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Administr

Administración de Recursos Humanos Gastón Rojas Ramírez

Universidad de Los Lagos Departamento de Gobierno y Empresa Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas

Administración de Recursos Humanos © Universidad de Los Lagos Registro de Propiedad Intelectual: 142.135 I.S.B.N. 956-7533-74-1 Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, transmitida o almacenada, sea por procedimientos mecánicos, ópticos, químicos o electrónicos, incluidas las fotocopias, sin permiso del titular de los derechos. Dirección del Programa: Alejandro Santibáñez H. Coordinación del Programa: Pedro Fuenzalida R. Diseño Instruccional: Pedro Fuenzalida R. Brenda Lara S. Hugo Tejada B. Corrección de Pruebas: Dalma Díaz Pinto Diagramación y Diseño: LOM Ediciones Ltda. Producción General: Pedro Fuenzalida Rodríguez Impresor: Lom Ediciones. Concha y Toro 25. Santiago Primera Edición: 1000 ejemplares Puerto Montt, Septiembre de 2004.

ÍNDICE

Índice

UNIDAD I: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: TEMAS FUNDAMENTALES. I.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 11 1.1.Objetivos de Aprendizaje ............................................................................ 13

II.

ACTIVIDADES DE ENTRADA ............................................................................ 13

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS .................................................................... 14 1. La Empresa .................................................................................................. 14 2. La dirección de las personas en la empresa ................................................ 16 3. Procesos de dirección de personas en la empresa ...................................... 17 4. La gerencia de Recursos Humanos y las jefaturas de línea ......................... 17 5. Análisis, diseño y rediseño de cargos. El cambio y sus resistencias ............ 19 5.1. Alternativas para resolver estos problemas ........................................... 21 5.2. El cambio y sus resistencias .................................................................. 22 5.3. Análisis y descripción de cargos ........................................................... 23 6. El comportamiento humano en la empresa .................................................. 26 7. La productividad laboral, la calidad del servicio y el clima organizacional: .. temas estratégicos ............................................................................................. 27 7.1. Productividad laboral ............................................................................ 27 7.2. Calidad del servicio .............................................................................. 29 7.3. Clima Organizacional ........................................................................... 30 8. El perfil de competencias ejecutivas y la gestión de los RRHH................... 34 8.1. Habilidades Ejecutivas ......................................................................... 37 8.2. Liderazgo .............................................................................................. 38

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9. Polifuncionalidad y Flexibilidad Laboral ........................................................ 41 10. Cultura Organizacional y Modernización de la Empresa ............................ 43 10.1. Clasificación de las culturas ............................................................... 46 10.2. Diagnóstico Cultural ........................................................................... 47 10.3. Cambio Cultural .................................................................................. 49 11. Cambio en la Empresa: Una Propuesta integrativa ...................................... 50 IV. RESUMEN ......................................................................................................... 55 V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ..................................................................... 56 VI. AUTOEVALUACIÓN ......................................................................................... 57

UNIDAD II: SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS. I.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 61 1.1.Objetivos de Aprendizaje de la Unidad ....................................................... 62

II.

ACTIVIDADES DE ENTRADA ............................................................................ 63

III. CONTENIDOS ................................................................................................... 63 1. La Gestión de Recursos Humanos ................................................................... 1.1. Las competencias del Supervisor, y las misiones de Recursos Humanos ..................................................................................................... 63 2. Planificación del Empleo: una práctica deseable ........................................ 65 2.1. Demanda de Recursos Humanos .......................................................... 67 3. Las Misiones de Recursos Humanos: visión sistémica ................................. 69 3.1. La misión de obtención de competencias ............................................. 69 3.2. La Misión de Estimulación de Competencias ........................................ 82 3.3. La Misión de Desarrollo de las Competencias ...................................... 93 IV. RESUMEN ....................................................................................................... 109 V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ................................................................... 110 VI. AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................... 111

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UNIDAD III: LEGISLACIÓN LABORAL: ALGUNOS TÓPICOS QUE REGULAN LAS RELACIONES EMPRESA – EMPLEADOS. I.

INTRODUCCIÓN: RELACIONES LABORALES ............................................... 115 1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad .................................................... 116

II.

ACTIVIDADES DE ENTRADA .......................................................................... 117

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS .................................................................. 118 1. Contrato de trabajo .................................................................................... 118 2. La empresa y el sindicato .......................................................................... 126 2.1. Tipos de Sindicatos .............................................................................. 127 2.2. Constitución de un Sindicato de Empresa ........................................... 128 2.3. Fuero Sindical ..................................................................................... 129 2.4. Terminación del fuero ......................................................................... 130 3. Negociación colectiva .............................................................................. 13q 4. Accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales ............................ 133 4.1. Seguro Contra Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales .............................................................................................. 133 IV. RESUMEN DE LA UNIDAD ............................................................................ 137 V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ................................................................... 139 VII. AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................... 139

UNIDAD IV: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. I.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 145 1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad .................................................... 146

II.

ACTIVIDADES DE ENTRADA .......................................................................... 146

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS .................................................................. 147 1. La Estrategia de Negocios en la Empresa: una Visión Sistémica ............... 147 1.1. Modelo de Planificación Estratégica ................................................... 147 2. La Dirección de Recursos Humanos: de la Administración de Personal a la Gestión de Recursos Humanos ........................................................... 152 3. Ventajas y Exigencias de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos .................................................................................... 154

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4. Expectativas del Recurso Humano: ¿Cambio en el Contrato Psicológico? ..................................................................................................... 156 5. El Plan Estratégico de Recursos Humanos: un Enfoque Renovado ............ 158 6. Los Objetivos Estratégicos en la Gestión de los Recursos Humanos ......... 159 IV. RESUMEN DE LA UNIDAD ............................................................................ 160 V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ................................................................... 161 VI. AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................... 162 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 167

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Introducción

Introd

No es novedad señalar que el vertiginoso avance de la ciencia, las tecnologías y con ello el conocimiento ha puesto en marcha un proceso permanente de cambio. La empresa y sus diversos sectores productivos está inserta en un escenario de permanente transformación. Las constantes transformaciones de las estructuras productivas generan movilidad de los puestos de trabajo por la destrucción de unos y la aparición de otros. Ello implica que el objetivo inmediato de las nuevas organizaciones productivas, será la integración de unos conocimientos en una tarea común. El nuevo trabajador requerido debe tener un perfil que no se condice con la adquisición de conocimientos específicos para operar una determinada tecnología, como lo es aún, sino incorporar valor a la información; sus principales funciones serán de tipo simbólico-analítico y los bienes que producirá serán manipulaciones de símbolos, datos, palabras y representaciones en un amplio campo de las ciencias, la tecnología, el arte y la cultura. El desarrollo de la tecnología ha permitido reducir la cantidad de personas en el desempeño de una tarea, de modo que una misma actividad la puede realizar un solo trabajador y en menos tiempo; simultáneamente, los movimientos sociales, particularmente el sindical, han logrado reducir y estabilizar la jornada laboral. Las habilidades y destrezas necesarias para un puesto de trabajo han sido resignificadas por otra denominada competencia. Este cambio conceptual no es en ningún caso de carácter cosmético. Entre sus implicancias, el contexto social y productivo exige a la formación de sus recursos (en tanto ciudadanos y sujetos económicos) habilidades y herramientas cada vez más complejas, a la vez especialización de la calificación y flexibilización del empleo, predominio del flujo de información por sobre el volumen de rutinas, trabajo en equipo y gestión descentralizada, junto con fuertes exigencias de coordinación, todo ello con el fin de crear organizaciones inteligentes capaces de crear y traducir continuamente conocimiento en decisiones. Es en esta área, que las unidades de administración de recursos humanos de las empresas deben desarrollar estrategias que les permitan realizar, por una parte, adecuados procesos de obtención y desarrollo de competencias laborales adecuadas a los objetivos estratégicos de las empresas y por otra permitir el desarrollo de las capacidades de sus trabajadores tendiente a generar en ambas partes crecientes niveles de aceptación y satisfacción mutua.

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Bajo esta perspectiva, el desarrollo de los recursos humanos deja de percibirse como un costo que las empresas asumen con resignación, sino por el contrario se observa a este sector como activo estratégico en el que es necesario invertir. Mirada de esta manera, se hace imprescindible establecer un diálogo entre las diversas disciplinas que interaccionan con la administración de empresas. De ahí la necesidad de transformar la administración de recursos humanos como un objeto de estudio. Que para este caso, el presente texto abordará temas relevantes asociados al organización, la gestión estratégica de recursos humanos, la relación entre la organización sindical con la empresa y la seguridad social de los trabajadores. En este sentido, este texto se propone que el alumno: a) conozca y comprenda las diversas aportaciones teóricas en el campo de la administración de recursos humanos, b) reconozca y comprenda distintas técnicas utilizadas en el área de administración de recursos humanos, c) Comprenda la importancia de una gestión eficiente de los recursos humanos y, d) diversos aspectos legales que regulan las relaciones laborales.

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Unidad Unidad I

Administración de Recursos Humanos: Temas Fundamentales.

UNIDADI

SUMARIO

Sumar

La empresa. La Dirección de personas en la empresa. Los Procesos de Dirección de personas en la empresa. La gerencia de recursos humanos y jefaturas de línea. Análisis, diseño y rediseño de los cargos. El comportamiento humano en la empresa. La productividad laboral, la calidad del servicio y el clima organizacional: Temas Estratégicos. El Perfil de Competencias Ejecutivas y la Gestión de los RRHH. Polifuncionalidad y Flexibilidad laboral. La cultura organizacional y modernización de la empresa. Cambio en la empresa: una propuesta integrativa.

I. INTRODUCCIÓN Existen diversas manifestaciones que permiten observar que el mundo experimenta drásticas transformaciones. La humanidad vive un proceso de cambio que deja atrás una sociedad industrial para abrir paso a una sociedad del conocimiento. No pretendemos zanjar la discusión existente en el mundo intelectual sobre la profundidad de las transformaciones por las que atraviesa la sociedad contemporánea y la esencia de la sociedad emergente, ni tampoco pretendemos interpretar los actuales conflictos de la sociedad latinoamericana, por ejemplo, entre la cultura tradicional que aún no se ha ido, y la modernidad que no acaba de llegar. Sin embargo, parece claro que las organizaciones y empresas tienden a orientarse hacia los servicios y las informaciones, incrementando sus niveles de complejidad y tamaño, enfrentando un entorno global altamente hostil y competitivo. Por otra parte, disponen de una fuerza de trabajo con un creciente nivel cultural y educacional, con una importante y necesaria presencia de la mujer en todos los niveles de las empresas. Hay clientes y usuarios cada vez más conscientes de sus derechos, dispuestos a exigir la responsabilidad social de las organizaciones. Adicionalmente, los clientes internos demandan mayor calidad de vida laboral (C.V.L.), condicionando sus respuestas a las políticas y sistemas de estimulación, a la satisfacción laboral obtenida por las recompensas recibidas de la empresa. 11

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: TEMAS FUNDAMENTALES

Al mismo tiempo que la sociedad avanza hacia el conocimiento y la información, existe un porcentaje significativo que presenta numerosas restricciones, junto a urgentes necesidades de profesionalización. La variedad de la realidad aumenta si se introduce en nuestro análisis al sector público, que inicia un urgente proceso de modernización. La realidad de la globalización y la modernidad contextualiza a las empresas del país, las cuales, independiente de su tamaño y nivel de complejidad, están obligadas a buscar excelencia en su actuación. La desaparición de las barreras para el comercio mundial y la proyección de Chile a nuevas alianzas comerciales y productivas, consolidan y profundizan dicho proceso. En consecuencia, la sociedad emergente genera importantes efectos sobre las organizaciones, empresas y personas en cuanto recurso humano integrante de ellas. Unas y otras necesitan innovar y cambiar sus temas, procesos y políticas, incrementando los niveles de profesionalización e invirtiendo en las personas. En razón a lo expuesto, el presente texto parte de la premisa fundamental que la empresa es un sistema abierto viable. La empresa y las organizaciones en general constituyen un conjunto de elementos en permanente interrelación que operan con los propósitos definidos, propios de sus áreas claves de negocios. Se asume en el presente trabajo que el componente o activo principal de la empresa, en cuanto comunidad de personas, son sus recursos humanos, de tal manera que la organización y dirección del trabajo de las personas que la integran es la clave de la posición relativa que la empresa alcance frente a sus competidores en la industria o sector en donde actúa. En ese sentido interesa estudiar las variables críticas del comportamiento humano en la empresa como base de la dirección para alcanzar los resultados esperados. Se estima necesario analizar los roles tanto de la gerencia de recursos humanos, como de las jefaturas de línea, quienes tienen la responsabilidad de dirigir la conducta laboral para alcanzar la respuesta apropiada en los temas fundamentales o estratégicos de la gestión, por ejemplo la productividad, la calidad, el clima organizacional favorable. Todo este desarrollo se debe observar y estudiar en el contexto de una cultura organizacional que enmarca las acciones y decisiones que los ejecutivos de la organización crean oportuno adoptar para conducir la empresa en el logro de su competitividad.

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UNIDADI

1.1. Objetivos de Aprendizaje.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Precisar el impacto de las conductas laborales en los resultados esperados de la empresa. Analizar los retos o desafíos que en la actualidad enfrentan las organizaciones. Identificar las competencias ejecutivas requeridas para dirigir el trabajo de las personas. Caracterizar a la gente productiva. Describir los elementos propios del clima organizacional de una empresa. Explicar un concepto de cultura organizacional. Relacionar los conceptos de trabajo en equipo, participación, empoderamiento y cultura. Mediante ejemplos caracterizar la flexibilidad laboral y la polifuncionalidad.

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA. 1. Analice los últimos cambios realizados en su empresa y cómo esta ha mejorado su competitividad.

2. Explique de qué manera esta competitividad ha estado influenciada por la política de Recursos Humanos.

3.

¿Qué entiende por capital humano?

13


4.

¿Qué entiende por clima organizacional?

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS 1. La Empresa. Ver texto de Administración I

La empresa es un sistema artificial diseñado por el ser humano para alcanzar un conjunto de objetivos y metas; es un conjunto de elementos interrelacionados en un constante intercambio de recursos o energía con un entorno o medio ambiente. El sistema empresa necesita de esa retroalimentación para mantener su viabilidad o permanencia en el tiempo. A través de ella obtiene la información para controlar las desviaciones de su comportamiento respecto de los objetivos perseguidos.

En el ámbito de la disciplina de la “Administración” se difunden numerosos conceptos de “empresa”. Se destacan los siguientes: La empresa es una unidad económico-social que coordina el capital, el trabajo, y la dirección para generar un resultado en productos y servicios que respondan a los requerimientos de la sociedad en que se desempeña. Si se desagregan sus elementos constitutivos, se puede señalar que el sistema empresa adquiere en los diferentes mercados, los recursos financieros, tecnológicos, materiales y las competencias administrativas y de gestión, que transforma en los satisfactores que comercializa y de los cuales obtiene los recursos que le permiten adquirir nuevos elementos para continuar con el proceso de transformación. La empresa es una comunidad de personas. El elemento constitutivo fundamental de este sistema son las personas que la integran; sin ellas no existe la empresa; el talento directivo –su capacidad de gestión–, sus administrativos, y operarios son el capital humano que le permite satisfacer el requisito básico de su viabilidad, cumplir los procesos de conversión para permanecer, en el tiempo, en un mercado o industria determinada.

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UNIDADI

Actividad de Aprendizaje. 1. De los tres conceptos de empresa que se exponen, complete la matriz de análisis comparativo señalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Definición 1

Definición 2

Definición 3

Matriz de comparación

Definición I

Semejanzas

Definición 2

Semejanzas

Definición 3

Semejanzas

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Diferencias

Diferencias

Diferencias

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos entradas, la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tengan espacios suficientes para contener la información.

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2. La dirección de las personas en la empresa. Reflexione. ¿La dirección y las políticas de recursos humanos constituyen un factor estratégico?

La empresa como una comunidad o conjunto de personas, se encuentra en una permanente interacción con el medio ambiente. Este medio o entorno se caracteriza por su dinamismo; está sometido a rápidos y trascendentales cambios. En este entorno cambiante la empresa se juega su competitividad, es decir, su capacidad de producir los satisfactores que el mercado necesita, generando recursos, habilidades, conocimientos y atributos que le permitan la obtención de resultados superiores a los de su competencia. La competitividad se evalúa en el mercado pero se origina en la propia empresa. La capacidad de dirección y organización del trabajo de las personas que posea la empresa es un factor estratégico. En el contexto de la globalización de los mercados, las empresas necesitan de habilidades directivas centradas en la dirección de las personas, para obtener comportamientos laborales que le permitan alcanzar la diferencia o ventaja competitiva frente a su entorno específico. La “Administración de Recursos Humanos”, como parte integrante de la disciplina administrativa, entrega un conjunto de conocimientos y técnicas, procesos y actividades que permiten organizar y dirigir el trabajo de las personas para alcanzar los mayores niveles de competitividad empresarial. El sistema empresa para alcanzar, mantener y desarrollar su competitividad, diseña y aplica un conjunto de actividades y tareas que en relación con su afinidad o campo de acción se agrupan en la llamadas funciones de la empresa; se habla, por ejemplo, de las funciones comercial, financiera, y de Recursos Humanos”. Los principales objetivos de la Función de Recursos Humanos, son: · · · ·

Analice las políticas de recursos humanos de su empresa. Explique qué características poseen.

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Apoyar los objetivos del “Plan de Negocios”. Satisfacer las demandas de las personas que integran la empresa. Incrementar el valor del capital humano o activo principal. Gestionar la cultura de la empresa.

Para alcanzar estos objetivos, las empresas y organizaciones formulan e implementan diferentes políticas y prácticas de recursos humanos que implican actividades y tareas específicas; éstas son la forma concreta mediante la cual se dirigen las personas y, por lo tanto, se busca alcanzar metas determinadas que permitan “apoyar los objetivos del negocio”, “incrementar el capital humano” o “gestionar un cambio cultural”, por ejemplo.

UNIDADI

3. Procesos de dirección de personas en la empresa. Para dirigir a las personas, la “Administración de Recursos Humanos” proporciona “una caja de herramientas” integrada por conceptos, procesos, técnicas, actividades y experiencias entre otros componentes; tal conjunto de elementos es el cuerpo constitutivo de esta área de la Administración. Los procesos de dirección de las personas propios de la Administración de Recursos Humanos se pueden resumir en los siguientes:

· · · · · · · · · · ·

Planificación estratégica de Recursos Humanos. Diseño y organización del trabajo. Análisis, descripción y especificación de competencias. Planificación del empleo. Obtención de competencias. Estimulación de competencias. Desarrollo y formación de competencias. * Control de gestión y auditoría de recursos humanos. Negociación y resolución de conflictos. Procesos de cambio, desarrollo y modernización de la empresa. Gestión de la Cultura Organizacional; todo ello en un contexto de gestión estratégica de las personas que integran la empresa.

4. La gerencia de Recursos Humanos y las jefaturas de línea. Al analizar la realidad de la empresas y organizaciones, se puede observar que los fundamentos de una gestión estratégica de recursos humanos, generalmente son conocidos y compartidos a nivel de los estamentos directivos superiores de las entidades que presentan altos grados de profesionalización actualizada, en sus equipos ejecutivos. Las gerencias y departamentos pueden formular sus planes estratégicos utilizando las metodologías apropiadas, realizando trabajos de equipos, jornadas, intercambios de diagnósticos, definición de objetivos, estrategias específicas y enunciados que podrían servir de base para los planes de acción para la gestión de recursos humanos, pero es frecuente que allí se detenga el impulso estratégico. Se puede observar que las gerencias de Recursos Humanos no participan en la elaboración y eventual implementación de estrategias internas y planes de acción. Los roles asignados a los responsables de los recursos humanos no se condicen con una gestión de tipo estratégico, ni tampoco el perfil profesional de la persona que ocupa ese cargo.

*

Ver “La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos” R. Valle Cabrera, capítulo 1. 17


Reflexione. ¿Ésta hipótesis es aplicable a su empresa?

Se podría sostener como una hipótesis razonable que en las organizaciones, privadas y públicas, pequeñas y medianas, el paradigma predominante es considerar a las personas como un costo que requiere de optimización, por lo cual sólo se requiere aplicar las técnicas de administración de personal apropiadas para minimizar los costos del recurso humano. Desde esta perspectiva de análisis, no se ven relaciones entre los diagnósticos y diseños estratégicos realizados al nivel de los equipos ejecutivos de las empresas y las políticas y planes de gestión de sus recursos humanos. Al parecer, las líneas ejecutivas de muchas organizaciones del medio nacional aún no tienen totalmente claro cómo incorporar estos nuevos paradigmas a sus proyectos técnicos y al “paraguas estratégico” de la empresa. A modo de conclusión, en el ámbito de hipótesis, pareciera que en las empresas nacionales recién se empieza a conocer la relevancia de una visión estratégica en la dirección de los recursos humanos, que incorpore a las personas como un elemento clave para crear sus ventajas competitivas. Del mismo modo, se encuentra pendiente la profesionalización actualizada, en la medida apropiada, de la dirección del área técnica de Recursos Humanos; ello se concluye de la falsa consistencia interna entre los análisis estratégicos de los negocios de la empresa y los planes de acción de recursos humanos. Probablemente, muchas organizaciones necesitan de un Programa de Intervención donde entre sus temas estratégicos se consideren el cambio y la cultura organizacional. En conclusión, los nuevos enfoques requieren cambios en las competencias asignadas a las Gerencias de Recursos Humanos, así como en los perfiles profesionales y humanos de los responsables e integrantes de las áreas de Recursos Humanos, y además en el posicionamiento de éstas en la estructura orgánica de la empresa. Del mismo modo, en el ámbito de las Jefaturas de Línea se requieren perfiles ejecutivos modernos. Es decir que, más allá de sus necesarias competencias técnicas, posean las habilidades interpersonales que les permitan en condiciones reales y exitosas dirigir personas y grupos. O sea, capacidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, en una expresión Jefes-Líderes. De la Gerencia de Recursos Humanos y las Jefaturas de Línea depende la adecuada dirección de las personas en la empresa para el logro de sus objetivos de productividad, calidad, satisfacción, bajo ausentismo laboral, clima organizacional favorable, entre otros comportamientos esperados; la aplicación correcta y oportuna de las políticas de administración de recursos humanos en la empresa.

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UNIDADI

En la actualidad, se asume que la función de recursos humanos es una función compartida entre el “staff” especializado y las jefaturas de línea. En una acepción restringida se encuentran las actividades y procesos que realiza la Gerencia de Recursos Humanos y, en una acepción amplia, están las actividades de dirección de las personas realizadas por todas las jefaturas de las distintas áreas organizativas de la empresa; éstas actúan como animadores sociales, en el sentido de transmitir y comunicar a sus colaboradores los distintos tipos de planes, decisiones y orientaciones con sus correspondientes énfasis.

Reflexione. ¿En su empresa se observa este nivel de articulación en las jefaturas?

5. Análisis, diseño y rediseño de cargos. El cambio y sus resistencias. El diseño de cargos es tan antiguo como el propio trabajo; corresponde a la forma mediante la cual la empresa decide las tareas y autoridad de cada cargo o puesto de trabajo. Se puede definir un Cargo como una tarea específica que debe ser ejecutada, y que generalmente incluye una relación entre dos o más personas. Diseñar un Cargo es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. El diseño de cargos es el proceso que permite definir la combinatoria de tareas que configuran un cargo determinado, o sea, es el modo en que los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos u organizaciones.

Reflexione. ¿En su empresa se planifica la contratación de personal?

Un destacado autor señala que es el proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse en un puesto de trabajo específico.

El diseño de cargos incluye: 1. Especificación del contenido de las tareas individuales. 2. Especificación del método para ejecutar cada tarea. 3. Combinación de las tareas individuales en los cargos específicos.

En el plano teórico, se pueden identificar diferentes modelos para diseñar los cargos; se presentará el Modelo Clásico y el Modelo Conductual. El Modelo Clásico manifiesta las siguientes características: -

Determinación de la mejor manera de estructurar un cargo; racionalizar los desplazamientos y el uso del tiempo. Incentivos salariales para asegurar resultados; remuneración variable. Número limitado de tareas relacionadas y repetitivas. 19


-

Relaciones de trabajo formalizadas y controladas. Ciclo corto de actividades, especialización, simplificación, y programación y control del trabajo.

El Modelo Conductual se caracteriza por: -

Tener su base conceptual en las llamadas Ciencias del Comportamiento Directivo. Tiende a focalizar su acción en el contexto del cargo y las condiciones de su desempeño más que en el contenido real o su ejecución. El ocupante recibe atención; se le respeta en sus necesidades y no es tratado como si fuera una máquina.

-

Adicionalmente, permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores, y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad o departamento de la organización.

-

En general, se asume que el modelo permite el desarrollo de relaciones entre colegas, y otorga una oportunidad de crecimiento individual. El diseño del cargo es dinámico y se apoya en la continua ampliación de técnicas de enriquecimiento de las tareas.

-

Se le introducen al diseño parámetros tales como:

a) b)

c)

d) e) f) g)

Variedad: a mayor variedad, mayor desafío; grado de aplicación de las habilidades y capacidades para completar un trabajo con éxito. Autonomía: grado de autonomía o libertad de acción para programar su trabajo; seleccionar equipo que deberá utilizar y decidir el procedimiento que deberá seguir; es responsable de su trabajo. Identidad con la tarea: posibilidad del empleado de realizar un segmento de trabajo interno o global y poder identificar claramente los resultados de sus esfuerzos. Retroalimentación: información que el empleado recibe mientras está trabajando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea. Relaciones con otros: grado en que el cargo permite que el empleado hable con otro en el trabajo y establezca relaciones informales. Oportunidades de amistad: grado en que el cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo. Significación: percepción de utilidad o importancia.

Este diseño presenta un avance respecto del diseño clásico (ciclo corto; centrado en la especialización y en la eficiencia); se pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo (CVT), lo que conlleva a un carácter positivo o negativo de un ambiente laboral.

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UNIDADI

Diversas investigaciones señalan que el diseño clásico genera una baja satisfacción en el trabajo; alta rotación de personal; ausentismo; disminución de la calidad; los trabajadores se alienan, es decir, no se comprometen con su trabajo, percibiéndolo de forma automática.

5.1. Alternativas para resolver estos problemas: 5.1.1. Dejar el trabajo como está y reclutar solamente trabajadores que gusten de ambientes rígidos y la especialización rutinaria. No todos los trabajadores objetan esta forma de trabajo. Incluso algunos disfrutan de ella en vista de la seguridad y el apoyo a la tarea que ésta ofrece.

Reflexione. ¿Son comunes estos problemas en su empresa?

5.1.2. Rediseñar el trabajo de las organizaciones para que aumenten sus atributos y negocie su CVT. En estos procesos de cambio o rediseño se puede buscar modificar el “Alcance”: número de tareas a llevar a cabo en ese puesto de trabajo, o la “Profundidad”: grado de discreción con que cuenta su titular para decidir las actividades de su puesto de trabajo y los resultados del mismo. a) Rediseño del trabajo: técnicas. i)

Rotación de puestos de trabajo (asignación de tareas cambiantes). Reduce cansancio y aburrimiento.

ii)

Enriquecimiento del trabajo · ·

Agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante. Ampliación de la expansión del trabajo; incrementar la variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotonía; agregar tareas.

El enriquecimiento del trabajo tiene las siguientes limitaciones. ·

· · ·

·

Algunos trabajadores pueden no desear empleos enriquecidos (ej. no desean más responsabilidades ni tareas más complejas). Pueden aumentar los costos (capacitación, más equipo). Factores contingentes: no es aplicable a todo tipo de situaciones, más a empleados de alto nivel. Relación de pago: los empleados se sienten insatisfechos, creen que no reciben el sueldo en proporción con el aumento de obligaciones. Actitudes de los sindicatos.

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iii) Programa flexible de trabajo Horario flexible de trabajo. Trabajo a tiempo parcial. Ubicación del lugar de trabajo (casa). Semana laboral compactada. iv) Equipos de trabajo Pequeños grupos de personas (6-12), cuyas habilidades se complementan entre sí, trabajando para la consecución de objetivos comunes de los que son responsables; se pretende alcanzar la sinergia positiva derivada de las interacciones entre los integrantes del equipo.

5.2. El cambio y sus resistencias. El cambio es una modificación observada en algún ámbito del sistema organizacional, con un carácter relativamente permanente. Ver Unidad Nº4. Administración II.

El rediseño del trabajo, constituye una acción planificada tendiente a modificar la configuración de actividades y tareas propias de un cargo determinado; la aplicación de cualquiera de las técnicas o prácticas propias del rediseño implica un cambio organizacional, es decir, conlleva una manera distinta de hacer las cosas. En toda empresa u organización se puede observar un campo de fuerzas o partes interdependientes que presentan necesariamente una dinámica de interacción, que se traduce en fuerzas impulsoras del cambio en el diseño, y de fuerzas reactivas o restrictivas a dicho proceso. Las resistencias individuales o grupales pueden radicar en costumbres arraigadas, temores a lo desconocido, factores económicos, inercias propias de los sistemas, percepciones de amenazas a las experiencias y/o al poder, entre otras. Las resistencias al cambio, en cierto sentido, son positivas dado que contribuyen a la estabilidad en los comportamientos de la empresa, generando elementos para administrar un conflicto funcional que agilice el funcionamiento de ésta. El Supervisor debe desplegar las tácticas apropiadas para enfrentar las resistencias. Entre ellas destacan la comunicación y educación, la participación, la facilitación y apoyo, y la negociación.

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UNIDADI

Actividades de Aprendizaje. 1. Describa y explique algunas situaciones de resistencia a los cambios que se implementan en su empresa.

2.

Explique de qué manera se ha enfrentado y resuelto esta resistencia.

5.3. Análisis y descripción de cargos. La descripción de cargos es un documento escrito que identifica los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Es decir, las actividades, tareas y responsabilidades propias del cargo. La descripción de cargos incluye la especificación del cargo, donde se identifican los requisitos exigidos para el desempeño de éste, es decir, calificaciones humanas deseables para el trabajo, expresados en términos de educación, experiencia, iniciativa y características personales. El análisis del cargo es un proceso para obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Busca recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a los diferentes puestos de trabajo. El análisis de cargos es una herramienta de administración de personal; es un proceso de investigación de las actividades del trabajo.

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Contenido del cargo - ¿Qué hace? ¿Cómo? ¿Por qué?

Descripción

Estudia y determina los requisitos, las responsabilidades que le atañen y las condiciones exigidas.

Análisis

Evaluación

Para efectos de la remuneración y debidamente clasificadas para efecto de comparación y jerarquización de los cargos.

El proceso de análisis de cargos implica: i) Metodología de recolección de la información. Cuestionario. Observación directa. Entrevista. Mezcla. ii) Usos del análisis de cargos. El flujo de información facilita la toma de decisiones en los procesos de: -

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Reclutamiento y selección. Evaluación de cargos para determinar las remuneraciones. Evaluación del rendimiento o desempeño. Formación y desarrollo de carrera profesional. Planes de capacitación, por ejemplo.

UNIDADI

5.3.1. Elementos de una descripción de cargos. a) b)

c)

Información de Identificación: denominación del puesto de trabajo. Resumen del puesto de trabajo: breve informe donde se sintetizan los cometidos y las responsabilidades del puesto de trabajo, así como su ubicación dentro de la estructura organizativa de la empresa. Cometidos y responsabilidades del puesto de trabajo: Qué es lo que se hace. Cómo se hace. Por qué se hace. Normalmente, tres o cinco responsabilidades más importantes del puesto.

La descripción de cada una de las responsabilidades debe comenzar con un verbo de acción: i) ii) iii)

“Planifica metas y asigna recursos; inspecciona los avances hacia los objetivos y ejecuta los planes según sea necesario” “Supervisa el trabajo de los empleados …” “Se coordina con …”

a)

“Especificación y cualificaciones mínimas del puesto de trabajo”.

Relación de las características del trabajador necesarias para el desarrollo adecuado de dicho puesto de trabajo. · · · · ·

Conocimientos. Técnicas. Habilidades. Experiencia. Edad. Actividad de Aprendizaje.

1. Reflexione. Analice su trabajo y a partir de ello, diseñe el cargo que actualmente ocupa.

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6. El comportamiento humano en la empresa. Ver texto de Comportamiento Humano

La Administración estudia la conducta laboral de las personas para mejorar su capacidad explicativa y predictiva; el objetivo de su estudio es mejorar la eficacia, eficiencia, y efectividad de la empresa. En términos generales, la conducta laboral de los recursos humanos genera un conjunto de efectos en la empresa. Entre ellos se pueden identificar los siguientes: · · · ·

Determinada productividad o volumen de producción. Determinado aporte al crecimiento y desarrollo de la empresa. Grado de satisfacción experimentado por las personas. Comportamiento innovador y espontáneo.

Son numerosas las variables influyentes en los efectos o resultados humanos obtenidos en una empresa; al agrupar estas variables (influyentes) en un modelo básico de comportamiento organizacional, se pueden identificar tres (3) grupos de variables: · · ·

Variables Individuales. Variables Grupales. Variables del Sistema Organizacional.

En las Variables Individuales, el eje explicativo se focaliza en las personas, quienes al ingresar a la empresa son portadoras de sus características biográficas, de su personalidad, de sus mecanismos perceptivos y de su estructura de aprendizaje. Los supervisores deben considerar que en virtud de la ley de las diferencias individuales, la conducta laboral es la expresión de una manera única y diferente de percibir la realidad, que pertenece a un contexto y es influida por él, y que por lo tanto, tiene un motivo o razón que puede ser conocido por la jefatura respectiva. En las Variables Grupales se consideran factores propios de la llamada “organización informal” que corresponde a los componentes que se encuentran ocultos y que influyen afectiva y emocionalmente en el clima general de la empresa. Es el caso de los liderazgos informales, es decir, del poder emergente y los modelos de influencia social, de los modelos de relaciones interpersonales, los sentimientos, la confianza, el grado de conflicto, las redes comunicacionales; en general, los estados de ánimo predominantes que enmarcan las estructuras conversacionales en la empresa. Reflexione. Analice su entorno laboral e identifique las variables grupales y organizacionales. 26

Las Variables del Sistema Organizacional dan cuenta de la “organización formal” que corresponde a los componentes que son públicamente observables, tales como la estructura organizacional (representada en el organigrama de la empresa), las descripciones y especificaciones de los cargos (escritas en los manuales de organización),

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los objetivos estratégicos, los sistemas, políticas y prácticas de administración de recursos humanos, entre otros aspectos formales. *

7. La productividad laboral, la calidad del servicio y el clima organizacional: temas estratégicos. 7.1. Productividad laboral. La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla. Es decir, se trata del cumplimiento de los estándares cuantitativos y cualitativos en la empresa. Las personas son el elemento más importante para su mejoramiento; las empresas, en consecuencia, deben equilibrar y coordinar los subsistemas técnicos y humanos para alcanzar los resultados esperados. Las empresas, a través de las políticas y sistemas de recursos humanos, deben intentar disponer de una dotación que reúna las características que le posibiliten un mejoramiento de la productividad. Las características de las personas productivas son: • • • • • •

Sentido de compromiso. Dedicación y lealtad a la empresa. Orientación al logro. Habilidades interpersonales. Capacidad de participación. Conocimientos técnico-profesionales.

Reflexione. De las características señaladas, ¿Cuál(es) posee)

La empresa necesita un personal que tenga un comportamiento productivo; el personal productivo es el resultado de una mezcla entre las características personales y de la organización. En el ámbito personal destacan las actitudes del recurso humano, en cuanto evaluación o juicio que tiene la persona en relación con su trabajo en la empresa; ello implica una opinión o creencia, un compromiso emocional y una interacción o comportamiento; se pueden presentar actitudes de satisfacción en su cargo, de involucramiento con el puesto (grado de identificación), o de compromiso con la empresa. Es decir, se identifica con ella, con sus metas y desea mantener su permanencia en ésta. Las actitudes de los recursos humanos reflejan la interrelación de variados factores como por ejemplo, la cultura de la empresa, los sistemas de motivación, los sistemas de gestión y variables personales tales como los valores y los objetivos profesionales del individuo. *

¿Estas actitudes son valoradas por la plana ejecutiva de su empresa?

Ver Comportamiento Organizacional, de S. Robbins. 27


El elemento clave en el mejoramiento de la productividad son los factores relativos a la dirección de las personas en las empresas; entre ellos destacan: a)

Función de dirección.

Las acciones prácticas que emplean los gerentes, jefes y supervisores para coordinar el trabajo de sus colaboradores; la eficacia de los programas de productividad depende del perfil de competencias de las personas y sus respectivas jefaturas, y de su voluntad de contribuir para mejorar la productividad. Las estrategias para mejorar este aspecto pueden ir por el camino más lento y caro: aumentar la inversión en las personas o mejorar las prácticas y estilos de dirección de las jefaturas. En ese sentido, se sugiere que a partir de una cultura orgánica apropiada (es el caso de los estilos de supervisión participativos), y en el contexto de una estructura pertinente (que relacione la misión con sus planes, procesos, y productos), se introduzcan elementos de planificación empresarial, de organización y control que permitan mejorar el trabajo efectivo. La pregunta que deben responder los supervisores es: ¿Cómo aumentar y/o mejorar las horas de trabajo efectivo? Sus respuestas se encuentran en el tiempo inutilizado por las actitudes del trabajador, por la mala planificación y gestión de los jefes, por métodos ineficaces de operación o por problemas en el diseño lógico del proceso. b)

Motivación de las personas.

Diversos autores, de acuerdo a sus investigaciones, sostienen que la única forma de lograr la cooperación de sus trabajadores pasaría por compartir con ellos las ganancias resultantes de la productividad, tanto en términos monetarios como no monetarios. En la actualidad se asume que el reconocimiento y la percepción de logro complementan las recompensas monetarias. c)

Participación.

Es importante para crear un clima y las actitudes de trabajo adecuadas para la productividad, que las personas participen en reuniones, grupos de trabajo, equipos de mejoramiento continuo y círculos de calidad, entre otras instancias. Es fundamental que las Jefaturas asuman que sus colaboradores poseen a menudo una información valiosa que pueden compartir con ellos. Por lo tanto es conveniente crear un clima en que los trabajadores puedan influir en la forma en que se realizan sus trabajos y sugerir cómo podrían mejorarlos. d)

Capacitación en relación con la productividad.

Los programas de inducción o instrucción previa, la capacitación y perfeccionamiento, posibilitan que las personas de recursos valiosos transiten a un factor productivo importante. De allí que sea necesario responderse a interrogantes tales como: ¿Qué personas deben capacitarse? ¿Quiénes primero, los jefes o los colaboradores? ¿En qué? ¿Cómo?

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e)

Organización del trabajo.

Se estima un método efectivo para mejorar la productividad; busca mejorar la satisfacción en el trabajo mediante una combinación de ampliación de las tareas y la auto-administración por grupos de trabajo autónomos. Estas nuevas formas de organización, culturalmente son contrarias a un sistema jerárquico y burocrático de dirección y organización.

7.2. Calidad del servicio. Un aspecto relevante a considerar es que las empresas y organizaciones –públicas o privadas- deben ofrecer servicios apropiados o adecuados a sus clientes o usuarios; esto implica que se deben satisfacer, con responsabilidad social, las reales necesidades de los clientes. En otras palabras, deben responder con efectividad a las preferencias de los distintos tipos de usuarios. Comprar un servicio a una empresa debe permitir a su cliente satisfacer los requerimientos de eficiencia y eficacia.

¿La calidad es una preocupación permanente en la empresa?

En la actualidad es evidente que la empresa moderna necesita mejorar la calidad de sus productos y servicios para ganar en competitividad. Al hablar de Calidad en el Servicio se hace mención al enfoque, modelo o paradigma de Calidad Total que busca prevenir defectos mejorando permanentemente los procesos y diseños, lo que implica una disminución de los costos, un aumento de la productividad y una mejora de la calidad. En cambio, en los enfoques tradicionales se habla de “Control de Calidad”, que se caracteriza por detectar defectos con inspección masiva, lo que implica altos costos y poca confiabilidad, sin mejorar la calidad. El antiguo método de Control de Calidad no agrega calidad a los productos y servicios; sólo permite detectar parcialmente, elementos defectuosos que pueden ser modificados, reparados o desechados. En consecuencia, cabe preguntarse: ¿Qué es la administración de la calidad total? Es un enfoque de gestión que significa una intensa concentración en el cliente interno y externo, con una preocupación por el mejoramiento continuo de todo lo que se hace en la empresa, para lo cual es necesario medir en forma precisa las variables críticas de las operaciones y entregarles un poder de decisión y acción a los empleados.

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Los componentes de un programa de calidad total en la empresa son: · · · · · · · ·

Visión de largo plazo. Compromiso de la alta gerencia. Administración participativa. Trabajo en equipo. Mejoramiento continuo de los procesos. Capacitación en todos los niveles. Aceptación del cambio. Utilización de técnicas estadísticas para la toma de decisiones.

El objetivo de la Calidad Total como herramienta de gestión es sistematizar las actitudes y prácticas de la empresa, que permiten satisfacer los requerimientos de los clientes. Con tal finalidad es necesario observar el mundo del cliente, conocer sus demandas y condiciones de satisfacción, y por lo tanto educar a sus recursos humanos en torno al servicio de los clientes internos y externos. Actividad de Aprendizaje. 1. Reflexione. Describa y explique el proceso mediante el que su empresa asegura la calidad del servicio que presta o producto desarrollado.

Ver Capítulo o Nº Unidad. Texto comportamiento humano en la empresa.

7.3. Clima Organizacional. Para el desarrollo de nuestros objetivos también es necesario analizar el concepto de Clima Organizacional que ha sido estudiado en el ámbito administrativo y sicológico. Se puede apreciar que el clima está compuesto por diversas variables de la organización, captadas por las percepciones que sus miembros tienen de ellas. Los diferentes investigadores no han podido ponerse de acuerdo con una definición consensuada y exacta de lo que es el clima organizacional. Según algunos autores, se han identificado tres acepciones diferentes de lo que es clima. El primer ámbito que determinaron es el de los atributos organizacionales, que considera el clima como un conjunto de características que describen una organización y las distinguen de otras. Son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.

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La segunda definición es de medida perceptiva; comprende las percepciones de los individuos, de sus valores, opiniones y actitudes. De este modo el clima organizacional varía según cómo se sienten las personas en determinado momento. En tercer término se pueden identificar las percepciones de los atributos organizacionales. De acuerdo con ello, se puede definir clima como las percepciones que se pueden deducir según la forma en que la organización actúa con sus miembros y la sociedad. Actividad de Aprendizaje. 1. De los tres conceptos de clima organizacional que se exponen; complete la matriz de análisis comparativo señalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Definición 1

Definición 2

Definición 3


Definición I

Semejanzas

Definición 2

Semejanzas

Definición 3

Semejanzas

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Diferencias

Diferencias

Diferencias

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos entradas, la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tengan espacios suficientes para contener la información. 31


A modo de síntesis, se define clima organizacional como el conjunto de propiedades medibles del medio de trabajo, percibidas directa o indirectamente por los individuos, que influirían en sus conductas y motivaciones. Las características del sistema organizacional generan determinados climas organizacionales, que a su vez tienen influencia sobre la motivación y el comportamiento de los miembros. El clima organizacional se refiere a los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal; se refiere al “estilo” informal de los administradores, y en factores ambientales que afectan las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización. El clima se refiere a las características del ambiente de trabajo. Estas son percibidas directa o indirectamente por las personas que trabajan en el medio. Son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización y otra, y de una sección dentro de una misma empresa. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral, y es una variable que interviene como media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. El clima organizacional es el ambiente psicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una organización. Ellos son los que crean el clima, el dónde se desenvuelven, manifestado por las reacciones culturales, interpretación de realidades y métodos de acción que describen un momento de la organización. El clima organizacional es trascendente en el comportamiento de las personas. De él se desprende la existencia de una motivación y satisfacción laboral determinada. Existe una relación entre la realidad objetiva y la percepción subjetiva de esta realidad. Es necesario reconocer la existencia de una realidad objetiva, que caracteriza a cada organización en su conjunto y que la distingue de las demás (objetivos, estructuras, funcionamiento). Todo esto con el objetivo de relacionarla e integrarla a la realidad subjetiva. Acerca de las percepciones que existen sobre el estilo de liderazgo, resolución de conflictos y motivaciones que tienen los componentes de la organización, estas realidades interactúan y constituyen el clima organizacional en donde supuestamente deberían converger entre la realidad y la percepción. Pero esta supuesta convergencia no se da por dos razones: · ·

Porque los observadores de la realidad no se ubican en la misma posición y por ende observan facetas diferentes. Porque los observadores no poseen los mismos deseos, actitudes, pensamientos y expectativas.

Para desarrollar un análisis del clima laboral, es necesario saber cuáles son las variables organizacionales más típicas que posee una organización. Para esto se deben determinar factores que midan el clima. Según estudios realizados, los factores más representativos son:

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· · · · · · · · · · · · · · · ·

Estilo de supervisión. Desafíos y logros (si se motiva a). Incentivos y promociones. Identificación institucional. Capacitación. Equipos, materiales y personas. Autonomía de trabajo. Compañerismo y relaciones humanas. Recompensas. Comunicación y coordinación. Presión de trabajo. Tareas claras. Condiciones ambientales. Estabilidad laboral. Establecimiento de metas. Evaluación del desempeño.

Todas estas variables son relevantes ya que determinan el ambiente laboral que posee una empresa, lo que se refleja en variables de resultados, tales como: · · · · · · · ·

Rendimiento. Motivación. Eficiencia. Calidad del trabajo. Excelencia en el servicio. Productividad. Adaptabilidad. Rotación.

El clima tiene una alta relevancia en lo que se refiere a variables de desempeño. Influirá en los operarios y en cómo estos diseñan el producto. Si no es el adecuado para que los operarios trabajen, el producto final no cumplirá con los estándares de calidad deseados. El clima está determinado en su mayor parte por las conductas, aptitudes, expectativas de las personas inmersas en realidades sociológicas y culturales de la organización. a) b) c) d) e) f) g)

Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. Tiene una connotación de continuidad, no siendo permanente como la Cultura, por lo que puede cambiar después de un plan de intervención. Es una configuración particular de variables situacionales. Es un concepto molecular y sintético como la personalidad. Es fenomenológicamente exterior al individuo, el cual puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza. El clima está basado en las características de la realidad externa, tal como las percibe el observador o el actor, no siendo siempre consciente. Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden describirse fácilmente. 33


h)

Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes en el comportamiento del individuo.

Se puede determinar cuatro factores claves que influyen sobre la percepción individual del clima, los que podrían llegar a explicar la naturaleza de los microclimas dentro de la organización. Estos factores son: a) b) c) d)

Aquellos parámetros ligados al contexto, la tecnología y la estructura misma del sistema organizacional. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización, incluyendo el salario que percibe. Factores personales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores.

Actividades de aprendizaje. 1. Reflexione. Sobre la base de: a) los planteamientos formulados en torno al clima organizacional en este texto y b) su posición jerárquica al interior de su organización. Describa y explique las características de este al interior de su empresa.

2. Proponga cuatro estrategias que podrían contribuir a mejorar o enriquecer el clima organizacional de su empresa.

Reflexione. Según su experiencia, ¿cree que esta afirmación es correcta? Fundamente.

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8. El perfil de competencias ejecutivas y la gestión de los RRHH. Chile tiene un serio déficit en sus capacidades gerenciales, se afirma en diferentes publicaciones. Por ejemplo, se presentan conclusiones de un estudio realizado por la Universidad Católica de Chile, donde se reconoce que en promedio, “los ejecutivos chilenos no saben dar órdenes ni recibirlas, tienen serios problemas para integrar grupos de trabajo y establecer relaciones de confianza. En concreto, no saben dirigir”.

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En la actualidad, es de público conocimiento que las empresas y organizaciones, en general, se enfrentan a procesos modernizadores. De una u otra forma redefinen sus objetivos de largo plazo, formulan nuevas políticas de desarrollo y crecimiento, orientan sus acciones a determinados resultados, rediseñan sus estructuras, descentralizan su organización, establecen sistemas de recompensas y remuneraciones según desempeño, buscan calidad en el servicio y mejoramiento continuo de sus procesos y aplican diferentes modalidades de trabajo de equipo, entre otras modificaciones en sus procesos directivos y de operación. Los cambios organizacionales de las empresas e instituciones, incluyen todos los factores susceptibles de transformar: las estructuras orgánicas, sus procesos, las tareas, los diseños del trabajo, los sistemas de recompensas, y si ya no fuese suficiente, las conductas laborales de las personas y grupos. En sus planes de acción e intervención, constituye un aspecto clave de carácter estratégico, discutir sobre la gestión de modernización. Es decir, sobre los “agentes de cambio” en las empresas. ¿Quiénes son los responsables de dirigir el cambio? ¿Están en condiciones de diseñar e implementar las estrategias de cambio adecuadas? Sus jefaturas ¿poseen los conocimientos técnicos y habilidades interpersonales y emocionales que les permitan conducir dicho proceso? Se puede observar un marcado énfasis en la discusión sobre la figura de los directivos, ejecutivos, gerentes y jefaturas que se pueden observar en la actualidad. Los medios de comunicación masivos cotidianamente recogen las opiniones de diferentes personeros que expresan sus puntos de vista sobre el tema. En particular se discute el perfil de las competencias de los ejecutivos para los procesos modernizadores que necesitan las empresas. Este intercambio de opiniones se presenta en un contexto general de discusión acerca de las características de un ejecutivo. Se reproduce con frecuencia que el modelo ideal de empresa u organización requiere de un liderazgo que conozca a la entidad, enfatizando la diferencia entre los gerentes y los líderes, donde los primeros administrarían la organización, y los segundos iniciarían y promoverían una visión inspiradora de los cambios. En la actualidad se inventarían las características de un buen gerente, donde el desafío está en transformarse en ejecutivos líderes, proactivos, capaces de integrar y formar equipos y tener una visión de futuro. Ciertamente, se vienen repitiendo en el medio nacional en los últimos años diversos estudios principalmente de empresas consultoras, quienes definen las competencias encontradas en los ejecutivos criollos, sus calificaciones o formaciones, incluso “sus pecados”, como no asumir sus errores o no promover el desarrollo de sus colaboradores, entre muchos otros. Diversos analistas dan cuenta de los estereotipos existentes en Chile sobre el perfil del ejecutivo privado versus el público, donde el primero constituye la materialización de un conjunto de cualidades que conducen al éxito de las entidades privadas. El segundo en cambio, se podría caracterizar por conductas directivas que orientan resultados humanos marcados por la ineficiencia organizacional.

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Una destacada empresa consultora del medio nacional ha contribuido a desmitificar estos prejuicios, mediante la aplicación de un instrumento denominado Sistema de Perfil Personal basado en el modelo DISC, el que distingue cuatro estilos de comportamiento: Dominio, Influencia, Estabilidad y Conciencia. Dependiendo de las intensidades de estas variables se define el rasgo predominante de la conducta del ejecutivo. El instrumento aplicado a una muestra de ejecutivos, jefaturas y funcionarios de empresas y organizaciones privadas y públicas, reveló que ellos sin distinción “se caracterizan por ser personas de acción, muy centradas en la consecución de resultados y con una desarrollada habilidad para sortear obstáculos. El pertenecer al ámbito público o privado sólo hace variar sus objetivos”. Del mismo modo, ambos presentarían un marcado rasgo de “dominancia” con algunas variaciones en la variable “influencia”, que denota el interés de modificar su ambiente con la convicción y la persuasión de manera más enfática en el sector privado. Se detectaron énfasis mayores en los ejecutivos públicos en la variable “conciencia”. Es decir, tratarían de lograr calidad y perfección en el desempeño de su trabajo, lo que desmitifica que los privados trabajan mejor o cumplen las tareas asignadas a sus cargos con un mayor apego a las descripciones de sus cargos. La cultura organizacional predominante en el medio nacional, tal vez se exprese en que ambos tipos de ejecutivos se encuentran con una baja disposición para cumplir sus tareas en colaboración con otros, lo que implicaría una tendencia al individualismo, por oposición al deseable trabajo en equipo. Se detecta la inexistencia tanto en el ámbito público como privado, de un liderazgo para el cambio organizacional que permita resolver el tema de la adaptación de las organizaciones a los desafíos de su entorno, con las correspondientes implicancias a nivel de las estructuras organizacionales, sus procesos operativos, sus conductas y prácticas en la gestión de las organizaciones.

Actividades de aprendizaje. 1. Reflexione. Sobre la base de: a) los procesos de modernización señalados y b) su experiencia laboral en la empresa. Describa y explique las características de los procesos modernizadores al interior de su empresa.

2. Reflexione. Según su opinión, ¿Cuáles deberían ser las características de los jefes líderes que posee o necesita su empresa? Explique.

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8.1. Habilidades Ejecutivas. En su desarrollo como disciplina, la administración señala que los “administradores” en cuanto personas que dirigen el trabajo de otros, desempeñan diferentes roles y necesitan para ello un conjunto de habilidades y conocimientos que les permitan alcanzar los objetivos organizacionales. Uno de los estudios tradicionales más citados en el ámbito de la Administración, es el clásico trabajo de H. Mintzberg en su libro “La Naturaleza del Trabajo Directivo” (1973), donde identifica y define los roles administrativos o los comportamientos típicos de los administradores. Estas conductas directivas se refieren a las relaciones interpersonales, transferencia de información, y la adopción de decisiones. Al nivel de las relaciones interpersonales el ejecutivo o jefatura debería ejecutar un rol de representación social y legal; de enlace administrando una red de relaciones externas e internas, y además una conducta de liderazgo que le permita motivar a sus colaboradores e influir en sus comportamientos laborales. Con relación al rol de transferencias de información sus conductas corresponderían a ejercer la vocería transmitiendo información de la división, gerencia o institución, de diseminador de ella dentro de la propia entidad o unidad organizacional, y de una búsqueda y recepción del mayor número de información que le permita un conocimiento profundo de la organización y su ambiente. En el ámbito de la administración, se ha acumulado evidencia que apoya la estructura analítica de Mintzberg; se asume que las jefaturas, independientemente del tipo de organización y su nivel, desempeñarían roles similares con énfasis diversos según el nivel jerárquico que se ocupe. En relación con dichos niveles jerárquicos es claro que en las organizaciones existen diferentes tipos de ejecutivos o gerentes; se asume técnicamente que todos son “gerentes”, en la medida que son personas responsables de dirigir las actividades y tareas que le permiten el logro de sus objetivos y metas. En esta reflexión, toda jefatura debería poseer diferentes habilidades; el peso relativo de ésta en las organizaciones hoy día es un tema para investigar. En ese sentido se habla de: a)

Habilidades Técnicas para hacer referencia a los conocimientos, procedimientos y tecnologías del campo de la actividad que se dirige.

b)

Habilidades Humanitarias entendidas como la capacidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos. Los modelos más difundidos al nivel de gestión organizacional demandan Jefes-Líderes que estén en condiciones reales y exitosas de dirigir las personas o grupos.

c)

Habilidades Conceptuales traducidas en la capacidad para coordinar e integrar las actividades de una organización e implica una visión holística de la institución. 37


Se suele señalar que el perfil de competencias deseables de una jefatura o ejecutivo debería comprender los conocimientos o habilidades técnicas que le permitan dirigir el área o subsistema organizacional asignado; habilidades administrativas que posibiliten la programación del trabajo propio y de sus colaboradores, tomar decisiones, resolver conflictos, asignar recursos y establecer sistemas de comunicación apropiados; y además habilidades interactivas para ejercer el liderazgo y motivar a sus colaboradores.

Actividades de aprendizaje. 1. Reflexione. Sobre la base de: a) los postulados de Minzberg y b) su experiencia laboral, ¿cree Usted que estas competencias o habilidades son recurrentes en las jefaturas de las empresas en las que ha trabajado? Explique.

2. Explique los modos o formas en que estas competencias se expresan en los casos que ha señalado.

La administración enseña que en el ejercicio de la función gerencial o directiva se despliegan o explicitan los conocimientos y habilidades de las jefaturas, a través de conductas o comportamientos decisivos para los resultados que la institución espera obtener de su capital humano. Esta función directiva se ejerce desde una cultura organizacional determinada y frente a un medio ambiente que presiona y genera expectativas. Los actuales y futuros gerentes saben que los cambios que enfrenta la sociedad chilena deben traducirse en un proceso de modernización de las empresas y organizaciones. 8.2. Liderazgo. En la actualidad se difunden en el medio nacional los planteamientos de S.R. Covey sobre “El Liderazgo Centrado en Principios”, quién señala que el liderazgo se pondría en práctica en cuatro niveles; desde adentro hacia afuera. Un primer nivel personal de la relación del directivo consigo mismo, que implica la confiabilidad en lo que la jefatura es como persona y en su capacidad; un segundo nivel interpersonal en sus relaciones con los demás, que cimentan en la confianza; un nivel gerencial que se expresaría en la conducción de sus colaboradores en función de los objetivos y las metas, y un nivel organizacional de formación e implementación de las estructuras, unidades y equipos. Según el autor, las características de los líderes centrados en principios serían:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Aprenden continuamente de sus propias experiencias. Tienen vocación para servir; consideran la vida como una misión, no una carrera. Irradian energía positiva. Su actitud es optimista. Su espíritu, confiado. Creen en los demás. No sobre reaccionan ante las conductas negativas. Dirigen su vida de forma equilibrada. Socialmente activos. Ven la vida como una aventura. Disfrutan de la vida. Son sinérgicos. Son catalizadores del cambio. Se ejercitan para la auto renovación en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física, mental, emocional y espiritual.

El líder centrado en los principios, requiere aplicar los hábitos de la gente eficaz; entre ellos se pueden destacar ser proactivo, empezar con un objetivo en la mente, pensar en yo gano / tú ganas, primero intentar comprender… y después ser comprendido. El liderazgo no se agota en las personas que ocupan los cargos directivos superiores, o aquellos con mayor visibilidad en las instituciones. El camino hacia el cambio y la movilización de los colaboradores en esa perspectiva requiere el concurso de otros líderes menos visibles que se desempeñan en posiciones intermedias en las organizaciones; los jefes de departamentos, de unidades de la entidad, supervisores o coordinadores son absolutamente imprescindibles. Ningún proceso de cambio prospera sin ellos. Un destacado profesor de la Universidad de Harvard, John Kotter, los llama líderes con l (con ele minúscula). Es claro que ellos necesitan desplegar las mismas habilidades y competencias que cualquier líder, las diferencias radican a nivel del grado y contenidos propios de su accionar frente al equipo de sus colaboradores. El profesor José M. Rodríguez, del IESE de la Universidad de Navarra, señala como perfil ideal para este tipo de líderes, el siguiente: · · · · · · · · · · · · · ·

Una historia profesional que despierte confianza en sus capacidades. Conciencia de su propia valía personal y profesional. Tenacidad ante las dificultades propias de los procesos de cambio. Conocimiento de las capacidades, expectativas y motivaciones de cada uno de sus colaboradores. Adoptar iniciativas innovadoras. Acordar metas alcanzables con sus colaboradores. Comunicar las metas con claridad y entusiasmo a los integrantes de su equipo. Esperar lo mejor de los demás con realismo. Reconocer los logros de sus colaboradores. Ello alienta a seguir mejorando. Firmeza y delicadeza al llamar la atención a un colaborador. Preparar, entrenar con tacto y paciencia a los miembros de su equipo. Disponer de un interés genuino en el bienestar y desarrollo personal de sus colaboradores. Integridad personal. Escuchar y dar apoyo necesario a su equipo.

Reflexione. ¿Estas características están presentes en las jefaturas de su Empresa?

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Estas consideraciones inducen a la reflexión sobre las interacciones entre los directivos o ejecutivos del ápice estratégico y las jefaturas que ocupan la línea media de la organización. Los primeros dirigen a la entidad a través del trabajo de sus supervisores o jefaturas de nivel medio; ahí se genera un área de interacciones que suele ser crítica para la efectividad de la entidad. De allí que se puedan hipotetizar respuestas en torno a la interrogante ¿por qué fallan los primeros ejecutivos? (ver artículo de Charam y Covin, publicado por la revista “Fortune”, junio de 1999). En general, salvo escasas excepciones, los llamados primeros ejecutivos son personas inteligentes, profesionalmente competentes, con habilidades administrativas, eficaces, dedicadas a sus quehaceres; sacrificadas y con pasión por el trabajo. Sin embargo, en muchas ocasiones pueden fracasar. Es probable que la carencia se encuentre en algunos de los hábitos gerenciales que emplea en sus procesos directivos; en particular en el ítem “problemas con la gente”, producto de su menor competencia o grado de dominio en sus habilidades interpersonales y emocionales. Adicionalmente, pueden existir debilidades o errores en la selección y configuración de lo equipos de colaboradores o subalternos inmediatos. El artículo citado en el párrafo precedente, señala que los ejecutivos que fracasan, generalmente no serían capaces de dirigir a unos pocos subordinados claves, cuyos errores y mal desempeño en el tiempo serían dañinos para las organizaciones. En reiteradas ocasiones los “primeros ejecutivos” no escucharían, no buscarían información en las diversas fuentes, se evadirían de “aquello” conocido por todos los demás. Sus racionalizaciones apuntarían a una suerte de seducción por dichos colaboradores inmediatos: “es la persona con la cual me agrada trabajar”, “debe tener éxito”. En fin, “ya está desempeñando el cargo, prefiero a un diablo conocido, que uno por conocer”. Ambas observaciones convergen hacia el lema “las personas primero…”. Es fundamental evaluar sistemáticamente el desempeño de sus colaboradores. La estrategia puede ser buena para alcanzar el éxito pero sin un liderazgo apropiado, recreado en todos los niveles de la empresa, sin una organización con muchos líderes, el primer ejecutivo no estará haciendo las cosas correctas. *

* Sobre el liderazgo, se sugiere complementar con El Liderazgo centrado en principios, de S. R. Covey, y La Paradoja, de James C. Hunter.

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Actividades de aprendizaje. 1. Realice un listado con todas las jefaturas de su empresa, cuyos titulares ejerzan liderazgo en ella. Describa y explique los mecanismos y medios por los cuales expresan esta característica.

2. Reflexione. ¿De qué manera se genera la interacción entre las jefaturas superiores, intermedias y el personal de su empresa? Explique.

3. Reflexione. ¿Esta interacción es vital para la efectividad de la empresa? Explique.

9. Polifuncionalidad y Flexibilidad Laboral. En los países del primer mundo, desde hace varios años a la fecha, se reflexiona sobre las formas de organización del trabajo. En particular se analiza si la llamada Organización Científica del Trabajo (correspondiente a los Diseños Clásicos del Trabajo) contribuye a un estancamiento o disminución de las tasas de crecimiento de la productividad en las economías. La respuesta que numerosos economistas se dan, lleva a buscar nuevas y diferentes formas de organización del trabajo y la producción. Se puede sostener que la lógica empresarial procura no mantener como empleados permanentes a más trabajadores que los estrictamente indispensables para asegurar la producción regular mínima con una demanda asegurada. En ese contexto se presentan diferentes modalidades de flexibilidad laboral, como por ejemplo, trabajo en jornadas parciales, semanas de trabajo cortas o compactadas, horarios flexibles, trabajo en la propia casa del empleado. Entre estas modalidades de flexibilidad, destacan en Chile por su creciente aplicación los trabajos a contratas o subcontratas que corresponden a servicios especiales del exterior, más comúnmente conocidos como “Externalización de la Fuerza de Trabajo” o “Trabajo Temporal”.

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En este contexto se plantea un cierto rechazo al proceso de trabajo de inspiración “taylorista”, ante la necesidad de buscar nuevas y más eficientes formas alternativas de organización del trabajo, que implican un NO a las tareas repetitivas, tediosas, monótonas y poco creativas. En la actualidad, en relación al diseño del trabajo, se pretende: · · · · ·

Integrar las tareas en lugar de dividirlas. Mayor participación de los empleados en la concepción, programación y evaluación de sus tareas. Implementar acciones de formación permanente y reconversión de la fuerza de trabajo para lograr la Polivalencia en el Trabajo. Flexibilidad y movilidad en el interior de las empresas. Asignar mayores responsabilidades a los trabajadores directos en producción y en materia de calidad.

Actividades de aprendizaje. 1. Reflexione. ¿El trabajo temporal, la Externalización, son formas de trabajo presentes en su empresa? Describa y explique las áreas que atienden.

2. Reflexione. ¿De acuerdo a las nuevas tendencias de gestión y administración, la participación de los trabajadores se considera en su empresa? Explique.

3. ¿De qué manera afecta el desempeño de los trabajadores de su empresa la polifuncionalidad y la flexibilidad laboral? Explique.

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10. Cultura Organizacional y Modernización de la Empresa. En el ámbito de la gestión directiva en las empresas y organizaciones, sus ejecutivos se interrogan cada vez más sobre las relaciones entre las culturas de sus instituciones y la eficacia organizacional y por lo tanto, con los comportamientos esperados en ellas con aquellos resultados humanos que se inscriben en una óptica modernizadora. Las organizaciones privadas o públicas en el país se encuentran en un momento caracterizado por fuertes cambios, donde sus estrategias de desarrollo deben responder a niveles crecientes de eficiencia y efectividad. Las crecientes expectativas de los usuarios, clientes internos y externos, constituyen una presión sobre la calidad y efectividad de su funcionamiento. En ese sentido Fernando Flores L., destacado Consultor internacional, señala que las organizaciones deben señalar tres competencias fundamentales: en primer lugar, escuchar y asistir a los usuarios, en relación con sus intereses, detectando posibilidades de futuro para la entidad; diseñar procesos de satisfacción de los usuarios caracterizados por la puntualidad y la precisión; y generar un mejoramiento continuo que implica una flexibilidad en la fuerza de trabajo que permita crear equipos efectivos con la capacidad de relacionarse con los usuarios.

Reflexione. ¿Cuál (es) de estas competencias posee su empresa?

Estas consideraciones presentan implicancias fundamentales para las instituciones o empresas. En esta línea de análisis sus directivos y ejecutivos deben poner las competencias humanas que constituyen la empresa en la perspectiva de una estrategia global, de manera que las conductas laborales permitan enfrentar las condiciones de mundo ya reseñadas. En un plano más específico se abren interrogantes sobre la gestión estratégica de las personas que integran la institución. ¿Cómo obtener su compromiso e involucramiento con respecto la empresa? ¿Cómo obtener la eficiencia y eficacia organizacional esperada? La calidad en el servicio, la satisfacción de los integrantes de la comunidad empresarial, la eficiencia global, junto con la flexibilidad para resolver de forma permanente la adaptación a su entorno, constituyen resultados donde las personas y su relación con la organización son el foco principal del análisis. El Comportamiento Organizacional entrega los fundamentos para estudiar la conducta laboral de los profesionales y técnicos que la integran, con la finalidad de disponer de alguna explicación y predicción de ella. Existen diversos análisis sobre las variables implicadas en las relaciones entre las organizaciones, sus empleados y los resultados obtenidos. Se podría plantear por ejemplo la interrogante sobre el impacto en los resultados de los liderazgos formales, del clima organizacional y del funcionamiento de los sistemas de comunicación, entre otras numerosas variables. Las propuestas emanadas de los 43


desarrollos modernos de la administración han entregado concepciones que permiten conocer y comprender el comportamiento humano en todas las organizaciones. Los distintos modelos explicativos del comportamiento consideran a la cultura organizacional como una variable independiente, que en interacción con otras influye en los resultados. Al influir en la forma en que se perciben las cosas, la cultura cumple también la función de conformar las conductas laborales, dado que entrega los valores, ideas, normas y pautas de comportamiento compartidas en una organización. La cultura organizacional está presente en el lugar de trabajo y en el trabajador. Subyace en las conductas laborales, o sea, se presenta desde el proceso de atracción de postulantes para integrar la institución; en las fases de selección, acogida e inducción, así como en las características de la organización con que se encuentra el profesional; también en el ejercicio de las funciones directivas que observan y vivencian los integrantes de la empresa, y en las políticas y sistemas de gestión aplicadas. Adicionalmente es necesario considerar que la institución se encuentra inserta en un entorno. Es decir, posee un medio ambiente dentro de la sociedad, que influye entregando las premisas a sus decisiones. Ese ambiente externo está integrado por todos aquellos elementos ajenos a la organización, que actúa en forma directa o indirecta, pero que son relevantes para su funcionamiento. Darío Rodríguez, destacado profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile, señala que “la organización considera a la sociedad como el entorno más amplio, de donde obtiene parte importante de las premisas para decidir. Esto quiere decir que la cultura organizacional es absolutamente coherente con la cultura de la sociedad en que la organización está inserta: tanto el entorno externo de la organización como su entorno interno (sus propios miembros) implican para la organización premisas de decisión que se incorporarán a su cultura. Aunque lo señala este autor, a nuestro juicio está abierta la interrogante para futuras investigaciones sobre las relaciones entre cultura nacional, el modo de ser chileno, y las culturas organizacionales modernas. En el ámbito de los “factores ambientales”, es necesario considerar la cultura organizacional del país que se encuentra presente en la entidad, al menos mediante los integrantes de ella. El trabajo citado de Darío Rodríguez identifica las características del modo o conducta laboral del chileno medio de la siguiente manera: · · · ·

Paternalismo: se encuentra presente en el ejercicio de la autoridad y en las relaciones laborales. Respeto: este valor se encuentra en todo tipo de relaciones interpersonales. Desconfianza: se busca el “lado oculto” de las cosas. Individualismo: los estudios recientes señalan la existencia de una tendencia hacia el aislamiento y egoísmo del individuo en la sociedad.

Esta reflexión es explicativa de la formación de la cultura organizacional de cualquier empresa o institución. Ese significativo proceso está ubicado en un espacio-tiempo determinado e influido por la historia fundacional de la entidad y vinculado con las carac44

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terísticas propias de su quehacer. La dimensión espacio-tiempo corresponde a la cultura nacional que según diversos autores presenta una influencia significativa en las culturas corporativas. Del mismo modo, “para comprender la cultura es fundamental conocer y analizar la historia de la organización. Las culturas están co-determinadas por la historia, especialmente la fundacional de los primeros años. Posteriores eventos e hitos históricos también la van modelando”. Los valores, actitudes, ideas y normas de comportamiento propias de una cultura organizacional se encuentran en la base de las políticas, sistemas de dirección y prácticas desplegadas por sus directivos superiores y ejecutivos. En esa medida se pueden establecer relaciones entre la cultura y la efectividad laboral. D. R. Denison en “Cultura Corporativa y Productividad Organizacional”, señala que la efectividad relativa es una función de la cultura corporativa o empresarial de los integrantes de la institución1, de las políticas y procedimientos utilizados en ella, de la expresión de los valores y creencias en políticas y procedimientos organizacionales, y los agentes de acción directa de su entorno.

Actividades de aprendizaje. 1.

Describa las características de la cultura organizacional de su empresa.

2. Identifique y describa algunos de los elementos externos que influyen en las decisiones de su empresa.

3. Reflexione. Refiérase a las características o comportamiento laboral identificado por Darío Rodríguez. De ellas ¿cuál (es) son más recurrentes en su empresa? Explique.

1

En relación a la cultura destaca el trabajo “Identidad Chilena”, de Jorge Larraín, editorial LOM, año 2001.

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4. Reflexione. Según su opinión y experiencia, ¿cuáles son los valores, actitudes, ideas y normas que subyacen a las políticas y dirección de su empresa? Explique.

10. 1.- Clasificación de las culturas. Se pueden mencionar diferentes tipologías sobre las culturas corporativas, en función de criterios tales como los valores asumidos, su orientación, características de funcionamiento de la organización y el riesgo y rapidez de respuesta a las decisiones. En relación con los valores asumidos, Llopis presenta una clasificación de las culturas con sus propios matices. Corresponden a tipos que pueden coexistir simultáneamente en una misma organización. Reflexione. Según su experiencia, ¿cuál de estas culturas predomina en su empresa?

Las clases de culturas identificadas son, por ejemplo: Orientación al Cliente: se podría observar en una entidad que mantiene un contacto frecuente con los usuarios, servicio rápido y cumplimiento de los plazos; Valoración de los Beneficios: el eje central corresponde a la obtención de rentabilidades en el corto plazo; Centrada en el Recurso Humano: confianza en los colaboradores, existencia de clima organizacional apropiado, sistema de recompensas equitativo; Basada en el Control de Costes: los integrantes de la entidad han asumido su viabilidad en la reducción de sus costos y la eficiencia organizacional; Corporación Entendida como Institución: corresponde a una cultura donde los valores son amplios: alto nivel de lealtad de los colaboradores hacia la empresa, tolerancia y flexibilidad frente al conflicto; bajos niveles de rotación. Por su parte, Harrison R. presenta una tipología de cultura organizacional que es útil en los diagnósticos institucionales. En ella se distinguen culturas orientadas al poder, a los roles, a la tarea y a las personas. Las instituciones con culturas orientadas al poder tratan de controlar su entorno, enfrentando su competencia y a quienes se resisten a ser dominados por ella. En el plano interno, las personas que tienen poder tratan de aumentar su peso político, manteniendo un fuerte control sobre sus subordinados, desplegando las tácticas apropiadas para controlar el poder organizacional.

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En cambio, en las organizaciones con culturas orientadas a los objetivos lo más relevante es el logro de las metas o resultados; en el funcionamiento del sistema organizacional se evalúa de acuerdo al cumplimiento de ellos. El cambio en las organizaciones se genera en función del logro de metas y el cumplimiento de las funciones requeridas. Esta cultura valoriza los conocimientos y habilidades relevantes para el logro de las tareas o las culturas orientadas a las personas. La característica fundamental es el nivel de satisfacción de los integrantes de la organización. Se practica la delegación, el empoderamiento; se busca el compromiso de los integrantes de la empresa con sus objetivos y se adoptan las decisiones sobre la base del consenso. 10.2. Diagnóstico Cultural. Una investigación de la cultura organizacional de una empresa necesita indagar, en términos generales, acerca de la imagen interna que existe sobre sus valores, creencias y normas de funcionamiento. Para ello se debe aplicar algún modelo metodológico de análisis y distintas técnicas cualitativas de investigación. En términos más específicos se trata de identificar y describir, de la forma más clara posible, los rasgos culturales de la organización con el propósito de explicar y analizar sus relaciones con los requerimientos de un proceso modernizador. Un diagnóstico busca determinar la fortaleza de la cultura mediante la aplicación de herramientas metodológicas que permitan evaluar aspectos tales como: la antigüedad de la institución que es una condición, aunque no suficiente, para generar culturas fuertes; dependiendo de la forma de inducción utilizada en la entidad, es probable que mientras más organizados sean los programas de orientación y re-inducción, se podría obtener mayor grado de cohesión cultural; el grado de consenso en el nivel directivo y de jefaturas sobre los tópicos propios de su cultura corporativa; el funcionamiento de instancias que permitan compartir entre los integrantes de la institución las experiencias propias de la vida organizacional, y/o el grado de arraigo en que los miembros de la institución comparten sus valores. El proceso de diagnóstico de una cultura corporativa presenta las dificultades propias de un estudio de índole cualitativo, cuyos aspectos distintivos son invisibles para quienes se encuentran inmersos en ella, ya que corresponden a características no conscientes que, dada su transparencia, no son vistas del interior de la organización. Adicionalmente, tal como lo señalan diversos autores, la cultura tiende a verse por los integrantes de la entidad como la única y mejor solución posible por todos los que han sido inducidos y formados en ella. Además, los consultores externos se encuentran limitados por sus propios esquemas y concepciones organizacionales. En los medios especializados se recomienda el co-diagnóstico, consultores externos con miembros de la institución, o privilegiar los primeros ya que éstos junto con disponer de una metodología de trabajo y una cierta experiencia carecen de valoraciones preestablecidas. Una metodología de diagnóstico cultural, desde un punto de vista general, debe considerar fases de “visita física a la institución”, “auditoría del material impreso”, “encuestas y entrevistas” a sus directivos y empleados.

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Se asume que la primera es la visita de los consultores externos a la institución que permita detectar los símbolos materiales de ella, que aunque puedan parecer simples son relevantes para los análisis posteriores de los rituales y símbolos. Por ejemplo al nivel de recibimientos, saludos, formas de acceso, respuestas a reuniones solicitadas, así como los símbolos espaciales y de configuración. La segunda fase corresponde al análisis o auditoría de la información realmente expresiva de las características de la cultura corporativa. Diversos autores destacan las memorias explicativas de las actividades anuales de la entidad, dado que sus ilustraciones expresan aspectos concretos de ella que son los que más le interesan a los directivos y jefaturas; aquellos hechos que les provocan orgullo; los documentos que expresan filosofía y principios organizacionales que se reproducen en carteles, anuncios, recuadros, diarios murales, publicaciones y las comunicaciones formales de los directivos o jefaturas. La tercera fase corresponde a la aplicación de encuestas y entrevistas que permiten sacar conclusiones sobre los valores, normas de funcionamiento, principios rituales y símbolos, sistemas de dirección, entre otras. En las entrevistas es necesario focalizar la atención en distintos aspectos al nivel de los directivos, jefaturas y funcionarios en general; reconstruir las historias, mitos y anécdotas; recoger los rituales, así como los diferentes símbolos que posee la organización. Algunos autores destacan la relevancia de hacer entrevistas a informantes calificados, entendiendo por ellos a personas representativas de grupos internos o externos que pudieran ser relevantes por su posicionamiento o eventual aporte a la cultura corporativa. Se sugieren entrevistas semi-estructuradas, dirigidas a reconstruir la historia institucional y sus principales hitos, o reconstruir la evocación histórica que puede detectar diversas interpretaciones históricas.

Actividad de Aprendizaje 1. Realice un Flujograma del un proceso de diagnóstico cultural de una organización (empresa).

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10.3. Cambio Cultural. A partir de la reflexión sobre el diagnóstico respecto de la cultura organizacional, es pertinente analizar las posibilidades de un proceso de cambio cultural. Al hablar de la modernización de las instituciones se hace referencia al cambio de sus culturas, aunque corresponde a un cambio en sus valores, creencias, hábitos y pautas de conducta fuertemente arraigados; los desarrollos conceptuales de la administración y del desarrollo organizacional (DO) y las experiencias en diversas entidades responden afirmativamente. Sin embargo, lo que se puede cambiar al exigir determinados resultados y orientaciones son las conductas laborales que se encuentran cimentadas en valores y creencias culturales cuyo cambio resulta difícil.

Ver Unidad 2, Administración II.

La posibilidad de efectuar un cambio real de la cultura de una organización, depende entre otras variables de la fortaleza de la cultura corporativa y de su grado de homogeneidad. El arraigo de sus valores y prácticas, así como la existencia de numerosas subculturas, requiere sobrepasar dificultades y tiempo para actualizar los objetivos involucrados. El cambio de hábitos de trabajo más superficial puede resultar mayormente sencillo. El diseño e implementación del proceso de cambio es relevante para los objetivos buscados; los procesos de cambio conductual de arriba hacia abajo (top-down) resultan difíciles de sostener en el tiempo, aunque más fáciles de ejecutar. Son normalmente aceptados por mandato de la autoridad, pero no genuinamente incorporados y asimilados. Por otra parte, enfoques más participativos, aunque consumidores de tiempo en su implementación, resultan en cambios duraderos si tocan los supuestos valóricos, ya que se sienten en todo lo que los miembros de la organización hacen. Al analizar la profundidad y permanencia del cambio de una institución, es necesario evaluar la fase de desarrollo o crecimiento de ella. Es decir, la naturaleza o tipo de cambio cultural de una organización dependerá de la flexibilidad y aceptación al cambio de esa entidad. De allí que se pueda sostener, por ejemplo, que la etapa de la madurez institucional es considerada la más importante desde el punto de vista del cambio organizacional. El tema es mantener la competitividad, las alternativas o ámbitos que involucran los diferentes subsistemas y constituyen procesos de largo plazo. Los agentes de cambio cultural en la fase de recongelamiento, deben ser capaces de integrar sus valores y prácticas tradicionales fuertemente arraigadas con los nuevos paradigmas de gestión institucional.

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11.

Cambio en la Empresa: Una Propuesta integrativa.

Desde la perspectiva de los resultados esperados por las empresas (por ejemplo cambio cultural, incrementos de productividad, calidad total, crecimiento, satisfacción de las personas), la cultura organizacional es una variable relevante que enmarca las conductas directivas de los jefes y supervisores. De allí que el tipo de influencia utilizada por éstos para motivar a las personas para que cumplan con sus objetivos y metas, no es independiente de las prácticas, valores y costumbres arraigadas en la entidad. En la mayoría de las empresas modernas se pueden distinguir en su esquema directivo, distintos tipos de ejecutivos, los gerentes con diferentes apellidos, y las jefaturas de nivel intermedio donde se encuentra la estratégica línea de supervisión. Todos ellos comparten la dirección de personas. Por lo tanto, deben poseer la capacidad para articular una visión estratégica de la empresa, con la habilidad para motivar a los demás a participar de ella. En el cambio cultural de una empresa se requiere que esos directivos y jefes ejerzan un liderazgo de tipo “transformacional”, es decir, dispongan las habilidades interactivas que les permitan inspirar y motivar a sus colaboradores a conseguir objetivos de largo plazo. En los procesos de cambio cultural los directivos y jefaturas representan un rol fundamental. Son ellos los que deben evaluar el cambio en las fases de su desarrollo y las exigencias derivadas de los cambios medioambientales. En ese sentido, es claro que las jefaturas observan la realidad y responden a ella en términos de su propia cultura corporativa; desde sus creencias, valores y prácticas de gestión arraigadas en su propia conducta laboral. Ellas han sido su guía en sus estrategias directivas del pasado, por lo tanto su respuesta natural será perseverar en ese comportamiento. En ese sentido, se fundamenta la necesidad de realizar los diagnósticos culturales que permitan evaluar el crecimiento de la institución, las modificaciones en su entorno remoto y cercano, y las creencias, valores y prácticas de su estructura ejecutiva; estas últimas se traducen en decisiones sobre objetivos, estrategias, planes y proyectos para la modernización, el desarrollo de su competitividad y la dirección de sus integrantes. Tales conceptualizaciones propias de los enfoques de las culturas organizacionales, es necesario considerarlas en los procesos modernizadores de las empresas privadas o públicas, dado que enfrentan significativos cambios en su entorno y medios internos que les obligan a formular nuevas estrategias de desarrollo, cuya aplicación requiere de la integración, compromiso e involucramiento de todos sus integrantes. “El líder del futuro, el del próximo milenio, será el que cree una cultura o un sistema de valores centrado en los principios” (Covey 1997, 177), dado que las condiciones medioambientales están exigiendo a las empresas y organizaciones una transformación para satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos; la calidad en los servicios entregados requiere de principios tales como la honradez y la confianza, y la delegación de facultades. Un líder difícilmente reunirá todas las cualidades y condiciones señaladas en algún grado de excelencia, pero las circunstancias de cada puesto de trabajo en un momento 50

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determinado marcan la importancia de algunas de ellas; se podría destacar entre la totalidad de los rasgos, la integridad y el interés genuino por el bienestar y desarrollo personal de sus colaboradores, dado que estas cualidades son las que permiten generar confianza en las relaciones. Los gerentes, en su condición de directivos o superiores de las entidades, ejercen un liderazgo de tipo estratégico. Son importantes en la determinación de la cultura, dado que imprimen valores, un estilo de gestión y determinadas formas de asumir el trabajo en la entidad; si se considera la permanencia en el tiempo de directivos con un enfoque y discurso ejecutivo modernizador, es probable que su equipo de jefaturas presente valores compartidos y los rasgos de una cultura corporativa común, aumentando sus niveles de coordinación e integración. Así, existe mayor probabilidad de comprometerse con las metas institucionales. El liderazgo estratégico de los directivos también se expresa en sus propuestas de cambio en los distintos ámbitos de la organización; por ejemplo, las políticas y las prácticas de delegación de la autoridad formal, los niveles de descentralización, o el funcionamiento real del trabajo en equipo, van configurando los rasgos distintivos de la cultura en la entidad. La constitución del equipo de jefaturas es fundamental para determinar la dirección estratégica de la empresa o entidad. Adicionalmente, las personalidades y visión de los integrantes del equipo establecen las normas y valores de las jefaturas de los niveles inferiores. En este sentido, es relevante la determinación de los perfiles de dichas jefaturas, de sus grados de diversidad de historias, formaciones, experiencias laborales y otros rasgos, que permiten enfrentar la permanente amenaza de la inercia y las limitaciones de la racionalidad en los procesos de toma de decisiones. Las conceptualizaciones relativas a las culturas corporativas, señalan que las empresas para alcanzar los objetivos y metas propias de su modernización necesitan de una cultura que posibilite en el tiempo, la aplicación de los nuevos modelos de gestión; es decir, para que las nuevas herramientas de diseño, organización y dirección generen modificaciones observables en los sistemas con un carácter relativamente perdurable en el tiempo, se necesitaría de un proceso de cambio cultural. Este cambio implicaría todos los ámbitos del quehacer institucional, o sea, los sistemas y procesos de las entidades. En este sentido, para aplicar integralmente un modelo modernizador se debería cambiar en términos genéricos, las formas de procesar el trabajo (paradigmas, conceptos, modelos, técnicas, equipos), los diseños de sus estructuras orgánicas (relaciones de autoridad, coordinación, rediseño de puestos, departamentalización) y además, si ya no fuese demasiado, las creencias, valores y prácticas administrativas expresadas en conductas laborales de sus empleados. De esa manera se necesitaría de una cultura moderna integrada por aquellos elementos que posibiliten un cambio observable y relativamente perdurable en sus sistemas y procesos organizacionales. Una cultura organizacional moderna debería estar integrada por los siguientes ítems culturales: gestión estratégica, participación y clima organizacional. 51


El primer eje de gestión estratégica, se refiere al grado de aplicación integral de los modelos de planificación estratégica en la institución, con la finalidad de resolver sus relaciones con los desafíos y demandas del medio externo e interno, y disponer del gerenciamiento o dirección apropiado de todos los subsistemas de la entidad. Se trata de la adaptación de los recursos y habilidades al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas. En otras palabras se aplica un modelo que le otorgue coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la institución. En lo específico, en este ámbito se operacionaliza el ítem en: · ·

·

Planificación estratégica: declaración de visión, misión, objetivos de largo plazo y la formulación de planes estratégicos en sus distintos niveles jerárquicos. Gestión estratégica de recursos humanos: una orientación de largo plazo, proactiva, que busca el involucramiento de los empleados en los planes estratégicos. Se trata de formular en el contexto de los objetivos de la entidad, y acorde con las misiones de obtención, estimulación y desarrollo de recursos humanos, objetivos, estrategias y planes coherentes con sus lineamientos de largo plazo. Perfil directivo: en el presente modelo se presenta como requisito fundamental para la modernización, disponer en el corto plazo de directivos y jefaturas de nivel medio, que tengan una clara competencia en sus habilidades interpersonales o interactivas; que ejerzan liderazgo y motivación apropiados. En otras palabras, se estima imprescindible que las jefaturas sean líderes.

El segundo eje del modelo de cultura propuesto es participación; se refiere al grado de aplicación por parte de las jefaturas, de un estilo de dirección moderno que ubica al colaborador en la práctica cotidiana como el principal activo de la entidad, y despliega conductas directivas con un apropiado proceso comunicacional que posibilita el compromiso e involucramiento de los empleados con los objetivos institucionales y además, hace posible el trabajo de equipo como una herramienta de gestión moderna. Se asume que la participación es relevante para el ejercicio de un liderazgo eficaz, y contribuye de manera significativa al trabajo de equipo; y se considera que la participación es “involucramiento psicológico de las personas en situaciones de trabajo en equipo que las estimulan a contribuir a la obtención de metas del equipo y compartir las responsabilidad de estas” (Davis y Newstrom 1999, 266); se propone, por lo tanto, que la participación sea un involucramiento mental y emocional de los miembros de la organización y una motivación para contribuir y aceptar las responsabilidades de las actividades de su grupo. En ese sentido, el proceso participativo implica una relación de intercambio de información, recursos y expectativas entre los líderes formales, directivos y ejecutivos de la entidad con los seguidores, colaboradores asignados a las unidades o equipos de trabajo. En ese proceso pueden intervenir diferentes “programas participativos” que las jefaturas resuelvan aplicar. Por ejemplo, una participación “consultiva” donde se solicita la opinión sobre determinados temas propios del trabajo, o una “administración democrática” en la cual los funcionarios podrían analizar un problema y adoptar las decisiones pertinentes.

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En la actualidad, se difunde ampliamente la noción de “Empowerment” o “Empoderamiento” para identificar una modalidad o metodología de trabajo, mediante la cual la entidad enseña a sus colaboradores a desarrollar actividades de forma autónoma, con una base de responsabilidad más amplia que les permita en su esfera de competencia, tomar decisiones por sí mismos y optimizar los resultados y la calidad. Por definición, esta distinción conceptual significa ceder poder y control a los empleados y, por lo tanto, mejorar la calidad del trabajo; ampliar las habilidades y tareas asignadas a un cargo o puesto de trabajo con la consiguiente motivación para su desempeño; promover la innovación y la creatividad, entre otros resultados. En lo específico, este segundo eje considera los siguientes aspectos: ·

·

·

·

Estilo directivo participativo: se refiere a una conducta directiva que se caracteriza por una jefatura que comparte con sus colaboradores la identificación, estudio y análisis de los problemas y sus alternativas de solución, en orden a la toma de decisiones más apropiada. Se trata de que los subordinados tengan la posibilidad de opinar, aportar su experiencia, expresar su desacuerdo y colaborar en la formulación de los planes. En otras palabras, las jefaturas deben transmitir objetivos a sus colaboradores, saber delegar, trabajar en equipo, y generar participación en la toma de decisiones. Compromiso: en éste ámbito se espera que los jefes desarrollen en los subalternos un sentido de identidad con la institución, un sentimiento de compromiso que se traduzca en mayores niveles de satisfacción, productividad y adaptabilidad. Comunicación: se estima necesario que las jefaturas diseñen e implementen en la práctica, sistemas y redes formales e informales de comunicación eficaces con los empleados asignados, así como los distintos niveles involucrados en el desempeño de sus diferentes roles administrativos; por ejemplo, enlace, vocero o negociador. Trabajo en equipo: se considera que esta herramienta de gestión sería el medio más pertinente para poner en práctica los postulados modernizadores; la idea es diseñar y organizar los procesos directivos y operacionales a través de grupos de trabajo pequeños, orientados hacia el logro de tareas comunes con intercambio de roles y funciones con flexibilidad, y dotados de habilidades para manejar sus procesos productivos y de mantención. Este aspecto es de especial relevancia si se considera que las investigaciones recientes señalan que el déficit de los ejecutivos chilenos estaría en lo grupal; la cultura predominante los prepararía para competir, no para cooperar.

El tercer eje o ítem corresponde al clima organizacional. Desde esta perspectiva se estima imprescindible para el éxito de cualquier proyecto de modernización, que los funcionarios perciban su ambiente de manera favorable. En el lenguaje de Gibson, el grupo de características distintivas que describe una entidad de permanencia relativa en el tiempo e influyente en las conductas de las personas. Para tal efecto, en este tópico se han considerado las siguientes características: ·

Calidad de vida laboral: grado o nivel de presencia de factores de higiene (se emplea el concepto de acuerdo con la teoría de la motivación e higiene de F. Herzberg) que permitan satisfacer las necesidades de las personas mediante la experiencia laboral cotidiana. Se trataría de aquellos aspectos mediante su experiencia laboral cotidiana, cuya presencia elimina la insatisfacción de los funcionarios. Por ejemplo, las políticas de recompensas y beneficios, las condiciones ambientales de trabajo, el estatus y la seguridad. 53


·

Motivación: entendida como el grado de disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ese esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

·

Conflictos funcionales: grado de diferencias o discrepancias interpersonales e intergrupales que se expresan en conductas explícitas que den interferencias o bloqueos de acciones, y que, por lo tanto, la jefatura aplica oportunamente estrategias de resolución de conflictos para dinamizar los grupos de trabajo y eventualmente, recoger las iniciativas que ayuden al logro de los objetivos y metas de la entidad.

Actividades de aprendizaje. 1. Reflexione. Describa y explique a lo menos dos cambios culturales importantes generados en su empresa y observados por usted.

2. ¿Cree usted que las empresas en general y la suya en particular se rigen por principios como el de honradez, de confianza y la delegación de facultades?

3. ¿Qué características poseen los líderes de su empresa? Enuncie y describa las cualidades que más valora y las que rechaza.

4. Según su opinión, ¿su empresa cuenta con una cultura organizacional moderna? Explique.

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IV. RESUMEN. En esta unidad se han presentado los elementos generales que fundamentan la gestión de los recursos humanos en las empresas y organizaciones, y los temas estratégicos que es necesario considerar en los planes y programas que se elaboren e implementen. Se asume, en la unidad, que las actividades y tareas propias de la gestión de recursos humanos están enmarcadas en un proceso de permanente cambio y desarrollo de las organizaciones, que se debe enfrentar desde la gestión estratégica de los recursos humanos y en el contexto de una cultura organizacional apropiada. Se inicia la unidad caracterizando a las empresas desde la perspectiva analítica de los sistemas. Se espera que el alumno comprenda e incorpore a su aprendizaje las interacciones entre las distintas unidades, personas y grupos de las empresas, que la gestión de sus recursos humanos debe sinergizar para alcanzar y mantener la competitividad que necesita. Un punto central en esta unidad es la definición conceptual de los roles de la Gerencia de recursos humanos y las Jefaturas de línea. En el texto se sostiene la idea que la responsabilidad por la dirección de las personas es una tarea de todos y que, por lo tanto, el logro de las metas de la gestión recae en el liderazgo de las jefaturas directas. La Gerencia de recursos humanos debe asumir un rol estratégico en la planificación empresarial de la organización. En el texto se aborda el tema del diseño y rediseño del trabajo; se hace referencia a las dificultades que implica el proceso de cambio en los puestos de trabajo y se analizan las variables que habría que evaluar en dichos procesos. Finalmente, a partir de una referencia general al comportamiento humano, y los distintos aspectos que influyen en los resultados esperados de la conducta laboral en la empresa, por ejemplo, la productividad, la contribución a un clima favorable y la calidad, entre otros. En términos generales, se presentan en la unidad algunos de los temas que pueden incorporarse en un Plan Estratégico de Recursos Humanos de una empresa u organización, y se hace referencia al perfil de competencias directivas deseables en una gestión de recursos humanos moderna.

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V.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO.

1. Construya un concepto de Administración de Recursos Humanos el que explique la importancia que tiene el personal en el desarrollo de la Empresa.

2. Explique el impacto de las conductas laborales del personal en los resultados esperados de la empresa.

3. Según los contenidos estudiados y su experiencia, elabore una estrategia de dirección de personas en su empresa.

4. Analice el contexto o escenario en el que se desenvuelve su empresa e identifique a lo menos cuatro retos o desafíos que en la actualidad enfrenta.

5. Enuncie, describa y explique cuáles son las competencias ejecutivas requeridas para dirigir el trabajo de las personas e identifique las que están presentes en las jefaturas de su empresa.

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6. Describa y explique qué características debe poseer la gente productiva, específicamente, la que se desempeñe en su empresa.

7. Diseñe una estrategia que posibilite el cambio cultural en su empresa. No olvide que previamente tiene que realizar un diagnóstico, identificar los elementos del clima organizacional y caracterizar el clima organizacional interno.

8. Elabore un texto que relacione los conceptos de trabajo en equipo, participación, empoderamiento y cultura.

9. Describa y explique tres ejemplos que permitan caracterizar la flexibilidad laboral y la polifuncionalidad.

VI. AUTOEVALUACIÓN. 1.

2. 3. 4. 5.

En un modelo de comportamiento organizacional, señale y explique cuáles son las variables que un Supervisor debe valorar para alcanzar el logro de las metas asignadas. Entre los rasgos de las personas productivas, explique los tres que a su juicio poseen mayor importancia. ¿Cuáles son los factores determinantes en la percepción individual del clima organizacional? ¿Si se desease gestionar un cambio de la cultura en una empresa determinada, qué requisitos básicos habría que resolver? ¿Si Ud. fuese ejecutivo de una empresa, qué programa participativo le gustaría implementar? 57


Respuestas a Preguntas de Autoevaluación. 1.

Se espera que el alumno identifique y analice tres tipos de variables: Individuales, Grupales y del Sistema Organizacional.

2.

El alumno debe escoger en su respuesta entre los siguientes rasgos de las personas productivas: sentido de compromiso; dedicación y lealtad; orientación al logro; habilidad interpersonal; participación y conocimientos técnico-profesionales.

3.

Los factores determinantes de la percepción individual son: estilo de supervisión; desafíos y logros; incentivos y promociones; tareas claras y establecimiento de metas.

4.

El alumno debe señalar que el cambio cultural es posible solo en el largo plazo, bajo la aplicación de un enfoque de gestión participativa, y con un liderazgo en todos los niveles jerárquicos de la empresa, en un enfoque de Cambio Organizacional.

5.

Se espera que en su respuesta el alumno mencione: participación consultiva, empoderamiento y administración o gerencia participativa o democrática.

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Unidad Unidad II

Subsistemas de Recursos Humanos.

U N I D A D II

Sumario Sumario

La Gestión de Recursos Humanos. Planificación del Empleo: una práctica deseable. Las Misiones de Recursos Humanos: visión sistémica: la misión de obtención de competencias; la Misión de Estimulación de Competencias; la Misión de Desarrollo de las Competencias.

I. INTRODUCCIÓN. En la unidad II el alumno encontrará el desarrollo de los procesos de la gestión de recursos humanos; se identifican y explican las diferentes actividades que constituyen el quehacer tradicional de la función de administración de recursos humanos. Estas actividades son los medios que permiten alcanzar las metas propias de la función. El análisis de los procesos está organizado en torno al concepto de “misión de recursos humanos”; se busca razonar desde la perspectiva del sentido o razón de ser de la función en las empresas. En el texto se sostiene la idea que el Sistema de Recursos Humanos busca obtener, estimular, y desarrollar personas automotivadas y competentes. Al presentar las actividades relativas a cada misión del sistema se identifican fuentes bibliográficas, que en una mayor profundización del tema sería necesario consultar. En el texto se evita el análisis detallado de las técnicas específicas de Administración de recursos humanos, por ejemplo, “Entrevistas de Verificación de Antecedentes”, “Métodos de Evaluación de Cargos”, o “Sistemas de Evaluación de Desempeño”; sólo se mencionan algunas de ellas. Se espera que el alumno sepa de su existencia, e investigue ante una eventual necesidad de ellas. En el texto se utiliza el concepto de “competencias”, que corresponde a un enfoque de la gestión de recursos humanos, que ha empezado su estructuración hace más de dos décadas en las empresas del llamado primer mundo. En términos generales se pretende socializar su uso, más que desarrollar las implicancias que dicho planteamiento tiene en la dirección de los recursos humanos. Se definen “competencias” como los comportamientos observables y habituales que permiten la eficacia y eficiencia de una persona en su actividad o trabajo. La gestión de competencias resalta la importancia del saber, saber hacer, saber actuar; el concepto de competencias está relacionado con los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes de las personas en la empresa, orientadas hacia las metas y objetivos del “negocio”.

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SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad. · · · · · · · · ·

Comprender la importancia de la planificación del empleo. Identificar las principales misiones del sistema de administración de recursos humanos. Reconocer las diferentes formas de reclutar personas competentes para la empresa. Analizar los procesos y técnicas existentes para escoger personas. Comprender y fundamentar la importancia de un programa de inducción del personal contratado. Reconocer la importancia de disponer de personas motivadas y estimuladas. Describir los diferentes tipos de compensaciones que una empresa puede aplicar. Conocer la importancia de la capacitación para el desarrollo de las personas y la competitividad de la empresa. Describir los procedimientos y limitaciones de un proceso de evaluación del desempeño.

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA. 1. ¿Qué entiende por “Gestión de Recursos Humanos”? Fundamente su respuesta.

2. Reflexione. ¿En su empresa, antes de iniciar el proceso de reclutamiento y selección de personal, se realiza la planificación del empleo? Argumente su respuesta.

3. Según su opinión, ¿cuál debe ser la política de desarrollo de competencias de los Recursos Humanos que trabajan en su Empresa? Explique.

4. Reflexione. A partir de su experiencia señale: ¿cuáles deben ser las competencias laborales y sociales que debe poseer un trabajador en su empresa?

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III.

CONTENIDOS.

1.

La Gestión de Recursos Humanos.

La dirección de las personas en las empresas y organizaciones corresponde a una “Gestión Compartida”. Independientemente del área funcional, del tipo y tamaño de la empresa, los supervisores y jefes directos deben resolver eficazmente todos los aspectos relativos a la conducción de las personas en la empresa.

Comente esta afirmación

La habilidad de los ejecutivos y supervisores, en particular, se mide por el trabajo y resultados generados por sus colaboradores o subordinados (como suelen señalar nuestras jefaturas criollas), no por lo que ellos hacen. El supervisor necesita a sus colaboradores más que ellos a él, dado que no podría hacer su trabajo sin ellos. El departamento o gerencia de recursos humanos se preocupa de apoyar y no suplantar a las Jefaturas de nivel medio y a los supervisores; son numerosas las actividades del área de RRHH que requieren del trabajo conjunto con las jefaturas de línea correspondientes. Por ejemplo, el área especializada de Recursos Humanos diseñó y obtuvo la aprobación de un Sistema de Evaluación del Desempeño y es el supervisor quien realiza la evaluación del desempeño de sus colaboradores; es él quien aplica las políticas y sistemas de administración de Recursos Humanos de la empresa. Cada supervisor es un supervisor de Recursos Humanos. El logro de los objetivos de largo plazo de la empresa pasa porque los supervisores, los ejecutivos y la gerencia de Recursos Humanos trabajen bajo la modalidad de Equipo. Los hechos demuestran la falta de cooperación propia de una cultura basada en la desconfianza, coherente con las tradicionales y antiguas concepciones de Administración de Personal. Los profesionales del área de RRHH deben trabajar coordinados de forma estrecha con los supervisores en los procesos de diseño de sistemas de gestión de recursos humanos y en la formulación de las políticas respectivas. 1.1. Las competencias del Supervisor, y las misiones de Recursos Humanos. El concepto de Competencias hace referencia a la aportación única y esencial de las personas a la empresa; se refiere al saber o competencias técnicas o del puesto de trabajo, el Saber hacer competencias de eficacia personal, y el saber estar de las competencias interpersonales.

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El supervisor en la gestión de recursos humanos asegura la gestión de competencias de la empresa, al desarrollar una serie de conductas directivas para adquirir las competencias que la empresa necesita, estimularlas y desarrollarlas. Es decir, para cumplir las misiones esenciales que permiten aplicar la estrategia de la empresa. En la adquisición de competencias, el supervisor participa en los procesos de planificación del empleo, y de atracción o reclutamiento de postulantes, al definir y/o actualizar el perfil de competencias requerido, para un plan de empleo de un período determinado, o un proceso de búsqueda de postulantes para su posterior selección. Su participación es decisiva en el proceso; en una entrevista final, resuelve la contratación o no de algún colaborador; requiere, por ejemplo, estar preparado para diseñar y realizar la entrevista; en ese proceso debe definir sus objetivos específicos, su metodología y desarrollo apropiado. En relación con la estimulación de competencias, el rol más destacado del supervisor se encuentra en los procesos de comunicación, liderazgo y motivación. El supervisor necesita desplegar todas sus habilidades para escuchar activamente y despejar las innumerables barreras presentes en los procesos comunicacionales, así como asumir los cambios drásticos que se empiezan a aplicar en numerosas empresas, como por ejemplo, la comunicación electrónica. En el ámbito de los procesos de liderazgo, el supervisor requiere disponer de las habilidades que le permitan analizar formas para mejorar el desempeño y la capacidad del empleado, para crear un clima laboral apropiado con el cumplimiento de las metas de calidad y productividad, y disponer de las habilidades que le permitan influir en el cambio de comportamiento de sus colaboradores. En el marco de los procesos motivacionales, el supervisor debe ser capaz de reconocer las diferencias individuales entre sus colaboradores, fijar con ellos las metas del período, retroalimentarlos con su nivel de cumplimiento y ser equitativos al vincular las recompensas con su desempeño. En la misión de desarrollo de competencias, el supervisor debe participar activamente en los procesos de detección de necesidades de capacitación y desarrollo de sus equipos de trabajo, en el diseño de los programas, su aplicación, evaluación y seguimiento. Adicionalmente, es la persona indicada para evaluar el desempeño de sus colaboradores y expresar una opinión con fundamento, en la implementación de los programas de gestión de carreras.

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Actividades de Aprendizaje. 1. Reflexione. ¿La Administración y Gestión de Recursos Humanos en su empresa se regula por los principios de trabajo en equipo, evaluación de desempeño y coordinación? Describa y explique.

2. Reflexione: Analice y caracterice su trabajo e identifique sus competencias laborales y sociales.

2. Planificación del Empleo: una práctica deseable. La dirección de recursos humanos estima de toda conveniencia que en la empresa, las jefaturas de línea, en forma coordinada con la gerencia de RRHH (recuerde la llamada gestión compartida) debe aplicar alguna metodología que le permita determinar de forma sistemática, la cantidad y tipo de empleados que necesita en el tiempo para implementar los planes que la empresa ha decidido. La planificación del empleo, o planificación de recursos humanos, se inserta en los planes estratégicos de la empresa, y del área de recursos humanos (ver Unidad IV); el plan estratégico de RR.HH. enmarca el ejercicio de prever el futuro en términos cualitativos y cuantitativos de forma tal de establecer la dotación o plantilla ideal. La empresa necesita disponer en el momento oportuno de personas que tengan las competencias y la motivación para ejercer sus actividades; del mismo modo, debería conocer su plantilla ideal en términos de categorías de cargos, excedentes de personal y puestos deficitarios. Ello le permitiría orientar la toma de decisiones en diferentes ámbitos de su gestión. La Planificación del empleo es un proceso para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados de una empresa u organización. Su objetivo es obtener el personal adecuado en el momento oportuno. La Planificación del empleo es más que una simple proyección, a medio y largo plazo, de las necesidades y recursos en personal de una empresa. Tiene por objeto permitir a la organización el disponer en el momento deseado del personal que tenga las competencias (calificaciones, conocimientos, experiencias y aptitudes) y la motivación necesarias

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para poder y querer ejercer las actividades o las funciones y asumir las responsabilidades que se revelen necesarias, en cualquier momento, en la vida y evolución de la empresa.

La Planificación del Empleo es una metodología para determinar la magnitud de la fuerza laboral y su asignación a los diferentes puestos de la organización. Se trata de un proceso que define de manera sistemática la demanda y provisión de RRHH.

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Actividades de Aprendizaje 1. ¿El proceso de contratación de personal es producto de la planificación coordinada y concertada entre la Dirección o Gerencia de Recursos Humanos y las jefaturas de línea o supervisores? Describa y explique.

2. ¿A través de qué proceso su empresa se provee de trabajadores? Describa y explique los principales hitos.

3. Identifique y explique los criterios que su empresa utiliza para planificar su planta de personal.

2.1. Demanda de Recursos Humanos. En el ejercicio de Planificación del Empleo, es necesario realizar una proyección de la demanda de recursos humanos, para lo cual se aplican Modelos de Planificación Intuitivos basados en estimaciones personales de los ejecutivos, por ejemplo, su experiencia. Se pueden aplicar Modelos de Planificación Cuantitativos que consisten en encontrar una relación matemática entre la plantilla y otras variables del negocio; se trata de encontrar y definir las variables que condicionan las necesidades de personal; entre dichos criterios se pueden mencionar los siguientes: -

Productividad por empleado. Número de vendedores por valor monetario de las ventas, por vendedor. Número de horas de producción por resultado, por horas de producción. Número de empleados por costo laboral, por empleado. Número de ingenieros por productividad del ingeniero.

a) Provisión o aprovisionamiento de Recursos Humanos. Se centra en la organización, en un análisis del inventario actual de empleados y en un pronóstico del aprovisionamiento interno. El resultado es un resumen de la fuerza de 67


trabajo actual o proyectada, en la cual puede reflejar la magnitud, experiencia, capacidad, sexo y costos. Los requisitos o condiciones para realizar este ejercicio son: · · ·

Sistema de Información de RRHH (SIA) con datos y estadísticas actualizadas sobre la actual dotación. Alto grado de profesionalización de la función de RRHH. Política de la empresa.

Bajo esas condiciones es posible realizar un análisis del inventario de habilidades actual, y proyectar los cambios de la dotación producto de los movimientos o factores vegetativos que experimenta la fuerza de trabajo. Las interrogantes a responder, entre otras, son: · · · ·

¿Cuántas personas existen en un puesto de trabajo? ¿Cuántas permanecerán donde están? ¿Cuántas cambiarán? ¿Cuántas dejarán su puesto; abandonarán la empresa?

Inventario de habilidades: lista de empleados donde se muestran las características relacionadas con su capacidad para desempeñar diferentes trabajos (educación, capacitación, experiencia, títulos, juicios del supervisor sobre su capacidad). Lista de sustitución: personas que podrían ser ascendidas para ocupar puestos claves en la organización. Aprovisionamiento total proyectado: conjunto formado por el aprovisionamiento esperado de las fuentes internas, y por el aprovisionamiento esperado de las fuentes externas. En el ejercicio de Planificación del Empleo es necesario comparar al aprovisionamiento total proyectado con la demanda requerida para un determinado período de planificación. Al comparar ambas variables se pueden identificar tres (3) situaciones: · · ·

Equilibrio Déficit Superávit (excedente de RRHH).

Frente a cada situación la empresa u organización debe, de acuerdo con su cultura organizacional, determinar las políticas de empleo que desea aplicar; por ejemplo, reducir horas extras, jubilación anticipada, reducir contrataciones o desvincular personas; contratar servicios de outplacement, entre otras.

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Actividades de Aprendizaje 1. Analice su unidad de trabajo (dirección, sección u otro), luego realice un aprovisionamiento de personal.

2. Realizado el aprovisionamiento de su unidad, compare con la actual dotación de personal. Comente las semejanzas y diferencias.

3. Las Misiones de Recursos Humanos: visión sistémica. El sistema de administración de recursos humanos comprende diferentes actividades. Por ejemplo, planeación del empleo, selección de personas, desarrollo de competencias, formación de la fuerza laboral, y evaluación del rendimiento, administración de compensaciones, y gestión de las relaciones laborales, entre otras actividades. Las acciones identificadas corresponden a los procesos propios del sistema de administración de recursos humanos. En un lenguaje más tradicional se suele hablar del subsistema de ingreso o captación de personas, para referirse a las actividades y técnicas de reclutamiento, selección e inducción; del subsistema de mantención de las personas incorporadas a la empresa, para identificar la temática del proceso de las compensaciones o remuneraciones y relaciones laborales y, por lo tanto, los proceso de negociación y resolución de conflictos, y del subsistema de desarrollo para referirse a la formación de las personas, la evaluación del desempeño de las personas que laboran en la empresa, la gestión de carreras para determinar los criterios de promoción y las carreras profesionales de las personas en la organización. 3.1.

La misión de obtención de competencias.

La misión de Obtención se materializa a través de las actividades propias del Subsistema de Ingreso; estas tienen como objetivo obtener, en forma eficiente, el recurso humano necesario para el funcionamiento adecuado de la organización.

3.1.1. Actividades del subsistema de obtención de competencias: a) b) c) d) e)

Requisición. Reclutamiento. Selección. Contratación. Inducción. 69


La gestión de los recursos humanos de forma inicial, considera las actividades de atracción de postulantes, acogida de las personas recién incorporadas a la empresa como una forma de facilitar la predisposición frente a los procesos inductivos, y el seguimiento post-inductivo para evaluar periódicamente la adaptación de la persona a la entidad. Todo el proceso de obtención es importante para la empresa dado que su eficiencia depende del recurso humano que capte, incorpore y prepare. Si tuviese que reemplazar a una persona por su falta de adaptación o de perfil de competencias apropiado, hay importantes costos involucrados. Para la persona ingresada un adecuado proceso de obtención garantiza ahorro de tiempo de adaptación, posibilidad mínima de frustración o desagrado en el trabajo y disminuye el estrés natural de un trabajo nuevo. Las actividades propias del proceso de obtención o ingreso las dirige la empresa a través de la Gerencia de Recursos Humanos. La tendencia actual es externalizar o contratar servicios externos, por ejemplo, consultoras externas, agencias de empleo, o compañías de “head hunters”, en el caso de las grandes empresas cuando buscan ejecutivos de alto nivel. Las gerencias de recursos humanos tienen ventajas en estos procesos por el conocimiento de la cultura de la empresa y de las técnicas del proceso; permiten una centralización y uniformidad de los procesos y garantizan economía y rapidez. a) Requisición o proceso de obtención. El proceso de obtención se inicia cuando la unidad de Recursos Humanos recibe una solicitud de requisición de personal de otra unidad o área, solicitando personal adicional o de reemplazo. La requisición es una actividad administrativa que puede existir en el caso de empresas y organizaciones con un alto grado de formalización o estandarización de sus procesos. En el caso de una empresa pequeña o mediana, o de estructura organizacional más orgánica, probablemente no se realice dicha operación administrativa. Las requisiciones deben efectuarse sobre la base de especificaciones precisas, y de descripciones actualizadas de trabajo. Se ciñen a las descripciones de cargos, que deben ser claras y realistas. La requisición es preparada por el superior inmediato del puesto que ha generado vacante y es aprobada por el jefe de la unidad respectiva. Toda requisición debe abarcar los siguientes puntos: -

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Nombre del cargo y/o código. Descripción y especificación actualizada del cargo. Unidad o departamento en el cual se produjo la vacante. Fecha en la que se necesita a la persona. Fundamento de la vacante; por ejemplo, movilidad o cargo recién creado.

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b) Reclutamiento. Reclutamiento es un proceso de atracción de un conjunto significativo de postulantes potencialmente aptos para el desempeño de un cargo o puesto determinado en la empresa. Es una de las actividades vitales del sistema de ingreso, ya que debe encontrar y atraer empleados potenciales para seleccionar entre ellos a los apropiados. El proceso tiene como objetivo encontrar un conjunto satisfactorio de candidatos. Se busca reunir el mayor número posible de las mejores personas interesadas, promover la presentación de individuos con probabilidad favorable de ser aptos para desempeñarse en un determinado puesto. La finalidad del reclutamiento es cualitativa y cuantitativa: interesa número y calidad. La obtención de postulantes debidamente calificados debe efectuarse en número suficiente, de manera de permitir un cierto grado de selectividad en la fase posterior del sistema de ingreso. A través del área de recursos humanos, la empresa debe determinar las políticas de reclutamiento y su organización. La empresa define un plan de reclutamiento. Este comprende: · · ·

Determinación detallada de los recursos humanos necesarios Localización y cultivo de las fuentes de reclutamiento apropiadas Elección y aplicación de prácticas y técnicas apropiadas a utilizar en este proceso

Es posible obtener la determinación detallada de los recursos humanos necesarios del plan de empleo, donde se define el perfil de competencias. En caso de no existir, el primero de la jefatura de línea debe determinar el perfil o características profesionales y personales del requerido o requerida. Las fuentes de reclutamiento son las fuentes de obtención de los postulantes; éstas pueden ser variadas. Por ejemplo, empleados que ya trabajan en la empresa o recomendaciones de los actuales empleados; ex empleados, hacer publicaciones en un medio de comunicación masiva, contratar servicios de alguna consultora especializada o de una compañía “punto com” (en Internet). La empresa deberá evaluar la conveniencia de las fuentes de acuerdo con el tipo de puesto de trabajo que se desea cubrir, los recursos presupuestarios disponibles, así como el grado de urgencia de la operación de atracción y búsqueda; generalmente las empresas para evaluar la eficiencia de una u otra fuente consideran el costo de la operación y realizan un seguimiento de las personas por fuente, según su desempeño y permanencia en la empresa. Las fuentes de reclutamiento se pueden clasificar en: ·

Fuente Internas: el origen de quién llena la vacante está en la propia empresa. Esta fuente presenta numerosas ventajas, por ejemplo, cambios a puestos de mayor com71


plejidad y compensación, desarrollo de lealtades mayores con la empresa, ajustes y colocación más satisfactorios para empleados descontentos de sus presentes asignaciones, menos costos en términos de contratación. Las fuentes internas pueden presentar las siguientes desventajas. Por ejemplo, exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo, lo que puede generar conflicto de intereses. ¿Qué pasa con quienes no presentan oportunidades de crecimiento? No puede hacerse en términos generales. ·

Fuentes Externas: el origen de la persona que llena la vacante está fuera de la empresa. Estas fuentes presentan las ventajas y desventajas inversas a las fuentes internas.

Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado proveedor del recurso humano. Deben ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que pasa a influirlas. El reclutamiento interno exige coordinación con las demás unidades de la empresa e incluye varios sistemas: · · ·

· ·

Conocimiento de pruebas de selección a que fue sometido cuando ingresó a la empresa. Conocimiento de resultados de las pruebas de entrenamiento y perfeccionamiento en los cuales participó el candidato. Examen del análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que se está considerando, con el objetivo de evaluar la diferencia entre ambos y los requisitos adicionales necesarios. Examen de los planes de carreras o profesionalización, o planeación de los movimientos de personal. Verificación de las condiciones de promoción (está en el punto para ser promovido) y las condiciones de sustitución (el candidato interno tiene reemplazo para el cargo).

El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras organizaciones u empresas. Puede consultar las siguientes técnicas, de acuerdo con su costo y la práctica de la empresa: · · · · · · · · ·

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Archivos de candidatos. Banco de personas. Presentación de candidatos por parte de funcionarios de la empresa. Contactos con sindicatos o asociaciones. Contactos con universidades, institutos profesionales, CFT. Contacto con empresas que actúan en el mismo mercado. Anuncios en periódicos, revistas y otros. Empresas consultoras, por ejemplo, para los ejecutivos, de “Head-Hunters”. Empresas “.com”.

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Según las ventajas y desventajas de los sistemas interno y externo, la mayoría de las empresas prefieren un reclutamiento mixto. Este puede ser adoptado en tres alternativas de sistema: i)

ii)

iii)

Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno. Al no encontrar candidatos externos a la altura del cargo, se promueve su propio personal sin considerar las calificaciones necesarias. Cuando se utiliza el reclutamiento externo y reclutamiento interno, la empresa está preocupada de suplir la vacante existente ya sea a través del input o a través de la transformación de recursos humanos. Reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo. En el caso que no presente deseables, la empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de oportunidades existentes. Si no encuentran candidatos a la altura, apelan al reclutamiento externo.

Al utilizar un medio de comunicación masiva (MCM) en el proceso de reclutamiento, es conveniente considerar: · ·

El medio que será utilizado, según el cargo, y El diseño del aviso de acuerdo con los principios básicos de publicidad: llamado de atención, qué se pide, qué se ofrece, pie de responsabilidad.

Se debe recordar que en numerosas empresas podría no haber departamento de personal y, por lo tanto, no se está preparado para realizar un proceso de reclutamiento y selección, o el empleador ha enfrentado dificultades en el pasado para generar un conjunto de aspirantes calificados, o las necesidades de la empresa, demanda irregular, o sólo unas cuantas personas, hace ineficiente mantener un área especializada, o incluso se necesita cubrir rápidamente una vacante. En numerosos casos el esfuerzo de reclutamiento está dirigido a individuos que actualmente tienen empleo y se sentirán mejor respondiendo a anuncios y tratando con empresas consultoras que le garanticen la privacidad, y no con compañías competidoras. Para tomar la decisión de cuántos postulantes llenar por cada plaza, se recomienda establecer la premisa de la gestión compartida; es decir, la cooperación entre la línea y el staff de Recursos Humanos.

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Actividades de Aprendizaje. 1. Reflexione. Describa y explique ¿Cuáles son las fuentes y los procesos de reclutamiento de personal que realiza su empresa?

2. Reflexione. Identifique y explique las ventajas y desventajas del sistema de reclutamiento que aplica su empresa.

3. Diseñe un esquema del proceso de reclutamiento de personal de su empresa.

c) Selección. Es el proceso mediante el cual se decide la contratación o no de los candidatos al puesto de trabajo. Se puede definir selección como una actividad destinada a descubrir y medir los atributos personales y profesionales de los postulantes, para determinar cuáles son los más aptos para desempeñar determinadas actividades en la organización. La selección es un proceso de comparación y decisión; se comparan los requisitos exigidos por el cargo (especificación del cargo), con las características de los candidatos; se decide por aquella persona que posee un perfil de características más cercano a la especificación del cargo. En el evento que el candidato posea características menores o superiores a los requisitos exigidos, no sería conveniente para la empresa su selección. El proceso de selección considera una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados, por ejemplo: · · ·

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Recepción de antecedentes y/o entrevista preliminar Solicitud de ingreso Tests o pruebas de selección

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· · · · · ·

Entrevista principal Verificación de antecedentes Examen médico Presentación de la terna o quina Entrevista final Decisión.

Estas fases o etapas del proceso de selección son definidas como una secuencia contingente o situacional. Las etapas son variables según el tipo de industria, tipo o nivel del cargo, costo, efectividad o confianza que inspire determinado paso, cultura organizacional, o concepciones gerenciales predominantes. *

i) Entrevista Previa o Preliminar: Nexo entre la fase de reclutamiento y la fase de selección propiamente tal. Algunos especialistas de la Administración de Recursos Humanos le atribuyen importancia. Es una entrevista de corta duración (cinco minutos) en la cual se hace una selección preliminar, detectando aquellas personas que no cumplen con los requisitos básicos o mínimos: edad, sexo, condiciones físicas, o profesión. En la entrevista previa se proporciona al postulante mayores antecedentes sobre el puesto vacante, tales como condiciones y conocimientos que debe poseer.

ii) Solicitud de Ingreso. Es un formato o formulario que sirve como fuente de información sobre el postulante. Su objetivo es proporcionar información sobre historial educativo, familiar y de trabajo del postulante. Esa información se utiliza en el proceso de selección de entrevistas personales y permite establecer comparaciones entre varios postulantes. Esta solicitud podría poner a prueba la capacidad del postulante para escribir y redactar, para organizar su pensamiento y para representar los hechos de forma clara y precisa. Diversos autores concuerdan en los campos de información del formulario. Por ejemplo: -

Datos personales. Datos educacionales. Experiencia; se incluyen datos sobre empleos anteriores, su tiempo de duración y el motivo de su retiro. Referencias que puedan otorgar ex-empleadores o conocidos del postulante. Datos familiares: nombre de los padres, hermanos, cónyuge e hijos y si constituyen carga familiar o no. Intereses, hobbies. Datos del ámbito sociocultural.

*

En relación con los contenidos de selección, se consultó P. Pérsico J., “Las Técnicas de Administración de Personal”, Manpower, 1987. 75


Además, la empresa debe solicitar todos aquellos datos que considere de importancia para los pasos posteriores del proceso de selección. Ej. Fotografía, acreditar veracidad de lo expuesto en la solicitud (certificaciones). El departamento de Recursos Humanos, si existiese, debe verificar que la solicitud ha sido debidamente completada para determinar si el postulante posee los requisitos legales necesarios.

iii) Tests o Pruebas de Selección. Las pruebas de selección son instrumentos estandarizados para detectar y medir determinadas características de los postulantes. Generalmente, el postulante es sometido a una batería o conjunto de pruebas que constituye un examen de admisión, cuya finalidad es conocer las reacciones mentales, perceptivas, sensoriales o motoras para mesurar aspectos del individuo a quien se le aplica, tales como la personalidad, la inteligencia, los conocimientos o las aptitudes; las habilidades o los intereses, con el objetivo de decidir la aceptación o el rechazo de su incorporación a una empresa determinada. Las pruebas de selección son medios más objetivos para medir las condiciones de quienes solicitan empleo, y ponen al descubierto talentos y características que no hubiesen podido descubrirse en entrevistas ni con enumeración de experiencias, de educación y trabajo. Las pruebas, también intentan evitar que sean los prejuicios del entrevistador y no la capacidad del examinado lo que decida su selección. Las Pruebas se pueden clasificar en: -

Tests psicológicos. Tests de conocimientos. Tests psicotécnicos. Otras pruebas.

1:

TESTS PSICOLÓGICOS.

Dispositivos mediante los cuales pueden evaluarse las diferentes características de un individuo. Sobre la base de estas mediciones pueden efectuarse comparaciones entre los individuos. Estos tests permiten determinar aproximadamente el comportamiento futuro del individuo en un cargo. Entre ellos destaca el test de inteligencia, que mide el coeficiente de inteligencia del postulante, y permite apreciar sus habilidades. Por ejemplo, Test de Dominó y Test de Wais. El test de aptitudes mide las capacidades innatas o la especial disposición de un individuo hacia determinadas actividades. Intenta predecir las probabilidades de que un determinado solicitante pueda aprender cierto tipo de trabajo de una manera efectiva. Se puede buscar medir habilidades específicas. Por ejemplo, para vender para dirigir determinados grupos de personas. 76

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El test de intereses mide las preferencias del individuo hacia ciertas actividades, y así poder sugerir qué tipos de trabajos pueden satisfacer al postulante. El test de personalidad refleja cualidades personales o atributos de personalidades tanto predominantes como secundarias. La suma total de las características de un individuo ayuda a predecir su conducta en una situación específica. Busca medir características tales como ajuste emocional, confianza en sí mismo, dominio de situaciones, sumisión, etc. En la evaluación de la personalidad se pueden utilizar cuestionarios o pruebas estructuradas (Test de Edwards, o Catell), y pruebas proyectivas, el conocido Test de Rorschach. El test psicotécnico mide capacidades como coordinación motora, coordinación visomotoral, etc. 2:

OTRAS PRUEBAS.

Para los casos de cargos de jefaturas de nivel medio a superior, en una empresa u organización con recursos, se puede aplicar, por ejemplo, el llamado Centro de Evaluación que comprende alguna de las siguientes pruebas: -

Pendientes en carpeta (N° de problemas urgentes de carácter cotidiano). Ejercicio de consultoría: a partir de cierta información escrita, entregar recomendaciones. Ejercicio de supervisión. Trabajo de grupo. Discusión grupal no-dirigida.

En términos generales, las distintas pruebas buscan realizar ciertas mediciones básicas, tales como liderazgo, habilidades interpersonales, inteligencia emocional, planificación y organización, estructura motivacional, funcionamiento intelectual, capacidad para tomar decisiones, entre otras.

iv:

Entrevista Principal.

Es el instrumento más aplicado en la selección. Es uno de los factores que más influencia suele tener en la decisión final. Si se realiza en apropiadas condiciones técnicas, es un elemento importante de evaluación del postulante. Se ha verificado en diversas situaciones que un entrenamiento apropiado del entrevistador y un adecuado proceso de diseño de la entrevista mejoran su confianza y validez. La entrevista es un proceso de comunicación o contacto personal y directo que se establece entre cada postulante y el entrevistador, que le permite a este último formarse una visión total del individuo, apreciando así directamente la persona y su comportamiento. Toda entrevista tiene un proceso que comprende las siguientes etapas:

77


·

Preparación de la entrevista.

Toda entrevista debe tener algún tipo de preparación. Se deben determinar los objetivos específicos de ella, el método o tipo de entrevista, y reunir de forma previa, la mayor cantidad posible de información sobre la persona a entrevistar. Se debe preparar el ambiente físico, que posea condiciones de privacidad y comodidad. ·

Desarrollo de la entrevista.

Se recomienda iniciarla con algún comentario o pregunta que deshiele la comunicación. Se debe cuidar no dejarse llevar por la primera impresión que pudiese generar el postulante; el entrevistador debe cuidarse en los primeros tres minutos. En esta etapa de la entrevista son fundamentales las relaciones interpersonales; el entrevistador transmite estímulos al candidato para estudiar sus respuestas y reacciones comportamentales, que le permitan reelaborar nuevas preguntas, y así sucesivamente. En la entrevista interesan dos aspectos significativos: en primer lugar, el contenido de la entrevista. Es decir, la información entregada por el postulante, y en segundo lugar, los aspectos formales o comportamentales del entrevistado. En ese sentido, el “Modelo de Perfil de la Entrevista” podría considerar los siguientes tópicos: -

Historia educacional. Experiencia profesional o laboral. Planes de futuro. Intereses recreacionales y sociales. Condiciones físicas. Fluidez verbal. Seguridad aparente. Comportamiento durante la entrevista.

En términos generales, se asume que el entrevistador debería poseer experiencia en entrevistas; contar con una inteligencia normal, no presentar prejuicios, y disponer de un agudo sentido de la autocrítica. Se recomienda poseer una capacidad de escuchar activamente, evitar el efecto “halo” y las primeras impresiones. El entrevistador debe cerrar la conversación en forma educada y controlada; puede dejar el espacio, por ejemplo, para que el entrevistado realice alguna pregunta sobre la continuidad del proceso de selección. ·

Evaluación del candidato.

Una vez retirado el postulante de la sala donde se desarrolló la entrevista, se estima conveniente registrar inmediatamente las principales ideas y antecedentes proporcionados, con la finalidad de compararlos con los otros candidatos y así tomar la decisión que se estime pertinente.

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v) Tipología de Entrevistas Las entrevistas individuales se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa -el entrevistador- y un solicitante. Las entrevistas grupales se desarrollan entre uno a más entrevistadores y uno o más entrevistados o solicitantes. La entrevista de grupo permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas; ello limita la subjetividad probable de dicha reunión. Otra clasificación de las entrevistas distingue los siguientes tipos: -

No estructurada: formulación de preguntas no previstas; pocas preguntas planeadas. Estructuradas: preguntas predeterminadas que suelen efectuarse a todos los candidatos; útil para obtener resultados válidos frente a numerosos candidatos. Mixta: combinación de preguntas estructuradas y no-estructuradas; método que entrega respuestas comparables. Solución de problemas: presentación de situaciones hipotéticas; se evalúa el razonamiento y solución propuesta por el candidato. Provocación de tensión: se compone de una serie de preguntas rápidas y directas que buscan evaluar el autocontrol emocional del postulante frente a situaciones de estrés y presión laboral.

vi) Verificación de Antecedentes. ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Corresponde a un procedimiento de tipo administrativo que busca comprobar la veracidad de la información proporcionada por el candidato. En un mundo donde el marketing curricular está de moda, se justifica indagar sobre los antecedentes entregados a la empresa. Para responder estas preguntas los especialistas recurren a la verificación de datos y a las referencias. La bibliografía estadounidense sugiere realizar “entrevistas telefónicas” a los ex-empleadores, o jefaturas. Los profesionales del área de recursos humanos suelen mostrar cierto escepticismo con respecto a las referencias personales suministradas por los amigos y familiares del solicitante, idénticamente con las referencias laborales.

vii) Examen Médico. Para determinados cargos puede ser necesario requerir algún tipo de examen médico; sus características dependerán del puesto de trabajo; éstos pueden corresponder a evaluaciones generales o particularizadas. En determinadas industrias o sectores de la economía los requisitos médicos pueden ser muy exigentes.

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viii) Presentación de la Terna o Quina. El proceso de selección finaliza con la decisión sobre la eventual contratación de uno de los candidatos para ocupar el puesto de trabajo. Con tal finalidad, la jefatura de línea que ha realizado el requerimiento del postulante hace una entrevista final a los candidatos preseleccionados presentados por la jefatura de recursos humanos o definitivamente de la propuesta efectuada por la empresa consultora contratada. Por imagen corporativa y respeto humano, la empresa debiera comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados y precisar que sus antecedentes quedarán a disposición de la empresa para próxima oportunidad. Una política de esa naturaleza le otorga más credibilidad a las concepciones que revalorizan la importancia de las personas en las empresas. d) Contratación. Esta actividad debe ser organizada y planificada. Está destinada a incorporar a la empresa a la persona seleccionada de acuerdo con las condiciones legales que correspondan. El documento de base es el contrato individual de trabajo, que debe ser firmado de acuerdo con las condiciones estipuladas en el Código del Trabajo, artículos 7° al 12° inclusive. e) Inducción. La inducción, socialización u orientación, es el proceso de integración de los empleados a la empresa y a la unidad en la cual han sido asignados. En la gestión se considera importante que los nuevos empleados se familiaricen con las políticas y procedimientos de la empresa, así como con las expectativas que existen sobre su rendimiento. El objetivo de este proceso es evitar las consecuencias derivadas de la disonancia cognoscitiva del nuevo empleado, que podría traducirse en algún nivel de rotación. Otro objetivo es disminuir el alto nivel de estrés laboral que implica un nuevo puesto y el desempeño en una nueva empresa. Se busca una mayor comprensión y aceptación de los valores, normas y principios declarados por la empresa, del llamado “Proyecto de la Empresa”. Se trata de alcanzar el mayor grado de coincidencia entre los valores de la empresa y los de la persona recién incorporada. Con tal finalidad, la gerencia de Recursos Humanos formula e implementa un programa de inducción, que junto al proceso de capacitación inicial, permitirá alcanzar niveles aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto de trabajo. Un programa de inducción debe comprender los siguientes ítems:

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i) Temas de la Empresa: · · · · · · · ·

Historia de la empresa. Estructura orgánica. Nombre y funciones de los ejecutivos principales. Instalaciones y localizaciones de sus dependencias. Líneas de productos y servicios. Descripción de los principales procesos. Planes y políticas de la empresa. Normas y reglamentaciones.

ii) Prestaciones y Servicios a los Empleados: · · · · · · · ·

Política de recompensas y remuneraciones. Servicios de bienestar. Servicios médicos y convenios especiales. Seguros individuales y/o de grupo. Vacaciones y feriados. Capacitación y desarrollo profesional. Programas de jubilación. Servicios de cafetería y restaurante.

iii) Presentaciones: · · ·

Jefaturas y Supervisores. Colegas y compañeros de trabajo. Colaboradores.

iv ) Funciones y Deberes Específicos: · · · · ·

Localización del puesto de trabajo. Descripción del cargo. Responsabilidades del cargo. Objetivos del cargo. Relaciones e interfaces con otros.

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Actividades de Aprendizaje. 1. ¿Cómo se realiza el proceso de selección de los postulantes a un puesto de trabajo en su empresa? Explique.

2. Reflexione. ¿En su opinión qué variables son más relevantes en el momento de seleccionar a un postulante para un puesto de trabajo en su empresa? Fundamente.

3. ¿Qué propuestas de mejora formularía usted, para hacer más eficiente el proceso de selección en su empresa?

3.2. La Misión de Estimulación de Competencias. El objetivo del subsistema de estimulación es activar y energizar las conductas laborales de las personas en la empresa. Se trata de diseñar y aplicar los sistemas, políticas y prácticas de dirección de personas para agregar valor a la empresa en el desarrollo de su competitividad. Esta misión comprende las siguientes actividades: Motivación, Remuneraciones y Sistema de recompensas.

3.2.1. Motivación.

De los tres modelos señalados, ¿cuáles son los más utilizados por su empresa?

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La motivación es el conjunto de condiciones responsables de la variación, de la intensidad, calidad y dirección del comportamiento humano en la empresa. La motivación mueve la conducta; es un proceso que provoca una conducta energizada, de forma dirigida y sostenida. La Administración identifica diferentes modelos y teorías explicativas de los procesos motivacionales de las personas.

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Se habla de los modelos de coerción y fuerza que apelan al respeto de la autoridad formal de las jefaturas, para alcanzar el cumplimiento de objetivos y metas. Se menciona el modelo económico mecánico que utiliza el dinero como herramienta motivacional; se refuerza el comportamiento favorable obtenido mediante incentivos monetarios. En la actualidad se habla de los modelos de crecimiento o sistema abierto, que centran su análisis en el esquema de necesidades de las personas (sistema natural abierto) que requieren satisfacer sus apetencias. En este modelo de crecimiento, se consideran las diferentes teorías estudiadas en los cursos de Administración General: Jerarquía de Necesidades, Factores de Higiene y Motivadores, Teoría de las Tres Necesidades, Teoría de la Equidad, Teoría de las Expectativas y Teoría del Reforzamiento. La Teoría del Reforzamiento asume que conducta que es reforzada (reconocida) oportunamente tiende a repetirse. La premisa fundamental de este planteamiento señala que el comportamiento es una función de sus consecuencias. El componente, un acto de reconocimiento. Por ejemplo, si es entregado de inmediato a una conducta laboral que se desea conservar, aumenta la probabilidad que se repita dicho comportamiento. a) Principios de la conducta humana. Los Supervisores deben considerar con atención los principios fundamentales de la conducta humana en las organizaciones; ellos son: i)

Toda conducta humana es la expresión de una manera única y diferente de percibir la realidad.

ii)

Toda conducta humana tiene un motivo o razón que puede ser conocido.

iii)

Toda conducta humana se inserta en un contexto y es influida por este.

Se sugiere a las jefaturas, reconocer las diferencias individuales existentes entre los colaboradores en el contexto de los puestos de trabajo, estableciendo metas percibidas como alcanzables, con recompensas individualizadas ligadas al desempeño, en un sistema percibido como equitativo.

3.2.2. Remuneraciones. Remuneración es la compensación financiera y no financiera que el empleado recibe a cambio de su labor. Es una decisión clave en la administración de recursos humanos. Es una decisión relevante en las empresas, porque: · · · ·

Constituye un costo importante. Tiene un efecto en la relación empresa - persona. Para el recurso humano la compensación por su trabajo es una medida de valor y status en la empresa. Afecta positiva o negativamente su comportamiento y desempeño laboral. 83


Las empresas, al definir sus políticas y sistemas de remuneraciones, estudian y evalúan numerosas variables del medio interno y externo, por ejemplo: ·

Oferta y demanda por los diferentes tipos y número de profesionales, técnicos y empleados. Capacidad de negociación o poder de la organización sindical. Tasa de incremento del costo de la vida. Situación económica y financiera de la empresa (capacidad para pagar). Situación económica global del país. Competitividad del sector o industria. Productividad de los recursos humanos. Importancia relativa del costo de las remuneraciones en el costo operacional total. Nivel de las remuneraciones del mercado.

· · · · · · · ·

a) Administración de las remuneraciones. La empresa debe establecer un conjunto de normas y procedimientos que establezcan montos y estructuras de salarios que sean justos y equitativos. Se trata de encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción obtenida y la capacidad competitiva de la empresa. La empresa busca aplicar los principios de la “Equidad Interna” y “Equidad Externa”. En la equidad o consistencia interna se pretende que salarios similares correspondan a cargos de igual complejidad. En la equidad o consistencia externa, se establece una relación o ajuste al nivel de remuneración del mercado para cargos similares o equivalentes.

Reflexione. Además de los objetivos expuestos, ¿qué otros propósitos cumplen las remuneraciones?

b) Objetivos de las remuneraciones. Las políticas de remuneraciones de las empresas buscan satisfacer los siguientes objetivos: i) Atraer y retener al personal que la empresa requiere. ii) Percibir justicia y equidad en sus niveles y características. iii) Obtener un adecuado nivel de motivación. iv) Estimular el desempeño y la productividad. v) Controlar niveles de costos. vi) Mantener relaciones apropiadas entre la empresa y sus empleados. c) Proceso de administración de las remuneraciones. Un sistema de remuneraciones basado en los cargos busca determinar el valor o contribución relativa de los diferentes cargos a la empresa. Este proceso proporciona un método racional, objetivo y ordenado para definir la importancia que tiene cada cargo. Su objetivo principal es establecer la equidad o consistencia interna en la estructura de remuneraciones.

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i) ii) iii) iv) v)

Realizar un análisis de cargos. Redactar la descripción actualizada de los cargos. Definir las especificaciones o perfil de competencias requeridas por cada cargo. Establecer el valor relativo de los cargos mediante algún sistema de “evaluación de cargos”. Establecer una clasificación o jerarquía de los cargos o puestos de trabajo por niveles.

Como resultado de la evaluación de cargos se obtienen las diferencias entre grupos de cargos, medidas en términos de puntaje o ranking que después de terminado el proceso evaluativo son traducidas a términos monetarios, para cada categoría de cargos. vi)

Ajustar los niveles de pago definidos en la empresa a determinado nivel de las remuneraciones de mercado.

La información sobre las remuneraciones de mercado se encuentra en las “Encuestas de Remuneraciones”. La encuesta es un estudio comparativo sobre las remuneraciones pagadas a determinados cargos tipo en el mercado laboral. vii) Construir la Escala de Remuneraciones de la empresa que garantice los principios de la Equidad Interna y Externa. Las comparaciones deben efectuarse entre cargos o puestos de contenido y descripciones equivalentes. Se recomienda especial cuidado con los títulos o denominaciones de cargos parecidas; pueden corresponder a actividades, tareas y responsabilidades completamente distintas. En la investigación de mercado de las remuneraciones, se ha seguido el proceso de: · · · ·

Seleccionar cargos clave para cada uno de los niveles o categorías obteniendo la muestra de cargos. Obtener muestra de empresas. Recopilar la información de todos los valores monetarios que perciben los ocupantes de los puestos. Los resultados de la encuesta se expresan en los siguientes estadígrafos para cada cargo: -

Remuneración mínima Primer cuartil (75% mayor) Remuneración promedio Mediana Tercer cuartil (25% son mayores) Remuneración máxima

d) Sistemas de remuneraciones en Chile. Los estudios realizados sobre las características de los sistemas de remuneraciones en el país, señalan que sus rasgos más destacados serían: 85


-

Favorecer sólo el desempeño individual. Favorecer el desempeño seguro, estable, sin riesgo. Premiar el desempeño sobre la media. Recompensar debidamente los desempeños sobresalientes. Crecer gradualmente en costos.

Las empresas que busquen establecer un esquema de remuneraciones con sentido estratégico, deben pensar en cómo serán las circunstancias en las que las personas actuarán en el próximo futuro. Sus interrogantes por responder serían: ¿Cómo serán las empresas? ¿Cómo será la economía? ¿Cómo serán los trabajadores? ¿Cuáles serán las formas de organización del trabajo? ¿Cuál será el tipo de trabajo/empleado requerido? e) Aumento de las remuneraciones. Las empresas u organizaciones deben decidir cómo se modificarán los niveles de remuneraciones de sus empleados. Las personas poseen una legítima demanda de aumentar en el tiempo, el monto de las compensaciones recibidas. El problema es decidir la manera en que se desplazarán los empleados en la escala de remuneraciones de la empresa. Un criterio es la antigüedad. Los aumentos con base en la antigüedad se basan en la experiencia en el puesto de trabajo; se valora la estabilidad: cada vez que crecen las remuneraciones sobre la base de este criterio, aumentan los costos de la empresa con la consiguiente pérdida de competitividad relativa. Se puede compensar este incremento de los costos con los aumentos de productividad o la rotación planificada por la empresa, como un programa de desvinculación. Los aumentos basados en el criterio del mérito asocian la remuneración con el desempeño. La remuneración se determina por la productividad generada. Es menos probable que aumenten los costos laborales. Para determinar el criterio que usarán las empresas, deben definir sus objetivos: -

Fuerza laboral estable y con experiencia. Reforzar el desempeño.

Las prácticas más frecuentes de aumentos de las compensaciones son: -

86

Aumento general de contrato colectivo de trabajo. Ajuste según costo de la vida (IPC). Aumento automático con base en la antigüedad (grado/aumento). Basado en el mérito. Porcentaje de aumento según clasificación o cantidad de resultados generados por el empleado en el período (excede con mucho, excede, cumple, cumple con algunos objetivos).

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f) Sistemas de incentivos. Existen múltiples experiencias para calcular los incentivos. Los sistemas de incentivos corresponden a las remuneraciones basadas en el desempeño. El trabajo a destajo se paga a una tasa por hora (sueldo mínimo) por obtener un resultado mínimo esperado (norma). La producción por encima de la norma, se paga más por pieza producida. La norma, meta o estándar se establece por medio de estudios de tiempos y movimientos (medición del trabajo). Además, se pueden definir normas o estándares en los convenios colectivos. Comisiones es el porcentaje del precio del artículo o sueldo base pequeño, y una comisión o bono cuando se cumple la meta de ventas. En la Administración de los Recursos Humanos, se sostiene que los sistemas de remuneraciones por rendimiento llevan a incrementos de la productividad, y tienden a generar disminuciones en los parámetros de atención al cliente, e inclusive en la calidad de trabajo. Los incentivos de grupo se utilizan cuando es difícil medir cada resultado de los empleados individuales y cuando es crucial el trabajo de equipo. Sobre la base del desempeño de un equipo de empleados o de una planta entera se determinan los aumentos salariales. Por ejemplo, ahorro de costos, cantidad de producción y calidad de unidades producidas. La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja; es necesario establecer estándares previos y medir los resultados obtenidos. En muchos puestos de trabajo los estándares y sus medidas son demasiado imprecisos o excesivamente costosos. Por ejemplo: empleados pueden obtener más ingresos que sus jefes y supervisores inmediatos. Incluso puede que por causas externas no se logren las metas. g) Sistema de remuneración variable. Es un componente de la retribución total relacionada directamente con algún resultado mensurable. Por ejemplo, ventas y nuevos clientes. Implementar un sistema de esta naturaleza requiere interrogarse sobre: -

Variables claves del negocio. Disponer de SIA para medir resultados. Qué relación existe entre puestos de trabajo y variables clave del negocio?

Las variables claves del negocio que podrían considerarse son: -

Volumen de ventas. Costos de producción. Número de clientes. Plazo de pago a proveedores. Calidad del servicio.

Reflexione. ¿Agregaría otra variable? Explique.

87


No todos los factores claves del negocio pueden ser medidos numéricamente con precisión. Este aspecto dificulta el diseño del sistema de incentivos. Puede haber factores claves medibles, pero por ser incongruentes con las metas de la empresa. Por ejemplo ¿Cómo conciliar un producto nuevo con la calidad del mismo? Muchos puestos de trabajo no disponen de indicadores cuantitativos mensurables y congruentes que permitan conocer con precisión su aporte a los resultados de la secretaria, programador, analista de sistemas y otros. El área más habitual corresponde a la comercial. De allí que la mayoría de las empresas dispongan únicamente de sistemas de retribución variable para la fuerza de ventas. Para resolver este inconveniente se puede recurrir a definir el nivel de agregación, que se identifica con el nivel de la empresa, que, incluyendo al puesto, dispone de indicadores medibles y congruentes. -

Nivel Nivel Nivel Nivel

individual. grupo de trabajo. departamento. empresa.

A mayor nivel de agregación se diluye la relación entre esfuerzo, adaptación individual y medición adoptada. El incentivo de grupo favorece y promueve la cooperación en la consecución de objetivos comunes. Los sistemas de incentivos vinculan la compensación y el desempeño mediante el pago de los empleados por la obtención de resultados, con total exclusión de su antigüedad o del número de horas que hayan laborado. El desempeño del trabajador determina en parte o totalmente su ingreso. Existe un refuerzo al desempeño rápido y frecuente. Debido al hecho que el empleado puede advertir los frutos de su desempeño en forma tan rápida, es más probable que refuerce su interés. La organización o empresa se beneficia porque las comparaciones se conceden en función directa de la productividad y no por el factor indirecto que es el tiempo trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a aumentar su productividad, se reducen los gastos ocasionales por la contratación de nuevos empleados y nuevos puestos de trabajo. La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja, pues es necesario establecer estándares previos y medir los resultados obtenidos. Un sistema de incentivos mal equilibrado, puede provocar que los empleados de cierto nivel obtengan más ingresos que los jefes y superiores inmediatos. Cuando se emplean los incentivos es frecuente que los esfuerzos se concentren en un solo aspecto de la labor, ej: número de unidades vendidas o producidas, en ocasiones, excluyendo otras dimensiones importantes como la calidad, el servicio y los objetivos a largo plazo. 88

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Ejemplos de Incentivos. Incentivos sobre Unidades de Producción es una compensación al volumen de rendimiento. Ej. pago por exceso de producción o recolección. Curvas de Madurez: es un ajuste en los niveles superiores de cada categoría depuesta. Esta técnica permite que los profesionales de alto nivel de desempeño continúen recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, en tanto no sienten la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización para aumentar los ingresos que tienen. Incentivos a Ejecutivos: entre los más conocidos se pueden mencionar bonos en efectivo, planes ventajosos de jubilación y ofertas para comprar acciones de la compañía a precios inferiores a los del mercado. Planes de Incentivos Grupales: el buen desempeño es con frecuencia fruto de un esfuerzo de grupo, por ejemplo, planes de incentivos a la producción, planes de participación en las utilidades y planes de reducción de costos. La Compensación Indirecta corresponde a la existencia de prestaciones, beneficios y servicios al personal que tienen objetivos de carácter social, organizativo, de los empleados y de su desarrollo personal. Con esto la empresa reduce su tasa de rotación, desalienta a los movimientos tendientes al conflicto, trae ventajas para el reclutamiento de personal y satisface los objetivos de los empleados. Los ejemplos más característicos son: Pólizas de Seguros: · · ·

Salud. Vida. Por accidente e incapacidad temporal o permanente.

Prestaciones Independientes de las Tareas Cotidianas: · · ·

Días feriados y de vacaciones. Ausencias con o sin goce de sueldo. Actividades deportivas.

Prestaciones Relacionadas con el Horario: ·

Flexibilidad en los horarios.

Servicio a los Empleados: · · · ·

Servicio de cafetería y/o restaurante. Apoyo para la educación formal. Servicios financieros. Servicios sociales. 89


3.2.3. Sistema de Recompensas. Para agregar valor al negocio a través de la gestión de sus recursos humanos, las empresas y organizaciones junto con captar y aplicar de forma apropiada las competencias que posee, diseña e implementa sistemas de recompensas que le permitan estimular los desempeños de sus empleados, de manera que generen los resultados que su competitividad requiere.

Mantención

Sistema de Recompensas Motivación

Incluye todos los beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros y los mecanismos y procedimientos por los cuales son distribuidos.

La relación que se puede establecer entre la conducta laboral, los resultados generados y las recompensas recibidas de la empresa, es dinámica; cambia porque también cambian las personas, sus necesidades y el ambiente. Se pueden identificar recompensas extrínsecas, y las recompensas intrínsecas. Las recompensas extrínsecas son externas al puesto; las otorga la jefatura sobre la base de criterios definidos por la empresa en sus políticas. Los ejemplos más comunes de este tipo de recompensas son: -

Ascensos o promociones. Equipos de trabajo. Instalaciones en la estación de trabajo. Compensaciones financieras y no financieras. Reconocimiento de un superior.

Las recompensas intrínsecas se llaman autorrecompensas. Se originan en el trabajo propiamente tal. Las percibe la persona mediante su desempeño en el puesto. Los ejemplos más comunes son: 90

Responsabilidad. Autonomía. Retos o desafíos.

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-

Crecimiento personal. Logro.

En relación con los sistemas de recompensas que la empresa diseñe y aplique, las jefaturas y supervisores deben considerar que subyace a las conductas laborales un conjunto de expectativas cruzadas entre la empresa y sus empleados. Es el llamado Contrato Psicológico que no está escrito en ningún documento, y es dinámico y cambiante en el tiempo: -

La persona tiene una variedad de expectativas en la organización, y la empresa, representada por el jefe directo, tiene gran variedad de expectativas en la persona.

No es solo un cambio de cierta cantidad por una cantidad de trabajo, sino también inversión en derechos, privilegios y obligaciones.

Comportamiento de la Satisfacción. El Supervisor debe interrogarse si están los colaboradores satisfechos con las recompensas recibidas en la empresa. Frente a esta interrogante, es necesario considerar que: 1)

2) 3) 4) 5)

La satisfacción con una recompensa es una función tanto de la cantidad recibida como aquello que la persona considera que debe recibir. Existe descontento cuando se recibe menos de lo que la persona cree que debiera recibir. Las comparaciones con lo que ocurre en los demás influyen en los sentimientos de satisfacción de una persona. La satisfacción está influida por el grado de satisfacción de los empleados en relación con las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las personas difieren en las recompensas que desean y el grado de importancia que atribuyen a las diferentes recompensas. Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque conducen a otras recompensas.

91


Actividades de Aprendizaje. 1. ¿Cuáles son los mecanismos o dispositivos que utiliza su empresa para estimular las competencias laborales de sus empleados? Explique.

2. En caso de que no exista ninguno, proponga un modelo de estimulación de competencias laborales. Fundamente su propuesta.

3. Según su opinión, ¿en su empresa existen evidencias de la utilización del modelo de crecimiento para motivar a sus empleados?

4. Si usted fuese el responsable de definir las políticas de remuneraciones, ¿qué variables consideraría? Dé tres ejemplos y fundamente cada uno de ellos.

5. Analice la política de remuneraciones de su empresa. ¿Cuál (es) son los objetivos que la sustentan?. Fundamente su respuesta.

6. Reflexione. ¿Cuál (es) son los mecanismos y criterios que utiliza su empresa para asignar incrementos en las remuneraciones? Explique.

7. Reflexione. ¿Qué políticas de incentivos posee su empresa? Explique.

92

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8. Describa el sistema de recompensas que posee su empresa.

3.3. La Misión de Desarrollo de las Competencias. Las empresas y las organizaciones necesitan invertir, en forma permanente, en capital humano. El desarrollo de su competitividad las obliga a mantener actualizadas las competencias de sus empleados; es la única forma de agregar valor al “negocio”, mediante el trabajo de sus empleados. El subsistema de desarrollo despliega las siguientes actividades: a) Capacitación, b) Desarrollo, c) Evaluación del Desempeño y, d) Planes de Carrera.

3.3.1. Capacitación. La capacitación es un proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los empleados. La capacitación se define como aquellas actividades con que se enseña a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual. Es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje con el fin de que los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos, y aquellas actitudes y habilidades que los beneficiarán a sí mismos y a su empresa. La capacitación es el proceso formal destinado a proporcionar conocimientos y a desarrollar o perfeccionar aptitudes, destrezas y actitudes que se relacionan de una manera directa con el trabajo del recurso humano. Un concepto relacionado con el de capacitación es el de “entrenamiento” o “training”. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el Diccionario de la Lengua Española, el “entrenamiento” o “training” es la acción de enseñar alguna cosa por medio de la práctica, educación e instrucción. Los principales objetivos del llamado entrenamiento, tienen que ver con preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización. Otras formas de capacitación son la “orientación” y la “capacitación técnica o inicial”. Se entiende por orientación al acto de proporcionar a los nuevos empleados la información básica sobre la empresa, información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores. Por “capacitación técnica” entenderemos el proceso de enseñar al nuevo empleado las habilidades básicas que necesita para desempeñar su trabajo. Dentro de esta misma se distingue el “desarrollo profesional, ejecutivo o gerencial”. Es una capacitación de natura93


leza a largo plazo y su objetivo es desarrollar al empleado para algún puesto futuro de mayor complejidad o nivel jerárquico en la organización, o resolver algunos problemas organizacionales de tipo estratégico. a) Gestión del Conocimiento. Otro concepto o idea que tiene relación con el tema es el de gestión del conocimiento. Ésta se define como la identificación de categorías de conocimiento necesario para apoyar la estrategia empresarial global, evaluación del estado actual del conocimiento de la empresa y transformación de la base de conocimiento actual en una nueva y poderosa base de conocimiento. El papel de la organización en el proceso de la creación de conocimiento organizativo, consiste en proporcionar el contexto adecuado para facilitar las actividades de grupo, así como la creación y acumulación de conocimientos a escala individual. El conocimiento organizativo es un proceso en espiral que comienza en el ámbito individual y asciende mediante comunidades de interacción que se amplifican y atraviesan las fronteras de la sección, departamento, división y organización. Para que una empresa se convierta en una organización que añade valor, debe poseer seis capacidades básicas, de forma que esté en una espiral de valor que se mueva hacia arriba: i) ii) iii) iv) v) vi)

Capacidad para producir utilizando la correcta aplicación del conocimiento dentro de las estructuras y procesos adecuados. Capacidad para responder rápidamente a los cambios del mercado. Capacidad para anticipar. Capacidad para crear. Capacidad para aprender. Capacidad para mantenerse. Para lo cual la empresa debe desarrollar una forma de revitalizarse, renovando y reciclando a los trabajadores existentes.

La gestión del conocimiento se ha convertido en uno de los principales temas de la administración actual. Gestionar el conocimiento significa dirigir los procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para ganar capacidad competitiva. La empresa necesita conocer muy bien el conocimiento que tiene, y tratar de desarrollar y afianzar aquel tipo de conocimiento de carácter tácito o implícito que diferencie a la empresa de la competencia. Esto se conseguirá, principalmente, en la medida que dicho conocimiento sea más difícil de imitar, de sustituir o de transferirse a otras personas. b) Importancia de la Capacitación. En pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente para el puesto que fueron contratados, ya que la capacidad y conocimientos de éstos no son necesariamente suficientes para llenar las necesidades de dicho cargo. Incluso es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o, quizás, posean hábitos negativos que sea preciso cambiar. 94

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La capacitación en todos los niveles constituye uno de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda la organización. Las razones para brindar capacitación son muy numerosas: el mundo sufre una inagotable sed de conocimientos, el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un afán inquisitivo; los miembros de las organizaciones del futuro continuarán ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a la que pertenecen. La capacitación entrega beneficios tanto a la organización como también al individuo que a ella pertenece. Influye en las relaciones humanas internas y externas, la adopción de políticas. Los beneficios que otorga a la empresa son: i) ii) iii) iv) v) vi) vii) viii) ix) x) xi)

Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto en todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes-subordinados. Proporciona información respecto de necesidades futuras a todo nivel. Se agiliza la toma de decisiones y solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Se promueve la comunicación a toda la organización.

Entre los beneficios para el individuo, que repercuten favorablemente en la organización, están: i) ii) iii) iv) v) vi) vii)

Ayuda al individuo para toma de decisiones y solución de problemas. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

La capacitación también beneficia a las relaciones humanas, relaciones internas y en la adopción de políticas, ya que: i) ii) iii) iv) v)

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda a la orientación de nuevos empleados. Proporciona información sobre disposiciones oficiales en muchos campos. Hace viables las políticas de la organización. Alienta la cohesión de los grupos.

95


vi)

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

La capacitación se fundamenta en la obsolescencia del conocimiento, en el desarrollo espectacular de las ciencias y tecnologías, lo que implica una necesidad de educación permanente. Ésta a su vez, genera cambios en el conocimiento, desarrolla las capacidades innatas que las personas poseen y sus habilidades, y genera cambios conductuales. Dado que la capacitación y el desarrollo humano constituyen una inversión, es deseable que las empresas definan sus políticas de capacitación y desarrollo. Estas políticas deben satisfacer una serie de requerimientos, por ejemplo: * i) ii) iii) iv) v)

Toda política de capacitación y desarrollo debe responder a las estrategias de negocios de la empresa. Toda política de capacitación y desarrollo debe integrarse a la totalidad de las políticas. Toda política de capacitación y desarrollo debe relacionarse con otras políticas de recursos humanos. Las políticas de capacitación y desarrollo deben considerar la totalidad de los niveles ocupacionales de la empresa. Las políticas de capacitación y desarrollo deben disponer del producto apropiado para sus actividades.

En síntesis, las políticas de capacitación deben asumir esta actividad como un sistema que permita lograr los objetivos de la empresa. La capacitación cubre una secuencia programada de eventos que pueden visualizarse como un ciclo continuo que se renueva cada vez que se repite. Según diversos autores este proceso implica una serie de etapas. Los especialistas del Departamento de Recursos Humanos, las jefaturas de línea y jefes directos, deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación; las necesidades del personal y de la organización. Una vez determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios del aprendizaje. Actividades de Aprendizaje. 1. Reflexione. Describa y explique los mecanismos que posee su empresa para desarrollar y fortalecer las competencias laborales de los trabajadores.

Para la presentación del proceso de capacitación, los principios de aprendizaje, y las metodologías, se cita in extenso el trabajo de Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos Humanos”.

*

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2. De los tres conceptos asociados a la generación y desarrollo de competencias laborales que se exponen, complete la matriz de análisis comparativo señalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Definición 1

Definición 2

Definición 3


Definición I

Semejanzas

Definición 2

Semejanzas

Definición 3

Semejanzas

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Diferencias

Diferencias

Diferencias

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos entradas, la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tengan espacios suficientes para contener la información. 3. Reflexione. ¿Cómo ha sido beneficiada su empresa con la capacitación de su personal? Explique.

97


c) Etapas del proceso de capacitación.

i)

Evaluación de las necesidades.

La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Ésta debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los superiores; en algunas ocasiones el empleado mismo las señalará. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. Una de las técnicas de evaluación consiste en identificar las tareas. Se comienza por evaluar la descripción de un puesto determinado para identificar sus principales tareas. Luego se desarrollan planes específicos, con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. Otro enfoque consiste en realizar una encuesta de necesidades entre los candidatos, para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este método consiste en que las personas tienden a considerar más relevante el plan de capacitación y, por lo tanto, tienden a adoptar una actitud más receptiva. La técnica de participación total del capacitador y del capacitado, consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Esta técnica implica que un grupo de individuos de distintos niveles de la organización, escriban en una hoja de papel todas las necesidades de capacitación que ellos hayan detectado, para luego discutir en grupo estas ideas, seleccionar por medio de una votación las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes, y posteriormente las necesidades se tabulan para determinar las más urgentes. Las jefaturas se mantienen alertas para detectar otras fuentes de información que puedan captar una necesidad de capacitación. Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación de personal y las entrevistas de salidas ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. Si la evaluación de las necesidades que lleva a cabo la jefatura no es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido sean ideales. La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es tal vez la etapa más importante de la Administración de la Capacitación, dado que constituye la pauta de acción para llevar a cabo las etapas siguientes. Su objetivo es definir la diferencia entre lo que el trabajador sabe y debe saber para realizar su trabajo con eficiencia. Desde un punto de vista conceptual, necesidad de capacitación son todos aquellos errores, problemas, dificultades y pérdidas, disminuciones observables en el desempeño del personal de la empresa, y que pueden ser solucionadas mediante la capacitación.

98

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ii)

Objetivos de capacitación y desarrollo.

Una buena evaluación de necesidades de perfeccionamiento conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que deseen y los medios de que se dispondrá; se trata de identificar las conductas deseadas al término del proceso de capacitación. Deben utilizarse para comparar el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos humanos adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener éxito en otra ocasión.

iii)

Contenido del programa.

El contenido del programa se define en relación con las necesidades detectadas y los objetivos de aprendizaje definidos. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si estos objetivos de la compañía no se contemplan, el programa no redundará en pro de la organización. Si los participantes no reciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. La determinación de los contenidos implican los cursos, módulos, talleres u otras actividades con su correspondiente nivel de profundidad, que se expresa en horas pedagógicas asignadas a esos contenidos.

iv)

Desarrollo de la Capacitación.

En la fase de desarrollo de la capacitación, se debe considerar que la tasa de aprendizaje de cada persona está sujeta a factores individuales; de allí que sea necesario considerar la utilización de varios principios de este proceso que ayudan al logro de los objetivos en el sistema de capacitación. Los principios de aprendizaje -principios pedagógicos- constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios, más posibilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son:

a) b) c) d)

e)

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar de forma más efectiva. Repetición: la repetición deja trazos más o menos permanentes en la memoria. Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibirá la capacitación. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso.

99


v)

Enfoques de capacitación y desarrollo.

Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación, deben considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor. El método depende de: a) b) c) d) e) f)

La efectividad respecto del costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Independientemente del método que se seleccione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionados con él: I.

II.

III.

IV. V.

Instrucción directa sobre el puesto: se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. Rotación de puestos: con el fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferencia, constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. Relación experto-aprendiz: en esta técnica se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores calificados como plomeros, carpinteros y expertos en zapatería. En esta relación se observan niveles muy altos de participación y de transferencia al trabajo. Conferencias, videos y películas; audiovisuales y similares: tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Simulación de condiciones reales: se preparan áreas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. vi)

Evaluación de la capacitación.

El proceso de capacitación se constituye en un proceso de cambio, por lo que es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie este proceso. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos; un examen posterior a la capacitación, y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa, puede considerarse que el programa logró sus objetivos. Los criterios para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. El éxito de un programa de capacitación se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño, y los encargados de la capacitación se interesan principalmente en los cambios que se producen en: 100

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a) b) c) d)

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de la capacitación. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo. En síntesis, todo “proceso de capacitación” debe tener los siguientes pasos:

a) b)

c)

d)

e)

Detección de Necesidades de Capacitación: se refiere a problemas reales observables en la organización, que pueden ser resueltos a través de la capacitación. Determinación de Objetivos: todo programa de capacitación debe identificar las conductas deseadas al término del programa. Se deben definir los objetivos reales y específicos. Determinación de Contenidos: cada uno de los cursos, módulos o talleres de capacitación, deben identificar los contenidos temáticos específicos con su correspondiente nivel de profundidad. Programa de Capacitación: esta etapa debe incluir fases como: Formular cronogramas. Determinación de relatores. Definir número de participantes por área. Definir metodología y técnicas de enseñanza-aprendizaje. Evaluación del Programa: dentro de esta etapa se considera la evaluación y seguimiento del aprendizaje, y cambio conductual del empleado o colaborador, además de la administración del curso.

La evaluación consiste en diagnosticar el grado en que la capacitación alcanzó sus objetivos y, por lo tanto, ha permitido corregir las desviaciones en las conductas laborales, controlando la calidad y cantidad de los resultados de los subsistemas organizacionales. En este ámbito interesa medir la reacción de los empleados, su aprendizaje y las conductas en el trabajo.

101


Actividad de aprendizaje. 1. Diseñe un programa de capacitación del personal de su empresa. Tenga en consideración los elementos mínimos señalados en este texto.

3.3.2. Evaluación del Desempeño. Es el proceso de medición sistemático del aporte, desempeño y la capacidad potencial de un colaborador en el trabajo, en función de los requisitos de ese trabajo y durante un tiempo determinado. Es un proceso que procura determinar el grado de efectividad de las acciones de los individuos con relación al logro de los objetivos organizacionales. a) Utilidad de la Evaluación del Desempeño. La evaluación del desempeño entrega un conjunto de información relevante para la adopción de decisiones en la gestión de las personas en la empresa. Por ejemplo: i) ii)

iii)

102

Las decisiones de ubicación, promociones, transferencias y separaciones o desvinculaciones de la empresa. Necesidades de capacitación o entrenamiento y desarrollo. Por ejemplo, desempeño ineficiente, necesidad de volver a capacitar, desempeño adecuado o superior, potencial no apropiado (10%). Políticas de compensación: Ayudan a las personas que toman decisiones a recibir tasas de aumento. Algunas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito. (70%)

U N I D A D II

iv)

v) vi) vii)

Mejorar el desempeño mediante retroalimentación sobre el desempeño. El gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. (55%) Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones respecto a las posibilidades profesionales específicas (25%). Errores en el diseño de puestos: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificarlos. Desafíos externos: en ocasiones se van influidos por factores externos, familia, salud, aspectos financieros, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda. Elementos del sistema

Desempeño individual

Evaluación de desempeño

Retroalimentación al empleado

Normas y estándares de desempeño

Decisiones del departamento de RRHH

Registros del empleado

Los factores, o sea las cualidades, capacidades y características sobre las que está basado o diseñado el Sistema de Evaluación del desempeño, tienen que ser elegidos no al azar, sino entre los más importantes para los fines del negocio. El elemento determinante que se plantea para la correcta formulación de la valoración del mérito individual, es el de la elección de los parámetros sobre los que hay que basar los juicios. ·

· ·

Características personales del empleado a quien se debe evaluar. Se recomienda limitar los elementos sujetos a percepciones del evaluador. La idea es desarrollar aquellos componentes que posean el mayor grado de objetividad posible. Aspectos relativos al comportamiento o conductas relevantes, en relación con la actividad o negocio de la empresa. Forma en que la persona cumple con sus propias responsabilidades. El cumplimiento de metas.

Aunque el departamento o área de recursos humanos de la empresa puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos, profesionales, supervisores, empleados y obreros, 103


se necesita uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Una característica deseable de un sistema de evaluación es la estandarización del sistema. Se trata de dar el mayor grado de formalización para efectuar comparaciones históricas entre sus empleados. El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Con ese objetivo, los sistemas de evaluación deben tener niveles de medición o estándares y que estas mediciones sean verificables. Estándares de desempeño: el desempeño requiere de estándares que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Para ser efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. Basándose en la descripción del cargo, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Si se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de las observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones con el superior inmediato. Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Por ejemplo, un supervisor de ventas (estándares básicos: suministro de información adecuada en cuanto a tarifas; uso de cortesía y amabilidad). Luego, tras analizar la conducta en el cargo, se debe establecer una escala de 1 (muy bajo) a 10 (óptimo) (Ej.)

NN

NX

NZ

NM

Información adecuada

9

1

10

5

Cortesía y amabilidad con el cliente

10

2

9

8

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo de manera directa o indirecta. Es directa cuando quien califica el desempeño lo ve en persona y es indirecta cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.

104

U N I D A D II

b) Tipos de Medición.

i) Objetividad y subjetividad en las mediciones. Las mediciones objetivas del desempeño son aquéllas que resultan verificables por otras personas (por una norma general tienden a ser de índole cuantitativa: número de unidades producidas, número de unidades defectuosas). Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerar opiniones del evaluador.

Tipo de Medición del Desempeño

Grado Relativo de Precisión Observación Directa

Observación Indireccta

Objetiva

Muy Alta

Alta

Subjetiva

Baja

Muy Baja

ii) Elementos Subjetivos del Calificador. ·

Prejuicios personales.

El evaluador sostiene “a priori” una opinión personal basada en estereotipos o prejuicios sociales derivados, por ejemplo, de variables socioculturales. El resultado puede ser gravemente distorsionado. ·

Efecto de acontecimientos recientes.

Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño, las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. ·

Tendencia a la medición central.

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. ·

Efecto de halo.

Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado, predispuesto a asignarle una calificación aun antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la generalización a partir de un rasgo observado; por ejemplo, la simpatía o antipatía que el empleado le produce. 105


·

Interferencia de razones subconscientes.

Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas. ·

Manipulación de la evaluación.

Las jefaturas pueden inflar o desinflar una evaluación de acuerdo con sus propias necesidades de posicionamiento o poder dentro de la empresa. Las señales enviadas a sus colaboradores generan un efecto inverso al deseado y deterioran el clima organizacional de la unidad. El peligro de las distorsiones aumenta cuando los estándares de desempeño son vagos y mal delineados. c) Métodos para reducir las distorsiones. Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, se pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y la selección adecuada de técnicas de evaluación. Técnicas. -

-

Autoevaluación del empleado: según descripción de tareas; describe 5 tareas más importantes o aquellas que explican al menos el 90% de su tiempo de trabajo. El empleado define lo realizado, en orden de importancia realiza una lista de los principales logros en este período. Contribuciones relevantes, omitiendo aspectos rutinarios; debe concluir señalando los aspectos que considera que debe superar. Escala gráfica es el método en el cual el evaluador se pronuncia respecto del comportamiento laboral del trabajador, teniendo como parámetro de medición una escala pre-diseñada que contempla factores para medir y grados en los que fluctúa la característica observada.

Las ventajas radican en que es una escala de fácil elaboración. Requiere poca capacitación; un formulario simple. Se puede aplicar a un gran número de evaluados. Su desventaja es el riesgo en la interpretación de factores y grados. Puede omitir o subestimar características relevantes de determinados cargos. En esta técnica, la escala se puede graduar de forma conceptual. Por ejemplo, sobresaliente (SE); cumplir consistentemente con lo esperado (CE); cumplir con detalles a mejorar (CD), o no cumplir, o ser deficiente con lo medido (NC). Entre los parámetros o variables de un Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), se podrían considerar eficacia, eficiencia, iniciativa, confiabilidad, criterio, comunicación, relaciones interpersonales, compromiso con la compañía y espíritu de superación, entre otras.

106

U N I D A D II

SE

CE

CD

NC

Eficacia Eficiencia Iniciativa Confiabilidad Criterio Comunicación Relaciones interpersonales Compromiso con la compañía Espíritu de superación Actitud de servicio Planificación y organización Liderazgo Desarrollo de colaboradores Toma de decisiones Confidencialidad -

Entrevista de Evaluación o de Retroalimentación: es un método o técnica de amplio uso en la actualidad. El proceso de esta entrevista podría implicar las siguientes fases: a) b) c) d)

Planificación de la entrevista: debe estructurarse sobre las principales debilidades y trabajos identificados en la evolución. Acciones de desarrollo propuestas: anotar lo que el evaluado y el evaluador proponen para mejorar su desempeño. Compromisos para el próximo período de evaluación: apoyo directivo, otras tareas y capacitación, entre otros. ¿Cuál es la opinión del evaluado sobre su evaluación?: idealmente, de su puño y letra.

d) Planificación de la Carrera Profesional. En términos generales, las empresas pueden “planificar el desarrollo” de sus empleados para reducir la dependencia respecto del mercado laboral; si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas en el proceso de Planificación del Empleo (Plan de Empleo) se puedan llenar con recursos propios. Las interrogantes más habituales son: ¿Cómo “progresar” en la empresa? ¿Cómo se producen las promociones? ¿Cómo hacer “carrera profesional o laboral” en la empresa? Al nivel de los Profesionales, ¿un Post-grado, MBA o curso de Post-título, sirve para ascender? Si en la gestión de recursos humanos de la entidad, los ejecutivos del área planifican el empleo, deben saber cuáles son las necesidades futuras para la empresa y ello puede convertirse en un instrumento importante para planificar la carrera profesional. 107


i) Conceptos Básicos. Carrera Profesional: es el conjunto de tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral. Es una secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona. Planeación de la Carrera Profesional: es un proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional. Desarrollo Profesional: es el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. Historial Profesional: es el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar. Dirección o Desarrollo de Carrera: es el proceso mediante el cual las organizaciones seleccionan, estiman, asignan y desarrollan a los empleados con el fin de proporcionar un grupo de personas calificadas que satisfagan necesidades futuras / actividad organizada / estructurada y continuo proceso. La planeación de la “carrera profesional” es un proceso estrictamente racional, que permite definir los objetivos y el historial profesional deseado. En la actualidad, un número creciente de departamentos de recursos humanos en las organizaciones, considera que la planeación de carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal, aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los empleados de nivel profesional y ejecutivo. Si la empresa alienta la planificación de carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente para obtenerlas.

ii) Requisitos de un Programa de Planeación de Carrera. Se deben considerar la opinión, deseos y objetivos de las personas a quienes afecta; además debe poseer flexibilidad. Es decir, adaptarse a las necesidades específicas del individuo. Se recomienda que se aplique un enfoque activo. Juicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño profesional.

iii) Beneficios para la Empresa. -

Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal. Posibilita el desarrollo del empleado con potencial de promoción. Disminuye la tasa de rotación. Satisface necesidades psicológicas del empleado.

El desarrollo de una carrera profesional debe satisfacer, en forma lógica, tres fases: a) Fase de Evaluación; b) Fase de Orientación y, c) Fase de Perfeccionamiento. 108

U N I D A D II

·

Fase de Evaluación: considera dos aspectos. Por una parte una “autoevaluación” de la persona, y por la otra, una “evaluación” realizada por la empresa.

Los objetivos son identificar las carencias y valores del recurso humano; su potencial, ayudarle a elegir una carrera adecuada y realista, y determinar los puntos débiles por superar. ·

Fase de Orientación: en esta etapa se debe determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados, y qué pasos deben seguir para convertir en realidad sus objetivos profesionales. Se necesita de asesoramiento individual sobre carreras profesionales.

·

Fase de Perfeccionamiento: se requiere, por parte de la empresa, tutorías, coaching profesional o directivo, preparación individual, rotación de puestos de trabajo, programas de desarrollo ejecutivo o profesional internos o externos a la organización o empresa.

Actividades de Aprendizaje. 1. Reflexione. ¿Existe algún mecanismo de evaluación de desempeño en su empresa? Explique.

2. Reflexione. ¿En su empresa existe la carrera profesional o funcionaria? Explique de qué manera se establece la relación de movilidad y ascensos en ella.

IV. RESUMEN. En la unidad que usted termina de estudiar se ha identificado el concepto de Planificación del Empleo; el Plan de Empleo o de Recursos Humanos define la dotación que la empresa requiere en cierto contexto de negocios o desarrollo; este Plan se expresa en términos cuantitativos. Además se debe definir el perfil de competencias que el “Plan de Negocios” o “Estrategia de Desarrollo Institucional” implica. Se presentaron las diferentes actividades propias de la misión de obtención de personas. Se analizó, en forma detallada, el reclutamiento, selección, e inducción. Se explicaron sus conceptos, objetivos, y los procesos propios de cada una de esas actividades. Se identificaron algunas técnicas de Administración de Recursos Humanos, por ejemplo, las Entrevistas y Exámenes de selección. 109


En relación a la misión de estimulación de personas se hace mención detallada a la importancia que para la competitividad de la empresa poseen las actividades y tareas de estimulación de las conductas laborales. El análisis de la misión se realiza a partir de la noción y comportamiento de las recompensas intrínsecas y extrínsecas. En el texto se presentó un breve estudio de los aspectos técnicos y de políticas relativas a las remuneraciones, incentivos y beneficios que las empresas entregan a sus colaboradores como una compensación de su trabajo. Se concluye la unidad con la presentación y análisis de la misión de desarrollo de competencias. Se referencia en forma detallada la importancia que tiene la inversión en capital humano; se parte del supuesto que aquí radica uno de los ejes relevantes de la construcción de la ventaja competitiva de la empresa u organización. Desde esa idea se estudia el tema de la Capacitación, Desarrollo profesional y personal, de la Planificación de Carreras, y de la Evaluación del Desempeño. Al igual que en las misiones anteriores, se identifican objetivos, actividades, procesos y herramientas técnicas específicas.

V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO. 1. Diseñe un proceso de obtención de recursos humanos para su empresa. Señale el tamaño de ella.

2. Diseñe un esquema del proceso de reclutamiento de personal para su empresa.

3. ¿Qué mejoras le incluiría al sistema de reclutamiento y selección de recursos humanos que implementa su empresa?

4. Imagine que usted es el responsable del la dirección o gerencia de recursos humanos en su empresa. Diseñe un proceso de selección de personal; incluya los instrumentos que considere importantes.

110

U N I D A D II

5. Reflexione. ¿En su empresa el sistema de remuneraciones está basado en cargos?

6. Identifique y describa las características del sistema de remuneraciones que se aplica en su empresa.

7. De acuerdo a lo tratado, desarrolle una propuesta de evaluación de desempeño que contemple a lo menos: objetivos, dimensiones de evaluación, indicadores y describa la técnica utilizada.

VI.

AUTOEVALUACIÓN.

1.

Entre las fuentes de obtención de postulantes, señale y analice 5 opciones susceptibles de utilizar. En un hipotético escenario de asignación de nuevos empleados a una unidad especifica, prepare un programa de inducción para ellos que comprenda objetivos, actividades, plazos y responsables. ¿Qué aspectos es necesario considerar para establecer un sistema de remuneraciones variables? Cuando una jefatura decide capacitar a sus colaboradores, qué beneficios obtiene la unidad o departamento que él dirige? Al evaluar un ejecutivo el desempeño de sus colaboradores, ¿qué elementos subjetivos podrían estar presentes en sus apreciaciones?

2.

3. 4. 5.

Respuestas a preguntas de Autoevaluación. 1.

El alumno debe presentar un análisis de alguna de las siguientes fuentes de obtención de postulantes: a. Consultoras especializadas b. Compañías “punto com”, ejemplo: Laborum.com c. Publicaciones en medios de comunicación masivos d. Recomendaciones de los empleados de la empresa e. Ex empleados f. Empleados de la empresa

111


2.

En el programa de inducción ante la eventualidad de la asignación de nuevos empleados, el alumno debe considerar a lo menos las siguientes partes: a. Información de la empresa b. Prestaciones y servicios que la empresa otorga c. Presentaciones a jefaturas, pares y colaboradores d. Funciones: actividades, tareas y responsabilidades propias de su cargo

3.

Los aspectos a considerar en un sistema de remuneración variable pueden ser: a. Variables claves del negocio b. Disponer de un SIA para medir resultados c. Establecer relaciones medibles entre el desempeño en el puesto y las variables claves del negocio d. Disponer de un conjunto de indicadores de gestión que midan resultados

4.

El alumno debe presentar un análisis donde asuma que la capacitación es una inversión que genera retornos tanto a la empresa, a la gestión del supervisor y la propia persona capacitada.

5.

En su respuesta se espera que el alumno haga referencia a los factores subjetivos de la evaluación, conscientes e inconscientes, por ejemplo la manipulación –inflar o desinflar– de la evaluación en función de los propios objetivos que tenga la jefatura en la proyección en la empresa, o los prejuicios sociales o el efecto halo o generalización, el impacto de los acontecimientos recientes, el narcisismo o el premio al conformismo u obsecuencia del colaborador (“subordinado”).

112

Unidad Unidad III

Legislación Laboral: Algunos tópicos que regulan las relaciones empresa - empleados

U N I D A D III

SUMARIO

Sumar

Contrato de Trabajo. La Empresa y el Sindicato. Negociación Colectiva. Accidentes en el Trabajo y Enfermedades Profesionales.

I. INTRODUCCIÓN: RELACIONES LABORALES. Hoy en día, las relaciones laborales constituyen un tema de importancia en el mundo contemporáneo y muy especialmente en nuestro país, donde existe una Reforma Laboral discutida por muchos sectores y que afectará de una u otra forma los temas laborales. Nadie puede debatir acerca del impacto que estas relaciones tienen en la estabilidad, progreso y desarrollo no sólo de la empresa misma, sino de toda una nación. Por esto se requiere una actitud abierta, pragmática, realista y muy objetiva tanto de quienes participan directamente en el sistema, como de quienes –desde fuera de la empresa– analizan, debaten y hacen planteamientos sobre la materia. Las relaciones laborales se definen generalmente desde el punto de vista jurídicolaboral, como el conjunto de relaciones que se dan, en el mundo del trabajo, entre los sujetos individuales y colectivos que están vinculados entre sí por el trabajo dependiente, es decir, el conjunto de relaciones que se dan entre los principales actores que se relacionan en el mundo del trabajo. Una visión más sociológica la define como relaciones sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación de trabajo. Estas relaciones, constituyen un sistema que estará compuesto por estas relaciones, sociales así como también por los mecanismos legales que las regulan. * Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial, no sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente porque definen también la calidad de una sociedad. Esto es así porque, para usar una metáfora vital, el trabajo es el “corazón” de un país, en la medida que toda la población: los empleadores, los trabajadores y quienes dependen de ellos, no

*

El presente capítulo fue escrito por la Profesora Ayudante, Ingeniero Comercial, Universidad Central de Chile, Srta. Carla Valenzuela. 115

LEGISLACIÓN LABORAL: ALGUNOS TÓPICOS QUE REGULAN LAS RELACIONES EMPRESA - EMPLEADOS

podrían subsistir sin la producción y circulación de los bienes y servicios, así como tampoco sin los salarios o las ganancias que produce el trabajo. Se distingue cada vez una mayor preocupación por parte de trabajadores y empleadores por buscar vías de entendimiento que permitan alcanzar una relación tranquila y de cooperación entre ellos. La preocupación por establecer una adecuada relación de trabajo al interior de la empresa es de por sí difícil y compleja, porque ella es el producto de la interacción de seres humanos que tienen intereses, prioridades, objetivos y motivaciones que no siempre son fáciles de compatibilizar. Las Relaciones Laborales en Chile: Una Reforma en Camino. El paquete de reformas laborales aprobado por el Parlamento y promulgado como Ley de la República el 27 de septiembre de 2001, constituye un avance importante principalmente en aquellos temas que se reformaron. El propósito principal de la Reforma Laboral es establecer las pautas para avanzar hacia relaciones laborales basadas en la cooperación y el diálogo entre trabajadores y empleadores, dejando en el pasado lógicas de confrontación que conspiran contra el desarrollo de las empresas y del país. Este cambio social y cultural de envergadura, que ya es una realidad en muchas de las empresas más exitosas de Chile, requiere de interlocutores válidos actuando en condiciones de equilibrio. Por ello, la nueva ley introduce cambios significativos para fortalecer la plena autonomía de las organizaciones de los trabajadores y proteger a los que quieran constituir sindicatos. También amplía las posibilidades de los trabajadores para negociar colectivamente, con mayores resguardos para que esta negociación se desarrolle en condiciones de mayor equilibrio. En la presente unidad se ahondará en los temas que principalmente afectan a las relaciones entre empresa y trabajador. Esta parte de la materia está regulada principalmente por el Código del Trabajo, porque se pretende dar una visión básica de cómo se regulan estos aspectos. Se dará a conocer qué es y cómo funciona un sindicato de empresa, además de los aspectos necesarios para realizar una negociación colectiva. En una segunda parte, se definirá un contrato de trabajo y cuáles son sus principales aspectos, así como las causales de término de éste. Finalmente, se planteará cómo funciona el seguro contra accidentes y las enfermedades laborales. 1.1. Objetivos de Aprendizajes para la Unidad: · · · ·

116

Conocer y aprender conceptos como Sindicato de Empresa, Contrato de Trabajo, Negociación Colectiva y Enfermedades Laborales. Identificar distintos tipos de Contratos de Trabajo y Sindicatos de Empresa. Conocer las distintas causales de despido de un trabajador. Conocer el funcionamiento del Seguro Laboral contra accidentes en el trabajo.

U N I D A D III

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA. 1.

Describa y explique qué entiende por “Contrato de Trabajo”

2. En su opinión, ¿qué importancia tiene la organización sindical para la empresa?

3.

Explique qué entiende por “Negociación Colectiva”.

4.

En su opinión, ¿qué importancia tiene para el trabajador la Seguridad Social?

117


III. DESARROLLO DE CONTENIDOS. 1. CONTRATO DE TRABAJO. En el actual Código del Trabajo está definido el contrato de trabajo como: una gran convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada, y cuyo requisito esencial es el vínculo de dependencia y subordinación. Este vínculo de dependencia y subordinación es el requisito que forma la esencia del contrato y no puede faltar en su definición. Debe existir prestación de servicios, remuneración por éstos y, además, vínculo de subordinación y dependencia. Si no concurre este vínculo simplemente no hay contrato de trabajo. 1.1

Protección a los derechos fundamentales: Todos los empleadores deben cumplir, en el ejercicio de sus facultades legales, con dos obligaciones básicas:

1.1.1 No discriminación: Se considera acto discriminatorio la oferta de trabajo que exija como requisito para postular, alguno de los siguientes elementos: · · · · · · · · · · · · ·

Raza; Color; Sexo; Sindicación; Religión; Opinión; Política; Nacionalidad; Origen social; Edad; Estado civil; Ascendencia nacional Dicom, el cual sólo se puede exigir a los trabajadores que, en el ejercicio de sus funciones, manejan dinero. Por ejemplo, un cajero bancario.

No obstante lo anterior, se permite al empleador exigir para la contratación determinadas calificaciones en atención al servicio requerido. 1.1.2 Garantías del contrato de trabajo: El empleador, en el ejercicio de sus facultades legales, tiene como límite el respeto a las garantías constitucionales de los trabajadores, especialmente, la intimidad, vida privada y honra. 1.1.2.1 Respeto a la dignidad: Las obligaciones y prohibiciones que se consignen en el reglamento interno de orden, higiene y seguridad y, en general, toda medida de control debe: · Efectuarse por medios idóneos; · Ser concordante con la naturaleza de la relación laboral; · Ser de aplicación general para garantizar su impersonalidad.

118

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1.1.2.2 Derecho a la vida privada: El empleador debe mantener reserva de toda la información y datos privados a que tenga acceso con ocasión de la relación laboral. Por ejemplo: enfermedades, remuneración, estado civil, entre otras. 1.2 Características del contrato de trabajo: Los aspectos que caracterizan un contrato de trabajo son los siguientes: · Es nominal: esto está regulado expresamente en la Ley y tiene una denominación que es propia, por eso es nominado. · Es bilateral: significa que existen obligaciones para ambas partes; una presta servicios y la otra remunera. · Es oneroso: cada parte se grava en beneficio de la otra. · Es consensual: se perfecciona por el solo consentimiento de las partes. De todas maneras la Ley establece que se debe dejar por escrito en los plazos que son estipulados, esto para efectos de prueba en caso de dificultades en cuanto a las labores por desarrollar, duración, jornada, etc. · Sus derechos y deberes son irrenunciables. El contrato de trabajo puede ser individual o colectivo; dependerá del número de trabajadores que estén involucrados en el contrato. El contrato es individual cuando se realiza entre un empleador y un trabajador, y es colectivo cuando se realiza por uno o más empleadores, con una o más organizaciones sindicales o con trabajadores que se unan para negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado. Diferencias entre Contrato Individual y Contrato Colectivo Contrato Individual

Contrato Colectivo

Sólo hay una parte trabajadora; un solo trabajador.

Hay más de un trabajador.

Todo trabajador debe tener un contrato individual.

Hay un grupo de trabajadores representado por un sindicato o trabajadores que se unen para negociar.

Es un contrato consensual.

En un contrato solemne debe constar por escrito y una copia debe remitirse a la inspección del trabajo dentro de los 5 días de suscrito.

Siempre va a existir entre el trabajador y la empresa.

No todo trabajador está vinculado por un contrato colectivo si no hay negociación colectiva. Duración no inferior a dos años (mínimo). Las estipulaciones de este contrato reemplazan en lo pertinente a las estipulaciones contenidas en los contratos individuales de los trabajadores. 119


1.3 Especificaciones del contrato de trabajo: En el contrato individual de trabajo deben existir como mínimo las siguientes especificaciones: · · ·

· ·

· ·

Lugar y fecha del contrato. Individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajador. Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de prestarse. El contrato podrá señalar dos o más funciones específicas, sean éstas alternativas o complementarias. Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada. Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto en el reglamento interno. Plazo del contrato. Demás pactos que acordaren las partes.

Deberán señalarse también, en caso que corresponda, los beneficios adicionales que suministrará el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie o servicios. Cuando para la contratación de un trabajador se le haga cambiar de domicilio, deberá dejarse testimonio del lugar de su procedencia. Si para el trabajo a realizar se necesita el desplazamiento del trabajador, se entenderá por lugar de trabajo toda la zona geográfica que comprenda la actividad de la empresa. Esta norma se aplicará especialmente a los viajantes y a los trabajadores de empresas de transportes. 1.4

Duración del Contrato Individual de Trabajo.

El plazo de duración de un contrato de trabajo puede ser: 1.4.1 Contrato a plazo fijo: es aquel cuya duración se fija de antemano entre el empleador y empleado, se deja constancia que el contrato durará XX meses, con tope de un año. Si el trabajador continuase en el empleo con conocimiento del empleador una vez concluido el período de término fijo convenido, el contrato se convierte en contrato por tiempo indefinido automáticamente, al igual que la segunda renovación de un contrato de estas características. 1.4.2 Contrato por obra o faena: Es aquel cuya duración está sujeta al tiempo que demande el desarrollo de una actividad determinada. Una vez que termina la actividad que dio origen a la celebración del contrato de trabajo, inmediatamente éste termina. 1.4.3 Contrato indefinido: Es cuando no se sabe de antemano cuánto durará; lo lógico sería que toda la vida útil del trabajador. Si el trabajador presta servicios discontinuos en virtud de más de dos contratos a plazo, durante doce meses o más en un período de quince meses, contados desde la primera contratación, se presume legalmente que ha sido contratado por una duración indefinida. El hecho de que el trabajador continúe prestando servicios con conocimiento del empleador después de expirado el plazo, lo transforma en contrato de duración indefinida. 1.5

Jornada de trabajo.

Con respecto a la jornada de trabajo, ésta se define como el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus servicios en conformidad con el contrato. Se 120

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considera también jornada de trabajo el tiempo que el trabajador se encuentra a disposición del empleador sin realizar labor, por causas que no le sean imputables. Dentro de la jornada de trabajo podemos encontrar: 1.5.1 Jornada Ordinaria: Tiene una duración de trabajo que no debe exceder las cuarenta y cinco horas semanales1. No puede distribuirse en más de 6 días ni menos de 5. Quedarán excluidos de la limitación de jornada de trabajo los trabajadores que presten servicios a distintos empleadores; los gerentes, administradores, apoderados con facultades de administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata. 1.5.2 Jornada Parcial: Es aquella que no excede a dos tercios de la jornada ordinaria semanal, es decir, 32 horas. Esta jornada debe ser continua y trabajadores contratados bajo esta modalidad, gozan de todos los derechos del Código del Trabajo. Además, la ley posibilita las horas extras. 1.5.3 Horas Extraordinarias: se entiende por jornada extraordinaria la que excede del máximo legal o de la pactada contractualmente. Si fuese menor, por ejemplo si se contrata a un trabajador por 6 horas diarias, serían horas extraordinarias las que excedieran a estas horas fijadas. Las horas extraordinarias sólo podrán pactarse para atender necesidades o situaciones temporales de las empresas y no deben exceder a 2 horas por día, ni se pueden extender por más de tres meses seguidos. Se pagarán con un recargo de 50% sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria. 1.6

Remuneraciones.

Se entienden por remuneraciones las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero, que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. No se considera remuneración las asignaciones de movilización, de pérdida de caja, de desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, etc. 1.6.1 Remuneración en dinero y en especies: hay trabajadores que además de dinero en efectivo, gozan de cierta regalías o prestaciones de remuneración como los trabajadores agrícolas, a los que se les entrega talaje, cercos, etc. O como sucede también con trabajadores de casas particulares que reciben, además del dinero en efectivo, alimentación y alojamiento. A este tipo de remuneraciones se les denomina en especies. 1.6.2 Remuneración fija: aquélla constituida por una suma determinada que no varía mes a mes. 1.6.3 Remuneración variable: está basada en comisiones, primas u otras que con arreglo al contrato de trabajo impliquen la posibilidad de que el resultado total mensual no sea constante entre uno y otro mes. 1.6.4 Remuneración esporádica: aquélla que se paga de forma aislada como los aguinaldos de navidad, fiestas patrias, y que por ende, constituyen una remuneración esporádica. 1.6.5 Remuneración nominal y real: la remuneración nominal es aquella suma que efectivamente se paga al trabajador y la remuneración real es aquella que proporciona un grado de bienestar al trabajador y a sus familiares.

1

A partir de la aplicación de la reforma; actualmente la jornada tiene una duración de 48 horas semanales. 121


Constituyen remuneración también: · · ·

·

·

1.7

Sueldo: es la remuneración fija, en dinero, pagada por períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios. Sobresueldo: es la remuneración de las horas extraordinarias. Comisión: es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador. Participación: es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa, o sólo de las de una o más secciones y/o sucursales de la misma. Gratificación: corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador. Causales de Término del Contrato o Despido.

Las causales de término del contrato que no tienen derecho a indemnización son las siguientes: · · · ·

·

Mutuo acuerdo de las partes. Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días de anticipación, a lo menos. Muerte del trabajador. Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del contrato de plazo fijo no podrá exceder de un año. Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato. Caso fortuito o fuerza mayor. Causales de caducidad sin derecho a indemnización por:

·

· ·

·

122

Algunas de las conductas indebidas de carácter grave debidamente comprobadas como: falta de probidad, vías de hecho, injurias o conducta inmoral grave, debidamente comprobada. Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que hubieren sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato por el empleador. No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante dos días seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres días durante igual período de tiempo; asimismo, la falta injustificada, o sin aviso previo de parte del trabajador que tuviere a su cargo una actividad, faena o máquina cuyo abandono o paralización signifique una perturbación grave en la marcha de la obra. Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por tal: a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la faena y durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de quien lo represente, y b) La negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el contrato. c) Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los trabajadores, o a la salud de éstos.

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d) e) f)

El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias, herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato. Necesidades de la empresa, establecimiento o servicio, dan derecho a indemnización.

Los trabajadores tendrán derecho a indemnización por años de servicio en las ocasiones que el empleador pone término al contrato de trabajo invocando las siguientes causales. · ·

Las derivadas de la racionalización o modernización de los mismos. Bajas en la productividad, cambios en las condiciones del mercado o de la economía, que hagan necesaria la separación de uno o más trabajadores.

El monto de la indemnización será equivalente a treinta días de la última remuneración mensual devengada por cada año de servicio y fracción superior a seis meses, prestados continuamente a dicho empleador. Esta indemnización tendrá un límite máximo de trescientos treinta días de remuneración. 1.8

Infracciones a la contratación: Se consideran infracciones:

1.8.1 Contrataciones simuladas a través de terceros: Se refiere a la contratación, a través de un tercero, de un trabajador que cumpla las órdenes y esté bajo la dependencia directa de un funcionario de la Empresa. 1.8.2 Utilizar subterfugios, ocultar, disfrazar o alterar la individualización o patrimonio del empleador: Dice relación con: utilizar razones sociales distintas; dividir la Empresa, entre otras. Se sustenta en la disminución de los derechos individuales y colectivos que sufren los trabajadores. 1.9 EL SEGURO DE DESEMPLEO: El Seguro de Cesantía es un instrumento de seguridad social que protege al trabajador que se enfrenta a la cesantía y apoya sus esfuerzos de búsqueda de un nuevo empleo y de reinserción productiva, asegurando para ello recursos monetarios y la mantención de beneficios sociales. 1.9.1 Trabajadores Incluidos: *

Trabajadores que inicien o reinicien actividades laborales con posterioridad a la vigencia de la ley; * Trabajadores regidos por el Código del Trabajo. 1.9.2 Trabajadores Excluidos: * Trabajadores de casa particular; * Trabajadores sujetos a contrato de aprendizaje; * Trabajadores menores de 18 años (hasta que cumplan la edad); * Pensionados. 1.9.3 Trabajadores Voluntarios: Aquellos con contrato vigente con anterioridad a la promulgación de la ley. 1.9.4 Procedencia del Seguro: * Causales señaladas en los Art. 159, 160, 161; * Despido indirecto, Artículo 171.

123


1.9.5 Financiamiento del Seguro. 5.5.5.1 Contrato Indefinido: Trabajador 0,6% de la Remuneración Imponible; Empleador 2,4% de la Remuneración Imp.; Estado 225.792 UTM anuales. Haber realizado, a lo menos, doce cotizaciones para hacer uso del beneficio. 1.9.5.2

Contrato plazo fijo, obra o faena:

Trabajador 0% Empleador 3%

Haber realizado, a lo menos, seis cotizaciones para hacer uso del beneficio. 1.9.6 Monto del Seguro:

Se determina conforme a la siguiente tabla:

1.9.7 * * *

Documentación exigida: Finiquito; Comunicación de despido; Certificación del Inspector del Trabajo respectivo que verifique el término de la relación laboral.

1.9.8 * * *

Utilización indebida: Obtención por simulación o engaño de beneficios de dicho fondo; Obtención de mayores beneficios de los que legalmente le corresponden; Facilitar los medios para la comisión de tales delitos.

1.9.9 Sanciones: * Reclusión menor en sus grados mínimos a medio; * Restitución de las sumas indebidamente percibidas.

124

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Actividades de Aprendizaje. 1. Reflexione. Describa y explique: ¿Cuáles son los requisitos que su empresa exige a los postulantes seleccionados para un puesto de trabajo?

2. Describa y explique las características y especificaciones que tiene su contrato de trabajo.

3. Describa y explique qué tipos de jornadas de trabajo son más frecuentes en su empresa.

4. ¿Cuáles son las principales causales de despido que utiliza con mayor frecuencia su empresa? Describa y explique.

5. Según su opinión, ¿cuáles son las principales infracciones laborales que con mayor frecuencia cometen las empresas chilenas?

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2. LA EMPRESA Y EL SINDICATO Hoy, los dirigentes sindicales han ido dejando atrás los viejos esquemas que resaltaban la lucha de clases y el conflicto como principales argumentos; donde los empresarios eran considerados explotadores y enemigos a los que había que derrotar. Actualmente, un sindicalismo cuya tarea fundamental se limite a negociar colectivamente, luchar por la derogación o dictación de una determinada norma legal, o buscar el apoyo de terceros para sus planteamientos, es absolutamente insuficiente para atraer el interés y respaldo de los propios trabajadores, además de no estar aportando como debiera al crecimiento y progreso del país, de sus empresas y de sus habitantes. El sindicato moderno al igual que la empresa, debe ser una organización eficiente no sólo capaz de exponer los planteamientos de sus asociados ante terceros; además debe ser capaz de crear por sí mismo los medios necesarios para generar beneficios de orden económico, social y moral destinados a dar respuesta de forma directa a esos planteamientos. Debe colaborar con el empresariado en la búsqueda conjunta de formas de trabajo en equipo que permitan a través de la cooperación y el esfuerzo conjunto, alcanzar el bienestar a que todo individuo tiene derecho, entendiendo que éste dependerá del aporte y empeño que cada uno haya realizado para la consecución del objetivo deseado. Mucho se ha discutido acerca de la razón de la afiliación de los trabajadores a los sindicatos. La gente se afilia por diferentes razones, entre otras para constituir una fuerza de presión delante de las directivas lo suficientemente fuerte como para obligar a los empleadores a aceptar las condiciones que le plantea el sindicato para el bienestar de los trabajadores. También se le puede considerar un medio eficaz para satisfacer necesidades de los trabajadores y realizar actividades en grupo. Ese sentido de pertenencia a una asociación no sólo es bueno para el trabajador asociado, sino también para la empresa, ya que rompe una posible fuente de tensión. Además, desde el punto de vista de la empresa, el sindicato es un medio que tiene ésta para entenderse con sus colaboradores, y que le proporciona la seguridad de negociar colectivamente, lo cual va a ser respetado por los integrantes del sindicato y asegura de alguna manera el futuro a corto plazo de la empresa en materia laboral. Para poder analizar la importancia y la razón de ser de un sindicato en la empresa, es necesario entender a qué se refiere un derecho de asociación. Este derecho constituye una necesidad inherente a la naturaleza humana y un derecho primordial del hombre, quien para poder desarrollar sus actividades, necesita juntarse con otros hombres, porque con la unidad de acción con sus semejantes, es como multiplica su poder. En la época contemporánea, la asociación se hace indispensable en el terreno económico y actúa como agente de profundos cambios en el ámbito social. Considerándola en un sentido amplio, ella abarca toda especie de actividad de dos o más personas que emprendan algo en común. Dentro de muchos aspectos, la finalidad de los sindicatos es principalmente: ·

126

Representar a los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el contrato individual de trabajo, cuando éstos sean requeridos por los asociados.

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· · · · · · ·

2.1

Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociación colectiva en el ámbito de la empresa. Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social y denunciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carácter judicial o administrativo, que tengan por objeto denunciar prácticas desleales. Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación mutua entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreación. Canalizar inquietudes y necesidades de integración respecto de la empresa y de su trabajo. Tender al mejoramiento de sistemas de prevención de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Tender al mejoramiento del nivel del empleo y participar en funciones de colocación de trabajadores.

Tipos de Sindicatos.

Existen 4 tipos de sindicatos considerando a los trabajadores que asocien, del siguiente modo: Sindicato de Empresa: aquél que agrupa a trabajadores de una misma empresa. Sindicato Interempresa: agrupa a trabajadores de dos o más empleadores distintos. Sindicato de trabajadores independientes: reúne a trabajadores que no dependen de empleador alguno, y que no tengan trabajadores a su servicio. Sindicato de Trabajadores Eventuales o Transitorios: formado por trabajadores que realizan labores bajo dependencia o subordinación en períodos cíclicos o intermitentes. Además, con la Reforma Laboral los funcionarios de las empresas del Estado dependientes del Ministerio de Defensa Nacional o que se relacionen con el gobierno a través de dicho Ministerio, podrán constituir organizaciones sindicales. Al crear cualquiera de los sindicatos antes mencionados, se deben establecer los estatutos que conformarán el sindicato; es decir, las cláusulas que debe contener el reglamento del mismo, así como los requisitos legales que condicionan su existencia. Generalmente los estatutos expresan los siguientes aspectos: · · · · · · · · ·

Denominación y domicilio del sindicato. Objeto del sindicato. Condiciones y limitaciones de admisión, requisitos de afiliación y de desafiliación Número, denominación, período y funciones de los miembros de las directivas del sindicato; forma de integrar la junta directiva y reglamento de las reuniones. Obligaciones y derechos de los asociados. Organización de las comisiones reglamentarias y accidentales. Cuantía y periodicidad de las cuotas de pago. Épocas de celebración de las asambleas generales ordinarias, sesiones, debates y votaciones. Reglas para la administración de los fondos y bienes sindicales. Normas para la liquidación del sindicato.

127


·

Y las demás normas que se estimen convenientes para el funcionamiento de un sindicato.

2.2

Constitución de un Sindicato de Empresa.

La constitución de un sindicato dependerá del número de trabajadores que tenga la empresa y del tamaño de ésta. Para constituir sindicato en una empresa que tenga más de 50 trabajadores, se requerirá de un mínimo de 25 trabajadores, que representen a lo menos, el 10% del total de los trabajadores de la empresa. Si la empresa tiene 50 o menos trabajadores, podrán constituir sindicato 8 de ellos siempre que representen más del 50% del total de sus trabajadores. Si la empresa tuviere más de un establecimiento, podrán constituir sindicatos los trabajadores de cada uno de ellos, con un mínimo de 25, que representan a lo menos, el 40% de los trabajadores de dicho establecimiento. Sin embargo, cualquiera sea el porcentaje que representen, podrán constituir sindicato doscientos cincuenta o más trabajadores de una misma empresa. Para la constitución de un sindicato interempresa, se requerirá el concurso de un mínimo de 25 trabajadores. Con respecto a la afiliación de un trabajador a una organización sindical, se puede decir que ésta tiene las siguientes características: · · ·

Es única en función de un mismo empleo. Es personal, y por tanto no puede transferirse ni delegarse. Es voluntaria. Nadie puede ser obligado a afiliarse a una organización sindical.

Además, cabe señalar que ningún trabajador puede pertenecer simultáneamente a más de un sindicato. La última afiliación produce la caducidad de cualquier otra anterior; y si los actos de afiliación fueren simultáneos, o si no pudiere determinarse cuál es el último, todos ellos quedarán sin efecto. Los Sindicatos son dirigidos por un Directorio Sindical compuesto por un número impar de integrantes, y en relación con el número de socios de la organización. ·

· · · ·

Un director, si reúne menos de 25 afiliados, tendrá además la calidad de Presidente y gozará de todas las facultades que la Ley reconoce al directorio sindical. Tres directores, si reúne de 25 a 249 afiliados. Cinco directores, si reúne de 250 a 999 afiliados. Siete directores, si reúne de 1.000 a 2.999 afiliados. Nueve directores, si reúne 3.000 o más afiliados.

Los directores sindicales, con acuerdo de la asamblea sindical, podrán excusarse enteramente de su obligación de prestar servicios a su empleador por períodos no menores de 6 meses y hasta por el total del tiempo de su mandato. En este caso, el trabajador comunicará al empleador por escrito y con 10 días de anticipación a lo menos, la circunstancia de que hará uso de esta franquicia. El empleador a su vez, conservará el empleo al trabajador y se entenderá cumplida esta obligación cuando terminada la licencia asigne al tra-

128

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bajador otro cargo de igual grado y remuneración al que desempeñaba con anterioridad al permiso. En esta situación, el sindicato es quien debe pagar las remuneraciones e imposiciones previsionales. El dirigente de un sindicato interempresa podrá excusarse por un lapso no superior a un mes, con motivo de la negociación colectiva que tal sindicato efectúe. Los dirigentes pueden hacer uso de una semana de permiso en el año calendario, con el fin de realizar actividades indispensables para el cumplimiento de sus funciones o para su capacitación como tales. Este tiempo se entiende trabajado para todos sus efectos legales. Las remuneraciones e imposiciones son de cargo del sindicato, sin perjuicio del acuerdo a que puedan llegar las partes.

2.3

Fuero Sindical.

Los directores sindicales gozarán de fuero laboral establecido en la legislación vigente, la cual señala que “el empleador no puede poner término al contrato de trabajo sino con autorización previa del juez competente, la que éste podrá conceder en los casos de las causales señaladas en la Ley, es decir, vencimiento del plazo convenido en el contrato” y “conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato, y de las causales de caducidad contenidas en el artículo de la misma ley. El fuero rige desde el momento de la elección y hasta 6 meses después de haber cesado en el cargo, siempre que la cesación en el mismo no se hubiese producido por censura de la asamblea sindical o por sanción aplicada por el Tribunal competente, en cuya virtud debe hacer abandono del mismo, o por término de la empresa. Asimismo, el fuero cesa por disolución del sindicato, cuando ésta tenga lugar por incumplimiento grave de las obligaciones legales o reglamentarias por parte de la organización, o por haber estado en receso la organización durante un período superior a un año. En cuanto al fuero, debemos distinguir: ·

Fuero de los trabajadores que reúnen requisitos para ser director sindical.

Se aplica a todos los trabajadores de sindicatos de empresa que puedan ser electos como directores sindicales, desde que se comunica por escrito al empleador la fecha en que deba realizar la elección y hasta que ésta se haga. Si la elección se posterga, el fuero cesaría el día fijado para su realización. La comunicación de la elección al empleador deberá enviarse con una anticipación no superior a 15 días desde la fecha de la elección. Por tanto, el fuero tiene una duración máxima de 15 días. El fuero en este caso no tiene aplicación en los casos de elección de directores en reemplazo de otros por muerte, incapacidad o renuncia. ·

Fuero de los directores sindicales.

Los miembros de la directiva sindical gozan del fuero a que se refiere la Ley, desde el instante en que se realiza la asamblea constitutiva del sindicato. La duración de este fuero se extiende desde la fecha de la elección y seis meses después de haber cesado en el cargo.

129


2.4

· · · · · ·

Terminación del fuero. Termina el fuero junto con la cesación del cargo: Cuando se produce la censura del directorio por la asamblea sindical; Cuando el dirigente deba hacer abandono del cargo, por sanción aplicada por el Tribunal competente; Por disolución del sindicato; Por término de la empresa; Si no se efectúa el depósito del acta y los estatutos de que trata el artículo 11 dentro del plazo que allí se señala (15 días desde la asamblea). En los casos indicados el fuero termina de inmediato, no operando el plazo de 6 meses.

Actividades de Aprendizaje. 1. En su opinión, ¿qué importancia tiene la organización sindical para la empresa y los trabajadores?

2.

¿Cuáles son las razones por las que participa o se afiliaría a un sindicato?

3. a)

Si Usted participa o estuvo afiliado a una organización sindical, indique: ¿Qué tipo de sindicato es?

b) ¿Qué procedimientos de constitución se realizaron?

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4.

3.

¿Qué valor le asigna al fuero sindical?

NEGOCIACIÓN COLECTIVA.

En el sistema laboral chileno, la negociación colectiva constituye en la práctica una finalidad muy importante para los sindicatos de empresa. Según las normas vigentes, los sindicatos son los únicos que pueden negociar por derecho propio y por tanto su directiva tiene el carácter de negociadora dentro del proceso respectivo. No obstante, si no hay sindicato, los trabajadores pueden negociar por una comisión negociadora. En caso de existir varios sindicatos, éstos pueden negociar separadamente, si poseen los quórum correspondientes, o pueden negociar conjuntamente. La Negociación colectiva es el procedimiento a través del cual, uno o más empleadores se relacionan con una o más organizaciones sindicales o con trabajadores que se unan para tal efecto, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado. Esta negociación está destinada a determinar niveles de remuneración que estén en relación con los aspectos de productividad y no al establecimiento de ingresos asociados con estados de necesidad o con aspiraciones. Este procedimiento permite al interior de la empresa: · · · · · · · · ·

Promover la paz social. Aumentar la productividad. Mayor equidad en las relaciones laborales. Flexibilizar las normas laborales. Mejorar las condiciones de trabajo. Mejorar la utilización de la tecnología disponible. Relacionar la remuneración con los aumentos de producción y calidad del producto. Cautelar la seguridad e higiene en el trabajo. Educar y especializar a los trabajadores para un mejor desempeño en el trabajo.

La Negociación Colectiva cuenta con una serie de etapas para su formación, ésta se iniciará con la presentación de un proyecto de contrato colectivo por parte del o los sindicatos o grupos negociadores de la respectiva empresa. Podrán presentar proyectos de contrato colectivo los grupos de trabajadores que reúnan, a lo menos los mismos quórums y porcentajes requeridos para la constitución de un sindicato de empresa. El sindicato podrá pedir al empleador dentro de los tres meses anteriores a la fecha de vencimiento del contrato colectivo vigente, los antecedentes indispensables de la empresa para preparar su proyecto de contrato colectivo, lo que significa poder conocer los balances de los dos años anteriores, la información financiera y los costos globales de la mano de obra. Si en la empresa no existiere contrato colectivo vigente, tales antecedentes pueden ser solicitados en cualquier momento.

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Todos los trabajadores involucrados en un proceso de Negociación Colectiva gozan de fuero, desde los 10 días anteriores a la presentación del proyecto de contrato colectivo y hasta la suscripción del mismo. La presentación del proyecto de contrato colectivo en las empresas en que existe instrumento colectivo vigente, debe efectuarse no antes de 45, ni después de 40 días anteriores a la fecha de vencimiento de dicho contrato. El empleador debe entregar su respuesta en forma de proyecto a la comisión negociadora, dentro de los 10 días siguientes a su presentación. Este plazo se amplía a 15 días si los trabajadores involucrados son 250 o más o si el empleador recibiera dos o más proyectos de contrato en un mismo período. Los trabajadores a quienes el empleador les hiciera extensivos los beneficios estipulados en un instrumento colectivo, deben aportar al sindicato que hubiese obtenido los beneficios, un 75% de la cotización mensual ordinaria durante toda la vigencia del contrato. El empleador no puede negarse a suscribir en cualquier momento del proceso de negociación, en caso de que la comisión negociadora lo exija, un contrato con iguales estipulaciones a las contenidas en los respectivos contratos vigentes al momento de presentarse el proyecto, con excepción de las estipulaciones de reajustabilidad tanto de las remuneraciones como de los demás beneficios pactados en dinero. En esa situación, dicho contrato deberá celebrarse por un plazo de 18 meses. Los trabajadores deben votar la huelga dentro de los últimos 5 días de vigencia del instrumento colectivo. En el caso de no existir contrato colectivo vigente, dicha votación deberá efectuarse dentro de los últimos 5 días de un total de 45, contados desde la presentación del proyecto. El empleador deberá informar a todos los trabajadores interesados su última oferta y acompañar una copia de ella a la Inspección del Trabajo, con una anticipación de a lo menos dos días (completos) al plazo de cinco días que los trabajadores tienen para votar esta última oferta o la huelga. La huelga deberá hacerse efectiva al inicio de la jornada del tercer día siguiente a la fecha de su aprobación, salvo prórroga de común acuerdo por otros 10 días.

Actividades de Aprendizaje. 1. Describa y explique las experiencias de negociación colectiva que se han realizado en su empresa.

2. Según su experiencia, ¿quiénes han conducido la negociación colectiva en su empresa? Explique.

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3.

Diseñe un proyecto de negociación colectiva.

4. ¿Qué efectos han tenido en los trabajadores y en la empresa las experiencias de negociación colectiva?

4.

ACCIDENTES EN EL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES.

Se entenderá por accidente del trabajo toda lesión que una persona sufra a causa o con ocasión del trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte. Son también accidentes del trabajo los ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso, entre la habitación y el lugar del trabajo. Se considerarán también accidentes del trabajo los sufridos por dirigentes de instituciones sindicales a causa o con ocasión del desempeño de sus cometidos gremiales. Exceptúanse los accidentes debidos a fuerza mayor extraña que no tenga relación alguna con el trabajo y los producidos intencionalmente por la víctima. La prueba de las excepciones corresponderá al organismo administrador. Es enfermedad profesional la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesión o el trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte. El reglamento de la empresa enumerará las enfermedades que deberán considerarse como profesionales. Esta enumeración deberá revisarse, por lo menos, cada tres años. Con todo, los afiliados podrán acreditar ante el respectivo organismo administrador, el carácter profesional de alguna enfermedad que no estuviere enumerada y que hubiesen contraído como consecuencia directa de la profesión o del trabajo realizado. La resolución que al respecto dicte el organismo administrador debe ser consultada ante la Superintendencia de Seguridad Social, la que deberá decidir dentro del plazo de tres meses con informe del Servicio Nacional de Salud. 4.1

Seguro Contra Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

Es un seguro obligatorio de cargo del empleador, que cubre las contingencias derivadas de las lesiones sufridas por una persona a causa de un accidente en el trabajo, o enfermedades producidas de una manera directa por el ejercicio de la profesión o trabajo y que le produzcan la incapacidad o la muerte al trabajador. El seguro también se extiende a los accidentes de trayecto, que son aquellos que se producen en el camino directo entre la vivienda del trabajador y el lugar de trabajo o viceversa, y a los que afecten a los dirigentes sindicales en el desempeño de sus cometidos gremiales.

133


Los beneficiarios de este seguro son todos los trabajadores dependientes, del sector público y privado, cuyos empleadores efectúen la cotización establecida en el Instituto de Normalización Previsional. También tienen derecho ciertos grupos de trabajadores independientes como: · Campesinos asignatarios de tierra en dominio individual. · Suplementeros. · Conductores, propietarios de vehículos de alquiler. · Conductores propietarios de vehículos de movilización colectiva, transporte escolar y de carga; pirquineros, pequeños mineros artesanales y pequeños planteros. · Comerciantes autorizados para desarrollar su actividad en la vía pública o plazas. · Profesionales hípicos independientes. · Pescadores artesanales que se desempeñen en labores propias.

4.1.1 Beneficios del seguro. 4.1.1.1

PRESTACIONES MÉDICAS.

El seguro incluye las siguientes prestaciones, que se otorgarán gratuitamente al trabajador hasta su curación completa o mientras subsistan los síntomas de las secuelas causadas por la enfermedad o accidente: · · · · · ·

Atención médica, dental y quirúrgica en establecimientos externos o a domicilio. Hospitalización si fuere necesario, a juicio del facultativo tratante. Medicamentos y productos farmacéuticos. Prótesis y aparatos ortopédicos y su reparación. Rehabilitación física y reeducación profesional. Los gastos de traslado y cualquier otro que sea necesario para el otorgamiento de estas prestaciones.

4.1.1.2

PRESTACIONES ECONÓMICAS.

Cuando el accidente o la enfermedad laboral ocasionen la incapacidad temporal, invalidez o muerte del trabajador, se otorgan los siguientes beneficios: Subsidio de Incapacidad Laboral: durante el período de incapacidad temporal producto de un accidente del trabajo o enfermedad profesional, el trabajador tiene derecho a seguir percibiendo su remuneración. El subsidio tiene una duración máxima de 52 semanas, pudiendo prorrogarse por 52 semanas más cuando sea necesario para un mejor tratamiento del afectado o para atender a su rehabilitación. Si al cabo de las 52 o de las 104 semanas, según sea el caso, no se hubiere logrado la curación y/o la rehabilitación del trabajador, se presumirá que presenta un estado de invalidez. Indemnización: si una vez realizada la evaluación por parte de la respectiva COMPIN, ésta determina que un trabajador presenta un grado de invalidez, por haber sufrido una disminución de su capacidad de ganancia igual o superior a un 15% e inferior a un 40%, se pagará al trabajador una indemnización global, por una sola vez, cuyo monto dependerá 134

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del grado de invalidez fijado por la COMPIN, pero que en ningún caso puede exceder 15 veces el sueldo base. Pensión de Invalidez Parcial: si la invalidez es igual o superior a un 40% e inferior a un 70%. Pensión de Invalidez Total: si la invalidez es igual o superior a un 70%. Pensión por Gran Invalidez: si la incapacidad obliga al trabajador a requerir la ayuda de terceros para realizar los actos básicos de la vida diaria. Incremento de Pensión por Hijos: Los montos de las pensiones de invalidez se aumentarán en un 5% por cada uno de los hijos que causen asignación familiar al pensionado, en exceso sobre dos; lo que significa que a partir del tercer hijo su pensión aumentará en el porcentaje señalado. Pensión de Viudez Temporal: en caso que el accidente o enfermedad profesional ocasione la muerte del trabajador, la viuda menor de 45 años de edad recibirá la pensión de viudez por el período de un año. Si tuviere hijos matrimoniales, causantes de asignación familiar, la viuda deberá solicitar la prórroga de esta pensión anualmente hasta cumplir los 45 años de edad. Si al término del período o de su prórroga la viuda cumpliere los 45 años de edad, dicha pensión se transforma en vitalicia. Pensión de Viudez Vitalicia. Se paga a la viuda mayor de 45 años, a la viuda inválida de cualquier edad o al viudo inválido de la trabajadora fallecida como consecuencia de un accidente del trabajo o enfermedad profesional. La administración del seguro estará a cargo del Servicio de Seguro Social, del Servicio Nacional de Salud, de las Cajas de Previsión y de las Mutualidades de Empleadores, en conformidad con las reglas contenidas en los artículos siguientes. 4.1.1.3

COTIZACIÓN Y FINANCIAMIENTO.

El seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales se financiará con los siguientes recursos: a) b)

c)

Con una cotización básica general del 0,90% de las remuneraciones imponibles, de cargo del empleador. Con una cotización adicional diferenciada en función de la actividad y riesgo de la empresa o entidad empleadora, la que será determinada por el Presidente de la República y no podrá exceder de un 3,4% de las remuneraciones imponibles, que también será de cargo del empleador. Con las utilidades o rentas que produzca la inversión de los fondos de reserva.

Las empresas o entidades que implanten o hayan implantado medidas de prevención que rebajen apreciablemente los riesgos de accidentes del trabajo o de enfermedades profesionales, podrán solicitar que se les reduzca la tasa de cotización adicional o que se les exima de ella si alcanzan un nivel óptimo de seguridad. Las empresas o entidades que no ofrezcan condiciones satisfactorias de seguridad y/o higiene, o que no implanten las medidas de seguridad que el organismo competente les ordene, deberán cancelar la cotización adicional con recargo de hasta el 100%, sin perjuicio de las demás sanciones que les correspondan.

135


4.1.1.4

PRESTACIONES.

Se entiende por “entidad empleadora” a toda empresa, institución, servicio o persona que proporcione trabajo; y por “trabajador”, a toda persona, empleado u obrero, que trabaje para alguna empresa, institución, servicio o persona. Para los efectos del cálculo de las pensiones, se entiende por sueldo base mensual el promedio de las remuneraciones o rentas, sujetas a cotización, excluidos los subsidios, percibidas por el afiliado en los últimos seis meses, inmediatamente anteriores al accidente o al diagnóstico médico, en caso de enfermedad profesional. En circunstancias que la totalidad de los referidos seis meses no estén cubiertos por cotizaciones, el sueldo base será igual al promedio de las remuneraciones o rentas por las cuales se han efectuado cotizaciones. El trabajador podrá acreditar, en todo caso, que ha percibido una remuneración superior a aquella por la cual se le hicieron las cotizaciones, debiendo entonces calcularse el sueldo base sobre la renta efectivamente percibida, sin perjuicio de que la respectiva institución previsional persiga el pago de las cotizaciones adeudadas, con sus intereses y multas, por la diferencia entre la remuneración real y la declarada para los efectos previsionales. Si el accidente o enfermedad ocurre antes que hubiere correspondido enterar la primera cotización, se tendrá por sueldo base el indicado como sueldo o renta en el acto de la afiliación o el que tuvo derecho a percibir a la fecha en que la afiliación debió efectuarse. Los montos del porcentaje de la cotización a rebajar dependerán de la institución a la que el trabajador esté afiliado, por ejemplo: a)

b)

c) d)

e)

136

Fondo Nacional de Salud: 7% de la remuneración imponible, por concepto de cotización de salud de un trabajador no afiliado a una ISAPRE (Institución de Salud Previsional). ISAPRE: El porcentaje dependerá de la ISAPRE a la que esté afiliado el trabajador y debe ser informado previamente y por escrito por ésta al empleador. En todo caso, no puede ser inferior a un 7% de la remuneración o sueldo imponible. Servicio de Seguro Social: 25,84% del sueldo imponible, que corresponde a la cotización previsional. Caja de Previsión de Empleados Particulares, EMPART: 28,84% de la remuneración imponible, que corresponde a la cotización previsional de un trabajador empleado del antiguo sistema previsional. Administradora de Fondos de Pensiones: si bien la cotización para financiar la pensión de vejez o de sobrevivencia del trabajador es igual en toda A.F.P., 10% de las remuneraciones imponibles, cada una de ellas cobra un porcentaje distinto para financiar los gastos de administración y el seguro de invalidez. Esta cotización es cercana a un 2,7%.

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Actividades de Aprendizaje. 1. Enuncie las principales enfermedades profesionales y accidentes del trabajo más recurrentes en su empresa.

2. Explique las causas que las originan y las consecuencias de sus presencia.

3. ¿De qué manera opera el seguro contra las Enfermedades Profesionales y Accidentes del Trabajo en los casos que conoce?

4. ¿Qué beneficios tiene para los trabajadores y la empresa la existencia de la normativa referida a la seguridad social?

IV.

RESUMEN DE LA UNIDAD.

Las relaciones laborales son un tema cada vez más trascendente en el decidir de la organización. Cada empresa trata de establecer los parámetros que la llevarán a tener buenas relaciones entre sus empleadores y sus trabajadores, entendiéndose como relaciones sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación de trabajo. Estas relaciones constituyen un sistema que estará compuesto por estos nexos sociales así como también por los mecanismos legales que les regulan. Uno de los principales aspectos de estas relaciones es el que se da al formar dentro de las empresas los sindicatos, los cuales pueden ser de empresa cuando se agrupa a trabajadores de una misma organización, o interempresa cuando agrupa a trabajadores de dos o más empleadores distintos. Se establece que los sindicatos tienen como objetivo entre otras 137


cosas, representar a los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el contrato individual laboral, representar a los trabajadores del sindicato en las diversas instancias de la negociación colectiva en el ámbito de la empresa, prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación mutua entre los mismos; estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreación, canalizar inquietudes y necesidades de integración respecto de la empresa y de su trabajo, tender al mejoramiento del nivel del empleo y participar en funciones de colocación de trabajadores, etc. Al crear cualquiera de estos tipos de sindicatos se deben establecer los estatutos que los conformarán. Es decir, se deben fijar las cláusulas que debe contener el reglamento, así como los requisitos legales que condicionan su existencia. En el estatuto deben quedar establecidos aspectos como la denominación y domicilio del sindicato; cuál es el objeto de la formación del sindicato, las condiciones y limitaciones de admisión, requisitos de afiliación y de desafiliación; obligaciones y derechos de los asociados y todo lo que tenga relación con la administración y funcionamiento de éste. La negociación colectiva es otro aspecto importante dentro de la organización para tener buenas relaciones laborales. Constituye una finalidad muy importante para los sindicatos de empresa, ya que es el período en el cual los trabajadores o el sindicato, en caso que éste exista, pueden plantear y negociar sus requerimientos a los empleadores. El contrato de trabajo es un acuerdo entre el empleador y el trabajador, donde se establece que el trabajador prestará sus servicios a cambio de una remuneración por parte del empleador. Este contrato tiene ciertas características: puede ser individual o colectivo; dependerá del número de trabajadores que realicen el contrato, además del tiempo de duración. Será indefinido, si no se estipula su duración, o un contrato a plazo fijo, si es que se fija de antemano el término. El contrato de trabajo debe contener una serie de estipulaciones regidas por ley, las cuales establecerán entre otras cosas el concepto de subordinación que debe tener el trabajador hacia su empleador. Existen distintos motivos por los cuales este contrato de trabajo pone término a la relación entre trabajador y empleador. Hay causales como el mutuo acuerdo de las partes, renuncia del trabajador, muerte del trabajador, vencimiento del plazo convenido en el contrato, etc., y donde el trabajador no obtiene una indemnización por su trabajo. En cambio, sí recibe esta indemnización por años de servicio cuando se despide por razones derivadas de la racionalización o modernización de la organización o existe una baja en la productividad de la empresa, cambios en las condiciones del mercado o de la economía, que hagan necesaria la separación de uno o más trabajadores. Finalmente, dentro de todas las organizaciones que tiendan a una modernización, deberán poner en sus conversaciones el tema de relaciones laborales como un punto importante a tratar. Cada empresa será la encargada de estudiar si está dentro de su realidad o no, formar cualquier tipo de agrupación que cumpla con los objetivos estudiados. Como se mencionó anteriormente dentro de la unidad, estas relaciones se dan cuando exista un grupo de personas que las establezca, y principalmente ayudan también a una formación más íntegra de una sociedad que tiende a mejorar en todos los ámbitos de sus relaciones.

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V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO. 1. Emita un juicio crítico sobre las características de su contrato. Señale las ventajas y desventajas que este posee.

2. Según su opinión, ¿qué características poseen las relaciones entre el (los) sindicato(s) y su empresa? Describa y explique.

3. Según su opinión, ¿qué beneficios tiene la negociación colectiva para los trabajadores y la empresa? Fundamente.

4. Según su opinión, ¿qué fortalezas y debilidades presenta el sistema de protección social que actualmente se encuentra vigente? Fundamente.

VII. AUTOEVALUACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5.

¿En qué se diferencia un contrato de trabajo individual y un contrato de trabajo colectivo? ¿Qué es el seguro contra accidentes y las enfermedades profesionales? ¿Cómo se conforma un sindicato de trabajo? ¿Qué son las relaciones laborales? ¿Cuáles son las estipulaciones mínimas que debe contener un contrato de trabajo?

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Respuestas a las preguntas de autoevaluación. 1.

2.

3.

4.

5.

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El contrato de trabajo es un acuerdo realizado entre el empleador y el trabajador, donde se obligan recíprocamente, el trabajador a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero y el empleador a pagar por estos servicios una remuneración determinada. La diferencia entre un contrato individual y uno colectivo, está dada por el número de trabajadores que suscribe el contrato. El contrato individual es aquél que se realiza entre un trabajador y su empleador; en cambio el contrato colectivo es el que se realiza con más de un trabajador a la vez. Todo individuo debe tener un contrato individual, mientras el contrato colectivo lo suscribe un grupo de trabajadores representado por un sindicato o trabajadores que se unen para negociar el acuerdo. El contrato individual puede ser consensual, en cambio el colectivo necesariamente debe tener un escrito solemne. Las estipulaciones del contrato colectivo reemplazan en lo pertinente a las estipulaciones contenidas en los contratos individuales de los trabajadores. Es un seguro obligatorio de cargo del empleador, que cubre las contingencias derivadas de las lesiones sufridas por una persona a causa de un accidente en el trabajo, o enfermedades producidas de una manera directa por el ejercicio de la profesión o trabajo y que le produzcan la incapacidad o la muerte al trabajador. El seguro también se extiende a los accidentes de trayecto, que son aquellos que se producen en el camino directo entre la vivienda del trabajador y el lugar de trabajo o viceversa y a los que afecten a los dirigentes sindicales en el desempeño de sus cometidos gremiales. Para conformar un sindicato se debe establecer el número de trabajadores que tenga la empresa y el tamaño de ésta. En una empresa con más de 50 se podrá constituir un sindicato de trabajadores, con un mínimo de 25, que representen a lo menos, el 10% del total de los trabajadores de la empresa. Si ésta tiene 50 o menos trabajadores podrán constituir sindicato 8 de ellos siempre que representen más del 50% del total de sus empleados. Si la empresa tuviere más de un establecimiento podrán constituir sindicatos los trabajadores de cada uno de ellos, con un mínimo de 25, que representan a lo menos, el 40% de los trabajadores de dicho establecimiento. Sin embargo, cualquiera sea el porcentaje que representen los trabajadores dentro de la empresa, podrán constituir un sindicato 250 o más trabajadores de una misma industria, mientras que para la constitución de un sindicato interempresa, se requerirá el concurso de un mínimo de 25 trabajadores. Desde el punto de vista jurídico-laboral, las relaciones laborales son el conjunto de interacciones que se dan, en el mundo del trabajo, entre los sujetos individuales y colectivos que están vinculados entre sí por el trabajo dependiente. Es decir, el conjunto de relaciones que se dan entre los principales actores que se relacionan en el mundo del trabajo. También podemos decir que son relaciones sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación de trabajo. Constituyen un sistema que estará compuesto por estas relaciones sociales así como también por los mecanismos legales que la regulan. En el contrato individual de trabajo deben existir como mínimo las siguientes especificaciones: lugar y fecha del contrato, individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajador, determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en

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que hayan de prestarse, monto, forma y período de pago de la remuneración acordada, duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto en el reglamento interno; plazo del contrato, entendiéndose por éste si es indefinido o a plazo fijo. Deberán señalarse también, en caso que corresponda, los beneficios adicionales que suministrará el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie o servicios. Cuando para la contratación de un trabajador se le haga cambiar de domicilio, deberá dejarse testimonio del lugar de su procedencia. Si para el trabajo a realizar se necesita el desplazamiento del trabajador, se entenderá por lugar de trabajo toda la zona geográfica que comprenda la actividad de la empresa. Esta norma se aplicará especialmente a los viajantes y a los trabajadores de empresas de transportes.

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Unidad Unidad IV

Planificación estratégica de Recursos Humanos

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Sumario

Sumar

La Estrategia de Negocios en la Empresa: una Visión Sistémica. La Dirección de Recursos Humanos: de la Administración de Personal a la Gestión de Recursos Humanos. Ventajas y Exigencias de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Expectativas del Recurso Humano: ¿Cambio en el Contrato Psicológico? El Plan Estratégico de Recursos Humanos: un Enfoque Renovado. Los Objetivos Estratégicos en la Gestión de los Recursos Humanos.

I. INTRODUCCIÓN. En la actualidad se constata que las empresas y organizaciones dependen de sus activos intangibles para desarrollar y mantener su competitividad. Por ejemplo, el servicio al cliente, la respuesta oportuna a las demandas de los usuarios, las marcas, la investigación de nuevos productos o servicios, las capacidades y el compromiso de sus recursos humanos con los “planes de negocios” de la entidad le permiten a la empresa competir y obtener “ventajas competitivas” frente a su competencia en la industria en que opera. La Gestión o Dirección de los Recursos Humanos debe realizarse en el contexto de los objetivos estratégicos de la empresa o institución, en el marco de la “estrategia” de desarrollo, expansión, crecimiento o modernización que hubiere definido, y decidido aplicar en un período determinado. Dirigir el trabajo de las personas para alcanzar los objetivos que pretende, necesariamente implica considerar a los recursos humanos como un activo estratégico, que aporta valor a la organización, en consecuencia, el desempeño es relevante para la posición que logre la empresa frente a sus competidores. De la capacidad que desarrollen las personas en la implementación de una estrategia, dependen los resultados o posición relativa que alcance la empresa en la industria en que “hace negocios”. Una concepción estratégica de los Recursos Humanos implica asumir que de las jefaturas y sus colaboradores depende el éxito de la empresa u organización. Las personas son el activo más importante en toda organización; en las capacidades y competencias desplegadas de los recursos humanos está la llave del futuro de la empresa.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad. · · · · ·

Identificar a las personas y su correspondiente perfil de competencias como un recurso o activo estratégico de la empresa. Calificar los cambios que ocurren en el mundo, que obligan a las empresas a desarrollar un pensamiento estratégico. Identificar los componentes de un modelo de Planificación Estratégica. Mostrar las diferencias existentes entre la concepción tradicional de “Administración de Personal” y una concepción renovada. Analizar a las personas como el recurso estratégico más importante de la empresa.

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA. ¿Qué entiende por Planificación Estratégica de Recursos Humanos?

Reflexione. ¿Qué relación existe entre los objetivos estratégicos de su Empresa y los Recursos Humanos? Explique la situación.

Reflexione, ¿Los Recursos Humanos constituyen un activo estratégico en su empresa? Explique.

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III.

DESARROLLO DE CONTENIDOS.

1.

La Estrategia de Negocios en la Empresa: una Visión Sistémica.

Se puede definir Estrategia como un Plan o Modelo en una corriente de decisiones o acciones que permiten alcanzar los objetivos de la empresa. Este modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y en cualquier estrategia emergente (no planeada); cabe destacar que dentro de una empresa pueden emerger estrategias exitosas sin necesariamente una planeación previa, en respuesta a circunstancias no previstas. Es así que en la mayoría de las organizaciones las estrategias son una combinación de lo intentado y de lo emergente. En el caso de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en nuestro país, comúnmente las estrategias que se utilizan son de tipo emergente, es una planificación hecha día a día; distinto es el caso de una empresa grande o multinacional. En efecto, la esencia de la gestión estratégica consiste en identificar sistémicamente las oportunidades y peligros que se pudiesen presentar o surgir en el futuro, los que al combinarse con otros datos importantes proporcionan las bases para que una empresa tome mejores decisiones en el presente y a la vez explote las oportunidades, elimine debilidades y evite peligros o amenazas.

1.1. Modelo de Planificación Estratégica. El propósito principal del Modelo de Planificación Estratégica consiste en identificar estrategias que coloquen en línea, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una empresa con las demandas del ambiente donde opera. Es decir, es una herramienta que permite a cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño, definir una estrategia que se ajuste al ambiente donde opera y así desempeñarse de manera más competitiva. El proceso de gestión estratégica se divide en cinco componentes: a) Selección de la Misión, Filosofía y Principales Metas Corporativas, b) Análisis Externo, c) Análisis Interno, d) Selección de Estrategias, y, e) Implementación de la Estrategia. A)

SELECCIÓN DE LA MISIÓN, FILOSOFÍA Y PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS:

El propósito de la organización, es establecer el contexto en el cual se efectuarán las decisiones estratégicas. Es decir, otorga a la empresa el enfoque o dirección estratégica. Generalmente la misión define cuál es el negocio de la organización, la visión y las metas, como también articula sus valores filosóficos; dicho de otra manera, indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y qué tipo de productos ofrece; contiene los límites de las actividades de la organización. La filosofía de la empresa corresponde al conjunto de valores, aspiraciones, principios y prioridades principales de la organización, con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas en las empresas. La filosofía corporativa plantea la forma como la empresa enfrentará al entorno. Es decir, cómo va a desarrollar su negocio, con relación a los proveedores, clientes, accionistas o propietarios, empleados, gobierno y con la sociedad. Esto generalmente le proporcionará un marco sobre cuál es su responsabilidad ética y social. La exposición de las metas u objetivos corporativos consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos 147


proporciona horizonte a la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias. Los objetivos deben ser: claros y específicos, compatibles con la cultura de la empresa, implícitos, ambiciosos pero realistas, congruentes entre sí, susceptibles de ser medidos de forma cualitativa y cuantitativa, realizados en un determinado período y establecidos para cada área de la organización; además, deben potenciar fortalezas de la empresa y oportunidades del mercado, minimizar amenazas y eliminar debilidades. B)

ANÁLISIS EXTERNO.

También es conocido como monitoreo ambiental. Es el proceso en el cual se reúne información sobre el ambiente externo de la empresa, se analiza la información recopilada y se pronostica el impacto de las tendencias que surjan en el análisis. El ambiente externo se puede analizar dividiéndolo en aquellos factores o fuerzas incontrolables, macroambiente externo y factores o fuerzas que si bien generalmente no pueden controlarse, sí es posible ejercer influencia sobre ellos, microambiente externo. Factores Macroambientales: fuerzas dinámicas que están interrelacionadas entre sí. Es decir, un cambio en uno ocasiona cambios en uno o más de los otros; éstos son: · Factores Demográficos: corresponden al estudio estadístico de la población y su distribución. · Condiciones Económicas: las condiciones básicas que se analizan son la etapa del ciclo del negocio (prosperidad, recesión, depresión y recuperación), la inflación y las tasas de interés. · Competencia: se analiza la competencia de marca, los productos sustitutos y a toda la industria en general. · Factores Socioculturales: se deben analizar los cambios culturales y las tendencias futuras que puedan provocar éstos. · Factores Políticos y Sociales: se analiza básicamente la política monetaria, la legislación y regulación social, las relaciones del gobierno con la industria y la legislación relacionada al marketing. Los Factores Microambientales son: ·

· ·

El mercado (los clientes o usuarios de la empresa): es la esencia del marketing, interesa cómo llegar a él, atenderlo rentablemente y con una actitud socialmente responsable. Los proveedores: son parte del sistema mercadológico; se deben tener buenas relaciones con los proveedores pues permiten producir lo que vamos a vender. Intermediarios de Marketing: son empresas lucrativas independientes que ayudan al flujo de bienes y servicios entre una organización y sus mercados, corresponden a dos tipos, los mayoristas y detallistas; y los facilitadores, que prestan servicios de transporte y financiamiento, por ejemplo.

c) Análisis Interno: El análisis interno se compone de los siguientes factores que están bajo control de la dirección o gerencia de la empresa:

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·

·

·

· ·

·

·

·

D)

Marketing: aquí se analizan los canales de distribución, la existencia real para las líneas de productos y mercados, la planificación total o parcial de marketing y los éxitos o fracasos en estrategias anteriores. Capacidad de Investigación y Desarrollo (I & D): primero hay que definir si existe I & D; en este caso, evaluar la rentabilidad y ver si los nuevos productos son significativos. Productos y Mercados: aquí se analizan las fortalezas y las debilidades de los productos y/o servicios por medio de investigación de mercado, las políticas de precios, las fuentes de ventajas competitivas, la participación en el mercado actual y perspectivas futuras, la imagen de marca, la etapa del ciclo de vida y la vulnerabilidad del entorno. Personal Operativo: se analizan las habilidades del personal, el grado de motivación y la política salarial. Equipamiento: se estudia la edad de la maquinaria y los equipos, el tipo de proceso y de fábrica; si existe capacidad ociosa o deficiente y si hay eficiencia en la capacidad de producción. Estructura Organizacional: se analiza el tipo de estructura, la definición formal de la autoridad y responsabilidad; si existe preocupación constante por elevar la eficiencia y objetivos consistentemente elaborados. Personal Directivo: se analiza la responsabilidad por los resultados, el estilo de dirección, la capacidad para ejercer liderazgo y motivar a las personas, al grupo y la calidad de este último. Posición Financiera: se analiza la liquidez, la solvencia, el nivel de endeudamiento, la rentabilidad, la estructura de inversiones, los costos y las proyecciones. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

La selección de estrategias involucra a su vez la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la empresa junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, es que la organización evalúe cada alternativa, confrontándolas entre sí, con respecto a su capacidad para lograr importantes metas. Las alternativas estratégicas incluyen estrategia en el ámbito funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor permitan a la empresa sobrevivir y prosperar en un ambiente competitivo y de rápido cambio. ·

·

Estrategia en el Ámbito Funcional: la ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para lograr un nivel superior de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad del cliente. Las estrategias funcionales están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una empresa como operaciones, marketing, administración de materiales, I & D, y recursos humanos. Estrategias a Nivel de Negocios: comprende el tema competitivo general, seleccionado por una empresa para otorgar énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Para ello se cuenta con diversas opciones estratégicas, entre 149


·

las que destacan: las estrategias genéricas al nivel de negocios (liderazgo en costos, diferenciación y segmentación), y estrategias de inversión a nivel de negocios (posición competitiva, efectos del ciclo de la vida y estrategias de inversión), entre otras. Estrategia Global: este tipo de estrategia debe resolver la pregunta: ¿En qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la empresa? Más allá de ese planteamiento, las empresas que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible, además de las estrategias anteriores, deben analizar la posibilidad de alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Para ello, las compañías cuentan con diferentes instrumentos denominados adquisiciones y nuevas operaciones. También pueden reestructurar su portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.

E) IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA:

Esta etapa se divide en cuatro componentes principales: i)

ii)

iii)

iv)

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Diseño de una estructura organizacional: para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar implica asignar responsabilidad de tareas y obligaciones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a la organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Estas opciones cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades, y los diferentes mecanismos para integrar estas últimas. Diseño de sistema de control: además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción, hasta las alternativas burocráticas y de control, a través de la cultura organizacional. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: si la organización desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: los diferentes subgrupos dentro de una organización tienen sus respectivas agendas, lo que provoca conflictos de intereses entre ellos, y por tanto, los departamentos como subgrupos, también se ven enfrentados a situaciones de tensión, compiten por una mayor participación en los recursos físicos, presupuestarios, humanos u otros de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una manera similar; los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí, acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores de estos conflictos y forman, en rea-

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lidad, parte de la administración estratégica. El cambio tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización. Al observar y analizar distintos estudios sobre la realidad organizacional de las empresas públicas o privadas, tanto en Chile como en otras partes del mundo, es muy posible encontrarnos con que un importante porcentaje de ellas no opera el modelo de planificación estratégica, pues la dirección está enfocada al corto plazo. Es decir, no existe una preocupación real por analizar a fondo, la raíz del éxito o fracaso de la empresa, objetivo central del modelo. Además son comunes los bajos niveles de profesionalización; así como también que se considere que los costos que involucra el enfoque estratégico son muy elevados.

Actividades de Aprendizaje Identifique y describa los distintos componentes del Plan Estratégico de su empresa.

En función del enfoque propuesto en este texto, bosqueje un plan estratégico para su empresa.

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2.

La Dirección de Recursos Humanos: de la Administración de Personal a la Gestión de Recursos Humanos.

La sociedad que emerge señala un claro crecimiento de las entidades del sector servicios, donde parece más urgente aún mejorar la habilidad para administrar sus Recursos Humanos, ya que el éxito competitivo depende de la calidad y comportamiento de las personas, de quienes depende el logro de sus estrategias a nivel funcional, de negocios, o corporativas. El éxito de cualquier organización depende de la formulación e implementación de una estrategia de Recursos Humanos (funcional) más eficaz que la de sus competidores. La tendencia expresa que cada vez más, en todos los ámbitos se habla de la importancia estratégica del Recurso Humano para la actividad económica y empresarial del país. Se reconoce que la Dirección de los Recursos Humanos es una ventaja competitiva clave para el logro de objetivos organizacionales. Se entiende por Estrategia de Recursos Humanos un programa tendiente a asegurar que los Recursos Humanos de la empresa permitan cumplir la misión del negocio. Su fundamento radica en que, como todos los procesos gerenciales, la Administración de Recursos Humanos debe plantearse dentro del contexto de las necesidades prioritarias, para facilitar el cumplimiento de la estrategia de negocios de la empresa. Las metas de Recursos Humanos emanan de los planes claves de la organización; ellos señalarán las necesidades futuras de las personas idóneas, requeridas por la empresa. La Estrategia de Recursos Humanos implica un replanteo de las actividades tradicionales de la función de Recursos Humanos en las organizaciones, con el propósito de que la Administración de Recursos Humanos contribuya a la estrategia global de los negocios de la empresa. Se requiere que las actividades y tareas de obtención, estimulación y desarrollo se subordinen y orienten al cumplimiento de los objetivos de largo plazo de la empresa, relacionando la Gestión de Recursos Humanos con las actividades de cada uno de los subsistemas funcionales de la organización. En otras palabras, se trata de aplicar las herramientas de la planificación estratégica al ámbito de los Recursos Humanos, con la finalidad de asegurar que todas las actividades y tareas que se realicen en la función específica de la administración de los Recursos Humanos sean consistentes con la dirección y objetivos de la empresa. Esta perspectiva corresponde a la visión contemporánea de la gestión, donde las personas son los recursos estratégicos más importantes de las organizaciones y, por lo tanto, se requiere invertir en ellos, organizando su desarrollo y participación en el corto, mediano y largo plazo. Atrás queda la Gestión de Personal, que corresponde a una perspectiva de corto plazo, de tipo reactivo, centralizada en un criterio evaluativo del recurso humano de reducción de costos, coherente con estructuras organizacionales mecánicas y centralizadas. En la actualidad se observa una clara evolución en los enfoques de Administración de Recursos Humanos, desde una visión que considera a las personas como un costo o factor económico, a un punto de vista que asume que las personas en las empresas constituyen un recurso estratégico o conjunto de competencias. Desde la primera perspectiva, el interés está centrado en los resultados de corto plazo. En el segundo enfoque, las acciones se orientan al largo plazo, dado que se busca el compromiso, la integración e involucramiento de las personas con la empresa. Si se considera a las personas como un costo, se pueden aplicar de manera eficiente las técnicas de “Administración de Personal”; en cambio si la perspectiva de la empresa corresponde a un paradigma moderno, se debe abandonar ese enfoque para implementar, desde una pers152

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pectiva de largo plazo, un modelo de “Dirección de Recursos Humanos” que busca integrar y comprometer a las personas con los objetivos y metas de la empresa. En síntesis se trata del paso de una concepción tradicional a una concepción renovada. En la primera, el personal es un costo por reducir, con un énfasis en el corto plazo y por lo tanto en los resultados. En la segunda, el personal es un recurso o conjunto de competencias, con énfasis en el largo plazo, y por lo tanto se busca invertir en las personas buscando su compromiso con la empresa. El pilar básico del nuevo enfoque reside en la importancia del compromiso de los empleados con el éxito de la empresa. En consecuencia, si se quiere conseguir ese compromiso se tiene que tratar con respeto y dignidad a las personas, y la mejor manera de conseguirlo reside en la integración de la Estrategia de los Recursos Humanos con la Estrategia Corporativa de la empresa. En la actualidad, se puede sostener como principio que la raíz del éxito organizacional está en el compromiso de los empleados. De allí que todas las personas de la empresa, en todos los niveles, deben ser tratadas con respeto y dignidad si se quiere alcanzar el compromiso.

Actividades de Aprendizaje. 1. Reflexione. Establezca tres diferencias y tres semejanzas entre los enfoques Gestión de Recursos Humanos y Gestión de Personal. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DE PERSONAL

SEMEJANZAS

DIFERENCIAS

2. Reflexione. ¿Cuál de los dos enfoques predomina en su empresa? Explique.

153


3.

Ventajas y Exigencias de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

La Gestión Estratégica de recursos humanos plantea como exigencias impulsar el desarrollo de aquellas condiciones organizacionales que faciliten el progreso de la empresa en su totalidad, en el contexto de su “paraguas estratégico”. Se trata de identificar los temas estratégicos que demandan intervención, entre ellos, el clima organizacional, cultura predominante, calidad de vida laboral, organización del trabajo, los sistemas de motivación y el liderazgo corporativo, entre otros, que requieran una evaluación en el proceso de dirección estratégica de los Recursos Humanos. El replanteamiento de las actividades propias de la función de recursos humanos supone subordinar y orientar todas las actividades y tareas de la función, al cumplimiento de los objetivos de largo plazo de la empresa; relacionar la gestión de recursos humanos con las demás actividades de la empresa; por ejemplo, comerciales, operativas, financieras, etc., y aplicar metodologías de planificación estratégica para definir las estrategias de gestión de RRHH y los correspondientes temas estratégicos de la empresa, identificando los temas coherentes con esa realidad para adoptar las decisiones pertinentes. Esta realidad se diagnostica mediante un análisis externo e interno, que permita evaluar el entorno de la empresa y los subsistemas organizacionales, respectivamente. La definición de las estrategias de gestión de Recursos Humanos implica recopilar y usar información para la toma de decisiones en el área, ya que se necesita responder a las clásicas interrogantes: ¿Dónde nos encontramos ahora? ¿Dónde queremos estar? Ello permitirá estimar las condiciones actuales y establecer los objetivos en materia de Recursos Humanos, eligiendo las actividades y formulando los planes correspondientes. El análisis FODA y las auditorias de las prácticas de la gestión de Recursos Humanos, constituyen herramientas técnicas apropiadas para este diagnóstico. El planteamiento estratégico de Recursos Humanos debe propagarse a través de planes de acción integrados y concretos, que orienten el trabajo de las unidades organizacionales propias del área y de la gestión de Recursos Humanos que realiza cada Jefatura o Ejecutivo que tiene personal a su cargo, con la finalidad de potenciar su desempeño. Lo anterior se fundamenta en que la responsabilidad por la dirección de las personas es una tarea de todos. Los Jefes, Ejecutivos o Superiores, además de sus funciones técnicas específicas, son administradores del desempeño de las personas, y por lo tanto, responsables de los resultados de la unidad, cuyos logros dependerán de sus propios Recursos Humanos. Por otra parte, la unidad organizacional especificada en la gestión de Recursos Humanos requiere cambios significativos en las competencias asignadas, en el perfil del profesional responsable de dicha área y en su posición dentro de la estructura organizacional. La unidad organizacional que posee la autoridad corporativa en materia de Recursos Humanos, será un actor importante en la elaboración e implementación de las estrategias internas de la empresa. En este ámbito, luego de definir los objetivos y decidir entre las distintas opciones estratégicas globales de la gestión de Recursos Humanos, se necesita identificar las posibles opciones estratégicas que le permitirán alcanzar los objetivos específicos de adquisición, estímulo y desarrollo de las competencias humanas. Es requisito indispensable su especificidad, para que puedan traducirse en planes concretos de acción en el momento de su aplicación. La empresa debe resolver a nivel de adquisición de competencias de modalidades del diseño del trabajo, los procesos de análisis de cargos, si fuese pertinente; las opciones de fabricar versus comprar recursos humanos de acuerdo con determinados niveles jerár154

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quicos, entre otras. En lo relativo a la estimulación, las modalidades de las recompensas, compensaciones orientadas hacia la jerarquía o hacia el rendimiento, consistencia interna o competitividad externa, los sistemas de incentivos, reconocimiento, relaciones laborales, canales y sistemas de comunicación, por ejemplo. Las posibilidades existentes en el plano del desarrollo de competencias son particularmente amplias; en el caso de las posibilidades de capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño o gestión de las carreras, para determinar los sistemas de promoción de las personas. Adicionalmente, en los procesos de gestión de Recursos Humanos se deberá considerar el control de la gestión del personal; a través de la utilización de indicadores sociales de gestión de los procesos de negociación y resolución de conflictos, los procesos de cambio y el desarrollo organizacional, dentro de una gestión estratégica congruente con la cultura organizacional que nos permita alcanzar la misión de la empresa.

Actividades de Aprendizaje. Según su opinión, ¿cuáles son los aspectos, temas o problemas más relevantes que su empresa debe resolver en el ámbito de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos?

Establezca, a lo menos, cinco relaciones entre los objetivos estratégicos de su empresa y las funciones que realizan los recursos humanos en ella.

155


4.

Expectativas del Recurso Humano: ¿Cambio en el Contrato Psicológico?

El Contrato Psicológico es el conjunto de expectativas recíprocas que se establecen entre la empresa y su personal; es un acuerdo implícito subyacente a las conductas laborales, dado que especifica lo que cada una de las partes espera dar y recibir de la otra parte. Se trata de un entramado complejo y variable, donde el equilibrio es muy difícil. Sin embargo, de sus características depende la satisfacción mutua en la relación entre los empleados y la empresa. El empleado espera que la empresa le aporte, por ejemplo, oportunidades de desarrollo, trabajo interesante, reconocimiento, seguridad, valoración, remuneraciones justas y equitativas. La empresa por su parte espera conocimientos, habilidades interpersonales, actitud de cooperación, dedicación, lealtad, trabajo duro, compartir o al menos asumir los valores de la empresa. En general, se considera cuestión del pasado un Contrato Psicológico enunciado de la siguiente manera: “…Si usted es leal, trabaja duro, y hace lo que se le manda, la empresa le dará seguridad de empleo, seguridad financiera y un sueldo justo y equitativo”; es el contrato psicológico de los derechos adquiridos. En la actualidad las cosas son distintas. El enunciado más explicativo diría: “…Si usted desarrolla las competencias que necesita la empresa, las aplica al logro de las metas y objetivos, se comporta de acuerdo con los valores y la empresa alcanza los resultados esperados, ella se compromete a entender sus necesidades, crear un entorno de trabajo favorable, apoyar su desarrollo, reconocer su contribución y pagarle en forma justa y equitativa”; es el contrato psicológico de la relación de beneficio mutuo. Al observar la realidad del mundo empresarial global, se puede percibir una evolución que algunos califican de irreversible, en el sentido que las empresas ya no proporcionan empleo sino que ofrecen oportunidades de colaboración en un contexto de trabajo en común, mientras la empresa se mantenga competitiva y en ella el empleado también. Por otra parte, los recursos humanos en promedio, cada vez con mayor nivel de escolaridad, con un mundo cultural más amplio y, con un creciente desarrollo de sus expectativas, mientras mayor es su calificación y empleabilidad, desean mayor autonomía y participación en aquello que afecta su vida profesional y personal. En este contexto, la interrogante válida para las Jefaturas y Supervisores es: ¿Qué hacer? Sólo una recomendación: actuar con sentido común, con alta capacidad de empatía; analizar los indicadores que aparecen, por ejemplo rotación de las personas más calificadas, el ausentismo y los reclamos, entre otros.

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Actividades de Aprendizaje. Devele, describa y explique a lo menos tres expectativas subyacentes que se generaron en ambas partes cuando usted suscribió el contrato con su empresa.

En el texto se señalan dos expresiones del contrato psicológico entre las partes (una mirada más antigua y otra más moderna). ¿Cuál de ellas opera en el caso de su empresa? Describa y explique.

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5. El Plan Estratégico de Recursos Humanos: un Enfoque Renovado. En este curso se ha asumido un enfoque renovado de la Administración de Recursos Humanos que corresponde a una concepción estratégica; en ella se asume que las personas son los recursos estratégicos más importantes de la empresa, lo más delicados, que requieren de estimulación y desarrollo, y por lo tanto, la empresa debe invertir en ellos. En términos concretos, esta concepción implica poner al servicio de la estrategia global de negocios de la empresa, un conjunto de acciones planificadas y organizadas coherentemente para obtener, estimular y desarrollar las personas competentes y motivadas que la empresa necesita e impulsar el desarrollo de las condiciones que la competitividad de la organización requiere. En consecuencia, a partir de la Estrategia de Negocios, y de sus correspondientes Estrategias Funcionales (Comercial, Financiera, Operacional y otras), la gerencia de Recursos Humanos debería definir cuáles son los Temas Estratégicos, de largo plazo, correspondientes a los planes que la empresa ha formulado para ese período. Estos Temas Estratégicos corresponden a los tópicos en los cuales se focalizará la acción de la gestión de sus recursos humanos; es evidente que entre los “Temas”, de forma permanente se encuentra el adquirir, estimular y desarrollar las competencias que la empresa requiere para sus “negocios”, pero también pueden considerarse, como “Temas” del período, Rediseño de la Estructura Orgánica, Clima Organizacional, la Cultura de la Empresa y la Calidad de Vida Laboral, el Cambio en el Perfil de sus Ejecutivos, entre otros. La gerencia de Recursos Humanos representa un papel clave en la formulación del plan estratégico de su área funcional. Para ello trabajará en estrecha relación con los otros niveles gerenciales de la empresa, a partir de las metodologías propias de la planificación; de allí que se sostenga en este Curso que los profesionales del área deben ser los colaboradores estratégicos apropiados, con las habilidades para diseñar el futuro de la empresa. Es por ello que el enfoque propuesto implica una perspectiva proactiva y de largo plazo.

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U N I D A D IV

De la Estrategia de Negocios a la Estrategia de Recursos Humanos Estrategias de Negocios

Planes Comerciales

Planes Financieros

Planes Operativos

Planes de Empleo

Estrategias de Ingreso

Estrategias de Estimulación

Estrategias de desarrollo

Fuente: Gastón Rojas R. Universidad de Los Lagos. Puerto Montt. 2002 6. Los Objetivos Estratégicos en la Gestión de los Recursos Humanos. En el proceso de elaboración del Plan, la formulación de los objetivos es una etapa fundamental; éstos otorgan el marco de referencia indispensable para edificar y evaluar una estrategia y sus planes de acción. Los objetivos le otorgan a la Gerencia de Recursos Humanos la posibilidad de identificar un conjunto de estrategias posibles, a partir de verdaderas opciones para alcanzar esos objetivos.

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El Ejecutivo de Recursos Humanos debe determinar de manera concreta cómo formulará los objetivos del período e identificar las estrategias posibles. Estos objetivos quedarán enmarcados, en primer lugar, en la planificación estratégica de la empresa, y en la misión del área de Recursos Humanos: adquirir, estimular, y desarrollar competencias.

Actividades de Aprendizaje. 1. Según su percepción, ¿los empleados son concebidos como recursos estratégicos más relevantes en su empresa? Explique.

2. Identifique, a lo menos, un objetivo estratégico explícito o subyacente en su empresa que esté referido al desarrollo de sus Recursos Humanos.

IV.

RESUMEN DE LA UNIDAD.

En la presente unidad se hace referencia a la Planificación Estratégica como una herramienta de gestión de las empresas que permite alinear a la organización con su entorno o medio ambiente. Este tipo de plan relaciona los recursos y capacidades de la empresa con las condiciones existentes en su entorno genérico y específico. Se muestra el proceso de administración estratégica como un conjunto de pasos que abarca las fases de formulación, implantación y evaluación. Desde la consideración que las organizaciones tienen diferentes niveles de desarrollo en cuanto a tamaño, diferenciación, grado de profesionalización o características culturales, se establece la diferencia entre estrategias corporativas, estrategias a nivel de negocios y estrategias funcionales.

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U N I D A D IV

En el texto se enuncian los componentes principales que es necesario gestionar en la fase de implementación de un determinado Plan Estratégico. Se desarrolla, de forma detallada, la evolución en las concepciones o enfoques sobre la Administración de los Recursos Humanos. Se presentan las diferencias entre la Administración de Personal y la Gestión de Recursos humanos. De acuerdo con una concepción renovada que asume a las personas como un activo estratégico de la empresa, se analiza la importancia de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Se plantea que un Plan Estratégico de Recursos Humanos debe estar inserto en el Plan Estratégico de Negocios de la empresa, y relacionado con el conjunto de Planes Funcionales, y de las correspondientes unidades de negocio de las organizaciones. En el contexto del cambio de concepciones sobre las personas en las empresas, se hace referencia al cambio en los contratos de expectativas entre las personas y las organizaciones. Se caracteriza el paso de un Contrato de Derechos Adquiridos a un Contrato de Beneficio Mutuo; este cambio sustantivo observable en las organizaciones y en sus colaboradores, plantea relevantes desafíos que habrá que considerar en los Planes Estratégicos de Recursos Humanos.

V.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO.

1. Proponga tres estrategias que posibiliten un mayor involucramiento del personal con los objetivos de su empresa.

2. Enuncie, describa y explique, de qué manera el planeamiento estratégico de su empresa considera resolver problemas en el ámbito de los Recursos Humanos.

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3. Reflexione. ¿Qué relación existe entre la perspectiva de Gestión Estratégica de Recursos Humanos con la Flexibilidad Laboral? Explique.

4. ¿En su empresa existen políticas, planes, programas o acciones coherentemente articuladas con el propósito de obtener, estimular y potenciar las competencias de su personal?

VI. AUTOEVALUACIÓN. 1.2.3.-

4.-

5.-

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Explique en qué radica la esencia de la gestión estratégica de una empresa. Presente su respuesta a partir de un ejemplo. ¿Qué tipo de concepción de Recursos Humanos se aplica en una Pequeña y Mediana Empresa? ¿Por qué? Responda a partir de supuestos explícitos. Si usted tuviese que evaluar o hacer un diagnóstico de una empresa determinada, ¿cuáles son los temas estratégicos más relevantes por considerar? Nombre y explique tres de ellos. Un Supervisor, además de las funciones específicas de su cargo, ¿tiene alguna responsabilidad en la Gestión de Recursos Humanos de la empresa en que trabaja? Describa su Contrato Psicológico con la Universidad de Los Lagos o con la empresa en que actualmente trabaja.

U N I D A D IV

Respuestas a las Preguntas de Autoevaluación. 1.-

El alumno debe señalar que la empresa, para adoptar las decisiones que le permitan alcanzar una posición ventajosa frente a su competencia, es decir, para desarrollar su competitividad, debe identificar sus oportunidades y peligros de futuro (amenazas), y explotar sus fortalezas, trabajando en la superación de sus debilidades. Se espera que el alumno asuma el supuesto que las PYMES, en promedio, dadas sus características: recursos, grado de profesionalización, tamaño y cultura organizacional, por ejemplo, es más probable que apliquen una concepción tradicional de Administración de Personal. Entre los Temas Estratégicos que podría escoger, se encuentran:

2.-

3.· · · · · · · 4.-

5.-

Clima Organizacional. Cultura Organizacional. Calidad de Vida Laboral. Organización del Trabajo. Obtención de Competencias. Estimulación de Competencias. Desarrollo de Competencias. El Supervisor debe administrar el desempeño de sus colaboradores para alcanzar las metas definidas; por ejemplo, productividad, reducción de costos, estándares de calidad, eficiencia, ventas y reducción de reclamos, entre otras. Se espera que el alumno identifique de manera desagregada, las expectativas propias y las correspondientes a su Universidad o empresa en que trabaja.

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Biblio Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA

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