Audit de La Fonction Production

Audit de la fonction de production

PLAN Introduction Chapitre I : Considération théorique de la fonction de production Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la fonction de production §1: Définition et évolution de la fonction de production §2: Les objectifs QCD §3: La place de la fonction de production dans l’entreprise Section 2 : L’organisation de la fonction de production §1: Les services fonctionnels §2 : Les services opérationnels Chapitre II : L’audit de la fonction de production Section 1 : La démarche méthodologique §1 : La phase préparatoire §2: La phase de terrain ou de réalisation §3: La phase de clôture Section 2 : l’audit des moyens de production §1 : Audit performance machines §2 : Audit performance matières §3 : Audit performance main d’œuvre §4 : Audit performance flux Chapitre III : Description de l’audit de confirmation de production pleine cadence demandé par Renault-Nissan à ses fournisseurs

Conclusion

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INTRODUCTION L’action de l’audit peut être le résultat de plusieurs objectifs, en l’occurrence l’audit de la fonction de production peut être envisagé pour le propre besoin de l’entreprise soucieuse de l’amélioration de la qualité du produit ou du processus de fabrication, ou pour un objectif à vocation externe, tel la certification ou le prix national de qualité par exemple. De ce fait l’audit prend une place prépondérante et principale dans la culture de toute entreprise soucieuse du développement, il faut néanmoins signaler le développement de la fonction en question « Fonction de production », qui au cours des années a connu des changements révolutionnaires à la fois dans la forme que dans les modes. En faite le passage de la production artisanale à la production industrielle est caractérisé par l’utilisation de machines de haut niveau technologique, le recours à des personnels qualifié et hautement qualifié, et en tout un mode organisationnel plus complexe. Ceci donne un aperçu sur la mission d’audit, qui loin d’être une inspection classique ou un contrôle taylorien elle s’élargie à des aspects plus variés en essayant de mettre le doit sur les zones à risques qui peuvent toucher le processus interdépendant. Il est objet ainsi de notre exposé de s’arrêter sur cette mission, sur sa démarche et ses outils, tout en illustrant avec des exemples de pertes et de zones à risques fréquemment rencontré dans la fonction de production.

CHAPITRE I : Considération théorique de la fonction de production Une entreprise de par sa définition est une entité socialement organisée regroupant en son sein des facteurs de production mobilisés pour la réalisation d’un objectif : la production d’un bien ou d’un service destiné au marché. En claire la production occupe une place prépondérante dans l’entreprise. Ceci dit, sans la fonction de production, les autres fonctions ne peuvent exister et de surcroît une mauvaise organisation de la fonction de production peut mettre en péril une organisation toute entière. De même elle est étroitement liée à la compétitivité de l’entreprise. Ainsi, et lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que, cette fonction se décompose en un certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel. Mais avant d’en arriver là, on peut se demander qu’est ce que la fonction de production ? Et qu’en est-il de ses objectifs ?

Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la fonction de production La production est au cœur de l’entreprise industrielle et l’efficacité de son organisation est un critère essentiel de compétitivité.

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§1-Définition et évolution de la fonction de production La production est l'activité économique qui apporte de la valeur ajoutée par création et fourniture de produits (biens) et de services, ce qui signifie que la production est création de produits ou de services et en même temps création de valeurs. Elle désigne à la fois l'action de produire et le résultat de cette action fondamentale. A partir de là, on peut définir ce que c’est la fonction de production et par la suite, en donner son évolution. 1-Définition La fonction « Production » englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières premières et composantes en produits vendus aux clients. En d’autres termes, il s’agit d’un ensemble de processus grâce aux quels l’entreprise produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production. « Pour se faire, on devra trouver une combinaison efficace des principaux moyens de production : le travail (main d’œuvre), le capital (terrain, construction, machines) et la matière »1. Par ailleurs, pour mener à bien ces différentes tâches de la production, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur (GPAO) aux progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant par la supervision. Il s’agit d’un « logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable, financière, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique. » 2- L’évolution de la fonction de production  Jusque dans les années 1950, la production est la fonction reine dans l’entreprise.

L’objectif poursuivi est la minimisation du coût de production grâce aux économies d’échelle et grâce à la division et la spécialisation des tâches. Le travail est découpé afin de produire toujours plus. (TAYLORISME)  Pendant les 30 glorieuses : Face à l’augmentation de la production, les entreprises

n’arrivent pas à écouler toute la production. L’importance de la fonction de production diminue au profit de la fonction marketing afin de sélectionner les produits qui auront les meilleures chances d’être vendus.  Depuis les années 1980, la fonction « Production » est remise en avant.

En effet, face aux changements continus des attentes des consommateurs, la fonction de production a dû s’adapter pour faire preuve de plus de flexibilité et de réactivité. L’utilisation des hautes technologies devient indispensable pour rester compétitif et de

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A. Lahrech et M. Kadouss cours d’« Economie et organisation d’entreprise »-FSJES-Meknès première édition 2003/2004 p.50

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nouvelles formes d’organisation de production voient le jour tel que le juste à temps (JAT).

§2-Les objectifs de la fonction de production On peut résumer les impératifs actuels de l’entreprise en ces termes : fabriquer au moindre coût des produits de qualité, adaptés aux désirs des consommateurs et mis à leur disposition dans des délais raisonnables. A partir de là, les objectifs de la fonction de production sont clairement définis.

1-Les objectifs QCD (Qualité, Coûts, Délais)2 Les cadres de production sont soumis à des objectifs liés aux besoins de l’entreprise et du marché. Au-delà des secteurs d’activité et de leurs spécificités, la recherche du meilleur équilibre entre les moyens humains, financiers, matériels… est souvent mesurée par les indicateurs de qualité, de coûts et de délais.  La qualité : il s’agit de l’un des éléments de positionnement de l’entreprise sur son

marché. La qualité des produits rend plus ou moins compétitive l’entreprise face à la concurrence, valorise ses activités de recherche et développement, et contribue à son image. Par ailleurs, la conformité des produits de l’entreprise à certaines normes de qualité (ISO entre autres) peut lui ouvrir de nouveaux marchés.  Les coûts : cette variable conditionne en partie la rentabilité de l’entreprise et sa

capacité à gagner et fidéliser ses clients face à la concurrence. La maîtrise des coûts permet à l’entreprise d’accroître sa marge pour investir, ou de diminuer le prix de vente de ses produits.  Les délais : le respect des délais peut être fixé contractuellement avec les clients de

l’entreprise, un non-respect des délais entraînant alors des pénalités financières et/ou commerciales (perte des clients ou des contrats). Par ailleurs, la non-capacité de l’entreprise à fournir aux marchés les quantités prévues en temps et en heure peut entraîner une baisse des ventes liée à une pénurie de produits commercialisables. 2-Objectif de flexibilité Il permettra de s’adapter plus rapidement aux goûts et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de délai, de qualité et de quantité.  Sur le plan financier, la mise en place d’un système de production adapté permet

de réduire considérablement les coûts de production tout en assurant des marges élevées.

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www.apec.fr: Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres) - Référentiel des métiers cadres

de la fonction productionn industrielle, page 14

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 Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (c’est-à-dire qui peut

changer rapidement de produit fabriqué) permettra de s’adapter plus rapidement aux goûts et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de délai, de qualité et de quantité.

§3- La place de la fonction de production dans l’entreprise

Source :APC

SECTION 2 : L’organisation de la fonction de production Bien que les finalités de la fonction de production soient d'assurer la mise à disposition du marché, en temps voulu des produits que l'entreprise à décidé de développer, vendre, commercialiser dans le cadre des spécifications acceptées et pour un coût qui permette de dégager une marge suffisante pour couvrir l'ensemble des autres coûts de l'entreprise3. A cela, il est important de noter que cette fonction se décompose en un certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel.

§1-Les services opérationnels 3

Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN « Audit Opérationnel, Efficacité, Efficiente ou Sécurité » Ed. Economica 1996 p276

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Un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit la fabrication, soit l’expédition du bien produit par l’entreprise. On distingue dans l’entreprise différents types de services opérationnels dont les principaux sont :  Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits

finis de l’entreprise. Ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la production et du respect des délais de fabrication prévus.  Le service d'expédition : ce service se charge de la préparation des commandes et leur

livraison au service de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure donc entre autre, la gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.  Le service manutention : il se charge de l’organisation de la circulation des flux

physiques au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers intervenant dans le processus de production.  Le service outillage : il est chargé de la gestion des stocks outils indispensables à la

réalisation de la production qu’il s'agisse de les acheter ou de les produire en interne.  Le service entretien : ce service a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de

la chaîne de production soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant une maintenance permanente de l’outil de Product.

§2-Les services fonctionnels Un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou de contrôler l’activité de production de l’entreprise. Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.  Le bureau d'études4 : il intervient en aval de la recherche sur un produit ou un procédé.

Il pilote le développement industriel de l'innovation, ce qui consiste à mettre en œuvre les moyens industriels adéquats, la matière et les pièces pour aboutir à un produit commercialisable.  Le bureau des méthodes : le rôle du bureau des méthodes est d'obtenir les meilleurs

coûts opératoires grâce à l'optimisation des moyens de production disponibles. Ceci étant, il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit proposé par le bureau des études dans le souci de permettre une production au moindre coût. Ce service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien, l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.

4

A.LARECH, cours d'économie et organisation d'entreprise, p60, 2003/2004

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 Le bureau d’ordonnancement:5 la mission du bureau d'ordonnancement est

d'organiser la fabrication dans le temps avec un double souci de minimiser les délais et d'utiliser au mieux les moyens de production.  Le service de contrôle de la production : ce service, vérifie que les services

opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production. §3 : Les principaux modes de production Ces modes de production se caractérisent de la manière suivante : Mode de production Production unitaire Production par lot Production en série Caractéristique Fabrication sur Petites séries Grande série de mesure en fonction de diversifiées de produits produits identiques et la demande du client identiques standardisés Automatisation Limitées aux fonctions La flexibilité est assurée Forte automatisation à essentielles par la présence partir d’équipements d’équipements programmés peu productifs flexibles programmables Type de pilotage Production à la Production par l’aval Production anticipée commande (par l’aval) (par l’amont) Spécificités Recherche de qualité Production en flux Recherche d’économie et de flexibilité de tendus mais outillage d’échelle mais pas de l’appareil productif flexible flexibilité Exemple bâtiment Biens de production Moteurs, composants industriels

Production en continu Flux continu de produit homogènes Automatisation s’applique à tous les stades de la production et entre les différents stades eux-mêmes Production anticipée (par l’amont) Economie d’échelle et automatisation complète Boisson, aciers

Chapitre II : Audit de la fonction de production L'audit est une activité de contrôle et de conseil qui permet d'améliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activité stratégique, l'audit est exercé à l'intérieur de l'organisation, même si le recours à des prestataires extérieurs est parfois nécessaire. Section 1 : La démarche méthodologique Le déroulement d’une mission d’audit externe ou interne exige une grande rigueur et doit obéir à certaines règles qui peuvent être évolutives et adaptées selon d’une part, la nature de la fonction, de la structure, du système ou encore du processus et/ou de la procédure à auditer, et d’autre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de l’entité auditée. La démarche de l’auditeur se déroule en trois phases essentielles.  Une phase préparatoire  Une phase de terrain ou de réalisation  Une phase de clôture

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A.LARECH « cours d'économie et organisation d'entreprise » p60, 2003/2004

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§1-La phase préparatoire 1-Ordre (ou lettre) de mission La mission d’audit repose sur une lettre de mission envoyée soit par la direction générale soit par le comité d’audit, et doit comporter les informations suivantes : • présenter les auditeurs en charge de la mission • les objectifs de la mission • préciser la ou les entité(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et les audités concernés). Il explique, par ailleurs, les circonstances de l’audit • Préciser les modalités d’intervention : Où, quand, qui et comment, • accréditer l’équipe chargée de l’audit interne et légitimer leur intervention • les exclusions, • les extensions désirées, Par le moyen de cet ordre de mission, les auditeurs en charge de l’audit sont habilités et autorisés à accéder à toute la documentation nécessaire pour la réalisation des différents travaux dans le cadre de leur mission ainsi qu’aux documents et personnes concernées. 2-Réunion d’ouverture Toujours en phase préparatoire, une réunion d’ouverture est organisée par la direction de l’entreprise afin de sensibiliser les équipes de production sur la mission confiée à l’auditeur. Cette réunion statut sur : - La présentation de l’auditeur et des audités, -les moyens logistiques, - Explication de l’objet de la mission. 3-prise de connaissance générale (collecte d’informations et de données) Cette étape est consacrée à la prise de connaissance de la fonction production, de ses risques habituels, et les pratiques usuelles du contrôle interne. De même, elle permet de s’imprégner des réalités de la fonction de production.

4-Identification des risques apparents L’auditeur doit établir un Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes (TFfA), afin de dresser une cartographie des risques, se basant sur les tâches exercées, pour déterminer les conséquences. En effet, une force ou une faiblesse doit s’exprimer par rapport à un objectif de contrôle interne ou une caractéristique normalement attendue (par rapport à une norme) pour assurer le bon fonctionnement d’une organisation ou l’atteinte d’un résultat escompté.

§2-La phase de terrain ou de réalisation 1


Cette phase repose essentiellement sur le choix d’un type d’audit, soit un audit de conformité ou d’efficacité :  Audit de régularité/conformité

Il consiste en l’application des règles, procédures, description de postes, organigrammes et systèmes d’information. Il compare la règle et la réalité, ce qui « devrait être » et « ce qui est» par rapport à un référentiel. L’audit de régularité est aussi appelé audit de conformité : dans le 1er cas, on observe la régularité par rapport aux règles internes de l’entreprise et dans le second cas la conformité avec les dispositions légales et réglementaires. L’auditeur doit s’assurer de l’application des procédures de production en vigueur, en utilisant un ensemble de techniques tels que : •

Les entretiens,

•

Les questionnaires,

•

La grille d’analyse des taches

 Audit d’efficacité Il permet de valoriser l’efficacité et la pertinence du manuel de procédures usuelles de production. Pour chaque faiblesse constatée l’auditeur doit proposer des solutions pour s’améliorer. Ce type de missions d’audit interne permettent d’avoir une vue complète et synthétique sur le fonctionnement global de la fonction de production : « Adéquation des moyens de production aux objectifs, pertinence des méthodes et procédures, rigueur et qualité ». Par ailleurs, les audits d’efficacité consistent à émettre une opinion, non pas uniquement sur l’application des procédures, mais également sur leur qualité. On parle également d’audit de performances parce que l’auditeur est amené à porter un jugement sur les procédures par rapport à ce qu’il considère comme efficace et efficient en référence à des normes et à des référentiels en la matière. On peut résumer la phase de terrain en ces mots : Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème) : - le « Problème » qui le résume - les « Faits » qui le prouvent - les « Causes » qui l’expliquent - les « Conséquences » que cela entraîne - les « Recommandations » qui le résolvent L’auditeur élaborera une FRAP dès qu’il apercevra un problème à creuser, afin de ne rien laisser échapper. En poussant ses investigations, il verra s’il y a lieu de compléter la FRAP ou de l’annuler (cas sans grandes conséquences). 1


§3-La phase de clôture Le rapport d’audit constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Il permet en effet de déclencher les réflexions de la hiérarchie supérieure et les actions de progrès des responsables directement concernés. En effet une réunion de clôture est organisée et ce, pour discuter des risques et problèmes détectés. Elle est suivie de la rédaction d’un rapport définitif de mission. C’est ce rapport qui dresse toutes les zones à risques détectées (problèmes, causes et conséquences) et les recommandations nécessaires pour y palier. Les recommandations sont certes importantes, cependant c’est l’application et le suivie de ces recommandations qui devrait permettre d’assurer la performance de la fonction de production.

Récapitulatif de la démarche méthodologique Phases

Sous phases

Tâches élémentaires

I – Préparation

1ère phase

Etablir les termes de référence Etablir l’ordre de mission Etablir le programme de travail 1


2ème phase

Réunion d’ouverture à organiser chez les audités – Prise de connaissance Découpage du domaine à auditer A établir sous la supervision du chef de mission

3ème phase

Répartir les tâches entre les membres Suivre le déroulement de la mission

ème II – Réalisation de 4 phase la mission Audit sur site

III – Conclusion

Effectuer des tests

5ème phase

Projet des observations ;

Projet de rapport

Recommandations et plan d’action.

6ème phase

Examen du projet de rapport avec les audités.

Réunion avec les Audités 7ème phase

Après concertation avec les Audités

Rapport d’audit Rapport définitif à la Direction pour les observations et définitif à la recommandations définitives Direction

Section 2 : Audit des moyens de production §1 : Audit performance machine La machine occupe, à l’ère de l’industrie une place primordiale dans le processus de production. Toute fois la gestion de ce nouveau mode de production devient plus complexe et exige un suivie et une maintenance continue, un mode de gestion adapté. La pratique de flux tendu, oblige l’entreprise d’optimiser l’utilisation de l’équipement. Et pour se faire l’entreprise a trois solutions : -

Elargir les horaires de production, avec les surcoûts qui en découlent.

-

Investir dans des investissements nouveaux

-

Rationaliser les conditions d’organisation et de maintenance

Toute fois une démarche propre « Total Productive maintenance» (TPM) a été développé pour cette troisième solution 1


Le terme total indique que l’ensemble de la structure de production partage la responsabilité de la performance en s’attribuant des rôles complémentaires. Le terme productive, est assigné au soucie de productivité qui doit être maximisée. Le terme maintenance s’élargit au delà du simple maintient de l’outil et peut être traduit par « maintien permanant des conditions optimales de la production» Les deux principes fondamentaux de la TPM concernent la fabrication et la maintenance -

Les personnels de fabrication sont en premier chef responsable des conditions de conduite et d’entretien des équipements

-

La fonction Maintenance qui doit veiller à ce que l’état de référence soit maintenu, faire éviter à l’entreprise les coûts de la sous utilisation et travailler sur le développement de matériel plus performent sur la base des enseignements tirés de la recherche permanent.

1-Causes de pertes *Arrêts  Pannes : Les pannes sont causes de retard et entravent le processus de production, un effort doit être fait pour la minimisation de ces pannes et une formation du personnel aux techniques d’intervention.  Maintenance préventive  Changement d’outil : Il y a lieu de rechercher à diminuer les temps de changements

d’outils par la démarche SMED, single minute exchange die6.  Contrôle du processus : Le contrôle systématique de la qualité peut nécessiter l’arrêt d’une machine. Toute fois il faut éviter les pratiques de contrôle qui s’avèrent improductive du faite de la constatation statistique de l’amélioration de la qualité due à l’amélioration de la fiabilité de la machine.  Rupture d’approvisionnement : Ce phénomène peut mener à la constitution des stocks et

de déroger au principe du zéro stock. Ce qui reste une solution contre l’esprit de l’amélioration continue, mais plutôt imposée par la réalité.  Absence du personnel: L’exigence d’un personnel doté de la polyvalence minimale

pouvant intervenir au poste vacant du fait de l’absence du personnel  Essais de nouvelles production ou nouvelles techniques  Rupture d’alimentation des fluides et énergie  Blocage du flux par l’aval : La production doit être accompagné de l’absorption par

l’aval, dans le cas échéant il faut bloquer la production 6

Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.20

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 Manque de charge

*Sous performance Elle peut être due à une vitesse moins rapide que celle déclarée dans le cahier de charge qui reste une vitesse de référence. Comme elle peut être due à des micro-défaillances, c'est-à-dire des ruptures courtes qui constituent par addition une grande perte de temps non négligeable. *Non Qualité  Non qualité au démarrage : Se sont les défauts après changement de fabrication jusqu’à

la stabilisation du processus  Non qualité en cours de production : C’est la production rebutée pour laquelle l’analyse

de chaque type de défaut est prise en compte généralement par un diagramme causeeffet7 .

2-Audit de performance -Arrêts Toutes les natures d’arrêts sont enregistrées sur un support préétabli sur lequel les opérateurs n’ont plus qu’à mentionner les temps correspondants Arrêts

Audit Machine

Machine …………………………………………………………………………………….. Rédacteur ………………………………… Date / /

Natures d’arrêts

Heure

Temps Heure

Page

Temps Heure

/

Temps Heure

Temps Heure

Temps

1 2 3

-Sous performance Il est recommandé de vérifier la cadence de fonctionnement au moins une fois par tranche de 8 heures de production, en spécifiant éventuellement quelle référence de produit est fabriquée au moment de la mesure, et l’on compare aux standards. 7


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Sous-performance

Audit Machine

Machine …………………………………………………………………………………….. Rédacteur ………………………………… Date /

/

Page

/

Tranches horaires Organes

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7-8

8-9

9-10

10-11

11-12

12-13

13-14

1 2 3

-Non-qualité Les défauts sont comptabilisés par natures préétablies sur le support d’enregistrement qu’on a intérêt, là aussi, à compléter par la possibilité de distinguer les tranches horaires.

Non-qualité

Audit Machine

Machine …………………………………………………………………………………….. Rédacteur ………………………………… Date /

/

Page

/

TRANCHES HORAIRES NATURE DES DEFAUTS

6-7

7-8

8-9

9-10

10-11 11-12

12-13 13-14

1 2 3

§2-Audit performance matière La matière est utilisée au sens large d’approvisionnement, qu’il s’agisse de matière première ou de composants utilisés en l’état. La performance, appelée aussi rendement matière est défini par le rapport suivant : Quantité utile au produit/Quantité totale achetée 1


1-Causes de pertes Classification des pertes Quantité achetée Quantité consommée

Gestion

Quantité nécessaire Quantité utile

Technique Transformation

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*Gestion Les pertes sont enregistrées généralement au magasin et en cours de processus inter-ateliers. Ils sont exprimés en termes de quantité ou de qualité Quantité : une vérification est nécessaire à l’aide de sondage ou à 100% quand c’est nécessaire ; Qualité non-conforme : Vérification à la réception de la qualité technique, physique ou esthétique ; Dégradation en magasin : Les conditions de stockage ainsi que le matériel utilisé pour cette raison peuvent engendrer la dégradation de la matière ; Egarement : Des erreurs peuvent amener un produit loin de sa destination, et par conséquent empêcher son utilisation. La réponse à cette situation consiste au respect de la règle « une place matérialisée pour chaque chose, et chaque chose à sa place »9 Obsolescence : Les techniques de gestion du magasin doivent éviter l’approvisionnement par un matière que ne sera jamais utilisée du fait de son obsolescence. Et aussi veiller à ce que l’organisation du magasin montre de façon claire toute la matière existante. *Technique Les chutes et déperditions peuvent résulter du processus de fabrication, leur évaluation est nécessaire pour éviter les pertes qui en découlent * Transformation Au cours de la transformation de la matière en produit fini ou semi fini plusieurs pertes peuvent être générées. Dégradation : « Commises lors des manutentions inter-postes et manipulations aux postes, soit de moyens inadaptés de conditionnement ou de transport, voire d’un encombrement qui fait prendre des risques »10 8


9


10

Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998p.34

1


Gaspillage : Il s’agit des composantes de matière qui tombent, généralement il s’agit de petits débris mais qui en faisant l’addition du coût s’avère une perte colossale Déchets et rebuts : Normes d’exigence excessive : Les normes qui sont fixés par le bureau d’étude ou le service de qualité sont parfois excessives et génèrent une perte de matière.

§3-Audit performance main-d'œuvre11 Basé sur l’utilisation du temps, l’audit identifie, mesure et valorise toutes les natures et causes de pertes selon quatre catégories : les pertes sociales, d’occupations, d’efficiences et de méthodologies. 1-pertes sociales Il s’agit d’abord de l’absentéisme rémunéré entraînant parallèlement des coûts de gestion du phénomène en tant que tel et les coûts d’adaptation de l’organisation en atelier pour y pallier et toutes causes confondues. Mais également des temps consacrés à des activités reconnues : information, réunion, formation, délégation, pour lesquelles des dépassements abusifs sont parfois constatés.

2- pertes d’occupation Le personnel est sur poste mais un dysfonctionnement l’empêche de produire. On distingue entre autre :

11

•

Attente d’approvisionnement : c’est le risque typique de l’organisation en flux tendu, sans stocks aux postes de travail, à fortiori dans l’organisation en chaîne ou le manque d’approvisionnement d’un seul opérateur peut arrêter l’ensemble du personnel. Les règles d’approvisionnement doivent alors être reconsidérées en admettant un minimum de couverture à chaque poste de travail.

•

Attentes d’instructions : la question que l’on pourrait se poser à ce niveau est celle de savoir. Où est passé l’agent de maîtrise qui donne les consignes. Un panneau «messages» disposé dans l’air d’activité permet alors de déposer des instructions chaque fois que ces dernières n’ont pu être communiquées verbalement.

Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, p38, 1998

1


•

Attente de changement d’outil : d’abord pratiquer la démarche SMED12, changement rapide d’outil, et surtout former les opérateurs à accomplir eux-mêmes leurs changements de fabrication.

•

Attente de dépannage : développer au maximum l’auto maintenance qui contribue à diminuer l’importance et la fréquence des pannes. Mais comme toute action préventive à ses limites, il est toujours profitable de former les opérateurs à un minimum de capacité au diagnostic d’anomalie et au dépannage.

•

Concédés de mises en chaîne : ils proviennent de la difficulté d’équilibrer parfaitement des taches de plusieurs opérateurs liés par un même cycle de temps. Le concédé est le temps résiduel disponible à chaque poste de travail dont la saturation est inférieure au temps de cycle. Ceci étant, on doit donc reprendre périodiquement l’étude d’équilibrage pour atteindre une saturation moyenne optimale sur chaque poste. Sinon intégrer des taches jusqu’ici en amont ou en aval de la chaîne.

3-pertes d’efficacité L'efficacité décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses buts ou aux buts qu'on lui a fixé. Être efficace serait donc produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts. En d'autres mots, ce serait faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut. Après être occupé, la performance du personnel est encore cependant éloignée de l’objectif qui lui ont été assignées car certains facteurs de défaillance peuvent encore subsister notamment l'aptitude inadaptée des individus au travail, la lenteur gestuelle, le non respect des modes opératoires, des conditions de travail éprouvantes ou anormales, entrainant la non qualité et en même temps sous saturation. 4-Méthodologie Ce sont les gains potentiels, donc des pertes induites qui nécessitent une revue critique des modes opératoires et l’agencement des postes. En effet, la constitution d’un poste de travail est en principe la situation à optimisée le jour ou l’on l’a conçu. Or rien ne permet d’affirmer que l’on a réuni ce jour-là les meilleures conditions d’organisations. L’affirmer démontrerait que le progrès n’existe pas. L’organisation des postes et des modes opératoires doit être systématiquement revue au moins un fois par an sinon, il serait plus que probable que des gains potentiels ne soient pas réalisés. On peut demander à chaque opérateur d’enregistrer le temps perdus chaque jour sur un support préétabli avec la liste des natures de pertes. PERTES DE TEMPS

AUDIT MAIN-OEUVRE

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La méthode SMED: est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement littéralement « changement rapide d’outil a pour objectif de réduire le temps d'un changement de série, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. Elle a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.

1

Audit de la fonction de production poste de travail Rédaction

Date

CAUSES DE PERTES

DUREES

Page

OBSERVATIONS

1 2 3

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§4-Audit performance flux

En effet, Le mot flux désigne en général un ensemble d'éléments informations, données, énergie, matière, etc. évoluant dans un sens commun. Un flux peut donc être entendu comme un déplacement quelle qu'en soit sa nature, caractérisé par une origine, une destination et un trajet. Basé sur le temps de traversée de l'usine, l'audit parcourt l'arborescence du flux en identifiant, mesurant, valorisant toutes les natures et causes de ralentissement selon trois catégories : attente dues à l'organisation, la taille des lots et la défaillance en fiabilité. 1- Attentes Il s'agit de toutes les situations de stockage d'approvisionnement et en cours de procédé dans lesquelles les matières ou les produits attendent leur mise en œuvre à l'étape suivante. C’est donc le confort que s'accordent les maillons successifs du procédé pour faire face aux dysfonctionnements et à l'insuffisante flexibilité du taux élevée d'indisponibilité des équipements, le goulot d'étranglement14 de la capacité des operateurs et la polyvalence insuffisante du personnel. 2-Taille des lots Plus le temps des lots de fabrication et des contenants de manutention est importante, plus le temps opératoires est long à chaque étape poste de travail. L’idéale en termes de délai est le flux en pièces à pièces15 de poste en poste, afin de minimiser cette taille de lot en tenant compte toutefois du coût de la manutention entre les postes. 3-Non-fiabilité Elle concerne essentiellement la multitude de micro défaillance dans le fonctionnement des équipements, la non-conformité des approvisionnements, la difficulté de maitriser la qualité, les retouches et reprises, entrainant autant de retards dans l'écoulement du flux. 13

Robert CHAPEAUCOU «techniques d'amélioration continue en production »Ed : Dunod, p46, 1998

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Le goulot d'étranglement dans une entreprise, défini l'étape de production qui a la plus faible cadence dans un flux de production. 15

Flux en pièces à pièces : c'est le cas typique de la chaine de fabrication sur laquelle le produit avance de poste en poste à une cadence régulière, chaque poste disposant du même temps pour accomplir l'opération

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On peut demander à chaque opérateur d’enregistrer le temps perdus chaque jour sur un support préétabli avec la liste des natures de pertes. DEROULEMENT DE PROCEDE

AUDIT FLUX

Produit Rédacteur

Date

ETAPE

NATURE PERTE

Page

TEMPS

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Chapitre III : Description de l’audit de confirmation de production pleine cadence demandé par Renault-Nissan à ses fournisseurs Présentation brève du groupe Renault-Nissan  Alliance conclue en mars 1999 ; 

Renault : société française et Nissan : société japonaise;

 Renault détient 44,3 % du capital de Nissan et Nissan 15 % du capital de Renault ;

1-Phase préparatoire  Le but de cet audit Le but de cet audit est de vérifier, avant l’Accord de Fabrication Fournisseur (AFF), si des problèmes apparaissent dans les conditions pleine cadence.  Description de la mission Tous les fournisseurs doivent auditer leurs process de fabrication avant de démarrer la production à pleine cadence. L’audit est réalisé pendant un essai de production à pleine cadence représentatif des conditions finales pour les critères ‘’homme, produit, moyen et méthode. Les critères à prendre en compte sont tous ceux qui peuvent affecter la Qualité, le Coût et les Délais du produit fournit à Renault et/ou Nissan. 1


2-La phase de réalisation de la mission L’audit de production pleine cadence doit démontrer que :  toutes les personnes impliquées dans la fabrication du produit (personnel de production, de manutention et d’entretien, de contrôle, etc) sont complètement formés au niveau de connaissances exigé ;  toutes les matières premières, les composants et les sous-composants de l’assemblé sont contrôlés ;  tous les moyens et équipements de fabrication et de contrôle sont entretenus et calibrés ;  toute la documentation process est en place et correspond à l’indice de définition du produit ;  tous les emballages et conditionnements nécessaires sont disponibles ;  le site de fabrication et son environnement n’ont pas d’impact négatif sur le produit ;  les temps de cycle réels des différentes opérations du processus correspondent aux temps de cycle prévisionnels précisés dans le Descriptif des Capacités de Production ;  les indicateurs de production (Taux d’Acceptation Direct (TAD), Taux d’Acceptation Indirect (TAI), etc) correspondent aux trajectoires décrites dans le Plan de Préparation de la Mise en Production ;  les temps de changement et de réglage d’outillage correspondent aux times précisés dans le Descriptif des Capacités de Production ;

3-Dans la phase de conclusion Si des problèmes sont détectés pendant l’essai de Confirmation Pleine Cadence, ils doivent être identifiés dans le document Résultat de l’Audit de Confirmation Pleine Cadence. Les actions correctives doivent être documentées pour tous les problèmes, précisant les délais de mise en place, les responsables, les activités de confirmation.

CONCLUSION De tous ce que précède, il convient de retenir que l’audit opérationnel de la fonction de production est un processus méthodique, indépendant et documenté qui permet d’identifier, de 1


mesurer et de valoriser toute les natures et causes de perte ou de ralentissement de la chaine de production, de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfait. Ceci afin d’améliorer la performance et l’efficacité de la fonction de production dans l’entreprise.

BIBLIOGRAPHIE •

Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN « Audit Opérationnel, Efficacité, Efficiente ou Sécurité » Ed. Economica 1996 ;

• Lahrech et M. Kadouss cours d’« Economie et organisation d’entreprise »-FSJES-Meknès ; •

Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 ;

•

www.apec.fr: Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres) - Référentiel des métiers cadres de la fonction productionn industrielle.

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Audit de La Fonction Production

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