The Goal (Scopul) De Elyahu Goldratt “The Goal” sau “Scopul” a apărut în prima ediţie în anul 1984. Tot de atunci ea este una dintre cele mai apreciate la nivelul mediului universitar, fiind de asemenea folosită în cadrul programelor de MBA. Cartea are ca element element principal principal activitatea activitatea desfăşurat desfăşurataa de Alex Rogo, managerul managerul unei fabrici, în vederea realizării unor schimbări operaţionale necesare pentru menţinerea în stare de funcţionare a acestei fabrici. Exemplele oferite pentru a ilustra situaţia din fabrică şi modul “de bun simţ“ în care problemele sunt dezbătute şi apoi soluţionate sunt foarte simple şi clare, oferind informaţii concrete ce pot fi preluate şi apoi utilizate în activitatea reală de management operaţional în sectorul producţiei. Ca un scurt cuvânt despre autor, putem preciza faptul că Elyahu Goldratt este foarte cunoscut pe plan mondial în cadrul procesului de apariţie şi dezvoltare a Teoriei Constrângeril Constrângerilor. or. Această Această teorie teorie este o filosofie filosofie globală de management, management, ce urmăreşte urmăreşte atingerea cât mai completă a scopurilor unui sistem. Astfel, dacă avem de-a face cu o organizaţie organizaţie economică ce urmăreşte urmăreşte realizarea realizarea profitului profitului,, atunci scopul poate fi surprins surprins în sintagma “a face bani, atât acum cât şi pe termen lung“. Conform Conform teoriei teoriei constrângeri constrângerilor, lor, orice organizaţie organizaţie care realizează profit poate să identifice cel puţin o constrângere care impiedică sistemul să realizeze o performanţă mai mare comparativ comparativ cu scopul. scopul. Aceste Aceste constrângeri constrângeri trebuie identificate identificate şi tratate tratate cu atenţie, atenţie, pentru a permite sistemului să atingă o performanţă ridicată. La nivel teoretic, s-au putut identi identific ficaa trei trei tipuri tipuri de astfel astfel de constr constrâng ângeri eri:: constrângeril constrângerilee resurselor resurselor interne, interne, constrângerile constrângerile pieţei şi cele ale politicilor politicilor manageriale manageriale. Toate aceste tipuri pot fi
identificate în cadrul carţii, punându-se accentul pe cele ale resurselor interne, mai exact “locuri “locuri îngust înguste“, e“, rezult rezultate ate din activi activitat tatea ea product productivă ivă a “roboţ “roboţilo ilor”, r”, a maşină maşinării riilor lor industriale. Volumul “The Goal“ se compune din 40 de capitole, în cadrul acestora fiind prezentate atât restrângerile din cadrul unităţii de producţie, cât şi modul în care se
1
soluţionează problemele legate de constrângerile menţionate anterior. Pe un plan secund este prezentarea problemelor apărute în viaţa personală a managerului Alex Rogo. În continuare voi prezenta pe scurt fiecare dintre cele 40 de capitole. I În primul capitol, reuşim să ne familiarizăm cu câteva personaje şi cu problema de bază a cărţii. Şi anume, personajul principal este directorul unei fabrici care se confruntă cu problema situaţiei economice total nesatisfăcătoare a fabricii (intârzieri în livrarea comenzilor, lipsa profitului), lucru care, protrivit managementului superior, trebuie rezolvat în decurs de 3 luni, altfel fabrica va fi inchisă. Presiunea asupra directorului este enormă, cu atât mai mult cu cât la nivelul departamentului de producţie au apărut anumite probleme tehnice. II Cel de-al doilea capitol prezintă, după descrierea micului oraş Bearington, modul de rezolvare a uneia dintre problemele iminente ale fabricii UniWare Division. Astfel, angrenând aproape toţi oamenii la realizarea comenzii 41427, se reuşeşte livrarea ei în aceeaşi seară, aşa cum dorea vicepreşedintele companiei. Însa problema nu era rezolvată. În continuare vor exista probleme cu livrările comenzilor, cu eficienţa fabricii respective, şi din acest motiv directorul Al Rogo încearcă să găsească o soluţie. III Întreaga Divizie e ameninţată cu închiderea: vânzările au scăzut cu 22 fată de cele din acelaşi trimestru al anului trecut, costul total al materiilor prime a crescut, normele orare la munca direct productivă aplicate la tarif orar au înregistrat o creştere. Prin urmare, viitorul afacerii depinde de abilitatea managerului de fabrică de a creşte productivitatea.
2
IV Alex rememorează întâlnirea sa cu Jonah, un fizician, care îi deschide ochii cu privire la adevăratele probleme ale conducerii fabricii. De asemenea, el îl conduce la definiţia productivităţii şi la cea a activităţii productive în raport cu scopul companiei. Astfel, productivitatea este actul de aducere a unei companii mai aproape de scopul său, iar orice activitate care aduce compania mai aproape de scopul său este numită activitate productivă.
V Plecând de la discuţia pe care a avut-o cu ceva timp în urmă cu Jonah, Alex încearcă să descopere care este scopul companiei. Astfel, el porneşte lista de la aprovizionarea ieftină, angajarea de specialişti, calitatea superioară a producţiei, tehnologia înaltă folosită, volumul vânzărilor (cota de piaţă) – care sunt doar mijloace prin care se ajunge la atingerea scopului –, ajungând în cele din urmă la adevăratul scop al unei organizaţii industiale de producţie: A FACE BANI. VI Alături de contabilul şef – Lou – Alex Rogo descoperă cei 3 indicatori de apreciere necesar pentru a şti dacă scopul de a face bani este atins sau nu. Aceştia sunt următorii: •
Profitul net arată doar câţi bani au ieşit
•
Amortizarea investiţiei realizează comparaţia între banii relativ
câştigaţi şi cei investiţi •
Fluxul de numerar este indicatorul de supravieţuire – trebuie să
fie menţinut pozitiv
3
Pentru ca acestea să fie relevante trebuie să existe o corelare între secţiile de lucru şi managementul superior din punct de vedere al termenelor de măsurare a performanţelor. VII Al ia decizia de a lupta pentru salvarea fabricii pe care o are în subordine şi în acest sens se hotărăşte să-l găsească din nou pe Jonah. VIII Găsind numărul de telefon al lui Jonah într-o agendă mai veche, Alex Rogo îl contactează pe acesta pentru a continua discuţia din aeroport. Ei au stabilit de comun acord că scopul principal este de a face bani prin creşterea profitului net, odată cu creşterea simultană a amortizării investiţiei şi odată cu creşterea fluxurilor de numerar. În scopul exprimării în cea mai bună măsură a acestui scop, Jonah defineşte următorii 3 indicatori: •
Valoarea adăugată = ritmul prin care sistemul generează bani prin
vânzări •
Stocurile = toţi banii pe care sistemul i-a investit în procurarea de bunuri
pe care intenţionează să le vândă •
Cheltuielile operaţionale = toţi banii pe care sistemul îi cheltuieşte pentru
a transforma stocurile în valoarea adaugată şi încasată De asemenea, ei stabilesc ideea că întotdeauna se vorbeşte de organizaţie ca întreg, nu doar despre departamente de producţie sau despre o singură uzină. Prin urmare, optimele locale nu sunt mulţumitoare. IX Făcând analogia între definiţiile indicatorilor şi intrebările pe care Jonah i le-a pus în aeroport, Alex realizează că pentru a se înregistra o creştere a productivităţii trebuie ca 4
cifra de afaceri să crească, iar stocurile şi cheltuielile operaţionale să se reducă. Astfel scopul se poate exprima sub următoarea formă: Mărirea cifrei de afaceri, odată cu reducerea simultană a stocului şi a cheltuielilor operaţionale. În urma discuţiei pe care o poartă cu directorii diferitelor departamente (contabilitate, producţie, aprovizionare), managerul ajunge la concluzia că roboţii nu au crescut productivitatea (nu sunt productivi), în sensul că nu au crescut cifra de afaceri a fabricii, nivelul stocurilor şi nu au influenţat în nici un fel numărul angajaţilor. X Alex prezintă managerilor fabricii diagrama scopului şi definiţiile celor trei indicatori de apreciere, dupa care este nevoit să argumenteze că tot ce există în sistemul de producţie se poate lua în calcul doar cu ajutorul acestor indicatori. De asemenea, el demonstrează că timpul de lucru al angajaţilor (costul cu salariile), atât productiv cât şi neproductiv, este cheltuială operaţională, că uzura unei maşini reprezintă, de asemenea, cheltuială operaţională, iar orice investiţie încă rămasă în corpul maşinii care poate fi vândută este stoc. Prin urmare, orice ban pierdut este o cheltuială şi orice investiţie ce poate fi vândută este stoc, având în vedere că lucrurile pot fi o parte dintr-un indicator şi altă parte din altul. XI Acţiunea capitolului XI se petrece în New York, acolo unde Alex ajunge pentru a lua micul dejun alături de Jonah pentru a afla câteva răspunsuri la întrebările sale. Ei ajung să discute despre fabrica echilibrată (atunci când capacitatea uzinei este la acelaşi nivel cu cererea pieţei) şi cum aceasta conduce către faliment prin faptul că determină scăderea cifrei de afaceri concomitent cu creşterea stocurilor. În urma discuţiei apare problema descoperirii a două fenomene aplicate la nivelul uzinei noastre şi a combinaţiei dintre ele. Aceste fenomene sunt: •
Evenimentele dependente = un eveniment sau o serie de evenimente care
trebuie să aibă loc înainte ca altul să înceapă
5
•
Fluctuaţiile statistice – au ca subiect diferite tipuri de informaţii pe care
nu le putem determina precis (aşa cum sunt majoritatea factorilor critici pentru desfăşurarea cu succes a activităţilor într-o fabrică) XII Situaţiile conflictuale nu lipsesc nici în familia Rogo datorită faptului că Alex este nevoit să-şi neglijeze soţia şi cei doi copii pentru a rezolva problemele de la nivelul fabricii. XIII O întamplare simpla îl aduce pe Alex în situaţia inedita de a fi şeful unei trupe de copii cercetaşi, împrejurare în care compară o astfel de expediţie cu procesul de management, iar trupa de cercetaşi cu un proces de producţie. Termenii, condiţiile, mediul, traseul, timpul, organizarea, numirea responsabililor, poziţia managerului, orientarea, calculele, lucrul în echipă sunt câteva din elementele comune. Astfel, fiecare din componenţii trupei de cercetaşi execută o operaţie. Cifra de afaceri este ritmul cu care ultima persoană din şir parcurge traseul. Stocul este traseul pe care îl parcurge fiecare până la ultima persoană, iar cheltuielile operaţionale sunt energia necesară pentru deplasare. Dacă distanţa dintre primul şi ultimul se măreşte, atunci şi stocurile se măresc. După cum am spus mai sus, cifra de afaceri este ritmul în care se deplasează ultimul, care este influenţat de ritmurile fluctuante ale celorlalţi. Deci mai încet decât fluctuaţia medie acumulată, ei muncesc drumul lor până la ultimul, care trebuie sa încetinească. XIV Echipa de cercetaşi se opreşte pentru pauza de prânz, moment în care Alex concluzionează idei privind atitudinea grupului pe parcursul traseului, în comparaţie cu uzina pe care el o conduce. Cel mai important lucru este că nu există o modalitate reală în
6
care ar putea face să meargă o uzina fără a avea evenimente dependente şi fluctuaţii statistice. Apoi inventează un joc în care zarurile reprezintă capacitatea fiecărei resurse, setul de vase formează evenimente dependente, stadiile de producţie, iar beţele reprezintă produsele, în diferite stadii de producţie, de la materie primă la produs finit. Copiii sunt jucătorii, iar Alex urmareşte atent jocul, analizând cifra de afaceri (care este viteza la care beţele ies din ultimul vas), stocurile (care constau din numărul total de beţe din toate vasele, la un moment dat) şi cererea pieţei (care este egală cu numărul mediu de beţe pe care sistemul le poate produce). Capacitatea de producţie a fiecărei resurse şi cererea pieţei sunt perfect echilibrate. Se inregistrează doar deviaţiile de la medie pentru fiecare trecere, iar apoi se reportează la următorul ciclu. Rezultatele au indicat că deşi era un sistem echilibrat, totuşi cifra de afaceri scăzuse iar stocurile crescuseră. Stocurile se deplasaseră în sistem nu întrun flux cât de cât normal, ci în valuri. XV Conducând echipa pe această distanta de 10 mile, Alex realizează că dacă ultimul din şir este cel mai încet vor apărea decalaje foarte mari între ei, dar fără sens deoarece distanţa parcursă (cifra de afaceri) va fi dictată de cel care merge cel mai încet. Astfel, soluţia găsită a fost aceea ca cel mai încet din grup să dicteze ritmul (după ce a fost debarasat de bagajul foarte greu care îl încetinea), iar formaţia se află în echilibru în acest mod. XVI La întoarcerea acasă cu Dave din excursie, problemele lui Alex se amplifică prin faptul ca soţia sa s-a decis că trebuie sa se îndeparteze de el pentru o perioadă.
7
XVII La nivelul uzinei apare o nouă situaţie delicată. Trebuie realizată până la sfârşitul zilei o comandă de 100 subansamble care necesită lucrul unei echipe de 25 de muncitori şi al unui robot de sudură cu capacitatea de 25 de subansamble pe oră. În urma analizelor finale, Alex a realizat că această comandă nu a putut fi onorată datorită fluctuaţiilor în ritmul de producţie al muncitorilor care au determinat lucrul robotului sub capacitatea sa maximă, prelungindu-se astfel timpul planificat. XVIII Dupa eşecul legat de livrarea celor 100 de subansamble, se ia decizia optimizării întregului sistem. Tot Jonah este cel care le menţionează următorul pas: acela de a face o distincţie între cele 2 tipuri de resurse existente la nivelul fabricii, care sunt: •
Locul îngust = este orice resursă a cărei capacitate este egală sau mai
mică decât cererea corespunzătoare ei •
Locul larg = orice resursă a cărei capacitate este mai mare decât cererea
Ceea ce trebuie făcut este să se echilibreze fluxul de produse ale uzinei cu cererea de pe piaţă. Prin urmare, trebuiau identificate locurile înguste, ceea ce şi s-a realizat: •
•
NCX-10 (cel mai scump utilaj din dotarea uzinei) Secţia de tratament la cald
În cazul acestor 2 locuri înguste nu era cu putinţă să fie pusă în aplicare ideea lui Alex de a le muta la începutul procesului de productie (aşa cum în cazul echipei de cercetaşi cel mai încet a fost mutat în fruntea rândului). XIX În capitolul XIX este descrisă vizita lui Jonah la uzină şi sfaturile pe care acesta le dă cu privire la funcţionarea ei. Astfel se ajunge la concluzia că trebuie optimizate locurile înguste cu ajutorul a două modalităţi: 8
1. asigurarea că timpul nu se iroseşte la locurile înguste, prin: - eliminarea pauzelor - prelucrarea pieselor fără defecţiuni - prelucrarea numai a pieselor de care este nevoie 2. luarea unei părti din încărcătura locurilor înguste şi trecerea ei la locurile largi XX În cadrul şedinţei de a doua zi se ia decizia mutării punctului de control şi calitate înaintea locului îngust pentru a se asigura că piesele care merg la acestea sunt corespunzătoare din punct de vedere al calităţii. De asemenea, s-a ajuns la concluzia că locurile înguste trebuie planificate să înceapă cu comenzile cele mai intârziate. XXI În cadrul uzinei s-a instaurat un sistem de marcare cu plăcuţe pentru a se asigura că la locurile înguste sunt prelucrate comenzile de care este nevoie în ordinea urgentării lor. Astfel, trebuie executate mai intâi piesele cu plăcuţă roşie în ordinea crescătoare a numerelor ataşate şi abia apoi vor fi prelucrate cele marcate cu verde, tot in ordinea crescătoare a numerelor. De asemenea, liderul de sindicat a dat aprobarea pentru noua politică a pauzelor de masă în timpul funcţionării maşinii. XXII Pentru optimizarea locurilor înguste s-au pus în aplicare următoarele metode: •
sistemul de priorităţi – marcare cu plăcuţe roşii şi verzi, piesele marcate cu roşu fiind aduse mai repede la locul de muncă
9
•
mutarea punctului de control şi calitate – a dat roade prin înlăturarea a unei părţi din piesele ce urmau să fie prelucrate la locurile înguste
•
•
noua politică a pauzelor de masă punerea în funcţiune a 3 utilaje ca supliment pentru NCX-10
XXIII Datorită unor nerespectări ale planurilor care au apărut la NCX-10 şi la secţia de prelucrări la cald, s-au specificat 4 acţiuni: repartizarea unor muncitori şi a câte unui maistru la cele 2 locuri înguste, activarea unor utilaje vechi ca supliment pentru NCX-10 şi trimiterea spre prelucrare în exteriorul uzinei a unei părţi din piesele care îşi aşteptau rândul la prelucrarea la cald. În urma aplicării acestor acţiuni activitatea merge din ce în ce mai bine şi se întrevăd şi alte acţiuni de îmbunătăţire. XXIV În ultima perioadă, fabrica a avut o evoluţie foarte bună: locurile înguste sunt mai productive, cifra de afaceri s-a majorat, numărul comenzilor livrate a crescut considerabil. Dar locurile înguste, fiind mai productive, au determinat creşterea cererii asupra celorlalte locuri de muncă; iar dacă această cerere a depăşit 100% din capacitatea acestora apare ipoteza apariţiei de noi locuri înguste. XXV După o nouă discuţie cu Jonah, echipa de conducere a fabricii ajunge la concluzia că modul de acţiune a fost greşit. Produsele însemnate cu roşu ca fiind prioritare au fost prelucrate în continuu, în timp ce cele marcate cu verde au fost amânate creându-se în acest fel noi stocuri de producţie neterminată sau neasamblată. 10
XXVI Se stabileşte implementarea unor sisteme prin care să se determine un plan de eliberare a materialelor marcate cu roşu bazat pe locurile înguste şi un plan pentru asamblarea finală. Ştiind când vor ajunge piesele tip loc îngust la asamblare se poate calcula retroactiv şi se poate determina eliberarea de materiale care nu au restricţie la fiecare din rutele lor. În acest mod locurile înguste vor determina eliberarea tuturor materialelor în fabrică. XXVII În final, programarea eliberării tuturor materialelor se face după un sistem a cărui cheie este viteza locurilor înguste. La ambele locurile înguste se afla câte un calculator, aşa încat dupa prelucrarea inventarului, cele mai recente informaţii pot fi încărcate direct în baza de date a uzinei. Cu acest sistem se poate prevedea, cu o eroare de o zi în plus sau în minus, momentul livrării unei comenzi către beneficiar. XXIX La nivelul fabricii au fost implementate noile loturilor înjumătăţite ceea ce a condus la creşterea costului pieselor. Însa acest lucru nu influenţează în nici un mod partea financiară deoarece nu au fost adăugaţi oameni la statele de plată aşa cum de fapt ar reieşi din calcule. Deci, de fapt costul pieselor a scăzut deoarece s-au redus stocurile şi au crescut încasările. Ceea ce înseamnă că cu aceleaşi cheltuieli indirecte au fost produse mai multe piese. Prin urmare, Alex ia decizia de a modifica baza de calcul a costurilor, folosind factorul de cost din ultimele 2 luni, în locul celui din ultimele 12 luni. Au primit o comandă de 1000 de piese pentru două săptămâni. Din punct de vedere al aprovizionării acest lucru nu este posibil, iar atunci ofertarea s-a făcut în mod eşalonat: 250 de piese pe săptămâna.
11
XXX Datorită ultimei comenzi de 1000 de piese livrate, cifra de afaceri a crescut cu 12,3% (potrivit vechilor factori de cost) si cu 17% (potrivit noilor factori). XXXI La şedinţa de Divizie, Alex a trebuit să prezinte raportul pentru fabrica pe care o are în subordine. Datorită indicatorilor care arată că costurile de producţie au crescut, fabrica nu este considerată profitabilă pe termen lung. Însa, în ciuda celor spuse în cadrul şedinţei, Alex a fost promovat la postul de manager al Diviziei şi în acest caz el trebuie să afle noi tehnici necesare pentru un management eficient. XXXIII Alex încearcă să le propună celor din echipa sa de conducere să i se alature la Divizie. În afară de contabilul şef, care doreşte postul pentru a inventa un nou sistem de indicatori financiari, toţi ceilalţi doresc să rămână la nivelul fabricii. Managerul de producţie îşi exprimă dorinţa de a rămâne în fabrică pe postul de manager general pentru a face aşa încât producţia să devină o forţă dominantă în obţinerea contractelor. În vederea directorului de aprovizionare, care va prelua postul de manager de producţie, pe lângă îmbunătăţirea locurilor înguste trebuie îmbunătăţite şi RRC. Altfel, orice creştere suplimentară a vânzărilor îi va arunca în haos, într-o situaţie de loc îngust „interactiv” – ce va necesita accelerarea ritmul peste tot. În domeniul informaticii se intenţionează a se dezvolta un sistem care să ajute la reducerea drastica a timpului şi eforturilor necesare rezolvării unei vânzări, un sistem care să ajute la organizarea stocurilor tampon, şi chiar la organizarea perfecţionărilor locale şi încă un sistem care să ajute la evaluarea performanţei locale, într-un mod mult mai profitabil.
12
XXXIV Se cauta moduri cat mai viabile de organizare a Diviziei, pornind de la logica gruparii unor forme diverse. Preocuparea exagerata de a afla „modul potrivit de aranjare a lucrurilor” se manifesta ea insasi în alte moduri nedorite. Este familiara aranjarea companiei conform liniei de produse si apoi modificarea ei conform capacitatilor functionale si invers. XXXV Un instrument managerial foarte folositor este considerata tehnica de relevare a tehnicii intrinseci, ceea ce semnifica relevarea ordinii intrinseci a elementelor de Divizie, precum a realizat Mendeleev in randul elementelor din tablou. XXXVI Pentru ca teoria costrangerilor prezentata pana acum sa poata fi pusa in practica, Alex incearca sa pasii acestui proces: A. Identificarea locurilor înguste din sistem B. Decizia asupra modului de exploatare a locurilor înguste (a restrictiilor) C. Subordonarea tuturor celorlalte actiuni restrictiilor D. Eliminarea locurilor înguste ale sistemului E. Daca într-un pas anterior a fost eliminat un loc îngust, se revine la primul pas, fara a se permite inertiei sa determine o restrictie in sistem XXXVII Descoperind acesti pasi , iese la iveala si faptul ca uzina beneficiaza de o capacitate de productie neutilizata, care trebuie folosita pentru noi comenzi. Pentru ca
13
aceasta capacitate sa fie folosita, ar trebui ca numarul comenzilor sa fie suplimentat cu 20 %, adica mai mult de 10 milioane de dolari. XXXVIII Avand in vedere surplusul de capacitate de productie neutilizata, Alex accepta o comanda la un pret mai mic in Europa in vederea cuceririi unei noi piete, fapt ce se dovedeste a fi foarte profitabil. XXXIX In cadrul fabricii apare o noua problema, o serie din comenzi incep a fi intarziate fara nici o explicatie. in urma discutiilor avute cu Bob , Stacey si Lou , se realizeaza faptul ca preluarea a mai multor comenzi nu au transformat nici o resursa intr – un loc ingust , dar au redus dramatic capacitatatea disponibila de la locurile largi , care nu a fost compensata cu stocuri sporite la locuri inguste. Pentru a balansa efectele negative ale acestei situatii, se hotaraste ca pentru comenzile cu timpi de livrare foarte mici sa se elibereze material in avans o saptamana, pentru toate celelalte timpii eliberare fiind de 2 saptamani. XL Alex cauta in continuare modalitati de imbunatatire a activitatii care pot fi aplicate la nivelul Diviziei. Pentru aceasta el trebuie sa plece de fapt de la primele 2 principii pe care le-a descoperit in cadrul primelor capitole: •
Orice organizatie are un scop bine stabilit
•
Pentru realizarea scopului trebuie angrenata munca mai multor persoane
Trebuie gasita cauza care determina lipsa unei strategii, problemele cu indicatorii economici, intarzieri in realizarea produselor, timpii mari de productie, atitudinea de pasare a responsabilitatii, toate fiind intercorelate in cadrul unei organizatii care este definita ca o multime de legaturi privite ca niste lanturi. Aceasta cauza semnifica de fapt restrictia. 14
In cadrul Diviziei este necesar sa fie identificate modalitatile de indeplinire a pasilor care sunt in general valabili. Prin urmare, un manager trebuie sa aiba capacitatea de a exercita procese de gandire ce conduc la raspunsul la trei întrebari simple: „ce schimbam?”, „în ce schimbam?” si „cum sa determinam schimbarea?”.
Seria A, grupa 151
15
