Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
Seminer – I
Seminer Konusu : The Goal (Amaç) Kitap Özeti
Hazırlayan : Oğuzhan M. Bostancı 115461000
Bölüm : Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Üretim Yönetimi ve Pazarlama Yüksek Lisans Bölümü
Danışman : Doç. Dr. Ramazan Kaynak
1
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ
(The Goal; A Process of Ongoing Improvement) KİTABIN BİÇİM OLARAK İNCELENMESİ
Yer Bearington, Amerika Birleşik Devletleri. İşletme UniCo, 1881 yılında J. Bartholomew Granby tarafından kurulmuş. Şirket pazara ilk defa geliştirilmiş bir kömür sobasıyla girer.
Zaman 1990’lı yıllar. Kişiler Alex Rogo (Fabrika Müdürü, Mühendis), Bill Peach (Üretim ve Pazarlamadan Sorumlu Bölüm Başkan Yardımcısı), Jonah (Rogo’nun Üniversitedeki Fizik Hocası, Danışman), Johnny Jons (Bölümün Pazarlama Müdürü), Bob (Fabrikanın Üretim Müdürü), Lou (Fabrikanın Muhasebe Müdürü), Stacey (Envanter Kontrol Müdürü), Scott Dolin (Fabrikanın Personel Müdürü), Mike O’Donnell (Sendikanın Yerel Temsilcisi), Mar tinez Mar tinez (Sendikanın Fabrikadaki Temsilcisi), Otto (Fabrikanın İşçisi), Dempsey (Fabrikanın İşçisi), Ray (Fabrikanın İşçisi), Julie (Rogo’nun Karısı), Dave (Rogo’nun Oğlu), Sharone (Rogo’nun Kızı), Ada Barnett (Julie’nin Annesi), fabrikadaki diğer işçiler ve Dave’in okul arkadaşları.
Konu UniCo şirketler grubunun Bearington’daki zarar eden fabrikasının kar eder hale getirilmesi süreci ve bu arada yapılan çalışmalar. Ana Fikir Bir imalat örgütünün amacı para kazanmaktır ve bunun için yapılan her şey amaçtır GİRİŞ Dr. Eliyahu Goldratt’ın 1984 yılında yazdığı bu kitap bir çok ünlü firmaya, imalat birimlerinde uygulanan uygulanan bir teori ile ilgili olarak kaynak kaynak oluşturmuştur. Bu teori, kısıtlar teorisidir. Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek ve iyileştirmeler sağlamak üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır. Amaç kapanmak üzere olan bir fabrikanın üretim müdürü olan Alex Rogo’nun hikâyesini 2
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
anlatır. Kitapta karmaşık üretim yönetimi sorunları, arka arkaya ortaya çıkan kısıtlar, iş ortamındaki çekişmeler, iş arkadaşlarının dayanışması, global rekabet, rakiplerin kurnazlıkları, yönetim kurulu toplantıları, iş ve yaşam dengesini dengesini kurma problemleri ele alınıyor. Kitapta sadece gerçekliğe bakmamızın, gördüklerimizin üzerinde mantıklı ve kesin bir biçimde biçimde düşünmemizin iyi bir bilimci olmak için yeterli olduğu savunulur. Amaçta , sağduyumuzu sağduyumuzu kullanarak bilimi akademik olmaktan çıkarıp hepimizin erişebileceği bir yere koymamız gerektiği ve böylece etrafımızda gördüğümüz her şeye uygulanabilir hale getirmeyi önerir. Kendi dünyasının daha iyi olabilmesi için ne yapması gerektiğini anlamaya çalışan insanlarla ilgili olan Amaç, bu tür insanların sorunlarını mantıklı ve istikrarlı bir şekilde düşündükçe kendi davranışlarıyla sonuçlar arasındaki “neden -sonuç” ilişkisini tespit edebilir duruma geldiklerini ve bu süreç içinde işletmelerini kurtaran ve başarılı kılan bazı temel ilkeleri geliştirdiklerini anlatır.
ÖZET Alex bir gün işyerine geldiğinde, Unico firmasının başkan yardımcısının ofisinde olduğunu öğrenir. Ofisine gittiğinde belli bir nedenden dolayı dolayı orada olduğunu öğrenir. Olayın Ola yın nedeni 41427 numaralı siparişin 7 hafta gecikmiş olmasıdır. Başkan yardımcısı hemen o gün teslimatın yapılmasını ister.Geciken bu siparişlerin firmaya para kaybettirdiğini ve 3 ay içerisinde fabrikanın siparişleri zamanında karşılayarak gelirini arttırmadığı taktirde de fabrikanın kapanacağını söyler ve gider. Fabrikada siparişler için dört tür öncelik söz konusudur; acil, çok acil, son derece acil ve hemen şimdi yap. Bu nedenle hiçbir sevkiyat zamanından önce bitirilememektedir. 7 hafta geciken ve derhal sevkiyatının yapılması gereken sipariş için gerekli parçaların hemen hemen bütünü hazırlanıp istiflenmiştir. Ancak montaj yapılamamaktadır. Çünkü ara montaj parçalarından biri henüz hazır değildir. değildir. Bu parçalar bir CNC tornasının önünde sıra beklemektedir. Bu Bu parçaların işlenmesi işlenmesi gerekirken “hemen “hemen şimdi yap” kategorisindeki bir başka ürün için torna ayarlarının yapıldığı yapıldığı öğrenilir. Operatör CNC CNC tornasını 41427 numaralı numaralı geciken sipariş için ayarları yaptıktan sonra işten ayrılır.Operatör işten ayrılmış, makine bozulmuş ve NCX–10 NCX–10 makinesinin makinesinin bir yedeği de yoktur. Öncelikle gecikmiş ve hemen teslim edilmesi gereken bu siparişe yönelik olarak çalışmalara başlanmıştır. İlk olarak olarak NCXNCX-10 10 makinesi tamir edilir. Fabrikadaki tüm bölümler bu siparişe odaklanır ve bu sipariş için çalışmaya başlarlar. Yani yeni “hemen şimdi yap” sipariş bu sipariş olmuştur. Bulunabilen tüm iş görenler bu işte çalıştırılır. Biten her parça ara montajın yapılacağı yere taşınmaktadır, ara montajı yapılan bu parçalarda nihai montajın yapılacağı yapılacağı noktaya götürmektedir. Sonuç olarak siparişin sevkiyatı yapılır ancak bu defa tek siparişe odaklanma ne gibi soruna yol açar sorusu gündeme gelmiştir. Tek bir siparişe o daklanmada 3
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
ölçek ekonomisi imkânsızlaşır, maliyetler ise artar bu nedenlerle doğru bir yöntem olmadığı sonucuna ulaşılır. Sevkiyat tarihleri ile ilgili bir gelişme sağlanamazsa, gelir yükseltilemezse fabrika 3 ay içinde kapatılacaktır. Fabrikadan rakipleri rakipl eri alt edecek kadar iyi ürünleri neden çıkaramamaktadırlar? Alex bunları düşünürken bir şeylerin doğru gitmediğine karar verir. Çünkü fabrika teknolojik açıdan her şeye sahiptir.Öyle ki üretimde robotlar bile kullanılmaktadır. Sendika ile aralarında bir s orun yoktur, bunun yanında kalifiye işçi çalıştırmaktadırlar ve bunun dışında bilgisayar sistemi de etkin bir şekilde kullanılmaktadır. Fabrikanın makineleri, kalifiye eleman, ihti yaç duyulan malzemeleri, Pazarı da mevcuttur. Bütün bunlara rağmen hem fiyat hem de dağıtım konusunda rakiplerden geri bulunmaktadır. O halde sorun nedir? Yapılması gereken ilk iş geciken siparişlerin zamanında teslimini gerçekleştirmek, İstemin nerede tıkandığını bulmak olmalıdır, ancak nasıl yapılacağı nereden başlanacağı bilinmemektedir? İlk çeyrek döneme ait raporların sunulup, tartışılacağı toplantı için başkan yardımcısının ofisine giden Alex; hammadde maliyetinde artışlar, ilk çeyrek dönemdeki satışların geçen yılın aynı dönemindeki satışlara oranla %20 azalması gibi açıklamaları dinlerken ceketinin cebindeki puroyu fark eder ve bu puronun ne zaman cebine girdiğini hatırlar. Eski bir arkadaşı olan Jonah ile havaalanında karşılaşmasını hatırlar. Alex Jonah’a fabrikada robot kullanıldığını ve bu robotların üretkenliği arttırdığını anlatır. Buna karşılık Jonah Alex’e birçok soru sormuştur. sormuştur. Örneğin robotlar kullanılmaya kullanılmaya başlandıktan başlandıktan sonra işçi çıkarımı çıkarımı olmuş muydu? Alex’in cevabı “hayır” idi sadece başka bölümlere kaydırılmışlardı. Sonra Jonah Alex’e hedefleri belirlemeden, stokları azaltmadan, işçilik maliyetlerini düşürmeden ve satışlarda artış yaratmadan robotların üretkenliği artırdığının söylenemeyeceğini söylenemeyeceğini belirtir. Bu noktada “üretkenlik formülü” ortaya çıkar. Üretkenlik firmayı amacına yaklaştıran her türlü olumlu hareket olarak o larak tarif edilmektedir. Burada da “amaç nedir?” sorusu ortaya çıkar. Eğer amaç’ın ne olduğunu bilmiyorsak üretkenlik bir anlam taşımamaktadır. Jonah asıl önemli noktanın öncelikle “amaç nedir?” sorusunun yanıtını bulmak olduğunu vurgulayarak gider, cebinden cebinden çıkan puroda Jonah’ dan kalmadır. Alex acilen toplantıyı t oplantıyı terk eder çünkü zihni “gerçek amacın ne olması gerektiği” konusu ile meşguldür. AMAÇ neydi? Alex tamamen bu soruya odaklanmıştır. Hammadde ve malzeme alımları ele alındığında, 32 ay yetecek kadar bakır tel, 17 aylık paslanmaz çelik vb. şeylerin stoku söz konusuydu. konusuydu. Milyonlarca dolar bu stoklara bağlanmıştı. Satın alımların ekonomik yapılması, satın alma bölümü için amaç olurken; fabrikanın f abrikanın amacı olamazdı. İnsanların istihdam edilmesi de fabrikanın fabrikan ın bir amacı olamazdı çünkü onlarca insan işten çıkarılmıştı ki eğer Japon firmaları gibi ömür boyu iş güvencesi verilse bile amaç bu olamazdı. Jonah Alex’e bir fabrikanın sadece bir şeyler üretmek için kurulamayacağı söylemişti, bu durumda üretmek de asıl amaç olamazdı. Kalite ve müşteri beklentisi gibi kavramlar son zamanlarda gündemdeydi. gündemdeydi. Müşterinin beklentisini kaliteli bir ürünle karşılamak zorundaydınız. zorundaydınız. Eğer kalite tek amaç 4
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
olsaydı, Roll royce gibi bir firma neden iflasın eşiğine gelmişti. Kalite tab ii ki önemliydi ancak tek başına yeterli değildi. Maliyetlerin düşürülmesi tek amaç olabilir miydi? Kalite ve verimlilik bunu sağlayabilirdi. Çünkü daha az hata yapılacak yapılacak ve daha az tekrarlı işlerle maliyetler azalacaktı. Hem kalite hem de verimliliğin sağlanması iyi bir amaç gibi duruyordu. Acaba bu ikisi fabrikanın faaliyetlerini sürdürmesi için yeterli olacak mıydı? Eğer öyle olsaydı Dougles firması, DC–10 modelleri yerine daha önceden üretilmiş iyi bir model olan DC –3’leri halen neden neden üretmiyordu? Amaç başka bir şey olmalıydı. Teknoloji amaç olabilir miydi? Şirketler teknolojinin en üst seviyesini tutturmak zorundadırlar. Ancak amaç teknoloji olsaydı birçok şirkette AR -GE departmanları neden kapalı ya da geri plana atılmış durumdaydı? Satış acaba tek amaç olabilir miydi? mi ydi? Eğer sektörde en büyük Pazar payına sahipseniz en iyi satışları siz yapıyorsunuz yapıyorsunuz demektir. Pazar payın istediği kadar büyük olsun eğer para kazanamıyorsan problem var demektir. Fabrika kapatılacaktı çünkü firmaya fazla pahalıya mal oluyordu, oluyordu, şirketin kaybettiği kaybettiği parayı azaltılmalıydı. azaltılmalıydı. Satışlar bu noktada noktada çok önemliydi. Alex 20 milyon dolar harcanarak en son teknolojiyle donatılan fabrikanın kaliteli ürünlerini göz önüne getirdi. Unico bu ürünleri depolarda tutmak amacı ile üretmiş değildi. Demek ki amaç satıştı. Ancak Jonah Pazar payını da amaç olarak kabul etmemişti. Pazar payı satışlardan daha önemli bir hedefti. Pazar payını büyütmek, satışları arttı rmak demekti. Ancak asıl amaç bu da olmayabilirdi. Çünkü Unico büyük bir pazara sahip olmasına rağmen para kaybediyordu. kaybediyordu. Para her şeyden önemliydi. Başkan yardımcısı, para kaybının önlenememesi durumunda fabrikanın kapatılacağını söylemişti. Öyleyse amaç para kazanmaktı. Sonuç olarak; etkin maliyetli alımlar, vasıflı insanların istihdam edilmesi, gelişkin teknoloji, üretim, kaliteli malların üretimi, kaliteli malların satışı, Pazar payı elde edilmesi, iletişim ve müşteri memnuniyeti gibi unsurlar şirketin gerçek amacına ulaşması için birer araçlardır. Para kazanmayan kazanmayan bir şirket batar sonunda da kapanırdı. Demek ki para kazanmaya kazanmaya yönelik olan eylemler üretkendir. Şirketin para kazanıp kazanmadığını ölçebilmek için; net kara, yatırım getirisine ve nakit akışına bakmak lazım. Bu üç hususunda artıyor olması gerekmektedir. Bu durumda gerçek amaç “eş zamanlı olarak hem yatırım getirisini hem de nakit akışını arttırarak net karı yükseltmek suretiyle para yapmak” Jonah Alex’e akış, stok ve işletme giderleri olmak üzere 3 kriterin önemli olduğunu anlatmıştı. Fabrikaya alınan birkaç robot bölümün performansını %36 oranında artırırken, bu artış fabrikanın gerçek amacına yansımış mıydı? Yani net karda, yatırımın karlılığında ve nakit akışında bir artış söz konusu olmuş muydu? Satışlardan elde edilen gelir yani akış artarken (daha fazla ürün satılabilmiş miydi?), işletme giderleri (işçi çıkardık mı?) ve stoklarda (stoklarımız eridi mi?) bir azalma olmuş muydu? Bu durumda amacımız değişmiş oluyordu. Yeni amaç; “hem stoku hem de işletme giderlerini azaltırken akışı arttırmak olmalıydı” . Eğer robotlar akışı artırırken diğer ikisini azaltsaydı, o zaman para kazanabileceklerdi. Akış, stok ve işletme giderlerinin para ile ilişkisi şu şekildedir: akış içeri giren parayı, stoklar sistemin içindeki parayı ve işletme giderleri ise dışarı çıkan parayı temsil etmektedi rler. Bu üç 5
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
hususun verimlilik ile bağlantısına bakılmıştır. Fabrika robotlar sayesinde verimli görünürken; hatta bir robotun entegre edildiği yerlerde satışlarda en küçük bir kıpırdanma göstermemiştir, stoklar ise robotların boşta kalmaması için önlerine sürekli malzeme sürülmesinden dolayı artış göstermiştir. Bu nedenledir ki robotların verimliliği sorun teşkil etmiştir. Sevkıyat sorunu burada gündeme gündeme geliyor. Nedeni Nedeni ise; robotlar fazla çalıştırılmak çalıştırılmak esasıyla fazla parça parça biriktiriyor ama montaj için gerekli gerek li olan diğer parçaların olmaması nedeni ile siparişler sevk edilemiyor. Robotların daha fazla üretmesini sağlamak amacıyla daha fazla malzeme kullanmak stoku artırırken maliyetleri de beraberinde artırıyor. Çünkü parça maliyeti normalde düşerken stok tutma tutma maliyeti de hesaba katılınca (işletme gideri) maliyetler artmış oluyor. Kaybettiğimiz tüm paralar işletme gideri, satabildiğimiz tüm t üm yatırımlar ise stok demek oluyor. Jonah ve Alex verimlilik konusunda tartışırlarken aslında sorunun fabrika kapasitesin in amaca yönelik kullanılmadığından kaynaklandığı kaynaklandığı ortaya çıktı. Dengeli kapasite ile üretim yapan işletmeler üretimlerini pazardaki talep esasına göre yapmaktadırlar. Yetersiz kapasitenin firmanın elde edeceği potansiyel kazançta düşüşe neden olacağını, fazla kapasitenin ise atıl kapasiteye neden olacağını belirtir. Firmaların genelde verimliliği düşük göstermemek amacıyla stoka yönelik üretimde bulunduklarını ve bunun işletme giderlerini azaltmadığını söylemiştir. Sadece Pazar talebine uymak veya kapasitelerde denge d enge sağlamak için iş görenin işten çıkarılmasının satışları artırmadığı, stokları azaltmadığı, olan t ek durumun işletme giderlerinde düşüş olduğunu anlatmıştır. Ayrıca pazara uyum sağlamak için kapasiteyi düzenlersen stoklar tavana vururken akış azalır. Stoklar arttığı için, bu stokları taşıma maliyeti de (işletme gideri) artar. İşletme amacına tek bir ölçütle oynayarak ulaşılamaz. Bunun nedeni nedeni iki olgudur; Bağlı olaylar: bir olay başlamadan b aşlamadan önce gerçekleşmesi gerçekleşmesi gereken başka bir ya da birkaç olay söz söz konusudur. Yani “bir sonraki olay bir öncekine bağlıdır”. İstatistiksel dalgalanmalar: kesin saptanmayan saptanmayan enformasyonlar olduğunda geçerlidir. Örneğin garsonun hesabımızı ne zaman getireceği gibi. Bu tür olgular duruma göre değişir. Ancak deneyimler yoluyla belli bir fikre sahip olunabilir. Buranın önemi “bağlı olayların istatistiksel dalgalanmalar ile birlikte meydana geldiğinde” ortaya çıkıyor. Hafta sonunda Alex oğluyla birlikte izci başı olarak dağ yürüyüşüne çıkar. İzciler tek sıra halinde eşit aralıklarla yürümektedirler. Yürüyüşte her izcinin hızı ortalama aynı olmasına rağmen mesafenin gittikçe açıldığını fark eder. Yani her izcinin yürürken kısa zaman aralıklarında dalgalanma yarattığını görür. Yürüyüş kolunun ön kısmındaki gecikmeler arka kısma da yansımaktadır. Açık mesafeler ancak arkadaki izcilerin i zcilerin ortalama yürüyüş hızından daha hızlı yürümesi halinde kapanmaktadır. En öndeki izci ile Alex arasındaki mesafenin bir işletmedeki stoku temsil ettiğini fark eder. Akışı ise yani kazancı Alex’in yürüyüş hızı belirlemekteydi. Aradaki Aradaki farkın kapanması kapanması için harcanacak harcanacak enerji, stokun kazanca dönüşmesi dönüşmesi 6
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
için yapılacak işletme giderlerini göstermektedir. Verilen molada 5 çocuk ile birlikte bir oyun oynarlar. Çocukların kâselerini kâselerini art arda dizer ve her bir çocuk attığı zar ile gelen sayı kadar kibriti bir sonraki kaseye aktarır. En son kâsenin performansının hep önündeki kâselerin performanslarına bağlı bağlı olduğu ortaya çıkar. Son kase için atılan zar ortalamanın ortalamanın üzerindeyse kasede yeterli miktarda kibrit bulunm aması durumunda bir işe yaramamaktadır. yaramamaktadır. Burada istatistiki dalgalanmalar denen şey her zar atışında 1 -6 arasında bir sayının gelmesidir. Çünkü sınır belli. Buradaki akışı, sonuncu çanaktan çıkacak kibrit sayısı; envanteri ise bütün çanakların içindeki toplam kibrit sayısı belirliyordu. Pazardaki talebin sistemin i şleyebileceği şleyebileceği kibrit çöpü sayısının ortalaması olduğunu varsayılmıştır. Alex yürüyüş esnasında diğer izcilere göre hem daha şişman hem de daha fazla yük taşıması nedeniyle, kendisinden sonraki izc ilerin hızlanmasına engel olan HERBİE yi (Darboğaz) keşfeder. Akışı grupta en yavaş davranana kişi belirlemektedir. Bu durumda Herbie’nin fazla yükünü diğer izcilere dağıtır ve yürüyüş kolunun en başına geçirir. Fazla yükten kurtulan Herbie hızlanmıştı, yürüyüş kolunda aralıkların oluşması engellenmişti. Yani stoklar azalmış ve akış artmıştı. Alex yürüyüşte keşfettiği bu olguları işyerindeki ekibi ile paylaşır. Robotların düşük istatistiksel dalgalanma yarattığını ancak önceki süreçlerde meydana gelen geci kmelerin otomatik olarak robotlara yansıdığını belirtir. Alex’e Jonah, her bir makinenin performansı yerine fabrikanın bütün performansı ile ilgilenilmesi gerektiğini ve hattın sonundaki ünitelerin kapasiteleri hattın başında olanlara oranla yüksek olması gerektiğini söyler. Yani üretim hızı fazla olan kaynakların üretim hattının sonunda bulunması gerektiğini vurgular. Jonah fabrikalarda iki tür kaynak olduğunu anlatır. Darboğaz olan kaynaklar: kaynak kapasitesi kapasitesi talebe eşit ya da daha az olmalıdır. Darboğaz olmayan kaynaklar: Pazar talebinden daha büyük bir kapasiteye sahip kaynaklardır. Ayrıca önemli olanın kapasitenin Pazar talebine göre dengelenmesinin değil bunun yerine ürün akışının Pazar talebine göre uygun hale getirilmesidir. Alex makine kapasitelerini kapasitel erini belirleyerek darboğaz olan kaynakları bulmayı düşündü ancak bunun aylar aylar süreceğini fark etti. Eğer Eğer darboğaz olan kaynaklar kaynaklar varsa varsa önünde epeyce epeyce bir parça yığını bulunması gerekirdi. Bu nedenle gecikmiş siparişlerin hangi makinelerde olduğunu incelemeye incelemeye başladılar. Bu inceleme sonucunda 2 darboğaz olan makine ortaya çıktı; NCX -10 makinesi ve ısıısı -işlem birimi. Darboğazlar talebi karşılayacak ve para kazandıracak akışı engelliyor. Bu nedenle yapılması gereken şey EK KAPASİTE’dir. Fabrikanın kapasitesini arttırmak demek, sadece darboğazların kapasitelerini arttırmaktır. Darboğazlar her zaman darboğaz olarak kalacaklardır. Yapılması gereken şey, bu darboğazları talebi karşılayabilecek kapasiteye kavuşturmaktır. Bu nedenle işçilerin verdiği molaları makine (NCX ( NCX –10) çalışırken verilmesi verilmesi gerektiğini söylenmektedir söylenmektedir çünkü bu darboğazlardaki darboğazlardaki 1 saatlik bir gecikmenin tüm sistemi etkilediğine değinilmektedir. Bütün fabrikanın malzeme akışı bu darboğazda kaybedilen kaybedilen zaman kadar azalacaktır. Ayrıca bu yapacak eski bir makinede ek NCX – 10 10 makinesinin makinesini n yaptığı operasyonlardan en az bir tanesini yapacak 7
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
kapasite açısından yararlı görünüyordu. Işıl işlem bölümünde ek kapasite sağlamak için dışarıya iş verilebilme ihtimali üzerinde duruldu ancak bunun maliyetleri arttıracağı öngörüldü. Kalite kontrol işleminin üretim faaliyetlerinin f aaliyetlerinin sonunda yapılması durumunda, durumunda, hatalı parçaların darboğazlı kaynaklarda kaynaklarda gereksiz yere işlenerek bu makineleri boş yere meşgul edileceği de Jonah tarafından belirtildi. Bu nedenle kalite kontrolünün darboğazlı kaynaktan önce yapılması gereklidir. Bu şekilde işe yaramaz parçaları ayırmak suretiyle sureti yle darboğazların sadece iyi parçaları işlemesi sağlanır. Darboğaza gelmeden önce hurdalar ayıklanır sadece birkaç parça kaybetmiş kaybetmiş olursunuz. Ama eğer hurdaları darboğazdan darboğazdan sonra ayıklamaya ayıklamaya başlarsanız başlarsanız geriye kazanmanın mümkün olmadığı bir sürede kaybedilmiş olunuyor. Eğer işlenecek malzemenin yüksek kaliteye sahip olduğundan emin olunulursa bu parçaların son işleme gelinceye kadar bozulma olasılığı da azalmış olmaktadır. Bir makinenin saatlik maliyetinin sadece o makineye ait olmayıp tüm üretim sisteminin maliyetiyle değerlendirilmesi gerektiğine de değiniliyor kitapta. Çünkü darboğazların bir saatte ürettiği miktar fabrikanın bir saatteki üretim miktarını oluşturuyor. oluşturuyor. Bu da şu şu demek oluyor ki ki darboğazlarda (NCX-10 (NCX -10 ve ısıısı-işlem birimi) kaybedilen bir saat, bütün sistemin bir saat kaybetmesine ka ybetmesine yol açmaktadır. açmaktadır. Darboğazları nasıl optimize edilebilir buna değinilmektedir, Jonah Alex’e bunun iki yolu olduğunu söyler: Darboğazlarda zaman kaybedilmemesinin kaybedilmemesinin sağlanması. Nasıl zaman kaybedilir? Bunun bir şekli yemek molası sırasında makineyi durdurmaktır, başka bir şekli bozuk bir parçanın ya da bir işçinin veya zayıf zayıf bir süreç kontrolünün kontrolünün sonucu olarak olarak bozuk gelen gelen bir parçanın işlenmesidir. Üçüncü şekli ise, şu anda ihtiyaç duymadığımız parçaları işlemektir. Darboğazda ek kapasite sağlamak amacıyla darboğazlarda işlenmesi gerekmeyen parçaların darboğaz olmayan makinelere aktarılması gerekli ya da aynı işlemi yapacak başka makineler bulunabilir. Ya da uygun teçhizata sahip başka üreticilere iş verilebilir. Neticede Neticede hepsi akışınızı artıran kapasiteyi kazandırmış olacaktır. Fabrikada yapılan uygulamaları özetlemek gerekirse, öncelikle kalite kontrol aşamasına müdahale edilmiştir. Parçalar darboğazlarda denetlendi, bir denetmen darboğaza gelen parçaları kontrol etmekle etmekle görevlendirildi. Daha Daha sonra yemek yemek kuralları ile ilgili kurallar makinelerin boş kalmaması için sendika ile görüşülerek yenilendi. Fabrikada verimliliği sağlamak için stok oluşmuştu, stok oluşmuştu, sorun aslında verimlilik değil gecikmiş siparişlerdi. Bu nedenle teslim tarihi ile il e ilgili iyileştirmeyi i yileştirmeyi sağlamak sağlamak için aşağıdakiler yapılacaktır. yapılacaktır. Eskiden “en çok bağıranın siparişini öne alma” yöntemi uygulanırken şimdi “iki hafta gecikmiş bir siparişin bir hafta gecikmiş bir sipariş karşısında önceliği olacaktı”, bu doğrultuda darboğazlarda aynı öncelik sırasında parça üretimine geçecekti, geçecekti, Hangi parçaların depoya, hangi parçaların da gecikmiş siparişlere ait olduğunun araştırılması, Aşırı gecikmişten az gecikmişe kadar bir geciken sipariş listesinin l istesinin oluşturulması Listeler çıktıktan sonra, her iki darboğazda gecikmiş siparişleri tamamlamak için hangi parçaların işlenmesi işlenmesi gerektiğinin belirlenmesi, belirlenmesi, 8
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
Darboğazların ilk önce en gecikmiş siparişleri sonra daha az gecikmişleri üretmesi için bir takvim çıkarılması. NCX-10’nun NCX-10’nun nezaretçisi ve IşılIşıl -işlem fırınlarının nezaretçisi gecikmiş siparişlerin listesini çıkarmış ve siparişlerin her biri için cetvelleri elden geçirip hangi parçaların darboğazlar tarafından işlendiğini ve bu parçaların stokunun bulunup bulunmadığını tespit etmişlerdi. Gecikmiş siparişler listesinde en çok geçten en az geçe kadar 67 adet sipariş tespit edilmişti. Listenin en başındaki sipariş pazarlamanın vaat ettiği tarihten 58 gün gecikmiş olduğu gözüktü. Gecikmiş olan siparişlerin %90’ı ya bir ya da iki darboğazda işlenmesi gereken parçalardan oluşmaktaydı. Montaj ve ve sevkıyatın sevkıyatın yapılabilmesi için darboğazların darboğazların malzeme çıkışını yapması gerekmekteydi. gerekmekteydi. Bu arada hem h em Işıl sistemin hem d e NCX – 10 10 makinesinin hangi parçaları hangi sırayla işlemesi gerektiği bilgisayar sistemi ile il e belirlenecek ve uygulamaya geçilecektir. geçilecektir. İş görenlerin hangi malzemeleri öncelikli olarak işlemelerini bilmelerini sağlayacak sağlayacak bir sistem geliştirilmekteydi. geliştirilmekteydi. Bu sisteme sis teme göre aciliyeti olan ve hemen işlenmesi gereken malzemeler kırmızı renkte etiketle işaretlenecek, yeşil renkli etiketli olan malzemelerin aciliyeti yok anlamını taşıyor. Yani yeşil etiketli bir malzeme işlenirken kırmızı etiketli bir malzeme gelirse derhal de rhal o malzeme işlenecektir. Sarı renkli etiket ise darboğazlardan darboğazlardan işlenip çıkan malzemeyi göstermekteydi. Fabrika içerisinde bir iletişim i letişim sistemi kurulması gerekliliği ortaya çıktı. Tüm alınan bu kararlar ve ne şekilde uygulanacağı uygulanacağı iş görenlere 15’er dakikalık toplantılarla, bültenlerle ve eğitimlerle anlatılacaktır. Ek kapasite sağlamak amacı ile NCX–10 makinesine destek olması için eski model iki makine getirildi, 1942 yapımı Zmegma ve Screwmeister makinesi. Yapılanları özetlemek gerekirse; Alex Jonah’ın söylediklerini dikkate alarak sipariş gecikmelerini bir hafta içerisinde 58 günden 44 güne indirdi. Ancak üretim miktarının daha fazla artırılması için darboğazlı kaynaklarda işlem görecek ürünler, kırmızı etiketlerle gösterilmiş, darboğazlı kaynaktan sonraki işlem adımlarında da bu etiketli parçalara daha fazla özen gösterilmesi sağlanmıştı. NCXNCX -10’daki makine hazırlık süreleri, önceden alınan önlemlerle kısaltılmıştı. Eski model iki makine başka bir fabrikadan getirilerek, NCX– 10 NCX– 10 ile birlikte kullanılarak çıktıda çıktıda %18’lik bir artış sağlanmıştı. sağlanmıştı. Ayrıca ısıısı -işlem birimindeki yüksek ısı nedeniyle verilen araları ortadan kaldırmak amacıyla vardiya personeli iyi yetişmiş personelle takviye takviye edilmişti. Kısa bir süre sonra geçmiş aylara oranla stoklarda %12’lik bir düşüş sağlanmıştı. Daha sonra ısıl işlem müdürü, Alex’e bazı sorunların varlığından bahsetti. Ortaya yeni darboğazlı kaynaklar çıkmıştır. Bunun üzerine Alex tekrar Jonah’a danıştı ve kendisine k endisine aldıkları önlemlerden bahsetti. Kalite kontrol işleminin darboğazlı kaynaklardan önce yapıldığını, personele darboğazlı darboğazlı kaynaklardan kaynaklardan geçen ürünlere daha çok çok özen göstermeleri göstermeleri konusunda eğitim verdiklerini, NCXNCX-10 adlı kaynağın üretimini desteklemek amacıyla 2 makineyi daha aktif hale getirdiklerini, öğle yemeği konusunda değişiklik yapıldığını, ısıl işlem birimine giden parçaların parti büyüklüğünü büyüttüklerini ve fabrikada öncelikli işlemlere ağırlık verdiklerini anlattı. Bunun üzerine Jonah fabrikaya gelerek inceleme yaptıktan sonra; darboğazlı kaynak ile darboğaz olmayan kaynak arasındaki ilişkiden ili şkiden bahsetti. Darboğazlı olmayan kaynağın verimli bir şekilde çalıştırılması durumunda, darboğazlı kaynağın önünde 9
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
stok oluşacağını söyledi. Ayrıca, hem darboğazlı d arboğazlı kaynaktan hem de darboğazlı olmayan kaynaktan üretilen parçalar p arçalar tek bir noktada monte edilecekse, burada da darboğazlı olmayan kaynağın verimli kullanılması durumunda bu kaynağın parçalarına ait stokun oluşacağını söyledi. Sonuç olarak her zaman geçerli olan bir kuraldan bahsetti. Bu kurula göre “darboğaz oluşturmayan kaynakların üretim hızları, darboğazlı kaynak (kısıt) tarafından belirlenmektedir.” Arkasından Arkasından da ikinci ikinci kuraldan bahseder; bahseder; “bir kaynağın kaynağın kullanımı ile bu kaynaktan yararlanma kavramları birbirinden farklı kavramlardır.” Bir kaynaktan yararlanma; kaynağın üretim sisteminin hedefine yönelik olarak kullanılması iken kaynak kullanımı kavramı ise; ister amacımız doğrultusunda olsun ister olmasın, kullanım oranını maksimum düzeye çıkarmak üzere çalıştırılması olduğunu ifade etmiştir. Her kaynağın maksimu m düzeyde kullanılması sistemin de maksimum düzeyde kullanıldığı anlamını taşımaktadır. Jonah, darboğazlı kaynağın önünde 3 günlük stokun bulunmasının yeterli olacağını, darboğazlı kaynak ile son montaj noktası arasındaki işlem ve makine hazırlık sürelerin in tahmin edilebileceğini, böylece malzemelerin son montaj noktasına darboğaz oluşturmayan kaynaklardan kaynaklardan ne zaman gönderileceğinin de tespit edilebileceğini söyler. Darboğazlı kaynaklar, sistemdeki tüm malzeme akışını kontrol etmektedirler. Her ay düzenli olarak yapılan toplantıda Alex alınan sonuçları başkan yardımcısına raporlamıştır. Sonuç olarak “darboğaz olmayan parçalardaki kıtlık azaltılmıştı. Hammadde darboğazların hızına göre serbest bırakılıyordu. Her iki darboğazın yanına birer veri terminali koyuldu, koyuldu, bu nedenle stokun eritilmesiyle ilgili en son bilgiler doğrudan fabrikanın veri tabanını besleyebiliyordu. Bu sistemle mükemmel sonuçlar elde edilmiştir. Bir iki deney yapıldı ve bir veya iki günlük bir hatayla bir sevkıyatın fabrikayı ne zaman terk edeceği hesaplanmaya hesaplanmaya başlandı. Buna dayanarak pazarlamaya bütün müşteri siparişlerini ve sevkıyat tarihlerini bildirir hale gelindi. Sonuç olarak stoklar azalmıştı ve hızla erimeye de devam ediyordu. Malzeme akışını denetim altına almak suretiyle çalışmalar hızlandırıldı ve fabrikanın içindeki malzeme akışı eskisine oranla hızlanmış bulunuyordu. Sevkıyat hızının artmasıyla birlikte stoklar daha büyük bir hızla erimişti. Artık darboğaz olmayan olmayan makinelere malzeme akışı başlatılmıştı. Bu nedenle verimlilik de artmıştı. En önemli sonuç birikmiş siparişlerin temizlenmiş olmasıydı. Müşteri servisi iyileşmiş. Tüm bunların sonucu olarak da akış artmıştı.” Tüm bunlara karşın başkan yardımcısı fabrikada olumlu gelişmeler yaşandığını yaşandığını ancak bu gelişmelerin uzun dönemli olmayabileceğini ve bir sonraki ayda %15’lik net kar artışı sağlanamaması durumunda fabrikanın kapatılacağını k apatılacağını söyler. Alex bu koşulu kabul eder ve tekrar Jonah ile iletişime geçer. Jonah, hala yapılacak bazı şeylerin var olduğunu söyler. Üretim parti büyüklüklerinin bü yüklüklerinin yarıya indirilmesi durumunda, stoklara bağlanan para miktarının da yarıya ineceğini söyler. Ancak bu durumda tedarikçilerin daha az sayıda malzemeyi daha sık aralıklarla ulaştırmaları gerektiğini ve makine hazırlık sürelerinin artacağını söyler. Parçanın hammadde olarak içeri girmesinden bitmiş ürün olarak kapıdan çıkmasına kadar geçen süre dört unsura ayrılmaktadır. 1 - ayar süresi; bu söz konusu parçanın işlenmek işlenmek üzere bir kaynağın kaynağın önünde beklediği ve bu bu arada kaynağın çalışma hazırlıklarının yapıldığı zamandır. 22 -işlenme süresi; bu esnada parça değişmekte ve daha değerli bir biçim almaktaydı. 33 - kuyrukta geçen zaman; bu esnada işlemi yapacak kaynak başka bir işle meşgul meşgul olduğu için, için, parça beklemektedir. beklemektedir. 4 - parçanın parçanın bekleme bekleme süresi; bu esnada esnada 10
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
parça parça işlenmeyi değil başka bir parça hazır olmadığı için monte olmayı beklemektedir. Makine hazırlık ve işlem sürelerinin toplam sürenin küçük bir bölümünü oluştururken, kuyruk ve bekleme sürelerinin ise daha büyük bir kısmın oluşturmaktadır. Darboğazlı kayna klarda kuyruk süresi büyük iken darboğaz olmayan kaynaklarda ise bekleme süresi küçüktür. Bu iki süreyi de darboğazlı kaynakların belirlediği, üretim parti büyüklüklerinin yarıya indirilmesi durumunda bu sürelerin de yarıya ineceği belirtilmektedir. Böylec e malzemelerin fabrika içinde geçireceği süre de yarıya ineceği için malzeme ve ürün akışında hızlanma olacaktır. Üretim hızının artmasıyla sipariş karşılama süresi kısalacak ve fabrikaya f abrikaya rekabet üstünlüğü sağlarken müşteri sayısının da artacağını ve bunun da satışı artıracağı söylenmekteydi. Üretim parti büyüklüklerinin yarı yarı yarıya indirilmesiyle, makine makine hazırlık sürelerinin sürelerinin ikiye katlanacağının söylenmesi söylenmesi üzerine Alex, Jonah’ın söylediği bir başka kuraldan bahsetti. Bu kurala göre , darboğaz oluşturmayan kaynaklardaki bir saatlik tasarruf, üretilen ürün sayısında bir artış yaratmayacağından, yaratmayacağından, darboğaz darboğaz oluşturmayan oluşturmayan kaynaklardaki kaynaklardaki atıl süreler, fazla sayıda sayıda makine hazırlığının yapılmasında kullanılacaktır. Alex, 3 –4 ay olan sipariş karşılama sürelerini sürelerini 2 ayın altına indirdiklerini ve şimdi de üretim parti büyüklüğünü büyüklüğünü düşürmekle, siparişlerin siparişlerin daha kısa süre içerisinde karşılanacağını karşılanacağını söyler. söyler. Sipariş kabul biriminden yetkililerle görüşerek, rakip firmalarla çalışan bir firmanın bir ürüne büyük miktarda ihtiyacı olduğunu ve rakiplerinin de teslimat tarihini 5–6 ay sonrasına verdiklerini öğrenir. Alex, bu siparişi parça parça olmak üzere 5 hafta içerisinde teslim eder. Kar oranına bakıldığında eski maliyet hesaplamalarına göre %12,8 lik bir artış söz konusuydu. Oysa Oysa gerçek oran daha yüksekti, %17,8 gibi bir oran söz konusuydu. Sayıların bir bölümü ürün maliyet maliyet standartları yüzünden yüzünden gerçek rakamları rakamları göstermiyordu daha daha düşük rakamlar söz konusuydu. Ama buna rağmen para kazanılıyordu yani amaca ulaşma söz konusuydu. Eski E ski muhasebe hesaplamalarında stoklar pasif olmasına rağmen, stoklar üretim harcamalarına göre değerlendiriliyordu. Bu maliyetler sadece hammaddeye ödenmiş olan parayı değil, aynı aynı zamanda üretim sırasında sırasında katılan değeri değeri de içermekteydi. içermekteydi. Fabrikanın performansının gözden geçirileceği ve kapatılıp kapatılmayacağına karar verileceği toplantıda Hilton Symth başkan yardımcısına vekillik yapıyordu. Amacın ne olması gerektiği sorusuyla başladı toplantı. maliyet esaslı politikaya karşılık asıl amacın para kazanmak olduğu söylendi. Gerçek amaç; “maliyetleri düşürmek değil, para kazanmaktı.” Bu nedenle eski yöntemlerin yerini yenileri aldı.Sonuç olarak; Eskiden herkesin kullandığı maliyet muhasebesi kuralları uyarınca u yarınca ilk önce kapasiteyi taleple dengelemek ve akışı buna göre sağlamak gerekiyordu. İzlenmesi gereken yeni kural; akışı kapasiteyle değil, taleple dengelemektir. dengelemektir. Darboğaz olmayan her kaynak için sistemin yarar sağlayabileceği faaliyet düzeyi kendi potansiyeli tarafından tarafından değil sistem içindeki içindeki başka bir kısıtlama tarafından tarafından belirleniyor. Kullanım değeri ile aktifleşme aynı anlamda kullanılıyordu. kullanılı yordu. Bir kaynağı aktifleştirmek ile bir kaynağı kullanmak aynı anlama gelmemektedir. Toplantı sonunda Alex 3 fabrikadan sorumlu başkan yardımcılığına atandı. 11
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
Fabrikada yolunda gitmeyen şeyler oluşmaya başladı. Her gün montajın ve darboğazların önünde biriken iş parçaları inceleniyor. Bunlara “tamponlar” adı verildi. İş programına alınmış her şeyin yerine ulaşıp ulaşmadığına bakılıyor. Dikkat edilen husus “boşluk” oluşmamasıydı oluşmamasıydı çünkü yeni bir darboğaz oluştuğunda oluştuğunda bu kendini bu tamponların t amponların en azından birisinin önünde bir boşluk boşluk olarak ortaya ortaya çıkmaktaydı. Bir Bir tamponun önünde bir boşluk oluştuğunda belli bir günde yapılması gereken gereken işi değil, iki ya da üç gün sonra yapılacak iş kastetmekteydi. kastetmekteydi. Malzemenin hangi çalışma merkezi önünde tıkandığına gidip bakılıyor ve sonrasında o çalışma merkezindeki formene gidip bundan sonra hangi işi ele alması gerektiği söyleniyordu. söyleniyordu. Bunlar darboğaz değil ama işlerini işleri ni hangi sırayla yaptıkları çok önemli olduğu için bunlara “kapasite sınırlayan kaynaklar” denilmekteydi. Son dönemde bu boşluk daha da tehlikeli hale geldi, öyle ki montaj iş takvimi önemli sapmalar göstermeye başladı. Kapasite Kapasite sınırlayan kaynaklardaki formenler iş parçalarını zamanında göndermekte zorlanıyor. Kapasite sınırlayan kaynaklara da dikkat edilmesi gerekirken, darboğazları iyileştirmeye aşırı önem verilmekteydi. Bu olmasaydı “karşılıklı etkileşimli” darboğazlarla karşı karşıya kalınması söz konusu olacaktı. Sorunun anahtarı üretimdeydi. Tamponları yönetme teknikleri sadece eksik parçaların zamanında yola çıkmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda yerel iyileştirme çabalarına odaklanmada da kullanılmalıydı. Kapasite sınırlayan kaynaklarda iyileştirmeler, bunların hiçbir zaman bir darboğaza dönüşmeyeceğini garantilemeliydi. Şirketin amacı hem şu anda hem de gelecekte daha fazla para kazanmaksa yöneticilerin görevi bölümün bu amaca amaca ulaşmasını sağlamaktır. sağlamaktır. Bölümde iyileşmenin sürekli sürekli bir proses olması başlatılmalı “sürekli iyileştirme iyileştirme prosesi”. Her yerde yerde iyileştirme hemen hemen hemen maliyetlerden maliyetlerden tasarruf etmekle aynı anlamda gibi kullanılmaktadır. İnsanlar sanki en önemli ölçüt buymuş gibi, işletme giderlerini azaltmaya yoğunlaştı. Bu fabrikada yapılan en önemli şey, akışı en önemli önemli ölçüt olarak kabul etmekti. Buradaki iyileştirme maliyetleri düşürmek değil, akışı artırmaktı. Bütün o darboğaz yaklaşımı işletme giderlerini azaltmayı amaçlamıyordu, amaç akışın artırılmasıydı. Eskiden fabrikada maliyet mali yet--akışakış-envanter sıralaması önemli iken şimdi akış-envanterakış-envanter-maliyet maliyet sıralaması esas alındı. Yani maliyet mali yet dünyasından dünyasından akış dünyasına geçiş söz konusuydu. Maliyetler dünyasında, dünyasında, her şey para sarfiyatı demekti. Örgütler birçok halkadan meydana gelirler, burada önemli olan her halkayı kontrol edebilmek. Bu tıpkı bir zinciri ağırlığı ile ölçmeye benzer. Her halkanın önemi vardır. Zincirin halkları birbirinden farklı olduğu için 20/80 kuralı (pareto ilkesi) uygulanmaktadır. Değişkenlerin yüzde yirmisi sonucun yüzde sekseninden sorumludur. Bu fabrikada fabri kada yapılan, en önemli ölçüt ise i se akışı seçmektir. Akışı bir numara olarak kabul etmek ağırlık yerine gücü dikkate almak demektir. Zincirin gücünü belirleyen en zayıf halkadır yani burada darboğazlardır.
Buradaki süreç şu şekilde özetlenebilir;
1.ADIM: Sistemin darboğazlarını sapta (Burada darboğaz olarak NCX–10 makinesi ve ışıl -işlem fırını) 2.ADIM: Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver (makinelerin molalarda çalıştırılması) 3.ADIM: Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl 12
Tarih : 25.01.2012 25.01.2012
(her şeyin kısıtlamalara göre düzenlenmesi, kırmızı ve yeşil etiketler) 4.ADIM: Sistemin darboğazlarının verimliliğini artır (Eski zmegmayı geriye getirip daha az etkin eski rotalara geçme…) 5.ADIM: Bir önceki adımlardan herhangi birisinde bir darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön Kapasite sınırlayıcı kaynakların önü, ki bu kaynaklar darboğazlara bazı parçalar sağlamaktadır, yani kırmızı etiketli parçalar ancak bunlar darboğaz makinelerden geçmeden doğrudan montaja giden parçaları yani yeşil etiketli parçaları i şlemektedirler. İşç iler öncelikle kırmızı etiketli parçaları işledikleri için yeşil etiketli olanlar montaj noktasına geç gitmektedir. Bu durumu ancak montaj tampon bölgesindeki boşluklarda gözle görüldüğü zaman müdahale edilmektedir. Bu durumda hemen öncelik değişir ve yeşil etiketli parçalar öne alınmaktadır. Bu durumda yapılması gereken şey etiketlerin kaldırılması, eğer etiketleri kaldırır ve işçilere iş parçalarını önlerine geliş sırasıyla işlemeleri söylenirse parçalar doğru sırada işlenmiş olacak ve tamponların önünde daha az boşluk meydana gelecektir.
13
