture de communication. Une fois la confiance établie, ce sera toujours au marketing de savoir gérer et faire fructifier une bonne relation avec ses parties prenantes grâce à : − une vision claire de l'influence des parties prenantes sur l'organisme, − une approche complète, allant des grands principes jusqu'à la mise en oeuvre opérationnelle, − une collaboration avec les parties prenantes (internes et externes) : pourquoi et avec lesquelles ? L'enjeu est d'importance puisque les bénéfices attendus peuvent être nombreux, cela pourrait même concerner le marketing RH afin de rendre attractive l'entreprise sur le marché de l'emploi, et l'action du marketing peut aller bien au delà que ''juste'' de la communication. Au marketing d'inventer de nouveaux modes de consommation : faire passer le client de possesseur (acte d'achat unique) à usager (abonnement à un service). Michelin vend à certaines sociétés de transport des kilomètres d'usages, plutôt que des trains de pneus. Ainsi, les pneus sont rechapés entretenus et utilisés au mieux. Delta dore, fabricant de systèmes domotiques (de gestion électroniques de bâtiments et en particulier de chauffage) propose des contrats de maintenance et projette de vendre 'des économies d'énergie' en prenant un pourcentage des économies réalisées par la régulation posée et entretenue gratuitement par ailleurs. Mais le doute est installé : Pour le grand public, le marketing est la partie visible de l'iceberg qu'est l'entreprise, et surtout la partie visible de l'engagement supposé de l'entreprise en matière de Développement Durable, pour ce qui nous concerne. Tout est dans le mot ''supposé'' : Le positionnement des entreprises dans le champ de la responsabilité sociale est-il sincère ? Le Développement Durable est-il un outil parmi d’autres au service des techniques du marketing ? La RSE annoncée est-elle simplement destinée à nous rassurer ?
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Attention effet boomerang ! Les prix Pinocchio du développement durable, organisés par les Amis de la Terre - France , ont pour but d'illustrer et de dénoncer les impacts négatifs de certaines entreprises françaises, en totale contradiction avec le concept de développement durable qu'elles utilisent abondamment.
Afin de dénoncer publiquement ce décalage entre les "beaux discours" d'un côté, et la réalité des actes des entreprises de l'autre, les Amis de la Terre décerneront trois prix Pinocchio , en référence naturellement à la fameuse marionnette en bois et à sa très personnelle conception de la vérité : – Un prix Pinocchio "Droits humains", remis à l'entreprise ayant perpétré les violations les plus graves des droits humains (y compris les droits sociaux, salariaux et sociétaux) parmi les nominés ; – Un prix Pinocchio "Environnement", remis à l'entreprise ayant généré les impacts environnementaux les plus lourds parmi les nominés ; – Un prix Pinocchio "Greenwashing", remis à l'entreprise ayant mené la campagne de communication la plus abusive et trompeuse au regard de ses activités réelles parmi les nominés. Total nous propose des pubs avec des éoliennes sur fond de champs de blé ou de colza ondoyant sous le vent. Des associations pour la protection de l'environnement en donnent une image moins flatteuse. Lexus promet de continuer à se déplacer sans avoir d'impact sur la planète, alors que la marque ne fait que répondre aux limites d'émissions fixées par l'Europe.
Sur France Inter, une émission du matin consacrée aux consommateurs indique qu'en trois ans, les publicités usant d'arguments écologiques ont étés multipliés par cinq, et ajoute que si la pratique a été une tentation forte au début, aujourd'hui seule une campagne sur dix tient du Greenwashing (promesses vertes non tenues). Reste l'argumentaire qui joue sur la confusion comme celui par exemple de Blédina qui assure que tous ses produits sont élaborés à partir d'ingrédients issus à 100% de l'« agriculture maîtrisée » (qui ne veut rien dire mais qui évoque l' « agriculture raisonnée » qui elle est décrite dans le décret n° 2002-631 du 25 avril 20 02.).
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IV-3-2 : Tableau des rôles ou compétences :
Compétences Marketing dans la fonction RSE Rôle RSE de la fonction : Marketing Ethique
Normative Motivations
Ethique
Engagée
Ethique
Marketing
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques
- Politique de Communication - Certification / Label Interne et Externe - Participation à la Politique Commerciale
Logique RSE
Bonne pratique des affaires, respect de la concurrence et des clients
- Sponsoring dans la zone de chalandise
- développement de nouveaux marchés
- développement de nouveaux marchés liés au DD - sponsoring hors de la zone de chalandise
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ; Attributions historiques
- Marketing RH
Logique RSE
- Marketing RH avec argumentaire RSE
- code d'éthique
sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ; Attributions historiques Logique RSE
- choix des supports de communication (réduction du papier / papier recyclé plutôt que glacé…)
- Greenwashing (effet pervers du DD). - Mise en avant des produits verts de la marque avec argumentaire écologique
- modification de la gamme de produit, - élimination des produits non responsables
sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté. Attributions historiques
Logique RSE
- publication d'un rapport rendant compte de la gestion durable de l’entreprise, ou du rapport Développement Durable pour ceux concernés par la loi NRE.
- engagement dans des programmes d’action de solidarité, de mécénat et de soutien matériel, en ressources humaines ou en savoir-faire
- soutien d’actions bénévoles des salariés, par exemple dans des associations...
- utilisation dans sa stratégie de son réseau professionnel et privé en vue de soutenir une œuvre sociale ou philanthropique - soutien par son nom/label d’entreprise de projets socioéconomiques - communication sur son engagement, en faisant connaître ses bonnes pratiques au public et en servant d’exemple à d’autres - organisation d’échanges avec les élus, associations, riverains..
- développement de ses activités dans le respect de la culture du pays et des régions dans lesquelles elle est implantée, en faisant vivre le patrimoine culturel, historique, linguistique et artistique du pays - création ou coopération avec des initiatives ou fondations pour sensibiliser la société à des thèmes liés au développement durable - organisation de portes ouvertes - messages éducatifs
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Remarque : Les activités de communication à travers la réalisation et la diffusion de publications, de manifestations contribuent de manière significative à divers impacts environnementaux : - consommation de ressources naturelles (énergie, papiers, emballages...), - utilisation de produits dangereux (encres, solvants...), - production de déchets, - pollutions liées aux transports... Aussi, au même titre que le secteur industriel doit réduire les émissions polluantes liées à ses process, ou que le secteur agricole doit mieux maîtriser ses effluents, le secteur tertiaire (services, administrations…) a la responsabilité de limiter les impacts environnementaux liés à ses activités, et notamment ceux liés aux activités de communication. Vous pouvez réduire vos impacts tout en continuant de communiquer efficacement et rendre les manifestations événementielles éco-responsables ?
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IV - 4 COMPETENCES ACHATS
IV-4-1 : Kit de démarrage de l’Acheteur(se) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer les achats : dans la sélection des fournisseurs et sous-traitants ainsi que dans le mode de collaboration avec ceux-ci ; en choisissant des partenaires commerciaux qui respectent des standards sociaux, écologiques et économiques dans leurs filières d'approvisionnement ; en instaurant et en entretenant avec ses fournisseurs, sous-traitants et consommateurs des relations de qualité qui soient mutuellement bénéfiques ; en affinant ses critères de décision et en ayant une attitude éthique dans une mise en concurrence équitable. Depuis une bonne quinzaine d’années la fonction Achats a acquis une valeur stratégique au sein des entreprises (globalisation, externalisation ont contribué à augmenter son poids au sein des sociétés). Depuis qu’en 2001 la loi sur les Nouvelles régulations économiques a été votée, les grands groupes cotés en bourse sont dans l’obligation de publier annuellement leur rapport de développement durable. Cela permet de voir plus clair dans leurs démarches d’achats responsables. S’il ne fallait donner qu’un chiffre pour témoigner du poids des achats dans la compétitivité de l’entreprise, ça sera le chiffre suivant : aujourd’hui en Europe, le montant total des achats réalisés par les entreprises représente en moyenne 65 % de leurs chiffres d’affaires allant de 10 % dans les services jusqu’à 90 % dans la grande distribution. Dans ce dernier cas, les acheteurs peuvent exercer une grande influence et auraient d’autant plus de légitimité occuper à la fonction DD. Une étude menée par HEC en partenariat avec Ariba et EcoVadis montre qu’en 2007, le développement durable occupe la troisième marche du podium des préoccupations des Directeurs achats. Plus de 80% de décideurs achats se disent concernés. Ce taux très élevé semble indiquer que les entreprises françaises ont dépassé le stade « pourquoi développement durable ». Actuellement le problème à l’ordre du jour n’est plus pourquoi mais « comment le mettre en place ». La majorité des décideurs achats déplorent le manque d’outils et d’indicateurs de performance. ► article paru le 4 janvier 2008 sur le site des Echos
Il existe deux grands axes d’intégration de la RSE dans la fonction achats : par produit et par fournisseur. - L’approche produit vise à sélectionner les produits plus respectueux de l’environnement et des lois sociales. - L’approche fournisseur vise à sélectionner les nouveaux fournisseurs en fonction des critères de la RSE et d’entraîner d’anciens fournisseurs dans une démarche plus responsable. Dans la situation économique où le résultat des négociations est souvent connu à l’avance à cause d’un rapport de forces disproportionné, mettre en place une démarche des achats responsables, c’est également revoir sa stratégie de relations avec ses fournisseurs nationaux en instaurant des relations win-win où les deux parties trouvent leur compte. Fin annoncée d’une technique des enchères inversées qui a été mise en place et qui consistait à choisir le fournisseur qui propose le prix le moins bas. Cette politique fragilise le tissu des PME qui ne sont plus capables de répondre aux exigences des grands groupes. Avoir un Responsable DD dédié aux achats s’avère être un véritable atout : amélioration globale des produits et service et sécurisation de la chaîne d’approvisionnement, cette volonté est souvent initiée par la Direction de la Qualité, selon l’ORSE.
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IV-4-2 : Tableau des rôles ou compétences :
Compétences Achats dans la fonction RSE Rôle RSE de la fonction : Achats Ethique
Normative Motivations
Ethique
Engagée
Ethique
Marketing
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques
- Politique Achats - droit des affaires, respect de la concurrence, respect des fournisseurs
- optimiser les stocks - mutualiser les achats
- inclure le fournisseur dans son processus de conception en créant un véritable partenariat avec lui
Logique RSE
- bonne pratique des affaires, respect de la concurrence, et des fournisseurs - exigences de la loi NRE et du code des marchés publics en matière de gestion des fournisseurs - Analyse des risques / opportunités par familles d'Achats = Prévenir les risques et favoriser l'innovation
- exigence Qualité dominant celles des Coût / Délai - encouragement d'une vision achats à long terme - intégration d'une approche "coût global de possession",
- anticiper les besoins et donner un prévisionnel le plus tôt possible au fournisseur afin qu’il puisse lisser sa production - suivre, évaluer, contrôler, et actualiser la démarche RSE avec les fournisseurs (amélioration continue) - trouver des alternatives aux approches traditionnelles d’audits, de labels ou de certificats
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ; Attributions historiques
- consulter le service HSE avant tout achat d’équipement (machines moins dangereuses, amélioration des conditions de travail…)
- équilibre au plus juste du panel - charte de bonne conduite, code de fournisseurs d'éthique...
Logique RSE
- respect des Droits de l'Homme dans le choix des fournisseurs et de toute la chaîne d'approvisionnement - respect des Droits de l'Homme dans le choix des prestataires et sous-traitants
- stabilité dans les relations avec - achats équitables les fournisseurs stratégiques (relations fortes = source d'économies supplémentaires directes)
- refus du dumping social - reconnaître et valoriser les efforts des acteurs de la chaîne de valeur le long de la filière - achats solidaires ( produits fabriqués par des associations d’insertion professionnelle, des personnes à mobilité réduite ou des jeunes en réinsertion…)
sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ; Attributions historiques
allouer les moyens (faire les investissements nécessaires, à la réduction des consommations d’énergie par exemple...)
Logique RSE
- consulter le service HSE avant tout achat d’équipement (machines
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- privilégier les produits verts (achats écologiques ou écoresponsables)
- refus du dumping environnemental - prise en considération de
moins polluantes, moins bruyantes…)
- privilégier la location à l’achat pour des usages occasionnels - prise en considération de tout le cycle de vie des produits et services - dématérialisation des appels d’offres pour économiser le papier
l’empreinte écologique du transport : choix de fournisseurs locaux autant que possible - approvisionnement de la cantine en produits alimentaires issus de l’agriculture biologique - imposition à la société externe de nettoyage des produits d’entretien écologiques …
sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté. Attributions historiques Logique RSE
- Transparence de l’attribution des marchés - Elaboration de plans de progrès dans une politique achats responsable.
- utilisation dans sa stratégie de son réseau professionnel et privé en vue de soutenir une œuvre sociale ou philanthropique - communication sur son engagement, en faisant connaître ses bonnes pratiques aux fournisseurs et en servant d’exemple à d’autres
- développement de ses activités dans le respect de la culture du pays et des régions dans lesquelles elle est implantée, en faisant vivre le patrimoine culturel, historique, linguistique et artistique du pays
Remarque : Près de 90% des directeurs achats considèrent les achats durables comme une problématique "critique" ou e "importante" de leur organisation, contre 80% l'an dernier. Tel est le principal résultat du 4 baromètre des achats durables réalisé par HEC et EcoVadis*. La protection de l’image, le respect des nouvelles réglementations environnementales et la réduction des coûts sont les 3 principales motivations invoquées en faveur d'une stratégie d'achats durables. 35% des entreprises ont ainsi l'intention d'augmenter les budgets consacrés aux achats durables. 75% des directions achats déclarent intégrer la RSE dans les processus d’appel d’offres, le poids de ce critère étant compris entre 3 et 25%, avec une moyenne à 10%. Les principaux freins à la mise en oeuvre d'une politique d'achats durables restent le contradiction entre objectifs de court et moyen termes d'une part, et le manque d’indicateurs pertinents d'autre part. Mais seules 11% des entreprises entendent réduire leurs budgets consacrés aux achats durables. *Etude réalisée auprès de 95 entreprises européennes, entre septembre et décembre 2008 ► www.decision-achats.fr
L’absence d’expertise en interne et le manque d’implication des dirigeants, expliquent pourquoi, en 2007, seulement un décideur achats sur dix a atteint ses objectifs en termes d’achats responsables. ►www.emploi-environnement.com
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IV- 5 COMPETENCES QUALITE ET QSE IV-5-1 : Kit de démarrage du(de la) Qualiticien(ne) ou QSE : ce qu’il faut savoir avant de démarrer la qualité : dans le choix et le suivi des normes existantes ; (en fixant des indicateurs de pilotage qui n'existent pas encore réellement) et son extension QSE : Sécurité et environnement ne peuvent pas prendre en charge à eux seuls la responsabilité sociétale de l'entreprise mais y contribuent dans quelques composantes essentielles.
Un vocabulaire commun, une méthodologie commune, des outils communs : Indicateurs et tableaux de bords, Audits, Amélioration continue, Prévention des risques... Dans un même but : la performance La littérature qui prône la mise en place d'un système qualité use des mêmes arguments que ceux aujourd'hui de la RSE : On disait à propos de la qualité : Les coûts liés à la prévention doivent être considérés comme des investissements, contrairement aux coûts de contrôle qui sont des " dépenses " et aux coûts de réparation qui relèvent du gaspillage. C'est ce qu'on appelle « faire bien du premier coup ». Le système de management mis en place devient donc une source d'amélioration permanente autant qu'un avantage compétitif : un cercle vertueux. Pour Philip B. Crosby, ancien directeur de la qualité de l'entreprise ITT, le coût de la non-qualité est estimé entre 15 et 20 % du chiffre d'affaires global des entreprises... Crosby est célèbre pour sa formule « la qualité, c'est gratuit » dont il a fait le titre de son ouvrage le plus connu (Quality is Free, 1979). ► http://www.lomag-man.org/qualite/infos-news-qualite/la-qualite-cest-gratuit_wk-hsqefr_290509.pdf
N'en est t'il pas de même pour la RSE ? La qualité est un prérequis nécessaire à la RSE, en tant que respect du client et volonté de réaliser de bons produits. En retour, il s'avère que la RSE apporte à la qualité et que celle-ci en retire de multiples bénéfices en terme d'amélioration. Une étude réalisée par Ernst & Young décrit la RSE comme « un axe de renouveau, une opportunité de marché, une source de création de valeur et un levier susceptible de faire évoluer les pratiques ». La RSE a plusieurs effets positifs dont l'amélioration de l'image de l'entreprise, une plus grande attractivité commerciale vis-à-vis de ses clients soucieux d'éthique et de meilleures conditions de travail pour les salariés. −
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Il est également acquis qu'une démarche RSE améliore l'efficacité dans une entreprise et entraîne par conséquent une réduction des coûts. Un exemple signifiant est la chasse au gaspillage. Engagée pour lutter contre la surconsommation de ressources, elle a un impact économique positif immédiat ! De plus, la mobilisation du personnel et de l'ensemble des partenaires de l'entreprise permet de créer une dynamique de progrès. Donc de mieux répondre aux attentes des clients. Le personnel s'en trouve du même coup davantage motivé... Ils améliorent la qualité des produits et des services, imaginent même de nouvelles façons de travailler. La responsabilité d'une entreprise envers ses fournisseurs est, d'autre part, au cœur de la notion de RSE. Les conditions sociales et environnementales de production chez les fournisseurs peuvent devenir des critères de choix pour les entreprises qui préfèrent rechercher des partenariats à long terme pour bénéficier de produits ou de services de qualité constante. Et puis la RSE permet de mieux prendre en compte les attentes des clients par l'amélioration des procédures qualité, les services d'information clients ou les enquêtes de satisfaction... ► wk-hsqe.fr/actualites : Bénéfices pour la qualité dans une démarche RSE
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En résumé, la RSE et la Qualité se nourrissent l'une de l'autre dans une sorte de symbiose, et forment un cercle vertueux. L'une comme l'autre ont pour but de faire partager une culture commune de la performance, de s'approprier les meilleures pratiques, d'intégrer et de dynamiser les démarches de progrès et d'optimiser les processus de l'entreprise. Ainsi, il est évident que la qualité doit collaborer au Développement Durable, voire prendre l'initiative de la RSE. Il n'aura sans doute que peu d'effort à faire pour adhérer à la démarche puisqu'on est bien dans le même état d'esprit.
IV-5-2 : Tableau des rôles ou compétences :
Compétences Qualité / QSE dans la fonction RSE Rôle RSE de la fonction : Qualité / QSE Ethique
Ethique
Normative
Engagée
Ethique
Motivations
Marketing
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques
- Certification ISO 9001 centrée sur la satisfaction client - Politique Qualité - gestion rigoureuse et transparente à l’aide de systèmes de qualité, en mettant en place un programme de gestion des risques.
- Label Qualité - participation à des séminaires - autres certifications sectorielles sur le DD pour rester informé ou géographiques - soutien à la conception de modules de formation
Logique RSE
- refonte et mise en cohérence du SMI avec la politique de Développement Durable (indicateurs, tableaux de bord…)
-
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ; Attributions historiques
- Certification OHSAS 18001 (ou autre ILO…) - CHSCT - tenue du document unique
Logique RSE
- Certification SA 8000
- Sécurité / Santé au Travail avec la mise en place d’un dispositif "santé" (bilans santé, infrastructure fitness, infirmerie, vaccins anti-grippe, etc.) pour les salariés et leurs proches ; - organisation des manifestations sportives
- Formation des salariés à l’élaboration de repas équilibrés - Promotion de l’activité physique, - Sensibilisation aux risques alcool / tabac / drogues et accompagnement vers des méthodes de sevrage
sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ; Attributions historiques
- respect de la réglementation (veille), notamment liée aux ICPE
- Certification ISO 14001
- sensibilisation des salariés à la question environnementale pour leur vie hors du temps de travail
61
Logique RSE
- choix de ses partenaires, fournisseurs et soustraitants à partir de critères écologiques - production de manière écologique, en respectant un usage responsable de l`électricité et des ressources primaires, en essayant de diminuer la pollution - établissement d’un système de gestion environnementale (ex : ISO 14001) assurant l´intégration des dispositions relatives à l’environnement, la préoccupation des aspects écologiques dans le cadre de la production, ainsi que la maîtrise des risques pour l’environnement - mesures et audits réguliers pour s’assurer que les objectifs ont été atteints et pour proposer des améliorations quant à la performance écologique.
- maîtrise de ses consommations d’eau, d’énergie et de matières premières, (récupération de l’eau de pluie pour arrosage, lavage des véhicules) - limitation de sa production de déchets (ex : message incitant à limiter les impressions papier dans chaque courrier électronique) - engagement vers le ‘‘zéro déchet’’ - démarche de recyclage en interne (ex : tri sélectif, eaux de process en circuit fermé, compostage des tontes d’herbes et des rejets organiques du restaurant d’entreprise) - en utilisant des matériaux et procédés écologiques dans sa chaîne de production - en se fixant des objectifs et des indicateurs de mesure, en pratiquant le benchmarking avec d’autres entreprises
- encouragement de ses collaborateurs à se rendre au travail par des modes de transport respectueux de l’environnement (exemple : mise à disposition de vélos, offre d'abonnements aux transports en communs, promotion de la marche à pied) - préférence des fournisseurs et sous-traitants régionaux pour réduire les distances de transports et donc les émissions de gaz à effet de serre - Traçabilité RSE des produits et des services - mesure de son empreinte écologique ® - Bilan carbone
sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté. Attributions historiques Logique RSE
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- participation à des séminaires sur le DD pour échanger les bonnes pratiques - développement de partenariats - organisation de journées avec des associations consacrées au DD.
IV- 6 COMPETENCES TECHNIQUES PRODUCTION / ETUDES On entendra par là les compétences ‘‘métier’’ (spécialité / savoir-faire de l’entreprise). IV-6-1 : Kit de démarrage du(de la) Spécialiste métier : ce qu’il faut savoir avant de démarrer la production : (conception incluse) en étant conscient de l’impact de l’activité de l’entreprise sur l’environnement et la société, en contrôlant la gestion des déchets, en investissant dans les énergies renouvelables ; en contrôlant sa chaîne de production et en impliquant ses partenaires/fournisseurs dans les phases de production. Les études : vers l’éco-conception Les attentes des clients, la faisabilité technique et la maîtrise des coûts sont des préoccupations quotidiennes des industriels. La recherche d'économies de matières premières et d'énergie, la prise en compte de la sécurité des personnes, l'amélioration du service après-vente... font déjà des industriels des éco-concepteurs en puissance ! Conduite par une seule personne ou par une équipe, toute démarche de conception est multidisciplinaire. L'écoconception intègre une nouvelle composante : l'environnement. Chaque discipline peut se l'approprier, comme elle a pu s'approprier la notion de qualité. Penser cycle de vie et multicritères : Avant d’arrêter un choix de conception, une évaluation des conséquences s’impose en considérant, selon l’ADEME : - toutes les étapes de la vie du produit : à la recherche du meilleur compromis, le concepteur procède par sélection et combinaison de solutions. Choix des matériaux, production, emballage et logistique, utilisation, fin de vie... (presque) tout se joue dès la conception. Même si plusieurs mois ou années séparent parfois ces différentes étapes, le concepteur agit dès le premier jour sur tout le cycle de vie du produit : les caractéristiques initiales du produit détermineront, en grande partie, les possibilités de valorisation en fin de vie. - tous les impacts sur l'environnement affectés par ce choix : toute modification des caractéristiques d'un produit sur un point précis a des répercussions sur l'ensemble du produit. Dans la pratique, le concepteur vérifie que la modification envisagée ne va pas dégrader d'autres caractéristiques du produit ou, pour le moins, que cette dégradation sera compensée par les bénéfices attendus. En éco-conception, la démarche est similaire : améliorer la recyclabilité d'un produit, par exemple, doit s'accompagner d'une vérification des modifications engendrées (le produit est-il plus lourd ? génère-t-il plus de déchets ? etc.) de manière à éviter les déplacements de pollution ou, du moins, tenter d'arbitrer entre ces différentes sources de pollution pour déterminer celle qui doit être prioritairement réduite
L'objectif de l'éco-conception (en jaune sur le schéma) est donc de combiner plusieurs choix de conception, afin de diminuer plusieurs impacts sur l'environnement, aux différentes étapes de la vie du produit.
En agissant sur la réduction des coûts écologiques (diminution des besoins en ressources), on agit automatiquement sur l’aspect économique (réduction des coûts pour l’entreprise ou pour le consommateur).
Si on souhaite aborder le volet socio-économique, on peut évoquer l’ergonomie (en phase production) et l’ergo-conception (en bleu), préconisée par l’ARACT lors de sa présentation à la CCI du 49, lorsqu’on est fournisseur de moyens de production ou investisseur (en phase de conception de ligne de production ou d’achat de process ou de machines).
► source : anact sur l'ergoconception
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DCNS fait de son engagement une différentiation sur le marché, un levier de motivation interne, et arrive à susciter de nouvelles collaborations en mettant en place des projets de gestion des connaissances comme support à l'innovation et en impliquant plusieurs types d'agents économiques (exemples : acteurs publics de l'enseignement et de la recherche, pôles de compétences, etc.)
La compétitivité d'une entreprise repose donc sur sa faculté à maîtriser l'ensemble du cycle de vie du produit. Par conséquent, les industriels n'hésitent plus à collaborer et à s'associer pour lancer de nouveaux produits sur le marché. Ils utilisent alors l' « Ingénierie collaborative » et des logiciels pour gérer l'échange d'informations ou déploient, comme par exemple chez Renault, des "plateaux projets", qui regroupent sur un même lieu l'ensemble des équipes de développement. D'autre part, l'apparition de solutions plus avancées comme les " plateaux virtuels " ou l'ENX (European Network Exchange) permettent d'échanger des données de manière synchrone entre différents partenaires. Cette nouvelle organisation du travail implique notamment des bouleversements dans les relations donneurs d'ordres, sous-traitants. ► www.thesame-innovation.com (Mécatronique et management)
IV-6-2 : Tableau des rôles ou compétences :
Compétences Production / Etudes dans la fonction RSE Rôle RSE de la fonction : Production / Etudes Ethique
Normative Motivations
Ethique
Engagée
Ethique
Marketing
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques
- Respect de la propriété intellectuelle et des brevets
Logique RSE
- optimisation des machines et des procédés
-
- maintenance du parc machines - associer le QSE aux choix de et procédés afin de garder leurs conception caractéristiques de fonctionnement optimales - éco-innovation
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ; Attributions historiques
-
- faisabilité technique, définition des modes opératoires
Logique RSE
-
- ergo-conception
sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur
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l’environnement ; Attributions historiques
- limitation des nuisances faites au voisinage : bruit, enseignes lumineuses, odeurs, sens des rejets atmosphériques…
- Eco-conception - produits réparables, recyclables, biodégradables, conçus avec un emballage minimal, conçus pour faciliter le désassemblage… - greentech, cleantech…
- Utilisation d’énergies renouvelables - éviter d’utiliser des composants ou substances dangereux ou polluants dans la fabrication du produit
Logique RSE
- allouer les moyens (dégager du temps, faire les investissements nécessaires...)
- réduction de la consommation d’énergie à l’usage du produit
- réduction de la consommation d’énergie pour la fabrication du produit
sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté. Attributions historiques
- engagement dans des programmes d’action de solidarité, de mécénat et de soutien en savoir-faire ; - partenariats écoles
Logique RSE
- utilisation dans sa stratégie de son réseau professionnel et privé en vue de soutenir une œuvre sociale ou philanthropique ;
- partenariats écoles - pôles de compétitivité - participation à des forums, symposiums…
- communication sur son engagement, en faisant connaître ses bonnes pratiques au public et en servant d’exemple à d’autres ; Exemple LAFUMA : Pour mener à bien ses projets, Lafuma a recours à une Analyse de cycle de Vie (ACV) et établit un inventaire quantifié des consommations en énergie et matières premières, ainsi que les productions de déchets et autres émissions polluantes. Pour le sac à dos de randonnée ECO 40 de LAFUMA, qui a remporté le 1er Prix Eco-conception ADEME de l’Observer du Design 2007, les résultats de l’ACV ont montré que : • • •
75% des impacts environnementaux sont liés à la phase de fabrication et au choix des matériaux la phase de confection génère 15% des impacts environnementaux Les trois quarts des « impacts matières » négatifs sont liés au choix des textiles synthétiques
Après un an de recherche et développement, les choix d’éco-conception se sont portés vers la mise au point d’une nouvelle matière textile : un mélange de fils de chanvre et de polyéthylène recyclé, et le TPE, un élastomère thermoplastique. Par ailleurs « la plaque » en polymère pour le dos, non recyclable en fin de vie, a été remplacée par une armature en acier beaucoup plus légère (100 g contre 300 g). De même, le filet en PVC a été supprimé, et remplacé par deux pans de tissus renforcés. D’autres astuces d’éco-conception permettent de limiter le nombre de pièces et de coutures nécessaires, tout en réduisant fortement les impacts sur l’environnement: des poches sans « zip », un système pour l’ouverture et la fermeture du sac avec une seule attache au lieu de deux, en acier plutôt qu’en plastique, un système d’attache … (Historiquement le « zip » a toujours été le point faible des sacs à dos et sa seule défaillance suffit à provoquer la fin de vie du produit complet.) Lafuma a ainsi développé un produit intégrant des critères d’éco-conception, tout en conservant l’originalité du design et l’esthétique de la marque. Après les produits textiles éco-conçus, Lafuma s’est lancé dans le mobilier éco-conçu avec de nombreuses innovations techniques, comme la conception de la table de camping Fidji Eco avec : •
un nouveau plateau en bois aggloméré sans colle permet de combiner les avantages d’un plateau
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• •
aggloméré (valorisation de déchets de bois) sans les inconvénients des impacts liés à l’utilisation de colle un huilage de ce plateau avec de l’essence naturelle de bois permet d’éviter l’utilisation d’un film pastique décoratif tout en protégeant le plateau de l’humidité le chargement des pièces en plastique à l’aide de copeaux de bois à hauteur de 30% évite la consommation de matières plastiques sans pour autant nuire à la recyclabilité de ces matériaux qui étaient déjà chargés par des fibres de verre.
Cette nouvelle ligne de produits est bien la preuve du cercle vertueux de l'innovation, et ici de l'écoconception. ► http://ecoconception.wordpress.com
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IV- 7 COMPETENCES INFORMATIQUES IV-7-1 : Kit de démarrage de l’Informaticien(ne) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer L'informatique : avec un nouveau modèle de gratuité pour les fonctions de base (et des options payantes pour ceux qui en veulent plus) ex. d'Adobe. Internet collaboratif, peut donner un nouveau modèle de commercialisation pour sortir de la crise, un nouveau mode d'organisation plus collaboratif, le télétravail à domicile pour un meilleur équilibre vie personnelle/vie professionnelle... Monde de plus en plus virtuel où tout reste à inventer !
Selon une étude britannique réalisée en 2007, plus d'un salarié sur trois souffre de stress en raison de l'avalanche d’emails qu’il reçoit sur son lieu de travail et par le besoin d’y répondre promptement. ► source ORSE
L’informatique a permis des gains de productivité considérables dans la gestion des données, ainsi que le développement d’une logique de processus et d’une culture de flux tendu dans les fonctions administratives et de service : les conséquences de ces transformations sur le travail et sur les personnes sont importantes. Pourtant, les entreprises continuent de penser les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) sur un plan technique davantage que sous l’angle organisationnel et humain, jugé souvent secondaire. Selon l’ORSE, les TIC font bien partie des évolutions majeures de la société au même titre que les enjeux environnementaux, la mondialisation et que les nouvelles techniques managériales. En effet, l’accès direct au système d’information à tous les salariés de l’entreprise impacte leur espace de travail quotidiennement : - conséquences sur la santé au travail avec un stress accru dû à l’inflation du flux de données et à la nécessité de travailler en temps réel, TMS, troubles visuels… - La bureautique s’est transformé en outil de pilotage et s’est chargé de décisionnel (couramment entendu : de ‘‘flicage’’) avec un reporting à court terme qui génère lui aussi un stress permanent. - Le travail est aussi plus collaboratif et favorise un fonctionnement matriciel donc un management plus horizontal, d’où la mise en avant de la faculté à communiquer, à échanger et donc d’une nouvelle rupture générationnelle (selon le degré d’appropriation de l’outil et de la logique, par exemple du Web 2.0). La réflexion sur les usages des TIC dans l’entreprise montre qu’une relation forte et transversale s’établit entre l’organisation du travail, la circulation des informations dans l’entreprise et les structures relationnelles et fonctionnelles entre les acteurs. La valeur ajoutée apportée par les outils se trouve au coeur de la relation. La question de l’intégration des TIC rejoint par là celle de la responsabilité sociale de l’entreprise, et donc de sa gouvernance.
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IV-7-2 : Tableau des rôles ou compétences :
Compétences Informatique / NTIC dans la fonction RSE Rôle RSE de la fonction : Informatique / NTIC Ethique
Normative Motivations
Ethique
Engagée
Ethique
Marketing
sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques
- gestion rigoureuse et transparente à l’aide d’outils de gestion et/ou de systèmes d’information, en mettant en place un programme de gestion des risques. - Simulation, tableaux de bords, aide à la prise de décision.
Logique RSE
- réduction des délais, voire travail en temps réel, - conception et développement de nouveaux services, - Communication via internet, site vitrine, voire vente en ligne, wiki, réseaux sociaux, blogs… - développement de la capacité des utilisateurs à exploiter les informations existantes. - utilisation de cette visibilité sur internet pour porter les valeurs de l’entreprise
- Automatisation de certaines tâches (administratives ou de production via la robotique) - veille à éviter la surcharge des volumes d’informations, notamment dans les outils de messagerie
- privilégier les outils centrés sur la qualité des relations entre les personnes (interfaçage, ergonomie, affordance*) - bilans annuels sur les usages des TIC (potentiels, impacts, gains générés, difficultés, limites), - définition des programmes de formation adaptés aux besoins. - développer la capacité des managers à comprendre les usages des TIC et leurs potentiels sur leurs équipes. *L'affordance est la capacité d’un objet à suggérer sa propre utilisation.
sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ; Attributions historiques
- Automatisation de tâches pénibles ou dangereuses, mais risque de suppression de postes
- Communication via intranet
- utiliser les TIC comme facteur d’intégration des travailleurs handicapés (TH) - Interpeller les fournisseurs sur l’accessibilité des outils (TH) - ergonomie des postes bureautiques (tout salarié) - charte d’utilisation d’internet = « bonnes pratiques » visant à rendre l’usage de ces outils efficient et acceptable par l’Ets.
Logique RSE
- respect des recommandations de la CNIL quand à la surveillance de l’usage des TIC par les salariés
- vigilance par rapport au télétravail qui crée parfois des situations de ‘‘placard numérique’’, voire des exclusions à terme.
- nouvelles formes de travail (plus collaboratives et plus horizontales), - risque de divergence entre les cultures de travail. - valorisation du potentiel des jeunes générations. - aide à l’appropriation des TIC
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pour entretenir la cohésion des équipes (lutte contre la fracture numérique) : l’âge, les diplômes, l’expérience et les usages des outils peuvent engendrer des discriminations voire des marginalisations - maintenir la diversité des canaux d’information (circulaires papiers, réunions collectives) tout en généralisant l’accès aux informations de type électronique (par ex. pour les ouvriers : un point de connexion par équipe) - maintenir la cohérence de l’entreprise malgré le clivage dans le collectif de travail entre les cadres, équipés d’outils nomades, et les salariés noncadres, soumis à des rythmes et des contraintes différents. (lors du déploiement de réseaux de plus en plus informels et mobiles) - droit à la déconnexion. Le ‘‘stress technologique’’ touche surtout les cadres, que les outils de mobilité (PDA, téléphone mobile) soumettent à un impératif de joignabilité permanente : maintenir la frontière travail/hors travail. sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ; Attributions historiques
- D3E (gestion des déchets électroniques)
- éco-TIC : téléconférence, développement du télétravail (voir débat page suivante), virtualisation
Logique RSE
- optimisation du parc, réemploi - limitation des impressions (tendre vers le ‘‘zéro papier’’)
sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté. - soutien d’actions bénévoles - engagement dans des programmes d’action de des salariés, par exemple dans solidarité, de mécénat et de des associations... soutien en savoir-faire ou en espace de communication sur son site institutionnel ; - travaux collaboratifs (type wiki)
Attributions historiques
Logique RSE
Transparence de la gouvernance
- utilisation dans sa stratégie de son réseau professionnel et réseau social en vue de soutenir une œuvre sociale ou philanthropique ; - communication sur son engagement, en faisant connaître ses bonnes pratiques au public et en servant d’exemple à d’autres (blog…)
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Remarque : Selon un rapport anglais récemment publié par le Climate Group, les TIC pourraient permettre de réduire les émissions mondiales de CO2 de 15 % et faire économiser environ 644 milliards d’euros d’ici à 2020. Gilles Berhault met en avant dans son livre ‘‘Développement Durable 2.0’’ les transformations que les nouvelles technologies peuvent apporter à notre manière de travailler, de nous former, de gérer nos consommations énergétiques, de nous déplacer. Il cite, pour exemple, le cas des courses sur internet, plus écologiques que la virée au supermarché, des technologies qui permettent de mesurer ou simuler l’impact environnemental, mais également le boom du covoiturage facilité par les sites dédiés à cette nouvelle pratique. Car c’est surtout, note l’auteur, par la participation de tous, facilitée par les tics, qu’une véritable démarche de développement durable peut s’instaurer. A l’inverse, les tics peuvent également être fortement consommatrices d’énergie (5% de l’énergie mondiale aujourd’hui), et les machines elles mêmes fort peu écologiques, voire dangereuses pour la santé de ceux qui les fabriquent ou, peut être même, de leurs utilisateurs. Au delà, elles sont également porteuses de risques sociétaux tels que la surveillance des utilisateurs et de leurs données. L’auteur place ses espoirs dans une « société de la connaissance » qui pourrait succéder à la société industrielle. Dans cette nouvelle société, forcément globale, structurée par les réseaux de l’information, les rapports économiques, notamment, sont redéfinis autour de la notion d’usage, et non plus d’achat (« nous n’avons pas besoin de posséder une voiture, mais de se déplacer »). Les individus, en travaillant dans des centres de télétravail, sont moins rattachés à une entreprise, mais beaucoup plus intégrés dans une communauté locale. ► Développement durable 2.0. : l’Internet peut-il sauver la planète ? de Alain Berhault - Editeur : Editions de l’Aube -
Le magasine Ekwo commente : "Que l’on s’intéresse aux TIC, au développement durable, à la communication, ou tout simplement à l’évolution de notre "village mondial" interconnecté, ce livre est appelé à devenir une référence incontournable pour qui veut comprendre, savoir ou simplement philosopher..." ► www.ekwo.org
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Il convient toutefois de tempérer : D’un côté : Les technologies de l’information et de la communication offrent une opportunité de « décarboner » des pans entiers des économies des pays développées, notamment par la dématérialisation des échanges. Ces opportunités sont multiformes et concernent des secteurs très fortement émetteurs de CO2 : - réduction des besoins de mobilité, donc des dépenses d’énergie et émissions de CO2 associées grâce à de nouvelles technologies (téléphonie, visioconférence, réseaux virtuels, dématérialisation de l’administration etc.) - réduction des consommations énergétiques dans les bâtiments, par un pilotage électronique et informatique de certaines installations, comme le chauffage, la climatisation, la ventilation, l’éclairage etc. Très présents dans l’immobilier tertiaire, ces systèmes font leur entrée chez les particuliers. Ils permettent d’assurer un fonctionnement optimal des installations. Cependant, aussi bien dans les transports que dans l’immobilier, la contribution des TIC à la réduction des émissions de CO2 ne pourra être illimitée. Ces technologies permettent de limiter certains gâchis énergétiques, mais ne permettent pas de supprimer les principaux besoins incompressibles (chauffage, eau chaude, éclairage) ou liés à l’organisation actuelle de nos économies (transport de marchandises et de personnes). Leur développement peut même conduire à l’apparition d’effets pervers comme dans le cas du télétravail, dont l’intérêt environnement réel est difficile à évaluer. Travail dans un lieu collectif / Economie possible Télétravailleur distant / Effets pervers
l'existence d'un domicile chauffé et d'un bureau chauffé le fait de quitter la ville pour la "campagne" conduit généralement à habiter dans plus d'espace, dont le chauffage nécessitera d'utiliser plus d'énergie.
l'existence d'un trajet domicile travail effectué en voiture (mais parfois en transports collectifs moins impactant). en allant s'installer "à la campagne", un individu augmente généralement son kilométrage annuel pour les autres motifs : l'école n'est plus à distance marchante, pas plus que les commerces, etc., et l'installation en milieu rural d'ex-citadins débouche généralement sur une nette augmentation de leur kilométrage annuel cumulé.
(Alors que la distance de référence pour le déplacement domicile travail est de 15 kilomètres et que 80 % des actifs français utilisent leur voiture pour aller travailler, le télétravail pourraient entraîner des modifications de mode de vie pas toujours bénéfiques pour l’environnement. Un salarié qui quitte Paris pour télétravailler 3 jours par semaine depuis son nouveau domicile, situé à 200 km de son lieu de travail collectif, va rejeter plus de CO 2 en faisant un ou deux allers-retours en voiture que les 30 km quotidien qu’il faisait précédemment.). ► http://www.manicore.com/documentation/teletravail/OSI_synthese.html
Les usages des TIC ne porteront leurs fruits sur le plan climatique que s’ils sont combinés à des efforts de réforme de nos usages énergétiques. Un exemple édifiant : Un « avatar » virtuel consomme autant d'énergie qu'un vrai Brésilien : "Nous fonctionnons tout le temps à pleine puissance, ce qui entraîne d'énormes dépenses électriques dans les infrastructures" admet Linden Lab, l'opérateur de Second Life. Nicholas Carr, un journaliste américain, a donc cherché à mesurer l'empreinte énergétique d'un "habitant" de ce monde en ligne. Le résultat est édifiant : chaque résident virtuel consomme 4,8 kWh/jour, soit 1 752 kWh à l'année. Dix fois plus d'énergie qu'un Camerounais du monde réel, en chair et en os et deux fois plus qu'un Algérien, un peu plus qu'un Chinois, et à peu près autant qu'un Brésilien. La multiplication des appareils et leur durée de vie limitée pose problème, selon Novethic. L’énergie grise de chacun de ces appareils, c'est-à-dire l’énergie nécessaire à leur fabrication, est très importante. Pour un ordinateur, l’énergie grise est souvent supérieure à l’énergie utilisée pendant la phase de fonctionnement de la machine. Selon le type d’ordinateur et son usage, l’énergie grise peut donc être prépondérante. Idem pour les téléphones portables et toutes sortes d’appareils électroniques. La durée de vie de ces appareils et leur réduction en nombre est donc un enjeu significatif. Rares sont les ordinateurs utilisés plus de 5 ans. Les téléphones portables sont remplacés en moyenne tous les 18 mois. En entreprise, les cadres supérieurs disposent souvent d’un ordinateur, d’un ordinateur portable, d’un téléphone portable, d’un PDA ou d’un blackberry, le tout en complément de leur équipement personnel. L’évolution des supports numériques est encore plus divergente que convergente, malgré des efforts certains et l’apparition de quelques produits qui concentrent toutes ces fonctions. ► © 2009 Novethic
Le débat est donc ouvert en ANNEXE 6 : Forum TIC 21 qui aborde également le côté sociétal des NTIC.
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CONCLUSION PARTIELLE : sur le guide des fonctions Beaucoup s’apercevront à la lecture de ces tableaux des rôles RSE qu’ils font déjà de la RSE sans la savoir. C'est souvent la bonne surprise, ...et le piège parfois de se dire que finalement ''on fait déjà pas mal de choses''. Il ne faut pas oublier que l'on est dans une démarche d'amélioration continue, que l'on a toujours naturellement des domaines de prédilections dans lesquels on est meilleur, et que justement ce guide peut permettre d'aller chercher l'excellence en allant intervenir dans les domaines que l'on connaît le moins, en interpellant, en s'appuyant sur des groupes de travail, des expertises internes, ou externes si nécessaire. Même si, on l'a démontré, la RSE peut rapidement devenir un facteur de performance, il est relativement aisé de mener un benchmarking efficace car les entreprises communiquent volontiers sur leurs bonnes pratiques et n'hésitent pas à les partager, pour le bien commun. De plus, de nombreuses associations, des passionnés, des militants ouvrent multitude de débats qui ont le mérite d'alimenter notre réflexion, à condition de ne pas s'y perdre. Une fois de plus, il y a dans cette profusion d'avis un danger si on n'exerce pas son esprit critique sur des sujets parfois très complexes sur les valeurs, la gouvernance, l'éthique... qui sont autant de débats de société. Pour ne prendre que l'exemple du principe de précaution, certains le veront comme une volonté de ne rien faire (de tout arrêter, ou d'arracher des pieds de maïs OGM), d'autres le prendront pour ce qu'il est : une nécessité de lever le doute et donc d'avancer dans la recherche (comme l'INRA qui plante du maïs OGM sous surveillance dans un périmètre contrôlé). Le débat est souvent houleux entre écologistes et scientifiques, tous les deux convaincus de bonne fois de faire le bien. Ce sera une des difficultés du poste, prendre des avis divergents, exercer son libre arbitre, prendre les bonnes décisions, et défendre ses choix.
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Conclusion : De la menace à l'opportunité !
La norme ISO 9001 reste la norme la plus répandue et la plus reconnue, mais aujourd'hui, certaines entreprises commencent à la délaisser (en ne renouvelant pas leur certification) sans pour autant perdre de client. En effet, l'ISO 9001 ne suffit plus à se différencier et donc perd de son intérêt, mais surtout, les attentes sont ailleurs et se situent plus proches des valeurs que des performances (sauf à entendre qu'elles ne soient pas qu'économiques). Beaucoup d’analystes et d’observateurs, en France comme à l’étranger, se posent la question de savoir si la crise financière va ralentir ou, au contraire, accélérer les démarches de responsabilité sociale des entreprises.
A mon avis, la crise est le catalyseur, les valeurs le combustible et ensemble, elles vont transformer la menace en opportunité. En terme de compétences, pour passer de la menace à l'opportunité, il faut passer de la maîtrise des risques à l'optimisation de la performance. (ISO 31000 et ISO 26000 sont toutes les deux sur le point d'entrer sur l'échiquier, pour combattre côte à côte car la question n'est plus d'y aller ou pas, mais plutôt comment y aller !) Dans l’organisation comme dans la technologie, la tendance est à la CONVERGENCE : Nokia, fabricant de téléphones, se met à fabriquer des ordinateurs... La convergence des fonctions peut aller dans le sens du DD puisqu’il faut bien une vision globale des activités de l’entreprise pour pouvoir en juger les impacts. Le risque de ne pas voir global est de déplacer les problèmes et les reporter sur un autre pole d’activité, un autre processus. La RSE doit dépasser les processus comme la qualité s'est affranchi des frontières des services par ce raisonnement processus. En tout état de causes, quelle que soit la stratégie que vous adopterez (un responsable, un coordinateur, ou des rôles répartis), ce guide des fonctions vous est destiné, à vous de l'enrichir par votre expérience passée, et vos pratiques à venir.
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ANNEXES
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ANNEXE 1 Evolution de DCNS : du DD en 2007 vers la RSE en 2008
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80
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83
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85
ANNEXE 2 Charte des bonnes relations humaines au travail
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Charte des bonnes relations humaines au travail 1/5
Préambule Améliorer les relations humaines au travail −
Lorsque l'on évoque l'humain au travail, on pense encadrement, environnement, développement, épanouissement, productivité, compétitivité, résultats… mais on pense également souvent et spontanément au mal-être et aux souffrances liées au travail : s’occuper des personnes visiblement en difficulté, voir « accidentées », semble prioritaire.
−
Le stress au travail provient en large majorité de difficultés de relation avec l’entourage immédiat.
−
Le stress au travail n’est que la partie négative d’un plus vaste sujet qui tient à la façon d’être au travail, notion complexe d'ordre mental, émotionnel, moral, spirituel, etc. et dépend de la qualité des relations humaines au travail.
−
Compétition et efficacité accrues, communication instantanée grâce aux nouvelles technologies, incertitudes sur l'avenir, crise économique, etc. L'intelligence du bien-être est aujourd'hui une urgence face à l'augmentation de la pression dans le travail.
−
La confusion et l'extrême complexité des relations humaines ont depuis longtemps fait peur et ont souvent cantonné les initiatives prises en entreprise à des actions certes importants mais parcellaires (administration du travail, conditions de travail, santé au travail, équilibre des pouvoirs, politique des ressources humaines, etc.) Ces difficultés ont empêché l'expression et la mise en place de véritables mesures destinées à toucher dans leur ensemble les éléments les plus profonds de l'humain dans le cadre de son travail. Cette absence de vision d’ensemble et de garde-fous aboutit de fait des comportements humains déviants, voire violents ou destructeurs qui laissent les victimes dans le désarroi, l'impuissance et le repli sur soi.
−
Acceptons avec modestie cette complexité et proclamons clairement que nous comprenons encore peu les relations humaines, que nous allons probablement beaucoup nous tromper et oublier des éléments importants mais … avançons et apprenons en marchant.
−
Tout comme il existe des chartes d'éthique, de développement durable, de l'environnement, de la diversité, etc., nous proposons une charte des bonnes relations humaines sur laquelle pourrait s’engager toute organisation où entrent en jeu des relations de travail : entreprises privées et publiques, administrations et collectivités publiques, associations, …
−
Cette charte est un code de bonne conduite, un ensemble d’attitudes et d'objectifs profonds non quantifiables vers lesquels ses signataires s’engagent à tendre.
Pourquoi maintenant ?
Une Charte à adopter par tous types d’entreprise
Dirigeants, Managers, Entrepreneurs :
Participez à l’amélioration des relations humaines au travail en signant dès maintenant cette charte dans votre entreprise et en favorisant sa mise en œuvre 87
Charte des bonnes relations humaines au travail 2/5
Attitude de toute personne qui travaille 1. vis-à-vis de lui/elle-même 2. vis-à-vis des autres 3. vis-à-vis de son entreprise (privée, publique, collectivité, administration, association)
Tout part de l'individu, quelque soit sa place dans l'entreprise. C'est la somme des attitudes de chacun qui détermine le niveau de relations entre les humains d'une entreprise :
La responsabilité de soi développement personnel santé physique et mentale employabilité équilibre travail – vie privée
La qualité du respect assertivité respect des autres et de leurs valeurs respect de son travail, de l'entreprise et de ses valeurs
La qualité de l'engagement compréhension et acceptation des différences et de la fragilité de chacun intelligence émotionnelle dialogue et échange implication dans son travail et dans le projet de l'entreprise
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Charte des bonnes relations humaines au travail 3/5
Attitude du/de la chef d'équipe / manager 4. vis-à-vis de son équipe
C'est le médiateur, la courroie de transmission, la cheville ouvrière entre la direction et les employés :
Les dispositions d'esprit empathie discernement éthique personnelle curiosité et créativité
La qualité d'exercice compréhension, bienveillance et inclusion des particularités et des différences de chacun acceptation du droit à la fragilité, du droit à l'erreur et à l'imperfection veille active du bien-être et du mal-être de chacun des membres de l’équipe encouragement et reconnaissance du travail accompli égalité de traitement soutien, aide et coaching
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Charte des bonnes relations humaines au travail 4/5
Attitude du/de la dirigeant/e 5. vis-à-vis de toutes les personnes de l'entreprise
C'est la tête qui donne le ton, qui montre l’exemple et qui détermine la culture, l'ambiance, la qualité des relations humaines dans l'entreprise :
L'alliance affirmation de la primauté du facteur humain sur tous les autres éléments de l’entreprise pour créer de la valeur implication personnelle dans les relations humaines en temps et en énergie impliquer tous les membres de l'entreprise dans le projet d'entreprise et permettre à chacun d'avoir un impact mesurable et reconnu sur le projet. affirmation de la communauté d'intérêt in fine entre l’entreprise et ses employés
La justice rémunération juste de chacun et au niveau du marché récompense de la performance et partage équitable de la création de valeur formation aux relations humaines commençons par faire plus de place au féminin : c'est une des voies pour mieux accueillir les différences et éviter les modèles de domination et d'exclusion et les postures de toute puissance.
La mission créer un environnement de travail qui fasse progresser la satisfaction et le bien-être de chaque employé pour lui permettre de s'épanouir au mieux et d'approcher au plus près son plein potentiel pour son plus grand bien, celui de son équipe et par conséquence celui de son entreprise. NB : notons que le/la dirigeant/e est aussi chef de son équipe rapprochée et également une personne qui travaille ; il/elle est concerné/e par chacune des trois attitudes. De même, le/la chef d'équipe est aussi concerné/e par l'attitude d’une personne qui travaille. 90
Charte des bonnes relations humaines au travail 5/5
Mise en application 6. dans l’organisation du travail
Les pré-requis transparence des objectifs, des risques et des résultats allocation des taches clairement définies en fonction des capacités et des aspirations de chacun contenu enrichissant du travail : apprentissage, acquisition de nouveaux savoirs, employabilité donner les moyens de réaliser le travail et d'atteindre les objectifs
La qualité environnement et conditions de travail de qualité confiance à priori, encouragement de l'autonomie et de l'initiative coopération et valorisation de la participation et du travail d'équipe recherche du consensus dans la prise de décision veille active du mal-être et du bien-être dans l'entreprise ; système d’alerte via les chefs d’équipe et les services des ressources humaines, constitution d’un comité ad hoc en lien avec les représentants du personnel acceptation, partage et gestion des difficultés et des risques liés aux taches de chacun : coresponsabilité et soutien.
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Une initiative de la société civile avec le soutien du Ministère du Travail et le parrainage d’associations patronales et d’associations d’anciens élèves de grandes écoles Les auteurs Ce document a été préparé par un groupe restreint de trois bénévoles passionnés par les aspects humains en entreprise : François Bouyer (initiateur et coordinateur du projet) (
[email protected]) : fondateur et dirigeant de BeThe1 (cabinet international de recrutement), Membre de CroissancePlus et Membre du Groupe de travail sur les risques psycho-sociaux du Cabinet du Ministère du Travail. Pierre Hurstel : DRH Monde puis Diversity Leader Monde du groupe Ernst & Young (auteur du livre « l’entreprise réparatrice ») Samuel Rouvillois : philosophe et religieux (auteur du livre « le travail à visage humain ») −
Les parrains Les parrains suivants ont enrichi le document et en soutiennent la démarche : CroissancePlus (www.croissanceplus.com) Frédéric Bedin, Président / Edith Henrion d’Aubert, Directrice Générale
Centre des Jeunes Dirigeants (www.cjd.net) Gontran Lejeune, Président (contact :
[email protected] )
Ecophilos (www.ecophilos.org) Christopher Wasserman, Président (contact :
[email protected] )
Entreprise et Progrès (www.entreprise-progres.net) Hervé Gourio, Délégué Général (contact :
G16+
[email protected]
)
groupement des 23 plus grandes écoles françaises (Agro, Ena, X, Hec, Normale Sup, Les Mines, EM Lyon, etc.) Co-présidentes Dorothée Scurty (AAIAE) et Valérie Roué (SID-ETP) (contact :
[email protected])
Commission Coaching et Networking de l’association française des anciens de Harvard Business School Daniel Feunteun (
[email protected] ) −
avec le soutien du
Ministère du Travail (site « travailler-mieux.gouv.fr») Vannina Correa de Sampaio, Conseillère Technique du Ministre du Travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarité en charge des conditions de travail, de la prévention et de la santé au travail
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ANNEXE 3 Les 10 principes du pacte mondial, ses indicateurs de performance http://www.unglobalcompact.org
La G.R.I. a été lancée en 1997 à l’initiative conjointe de l’organisation non gouvernementale américaine CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) et du P.N.U.E (Programme des Nations-Unies pour l’Environnement) ayant pour mission de renforcer la qualité, la rigueur et l’utilité du reporting développement durable. A cette initiative internationale participent des entreprises, des O.N.G, des cabinets de consultants, des universités. La G.R.I. propose des lignes directrices pour aider les entreprises qui le souhaitent à réaliser des rapports sur les dimensions économique, sociale et environnementale de leurs activités.
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ANNEXE 4 VIGEO : Méthodologie / Référentiel / Objectifs de la RSE www.vigeo.com
+ liens vers les textes opposables à la RSE
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Méthodologie Notre traitement de l’information postule que "l’absence d’information est une information". Conformément à notre définition opérationnelle de la responsabilité sociale, nous considérons toute absence d’information comme une information qu’il convient de qualifier (défauts de formalisation des objectifs, défauts de reporting, rétention d’information…). L’absence ou l’impossible accès aux informations réputées à charge de l’entreprise est scorée comme l’expression d’un engagement non observable. A l’inverse, l’absence d’information, et notamment de controverses, de la part des parties prenantes est présumée favorable à l’entreprise.
Une méthode de rating sectoriel basé sur l'écart des scores à la moyenne Le principe : Notre méthode de rating n’est pas basée sur le classement des valeurs (ranking) mais sur l’écart des scores à la moyenne. Les avantages : Cela permet de discriminer de manière positive ou négative les performances qui s’écartent de la moyenne. Le nombre de valeurs en "++" et en "--" n’est pas forcé, il représente bien un écart tangible par rapport à la moyenne. Nous avons ainsi un lissage des valeurs et une distribution rigoureuse des ratings.
Courbe de Gauss Une veille continue sur les entreprises est assurée notamment grâce notre performant outil informatique, qui garantit l’accès à de multiples sources d’informations. Si un événement est de nature à affecter notre évaluation d’une entreprise:
•
Nous informons nos clients ;
•
Nous plaçons l’entreprise "sous alerte";
•
Et nous procédons à une investigation en temps réel.
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Un référentiel managérial orienté vers l’amélioration continue Nous analysons les systèmes managériaux selon 3 "items" : 1. La pertinence de leurs Politiques : "P" ; 2. La cohérence du Déploiement : "D" ; 3. L'efficacité des Résultats : "R".
Référentiel orienté vers l'amélioration continue Ces 3 items sont segmentés en 9 angles d'approche. 1. "P" = La pertinence des Politiques : • Visibilité : Quelle visibilité est accordée aux objectifs de RSE au sein de l'entreprise ? • Contenu : Les politiques de l'entreprise couvrent-elles tous les objectifs RSE qui lui sont opposables ? • Portage : Qui est véritablement responsable de réaliser ces politiques ? 2. "D" = La cohérence du Déploiement : • Process : Quelles sont les procédures et moyens humains, financiers, et organisationnels mis en place ? • Moyens : Les ressources humaines, financières et organisationnelles sont-elles adaptées ? • Reporting / contrôle : Quels sont les contrôles internes et externes qui permettent de vérifier l'adéquation entre les dispositifs mis en place et les objectifs de RSE opposables ? 3. "R" = L'efficacité des Résultats : • Indicateurs : Quels sont les indicateurs de l'entreprise ? • Points de vue des Parties Prenantes (PP) : Comment les PP internes ou externes apprécient-elles les engagements managériaux ? • Controverses / Tendances : Quelle est la gravité des controverses à l’encontre de l’entreprise, avec quelle transparence y réagit-elle, comment coopère t-elle avec les PP ?
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Nous avons construit un référentiel opposable pour évaluer les entreprises. Celui-ci se compose de 37 critères génériques, répartis en 6 domaines.
6 domaines 1. Ressources Humaines : Amélioration continue des relations professionnelles, des relations d’emploi et des conditions de travail. Les textes opposables sont notamment :
• • •
• •
Déclaration de principes tripartite sur les entreprises multinationales et la politique sociale OIT : Convention sur l'égalité de traitement (Conv. 118) ONU : Déclaration sur le droit et la responsabilité des individus, groupes et organes de la société de promouvoir et protéger les droits de l'homme et les libertés fondamentales universellement reconnus UE : Charte communautaire des droits sociaux fondamentaux des travailleurs OIT :
UE : Décision 2003/578/CE du Conseil du 22 juillet 2003 relative aux lignes directrices pour les politiques de l'emploi des États membres
2. Droits humains sur les lieux de travail : Respect de la liberté syndicale et promotion de la négociation collective, non discrimination et promotion de l’égalité, élimination des formes de travail proscrites (enfants, travail forcé), prévention des traitements inhumains ou dégradants de type harcèlements sexuels, protection de la vie privée et des données personnelles. Les textes opposables sont notamment :
• • • •
Déclaration universelle des droits de l'homme OIT : Déclaration de l'OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail OCDE : Principes directeurs de l'OCDE à l'intention des entreprises multinationales ONU : Déclaration sur l'élimination de la discrimination à l'égard des femmes Proclamée par l'Assemblée générale des Nations Unies le 7 novembre 1967 [(résolution 2263 (XXII)] ONU :
3. Environnement : Protection, sauvegarde, prévention des atteintes à l'environnement, mise en place d’une stratégie managériale appropriée, éco-conception, protection de la biodiversité et maîtrise rationnelle des impacts environnementaux sur l’ensemble du cycle de vie des produits ou services. Les textes opposables sont notamment :
• •
Déclaration de Rio UE : Livre vert sur la politique intégrée de produits ONU :
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• • •
Agenda 21 Protocole de Kyoto à la convention cadre des Nations Unies sur les changements climatiques UE : Directive 85/203/CEE du Conseil du 7 mars 1985 concernant les normes de qualité de l'air pour le dioxyde d'azote ONU :
ONU :
4. Comportements sur les marchés : Prise en compte des droits et intérêts des clients, intégration de standards sociaux et environnementaux dans la sélection des fournisseurs et sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, prévention effective de la corruption, respect des règles concurrentielles. Les textes opposables sont notamment :
• • • • •
Principes directeurs des Nations Unies pour la protection du consommateur (tels qu'étendus en 1999) (.pdf) OCDE : Lignes directrices de l'OCDE sur la protection de la vie privée et les flux transfrontières de données de caractère personnel ONU : Global compact ONU : Convention des Nations Unies contre la corruption (.pdf) OMC : Accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) Annexe 1C de l’Accord instituant l’ OMC, Marrakech, 1994 (.pdf) ONU
:
5. Gouvernement d’entreprise : Efficience et probité, assurance de l’indépendance et de l’efficacité du Conseil d’administration, effectivité et efficience des mécanismes d’audit et de contrôle et notamment inclusion des risques de responsabilité sociale, respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires, transparence et rationalité de la rémunération des dirigeants. Les textes opposables sont notamment :
• •
Principes de gouvernement d'entreprise de l'OCDE (.pdf) UE : Règlement (CE) n° 1606/2002 du Parlement européen et du Conseil du 19 juillet 2002 sur l'application des normes comptables internationales OCDE :
6. Engagement sociétal : Effectivité, intégration managériale de l’engagement, contribution au développement économique et social des territoires d’implantation et de leurs communautés humaines, engagements concrets en faveur de la maîtrise des impacts sociétaux des produits et des services, contribution transparente et participative à des causes d’intérêt général. Les textes opposables sont notamment :
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Accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) Annexe 1C de l’Accord instituant l’ OMC, Marrakech, 1994 (.pdf)
•
OMC :
•
UE:
Réglement de la Commission du 27/04/04, concernant l'application de l'article 81, paragraphe 3, du traité des catégories d'accords de transfert de technologie .
Référentiel opposable
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Les objectifs de responsabilité sociale sont des facteurs de risques... Les objectifs de responsabilité sociale, énoncés par les institutions internationales, ont une portée universelle. Ils sont invocables : • Partout dans le monde ; • Par des parties prenantes qui ont toute légitimité à les invoquer auprès de juridictions légales et auprès de l’opinion publique ; • A partir des territoires d’implantation de l’entreprise, ou de l’extérieur de ceux-ci. Ces objectifs sont par conséquent accords internationaux.
opposables à l’entreprise, même dans les pays qui n’ont pas ratifié les conventions et
Des facteurs de risques... transformables en facteurs de performance Nous postulons que plus un système managérial reconnaît la légitimité des objectifs de responsabilité sociale qui lui sont opposables et plus il assume les actions appropriées à leur réalisation continue : • Mieux il matérialisera ses engagements en faveur des droits et des intérêts de ses parties prenantes ; • Et plus efficacement il réduira ses propres risques stratégiques et opérationnels en les transformant en facteurs de performances.
La maîtrise par les dirigeants de plusieurs catégories de risques sociaux, environnementaux et de gouvernance impacte : • L'efficience : • Maîtrise des coûts de production (accidents du travail, qualification, économie d’énergies) • Compétitivité des produits et services (formation, réduction des rejets) • Efficacité de l’organisation et des process (audits et mécanismes de contrôle, stratégie environnementale) • Innovation et prévention de l’obsolescence des techniques de production; amélioration des gains de productivité; sécurité et continuité des approvisionnements ; attractivité des capitaux; • La cohésion : • Qualité des relations de travail et maîtrise de la conflictualité sociale • Maintien et attractivité des compétences • Cultures et valeurs d’entreprise • La réputation : • Image de marque • Audience et crédit interne et externe des dirigeants • Attraction des talents • Prévention des allégations et des campagnes hostiles • Obtention et sauvegarde des licences et permis d’opérer • La sécurité des opérations de marché : • Continuité des opérations (fournitures, productions, livraisons) • Sécurité de la relation aux clients • Continuité de la relation aux fournisseurs • Acceptabilité des produits et des services sur les marchés • Prévention de la corruption • La sécurité juridique : Prévention des poursuites et des condamnations; • Et la transparence : • Prévention de la rétention d’informations internes • Prévention de la rétention ou de l’altération des informations dues aux parties prenantes • Amélioration continue des systèmes d’informations et optimisation des tableaux de bord Assurance sur la fiabilité et l’exhaustivité du reporting.
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ANNEXE 5 Les 4 piliers du Management de la Responsabilité Sociale selon Adecco
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Notation d’Adecco par Vigéo :
► Adecco-rse.com
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ANNEXE 6 Extrait de l’interview de Gilles Berhault au forum TIC 21, à l’occasion de la sortie de son livre ‘‘Développement Durable 2.0’’
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Les TIC, une solution aux problèmes énergétiques ? et sociétaux ! Pour Gilles Berhault, la « logique numérique » permettrait d'économiser beaucoup d'énergie. Le président de l'Association de communication et d'information pour le développement durable (ACIDD) prône la gestion intelligente des ressources. Il explique avec enthousiasme en quoi les technologies de l'information et de la communication (TIC) seront un outil de choix dans la lutte contre le réchauffement climatique. Lors du forum TIC 21, il a beaucoup été question des avantages du télétravail. Cette pratique n’isole-t-elle pas les employés ? Il n’est pas question de travailler à distance toute l’année. Si chaque salarié télé-travaillait un jour seulement par semaine, on pourrait déjà réduire de façon significative la consommation d’énergie et les émissions de CO2 dues aux transports. La vidéoconférence a un coût environnemental nul, et permet de limiter l’utilisation des moyens de transports. Il faut encourager les chefs d’entreprise à faire leur bilan environnemental, pour qu’ils réalisent les économies qu’ils peuvent faire en appliquant cette méthode. Comment expliquez-vous que le télétravail ait du mal à se généraliser ? Le blocage vient du manque de formation aux avantages des TIC pour le développement durable. Notre société n’est pas assez moderne. En témoigne l’absence notable de la dimension technologique dans les débats du Grenelle de l’environnement. Ces états généraux ont permis de revisiter le XXe siècle, mais pas de construire le XXIe. Pendant ce temps, de plus en plus de personnes, en particulier les jeunes, se tournent vers les TIC, avec un effet de masse. Chacun y trouve son compte, et des projets géniaux, comme Second Life, le prouvent. Pourtant, Second Life et les matériels informatiques sont accusés de consommer beaucoup d’énergie… En effet, pour l’instant, les technologies 3D en microinformatique sont très énergivores. Plus généralement, les TIC correspondent à 5 à 6% de la consommation totale d’énergie d’un ménage. Mais ce bilan peut être amélioré. Il suffit, par exemple, de prendre le temps d’éliminer les données inutiles sur son ordinateur, d’éviter l’envoi de fichiers trop lourds. Chacun peut contribuer à son échelle. Dans notre monde individualiste, la participation collective est un moteur essentiel du développement durable. Mais il faut repenser notre mode de vie. Va-t-il falloir revoir les priorités en matière de consommation d’énergie ? C’est déjà le cas. Je ne crois pas aux agrocarburants, mais les énergies renouvelables naturelles seront indispensables, pour peu qu’elles soient utilisées localement, pour limiter les pertes. L’objectif à trente ans, c’est de ne plus transporter les marchandises. Cela vaut également pour le matériel électronique, qui pourra être produit sur place, et non plus importé, et qui devra être réutilisé. On pourra ainsi utiliser le reste de l’énergie pour déplacer les personnes, uniquement lorsque c’est indispensable. Je pense qu’en 2050, on aura résolu le problème énergétique, grâce à de nombreuses technologies. La contrainte environnementale est un catalyseur qui nous pousse à être créatifs pour sauver notre civilisation. Le problème actuel reste la fracture numérique. La réutilisation des ordinateurs peut-elle suffire à la réduire ? Il y a déjà un gros travail à faire dans ce domaine. Légalement, on peut ramener son ancien ordinateur au magasin quand on en achète un neuf. En pratique, les enseignes ne savent pas quoi faire de ce matériel, qui finit souvent par partir à la casse, ce qui ne résout pas le problème des déchets. Plusieurs entreprises s’engagent cependant à donner leur ancien matériel informatique, aux collectivités locales par exemple. A Valenciennes, nous avions organisé un groupe de travail sur le réemploi des ordinateurs, pour permettre aux différents acteurs de se rencontrer. Mais le réemploi ne suffit pas. Il s’agit essentiellement d’éduquer la population à l’utilisation des TIC. Qu’en est-il des pays en voie de développement, dont la population a difficilement accès aux TIC ? Il y a déjà un milliard d’ordinateurs dans le monde. On se trompe de combat si on cherche à fournir un appareil à chacun. Le problème est l’accès, et non la possession. Pour réduire la fracture numérique, il suffit de permettre l’accès de chacun à un ordinateur connecté à Internet. Cela vaut également pour la téléphonie mobile. Aujourd’hui, on paye à la fois le portable et son utilisation. Si les opérateurs fournissaient gracieusement les mobiles, les utilisateurs en changeraient moins souvent et on limiterait le nombre de téléphones à recycler. Faut-il donc faire pression sur les acteurs des TIC ? Oui, une régulation de l’Etat est indispensable pour faire évoluer la situation. Par exemple, avec une meilleure coordination des fournisseurs d’accès internet, on n’aurait pas besoin d’avoir un réseau wifi par appartement, mais un par immeuble. L’accessibilité aux TIC doit être un service public. Cela permettrait également de surveiller l’impact sanitaire des TIC, des ondes électromagnétiques aux problèmes de relations sociales, en passant par les postures des utilisateurs d’ordinateurs. Ce sont des sujets qui nécessitent d’être étudiés.
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Un nuage de sources : Voir directement dans le corps de texte les renvois in situ, matérialisés par un : ► …et puis :
AFNOR : www.afnor.fr http://www.latribune.fr/opinions/20081002trib000179233/une-norme-iso-pour-le-developpement-durable-.html
www.vigeo.com
http://achatsresponsables.20minutes-blogs.fr http://ecoconception.wordpress.com www.orse.org
Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie
ARACT : Action Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT : pour l’action Nationale)
L’association
Lomag Man .Org (Logistique et manutention) www.thesame-innovation.com (Mécatronique et management) }}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}} }}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}} 107
