théorie des organisations

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Cours de théorie des organisations Sixième semestre Séance 1

Pr. EL KORAICHI

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Objectifs du cours L’objectif de ce cours est : - Connaître les principaux courants de la pensée organisationnelle. - d’acquérir les concepts fondateurs des théories de l’organisation. - Apprécier les conséquences de ces théories sur les modes concrets d’organisation.

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Plan du Cours I- Introduction Qu’est ce que la gestion ? Qu’est ce qu’une organisation ? Qu’est ce que la théorie des organisations ? II- Les écoles fondatrices III- L’école néo-classique IV- L’école socio-technique V- L’école systémique VI- L’école de la contingence VII- L’école sociologique. VIII- Les nouvelles théories économiques de l’organisation. IV- Les structures organisationnelles. X- Stratégie et théorie des organisations.

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BIBLIOGRAPHIE • Rojot J, (2005) « Théorie des organisations », Editions ESKA. • Aim R (2008), « L’essentiel de la théorie des organisations », Gualino éditeur, Paris. • Desreumaux A, (1998), « Théorie des organisations », Ed. Management société ; • Plane J-M, (2003) « Théorie des organisations », Paris, Dunod. • Boyer L., Équilbey, (2003), «Organisation, théories et applications », Éditions d’Organisation • Morgan G., (1999) «Images de l’organisation», De Boeck 4

I- Introduction

1- Qu’est ce que la gestion ? Gérer c’est administrer, diriger pour son propre compte ou pour le compte d’autrui. On peut parler de gestion dès qu’un groupement d’individus se regroupent autour d’objectifs communs (faire du profit, faire du sport, défendre des idées…) et qu’ils acquièrent des ressources pour les exploiter, les organiser de la meilleure façon possible. 5

Par management, on entend, l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, et ce dans tous les domaines d’activité de l’entreprise.

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• L’objet d’analyse de la gestion : les organisations économiques et plus particulièrement l’entreprise, son fonctionnement, sa recherche de performance, les moyens mis en œuvre pour y parvenir.

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2- Qu’est ce qu’une organisation ? Une organisation est : «Une entité de coordination sociale ayant des frontières identifiables et fonctionnant de façon relativement continu, en vue d’atteindre un objectif ou un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants », Ménard, 2004. 8

- «Une unité sociale avec un but », - «La coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs», Rojot J. 9

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«L’entreprise est une organisation relativement autonome, dotée de ressources humaines, matérielles et financières, en vue d’exercer une activité économique de façon stable et structurée»

3- Qu’est ce que la théorie des organisations ? La théorie des organisations a pour objectif de rassembler dans un corps de doctrine unique l’ensemble des connaissances relatives au fonctionnement et à la conduite des organisations. La théorie des organisations est née, au début du XXe siècle, avec l’apparition des grandes entreprises et la mise en place de l’outil industriel. Elle s’inscrit dans une démarche de compréhension et d’amélioration du fonctionnement des organisations. 11

II- L’école classique des organisations

L'école classique des organisations désigne les auteurs qui, au début du XXème siècle, ont posé les bases des sciences de l'organisation. Il s'agissait alors de répondre aux besoins d'organisations créées par le développement de la société industrielle.

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La théorie classique des organisations se base sur trois notions : a)- Des hypothèses implicites : - Postulat mécaniste : L'entreprise est assimilée â un mécanisme dont l'efficacité peut être appréciée en terme de productivité, les individus ne sont que des rouages des pièces du mécanisme. - Postulat rationaliste : l’organisation peut être maîtrisée par l'esprit de l'organisateur - l'individu est naturellement paresseux et fraudeur, il n'est motivé que par le salaire, il cherche la sécurité a peu d'ambitions et désire éviter les 13 responsabilités.

b)- Des principes d’organisation - l'organisation hiérarchique : l'entreprise est un ensemble qui doit être hiérarchisé ; l'échelon supérieur détient l'autorité, les échelons inférieurs sont dépourvus d'autorités (exécutants); - l'unicité du commandement : un subordonné ne doit dépendre que d’un seul chef; - Le principe d’exception : tâches routinières remplies par les subordonnées / problèmes exceptionnels soumis aux autorités supérieures;

- La mesure de la performance est la productivité, - Une séparation très nette doit être instituée entre conception et exécution (spécialisation verticale), - Le travail doit être décomposé en opérations simples, -La rémunération doit être fonction des résultats (salaire aux pièces, prime au rendement...). c)- Une approche empirique et normative : Elle est issue de pratiques de professionnelles et d’expériences de direction (les 14 principes de Fayol).

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Les principaux auteurs de l’école classique

• Adam Smith (1723-1790) • Frederic W. Taylor (1856 – 1915) • Henry Ford (1863 – 1947) • Henry Fayol (1841 – 1925) • Max Weber (1864 – 1920) 16

1) Adam Smith (économiste et philosophe britannique, (1723-1790) « L’opulence naît de la division du travail » (Recherche sur la nature et les causes de la Richesse des Nations, [1776]). L’entreprise : - Lieu de la division et de la spécialisation du travail - Lieu du recours à la machine - La richesse ne vient pas d’un patrimoine mais de la croissance de la productivité (Exemple de la fabrique d’épingle). 17

• L’analyse de Smith est plutôt centrée sur les individus et leurs comportements «La théorie des sentiments moraux», 1759. L’individu : - est au centre de la société - Recherche ses intérêts personnels concrets - Est influencé, formé, par les interactions avec les autres individus. - La confrontation des intérêts personnels mène à la concurrence, qui permet de réconsilier intérêt général et intérêts particuliers (main invisible).

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2) Frederick W. Taylor (1856 – 1915)

- Ouvrier, ingénieur mécanicien (midvale steel company), puis consultant - Fondateur de « l’organisation scientifique du travail » (OST) ou « Taylorisme » - Principles of Scientific Management (1911)

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Contexte d’élaboration du taylorisme

•

Le taylorisme se développe en réaction au contexte du travail de l’époque :

– Pauvreté extrême (absence de classe moyenne) – Précarité d’emploi – Manque de compétences des travailleurs – Mécanisation partielle des processus de production – Analphabétisation des travailleurs – Apparition de nouvelles techniques d’investigation scientifique (photographie, mesure du temps, etc.)

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• Idées :

• La gestion de production sur le terrain est inefficace : «flânerie systématique des ouvriers» • L’analyse scientifique des tâches peut lutter contre les gaspillages • L’ OST peut assurer le maximum de prospérité aussi bien à l’employeur qu’à chaque employé • Plus d’«entrepreneur providentiel », une «méthode scientifique».

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L'organisation scientifique du travail Les principes : - L'étude du travail : tout travail manuel, qualifié ou non, peut être analysé et organisé par application du savoir.

- La division verticale du travail : une séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et d'organisation du travail et la fonction opérationnelles proprement dite. - La division horizontale du travail : elle se traduit par la décomposition du travail en tâches élémentaires afin de les chronométrer, de repérer les temps inutiles et ensuite élaborer des 22 tables d'analyse.

- Une organisation du mode de production fondée sur un modèle répétitif de tâches élémentaires simples : le travail étant décomposé selon des tâches faciles et rapides à exécuter. - Une rémunération des salariés fondée sur le critère de rendement : le respect des normes de production définies par le bureau des méthodes doit être un élément valorisant de la rémunération du travailleur.

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Les limites du Taylorisme :

- la motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est remise en cause du fait de la parcellisation des tâches qui rend le travail peu gratifiant et démotivant ; - Le taux d'absentéisme augmente régulièrement au fur et à mesure que la recherche de nouveaux gains de productivité se traduit par une augmentation des cadences de production ; - défaut de fabrication ; - sabotage délibéré. - turn-over important, - L’augmentation de la valeur ajoutée n’est pas répartie équitablement entre le dirigeant et l’ouvrier. 24

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Pr. EL KORAICHI

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3) Application du taylorisme: Henry Ford (1863 – 1947) •

Industriel et inventeur américain

•

Fondateur de la célèbre entreprise du même nom

•

Contributions: – Généralise les idées de Taylor à partir de 1913. – On lui doit la production en série et la standardisation des produits

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Les principes du fordisme - Le travail à la chaîne continu : le convoyeur permet le transport des pièces à travailler d'un poste à l'autre, à flux continu, devant les ouvriers;

- La standardisation des pièces produites masse (Forde T).

production de

- Five dollars a day : augmentation des salaires à partir du premier janvier 1914 de 2,5 $ à 5 $.

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4) Henri Fayol (1841-1925) •

Ingénieur français

•

École des Mines de Sain-Étienne

•

Ouvrage (1916) : administration industrielle et générale.

•

(consultant et conférencier très apprécié à l’époque)

•

Centre d’intérêt : administration des entreprises et problèmes de commandement. 4

La pensée de H. FAYOL - Classification des fonctions essentielles de l’entreprise :

-

technique commerciale financière sécurité comptable administrative

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Achat, vente

Commerciale Production, fabrication, etc.

Protection des biens et des personnes

De sécurité

Technique Administrative Prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle

Comptable États financiers, Inventaires, analyse des coûts de revient, etc.

Financière

Recherche et gérance des capitaux 6

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L’exercice de la fonction administrative requiert un certain nombre de qualités : • physiques; • mentales; • morales; • d’éducation; • techniques; • d’expérience.

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Les missions de la fonction administrative (de direction) selon FAYOL

•

Prévoir : anticiper les problèmes à venir et fixer les objectifs et programmer l’action.

•

Organiser : munir l’entreprise de ce qui est utile à son fonctionnement et définir les règles et les responsabilités.

•

Commander : assurer le pouvoir hiérarchique dans l’organisation.

•

Coordonner : mettre de l’harmonie entre toutes les activités de l’organisation.

•

Contrôler : veiller à ce que les résultats soient conformes aux attentes et le cas échéant prendre des mesures correctrices.

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Les principes de gestion qui doivent être adoptés par la fonction administrative selon Fayol • La division du travail : spécialisation des travailleurs; • L’autorité : l’exécution du travail s’accompagne d’un système sanction/récompenses ; • La discipline : respect, obéissance, assiduité; • L’unité du commandement : chaque employé ne doit avoir qu’un seul chef ; • L’unité de direction : chaque programme d’action ne doit avoir qu’un seul chef; 9

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• Recherche de l’intérêt général : les objectifs de l’entreprise sont plus importants que les objectifs individuels; • Rémunération : elle devrait être proportionnelle aux efforts; • La hiérarchie : relie les individus entre eux et est clairement définie; • La centralisation : toute information sur l’activité des subordonnés doit remonter au niveau hiérarchique supérieur;

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• L’équité : justice sociale;

• La stabilité du personnel : les salariés les plus prospères doivent être stables;

• L’union du personnel : récompenser le mérite sans troubler l’harmonie;

• L’initiative : participation de chacun;

• L’ordre : définition des tâches et des procédures. 11

5) Max Weber (1864-1920)

Sociologue allemand Juriste de formation Professeur d’économie politique «Centre d’intérêt : L’administration bureaucratique »

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Les sources de l’autorité dans les organisations

Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation : - L’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités personnelles du leader qui détient des qualités supérieures; - L’organisation traditionnelle : l’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les personnes en position de domination, en raison d’un statut lié à la fonction ou à l’hérédité. - L’organisation rationnelle : l’essentiel des décisions et des dispositions est écrits, c’est la fonction plutôt que l’individu qui est investit de l’autorité (bureaucratie)

Weber considère ce type d’organisation comme le plus efficace. 13

Les propriétés de l’organisation bureaucratique

- La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis; - Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique; - Chaque agent est soumis à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail; - Une séparation existe entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste; 14

- Des règles écrites anticipent toutes les situations;

- L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique;

- Les individus sont sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques.

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Les raisons d’efficacité de la bureaucratie

- Le rejet des préférences personnelles du leader et le rejet des coutumes et traditions; - La stricte définition du travail et de l’autorité de chacun; - Une structure hiérarchique contrôlant toute l’activité; - Des règles écrites prévoyants toutes les situations; - La présence d’expert connaissant bien leur travail. 16

Limites de l’école classique • Idéalisation des dirigeants-stratèges et mépris des employés • Une vision qui ignore l’être humain en tant que tel, • Ne prend pas en compte l’influence de l’environnement sur l’organisation • Démotivation et démobilisation des employés, • Cultive l’obéissance aveugle et la déresponsabilisation • Ne permet pas à la créativité et au jugement de s’exprimer 17

II- L’école des relations humaines

L’école des relations humaines est caractérisée par une approche informelle de l’organisation de l’entreprise fondée sur les relations et les comportements humains.

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Les idées générales • L’organisation doit tenir compte, non seulement de l’enchaînement logique des opérations, mais aussi du désir des travailleurs de vivre comme des êtres humains dans l’entreprise. • Il existe toujours une organisation informelle à côté de l’organisation formelle. • L’organisation n’est pas seulement un outil de réalisation de projets communs, c’est aussi une forme de société qui a une identité propre, distincte du projet pour lequel elle a été identifiée. 19

Les principaux auteurs de l’école des relations humaines • Elton Mayo (1880 – 1949) • Kurt Lewin (1890-1947) • Rensis Likert (1903 – 1981) • Abraham Maslow (1908 – 1970) • Douglas Mc Gregor (1841 – 1925) • Frederick Herzberg (1923 - 2000)

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1) Elton Mayo (1880(1880-1949)

Psychologue et sociologue australien Fondateur du mouvement des relations humaines « Centre d’ d’inté intérêt : étude de la relation entre la prise en compte des conditions de travail et la productivité» productivité» 21

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Expériences (Western Electric 1924- 1932)

• L’objectif de ces expériences est d’étudier le lien entre les conditions de travail et la productivité. – Première expérience (amélioration des conditions d'éclairage d’un groupe de personnes et maintien des conditions initiales pour le groupe témoin) : résultat augmentation de la productivité des deux groupes. – Deuxième expérience (amélioration des conditions de travail (diminution de l’horaire, augmentation des pauses,…) d’un groupe de 5 ouvrières, résultat : augmentation de la productivité du groupe. – On supprime les améliorations précédentes, résultat : le 22 rendement du groupe continue à augmenter.

Les principales conclusions de l’expérience d’Howthorne • L’objectif de l’expérience est d’étudier le lien entre les conditions de travail et la productivité • L’augmentation de la productivité s’explique par la prise en compte de facteurs psychologiques • Le lien amélioration des conditions matérielles du travail productivité est trop réducteur, • Organisation de la production : gestion des facteurs techniques et humains • Nouveau champ de recherche : de la direction du personnel à la gestion des ressources humaines école des relations humaines. 23

MAYO et l’effet d’Hawthorne

….on venait tout simplement de se rendre compte que les relation humaines, l’ambiance de travail, les liens noués entre les ouvrières qui se savaient observées étaient incomparablement plus importants dans leurs effet sur la productivité que les simples conditions physiques et matérielles…. 24

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MAYO et l’effet de groupe

• Importance des aspects sociaux du travail – du rôle de la vie du groupe dans lequel se trouve inséré le salarié et son influence sur le comportement de ses membres. • Mise en évidence d’ d’une organisation informelle parallè parallèle à l'organisation formelle 25

Critiques sur les méthodes employées et l’interprétation des résultats

- A propos de la première expérience Brunel, Freind et Dickson font remarquer que l’exclusion des deux filles du groupe (au bout de huit mois) est un fait qui a été minimisé par les chercheurs de Hawthorne et leurs partisans. -Le remplacement de 2 ouvrières sur cinq pendant l’expérience remet en cause les résultats des expériences de ces chercheurs. -L’examen des conditions de remplacement conduit à mettre en cause l’existence d’un bon climat entre superviseur et supervisé 26

- Méfiance des ouvrières envers la direction : elles n’avaient pas confiance dans les bonnes intentions de la direction 4 ouvrières sur cinq ont ralenti leur cadence pour inciter les chercheurs à rétablir rapidement les conditions de travail qu’elles préféraient.

- A.Carey, dès l’arrivée des deux ouvrières le rendement a augmenté de 12 % sous l’influence de l’une d’elle qui a poussé les autres à produire davantage. Comment affirmer qu’elle n’était pas poussée par l’augmentation du gain.

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Critiques sur les résultats eux-mêmes Stephen Jones affirme que la productivité a augmenté très peu quand on introduit des changements et que cette augmentation était probablement due à un effet d’apprentissage.

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www.banquedesetudes.com 28/02/2009

2) Kurt Lewin (1890(1890-1947) « L’école des relations humaines »

Cours de théorie des organisations • Né en Allemagne • Docteur en philosophie

Sixième semestre Séance 3

«La dynamique de groupe et le commandement»

Pr. EL KORAICHI

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Résultat de expérience Kurt Lewin

Expérience Kurt Lewin • Analyse le travail de groupes d’enfants soumis à différents styles de leadership – Un leader autoritaire qui se tient à distance du groupe et use d’ordres pour diriger les activités du groupe.

Autoritaire

Démocratique

Laisser faire

Leader

Décide seul

Consulte , dialogue avant de décider

Apporte ses connaissances et laisse au groupe toute initiative

Conclusion

Productivité légèrement supérieure

La meilleure des méthodes

La plus mauvaise des méthodes

– Un leader démocratique qui émet des suggestions, encourage les enfants et participe à la vie de groupe

• la supériorité du leadership démocratique en termes de

– Un leader « laisserlaisser-faire » qui ne participe qu’au strict

productivité et de satisfaction

minimum aux activités et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe.

• Importance d’une dynamique de groupe reposant sur la 3

confiance, la responsabilisation et le dialogue dialogue..

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3) Chris Argyris «École des relations humaines»

Critique des résultats • F. Fielder (institut de recherche sociale de l’université du Michigan) :

• Né en 1923 aux ÉTATS-Unis • Le leadership démocratique était le meilleur si et seulement si : - Les rapports entre le leader et le groupe étaient de bonne qualité

• Disciple de Kurt Lewin • Psychologue • Professeur d’aministration des entreprises à Harvard

- Les tâches à accomplir n’étaient pas trop structurée - Le pouvoir formel attribué au leader était faible.

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- Les voies de l’apprentissage Théorie de l’apprentissage organisationnel - L'apprentissage à partir de l’environnement : réponse et adaptation aux évolutions de l'environnement. L’apprentissage organisationnel : processus par lequel les membres d’une organisation détectent des erreurs et les - L'apprentissage à partir de l'entreprise elle-même :

corrigent en modifiant leur théorie d’action.

l'organisation repère ses dysfonctionnements et les corrige.

- L'apprentissage à partir des partenaires : d'alliances, de fusionsacquisitions partenariat. 7

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4) Rensis Likert (1903(1903-1981)

Typologie de l’apprentissage : - La boucle simple : les processus visant au transfert et à

« L’école des relations humaines »

l’amélioration des compétences et des procédures

« Le management participatif »

- La boucle double : processus cognitif de remise en cause des modèles mentaux, qui conduit à l’adoption et la production de nouveaux schémas de connaissance, de pensée et d’action

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Rensis Likert

Les recherches de Rensis Likert

• Américain, psychologue Étudier

l’incidence

des

modes

hiérarchiques

de

• Comment les relations entre les hommes au travail peuvent

l’organisation sur les performances de l’entreprise à partir

engendrer des résultats différents alors que la structure

d’enquêtes menées dans les grandes compagnies d’assurance

formelle et la technologie utilisés sont les mêmes ?

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Résultats des l’enquêtes de Rensis Likert : • les styles de management:

– le style autoritaire exploiteur

1- Autoritaire exploiteur Motivation fondée sur la crainte, les menaces et les sanctions, Communications peu nombreuses et descendantes Très faible esprit d’équipe Non participation des subordonnés à la prise des décisions.

2- Autoritaire paternaliste Motivation fondée sur les récompenses et les sanctions, attitude soumise des employés. Quelques décisions de faible importance prises aux niveaux inférieurs.

3- Consultatif

4- Participatif par groupe

Recherche de l’implication des subordonnés dans la prise des décisions (sans qu’ils aient une grande influence) Communications ascendante et descendantes Bonne coopération latérale Encouragement au travail en équipe.

La prise des décisions, la définition des objectifs , le règlement des conflits se font avec les groupes, Réelle communication ascendante et descendante L’organisation trouve sa cohésion grâce à la participation de chaque groupe.

– Le style autoritaire paternaliste – le style consultatif – le style participatif

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Conclusions de l’étude de Rensis Likert

5) Maslow (1908(1908-1970) « L’école des relations humaines »

• le style de management participatif apparaît comme étant le plus efficace Né à new York Spécialiste du pour être efficace au travail, les hommes au travail ont besoin Comportement humain

de se sentir utile à l’organisation

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Les théories des motivations des individus La pyramide des besoins de MASLOW

La pyramide des besoins de MASLOW •

Repose sur l’hypothèse d’une hiérarchie de 5 besoins propres à tout individu :

- Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus (faim, soif,...)

Besoin de réalisation de soi

- Le besoin de sécurité se protéger contre les différents dangers qui nous menacent

Besoins de reconnaissance

- Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...).

Besoins d’appartenance

- Le besoin de reconnaissance. reconnaissance L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient

Besoins de sécurité

- Le besoin de s’accomplir le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre 17 l’épanouissement

Besoins physiologiques 18

Les théories des motivations des individus Pyramide des besoins - Les 5 besoins sont classés selon une hiérarchie qui détermine leur ordre d’activation, Besoins de réalisation

Besoins supérieurs

- Un besoin qui est satisfait de façon significative, cesse d’être

Besoins d’estime

un facteur de motivation,

Besoins sociaux Besoins de sécurité

Besoins inférieurs

- La motivation d’un individu nécessite au préalable de cerner à

Besoins physiologiques

quel niveau hiérarchique il se trouve et de s’attacher à satisfaire les besoins de ce niveau là, et de passer ensuite au 19

niveau supérieur

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D. McGregor et la théorie X et Y

6) Douglas Mac Gregor (1906 (1906--1964) «L’école des relations humaines»

• La théorie X : idée selon laquelle les individus n’aiment pas le travail, sont paresseux, évitent les responsabilités et ne « Doctorat en psychologie»

travaillent que sous contrainte. La théorie Y: idée selon laquelle les individus sont créatifs et

« Théoricien et enseignant chercheur en management industriel »

aiment travailler, sont en quête des responsabilités et arrivent à s’autogérer.

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Mac Gregor

Mac Gregor

La théorie X

La théorie Y

• L’individu a une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter

• L’individu au travail peut s’auto contrôler et se fixer ses propres objectifs

• Il convient alors de le commander, contrôler son travail et

• Il recherche l’accomplissement en prenant des responsabilités

mettre en place des mesures coercitives…

• Le salarié dispose d’un capital d’imagination et de créativité

• L’individu recherche avant tout la sécurité et fuit les

• Il existe « un stock de savoirs » chez le salarié et ce stock n’est

responsabilités; il préfère être dirigé.

pas ou peu utilisé 23

24

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Mac Gregor

Application de la théorie Y

Il considère la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus

• La direction par objectif (DPO)

adaptés à la nature humaine car ils reposent sur des motivations plus profondes.

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7) Frederick Herzberg (1923-2000) «L’école des relations humaines»

Champs d’étude

Psychologue de travail Professeur de psychologie industrielle à l’université d’Utah (USA)

• Les déterminants de la satisfaction au travail,

• Les déterminants de l’insatisfaction au travail.

«La motivation humaine au travail»

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7


• Les facteurs source de satisfaction : • Les facteurs sources d’insatisfaction (facteurs d’hygiène) : -

- Les conditions matérielles; - Le salaire, - Les relations entre les individus, - L’encadrement, - La sécurité de l’emploi, - L’organisation, - La gestion.

La reconnaissance, La considération, L’estime des autres, Les responsabilités, L’intérêt porté au travail, L’autonomie, L’accomplissement, La nature des tâches, Les promotion, Le développement personnel.

Ces facteurs ne constituent pas une source de motivation seule Ces facteurs constituent une source de motivation.

leur absence est un frein.

Ces deux types de facteurs ne s’opposent pas mais leur distinction

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Approche comparée : école classique - école des relations humaines

permet de comprendre pourquoi certaines politiques répondent à des facteurs d’hygiène limitent le mécontentement des individus mais ne les motivent pas.

L’organisation doit apporter une réponse satisfaisante à deux séries de besoins pour : - Éviter le mécontentement : condition de travail et rémunération;… - Provoquer la satisfaction : élargir et enrichir les tâches des postes de

École classique

École des relations humaines

1900-1930

1930-1960

Ingénieurs

Psychologues

Approche empirique

Approche qualitative

Approche rationnelle

Approche sociale

Relation fondée sur l’autorité

Relation fondée sur la confiance

Décisions centralisée

Décisions décentralisée

Organisation ciblée sur l’individu

Organisation ciblée sur le groupe

Structure formelle

Structure informelle

Recours aux sciences mathématiques

Recours aux sciences humaines

Organiser pour produire efficacement

Humaniser l’organisation de l’entreprise

Organisation scientifique du travail

École des relations humaines

travail. 31

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Pr. EL KORAICHI

1

III- L’organisation vue comme organisme : école de la contingence

• La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale. • L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des

caractéristiques

(ex

:

stratégie,

culture,

taille,

technologie…) de l’organisation. • L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système

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Les théories contingentes des organisations

Quels sont les rapports entre les structures des entreprises et leur environnement direct ?

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« La structure d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » , Henry Mintzberg.

4


L’apport des théories contingentes: « il n’existe pas de structures optimales mais des configurations organisationnelles qui s’adaptent en fonction des influences de leur différent environnement »

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L’intérêt des théories contingentes: « libèrent la réflexion théorique du postulat qu’il n’existe qu’un seul bon mode d’organisation (the one best way) »

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Exemple de variables contingentes : • La stratégie : nécessité de s’adapter selon la stratégie • technologie : nécessité de s’adapter selon la technologie • taille de l’entreprise • environnement : selon qu’il est stable ou instable • âge de l’entreprise 7

Les auteurs majeurs

• Burns & Stalker • Lawrence & Lorsch • Woodward • Chandler • Henry Mintzberg 8

1) L’impact de l’environnement Burns & Stalker -

The management of innovation (1966)

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L’impact de l’environnement Burns & Stalker

• Ils étudient l’impact de l’environnement sur le fonctionnement de vingt firmes de l’industrie électronique en Ecosse.

• Résultats : la structure d’une organisation dépend de facteurs externes (l’incertitude et la complexité de l’environnement) dont la mesure se fait à partir du taux de changement de la technologie et du marché.

• Proposent de distinguer deux types d’organisation et de structures d’entreprises :

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• La structure mécaniste adaptée aux environnements stables • La structure organique adaptée aux environnements plus turbulents.

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Mécanistes / Organiques Système mécaniste 1 - forte division des tâches 2 - des spécialistes fonctionnels pour améliorer les moyens techniques d’exécution des tâches 3 -définition précise des droits, obligations et techniques de chaque position

4 - autorité, contrôle et communication de nature hiérarchique 5 -les communications contiennent d’abord des ordres et des directives

Système organique 1 - faible accent sur la spécialisation ou la standardisation 2 - accent sur les connaissances et expériences spécialisées pour leur contribution aux tâches et buts d ’ensemble 3 - redéfinition constante des tâches individuelles par interaction des individus 4 - connaissances et compétences sont réparties dans la hiérarchie. Leur localisation exacte dépend de la nature du problème 5 - l’engagement vers les buts est plus important que la loyauté et l ’obéissance 6- les communications contiennent d ’abord 12 des informations et des conseils

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Les différents types de pouvoir associés

Organique

Mécaniste Les pouvoirs de position le pouvoir coercitif fondé sur la capacité de menacer et d'exercer des sanctions. le pouvoir de renforcement fondé sur la capacité d'offrir une faveur ou de récompenser une personne. le pouvoir légitime fondé sur l'autorité formelle associée à un poste hiérarchique.

Les pouvoirs personnels le pouvoir de référence fondé sur la capacité d'influencer parce que l'on est un sujet de référence ou d'admiration. le pouvoir de l'expertise fondé sur les connaissances réelles ou supposées, sur la compétence professionnelle qui autorise le détenteur de ce savoir à formuler des avis faisant autorité.

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2) Analyse de la relation entre la technologie et la structure de l’organisation J. WOODWARD

J.WOODWARD Industrial Organization (1965)

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5


Analyse du lien technologie / Structure J. WOODWARD • Etudie 100 entreprises industrielles (UK) • Mise en évidence du lien technologie / structure – Constat : « les similitudes des structures d’organisation peuvent être expliquées par les similitudes des systèmes technologiques de production » - 3 systèmes technologiques de la production : La production unitaire ou par petites séries, La production de masse ou par grande séries, Le processus continu de production. 16

La typologie de Woodward • La production unitaire ou par petites séries – prototypes pour chaque client – entreprises flexibles, communication informelle, hiérarchie relative – privilégie la fonction marketing

• La production de masse ou par grandes séries – mode de production fordiste – hiérarchie plus formalisée, taux d’encadrement élevé – privilégie la fonction de production et les ingénieurs

• Le processus continu de production – usines polyvalentes, production d’énergie (gaz, liquides…) – relations de travail horizontales, fondées sur la compétence et l’expertise, fonctionnement par projet 17 – privilégie une approche produits

J. Woodward Les interactions technologie-structure

• La production unitaire ou de petite séries : ligne hiérarchique est très réduite • La production de masse masse: une structure hiérarchisée et un travail contrôlé. • La production en continue continue: un fonctionnement par projet et processus. 18

6


3) Lawrence et Lorsch

Lawrence et Lorsch (deux professeurs d’organisation à Harvard)

19

• Ils cherchent à démontrer que le degré d’instabilité de l’environnement scientifique, technologique, économique et commercial joue un rôle important sur la structuration des organisations. • Etude de 10 firmes dans trois secteurs d’activité : industrie du plastique, industrie du conserve, industrie de l’emballage • Quelles sortes d’organisations sont nécessaires pour faire face aux différents environnements ?

20

• La démarche de Lawrence et Lorsch est fondée sur deux concepts-clés pour analyser les organisations :

La différenciation et l’intégration.

7


La différenciation Lawrence & Lorsch

• Degré de différence de comportements et d’attitudes, à l’intérieur de l’organisation

• Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie

La différenciation

Lawrence & Lorsch L’organisation se segmente en sous-systèmes

• Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie en adoptant une segmentation de l’organisation en sous-systèmes autonomes.

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L’intégration Lawrence & Lorsch •

processus destiné à instaurer une unité d’efforts entre les différentes attitudes au sein de l’entreprise et entre les unités de travail distinctes.

• Les moyens d’intégration • la ligne hiérarchique • les contacts directs entre managers • les services de liaison • Plus l’entreprise est différenciée, plus le degré d’intégration doit être élevé

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8


Lawrence et Lorsch (Résumé) • l’entreprise différencie d’autant ses modes de fonctionnement en son sein que le degré d’instabilité de l’environnement est important. L’organisation peut être alors segmentée en sous-systèmes fonctionnant de manière autonome

• Dès lors qu’une entreprise différencie ses modes de fonctionnement, il convient alors de prévoir des mécanismes d’intégration c’est à dire des procédures qui coordonnent l’action.

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La relation environnement – structure Lawrence & Lorsch

INCERTITUDE DE L'ENVIRONNEMENT

1

DIFFERENCIATION

2 INTEGRATION

3

Structures

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4) A.D. A.D. Chandler « Stratégie et structure » (1962)

• Alfred Chandler (Né en 1918) • Historien, professeur à la Harvard Business School

27

9


Il a étudié l’histoire des plus grande et des plus puissantes compagnies américaines entre 1850 et 1920 Montre que les changements de stratégie précèdent et sont les causes des changements de structures d’entreprises La stratégie de l’organisation détermine sa structure Il est important que les entreprises mettent en œuvre une logique de planification stratégique avant la construction de la structure organisationnelle. 28

La relation stratégiestratégie-structure A.D. Chandler

– Les entreprises qui offrent une gamme limitée de produits sont à l’origine des structures centralisées – Les entreprises qui mènent des stratégies de croissance et de diversification sont à l’origine des structures divisionnalisées

29

10



Pr. EL KORAICHI

1

S6 : dates des contrôles de théorie des organisations et du Marketing Approfondi

-Le premier contrôle du Marketing Approfondi aura lieu le mardi 17 mars de 14 h à 16 h. - Le premier contrôle de théorie des organisations aura lieu le vendredi 27 mars de 14 h à 16 h.

2

1


5) Henry Mintzberg (école de la contingence) •

Né en 1939

•

Ingénieur de formation

•

Docteur en management des organisations et professeur de management à l’université Mc Gill à Montréal, au Canada.

Structure et dynamique des organisations (1982)

13/03/2009

3

5.1- Les facteurs de contingence selon Henry Mintzberg

• • • •

L’âge et la taille de l’organisation; Son système technique de production; Son environnement; Son système de pouvoir

13/03/2009

4

2


Âge / Taille

Système technique

Structure

Pouvoir

Environnement

5

L’âge et la taille

- Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé

- Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée.

13/03/2009

6

3


Le système technique - Plus le système technique est régulé plus le travail opérationnel est formalisé, - Plus le système technique est complexe plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées, - Plus le centre opérationnel est automatisé, plus la structure administrative évolue d’une structure mécaniste à une structure organique.

13/03/2009

7

L’environnement

Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique, Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée, Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance a différencier sa structure sur la base de ses marchés.

8

4


Le pouvoir

Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure d’organisation est centralisée et formalisée.

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9

5.2- Les composantes de l’organisation

Idéolgie Sommet stratégique

Ligne Hiérarchique

Centre opérationnel 13/03/2009

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5


- Le sommet stratégique Il est composé des cadres dirigeants (conseil d’administration, dirigeant,..) en charge du pilotage de l’entreprise et de la gestion de son environnement.

- Le centre opérationnel Composé des membres opérationnels de l’entreprise impliqués directement dans les opérations qui concourent à la réalisation d’un produit ou à la délivrance d’un service

13/03/2009

11

- La ligne hiérarchique Composée des directeurs d’usines et cadres intermédiaires, en charges de transmettre les directives du sommet stratégique au centre opérationnel et de rendre compte des activités du centre opérationnel au sommet stratégique. - La technostructure Composée des membres de l’entreprise en charge de la standardisation des produits, de l’élaboration des règles, des procédures d’achat et d’approvisionnement, des méthodes de réalisation et de contrôle, de la planification des tâches. 13/03/2009

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6


- Le support logistique Au service de la bonne marche de l’entreprise : transport, service médical, restaurant d’entreprise, reprographie, gardiennage. - L’idéologie la culture d’entreprise

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13

5.3- Les mécanismes de coordination • Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de toutes ces tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. Six grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit : 1. L’ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres. 2. La supervision directe : Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité. 14

7


3. La standardisation des procédés de travail La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation. 4. La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, généralement par la technostructure, de mesure d’évaluation de la performance standardisée ou de spécification précises de la production. 5. La standardisation des qualifications : Correspond au cas où l’uniformisation ne porte pas sur le travail ou les résultats mais sur la formation des individus. Les individus peuvent coordonner leur travail car ils utilisent des références communes. 6. La standardisation des normes : le partage des normes, de valeur par chacun des membres de l’organisations permet d’assurer la concordance de leurs actions. 15

5.4- Typologie des configurations structurelles selon Henry Mintzberg a) Structure simple (ou structure entrepreneuriale) : - Entreprise de faible taille, - Mécanisme de coordination : l’ajustement mutuel ou la supervision directe, - Pouvoir : très centralisée, - La composante la plus importante de l’organisation : le sommet stratégique. 13/03/2009

16

8


b) La bureaucratie mécaniste :

- Entreprise plus âgée, - Composante plus importante : la technostructure qui élabore les procédures de travail, - Adaptée aux environnements stables, aux productions de masse et dans les entreprises travaillant à la chaîne.

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c) La bureaucratie professionnelle - Centre opérationnel très qualifié, - La bureaucratie professionnelle est très décentralisée, - Le centre opérationnel est la composante la plus importante de l’organisation, - La technostructure est peu développée, - Les décisions des opérationnels s’imposent au sommet stratégique, - La bureaucratie professionnelle se développe dans les environnements stables et complexe.

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9


d) La structure divisionnalisée - Organisations produisant des produits et intervenants dans des marchés diversifiés, - Le mode de coordination dominant : la standardisation des résultats. - Les décisions opérationnelles : décentralisées, - Les décisions stratégiques : centralisées, - Les composantes les plus importantes : le sommet stratégique et la ligne hiérarchique (atteinte des résultats).

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e) L’adhocratie - Adaptée aux produits de haute technologie, - Structure de petite taille composée de spécialistes de différentes disciplines, - Mode de coordination : l’ajustement mutuel, - Le centre opérationnel est composé de professionnel dont le travail est peu formalisé, - Adopté dans les environnements dynamiques et instables.

20

10


f) L’organisation missionnaire

Repose sur un système de valeurs, de normes, de croyances et sur une idéologie dominante auxquelles adhèrent les individus qui agissent pour le bien de l’organisation

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g) L’organisation politisée : - Une organisation où les jeux du pouvoir entre les individus dominent le fonctionnement de l’entreprise, - L’intérêt personnel prend le pas sur toute autre considération, - Le sens de la mission est perdu au profit des jeux de pouvoir, - Temporaire, se trouve dans des situations de conflits et de crise.

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11


La typologie classique des structures 1- Structure fonctionnelle 2- Structure divisionnelle 3- Structure matricielle

1- La Structure fonctionnelle • La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (production, commerciales, financières, de GRH,…). • privilégier l’efficacité qui peut résulter de la concentration des compétences et des moyens • Correspond au cas le plus simple d’une entreprise monoactivité, présente sur un seul segment stratégique

12


Dynamique des Structures fonctionnelles le premier stade: la structure en soleil

A

Pas de lien direct entre A et B

leader

B

Dynamique des Structures fonctionnelles le premier stade: la structure en soleil

• La structure en soleil est centrée autour du créateur ou du patron de l’entreprise • Le patron rassemble autour de lui un groupe de personnes complémentaires à sa propre personnalité et à ses propres compétences • Le patron assume à la fois les responsabilités stratégiques et la direction opérationnelle de l’entreprise.

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Dynamique des Structures fonctionnelles le deuxième stade: la structure fonctionnelle simple

Direction générale

fonction de production

Produit A

Produit B

fonction commerciale

Publicité

Fonction ressources humaines

Force de vente Rémunération

Formation

Dynamique des Structures fonctionnelles le deuxième stade: la structure fonctionnelle simple

• la fonction correspond à une activité homogène particulière (commerciale, technique, financière,..) contribuant à la vie totale de la firme. Les diverses fonctions de l’entreprise vont être utilisées comme critère de découpage structurel et la coordination interviendra au sommet • Cette structure convient quand une firme s’en tient à des activités routinières et peu différenciées.

14


Bilan de la structure fonctionnelle Avantages

Inconvénients

Spécialisation Amélioration de la productivité

Centralisation trop accentuée Ralentissement des décisions La direction générale est débordée par les litiges qui remontent

Dynamique des Structures fonctionnelles le troisième stade: la structure fonctionnelle évoluée Direction générale

Recherche Marketing

Contrôle

GRH Finances

Production

Achats

Etudes

Commercial

Export

Ventes

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2- La structure divisionnelle

La structure divisionnelle (les principes)

• Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables, • Déléguer le pouvoir de décision au responsable de produits, • Faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

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Exemple 1: Structure du groupe Danone

Groupe Danone Branche Alimentaire Division Produits secs

Branche Verre d’emballage

…………

Division Produits frais

Département A Département B

Exemple 2: Une structure territoriale

DIRECTION

Région A (vente, production comptabilité…)

Région B (vente, production comptabilité…)

Région C (vente, production comptabilité…)

…

17


Une structure territoriale (avantages et Inconvénients) Avantages Délégation importante des responsabilités. Privilège donné aux marché et problèmes locaux Bonne coordination au sein des régions. Bonne communication avec les intérêts locaux Importance du rôle managérial des dirigeants.

Inconvénients Forte demande en compétence managériales. Difficulté de contrôle par la Direction.

Exemple 3 : la structure divisionnelle par produit

13/03/2009

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18


La structure divisionnelle par produit (avantages et inconvénients)

Avantages

Inconvénients

Attire l’attention sur les produits Bonne coordination des activités fonctionnelles Favorise la croissance et la diversité des produits

Forte demande de personnes formées au management Faiblesse des possibilités de contrôle de la Direction.

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3- Structure matricielle ou multi-div.

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Structure matricielle ou multi-div (Avantages et Inconvénients) Avantages Flexibilité structurelle Avantages des structures par fonction et par divisions.

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Inconvénients Double dépendance des subordonnés: celle du chef de produit et celle du responsable fonctionnel Intervention d’une même personne sur plusieurs projets Engendre le stress

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Pr. EL KORAICHI

1

IV- L’organisation vue comme organisme : L’approche systémique

A- Généralité sur l’approche systémique - Un système est un ensemble d’éléments interdépendants, organisés et coordonnés en fonction d’un but. - La théorie des systèmes s’est développée, à partir des années 30 . Elle a en particulier été élaboré par L. Von Bertalanffy (1968). - La démarche consiste à isoler les composants d’un système pour les étudier individuellement, puis à reconstituer le système afin d’en avoir une vision globale. 2

1


- L’analyse systémique assimile l’entreprise à un système. - L’approche systémique est fondée sur le principe que les organisations, comme les organismes, sont « ouvertes » au milieu environnant et doivent entretenir des relations satisfaisantes avec ce milieu pour survivre.

20/03/2009

3

B- La représentation d ’un système

Organe de commande

Transformations opérées

Variables de sorties

Intrants

Variables d ’entrées

Instructions

Extrants

Frontière organisationnelle

2


C- La représentation systémique de l’organisation Intrants

Transformation

Extrants

Organisation - entreprise

Environnement amont

Direction générale

Environnement aval consommateurs

Main-d’oeuvre Fournisseurs

Conseillers

Etat

logistique

Nature

Matière première capitaux Technologie Lois et réglementation

Société Production

vente

Résultats

Rétroaction

1- L’entreprise est un système

• L’entreprise est un système dans la mesure où elle est constituée d’un ensemble d’éléments en interrelation (les hommes, les biens, les capitaux), et tous ces éléments sont organisés pour atteindre un objectif commun.

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3


2- L’entreprise est un système ouvert :

Elle est en relation avec son environnement. Elle puise des ressources, des informations de cet environnement mais également tisse des relations d’échange avec l’extérieur.

20/03/2009

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L’organisation (l’entreprise) = un système ouvert

Etat et Administrations

Marché des facteurs de production

Autres entreprises concurrentes, clientes, fournisseurs

Organisation

Syndicats, associations

Banques, marchés financiers

Marché des biens et services

Associés, actionnaires Ménages

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3- L’entreprise est un système organisé et régulé

• Elle est organisée dans la mesure ou elle est structurée autour d’un centre de commande.

• Elle est régulée par des variables de commandes (ordres, consignes provenant de responsables hiérarchiques) dans la mesure où elle doit chercher à s’adapter en permanence pour atteindre les objectif qu’elle s’est fixée.

9

4- L’entreprise est un système finalisé :

Elle a des buts précis, des objectifs propres (maximisation du profit, taux de croissance,…) distincts de ceux de ses membres (personnels et dirigeants).

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5


5- L’entreprise un ensemble de sous-système

• L’analyse systémique nous montre l’entreprise non pas comme un ensemble de services ou de fonctions (production, finances, personnel, commercial...) mais comme un ensemble de soussystèmes organisés pour assurer l’exercice des activités de l’organisation. Parmi lesquels on peut citer le système de gestion, le système d’information et le système de décision.

11

D- L’école socio-technique • Principaux contributeurs de cette école : Frederick EMERY et Éric TRIST, sont tous deux psychosociologues qui furent parmi les principaux fondateurs du « Tavistock Institute of Human Relations » à Londres.

• Elle appréhende l’organisation de l’entreprise globalement, comme un système ouvert constitué par l’interaction et l’interdépendance de deux sous-systèmes : social et technique; 12

6


• L’organisation efficace passe par l’optimisation conjointe et simultanée des deux dimensions : sociale et technique.

• L’école socio-technique est Issue des recherches entreprises, dans les années 1950, au Tavistock Institute of Human Relations de Londres;

13

L’ expérience menée par le Tavistock Institute dans les mines de charbons Britanniques Cette expérience a été menée par E. Trist (psychosociologue ) et K. Bamforth (ancien mineur). L’équipe de recherche réalise une expérience sur le fonctionnement des mines de charbon britanniques : • Première équipe : de nouvelles machines sont introduites dans le travail ce qui doit multiplier par deux la production de charbon en théorie (application des principes du management taylorien).

• Résultat : conflits, mécontentement et insatisfaction des salariés, diminution de la productivité.

14

7


• Deuxième équipe : dispose des mêmes moyens que la première, l’organisation du travail repose sur l’enrichissement et l’élargissement du travail, constitution d’équipes de travail socialement cohérents. Résultat : productivité satisfaisante, entraide et solidarité entre les mineurs. Conclusion : les chercheurs ont proposé de généraliser la recomposition du travail : chaque groupe devra réaliser la totalité des tâches à effectuer à partir d’objectifs de production : élargissement des tâches, enrichissement des tâches, travail en groupe semi-atonomes.

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Conception classique / Conception socio-technique Conception classique

Conception socio-technique

L’homme conçu comme une extension de la machine

L’homme conçu comme complément de la machine

L’homme considéré comme pièce de rechange, à remplacer quand il est usé

L’homme est considéré comme ressource qui doit être développée.

Division maximum du travail en tâches élémentaires demandant des qualifications simplifiées.

Regroupement optimum des tâches demandant des qualifications multipliées et larges

Contrôles externes (contremaîtres, procédures, fonctions spécialisées)

Contrôle internes, à base de système auto-régulés

Style autocratique

Style participatif

Aliénation

Engagement

Concurrence, intrigue

Collaboration, entraide. 16

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V- L’école néo-classique

Se développe après la fin de la deuxième guerre mondiale Réalise une synthèse entre la vision machine de l’organisation et la vision organisme de l’organisation. - De la vision machine (école classique), elle retient : - L’approche empirique qui vise à conceptualiser des théories à partir des expériences des praticiens sur le terrain. - L’approche pragmatique qui cherche à établir des règles simples et efficaces et des principes normatifs applicables à toutes les organisations. - De la vision organisme , elle emprunte les acquis de l’école des relations humaines.

17

L’école néo-classique est fondée sur les principaux postulats suivants :

• La maximisation du profit est l’un des buts de l’entreprise; • La décentralisation des responsabilités et des décisions; • La direction par objectif (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO); • Le contrôle par analyse des écarts, • La motivation par la compétitivité des individus mis en situation de concurrence. 18

9


Les principaux auteurs de l’école néoclassique

• Peter F. Drucker (1909- ), • Octave Gélinier (1916-2004), • Alfred Pritchard Sloan (1875-1966), • Tom Peters (1942- ) et Robert Waterman (1936- ).

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1)- Peter F. Drucker (1909- ) N é à Vienne; Il a inventé la plupart des principales théories du management élaborées dans la seconde moitié du 20ème siècle : DPO, du rôle de la direction dans la stratégie d’entreprise, de la nécessité de privilégier le consommateur…

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Peter F. Drucker (1909- )

• La direction par objectif (DPO) est une application de la théorie Y de Douglas Mac Gregor.

• Le principe de la DPO est la décentralisation des objectifs de la direction générale de l’entreprise au niveau des cadres dirigeants.

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- La DPO : offre l’avantage de mettre en relation, par le dialogue, la direction générale et les cadres dirigeants sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.

- La DPO : consiste à ne plus confier des tâches à exécuter mais des objectifs à atteindre.

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11


- La DPO : fondée sur la participation des employés dans l'établissement d'objectifs spécifiques et dans la détermination des mesures à prendre pour les réaliser.

- La DPO : vise à accroître la motivation des travailleurs et à enrichir leur emploi en leur confiant des responsabilités de gestion associées à leurs tâches.

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2) Octave Gélinier (1916-2004)

• Ingénieur civil des mines,

• Consultant d’entreprise : il a favorisé la modernisation des entreprises françaises de l’après-guerre et leur ouverture à la compétition internationale.

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Octave Gélinier (1916-2004) La direction participative par objectif (DPPO) : Processus de concertation établit entre la hiérarchie et les subordonnés dans le but de fixer des objectifs négociés de travail qui seront quantifiés et datés (application de la théorie Y de Douglas Mac Gregor).

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3) Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Diplômé de Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Passa toute sa carrière à la General Motors Company.

Il a fait de cette société l’une des deux ou trois plus grandes entreprises mondiales, grâce à ses principes de gestion et à la « décentralisation coordonnée ». 26

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La théorie de la décentralisation coordonnée d’Alfred Pritchard Sloan repose sur les grands principes suivants : - autonomie laissée aux divisions, lesquelles sont jugées sur la rentabilité du capital investi - coordination par des comités ou tous les services sont représentés; - coordination des méthodes de gestion; - centralisation de certaines fonctions comme : les finances, le juridique, la publicité… - La direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale; - L’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions. 27

4) Tom Peters (1945- ) et Robert Waterman (1945- )

• Auteurs contemporains • Consultants chez Mc Kinsey Consulting • ouvrage In Search of Excellence (1982 ; trad. frse. : Le prix de l’excellence InterEditions, 1983).

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Tom Peters et Robert Waterman

• les conditions de succès des entreprises : Sur la base d’observation d’une soixantaine de firmes performantes.

• le succès ne dépend pas uniquement de la qualité des choix stratégiques. Il est le résultat des interrelations entre plusieurs variables stratégiques interdépendantes.

Le modèle des « 7S » et la quête de l’excellence

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Les secrets de l’excellence • • • • • • • •

Privilégier l’action Rester à l’écoute du client Favoriser l’autonomie et l’esprit novateur Asseoir la productivité sur la motivation du personnel Se mobiliser autour d’une valeur clé S’en tenir à ce que l’on sait faire Préserver une structure simple et légère Allier souplesse et rigueur

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Cours de théorie des organisations Séance 7 Sixième semestre Prof. : Mr. EL KORAICHI

1

VI- L’organisation vue comme cerveau • L’organisation a comme fonction de rassembler et de traiter de l’information afin de donner des ordres à ses différents organes • L’information est perçue comme la donnée fondamentale de l’organisation. Elle circule de façon ascendante (apportée par les différents organes sur les ressources disponibles dans l’entreprise et la situation de l’environnement) et descendante (diffusion des décisions stratégiques). • La direction générale de l’entreprise est symbolisée par un cerveau qui traite l’information, la dirige et transmet ensuite ses décisions. 2

1


• C’est Herbert Simon et Cyert & March qui furent les pionniers de cette manière de comprendre l’organisation, appelée à l’origine l’« approche de la prise de décision ».

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L’approche de la prise de décision Cette approche: - s’interroge sur la manière dont sont prises les décisions dans l’organisation . - Son apport principal est de montrer que les décisions retenues ne sont pas optimales .

- Elle identifie deux raisons à cette non optimalité : la rationalité des acteurs n’est pas parfaite et il existe des jeux politiques dans l’organisation.

- se propose d’étudier les processus décisionnels sachant que les acteurs ne possèdent pas les informations nécessaires pour prendre une décision optimale et qu’ils se contente de prendre des décisions satisfaisantes.

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1) Herbert Simon (1916-2001)

La prise de décision et la rationalité limitée

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Herbert Simon (1916-2001)

• Professeur d’administration et de psychologie • prix Nobel des sciences économiques en 1978 • S’oppose au postulat de la rationalité parfaite et propose le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision.

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3


La rationalité limitée et la prise de décision

• L’information n’est pas parfaite: – tout individu ne peut maîtriser, ni traiter la totalité de l’information même quand cette dernière est disponible • L’individu ne cherche pas à atteindre le choix optimal mais il se contentera de la situation satisfaisante • Dans son processus de décision, l’individu est fortement influencé par son environnement organisationnel


• Remet en cause l’idée d’optimum dans la prise de décision

• Souligne que ce qui déclenche la décision c’est les problèmes organisationnels

• Démontre que les processus de résolution des problèmes obéissent à des solutions satisfaisantes et, en aucun cas, à des solutions optimales 8

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Distingue deux types de décisions :

Décisions programmées : ces décisions sont répétitives et routinières;

Décisions non programmées : pour lesquelles il n’existe pas une méthode toute faite pour régler le problème. 9

Le décideur présente trois grandes caractéristiques :

• Le décideur n’a pas une vision globale de l’environnement de l’entreprise et ne peut pas traiter la totalité de l’information disponible, • L’homme n’a pas de préférences claires, hiérarchisées mais plutôt des aspirations variables selon les moments, • Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix mais est plutôt à la quête d’un niveau de satisfaction.

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Les individus décident en trois étapes :

Intelligence

Modélisation

Choix

Processus de réflexion qui délimite le problème et qui situe les éléments et facteurs à prendre en compte Identification et évaluation des solutions alternatives envisageables

Sélection, hiérarchisation des solutions et choix de la première solution satisfaisante

2) Cyert & March • Ils ont bâtit la théorie du comportement de la firme, • Ils s’intéressent au processus de décision, • Ils montrent que dans une firme, plusieurs sous-groupes existent : employés, actionnaires, fournisseurs,… • Chacun de ces sous-groupes possède des objectifs différents • Les sous-groupes sont en conflit les uns avec les autres, • Chacun cherchant à faire primer ses objectifs sur ceux des autres, • Cela signifie que les décisions prises ne sont pas les meilleures possibles.

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• Une question se pose : comment les organisations peuvent-elle garder le concours de sous-coalitions dont les attentes ne seraient pas satisfaites ? Quelles raisons les incitent à ne pas se retirer ?

• Pour Cyert et March, deux dimensions permettent de garder ces sous-coalitions :

- Le slack organisationnel : il existe un écart entre les ressources disponibles et celles nécessaires au maintien des individus dans l’organisation. - Le traitement séquentiel des demandes : les attentes des sous coalitions peuvent être traitées séquentiellement vue que leur demande ne sont pas exprimées simultanément.

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VII- L’organisation vue comme culture • La culture d’entreprise : l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont commune aux membres d’une même organisation.

• L’organisation est vue comme un groupe qui secrète des valeurs communes et crée des liens d’appartenance.

• Concevoir une organisation comme culture revient à l’étudier sous l’aspect des valeurs, des idées, des croyances, des rites et autres modèles de signification commune qui persistent et identifient les systèmes auxquels l’on fait référence.

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1) Les caractéristiques de la culture d’entreprise • La culture d’entreprise est un phénomène collectif qui associe les individus au sein d’un même groupe social (l’organisation) en les unissant autour de valeurs et normes partagées,

• La culture d’entreprise est associée aux notions d’apprentissage et de transmission par la répétition et l’interaction,

• La culture d’entreprise est caractérisée par sa cohérence interne en se présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structurée. 15

• La culture d’entreprise est une construction sociale qui évolue avec le temps

• La culture d’entreprise est un dedans par rapport à un dehors : en créant un univers qui permet de fédérer des acteurs au tours d’une même structure et de les distinguer des autres salariés.

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L’approche culturelle consiste à faire émerger plusieurs types de culture dans les organisations : • La culture nationale, • La culture de groupe social : lien sociaux qui se créent entre les individus travaillant ensemble dans une équipe ou un service, • La culture organisationnelle : la culture de l’organisation, • La culture informelle : pratiques quotidiennes qui s’inscrivent en dehors des règles et procédures formelles de l’organisation, • Culture individuelle : dépend de certaines caractéristiques de l’individu (classe d’âge, région d’origine,…) • La culture professionnelle, exemple : la formation est là pour donner à l’infirmier (ou au métallurgiste) une culture professionnelle (spécifique). 17

2) Les composantes de la culture d’entreprise

Règles, Procédures, pratiques et comportement usuel

Croyances, valeurs et normes

Postulats implicites de l’organisation 18

9


2.1) Les règles et procédures • Désigne l’ensemble des pratiques et règles qui organisent les relations professionnelles et sociale au sein de l’entreprise. Il comprend le langage utilisé, les pratiques de gestion et d’organisation, les comportements usuels ( habitudes de salutations, codes vestimentaires) ainsi que l’ensemble des règles techniques.

• Exemple : le recours au nom au prénom et au tutoiement dans les discussions modifie profondément la nature des échanges entre les collaborateurs. 19

2.2) Les croyances, valeurs et normes •

Les croyances : les orientations générales qui traduisent la manière dont les dirigeants perçoivent et se représentent le monde qui les entoure.

•

Exemple : la philosophie du groupement Leclerc (enseigne de la grande distribution) repose sur l’idée que l’homme prime sur toute chose.

•

Les valeurs : les préférences collectives de l’entreprise sur ce que devrait être idéalement l’organisation dans le domaine économique ou social.

•

Exemple : les valeurs du groupe Suez ( professionnalisme, partenariat, création de valeur, respect de l’environnement, éthique)

•

Les normes : correspondent à des règles de comportement propres à l’entreprise ( respect des horaires, refus de mélanger vie professionnelle et vie privée,…)

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2.3) Les postulats implicites

Sont délicat à explorer et constituent les fondamentaux de la culture d’entreprise.

Ils Peuvent par exemple concerner : la recherche d’indépendance (structure du capital), la défense des intérêts des salariés ou des actionnaires,…

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3) Le rôle de la culture d’entreprise • Rôle externe : elle délimite les frontières d’une organisation. Elle crée la spécificité d’une organisation et permet de lui donner une identité propre qui la distingue des autres firmes de l’environnement,

• Rôle interne : la culture d’entreprise permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels différents, de cohabiter et de coopérer au sein d’une même organisation, en renforçant les points de convergence et en réduisant les éléments de divergence. 22

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4) Lien culture d’entreprise - style de management

• Pour atteindre ses objectifs, la direction de l’entreprise est souvent conduite à proposer des principes d’organisation et de fonctionnement à travers un style de management en accord avec ses valeurs, ses croyances et ses aspirations.

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Style de management

Mode de fonctionnement

Autocratique

Structure très hiérarchisée, autorité formelle

Paternaliste

Fonctionnement par attachement culturel, structure administrative limitée, relation hiérarchique de type parent/enfant.

Bureaucratique

Définition des rôle claire, description des postes détaillée, structure hiérarchique à base de procédure, formalisation des pratiques de travail.

Entrepreneurial

Flexibilité dans les pratiques de travail, organisation décentralisée.

Individualiste

Fonctionnement autour d’initiatives personnelles et d’intérêts particuliers

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Cours de théorie des organisations Séance 8 Sixième semestre Prof. : Mr. EL KORAICHI

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VII- L’organisation vue comme un système politique

•

L’organisation : un lieu de gouvernement où les individus s’allient et s’opposent dans la défense de leur intérêt.

• Les organisations : des systèmes de gouvernement qui varient selon les principes politiques mis en application.

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1


La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intérêt, pouvoir et conflit.

• Les intérêts Les intérêts d’un individu caractérisent ses buts, valeurs, désirs, attentes et tendances, • Les conflits Le conflit naît dans l’inadéquation de la réalisation des intérêts de chacun. • Le pouvoir : : le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A. 3

Les systèmes politiques Les organisations emploient un système de gouvernance pour créer et maintenir l’ordre parmi leurs membres. Elles recourent à diverses formes de pouvoir dont : - L’autocratie : pouvoir absolu aux mains d’un individu ou d’un petit groupe ; - La bureaucratie : l’autorité s’exerce par l’intermédiaire de l’écriture, les règles et les procédures. - La technocratie : la gouvernance repose sur l’utilisation des connaissances, le pouvoir du spécialiste et la capacité de résoudre des problèmes pertinents pour l’organisation - La cogestion : les diverses parties s’entendent pour gérer ensemble des intérêts mutuels ; - La démocratie représentative : la gouvernance s’exerce par des membres élus qui ont le mandat d’agir au nom de ceux qu’ils représentent, qui occupent leurs fonctions pendant une durée donnée ; - La démocratie directe : il s’agit d’un système où chacun a le même droit de gouverner et de prendre part à toutes les décisions.

2


L’analyse stratégique permet d’étudier la dimension politique de l’organisation, par le biais de l’étude des stratégies personnelles qui sont à la base des systèmes d’action de l’entreprise (Crosier et Freidberg)

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Michel Crosier (1963) : « le phénomène bureacratique »

Compréhension des phénomènes de pouvoir dans les organisations Michel Crosier et Erhard Friedberg (1977) : « l’acteur et le système» l’analyse stratégique de l’organisation.

18/04/2009

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• L’analyse stratégique considère l’individu comme acteur qui structure le champ dans lequel il évolue : l’organisation.

• L’analyse stratégique appréhende la structure organisationnelle comme un construit humain.

• L’organisation ne s’impose pas de l’extérieur aux individus et ne peut exister indépendamment des acteurs qui la construisent à travers des stratégies et des jeux de pouvoir. 18/04/2009

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L’analyse stratégique de l’organisation est bâtie sur trois postulats : • Les individus n’acceptent pas d’être traités comme de simples moyens pour atteindre un but fixé par l’organisation; • Dans l’organisation, tous les acteurs jouissent d’une liberté relative, l’acteur mettra en œuvre une stratégie propre, à travers des jeux de pouvoir, pour augmenter son influence et étendre sa responsabilité; • Les acteurs sont rationnels mais leur rationalité est limitée. 18/04/2009

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Les sources du pouvoir L’analyse stratégique distingue quatre source du pouvoir : • • • •

Le pouvoir de la connaissance; La maîtrise des relations avec l’environnement; L’implication dans les réseaux de communication; La maîtrise de la pratique des règles organisationnelles.

18/04/2009

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VIII- L’organisation vue comme un instrument de domination Weber distingue différents types de domination : - La domination charismatique : caractérise une situation où le pouvoir est aux mains d'un seul homme reconnu par ses subordonnés et qui véhicule son autorité et sa domination par le biais de disciples ou intermédiaires. - La domination traditionnelle s'inscrit dans une logique de tradition. Le pouvoir est transmis de génération en génération et sa légitimité repose sur le respect des valeurs traditionnelles. - La domination rationnelle légale est légitimée par des lois et des règles.

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Pour Weber, la logique qui régit la société moderne se trouve dans le processus de domination par la rationalisation.

Pour Marx, la domination s’exerce par la recherche de la plus-value.

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Cours de théorie des organisations Séance 9 Sixième semestre Prof : Mr. EL KORAICHI

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Les nouvelles théories économiques de l’entreprise

24/04/2009

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1


- La théorie des droits de propriété, - La théorie des coûts de transaction, - La théorie de l’agence, - La théorie de la gouvernance d’entreprise.

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I) La théorie des droits de propriété

• Un droit de propriété sur un bien est ce qui permet au détenteur de ce bien de s’assurer que les autres individus lui reconnaissent la capacité d’en juir.

Le droit de propriété assure : - L’exclusivité : les autres individus ne peuvent pas en juir; - La transférabilité : l’individu peut en disposer à sa guise. 4

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• Furubotn et Pejovitch : fondateurs de la théorie des droits de propriété. Furubotn et Pejovitch, «The economics of property rights », Balliger, 1974. • L’idée de la théorie : la façon dont les droits de propriété sont répartis influence l’efficacité de l’organisation. 5

Plus les droits de propriété sont exclusifs et transférables, et plus les agents sont incités à être efficaces, et plus, par conséquent l’entreprise est performante.

- La forme de propriété privée apparaît dès lors comme la plus désirable : l’entreprise capitaliste classique, l’entreprise managériale.

- Toutes les autres formes d’entreprises sont inefficaces.

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2) La théorie des coûts des transactions Selon R.H. Coase, pourquoi les entreprises existentelles ?

• La coordination par les prix entraîne des coûts (coût de transaction)

• La coordination administrative interne à la firme s’impose dans la mesure où elle permet de faire l’économie de ces coûts. 7

Selon R.H.Coase, que sont les « coûts de transaction » ? • Les coûts de découverte des prix adéquats • La recherche du cocontractant, • L’apport des informations nécessaires dont il a besoin, • La détermination des conditions du contrat, • La conduite des négociations instaurant ainsi un véritable marché, • La conclusion du contrat, • La mise en œuvre d’une structure de contrôle des prestations respectives des obligations des parties. 8

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Williamson O.E C’est le comportement des individus à rationalité limitée dans le contexte du monde des affaires qui est à l’origine des coûts de transaction : les coûts ex-ante, les coûts ex-post.

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Les coûts ex-ante : - La recherche du futur partenaire; - Études sur les partenaires; - Négociation; - Rédaction du contrat. Les coûts ex post : - Inadaptation des clauses du contrat; - Renégociation; - Rupture contractuelle… « Plus les coûts de transaction sont élevés, plus il est préférable d’internaliser la transaction au sein d’une organisation (plutôt que de recourir au marché) ». 10

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Le niveau des coûts de transaction Dépend de trois éléments , selon Williamson :

- L’opportunisme : Un comportement opportuniste consiste à chercher son intérêt personnel en recourant à la ruse et à diverses formes de tricherie.

- La spécificité des actifs : un actif est spécifique s’il est difficilement redéployable. - La fréquence des transactions : dès que les actifs sont spécifiques il est plus avantageux d’internaliser la transaction si elle doit être répétée.

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3) La théorie de l’agence

La théorie de l'agence considère que les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein de l'entreprise et qu'ils ont vocation à gérer l'entreprise dans le sens de l'intérêt des actionnaires (M.C. Jensen et W.H. Meckling, 1976).

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La relation d’agence : un contrat par lequel une ou plusieurs personnes ( le «principal ») confie (nt) à une autre personne (l’ « agent » ) la réalisation d’une tâche en son (leur) nom.

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Risque d’opportunisme de la part du mandataire, ex ante et ex post

L’opportunisme ex ante : se présente quand il y a tricherie avant passation d’un contrat.

Problème de sélection adverse : les transactions risquent de se réaliser essentiellement sur les produits de mauvaise qualité) 14

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L’opportunisme ex post : se présente quand il y a tricherie dans la phase d’exécution du contrat. Ce qui conduit au problème de hasard moral.

Hasard moral : quand un agent peut ne pas respecter ses engagements et qu’il est impossible ou coûteux pour son partenaire dans la transaction de savoir s’il en a été ainsi ou non.

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Les Coûts d’agence : - Les coûts de contrôles : frais engagée pour mieux connaître les actes de l’agent et vérifier qu’il agit dans l’intérêt du principal; - Les coûts de dédouanement : dépenses faites par l’agent pour prouver qu’il agit dans l’intérêt du principal; - Les coûts résiduels : décalage entre ce que fait l’agent et ce que aurait fait le principal à sa place.

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Comment faire converger les intérêts des actionnaires et du dirigeant

Mise en place de mécanismes de gouvernance : - Incitations financières - Mécanismes de contrôle

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1-Les incitations financières

Sont destinées à lier la rémunération des dirigeants à la performance de l'entreprise (stocks option).

24/04/2009

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2-Les mécanismes de contrôle •

La géographie du capital : Le contrôle des actionnaires qui s’exerce au travers des droits de vote.

•

Le conseil d'administration : évalue et ratifie les décisions d'investissement à long terme, d'une part, et contrôle la performance des dirigeants

•

Le marché financier : les actionnaires mécontents peuvent se défaire de leurs titres en entraînant ainsi une baisse, les OPA (offre publique d’achat).

•

Le marché du travail : si les dirigeants ne sont pas performants, ils pourront être remplacés

•

La concurrence des autres firmes : si les dirigeants opèrent des prélèvements trop importants, il en résulte une hausse des prix et, de façon concomitante, une perte de compétitivité.

•

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Le comité d’audit.

4) La théorie de la gouvernance d’entreprise

La théorie de la gouvernance d’entreprise étudie « l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de limiter le pouvoir et d’influencer les décisions du dirigeant » (Gérard Charreaux, 1997). « Les mécanismes : les mécanismes d’incitation et de contrôle» L’approche traditionnelle

L’approche partenariale

Rôle du dirigeant

Rôle du dirigeant

Maximisation de la richesse des actionnaires

Maximisation de la richesse des parties prenantes de l’entreprise

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L’approche partenariale : Le modèle des parties prenantes (stakeholders)

Actionnaires

Clients

Etat Dirigeant

Performance organisationnelle

Banques Assurances Salariés

Fournisseurs

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L’approche partenariale estime que l’actionnaire qui apporte un capital financier à l’entreprise, n’est pas le seul à supporter un risque.

Si l’entreprise disparaît, d’autres acteurs perdent leurs investissements : - les salariés, - les banques, - les fournisseurs, - les clients.

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L’approche traditionnelle (actionnariale) : l’objectif de l’entreprise est de maximiser la richesse des actionnaires, elle considère ces derniers comme les seuls à supporter un risque.

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Les limites de la gouvernance d’entreprise : affaires Enron, Vivendi Universal, et Parmalat. Causes Conseils d’audit, analyses et autorités de contrôle complices Abus du système des stockoptions Vision stratégique erronée Faible rentabilité Immobilité du CA

Conséquences Redressement judiciaire Dette de 40 milliards de $

Endettement record Cessions d’activités avec des moins values importantes Pertes annuelles de plus de 20 milliards €

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De l’approche néoclassique à l’approche partenariale de l’entreprise L’approche néoclassique : l’entreprise une « boîte noire » Son objectif est de maximiser le profit de l’entrepreneur. «Marché de concurrence pure et parfaite »

L’approche traditionnelle : l’objectif de l’entreprise est de maximiser la richesse des actionnaires

L’approche partenariale : l’objectif de l’entreprise est de maximiser la richesse de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. 25

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théorie des organisations

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