Texto Admin is Trac Ion de Proyectos Construccion

INDICE Pág I Introducción en la Administración de Proyectos………………

5

CAPÍTULO 1 1.1. Administración de Proyectos…………………………………… 1.2. El proyecto y su organización………………………………….. 1.3. Bases de un sistema integrado de Dirección de Proyectos.

13 16 20

CAPÍTULO 2 2.1. Modelo para la Dirección de un Proyecto de inversión…….. 2.2. Análisis general del modelo de desarrollo del proyecto…… 2.3. Planificación y control del proyecto……………………………. 2.4. Bases para el quiebre del proyecto…………………………….. 2.5. Determinación del tamaño de los Centros de Responsabilidad, Paquetes de Obra y actividades…………………………. 2.6. Metodología para la planificación y control de los costos….

27 28 33 35 37 45

CAPÍTULO 3 3.1. Control Presupuestario…………………………………………… 3.2. La fase de organización del proyecto………………………….. 3.3. Contratos y políticas de contratación…………………………..

50 69 70

CAPÍTULO 4 4.1. Administración de Riesgos……………………………………….

87

CAPÍTULO 5 5.1. Metodología del PMI (Project Management Institute)……….. 5.2. Procesos de la Dirección de Proyectos……………………….. 5.3. Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos………. 5.3.1. Gestión de la Integración del Proyecto………………… 5.3.2. Gestión del Alcance del Proyecto……………………….. 5.3.3. Gestión de Tiempos del Proyecto……………………….. 5.3.4. Gestión de Costos del Proyecto………………………….

96 100 113 114 116 118 120

1

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Pág 5.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto…………………….. 5.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto……. 5.3.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto……….. 5.3.8. Gestión de Riesgos del Proyecto………………………. 5.3.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto……………

123 127 130 133 137

CAPÍTULO 6 6.1. Software UNYSOFT: Dirección y Control Integrado del Proyecto……………………………………………………….

140

CAPÍTULO 7

2

7.0 Reclamos y Resolución de Conflictos en los Contratos de Construcción………………………………………………

147

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….

200

INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La globalización de los mercados ha generado en cada uno de los países desarrollados y en vías de desarrollo la búsqueda de una mejor posición competitiva de acuerdo a sus recursos, tecnología y mano de obra. Siendo cada vez más importante el consolidar las ideas en productos y servicios a través de proyectos que deben ejecutarse bajo condiciones cada vez más demandantes de seguridad en el éxito y cumplimiento de tiempo, presupuesto y calidad. Cuando se habla de un proyecto implícitamente se está aceptando que no se trata de algo de rutina, sino más bien de algo diferente y sobre todo nuevo. Esto obliga a establecer una administración diferente que ayude a dirigir con mayor efectividad. El proceso de administración de proyectos aplicado en nuestro trabajo asegura, a través del uso de los sistemas, conocimientos, procedimientos, reglas, políticas, metodologías, técnicas y todo aquello que sirva para facilitar su realización, que se cumplan lo mejor posible los objetivos que se hayan fijado. En la administración de proyectos el objetivo es: Aprender la metodología y técnicas para conducir un proyecto al éxito aprovechando las oportunidades y minimizando los riesgos. Y la visión son: Evitar las condiciones indeseables a través del manejo de la información. Tipos de administración Normal: > Actividades son clasificadas por funciones > Resultados medidos por índices / periodo Proyecto: > Organización dinámica asociada con la necesidad > Líder de proyecto > Resultado en base a eficiencia y eficacia Un proyecto es un esfuerzo para crear un producto o servicio único, es decir, diferente. Proyecto: Establecimiento de un objetivo para ser realizado con una estimación adecuada de tiempo y actividades; bajo requisitos y limitantes

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definidos por el cliente, mercado u organización a través de un grupo de involucrados internos (equipo de trabajo) y externos (proveedores). Puede existir confusión de terminología entre proyecto, proyecto maestro y programa, indicándose a continuación sus diferencias. Diferencias Proyecto Grado diferente Nuevo

Vs. Programa Generado por un proyecto Actividades ya conocidas

Vs. Proyecto maestro Integración de varios Proyectos en uno sólo

Características de un proyecto: Generalmente diferente o nuevo Esfuerzo único en especialización Requiere recursos significativos Definición de actividades (acciones) Organización dinámica Administración de costos; calidad; impacto medio ambiental. Tiempo limitado de realización Alto grado de incertidumbre Existencia de oportunidades

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Tiempo del proyecto especificado con una fecha de inicio y terminación, en donde sólo la primera es dada, ya que la segunda es calculada con la duración de cada actividad debidamente enlazada en un programa de ejecución, el cual seguirá la estrategia que se le defina. El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente aceptó pagar a cambio de las entregas aceptadas y acordadas. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos de los recursos incluidos en el mismo. La calidad de un proyecto se refiere a cumplir con las especificaciones pertinentes en cada actividad que se realizarán con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente como tiempos, funcionalidad y estándares previamente definidos. A lo largo del proyecto pueden ocurrir ciertas circunstancias imprevistas que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relación al alcance, el costo o el programa. • • •

El costo de algunos de los recursos puede ser más alto de lo estimado originalmente. El clima puede ocasionar una demora. Alguna maquinaria requerirá ajustes para cumplir con la precisión que demanda el proyecto.

Las relaciones en la figura # 1 indican la situación menos deseada, es decir, si el diseño entregado es incompleto; el proceso presentará problemas de materiales, mano de obra, equipos, etc. Esto ocasiona que finalmente el uso no cumpla con las expectativas del cliente, lo cual pondrá, sin duda alguna, en serios problemas al proyecto en su total o parcial entrega.

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Figura # 1 Realmente, el reto para el líder del proyecto, así como para su equipo consistirá en prevenir y superar ese tipo de circunstancias con la finalidad de completar el proyecto de acuerdo al programa, dentro del presupuesto y la satisfacción del cliente. Una buena planeación y excelente comunicación son esenciales para disminuir el riesgo de no cumplir con el objetivo del proyecto. El líder del proyecto necesita ser proactivo en la planeación y comunicación para con su equipo. En el siguiente cuadro se encuentran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto, las cuales son: 1. Identificar y analizar la necesidad o problema (plan preliminar inicio). 2. Desarrollar una propuesta de solución (planeación y programa). 3. Poner en práctica la solución (ejecución y control del proyecto). 4. Terminar y entregar el proyecto.

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Aunque muchos proyectos tienen las mismas fases en su ciclo de vida, pocos son idénticos. La mayoría tienen 4 ó 5 fases, aunque algunos pueden tener 9 o más (PMBOK).

7


8

La elaboración de una propuesta formal derivada del plan preliminar del proyecto cubre eficientemente el análisis antes de pasar a la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. En la segunda fase se tomará ésta como base para hacer un análisis más completo y seleccionar la mejor alternativa, la cual se deriva de un estudio completo que fundamenta el proyecto en todos sus aspectos referentes a la calidad, impacto medio ambiental, de mercado, económicos, tecnológicos, finanzas y demás necesarios a cubrir, dependiendo del tamaño y naturaleza del proyecto. A este documento se le puede llamar estudio y análisis o simplemente propuesta formal. Cobertura propuesta formal • Planeación y programa • Síntomas y problemas: Antecedentes y necesidades • Objetivo: Alcance y sus beneficios estimados • Proceso / tecnología /metodología • Restricciones y riesgos: Matriz de contingencias • Organización: Funciones para el proyecto; Matriz de roles y responsables; Tipo de organización • Comunicación y flujo de información: Integrar el equipo, Comunicación para las reuniones, Sistema de documentación (archivos, minutas, reportes y presentaciones) • Presupuestos y contratos: Estimado de costos; Presupuesto base; Contratos; Programa de erogaciones. • Pruebas: Enlaces que afectan la operación normal

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• •

Análisis referencial: Comparación de lo actual con lo propuesto. Cambios necesarios. Programación: Programa funcional; Tiempo y recursos; Ruta crítica; Cantidad de recursos necesarios.

Por último no olvidar que... 1. Solamente se podrá decir que se cumplió con el objetivo del proyecto cuando se compruebe que se ha dejado satisfecho al cliente con respecto al alcance total del trabajo, pues éste se realizó con la calidad, el tiempo y el presupuesto esperado / acordado. 2. La duración de los proyectos puede ir desde semanas hasta varios años. Esto dependerá de la naturaleza del proyecto, su objetivo y su complejidad. 3. No todos los proyectos pasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo de vida. Si en un lugar, un grupo de voluntarios se pone de acuerdo para utilizar su tiempo, habilidades y recursos y, de esta manera, organizar una campaña para obtener víveres para otra comunidad que ha sufrido los efectos de un desastre natural, estarán comenzando entonces en la fase 3, desarrollar la solución propuesta (planeación de la actividad). Las primeras dos fases del ciclo de vida no serían importantes para este tipo de proyecto. El no considerar todas o algunas de las fases depende de la importancia y costo que tenga el proyecto.

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CAPÍTULO 1 1.1.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Administrar un proyecto tiene dos fases:

a) b)

Diseño Implementación (Materialización)

a)

Diseño:

*

Fase Conceptual (Abstracta): -

Crear analíticamente el proyecto. Estudiar su factibilidad. Es realizado por las personas involucradas en el proyecto como usuarios, clientes, proyectistas, empresas.

b)

Implementación:

*

Fase de Desarrollo: -

Muy importante la productividad (hacer lo máximo con el mínimo de recursos). Es realizado por un equipo de trabajo coordinado por el Director del Proyecto.

La Dirección y Administración de Proyectos (D.A.P.) implica programar cuánto costará y en qué plazo se terminará; coordinar la adecuada asignación de recursos y controlar el desarrollo del proceso guiándolo hacia metas determinadas (el sistema computacional es una herramienta para conseguirlo). Características de la Dirección de Proyectos: Generalmente la complejidad asusta en un primer momento ya que implica diversos conocimientos y especializaciones lo cual no necesariamente el Director de Proyecto debe poseer; sino que más bien debe poseer la capacidad para organizar y dirigir las fases del proyecto.

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Por consiguiente la Dirección de Proyecto es un enfoque y una metodología para la acción; o sea para saber cómo hacer las cosas apoyado en principios y técnicas de desarrollo organizacional; planificación y control de proyectos. Objetivo: Transformar una decisión de inversión en una realidad física dentro de limitaciones de tiempo, costo y calidad. Problemática: La combinación (trilogía) de: COSTO Seguridad Medio Ambiente Control del Riesgo Operacional TIEMPO

CALIDAD

Luego la Dirección de Proyectos es el enfoque integrado (D.I.P.) de manejo de proyectos complejos en que el Director de Proyecto asume la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos; tareas; costo; plazo de realización y calidad de la obra física. Factores que influyen: -

Gestión recursos físicos (materiales y maquinarias). Gestión de recursos humanos. Gestión de la calidad. Gestión de la productividad. Gestión financiera. Tipología de Planes, Programas y Proyectos:

Cada empresa tiene una planificación estratégica (consciente o inconsciente) y la implementa bajo la forma de una planificación táctica que conduce a la formulación de planes, programas y proyectos.

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Además el sistema empresarial está rodeado de otros sistemas externos que en un conjunto constituyen el entorno de la organización. Los proyectos compiten por recurso: -

Humanos (personal). Físicos (materiales y/o equipos). Monetarios ($, U$, U.F.).

Problemática: Los recursos son limitados.-

Debido a las limitaciones existentes, los proyectos tendrán una duración que no necesariamente esté en directa relación con el rendimiento y la productividad. Clasificación de los Proyectos: a)

Proyectos de Mantenimiento: Conservar las operaciones existentes dentro de los límites de productividad y capacidad. Las inversiones son periódicas (se repiten en el tiempo).

b)

Proyectos de Mejoramiento: Su fin es el aumento de la productividad y/o calidad del sistema de producción existente.

c)

Proyecto de Expansión de la Capacidad:

d)

Proyecto de Innovación Tecnológica: Se basa en adoptar nuevas tecnologías; procesos o equipos.

e)

Proyectos de Inversión: - Públicos: * Infraestructura * Vivienda * Etc. - Privado: * Bienes Productivos * Hoteles, etc.

Rentabilidad Social

Rentabilidad Económica

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1.2.

EL PROYECTO Y SU ORGANIZACION

La conducción integrada del proyecto basada en los principios de la dirección de proyectos implica la creación de una organización específica para su manejo. Tipos de Estructuras Organizacionales para la Administración de Proyectos: a)

b)

Organización de Proyectos v/s Organización Funcional: Se identifican diferentes conceptos entre uno y otros enfoques que nacen de los diferentes objetivos que persiguen las entidades funcionales v/s el Director de Proyectos. *

Prioridad en la Asignación de Recursos: El jefe funcional tenderá a satisfacer las demandas que sirvan a sus propios intereses operacionales pasando el proyecto a un segundo plano, lo que conduce a atrasos y a incrementos en el costo.

*

Optimización: Se debe considerar la Optimización en el uso de los recursos en función de los objetivos del proyecto, pero sin perder de vista su ínter cambiabilidad dentro de la organización o empresa.

Características de la Organización Funcional: * * * *

Esencialmente estable. Relaciones jerárquicas clásicas. Unidad de mando. Son de plazo indefinido (seguridad).

Estas características crean el perfil del funcionario. c)

Característica de la Organización por Proyecto: * * * * * *

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Muy dinámicas (es un proceso). Tiene un ciclo de vida (tiene un inicio/término). Debe adaptarse a las demandas de la producción. Debe adaptarse a los recursos humanos y materiales existentes. Las relaciones jerárquicas clásicas no existen. Gran capacidad de interrelaciones personales; o sea gran capacidad de comunicación.

*

Autoridad compartida con todos los que tengan relación con el proyecto (hacia abajo, arriba). TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.

Organización por Coordinación:

Gerente Coordinador

AREAS FUNCIONALES

PROYECTO Características: 1. Duración del proyecto es mayor 2. Costo Estructura Organizativa menor 3. Costo Operacional....: ? El proyecto es realizado por las áreas funcionales cuya labor es armonizada por un coordinador el que asesora al proyecto pero las decisiones principales competen al Gerente de la empresa. El sistema es adecuado para proyectos menores en la pequeña industria (poco complejos). Sin embargo, crea generalmente cuellos de botella derivados de la retención del poder de decisión por parte del Gerente de la empresa. A medida que crece en magnitud y/o la complejidad de la tarea, este sistema se pone inoperante afectando a los costos y a los plazos. Se precisa un sistema que permita una cierta capacidad de decisión al encargado del proyecto. 2.

Organización Matricial:

El Proyecto es llevado a cabo con la coordinación y bajo la responsabilidad integrada de un director con capacidad para tomar decisiones; pero la ejecución de las tareas es entregada a las áreas funcionales de la empresa.

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El sistema tiende a maximizar el uso de los recursos disponibles de la organización evitando duplicación de funciones y mayores costos de inversión. Gerente Gral.

Coordinador General

Parque Maquin.

Compras Bodega

Administración y Finanzas

OTROS

COORD.PROYEC COORD.PROYEC Características: 1. Costo Operacional Menor 2. Costo Estructura Organizativa Mayor 3. Duración : más o menos En este esquema se rompe con cuatro principios básicos: 1° 2° 3° 4°

Dualidad de autoridad-responsabilidad (2 jefes). Se rompe la unidad de mando (2 jefes). No hay flujo vertical de autoridad, sino que de acuerdo a las necesidades del proyecto. Las comunicaciones fluyen en todas las direcciones y sentidos estableciéndose una intensa comunicación informal.

Se deben establecer los límites de autoridad-responsabilidad muy claramente: > El coordinador: responsable del qué hacer, cuándo y cuánto.

> El jefe funcional: responsable del cómo y a qué costo.

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3.

Organización Pura del Proyecto:

Todas las funciones son asumidas por cada proyecto. El Director de Proyectos tiene plena autoridad sobre el uso de los recursos, lo que implica la creación de una organización funcional especial para el proyecto y paralela a la existente en la empresa. Gerente Gral

Director Proyecto

Personal

Bodega

Administración y Finanzas

Contratos

Otros

Características: 1. Tiempo es menor 2. Costo Estructura Organizacional elevado 3. Costo Operacional más o menos Fuentes de Autoridad del Director de Proyecto: Este debe elegir la estrategia más adecuada para solucionar los conflictos y evitar su efecto en la marcha del proyecto. Opciones (estrategias): a)

Imponer su punto de vista en forma forzada. Lo que produce relaciones antagónicas.

b)

Evitar la confrontación y ceder antes que argumentar; lo que podría producir un aprovechamiento por parte de los demás.

c)

Traspasar el problema a la autoridad superior; lo que provoca una burocratización del problema.

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d)

Buscar una solución de compromiso que minimice su efecto negativo en la marcha del proyecto.

e)

Producir una discusión franca hasta encontrar la solución al problema; luego la capacidad del Director de Proyecto para resolver los problemas estará íntimamente ligada a su capacidad para tomar decisiones y asumir los resultados de las mismas, más que de la organización que tenga la empresa.

1.3. BASES DE UN SISTEMA INTEGRADO DE DIRECCION DE PROYECTOS El Director de Proyecto tiene una labor gerencial (gestionaria), por lo tanto, para desarrollar el proyecto (la "idea") se trabaja con un modelo; ya sea de inversión o industrial. ¿Qué se hace con la Idea? 1°

El estudio de Viabilidad y Factibilidad: Ganancia/utilidad/beneficio/beneficio social A) Económica Rentabilidad económica/social

Factibilidad Recursos Capital trabajo / Financiación B) Financiera Análisis del Riesgo

2°

¿Por qué el Estudio?:

a)

Seguridad de un mercado: se dirige a un segmento de mercado para la cual la inversión sería rentable.

b)

Fuentes de financiamiento: que generalmente son la banca comercial, CORFO, Sistemas de Leasing, etc.

c)

Para analizar la prioridad y vigencia del proyecto proyectivamente (con visión de futuro) y sensibilizando las variables más riesgosas (análisis de riesgo).

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3°

Supongamos el proceso reflexivo en torno al mercado con la finalidad de determinar el segmento de mercado que me podría producir un retorno de la inversión producto de los ingresos por ventas de servicios educacionales.

Ejemplo: PROYECTO DE INVERSION EN UN COLEGIO 1.

Obtener información actualizada: Capacidad educativa (oferta). Capacidad ocupada (demanda). Segmento del mercado al que se dirigirá.

2.

¿Cómo actuar?: ┌─ │ Precio Diferenciando en: ──┤ │ Calidad servicio └─ Si determinamos discriminar por precio: * Precio promedio sistema. Privado: $35.000 matrícula/mes * Precio promoción (1er. año): $30.000 3.

Inversión: Pesimista: 500 vacantes Normal : 800 vacantes Optimista: 1000 vacantes

4.

Fuente de financiamiento: Banca comercial: U.F. + 15% interés anual

5.

Algunas conclusiones: -

El mercado está bien atendido y no se espera un crecimiento explosivo por este tipo de demanda.

-

Por consiguiente hay que diferenciar en la calidad del servicio.

19


-

O diferenciar fuertemente por el valor de la matrícula con una buena calidad de servicio (sistema educativo con tecnología avanzada, audiovisual, computadoras, etc.).

Se estima la ejecución de 1700 m2 en edificios con un costo de 250.000.000 M$.

6.

Precio UF: $10.000 Presupuesto estimado: UF 25.000 Costo x m2 : 14.71 UF x m2 7.

Condiciones: ┌─── │ - Banco: 12 años Plazo amortización deuda ──┤ - Corfo: 10 años │ - Leasing: 7 años └─── ┌─── │ - Banco: 15% Tasa interés real ──┤ - Corfo: 7.5% │ - Leasing: 17% └───

8. 1° año

Ingresos Esperados: : Construcción: inversión UF 25.000

2° a 4° año: Mat. 500 alumnos * 3 UF = 1500 UF x 10 MESES = 15000 UF x AÑO 5° a 9° año: Mat. 800 alumnos * 3 UF = 2400 UF x 10 MESES = 24000 UF x AÑO 10° a 11 año: Mat. 500 alumnos * 3 UF = 1500 UF x10 MESES = 15000 UF x AÑO

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CICLO DE LA VIDA DEL SERVICIO Curva Ingresos Ciclo de Vida del Producto 25.000 UF | INGRESOS |

0 1 | |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |

11 |

12 |

Eje de Tiempo

Construcción.

SALIDAS Plazo amortización: 12 años a contar del 2° año (período devolución 11 años). Al final del 1er. año la deuda asciende a: 25.000 UF * 1.15% = 28.750 UF. n=

período devolución

i=

interés

n i ┌───────────────────────────────────┐ │ FLUJO = INGRESOS - COSTOS └───────────────────────────────────┘ Ingresos: por matrículas Costos: a) Devolución préstamo b) Operación ──┐ c) Amortización │ d) Estructura Administrativa. ├─ 70% de los ingresos e) Docente ──┘

21


DEVOLUCION DEL PRESTAMO: Valor Actual (VA)= Cuota * a

11

i=15 %

1 Cuota = --------------a 11 i=15 %

1 - 1 -n (1 + i ) - 1 1 (1 + i )n 1 - (1 + i ) n i = = = n i i i (1 + i ) n

a

-11

a

1 - (1.15 ) 11 15% = 0.15

1 CUOTA = 28.750 UF * ------5.2337

= 5,2337

= 5.493,246 UF

VR (Valor Residual): 60% * 25.000 UF.......... 15.000 UF Castigar en un 30%. ....................... 4.500 UF = ======== V.R.: 10.500 UF Dato a considerar si se vende la escuela: ─────┘

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Los Flujos de Ingreso también tienen un Margen de Riesgo: Cálculo del TIR (Tasa interna de retorno) FN: Flujo n 28.750 UF = F1 + F2 + F3 * 0.90 + F4 * 0.85... (1+i) (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5 EN NUESTRO CASO EL RIESGO DE LOS INGRESOS ES MINIMO POR CUANTO LA DEMANDA ES ESTABLE Y LOCALIZADA 28.750 UF (15.000 - 10.500) (15.000 - 10.500) = + + 2 (1.15) (1.15)3 (1.15)

+

(25.000 - 17.500) (25.000 - 17.500) + + 6 (1.15) (1.15)7

+

(25.000 - 17.500) (25.000 - 17.500) + 6 (1.15) (1.15)9

+

(15.000 + 10.500) (15.000 - 10.500) + 10 (1.15) (1.15)11

25.000 = 3.402,646 + 2.958,77 + 2.572,90 + 3.729,49 + 3.246,753 + 2.819,55 + 2.451,78 + 2.131,89 + 1.112,21 + 967,33 = 25.393,32 25.000 < 25.393,32 UF > 0 entonces, OKEY ┌───────────────────────────────────────────┐ VAN POSITIVO POR TANTO EL PROYECTO CORRE. └───────────────────────────────────────────┘

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Comprobación:

Cancelar préstamo a 12 años con un año de gracia y al 15% de interés.

AÑO VALOR INICIAL INTERES 15% SUMA CUOTA SALDO ============================================================================================ 25.000 3.750 28.750 28.750 2 28.750 4.312,5 33.062,5 5.493,25 27.569,25 3 27.569,25 4.135,4 31.704,64 “ 26.211,39 4 26.211,39 3.931,71 30.143,1 “ 24.649,85 5 24.649,85 3.697,48 28.347,32 “ 22.854,07 6 22.854,07 3.428,11 26.282,18 “ 20.788,93 7 20.788,93 3.118,34 23.907,27 “ 18.414,02 8 18.414,02 2.762,10 21.176,12 “ 15.682,87 9 15.682,87 2.352,43 18.035,30 “ 12.542,05 10 12.542,05 1.881,31 14.423,36 “ 8.930,11 11 8.930,11 1.339,52 10.269,63 “ 4.776,38 12 4.776,38 716,84 5.493,25 ============================================================================================ NTERESES: 35.425,75 UF 60.425,75 TOTAL PAGADO 25.000,00 PRESTAMO ================== 35.425,75 UF INTERES

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CAPÍTULO 2 2.1.

MODELO PARA LA DIRECCION DE UN PROYECTO DE INVERSION 1.- F A S E

DE

ESTUDIO DEFINICION DE TERMINOS DE REFERENCIA

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA/ECONÓM.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

DETERMINACIO N DE CENTROS DE

DEFINICION DEL PROYECTO

DISEÑO DE INGENIERIA BASICA

IDENTIFICACION DE RECURSOS DISPONIBLES

QUIEBRE JERAR QUICO DEL PRO YECTO (ESTRUC TURA JERARQUI ZADA)

1

DETERMINACIO N PAQUETES ACTI VIDADES.

2.- F A S E D E P L A N I F I C A C I O N PRESUPUESTO Y PROGRAMA DE GASTO PRELIMINAR

1

PREPARACION RED PRELIMINAR

RECURSOS HUMANOS PERSONAL

DETERMINACION DE LA CUANTIA DE RECURSOS

LISTADO DE MATERIALES

PREPARACION PLAN OFICIAL

2

LISTADO DE EQUIPOS

25


3.- F A S E

2

DE

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ORGANIZACION

CONTRATACION Y ASIGNACION DE TAREAS

IMPLEMENTAR SISTEMA DE COMUNICACIÓN E INFORMACION

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL : -TIEMPO/COSTO

-AVANCE

3

4.- FASE DE MATERIALIZACION Y CONTROL RED DETALLADA CAMINO CRITICO

3

INGENIERIA DE DISEÑO DETALLADA

PLAN DETALLADO DEL PROYECTO

CONTROL PERIODICO METAS : TIEMPO/COSTO AVANCE/CALIDAD.

ORDENES DE COMPRA DE EQUIPOS Y MATERIALES

OBRAS CIVILES Y MONTAJE DE EQUIPOS E INS TALACIONES.

PUESTA EN MARCHA

PRESUPUESTO Y PROGRAMA DE GASTOS

2.2. ANALISIS GENERAL DEL MODELO DE DESARROLLO DEL PROYECTO 1)

Fase de Planificación del Proyecto: Se apoya en las conclusiones del estudio de factibilidad técnico-económico. Su objetivo es el diseño de las herramientas que permitan cumplir los tres requisitos básicos de implementación: - Costo: de acuerdo al presupuesto. - Tiempo: de acuerdo al programa de ejecución. - Calidad: conforme a las especificaciones técnicas. Eficiencia: *

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Hacer lo máximo con el mínimo de recursos

Una buena planificación del presupuesto, programa de ejecución y calidad es factor determinante para la eficiente conducción del proyecto.

*

Cualquier desviación de costo-plazo y calidad debe ser detectado a tiempo para ser analizadas sus causas y corregido con alguna solución.

1.

Fase de Estudio:

A)

Identificación de los Objetivos del Proyecto: a)

Objetivos Estratégicos: Por ejemplo, mantenimiento de la capacidad productiva; expansión de la capacidad; innovación tecnológica; etc.

b)

Objetivos Operacionales: Por ejemplo, producción; servicios a la producción; bienestar, etc.

Tal identificación determinará en buena parte el grado de complejidad del proyecto y por consiguiente sus necesidades de desagregación en partes más simples, lo que a su vez orientará la selección de las técnicas y métodos más adecuados de planificación y control. B)

Definición del Proyecto: Su propósito es enmarcarlo dentro de sus términos de referencia o alcance y cuyo logro estará determinado por los recursos humanos, físicos y monetarios disponibles.

C)

Diseño e Ingeniería Básica: El alcance de esto varía según el tipo de proyecto, pero su objetivo esencial es determinar las especificaciones de los equipos principales y proporcionar la información necesaria para la formulación del programa de trabajo y presupuesto oficial.

D)

Estructura de Quiebre: Los estudios de planificación del proyecto descansan en una misma estructura de quiebre de la información (por ejemplo, trazado y niveles, movimiento de tierras, pavimentos, obras de arte, etc) que tenderá a desagregar el proyecto en sus componentes. Estos niveles de desagregación son: -

Por centro de responsabilidad. Paquetes de obra y/o Actividades Actividades individuales del proyecto.

27


Es esencial el quiebre jerarquizado del proyecto como fuente simultánea de información de tiempo-costo, para analizar los problemas de intercambio de recursos. 2.- Fase de Planificación E)

Programa Preliminar del camino Crítico del Proyecto: Que servirá de base para fijar su lógica de ejecución, la cual permitirá la realización de las primeras estimaciones de duración y costo. Para la realización de esta formulación preliminar se supondrá condiciones normales de ejecución.

F)

El análisis particular de cada actividad permitirá efectuar una determinación cuantitativa de los recursos requeridos para la ejecución del proyecto. -

G)

Profesionales. Mano de obra según especialidad. Equipos de construcción. Demandas financieras. Etc.

La comparación de los recursos requeridos versus recursos disponibles permite identificar los recursos críticos a los cuales deberá ajustarse el programa de ejecución y consecuentemente el presupuesto efectivo. Si el presupuesto o programa de trabajo; o ambos superan significativamente los valores enunciados en el estudio de factibilidad técnico-económico que sirvieron de marco de referencia, debe reexaminarse la rentabilidad de la inversión y eventualmente abandonar o postergar el proyecto.

H)

En caso de continuar adelante con el proyecto, el conjunto compuesto de objetivos, alcance del trabajo, especificaciones principales, presupuestos, programa de trabajo y programa de gastos, componen el plan oficial del proyecto que servirá de guía y de referencia para la fase de ejecución.

3.

Fase de Organización del Proyecto:

a)

Se inicia esta fase con la determinación de la estructura organizacional más adecuada para el proyecto.

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b)

Como consecuencia de los estudios de la fase de planificación ya se conocen las características técnicas del proyecto, capacidad, presupuesto, programa de trabajo, recursos requeridos y disponibles. Por consiguiente el Director de Proyecto podrá seleccionar el esquema de estructura organizacional más conveniente.

c)

La fase de organización comprenderá decisiones sobre tareas a ser realizadas "en casa" (a cargo de las áreas funcionales respectivas) o por medio de empresas externas o contratistas.

d)

Una vez definidas las obras a ser realizadas por medio de contratistas o s/c se fijarán las políticas de contratación.

e)

Luego se precisa desarrollar los sistemas requeridos de comunicación e información que permitan un flujo eficiente de decisiones e información del Director de Proyecto a los jefes funcionales y contratistas y viceversa.

f)

Los sistemas de comunicación son oficializados bajo la forma de procedimientos (formales e informales).

g)

En cambio los computarizados.

4.-

Fase de Materialización del Proyecto:

sistemas

de

información

serán

normalmente

1era. Etapa: Ingeniería de Diseño y Detalle Objetivos: a)

Preparación de las especificaciones técnicas para la adquisición de equipos, instalaciones y materiales.

b)

Desarrollo de planos de ingeniería con suficiente nivel de detalle para servir de instrucciones técnicas a los responsable del desarrollo de las obras de construcción y montaje de equipos de producción y servicio.

c)

Preparación de las listas de materiales correspondientes.

2da. Etapa: Adquisiciones: Como consecuencia de la etapa anterior y apoyada en las especificaciones técnicas, se procede a la etapa de adquisiciones, a través del Departamento

29


Funcional, correspondiente o por medio de una sección autónoma de abastecimiento exclusiva para el proyecto. Comprende: a) b) c) d)

Solicitud de propuestas de cotización. Evaluación y selección. Colocación orden de compra. Activación, inspección, despacho y recepción en bodega.

3era. Etapa: Construcción y Montaje: Realizada normalmente a través de contratistas o sub-contratistas especializados. Los contratos respectivos determinarán su alcance según la fórmula que establezca el mandante; o en base a contratos parciales por especialidad; paquetes de obra, y/o actividad. 4ta. Etapa:

30

Puesta en Marcha de Equipos e Instalación:

2.3.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO •

El control de costo, tiempo y avance comprende un examen continuado de gastos efectivos versus valores presupuestados de la obra realizada y programa de gastos.

•

Comparación de obra física realizada versus obra planeada.

•

El control de calidad estará basado en un sistema de inspección del proceso de ejecución.

Quiebre Jerárquico del Proyecto: Las variables tiempo-costo están caracterizadas por su posibilidad de disminuir la duración de una actividad a expensa de un mayor costo y viceversa. Además la dinámica del proyecto obliga al Director de Proyectos a vigilar su grado de desarrollo relacionando las variables tiempo/costo con su avance, lo que comprende la medición de la obra realizada. COSTO Costo Total del Proyecto Costo Total Mínimo

Costo Directo

Costo Directo Límite Costo Indirecto Costo Directo Normal

TIEMPO Costo Dir. Normal Costo Límite Mínimo Mayor con con Mayor Menor Tiempo Tiempo La necesidad de medir el progreso de la obra ha dado lugar a una serie de métodos más o menos empíricos que tienden a expresar en forma cuantitativa, normalmente de tipo porcentual, el grado de avance de la obra.

31


Algunos de los métodos propuestos están basados en la comparación de hora-hombre consumida versus presupuestados. En otros métodos se emplea el avance como porcentaje de recursos consumidos respecto al presupuesto. Los criterios anteriores adolecen del defecto de suponer que recursos consumidos, representan una medida de avance. Se requiere en cambio comparar el valor presupuestario del trabajo realizado, en un instante T, versus sus costos efectivos y versus el valor presupuestario del trabajo planeado. Tal comparación servirá de base para la discusión particular sobre quiebre del proyecto. ESTRUCTURA JERARQUICA Y CODIFICADA DEL PROYECTO SINTESIS (>AGREGACION)

CENTROS MOVIMIEN DE TO DE RESPONSA- TIERRAS BILIDAD. PAQUETES DE OBRA

ACTIVIDADES

(< AGREGACION)

32

PROYECTO

EDIFICIO

OBRA GRUESA

NIVEL 0

INSTALACIONES

TERMINACIONES

TRATAMIEN TO DE FACHADA

CARPINTE RIA TERM

REVESTIMIENTOS

OTROS

PISOS

MUROS

OTROS

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

2.4. BASES PARA EL QUIEBRE DEL PROYECTO De las consideraciones hechas con anterioridad, es posible desprender que es esencial una correcta medición del avance en base al costo presupuestado de la obra realizada. No es posible tal logro si se examina el proyecto en forma global. Será preciso un examen de situación para cada una de sus partes constitutivas, sobre la base de sus respectivos costos presupuestarios. Por ejemplo: 1.

Sistema Global: Costo 15 UF * M2 10 DEPTOS * 100 M2 C/U = 1.000 M2 * 15 UF * M2 = 15.000 UF (COSTO) El resultado sólo se obtiene al final de la materialización del proyecto (costo real) y es muy tardío.

2.

Sistema Detallista: Con desglose de Centros de Responsabilidad; paquetes de obra y actividades y recursos para cada uno.

Para este efecto conviene "Quebrar" el proyecto en fragmentos. El grado de desagregación del proyecto se expresará bajo la forma de niveles, tales como centros de responsabilidad, paquetes de obra y actividades, que será la unidad mínima de trabajo definible y de duración susceptible de medición, ya que las actividades tienen un inicio, un fin y un costo. En algunos casos hay un número importante de actividades cuyo costo tiene escasa relevancia para fines de control presupuestario. Realizar, en estos casos, el control de costos a nivel de actividad puede resultar un esfuerzo innecesario. Es preferible agruparlas bajo la denominación de "Paquetes de Obra" (por ejemplo, instalaciones), en el cual será posible identificar su duración y costos integrados. Finalmente, se agruparán paquetes de obra homogéneos, bajo la forma de un sub-proyecto, como parte del proyecto entero (por ejemplo, obra gruesa). El sub-proyecto constituye un centro de responsabilidad bajo la tuición de un responsable con poder de control sobre los costos, plazo y calidad de sus componentes.

33


Conclusiones: 1.

En síntesis, se ha producido un quiebre del proyecto en niveles de creciente desagregación.

2.

El quiebre permitirá soluciones al problema de decisiones derivados de las condiciones de ínter cambiabilidad de las variables tiempo y costo, y de medición del avance de la obra.

3.

Lo anterior descansa en la necesidad de crear un sistema que permita identificar cuantitativamente la información de costo, tiempo y avance perteneciente a una misma actividad, paquete de obra o centro de responsabilidad.

4.

Tal logro se obtiene en base a un proceso adecuado de codificación, de las tres variables indicadas.

5.

Para el procesamiento de la información se usan software como el APC, PRIMAVERA, MICROSOFT PROJECT, UNYSOFT, ETC.

34

2.5. DETERMINACION DEL TAMAÑO DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD, PAQUETES DE OBRA Y ACTIVIDADES La determinación del tamaño estará influenciada por los siguientes factores característicos del proyecto: -

Magnitud: menor/mediana/mayor

-

Complejidad: convencional/mediana/alta

Definida la ubicación del proyecto según la clasificación enunciada más arriba, se podrán fijar los centros de responsabilidad, paquetes de obras y actividades, así como niveles intermedios. Existen diversos criterios para realizar el quiebre jerárquico del proyecto, por ejemplo: 1.

En Base a las Especialidades: De ingeniería y construcción (obras civiles, obras mecánicas, obras eléctricas, etc.). Uso: en proyectos industriales convencionales. PROYECTOS INDUSTRIALES

OBRAS MECANICA

INGENIERIA

OBRAS CIVILES

FUNDACIONES

FUNDACION

MATERIAL

EQUIPO

OBRAS ELECTRICAS

OTRAS

ESTRUCTURA

FUNDACION

MANO

35


2.

En Base a los Sistemas Técnicos: La idea es identificar los sistemas, sub-sistemas y componentes que integran el proyecto. Uso: en proyectos de alto contenido tecnológico; por ejemplo: la instalación de una planta basada en nuevos procesos. PLANTA NUEVA

SISTEMA A

3.

SISTEMA B

SISTEMA C

SUBSISTEMA B1

SUBSISTEMA B2

SUBSISTEMA B3

COMPONENTE 1

COMPONENTE 2

COMPONENTE 3

En Base a la Identificación de los Diversos Recursos: Uso: para la elaboración de listas y paquetes de recursos. PROYECTO

EQUIPO

MATERIALES

PERSONAL

TRATO

ESPECIALIDAD 1

36

ESPECIALIDAD 2

SUBCONTRA

AL DIA

ESPECIALIDAD 3

4.

En Base a las Diferentes Funciones de la Empresa: Uso: estructuras matriciales. OFICINA CENTRAL

UNIDADES PRESTADORES CONSTRUCCIO DE SERVICIOS

BODEGA

ADMINIST.

FINANZAS

VENTAS

OTROS

PROYECTO NUEVO

LAS FASES DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTO La planificación es una función necesaria en todos los proyectos. Los mecanismos de planificación pueden ser más o menos detallados; más o menos complejos; manuales o computarizados; pero no es posible llevar a cabo un proyecto en forma eficiente sin una adecuada metodología de planificación y como consecuencia de control. La planificación del proyecto se expresa bajo la forma de especificaciones básicas, programas de trabajo, presupuestos, programas de gastos y metodologías de inspección. Metodologías de Planificación y Control de Tiempo: Categorías principales: -

Barras: * *

-

Gantt Ritmo

Sistema Crítico: * * * * * *

CPM PERT ROY Precedencia Modificada Línea de balance Método de deslizamiento.

37


Método de Barras: • Carta Gantt: Muestra las actividades del proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. A medida que avanza el proyecto se dibuja sobre la barra una barra adicional, paralela a la anterior, que refleja el tiempo efectivo empleado en realizar la actividad. *

Ventajas: / / /

Simplicidad de preparación. Fácil comprensión. Nitidez de lectura.

La Carta Gantt es de uso preferido por los niveles inferiores de conducción del proyecto: Los capataces y personal a su cargo entienden con facilidad la programación del proyecto. Normalmente el período de control es breve (una semana, quincena, mensual), con una mayor desagregación de la actividad. Es útil en proyectos menores y convencionales (simples). La experiencia acumulada en proyectos anteriores permite dimensionar las barras representativas de la duración de la actividad y ubicarlas conforme a la lógica del proyecto. A medida que aumenta la complejidad y magnitud del proyecto la Carta Gantt deja de ser una herramienta eficiente. Su defecto principal radica en la falta de reconocimiento de las relaciones que ligan a las actividades. Métodos de Camino Crítico: a)

38

Métodos CMP/PERT: Tanto CMP como PERT enlazan e interconectan bajo la forma de una red las actividades del proyecto tomando en cuenta la lógica de su realización.

Sistema de Grafos: B D SISTEMA FLECHA ACTIVIDAD

A C

SISTEMA NODO ACTIVIDAD

B

D

A

FIN C

PFI

E

ACTIV PFT PFI UFI

UFI

E

DUR UFT

001

PFT UFT 002

Ambos métodos son de tipo determinístico; o sea, la secuencia, interrelaciones y duración de las actividades son definidas. Periódicamente la red de actividades es actualizada de acuerdo con los resultados y condiciones efectivas de desarrollo del proyecto. La técnica CPM utiliza un sólo valor de duración, en tanto que en el sistema PERT el cálculo está basado en tres criterios de estimación de la duración: Optimista: 3 días

Probable: 5 días

Pesimista: 8 días.

39


La duración esperada es calculada de acuerdo a la siguiente fórmula:

te =

To Tm

to + 4 tn + t p 6

Tp

Tiempo

RANGO Problemas: 1.

El tiempo esperado en obras complejas resulta bastante incierto moviéndose dentro de un rango esperado.

2.

Si el tiempo tiende a ser optimista: -

3.

Si la tendencia es el tiempo pesimista: -

40

Se apura el financiamiento. Se apura el abastecimiento Se apura la construcción. Se apura la contratación de los recursos de obra de mano. Aumento de costo probablemente.

Se atrasa la obra. Aumenta el costo. Se lentifica la obtención de financiamiento. Bolsones de mano de obra desocupada.

4.

La tendencia debería ser: to ------> te <------- tp ¿Cómo lograrlo?: -

b)

Programando el avance. Teniendo claro el financiamiento (flujo de caja). Teniendo claro posibilidades de anticipo para compra de materiales. Analizando las necesidades de mano de obra especializada y su costo.

Método de Precedencia Modificada: Relaciones: -

c-c comienzo - comienzo t-c término - comienzo t-t término - término c-c y t-t

1.- C-C A 6 C= 2 B 8 2.- T-C A 6

B 8

41


3.- T-T A 6 D= 3

B 8

4.- C-C y T-T

A 6 C= 2

D= 3 B 8

Ventajas de las Técnicas del Camino Crítico: -

Identificación de la interconexión de las actividades.

-

Identificación de las actividades críticas.

-

Identificación del tiempo de holgura de las diferentes actividades.

-

Cálculo de la ruta crítica mediante programas computacionales que permiten además su actualización con la frecuencia que se requiera. Los sistemas de grafos (nodos o flecha actividad) se traducen al lenguaje de la Carta Gantt o Ritmo para su mejor comprensión.

-

42

2.6 METODOLOGIA PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LOS COSTOS La planificación de los costos del proyecto y la correspondiente metodología para su control, son otras de las tareas básicas del Director de Proyecto. Para su logro es preciso desarrollar un sistema integrado de planificación y control presupuestario que permita verificar y/o corregir las desviaciones entre los costos efectivos y los presupuestados. Bases para la Formulación del Presupuesto del Proyecto: Un buen sistema presupuestario de planificación y control de los costos del proyecto estará orientado a identificar y revisar en un adecuado nivel de desagregación, todos los elementos de costo que lo componen. El quiebre jerárquico del proyecto responde a este requerimiento (codificación del presupuesto con actividades; paquetes de obras o centros de responsabilidad). La fase de implementación permitirá realizar un adecuado control del proyecto destinado a comparar los costos efectivos contra: a)

Estimación presupuestaria (finalidad: Control Presupuestario)

b)

Presupuesto oficial (finalidad: control de costo efectivo de implementación versus plan).

c)

Programa de gastos (finalidad: control financiero). Se observarán diferencias entre los tres tipos de presupuestos y de éstos en comparación con los costos efectivos de la obra. Las razones fundamentales de las diferencias son las siguientes: 1) Incompleta definición del alcance y términos de referencia del proyecto en el estudio de factibilidad técnico-económica. 2) Falta de un adecuado sistema de planificación y control presupuestario. 3) Distintos niveles de confiabilidad de las estimaciones de los diferentes ítems componentes del presupuesto. 4) Inadecuado control del avance de la obra. 5) Condiciones imprevistas de "fuerza mayor".

43


Ítems Críticos del Presupuesto: Es útil examinar en forma particular el comportamiento de cuatro componentes específicos del presupuesto, cuya formulación es motivo de frecuente dificultad: a)

Reajuste por Inflación: Presupuesto real: UF / U$ Presupuesto nominal: $

──┐ ├── Dependen del tipo de │ contrato.──┘

El presupuesto puede ser formulado en términos reales o nominales. Los términos reales pueden ser moneda de una fecha determinada, dólares o simplemente unidad monetaria reajustable, como ocurre con la UF. Los términos nominales están afectados por la inflación monetaria, condición que debe ser prevenida en la formulación de un presupuesto sobre dichas bases. Para estos efectos, se incorpora en el presupuesto el ítem de reajuste por inflación la que debe quedar especificada en el respectivo contrato (cláusulas de reajustabilidad). En los contratos se acostumbra ligar la cláusula de reajuste por inflación a Índices que comparan los valores vigentes a la fecha de pago de materiales, mano de obra, etc con los que regían a la fecha del contrato. Se emplean por ejemplo fórmulas polinómicas en donde se aplican índices específicos de materiales (los más relevantes o incidentes) y de la mano de obra. Tipos de Reajustes Especificados en un Contrato: *

Reajuste s/IPC: Entre la fecha del contrato y el estado de pago respectivo. Ejemplo: E.P. 5 Septiembre IPC Agosto: 2.1%

44

$1.500.000.$ 31.500.============ $1.531.000.-

*

Reajuste s/UF: La UF se valoriza con el IPC del mes anterior; en este caso IPC julio = 1% ──┐ UF al 09/Agosto/00 9.914,51│ UF al 09/Sept./00 10.013,66 ├─ ∆ 1% ──┘ Ejemplo: E.P. al 09/Sept. UF 151,293 Valorizado en $: UF 151,293 * 10.013,66 = $1.515.000

*

Reajuste s/Indice Promedio de la Construcción (C.CH.C):

*

Índice Polinómico: El presupuesto se desglosa según los distintos recursos (materiales, obra de mano, equipos, etc.) y se pondera cada uno. Por ejemplo: Materiales : Obra de mano :

$180.000 79,6% corresponden a Material $ 46.136 20,4% corresponden a O.Mano ======== ====== Ptto.Total : $266.131 100,0%

a) O.M.: 20,4% = 13,6% Neto O.M. sin LLSS 1,50 │ └───────> LLSS b) MAT: PONDERACION: Arena $ 35.000 19,44% Ripio $ 1.500 0,33% Cemento $ 50.000 27,78% Etc............ =============================== $180.000 79,6% * PT Alzas en un mes: arena 5%; ripio 10%; cemento 30% ¿Cuánto sube el presupuesto? (0.05 * 19,44% + 0.10 * 0,33% + 0.30 * 27,78%) * 0.796 * PT = 7,4338% P.T.

45


b)

Intereses Durante la Construcción: Ejemplo 1: Venta: construcción 10 viviendas para la venta

Período Const. Venta Atomización |────────────────────>|────────────── 1 año 3 meses a c/cliente

del préstamo

Ejemplo 2: Inversión: const. 10 viv. para arriendo Período Construcción ┌────┴──────┐ Ingresos │ │ |───────────|──────|─────|─────|────|────|──── 10 años 1 2 3 4 5 6 ... (+ pago cuota préstamo)

Costos

Tiene por finalidad identificar los costos financieros de la obra a lo largo de su desarrollo. Los costos financieros son parte de los costos de inversión, pues repercuten sobre la obra física en proceso, no operacional. Los costos financieros del proyecto son función de su duración y, por lo tanto, quedarán fuertemente afectados por los atrasos en la terminación del proyecto. Para los efectos presupuestarios, se estimarán los intereses de acuerdo a la tasa de mercado y el cargo se calculará desde la fecha programada de desembolso hasta el término del proyecto (flujo de caja esperado). Para su cálculo se utilizará el programa de gastos (flujo de caja) derivados de la programación del proyecto. Nota: Inflación. + Interés. ==> La combinación puede ser explosiva Por ejemplo: Inflación: 20% anual + Interés: 12% anual = (1.20)(1.12) = 1.344 34,4% RECARGO ANUAL

46

c)

Costo de Puesta en Marcha: Comprende la estimación de los costos comprendidos en el proceso de puesta en marcha de equipos e instalaciones, esto es, período comprendido entre la fecha de terminación de la construcción y su entrega al usuario de acuerdo a las especificaciones técnicas del proyecto.

d)

Imprevistos: Tiene por propósito cubrir variaciones menores y en ocasiones algunos riesgos.

47


CAPÍTULO 3 3.1. CONTROL PRESUPUESTARIO Durante el desarrollo del proyecto se precisará el uso de mecanismos de control presupuestario cuyo objetivo será comparar costos efectivos versus costos presupuestados y proyectar una visión actualizada de costos esperados para terminar el proyecto. En forma: a) b)

Estática: costos presupuestados - costos reales = ± saldo Dinámica: proyectados: Saldo - Costo para terminar el proy. = B° o pérdida Objetivo: corregir la situación

Esto se realiza mediante un sistema de control de costos asociado al control del avance del proyecto en un sistema computacional. Criterios para la Estimación del Presupuesto: El problema de los sobregiros presupuestarios es frecuente en el desarrollo de los proyectos. En esencia es la resultante de un inadecuado presupuesto o de una ineficiente administración del proyecto (o ambos). Pero al analizar en profundidad las causas se observa que las diferencias de costo durante la marcha del proyecto se refieren o tienen como causa cambios durante el desarrollo del proyecto que afectan consecuentemente sus costos. Algunas Causas: a) b) c) d) e)

48

Cambios en las especificaciones técnicas. Cambios en la fecha de término del proyecto. Cambios de prioridad en la asignación de recursos. Reestimación de tipos y cantidades de recursos requeridos. Cambios en la disponibilidad de los recursos. - Fallan los proveedores. - Fabricación de un material se atrasa. - Mayor consumo inesperado. - Rechazo de materiales.

f) g) h) i)

Cambios en la lógica de la malla de actividades. Revisión de las estimaciones de tiempo de las actividades. Revisión del costo. Nuevas actividades que no han sido consideradas. Resumen: - Estimaciones erróneas ==> presupuesto inadecuado

Sobregiros Causas - Mala administración del proyecto ==> costos mayores a los esperados Las causas que originan sobregiros presupuestarios sirven para definir y delimitar responsabilidades. Instrumento esencial: el libro de obra, que consigne (registre) los cambios y sus consecuencias; además de los hechos no esperados ni previstos en la materialización del proyecto. Los más comunes son: a)

Cambios en las Especificaciones Técnicas: Responsable: -

El proyectista: tiende a especificar durante el transcurso del proyecto Administrador del proyecto: presupuestos estimativos que no consideran todo

Es función del tipo de contrato.Contrato Suma alzada llave en mano mayor necesidad de control Negociación Administración delegada menor necesidad de control

49


b)

Cambios en la Fecha de Término del Proyecto: Personal

Costos Involucrados

- Horas extraordinarias - Turnos - Etc

Financieros

Requerimientos Técnicos

- Apurar compromisos (gastos) - Liquidez para pagos inmediatos - p. ej: acelerador de fraguado para apurar descimbre . - p. ej: secado estucos con medios artificiales. - Etc.

Negociar: Premios / Multas Para compensar al menos los mayores costos

A B C D

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

PROGRAMACION DE LOS COSTOS/GASTOS Costo 5 5 10 10 10 110 10 10 15 15 Tiempo

│ ─────────────────────────────┴───────────────────────────--COSTO = GASTO = AVANCE = FINANCIERA CONSUMO

FLUJO DE DINERO (Tesorería) CURVA DE CONSUMO ESPERADO DE RECURSOS - MATERIAL - O. MANO - EQUIPOS - S/CONTRATOS

50

INGRESOS NECESIDADES - E. AVANCE FINANCIERAS - E. PAGO - PRESTAMOS

CURVA TEORICA AVANCE = función del avance físico valorizado por el precio unitario como % del Presupuesto. (UNIDADES FISICAS VALORIZADAS S/PTTO) CURVA COSTOS = función del consumo de recursos valorizados. PROGRAMA DE GASTOS ejecución y de compras.

= función del presupuesto y del programa de

100% (1) Curva Gastos esperado (2) Curva Avance Teórico (3) Curva Costos esperado

80% 60%

(1)

(2)

(3)

40% 20% 0%

|

|

|

|

|

|

P. VENTA : 100% PT UTILIDADES : 20% PT ======= COSTO : 80% PT COSTO ≠ AVANCE TEORICO ≠ GASTO -

El costo está relacionado con el consumo. Valor de compra ==> gasto (precio de adquisición). Cantidad asociada ==> cubicación.

51


Así puede darse el siguiente caso:

(1) Gasto Real (2) Avance adelantado (3) Avance atrasado (1) (2) (3) Gastos Reales: función de las posibilidades financieras: -

Estado de pago Crédito proveedor Crédito Corto Plazo Banco Anticipos

Curva Financiera: representada por los ingresos - gastos - Si gastos > ingresos ==> hay necesidades financieras.En los Gráficos podremos Observar: a) b) c)

Curva de avance teórico y real (físico y monetario). Curva de costo, esperado y el real. Gastos esperados y los efectivamente realizados con lo que podemos deducir una curva de financiamiento que nos permita una velocidad de avance asociada a un menor gasto financiero por utilización de recursos ajenos. Programación de Caja = Tesorería: -

52

Casa Flow = Flujo de caja = entradas - salidas ($)

Programación Financiera:

Gastos Crédito Proveedor Flujo Pagos Necesidades Financieras (Pagos-Cobros) Flujo Cobros Tiempo Formulado el presupuesto se precisa programar: a) b) c) d)

Estimación de los gastos (Programa de Adquisiciones) Estimación del flujo de pagos (Programa Flujo de Caja) Estimación de avance (Programa de Estados de Pago) Estimación de los flujos de cobro (Programa Flujo de Caja)

Lo que servirá para determinar la velocidad con la que puedo, o es conveniente, avanzar. Costos Acumulados

100% Costo Presupuestado (1)

(1) Consumo con PFI (2) Consumo con UFI (2)

53


El gasto total presupuestado sin incluir costo financiero es igual en ambos casos, pero puede observarse que el consumo durante el transcurso del proyecto es acumulativo y es significativamente más lento en un programa de comienzo tardío (UFI) con el consiguiente beneficio de menores costos financieros. En cambio con un programa con comienzo más temprano (PFI) se requiere una mayor disponibilidad y por consiguiente un mayor costo financiero. Teóricamente la condición de inicio tardío permite postergar los consumos (desembolsos) y consiguientemente disminuir el costo total por el menor impacto de los costos financieros. Una decisión de programar basado en tal condición sería equivocado, pues obliga a colocar a todas las actividades en condición de inicio tardío eliminando así sus respectivos tiempos de holgura y por consiguiente transformándolas en críticas con los consiguientes riesgos de atraso del proyecto. El programa de gastos depende del programa de ejecución y del presupuesto; y el conjunto está basado en una concepción común de quiebre del proyecto. Por razones de consistencia, el programa debe ser formulado en concordancia con el sistema empleado para la formulación del presupuesto. Por su parte los gastos efectivos y realizados así como los comprometidos serán asignados a las respectivas actividades de acuerdo al consumo efectivo. Las actividades del proyecto deben desplazarse dentro de su tiempo de holgura que corresponde al período comprendido entre la PFI y la UFI de la actividad. El Director del Proyecto podrá mover la actividad dentro del respectivo período de holgura tratando de no afectar la duración del proyecto y con la finalidad de disminuir las necesidades financieras.

Curva Real Curva Teórica

54

En el gráfico podemos visualizar cómo una partida inicial más lenta (actividades que producen menores ingresos) se acelera cuando es posible obtener mayores ingresos por su ejecución. Con lo anterior podemos variar acelerando los cobros y postergando los desembolsos de acuerdo a lo que más convenga en sentido financiero. El programa de ejecución y el resultante programa de gastos estarán orientados más bien a fijar los puntos de inicio de las actividades más críticas de acuerdo con la amplitud de su período de holgura; grado de riesgo de cumplimiento de la actividad en el tiempo proyectado y la política de asignación de los recursos humanos y físicos disponibles. METODOS DE ASIGNACION E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS DUR %

10

20

30

40

50

60

70

80

90

A 20 20%

Margen

B 40 40%

Curva Avance Curva Gastos

C 10 10% Curva Costo D 30 30%

1. E.P acumulado 10 (avance s/ptto) 2. Costo s/avance 8

20

40

50

60

70

16

32

40

48

56

80

90 100%

64 72 80% Margen.... 20% ======================================================= 3. Gasto Acum. 30 40 55 60 65 70 73 76 80% Gasto Parcial 30 10 15 5 5 5 3 3 4% ======================================================= Saldo período ..... -30 -30 -30 -35 -20 - 15 -10 - 3 + 4 +10

55


E. P. período ....... 0 +10 +10 +20 +10 +10 +10 +10 +10 +10 ======================================================= Déficit/excedente. -30 -20 -20 -15 -10 - 5 - + 7 +14 +20 Necesidad parcial -10 -15 - 5 - 5 - 5 - 3 - 3 -4 ======================================================= Saldo período -30 -30 -35 -20 -15 -10 - 3 + 4 +10 Nota: Para el proyecto el Sistema Unysoft entrega la curva de costo parcial y acumulado. Si a esta curva se le agrega el margen se tiene la curva de ingresos (E.P.). Para calcular la curva de gasto se supone un gasto mayor o al menos igual al costo. Si se coloca un 10% sobre el costo como gasto significará que podemos suponer un avance mayor que el esperado hasta en un 10%. Si el gasto esperado equivale al costo significará un avance que se tendrá que ceñir estrictamente a la programación. No hay posibilidades de adelantar ya que no se considera compras mayores que las programadas. El proyecto consume diferentes tipos de recursos que pueden agruparse en cuatro categorías: a) b) c) d)

Recursos Humanos Recursos Físicos Recursos Monetarios Recurso Tiempo Para su análisis, las siguientes consideraciones son relevantes:

1)

Los recursos se caracterizan por su ínter cambiabilidad entre sí y con el tiempo (que es considerado como un recurso adicional).

2)

Los recursos con que cuenta el proyecto son limitados; por lo cual se precisa distribuirlos de acuerdo a criterios de eficiencia en su asignación.

3)

La estructura organizacional y los sistemas de contratos determinarán los niveles relativos de autoridad del Director del Proyecto, jefes funcionales y contratistas.

4)

En sus relaciones internas, el Director del Proyecto goza de autoridad plena en la organización por proyecto. Debe compartirla con los jefes

56

funcionales en la organización tipo matricial. Y dispone de una solución de compromiso en una organización funcional. 5)

Por otra parte, las relaciones de autoridad en el caso de los subcontratistas estarán reguladas por los términos del contrato. En el contrato por suma alzada, el s/c demandará mayor independencia de decisión; en tanto que en el contrato de administración el Director del Proyecto tendrá una intervención más activa en el proceso de toma de decisiones. ANALISIS DE LOS TIPOS DE RECURSOS

1)

Recursos Humanos:

El proyecto demandará recursos humanos que provienen de diferentes niveles jerárquicos y funcionales: se requiere personal para la organización de la oficina del Director de Proyectos; especialistas funcionales; supervisores; analistas; mano de obra calificada; personal obrero no especializado; etc. * a) b) c)

Atributos Esenciales: Alta calificación. Gran cantidad personas por corto tiempo. Muchas especialidades.

La demanda de recursos humanos varía durante el transcurso del proyecto. En la fase de planificación, organización y control requerirá personal asesor especializado en labores de programación, presupuestación, e inspección y administración. En cambio durante la fase de ejecución se produce el máximo consumo de recursos de mano de obra calificada en las distintas especialidades. 2)

Recursos Físicos:

Están constituidos por equipos y materiales requeridos en las obras de construcción; y equipos e instalaciones constitutivos del proyecto mismo. Normalmente, los equipos de construcción (grúas, excavadoras, tractores, etc.), son proporcionados por empresas contratistas. En algunos casos la empresa usuaria recurre a la importación temporal de costosos equipos usando el "Leasing" como fórmula de contrato de arrendamiento. Los materiales son obtenidos normalmente en el mercado nacional.

57


Sistemas de financiamiento para los equipos: -

Leasing: * *

-

Arrendamiento: * * *

-

Uso de un determinado equipo. Se valoriza por hora de uso generalmente. Incluye en el valor todo el costo del servicio.

Sub-Contrato: * * * *

3)

Financia la adquisición de equipos mediante un contrato de arrendamiento con compromiso de compra si se cancela la última cuota. Es considerado un gasto la cuota de arrendamiento para los efectos tributarios.

Prestación de servicio por unidad de obra. Afecto al IVA (crédito fiscal). Se cancela según estado de avance. Incluye costo operación equipo.

Recursos Monetarios:

Para financiar el costo de los recursos humanos y/o físicos consumidos por el proyecto se requieren recursos financieros en moneda nacional o extranjera. Un programa de trabajo sólo será factible en la medida que se cuente con el financiamiento para su realización. El financiamiento proviene de los propios recursos de la empresa mandante; de crédito de proveedores; y de terceros (banco, etc.). *

Aspectos a Considerar:

a) b)

Evaluación económica financiera. Tasa de interés: * Nominal * Real + UF Tipo de financiamiento. Capital de trabajo: $10.000.000.-

c) d)

58

Gasto Materiales (Programa de compras) Crédito Proveedor (renovable) Cobros (liquidez) Gastos O.M. y Equipos (Lo más exigible) En consecuencia se recomienda que el capital de trabajo se ocupe en financiar los pagos más exigibles (mano de obra, arriendo equipos, etc.). 4)

Recurso Tiempo: El más conflictivo ya que se estará siempre contra el tiempo programado.

Se deben negociar premios y multas que compensen los costos de cumplir con el plazo de ejecución sobre todo cuando es corto.

59


METODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO/COSTO/AVANCE Durante la planificación del proyecto y posteriormente en el período de ejecución, el proceso de toma de decisiones de uso de recursos está determinado por la condición de ínter cambiabilidad de las variables tiempo-costo, sobre la base de un nivel dado de calidad. Normalmente es posible disminuir en alguna medida la duración del proyecto a expensas de un mayor costo de las actividades afectadas, por ejemplo pagos adicionales por horas de sobre tiempo; primas a proveedores por entrega anticipada de equipos y materiales; contratos de suministros a precios superiores por abastecimientos urgentes. En consecuencia un proyecto programado para realizarlo en tiempo mínimo demandará un presupuesto más elevado que el correspondiente a un plazo normal. Para una correcta decisión el Director de Proyecto deberá disponer de información de costos relativas a diferentes duraciones del proyecto. Además durante el transcurso del proyecto deberá identificar frecuentemente las estimaciones actualizadas de costos versus el avance de la obra. Esto es lo que hace un sistema de control de costos , y con cuya información se tomarían las decisiones pertinentes de apurar o lentificar la ejecución del proyecto.

Variables

┌─ ──┐ │ Tiempo │ | costo | └─ ──┘

calidad (Satisfacción del cliente)

Calidad: requiere tiempo y tiene un costo asociado. Tiempo: es función del costo.

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TRILOGIA COMPLEJISIMA COSTO (Productividad / Eficiencia)

PRESIÖN DEL TIEMPO

Seguridad Medio Ambiente CALIDAD Satisfacción del cliente

Para los efectos de aplicar una adecuada metodología de ínter cambiabilidad es preciso distinguir entre Costo Directo y Costo Indirecto. -

Costo Directo: * *

-

Son aquellos proporcionales a la cantidad de obra (materiales, equipos, mano de obra). Dentro de ciertos límites los costos directos son independientes de la duración del proyecto a menos que se apliquen métodos distintos a los presupuestados. Por ejemplo, acelerador de fraguado.

Costo Indirecto: * *

Son proporcionales al tiempo (duración). Dentro de ciertos límites los costos indirectos son independientes de la cantidad de obra. Por ejemplo, se requiere un solo Director de Proyecto cualquiera sea la magnitud del proyecto.

La suma de los costos directos más los costos indirectos constituyen el costo total del proyecto, que representa la meta que sirve de base para la decisión tiempo-costo. Si la meta del proyecto es el presupuesto más bajo posible, corresponderá realizarlo en el plazo fijado por el punto de costo mínimo de la curva de costo total. A la inversa, si se desea reducir el tiempo de duración se deberá recurrir al proceso de comprensión, dentro de los límites aconsejables de mayores costos totales.

61


Para los efectos señalados se debe recordar que la duración del proyecto es función de su camino crítico. En consecuencia toda acción de compresión estará guiada hacia las actividades críticas. Los métodos descritos anteriormente constituyen herramientas valiosas de planificación del tiempo, de los costos y de los recursos en general. La tarea está incompleta sin embargo, pues se requiere controlar y ajustar en forma conjunta el desarrollo del proyecto de acuerdo con las pautas fijadas en el programa de ejecución, presupuesto y programa de gastos indicados al comienzo del proyecto y conforme a los reales recursos disponibles. Con el fin de lograr el objetivo antes indicado, se precisa el uso de técnicas destinadas a medir el avance de la obra para compararlo con los puntos respectivos de la curva de planificación tiempo-costo y, como consecuencia, adoptar las decisiones correctivas aconsejables (control costos y avance real). RELACIONES TIEMPO/COSTO/AVANCE Existen diversos criterios para medir el avance del proyecto. Uno de los métodos más usados consiste en comparar el monto de dinero gastado contra el programa de gastos o presupuesto. Estos métodos no miden el avance real del proyecto. Comparar gastos efectivos contra gastos presupuestados es más una comparación financiera. Así también comparar recursos consumidos (costo real) contra recursos presupuestados (costo estimado). Presenta un cuadro irreal de la cantidad de obra efectivamente realizada y por consiguiente lo que resta por efectuar de acuerdo a la programación (Cuadro Estado de Avance). Una correcta medición del avance de la obra descarga en el conocimiento paralelo de tres valores de las actividades en un tiempo T1 de control. a) b) c)

Valor presupuestario del trabajo planeado (VTTP). Costo efectivo de trabajo realizado (CETR). Valor presupuestario del trabajo realizado (VPTR). VPTP: Se desprende del presupuesto oficial del proyecto y corresponde a los valores resultantes del programa de gastos.

62

CETR y VPTR : Son de más compleja determinación pues dependen de una medición satisfactoria de la cantidad de trabajo realizado; esto es, del avance de la obra. Funcionan dos mediciones: (1) Avance según lo cancelado a trato: es mucho más exacta ya que mide el avance real (lo realmente ejecutado) (2) Avance según medición para Estados de Pago en base a porcentaje de cada actividad del presupuesto. Más inexacta que la anterior. Para disminuir el error de medición del avance a límites aceptables se requerirá recurrir a un análisis individual de cantidades parciales de obra de acuerdo a lo pagado a trato en el período cuya situación conjunta entregará una visión realista del estado de progreso del proyecto. DURACION PROYECTADA ESTIMADA EN T1

SOBREGIRO ESTIMADO EN T1

PERIODO DE AVANCE

ATRASO ESTIMADO EN T1

Vgasto

PRESUPUESTO OFICIAL

PROGRAMA DE GASTOS (VPTP)

Vejecución COSTO EFECTIVO DEL TRABAJO REALIZADO (CETR)

Veficiencia

VALOR PRESUPUESTARIO DEL TRABAJO REALIZADO (VPTR) DURACION OFICIAL

T1

63


En donde: (1) Variación en la eficiencia: Vef = VPTR - VPTP (2) Variación en los gastos: VG = VPTP - CETR (3) Variación en la ejecución: VEJ = VPTR - CETR = Vef + VG Existirá mayor costo y atraso cuando: (a)

VG sea negativa

(b)

VEJ sea negativa

(c)

Vef sea negativa

La curva VPTP sirve de patrón para juzgar el avance de la obra. Su construcción está basada en el programa de gastos del proyecto, que ha sido preparado como derivación del programa de acción y del presupuesto del proyecto. Pero este presupuesto en los proyectos complejos no debe ni es aconsejable que sea extremadamente rígido ya que la complejidad de las tareas generalmente genera una incertidumbre que sólo se revela al momento de la ejecución, razón por la cual es muy probable que se presenten mayores obras; obras extraordinaria o aumentos de obras que no están consideradas en el presupuesto original, y que sean la causa de un mayor gasto o consumo (costo). Con respecto al Gráfico podemos señalar: (1)

Las curvas CETR y VPTR son construidas a medida que avanza el proyecto.

(2)

El CETR representa el costo efectivo acumulado o el gasto efectuado correspondiente a las actividades efectuadas.

(3)

La información es proporcionada por el Sistema Computacionalpor períodos de control (días, semanas, mes) y representa el costo acumulado según presupuesto de los trabajos efectuados (VPTR).

(4)

Las líneas llenas de las curvas CETR y VPTR representan la información de costos acumulados a la fecha T1 de control.

64

(5)

Las líneas de trazos corresponden a la proyección de la mejor estimación de la obra que falta completar. Su costo previsto será el actualizado de acuerdo a la información real disponible en el período de control y considerando los precios reales de adquisición; las variaciones en las cubicaciones (aumento o disminución de obras), las variaciones de costo del pago a trato, arriendos, etc.

(6)

La medición real del avance del proyecto en la fecha T1 (medición según lo pagado a trato y luego como % para el Estado de Avance). Proporcionará la información relativa al trabajo real realizado a la fecha.

(7)

Por comparación contra lo programado para el proyecto se identificarán las actividades atrasadas y sus costos respectivos. En la misma forma se pondrá al día la información sobre plazos de entrega y realización de la obra. (Actualización de la Carta Gantt o del Ritmo según corresponda), con el objeto de actualizar el programa de trabajo y su consiguiente camino crítico.

(8)

La curva CETR del gráfico indica que en la fecha T1 de inspección se prevé un mayor costo y un atraso de la obra con respecto al presupuesto y plazos originales.

(9)

Es útil comparar el avance de la obra con los valores originalmente planeados para tomar las medidas correctivas que correspondan. La medición del trabajo realizado estará basada en un análisis individual de la situación de los diferentes paquetes de trabajo o actividades según sea el caso.

(10)

Además la información nos permitirá estudiar las causas del mayor costo o del atraso para consiguientemente negociar con el mandante: mayores plazos o un nuevo presupuesto. ANALISIS DE LAS DESVIACIONES

La comparación de los valores obtenidos permitirá identificar tres tipos de desviaciones: -

VEJ VG VEf

: : :

Variación de ejecución. Variación en los gastos. Variación en la eficiencia.

65


(1)

La variación en la eficiencia mide la diferencia entre el valor presupuestario del trabajo realizado y valor presupuestario del trabajo planeado. V Ef = VP TR - VP TP

Una variación de signo positivo indica que se ha efectuado mayor cantidad de trabajo que el proyectado en el plan; y viceversa. La curva representa la curva de Estado de Pago (ingresos). (2)

La variación de gastos es una medición de importancia financiera y es la diferencia entre el valor presupuestario del trabajo planeado según programa de gastos y el gasto efectivo efectuado.

V G = VPTP - CE Una variación de signo positivo indica que se ha gastado una cantidad de dinero inferior a la proyectada según el programa de gastos y viceversa. La curva representa la curva de gastos, costo-consumo.

66

3.2.

LA FASE DE ORGANIZACION DEL PROYECTO Comprende:

a)

La determinación de la estructura organizacional más adecuada al proyecto y designación de los respectivos jefes de centros de responsabilidad.

b)

Formalización de los procedimientos de aplicación de la metodología de planificación y control de tiempo, costo, avance y asignación de recursos del proyecto.

c)

Determinación de trabajos a realizar en casa y/o mediante contratistas con especificación de políticas contractuales de contratación.

PROVEEDOR

CLIENTE MANDANTE

DIRECTOR DE PROYECTO

SUBCONTRATISTAS .

Relación Contractual: según tipo de contrato d)

Preparación de los sistemas de coordinación, comunicaciones e información que permitan enlazar la labor del Director del Proyecto con los demás participantes, tales como, usuarios, jefes funcionales, contratistas, clientes, proveedores, etc. Los procedimientos de coordinación, comunicaciones e información quedan determinados por las relaciones de autoridad que ligan a los diferentes participantes del proyecto. Para el buen éxito de su desarrollo se requerirá formular un adecuado sistema de coordinación basado en mecanismos de información y comunicaciones que enlacen a los distintos participantes:

67


SISTEMA DE AUTORIDAD Y COMUNICACIONES CLIENTE

EL DIRECTIVO COMO NEGOCIADOR

GERENTE GRAL.

AUTORIDAD CONTRACTUAL AUTORIDAD DELEGADA AUTORIDAD COMPARTIDA

DIRECTOR PROYECTO AUTORIDAD CONTRACTUAL

Según tipo de Contrato

GERENTES FUNCIONALES

AUTORIDAD PLENA

PERSONAL PROYECTO

3.3.

CONTRATISTAS Y PROVEEDORES

CONTRATOS Y POLITICAS DE CONTRATACION

El Director del Proyecto tiene la responsabilidad de llevar a cabo la obra dentro del límite de tiempo/costo y calidad. Para el logro de su tarea podrá recurrir al uso de recursos en casa (departamentos funcionales de la empresa) y recursos externos (empresa contratista). Principios de Contratación: Los criterios de contratación estarán guiados por los objetivos y normas de administración que orientan las actividades de la empresa. Los proyectos son un subsistema del sistema empresarial y, por lo tanto, sus objetivos, metas y estrategias dependen de los objetivos metas y estrategias de la empresa.

68

De acuerdo con un moderno estilo de administración de empresas, se pueden proponer tres principios ideales que deben inspirar los criterios de formulación de contratos; ellos son: a) b) c)

El contrato estará basado en un reconocimiento mutuo de honestidad de las partes. El contrato estará caracterizado por la aplicación de condiciones equitativas mutuas. El contrato estará orientado a la aplicación de fórmulas que representen comunidad de objetivos e intereses de las partes. Análisis de estos tres principios:

Los puntos anteriores están inspirados en consideraciones éticas, pero es posible demostrar que su cumplimiento es, además, conveniente a los intereses del cliente y de la empresa. -

La aplicación del principio de honestidad significa que el usuario deberá extremar el cuidado al analizar los antecedentes de comportamiento de la contraparte. No existen contratos que puedan proteger al usuario de los daños que le signifiquen actitudes o actividades deshonestas del contratista y que sean causales de paralización de obra y atrasos, o incumplimiento de especificaciones.

-

El principio de equidad está basado en el reconocimiento de "buen trato" entre las partes. En general un contrato bien logrado produce beneficios a usuarios y contratistas, y su efecto estimulará a la realización de actividades conjuntas futuras. La aplicación de este principio no está en pugna con el principio de libre competencia, sino que tiende a fijar reglas de correcto juego. Las acciones monopsónicas del usuario o monopolistas del contratista rompen el principio de equidad y, en última instancia, serán dañinos también para el causante por las reacciones de defensa de la parte afectada.

69


-

El principio de la comunidad de objetivos e intereses está dirigido a evitar fórmulas contractuales que coloquen a usuarios y contratistas en posiciones antagónicas de costo/beneficio. En general se deberán preferir contratos concebidos de modo que toda disminución de costos y plazos beneficien a ambas partes.

1. 2. 3.

La negociación del contrato parte de un reconocimiento de intereses y objetivos económicos en conflicto. El problema de la negociación consiste en armonizar los objetivos e intereses de las partes. Si no hay propósitos comunes, la negociación no tiene base de apoyo. TIPOS DE CONTRATOS

La correcta evaluación de los diferentes tipos de contratos a disposición del Director del Proyecto, está determinada por dos variables: -

Alcance del contrato, y Forma de precio y pago. La combinación de ambas variables determina la forma del contrato.

1)

Alcance del Contrato: Puede ser expresado en dos formas: -

Contrato de alcance total: contratista general de la obra. Contrato de alcance parcial: contrato de especialidad.

La primera forma se conoce como de contrato "llave en mano". Comprende todas las actividades requeridas para transformar la decisión de inversión en una obra materializada de acuerdo a las especificaciones técnicas; osea entrega el proyecto listo para la operación. Los contratos de alcance parcial puede comprender una o más actividades. La decisión dependerá de variables como magnitud del proyecto, competencia técnica y capacidad financiera del contratista, restricciones de plazo, etc.

70

Contratos Específicos de Alcance Parcial: 1)

Fase de Concepción del Proyecto: Honorarios profesionales con contrato de Prestación de Servicios. a) Estudio de viabilidad. b) Estudio de investigación y desarrollo. c) Estudio de factibilidad técnico-económica.

2.

Fase de Implementación del Proyecto:

a)

Servicios: Prestación de Servicios a Honorarios. - Dirección del Proyecto: * Planificación y control. * Supervisión Ingeniería y Construcción. - Ingeniería: * Básica. * Diseño. * Detalle. - Confección de las especificaciones técnicas. - Petición y evaluación de propuestas.

b)

Servicio de Abastecimiento: -

Como unidad funcional de la empresa. Contrato prestación servicio a una oficina especializada en adquisiciones. b.1) Petición de propuestas. b.2) Colocación de órdenes de compra. b.3) Inspección. b.4) Seguros. b.5) Transporte.

c)

Construcción: Contrato de Construcción. - Obras civiles. - Obras estructurales. - Instalaciones mecánicas, eléctricas, etc.

71


d)

Puesta en Marcha: - Pruebas en vacío. - Pruebas de operación. FORMA DE PRECIO Y PAGO Existen tres modalidades básicas para determinar la forma de pago:

a) b) c)

Suma alzada. Administración delegada. Precios unitarios.

A)

El Contrato por Suma Alzada:

Establece un precio fijo para efectuar una obra de alcance dado. Existen las siguientes variaciones: (1)

Precio fijo expresado en términos nominales ($).

(2)

Precio fijo expresado en términos reales (UF o U$).

(3)

Precio fijo expresado en términos nominales más cláusula de reajuste por inflación (con IPC).

(4)

Precio fijo según alguna de las variaciones anteriores más cláusula de multa/precio por atrasos/adelantos.

(5)

Precio fijo según alguna de las variaciones anteriores más cláusula de refijación de precio por variación del alcance de la obra.

El contrato tipo (1) precio fijo en términos nominales, es de escasa aplicación en economías inflacionarias. Sólo es aplicable a adquisiciones de entrega inmediata o en plazos muy breves. La limitación anterior es corregida por los contratos tipo (2) y (3). Además, en razón de las características de ínter cambiabilidad de las variables tiempo/costo. Algunos contratos incluyen una cláusula de multa/precio por atraso/adelanto. Desde el punto de vista del proyecto la aplicación de la cláusula multa/precio dependerá de la condición crítica de la o las actividades materia del

72

contrato. No tendrá sentido convenir un premio por entrega anticipada de la obra si la actividad dispone de holgura satisfactoria. A la inversa, será preciso contemplar una multa por atraso en la entrega de obra correspondiente a actividades dentro del camino crítico del proyecto. El contrato tipo (5) se aplica en algunos contratos de obras públicas o industriales cuyo "alcance del trabajo" no está bien definido; o en proyectos complejos en que el contratista obtendrá una refijación de precios si puede demostrar adecuadamente que el contrato ha superado significativamente el alcance original. En general este tipo de contrato conduce a arduas discusiones y enerva la marcha del proyecto. En general los contratos por Suma Alzada son adecuados cuando existe una clara definición del alcance del trabajo. En los contratos de construcción, ello requiere la realización previa de la ingeniería del proyecto y, por lo tanto, dilata la iniciación de las obras en terreno. En los casos en que el plazo no es el factor crítico, el contrato por Suma Alzada con sus correcciones monetarias es atractivo para el usuario pues le asegura un adecuado control presupuestario. También lo es para el contratista eficiente, quién se beneficia integralmente de menores costos derivados de una eficiente conducción del contrato. Por la naturaleza del contrato el contratista goza de mucha independencia en la administración de la obra. B)

El Contrato de Administración Delegada:

Entrega al usuario (mandante) la responsabilidad por los costos totales de la obra, cuya realización es confiada al contratista mediante el pago de honorarios por su tarea. Los honorarios pueden ser fijados conforme a alguna de las modalidades siguientes: a) b)

Porcentaje del costo de la obra. Honorario fijo basado en un presupuesto aprobado.

En general, el sistema de contratos por administración delegada es útil en el caso de proyectos que no cuentan con los proyectos definitivos y cuyo plazo de término es crítico.

73


Los contratos por administración delegada pueden ser orientados a incentivar al contratista a ejercer un cuidadoso control de los costos y de los plazos, incluyendo en su formulación los incentivos del caso. La fórmula que se presenta a continuación tiende a tal objetivo.

H = f 1 * P + f 2 * (P - CE) + f 3

TP - TE * P TP

En donde: H P CE TP TE f1, f2, f3

= = = = = =

Honorarios Presupuesto estimado de la obra contratada Costo efectivo (real) Tiempo según plan Tiempo efectivo Factores de ajuste

Las magnitudes de f1, f2 y f3 dependen del tipo de contrato y de las prioridades que el cliente otorgue a las variables tiempo-costo. Es posible modificar la fórmula introduciendo factores diferenciados para multas y premios. 1)

Ejemplo: Incentivar el control de costos.

H = 0,5% P + 0,5% (P - CE) Honorario normal por la administración. ┌─────────────┐ │ P > CE = + │ │ P < CE = │ └─────────────┘

P = 100.000.000 CE = 80.000.000 = 20.000.000

H = 0,5% * 100.000.000 + 0,5% * 20.000.000 = * 600.000 2)

Ejemplo : Incentivar el tiempo.

H = 0,5% P + 0,5% (

74

TP - TE )* P TP

TP = 300 días TE = 250 días H = 0,5% * 100.000.000 + 0,5% (300-250/300) * 100.000.000 └────┬──────┘ 0.17 H = 583.333 3) Ejemplo: Incentivar el costo y el plazo.

H = 0,5% P + 0,5% (P - CE) + 1% (

TP - TE )* P TP

H = 0,5% * 100.000.000 + 0,5% * 20.000.000 + 1% * 0.17 * 100.000.000 H = 766.666 C)

El Contrato por Series de Precios:

Representa un compromiso entre las fórmulas contractuales de suma alzada y administración delegada. Su base descansa en el reconocimiento de que el precio de una obra es el resultado de la multiplicación de la cantidad de unidades reales por su precio unitario convenido. En muchos proyectos se conocen los componentes técnicos de la obra en el momento de formulación del contrato pero se ignora la cantidad de unidades de obra física a realizar.

75


En tales casos será posible convenir el precio unitario que será aplicado a la obra terminada y la cantidad correspondiente de unidades físicas efectivamente realizadas. Normalmente, el precio unitario es válido dentro de un cierto rango de cantidad de unidades físicas. Las formas anteriores de Suma Alzada, Administración Delegada y Precios Unitarios, permite la adopción en un mismo contrato de fórmulas combinadas: -

Suma Alzada más Administración Delegada.Suma Alzada más Precio Unitario (Cubos Ajustables).Administración Delegada más Precio Unitario.-

Requerimientos de Información: La aplicación de las fórmulas contractuales analizadas demanda información técnica de variados niveles de profundidad. La disponibilidad de información orientará la decisión relativa a la modalidad de contrato más aconsejable. DEMANDAS DE INFORMACION REQUERIDAS EN CONTRATOS DE ABASTECIMIENTO Y COSTRUCCION SEGUN TIPO DE CONTRATO TIPO DE CONTRATO Tipo Información Suma Alzada Administración Delegada Precio Unitario ====================================================================== Bases generales Completas Completas Completas Especificaciones

Completas

Preliminares

Avanzadas

Ing. de Proceso

Completas

Preliminares

Avanzadas

Equipos

Definidos

Def. Parcial

Proyecto

Definidos

Preliminares

Definido

Garantías

Completas

Completas

Completas

Def. Avanzada

Tiempo-Costo Completas Parciales Parciales ==========================================================================

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CUADRO COMPARATIVO SEGUN TIPOS DE CONTRATOS BAJO EL PUNTO DE VISTA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO TIPO

DESVENTAJAS

USO RECOMENDADO

COMENTARIO

VENTAJAS Suma Alzada

Brinda la oportunidad para maximizar las utilidades

Potencial ilimitado de pérdidas para el contratista en caso de que el precio sea insuficiente

Sólo cuando los costo pueden ser apropiamente estimados y posteriormente controlados. Es deseable experiencia previa del contratista en el tipo de trabajo a realizar

Normalmente este tipo de contrato es adjudicado a la oferta más baja

Administración

Disminuye los ries-gos ya que todos los costos son reembolsados

De la deducción del riesgo, normalmente habrá una utilidad más baja. Los térmi nos del contrato, usualmente, reducen la posibilidad de aumentar la utilidad según el alcance de los cambios.

Cuando la naturaleza del trabajo no se presta para estimar fácil mente los costos finales.

Normalmente es adjudicado en base a una negociación

Serie de Unitarios.-

Permite normal men-te, el reembolso de gastos generales y utilidades mayor que en otros tipos de contratos Elimina la necesidad de incluir una cláusula de cambios, ya que todos los cambios son considerados parte contrato.

Ya que el reembolso es fijo, no incentiva al contratista a mejorar la ejecución. Generalmente, termina en mayores costos que los estimados inicial-mente lo que puede crear problemas de presupuesto para el cliente. Además requiere mayor control de ejecución

Cuando se tiene claro el trabajo a ejecutar (claridad en las unidades de obra), pero no la cantidad de unidades de obra

Disminuye los riesgos del contratista.

Precios

TIPO Tiempo y Materiales

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Similar al método de precios unitarios. En que un valor hora es fijado y el contratista es reembolsado por las horas de trabajo proporcionadas. No requiere una administración detallada, ya que el alcance de servicios

Posibilidad de riesgo si el marco de los precios cambia debido a transferencias de personal, aumento en los gastos y factores anormales, etc., ya que la cantidad es fijada. Para el cliente signi fica tener un mayor

USO RECOMENDADO Siempre que se deseen servicios. Particularmente muy usado en si tuaciones donde la empresa presta servicios por un período determinado.

COMENTARIO Este tipo de acuerdo contractual es meramente una variación de otras bases discutidas aquí

77


Contrato por trabajada

78

hora

no es una consideración. El contratista mera mente provee mano de obra por categorías en las can tidades solicitadas por el clien te.

control sobre las actividades del contratista, ya que deben pagarse horas realmente trabajadas y materiales realmente empleados.

Similar al método de precios unitarios. En que un valor hora es fijado y el contra tista es reembolsado por las horas de trabajo proporcionadas No requiere una║ administración de tallada, ya que el alcance de ser vicios no es una consideración. El contratista mera mente provee mano de obra por categorías en las cantidades solicitadas por el cliente.

Posibilidad de riesgo si el marco de los precios cambia debido a transferencias de personal, aumento en los gastos y factores anormales, etc., ya que la cantidad es fi jada Para el cliente significa tener un mayor control sobre las actividades del contratista, ya que deben pagarse horas realmente trabajadas y materiales realmente empleados

Siempre que se deseen servicios. Particular mente muy usado en situaciones donde la empresa presta servicios por un período determinado

Este tipo de acuerdo contractual es meramente una variación de otras bases discutidas aquí

EL PROCESO DE LA FORMULACION CONTRACTUAL Está compuesto de dos partes: a) Petición y asignación de propuestas. b) Contratación. PETICIÓN Y ASIGNACIÓN DE PROPUESTAS: 1.

Determinación de los Términos de Referencia de la Obra:

Con indicación de su alcance y especificaciones El alcance puede ser por obra total o parcial del proyecto.

generales.

El contrato por obra total es encargado a un contratista general; quien en nombre del mandante y en su representación procede a sub-contratar las diferentes tareas (paquetes de obra). Es usual que el contratista general asuma la realización de algunos o la mayor parte de los paquetes de obra. El contrato general puede ser convenido en base a la formalidad "llave en mano", conforme a alguna de las modalidades de precio y pago analizadas anteriormente. 2.

Evaluación y Pre-Selección de Contratistas Calificados:

Para la buena marcha de la obra el contratista debe poseer antecedentes satisfactorios de comportamiento ético y capacidad técnica y financiera. Normalmente para tal objeto se llama a inscribirse en el Registro de Contratistas del mandante o se pide una categoría de inscripción en los Registros de Contratistas como el MOP; MINVU; Etc. En el llamado se solicita además al contratista una serie de antecedentes relacionados con: Demostración de competencia técnica (especialización). Experiencia, con indicación de obras realizadas. Resultados obtenidos. Capacidad financiera. Antecedentes profesionales del personal. Carga de trabajo actual y disponibilidad de recursos humanos y físicos. Sistema de planificación y control en uso

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Los contratistas así calificados recibirán las especificaciones técnicas y administrativas de la obra con indicación del plazo de entrega de la propuesta. Por Ejemplo Solicitud de Propuesta: Mandante Minera Escondida Lda.1.

Objetivo de la Propuesta: Obtener información económica confiable que permita la selección de la empresa que ejecutará la construcción de la obra gruesa (alcance) mediante un contrato a Suma Alzada (tipo de contrato). Las ofertas deberán incluir costos directos, gastos generales, utilidades y cualquier otro gasto anexo. El Contrato será reajustable.-

2.

Bases de la Propuesta: Las propuestas deben ser preparadas y presentadas de acuerdo a los términos y condiciones de las bases de la propuesta que se adjuntan, las cuales están contenidas en los siguientes documentos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

3.

Solicitud de Propuesta. Contrato. Bases de pago. Especificaciones técnicas: Generales Especiales Planos de la obra. Bases Administrativas Generales. Bases Administrativas Especiales. Anexo 1: Formato presupuesto. Anexo 2: Declaración. Reglamento de prevención de riesgos para empresas contratistas. Mecánica de suelos.

Itinerario: Con el propósito de asegurar que los licitantes reciban la máxima información posible, para asistirles en la preparación de sus propuestas, deberán seguir el siguiente itinerario:

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a) b) c) d) e) f) g) 4.

Entrega antecedentes a quienes cotizarán: 28/10/XX Visita a terreno y reunión aclaratoria: 29/10/XX 16.00 horas Recepción de consultas hasta el: 05/11/XX Última entrega de Aclaraciones: 07/11/XX Recepción de propuestas en..... Hasta las 15 horas: 14/11/XX Adjudicación (aprox.): 19/11/XX Inicio actividades (aprox.): 26/11/XX

Presentación de la Propuesta: Los licitantes deben presentar una propuesta de manera tal que sea consistente con todos los requisitos especificados en las bases de esta solicitud de propuesta. Los antecedentes obligatorios que debe incluir son los siguientes: 1.

Personal del Licitante: Incluir nombres y antecedentes del personal clave propuesto para la obra, de acuerdo con el contrato. Estas nóminas no pueden ser modificadas sin la autorización escrita del mandante.

2.

Programa y Planificación del Licitante: Este debe ser un diagrama de barras que muestre las actividades y describa el tiempo y la duración de cada actividad de la obra guiándose por el formato del presupuesto (Anexo 1).

3.

Curva de Mano de Obra del Licitante: El licitante calculará y dibujará una curva representando la planificación total de su fuerza laboral durante todo el plazo de ejecución de la obra.

4.

Contrato: Todos los espacios en blanco del formato de contrato deben ser llenados por el licitante donde proceda.

5.

Propuesta: a) Deberá cotizarse en moneda nacional (pesos). b) Presentación de la propuesta de acuerdo al formato de propuesta (Anexo 1). c) Se presentará un análisis de precios unitarios de cada una de las partidas indicadas en el formato de propuesta.

81


6.

Listado de Materiales: El licitante deberá entregar las cubicaciones de los materiales de aporte del mandante, incluidas pérdidas u otros. Cualquier diferencia que se produzca en obra será de cargo del contratista.

5.

Apertura de la Propuesta: Que puede ser pública o privada. El método de apertura pública ofrece transparencia pero tienen el inconveniente de estimular la tendencia a otorgar el contrato al proponente de la propuesta más baja por razones de posibles presiones externas (prensa, opinión pública, contraloría, etc.). La propuesta más baja no es necesariamente la más conveniente a los intereses del mandante. Diferencias de plazos de entrega, superiores especificaciones de calidad y otros imponderables significan para el mandante ventajas no visibles que deben ser consideradas en una correcta evaluación de la propuesta. En general las empresas públicas emplean el método de apertura pública por razones de transparencia contractual.

6.

Evaluación de las Propuestas Recibidas: Selección de la más conveniente a los intereses del mandante. La evaluación consistirá en el análisis de los diversos factores relevantes: -

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Precios. Condiciones de pago. Plazo de entrega. Comparación relativa de las especificaciones técnicas. Confiabilidad del proponente. Experiencia relativa a la obra del contrato. Etc.

EL PROCESO DE CONTRATACION Normalmente, derivado de la naturaleza legal del documento, se confiará a los abogados de las partes la redacción del contrato, de acuerdo con el alcance y condiciones convenidas. Dependiendo de la complejidad del documento, su preparación puede demandar un cierto tiempo. Con el fin de acelerar el proceso de iniciación de las obras se podrá recurrir a la fórmula conocida con la denominación de "Carta de Intención", la que tiene un valor legal limitado, y expresa la intención de las partes de formular un contrato dentro de un plazo dado, de acuerdo a la obra y bases convenidas y, entretanto se autoriza para que proceda a la iniciación de las obras al contratista. Como la Carta de Intención autoriza el uso anticipado de recursos, se acostumbra incluir una declaración según la cual el cliente (mandante) asume la responsabilidad por el pago de los gastos incurridos por el contratista sí, por dificultades de carácter legal u otras no previstas, el contrato no es formalizado dentro del plazo convenido. CLAUSULAS DE UN CONTRATO DE OBRA Los contratos son instrumentos de efecto legal y, por lo tanto, deben contener un conjunto de cláusulas que aseguren el desarrollo de la obra sin tropiezos derivados de malos entendidos o disputas improductivas. La negociación de las cláusulas operativas del contrato compete al Director del Proyecto, en tanto que las fórmulas de protección y la redacción final del documento deben ser encargadas a un abogado. Normalmente, la forma final del documento es el resultado de la labor cooperativa de los Directores del Proyecto y asesores legales de ambas partes, clientes y contratistas. Las cláusulas principales que integran un contrato de obra para el desarrollo de un Proyecto Industrial se agrupan en cinco categorías: 1°

Cláusulas Básicas: Determinan los fundamentos en que descansan las cláusulas siguientes: 1.1. 1.2.

Objetivos y alcance del contrato. Compromiso de propósitos comunes de las partes.

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1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.

Precio y/o presupuesto. Condiciones de pago. Programa de trabajo. Fórmula de reajuste. Plazo de entrega. Fórmula de premios o multas.

2°

Cláusulas de Servicio: Tienen por objeto convenir los términos de tareas adicionales para el cliente. En cada caso se fijarán las condiciones específicas de dichos servicios (pago por hora; por servicio, etc.).

3°

Cláusulas de Puesta en Marcha: Contemplan los mecanismos que regulan su realización y son necesarios para asegurar el cumplimiento de las garantías de eficiencia del proceso, producto y calidad de la obra física.

4°

Cláusulas de Protección: Cuyo objetivo es prevenir las situaciones eventuales como las siguientes: 4.1. Cambios al alcance de la obra. 4.2. Jurisdicción y arbitraje. 4.3. Seguridad y seguros. 4.4. Derechos de patentes y protección legal contra terceros. 4.5. Garantía de cumplimiento. 4.6. Otros.

5°

Cláusulas de Terminación del Contrato: En casos normales o forzado. 5.1. Cancelación forzada por una de las partes. 5.2. Terminación normal. Recepción temporal. Recepción final.

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CAPÍTULO 4 4.1. ADMINISTRACION DE RIESGOS 1. Objetivos específicos • Medir el riesgo que puede tenerse en un proyecto al presentarse situaciones no contempladas, pero con probabilidad de existir • Identificar las actividades de mayor riesgo • Aplicar un plan de acción para minimizar el efecto del riesgo 2. Contenido • Proceso de análisis y solución de problemas • Modelos de evaluación de riesgos • Planes de contingencia

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3. Modelos de evaluación de riesgos. Las palabras incertidumbre y riesgos aparecen con frecuencia en la literatura matemática bajo conceptos probabilísticas. El riesgo tiene dos elementos; la probabilidad de que un evento indeseable suceda y la pérdida que resultará si sucede. Refiriéndonos a proyectos, podemos definirlo como: “condiciones o circunstancias futuras existentes que están fuera del control de los responsables del proyecto y tienen un efecto adverso en tiempo, costo o calidad del proyecto”. La incertidumbre es algo inherente al realizar acciones nuevas o bien no tener el medio donde éstas se realizan bajo un estricto control, aparte de las consideraciones hechas al haberse estimado. Los riesgos no pueden ser eliminados, pero sí se puede minimizar su efecto negativo cuando se anticipan y se toman las acciones necesarias (lo que se denomina “mitigar el riesgo”), esto convierte a los responsables a tomar una actitud proactiva y no reactiva. Las herramientas para el análisis y la evaluación de los riegos las podemos resumir en las siguientes: • Identificar riesgos: – Matriz de riesgos Vs. actividades – Diagrama de relaciones • Análisis y control: – Diagrama de árbol – 5W 2H Las primeras dos herramientas son útiles para identificar los riesgos y adicionalmente con la primera, se podrá también evaluar el riesgo global del proyecto. 4. Matriz de riesgos Vs. Actividades Esta metodología requiere que se identifiquen los principales riesgos así como las actividades que impactan, formando una matriz cuyos valores de casillas son asignados de 0 a 3 dependiendo del impacto del riesgo en la actividad, donde 0 es de menor impacto y 3 es el mayor impacto.

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Pasos: 1.- Identificar los riesgos y categorizarlos de A-J. 2.- Hacer una lista de actividades o funciones más expuestas a ser afectadas. 3.- Formar una matriz de actividades Vs. categorías de riesgo. 4.- Para cada actividad revisar la lista de riesgo y marcar la matriz de acuerdo a su categoría de 0 a 3. 5.- Sumarizar las columnas y renglones - Valor más alto de columna es el riesgo que impacta al mayor número de actividades. - Valor más alto del renglón es la actividad más expuesta de ser afectada por los riesgos. 6.- Índice de Riesgo del Proyecto calculado (IRP) IRP = (ST/3) * nº renglones, nº columnas Donde ST = suma de los renglones o columnas A continuación se darán a conocer posibles riesgos que podrían presentarse durante la implementación de un proyecto, así como diferentes herramientas para analizarlos y contrarrestarlos. Riesgos: Categoría: -

Falta de presupuesto A Error en la elaboración de presupuesto B Equipo dañado C Calidad de materiales D Entrenamiento inadecuado de personal E Personal insuficiente F Falla en pruebas de funcionamiento G Retraso en la adquisición de equipo y material H Acondicionamiento incorrecto de camioneta I Desconocimiento de tecnología J Publicidad inadecuada K

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La instalación y el arranque es la actividad más expuesta a ser afectada por los riesgos. La falta de presupuesto y el desconocimiento de la tecnología son los riesgos que impactan al mayor número de actividades. Diagrama de relaciones Esta herramienta al igual que la anterior, identifica el o los riesgos que pueden impactar más al proyecto al relacionarlos entre ellos como relaciones de causa y efecto. Los pasos a seguir son: 1. Colocar el código del riesgo en un cuadro y formar un círculo con ellos. 2. Establecer la relación causa y efecto entre ellos. 3. Identificar el riesgo en donde se tengan un mayor número de relaciones.

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Al igual que en la matriz de riesgos Vs. actividades, los riesgos que resultaron ser las causas centrales son la falta de presupuesto y el desconocimiento de tecnología ya que cada uno tiene 5 salidas o, dicho de otra forma, cada uno es causa de 5 riesgos. Por lo que estos son los principales riesgos que debemos de tomar en cuenta al realizar este proyecto. Árbol de fallas Tomando como base un diagrama de árbol, se integran las condiciones de ocurrencia de los eventos que generan el riesgo por analizar, asignándoles una probabilidad en un arreglo que identifica condiciones de ocurrencia lógicas de “ Y “ o “ O “ con la que son calculados los eventos dependientes. Condición: Serie “Y“ Prob x = ∠ P i Todos los eventos deben suceder Paralelo “O“ Prob x = 1- ∠ ( 1 – Pi ) Al menos uno de los eventos sucede

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Análisis y control Herramienta para definir las acciones, el tiempo, los responsables, etc., los cuales permitirán mitigar el riesgo. Qué • ¿Qué exactamente está mal? • ¿En qué consiste la falla?

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¿Dónde? • ¿Dónde se localiza la falla, en qué parte del proceso? • ¿Dónde se vio por primera vez? ¿Por qué? • ¿Sabemos por qué se presentó la falla? • ¿Cómo podríamos saber por qué se presentó la falla? ¿Cuándo? • ¿Cuándo se vio por primera vez? (fecha) • ¿Con qué patrón o frecuencia: constante, periódico, esporádico? ¿Quién? • ¿Quién(es) está(n) involucrado(s) en esta falla? • ¿Cuál es el papel de cada quien en este proceso? ¿Cuánto? • ¿Cuán grave es el defecto o falla? • ¿Cuánto ha afectado? • ¿Cuál es su tendencia: creciente, estable o decreciente? ¿Cómo? • ¿Cómo podemos solucionar esta falla? • ¿Cómo la podemos solucionar de manera definitiva?

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Planes de contingencia Diagrama de contingencias Es una herramienta muy útil para identificar en el diagrama árbol la manera en que el riesgo se está generando a través de acciones que pueden evitarlo. El diagrama ayuda a identificar acciones preventivas y/o de contingencia que complementan el plan original.

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Conclusión Los riesgos no pueden ser eliminados, pero sí se puede minimizar su efecto negativo si se anticipan y se toman las acciones necesarias, esto provoca a los responsables a tomar una actitud proactiva y no reactiva.

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CAPÍTULO 5 5.1. METODOLOGÍA DEL PMI (Project Management Institute) ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS? La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto. La dirección de proyectos se realiza a través del uso de procesos como: inicio, planificación, ejecución, control y cierre. El equipo del proyecto maneja el trabajo del proyecto y ese trabajo típicamente involucra: • Demandas contrapuestas sobre: alcance, tiempo, costo, riesgos y calidad. • Interesados con diferentes necesidades y expectativas. • Requerimientos identificados. Es importante notar que muchos de los procesos de la dirección de proyectos son iterativos por naturaleza. Esto es debido, en parte, a la existencia y necesidad de elaboración progresiva dentro del proyecto, a través del ciclo de vida del mismo. Es decir, cuanto más se sabe de un proyecto, mejor preparado se está para manejarlo. El término dirección de proyectos es a veces utilizado para describir un enfoque organizativo para el manejo de las operaciones continuas. Ese enfoque, más propiamente identificado como dirección por proyectos, trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones continuas para aplicar en ellos las técnicas de la dirección de proyectos. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos en términos de los procesos que la componen. Estos procesos han sido organizados dentro de nueve áreas de conocimiento. La Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que los diversos elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente. Consiste en el desarrollo del plan del proyecto, la ejecución del plan del proyecto y el control de cambios integrado.

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La Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. Consiste en iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios de alcance. La Gestión de Tiempos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete a tiempo. Consiste en la definición de las actividades, secuenciamiento de las actividades, cálculo de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control del cronograma. La Gestión de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de los recursos, estimación de costos, asignación del presupuesto de costos y control de los costos. La Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades por las cuales ha sido emprendido. Consiste en planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad. La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en planificación de la organización, adquisición de personal y desarrollo del equipo. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que la generación, recolección, distribución, almacenamiento y el destino final de la información del proyecto se realice en tiempo y forma. Consiste en planificación de las comunicaciones, distribución de la información, informes de rendimiento y cierre administrativo. La Gestión de Riesgos del Proyecto, describe los procesos relativos a la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Consiste en la planificación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo de los riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, plan de respuesta a los riesgos y supervisión y control de riesgos. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante. Consiste en la planificación de adquisiciones, planificación de la búsqueda de proveedores, búsqueda de proveedores, selección de proveedores, administración del contrato y cierre del contrato

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Gestión de Integración Del Proyecto

Gestión del Alcance Del Proyecto

1.1.Desarrollo del Plan

2.1 Iniciación

1.2. Ejecución del Plan del Proyecto

2.2 Planificación del Alcance

1.3. Control Integrado de Cambios

2.3 Definición del alcance

Gestión de Tiempos Del Proyecto 3.1 Definición de actividades 3.2 Secuenciamiento de actividades

2.4 Verificación del alcance

3.3 Estimación de la duración de las actividades 3.4 Desarrollo del cronograma

2.5 Control de cambios del alcance

3.5 Control del cronograma

Gestión de Costos del Gestión de la calidad proyecto del proyecto 4.1 Planificación de 5.1. Planificación de la recursos calidad. 4.2 Estimación de costos 5.2. Aseguramiento de la calidad. 4.3 Asignación del 5.3. Control de calidad presupuesto de costos 4.4 Control de costos

Gestión de los recursos humanos 6.1. Planificación de la organización. 6.2. Contratación de personal 6.3. Desarrollo de equipo

Gestión de las Comunicaciones del proyecto 7.1 Planificación de las comunicaciones. 7.2 Distribución de la información.

Gestión de las adquisiciones del proyecto 9.1. Planificación de adquisiciones. 9.2 Planificación de la búsqueda de proveedores 9.3 Búsqueda de proveedores. 9.4 Selección de proveedores. 9.5 Administración del contrato. 9.6 Cierre del contrato.

7.3 Informes de rendimiento 7.4 Cierre administrativo

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Gestión de riesgos del proyecto 8.1 Planificación de la gestión de riesgos 8.2 Identificación de riesgos. 8.3 Análisis cualitativo de riesgos. 8.4 Análisis cuantitativo de riesgos. 8.5 Plan de respuesta a riesgos. 8.6 Supervisión y control de riesgos.

INTERESADOS EN EL PROYECTO Los interesados en el proyecto (stakeholders) son individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución o conclusión del proyecto. Ellos pueden también ejercer influencia sobre el proyecto y sus resultados. El equipo de dirección de proyectos debe identificar a los interesados, determinar sus requerimientos y entonces gestionar e influir sobre esos requerimientos para asegurar el éxito del proyecto. La identificación de los interesados es con frecuencia especialmente difícil. Por ejemplo, un operario de una línea de producción cuyo empleo depende del resultado de un proyecto de diseño de un nuevo producto, ¿es un interesado? Dentro de los interesados clave de los proyectos se encuentran: • Director del proyecto: la persona responsable de la dirección del proyecto. • Cliente: la persona u organización que utilizará el resultado del proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden encontrarse los doctores que lo recetan, los pacientes que los toman y las entidades que pagan por él. En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son sinónimos mientras que en otros clientes se refiere a la entidad que compra el resultado del proyecto y usuarios son aquellos que usan directamente el resultado del proyecto. • Organización ejecutante: la empresa cuyos empleados están más directamente involucrados en realizar el trabajo del proyecto. • Miembros del equipo de dirección del proyecto: el grupo que ejecuta el trabajo del proyecto. • Patrocinador: el individuo o grupo interno o externo a la organización ejecutante que proporciona los recursos financieros, en efectivo o de otra manera, para el proyecto. Adicionalmente, hay muchos nombres diferentes y categorías de interesados en los proyectos: internos y externos, dueños y proveedores de fondos, proveedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias del gobierno y medios de comunicación, ciudadanos particulares, organizaciones de influencia temporales o permanentes y la sociedad en general. La nomenclatura y el agolpamiento de interesados es principalmente una ayuda para identificar qué individuos y organizaciones se ven a sí mismos como interesados. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden superponerse, como cuando una empresa de ingeniería proporciona financiamiento para una planta que ella misma está diseñando.

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La gestión de las expectativas de los interesados puede ser difícil porque los interesados con frecuencia tienen objetivos diferentes que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo: • El propietario en un proyecto de desarrollo inmobiliario puede estar concentrado en la ejecución y en el plazo, el gobierno local puede desear maximizar el ingreso impositivo, un grupo ecologista pueden desear minimizar el impacto ambiental adverso y los vecinos pueden desear que el proyecto se realice en otro sitio. En general, la diferencia entre los interesados debería resolverse en favor del cliente. Esto no significa, sin embargo, que las necesidades y expectativas de otros interesados puedan o deban ser descartados. Encontrar una resolución apropiada a esas diferencias puede ser una de los mayores desafíos de la dirección de proyectos. • El gerente de un departamento que ha solicitado un nuevo sistema de procesamiento de información puede desear un bajo costo, el diseñador del sistema puede enfatizar la excelencia técnica y el contratista de programación puede estar más interesado en maximizar su ganancia. 5..2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es un esfuerzo integrador; una acción o la falta de acción en una de las áreas afectará, por lo general, otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede o no afectar la motivación del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones a menudo requieren intercambios entre los objetivos del proyecto; el desempeño de una de las áreas sólo puede incrementarse sacrificando el desempeño en otra de ellas. Los intercambios específicos de desempeño pueden variar de proyecto a proyecto y de organización a organización. La gestión exitosa del proyecto requiere resolver estas interacciones en forma activa. Muchos profesionales de dirección del proyecto se refieren a la triple restricción del proyecto como un marco de referencia para evaluar demandas en competencia. La triple restricción del proyecto se representa gráficamente como un triángulo en el cual cada uno de los lados, o de los vértices, representa uno de los parámetros que maneja el equipo de proyecto. Para comprender mejor la naturaleza integradora de la dirección del proyecto y para enfatizar la importancia de la integración, se describe la dirección del proyecto en función de sus procesos componentes y sus interacciones. Se brinda

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una introducción al concepto de dirección del proyecto como una cantidad de procesos interconectados y, de este modo, establece los fundamentos esenciales para comprender las descripciones de los procesos: 1 2 3 4 5

Procesos del Proyecto Grupos de Procesos Interacciones entre Procesos Adaptación de las Interacciones entre Procesos Organización de los Procesos de Dirección del Proyecto 1. PROCESOS DEL PROYECTO

Los proyectos se componen de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que producen un resultado". Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y, por lo general, pertenecen a una de las dos siguientes categorías principales: • Procesos de la dirección del proyecto, especifican y crean el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto comúnmente se definen de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación. • Procesos orientados al producto, especifican y crean el producto (casa, edificio, camino, etc) del proyecto. Los procesos orientados al producto comúnmente se definen de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación. Los procesos de dirección del proyecto y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede establecer si no se cuenta con una elemental comprensión de cómo crear el producto. 2. GRUPOS DE PROCESOS Los procesos de dirección del proyecto pueden ser organizados en cinco grupos, de uno o más procesos cada uno: • Procesos de iniciación: autorización del proyecto o de una fase del mismo. • Procesos de planificación: definición y refinamiento de objetivos, selección de la mejor alternativa entre posibles cursos de acción para lograr los objetivos a alcanzar por el proyecto. • Procesos de ejecución: coordinación de las personas y de otros recursos necesarios para llevar a cabo el plan.

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• Procesos de control: aseguramiento de que se cumplan los objetivos del proyecto mediante la supervisión y la medición regular del avance para identificar las variaciones con respecto al plan y poder tomar las acciones correctivas cuando sea necesario. • Procesos de cierre: formalización de la aceptación del proyecto o de una fase y organización de un final ordenado. Los grupos de procesos están vinculados por los resultados que producen: el resultado o la salida de uno de ellos, a menudo constituye la entrada en otro proceso. Los vínculos de los grupos de procesos centrales son iterados; planificación provee a ejecución, al comienzo del proyecto, un plan de proyecto documentado y luego, a medida que el proyecto progresa, entrega actualizaciones documentadas de dicho plan. Además, los grupos de procesos de dirección del proyecto no son eventos discretos, puntuales; ellos son actividades que se superponen y que se ejecutan con variada intensidad a través de cada fase del proyecto Finalmente, las interacciones entre los grupos de procesos atraviesan las fases de modo tal que el cierre de una fase brinda los elementos necesarios para el inicio de la fase siguiente. Por ejemplo, el cierre de una fase de diseño requiere la aceptación por parte del cliente del documento resultante. Simultáneamente, este documento de diseño define la descripción del producto, necesaria para la fase de implementación que sigue. La repetición de los procesos de iniciación al comienzo de cada fase permite mantener el proyecto enfocado en los objetivos del negocio, dado que son éstos la causa de su implementación. Asimismo, debería ayudar a decidir la cancelación del proyecto si ya no existen las necesidades del negocio o si el proyecto ya no tiene probabilidades adecuadas de satisfacer tales necesidades. Es importante destacar que las entradas y salidas reales de los procesos dependen de la fase en la que éstos se llevan a cabo. El proceso de planificación, por ejemplo, debe proveer no sólo detalles del trabajo a ser ejecutado en la fase en que se encuentra el proyecto, para completarla exitosamente, sino que también debe brindar alguna descripción preliminar del trabajo a ser realizado en fases posteriores. Esta progresiva elaboración del plan del proyecto se conoce a menudo como planificación dinámica, lo cual significa que la planificación es un proceso iterativo y continuo. Involucrar en las fases del proyecto a los interesados por lo general mejora las probabilidades de satisfacer los requerimientos del cliente y facilita la aceptación o el compromiso con el proyecto por parte de los interesados, lo cual a menudo es crítico para el éxito.

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Proceso de iniciación

Proceso de Planificación

Procesos de Control

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre Fig. 1.1 Vínculo entre los grupos de procesos en una fase

PROCESOS DE INICIACIÓN La figura ilustra el único proceso integrante de este grupo de procesos. Iniciación (5.1); autorizar el proyecto o la fase es parte de la gestión del alcance del proyecto.

PROCESOS DE INICIACIÓN 5.1. Iniciación

A los procesos de Planificación.

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Procesos de Planificación La planificación es crucial en el proyecto, porque éste implica hacer algo que no se ha hecho antes. Es por ello que esta sección tiene más procesos que otras. A pesar de esto, el número de procesos no significa que la dirección del proyecto sea primordialmente planificación; la magnitud de la planificación realizada debe estar en concordancia con el alcance del proyecto y la utilidad de la información desarrollada. La planificación es un esfuerzo continuo que se realiza a lo largo de la vida del proyecto. .

PROCESOS FACILITADORES

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En la figura anterior se muestran las relaciones existentes entre los procesos del grupo planificación del proyecto (este cuadro es una apertura detallada de la elipse denominada "Procesos de Planificación". Estos procesos están sujetos a frecuentes iteraciones antes de completarse el plan del proyecto. Por ejemplo, si la fecha inicial de finalización del proyecto es inaceptable, podría ser necesario redefinir los recursos del proyecto, los costos o aun el alcance del mismo. Además, la planificación no es una ciencia exacta — dos equipos distintos pueden generar planes muy diversos para un mismo proyecto. Procesos centrales. Algunos procesos de planificación tienen dependencias definidas, las que requieren que sean ejecutados esencialmente en el mismo orden en la mayoría de los proyectos. Por ejemplo, se deben determinar las actividades antes de que puedan ser programadas o costeadas. Estos procesos centrales de planificación pueden ser iterados varias veces durante cada una de las fases del proyecto. Ellos incluyen: • Planificación del Alcance: desarrollo de una descripción escrita del alcance del proyecto como base de futuras decisiones a ser tomadas en el mismo. • Definición del Alcance: subdivisión de los entregables mayores del proyecto en componentes menores y más simples para gestionar. • Definición de Actividades: identificación de las actividades específicas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto. • Secuencia de Actividades: identificación y documentación de las dependencias entre las actividades. • Estimación de la Duración de las Actividades: estimación del número de períodos de trabajo que será necesario para completar cada una de las actividades. • Desarrollo del Cronograma: análisis de la secuencia de actividades, de la duración de las actividades y de las necesidades de recursos para crear el cronograma del proyecto. • Planificación de la Gestión de Riesgos: decisión acerca de cómo encarar y planificar la gestión de riesgos en el proyecto. • Planificación de Recursos: determinación de qué recursos (personas, equipos, materiales, etc.) y qué cantidades de cada uno deberán ser usados para ejecutar las actividades del proyecto. • Estimación de Costos: desarrollo de una aproximación (estimación) de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto. • Asignación del Presupuesto de Costos: asignación de los costos estimados a cada uno de los paquetes de trabajo. • Desarrollo del Plan del Proyecto: reunión de los resultados de otros procesos de planificación y síntesis en un documento consistente y coherente.

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Procesos facilitadores: Las interacciones entre los otros procesos de planificación son más dependientes de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos, pocos o ningún riesgo se pueden identificar hasta que no se haya completado la mayor parte de la planificación y, recién en esa instancia, el equipo de proyecto toma conciencia de que los objetivos de costo y cronograma son extremadamente comprometidos y por lo tanto implican un riesgo considerable. Si bien estos procesos facilitadores son realizados en forma intermitente y según sea necesario durante el proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen: • Planificación de la Calidad: identificación de qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto y determinación de cómo satisfacerlos. • Planificación de la Organización: identificación, documentación y asignación de roles, responsabilidades y relaciones de reporte en el proyecto. • Adquisición de Personal: obtención de los recursos humanos necesarios asignados y trabajando en el proyecto. • Planificación de las Comunicaciones: determinación de las necesidades de información y comunicación de los interesados: quién necesita qué información, cuándo la necesita y cómo se le hará llegar. • Identificación de Riesgos: determinación de qué riesgos pueden afectar el proyecto y documentación de las características de cada uno. • Análisis Cualitativo de Riesgos: análisis cualitativo de los riesgos y condiciones de riesgo para dar prioridades a sus efectos sobre los objetivos del proyecto. • Análisis Cuantitativo de Riesgos: medición de la probabilidad y el impacto de los riesgos y evaluación de cómo afectan los objetivos del proyecto. • Plan de Respuesta a Riesgos: desarrollo de procedimientos y técnicas para ampliar las oportunidades y reducir las amenazas que los riesgos pueden provocar a los objetivos del proyecto. - Planificación de Adquisiciones: determinación de qué comprar, cuánto y cuándo. - Planificación de la Búsqueda de Proveedores: documentación de los requerimientos del producto e identificación de las potenciales fuentes. PROCESOS DE EJECUCIÓN Los procesos de ejecución incluyen procesos centrales y procesos facilitadores. La figura ilustra cómo interactúan los siguientes procesos centrales y facilitadores: • Ejecución del Plan de Proyecto: realización del plan de proyecto ejecutando las actividades incluidas en el mismo. • Aseguramiento de la Calidad: evaluación del desempeño completo del proyecto, de manera regular para brindar confianza de que el proyecto va a satisfacer los estándares de calidad relevantes.

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• Desarrollo del Equipo: desarrollo de habilidades y competencias, individuales y grupales, para mejorar el desempeño del equipo.

Proceso de Ejecución Integración 4.2. Ejecución del Plan del Proyecto Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución Procesos de control

Adquisiciones 12.3 Búsqueda de Proveedores

Calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad

Adquisiciones 12.4 Selección de proveedores

Procesos de control

Recursos Humanos 9.3 Desarrollo del Equipo Comunicaciones 10.2 Distribución de la comunicación Adquisiciones 12.5. Administración del contrato

• Distribución de la Información: aseguramiento de que la información necesaria a cada uno de los interesados en el proyecto esté disponible; en tiempo y forma. • Búsqueda de Proveedores: obtención de cotizaciones, ofertas o propuestas según sea apropiado. • Selección de Proveedores: elección entre los potenciales vendedores. • Administración del Contrato: gestión de la relación con el vendedor.

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Procesos de Ejecución

Comunicaciones 10.3 Informes de rendimiento

PROCESOS DE EJECUCIÓN

Integración 4.3 Control de cambios

Procesos Facilitadores

Alcance 5.4. Verificación del alcance

Alcance 5.5. Control de cambios del alcance

Tiempo 6.5. Control del cronograma

Costos 7.4. Control de Costos

Calidad 8.3. Control de Calidad

Riesgos 11.6. Supervisión y control de riesgos

PROCESOS DE CONTROL El desempeño del proyecto debe ser supervisado y medido regularmente para identificar variaciones respecto al plan. Estas variaciones alimentan los procesos de control de las diversas áreas de conocimiento. En el caso de observarse variaciones significativas (por ejemplo, aquéllas que ponen en peligro los objetivos del proyecto) se ajusta el plan repitiendo los procesos de planificación adecuados para este fin. Por ejemplo, no haber cumplido con la fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes al plan de desarrollo del equipo del proyecto, implementar horas extras o realizar ajustes entre los objetivos de presupuesto y cronograma del proyecto. Controlar incluye también tomar acciones preventivas para anticiparse a posibles problemas.

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El grupo de procesos de control está compuesto por procesos centrales y facilitadores. La figura ilustra cómo interactúan los siguientes procesos centrales y facilitadores: • Control Integrado de Cambios: coordinación de los cambios a lo largo de todo el proyecto. • Verificación del Alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto. • Control de Cambios del Alcance: control de los cambios al alcance del proyecto. • Control del Cronograma: control de los cambios al cronograma del proyecto. • Control de Costos: control de los cambios al presupuesto del proyecto. • Control de Calidad: supervisión de los resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares relevantes e identificación de modos de eliminar las causas del desempeño insatisfactorio. • Informes de Rendimiento: recolección y distribución de la información del rendimiento. Esto incluye el informe del estado, la medición del avance y el pronóstico al finalizar el proyecto. • Supervisión y Control de Riesgos: realización del seguimiento de los riesgos identificados, supervisión de los riesgos residuales e identificación de nuevos riesgos, aseguramiento de la ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su eficacia en la reducción de los riesgos.

Procesos de Cierre

Adquisiciones 12.6. Conclusión del contrato

Comunicaciones 10.4 Cierre Administrativo

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PROCESOS DE CIERRE La figura ilustra cómo interactúan los siguientes procesos centrales: • Cierre del Contrato: finalización y cierre del contrato, incluyendo la resolución de todos los puntos abiertos. • Cierre Administrativo: generación, recolección y distribución de la información para formalizar la conclusión de la fase o del proyecto, incluyendo la evaluación del proyecto y la recopilación de las lecciones aprendidas para su uso en la planificación de futuros proyectos o fases. ADAPTACIÓN DE LAS INTERACCIONES ENTRE PROCESOS Los procesos y las interacciones verifican la prueba de aceptación general — ellos se aplican a la mayoría de los proyectos la mayor parte de las veces. Sin embargo, no todos los procesos son necesarios en todos los proyectos y no todas las interacciones se aplican a todos los proyectos. Por ejemplo: • • • •

•

•

Una organización que usa contratistas en forma intensiva puede describir en el plan del proyecto y en forma explícita dónde se produce cada proceso de adquisición. La ausencia de un proceso no implica que el mismo no debería ser ejecutado. El equipo de dirección del proyecto debería identificar y dirigir todos los procesos que son necesarios para asegurar un proyecto exitoso. En los proyectos que dependen de recursos únicos, pueden establecerse roles y responsabilidades antes de la definición del alcance, puesto que aquello que es factible hacer puede ser función de quién está disponible para hacerlo. Algunas salidas de procesos pueden definirse anticipadamente como restricciones. Por ejemplo, la gerencia puede establecer como meta una determinada fecha de finalización y no adoptar la que surja del proceso de planificación. Una fecha de finalización impuesta puede incrementar el riesgo del proyecto, agregar costos y comprometer la calidad. Los proyectos más grandes pueden requerir relativamente mayor detalle. Por ejemplo, la identificación del riesgo puede subdividirse adicionalmente para focalizar separadamente la identificación de riesgos en costos, riesgos en cronograma, riesgos técnicos y los riesgos de calidad. En subproyectos y proyectos más pequeños se dedicará relativamente poco esfuerzo a aquellos procesos cuyas salidas han sido definidas a nivel del proyecto (por ejemplo, un subcontratista puede ignorar explícitamente los riesgos, pues éstos son asumidos por el contratista principal) o a aquellos procesos que sólo proporcionan beneficios marginales (por ejemplo, podría no haber un plan de comunicaciones formal en un proyecto integrado por sólo cuatro personas).

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Grupos de Procesos Área de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del proyecto. 5. Gestión del alcance del proy.

6. Gestión de tiempos del proy.

7. Gestión de costos del proy.

8. Gestión de la calidad del proy. 9. Gestión de los Recursos Humanos del proyecto. 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto. 11. Gestión de riesgos del proy.

Iniciación

Planificación

5.1.Iniciación

4.1. Desarrollo del plan del proyecto 5.2.Planificación del alcance 5.3. Definición del alcance 6.1. Definición de actividades. 6.2. Secuencia de las actividades. 6.3. Estimación de la duración de las actividades. 6.4. Desarrollo del cronograma 7.1. Planificación de los recursos 7.2. Estimación de costos. 7.3. Asignación del presupuesto de costos. 8.1. Planificación de la calidad 9.1. Planificación de la organización. 9.2. Asignación de personal. 10.1. Planificación de las comunicaciones 11.1. Planificación de la gestión de riesgos. 11.2. Identificación de riesgos. 11.3. Análisis cualitativo de riesgos.

Ejecución

4.2. Ejecución del Plan del proyecto

Control

Cierre

4.3. Control de cambios integrados 5.4.Verificación del alcance 5.5. Control de cambios del alcance 6.5. Control del cronograma.

7.4. Control de costos.

8.2. Aseguramiento de la calidad 9.3. Desarrollo del equipo.

8.3. Control de la calidad

10.2. Distribución de la información.

10.3 Informe de rendimiento

10.4. cierre administrativo.

11.6. Supervisión y control de riesgos cierre.

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12. Gestión de las adquisiciones del proy.

11.4. Análisis cuantitativo de riesgos. 11.5. Planificación de la respuesta a riesgos. 12.1. Planificación de las adquisiciones. 12.2. Planificación de la búsqueda de proveedores.

12.3. Búsqueda de proveedores. 12.4. Selección de proveedores. 12.5. Administración del contrato

12.6. Cierre del contrato.

Clasificación de los procesos de Dirección de Proyectos según los Grupos de Procesos y las Áreas de Conocimiento.

ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

El cuadro muestra la organización de los treinta y nueve procesos de gestión del proyecto, dentro de los cinco grupos de procesos de dirección del proyecto: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre y a las nueve áreas de conocimiento. Este diagrama no pretende ser exclusivo pero sí indicar, de modo general, dónde se ubican los procesos de dirección del proyecto, tanto en los grupos de procesos de gestión del proyecto como en las áreas de conocimiento de la dirección del proyecto.

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5.3. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos 4. Gestión de la Integración del Proyecto 5. Gestión del Alcance del Proyecto 6. Gestión de Tiempos del Proyecto 7. Gestión de Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 11. Gestión de Riesgos del Proyecto 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

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5.3.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO La gestión de la integración del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean adecuadamente coordinados. Implica compensar entre los objetivos y las alternativas que compiten entre si con el fin de alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los interesados en el proyecto. Mientras todos los procesos de la dirección de proyectos son de alguna manera integradores, los procesos descritos en este capítulo son primariamente integradores. La figura proporciona una visión general de los siguientes procesos principales: 4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto: integración y coordinación de todos los planes del proyecto para crear un documento consistente y coherente. 4.2 Ejecución del Plan del Proyecto: realización del plan del proyecto llevando a cabo las actividades. 4.3 Control Integrado de Cambios: coordinación de los cambios a lo largo de todo el proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar e! esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse y actuar entre sí de maneras no detalladas aquí. Los procesos, herramientas y técnicas usadas para integrar los procesos de la dirección de proyectos constituyen el foco de análisis. Por ejemplo, la gestión de la integración del proyecto entra en escena cuando se necesita una estimación de costos para un plan de contingencia o cuando deben identificarse los riesgos asociados con varias alternativas para proveer personal. Sin embargo, para que un proyecto sea completado exitosamente, la integración debe ocurrir también en varias otras áreas. Por ejemplo: • El trabajo del proyecto debe integrarse con las operaciones diarias de la organización ejecutante. • Deben integrarse el alcance del producto y el alcance del proyecto.

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Una de las técnicas usadas, tanto para integrar los diferentes procesos como para medir el rendimiento del proyecto a medida que se avanza desde el inicio a la finalización, es la Gestión del Valor del Trabajo Realizado (EVM).

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1. Desarrollo del Plan.

4.2. Ejecución del Plan.

4.3. Control Integrado de cambios

1. Entradas: - Otras salidas de la planificación. - Información histórica. - Normas de la Organización. - Restricciones. - Hipótesis. 2. Técnicas y Herramientas: - Metodología de planificación del proyecto. - Conocimiento y habilidades de los interesados. - Sistemas de información. - Gestión del valor del trabajo realizado. (EVM). 3. Salidas: - Plan del Proyecto. - Detalle de respaldo.

1. Entradas: - Plan del proy. - Detalle de respaldo. - Políticas de la organización. - Acción preventiva. - Acción correctiva. 2. Técnicas y Herramientas: - Habilidades de Dirección. - Conocimiento del proyecto. - Sistema de autorización del traba jo. - Reuniones de revisión de estado. - Sistemas de Información. - Procedimientos de la organización. 3. Salidas: - Resultados del trabajo. - Pedidos de cambio.

1. Entradas: - Plan del Proy. - Informes de rendimiento. - Pedidos de cambio. 2. Técnicas y Herramientas: - Sistema de control de cambios. - Gestión de la configuración. - Medición del rendimiento. - Planificación adicional. - Sistema de información. 3. Salidas: - Actualizaciones al plan del proyecto. - Acción correctiva. - Lecciones aprendidas.

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5.3.2 GESTIÓNDELALCANCEDELPROYECTO La gestión del alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar el proyecto con éxito. Está relacionada principalmente con la definición y control de lo que está o no está incluido en el proyecto. El cuadro proporciona una visión general de los siguientes procesos principales de la gestión del alcance del proyecto: 5.1 Iniciación: autorización del proyecto o fase. 5.2 Planificación del Alcance: desarrollo de un enunciado escrito del alcance como la base para futuras decisiones del proyecto. 5.3 Definición del Alcance: subdivisión de los principales entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables. 5.4 Verificación del Alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto. 5.5 Control de Cambios del Alcance: control de los cambios al alcance del proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse y actuar entre sí. En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente: • Alcance del producto: las características y funciones que caracterizan un producto o servicio. • Alcance del proyecto: el trabajo que debe realizarse para entregar un producto con las características y funciones especificadas. Los procesos, herramientas y técnicas empleados para dirigir el alcance del producto varían de acuerdo con el área de aplicación y son usualmente definidos como parte del ciclo de vida del proyecto. El cumplimiento del alcance del proyecto se verifica comparándolo con el plan del proyecto, mientras que el del alcance del producto se verifica comparándolo con los requerimientos del mismo. Ambos tipos de gestión de alcance deben estar perfectamente integrados para asegurar que el trabajo del proyecto dará como resultado la entrega del producto especificado.

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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.1. INICIACIÓN

5.2. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE.

5.3. DEFINICIÓN DEL ALCANCE.

1. Entradas: - Descripción del producto - Plan estratégico - Criterios de selección de proyectos. - Información histórica. 2. Técnicas y Herramient. - Métodos de selección. -Juicio de expertos. 3. Salidas: - Acta del proyecto. - Dir. Proy. Asignado. - Restricciones. - Hipótesis.

1. Entradas: - Enunciación del producto - Acta del proyecto. - Restricciones. - Hipótesis. 2. Técnicas y Herramient. - Análisis del producto. - Análisis costo/beneficio - Identificación de alternativas. - Juicio de expertos. 3. Salidas: - Enunciación del alcance. - Detalles de respaldo - Plan de gestión del alcance

1. Entradas: - Enunciación del alcance. - Restricciones. - Hipótesis - Resultados de otros procesos de planificación. - Información histórica. 2. Técnicas y Herram. - Plantillas de la estructura detallada del trabajo (WBS) - Descomposición. 3. Salidas: - Estructura detallada del trabajo (WBS) - Actualizaciones de la enunciación del alcance.

5.4. VERIFICACIÓN DEL ALCANCE.

5.5. CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE

1. Entradas: - Resultados del trabajo - Documentos del producto - Estructura detallada del trabajo (WBS) - Enunciación del alcance - Plan del proyecto 2. Técnicas y Herram. - Inspección. 3. Salidas: - Aceptación formal.

1. Entradas: - Estructura detallada del trabajo (WBS) - Informes de rendimiento - Requerimientos de cambio - Plan de gestión del alcance. 2. Técnicas y Herram. - Sistemas de control de cambios del alcance. - Medición del rendimiento - Planificación adicional. 3. Salidas: - Cambios del alcance. - Acciones correctivas. - Lecciones aprendidas. - Plan de referencia ajustado.

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5.3.3. GESTIÓN DE TIEMPOS DEL PROYECTO La gestión de tiempos del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la ejecución del proyecto en el tiempo fijado. El cuadro proporciona una visión general de los siguientes procesos principales en el desarrollo del cronograma de tiempos del proyecto: 6.1 Definición de Actividades: identificación de las actividades específicas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto. 6.2 Secuenciamiento de Actividades: identificación y documentación de las relaciones de dependencia. 6.3 Estimación de la Duración de las Actividades: estimación del número de períodos laborales que se requerirán para completar las actividades individuales, 6.4 Desarrollo del Cronograma: análisis de la secuencia de las actividades, duración de las actividades y requerimientos de recursos para crear el cronograma del proyecto. 6.5 Control del Cronograma: control de los cambios a! cronograma del proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse y actuar entre sí de maneras no detalladas aquí. En algunos proyectos, especialmente los pequeños, la secuencia de actividades, la estimación de la duración de las actividades y el desarrollo del cronograma están tan estrechamente vinculados que son vistos como un único proceso (por ejemplo, pueden ser ejecutados por un único individuo durante un período relativamente corto). Se los presenta aquí como procesos distintos porque las herramientas y técnicas para cada uno son diferentes.

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GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO

6.1. Definición de actividades.

6.2. Secuencia de actividades.

6.3. Estimación de la duración

1. Entradas: - Estructura detallada de trabajo. - Enunciado del alcance - Información histórica - Restricciones - Hipótesis - Juicio de expertos 2. Técnicas y Herram. - Descomposición - Plantillas 3. Salidas: - Lista de actividades - Detalle de respaldo - Actualización de la estructura detallada del trabajo.

1. Entradas: - Lista de actividades - Enunciado del producto. - Dependencias obligatorias. - Dependencias discrecionales. - Dependencias externas - Hitos. 2. Técnicas y Herram. - Método de diagramación por precedencias - Plantilla de Red. 3. Salidas: - Diagrama de red del proyecto.

1. Entradas: - Lista de actividades - Restricciones - Hipótesis - Requerimiento de los recursos. - Riesgos identificados 2. Técnicas - Juicio de expertos - Estimación análoga - Duraciones calculadas - Tiempo de reserva (contingencias) 3. Salidas: - Estimación de la duración de las actividades - Base de las estimaciones - Actualización de la lista

6.4. Desarrollo del cronograma.

6.5. Control del cronograma.

1. Entradas: - Diagrama de red - Estimación de las duraciones - Requerimiento de los recursos - Recursos disponibles - Calendarios - Restricciones - Hipótesis - Adelantos y atrasos - Plan de Gestión de riesgos - Atributos de las actividad 2. Técnicas: - Análisis matemático - Simulación - Software Ad. Proy. 3. Salidas: - Cronograma del Proy. - Plan de gestión tiempos

1. Entradas: - Cronograma del Proy. -Informes de rendimiento - Pedidos de cambio - Plan de gestión tiempo 2. Técnicas: - Sistema de control de cambios - Medición del rendimiento - Planificación adicional - Software Ad. Proy. - Análisis de la variación 3. Salidas: - Actualizaciones del cronograma. - Acciones correctivas - Lecciones aprendidas

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5.3.4.

GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

La Gestión de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete sin exceder el presupuesto aprobado. El cuadro proporciona una visión general de los siguientes procesos mayores: 7.1 Planificación de Recursos: determinación de qué recursos (personal, equipamiento, materiales) y qué cantidades de cada uno serán necesarios para realizar las actividades del proyecto. 7.2 Estimación de Costos: desarrollo de una aproximación (estimación) de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 7.3 Asignación del Presupuesto de Costos: asignación de los costos globales estimados a las actividades individuales. 7.4 Control de Costos: control de cambios en el presupuesto del proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse y actuar entre sí de maneras no detalladas aquí. La gestión de costos del proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la gestión de costos del proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones de proyecto sobre los costos de uso del producto del proyecto. Por ejemplo, una limitación del número de revisiones de diseño puede reducir el costo del proyecto a expensas de un incremento en los costos operativos del cliente. Esta visión amplia de la gestión de costos en proyectos se denomina frecuentemente cálculo de costos del ciclo de vida. El cálculo de costos del ciclo de vida juntamente con técnicas de ingeniería del valor se utiliza para reducir costos y tiempos, mejorar la calidad y el rendimiento y optimizar la toma de decisiones. En muchas áreas de aplicación, el pronóstico y análisis de los resultados financieros prospectivos del proyecto se efectúan fuera del mismo. En otras, la gestión de costos de proyecto también incluye este trabajo. Cuando estos pronósticos y análisis están incluidos, la gestión de costos de proyectos incluirá procesos adicionales y numerosas técnicas generales de dirección tales como retorno de inversión, valor actual neto, análisis de retorno y otros. La gestión de costos del proyecto debería considerar también las necesidades de información de los interesados; diferentes interesados pueden medir los costos del proyecto de diferentes maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, los costos de una adquisición pueden computarse en el momento en

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que se decide la compra, cuando se encarga el producto, cuando el producto es entregado, cuando el pago es efectuado o cuando el pago se registra contablemente. Cuando los costos del proyecto se utilizan como parte de un sistema de recompensas y reconocimientos, los costos controlables y los no controlables deberían ser estimados y presupuestados separadamente para asegurar que las recompensas reflejen el rendimiento real. En algunos proyectos, especialmente en los de poca magnitud, la planificación de recursos, estimación de costos y asignación del presupuesto de costos están tan estrechamente vinculadas que se las ve como un único proceso (por ejemplo, puede ser realizado por un solo individuo en un lapso relativamente breve). Estos procesos se presentan aquí separadamente porque las herramientas y técnicas para cada uno de ellos son diferentes. La capacidad de influenciar sobre los costos es mayor en las primeras etapas del proyecto y por ello es crítica una temprana definición del alcance, así como una exhaustiva identificación de requerimientos y la ejecución de un plan seguro.

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GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO 7.1 Planificación de Recursos.

7.2 Estimación de Costos.

1. Entradas: - Estructura detallada del trabajo. - Información histórica. - Enunciado del alcance. - Descripción del conjunto de recursos. - Políticas organizacionales - Estimaciones de duraciones de actividades. -2.Técnicas: - Juicio de expertos. - Identificación de alternativas. - Software de Gestión de Proyectos. 3. Salidas - Requeri,iemto de recursos

1. Entradas: - Estructura detallada. - Requerimiento de recursos. - Costo de los recursos - Estimación de duración de actividades. - Publicaciones de estimaciones. - Información histórica. - Plan de cuentas. - Riesgos. 2. Técnicas: - Estimación por analogía - Modelos paramétricos - Estimación de abajo hacia arriba. - Herramientas computac. - Otros métodos de estimación de costos. 3. Salidas: - Estimaciones de costos - Informaciones adicionales - Plan de gestión de costos

7.4 Control de Costos 1. Entradas: - Plan de referencia de costos - Informes de rendimiento - Requerimiento de cambios - Plan de gestión de costos 2. Técnicas: - Sistema de control de cambios de costos. - Medición del vendimiento - Gestión de valor del trabajo realizado (EVM) - Planificación adicional - Herramientas de computación

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7.4 continuación… 3. Salidas: - Estimaciones de costos revisadas - Actualizaciones del presupuesto - Acción correctiva - Estimación al término - Cierre del proyecto - Lecciones aprendidas.

7.3 Asignación del Presupuesto de Costos. 1. Entradas: - Estimaciones de costos - Estructura detallada del trabajo - Cronograma de del proyecto - Plan de gestión de riesgos. 2. Técnicas: - Herramientas y técnicas para la asignación del presupuesto de costos. 3. Salidas: - Plan de referencia de costos.

5.3.5. GESTIÓNDELACALIDADDELPROYECTO La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las necesidades por las cuales fue iniciado. Incluye "todas las actividades derivadas de la función gerencial con las que se establece la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades, así como su implementación a través de la planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control de calidad y la mejora de calidad, todo en el marco del sistema de calidad". El cuadro proporciona una visión general de los siguientes procesos principales de la gestión de la calidad del proyecto: 8.1 Planificación de la Calidad: identificación de los estándares de calidad relevantes para el proyecto y determinación de cómo satisfacerlos. 8.2 Aseguramiento de la Calidad: evaluación del desempeño completo del proyecto de . manera regular, de modo de brindar confianza en que el proyecto satisfará los estándares de calidad relevantes. 8.3 Control de Calidad: verificación de los resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares de calidad relevantes e identificación de modos de eliminar las causas del desempeño insatisfactorio. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse y actuar entre sí de maneras no detalladas aquí. El enfoque básico de la gestión de la calidad, tiene por finalidad ser compatible con el establecido por la International OrganizationforStandardization (ISO) y detallado en las series ISO 9000 y 10000 de dichos estándares y guías de aplicación. Este enfoque generalizado pretende ser compatible también con a) enfoques personales de la gestión de calidad, como los recomendados por Deming, Juran, Crosby y otros, y b) enfoques no personales, pero conceptuales tales como gerencia de calidad total (TQM), mejora continua y otros. La gestión de la calidad del proyecto debe apuntar tanto a la gestión del proyecto, como al producto entregado por el proyecto. El término genérico producto a veces se usa en la literatura relacionada con calidad para referirse tanto a bienes como a servicios. El no cumplimiento de los requisitos de calidad,

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en cualquiera de las dos dimensiones, puede tener serias consecuencias negativas para algunos, o para todos los interesados en el proyecto. Por ejemplo: • Cumplir los requisitos del cliente sobrecargando de trabajo al equipo del proyecto puede producir consecuencias negativas, tales como un creciente agotamiento del personal. • Cumplir los objetivos de plazos del proyecto ejecutando apresuradamente las inspecciones planificadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando no se detectan los errores. Calidad es "la totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas”. Las necesidades establecidas o implícitas son las entradas para establecer los requisitos del proyecto. Un aspecto crítico de la gestión de la calidad en el contexto del proyecto es la necesidad de transformar las necesidades implícitas en requerimientos a través de la gestión del alcance de] proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe cuidar de no confundir calidad con grado. El grado "es una categoría o rango asignado a entidades que tienen el mismo uso funcional, pero diferentes características técnicas". Baja calidad es siempre un problema; bajo grado puede no serlo. Por ejemplo, un producto puede ser de alta calidad (sin defectos obvios, manual legible) y bajo grado (un número limitado de funciones), o bien de baja calidad (con muchos defectos, documentación del usuario deficientemente organizada) y alto grado (numerosas funciones). La determinación y entrega de los niveles requeridos, tanto de calidad como de grado, es responsabilidad del director de proyecto y del equipo de dirección del proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe tener en cuenta que la gestión moderna de calidad se complementa con la dirección del proyecto. Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia de: • Satisfacción del cliente: entender, manejar e influenciar las necesidades de modo de cumplir las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de la conformidad con los requerimientos (el proyecto debe producir lo que se comprometió a producir) con la adecuación al uso (el producto o servicio debe satisfacer las necesidades reales).

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• Priorizar la prevención sobre la inspección: el costo de prevenir errores es siempre mucho menor que el costo de corregirlos cuando son detectados por la inspección. • Responsabilidad de la gerencia: el éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo, pero es responsabilidad de la gerencia proveer los recursos necesarios para lograr dicho éxito. • Fases conformadas por procesos: el ciclo continuo planificar-ejecularcontrolar- actuar, descrito por Deming y otros, es muy similar a la combinación de fases y procesos analizados en Procesos de Dirección de Proyectos. Adicionalmente, las iniciativas de mejora de calidad llevadas a cabo por la organización ejecutante del proyecto (por ejemplo TQM, Mejora continua y otras) pueden mejorar la calidad de la dirección del proyecto, así como la calidad del producto del proyecto. Sin embargo, existe una diferencia importante que el equipo de dirección del proyecto debe tener en cuenta especialmente: la naturaleza temporaria del proyecto, lo cual implica que las inversiones en mejoras de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a prevención y evaluación de defectos, a menudo deben ser absorbidas por la organización ejecutante del proyecto, puesto que el proyecto puede no durar lo suficiente como para recoger los beneficios.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

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8.1 Planificación de la Calidad

8.2 Aseguramiento de la calidad

8.3 Control de la calidad

1. Entradas: - Política de calidad - Enunciación del alcance - Descripción del producto - Estándares y regulaciones - Otras salidas de procesos. 2. Técnicas: - Análisis costo/Beneficio - Estudios comparativos - Diagramas de flujos - Diseño de experimentos - Costos de Calidad 3. Salidas: - Plan de gestión de la calidad - Definiciones operarivas - Lista de verificación - Entradas a otros procesos

1. Entradas: - Plan de gestión de la calidad - Resultados de las mediciones de control de la calidad - Definiciones operativas 2. Técnicas: - Herramientas de planificación de la calidad - Auditorias de la calidad 3. Salidas: - Mejora de la calidad

1. Entradas: - Resultados de los trabajos - Plan de gestión de la calidad - Definiciones operativas - Listas de verificación 2. Técnicas: - Inspección - Gráficos de control - Diagrama de Pareto - Muestreo estadístico - Diagrama de flujo - Análisis de tendencias 3. Salidas: - Mejora de la calidad - Decisiones de aceptación - Reproceso - Listas de verificación completadas - Ajustes del proceso

5.3.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO La gestión de los recursos humanos de! proyecto incluye los procesos necesarios para realizar el uso más efectivo de las personas involucradas en el mismo. Incluye a todos los interesados en el proyecto (patrocinadores, clientes, usuarios, contribuyentes individuales y oíros). El cuadro proporciona una visión general de los siguientes procesos principales: 9.1 Planificación de la Organización: identificación, documentación y asignación de roles, responsabilidades y líneas de reporte. 9.2 Adquisición de Personal: lograr que los recursos humanos necesarios sean asignados y trabajen en el proyecto. 9.3 Desarrollo del Equipo: desarrollo de las aptitudes individuales y de grupo para mejorar el rendimiento del proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Hay gran cantidad de literatura sobre la conducción de personas en un contexto operativo funcional. Algunos de los muchos temas pueden ser: • Liderazgo, comunicación, negociación y otros: Habilidades claves de gestión en general. • Delegación, motivación, capacitación, tutelaje y otros temas relacionados con la conducción de individuos. • Desarrollo de equipos, resolución de conflictos y otros temas relacionados con la conducción de grupos. • Evaluación del desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales, regulaciones sobre seguridad y salud ocupacional y otros temas relacionados con la función de administración de recursos humanos. La mayor parte de este material es directamente aplicable al liderazgo y a la conducción de personas en proyectos y el director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto deben estar familiarizados con estos conceptos. Sin embargo, deben también ser sensibles a la forma en que estos conocimientos son aplicados al proyecto.

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Por ejemplo: • La naturaleza temporaria de los proyectos implica que las relaciones personales y organizacionales serán generalmente temporales y nuevas. El equipo de dirección del proyecto debe ser cuidadoso en seleccionar técnicas que sean apropiadas para estas relaciones transitorias. • La naturaleza y el número de interesados en el proyecto usualmente cambiarán según el proyecto vaya atravesando las distintas fases de su ciclo de vida. Como consecuencia, técnicas que son efectivas en una fase determinada, pueden no serlo en otra. El equipo de dirección del proyecto debe seleccionar cuidadosamente las técnicas apropiadas para las necesidades presentes del mismo. • Las actividades administrativas de recursos humanos rara vez son responsabilidad directa del equipo de dirección del proyecto. Sin embargo, el equipo debe conocer los requerimientos administrativos lo suficientemente como para asegurar su cumplimiento. Nota: Los directores de proyecto pueden además tener responsabilidades respecto de la liberación y reubicación de los recursos humanos, dependiendo de la industria u organización a la que pertenezcan.

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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

9.1 Planificación de la Organización

9.2 Adquisición de Personal

9.3 Desarrollo del equipo

1. Entradas: - Interfaces del proyecto - Requerimientos del personal - Restricciones 2. Técnicas - Plantillas - Prácticas de recursos humanos - Teoría de la organización - Análisis de los interesados en el proyecto 3. Salidas: - Asignación de roles y responsabilidades - Plan de gestión del personal - Organigrama - Detalles de respaldo

1. Entradas: - Plan de gestión del personal - Descripción del personal disponible - Prácticas de reclutamiento 2. Técnicas: - Negociaciones - Preasignación - Adquisiciones 3. Salidas: - Personal asignado al proyecto - Directorio del equipo del proyecto.

1. Entradas: - Personal del proyecto - Plan del proyecto - Plan de gestión del personal - Informes de rendimiento - Comentarios externos 2. Técnicas: - Actividades para la formación de equipo - Habilidades de gestión en general - Sistema de recompónsas y reconocimiento - Ubicación conjunta - Entrenamiento 3. Salidas: - Mejoras del rendimiento - Entradas para evaluaciones del desempeño

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5.3.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la recolección, la distribución, el almacenamiento y la disposición final de la información del proyecto. Proporciona las relaciones fundamentales entre las personas, las ideas y la información necesarias para el éxito. Todos los interesados deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones y deben entender cómo ¡as comunicaciones en las que están involucrados como individuos afectan el proyecto en su conjunto. El cuadro proporciona una visión general de los siguientes procesos principales: 10.1 Planificación de las Comunicaciones: determinación de las necesidades de información y comunicación de los interesados en el proyecto: qué información necesita cada uno, cuándo la necesitará y cómo le será entregada. 10.2 Distribución de la Información: aseguramiento de que la información necesaria esté disponible para los interesados en el proyecto de manera oportuna. 10.3 Informes de Rendimiento: recolección y distribución de información del rendimiento. Esto incluye informes de situación, medición del progreso y pronostico de terminación. 10.4 Cierre Administrativo: generación, recolección y distribución de información para formalizar la conclusión de una fase o del proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras líneas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Las habilidades de gestión en general para manejar las comunicaciones se relacionan con la gestión de las comunicaciones del proyecto, pero no es lo mismo. Comunicar es un tema más amplio e involucra un cuerpo de conocimiento sustancial que no es exclusivo del contexto del proyecto, por ejemplo: • Modelos emisor-receptor: ciclos de realimentación, barreras a las comunicaciones, etc. • Elección del medio: cuándo comunicar por escrito versus cuándo comunicar oralmente, cuándo escribir un memorando informal versus cuándo escribir un informe formal, etc.

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• Estilo de escritura: voz activa versus voz pasiva, estructura de la oración, selección de palabras, etc. • Técnicas de presentación: lenguaje corporal, diseño de medios visuales, etc. • Técnicas de manejo de reuniones: preparación de una agenda, manejo de conflictos, etc.

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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

10.1 Planificación de las comunicaciones.

10.2 Distribución de la información

10.3 Informes de rendimiento

1. Entradas: - Requerimientos de comunicaciones - Tecnología de comunicaciones - Restricciones - Hipótesis 2. Técnicas: - Análisis de los interesados ene. Proyecto. 3. Salidas: - Plan de Gestión de las Comunicciones.

1. Entradas: - Resultados del trabajo - Plan de Gestión de las comunicaciones - Plan del proyecto 2. Técnicas: - Habilidades de comunicación - Sistemas de Gestión de la información - Métodos de distribución de la información 3. Salidas: - Registros del proyecto - Informes del proyecto - Presentaciones

1. Entradas: - Plan del proyecto - Resultados del trabajo - Otros registros 2. Técnicas: - Revisiones de rendimiento - Análisis de variación - Análisis de tendencias - Análisis del valor del trabajo realizado - Técnicas de distribución de la información 3. Salidas: - Informes de rendimiento - Pedidos de cambio

10.4 Cierre Administrativo. 1. Entradas: - Documentación de la medición del rendimiento -Documentación del producto - Otros registros del proyecto 2. Técnicas: - Técnicas para el info.me del rendimiento - Informes del proyecto - Presentaciones del proyecto 2. Salidas: - Archivos del proyecto - Cierre del proyecto - Lecciones aprendidas

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5.3.8. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO La Gestión de Riesgos es el proceso sistemático de identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Ello incluye maximizar las probabilidades y consecuencias de sucesos positivos y minimizar las probabilidades y consecuencias de sucesos adversos a los objetivos del proyecto. El cuadro provee un panorama general de los siguientes procesos principales: 11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos: decisión acerca de cómo enfocar y planificar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. 11.2 Identificación de Riesgos: determinación de qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentación de sus características. 11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos: realización de un análisis cualitativo de los riesgos y las condiciones para establecer una prioridad según sus efectos sobre los objetivos del proyecto. 11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos: medición de la probabilidad y las consecuencias de los riesgos y estimación de sus implicancias en los objetivos del proyecto. 11.5 Planificación de la Respuesta a Riesgos: desarrollo de procedimientos y técnicas para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 11.6 Supervisión y Control de Riesgos: supervisión de riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de planes de reducción de riesgos y evaluación de su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. El riesgo en un proyecto es un evento o una condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del mismo. Un riesgo tiene una causa y, si ocurre, una consecuencia. Por ejemplo, una causa puede ser una solicitud de permiso o tener un número limitado de personal asignado al proyecto. El suceso de riesgo es que esto puede requerir más tiempo que lo planificado o que el personal puede no ser el adecuado para realizar las tareas. Si cualquiera de estos eventos ocurre, habrá una consecuencia en el costo, tiempo o calidad del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto que pueden contribuir a los riesgos del mismo, tales como pobres prácticas de dirección del proyecto o la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados.

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Los riesgos del proyecto incluyen tanto las amenazas a sus objetivos como las oportunidades de mejora a dichos objetivos. Esto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados y que sobre los que no es posible planificar. Los riesgos desconocidos no pueden ser manejados, aunque los directores de proyecto pueden tenerlos en cuenta mediante la constitución de una contingencia general basada en experiencias pasadas con proyectos similares. Las organizaciones perciben los riesgos por su relación con las amenazas al éxito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si están equilibrados con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlos. Por ejemplo, la adopción de un esquema de camino acelerado para lograr una terminación adelantada es un riesgo que se toma, que puede ocasionar un mayor costo que el previsto. Los riesgos que son oportunidades pueden ser activamente seguidos para beneficiar los objetivos del proyecto. Para lograr el éxito, la organización debe estar comprometida a aplicar la gestión de riesgos en todo el proyecto. Una medida del compromiso de la organización está dada por su dedicación y constancia en la recolección de datos de alta calidad, tanto de los riesgos como de sus características.

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GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 11.1 Planificación de la Gestión de riesgos

11.2 Identificación de riesgos

1. Entradas: - Acta del proyecto - Políticas de gestión de riesgos de la organización - Roles y responsabilidades definidos - Tolerancia al riesgo de los interesados en el proyecto - Formularios para el plan de gestión del riesgo de la organización - Estructura detallada del trabajo (WBS) 2. Técnicas: - Reuniones de planificación 3. Salidas: - Plan de gestión del riesgo

1. Entradas: - Plan de gestión del riesgo - Salidas de planificación del proyecto - Categorías de riesgos - Información histórica 2. Técnicas: - Revisiones de la documentación - Técnicas de recopilación de información - Listas de verificación - Análisis de hipótesis - Técnicas de diagramación 3. Salidas: - Riesgos - Disparadores - Entradas de otros procesos

11.3 Análisis cualitativo de riesgos.

11.4 Análisis cuantitativo de riesgos

1. Entradas: - Plan de gestión del riesgo - Riesgos identificados - Estado del proyecto - Tipo de proyecto - Precisión de datos - Escala de probabilidad e impacto - Hipótesis 2. Técnicas: - Probabilidad e impacto del riesgo - Matriz de evaluación de probabilidad e impacto del riesgo - Comprobación de las hipótesis del proyecto - Clasificación de la precisión de los datos 3. Salidas: - Clasificación general del riesgo del proyecto - Lista de riesgos ordenados por prioridad - Lista de riesgos para análisis y gestión adicional

1. Entradas: - Plan de gestión del riesgo - Riesgos identificados - Lista de riesgos ordenados por prioridad - Lista de riesgo para análisis y gestión adicional - Información histórica - Juicio de expertos - Otras salidas de planificación 2. Técnicas: - Entrevistas - Análisis de sensibilidad - Análisis del árbol de decisiones - Simulaciones 3. Salidas: - Lista priorizada de riesgos cuantificados - Análisis probabilístico del proyecto - Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo. - Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.

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11.5 Planificación de la respuesta a riesgos

11.6 Supervisión y control del riesgo

1. Entradas: - Plan de gestión del riesgo - Lista de riesgos priorizados - Clasificación general del riesgo del proyecto - Lista priorizada de riesgos cuantificados - Análisis probabilística del proyecto - Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo - Lista de respuestas potenciales - Límites de riesgos - Responsables del riesgo - Causas comunes de riesgos - Tendencias en los resultados del análisis cualitativo y cuantitativo y de riesgos 2. Técnicas: - Evitación - Transferencia - Mitigación - Aceptación 3- Salidas: - Plan de respuesta al riesgo - Riesgos residuales - Riesgos secundarios - Acuerdos contractuales - Montos necesarios de reservas de contingencia - Entradas a otros procesos - Entradas a un plan revisado del proyecto

1. Entradas: - Plan de gestión del riesgo - Plan de respuesta al riesgo - Comunicaciones el proyecto - Identificación y análisis adicional de riesgos - Cambios de alcance 2. Técnicas: - Auditoria a las respuestas al riesgo del proyecto - Revisiones periódicas al riesgo del proyecto - Análisis del valor del trabajo realizado - Medición del rendimiento técnico - Planificación adicional de respuesta al riesgo 3. Salidas: - Planes de soluciones alternativas - Acciones correctivas - Solicitudes de pedido de cambio - Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo - Bases de datos de riesgos - Actualizaciones a los listados de verificación de riesgos

5.3.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios a organizaciones externas, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto, Para simplificar, bienes y servicios, sean uno o muchos, serán referidos generalmente como un producto. El cuadro proporciona una visión general de los siguientes procesos principales: 12.1 Planificación de Adquisiciones: determinación de qué adquirir y cuándo. 12.2 Planificación de la Búsqueda de Proveedores: documentación de las especificaciones del producto e identificación de los potenciales proveedores. 12.3 Búsqueda de Proveedores: obtención de cotizaciones, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda. 12.4 Selección de Proveedores: selección entre potenciales vendedores. 12.5 Administración del Contrato: gestión de la relación con el proveedor. 12.6 Cierre del Contrato: conclusión y liquidación del contrato, incluyendo la resolución de todos los asuntos pendientes. Estos procesos interactúan recíproca me ni e y con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto es analizada desde la perspectiva del comprador considerando la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a varios niveles en un proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado sucontralisla, proveedor o vendedor. El vendedor típicamente organiza sus actividades como un proyecto. En dichos casos: • El comprador es su cliente y el principal interesado en el proyecto. • El equipo de gestión del proyecto del proveedor debe ocuparse de todos los procesos de la gestión del proyecto, no solamente de los de esta área de conocimiento. • Los términos y condiciones de! contrato se convierten en entradas claves de varios procesos del vendedor. En la realidad, el contrato puede contener la entrada (por ejemplo, principales entregables, hitos claves, objetivos de costo) o puede establecer límites para las opciones del equipo del proyecto (por

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ejemplo, a menudo, en etapas de diseño de los proyectos se requiere que el comprador apruebe las decisiones tomadas por el equipo). GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

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12.1 Planificación de Adquisiciones

12.2 Planificación de la búsqueda de proveedores

1. Entradas: - Enunciado del alcance - Descripción del producto - Recursos para la adquisición - Condiciones del mercado - Salidas de otros procesos de planificación - Restricciones - Hipótesis 2. Técnicas: - Análisis de hacer o comprar - Juicio de expertos - Selección del tipo de contrato 3. Salidas: - Plan de gestión de las adquisiciones - Enunciados del trabajo

1. Entradas: - Plan de gestión de las adquisiciones . Enunciados del trabajo - Otras salidas de los procesos de planificación 2. Técnicas: - Formularios estándar - Juicios de expertos 3. Salidas: - Documentos de la adquisición - Criterios de evaluación - Actualización del enunciado del trabajo

12.3 Búsqueda de proveedores

12.4 Selección de proveedores

1. Entradas: - Documentos de adquisición - Listas de vendedores calificados 2. Técnicas: - Conferencias de oferentes - Publicidad 3. Salidas: - Propuestas

1. Entradas: - Propuestas - Criterios de evaluación - Políticas de la organización 2. Técnicas: - Negociación del contrato - Sistemas de ponderación - Sistemas de selección - Estimaciones independientes 3. Salidas: - Contrato

12.5 Administración del contrato

12.6 Cierre del contrato

1. Entradas: - Contrato - Resultados del trabajo - Pedidos de cambio - Facturas del vendedor 2. Técnicas: - Sistema de control de cambios del contrato - Informes del rendimiento - Sistemas de pago 3. Salidas: - Correspondencia - Cambios del contrato - Solicitudes de pago

1. Entradas: - Documentación del contrato 2. Técnico: - Auditorias de las adquisiciones 3. Salidas: - Archivo del contrato - Aceptación formal y cierre

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CAPÍTULO 6

6.1. SOFTWARE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNYSOFT Unysoft® ERP es una herramienta informática que facilita la administración de la empresa integrando todo los procesos y actividades de planificación y control. Si bien el producto, en su génesis, se ha especializado en negocios inmobiliarios, de construcción y servicios de ingeniería, también ha sido aplicado con éxito en maestranzas, empresas de turismo, colegios, agrícolas y servicios. Unysoft® ERP es una solución de gestión integrada en: - Administración de Proyectos: Tareas, responsables, cumplimiento de hitos, - Formulación de Presupuestos de Venta (Propuestas) y Presupuestos de Control (Proyectos) - Formulación de Precios Unitarios y Costos Estándar en la producción de bienes o servicios - Programación Física y Económica de Recursos, integrada o no con Ms Project® y Primavera® - Avance de Proyectos, con producción de Estados de Pago a Clientes y SubContratistas - Control Presupuestario: Personal, Materiales, SubContratos, Equipos y Otros - Gestión de Ventas Inmobiliaria o de servicios - Administración Logística: Pedidos, Compras - Administración de Inventario - Administración de Sub Contratos - Administración de Maquinarias, Camiones, Plantas, Ordenes de Trabajo, Mantención - Administración del Recurso Humano: Remuneraciones, Producción de Cuadrillas - Administración Contable y Financiera: Tesorería, Cuentas Corrientes, Activo Fijo - Administración de Comunicaciones Proyecto Oficina / Cliente – Proveedor / Cliente-SubContrato - Proyecciones de Proyecto - Balances y Tableros de Control consolidados de empresas y negocios

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Se diferencia de cualquier otro producto, por el know How (Saber Como) especializado de planificación y control, 15 años de experiencia, el aporte de 29.000 profesionales expertos en control de costos y la utilización de una base de datos única. (A esta versión Sql Server 2000 E)

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Servicios La empresa (Cliente) adquiere un producto (Licencia del software) y opta por los servicios necesarios para una puesta en marcha: Diagnóstico, Configuración, Capacitación y Post Venta. Se entiende por un servicio de diagnóstico y configuración, aquellas actividades que permitan a la empresa: a) una radiografía de sus necesidades; b) definición de un nivel de control posible y que opciones de Unysoft® ERP se aplicarán c) clasificar conceptos de control y poblar la base de datos que utiliza el producto; d) crear los perfiles (cargos) de acceso de usuarios en la red local; y e) definir el modelo de procesos y resultados esperados por la Alta Dirección Los servicios de capacitación, que por lo general hacen uso de franquicias tributarias Sence (Chile) y de programas de fomento tecnológico patrocinados por Corfo (Chile) logran resultados concretos a 30 y 60 días, en la medida que la empresa destine del orden de un 10% de las horas productivas a la implementación formal del producto Unysoft® ERP Políticas y Procedimientos Probados de Control La funcionalidad del producto, es posible de explicar de la siguiente forma: 1) Sobre una base de datos, instalada en oficina central y con acceso remoto por Internet de usuarios, se administra la información de una o varias empresas, que participan como mandantes (Inversionista) o ejecutoras (Constructora), agrupadas bajo la figura de un consorcio o grupo de empresas; 2) Las empresas deben formular los presupuestos de estos proyectos y clasificarlos de acuerdo con líneas de negocios que han sido definidas en su estrategia comercial y consecuente con ello se crea una nomenclatura de códigos; 3) Los proyectos se clasifican dentro de estas líneas de negocios y se abren en contratos y etapas, las que se controlan, en base a un presupuesto, compuesto por una o varias actividades. Estas actividades pueden o no agruparse bajo la figura de centros de gestión o centros de

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4) 5)

6)

7)

costos, pero necesariamente, en forma inmediata se provisionan contablemente los costos; La valorización de cada actividad, se justifica por la combinación de recursos, precio y cantidad de materiales, subcontratos, equipos, personal y otros; El monto presupuestado de un proyecto, corresponde necesariamente a la suma de recursos valorizados que deben participar para la producción de cierta cantidad de actividad como unidad de obra o servicio; Luego formulado un presupuesto y el programa de avance, se logra el control de cada proyecto y mediante procesos de consolidación de datos, el rumbo de cada línea de negocio. El control de costos es posible de establecer físicamente en cada obra, en oficina central o combinaciones mixtas; Finalmente, en forma periódica se producen balances de cada proyecto, consecuente con el nivel de control definido como posible para la empresa, en la oportunidad y con el grado de certeza requerido por la Alta Dirección.

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El como definir un nivel de control posible (NCP), va asociado con los siguientes elementos: a) Disponer de información oportuna, de calidad, para la toma de decisiones; b) Facilitar que la empresa administre negocios rentables, en un mundo global y competitivo; c) Cumplir con el cliente, en los resultados presupuestados (Satisfacción Total Mutua), en la calidad y plazos comprometidos; d) Capitalizar información del proyecto, como uno de los activos más importantes de la empresa, después de las personas; e) Controlar que las personas (Equipo Profesional) produzcan los resultados esperados; f) Optimizar los recursos presupuestados y los rendimientos en producir una unidad de obra o servicios; g) Reducir, en la medida posible, los riesgos y el nivel de incertidumbre de cada proyecto. El grado de certeza, en cuanto a la información de costos, va asociada con la oportunidad del control y por ello diversos módulos del producto Unysoft® ERP facilitan el proceso de toma de decisiones sobre: -

Costos Comprometidos, mediante una Orden de Compra Costos de Inventarios, al momento de recepcionar el recurso; Costos Aplicados, al momento de consumir los materiales, aplicar horas de personal, horas de maquinaria o avance de un subcontratista Costos Contabilizado, conforme la formalidad de controles contables ; y Costos y Desembolsos Financieros, al instante de haber pagado el suministro de bienes y servicios

La formulación de un presupuesto o varios que intervengan en forma conjunta o separada en un mismo proyecto, deben dar origen a un presupuesto comúnmente llamado presupuesto base, posteriormente reformulado se denominará presupuesto de control y se traduce en una oferta económica presentada a un tercero, inversionista o directorio, cuando corresponda. Se programa cada presupuesto y el proyecto en su conjunto vía herramientas PERT-CPM, GANTT o RÍTMICA si las circunstancias lo aconsejan. En la mayoría de los casos utilizando la opción de de programación de Unypre® es suficiente.

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Como, cuanto, donde y quienes aplican una unidad de materiales, subcontratos y producción de personal y equipos, se registra detalladamente, con el fin de establecer rendimientos reales que se comparan en línea con las cantidades y valores presupuestados. Se controla el avance por ítem relevante de presupuesto o centro de responsabilidad y consecuente con ello se determinan los costos previstos para dicho avance. Dado que se utiliza una base de datos, es posible el registro de múltiples cambios y revisiones de presupuesto, por los saldos de obra física por ejecutar. Periódicamente habrán de establecerse tendencias por ítem relevante de control, centro de costo, ingreso o naturaleza de gastos. Estas tendencias deben considerar las actuales condiciones del proyecto y su financiamiento, con el fin de obtener un indicador válido de utilidad, gastos generales y rentabilidad del proyecto. ¿El saldo físico de obra es consecuente con las disponibilidades presupuestarias? ¿Los márgenes de beneficio actuales y tendencias, se están logrando? ¿El avance físico logrado está de acuerdo con los costos previstos para este avance? ¿Las desviaciones presupuestarias existentes se justifican sólo por precio, cantidad total, mayor plazo o cambios de calidad en los resultados obtenidos? ¿Las proyecciones y provisiones de costos por recurso o clases de costos, gastos o inversiones aplicadas, son razonables y consecuente con el beneficio esperado?

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Etapas y procedimientos necesarios En general la totalidad de los proyectos a desarrollar con fondos propios o por cuenta de terceros (propuestas públicas o privadas), tienden a ser organizados de la siguiente forma: -

el itemizado de cada presupuesto debe estar ordenado por secuencia constructiva y/o por cada etapa prevista, aún cuando la oferta económica que se haya presentado al cliente, tuviese una forma distinta (se formulan dos o más presupuestos). En los casos de obras ya en desarrollo e incluso sin un presupuesto completo debe necesariamente exigirse la existencia de un presupuesto en términos globales o una combinación que detalle todo lo posible.

-

las áreas físicas y/o etapas de un proyecto de construcción deben estar delimitadas y en estrecha relación con el itemizado de presupuesto que se formule. Principalmente en el denominado presupuesto de control, las cantidades de obra deben ser desagregadas al máximo posible: Por etapa, por área física, por frente de trabajo, por responsable máximo o cualquier otro quiebre organizativo. En definitiva las cantidades de obra o metrajes están lo suficientemente agregadas como para tener una visión resumida de la obra, pero lo necesario en detalle, para efectos de poder programar tanto frentes de trabajo simultáneos o grupos de ejecución y/o centros de costos que deban existir;

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-

todo proyecto y los presupuestos y programas que resulten ser aprobados, previa ejecución deben ser uniformados bajo un esquema general de control de la empresa. De preferencia el proyecto será resumido o desagregado en cierta cantidad de partidas significativas y/o varias actividades serán agrupadas por centros de costo de obra y naturalezas de gasto.

-

la clasificación de las actividades y por ende el código que se utilice, debe representar una especialidad o secuencia constructiva;

-

la clasificación de actividades a subcontratar con terceros, se separa de aquellas a desarrollar por cuenta propia o los códigos que se utilicen son explícitos por sí mismo. Cada subcontrato o proveedor puede llegar;

-

la descomposición de costos unitarios es hecha con el máximo de detalle, procurando que todos los recursos posibles de valorar, sean descompuestos con el máximo de niveles, consecuente con la definición del nivel de control posible;

-

el valor de un recurso, no posible de descomponer, debe ser explícito en mostrar todos las variables, factores o componentes que lo condicionan, evitando la existencia de factores globales y procurando establecer claramente las condiciones de validez del precio de análisis;

-

la cuantía de clases, subclases, grupos de costos, gastos o inversiones a presupuestar son consecuente con la incidencia económica que representan en la etapa de control o el grado de riesgo que puedan implicar en la calidad de resultados a entregar, finalizado el proyecto;

-

la codificación de recursos (Materiales Subcontratos, Maquinaria y Equipo Propio, Subcontratos y Otros) se desarrolla en conjunto con todos los niveles de la organización, procurando en extremo que el plan de cuentas contable, sea fiel reflejo de las pautas de control presupuestario previstas;

-

todos los presupuestos se expresan y controlan en una unidad monetaria nominal y corregidos, utilizando factores o el dólar como monedas de control y corrección monetaria;

-

los costos indirectos se presupuestan y programan por separado, con el máximo de detalle, evitando el uso de factores de dudoso origen o representatividad. En la preparación y Formulación de éstos se utilizan plantillas tipo;

-

todos los imprevistos, riesgos por tipo de cambios, simulaciones de cambios en la cantidad de obra a ejecutar y simulaciones en cambios de rendimientos teóricos de recursos a emplear, se calculan. Al menos ello se hace en todos aquellos recursos cuya importancia económica o logística lo aconseje.

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146

-

en todos los cálculos de cubicación y metraje, se califica el resultado final. Aquellas actividades complejas de cuantificar y valorar se marcan y provisionan, como así también aquellas en donde puedan obtenerse márgenes brutos de comercialización más atractivos;

-

todos los presupuestos se valoran con escenarios económicos pesimistas y se trata de representar estos extremos en todos los contratos con el cliente o subcontratistas, de forma que se minimicen o compartan los riesgos extremos o puntos de quiebre;

-

la programación por actividad o grupo de ellas debe permitir que se generen histogramas y distribuciones físicas de consumos teóricos y previstos de Recurso Humano, Maquinaria, Materiales, Subcontratos y Otros. Todos estos informes deben ser periódicamente actualizados, conforme el avance real obtenido y los cambios presupuestarios que sucedan;

-

recepcionados los avances reales de obra (avances físicos) y los costos reales más significativos, se reprograman los saldos físicos y se proyectan los costos, conforme los cambios presupuestarios precio, rendimiento o inclusión de cambios tecnológicos. (Ver Anexo Informes Gerenciales)

CAPÍTULO VII 7. RECLAMOS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCIÓN 7.1.

Definición: Reclamos. Petición de dinero o tiempo adicional que es usualmente ocasionado por: -

Errores en la propuesta. Numerosos cambios introducidos por el propietario Acciones o interferencias del propietario. Errores de diseño. Interferencia de otras personas. Condiciones de mercado no previstas; inflación. Acontecimientos fuera del control del contratista.

A la palabra Reclamos, en la construcción se le guarda cierto recelo debido a la asociación con la palabra disputa. Los Reclamos no han sido debidamente explicados sobre todo en el área de la construcción. 7.2 Clasificación de los Reclamos a) Reclamos anticipables y la forma de regularlos a través del Contrato. En construcción es difícil estipular exactamente en un contrato las obligaciones de las partes, debido al grado de incertidumbre que presenta, por ejemplo, la construcción de un proyecto complejo como una obra de infraestructura o industrial. Es por ello que el contrato que se redacta, de alguna manera trata de explicitar y regular el precio inicial de la obra teóricamente construido bajo condiciones presuntas y el precio previsto de la obra real producida bajo condiciones reales. Cuando en un contrato de construcción se reconoce la naturaleza incierta del mismo, entonces se prevé que el precio contractual sufrirá algunos ajustes. b) Reclamos no (Términos Implícitos)

Consignados

Expresamente

en

el

Contrato

En un contrato existen ciertas cosas que no están bien estipuladas pero que se dan por obvias, por sabidas por las partes. La Jurisdicción del Derecho común tiene el poder de presuponer una disposición particular en un contrato si el contrato es implementable.

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Existen ciertas reglas comunes que son aplicadas en esta Instancia: -

Razonables y equitativas Necesarias para brindar eficacia comercial al contrato de modo que no se presupondrá ninguna disposición si el contrato es efectivo sin ella. Tan obvias que no necesitan ser dichas. Claramente expresables. Tales que no contradigan ninguna disposición expresa del contrato.

Quizás como resultado de la redacción de contratos de construcción y de los Contratistas a presentar Reclamos, a menudo se desarrollan términos Implícitos como parte de los Reclamos para tratar de otorgar un derecho que de otra manera no existiría en el contrato. Por ejemplo, un contrato de construcción puede requerir que el propietario apruebe los planos preparados por el contratista. Si el contrato no establece expresamente el período de tiempo en el cual el propietario debe aprobar los planos, entonces los tribunales pueden presuponer la disposición de que el propietario sólo se tomará un " tiempo razonable" para hacerlo. Luego, si el propietario se tarda un tiempo exagerado y consecuentemente retrasa al contratista, entonces éste último puede presentar un reclamo contra el propietario por el costo del retraso sobre la base de la disposición implícita de que el propietario debe aprobar los planos dentro de un tiempo razonable. Otra categoría de términos implícitos es la que se refiere a los “Términos Comúnmente Implícitos en los Contratos de Construcción ". Existe una infinidad de derecho común con la de presuponer obligaciones particulares sobre las partes en un contrato de construcción donde los términos expresos omiten abordar una obligación particular Estos términos implícitos se conocen comúnmente como garantías otorgadas por una parte a la otra. c) Reclamos Fuera del Contrato. Cuando el contratista incurre en costos adicionales, entonces se tiene que evaluar en el contrato sí son términos expresos o implícitos. Cuidan que una persona no pueda enriquecerse indebidamente, lo que significa que una persona no puede obtener beneficio de algo sin pagar por él. Este tipo de legislación en construcción actúa cuando el contratista realiza una variación, entonces debe presentar un reclamo por esta variación dentro de 10 días en caso contrario pierde su derecho a presentar un reclamo por los costos de esa variación. Esta cláusula tiene efecto sí el propietario no esta consciente de esta variación, en caso contrario si el propietario los ordenó debe hacerse cargo de los costos adicionales en que incurrió el contratista.

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En algunos casos el propietario hace alusión de que el contratista no presentó el precio por dicho trabajo en un tiempo estipulado, pero si el contratista realizó el trabajo para el propietario y el propietario se beneficio de ese trabajo, entonces, de acuerdo con la legislación, éste debe pagar por él. También el propietario puede presentar un reclamos en contra del contratista, cuando el contrato ofrece garantía por un período inferior a la responsabilidad del contratista bajo la legislación relacionada con la forma de construcción. En esa situación el propietario puede hacer un reclamo por rectificación de algún trabajo defectuoso. d) Reclamo Contra Terceros. Este tipo de reclamo se realiza contra una persona que no es una de las partes, sino que por ejemplo, un profesional que contratado por el propietario supervisa los trabajos y ordena trabajos adicionales, que luego no son validados, entonces es posible que el contratista demande a este profesional por hacer incurrir en costos adicionales que deben ser reembolsados al contratista. Para ello se hace necesario que en el contrato se estipule alguna base legal bajo la cual el tercero tiene alguna obligación de reembolsar los costos adicionales incurridos por el contratista. 7.3. Cómo anticipar, comprender y evitar los reclamos. En la construcción son muchos los riesgos que se tiene que correr, por ejemplo el propietario corre el riesgo que el proyecto no se termine en el tiempo planeado, ó que la calidad no sea la esperada. El contratista corre otros riesgos como por ejemplo, reajuste de los costos laborales y materiales, tiempo riguroso, huelgas, disponibilidad de los materiales a tiempo, accidentes laborales, condiciones imprevistas en el terreno, etc. Ambas partes tratan de aminorar el riesgo de alguna forma, por ello surgen los Reclamos como consecuencia de un riesgo. a)

Análisis de Riesgos para un Proyecto específico.

La preocupación principal para propietarios y contratistas es que surgirán costos adicionales. Para lograr aminorar este riesgo conocido es necesario que las partes estudien en conjunto los riesgos del proyecto de manera que puedan discutir y convenir quién manejará mejor el riesgo y, en definitiva, reducir el costo del riesgo en caso que se produzca.

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b)

Asignación de Riesgos en el Contrato.

En la industria de la construcción el propietario es quien redacta el contrato, esto debido a que quieren asegurarse de protegerse de los posibles riesgos, siendo la única finalidad asignarle todo el riesgo al contratista. Los que están más informados en la construcción reconocen que la repartición equitativa de los riesgos puede llevar a realizar el trabajo por menos dinero y disminuir la probabilidad de reclamos y disputas. En una licitación se pueden presentar dos tipos de postulantes, el que estudia a fondo el proyecto asumiendo los riesgos como parte de sus costos de lo cual obtiene un monto muy alto, siendo considerados competentes pero no competitivos; y luego tenemos aquel que licita en forma competitiva ya sea por incompetentes y no reconocen el riesgo; o por que piensan en presentar Reclamos una vez que estén adjudicados. El caso de los funcionarios públicos, es un caso especial ya que deben responder ante los contribuyentes. En propuestas de este tipo, se la adjudica el proponente más bajo, o sino se le presentan alegatos al funcionario o departamento que adjudicó el proyecto por un precio mayor. Si se adoptan medidas entre las partes para establecer un modelo de asignación de riesgos, siempre bajo los términos del contrato, en donde libremente y bajo sus propias condiciones se acepta el riesgo implícito del contrato, los tribunales generalmente no interfieren debido a la credibilidad y confianza que las partes merecen del acuerdo. Sí los tribunales interfieren les da la impresión que se está cometiendo una injusticia a una de las partes de un contrato. Es por ello la real importancia de redactar con suma exactitud las cláusulas de asignación de riesgos para que el tribunal no tenga oportunidad de alterar la aplicación del riesgo. c) Riesgos Estándar de un Proyecto: c.1) Reajuste de Precios. Este riesgo es el más común y tiene relación con la duración del proyecto y se considera cuando los proyectos tienen una duración mayor a seis meses. Cuando el contratista asume el riesgo está claramente diciendo que el precio contractual no está sujeto a reajuste. Pero que sucede sí el propietario extiende la duración del proyecto convenido, entonces el contratista estará incurriendo en costos adicionales, entonces al efectuarse el contrato se debe dejar clara está situación. En un contrato cuando el propietario asume la responsabilidad de los riesgos, lo hace sobre la base de fórmulas de reajuste establecidas con la finalidad de

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equiparar los costos en que se incurrirán con un aumento porcentual; pero existen ciertos problemas que podrían de alguna manera hacer incurrir en error a esta forma de cálculo del reajuste. c.2)

Retrasos.

La forma de abordar un problema como éste varia de una disposición simple hasta una bastante compleja. Para evitar acciones contraproducentes es preferible considerar en una cláusula de retraso de un contrato lo siguiente: • • • • • • • •

Las obligaciones de tiempo originales Incluyendo el inicio, terminación y cualquier fecha intermedia importante. Un listado expreso de la naturaleza de los retrasos por los cuales el contratista ha aceptado el riesgo. Un listado expreso de la naturaleza de los retrasos por los cuales el propietario ha aceptado el riesgo. El procedimiento para abordar los retrasos que no fueron asignados como un riesgo para ninguna de las partes. Procedimiento de notificación de retrasos, tanto del contratista como el propietario. Cualquier obligación de tomar medidas para superar el efecto de los retrasos. La determinación del costo de los retrasos con respecto a cada parte. Es preferible al establecer cláusulas de retrasos que éstas permitan identificar y superar los problemas de retrasos en vez de registrar y establecer responsabilidades.

c.3) Condiciones Imprevistas en el Terreno. Riesgo muy común en el área de la construcción. Si estamos en conocimiento de esto debiéramos entonces considerar las cláusulas correspondientes del riesgo que esto conlleva. Este asunto es realmente complicado cuando el propietario trata de protegerse de esto redactando de tal manera el contrato que le permita evadir los posibles riesgos y derivarlos al contratista. Generalmente es el propietario quién entrega información del terreno por lo tanto muchos son los propietarios que han sido demandados como resultado de está información. En la construcción los Reclamos por condiciones de terreno son los más habituales. Las cláusulas de este tipo deben estar muy claras para ambas partes. Con ello se evitan. Los posibles conflictos posteriores y es más fácil delimitar las responsabilidades a las que corresponda.

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c.4) Variaciones Se refiere a los derechos de los propietarios de ordenar variaciones y la obligación del contratista de realizarlas incluyendo las formas de resolver el precio por dichas variaciones. Pero existen muchos riesgos asociados a estas variaciones: • Las asociadas al tiempo bajo el contrato. • Aumento del tiempo por una variación, el costo y daños que traerá. • Las variaciones que se realizan con los recursos que el contratista tiene y una que necesita de recursos adicionales. • Está la asignación de riesgos asociada con las variaciones independientes de cuándo se emite la variación. La medida en la cual las cantidades reales de trabajo varían como resultado de la introducción de variaciones puede afectar también el método de fijación de precios. Incorrectamente se considera que ante la ausencia de una asignación de riesgos expresa, ese no es un riesgo aceptado por el propietario, y en consecuencia no puede originarse un reclamo como producto de lo ocurrido. El hecho es que esas cláusulas de asignación de riesgos deben ser específicas o quedará en manos de un tercero, como un tribunal por ejemplo, al determinar dónde recae el riesgo. c.5)

Errores de Documentación.

Los contratos asignan estos riesgos de tres maneras: •

Se requiere que el contratista use su conocimiento y experiencia para revisar todos los documentos al momento de licitar y aceptar la plena responsabilidad.

•

El propietario acepta la responsabilidad.

•

La emisión de errores requiere consultar con el propietario por «aclaraciones"; pero el contrato está mudo con respecto al riesgo. c.6)

Resolución de Conflictos.

Este tipo de riesgo no es muy aceptado siendo que se gastan grandes sumas de dinero en ellas. Si este riesgo fuera considerado se podría manejar mejor la situación para minimizar los riesgos de gastar sumas de dinero innecesarias. Este riesgo se analizará con mayor detalle más adelante.

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d) Monitoreo de Areas riesgo. Es la manera de identificar si un riesgo se está produciendo y la manera de actuar para manejarlo, Y Si es posible evitarlo y con ello minimizar el impacto financiero de este riesgo en el proyecto total. Si las partes consideraron un análisis de riesgos, entonces se puede realizar revisiones semanales para determinar si se ha materializado alguno de los riesgos. e) Obligaciones de las Partes. Casi todos lo estudios realizados sobre los efectos de los reclamos en construcción, concluyen que el factor determinante en la producción de los costos innecesarios era la conducta de las partes, siendo que aceptan de mutuo acuerdo evitar los reclamos. La conducta de las partes no puede ser regulada a través de una legislación pero si podemos establecer un código de conducta que esta fuera de los términos expresos en los contratos, a la cual las partes voluntariamente y gustosamente se deben someter, si es que desean reducir los costos que involucran los reclamos. Estos son: Propietarios: • • • •

•

Asignar el tiempo y recursos suficientes a la preparación de los documentos de licitación de modo que el alcance de los trabajos quede claro y sin ambigüedades. Aceptar los principios de la asignación equitativa de riesgos en la preparación de los documentos. Adjudicar los contratos a aquellos proponentes que presentan el precio correcto por los trabajos y que tienen la capacidad de realizar los trabajos. Estar conscientes de sus obligaciones bajo los términos del contrato y asegurar que cumplen esas obligaciones y cooperan en todo aspecto con el contratista para lograr la terminación de los trabajos a un costo mínimo para el contratista. Adoptar y participar en los procedimientos administrativos que identifican y resuelven los problemas a medida que estos surgen durante el transcurso de la construcción.

Contratista: • •

Presentar propuestas concordantes sólo para aquellos proyectos donde los documentos de licitación están apropiadamente preparados. Emprender sólo aquellos trabajos que son capaces de realizar Ofrecer toda su asistencia al propietario en la identificación de formas para minimizar el costo del proyecto.

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•

•

Notificar prestamente al propietario de cualquier evento que pueda conducir a costos adicionales y, si existe un derecho a recuperar costos, presentar de manera honesta y bien documentada el reclamo por tales costos. Administrar apropiadamente el proyecto de modo que se minimicen todos los riesgos.

7.4. Formas más comunes de Reclamos. 7.4.1. Diferentes Condiciones de Terreno / cambios en las condiciones Iniciales. Ocurre cuando las condiciones bajo las cuales se construye son totalmente distintas a lo expuesto en el contrato o de lo cual el contratista esperaba encontrar a partir de la información entregada por el propietario. Este tipo de reclamo del contratista no se puede generalizar, ya que difiere de las disposiciones y forma del contrato que se realice. Pero para abordar este tipo de reclamo es necesario establecer las condiciones del terreno que debieron haberse considerado, para poder determinar si la información entregada por el propietario era la adecuada, o lo que obviamente el contratista debió razonablemente considerar. Con respecto a la información entregada en los documentos contractuales, esta deberá estar disponible en forma de informes de investigación de suelos y registros de sondajes. A través del estudio de estos documentos se determina si fueron suficientes para suponer o anticipar las condiciones reales del terreno. Una vez establecido lo que razonablemente debió considerarse dentro del precio, entonces se tiene que establecer qué condiciones se encontraron realmente, para luego compararlas. Hasta aquí nada parece complicarse, pero en realidad la complicación va más allá. Esto ocurre cuando la información es suministrada con la idea de facilitar supuestamente el trabajo de/ contratista y luego tratar de evadir dicha responsabilidad: • •

Como consecuencia de la información suministrada la cual es por sí misma incorrecta. Como consecuencia de la información suministrada estableciendo la base de lo que razonablemente debió haberse anticipado.

Cuando la información es incorrecta rara vez el propietario puede evadir su responsabilidad ante los tribunales, los cuales pueden concluir que la información era falsa y engañosa, y obviamente suministrada con la intención de hacer que el contratista confiara en ella para formular su propuesta. Ahora si el propietario añade una cláusula que intente decir que a pesar de haber aportado dicha información, el contratista no debe considerarla, tales cláusulas siempre fallan porque claramente no puede haber otro propósito al suministrar la información.

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Otra responsabilidad es cuando el propietario omite alguna información que estaba exclusivamente en su poder y no disponible de ninguna manera para el contratista, la cual si se le hubiera revelado habría aumentado su precio propuesto. Cualquiera sea la forma en que finalmente se obtenga, debe reconocerse que a menos que haya circunstancias extremadamente especiales, la información contenida en los documentos contractuales establecerá las condiciones anticipadas del terreno. Es necesario que los contratistas den aviso al propietario de los cambios que se están produciendo según lo considerado en forma contractual. De manera que éste pueda identificar y tomar medidas que minimicen o eviten los costos adicionales, y aún más importante lograr transparencia y equidad entre las partes no incurriendo en posibles conflictos. 7.4.2. Variaciones / Cambios en los Trabajos del Contrato. Estos se producen cuando no se reconoce que ha ocurrido una variación o cuando no es posible convenir el valor de la variación. Las disputas que se generan comúnmente son causa de una mala documentación o administración inadecuada del contrato y la única manera de evitarlo es documentar apropiadamente el trabajo a realizar. Como por ejemplo de las siguientes formas: •

•

El contratista se enfrenta a un trabajo y descubre que al tener mayor detalle de éste, aparecen condiciones muy distintas a las que considero originalmente en el estudio. Por otro lado, el propietario argumenta que cualquier contratista competente y capacitado en el rubro habría razonado de la manera correcta con dicha información sin incurrir en error, El propietario emite en forma oral o escrita instrucciones que modifican claramente las obligaciones del contratista bajo el contrato en cuestión.

Pues bien los reclamos que surgen debido a la valorización de las variaciones, son sobre la base de: -

Que el contrato no resuelve expresamente la manera en la que debe determinarse el valor. El método de determinación establecido en el contrato es ineficaz. La manera establecida en el contrato no es apropiada para la naturaleza de la variación. Cuando los trabajos ordenados por el propietario caen fuera del alcance de los trabajos bajo el contrato.

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7.4.3. Costos Considerados en la Valorización a) Costos Directos: Se reclaman las diferencias ocurridas entre los trabajos ordenados por el propietario y los trabajos que se consideran originalmente bajo el contrato. Para evitar problemas con la valorización de estas variaciones se pueden determinar. # Por acuerdo, y ante la ausencia de éste, # Mediante la aplicación de tarifas contractuales, # o si no existen tales tarifas para la variación, entonces a través de la determinación de los costos reales incurridos por el contratista más un margen del X%. b) Costos Consecuenciales: Ocurre cuando se ordena una variación en los trabajos, y éstos tienen un efecto consecuencial sobre alguna otra parte de los trabajos o sobre el tiempo necesario para realizar los trabajos. Se refiere por ejemplo, cuando el propietario dispone una variación en los trabajos y eso da como resultado una extensión en los tiempos establecidos. En este caso podría suceder: a. Qué el costo del retraso tenga el mismo precio que los trabajos que el contratista ejecutaría en ese tiempo. No afectando al contratista. b. Qué el costo de la variación sea mucho menor, no reflejando el valor directo de las variaciones. c. Puede ocurrir que el contratista como resultado de la variación se retrase más del tiempo acordado, debido por ejemplo, a las inclemencias del clima. Siendo este riesgo casi imposible de prever por el contratista, el valor de la variación podría ser el resultado de los costos directos más los costos consecuenciales que fluyen de la necesidad de ejecutar la variación. c. Retrasos. Indudablemente que la relación tiempo-costo es importantísima al estudiar una propuesta. Debido a esto cuando el contratista se ve complicado por un retraso, lo primero que trata de hacer es recuperar los costos incurridos declarando al propietario como el principal causante del problema.

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Pero este tipo de reclamos es muy difícil de aclarar, debido a que los métodos utilizados para planificar los trabajos no son los más idóneos ni exactos. Existe un método muy eficiente para resolver este tipo de disputas y es construyendo un programa as-built (reprogramación basado en la realidad versus lo previsto) que muestra cómo realmente los trabajos fueron realizados para luego demostrar con cuánta anterioridad se habrían completado éstos sí los eventos reclamados no hubieran ocurrido. Para enfrentar este tipo de reclamos es necesario seguir estos consejos: 1) Revisar el contrato para verificar sí existen procedimientos en particular para determinar los costos de éstos retrasos. 2) Analizar si las causas de los retrasos abordan los elementos de causa y efecto. 3) Determinar que atrasos son compensables y no compensables. Para ello, es necesario que el contratista se asegure de establecer en el contrato las disposiciones como por ejemplo, el clima riguroso. 4) Incluir en el contrato el derecho del contratista a una extensión de tiempo, bajo las disposiciones del contrato contra cualquier reclamo del propietario por el no - cumplimiento en la fecha dispuesta para fin de proyecto. 5) Cuando ocurre más de un retraso en el trabajo. Se debe considerar a la suma de todos los retrasos como uno solo pertinente y asumir que el primer retraso produjo los siguientes retrasos Independientes de otros retrasos que puedan ocurrir. 6) Cuando se han fijado costos por retrasos del contratista en el contrato, entonces es muy complicado determinarlo. Esto por la razón de que se pueden producir por parte del contratista un alza en los costos por retraso. 7) Es necesario tener en cuenta que existen los costos del propietario por retrasos, el cual se puede considerar en las disposiciones del contrato estableciendo un monto por liquidación de daños. En ausencia de esta cláusula el propietario tiene derecho a daños y perjuicios que se miden por los costos del propietario por el retraso ocurrido pero que debe probar en ausencia de un monto liquidado convenido. d. Aceleración. Los reclamos por aceleración surgen cuando se requiere que un contratista tome medidas para ejecutar los trabajos con mayor rapidez de lo estipulado en su propuesta. Estos reclamos son notoriamente complicados debido a los tipos de problemas que surgen con relación a ellos. Estos reclamos difícilmente surgen de la mera instrucción especial del propietario de trabajar con mayor rapidez. Generalmente nacen de una serie de circunstancias donde el propietario, creyendo simplemente que el contratista está

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atrasado en su trabajo, le instruye continuamente a acatar el programa, mientras que concurrentemente hay muchos problemas que involucran extensiones de tiempo sin resolver. En definitiva, si el contratista tiene derecho a extensiones de tiempo que no ha recibido y el propietario está de hecho ordenando al contratista trabajar sobre la base de un programa que no se ha extendido apropiadamente, entonces efectivamente puede encontrarse el propietario Instruyendo al contratista a acelerar los trabajos. El problema de sí el contratista fue instruido o no para acelerar los trabajos es generalmente una cuestión de hecho, pero es un hecho que a menudo no se establece sino hasta después del evento. 7.5. PRESENTACIÓN DE RECLAMOS 7.5.1. Derecho a presentar Reclamos: 1.- Cláusulas del Contrato en las cuales apoyarse. 2.- Bases Legales Alternativas. 3.- Notificaciones. 4.- Relación Causa – Efecto 5.- Hechos Pertinentes. 6.- Mitigación de Pérdidas/Daños 7.5.2. Cómo probar la Cantidad Reclamada 1.- Pérdidas 2.- Precio / Tarifa contractual 3.- Precio / Tarifa Razonable 7.5.3. Formato de los Reclamos 1.- Principio Kiss. 2.- Diagrama y Programas. 3.- Resumen. 7.5.4. Reuniones 1.- Preparación: quiénes deben asistir; 2.- Credibilidad; no-agresión; Agenda / Priorización de Puntos; 3.- Aceptación / Anticipación de Posiciones Alternativas, 4.- Aplazamientos; Continuación; Próxima Reunión. 7.5.5. Ayudas visuales 1.- Fotografías, Vídeos, Modelos, Diagramas ilustrativos. 7.5.6. Estrategias de Negociación y Arreglo 1.- Entender a la Otra Parte; 2.- Planes Estratégicos; 3.- Opiniones y Asesoramiento de Terceros; 4.- Costos de Seguir una Disputa; Valor Diario del Reclamo

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7.5.1. Derecho a Presentar Reclamos a) Cláusulas del Contrato en las cuales apoyarse. Debido a que la relación entre las partes es gobemada por el contrato, el primer punto a abordar son las disposiciones expresas de ese contrato capaces de establecer un derecho a ser pagado por las circunstancias que son la materia de reclamo. Por ejemplo si la Cláusula 34 de las Condiciones Generales del Contrato establece pertinentemente que: “Si el contratista es retrasado debido a una instrucción del Ingeniero para suspender el trabajo con respecto a alguna parte del proyecto...” b) Bases Legales altemativas. Cuando existe una base legalizada ya sea expresamente o implícitamente del contrato, entonces se debe disponer una base alternativa para establecer el derecho del demandante al reclamo. c) Notificaciones. Hace referencia a las disposiciones de notificación que incluyen los contratos, no sólo para los asuntos que son la materia del reclamo, sino también en relación con el reclamo mismo. Sí tales disposiciones existen, entonces es esencial mencionar e incluir copias de estas notificaciones entregadas. d) Relación Causa - Efecto. Como parte de la presentación de reclamos es esencial establecer la relación directa entre lo que sucedió y qué lo causó. Esta puede ser una de las partes más difíciles de la presentación de un reclamo, pero es también la más importante en la medida que demuestra al demandado la relación directa entre lo que hizo y los costos incurridos por el demandante como resultado. En muchas instancias, el demandado puede no haber apreciado cabalmente cómo aumentaron los costos adicionales, particularmente si la causa se originó de alguna acción de su agente a cargo de la supervisión del trabajo. La causa - efecto puede necesitar demostrarse aludiendo a los extractos de planos que muestran cómo una instrucción tiene un efecto sobre otra área o aludiendo a un programa si el efecto es de retraso. Debe recordarse que el demandado, sí este es el propietario y sus asesores, como el caso de abogados por ejemplo, pueden no tener una compenetración suficiente del proceso de construcción para entender la relación causa - efecto sin que haya que explicárselas en detalle. Una ventaja positiva que se obtiene como resultado del esfuerzo puesto en demostrar la relación causa - efecto es que, si resulta correcta, entonces el demandado

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visualiza el reclamo como siendo al menos genuino en base a la pérdida incurrida, lo que le hace más llano a investigar el reclamo con mayor profundidad. e) Hechos Pertinentes. En cualquier reclamo, hay una serie de "hechos pertinentes" sobre los cuales se basa el reclamo. Estos hechos deben exponerse en detalle con una explicación sobre cómo pueden establecerse. Por ejemplo, un hecho pertinente puede ser que una cierta fecha se instruyó al demandante a hacer algo. Ese hecho pertinente puede evidenciarse mediante un documento que instruyó por escrito, por ejemplo, o las actas de una reunión. Aunque el hecho pertinente es que la instrucción fue dada, debe explicarse entonces cómo puede establecerse el hecho pertinente, es decir, referenciando la documentación real. Sí el hecho pertinente, tal como una instrucción, no es evidenciado de manera alguna por la documentación, entonces el mismo debe exponerse en mayor detalle para permitir al demandado una mejor oportunidad de investigarlo. Por ejemplo, una declaración común de hecho pertinente puede ser: “el demandante fue instruido por el demandado a mover la puerta D123 (La instrucción fue dada oralmente al demandado el 5 de junio del 2000. La instrucción fue dada por el Sr. Jara en nombre de/ demandante. La instrucción fue dada durante una conversación en la obra en el nivel 3 del edificio aproximadamente a las 10:00 a.m. El Sr. Gonzalo, empleado del demandante, estuvo presente también durante esta discusión)". Con este tipo de instrucción oral, para que el demandante esté consciente de que la instrucción fue efectivamente dada, tendrá que haber confiado en el aviso de uno de sus empleados. Por este motivo, es importante seguir el tipo de procedimiento anterior, no sólo para establecer el hecho pertinente, sino también para asegurar que el aviso dado por el empleado es correcto. Para apoyar estos hechos pertinentes, también vale la pena incluir una breve declaración de parte del empleado estableciendo los hechos pertinentes de los cuales depende el reclamo y con respecto a los cuales ha suministrado la información. Estas simples declaraciones, si están firmadas por el empleado, pueden a menudo reducir las áreas de confusión que surgen alrededor de las instrucciones orales. f)

Mitigación de Pérdidas / Daños.

Independientemente de cualquier derecho del demandante a ser compensado por daños o pagado una cierta cantidad bajo los términos del contrato, un ingrediente esencial en cualquier presentación de reclamos es que se debe dejar en claro adecuadamente al demandado que se ha hecho, o se hizo, todo lo posible para mitigar sus costos.

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La obligación de mitigar constituye una obligación general en todos los casos, no obstante, si puede demostrarse que se hizo todo lo que era posible hacer entonces el demandado tiende a sentirse más cómodo con el monto del reclamo . Sí, bajo circunstancias particulares, es posible demostrar que el monto que debió reclamarse pudo haber sido mayor, pero como consecuencia de alguna acción emprendida para mitigar la pérdida / daño, la cantidad reclamada es inferior, entonces eso debe exponerse claramente. Un peligro con esta parte de la presentación del reclamo es que los demandantes ocasionalmente exageran con respecto a lo que el reclamo pudo haber sido. La especificación de la mitigación de la pérdida / daño debe ser, como todos los otros aspectos de la presentación del reclamos, absolutamente genuina y correcta, ya que cualquier declaración incorrecta puede destruir la credibilidad de la totalidad del reclamo. En el caso donde no fue posible hacer nada para mitigar la pérdida / daño, entonces ese mismo hecho debe declararse con alguna explicación que demuestre al menos que el problema fue abordado oportunamente por el demandante. 7.5.2. Cómo probar la cantidad reclamada Puede ser de varias formas: a) Pérdida. Son los costos reales incurridos por el demandante como resultado del contenido del reclamos y/o también los montos que el demandante no recibió como resultado del mismo, donde ambas colectivamente son pérdidas sufridas por el demandante. b) Precio / Tarifa contractual En circunstancias donde el reclamo del demandante se basa en un precio o tarifa establecida en el contrato, no hay necesidad de probar el monto reclamado más que haciendo referencia de dónde se obtuvo la tarifa en el contrato. c) Precio / Tarifa Razonable. Si no hay precios o tarifas contractuales para el demandante y el reclamo se basa en un precio o tarifa, entonces es necesario probar que el precio/tarifa reclamado es razonable. Muchos demandantes omiten este punto al presentar sus reclamos porque no han probado, de hecho, los precios o tarifas que usan en el reclamo contra los criterios de racionalidad.

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Para probar la racionalidad de los precios o tarifas pueden desglosarse en detalle o puede presentarse evidencia para demostrar que precios o tarifas similares prevalecen actualmente en la industria por trabajos similares. Esto puede hacerse suministrando una muestra representativa de los precios o tarifas usados por otros Contratistas por un trabajo similar. d) Programación de las Cantidades Reclamadas. Si el reclamo aborda una cantidad de asuntos o una cantidad de montos reclamados diferentes, entonces siempre valdrá la pena incluir un resumen que registre los montos reclamados bajo cada capítulo de reclamos. e) Evidencia Documentada. Como ya se especificó, es importante demostrar al demandado que el reclamos es genuino y, con respecto al monto reclamado, no inflado o irracional Nada consigue mejor este objetivo que el aporte de evidencia documentara real capaz de probar el monto del reclamo. Esta evidencia documentada debe copiarse e incluirse en el reclamo como un anexo. 7.5.3.

Formato de los Reclamos a) Principio de Kiss

Significa "manténlo simple estúpido". Si algo debe entenderse fácilmente, entonces no debe contener ninguna palabrería innecesaria y, más particularmente, no debe aludir a cosas que no vienen al caso ni al propósito de los reclamos. b) Diagramas y Programas. "Una imagen vale lo que mil palabras", es más fácil en construcción demostrar simplemente a través de diagramas y programas. c) Resúmenes. Todo reclamo de importancia debe contener un resumen (no más de 2 páginas) que describa en forma breve pero precisa el motivo de su presentación, su naturaleza y monto. 7.5.4

Reuniones

El mejor formato para este tipo de presentación es concertar una reunión con el demandado en la cual le presentamos el reclamos personalmente.

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a) Preparación. Para tener éxito en las reuniones se tiene que estar bien preparado, de modo de presentar la posición de manera precisa y confiada y ser capaz de abordar los problemas que puedan surgir. b) Quiénes deben asistir En cualquier reunión es importante hacer que asistan las personas correctas. No deben involucrarse personas innecesarias simplemente para hacer número de modo que cada parte tenga una cantidad equivalente de representantes en la reunión. La cuestión sobre quién debe asistir dependerá de la naturaleza del reclamo y los problemas involucrados. Por ejemplo, podemos considerar que es importante que asista un alto ejecutivo pero que no será necesario durante toda la reunión. Podemos preferir solicitar al ejecutivo estar allí durante el tiempo en que presentará su resumen de modo que esa persona tenga la oportunidad de asistir y comprender, pero sin verse retenida innecesariamente en la reunión para tratar asuntos en los cuales no tiene participación directa o en los cuales no desea verse involucrada. Cuando se requiere de la presentación de reclamos formal, ello generalmente significa que los problemas no ocurrieron entre las personas directamente responsables de administrar el trabajo. Por ello, es importante que la presentación formal no sea vista como una apelación del Cesar ante el Cesar, es decir, presentando los mismos argumentos a aquellos directamente involucrados. Por ello, es importante que al menos ciertas personas que asisten a la reunión puedan formarse una visión objetiva de la situación. c) Credibilidad. El activo más valioso que un demandante puede tener es su credibilidad. En las reuniones es importante mantener esta credibilidad abordando todo aquello que surge sobre una base genuina. Debe adoptar siempre una posición en la cual su único interés es resolver el reclamos, independientemente del resultado de esa resolución. Como demandante, si tenemos derecho a lo que reclamamos, entonces ese es el objetivo del reclamo, no obstante, si podemos concluir de alguna manera que el derecho es incorrecto, en parte o totalmente, entonces la revelación de esos hechos debe ser tan importante para nosotros como nuestra aspiración al reclamo . d) No Agresión. No hay ninguna razón en absoluto para adoptar una posición agresiva, independientemente de las actitudes de las otras partes que asisten a la reunión.

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Las personas que toman las cosas con calma y racionalmente tendrán menos probabilidades de cometer errores y proyectan una imagen mucho más creíble. Algunas partes creen que la adopción de una actitud agresiva transmite un compromiso con la posición que de alguna manera preocupará a la otra parte. De acuerdo a la experiencia, en realidad se consigue lo contrario. Si una parte necesita de la agresión para comprobar una proposición, ello generalmente significará que no hay substancia en la proposición que está planteando. e)

Agenda / Priorización de Puntos.

Aunque no es posible controlar todo lo que ocurre durante el curso de las reuniones, las partes deben tener siempre la oportunidad de saber cuáles serán los puntos a discutir para tener la oportunidad suficiente de investigar las cuestiones pertinentes y permitir la discusión significativa en la reunión. Esto se logra mejor preparando una agenda para la reunión y obteniendo el consentimiento de las otras partes con respecto a esa agenda, incluyendo la invitación a agregar los puntos adicionales que quieran tratar. f)

Aceptación / Anticipación de Posiciones Altemativas.

Al presentar los puntos de vista en una reunión, no debemos olvidar nunca que son nuestras apreciaciones, las que pueden muy bien ser incorrectas. Si la otra parte tiene un punto de vista diferente del mismo asunto, es simplemente una perspectiva diferente. Cualquiera de las partes puede estar equivocada y la única cuestión importante es superar esa diferencia llegando a un acuerdo. El hacerlo requiere de cierto grado de aceptación de una posición alternativa. Como parte de la preparación para cualquier reunión, debemos intentar anticipar cuál será la posición de la otra parte con respecto a los varios puntos de esa reunión. Esto no significa que debe considerar cada posibilidad de posición alternativa capaz de adaptarse. Simplemente debemos anticipar cual creemos que será la posición principal que la otra parte adoptará y por qué motivos. Si surge algo durante la reunión que no hemos anticipado, entonces habrá siempre maneras de evitar abordarlo directamente si consideramos que será estéril hacerlo porque carece de la información suficiente. g) Continuación /Próxima Reunión. Como se indicó anteriormente, ninguna reunión debe concluirse o el proceso de resolución del reclamo probablemente se detendrá. Al término de cada reunión debe llegarse a un acuerdo sobre la continuación del proceso y la fecha y tiempo fijado para la próxima reunión conjuntamente con una clara comprensión de cuáles serán los objetivos de la próxima reunión.

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7.5.5

Ayudas Visuales Fotografías Videos Modelos Diagramas ilustrativos

7.5.6 Estrategias de Negociación y Arreglo El objetivo con cualquier Reclamo es lograr el arreglo del Reclamo. La dificultad que surge como resultado del concepto de las personas sobre el significado de "arreglo" es que parece haber una necesidad de llegar a una cifra de arreglo que es menor al monto reclamado. Esto simplemente motiva al demandante a inflar, en ocasiones excesivamente, el monto de su reclamo para poder llegar fácilmente a un "arreglo" por la mitad de la cantidad reclamada. Esta percepción del arreglo lleva a que muchos Reclamos se conviertan en disputas mayores. Este no debe ser el propósito de ninguna de las partes y, por lo tanto, las partes deben desarrollar estrategias para evitar esta situación y llegar a un arreglo apropiado. El "arreglo" de un reclamo es meramente el punto en el cual las partes acuerdan que el Reclamo es correcto. Para llegar a este punto, puede ser necesario efectuar algunas enmiendas al Reclamo porque se han descubierto errores o se ha hecho disponible alguna información adicional que altera el enfoque de un asunto particular, y son estas materias las que necesitan explotarse como parte de la estrategia adoptada. Ambas partes en cualquier Reclamo necesitan enfocar el objetivo del arreglo con mentes abiertas, pero con alguna dirección. Esa dirección se obtiene del desarrollo de estrategias pertinentes a la naturaleza del Reclamo y debe considerar algunos de los siguientes asuntos primarios. a)

Entender a la otra parte.

Parte de cualquier estrategia debe ser entender a las personas con las cuales trata. Esto no sólo requiere entender las personalidades individuales, sino entender la posición de una parte específica. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre tratar con el director de una corporación privada, capaz de tomar decisiones instantáneamente y basadas en la opinión personal, y tratar, en contraste, con un empleado de un departamento gubernamental con autoridad restringida y que debe acatar ciertos procedimientos.

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El entender las personalidades individuales es algo que simplemente se desarrolla con la experiencia. No obstante, el entender la posición de las partes puede lograrse en muchos casos simplemente abriendo las negociaciones con una discusión sobre qué requiere la otra parte para lograr el arreglo. b)

Planes Estratégicos.

Todas las estrategias necesitan desarrollarse en un plan, aunque el plan en primera instancia no sea más que un bosquejo que se irá desarrollando a medida que proceden las negociaciones. El plan estratégico debe ser desarrollado por ambas partes porque constituye la manera en que las partes trabajarán juntas en pro del objetivo del arreglo. c) Opiniones y Asesoramiento de Terceros. En muchos casos el procedimiento de arreglo puede retrasarse e incluso abandonarse como resultado que las partes llegan a un punto con relación a ciertos asuntos con respecto al cual no se ponen de acuerdo. Estas áreas representan un peligro real para el proceso de arreglo, pero pueden evitares si las partes reconocen que puede no ser posible para ellas llegar a un acuerdo con respecto a todos los asuntos y que parte del plan estratégico que tienen debe ser identificar cualquier asunto sobre el cual sea imposible llegar a un acuerdo y luego incorporar dentro del plan estratégico un procedimiento parea obtener las opiniones y asesoramiento de algún tercero. Debido a que la naturaleza de los asuntos sobre los cuales las partes no pueden llegar a acuerdo puede variar, quizás sea necesario obtener opiniones y asesoramiento de varios terceros. En ocasiones, las partes pueden incluso no ser capaces de convenir en un tercero apropiado para que entregue su opinión o asesoramiento sobre un asunto particular y por ello puede ser necesario que cada parte obtenga tal opinión o asesoramiento por separado para luego intercambiarlos. Aunque las opiniones y asesoramientos de un tercero pueden ayudar a las partes a lograr un arreglo, hay que tener cuidado en que el procedimiento de opiniones y asesoramiento de algún tercero no se convierta en un procedimiento de resolución de disputas donde el tercero está resolviendo la disputa. En la etapa de negociaciones o arreglo no hay disputa y el procedimiento de un tercero constituye sólo un medio a través del cual las partes pueden recolectar alguna Información adicional que les ayudará a llegar a un arreglo. d) Costos de Seguir una Disputa. Ambas partes deben estar siempre conscientes de las alternativas a alcanzar un acuerdo y los costos asociados con ella. No hay dudas de que los Reclamos que se desarrollan en disputas cuestan a ambas partes grandes sumas de dinero que jamás se recuperan, incluso por la parte que en definitiva tenía la razón.

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En cierta medida, como último recurso, las partes pueden considerar estos costos al llegar a un arreglo final. Es decir, si las partes llegan a un punto en que cada una cree que la cifra del arreglo puede ser una cierta suma, entonces la diferencia entre ambas sumas puede resolverse tomando en cuenta los costos para las partes de seguir la disputa. Lamentablemente, este aspecto del arreglo ha incendiado por sí mismo a algunos demandantes a seguir Reclamos claramente Incorrectos, pero que persiguen simplemente que en algún punto el demandado hará una oferta de arreglo basada en una evaluación de los costos en los que incurrirá en todo caso. Esto jamás debe considerarse aisladamente ya que incentiva esta práctica. Es sólo cuando la validez del Reclamo se establece de alguna otra manera que debe usarse como un elemento de último recurso para concluir un arreglo. e) Valor Diario Corriente del Reclamo Muchos demandantes pierden de vista cuál será el valor diario corriente de su Reclamo si no se hubiera llegado a un arreglo por el mismo y se iniciara un proceso de resolución de la disputa a terminarse dentro de dos años. Para calcular un valor diario corriente de un Reclamo es necesario suponer un tiempo proyectado para resolver la disputa en caso de no producirse un arreglo. Este se usa luego para calcular períodos de interés como sigue: Valor del Reclamo: Monto adjudicado Más interés a tasa adjudicada Valor total de adjudicación Menos Interés sobre costos Menos costos no recuperados Menos posibles reducciones efectuadas Menos diferencia entre interés de adjudicación El interés comercial sobre el monto de adjudicación Menos pérdidas Consecuenciales potenciales Valor Diario Corriente Real del Reclamo

$ $ $ $ $ $ $ $ $ ============ $

Muchas de las cifras que es necesario usar son objetivas, no obstante, pueden considerarse varias altemativas capaces de producir un amplio margen de resultados. Por ejemplo, el monto que se extrae del valor del reclamo para tomar en consideración posibles reducciones debe evaluarse objetivamente sí es que hay

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alguna disputa genuina sobre el valor del Reclamo y no simplemente sobre el derecho. Sí esta disputa genuina existe, entonces hay una posibilidad de que la terminación de la disputa llegará a alguna parte entre la posición actual de las partes. Otro aspecto que a menudo se pasa por alto es el interés sobre los costos. Muchas partes creen que si reciben una adjudicación, ese interés será pagadero en esa adjudicación. Lo que no es tan obvio es que aunque una adjudicación puede incluir los costos de las partes, el interés adjudicado es sobre el monto del Reclamo y no sobre el monto bruto de la adjudicación. En conformidad con ello, cualquier interés que el demandante paga ( o pérdidas en cuanto a eso) por financiar sus costos de la disputa jamás se recupera. 3.6. Conceptos de fijación de precios en los reclamos Hay muchas maneras en que pueden fijarse precios en los Reclamos, desde una tentativa a ciegas a la cifra más alta que el demandante pueda imaginarse, hasta una cuenta plenamente comprobada de los costos reales incurridos. El enfoque correcto será determinado por la naturaleza del Reclamo o elementos dentro del Reclamo. Algunos serán capaces de una fijación de precios en función del costo real, pero otros pueden basarse en un proceso de evaluación. Es importante reconocer el beneficio de evitar disputas con respecto al precio y esto sólo puede lograrse enfocando el proceso de fijación de precios de la manera más precisa disponible para cualquier ítem particular, aunque para ciertos ítems puede haber opciones alternativas que pueden presentarse como parte del Reclamo. a) Fijación de Precios Proyectada versus Costos Reales incurridos. Una de las dificultades Introducidas por las disposiciones contractuales que obligan a los demandantes a notificar su intención de presentar un Reclamo como resultado de un evento particular y suministrar, como parte de esa notificación, plenos detalles, incluyendo costos, es que no le dejan más alternativa al demandante que estimar los costos proyectados. Obviamente, si el Contratista se ve forzado a hacerlo, entonces la estimación será lo suficientemente elevada como para cubrir su peor situación de costos para el caso. Siempre es preferible en los Reclamos tratar con la fijación de precios ex post facto o costos reales incurridos. La capacidad de hacerlo es controlada en cierta medida por la necesaria sincronización del reclamo o elementos que lo componen. La situación común que surge es que un aspecto de Reclamo contractual puede abordar algunas variaciones con respecto a las cuales los representantes de las partes en terreno no han sido capaces de convenir un precio. Esto surge porque la cláusula de variación requiere de una representación de parte del Contratista previo a la ejecución del trabajo. Sí el representante del propietario no está de acuerdo con esto, entonces el problema del precio por la variación puede hacerse formar parte de una disputa

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donde cada parte argumenta sobre su estimación de los costos proyectados cuando en realidad, a esas alturas, los costos reales ya estarán disponibles. Aunque la sincronización o las disposiciones contractuales particulares pueden determinar la necesidad de usar costos proyectados o reales, si todo lo que puede usarse son los costos proyectados, entonces esos costos deben monitorearse de modo que, si es necesario, los costos reales puedan usarse para asistir en alcanzar un arreglo. b) Admisibilidad de Costos. Hay algunos elementos de costo que no serán admisibles en un procedimiento formal de resolución de disputas. Si esos elementos no serán permitidos en definitiva, entonces no deben incluirse en el reclamo. c) Asignación de Costos. Debe reconocerse siempre que si el Reclamo ha de resolverse entonces deberá ser posible demostrar que la fijación de precios del reclamo es correcta. Hay varias formas para lograrlo: c.1. Sistema de Determinación de Costos en un Trabajo. La mayoría de los proyectos Importantes adopta un sistema de control de costos que utiliza la codificación de costos para varios elementos del trabajo. Este sistema pude utilizarse fácilmente introduciendo códigos para cubrir elementos de costos adicionales de modo que esos costos puedan identificarse y ponerse en evidencia para respaldar un Reclamo. c. 2. Procedimientos Contables para Reclamos. La mayoría de los sistemas contables están diseñados para proporcionar la información contable necesaria para propósitos tributarios en la contabilidad empresarial. Estos sistemas no cubren la contabilidad en el caso de los Reclamos, pero pueden adaptarse utilizando diferentes sistemas de asignación de costos. La ventaja de utilizar un sistema contable del demandante para la contabilidad en los Reclamos, es que este contendrá muchos elementos pertinentes a un Reclamo que no están disponibles a través de un sistema de determinación de los costos de un trabajo tal como los gastos generales fuera del emplazamiento de las obras. Parte de cualquier estrategia de un contratista para evitar las disputas debe ser la adopción de un sistema "Job costing" y sistemas contables para Reclamos capaces de identificar los costos adicionales con precisión. Esto no significa que el

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contratista estará adoptando los Reclamos como parte de su estrategia comercial, sino simplemente demuestra que la estrategia del contratista consiste en evitar las disputas al ser capaz de presentar al demandado una información exacta para permitir la resolución y arreglo de cualquier Reclamo que pudiera surgir. c.3. Preparación para una Auditoría Muchos Reclamos no son resueltos en una etapa temprana porque hay un escepticismo de parte del demandado con respecto a la fijación de precios empleada en el reclamo. La manera más efectiva de evitar este problema es siendo capaz de evitarle al demandado la revisión de los registros del demandante. Para facilitar este proceso de auditoría es necesario preparar los documentos que serán revisados de modo que estén fácilmente disponibles y no perdidos en un mar de otros registros. Si el demandante ha mantenido sistemas 'Job costing" y sistemas de contabilidad de Reclamos de modo que la información pertinente es identificable, entonces el extraer esa información de los registros reales será tarea relativamente fácil para el personal acostumbrado a trabajar con estos registros. Si la auditoría ha de ser exitosa entonces no sólo ha de comprender la inspección de los registros reales, sino que una imagen percibida por el auditor de cuán organizado, y quizás por ende, cuán preciso puede ser el contratista al producir la fijación de precios. Si el auditor queda con la idea de que el contratista realmente no tiene idea de cuáles fueron sus costos, ello motivará una dilatación adicional del proceso de arreglo. c.4. Métodos de Cálculo. El método adoptado por un demandante para determinar el monto de un Reclamo puede variar como resultado del momento en el cual se debió llevar a cabo la fijación de precios o como resultado de los términos expresos del contrato que establecieron la base para la fijación de precios. Básicamente hay sólo dos maneras en las cuales se determina el monto de un Reclamo y estas se basan en los costos reales incurridos o los costos razonables. a) Costos Reales Si se va a fijar el monto de un Reclamo sobre la base del método de los costos reales entonces será necesario establecer cuáles son esos costos. Este sistema normalmente implica determinar un gasto real y luego aplicar a ese gasto elementos adicionales, como gastos generales y utilidades.

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Por ejemplo, sí el ítem que está siendo calculado son los costos laborales, entonces será necesario demostrar cuál fue el monto real de los salarios pagados y luego agregar a este monto los costos indirectos de los salarios, tal como vacaciones anuales, seguros, etcétera, para llegar a un costo laboral real por hora. A esto pueden agregarse los costos reales por concepto de gastos generales posibles de representarse como un porcentaje de la facturación durante un período pertinente, y luego ajustarse finalmente mediante la adición de un monto razonable por concepto de utilidades. Incluso pueden ser sujetas a la evidencia de las utilidades reales mediante el análisis de las utilidades normales obtenidas basadas en los registros financieros generales del demandante. b) Costos Razonables Los Reclamos cuyo monto se determina sobre la base de costos razonables son mucho más simples de tarifar y requieren de mucho menos documentación. La industria de la construcción está muy acostumbrada a trabajar con costos unitarios y la mayoría de las partes tiene una buena compenetración de lo que es un costo razonable para un ítem particular de trabajo. Esto permite a las partes en la industria de la construcción convenir el precio con facilidad. Hay por supuesto elementos dentro de cualquier reclamo que, incluso si el procedimiento es necesariamente mediante costos reales, impiden identificar esos costos reales y, por lo tanto, obligan a adoptar el concepto de costos razonables. b.1) Costos Laborales Al determinar los costos laborales, deben considerarse los siguientes aspectos: b.1.1) Costos Directos Los costos directos asociados con la mano de obra se establecen generalmente a partir de los pagos efectuados por concepto de salarios. Debido a los diferentes pagos de salarios y a las diferentes clases de mano de obra, puede ser preferible establecer una tarifa por cuadrilla promedio, es decir, sí la fuerza de trabajo comprende un cierto número de clases diferentes de mano de obra, entonces ese número puede usarse con las tarifas respectivas para derivar una tarifa promedio para la cuadrilla. b.1.2) Horas Extraordinarias. Es Importante reconocer que ciertos costos laborales, particularmente cuando un proyecto experimenta ciertas dificultades, involucrará horas

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extraordinarias más allá de las horas de trabajo normales para la mano de obra. Estas horas extraordinarias conllevan una prima, pero no conllevan, proporcionalmente, adiciones para otros costos indirectos tales como las vacaciones pagadas. Las horas extraordinarias no pueden costearse simplemente aplicando la prima por horas extraordinarias al costo laboral total sino que deben establecerse con precisión para calcular apropiadamente cualquier costo adicional real. b.1.3) Impuestos y Sequros Parte de los costos directos de emplear mano de obra es el pago de impuestos y seguros relacionados con la mano de obra. Esto debe aplicarse como parte del cálculo del costo laboral total de la manera apropiada para los elementos a los cuales se aplica. Por ejemplo, el impuesto sobre la renta no se considera generalmente como parte del cálculo del costo laboral porque los costos laborales se calculan en base al salario bruto mientras que los impuestos sobre nóminas se calculan en base a los registros de nóminas brutas totales, por lo tanto estos impuestos vienen a sumarse a los costos directos ordinarios más los costos por horas extraordinarias de la mano de obra. b.1.4) Otros Beneficios En la mayoría de los países, el beneficio que reciben los trabajadores es en parte pago y parte beneficio, lo que conforma un paquete total. Estos beneficios pueden incluir el suministro de ropa, alojamiento, subsidio por enfermedad, licencia por servicio prolongado, indemnización por desahucio, vacaciones anuales o pago por tiempo de viaje. Al calcular los costos laborales, todos estos factores deben incorporarse para llegar al costo laboral total para el contratista. b.1.5) Supervisión Un aspecto de los costos laborales que a menudo se pasa por alto es el costo de la supervisión directa. El costo de la supervisión puede incluirse como un costo laboral directo por sí mismo o incorporarse como un elemento del costo laboral. Sí, como parte del proceso de fijación de precios, se carga un gasto general que incorpora supervisión, entonces será más apropiado tomarlo como un gasto general, pero en algunos casos el gasto general se calcula sobre la base de los costos de administración y la supervisión directa se pasa por alto. Ocasionalmente, es mejor determinar el precio de la supervisión ya que puede no representar la misma proporción para un ítem específico como lo hace generalmente para el trabajo. En otras palabras, el permitir que se realice una pequeña cantidad de trabajo de mano de obra puede requerir una buena cantidad de

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organización de esos trabajadores de modo que la cantidad de tiempo de supervisión puede ser mayor que el monto de tiempo laboral real ocupado. b.2)

Costos Materiales

Los costos de materiales se establecen en forma razonablemente directa, pero no son representados necesariamente por el costo de la facturación directa del material. Los elementos a considerar se establecen a continuación: b.2.1) Determinación de Cantidades. Generalmente es necesario determinar la cantidad de material involucrado en un aspecto particular del reclamo porque no es común que el material se compre específicamente para ese aspecto, por lo tanto se hace necesario medir las cantidades en forma teórica y producir detalles de esas mediciones para que sean verificadas por el demandado. Al determinar cantidades, debe recordarse que la determinación necesitará demostrarse como correcta y, por lo tanto, el tomar un pequeño tiempo adicional para registrar los pasos involucrados en la medición puede ahorrar mucho tiempo cuando se intente reconstruir las cantidades. Por ejemplo, ya que los trabajos se miden a partir de cada plano, el cálculo debe listar cada plano y el elemento dentro del plano que está siendo medido y la cantidad derivada. Esto permite a todos seguir claramente cómo se midieron los trabajos y qué se consideró para los ítems particulares. Sí, como parte del cálculo; es necesario hacer ciertos supuestos, entonces esos supuestos pueden anotarse como parte del proceso de medición. b.2.2) Factores de Pérdida A menos que los términos y condiciones del contrato lo excluyan específicamente, el cálculo de los costos de materiales debe incorporar siempre un factor de pérdida. En la industria de la construcción se reconoce universalmente que es equivocado comprar simplemente la cantidad neta de material requerido debido a la naturaleza del proceso de construcción. Aunque es posible calcular la cantidad exacta de pernos que puedan requerirse para un elemento particular, no es posible saber cuántos de ellos se romperán o perderán. Por ello, hay reserva bastante estándar para los factores de pérdida en cada tipo diferente de trabajo. b.2.3) Costos Facturados Ocasionalmente surgen dificultades como resultado de los costos facturados que no representan la cantidad realmente pagada por el demandante. Por

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ejemplo, las facturas pueden estar sujetas a un descuento por pago puntual, lo cual constituye un acuerdo comercial entre el proveedor y el contratista, lo que puede no estar evidenciado en la factura. El que el demandante tenga o no el derecho a retener el beneficio de ese descuento por pago oportuno dependerá de la base bajo la cual le demandante tiene el derecho a ser pagado. Si esto es estrictamente sobre la base de pérdidas, entonces tales descuentos no pueden ser retenidos por el demandante. No obstante, sobre la base de costos es discutible que el demandante tenga la opción de no gastar su propio dinero para obtener el beneficio del descuento y que si en efecto gasta su propio dinero, entonces ha incurrido en algún otro costo que compensa el descuento. b.2.4) Costos de Producción Algunos materiales pueden requerir ser producidos porque no pueden comprarse o el trabajo necesita realizarse en base a un material que se compra para luego transformarlo en el material requerido. Estos costos de producción deben explicarse detalladamente y pormenorizarse en forma separada. b.2.5) Gastos Generales en Materiales. Los gastos generales pueden abordarse sobre una base global o pueden ser específicos. Con respecto a los materiales, hay algunos beneficios en separar los gastos generales asociados con las compras de materiales específicos y fijar sus precios en forma separada. Por ejemplo, un ítem de material puede costar sólo dos dólares, pero el costo de adquirir ese material vía varias llamadas telefónicas, elaboración de la orden de comprar y pago de la cuenta pertinente puede exceder muchas veces este valor. En forma inversa, la misma cantidad de gastos generales puede requerirse para comprar una pieza de equipo substancial y cara. Con estas comparaciones es fácil entender que un simple porcentaje por gastos generales puede ser excesivamente incorrecto desde el punto de vista de la fijación de precios real. b.2.6) Aumento del Almacenaje y Manejo de Materiales. Dependiendo de la medida del material requerido, puede originarse una necesidad adicional de almacenaje y manejo de materiales. En el caso de algunos reclamos que no involucran materiales sino retrasos, un elemento de esos reclamos puede ser el tiempo adicional de almacenaje o manejo de materiales para preservar la calidad del material disponible para los trabajos antes del retraso.

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b.2.7) Materiales Descartados Los materiales descartados presentan un problema único en la fijación de precios de un reclamo porque el demandante generalmente solicita al demandado pagar por el material que se ha vuelto obsoleto y, en conformidad con ello, si el demandado paga por ese material, este le deberá pertenecer. Como parte de las obligaciones de las partes a mitigar las pérdidas, el material descartado debe ser administrado de modo que implique un costo mínimo. Si el material puede devolverse al proveedor con un castigo mínimo, entonces esa puede ser la opción preferible, no obstante, cada situación debe discutirse al momento en que ocurra de modo que la parte, que en definitiva puede ser el demandado, tenga la oportunidad de decidir, ya que quizás pueda preferir quedarse con el material. Sí el material puede ser de algún beneficio futuro para el demandante, constituye una práctica razonable el incorporar dentro de la fijación de precios una opción de recompra donde el demandante ofrece retener el material descartado con una tasa de descuento. b.3) Costos de Planta y Equipos. Hay varias maneras de fijar los precios de la planta y equipo, los cuales pueden ser afectados sólo por la naturaleza de los equipos o condiciones del contrato que gobiernan la fijación de precios, pero las áreas generales a considerar son las siguientes: b.3.1)

Movilización / Desmovilización

Siempre hay un costo asociado al hecho de llevar una pieza de equipo a terreno y luego devolverla. La dificultad con esta área de la fijación de precios estriba en asegurar que no se le pida al demandando pagar por ello varias veces, o al demandante cargar con los costos del equipo adicional porque la tarifa ya está establecida en el contrato. La mejor manera de evitar estos problemas es tener costos de movilización / desmovilización identificados en el contrato. No obstante, sí ello no se hace, será necesario establecer dichos costos. Con ciertos ítems mayores de equipo pueden surgir disputas en lo que concieme a la movilización. En otras palabras, ¿es el costo de la movilización meramente el transporte del equipo a terreno o incluye también el trabajo que necesariamente debe realizarse cuando el equipo llega a terreno para dejarle listo para trabajar? La respuesta a ese problema puede sólo determinarse considerando la pieza de equipo específica y lo que se hace. No obstante, como principio general, la mayoría de los equipos principales requieren de algún trabajo para permitir su transporte y luego el revertir ese trabajo para permitir su operación. Estos tipos de costos son costos de movilización/ desmovilización genuinos.

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b.3.2) Costos de Operación A menos que esté tratando con una pieza de equipo estacionaria, los costos de operación son a veces difíciles de establecer sin depender de los promedios durante largos períodos de tiempo. Por ejemplo, para determinar el consumo de combustible de una excavadora, deberá conocer el porcentaje de tiempo que la excavadora ocupa excavando, moviéndose y esperando cargar, todo lo cual tiene diferentes consumos de combustible. En conformidad con ello, es más realista aceptar un consumo promedio durante un cierto período de tiempo. Algunos demandantes incluyen a los operadores como parte de los costos de operación. Esta no es una buena práctica porque puede introducir la duplicación al abordar la mano de obra y los costos de planta o puede hacer que el costo laboral se pase por alto cuando la planta se cobra a una tarifa standby. b.3.3) Costos Standby (Paralización del Equipo) El concepto de fijación de precios a costos standby consiste simplemente en deducir, de los costos de operación, aquellos costos que no fueron incurridos como resultado del no-funcionamiento de la planta o equipos. Si estamos abordando estrictamente los costos de planta o equipos, excluyendo operadores, entonces los costos standby generalmente involucrarán sólo una reducción por consumo de combustible. A menudo se argumenta que hay un ahorro adicional por uso y desgaste que debe deducirse. En cierta medida esto es correcto, no obstante, depende en gran medida de la naturaleza del equipo y quizás incluso de la cantidad de standby. Debido a que la mayoría de los contratistas de importancia operan con flotas cada vez más nuevas de planta y equipos, el hecho de que el ítem de equipo particular pueda durar ligeramente más porque no está siendo usado viene a ser irrelevante. Hay, sin embargo, algunos elementos de uso y desgaste que pueden factorizarse, como el costo de los neumáticos, no obstante, siempre está el otro aspecto de que mientras el equipo está en standby, no está completando el trabajo y por lo tanto no está pasando a la etapa de estar disponible para otros trabajos. Así entonces, considerando todos estos factores, mi opinión es que los costos standby deben representar sólo los ahorros directos obtenidos al no hacer funcionar el equipo, como sucede con el consumo de combustible. b.3.4) Uso Adicional de Equipos Existentes Tanto los reclamos como los contratos raramente abordan el problema del uso adicional de los equipos existentes. En otras palabras, esto viene a ser la diferencia de precio entre el costo de obtener una pieza de equipo para realizar algún trabajo y el costo de efectuar ese trabajo utilizando una pieza de equipo

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existente. En algunos casos puede ser más beneficioso usar el equipo existente, incluso si ese equipo no es el mejor equipo a usar. Por ejemplo, si hay algún trabajo que deba efectuarse y puede hacerse con una grúa de 10 toneladas, pero de hecho se llevó a cabo con una grúa de 40 toneladas porque el contratista tenía ese equipo disponible y eligió usarlo, entonces, ¿qué costo debe cobrarse?. b.4) Costos de Subcontratistas Algunos reclamos contienen grandes elementos de costos de Subcontratistas capaces de retrasar el proceso de resolución del reclamo porque los Subcontratistas no preparan sus reclamos bajo las mismas normas del demandante. b.4.1) Consistencia del Enfoque Sí los costos de un subcontratísta van a formar alguna parte de un reclamo, entonces el enfoque con respecto a esos costos debe ser totalmente consistente con aquel para los costos del demandante. Es responsabilidad del demandante asegurarse que su subcontratista prepare sus costos de una manera apropiada para permitir la misma medida de verificación capaz de lograrse con los costos del demandante. En muchos casos el reclamo presentado por el subcontratísta contra el demandante es de naturaleza similar al reclamo presentado por el contratista contra el propietario, excepto que los papeles del demandante y demandado se invierten para el contratista. En conformidad con ello, el contratista, al abordar los costos del subcontratista, debe quedar plenamente satisfecho de que son los correctos. b.4.2) Acuerdos con los Subcontratistas. Muchos contratistas conciertan acuerdos con sus Subcontratístas ya sea formalmente, mediante los términos del acuerdo contractual, o informalmente, con la intención de que los costos del subcontratista se incorporen dentro del reclamo del contratista, pero teniendo el subcontratista sólo el derecho a recibir lo que el contratista reciba en el arreglo del reclamo. Aunque estos acuerdos pueden brindar cierta protección al contratista, pueden originar disputas adicionales si el reclamo se arregla sobre una base que no identifica fácilmente un pago exacto con respecto a los costos del subcontratista. Una variación del acuerdo, para evitar el problema de los arreglos, consiste en convenir un pago proporcional al subcontratista basado en la misma proporción del arreglo obtenido por el reclamo original del contratista. Estos acuerdos son incluso peores porque pueden haber muchos elementos incorrectos en el reclamo del contratista capaces de reducir substancialmente el monto del arreglo, mientras que todos los costos del subcontratista pueden ser genuinos.

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La mejor gestión consiste en documentar apropiadamente los costos del subcontratísta para abordarlos sobre una base concreta. b.5) Costos de Interrupción y Retraso De todos los reclamos en construcción no arreglados y que en definitiva pasan a un proceso de resolución de disputas, el porcentaje más grande pertenece a aquellos que involucran costos de interrupción y retraso. Esto se debe a que ambas partes no entienden la naturaleza de estos reclamos. Es decir, el demandante no presenta su caso en forma apropiada con respecto a estos costos y el demandado siempre estará reacio a aceptarlos. Ha habido numerosos estudios sobre Interrupción y retraso en grandes proyectos en un intento por ofrecer una mejor comprensión de los costos incurridos. Estos informes han abordado, pero no resuelto, los principales problemas que surgen. Estos asuntos son todavía, no obstante, objeto de mucha discusión. Los asuntos implicados principales generalmente caen dentro de una o más de las siguientes categorías: b.5.1) Factores de Pérdida de Eficiencia. El argumento estándar presentado con respecto a la pérdida de eficiencia es que el demandante planificó hacer tanto trabajo en tantas horas hombre y que realmente le tomó más horas - hombre el realizar el trabajo real, por lo tanto la diferencia fue el resultado de una "pérdida de eficiencia" causada por alguna acción del demandado. Aunque las horas - hombre estimadas y las horas - hombre reales pueden ser cuestiones de hecho, ellas no establecen el reclamo por pérdida de eficiencia porque la estimación original del demandante puede simplemente haber estado equivocada. No cabe dudas de que la eficiencia puede verse afectada y resultar en una pérdida, pero en el mejor de los casos el demandante puede sólo presentar alguna evidencia objetiva para tal efecto. El enfoque más efectivo consiste en tratar de establecer una tasa de producción por horas - hombre para el trabajo que realmente se llevó a cabo en terreno, pero que no estuvo sujeto al factor de interrupción alegado. Si ello puede demostrarse, entonces al menos impide cualquier argumento con respecto a lo correcto de la estimación original del demandante porque se basa en la producción real a una tasa, incluso sí la tasa es ineficaz, por la cual el contratista no está buscando costos adicionales. Esto puede compararse con la producción alcanzada en un trabajo similar que sí estuvo sujeto a la interrupción alegada. Esto presenta quizás la mejor evidencia disponible de factores de eficiencia siempre que pueda demostrarse claramente que el elemento de interrupción afectó los trabajos.

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b.5.2)

Disponibilidad de Mano de Obra

La cuestión de la disponibilidad de mano de obra puede ser un importante elemento de retraso porque no siempre es posible para un contratista ajustar sus niveles de mano de obra para atender cada problema que surja en terreno. Por otro lado, el retraso puede ocurrir simplemente porque el contratista no tiene la mano de obra suficiente. En conformidad con ello, la cuestión de la mano de obra puede convertirse en un área de mucha discusión. Las fluctuaciones en la mano de obra constituyen un área difícil de tarifar porque si se requiere de recursos adicionales, aquellos recursos pueden no ser tan experimentados como los recursos existentes y, por ello, ¿debe la determinación de costos tener esto en cuenta?. Al igual que con los factores de pérdida de eficiencia, el método más efectivo de demostrar el efecto de la disponibilidad de mano de obra y, por ende, el costo asociado a ella, es siendo capaz de visualizar la producción real para demostrar la fuerza de trabajo óptima que pudo haber realizado el trabajo. b.5.3) Trabajos Fuera de Secuencia Hay dos elementos de la determinación de costos asociados con el trabajar fuera de secuencia. Primeramente están los costos directos de reubicación y, en segunda instancia, puede haber un elemento de ineficiencia porque la fuerza de trabajo misma o las cantidades disponibles, no son ideales para los trabajos que se realizan fuera de secuencia. En cierta medida, el trabajador fuera de secuencia puede representar mitigación, Es decir, sí el contratista no es capaz de proseguir con el próximo ítem de trabajo, lo que haría lógicamente, entonces puede esperar hasta que el ítem se vuelva disponible y cobrar los costos standby, o puede mitigar esa pérdida intentando hacer otro trabajo utilizando la fuerza de trabajo disponible. b.5.4)

Acceso restringido

El acceso restringido es meramente una causa de pérdida de eficiencia, no obstante, el aspecto de su determinación de costos puede variar ligeramente porque será necesario demostrar, en teoría, qué pudo haberse logrado si hubiese habido un acceso total. Nuevamente, si es posible demostrar esto referenciando otras áreas de trabajo realizado de una manera similar, no sujetas a un acceso restringido, entonces ese será el mejor método para probar el efecto. No obstante, si ello no es posible, el asunto pasa a ser una cuestión de pura teoría.

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b.5.5) Superposición de Subcontratos relacionados La superposición de Subcontratos relacionados es nuevamente un elemento de pérdida de eficiencia, pero es uno que generalmente puede demostrarse referenciando la orden de trabajo original, la cual normalmente permitirá la completación progresiva de los Subcontratos. El programa as - built debe demostrar claramente que ocurrió con la superposición de Subcontratos. El costos es equivalente a establecer la pérdida de eficiencia de los Subcontratos particulares. b.5.6) Efecto Dominó Cuando ocurre un retraso o interrupción, es posible que se produzca un efecto único para un elemento particular del trabajo o puede este propasarse a través de parte o todos los trabajos restantes. b.5.7) Métodos de Cálculo de Pérdidas El cálculo de la pérdida sufrida por interrupción o retraso se reconoce ciertamente como una de las áreas más difíciles en la determinación del monto de un reclamo. Hay algunos enfoques, como los descritos con anterioridad, para identificar el efecto en tiempo perdido u horas - hombres adicionales sobre lo cual puede determinarse un costo. Cada situación será singularmente diferente y requerirá de mucha investigación. Debido a la reconocida dificultad en calcular éstas pérdidas en un monto preciso, el enfoque del reclamo global total se vuelve muy atractivo para los demandantes. Es decir, el demandante simplemente declara que el proyecto total costó tanto más de lo estimado y que esa es la pérdida sufrida. En algunas instancias, incluso se otorga un crédito para las ineficiencias propias del demandante, hayan estas ocurrido o no, en un intento por apartar ese asunto de alguna discusión. b.5.8) Aumento de Gastos Generales Si el contratista se extiende más allá de lo anticipado, será necesario fijar el precio de los gastos generales de terreno y de administración aumentados. - Gastos Generales de Terreno El establecimiento de los gastos generales de terreno es concreto porque se basa en lo que está singularmente establecido en terreno. La dificultad en esta área puede surgir si los gastos generales de terreno no son uniformes y, por lo tanto, puede ser necesario considerar, desde la perspectiva de la fijación de precios, qué período de gastos generales se extendió. Si ocurre un retraso al inicio del proyecto, entonces los gastos generales de terreno

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pueden desdeñarse. Por otro lado, sí ocurre un retraso durante el período peak de establecimiento de gastos generales, entonces los costos pueden ser sustanciales. - Gastos Generales de Administración La práctica común en la presentación de reclamos es someter un porcentaje como el componente de los gastos generales de administración. Se llega a esto generalmente demostrando cuales fueron los gastos generales de administración en relación a la facturación del demandante, lo que produce entonces un porcentaje de gastos generales de administración por peso ($) de trabajo realizado. Hay otras maneras de abordar estos gastos capaces de reflejar con mayor precisión los gastos generales de administración reales para el proyecto particular. Por ejemplo, los gastos generales de administración, tales como el arriendo de oficinas, no se ven afectados porque la terminación de un proyecto particular se extienda en una semana. No obstante, si el retraso es lo suficientemente substancial para impedir que el demandante emprenda otro trabajo (suponiendo que esto puede probarse), entonces el retraso ciertamente produjo una pérdida en el sentido de que el otro trabajo pudo haber contribuido a los costos del arriendo de las oficinas. Esto es, sin embargo, más correctamente un reclamo por oportunidad perdida que un reclamo por gastos generales de administración. Algunos de los gastos generales de administración se incurrirán naturalmente y necesitarán de la determinación de un costo, como aquel de proveer cobertura del seguro durante el período extendido. b.5.9) Costos Financieros La inclusión de costos financieros se basa en el principio de que el monto del reclamo debe pagarse, y si no se pagó, fue necesario financiar estos costos adicionales. Al fijar precios a este elemento del reclamo, debe reconocerse el momento en que el reclamo fue presentado al demandado. Naturalmente, el demandado no puede pagar los costos sino hasta estar consciente de ellos. Entonces debe permitirse un período de tiempo razonable para evaluar el reclamo y efectuar el pago. Es sólo cuando este período se excede que los costos financieros se hacen aplicables y deben tarifarse. Hay dos elementos que deben considerarse al determinar el precio de los costos financieros,

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a) Costos Directos por intereses. Este elemento es directo, excepto que al aplicarse los costos financieros durante un extenso período, puede ser necesario incluir el interés sobre el interés. b) Costos Adicionales Hay elementos de costos adicionales asociados con el financiamiento que no se refleja directamente en la tasa de interés cobrada. Por ejemplo, pueden haber costos asociados con el establecimiento de un mecanismo financiero para permitir el financiamiento o puede ser necesario ofrecer garantías para respaldar el financiamiento, lo que acarreará costos adicionales que limitará el activo disponible para el demandante. b.5.10) Utilidades Es necesario determinar sobre qué elementos de un reclamo pueden aplicarse utilidades y cómo puede establecerse el porcentaje de utilidad. a) Utilidades Sobre el Trabajo Realizado Sí el reclamo involucro trabajos adicionales, entonces el costo de esos trabajos adicionales debe incluir un elemento de utilidad siempre que los términos del contrato no lo excluyan de alguna otra manera. b) Utilidades Sobre el Trabajo- No Realizado Si se elimina un trabajo, puede entonces argumentarse que la eliminación debe incluir un elemento de utilidad y este debe ser ciertamente el caso si dentro del reclamo total hay elementos de adicionales y eliminaciones. c) Pérdida de oportunidad de Utilidades en otros Contratos. Algunos reclamos han tenido éxito cuando las dificultades encontradas en un proyecto y los retrasos incurridos fueron tan sustanciales que impidieron al demandante emprender otro trabajo disponible para él y una medida de los daños totales incluyó la pérdida de la oportunidad de obtener utilidades en esos trabajos. Para establecer tal derecho es necesario demostrar que los trabajos adicionales estaban disponibles para el demandante y no simplemente que se suponía la obtención de trabajos adicionales. Al fijar el precio de tal elemento debe otorgarse alguna consideración al resarcimiento a partir del reclamo mismo.

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d) Prueba de Utilidad Porcentual El método más aceptado de probar la utilidad porcentual que debe tarifarse es estableciendo cuál es generalmente, para el demandante, el porcentaje de utilidades referenciando los resultados anuales del demandante. b.5.11) Otros Costos Los siguientes son los otros costos que pueden surgir: a) Aumento/ Inflación de los Costos El aumento producto de una inflación de los costos generalmente se tarifa basándose en una fórmula que se aplica luego a los costos de realizar los trabajos durante un período retrasado. Sí el contrato se encarga del aumento / inflación de los costos entonces puede no haber necesidad de incluir este elemento. b) Costos de la Preparación del Reclamo. Existen dudas de que los costos de preparar apropiadamente los reclamos sean sustanciales, no obstante, siempre hay dificultades en que el demandado acepte en principio que debe pagar al demandante para que este encuentre una manera de sacarle más dinero. En las disputas, los costos de preparación de reclamos raramente se adjudican, ya que los tribunales tienden a considerar estos costos en que incurre el demandante como parte del negocio en la misma forma en que incurre en los costos de licitación. 7.7. Presentación de la defensa del demandado Si el reclamo del demandante se presenta apropiadamente, entonces un demandado tendrá poco que hacer, excepto pagar el monto del reclamo. Desgraciadamente, esto raramente es el caso y el demandado puede a menudo tener que trabajar mucho más que el demandante. Los pasos básicos a seguir, particularmente si un reclamo se ha presentado deficientemente documentado, se describen a continuación: 7.7.1) Análisis del Reclamo La primera tarea a realizar una vez recibido un reclamo es analizarlo minuciosamente. Un análisis apropiado de éste no sólo aborda lo que hay en el mismo, también analiza las posibilidades de que a la larga el contenido del reclamo tenga éxito.

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En otras palabras, debe reconocerse que aunque el demandante puede haber presentado deficientemente su caso, si el asunto evoluciona hacia una disputa, habrá una posibilidad genuina de que el reclamo sea reformulado y mejorado de modo tal que en definitiva resulte exitoso. En conformidad con ello, resulta tonto abordar sólo lo que hay en el reclamo porque ello no ofrece ninguna orientación con respecto a la responsabilidad final del demandado. 7.7.2)

Datos Necesarios para los Alegatos

Sí no es posible, a partir de los pormenores entregados dentro del reclamo, entender cabalmente el mismo o verificar ciertos aspectos de éste, entonces estos no deben ignorarse sino que debe solicitarse al demandante que suministre detalles adicionales y mejores con respecto a cada alegato. No es sino hasta que el demandado puede entender cabalmente el reclamo que está en posición de determinar su responsabilidad y trabajar en pro de su resolución. 7.7.3)

Inspección de Documentos

Hay pocos elementos en el procedimiento de los reclamos que pueden depender de la confianza. Si un demandante hace una afirmación que no puede verificarse sin inspeccionar los documentos, entonces no deberá dudarse en solicitar la inspección de esos documentos. A menudo los demandados rechazan un reclamo fuera de control debido a alguna creencia errónea con respecto a sus responsabilidades. Incluso si el demandado claramente sabe que no existe responsabilidad, aún habrá motivo para verificar otros aspectos del reclamo, como la cuantificación del reclamo, si es correcta u ostensiblemente errónea, entonces estos constituyen hechos de los cuales el demandado debe estar consciente. 7.7.4) Respuesta Detallada al Reclamo Algunos demandados creen que es mejor simplemente rechazar el reclamo que suministrar los detalles de una respuesta. Una cosa que debe reconocerse en el procedimiento de los reclamos es que aunque las tácticas tienen algún efecto, no pueden de manera alguna cambiar los hechos pertinentes. Si los hechos del demandante son correctos y los del demandado incorrectos, entonces será mucho mejor que el demandado se entere cuanto antes. Por este motivo, el demandado debe elaborar siempre una respuesta detallada al reclamo.

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7.7.5) Momento para la Presentación de la Defensa Una respuesta a un reclamo no incluye necesariamente la presentación de una defensa. Por ejemplo, el demandado puede abordar el reclamo, pero puede no haber investigado las defensas disponibles para él. Si hay alguna defensa disponible, esta debe considerarse tan tempranamente como sea posible y entregarse conjuntamente con la respuesta detallada o un corto tiempo después. 7.7.6)

Presentación de una contra demanda

En caso que el demandado haya incurrido en costos y desee presentar un contra demanda contra el demandante, esta debe presentarse exactamente de la misma manera en que el demandante debe presentar su reclamo, es decir, el reclamo debe incluir los siguientes elementos claves: 1. 2.3.4.5.6.-

Disposiciones contractuales de las cuales se depende. Base legal alternativa. Notificaciones. Hechos pertinentes. Programación de los montos reclamados. Evidencia documentaría.

7.8. Arreglo del reclamo El arreglo de cualquier Reclamo constituye una transacción comercial como cualquier otra y debe lograrse eficientemente y con provecho para las partes que sean mejores para el negocio. Las cuestiones a considerar se detallan a continuación: 7.8.1 Estrategia Sobre la Oportunidad del Arreglo No hay dudas de que en muchas ocasiones a lo largo del procedimiento de evaluación de un Reclamo se presentan oportunidades, que van y vienen, para lograr un arreglo. Para los demandantes con un mal reclamo, tan tempranamente como sea posible, antes que el demandado se percate realmente de cuán débil es el caso del demandante, o puede ser tan tarde como sea posible sobre la base de que el demandado está tan harto con el Reclamo que estará dispuesto a pagar algo para olvidarse de el. Algunos demandados adoptan abiertamente una estrategia de no arreglar hasta el último minuto porque habrá una posibilidad de que el demandante desaparezca.

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No hay un momento perfecto, sin embargo, para aquellos genuinamente preocupados en resolver el Reclamo, el momento debe ser pronto, pero no precipitadamente. 7.8.2

Consideraciones Comerciales

Al llegar a un arreglo, generalmente ambas partes necesitan considerar su posición comercial en el mercado. Los contratistas que continuamente persiguen malos reclamos eventualmente se quedarán sin clientes y los clientes que simplemente ignoran los reclamos genuinos encontrarán que pagan más por sus proyectos que los clientes razonables. 7.8.3

Documentación del Arreglo

Una vez alcanzado un arreglo, es esencial que sea apropiadamente documentado tal como si fuese a celebrarse un nuevo contrato. La documentación debe establecer claramente los términos del acuerdo y también la intención del acuerdo. Si la intención es que el arreglo alcanzado sea un arreglo total con respecto al proyecto particular, independientemente de sí existen o no otros asuntos, entonces eso necesita documentarse claramente o las partes pueden encontrarse en una posición donde habrán comprometido algunos de sus derechos. Por ejemplo, el demandante puede convenir en aceptar un arreglo y que la base de ese arreglo es que no presentará otros Reclamos contra el demandado. Al hacerlo, necesita asegurarse que el demandado estará igualmente excluido de presentar reclamos contra el demandante. 7.8.4

Condiciones Confidenciales del Arreglo

En algunos casos la naturaleza de arreglo puede requerir que el convenio de arreglo contenga condiciones de privacidad que impiden a ambas partes revelar los términos del arreglo a un tercero. Los méritos de estas disposiciones son algo limitados porque la industria generalmente lo sabrá antes que la tinta se seque en el documento de arreglo. 7.9.

Documentación y Registros

Hasta que las partes contratantes estén seguras de que no surgirán Reclamos, entonces es esencial que mantengan los registros que poseen.

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7.9.1 Valor de los Registros Auténticos En cualquier reclamo o disputa que surja posteriormente, no hay substituto para los registros auténticos, porque los registros que se preparan al mismo tiempo en que ocurre un evento tienen un valor mayor que cualquier opinión o memoria reconstruida del mismo evento. 7.9.2 Tipos de Registros a Mantener Contratista: El contratista debe mantener todos lo registros con respecto a cualquier proyecto hasta que haya expirado cualquier plazo legal, del propietario o propietario subsiguiente, para presentar un Reclamo en su contra. El motivo de la importancia de esto es que en ocasiones el derecho del propietario a presentar un Reclamo contra un contratista no surge hasta que se descubre que algo está mal y esto puede no ser sino hasta unos pocos años después de terminados los trabajos. La capacidad del contratista de investigar ese alegato se ve severamente limitada si ha destruido todos los registros relacionados con ese proyecto bajo la creencia equivocada de que el proyecto en cuestión está terminado. La terminación física es sólo una etapa de la terminación de un proyecto. El proyecto se termina cuando cesa toda responsabilidad legal de su parte. Propietario: Los propietarios generalmente no tienen la misma cantidad de registros que los contratistas y aquellos que sí poseen pueden a menudo duplicarse con los registros mantenidos por sus consultores. Además, al contrario de los contratistas, el propietario tiene menos probabilidades de recibir un Reclamo en alguna fecha futura substancial después de terminados los trabajos con respecto al cual estaba totalmente desprevenido. Por ello, el propietario necesita mantener sólo esos registros que de otra manera no estarían disponibles a través de sus consultores o aquellos con respecto a los cuales tienen algún otro tipo de obligación de mantener. 7.9.3 Actas de las Reuniones Uno de los registros más importantes a mantener por las partes son las actas de las reuniones. A menudo estos documentos muestran qué ocurrió realmente durante el curso del proyecto porque abordan todos los asuntos que surgen y que no siempre son obvios a partir de otro tipo de documentación. 7.9.4 Documentos de Licitación Los documentos de licitación se incorporan normalmente en el contrato celebrado entre las partes, por ello, no resulta esencial mantener estos registros, incluyendo los registros de propuestas no exitosas.

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7.10. Reconstrucción de las relaciones comerciales después del arreglo. La capacidad de las partes para mantener la relación comercial dependerá de su conducta durante cualquier procedimiento de reclamo. Los contratistas que presentan reclamos ridículos o los propietarios que rehusan abordar Reclamos apropiados no son el tipo de personas con las cuales nos agradaría hacer negocios en todo caso. Para aquellos genuinos participantes en el procedimiento de reclamos, es importante asegurar que estos se aborden y arreglen sobre una base que incentive la continuación de las relaciones comerciales. Un enfoque que pueden adoptar los contratistas es suministrar a su cliente un cuadro panorámico del proyecto que aborde los reclamos que surgieron y otros factores, y hacer recomendaciones sobre cómo las partes pueden trabajar juntas en cualquier proyecto futuro para evitar que emerjan estas situaciones. 8. RESOLUCIÓN DE DISPUTAS 8.1. OBJETIVOS CLA VES DE LA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS. 8.1.1

Identificación de Responsabilidades

El objetivo clave de la resolución de disputas es la posibilidad de identificar la existencia de responsabilidad. Si esta puede identificarse, entonces el único problema restante será determinar qué costos pueden fluir de esa responsabilidad. 8.1.2

Determinación de Costos Reales.

Aunque la resolución de disputas no depende necesariamente de los costos reales porque el derecho puede estar basado en algún otro medio de cálculo de la responsabilidad, tal como el precio razonable, en la práctica el establecimiento de los costos reales elimina muchas discrepancias sobre la validez de la cuantificación involucrada en la disputa. Si un demandado está consciente de los costos adicionales reales incurridos por el demandante, entonces eso respaldará el caso del demandante para el propósito de la cuantificación alegada o proveerá un punto de negociación para la resolución. 8.1.3

Reconocimiento y Reducción del Riesgo Comercial

Hay numerosos riesgos involucrados en cualquier forma de resolución de disputas. Ningún sistema es perfecto y a menudo puede alcanzarse un resultado que no es equitativo, pero que es técnicamente correcto en el sentido legal.

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Si las partes pueden resolver las disputas por sí mismas, entonces al menos están en control de la decisión que adoptan y, por lo tanto, evitan algunos de los inciertos riesgos comerciales de la resolución de disputas. 8.2.

Disposiciones contractuales para la resolución de disputas 8.2.1 Condiciones Precedentes

Las disposiciones contractuales no sólo deben abordar las formas específicas de resolución de disputas adoptadas, sino que deben incorporar condiciones que deben cumplirse en el transcurso de llegar a ese procedimiento. Por ejemplo, una simple disposición que requiere de la notificación de un Reclamo y alguna forma de discusión antes de que se tomen los pasos más formales puede a menudo evitar una disputa que, en caso contrario, se relaciona formalmente con la resolución de disputas porque ese es el único procedimiento que el contrato reconoce. 8.2.2 Disposición de Detalles Adecuados. Para facilitar cualquier forma de resolución de disputas, cada parte debe entender cabalmente la posición de la otra. En la práctica, la única forma en que esto se logra es mediante la entrega de los detalles adecuados, luego, las disposiciones contractuales que se encargan de la resolución de disputas deben Incorporar requerimientos para el suministro de tales detalles.

8.2.3 Cláusulas de Restricción de Tiempo para el Derecho a Reclamar. Muchas disposiciones contractuales incorporan cláusulas de restricciones de tiempo para el derecho a reclamar, no obstante, estas raramente tienen éxito porque, como regla general, los tribunales en definitiva defenderán el derecho de una parte a que su disputa sea conocida por el tribunal. Hay formas de cláusulas de restricción de tiempo que pueden ser efectivas en cuanto al derecho de las partes a presentar un Reclamo, pero estas no se relacionan con la resolución de disputas. 8.2.4 Cláusulas de Mediación Las cláusulas de mediación en los contratos presentan problemas especiales porque caen en la categoría de un "acuerdo para acordar", lo que generalmente no se reconoce en derecho porque no es algo que se pueda imponer. A pesar de estas dificultades reconocidas por muchos años, hay decisiones que emanan de ciertos tribunales que están imponiendo las cláusulas de

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mediación en reconocimiento de la realidad comercial que si la mediación incorporada en el contrato de las partes es la opción para la resolución de disputas, entonces al menos deben hacer un esfuerzo genuino por implementarla. El cambio en la apreciación de los tribunales es originado también por el reconocimiento de los mismos del valor de la mediación, y muchas jurisdicciones están ellas mismas requiriendo alguna forma de mediación obligatoria antes de que el asunto sea visto por el tribunal. 8.2.5 Cláusulas de Arbitraje La mayoría de las jurisdicciones incorporan alguna legislación que aborda el arbitraje, luego, las cláusulas de arbitraje pueden caer dentro de la legislación que ofrece las particularidades necesarias para arbitrar el acuerdo. Ante la ausencia de tal legislación, debe reconocerse que el arbitraje es un acuerdo, y como tal, debe delinearse de modo que pueda hacerse cumplir. Si la cláusula de arbitraje omite un requerimiento esencial para el arbitraje, entonces la cláusula fallará y a las partes no les quedará más que el litigio (a menos que puedan convenir lo contrario). 8.2.6 Cláusulas Alternativas de Resolución de Disputas. Muchos contratos están adoptando diferentes formas de resolución alternativa de disputas como una obligación contractual. Al igual que las cláusulas de mediación, estas eran previamente imposibles, no obstante, siempre que la forma alternativa de resolución de disputas exhiba alguna base razonable, es más probable que sea respaldada por los tribunales. 8.3. Negociaciones preliminares 8.3.1

Discusiones Previas al Reclamo

Antes que se presente algún Reclamo que pudiera requerir finalmente de la resolución de disputas, el demandante debe instigar discusiones con el demandado para incentivar el trabajo cooperativo en pro de la resolución. La presentación de un reclamo de proporciones, con respecto al cual el demandado no tiene conocimiento previo, puede de hecho producir una actitud totalmente negativa hacía la resolución de la disputa, lo que requiere de mucho trabajo para superarse. 8.3.2

Presentaciones Informales

Aunque no son un substituto para la preparación de Reclamos apropiados, hay a menudo situaciones donde las presentaciones informales pueden

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ayudar a las partes a aproximarse a una resolución y, a menudo, estas presentaciones informales pueden brindar más asistencia que las discusiones carentes de estructura. 8.3.3 Ofertas Abiertas de Arreglo En algunas jurisdicciones se otorga mucha importancia a la presentación de ofertas abiertas de arreglo porque las normas procesales protegen los costos de las partes cuando son preparados para arreglar un asunto por una cantidad inferior a lo que la otra parte eventualmente recupera. Todas estas ofertas deben hacerse en estricta conformidad con el reglamento requerido por la jurisdicción particular, pero siempre deben hacerse tan anticipadamente como sea posible. 8.4. Tribunales Ejecutivos 8.4.1 Concepto de Tribunales Ejecutivos Muchas partes contratantes reconocen que el costo de resolver disputas puede exceder el valor de la disputa y que la existencia misma puede distraer a las partes involucradas en la administración diaria del proyecto de sus objetivos primarios. Por ello, las partes tienden a menudo a adoptar el procedimiento de resolución de disputas de los tribunales ejecutivos. Este concepto involucra hacer que el personal directivo superior de cada parte contratante forme un tribunal que decida todos los asuntos en disputa de una manera rápida y comercial. 8.4.2 Representación en los Tribunales La medida de la representación de cada parte en el tribunal dependerá de la escala del proyecto. Algunos tribunales se componen de tres niveles de ejecutivos de cada parte, quienes son entonces capaces de resolver disputas de valores diferentes bajo la dirección de los ejecutivos superiores. En ciertos casos, el tribunal puede incluir también una parte independiente para asistir en la resolución de asuntos con los cuales los ejecutivos experimentan dificultades. 8.4.3 Poderes de los Tribunales Generalmente, aunque los tribunales tienen el poder de arreglar todas disputas, resulta difícil imponer ese poder cuando hay una cantidad equivalente representación. Para superar esta dificultad y evitar un estancamiento, representantes en el tribunal pueden convenir que, en caso de la imposibilidad

las de los de

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llegar a un acuerdo dentro de un cierto período de tiempo, el asunto puede ser decidido por un tercero designado por el tribunal. Bajo este plan, el tribunal tendrá poder ejecutorio de resolver todas las disputas. 8.5. Mediación 8.5.1 Concepto de Mediación El concepto de mediación es que la partes se juntan voluntariamente para discutir su disputa en un proceso informal donde pueden ser asistidas por un mediador. 8.5.2 Función del Mediador La función del mediador es asistir a las partes a lograr un acuerdo entre ellas. El mediador no está allí para tomar decisiones por las partes. 8.5.3 Conducción de la Mediación No hay reglas estrictas para conducir mediaciones, no obstante, la práctica común es que las partes se entrevisten con el mediador y brevemente describan sus posiciones respectivas. Luego, el mediador generalmente considerará la posición adoptada por la parte particular. El mediador puede entonces obtener de cada parte, en confianza, cómo creen ellas que puede resolverse la disputa. Esta información generalmente no se transmitirá a la otra parte a menos que el mediador esté específicamente autorizado para hacerlo, pero el estar al tanto de cada posición encubierta de las partes le permitirá entender la medida de la diferencia y ayudar a las partes a reducir esa medida. 8.5.4 Registro de los Acuerdos Alcanzados Cualquier acuerdo alcanzado en la mediación deberá registrarse como un acuerdo formal de modo que el acuerdo sea por sí mismo exigible. 8.6. Peritaje 8.6.1 Concepto de Peritaje El concepto de peritaje es que las partes pueden convenir que resolverán su disputa teniendo un perito o experto que proporcione una evaluación. Los peritajes se usan normalmente cuando las cuestiones de calidad o valor son la causa principal en disputa.

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8.6.2 Selección del Perito La selección de perito se hace normalmente mediante acuerdo entre las partes, pero puede hacerse a través de la nominación de una organización, la que proporcionará un perito pertinente. 8.6.3 Términos de Acuerdo para Recurrir al Perito Con el sistema de peritaje, se requiere de términos de acuerdo para consultar al perito. Estos términos de acuerdo deberán contener detalles como los siguientes: 1.- El acuerdo de las partes para estar obligadas por la decisión del perito si es que el mismo no existe ya. 2.- El acuerdo de pagar los honorarios del perito. 3.- Los procedimientos a adaptarse para las presentaciones ante el perito y entrega del peritaje, El acuerdo es también un acuerdo tripartito que incluye al perito. 8.6.4 Presentaciones Ante el Perito Se requiere normalmente que cada parte efectúe una presentación ante el perito y responda a la presentación de la otra parte. Estas presentaciones son mucho más simples que las presentaciones requeridas para el arbitraje o litigio porque la esencia del sistema de peritaje radica en que el perito se contrata meramente para hacer una evaluación basada en sus conocimientos especializados y no en las opiniones de las partes. No obstante, debe suministrarse alguna información al perito para explicar las circunstancias concretas que rodean las expectativas de las partes. 8.6.5 Presentación del Peritaje Si las partes han acordado estar obligadas por el peritaje y esa evaluación no está sujeta a ninguna apelación, entonces no hay necesidad de que el perito presente sus motivos como parte de la evaluación. Si las parte requieren de motivos para respaldar la evaluación, entonces pueden incorporar el requerimiento para ello en los términos del acuerdo, pero hay opiniones divergentes con respecto al valor de los motivos cuando el peritaje es obligatorio. En algunos casos pueden ayudar a las partes a entender y aceptar la evaluación, pero como éstas han acordado aceptar la evaluación en cualquier caso, esto simplemente alarga el tiempo necesario para preparar la evaluación.

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El peritaje debe presentarse en un formato corto y preciso que aborde sólo las cuestiones presentadas para el peritaje. 8.7. Arbitraje 8.7.1 Concepto de Arbitraje El concepto de arbitraje es que las partes acuerdan que remitirán su disputa a un tercero familiarizado con la naturaleza del trabajo al cual se refiere la disputa. Se considera que al remitir la disputa a un profesional que posee el conocimiento requerido, pueden ahorrarse muchos costos porque no es necesario explicar muchos aspectos del caso como sucedería en un litigio. El arbitro, aunque contratado sobre la base del ahorro de costos debido a su conocimiento, no puede usar su propio conocimiento para resolver la disputa a menos que esté expresamente autorizado para hacerlo en el acuerdo para arbitrar. 8.7.2 Notificación de Necesidad de Arbitraje La mayoría de las cláusulas de arbitraje requieren de la notificación formal a la otra parte sobre la necesidad de arbitrar una disputa particular. Estas disposiciones de notificación generalmente requieren de una presentación completa como parte de la notificación de la disputa. Como con cualquier disposición de notificación, es importante asegurar que la notificación se entregue en la forma requerida, en el momento requerido y a la parte correcta. 8.7.3 Nombramiento de Arbitro(s) y Arbitro Dirimente El acuerdo para arbitrar estipulará el procedimiento para nombrar un arbitro. Este puede ser un árbitro individual acordado por las partes o nominado por un cuerpo independiente. Otros tipos de disposiciones pueden estipular que las partes nominen un árbitro cada una y luego que esos árbitros designen un árbitro Dirimente para resolver aquellos asuntos que los árbitros mixtos no pueden acordar. Obviamente, este es un procedimiento mucho más caro que el arbitraje con un árbitro individual, no obstante, algunas disputas pueden requerir de más de un tipo de expectativas. Por ejemplo, en la industria de la construcción la disputa puede involucrar tanto asuntos técnicos como asuntos legales y, por ello, un nombramiento mixto de un árbitro técnico y un árbitro legalmente calificado puede producir un mejor resultado.

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8.7.4 Conferencia Preliminar El primer paso en el arbitraje es reunir a las partes en una conferencia preliminar. El árbitro usa esta conferencia' para verificar el nombramiento, aceptar el nombramiento y comenzar la consulta, para luego exponer todos los asuntos preliminares que deben emprenderse antes de la conducción de la audiencia. Todos los asuntos se llevan a un cronograma que las partes están obligadas a acatar. 8.7.5 Alegatos Los alegatos en el arbitraje siguen el mismo formato de los alegatos requeridos en el litigio, donde el caso de cada parte debe exponerse con precisión. El concepto de los alegatos es que deben revelar el caso que la otra parte debe enfrentar, en detalle suficiente para que esa parte comprenda el caso en cuestión, pero sin develar necesariamente la evidencia que se usará. Los alegatos aunque complicados de preparar, son ampliamente aceptados como un excelente medio para filtrar los detalles irrelevantes e identificar los verdaderos problemas en disputa y los asuntos relacionados con ellos. 8.7.6

Declaraciones de Testigos

Puede ahorrarse mucho tiempo en los juicios reduciendo toda la evidencia de testigos a declaraciones. Esto permite que la evidencia de los testigos se entregue en forma mucho más clara y permite que la otra parte considere esa evidencia y, por lo tanto, la rebata con respuestas acertadas. Los testigos generalmente necesitan bastante asistencia con la preparación de sus declaraciones porque, de hecho, generalmente no comprenden los conceptos más precisos de la evidencia. Es decir, la declaración de un testigo no está diseñada para decir todo lo que el testigo sabe a menos que lo que tenga que decir tenga alguna aplicabilidad al caso. 8.7.7 Conducción de la Audiencia Las audiencias arbitrales pueden conducirse de cualquier manera considerada apropiada por las partes y el árbitro. Los procedimientos pueden variar desde los muy informales hasta un procedimiento idéntico a aquel de un sistema judicial. La forma de conducción a adaptarse será determinada por la naturaleza de la disputa y, en cierta medida, por el valor del monto en disputa.

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8.7.8 Fallo Los fallos arbitrales requieren de formatos diferentes bajo jurisdicciones diferentes. En alguna, es necesario para el árbitro exponer los motivos del fallo porque pueden haber disposiciones de apelación en los actos arbitrales. En otras jurisdicciones, el fallo necesita abordar sólo el resultado de las deliberaciones de los árbitros. 8.7.9 Costos y Honorarios Debido a que el arbitraje es un acuerdo comercial entre las partes, los costos y honorarios de los árbitros son pagados conjuntamente por las partes a medida que el arbitraje procede. Como parte del fallo, si las partes han solicitado al árbitro que así proceda, a la parte ganadora pueden serle adjudicados sus costos y honorarios de modo que la parte perdedora pague los costos y honorarios incurridos por la otra parte y reembolse además a la otra parte su cuota de los costos y honorarios del árbitro pagado durante la conducción del arbitraje. 8.7.10 Apelaciones a los Tribunales Los derechos de las partes de apelar la decisión de un árbitro ante los tribunales dependerán completamente de la legislación que rige el arbitraje en una jurisdicción particular Estas normas procesales son complejas y varían entre jurisdicciones. No obstante, es importante considerarlas antes de concertar el acuerdo de someter a arbitraje porque las partes deben tomar una decisión consciente de que estarán obligadas por la decisión del árbitro o, si hay un procedimiento de apelaciones, aceptarán que dicho procedimiento esté disponible para ellas y asegurarán que el arbitraje se conduzca y el fallo se entregue de manera tal que puedan apelar ante los tribunales. 8.8. Litigio 8.8.1 Concepto de Litigio El concepto de litigio es que la disputa entre las partes irá simplemente a un tribunal formal. 8.8.2 Selección del Asesor Legal Un aspecto importante del litigio es que una parte seleccione un asesor apropiado para representarla ante el tribunal.

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La selección del asesor legal se basa generalmente en el área de experiencia requerida y la escala de la disputa. La representación del asesor legal puede ser desde un abogado general individual, hasta un equipo de abogados principales. 8.8.3 Preparación del Caso Para aquellos con amplia experiencia en litigios no hay nada más reconocido que el concepto de que la preparación gana el caso. En muchas jurisdicciones el público considera que el tiempo que transcurre desde el comienzo de un proceso en el tribunal hasta el momento en que el caso es visto es excesivo, y en cierta medida esto puede ser correcto. En algunas jurisdicciones, no obstante, el sistema de litigación está diseñado para ser tan eficiente como sea posible al momento de la audiencia y, por ello, requiere de una cantidad razonable de preparación del caso. Esto generalmente involucra alegatos, declaraciones de testigos y exhibición de documentos. 8.8.4 Sistemas de Gestión de Casos. Una de las dificultades que surge en las disputas en construcción es el gran número de documentos involucrados. Muchas disputas litigadas de gran envergadura utilizan ahora un sistema de gestión de casos basado en computadoras para almacenar los registros de todos los documentos y el contenido de los mismos. Estos sistemas pueden usarse para listar documentos, categorizarlos y buscar cualquier documento pertinente a una cuestión particular. 8.8.5 Presentación de Evidencia Objetiva Parte de las dificultades formales de litigio es la necesidad de presentar evidencia objetiva en formas particulares. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones, una carta, aunque se reconoce que existe, ni puede admitirse como evidencia a menos que alguien pueda atestiguar el hecho de que existe y, preferiblemente, que la envió o recibió. La característica clave sobre la evidencia objetiva dada por personas naturales es que se les está permitido entregar evidencia con respecto a hechos dentro de su propio conocimiento y no opiniones o cosas de las cuales fueron informadas por una segunda persona que a su vez la escuchó de un tercero, 8.8.6 Presentación de Evidencia Pericial En muchos casos técnicos es necesario proveer alguna evidencia pericial. La evidencia pericial se distingue de la evidencia objetiva porque se permite a un perito examinar la evidencia objetiva y dar su opinión con respecto a la conclusión que debe extraerse de dicha evidencia objetiva.

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8.8.7

Administración de Costos del Litigio

Se reconoce desde hace mucho que el proceso de litigio puede ser innecesariamente caro y la mayoría de los estudios jurídicos introducen ahora sistemas de administración de costos para obtener el costo del litigio. A pesar de los mejores esfuerzos de una parte, el costo del litigio puede hacerse innecesariamente caro porque puede verse obligada a incurrir en costos por la otra parte. Por ello, algunos jueces se están involucrando indirectamente en la administración de costos mediante la adopción de la administración de casos para asegurar que no se incurra en costos innecesarios. 8.9. Procedimientos Interlocutorios 8.9.1 Introducción Los procedimientos Interlocutorios son aquellos por los cuales pasan las partes en cualquier proceso de resolución de disputas antes de llegar a la parte formal real del procedimiento. Constituyen los pasos necesarios en la preparación y a menudo están gobernados por normas y reglamentos. Las más comunes son las que se listan a continuación: 8.9.2 Pedimento de más y mejores detalles Con respecto a cualquier reclamo o respuesta a un Reclamo, puede muy bien existir una necesidad de más y mejores detalles con respecto a los alegatos efectuados. En los actos jurídicos formales, esto puede a veces parecer un procedimiento innecesariamente complicado porque una o cualquiera de las partes pueden normalmente leer el Reclamo o la respuesta y entender lo que se está diciendo. No obstante, particularmente en un litigio, es esencial comprometer a una parte a poner por escrito su posición, de modo que no pueda cambiar súbitamente esa posición a medida que surja la necesidad. 8.9.3 Respuesta a pedimentos de más y mejores detalles. El procedimiento de respuesta a los pedimentos de más y mejores detalles pueden ser por sí mismo complejos porque aunque hay una obligación de responder los pedimentos, esa obligación está generalmente limitada a contestar los pedimentos apropiados, es decir, suministrar sólo aquella información que las normas requieren que proporcionemos. Generalmente, sí el pedimento busca evidencia en vez de detalles, entonces no será un pedimento apropiado, no obstante, cada forma de resolución de disputas adopta diferentes normas y diferentes jurisdicciones abordan estas normas de manera distinta.

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8.9.4 Exhibición de Documentos Generalmente, se requerirá que cada parte ponga a disposición de la otra cualquier documento en su posesión que tenga alguna aplicabilidad a los asuntos en disputa. El procedimiento involucra la recolección de tales documentos aplicables y la entrega de un listado es impedir que las partes agreguen documentos en una fecha posterior sin que la otra parte esté consciente de ello. Una vez reunidos los documentos y preparados los listados, las partes pueden inspeccionar físicamente los documentos y solicitar copias de cualquier documento que requieran. 8.9.5 Declaraciones de Testigos En algunas jurisdicciones se requiere que los testigos declaren como parte de los procedimientos Interlocutorios, es decir, se requiere que los testigos asistan y entreguen su declaración, y el otro lado puede interrogarles con respecto a su declaración. 8.9.6 Solicitud de Instrucciones Un procedimiento común en los procesos formales de resolución de disputas, como el arbitraje o litigio, es la solicitud formal de instrucciones. En estos tipos de actos, la obligación de llevar a cabo ciertos requerimientos surge de las instrucciones impartidas por el árbitro o juez. Para facilitar este proceso, a menudo es necesario para una de las partes, como parte de los procedimientos Interlocutorios, solicitar la entrega de estas instrucciones.

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