ADMINISTRACION DEL COSTO
A qué se refiere la "administración estratégica de costos? Siguiendo a los autores Shank y Govindarajan, gestión estratégica de costos abarca los esfuerzos orientados en tres direcciones: el análisis de la Cadena de Valor, el análisis de la Posición Estratégica, y el análisis de los Inductores de Costos. Les recomiendo leer "Strategic Cost Management" (The Free Press, 1993), de los citados autores La Cadena de valor se refiere a las actividades, concatenadas o no, que se ejecutan en el entorno interno y externo, y que crean la percepción de valor para los clientes (también internos y externos). Las que aportan valor deben ser reforzadas y las que no deben ser eliminadas o modificadas. ¿Qué mejor receta para el éxito de una gestión? La Posición Estratégica se refiere a las decisiones tomadas para elegir un cam,ino concreto de competitividad: o somos líderes en costos, o nos diferenciamos. Y si tenemos los recursos suficientes, podemos seguir ambos caminos. Los Inductores de Costos son los "motivos" por los cuales costeamos. Son las acciones, o tareas, que al ejecutarse gatillan el aparecimiento de los costos. El costo no existe en los Centros de Costos, sino en las tareas que se ejecutan en el seno de esos llamados "centros". Alguna de esas tareas dará origen a una cadena de costos, y la agregación de todos ellos darán por resultado un producto o un servicio. ¿Qué mejor que detectar e identificar esas tareas, para poder manejarlas adecuadamente? Personalmente, agregaría una cuarta dirección para la conformación de un manejo estratégico de los costos: la dimensión calidad. Ella debe estar omnipresente en toda la cadena de ejecuciones en la empresa, y en todos los niveles operativos. Sin calidad no hay ni Cadena de Valor, ni Posición Estratégica, ni Costs Drivers. Combinando los recursos en esas cuatro direcciones, la gestión será exitosa. El grado en que cada una aparezca en la "receta" del empresario, dependerá de los objetivos particulares de cada empresa. Autor: Carlos M. Duarte Merino, Ing. Comercial (UdeC, Chile)
La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner Antecedentes La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varias aspectos interesantes como: * Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. * Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. * Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo La estrategia Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel) Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en dia. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista La planeación, la estrategia y las políticas. Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados. Planeación estratégica y tipos de organización De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización: Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de
responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia. Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras. Anticipación Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten. La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes Notas, fuentes y recursos HOFER, Ch. y SCHENDEL, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publishing, Los Angeles. 1978 HITT, M.; IRELAND, D.; and HOSKISSON, R. Strategic Management, South- Western College Publishing, EE.UU., 1998
Una metodología de diseño de estrategias de comercialización para empresas con fines de lucro La dirección estratégica como nuevo estilo de dirección empresarial que busca adecuar la gerencia contemporánea a los cambios que se están produciendo ha comenzado a introducirse y a ser aplicada en nuestras organizaciones con resultados satisfactorios.
El perfeccionamiento empresarial en el que se encuentra inmersa nuestra economía ha determinado “como una de las principales funciones de la empresa socialista cubana dirigir el proceso de la planeación estratégica y la DPO; así como organizar, dirigir y controlar la actividad de mercadotecnia y venta de la empresa entre otras”.[1] En este contexto nuestras organizaciones se encuentran ante la necesidad de cambiar sus métodos de gestión, así como su filosofía, teniendo en cuenta que el centro de atención de las empresas son sus clientes, con sus necesidades y deseos, lo que requiere de “el empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras condiciones y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas ”.[ 2] Debe destacarse que la planificación comercial es un proceso, que exige de los directivos la aplicación de la metodología adecuada que le permita analizar sistemáticamente la relación de su organización con el entorno y la reflexión sobre los resultados que se pueden esperar de la aplicación alternativa de diferentes medios de acción, adecuadamente combinados al efecto. Tiene dentro de sus principales ventajas la necesidad de reflexionar constantemente sobre las tendencias de su organización y el mercado, da la base para una mejor definición de los objetivos y políticas, lo que le permite disminuir los riesgos. Además de posibilitar una mejor asignación de los recursos, y una mejor coordinación entre los diferentes departamentos, posibilita estar mejor preparados para reaccionar ante los cambios bruscos del mercado o ante las acciones de los competidores, y una mayor coordinación de esfuerzos y recursos, para lo que exige tiempo y esfuerzos y la necesidad de ser flexible y capaz de adaptarse al cambio rápidamente. Las condiciones concretas y las características actuales del entorno en que se está moviendo la economía cubana, han hecho necesaria la utilización de muchas y variadas técnicas que le permitan lograr ventajas competitivas. El marketing ha ido adquiriendo mayor importancia en nuestras empresas, sin embargo los directivos no cuentan con una metodología que les facilite el trabajo. La gestión estratégica de comercialización es un proceso que permite a las empresas ser proactivas en vez de reactivas en la formulación de
su futuro, éste se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones, compuesto por tres etapas fundamentales: formulación, implementación y control de estrategias. Para comprender mejor el papel que deben jugar las estrategias de comercialización dentro de la organización, se hace necesario un análisis de la misión y los objetivos de la empresa. Es por esta razón que se propone como primera etapa el estudio del contexto estratégico en el cual debe insertarse el plan de mercadotecnia, lo que permitirá conocer si realmente los objetivos y estrategias de comercialización se corresponden y aseguran el cumplimiento de los objetivos de la organización. Los pasos subsiguientes para la formulación de las estrategias comerciales se deben concentrar en el logro del objetivo supremo de la organización. Debe señalarse que en el caso de que en la entidad no se tenga definida la misión y los objetivos, se hace necesario comenzar el proceso con esta etapa. Si por el contrario, existe la planeación estratégica de la empresa y se ha establecido la misión como parte de ella, es recomendable valorarla para asegurarse que defina el propósito, productos y mercados relevantes, lo que debe constituirse en ayuda para la revisión de actuales y futuras opciones estratégicas. La misión debe ser realista, factible y flexible, que refleje habilidades, conocimientos y valores de los participantes en las ofertas de la organización, permitiendo una integración con los objetivos. La misión, además de ser el objetivo supremo de la organización, es una guía importante para coordinar todas las actividades de la empresa, de ahí la necesidad de que en su formulación se logre la mayor claridad para que realmente permita el comprometimiento de todos sus miembros. Una vez definidos la misión y los objetivos, la organización analiza entonces, qué papel debe jugar la mercadotecnia en su cumplimiento. Es decir es objetivo de esta primera etapa entender como los objetivos y estrategias de mercadotecnia deben ser formulados para que conlleven al logro de la misión de la organización, teniendo en cuenta que las estrategias de comercialización no pueden formularse hasta que estos elementos no se definan, ya que el propósito básico de analizar el plan estratégico es proporcionar un marco de referencia integral para implantar la estrategia, a fin de lograr los objetivos
específicos del área comercial y la correspondencia de éstos con los de la organización. La segunda etapa prevé el análisis de la actividad de mercadotecnia, o lo que se conoce con el nombre de diagnóstico de mercadotecnia. Teniendo en cuenta que para que esta etapa se desarrolle con éxito se necesita entender no sólo el entorno donde se mueve la organización, sino además las posibilidades que ésta tiene internamente para dar cumplimiento a su misión, esta etapa a su vez consta de dos pasos. El primer paso está dirigido a buscar cuáles son los factores que existen en el entorno que pueden constituir una oportunidad o una amenaza para la gestión de mercadotecnia en particular. Es decir, se trata de hacer un análisis tanto del microentorno como del macroentorno empresarial. Para ello se propone realizar un análisis de la competencia, el mercado, los proveedores, así como de factores de índole demográfico, legal, económico, político, entre otros, que inciden en la gestión de marketing. Hay que tener en cuenta que cada uno de estos factores puede ser analizado desde diferentes aristas o variables. Estos factores no son controlables por las empresas e instituciones del sector, pero requieren un conocimiento detallado para determinar cuáles se constituyen en oportunidades y cuáles en amenazas. Entre las principales fuentes de información para realizar el análisis del entorno se encuentran los resultados de las investigaciones de mercado, encuestas a clientes, entrevistas a profesionales, expertos y directivos de la organización. También podrán utilizarse con este propósito estudios de posicionamiento, informes de comportamiento de los principales mercados, características de la competencia, entre otros. El segundo paso de esta etapa recomienda hacer un análisis interno de la organización, que le permita definir cuáles son sus fortalezas y debilidades. Es decir, en este paso es importante tener en cuenta factores tales como: la calidad del producto, estrategias de la mezcla de mercadotecnia, posicionamiento, personal con que cuenta, recursos materiales y financieros, efectividad de los estímulos de comunicación, etc.
En este caso puede ser muy útil el uso de herramientas, como por ejemplo la matriz de evaluación de factores externos e internos, la matriz DAFO, la matriz de perfíl competitivo, estudios de segmentación, matriz de evaluación de carteras de productos, así como la utilización de información secundaria que se encuentre en la organización, entre ella historial de ventas de la empresa, estudios de precios, de segmentación, de comportamiento del mercado, los informes económicos, los resultados del sistema de encuestas que poseen las entidades, los estudios de posicionamiento e imagen, los programas inversionistas que se tienen planificados, y cualquier otra información que proporcione datos relevantes en este sentido. Estos instrumentos le permitirán a la organización contar con una mayor información acerca de los diferentes factores que inciden en la actividad de comercialización de la organización. Debe hacerse hincapié en que es objetivo fundamental de esta segunda etapa recoger todos los datos necesarios para determinar de una forma más clara y precisa la manera en que los negocios pueden tener éxito. Por lo que tanto la información recopilada en el diagnóstico interno como en el externo, requieren ser relacionadas y no vistas de manera aislada. Después de realizado el diagnóstico y determinados los principales factores que tanto en lo interno, como en lo externo inciden en la gestión comercial de la organización se hace necesario una revisión de la misión y los objetivos para determinar si realmente dadas las condiciones existentes se está en condiciones de darles cumplimiento. La tercera etapa del proceso de formulación de estrategias de mercadotecnia es la determinación de los objetivos. Esta es una etapa sumamente importante, que comienza por supuesto con la elaboración de la misión que es el objetivo supremo de la organización. Un objetivo de comercialización es una declaración precisa, que expresa lo que se debe lograr con las actividades de marketing de la empresa y hacia las cuales va a concentrar sus esfuerzos. Representan los resultados que se prevén alcanzar a través de las acciones que se tomarán en el área de comercialización. El establecimiento de los objetivos de comercialización facilita la determinación de dónde se quiere llegar y brinda los criterios de medida para valorar el desempeño.
El establecimiento de los objetivos de comercialización tiene su origen en los datos, análisis y resultados que se valoran en las fases anteriores. Sólo el análisis de la misión de la organización, de dónde desea encontrarse en un tiempo determinado, de su situación actual, y de las condiciones bajo las cuales se ha llegado adonde están, así como de las condiciones en que trabajará a corto plazo permitirán definir con claridad los objetivos de comercialización. Los objetivos de mercadotecnia, al igual que los objetivos corporativos deben ser relevantes, específicos, mesurables, sujetos al tiempo y retadores. En este caso se hace necesario señalar que deben estar enfocados a asuntos relacionados con los mercados, los productos y servicios que la organización desea atender. Los objetivos deben cumplir las funciones siguientes: constituir una guía para la coordinación de las decisiones y principales acciones en el área de mercadotecnia, ofrecer la base para la evaluación y control de la actividad e implicar a todos los miembros en la consecución de la misión. Luego de cumplida esta etapa la organización debe hacer una revisión de los objetivos globales con el fin de valorar si realmente hay correspondencia entre éstos y los de mercadotecnia y si realmente los objetivos de mercadotecnia permitirán el cumplimiento de los primeros y con ello de la misión de la organización. Para dar cumplimiento a los objetivos de mercadotecnia trazados la organización deberá trazar estrategias que les permitan cumplirlos, lo que constituye la cuarta etapa. Esta responde a la pregunta de ¿cuáles son las vías posibles para dar cumplimiento a los objetivos de comercialización?. La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la coordinación de tres elementos: las aspiraciones que tiene la alta dirección, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y las capacidades que tenga la organización. Es vital que la alta dirección se responsabilice con el proceso de formulación de estrategias y además consiga el comprometimiento de todos los miembros de la empresa, porque de lo contrario no tendría sentido este proceso, que además debe ir respaldado por la adecuada preocupación por proporcionarle a
la empresa las condiciones estructurales e instrumentales necesarias para realizar correctamente la estrategia formulada. Esta etapa parte del resultado del diagnóstico y de los objetivos de comercialización identificados, generando diferentes alternativas factibles, ya que en la mayor parte de las ocasiones no existe una estrategia única, sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos, lo que requerirá de una evaluación y la selección de las estrategias específicas. Una vez identificadas las principales opciones estratégicas se procederá a su evaluación para seleccionar las más factibles. La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando factores tales como: - Correspondencia con los objetivos de comercialización. - Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha. - Grado en que se corresponde con la misión de la organización. - Aceptación por los implicados en su implementación. Estos factores serán evaluados para cada opción, asignándole puntos ( se puede utilizar cualquier escala ) y serán escogidas las de mayor puntuación. Las estrategias de mercadotecnia son los medios, a través de los cuales se cumplen los objetivos de comercialización, el conjunto de acciones básicas a través de las cuales se espera conseguir una ventaja sobre los competidores, atraer a los compradores y una explotación óptima de los recursos. Esbozan un plan para lograr los objetivos de mercadotecnia por medio de los elementos de la mezcla de marketing, es decir a través del producto, el precio, la promoción y la distribución. En el caso del producto se debe tener en cuenta la gama de productos, la modificación de producto, la creación de un nuevo producto. Otros aspectos importantes a tener en cuenta cuando se trazan estrategias por medio de este elemento son la política de marcas, con su posicionamiento, la creación y protección de la imagen de la empresa, el análisis de los atributos propios con respecto a otros competidores, etc. Para la variable promoción deben considerarse la elección del mensaje o mensajes y medios de comunicación y soportes, la
publicidad en el punto de venta, las formas de incentivar a los consumidores y/o intermediarios, el establecimiento de un adecuada fuerza de ventas, determinando su tamaño, formas de actuación, etc. En el precio es conveniente prestar atención al análisis de los costos, el cálculo del umbral de rentabilidad, el valor percibido por los clientes, sin olvidar por supuesto el análisis de los precios de los competidores, el precio máximo permisible, los descuentos, rebajas, etc. Para la distribución se contemplan el diseño de los canales de distribución a utilizar, la distribución física de los productos, la localización de los puntos de ventas, la cobertura del mercado ( intensiva, selectiva, exclusiva), así como las vías de cooperación con los intermediarios. La identificación de las estrategias de comercialización se facilitan con el empleo de herramientas de entrada de datos , entre las que se encuentran las matrices de portafolio a las que se han hecho referencia en las fases anteriores y el análisis del ciclo de vida del producto que permiten proponer y decidir sobre diferentes opciones a través de la cotejación de factores internos y externos. Hasta aquí lo relacionado con el proceso de formulación de estrategias, a continuación se hará una breve descripción de las otras etapas que forman parte del proceso de implementación y control. La implementación de estrategias implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de forma tal que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos de comercialización planteados. Para posibilitar la puesta en práctica de las estrategias seleccionadas se hace necesario un programa de acción, lo que constituye la quinta etapa, y que tiene como objetivo fundamental especificar las distintas acciones a emprender para dar cumplimiento a las estrategias previstas que a fin de cuentas posibilitaran satisfacer las necesidades de los clientes. El propósito de este programa de acción es asegurar que todo el equipo de la empresa conozca de cuáles acciones son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y financieros disponibles para asegurar el éxito en el mercado. Este programa de acción debe ser detallado y abarcar actividades como la asignación de responsabilidades al personal, presupuesto,
fecha de cumplimiento, prioridades y asignación de recursos, y al mismo tiempo necesita vincularse de forma estrecha con la etapa final que es la de monitoreo, control y revisión. Es necesario asignar las tareas y la responsabilidad corrrespondiente, coordinar e integrar acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales por los cuales debe fluir la información. Debe tenerse en cuenta que es sumamente importante la forma en la cual se va a guiar, capacitar y motivar a los miembros de la organización, quienes serán los responsables de poner en marcha y ejecutar los planes. Cuando se haya elaborado el programa de acción se debe hacer un chequeo del diagnóstico de la gestión de marketing que se realizó en la segunda etapa con vistas a valorar si la organización ha sabido aprovechar sus fortalezas, así como las oportunidades que le dá el entorno para el logro de sus objetivos. El monitoreo, control y revisión de los resultados obtenidos que como ya se planteó constituye la sexta y última etapa tiene como propósito asegurar que las estrategias y acciones propuestas conduzcan al negocio en forma consistente hacia el logro de los objetivos y la misión de la organización. El control se define como el proceso de adopción de medidas para que los resultados reales se aproximen a los deseados. La finalidad de un sistema de control es asegurar la ejecución óptima del plan. Los elementos fundamentales de un sistema de control son: • La fijación de estándares o criterios de medida en el área de comercialización, para cada uno de los elementos del plan. • Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al estándar. • Análisis de las causas cuando se detecta una desviación importante. • Aplicación de medidas correctoras, las que tienen como finalidad rectificar los resultados para que se ajusten a lo planificado. Existen cuatro tipos de control de la actividad de comercialización: el control del plan anual que tiene como propósito examinar si los resultados previstos en el plan se han alcanzado y tomar las medidas correctoras cuando se considere necesario, éste control lo realiza la alta dirección; el control de rentabilidad, consistente en determinar dónde está ganando o perdiendo dinero la empresa; el control de eficiencia, que supone valorar y mejorar la eficiencia e impacto de los
gastos de comercialización y el control estratégico donde se revisarán periódicamente si las estrategias básicas de comercialización se ajustan a las oportunidades y recursos de la empresa. Es decir a medida que se implanta el plan de mercadotecnia, deben determinarse los indicadores de desempeño para medir los esfuerzos. Estos criterios, por supuesto se derivan de los objetivos de mercadotecnia, así como del programa de acción. Entre estos indicadores o criterios se pueden incluir: los ingresos, la participación de mercado, los costos de mercadotecnia, las ganancias, efectividad de los anuncios publicitarios, productividad de las fuerzas de venta, eficiencia de la distribución, de las promociones, entre otros. En esta etapa es necesario establecer los sistemas de información y los procedimientos para asegurar que la información sea emitida correctamente, por la persona adecuada y en el momento oportuno. Debe señalarse que es preciso que la organización realice sistemáticamente un proceso de retroalimentación que le permita estar al tanto de su situación, tanto en el orden externo, como en el interno ya que ésto le permitirá estar preparada para reaccionar ante los cambios que puedan ocurrir y que impliquen una reformulación de los objetivos y estrategias trazados. Otro aspecto a tener en cuenta es que lo más importante dentro del modelo propuesto no es ninguno de los elementos constituyentes por separado sino la coherencia interna de todas sus partes. Una vez que se ha elaborado la organización debe repasarlo y reflexionar si hay un alineamiento verdadero entre los clientes a los que se dirigen, las características del producto, su precio, el modo en que se va a dar a conocer y cómo va a ser distribuido. De ser debidamente elaborado y aprobado este plan, debe convertirse en el instrumento que regula, controla y dirige toda la acción de la empresa sobre sus mercados.
Bibliografía 1- Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial 2- Resolución Económica del V Congreso del PCC. Editora Política, La Habana, 1997. Pag. 19. 3- Bowman, C. La esencia de la administración estratégica. Editorial Prentice Hall, México. Hispanoamérica S.A., 1990. 4- Cliff, B. La esencia de la administración estratégica. Editorial Prentice Hall. Hispanoamérica S.A. México, 1990. 5- David, F. La gerencia estratégica. Fondo Editorial LEGIS, Colombia, 1994.
6-Molina, I. y Torres, Diego. El plan de Marketing. ( Material del Diplomado de Marketing,1998). 7. Nagle, T. Las estrategias y tácticas de precios. Editorial Prentice Hall, N. Jersey, 1987. 8. Ortega, E. La dirección de Marketing. Ediciones ESIC, Tercera Edición, Madrid, 1987. 9. Saínz de Vicuña, J. El plan de Marketing en la práctica. Editorial ESCIC, Madrid,1995. 10. Sanz de la Tajada, L.Importancia de la planificación comercial. 11. - Estrategias y políticas comerciales. (Todos materiales del DEADE ), 1996. 12. Vazquez, R. Y Trespalacios J. Marketing: estrategias y aplicaciones sectoriales. Ediciones Civitas, Madrid, 1994. Indice 1. Introducción 2. Definición de control 3. Elementos del control 4. Requisitos de un buen control 5. Importancia del control 6. Bases del control 7. Elementos del control 8. Áreas del control 9. Pasos del proceso de control 10. Principios de control 11. Reglas del proceso de control 12. Tolerancias del control 13. Tipos de control según su peridiosidad 14. Técnicas para el control 15. Fallas en el proceso de control 16. El control de gestión 17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistemas de control de gestión 18. Condiciones que influyen en el control de gestión 19. Cuadro de mando o de control 20. Fines del control de gestión 21. El control organizacional desde el punto de vista humano 22. Conclusiones 23. Bibliografía 1. Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definición de control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: •
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
• Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. • George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. • Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. • Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. • Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. • Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. • Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: • Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. • Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. •
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra control: • Comprobar o verificar; • Regular; • Comparar con un patrón; • Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); • Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 3. Elementos de concepto • Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. • Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. • Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. • Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. 4. Requisitos de un buen control • Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. • Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
5. Importancia del control Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: • Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. • Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. • Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. • Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. 6. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades: • Planear y organizar. • Hacer. • Evaluar. • Mejorar. • Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. • El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. • El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. • La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. 7. Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: • Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: • ○ Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
○ Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. ○ Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. ○ Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. • Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. • Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. • Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. 8. Áreas del control El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: • Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes: • Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. • ○ Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
○ Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. ○ Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. ○ Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. ○ Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. ○ Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. ○ Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros. ○ Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: • ○ Por volumen total de las mismas ventas. ○ Por tipos de artículos vendidos. ○ Por volumen de ventas estacionales. ○ Por el precio de artículos vendidos. ○ Por clientes. ○ Por territorios. ○ Por vendedores. ○ Por utilidades producidas. ○ Por costos de los diversos tipos de ventas. ○ Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros. Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: • Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. • Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. • Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. 9. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: •
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad • Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
•
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados. • Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema. 10. Principios de control • Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero. • De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. • De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. • De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. • De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. • De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. • De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. 3. Interpretación y valoración de los resultados. 4. Utilización de los mismos resultados. La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. 1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? 3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? 4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas? 5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? 6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos? Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización: 1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización. 2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:
2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros. 3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera". En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán: 1. Análisis de los "hechos". 2. Interpretación de los mismos. 3. Adopción de medidas aconsejables. 4. Su iniciación, y revisión estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Corrección de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeación general. 5. Motivación personal. 12. Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su peridiosidad Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. • Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. • ○ Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización. ○ Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote.
Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática. • Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital: • El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. • La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación. • El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
•
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
• ○ Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. • Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas. 14. Técnicas para el control Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: • Contabilidad • Auditoria • Presupuestos • Reportes, informes • Formas • Archivos (memorias de expedientes)
• Computarizados • Mecanizados • Gráficas y diagramas • Proceso, procedimientos, Gannt, etc. • Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. • Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. • Métodos cuantitativos • Redes • Modelos matemáticos • Investigación de operaciones • Estadística • Cálculos probabilísticas A continuación describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema • Concentración sobre las acepciones • Claridad y concisión • Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales • Equilibrio entre la uniformada y la variedad • Frecuencia de los reportes • Evaluación de la información Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. • Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores
discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse. Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación. • Descripción general del sistema: 1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por años. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. 6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10.Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. • Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. • Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. • Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. • La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera
resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. • La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora. Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas. • Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados. •
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes: • Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. • Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. • Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. • Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. 16. El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total. Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . 17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión 1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como
objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 18. Condiciones que influyen en el control de gestión • El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. • Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. • La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. • El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja. • La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa. 19. Cuadro de mando o de control Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa. En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar. Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando: •
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. • La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: • El horizonte temporal • Los niveles de responsabilidad y/o delegación • Las áreas o departamentos específicos Otras clasificaciones son: • La situación económica • Los sectores económicos • Etc... Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una
cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. 6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: • Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad
• Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables • Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione • Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: • Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. •
El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. • No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando. • La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada. e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. f. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que
ni siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo. En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis. Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar: • La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos. • Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración. • La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. • La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa. •
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.
• Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más actuales. En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación:
Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o las condiciones de la gestión a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de éxito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla: FACTORES DE ÉXITO
DEFINICIÓN
EFICACIA
Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado y los logros
ASPECTOS CLAVES •
Adecuación de recursos
•
Costo-Efectividad
•
Costo-Beneficio
•
Metas formuladas
•
Cumplimiento de metas
obtenidos en el tiempo.
•
Logros
•
Gestión
•
Pertinencia
Para qué se investiga. Mide RESULTADO/RELEVANCIA el total alcanzado.
•
Impacto
•
Oportunidad
Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relación costoproducto
•
Cobertura
•
Costos
•
Calidad
•
Humanos
•
Materiales
•
Financieros
PRODUCTIVIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?
Factores de éxito De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:
Cuadro de mando Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio. El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeño global del negocio. .La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en términos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión: 1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Crecimiento y diversificación de los ingresos b. Reducción de costos / Mejora de la productividad c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión a. Participación de mercado b. Retención de clientes c. Adquisición de clientes d. Satisfacción de clientes e. Rentabilidad de clientes a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovación
b. Operatoria c. Servicio post venta b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización de una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. La satisfacción del empleado b. c. La retención del empleado d. La productividad del empleado c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: Perspectivas del balanced scorecard 20. Fines del control de gestión • Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización. La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: ¿Qué información se necesita? ¿Dónde se almacena? ¿De quién y a quién va? ¿Cómo valuarla? ¿Cómo suplantarla? • Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.
• Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. • Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas. 21. El control organizacional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del
trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización. 22. Conclusiones El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación
indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. 23. Bibliografía • DE CASTRO, Emilio. P GARCÍA DEL JUNCO, Julio Administración y Dirección 2.001 España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A. • CHIAVENATTO, Adalberto Administración: Proceso Administrativo Tercera Edición Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA. • IVANCEVICH, John M LORENZI, Peter SKINNER J., Steven Gestión: Calidad y Competitividad 1997 España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A. • STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, Edward R. Administración 1996
Sexta Edició México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. • CALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino Los Alcances del Control de Gestión 2002 Director de la especialización de finanzas y Administración Pública. • ROYERO, Jaim Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios 2002 Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.
1. Introducción 2. Planificación y control de los costos de mano de obra
directa 3. Mano de obra directa o indirecta 4. Uso de curvas de aprendizaje 5. Presupuesto de mano de obra directa 6. Conclusión 7. Bibliografía
Introducción En el presente trabajo se presenta el tema de la planificación y el control eficaces de los costos de mano de obra, que son ingredientes esenciales de un programa global de planificación y control de utilidades. En este intervienen los costos de mano de obra que comprende todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos hasta los trabajadores. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compañía, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. En este presupuesto los costos de mano de obra directa, se tiene que estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerirá como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Es también
importante, en las compañías de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo.
Planificación y control de los costos de mano de obra directa Existen algunas compañías en las cuales los costos de la mano de obra son de mayor cuantía que los demás costos combinado, para ello son esenciales una planificación esencial y un control sistemático de la mano de obra. En la planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucran a importantes y complejas áreas problema: 1.-Necesidades de personal 2.-Reclutamiento. 3.-Capacitacion y adiestramiento 4.-Descripcion y evaluación de puestos 5.-Medicion de desempeño 6.-Negociaciones con el sindicato 7.-Administración de sueldos y salarios. Cada uno de ellos puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificación y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados y aplicables a cada una de estas áreas. Este no puede resolver problemas esenciales de personal, pero dirige hacia ellos una cuidadosa consideración y ayuda a colocarlos en perspectiva. La eficaz planeación de costos de mano de obra, a lo largo y a corto plazo beneficiaran tanto a la empresa como a sus empleados los costos del trabajo comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel más alto, personal administrativo, del nivel medio, funcionarios de asesoría ("staff"), supervisores y trabajadores calificados. Para planificar y controlar de una forma mas efectiva los costos del trabajo de deben considerar en forma separada los diferentes tipos de estos.
Mano de obra directa o indirecta La mano de obra indirecta comprende los salarios que se pagan a los empleados que trabajan en una producción especifica al igual que los costos de los materiales directos, estos pueden identificarse de manera directa con una producción específica y se definen como costos directos,
los costos de mano de obra indirecta incluyen los demás costos de trabajo, como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, hay personal de reparaciones, almacenistas y vigilantes. Los costos combinados de material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de producción. Tal procedimiento es congruente con el habitual tratamiento que en la contabilidad de costos se da a los costos de mano de obra indirecta, como componentes de los gastos indirectos de fabricación, asimismo, el pago de tiempo extra (que incluye el sobre sueldo u prima del tiempo extra) relacionados con la mano de obra directa, debe presupuestarse como un costo diferente. El presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la función de producción. Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por áreas o centros de responsabilidad, subperiodos y productos básicamente son tres los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa: 1.-estimar las horas estándar de mano de obra directa requerida por cada unidad de los distintos productos. Estimar después las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operación, multiplicar el tiempo por unidad de producto, con la cuota promedio de salario por hora, obteniéndose de esta manera el costo de mano de obra directa por unidad de producción. 2.-Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que puede planificarse de manera realista. 3.-Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal por la mano de obra directa por cada centro de responsabilidad. Planificación de de las horas de mano de directa Las condiciones internas determinaran si es factible relacionar la producción planificada para un departamento productivo de la mano de obra directa. Se pueden aplicar cuatro métodos en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra directa: 1.-Estudio de tiempo y movimientos. 2.-Costos estándar.
3.-Estimacion directa por los supervisores. 4.-Estimaciones estadísticas de grupos de asesoría.
Uso de curvas de aprendizaje Es una reducción porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto a duplicarse la producción que se va acumular. PLANIFICACIÓN DE LAS CUOTAS DE SALARIO El métodopreferible es planificar las cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa, que hay en el departamento u operación, con sus cuotas de salarioesperadas y calcular después su promedio, las cuotas de salario promedio que se basan en los datos históricos se utilizan para la planificaciónfutura únicamente en la medida de las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios. ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plananual de utilidades. En general es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos su presupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.
Presupuesto de mano de obra directa La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas para una empresa: •
1) La función de personalpuede cumplirse con más eficienciaporque se construye una base para la planificación de reclutamiento, la capacitación y aprovechamiento eficaz del personal.
•
2) La función de finanzaspuede desempeñarse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de más precisión efectivas durante el año.
•
3) El costopresupuesto de fabricar cada producto puede ser un factor importante en varias áreas de toma de decisiones como son las políticas de asignación de precios y las negociaciones de sindicato.
• 4) Se intensifica el alto grado de los costos de mano de obra directa
Inducen a la administración de a emprender accionesdirigidas a elevar la eficiencia operacional, los informes de desempeñosobre la mano de obra directa pueden: • 1) Hacer informes por separado •
2) Incluirse en el informeregular de desempeño.
• 3) Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa, con las estimaciones presupuestales, pueden deberse: • 4) El uso de mano de obra (variación de la eficiencia de mano de obra) o • 5) En las cuotas de salario de mano de obra. El uso de la mano de obra de obra es controlable a nivel de supervisiónlas desapariciones desfavorables pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientasimperfectas, fallas mecánicas, u otras circunstancias fuera del controlinmediato del supervisor. Las cuotas salariales con frecuencia son controladas se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administración y el sindicato. Un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda informaciónsobre variaciones de las cuotas salariales, ponen en duda la validez de los estándares que se estén empleados. La planificación y el control eficaces de los costos de mano de obra, son ingredientes esenciales den un programaglobal de planificación y control de utilidades. Los costos de mano de obras comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de más alto nivel hasta los trabajadores no calificados. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compañía, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. Al presupuestar los costos de mano de obra directa, es necesario estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerirá como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las técnicasque se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se necesitara en el proceso de producción. Es también importante, en las compañías de servicioscomerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo. Una parte substancial de los desembolsos en los bancos, restaurantes hoteles, hospitales y compañías de transportación, es por conceptode su personal. La clasificación de la
mano de obra directa por lo general no existe en tales compañías y los costos de trabajo comúnmente se conocen como gastos de operación.
Conclusión El resumen anterior hizo referencia a la planificación y control de producción: inventariosde producción en proceso y artículos terminados, en lo que se refiere a términos de presupuestación. Se detallo todo el trato que debe dársele a la mano de obra para que esta sea mejor controlada por la entidad y redunde en beneficios para la propia compañía, pues el conocer y saber cada parte del proceso, permite el control y por lo tanto la reducción de algunos costos innecesarios. Después del repertorio de conocimientoque hemos elaborado, queda claro que cada vez comprendemos más el uso y la necesidad de la presupuestación en la entidad.
Bibliografía TITULO DE LA OBRA: "Presupuestos, Planificación y. Control de Utilidades", Por: Welsch Glenn; Hilton Ronald, Gordon Paul, EDITORIAL: Prentice Hall, Quinta Edición.
Autor: Espinoza Gómez Adrián Loaeza Armas Evelia Samantha López Espinoza Elizabeth Mora Gomez Alejandro Peralta Nava Celia Celina Soto Romero Elba Elizabeth XALAPA, VER., A MARTES 16 DE MARZO DEL 2010
Es preciso tener en cuenta que el costo de producción es uno de los indicadores más importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por lo tanto, mientras más eficiente sea la labor
de éstas, menos recursos se invertirán en su producción y, por consiguiente, menor será la cuantía de los gastos. El costo de producción debe erigirse en un medidor fiel del aprovechamiento de los recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de producción, porque, además, conjuntamente con los indicadores del volumen de realización, determina el nivel de ganancia que obtiene la organización. El costo constituye, además, la base para la formación de los precios de los productos y servicios elaborados. Por ello es tan importante la obtención del máximo de producción, con el mínimo indispensable de gastos, para garantizar así el gradual incremento de las ganancias o utilidades. Mediante la planificación del costo de producción, se logra trazar las magnitudes óptimas de gastos para acometer la producción, mediante los resultados operativos de la empresa, los factores técnicoeconómicos y los indicadores establecidos. La planificación del costo sirve como instrumento de control a la dirección de las instituciones, debido a que le permite conocer, sistemática mente y de manera ágil, cualquier desviación que ocurra en la ejecución real de la producción con respecto al plan trazado, en cada una de las áreas y en la entidad en su conjunto. Todo lo anterior explica la importancia vital que reviste la planificación acertada del costo de producción para el desempeño de la labor económica de las organizaciones, pues así se conocen los gastos en los cuales la institución debe incurrir para elaborar su producción y lograr un mejor control de lo que realmente está ocurriendo y así poder delimitar quién responde por las desviaciones detectadas. Es en este marco que la organización del trabajo relacionado con el costo por áreas o niveles de responsabilidad se constituye en un resorte de gran interés, en la medida que posibilita conferirle un carácter eminentemente activo a esta categoría, como herramienta de singular utilidad en la dirección de los fenómenos económicos. Áreas de responsabilidad en el control de costos Un criterio determinante para la definición de las áreas, es que cada una cuente con un jefe que pueda controlar los gastos e influir con sus
acciones sobre la magnitud de éstos, de manera que pueda responder por su comportamiento durante determinado período. ¿Qué son las áreas productivas? En el caso específico de estas áreas, se pueden generalizar sus funciones, como sigue a continuación: • Controlar de manera sistemática que en cada una se cumplan los planes productivos trazados, con el objetivo de poder materializar el plan de producción final. • Velar porque se optimice el proceso productivo que en ellas tiene lugar. • Elaborar el presupuesto de gastos de cada área, de conformidad con las normas de consumo material y el resto de los rubros que incluye. • Lograr que las producciones tengan la calidad requerida. • Velar por el cumplimiento estricto del presupuesto de gastos previamente elaborado. • Detectar y analizar las posibles desviaciones que puedan ocurrir con respecto a lo presupuestado. • Asegurar una acción correctiva sobre las desviaciones detectadas. ¿Qué son las cuentas controles y centros de producción? Un elemento de extraordinaria importancia a considerar en la elaboración del sistema de costos es el registro de los gastos. El registro se organiza con la correcta definición de las cuentas y los centros de costo a utilizar. Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde se registran éstos, atendiendo al uso que reciben los recursos según diferentes categorías. Por ejemplo, gastos de dirección, de comercialización, productivos indirectos, etcétera. La planificación del costo se lleva a cabo por áreas de responsabilidad y dentro de ellas se desagrega precisamente hasta el nivel de centro de costos. Un centro de costos es la unidad mínima de recopilación de gastos. Atendiendo al carácter directo e indirecto de éstos, los centros de costos se clasifican en directos e indirectos. Los centros de costos directos, son aquellos en los que se registran los gastos relacionados directamente con el producto o servicio.
Por su parte, los centros de costos indirectos son aquellos en los que se registran gastos que por sus características no pueden ser identificados directa mente con el producto o servicio. Los gastos que se registran en los centros de costos indirectos se pueden clasificar en dos tipos: ü Gastos indirectos que se generan en el ámbito de la institución (generales) ü Aquellos que se originan en el ámbito de cada área productiva. Así los gastos indirectos generales son aquellos que se controlan por las áreas no productivas y tienen incidencia común sobre todas las áreas productivas. Entre ellos pueden citarse los gastos de administración, mantenimiento y control de la calidad. Estos gastos se distribuyen de forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar por aquellos que agrupan los gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una innecesaria doble distribución para llevarlos a los centros de costos directos. Los gastos indirectos generales se lleva por redistribución o prorrateo a los centros de costos directos de todas las áreas que reciben servicios. En el caso específico de los gastos de dirección de la organización, éstos se distribuyen entre los centros de costos directos. Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las áreas productivas, que se cargan a centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribución entre áreas que no guarden relación con esos gastos y ganar así en precisión en el cálculo del costo. Dentro de estos gastos clasifican la energía consumida por el área, el gasto por consumo de materiales auxiliares y la depreciación, entre otros. Clasificación de los gastos Con la finalidad de garantizar la organización del registro, cálculo y análisis de los costos de producción, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se facilite el cálculo económico en la organización, se hace necesaria la agrupación de los gastos en grupos semejantes entre sí u homogéneos, partiendo de determinadas características o parámetros.
Estas características encuentran su expresión en los principios que sirven de base para la clasificación de los gastos, los cuales se detallan a continuación. Por la responsabilidad de su control Se clasifican en controlables y no controlables. Esta clasificación reviste gran importancia por la vinculación que posee con las áreas de responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que controlará cada área. Los gastos se consideran controlables por un área cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento o disminución. Existen también dentro de esta clasificación los gastos parcialmente controlables como son el caso de una institución, los gastos originados por concepto de servicio de mantenimiento y control de la calidad, así como los gastos de dirección que reciben las áreas que culminan el proceso de producción. Se denominan parcialmente controlables, pues las áreas responden sólo por una parte de la significación económica de las desviaciones entre la ejecución real y el comportamiento presupuestado de los gastos. En lo referente al mantenimiento, las reparaciones y el control de la calidad, estos departamentos controlan la eficiencia de su labor, considerando el presupuesto y el rendimiento. Las áreas que reciben dichos servicios controlan la medida en que su propia eficiencia contribuye a su ahorro o al sobre gasto, o mediante la comparación entre el tiempo real y las normas requeridas para llevar a cabo la ejecución real de su nivel de actividad. Finalmente, en el caso de los gastos de dirección de la entidad, la dirección responderá por la ejecución del presupuesto, en tanto las áreas terminales de producción lo harán por la medida en que la óptima utilización de las capacidades presupuestadas contribuya al ahorro relativo de los gastos recibidos. Es necesario aclarar que, dentro de los gastos controlables por áreas, se han incluido la depreciación de los medios básicos y el consumo de energía para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos. Por otra parte, para el control de los gastos de depreciación, los autores proponen que esos gastos sean controlables a nivel de cada
área de responsabilidad, considerando la necesidad de garantizar la utilización y explotación óptima de los equipos, con miras a evitar la sub-utilización de las capacidades, al influir ésta de manera inversamente proporcional sobre los gastos fijos unitarios. Dicho control tiene como requerimiento proporcionarle al jefe de cada área la autoridad necesaria para decidir sobre el destino de los medios básicos ociosos o sub-utilizados. En cuanto al gasto de la energía controlable por áreas es preciso señalar que, aunque no exista un metro contador en cada una, la asignación de este gasto como controlable por áreas ayudará a incentivar el ahorro de energía por área en la institución en su conjunto. Este gasto se considera controlable por las áreas a partir de la distribución del consumo eléctrico de los equipos y para el alumbrado entre ellas. Por la incorporación al producto o servicio Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos se consideran directos cuando se vinculan directamente con la unidad de producto o servicio: • Consumo de material productivo. • Salarios. • Seguridad social. • Acceso a bases de datos. • Servicio de reproducción de documentos. • Servicio de impresión. • Servicio de diseño. • Servicio de edición. • Otros. Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la elaboración del producto o servicio: • Energía. • Gastos de administración • Amortización • Reparaciones • Gastos de mantenimiento Pro su comportamiento con respecto al nivel de actividad Se clasifican en variables y fijos.
Los variables son aquellos que se modifican en la misma proporción que el nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y permanecen constantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican: • Materiales que se identifican directamente con la unidad de producción en las áreas productivas. • Materiales cuya magnitud total varía en la misma proporción que los respectivos niveles de actividad de mantenimiento y control de la calidad. • Energía para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos. Los gastos fijos son aquellos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las variaciones del nivel de actividad, y varían de forma inversa mente proporcional a éste en su magnitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican: • Todos los gastos del área de administración, excepto los materiales para el mantenimiento y la energía eléctrica. • En las áreas productivas y de control de la calidad, los materiales auxiliares, salario y seguridad social de los trabajadores y la depreciación de los medios básicos. Por su naturaleza económica • Se clasifican en elementos. El elemento es un concepto económico asociado al gasto que permite cuantificar los recursos materiales, laborales y financieros en los que se expresan tales gastos. Incluye aquellos gastos adquiridos y empleados por el centro, estén o no asociados al proceso de producción. Su propósito es homogeneizar los gastos. Facilita el cálculo de las partidas. Elementos de la tarjeta de costos La tarjeta de costos se utiliza para registrar los gastos que generan la elaboración de los productos o servicio, y la prestación de los servicios de información que suministra el Instituto de Información en Ciencia y Tecnología del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. Materias primas y materiales: • Consumo de material productivo • Materiales de oficina • Otros
• Recargos • Descuentos Materiales auxiliares: • Para el mantenimiento • Para el aseo y limpieza • Piezas y repuestos • Otros • Recargos • Descuentos Combustibles • Gasolina especial • Gasolina regular • Diesel • Lubricantes Energía • Consumo de electricidad • Otros tipos de energía Salarios • Salarios del personal • Descanso retribuido Seguridad social • Contribución a la seguridad social • Pagos por seguridad social Amortización • Otros gastos monetarios • Dietas de personal • Alimentos • Gastos de telefonía • Gastos de correo electrónico • Gastos de correo postal • Acceso a bases de datos • Adquisición de literatura • Servicio de reproducción de documentos • Servicios de traducciones • Servicios de impresión
• Servicios de diseño • Servicios de edición • Reparaciones corrientes • Gastos de publicidad • Insumos para la gastronomía • Servicios de transporte • Gastos de viajes Por su surgimiento y destino Se clasifican en partidas. La partida es un concepto económico asociado al costo. Incluye los gastos de los elementos que forman parte del costo, con el objetivo de identificarlos con el lugar donde se originan. Posibilitan el cálculo del costo total y unitario, sea planificado o real, lo que permite confeccionar la tarjeta de costo. La formación de las partidas de "materias primas y materiales", así como de "salarios y seguridad social", se efectúa a partir de los gastos acumula dos en los elementos o sub-elementos correspondientes, dentro de los centros de costos directos. La formación de las partidas de "gastos indirectos de producción" y de "gastos generales de dirección", se obtienen como resultado de la distribución entre los centros directos de los gastos acumulados en los centros indirectos del mismo nombre, excepto la partida de "mantenimiento y explotación de equipos", que se forma por los gastos asignados a los centros de costos directos, a partir de la distribución de los acumulados en el centro de costos "mantenimiento y reparaciones", que incluye también la depreciación acumulada en los centros de costos indirectos de las áreas productivas.
PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES CORPORACION UNIVERSITARIA DE CIENCIA Y DESARROLLO UNICIENCIA FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS SEMESTRE IV DIRECCION Y CONTROL
SANTIAGO DE CALI 2005 PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES OBJETIVOS •
Definir las herramientas que sirven de apoyo en la toma de decisiones.
•
Analizar la implementación de las diferentes herramientas de apoyo en la toma de decisiones.
•
Identificar las principales características de las herramientas de apoyo. PROBLEMAS Y DECISIONES
DIMENSIONES PARA EL ENCUADRAMIENTO DE LOS PROBLEMAS La mayor parte de los problemas no requieren análisis cuantitativos, y que mucho de ellos tampoco se resolverán después de un estudio económico o financiero. Y la razón estriba, sencillamente, en que suelen ser otros los parámetros que rigen la decisión. En numerosas ocasiones un buen encuadramiento del problema deja tan clara la mejor solución que hace innecesario continuar con el proceso. El análisis de las cuestiones problemáticas a las que pudiera enfrentase una organización ha sido presentado desde antaño partiendo de muy diversos enfoques. Ansoff, por ejemplo, clasifica inicialmente las decisiones según la clase de problema que se aborde (estratégico, administrativo, operativo); Díez relaciona los problemas con los niveles de gestión a los que cualquier directivo puede o debe enfrentarse, recoge cinco grandes dimensiones o planos para el enfoque de los problemas en lo que denomina Diamante de Problemas. Cada enfoque (naturaleza, gestión, información, participación y poder) no es mas que una visión desde un plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema. Naturaleza: Nos remitirá al análisis de la naturaleza misma del problema: ¿de donde surge la problemática a resolver?, ¿Dónde se halla su origen?, los problemas a los que se enfrenta cualquier empresa sólo pueden estar relacionados, en principio con su entorno o con aspectos básicos e internos de su propia organización. De la relación de las empresas con el entorno surgen, según Ansoff, dos formas de comportamiento claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento competitivo y comportamiento estratégico. En el nivel competitivo el problema de la organización consiste en buscar que la actividad realizada sea rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios que presta consigan en el mercado la mejor retribución posible. En esta línea, el comportamiento competitivo utiliza las relaciones de la empresa con su entorno a través de la gestión de compras, la publicidad, las ventas y la distribución. En el nivel estratégico, por su parte, el problema surge a raíz de que los productos y servicios que ofrece una empresa no pueden mantenerse invariables a lo largo del tiempo. Identificar los nuevos productos que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa pueden llegar, establecer cuál es que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa puede llegar, establecer cuál es el momento en que se puede considerar que los productos o servicios de la empresa están anticuados debiendo ser por tanto renovados en sus cualidades, utilidad. En el nivel organizativo los problemas están relacionados con la forma en que la empresa se estructura. En este nivel se intentará dar respuesta a cuestiones del tipo: ¿cómo se divide el trabajo a realizar entre todos los que componen la empresa?, ¿qué tareas se van a realizar en cada puesto?, ¿cómo se van a coordinar los distintos puestos y unidades?, etc.
Gestión: la solución del problema será distinta también según cuál sea el tema sobre el que verse el mismo y, consecuentemente, según cuales sean las capacidades de las que deba disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de estas premisas surgen otros tres posibles niveles de análisis: nivel de actuación, nivel tecnoeconómico y el nivel de fines-valores. En el nivel de actuación, los problemas se presentan en torno al trabajo diario , a la realización de las tareas cotidianas y al trato con los clientes. Su denominación obedece a que se trata de problemas íntimamente relacionados con el primer y mas inmediato nivel de ejecución o actuación del directivo. En el nivel tecno-económico los problemas, por el contrario, se refieren a cuestiones que requieren del directivo un amplio conocimiento experto. Suelen estar relacionados con cuestiones técnicas y, dentro de ellas por regla general, con aspectos económicos de la gestión. Los problemas se solucionan en base a planes establecidos, márgenes financieros o equilibrios patrimoniales. El tercer nivel se enmarca en el plano de los fines y valores de la organización. Los problemas relacionados con la manera de realizar la publicidad de un producto o el establecimiento de los criterios de selección de los candidatos a un puesto, podrían ser ejemplos de problemas a este nivel. La solución sólo puede ser obtenida cuando han quedado muy claros los objetivos a cumplir, se han fijado las políticas de la organización en relación a ese tema. Información: uno de las formas mas tradicionales y conocidas de clasificar los problemas es separándolos en estructurados y no estructurados, atendiendo en este caso a las características de información que se precise para resolverlos. La cantidad de información es mínima cuando el problema no esta estructurado, mientras que los datos claros y precisos abundan cuando aquél posee un alto grado de estructuración. El problema estructurado es aquél en el que se conoce tres de sus componentes principales: su estado actual, su estado deseado y los mecanismos que permiten pasa de aquél a éste. Estos problemas se encuentran ligados habitualmente a la repetición y al rutina, tratándose por lo general de cuestiones bien conocidas para las que pueden elaborase procedimientos y normas de actuación que guíen las conductas cada vez que la situación se presente. Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las que existe una fuerte carencia de información, lo que obliga a resolverlos con una dosis de riesgo importante, ya que no se tiene experiencia en relación a ellos y es imposible estimar con fiabilidad un resultado claro para las acciones emprendidas en su corrección. Procesos de fusión y adquisición de empresas, lanzamiento de nuevos productos o la apertura de nuevos mercados podrían constituir ejemplos de este tipo de problemas. Participación: Otra de las preguntas básicas a la hora de encuadrar un problema está relacionada con el grado de participación que debe darse a los subordinados en el proceso cuyo fin es encontrar la solución mas acertada. La selección de una u otra dependerá de cuáles sean las características o atributos del problema. Según los autores Vroom y Jago, las cuestiones que deben ser valoradas antes de decidir el grado de participación que se va a dar a los subordinados, serían: PODER. Los esquemas de poder imperantes en la organización dejan sentir también sus efectos sobre los procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz de influenciar o controlar alguna o algunas de las etapas que dicho proceso implica. Recopilación De Información. Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.
Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captación de datos, sino las connotaciones más o menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la información esta también, indirectamente, seleccionando lo que habrá de ser considerado trascendente o lo que, por el contrario, se entenderá como irrelevante para el proceso. De este modo, cuestiones aparentemente ajenas al proceso tales como ls formación del sujeto encargado de la labor, su orientación cognitiva, su experiencia profesional o, incluso, sus contactos personales y sus fuentes de información, empiezan a desempeñar un papel destacado en lo que será finalmente la solución adoptada. Procesamiento De La Información. Los datos en sí mismos carecen de virtualidad si no llevan asociados un conjunto de actividades tendentes a transformarlos en auténtica información útil para el proceso decisional. El análisis en profundidad del problema enfrentado, al estudio de las posibilidades Tecno-Económicas existentes, el despliegue de las alternativas viables o la consideración sistemática de las consecuencias que pudieran derivarse de ellas, constituyen el meollo de esta etapa, que solo se dará por finalizada cuando estén sobre la mesa, y planteados del modo más aséptico posible, los cursos de acción alternativos a disposición del decidor. Asesoramiento. Las evidentes limitaciones humanas para procesar un exceso de información y para utilizarla inteligentemente hacen posible que en los procesos decisionales puedan intervenir individuos distintos a los que poseen la última palabra en cuanto a seleccionar la alternativa que será puesta en marcha . Aunque la selección de la información que vaya a ser utilizada, o su procesamiento, constituyen, como ya vimos, formulas indirectas de condicionar el proceso decisional, mucho más palpable puede ser la influencia de consejeros o asesores que sugieran razonadamente al decisor las que consideran mejores opciones. Mientras sus intenciones y objetivos concuerdan con los de la organización, y sus consejos estén fundamentados sólidamente, la figura del asesor puede ser de un gran valor como elemento de apoyo al decisor, que lo complementa en aquellas actividades a las que ya no alcanzan su capacidad. Pero si, por el contrario, existen propósitos oscuros o poco confesables en la persona o personas que asesoran, es muy probable que el decisor llegue a asumir como suyas determinaciones poco beneficiosas para la organización, pero muy productivas para aquel que las inspiró. Elección. La esencia misma de todo proceso decisional es la elección entre cuerpos de acción alternativos. Quien se reserva para si esta fase del proceso puede mantenerse hasta el último instante la esperanza de ser él quien escoja aquellos que finalmente vaya a ejecutarse. Aunque el avance por cada una de las fases previas va a estrechando progresivamente la discrecionalidad del que asume la responsabilidad de escoger el camino a seguir, no es menos cierto que la posibilidad de elegir entre diversas opciones de decisión constituye uno de los requisitos mínimos que deberían darse en cita a todo aquel que pretenda llamarse a si mismo “decisor”. Autorización La jerarquía de una organización esquematizada un sistema descendente de responsabilidades en el que aquellos ocupan los niveles superiores van reservándoles ciertas competencias, al tiempo que delegan en sus subordinados otros cometidos de menos trascendencia. Aunque la autoridad y la responsabilidad deberían caminar en paralelos, algunos sistemas organizativos (especialmente aquellos más burocratizados) institucionalizan la obligación de someter a la aprobación de los
superiores las decisiones (aunque mejor sería decir las “elecciones”), que van tomando los ubicados jerárquicamente en posiciones más bajas de la cadena escalar. Ejecución Puede decirse que la decisión esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene alguna posibilidad de resolver el problema es el apuesta en marcha de la decisión adoptada. Dado que este el objetivo final del proceso, la ejecución de la decisión debe ser también contemplada como una de las fases previas a la resolución de la situación anómala tan crucial es este paso, que, a veces, decisiones aparentemente cuestionables sobre el papel, se convierten en auténticos fracasos, precisamente por que aquellos que deberían haberla interpretada en sus juntos términos han optado por hacer uso de su influencia para trastocar los objetivos perseguidos. Para que una situación problemática pueda ser correctamente cuadrada en el término de poder, necesario conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra repartido dentro de la organización. En líneas generales, pueden afirmarse que el poder que detecta un individuo esta función de numero de etapas de proceso decisional que controle, asiéndose máximo cuando todas ellas están bajo su responsabilidad. La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar la estructura, son elementos integrantes de la evolución natural de las organizaciones que imposibilitan el que un único individuo pueda controlar toda la etapa del `proceso decisional a poco que la organización adquiera una cierta dimensión. EL ENFOQUE RACIONAL La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividades de acuerdo con un sistema de valores cuya consecuencias de comportamiento puedan ser valoradas una definición como esta se orienta a una parte del problema: el de la elección de alternativas, pero ya hemos visto que en el proceso decisional hay otras fases tan importantes como la anterior que condicionan decisivamente la solución finalmente alcanzada. Para evitar algunas de las dificultades apuntadas, el uso de la racionalidad de la resolución de problemas ha estado obligado tradicionalmente al la definición explicita de un proceso de analizas que al ser seguido de forma sistematice, garantizaría el rigor de enfoque. Aunque no existe ninguna garantía sobre la excelencia en la resolución de problemas si se sigue las indicaciones anteriores, en apoyo de este enfoque se encuentra algunas investigaciones que señala como la persona más eficaz en la resolución de problemas son, precisamente, las que siguen procedimientos sistemáticos y además poseen grandes dotes para la indagación. En vista de todo ello es recomendable que antes del despliegue de alternativas o acciones a emprender para solucionar un problema, se realice un análisis de todos los problemas siguiendo la orientación de los patrones que se desarrollan a continuación: Identificación. Consiste en aislar las distintas situaciones problemáticas (enmarañadas) para dar un tratamiento independiente a cada una más racional posible. Hemos de tener claramente identificados los distintos problemas que envuelven la situación y ser capaces de dar a cada uno de ellos u tratamiento diferenciado independiente de los restantes. Causalidad. Se trata de un patrón de análisis dirigido a establecer las causas que ha originado el problema. La existencia del problema que da de manifiesto cuando se percibe la existencia de una desviación entre el estado actual de las cosas la situación
proyectada o deseada ( ya sea en términos de objetivos o de simples previsiones). Pensemos, por un momento, que hemos sido capaces de identificar en nuestra organización una situación evidente de baja productividad. Llegados a este punto lo más que conocemos es el hecho en si, la desviación; pero aun ignoramos las causas que podría haberlo provocado. Gran dificultad estriba en que, solo cuando las causas son bien conocidas, la solución acostumbra a ser clara y sencilla. Si de nuestro analizas se desprende que la razón de baja productividad esta en el uso de una maquinaria inadecuada se tratarla, simplemente, de analizar como podríamos sustituirla, estudiando los modelos que ofrece el mercado, la posibilidades, ventajas de unos sobre otros, cual se ajustaría mejor a las necesidades de la empresa, etc. Pero las cosas no son siempre tan evidentes, si, por el contrario, nuestro diagnostico hubiera sido que existe una ausencia absoluta de compromiso en los trabajadores. La solución no aparecería con algo tan inmediato. En suma cuando, más afinemos en el diagnostico de las causas, más fácil resultara la labor de búsqueda de soluciones, y mayores serán las perspectivas de que tales soluciones efectivamente conduzcan a la eliminación total de la situación no deseada. Precisemos sin embargo, que el esquema lineal anteriormente planteado (un problema/una causa) se parece poco a lo que realmente suele suceder. Es mucho más frecuente que la situación anómala sea el resultado de la conjunción de múltiples causas, algunas de las cuales permanecerán escondidas incluso después de realizar el más profundo de los análisis. Desde una orientación sistemática, seria preciso desde luego, aislar cada uno de los orígenes del problema para estudiarlos de manera separada; pero, sin duda también seria aconsejable investigar las interrelaciones que pudieran existir entre ellos. Solo de ese modo puede obtenerse una aproximación realista a la configuración real de la situación que permita desarrollar posteriormente un abanico de opciones de decisión susceptible de abarcar con realismo la complejidad de problema abordado. Evaluación. De la misma forma que puede existir diversas causas en el origen de un problema, también es frecuente encontrar situaciones en las que la elección de alternativas de decisión más adecuada no es una tarea sencilla. Se trata de situaciones en las cuales se conoce con precisión el problema cual ha sido la causa o causas que lo han provocad. A pesar de ello las consideraciones previas no se desprenden con claridad de la existencia de una única línea de acción que pudiera entenderse como la más eficaz para alcanzar los objetivos perseguidos por el contrario, la incertidumbre asociada a las consecuencias que pudiera derivarse de las diferentes alternativas de decisión disponibles, pone al decisor en la comprometida situación de detenerse que de cantar por una acción sin tener una mínima certeza de que con ella, el problema quedara resuelto. Las consecuencias de cometer un error a la hora de ir al curso de acción puede sentar graves, que la perfecta identificación del problema y el exhaustivo conocimiento de las causas pueden resultar de poca ayuda sino existe una opción decisional claramente eficaz o si, incluso existiendo, supuesta en marcha se demuestra absolutamente inviable. Prevención. Una buena gestión ha de ser necesariamente preactiva y contingente. La proactividad significa ser capaz de prever los problemas que pudieran presentarse en el futuro, al tiempo que se diseñan los mecanismos oportunos para enfrentarse a ellos. De no hacerlo así es muy probable que la organización se vea forzada a resolver con precipitaciones situaciones que requerían de actuaciones rápidas y certeras. ELECCION DE ALTERNATIVAS
Una vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que nivel de gestión ha de ser resuelto, cual es la real y cual la desaseado, que objetivo se pretende conseguir con la solución y que afectara esta al resto de subsistemas de la organización, es el momento de desplegar alternativas y elegir la mas adecuada de acuerdo con las exigencias y restricciones previamente establecidas. FIJAR CRITERIOS Los criterios son los elementos de juicio que serán tomados en consideración para seleccionar una de las alternativas. Si nuestro problema consistiera en la nesecidad de cubrir un puesto vacante, deberíamos conocer en primer lugar los requerimientos inherentes al buen potenciales candidatos a ocuparlo: conocimiento del ingles, titulacion del ingenieros industrial experiencia en le desempeño de las actividades similares, habilidades para la negociación, edad, dotes para la comunicación, etc. PONDERAR CRITERIOS. Lo normal es que decidor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios que ha decidido usar. Ejemplo, tras nuestro análisis del puesto a ocupar, hayamos a incluido que las habilidades negociadoras son un elemento critico para que su futuro ocupante alcance el nivel de desempeño deseado. DESPLIEGE DE ALTERNATIVAS Cada alternativa representara una de las acciones que pueden solucionar el problema. Ejemplo, las alternativas de decisión se corresponderían con los candidatos a ocupar el puesto. VALORACION DE ALTERNATIVAS Tomando como base los criterios de decisión elegidos y las ponderaciones asociadas a cada uno de ellos, podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada alternativa con vista a dar solución al problema planteado ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA, En base a las valoraciones efectuadas en le paso anterior. Aun suponiendo que le problema estuviera claramente estructurado, no se podría hablar de racionalidad absoluta si no hubiéramos sido capaces de identificar todo los criterios posibles. BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlo adecuadamente y encontrar una solución correcta, se convierten simplemente en intentos inútiles cuando no se dan ciertas premisas básicas. Las organizaciones no siempre están preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones correctas factibles. En líneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas al conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivación para solucionar el problema, y las organizaciones o de espacio temporal. a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difícilmente reconocen carecer de conocimiento para solucionar un problema. Todos creemos poseer capacidad suficiente para abordarlo. Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que debieran en las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que las experiencia es suficiente para abordar los problemas. Los conocimientos técnicos suelen ser muy útiles para medir consecuencias económicas o financieras, pero no debemos olvidar que algunos problemas y sus posibles soluciones poseen fuertes repercusiones sobre personas instituciones que resultan muy difíciles de medir en forma numérica.
La relevancia que cada día esta adquiriendo la tomo de decisiones en grupo viene inducida, en parte, por la firme creencia de que , utilizando este sistema, pueden sosyarse las creencias (de conocimiento técnico o de experiencia ) que cada individuo por separado pudieran tener. Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de su eficiencia como herramienta para la solución de problemas es la inevitable confrontación de lenguajes diferentes. En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una cuestión solo de palabras, y se debe ser consiente de que, por ejemplo, el enfoque técnico, el conocimiento el político provocan discusiones en plano diferentes que no siempre conectan. Como señalan Jarvis y Chávez, sinergia no es corporación; no es trabajar. DECISION Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción hará enfrentar un problema específico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisión es el proceso de seleccionar un curso de acción entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad. Resolver problemas puede requerir mas de una decisión, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta establecido y bloquea la consecución de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algún desvió entre lo que percibimos y nuestras expectativas. Oportunidad es una situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organización supere los objetivos establecidos. Racionalidad Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisión. Racionalidad significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se pretenden. Representa la adecuación de los medios a los fines deseados. Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar determinado fin, su decisión se considera racional. Por consiguiente, la racionalidad reside en la elección de los medios (estrategias) mas ap apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados. Elementos del Proceso Decisorio Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisión. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son : •
El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.
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El tomador de la decisión: el individuo o grupo que elige una opción entre varias alternativas. Quien toma la decisión siempre está influenciado por la situación en que está envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por fuerzas políticas y económicas presentes.
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Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisión.
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Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión , para llevar a cabo su elección.
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La situación: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan su elección.
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Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión par alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.
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Resultado: la consecuencia o la resultante d determinada estrategia.
Proceso Decisorio El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas: Identificar la situación: este primer paso de investigación procura elabora un mapa identificar la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema, diagnóstico de las causas e identificación de los objetivos de la decisión. •
Definición de la situación
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Diagnóstico de las causas.
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Identificación de los objetivos de la decisión
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Obtener información sobre la situación: es la búsqueda de información sobre la situación, problema u oportunidad.
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Generar soluciones o cursos alternativos de acción: es para desarrollar alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad.
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Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido: se evalúan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solución.
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Transformar la solución o curso de acción elegido en acción efectiva: se implementa la solución elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.
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Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalúan los resultados de la solución. Ambientes de Decisión: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y sopesar las alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difíciles de predecir, como el comportamiento de los consumidores, la reacción de los competidores, las tasas de interés para los próximos años. El ambiente de decisorio en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre. Ambiente de Certeza: existe cuando la información es suficiente para predecir los resultados de cada alternativa de curso de acción. El administrador conoce su objetivo y tiene información mensurable y confiable sobre las consecuencias o resultados de las diversas alternativas de cursos de acción para resolver el problema. Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de las alternativas, sino sólo con cierta probabilidad. Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco respecto de las alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien toma la decisión tiene poco o ningún conocimiento o información. Tipos de Decisión Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. Asuntos rutinarios y cotidianos de menor importancia, como entregas a clientes, devolución de mercancías o pagos de cuentas, se definen a través de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las denominadas decisiones programadas
Las decisiones mas importantes, como la localización de una nueva fabrica, las características de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren una decisión no programada, es decir, una solución específica creada a través de procesos menos estructurados de toma de decisión y de solución de problemas. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo). Esta información se extrae de los tres niveles administrativos: ○
Estratégico
○
Táctico y
○
Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos. Técnicas Cualitativas Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma: El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean. Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes. Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos. Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas. Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos. Los pasos básicos son: •
Estudiar el problema a fondo.
•
El líder soluciona una parte clave del problema.
•
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
•
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad. La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas. Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime. Una decisión por consenso se obtiene así:
•
Definir el problema específica y razonablemente.
•
Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
•
Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
•
El grupo prueba el modelo aplicado al problema. Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días. Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas. Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30 minutos para las personas contactadas. El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones. Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento. No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma simultanea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos contactados. La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría. Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final. La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejará un arbitro imparcial. Metodología ZOPP: En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificación derivado de la "gestión por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto). En los noventa se flexibilizó el conjunto de métodos empleados. Ziel Orientierte Projekt Planning Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir un enfoque de equipo. La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir. Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al método Zopp. El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Se usa para: ○
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
○
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
○
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
○
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.
○
Educa sobre la comprensión de un problema.
○
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
○
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
○
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
○
Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama: a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?". d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra método y materiales. e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico. Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos. La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: ○
Matriz de resultados
○
Árboles de decisiones
○
Modelos de tamaños de inventarios
○
Programación lineal
○
Teoría de colas
○
Teoría de redes
○
La programación entera
○
La simulación
○
El análisis de Markov
La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. Árboles de Decisión: Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la investigación de mercados. Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente forma:
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de: ○
Los costos condicionales de cada decisión
○
El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión
○
El valor esperado de cada rama.
El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin el. Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos. Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales. Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre costosos. Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como: 1. Las corrientes de entrada. 2. Proceso de conversión. 3. Las corrientes de salida. 4. La comunicación de retroalimentación. Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación de un modelo de toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico: DEFINIR EL PROBLEMA BUSCAR ALTERNATIVAS EVALUAR ALTERNATIVAS ELEGIR ALTERNATIVAS
DETERMINAR EL PLAN DE ACCIÓN COMUNICAR LA DECISIÓN IMPLEMENTAR LA DECISIÓN CONTROLAR Y EVALUAR Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto. Teoría de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las demoras que hay en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés son: •
El tiempo de espera de los clientes.
•
El número de clientes en la cola.
•
La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio. Y sus componentes son: ○
Los clientes o las operaciones.
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Un pasaje o punto de servicio
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Un proceso de entrada
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Alguna disciplina sobra la cola
○
Alguna organización de servicio
La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo de prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola. Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta técnica se aplica para resolver problemas como: ○
Problemas de comunicación telefónica.
○
Problemas de tráfico.
○
Problemas de averías de maquinaria.
Teoría de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen Pert (técnica de evaluación de programas), CPM (método de la ruta critica) Pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Es
necesario que estos elementos estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera. La Simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día. Programación Entera: El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión. El Análisis de Markov: El análisis de Markov, llamado así en honor de un matemático ruso que desarrolló el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta información se puede predecir el comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil es reconocer cuándo puede aplicarse. La característica más importante que hay que buscar en la memoria de un evento a otro. Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el último evento y esto condiciona las futuras probabilidades. En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo. Veamos un ejemplo de aplicación: El análisis de transición puede ser útil al planear satisfacer las necesidades de personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificación dentro de la misma categoría de trabajo. Esto es común para personal de confianza, oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal profesional. La organización debe tener el número de empleados en cada nivel de clasificación para proporcionar la oportunidad de promoción adecuada, cumplir con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar la nómina. Una planeación de personal a largo plazo apropiada requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafón de clasificación como hacia afuera de la organización. El análisis de Markov puede ayudar en este esfuerzo de planeación. El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov. Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la más baja. Además, los descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado. Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Como transiciones de probabilidad, están controladas por la firma, puede establecerse el nivel que la firma determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo, supóngase que la firma tiene en este momento 30 empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del
grado 1 y que desea mantener este nivel de empleados durante el próximo año. Por experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1 al año, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que están en el grado 3. Si la política es contratar sólo en los niveles de clasificación más bajos, cuántos se deben contratar y cuántos se deben promover el siguiente año para mantener estables los niveles ?. Este problema puede resolverse sin el análisis de Markov, pero el modelo es útil para conceptualizar el problema. Como se trata sólo de un ciclo, se usa el análisis de transición. El análisis comienza con el grado más alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificación, el 20 % sale y se deben promover 3, con una pérdida de 21. Esto se debe compensar por promoción del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una pérdida total de 111. Por tanto, el siguiente año se deben contratar 111 empleados del nivel 1. BIBLIOGRAFIA ○
www.virtual.unal.edu.co
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www.infomipyme.com
○
www.fodestur.org.ni
○
Problemas y Decisiones, Mc Graw Hill
○
www.Monografías.com
○
Direccion estrategica, Mc graw hill
Toma de decisiones De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegación, búsqueda
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. Harry S. Truman
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1 Importancia de tomar decisiones ○
1.1 Decisiones programadas
○
1.2 Decisiones no programadas
○
1.3 Contexto empresarial
2 Situaciones o contextos de decisión ○
2.1 Ambiente de certeza
○
2.2 Ambiente de incertidumbre
3 Proceso de toma de decisiones ○
3.1 Identificar y analizar el problema
○
3.2 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
○
3.3 Definir la prioridad para atender el problema
○
3.4 Generar las alternativas de solución
○
3.5 Evaluar las alternativas
○
3.6 Elección de la mejor alternativa
○
3.7 Aplicación de la decisión
○
3.8 Evaluación de los resultados
○
3.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
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4 La información como materia prima
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5 Véase también
[editar] Importancia de tomar decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. [editar] Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos. [editar] Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
[editar] Contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos : 1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. 2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. dirección 2. marketing 3. producción 4. finanzas 5. recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.
[editar] Situaciones o contextos de decisión Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. [editar] Ambiente de certeza
Véase también certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. [editar] Ambiente de incertidumbre
Véase también incertidumbre. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: •
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
•
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
[editar] Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: [editar] Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha
entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologias de los demás para así poder formular una posible solución colectiva. [editar] Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Véase también criterio. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. [editar] Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. [editar] Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. [editar] Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones. [editar] Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: •
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
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Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
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Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
[editar] Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. [editar] Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten. [editar] Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.
3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje. 4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo. 6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
[editar] La información como materia prima El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión
Herramienta de planificación •
Investigación de Operaciones - Es la aplicación de
métodos científicos al estudio de alternativas en una situación de problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución. Se insiste en el método científico, en el uso de información cuantitativa, en las metas y en la determinación de los mejores medios de alcanzar las metas. La investigación de operaciones se podría denominar "sentido común cuantitativo". La herramienta básica es la construcción y uso de modelos conceptuales. Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lógicas entre las variables. Las características de la investigación de operaciones se pueden asumir de la siguiente forma: • Insiste en los modelos la representación física lógica de una realidad de un problema. Los modelos pueden ser sencillos o complejos. • Insiste en las metas en un área de problema y en desarrollo de mediciones de efectividad para establecer si una determinada solución muestra posibilidades de lograr esas metas. • Incorpora el modelo las variables en el problema, o al menos aquellas que parecen ser las más importantes para la solución. • Pone al modelo y sus variables, limitantes y metas en términos matemáticos para que se puedan identificar con claridad, estén sujetos a la simplificación matemática y sean fácilmente utilizables para los cálculos mediante la sustitución de las cantidades por símbolos. • Cuantificar las variables en un problema hasta el grado posible. • Completamente mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y estadísticos utilizables como las probabilidades en una situación. •
Programación lineal
- Una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de que exista una relación lineal, o de línea recta, entre las variables y que se pueden determinar los límites de las variaciones.
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Simulación - Es un modelo de un fenómeno de la vida real que contiene una o más variables que pueden manipularse a fin de valorar su impacto, mediante esta herramienta se pueden estudiar miles de opciones y evaluar sus resultados probables, esto permite la identificación de un diseño óptimo, el mismo tiempo que minimiza cualquier interrupción en las operaciones del proyecto. Es una técnica que puede usarse sólo para predecir o describir que pasaría bajo un conjunto dado de circunstancias, debe emplearse en situaciones que son demasiado costosas o difíciles de experimentar en el mundo real.
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Probabilidad y toma de deciciones - Consiste en el empleo de técnicas estadísticas para analizar patrones anteriores previsibles, para reducir el riesgo de los planes futuros y mejorar las decisiones actuales y futuras. La probabilidad significa la frecuencia relativa con la cual ocurre un suceso específico cuando una acción se repite varias veces.
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Árbol de deciciones
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Línea de espera - Herramienta que compara el costo de
- Descripción de la secuencia de las decisiones posibles y de la posibilidad de aparición de sucesos aleatorios. Representación en forma disgramática de varios sucesos posibles que pueden afectar a una decisión. Los valores relativos para los resultados pronosticados de cada decisión son evaluados y tomados en cuenta. El resultado que tenga el valor final más alto deseable es el curso a seguir, ya que es probable que produzca el mayor rendimiento.
tener una cola que espera recibir atención, contra el costo de atender esa cola o fila. En cada situación que se presenta la administración desea minimizar costos, teniendo tan pocas atenciones abiertas como sea posible, sin embargo no tan pocas que se ponga a prueba la presencia de los clientes. Con frecuencia se presentan problemas en la administración debido a que se hace esperar a empleados, máquinas, materiales, etc. Debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato o la utilización de las instalaciones a menos del máximo, a causa de la secuencia de llegada de materiales que emplea la instalación por ejemplo; de tal forma se provoca pérdida de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos y el objetivo de esta técnica es minimizar estas pérdidas.
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Teoría de juego
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Planificación y control de inventarios
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Sistema de inventario justo a tiempo
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Logistíca de la distribución
- Proceso matemático utilizado para elegir una estrategia legitima cuando el nivel posee una estrategia propia. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos. El practicar esta técnica proporciona al gerente práctica, conocimiento u oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que decidir cursos de acción. - En el modelo de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. Proporciona al gerente la base para los planes y estándares mediante los cuales medir el desempeño. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeación de la producción, de la distribución y de las ventas. El enfoque de la cantidad económica de pedido para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las empresas durante años. Funciona para determinar las cantidades a pedir cuando la demanda es predescible y bastante constante a través del año. Sin embargo para determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos de producción el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de existencias de producción han encontrado que enfoques del control de inventarios como la planeación de requerimientos de materiales operan mejor. - En este sistema, el proveedor entrega los componentes y las piezas a la línea de producción justo a tiempo para su montaje. Para que este sistema funcione se tiene que cumplir algunos requisitos: La calidad de las piezas tiene que ser muy alta, una pieza defectuosa puede detener la línea de montaje. Tienen que existir relaciones confiables y una amplia cooperación de los proveedores. Idealmente los proveedores deben estar ubicados cerca de la compañía, existiendo transportación segura. - Técnica que planifica, organiza y ordena la combinación más factible de los recursos, áreas de trabajo, personal y tiempo necesario para llevar a cabo los objetivos, políticas y procedimientos. Se relaciona con la logística del negocio, desde el pronóstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales e inventarios para abarcar productos terminados, como un solo sistema.
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Redes de tiempo-evento
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Ingeniería del valor
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Simplificación del trabajo
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Círculos de Calidad
- El análisis de la red de tiempo-evento es una ampliación lógica de la gráfica de Gantt. Conocida con frecuencia como la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (TERP, por sus siglas) y en sus puntos fundamentales, como el Método de la Ruta Crítica (MRC, por sus siglas). Esta técnica de planeación y control tiene amplio uso potencial en muchas aplicaciones. Sin embargo, TERP y sus diversos perfeccionamientos, como TERP/COSTOS, tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeación y control. - Se puede mejorar un producto y disminuir mediante la ingeniería del valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar esta operación tratando de mantener bajo el costo de cada paso o parte. - Es el proceso para obtener la participación de los trabajadores en la simplificación de su trabajo. Se llevan a cabo sesiones de capacitación para enseñar conceptos y principios de técnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis del flujo de trabajo y la distribución de trabajo. - Son grupos de personas, de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente para solucionar problemas a los que se enfrentan en el trabajo. Sus participantes están capacitados en la solución de problemas, en la aplicación del control de calidad estadístico y en el trabajo en grupos. Llevan acabo el auto desarrollo, el desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del departamento, en pro de la calidad del producto o servicio.
GESTION Y CONTROL DE INVENTARIO La gestión y control de inventarios se encuentra íntimamente relacionada con la gestión de compras anteriormente descrita. Con ella puede determinarse, como se ha expuesto, la cantidad de producto a pedir, en base a los costes de procesar una orden de compra y de mantener el inventario. El JIT es un sistema de organización de la producción y del control del inventario, coordinado con un procedimiento efectivo para realizar pedidos, que trata de mantener al mínimo la cantidad de productos almacenados y disponer de los mismo cuando se precisen. El incremento que pueden experimentar los costes de transporte, al tener que ser más frecuentes, se compensa con la reducción obtenida con la reducción obtenida en los costes de almacenaje y control de inventarios. El MRP es una técnica de planificación de las necesidades de material para la producción. Permite controlar y coordinar los materiales en curso de fabricación para reducir al máximo los niveles de inventario. Es recomendable en situaciones de demanda dependiente, en las que un producto incorpora
necesidades de otros subproductos, componentes y otros materiales auxiliares. La técnica asegura la disposición de materiales en cantidad, tiempo y lugar. La finalidad principal de la gestión y control de inventarios es determinar el nivel de existencias adecuado para minimizar las roturas de stocks y poder atender en todo momento a la demanda. Las roturas de stock ocasionan pérdidas de beneficios por las ventas que dejan de realizarse o por la reducción de los márgenes de beneficio si la venta llega a realizarse, y, en este último caso, el producto suministrado ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un coste adicional. Estos costes de oportunidad disminuyen evidentemente a medida que los niveles de stock aumentan. Pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costes, como el de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos, etc. El objetivo a conseguir, es minimizar la suma de los costes de oportunidad y los de mantenimiento, y no cada uno de ellos por separado.
Costos para Toma de Decisiones - Presentation Transcript CONTROL DE GESTIÓN Y COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES CÁTEDRA DE COSTOS CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD FINANCIERA: Producida en forma interesada(terceros externos). Con arreglo a requisitos mínimos Ajuste a estándares de objetividad e imparcialidad para proteger intereses de usuarios que no controlan su elaboración. Medición retrospectiva. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Instrumento de la Dirección y Gestión Económica Medición Prospectiva Distintos conceptos de costos Costos relevantes (costo futuro, según alternativas). Costo incremental ( costo diferencial, marginal). Costo de oportunidad ( costo que resulta de una alternativa que ha sido abandonada). Costo a desembolsar (erogaciones efectivas en un período). Costos hundidos (importes invertidos en bienes que sólo pueden ser recuperados mediante el uso del activo). Costos imputados (costos pertinentes para un análisis pero no reconocidos explícitamente en C.C.) Según su identificación con la unidad de costeo Unidad de costeo: unidad con respecto a la cuál se procura acumular o concentrar costos . Unidad de costo: unidad con relación al cuál se desea conocer y exponer finalmente los costos . COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS Sólo tiene sentido en relación con una determinada unidad de costeo. Su relación con una unidad de costeo es evidente, clara e inequívoca, con prescindencia de su comportamiento respecto de los cambios en los volúmenes de actividad posibles, previstos o reales? SI: costos directos NO: costos indirectos COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS Un costo puede ser directo respecto de una unidad de costeo e indirecto respecto de otra. Lo que define su carácter de directo o indirecto es:
Elección de una unidad de costeo Ventajas prácticas de su identificación. Costos según su variabilidad Generador de costos Factor causal: cualquier factor que se modifica causa un cambio en el costo total de una determinada unidad de costeo. Cada función de la empresa tiene un generador de costo El volumen es un importante generador de costos Costos fijos y Costos variables ¿Se producen cambios en el costo total en respuesta a un cambio en un generador de costos? Componente físico Si: Costos variables Varían en total. Son constantes por unidad. No: Costos fijos Son fijos en total. Varían por unidad. CORTO PLAZO Definición amplia: su extensión abarca lapso de tiempo tan corto que ninguno de los factores de la producción puede ser variado hasta uno tan largo en el cuál todos los factores, excepto uno pueden alterarse. Definición restringida: la empresa no tiene posibilidades de variar la cantidad de algunos recursos como terrenos,edificios y maquinaria pesada. LARGO PLAZO Período suficientemente extenso como para que la empresa sea capaz de variar la cantidad de todos los factores utilizados en la unidad de tiempo. Todos los recursos son variables Factores productivos variables Tendencia: directamente proporcionales a los cambios en el volumen. Depende de diversas circunstancias: Algunas materias primas son influenciadas por factores físicos o químicos. Características cualitativas de los factores fijos. Tecnología y métodos de producción empleados Ley de proporción de los factores(rendimientos crecientes,decrecientes y negativos) Clasificación de costos según el propósito que persiguen Costos para valuación y exposición en estados contables. Costos para planificación y adopción de decisiones. Costos para ejercicio de control y evaluación de actuación. Costos para toma de decisiones Decisiones sobre COSTOS-VOLUMEN -UTILIDAD. Decisiones sobre la planta Decisiones sobre los productos y niveles de actividad Decisiones sobre precios Decisiones sobre rentabilidad. CONTROL DE GESTION Definición del Instituto de Especialistas en control de gestión: “Proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico
la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, contrastando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida si ésta mantiene su validez, tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa” OBJETIVOS BÁSICOS OBJETIVOS BASICOS RENTABILIDAD PERMANENCIA REQUISITOS Actitud y aptitud de la dirección para interpretar el negocio Clara definición de la misión empresaria Identificación de factores claves Buena cultura administrativa Buena cultura informática Sistema de información integrado Medios de validación de información Información periódica sobre evolución de factores claves ROL DE LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN EXTERNA Organismos públicos Competencia Mercado Publicaciones especializadas Otras INFORMACIÓN INTERNA Sistema administrativo contable Extracontable Estadísticas Pronósticos Estimaciones INFORMACION CLAVE INFORMACIÓN EXTERNA E INTERNA Información clave para la toma de decisiones AGENDA CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD-HINSHITSU KANRI. SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO E INFORME DE GESTIÓN. TABLERO DE COMANDO GESTIÓN ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS EL CONTEXTO MACROECONÓMICO CONTROL SOBRE LA BASE DE INDICADORES FINANCIEROS Mediciones sobre información contable Mediciones sobre información presupuestaria. Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los mercados de capitales Mediciones en inversiones de proyectos DEFICIENCIAS EN EL USO DE INDICADORES CUANTITATIVOS
No contempla aspectos de calidad. No contempla participación de mercado. No contempla innovación. No contempla calificación humana. Menor desarrollo para proyectar que para reflejar hechos históricos. No contempla deficiencias por fallas en los sistemas de información ENFOQUES MODERNOS DE CONTROL CALIDAD Y CONTROL EMPOWERMENT BENCHMARKING CAPITAL INTELECTUAL ABC REINGENIERÍA BALANCE SCORE-CARD ¿DESAPARECE EL CONTROL? Generación de valor ¿Los indicadores cualitativos reemplazarán a los financieros? O simplemente se deben complementar. Quizás ya hemos comenzado a ver las primeras señales hacia lo que se conoce como PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. EL FUTURO DEL CONTROL UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉ HACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDO DONDE ADEMÁS DE SABER HACER LAS PERSONAS ESTÁN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA UTOPÍA. EL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LA PREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DE CONTROLAR? ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS VENTAJAS COMPETITIVAS Liderazgo de costos Diferenciación Enfoque Posicionamiento estratégico TRES ESTRATEGIAS GENERALES ... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que pretende dar servicio la unidad de negocios, identificar los procesos internos críticos del negocio en los que la unidad debe ser excelente para suministrar propuestas de valor a los clientes de los segmentos del mercado objetivo, y seleccionar las capacidades individuales y organizacionales necesarias para los objetivos internos, del cliente y financieros. TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA DIAGNÓSTICO VS. MEDIDAS ESTRATÉGICAS 4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA, DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) ¿ES SUFICIENTE O NECESITAMOS MÁS PERSPECTIVAS, CONTEMPLANDO LOS
INTERESES DE TODOS LOS STAKEHOLDERS? CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SIN VENTAS Desarrollo del producto Crecimiento de las ventas introducción al mercado Nivel de ventas establesMercado maduro Ventas bajas ninguna venta no continuidad del producto CADENA DE VALOR “ Conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organización” definición según Porter. Funciones a tener en cuenta: Investigación y desarrollo Diseño de productos, servicios o procesos Producción Marketing Distribución Servicio al cliente CADENA DE VALOR DE LAS FUNCIONES Servicio al cliente Distribución Investigación y desarrollo ENFOQUE EN EL CLIENTE Diseño del producto Producción Marketing CAMBIOS Y TENDENCIA ACTUAL El traspaso de una economía basada en la manufactura a una basada en los servicios. La creciente competencia global Los avances tecnológicos La influencia en la economía de las PYMES, como generadora de puestos de trabajo. HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE GESTIÓN: Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente. Fabricar con medios propios todo o parte de los componentes y servicios necesarios o comprarlos y contratarlos externamente. Incrementar el volumen de producción o reducir el precio de venta. HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean rentables en función de los factores limitativos. Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricación, de admisión o despido de empleados. Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los productos. Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la minimización de los costos y la maximización de la producción y de los ingresos HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y publicidad. Decidir sobre la inversión y la financiación óptima del crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversión y el costo de adaptación Tomar decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente y futuro global de la empresa.
COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO Desconocimiento de los proveedores mejor situados Comprador mal informado sobre las necesidades reales Comprador mal informado sobre las existencias en almacén Pedidos demasiado importantes Pedidos demasiados fraccionados Mala vigilancia de los gastos de porte Gestión insuficiente de los stocks COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO Rotación demasiada lenta de los stocks Falta de clasificación de los stocks en “vivos-estancados-muertos” Insuficiencia de codificación de las materias utilizadas Insuficiencia de regulación de las materias utilizadas COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓN Capacidad de producción no utilizada Estrangulamientos de la producción Mala utilización de las máquinas Manutención costosa Circulación no estudiada y mal adaptada Frecuentes tiempos muertos Exceso de retoques COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓN Exceso de desperdicios y pérdidas Controles insuficientes al ingresar Controles de producción mal adaptados Ausencia de un programa de conservación preventiva Remuneración mal adaptada a la productividad Ruptura de series en trance de almacenaje por reparaciones COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓN Falta de coordinación técnico-comercial Aceptación de envíos normales Gama demasiado variada de productos Incumplimiento de los plazos de entrega Gastos de venta demasiados elevados Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los competidores COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓN Ignorancia de las desigualdades de penetración de los productos en el mercado de la empresa. Publicidad mal adaptada y demasiada costosa Falta de información de los vendedores Falta de previsiones en las ventas Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela. COSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURA Falta de gráficos de organización y estructura Falta de delegación de responsabilidad Ausencia de fichas con instrucciones precisas Bajo espíritu de equipo del personal
Mala adaptación de los circuitos administrativos Exceso de copias y relaciones sin consecuencias prácticas. COSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURA Intereses abusivos Mala utilización del corto plazo Exceso de clientes deudores no controlados Stocks completos no controlados ANALISIS MARGINAL PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO PUNTO DE NIVELACIÓN PUNTO DE IGUALDAD CE+ Q.cvu= CT a + bx= y pv . Q= V PUNTO DE EQUILIBRIO PE= CE pv - cvu CE= Q.(pv - cvu) MS nivactp-pe nivactp ANALISIS CVU PARA EMP. MULTIPRODUCTORAS PRODUCCIÓN MÚLTIPLE SIN CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FACTOR DE REEMPLAZO) PRODUCCIÓN MÚLTIPLE CON CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FINANCIERO, RECURSOS HUMANOS,USO INSTALACIONES) MIX ÓPTIMO DE PRODUCCIÓN USO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALES Decisión de incorporar un nuevo proceso en la cadena de producción o no incorporarlo. Discontinuar un proceso productivo actualmente en marcha, o seguir con el proceso. Incrementar inversiones estructurales y/o variables para impulsar las funciones de comercialización o no introducir modificaciones. USO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALES Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o variables en las funciones de comercialización, o mantener la situación actual. Decidir la tercerización de alguna función que la empresa está realizando con su propia estructura, o seguir trabajando en la forma habitual. Decide realizar directamente funciones que actualmente están tercerizadas. HERRAMIENTAS MATEMÁTICAS SOBRE FLUJOS DE FONDOS VAN Capital Asset Pricing Model TR= TRr +((TRm-TRr) x B¡) ROI (Return on investment) Price/earning EVA (Economic Value Added)
TÉCNICAS DE GESTIÓN PARA TOMA DE DECISIONES BENCHMARKING REDUCCIÓN DE COSTOS TARGET COST THEORY OF CONTRAINTS MÉTODO PERT Y CPM TÉCNICA C/SCS MÉTODO FUZZY Actividades y conductores de costos organizacionales Utilización de empleados Proporcionar calidad Proporcionar disposición de planta Diseño y manufactura de producto Proporcionar capacidad Grado de participación Enfoque de administración de calidad Eficiencia de la distribución de planta Configuración del producto Utilización de capacidad Actividades y conductores de costos operacionales Rediseño de producto Expedición Programación Prueba de productos Q de órdenes de cambio Q de órdenes tardías Q de productos diferentes Q de procedimientos Función del costeo objetivo Precio objetivo ( Se debe considerar participación del mercado objetivo y funcionalidad del producto) Ganancia objetivo Costeo objetivo Diseño del proceso y el producto ¿Se cumple el costo objetivo? Fabricación del producto JIT-JAT Producción vinculada a solicitud del cliente Contratos a largo plazo Cédulas de producción Aumento de productividad y eficiencia TQC //// AQL COMPARATIVO JAT-TRADICIONAL
SISTEMA PULL INVENTARIOS INSIGNIFICANTES BASE PEQUEÑA DE PROVEEDORES CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES ESTRUCTURA CELULAR M. O. DE MÚLTIPLES CAPACIDADES SISTEMA PUSH INVENTARIOS CONSIDERABLES BASE GRANDE DE PROVEEDORES CONTRATOS A CORTO PLAZO CON LOS PROVEEDORES ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL M.O. ESPECIALIZADA COMPARATIVO JAT-TRADICIONAL SERVICIOS DESCENTRALIZADOS GRAN PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO ESTILO ADM. SIMPLE CONTROL DE CALIDAD TOTAL ORIENTACIÓN AL CLIENTE ENFOQUE EN LA CADENA DE VALOR SERV. CENTRALIZADOS ESCASA PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO ESTILO ADM. DE SUPERVISIÓN NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE ORIENTACIÓN A LAS VENTAS ENFOQUE EN EL VALOR AGREGADO KAIZEN PROCESO: INTERVENIR------ PLANEAR----HACER--------VERIFICAR-----INTERVENIR ----ESTABLECER-----HACER----VERIFICAR ----INTERVENIR--ESTABLECER Medición de los costos de calidad Falla interna: Desechos,Reprocesos Tiempo perdido Reinspección, probar de nuevo Cambios de diseño Reparaciones Falla externa: Devoluciones/tolerancias Garantías, mala voluntad. Descuentos concedidos por defectos Responsabilidad de producto Solución de quejas Recuperación de productos defectuosos MATRIZ INSUMO-PRODUCTO MODELO DE PRODUCTIVIDAD CONCEPTO DE NECESARIEDAD ACTIVIDAD
COSTOS AMBIENTALES CONCEPTO DE ECOEFICIENCIA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE CONTABILIDAD DEL TROUGHPOUT RESTRICCIONES PRODUCTIVAS
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Producción y Costos Los costos de producción de una empresa van a depender de la mano de obra (número trabajadores que se contratan) y de su planta (maquinaria, edificios, todo lo que es fijo dentro de una empresa, sin embargo depende del tipo de empresa que sea y a que se dedique). Y para analizar la decisión de producción de una empresa y sus costos tomamos en cuenta 2 marcos de tiempo: Corto plazo: es en donde las cantidades de algunos recursos son fijas (tecnología, edificios y capital) la planta de una empresa es fija en el corto plazo. Para aumentar la producción en el corto plazo, una empresa debe incrementar la cantidad variable de los insumos que utiliza en este caso el # de trabajadores. Las decisiones pueden revertirse fácilmente. Largo Plazo: es en donde las cantidades de todos los recursos pueden variar. Es decir un periodo en el cual una empresa puede cambiar su planta. En este caso la empresa puede aumentar su cantidad de producción cambiando su planta o aumentando la cantidad de trabajadores a contratar. Las decisiones no se revierten con facilidad. De acuerdo a lo anterior tenemos lo siguiente:
Costos a Corto Plazo: aquí una empresa para generar mayor producción debe emplear más trabajo, por lo tanto debe aumentar sus costos. La relación entre producción y costo se describe mediante los siguientes conceptos de costo: Costo Total (CT): de una empresa es el costo de los recursos productivos que utiliza. Incluye el costo de: la tierra, del capital y del trabajo, así como de las habilidades empresariales; y se divide en fijo y variable. Costo Fijo Total (CFT): es el costo de los insumos fijos. Debido a que la cantidad de insumos fijos no cambia conforme a la producción lo hace, el costo fijo total tampoco. Costo Variable Total (CVT): es el costo de los insumos variables de la empresa. Debido a que la tiene que cambiar ka cantidad de insumos variables para cambiar su producción, el costo variable total también cambia según lo hace la producción.
Costo Marginal: Es el aumento en el costo total que resulta del incremento de una unidad en la producción. Se calcula como el incremento del costo total dividido entre el aumento de la producción. (ver: costo marginal)
Costo Promedio: Se divide en 3 - Costo Fijo Promedio (CFP): es el costo fijo total por unidad de producción. - Costo Variable Promedio (CVP): es el costo variable total por unidad de producción. - Costo Total Promedio (CTP): es el costo total por unidad de producción. Se calcula de la siguiente manera: Tenemos: CT = CFT + CVT - De ahí dividimos cada uno entre la cantidad producida: CT/Q = CFT/Q + CVT/Q - Finalmente queda: CTP = CFP + CVP
Costos a Largo Plazo: en el corto plazo una empresa puede variar la cantidad de trabajo que emplea, pero la cantidad de capital es fija, es decir la empresa tiene costos variables de trabajo y costos fijos de capital. Aquí en el largo plazo una empresa puede variar tanto la cantidad de trabajo como la cantidad de capital. Por lo tanto todos los costos de la empresa son variables. Los costos a largo plazo dependen de la función de producción. Bibliografía - Parkin, Michael (2004). Economía. Sexta Edición, México: Pearson páginas: 214 a 224 - Samuelson, A. Paul, Nordhaus D. William (1995). Economía. 14ta Edición, México: McGrawHill páginas varias Autora: Andrea Carballido Octubre de 2006 - http://www.zonaeconomica.com
RESUMEN “Diversas son las situaciones financieras por las que debe pasar la gerencia general de una industria, y depende de las decisiones que
tome para el éxito o fracaso de la misma, por ello es indispensable contar con herramientas financieras basadas en costos que nos permitan optar por la decisión acertada, que garantice a la empresa la permanencia en el mercado, y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta en beneficios para los trabajadores sus accionistas”. OBJETIVO GENERAL Dar a conocer a los usuarios de www.gestiopolis.com métodos alternativos de costeo,y herramientas fundamentales en la toma de decisiones como son el punto de equilibrio, el modelo de costovolumen-utilidad, los problemas comunes en la toma de decisiones y la determinación de precios, que le permitirán comprender y analizar cada una de sus aplicaciones, que serán de gran utilidad en la tarea de gerenciar y sobre todo de tomar decisiones positivas. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Dar a conocer la importancia que juega el papel de la información contable en la administración de las empresas industriales. • Explicar los supuestos básicos en los que descansa el método de costeo directo o variable y comparar con el costeo total • Calcular el punto de equilibrio utilizando los métodos algebraico y gráfico, dados los costos fijos, variables y precio de venta. • Analizar los problemas comunes en la toma de decisiones • Explicar y calcular precios sobre la base de métodos de costo total, costo variable y costo de conversión. • Desarrollar casos prácticos que nos permitan manejar de mejor manera la teoría versus la práctica. CONTENIDO 1.- El papel de la información contable en la administración de las empresas 1.1 Definición de contabilidad de costos 1.2 Diferencias entre contabilidad de costos y contabilidad financiera 1.3 El papel de la contabilidad de costos en la planeación 1.4 El papel de la contabilidad de costos en el control administrativo 1.5 El papel de la contabilidad de costos en la toma de decisiones 1.6 Objetivos de la contabilidad de costos 1.7 Clasificación de los costos. 1.8 La contabilidad de costos como herramienta en la toma de decisiones
2.- El costeo directo como ayuda para la gerencia 2.1 Efectos del costeo directo o variable sobre los ingresos e inventarios 2.2 Ventajas y desventajas del costeo directo 2.3 Análisis de la aplicación del costeo directo frente al costeo total 3.- Aplicación del punto de equilibrio en la toma de decisiones 3.1 Métodos de Cálculo 3.2 Análisis de costo-volumen-utilidad 3.3 La planeación de utilidades de acuerdo a la aplicación de casos. 4.- Problemas comunes en la toma de decisiones 4.1 Aceptar una orden especial 4.2 Hacer o comprar 4.3 Mezclar un producto o un servicio 5.- Métodos para deteminar precios 5.1 Costo total 5.2 Costo directo 5.3 Costo de conversión 5.4 Basado en cláusulas escalatorias 5.5 En base a estratégias de comercialización. 5.6 Asignación de los gastos operacionales al precio de venta. 5.7 Riesgos en la Fijación de Precios. LA GERENCIA Y LA TOMA DE DECISIONES EN BASE A COSTOS 1.1 DEFINICIÓN DE CONTABILIDAD DE COSTOS “La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos. El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras categorías, dependiendo del tipo de medición que se desea”. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio. Con esta información el contador de costos calcula, informa, y analiza el costo para realizar diferentes funciones como la operación de un proceso, la fabricación
de un producto y la realización de proyectos especiales. La contabilidad de costos en la actualidad es denominada Contabilidad Administrativa. 1.2DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD FINANCIERA. A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa (o contabilidad de costos) emanan de un mismo sistema de información destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer: • La contabilidad administrativa está organizada para producir información de uso interno de la administración, como por ejemplo: - Formula, mejora y evalúa políticas para la empresa - Conoce dentro de la empresa las áreas que son eficientes y aquellas que no lo son - Planea y controla las operaciones diarias - Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos de un sector. • La contabilidad administrativa esta enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera información sobre el pasado o hechos históricos de la organización; la contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeación dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia el logro de ventajas competitivas. • La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisión de la contabilidad financiera, ya que otorga relevancia hacia los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones, que en muchos casos, son estimaciones o aproximaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa. 1.3EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA PLANEACIÓN La actividad de planeación ha cobrado vital importancia en la actualidad, debido a la globalización en la que se encuentran muchos países, ante el desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información relevante que se posee.
La planeación recibe básicamente ayuda de la contabilidad de costos (o contabilidad administrativa) en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operación de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, el costeo por actividades; que brinda gran ayuda en el proceso de planeación estratégica para determinar cuál debe ser la estrategia competitiva hacia la cual debe orientarse la empresa. 1.4EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO La época actual se caracteriza por la complejidad económica en la administración de los recursos, tanto a nivel macroeconómico como microeconómico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la administración a fin de lograr un uso óptimo de los insumos. Ello puede lograrse cuando se aplica la filosofía del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de calidad total que tiene como propósito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estándares de tal manera que suprima todo lo que no permite competir satisfactoriamente. El control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administración se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en función de los objetivos planeados por la organización. 1.5 El papel de la contabilidad de costos en la toma de decisiones Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad de costos, ayuda para que la decisión sea mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se posea. En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada información. La calidad de las decisiones de las empresas, pequeñas o grandes, están en función directa del tipo de información disponible; por lo tanto, si se desea que una organización se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de información, a mejor calidad de la información, se asegura una mejor decisión. 1.6 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
El objetivo primordial de la contabilidad de costos estriba en facilitar la información precisa para el desarrollo de la actividad productiva. El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa dependerá de sus características operativas, de sus posibilidades y de sus limitaciones; pero siempre debe dirigirse al logro de un perfeccionamiento de la información y control que permita optimizar la toma de decisiones a la gerencia. En consecuencia, los objetivos fundamentales que debe alcanzar la contabilidad de costos son los siguientes: • Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto • Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras • Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo • Ofrecer información para la toma de decisiones • Generar información para ayudar a la administración a fundamentar la estrategia competitiva. • Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las actividades o procesos que no generan valor • Su fin último consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de producción facilitando un seguimiento de las secciones, centros de producción y productos. • La determinación y fijación del costo de ventas y costo de producción constituye el primer paso en el cálculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto elaborado por la empresa. La valoración de los productos en proceso y terminados es un problema que se resuelve mediante la elección de un sistema de costos adecuado. Ya no será necesario acudir a recuentos físicos para asegurar que el valor del inventario es correcto, dado que la aplicación de un sistema de costos nos facilita el consumo de materias primas y auxiliares, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación precisos para la obtención de un producto. 1.7 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS Los costos caen dentro de una de tres clasificaciones generales: producción, marketing y administración. Los costos de producción, incluyen los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación en que se haya incurrido para elaborar un bien o un producto.
Los costos de ingeniería y del diseño del producto que ocurre antes de la manufactura también son costos de producción. Los costos de marketing, resultan de la venta y entrega de productos e incluyen los costos de promoción de ventas, atención a clientes, transporte, almacenamiento y otros costos de distribución. Los costos de administración, resultan de las actividades de dirección y de control de la empresa, y de actividades de índole general como las funciones referentes al personal, arriendos, consumo de servicios básicos, etc. La clasificación de costos dependerá del tipo de medición que se desea realizar, en general los informes de costos indican el costo de un producto, de un servicio, de un proceso, de un proyecto especial, etc. Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé, todas las clasificaciones existentes son importantes, pero sin duda alguna la más relevante es la que clasifica los costos en función de su comportamiento, ya que ni las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos; además ninguna de las herramientas que integran la contabilidad de costos puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento. Los costos pueden clasificarse atendiendo a diversos criterios: Según su naturaleza y función empresarial Costos de producción, son todos aquellos generados a lo largo de un proceso de transformación hasta la obtención del producto final, al que se llega por el empleo de los factores productivos: materia prima, mano de obra directa, costos indirectos de fabricación. Costos de distribución, son los costos necesarios para comercializar y poner a disposición del consumidor el producto final, como los gastos de transporte. c) Otros costos empresariales, son los costos restantes en que incurre la empresa hasta la formación del costo total de la empresa, como los costos de administración y financieros. Según su comportamiento
a) Costos fijos, son aquellos que permanecen constantes dentro de un período determinado sin importar si cambia el volumen de producción. b) Costos variables, son los costos que cambian en relación directa al volumen de producción. c) Costos semivariables, son aquellos tipos de costo que poseen un componente fijo y un componente variable. Según su forma de imputación a) Costos directos, son los costos que se pueden asociar con un producto específico. Ejem. materia prima, mano de obra directa, etc. b) Costos indirectos, son los costos que para ser imputados necesitan seguir un procedimiento de reparto de acuerdo con criterios establecidos. Ejem. depreciación, mantenimiento, etc. Según la unidad o conjunto de producción a) Costos totales, son los obtenidos del conjunto de costos que asume la empresa para un volumen de producción, se obtendrán sumando los costos fijos y variables. b) Costos unitarios, es el resultante del cociente entre los costos totales y el grado de ocupación empresarial (unidades producidas. 1.8 LA CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE DECISIONES. En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada información. Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña o grande, está en función directa del tipo de información disponible, por lo tanto, si se desea que una organización se desarrolle normalmente, se debe contar con un buen sistema de información: a mejor calidad de la información, se asegura una decisión acertada.
La contabilidad de costos denominada también contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones, y plantea utilizar el método científico para tomar una buena decisión basado en el siguiente proceso: 1. Análisis a) Reconocer que existe un problema b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios c) Obtener y analizar los datos 2. Decisión a) Proponer diferentes alternativas b) Seleccionar la mejor 3. Puesta en práctica a) Poner en práctica la alternativa seleccionada b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido 2. EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA La determinación del costo del producto, preocupación elemental en todo sistema de costos, es realizada en este método por medio de la separación entre los costos fijos y variables, dado que estos últimos serán los únicos repercutidles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del período. Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la contribución que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos. El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser mas adecuado a las necesidades de la administración con respecto a la planeación, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo él costeo directo se mueve en la misma dirección en que se mueve el volumen de ventas, los estados de operación pueden ser mas fácilmente entendidos por la administración general, por los ejecutivos de mercadeo y producción así como por los diferentes supervisores departamentales.
El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y suministra información oportuna para realizar importantes análisis de la relación costo-volumen-utilidad. 2.1 EFECTOS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE SOBRE LOS INGRESOS E INVENTARIOS Los informes basados en él costeo directo son mucho más efectivos para el control de la gerencia, los informes pueden estar mas directamente relacionados con el objetivo de la utilidad o el presupuesto del período. Las desviaciones de los estándares son mucho mas fácilmente observables y pueden corregirse de mejor manera. El costo variable de las ventas cambia en proporción directa con el volumen. Los costos fijos de producción deben llevarse al período, es decir, enfrentarse a los ingresos del año de que se trate, lo que ocasiona que no se le asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas. Para valuar los inventarios él costeo variable solo contempla los costos variables, de tal forma que la valoración del inventario es menor justamente por excluir a los costos fijos del costo de producción del artículo. La utilidad será mayor si el volumen de ventas es mayor que el volumen de producción. El considerar a los costos fijos como costos del período origina diferentes valuaciones en los inventarios y por tanto en la utilidad. Un problema práctico bajo este sistema es la dificultad a la que se enfrenta el contador para determinar si un nivel de inventario dado actualmente es necesario para satisfacer necesidades futuras o si es excesivo. Si los inventarios fueran vistos como necesarios en los niveles actuales con el fin de evitar perder ventas futuras, el efecto del costeo variable es relevante. El sistema de costeo variable o directo se concentra principalmente en el margen de contribución, que es el exceso de ventas sobre los costos variables. Cuando se expresa como un porcentaje de las ventas, el margen de contribución se conoce como índice de contribución o índice marginal. El índice de contribución es una cifra clave computada bajo el sistema
de costeo directo, puesto que revela el número de unidad monetaria de ventas para cubrir los costos fijos y las utilidades, aspecto que tiene gran importancia para la gerencia. Suponiendo una capacidad fija para producir y vender, las utilidades a corto plazo aumentan o disminuyen como consecuencia de las fluctuaciones de los costos variables, cambios de los precios de venta y cambios de volumen y de la mezcla de productos que se vende. 2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO Ventajas • Facilita la planeación, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a través de la presentación del estado de resultados. • La preparación del estado de resultados facilita a la administración, la identificación de las áreas críticas que afectan a los costos, lo cual permite tomar decisiones adecuadas basándose en el criterio de márgenes de contribución. • El análisis marginal de las diferentes líneas que se elaboran, ayuda a la administración a escoger la composición óptima que deberá ser la pauta para que ventas alcancen sus objetivos. • Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes volúmenes de producción. • Es un marco de referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a precios inferiores a lo normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir los costos fijos • Debido a que este sistema ofrece un índice para saber hasta donde se puede reducir el precio obteniendo el margen de contribución, es vital para tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos líneas de productos, ventas de exportación, etc. • Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su distribución es objetiva. • Facilita la rápida evaluación de los inventarios, al considerar solo los costos variables, los cuales son medibles.
Desventajas • Dificultad para diferenciar dentro del total de costos, aquellos que son fijos y variables. • La variación en los márgenes en este método depende sustancialmente del nivel de ventas, con las consecuentes oscilaciones que ello ocasiona en las empresas con ventas estaciónales. • Su aplicación exclusiva en el corto plazo en que no varía el nivel de actividad, lo hacen inaceptable desde la perspectiva de que, a largo plazo, el costo del producto no absorbe mas que los costos variables y los costos fijos no son repercutidos. • La determinación de la utilidad del período conlleva unos costos fijos y otros variables, por lo que se considera necesario imputar a los costos de productos todos los costos originados en el ejercicio económico. 2.3 ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL COSTEO DIRECTO FRENTE AL COSTEO TOTAL El costeo total, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. En el costeo directo o variable, la determinación del costo del producto, preocupación elemental en todo sistema de costos, es realizada en este método por medio de la separación entre los costos fijos y variables, dado que estos últimos serán los únicos repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del período. Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la contribución que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos. El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser mas adecuado a las necesidades de la administración con respecto a la planeación, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo él costeo directo se mueve en la misma dirección en que se mueve el volumen de ventas, los estados de operación pueden ser mas fácilmente entendidos por la administración general, por los
ejecutivos de mercadeo y producción así como por los diferentes supervisores departamentales. El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y suministra información oportuna para realizar importantes análisis de la relación costo-volumen-utilidad. Una empresa desea comparar sus resultados mediante la aplicación del Costeo Directo o Variable y del Costeo por Absorción, para lo cual presenta los siguientes datos: Producción en unidades 40.000 Ventas en unidades 35.000 Precio de venta por unidad s/.25 Costo variable por unidad s/. 9 Costos fijos por unidad s/. 6 Gastos de venta y administración s/. 40.000 COSTEO POR ABSORCIÓN Ventas (35.000 x s/.25) s/. 875.000 Costo de artículos vendidos Costo de producción período (40.000xs/.15) s/. 600.000 -Inventario final (5000 x s/.15) 75.000 525.000 Utilidad Bruta en ventas s/. 350.000 -Gastos de Venta y administración 40.000 Utilidad Neta s/. 310.000 COSTEO DIRECTO Ventas (35.000 x s/.25) s/. 875.000 Costo variable de artículos vendidos Costos variables de producción (40.000xs/.9) s/. 360.000 -Inventario final (5000 x s/.9) 45.000 315.000 Margen de contribución s/. 560.000 -Costos de fabricación fijos 240.000 -Gastos de Venta y administración 40.000 Utilidad Neta s/. 280.000 La diferencia entre la utilidad neta de s/. 310.000 por costeo absorbente y de s/.280.000 por costeo directo es atribuible a s/. 30.000 de costos de fabricación fijos (s/.6 de costo fijo por unidad x 5.000 unidades del inventario final).
El inventario final por costeo por absorción es igual a 5.000 unidades x s/.15 de costo total s/. 75.000 y el inventario final por costeo directo es de 5.000 unidades x s/.9 de costo variable unitario con un total de $45.000. Llegando así a determinar la misma diferencia de s/.30.000 que se dio entre las utilidades. Debido a que la aplicación del costeo directo no es aceptado para informes externos es necesario que al final del período las empresas que lo aplican, efectúen ajustes a las partidas de inventarios y de costo de ventas por la cantidad de costos indirectos de fabricación fijos que se excluyeron en el costo del producto bajo el método de costeo directo. 3. APLICACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TOMA DE DECISIONES La planeación de la utilidad requiere que la gerencia tome decisiones operacionales que involucren la introducción de nuevos productos, el volumen de producción, la fijación de precios a los productos y la selección de procesos alternativos de producción. Para aumentar la probabilidad de tomar la mejor decisión, la gerencia debe entender la relación entre los costos, los ingresos y las utilidades. El análisis de equilibrio y el análisis de costo-volumen-utilidad tienen en cuenta esta interrelación y están en capacidad de dar pautas útiles a la gerencia, para la toma de decisiones. La clave para la planeación de las utilidades radica en la comprensión de la estructura de costos de la empresa. Los costos de producción se pueden dividir en costos variables y en costos fijos. Los costos variables totales son aquellos que varían directamente con los cambios en el volumen. Los costos fijos totales, por su parte, son aquellos que no varían con los cambios en el volumen dentro del rango relevante. El punto de equilibrio en el modelo será aquel en que los ingresos totales cubran los costos totales. La composición de los ingresos se determina por el producto entre el número de unidades vendidas y su precio de venta. Los costos totales se dividen en costos fijos y costos variables; estos últimos se obtienen del producto del número de unidades producidas por su precio de costo unitario.
El punto de equilibrio recoge el nivel mínimo de actividad de producción y venta que la empresa debe tener para cubrir sus costos. Las oscilaciones que pueden realizarse del punto de equilibrio dependerán de las variaciones del total de costos fijos, de los precios de venta y del costo variable unitario. VENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO • Proporciona pautas a la gerencia para la toma de decisiones • Es la base para la introducción de nuevos productos • Ayuda a la selección de mejores procesos de producción • Sirve para el análisis del modelo de costo-volumen-utilidad • Es una herramienta para la determinación de precios • Indica el nivel de ventas mínimo requerido para cubrir todos los costos De la determinación del punto de equilibrio se extrae importante información de apoyo a la toma de decisiones. Planteamientos tales como cierre o ampliación de una planta, rentabilidad de un producto o eliminación del mismo, variaciones en la mezcla de productos, etc., son algunas de las decisiones que pueden adoptarse. Cierre de planta La separación entre costos desembolsables se establece, así como entre los no desembolsables, con objeto de diferenciar aquellos costos que implican un desembolso en efectivo dentro del período con respecto a aquellos que, si bien se han desembolsado con anterioridad, constituyen costos del ejercicio. Todos los costos variables son costos desembolsables, en tanto que los costos fijos pueden serlo o no. De este análisis se puede deducir que para el punto de cierre o liquidación es fundamental la separación de estos costos, es así que el punto de cierre sería aquel en que la empresa no cubre siquiera los costos desembolsables. Ampliación de una planta Esta alternativa se presenta siempre en función de estudios de mercado que indican como puede aumentar el nivel de actividad de la empresa por un incremento en sus ventas. Los costos fijos, al necesitar nuevas inversiones subirán para adaptarse al nuevo nivel de capacidad.
