Talle de Admin is Trac Ion de Almacenes e Inventarios Rev 0511

Tabla de Contenido

1 INTRODUCCION A ALMACENES 1.1 Introducción

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Introducción a Los inventarios han existido desde tiempos inmemorables. Pueblos de los almacenes la antigüedad almacenaban grandes cantidades de alimentos para

satisfacer las necesidades de la gente en épocas de sequía. Los inventarios existen porque son una forma de evitar problemas por escasez. En una empresa, el objetivo de los inventarios es proveer los materiales necesarios en el momento indicado. Citando a Chiavenato en su libro Iniciación a la Administración de Materiales, “Existencias es la composición de materiales que no se utilizan momentáneamente en la empresa, pero que necesitan existir en función de las futuras necesidades”. 1 De acuerdo con P. J. H. Baily, se mantienen inventarios por dos razones principales: por razones de economía y por razones de seguridad. Económicamente, existirán ahorros al fabricar o comprar en cantidades superiores, tanto en el trámite de pedidos, procesamiento y manejo, así como ahorros por volumen. Por otro lado, los inventarios de seguridad preveen fluctuaciones en la demanda o entrega, protegiendo a la empresa de elevados costos por faltantes. El problema de los inventarios es que su nivel no debe ser tan alto que represente un costo extremo al tener paralizado un capital que podría emplearse con provecho, de igual forma, demasiado poco provocaría que la empresa produzca sobre pedido, situación igualmente desfavorable puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios que equilibra estos dos extremos, como lo sugiere la figura 1.1.

Figura 1.1 Relación entre los costos asociados y la cantidad de pedido 3 Continúa en la siguiente página

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1.1 Introducción, Continúa Introducción a los alma cene s

Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, presentan una proporción significativa de los activos en la mayoría de las empresas que requieren de inversiones sustanciales. Por ello, las practicas administrativas que den como resultado minimizar el porcentaje del inventario total, pueden representar grandes ahorros en dinero.

OBJETIVOS

El objetivo de los modelos de inventarios es presentar algunos métodos que ayuden a lograr una buena administración en los inventarios y una relación eficiente de ellos con la Administración Financiera.

Conceptos Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las násicos de ventas. en una empresa manufacturera el inventario equilibra la línea inventario de producción si algunas maquinas operan a diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su programación. Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin ellos en la empresa existe una situación “de la mano a la boca”, comparándose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando y consumiendo. Continúa en la siguiente página

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1.1 Introducción, Continúa

Conceptos nási cos de inve ntari o

La misión u objetivo del almacén es administrar la demanda. La situación del almacén es un medio para alcanzar el objetivo, que se puede ver en la figura siguiente:

MISION

SITUACION

DEMANDA

Balance y buffer

Cerca de la fábrica

Reaprovisionamietos mensuales o trimestrales de los inventarios

Acumular consolidar Respuesta rápida

y Almacén central en fábrica Cerca del cliente

Pedidos semanales o mensuales Diaria

Actividades del almacén: •

Recepción de mercancías.

•

Identificación de mercancías.

•

Clasificación de las mercancías.

•

Despacho de mercancías para su almacenamiento

•

Disponer de las mercancías

•

Preparar las mercancías para su envío (picking)

•

Preparar envíos

•

Despacho y realización de los envíos.

Continúa en la siguiente página

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1.1 Introducción, Continúa

Ventajas de un siste ma de alma cén

Con el la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizando recursos, y también atender a sus clientes con mas rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros. Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.

ADMINISTRACION DE ALMACENES POR SUS CLASIFICACIÓN

1.2.1

El inventario puede clasificarse por su forma o función. Clas ifica ción de inve ntari os por su form a

El inventario se mantiene de tres formas distintas: • Inventario de materia prima (MP), constituyen los insumos y materiales básicos que ingresan al proceso. • Inventario de producto en proceso (PP), son materiales en proceso de producción. • Inventario de producto terminado (PT), que representan materiales que han pasado por los procesos productivos correspondientes y que serán destinados a su comercialización o entrega.


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ADMINISTRACION DE ALMACENES POR SUS CLASIFICACIÓN, Continúa 1.2.2 Clasificación de inventarios por su función

Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la producción o incrementos inesperados en a demanda de los clientes. Si todo fuera seguro, los inventarios de seguridad no tendrían razón de ser, sin embargo, en la realidad es normal que exista una variabilidad de la demanda y por lo tanto, es necesario recurrir a los inventarios de seguridad si se desean satisfacer los objetivos servicios.  Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea.  Inventario en tránsito, está constituido por materiales que avanzan en la cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se han recibido todavía. El inventario se traslada de los proveedores a las empresas, a los subcontratistas y viceversa, de una operación a otra y de la empresa a los comercios. Cuanto mayor sea el flujo por la cadena de valor, mayor será el inventario.  Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o produ cidas) con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa. Puede resultar más económico pedir un gran volumen de unidades y almacenar algunas de ellas, para utilizarlas más adelante.  Inventario de Previsión o Estacional se acumula cuando una empresa produce más de los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda alta. Con frecuencia, este se acumula cuando la demanda es estacional. Continúa en la siguiente página

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2. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS AGREGADOS La administración de almacenes Concepto

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo de inventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación

Finalidad de La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de la Administra inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los ción de pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Inventarios Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administración de inventario: 1.

El inventario mínimo es cero, a empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas d producción. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. Ejemplo: al tener un millón invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener ese capital a su costo actual así como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% al costo de financiamiento del inventario será de 100.000 al año y la empresa tendrá que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario.


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La administración de almacenes, Continúa

Afrontando la demanda

2. Afrontando la demanda, Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta satisfacción ni la pérdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un capital que se podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.

Importancia de la adm inist raci ón del inve ntari o.

Importancia

La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos: 1. 2. 3. 4.

Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado. En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario. Que artículos del inventario merecen una atención especial. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de producción. Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada. El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en le proceso de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de precios y contra la escasez de materia prima. Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas, tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio mas bajo que predomine en le mercado, esto tiene como consecuencia una continuación normal de las operaciones y una buena destreza de inventario. 8


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Política de administración de inventarios.

Política de adm inist raci ón de inve ntari os.

La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción. Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario: 1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los diferentes productos. 2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la categoría adecuada. 3. Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible. 4. Mantener un nivel adecuado de inventario. 5. Satisfacer rápidamente la demanda. 6. Recurrir a la informática. Algunas empresas consideran que no deberían mantener ningún tipo de inventario porque mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algún tipo de inventario porque: 1. La demanda no se puede pronosticar con certeza. 2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se pueda vender. Además de que los inventarios excesivos son costosos también son los inventarios insuficientes, por que los clientes podrían dirigirse a los competidores si los productos no están disponibles cuando los demandan y de esta manera se pierde el negocio. La administración de inventario requiere de una coordinación entre los departamentos de ventas, compras, producción y finanzas; una falta de coordinación nos podría llevar al fracaso financiero. Continúa en la siguiente página

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Política de administración de inventarios., Continúa Política de adm inist raci ón de inve ntari os

Característica s y Análisis del Inventario

En conclusión la meta de la administración de inventario es proporcionar los inventarios necesarios para sostener las operaciones en el más bajo costo posible. En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel optimo de inventario son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente, en que punto se podrían minimizar estos costos.

Es necesario realizar un análisis de las partidas que componen el inventario. Debemos identificar cuales son las etapas que se presentaran en le proceso de producción, las comunes o las que se presenta en su mayoría son: 1. Materia Prima 2. Productos en proceso 3. Productos terminados 4. Suministros, repuestos En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. La obsolencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por desgaste tiempo de rotación, tienen seguro contra incontinencias, deberá realizarse la inspección visual de dicha mercadería. Se debe saber la forma de contabilización de los inventarios. Correcta valorización de la moneda empleada para su contabilización.

Característica sy Anál isis del Inve ntari o

Se debe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en procesos y productos terminados; cual es la rotación de los inventarios fijada o determinada. Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerente de Producción, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnología empleada. Naturaleza y liquidez de los inventarios, características y naturaleza del producto, características del mercado, canales de distribución, analizar la evolución y la tendencia. 11

Costos de Mantenimiento de inventarios Costos de man teni mie nto de los inve ntari os

Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican en tres grandes grupos:

Costo de

Este costo está dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de unidades compradas por su precio unitario.

1) Costo de adquisición o compra. 2) Costo de renovación o de pedido. 3) Costo de posesión del inventario.

Adq uisic Cuando un artículo es fabricado total o parcialmente por la propia empresa, ión la determinación de su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces o Com hacer uso de métodos o criterios contables para la determinación del costo. pra.

Costo de Ren ovac ión o de Pedi do.

Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya sean de tramitación, preparación de la orden de compra, transporte, recepción descarga, etc. Buena parte de estos costos son fijos, por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el costo unitario por este concepto.

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Costo de Pos esió n del Inve ntari o.

La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente poco significativos, quizá debido a ello, el costo de posesión del inventario haya sido siempre no muy conocido y a veces hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que son motivados por la posesión del inventario se citan los siguientes: •

Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicársele al inventario correspondiente.

•

Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artículos en las bodegas deben ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas veces hasta se hace necesario utilizar equipo especial como montacargas o grúas para movilizarlos y colocarlos en un lugar apropiado.

•

Costo de Conservación del Inventario: Existen productos que necesitan cuidados especiales para que no se deterioren mientras se encuentren en las bodegas, como por ejemplo: refrigeración, calor, engrasado, lubricación, etc. Continúa en la siguiente página

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Costos de Mantenimiento de inventarios, Continúa Costo de Pos esió n del Inve ntari o.

Costos de Alm ace nam ient o.

•

Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas constantes se hace necesario disponer da un buen sistema de control contable con el propósito de mantener los registres actualizados.

•

Obsolescencia: Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste gran importancia cuando se trata de artículos que pasan de moda con mucha facilidad. La competencia y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado productos nuevos con ventajas adicionales en relación a los existentes en el mercado. Esto origina una devaluación por obsolescencia en cierto tipo de inventario.

•

Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay que pagar primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.

•

Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en inventarios tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios a la inmovilización financiera por este concepto hay que asignarle un costo - costo de oportunidad - ya que esos re cursos se podrían haber desplazado en otras inversiones que produzcan cierta rentabilidad con un menor riesgo, tales como bonos, acciones u otros valores.

Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se denomina costos de existencias; los costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tanto mayores serán los costos de existencias. El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de período (CP).


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Costos de Mantenimiento de inventarios, Continúa

Costos de Alm ace nam ient o.

a. Costo de Almacenamiento: El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación: CA = Q/2x Tx Px I Donde: Q = cantidad de material en existencia en el período considerado. T = Tiempo de almacenamiento. P = Precio Unitario de material y, I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario. Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje): Ta = Tasa de almacenamiento Físico: Ta = 100 x Ax Ca/ C x P Donde: A = Área ocupada por las existencias. Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento. C = Consumo anual del material. P = Precio Unitario material. Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias: Tb = 100x Ganancia/Q x P Donde: Q x P = Valor de los productos almacenados. Tc= Tasa de seguros del material almacenado Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P

Te= Tasa de obsolescencia del material: Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te


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Costos de Mantenimiento de inventarios, Continúa

b) Costo de pedi do:

El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el número de pedidos procesados en el pedido. CP= Costo anual de los pedidos (CAP) Numero de pedidos en el año (N) El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año: •Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos. •Materiales utilizados en la realización del pedido (formularios, papel, sobres, entre otros). •Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax, gastos de oficina, entre otras). Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE: CE = CA + CP Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mínimo el CE.

Técnicas de Administración de Inventarios Técnicas de Los métodos comúnmente empleados en el manejo de inventarios son: Administració 1. El método Grafico ABC n de 2. El modelo básico de cantidad económico de pedido CEP. Inventarios


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Técnicas de Administración de Inventarios, Continúa

Método grafi co ABC

Una empresa que emplea esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los productos "A" se ha concentrado la máxima inversión. El grupo "B" esta formado por los artículos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo"C" lo componen en su mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña inversión. La división de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos "A" debe ser el más cuidadoso dada la magnitud de la inversión comprendida, en tanto los productos "B" y "C" estarían sujetos a procedimientos de control menos estrictos. Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo midiéndose su uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilización monetaria. Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total. El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes. Continúa en la siguiente página

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Técnicas de Administración de Inventarios, Continúa Método grafi co ABC

Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos: ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control. ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria. ARTICULOS C: Los de importancia reducida. La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases. También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite concentrar la atención y los esfuerzos El método o gráfico ABC puede ser aplicado a: • Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (Optimización de pedidos). • El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes. sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar. • Los costos y sus componentes. Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos productos que, teniendo una alta penetración en el mercado -facturación-, disponen de baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetración -comercialización-, disponen de alta rentabilidad).


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Técnicas de Administración de Inventarios, Continúa A continuación se desarrollará un ejemplo que permitirá visualizar Ejemplo de aplic cómo se determinan las tres zonas (A-B-C) en un inventario ación constituido por 20 artículos: Art. Nº

Costo unitario (unidades) ($)

Consumo anual

1 5000 $ 1.50 2 1500 $ 8.00 3 10000 $ 10.50 4 6000 $ 2.00 5 3500 $ 0.50 6 6000 $ 13.60 7 5000 $ 0.75 8 4500 $ 1.25 9 7000 $ 5.00 10 3000 $ 2.00 11 6000 $ 10.00 12 2000 $ 15.00 13 6500 $ 28.00 14 9300 $ 31.00 15 3060 $ 14.00 16 3177 $ 4.00 17 1500 $ 1.20 1 8 1 9 6 2 $ 8.00 artículo en el 1. Se debe determinar la participación monetaria de cada 19 700 0 debe construir $ 30.00 valor total del inventario. Para ello se una tabla de acuerdo a lo siguiente: 20 1246 $ 15.00

Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo. Columna nº 2: Los porcentajes de participación de cada artículo en la cantidad total de artículos. Para nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido por 20 artículos, cada artículo representa el 5% dentro del total 100 % = 5% 20 art . • Columna nº 3: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla, Multiplicamos su precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el valor de nuestro inventario de los 20 artículos. • Columna nº 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en el valor total del inventario. Continúa en la siguiente página

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Técnicas de Administración de Inventarios, Continúa Resolución del ejerc icio de ABC

Art. Nº

Determinación de la del inventario.

%de participacion de c art

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 participación 20

Consumo ($) Valorización

5 $ 7,500.0 5 $ 12,000.0 5 $ 105,000.0 5 $ 12,000.0 5 $ 1,750.0 5 $ 81,600.0 5 $ 3,750.0 5 $ 5,625.0 5 $ 35,000.0 5 $ 6,000.0 5 $ 60,000.0 5 $ 30,000.0 5 $ 182,000.0 5 $ 288,300.0 5 $ 42,840.0 5 $ 12,708.0 5 $ 1,800.0 5 $ 15,696.0 5 $ 210,000.0 monetaria de cada 5 $ 18,690.0 $1,132,259.0

%del consumo total

0.662% 1.060% 9.273% 1.060% 0.155% 7.207% 0.331% 0.497% 3.091% 0.530% 5.299% 2.650% 16.074% 25.462% 3.784% 1.122% 0.159% 1.386% 18.547% artículo en el valor 1.651% 100.000%

total

1. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de cada artículo en sentido decreciente, lo que dará origen a la tabla nº 3: Art. Nº

14 19 13 3 6 11 15 9 12 20 18 16 2 4 1 10 8 7 17 5

%de participacion de c art

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

% valorizaci ón

%partic. acum

%valor. acum

25.46% 5 25.46% 18.55% 10 44.01% 16.07% 15 60.08% 9.27% 20 69.36% 7.21% 25 76.56% 5.30% 30 81.86% 3.78% 35 85.65% 3.09% 40 88.74% 2.65% 45 91.39% 1.65% 50 93.04% 1.39% 55 94.42% 1.12% 60 95.55% 1.06% 65 96.61% 1.06% 70 97.67% 0.66% 75 98.33% 0.53% 80 98.86% 0.50% 85 99.36% Continúa en la siguiente página 0.33% 90 99.69% 0.16% 95 99.85% 0.15% 100 100.00%

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Resolución del ejerc icio de ABC

Resolución del ejerc icio de ABC

Participación de los artículos en % de la valorización 2. Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC:

A partir de los datos de la tabla 3 y la gráfica se puede observar que unos pocos artículos son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se estaría controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario. Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se estaría controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B) Se ve claramente en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras que el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica el 18% del valor. Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos últimos, se llega a la conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock posible de los mismos Continúa en la siguiente página

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Resolución del ejer cicio de ABC

. La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se realizó en función del alto % de valorización de los tres primeros artículos (25,47%,18.55% y 16.08%, respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por ejemplo, incluyendo en la zona A los seis primeros artículos, que representan alrededor del 80% del valor del inventario, en la zona B los siguientes tres artículos, y los restantes en la zona C. De esta forma, controlando el 30% del inventario (zona A) se estaría controlando aproximadamente el 80% del valor del mismo. Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede ver que el 45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del inventario justifica, aproximadamente, el 10% del mismo valor.

Conclusiones

Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que: Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks. Para los artículos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio. Para los artículos C , utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en conjunto las órdenes surtidas por un mismo proveedor.

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Los sistemas de gest ión de inve ntari os para pro duct os A, B yC incl uye n

•

•

Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”. o

Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex. Productos C).

o

Basado en la inspección visual de las bajadas de inventario

o

Un cajón contiene material suficiente para atender las necesidades desde el momento en que se recibe un pedido hasta el momento en que se recibe la siguiente.

o

El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material para atender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el momento que se reciben los materiales.

o

Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir materiales adicionales inmediatamente.

Sistema de punto de pedido. • Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel

predeterminado. Y considera cuando hacer el pedido (punto de pedido) y cuánto pedir (cantidad a pedir). • Sistema de revisión periódica. o

Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de tiempo. Considera cuánto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de pedido).

• Planificación de requerimiento de materiales: o o

o o o

Asume demanda variable durante todo el proceso de producción. Calcula requerimientos de componentes basándose en el Listado Maestro de Producción (LMP), lista de materiales y datos de inventario. La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP los ha listado para su uso. Los materiales son empujados. Los sistemas comparten información con otros departamentos, funcionales distintos del área de operaciones (ej. Compras, ventas, control de costes). Estos sistemas planifican el uso de los recursos de la compañía, incluyendo la planificación de materias primas, vendedores, producción, equipos y procesos. Continúa en la siguiente página

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Modelo Básico de Cantidad Económica de Pedidos Modelo Básico de Cantidad Uno de los instrumentos mas elaborados para determinar la cantidad de Económica de pedido optimo de una articulo de inventario es le modelo básico de cantidad Pedidos económica de pedido CEP. Este modelo puede utilizarse para controlar los artículos "A" de las empresas, pues toma en consideración diversos costos operacionales y financieros, determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de inventario total. Este modelo abarca: 1. los costos básicos 2. Un método analítico Los costos bási cos

Costos Básicos. Excluyendo el costo real de la mercancía, los costos que origina el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos cuenta con algunos elementos y características claves. Costos de Pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en términos de unidades monetarias por pedido. Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los costos variables por unidad resultantes de mantener un artículo de inventario durante un periodo específico. En estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el más importante el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario. Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En le modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice.


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Costo total y canti dad econ ómic a de pedi do.

En la figura se observa la relación entre el costo total y la cantidad económica del pedido, la cual hay que considerar al momento de realizar un análisis de la gestión de stock.

Cantidad

Para determinarla, se utiliza la siguiente fórmula: eco nóm ica de pedi do

= Coste total = coste anual de gestión + coste anual de pedido. TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S En donde: Q= tamaño de lote del pedido H= media anual de coste de gestión por unidad D= demanda anual S= costo por pedido Q/2= inventario físico medio D/Q= número de pedidos por año


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En el gráfico anterior se observa que en cuanto mayor es la cantidad de cada pedido (Q) mayor es el costo de mantenimiento y menor el costo de formulación o renovación de pedido. Cuanto menor es la cantidad (Q) menor es el costo de mantenimiento y mayor el costo de formulación de pedido. Consecuentemente, para la determinación de la dimensión óptima de pedido se debe buscar el punto de equilibrio entre el ahorro que puede lograrse aumentando la cantidad de cada pedido y el incremento en el costo de mantenimiento o posesión que esto origine. Para determinar la dimensión óptima de pedidos, que se simboliza como Q', se debe resolver la derivada de la formula del costo total e igualar esta derivada a cero, lo que, al despejar Q’ resulta:

La ecuación se le conoce como la fórmula de la “Cantidad Económica del Pedido”. Para demostrar la utilización de la fórmula, se ilustra con el ejemplo siguiente: suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de 8,000 unidades, el costo de la formulación de cada pedido es igual $12.50; el costo de posesión del inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y el costo unitario de cada articulo es de $ l.00. Sustituimos estos valores en la ecuación anterior y tenemos el siguiente resultado:

La dimensi6n óptima de pedido es de 1000 unidades por cada pedido. El número de pedidos a colocarse durante el año es de 8. Para obtener la cantidad de días de suministro de cada pedido o la frecuencia de días para colocarlos, basta resolver la siguiente regla de tres: 8000 unidades – 365 días 1000 unidades - X X = (365 x 1000)/8000 = 45.625 = 46 días de frecuencia de formulación de pedidos. Resumiendo, cada pedido deberá efectuarse por 1000 unidades, cada 46 días, durante 8 veces en el año. Continúa en la siguiente página

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Determinació n del punt o de pedi do

Una empresa puede conocer la cuantía de sus pedidos, calculados en base a una dimensión óptima; sin embargo, para ordenar un pedido en la práctica debe saber cuando efectuarlo; para ello debe advertir el tiempo que transcurre desde la colocación del pedido hasta la recepción. En los literales anteriores se ha hecho uso del análisis probabilístico, el cual, aplicado a un sinnúmero de artículos resulta muy trabajoso y poco apropiado para resolver en forma continua periodos sucesivos. Si es el caso, puede utilizarse el punto de pedido, lo cual significa que se emite un nuevo pedido de un determinado artículo, cuando el inventario llega a una cifra determinada de unidades. Desde luego, dado que la demanda fluctúa, existe siempre alguna probabilidad de que se agote el inventario. El objetivo que se debe lograr, en este caso, es el de reducir la probabilidad de que aquello ocurra a un nivel aceptable. Es aquí, cuando la empresa debe establecer cuál es el porcentaje que considera aceptable de faltantes y sobre esta base calcular el punto de pedido basado en dicho porcentaje, considerando además otros factores que se verán más adelante. Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que debe emitirse un pedido por la cantidad óptima establecida, de conformidad al modelo expuesto en literales anteriores. Este punto de pedido es el nivel óptimo en que la probable demanda o utilización de un artículo, dentro de una determinada tolerancia de faltantes, se agotaría exactamente durante el plazo de espera necesario para recibir el pedido. El punto de pedido se determina utilizando la fórmula siguiente:

PP = Punto de Pedido Optimo D = Demanda probable E = Tiempo de espera probable F = Factor de tolerancia de faltantes S = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o consumo) Continúa en la siguiente página

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Determinació n del pun to de ped ido

Según Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la distribución de probabilidad de la demanda o utilización diaria sirve de base para determinar el factor de tolerancia de faltantes. Si la demanda probable está de acuerdo con una distribución de Poisson, el factor de tolerancia se puede determinar utilizando el gráfico de la Figura

Si se establece un 10% como porcentaje máximo tolerable de faltantes, se observa en la gráfica que este porcentaje corresponde a factor de tolerancia de 1.29 y si fuera de 15% el factor sería de 1.00. Aplicando la fórmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una empresa estima que la demanda o utilización probable de un mes es de 250 unidades, el tiempo de espera es de 15 días, el promedio de cada salida del inventario es de 8 unidades y el porcentaje de faltantes aceptables se establece en 10%. Determinar el punto óptimo de pedido. D = 250 unidades E = 15 días/30 días. F = 10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29 de factor de tolerancia S = 8 unidades, sustituyendo en la fórmula, se tiene

PP = 165.79 aprox. 166 unidades El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de pedido siempre que el inventario llegue a 166 unidades. Este punto de pedido incluye un inventario de seguridad que está en función del porcentaje de tolerancia de faltantes fijado. Si el punto de pedido no incluyera inventario de seguridad, éste sería de 125 unidades que corresponden a la mitad de la probable demanda de un mes, con lo cual, no cubriría aquélla en el lapso en que se espera recibir el nuevo pedido. Continúa en la siguiente página

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Técnicas de Administración de Inventarios, Continúa Tipos de control de inventarios Control de la Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en Producción cuenta tres variables que resultan sumamente importantes que son: 1. El nivel de ventas de la empresa. 2. La longitud y la naturaleza teórica de los procesos de producción. 3. La durabilidad en comparación con la caducaron del producto terminado. Es necesario determinar el número de cada componente (materia prima, Partes compradas, partes fabricadas) que se necesitan para las cantidades de cada producto que se desean fabricar. El numero de unidades de cada componente que debe fabricarse o comprarse debido a existencia disponible no asignada, ordenes pendientes en producción y de compras y un inventario final deseado en este periodo. Todo inventario representa un costo en cualquier empresa.

Control de Inve ntari o

Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a través de los distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos de ventas y producción hasta la operación de un sistema de costo pro el departamento de contabilidad para la determinación de costos de los inventarios, constituye el sistema del control interno de los inventarios, las funciones generales son: Planeamiento, compra u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarques y contabilidad. Planeamiento- La base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas. Continúa en la siguiente página

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Tipos de control de inventarios, Continúa Control de Compra u Obtención En la función de compra u obtención se distinguen Inventario normalmente dos responsabilidades separadas: Control de producción, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren. Compras, que consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega oportuna del material. Embarques - Todos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparadas independientemente Recepción - Debe ser responsable de lo siguiente:  La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la orden de compra.  La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción y aceptación.  La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u otros lugares determinados. Como precaución contra la apropiación indebida de activos. Almacenaje - Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), así como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes. La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente: a Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar que son correcta. b Facilitar almacenaje adecuado, como medida de protección contra los elementos y las extracciones no autorizadas. c Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de salida para producción o embarque.


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Tipos de control de inventarios, Continúa Control de Producción - Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo Inventario control físico, control interno de los inventarios, incluye lo siguiente: a La información adecuada sobre el movimiento de la producción y los inventarios. b Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales dañados, etc., de modo que las cantidades y costos correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente ajustados en los registros. La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una necesidad para el debido funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de control de producción. Contabilidad Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los inventarios, a medida que los materiales se mueven a través de los procesos de adquisición, producción y venta. Es decir la administración del inventario se refiere a la determinación de la cantidad de inventario que se debería mantener, la fecha en que se deberán colocar las órdenes y la cantidad de unidades que se deberá ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son esenciales para las utilidades.


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3. CONTROL DE INVENTARIOS Introducción al control de inventarios Introducción

La eficiencia del control de inventarios puede afectar la flexibilidad de operación de la empresa. Dos empresas esencialmente idénticas, con la misma cantidad de inventario, pero con grandes diferencias en los grados de flexibilidad de sus operaciones, pueden tener inventarios desbalanceados, debido básicamente a controles ineficientes de estos. Ello ocasiona que en determinado momento se encuentren con abundancia de alguna materia y carezcan de otra. Finalmente, estas deficiencias tienen efectos negativos en la utilidad. En otras palabras, la ineficacia del control de inventarios para un nivel dado de flexibilidad afecta el monto de las inversiones que requieren, es decir, a menor eficiencia en el sistema de control de inventarios, mayor la necesidad de inversión. Consecuentemente, las altas inversiones en inventarios tendrán un impacto adverso en la utilidad de la empresa. Expuesta la importancia de un sistema de control de inventarios cabe mencionar estos objetivos generales : • Minimizar la inversión en el inventario. • Minimizar los costos de almacenamiento. • Minimizar las perdidas por daños, obsolescencia o por artículos perecederos. • Mantener un inventario suficiente par que la producción no carezca de materias primas, partes y suministros. • Mantener un transporte eficiente de los inventarios, incluyendo las funciones de despacho y recibo. • Mantener un sistema eficiente de información del inventario. • Proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad. • Realizar compras de manera que se pueden lograr adquisiciones económicas y eficientes. • Hacer pronósticos sobre futuras necesidades de inventario


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Introducción al control de inventarios, Continúa

Introducción

No es posible alcanzar todos estos objetivos; en su consecución se debe hacer ciertas concesiones. Hay varias condiciones que impiden el logro de estos objetivos. Mas bien que representar problemas que pueden ser solucionados, estas condiciones siempre están presentes y tienden a frustrar el control efectivo del inventario. El constante cambio en la relación de oferta - demanda frustra el control efectivo del inventario.

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO

control de inve ntari os just oa tiem po

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se abastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de éste tipo. A través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo en virtud de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo en el momento en que se requieren. Con este método se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc. Este sistema rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su implantación se requiere que la administración determine en forma rápida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y que requerirá para sus ventas o producción. También requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo para reducir tiempo y costos de ensamble.


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CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO, Continúa

Control de inve ntari os just oa tiem po

El Sistema de Inventarios “Justo a Tiempo” (JAT), es tanto una teoría como una técnica, se basa en la idea de que siempre que sea posible no debería producirse ninguna actividad en un sistema hasta que haya una demanda para ello. Está basado en la filosofía del KANBAN (japonesa), es un "sistema de tirón", impulsado por la demanda en el punto mas bajo de la cadena. Cuando se produce o fabrica, el objetivo es producir solo aquellas cantidades necesarias para la demanda inmediata. En los sistemas tradicionales de logística, se trataba de maximizar los envíos desde los materiales, los productos en proceso y obviamente los acabados, premiando con el precio los volúmenes de carga (venta). De lo que trata el JAT es de evitar la acumulación de capital inmovilizado en stock, sea este en cualquier estado desde producción hasta comercialización. Con lo que resulta en el JAT, que las entregas son más frecuentes y de menor tamaño con lo que se consigue satisfacer necesidades exactas de tiempo y dinero del cliente.

Bases del JAT.

•

Enfatiza las mejoras a los procesos.

•

Simplificar las operaciones.

•

Eliminar desperdicios.

•

Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción.

•

Atacar los supuestos dados

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Los siete p r i n c i p i o s

• • • • • • •

1) Igualar oferta y demanda. 2) El peor enemigo: el desperdicio. 3) Continuo, no por bultos. 4) Mejorar constantemente. 5) Primero el ser humano. 6) Sobreprotección = Ineficiencia. 7) No vender el futuro.

d e l J A T .


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CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO, Continúa

Inventarios Justo a Tiempo

Inventarios Justo a Tiempo para productos A, B y C: aproximación distinta al reaprovisionamiento: •

Las actividades que no añaden valor son un gasto innecesario.

•

El material solamente es entregado cuando es solicitado por el siguiente proceso de la cadena de producción.

•

Estos requerimientos son llamados “Kanbans”.

Los Sistemas de Inventario Los Sistemas de Inve ntari o

Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo de las mercancías vendidas y el costo de las mercancías disponibles. Existen varios métodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos fiscales. Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y el sistema permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta sólo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercancía que ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse a través de un conteo o verificación física de la mercancía existente al cierre del período económico. Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el chequeo físico a intervalos específicos, se dice que es un inventario periódico. Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, Los Sistemas de Inventario


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Los Sistemas de Inventario, Continúa

Los Sistemas de Inve ntari o

Tipos de Inve ntari os

El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico, utiliza registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que venden un número relativamente pequeño de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computación, vehículos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los más inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo.

Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es pro eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:  Inventarios de materia prima  Inventarios de producción en proceso  Inventarios de productos terminados  Inventarios de materiales y suministros

Inventarios de mat eria prim a

Comprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos (materia prima) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un producto terminado.

El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o Inventarios de elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son Productos en productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado Proceso intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado. Una de las características del inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le producto terminado como consecuencia del proceso de producción. Continúa en la siguiente página

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Los Sistemas de Inventario, Continúa Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de Inventarios de producción al almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado Productos su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios Terminados: se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.

Inventarios de En el inventario de materiales y suministros se incluye: Mate riale  Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el sy tratamiento de agua. Sum inist  Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de estos artículos de consumo los mas importantes son ros los destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.  Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su granvolumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades.

Inventario de Seguridad

Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el aprovisionamiento caudado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la entrega.

Costos de Inventarios Costos de inve ntari os

Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios. La gestión de inventario es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos: Costos asociados a los Flujos Costos asociados a los Stocks Costos asociados a los Procesos Continúa en la siguiente página

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Costos de Inventarios, Continúa

Costos Asociados los Flujos

Costos Asociados los Stock:

Son los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. a Mientras que los asociados a la inversión son aquellos financieros relacionados con depreciación y amortización. Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento (transporte), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor, y en otros casos estarán incluidos en el propio precio de mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los costos de operación como los asociados a la inversión.

En este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con inventarios. Estos serian entre otros costos de almacenamiento, deterioros y a degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de stocks, en este caso cuentan con una componente fundamental los costos financieros de las existencias, todo estos ya serán explicados mas adelante. Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de los inventarios habrá que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo para decidir el tamaño optimo del pedido), ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán afuera sea cual fuere la decisión tomada.

Costos Por ultimo, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e Asociados a importantes conceptos que deben imputarse de esta manera destacando los los Procesos costos de las existencias que se clasificarían en: Costos de compras, de lanzamientos de pedidos y gestión de actividad. Un caso paradigmático es el siguiente. En general, los costos de transporte se incorporan al precio de compras. ¿Por qué no incorporan también los costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?, como consecuencia de que en la mayoría de los casos se trata de transporte por cuenta del proveedor incluidos de manera mas o menos táctica o explicita en le precio de adquisición. Pero incluso cuando el transporte esta gestionado directamente por el comprador se mantiene esta practica, arenque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporciona al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido

Métodos de costeo de inventarios 39

Métodos de Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costeo de costos unitarios para determinar el costo de los inventarios. inventarios Los métodos de costeo de inventarios son: • costo unitario específico, • costo promedio ponderado, • costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y • costo de últimas entradas primeras salidas (UEPS). Costo Unitario Específico

Costo Pro med io Pon dera do:

Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual, como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específico de la unidad en particular. Por ejemplo: Un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta $14,000 y un modelo "y" equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercancía vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si el automóvil "x" es el único que queda en el inventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000.

El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período. Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancías disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles. Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000). Continúa en la siguiente página

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Métodos de costeo de inventarios, Continúa

Costo de Prim eras Entr adas , Prim eras Sali das (PE PS): Costo de Últi mas Entr adas , Prim eras Sali das (UE PS):

Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.

El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.

Control Interno Sobre Inventarios

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Control Interno Sobr e Inve ntari os

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen: 1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice 2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque 3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición. 4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables. 5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario. 6. Comprar el inventario en cantidades económicas. 7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas. 8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios. Continúa en la siguiente página

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Control Interno Sobre Inventarios, Continúa Control Inter no Sobr e Inve ntari os, cont inua

Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico y las exigencias empresariales los procesos y técnicas contables han evolucionado. Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera más simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial. El control de inventario se realiza con la finalidad de desarrollar pronósticos de ventas o presupuesto, para así determinar los costos de inventarios, compras u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarque y contabilidad. Los inventarios se clasifican de acuerdo a las características de la empresa, y una de las formas de clasificarlos es: Inventario de Materia Prima, Producción en Proceso, Productos Terminados, Materiales y Suministros.

TIPOS DE INVENTARIOS. Inventario perp etuo

Es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacén. Por medio de un registro detallado que puede servir también como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades física. Lo registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales. También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que los registros de inventarios están siempre actualizados.

Inventarios inter mite ntes

este inventario se puede efectuar varias veces al año. Se recurre a el, por razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de cumplir en parte.

Inventario final

Este inventario se realiza al termino del ejercicio económico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.

Inventario inici al:

es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones. Y es en el cual nos basaremos para llevara acabo el registro de entradas y salida de nuestro sistema. Continúa en la siguiente página

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TIPOS DE INVENTARIOS., Continúa Inventario físic o:

Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.

Calculo del inve ntari o

Realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. Es por ello que la preparación de la realización del inventario físico consta de cuatros fases las cuales son: 1. 2. 3. 4.

Manejo de inventarios (preparativos) Identificación Instrucción Adiestramiento

Inventario mixt o

es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.

Inventarios de prod ucto s term inad os

este tipo de inventario es para todas las mercancías que un fabricante es producido para vender a su cliente.

Inventario en tran sito

es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar.

DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y MAXIMAS

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Determinació n de las exist enci as míni mas y máxi mas.

En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y suministros para consumo y de artículos terminados para la venta, no se conocen con certeza, ya que no existe una seguridad absoluta de que se cumplan las estimaciones debido a las fluctuaciones que se dan a través del tiempo. Normalmente, la demanda de productos terminados, es decir la venta, es la que experimenta mayores variaciones. En cambio, el consumo de materias primas y suministros, que depende de la planeación de la producción, y por lo tanto es más controlable por la empresa, es mucho más predecible.


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DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y MAXIMAS, Continúa

De lo anterior se desprende que tanto la demanda de los artículos producidos o terminados, el consumo de los materiales y suministros y el tiempo para recibir los pedidos, fluctúan ordinariamente en forma que no la pueden predecir completamente de antemano quienes toman las decisiones sobre los inventarios. Debido a tales fluctuaciones no es posible permitir que el inventario se reduzca a cero antes de recibir un nuevo pedido, como podría hacerse si la utilización, las necesidades para la venta y el tiempo de espera se conocieran con certeza. En los casos en que esos factores sean relativamente constantes y predecibles de antemano, se puede utilizar el modelo de la dimensión óptima de pedido expuesto en el literal anterior, el cual da una solución al problema de los inventarios. Debido a la incertidumbre, muchas empresas se cubren de las fluctuaciones manteniendo un margen o inventario de seguridad; de tal manera que pueda satisfacer la demanda de los productos que fabrica; de otro modo, correrán mucho riesgo de quedarse sin poder atender adecuadamente sus clientes. En el caso de productos terminados puede ocurrir que la clientela compre a la competencia y no vuelva a comprar a la empresa. En el caso de los materiales y suministros, el costo de quedarse sin existencias ocasiona demoras o suspensiones de la producción. Este último es más visible y puede cuantificarse con mayor facilidad que el costo que ocasiona la carencia de artículos terminados, pero también este último puede estimarse.

Inventario de Seg urid ad

Si el inventario no está disponible cuando se necesita debido a facto res internos o externos ocurrirá un agotamiento de existencias, lo que puede ocasionar una notable disminución en las utilidades, y posiblemente hasta pérdida. El término Inventario de Seguridad se refiere al inventario adicional que se mantiene como una protección o reserva contra la posibilidad de que ocurran agotamientos o faltantes de existencias.


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DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y MAXIMAS, Continúa Calculo de máxi mos y míni mos de wils on

Los datos que debes de tener a la mano son los siguientes: • Consumo Promedio (diario, semanal, mensual) • Consumo Máximo (diario, semanal, mensual) • Consumo Mínimo (diario, semanal, mensual) • Tiempo de Reposición de Inventario (En el mismo periodo que realices tu analisis) • Existencia Actual Las formulas para calcular los datos que estamos tratando son: Existencia Minima = Consumo mínimo X Tiempo de reposición Existencia Maxima = Consumo máximo X Tiempo de reposición + Existencia Minima Cantidad de Pedido = Existencia Máxima - Existencia Actual Punto de Reabastecimiento = Consumo promedio X Tiempo de Reposición + Existencia Minima

La Fórmula del lote eco nóm ico de Wils on o Fór mul a de Wils on

La Fórmula del lote económico de Wilson o Fórmula de Wilson (creada en 1934) permite calcular la cantidad optima de reabastecimiento y el tiempo óptima entre dos pedidos de un producto para una entidad dada (planta, centro logístico. Las hipótesis en las que se basa este modelo son las siguientes: 1. El horizonte que afecta a la gestión de stocks es ilimitado; el proceso, por lo tanto, continúa de forma indefinida. 2. La demanda es continua, conocida y homogénea en el tiempo; según este concepto, se supone que la tasa de consumo es D unidades/año. 3. El plazo de entrega, L, es constante y conocido. 4. No se aceptan rupturas de stock. 5. El coste variable de adquisición resulta constante, CA €/unidad. 6. La entrada del lote en el sistema es instantánea cuando ha transcurrido el plazo de entrega. 7. Se considera un coste de lanzamiento de CL €/pedido y un coste de posesión de stock igual a CP um/unidad. 8. El lote tendrá siempre el mismo tamaño, para que los parámetros del modelo sean constantes. Continúa en la siguiente página

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DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y MAXIMAS, Continúa La Fórmula del lote eco nóm ico de Wils on o Fór mul a de Wils on

Lo que resulta más económica, en estas condiciones, es que entre un lote en el sistema en el momento en que el nivel de stocks es cero. Este hecho supone que la orden de lanzamiento se debe emitir en el momento en que el nivel de stock es suficiente para enfrentarse a la demanda durante el plazo de entrega. Este nivel de stock se denomina punto de pedido s El punto de pedido s se calcula de la siguiente manera: s =D*L Q es el volumen de cada pedido. El número de pedidos que hay que hacer durante un año para satisfacer la demanda anual, la frecuencia de reaprovisionamiento (N), será: N=D/Q La inversa de N es el tiempo que transcurre entre dos entradas al sistema o el tiempo que el sistema tarda en alcanzar el mismo nivel de stock desde un estado concreto; se trata, en definitiva, del tiempo de un ciclo que se repite a lo largo del horizonte de gestión. Este tiempo se denomina tiempo de ciclo de aprovisionamiento (TC) El lote económico es el lote asociado a los mínimos costes relacionados con los stocks, es decir, se trata del lote que minimiza la función de coste total anual de stock. Para calcular este lote, primero debemos saber cuál es la función que debemos minimizar. El coste anual total de stocks está formado por los siguientes costes: 1. Coste anual de lanzamiento: KL=CL*N=CL*D/Q €/año 2. Coste anual variable de adquisición: KA=CA*D €/año 1. Coste anual de posesión de stock: KP=CP*.Q/2 €/año El coste anual total será K=KL+KA+KP


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La Fórmula del lote eco nóm ico de Wils on o Fór mul a de Wils on

Pero, según el modelo, el coste anual variable de adquisición KA no depende ni del tamaño del lote ni de las fechas en que se emiten las órdenes; por esta razón, para hallar el lote que minimiza esta función de costes totales, prescindiremos de este coste. K=KL+KP=CL*D/Q+CP*Q/2 €/año Para minimizar la función debemos derivar respecto de Q e igualar a cero: dK/dQ=-CL*D/Q2+CP/2=0 El lote económico de Harris-Wilson, es decir la cantidad óptima de cada pedido será: Q+=√(2*CL*D/CP) unidades/pedido El tiempo T óptima de reaprovisionamiento entre dos pedidos será T+ = Q+/D = √(2*CL/CP*D)

Calculo de los máxi mos y mini mos medi ante al form ula de wilso n

Una determinada Empresa presenta los siguientes datos: a. demanda anual 1.359 unidades b. costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual 18% c. costo de lanzamiento de un pedido $5 por pedido d. costo de adquisición del producto $100 Aplicando la formula de Wilson se deduce que el tamaño optimo de pedido (LEC o EOQ) es de 27.48 unidades (redondeado a 28 unidades), por lo que la empresa deberá lanzar unos 49 pedidos al año. Si en vez de haber utilizadas unidades para el cálculo hubiéramos utilizado datos de precio para las ventas anuales, el tamaño óptimo de pedido aparecería también expresado en precio. La generalización de esta fórmula a otros supuestos más próximos a la realidad (como, por ejemplo, costos de transporte variables con el tamaño del pedido, bonificación por volumen, demandas variables y probabilísticas, etc.) es analíticamente sencillo, aunque con serias dudas en los casos más complicados acerca de la rigurosidad matemática del empeño. Continúa en la siguiente página

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DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y MAXIMAS, Continúa Calculo de los máxi mos y míni mos medi ante la form ula de Wils on

Considerando el ejemplo anterior añadiendo una nueva condición: • A partir de las 32 unidades de compra el proveedor aplica un descuento del 5% sobre el total de la compra. En este caso la hipótesis del modelo de Wilson se modifica en el sentido de que el costo de adquisición del inventario deja de ser no evitable y pasa a ser relevante para el análisis. Al costo implícito en la Formula de Wilson, que fue el indicado en el epígrafe d) anteriormente expuesto, habría que sumar el costo de adquisición. En consecuencia, el costo total del lote económico de compra sería el siguiente: C = 5* (1359/32) + 0,18 * 100 * (28/2) + 100 * 1359 = $ 136.395,00 Supongamos ahora que, en lugar del lote económico de compra antes calculado, adquirimos el mínimo número de unidades necesarias para conseguir el descuento, es decir 32 unidades a $95 c/u, el costo total seria: C = 5* (1359/32) + 0,18 * 95 * (32/2) + 95 * 1359 = $ 129.591,00 Como el nuevo costo total resulta inferior al anterior, la decisión optima seria adquirir en cada pedido el numero de unidades más próximo a 28 que de lugar al descuento ofrecido, en este caso 32 unidades. En un caso tan sencillo como este, para evitar riesgos en el uso combinado del lote económico de compra (28 unidades indicadas mas atrás) y el nuevo limite (que no tenemos la seguridad que sea el optimo) de 32 unidades, lo idóneo seria simular con la ayuda de una hoja de calculo la evolución del costo total del Reaprovisionamiento para distintas hipótesis del tamaño del pedido, y elegir la que presente un costo mínimo.


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REAPROVISI ONA MIE NTO CON TIN UO: EL PUN TO DE PED IDO S

¿Cuánto pedir? En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o " punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir entonces sería el lote económico de compras. (LEC o EOQ). Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el modelo de Wilson (en concreto, lo que establece que el plazo o periodo de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso más general, con el periodo de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que atender durante el periodo de reposición. Es decir: Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridad Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto a el cliente. Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto a el cliente.

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SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO.

Pronostico a cort o plaz o

Entre las fuentes de demanda que plantean requerimientos al departamento de producción se encuentran los pronósticos de ventas preparados por las funciones de mercadotecnia y de ventas. Debido a los largos tiempos de entrega que se llegan a presentar en las áreas de fabricación y de compras, los pronósticos de ventas son una fuente importante de información sobre la demanda para la toma de decisiones sobre la producción y los inventarios Desarrollar la información para el pronóstico de ventas es, por tanto, una actividad esencial para coordinar los esfuerzos de varias áreas funcionales en un negocio, en especial mercadotecnia y producción. Para la administración de la producción y de los inventarios, los pronósticos de ventas proporcionan información necesaria para estimar los requerimientos de materiales y capacidad y son, en consecuencia, datos de entrada importantes para las decisiones sobre el control de la producción y los inventarios, sobre todo en el caso de productos en un ambiente de fabricación-para-existencias. Los pronósticos que se emplean para planear la producción y los recursos pueden ser de muchos tipos, en donde se incluyen estimaciones subjetivas, modelos econométricos y técnicas Delphi. Continúa en la siguiente página

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SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO., Continúa

El problema de la elab orac ión de pron ósti cos.

Esta lección trata sobre el problema de la elaboración de los pronósticos a corto plazo de la demanda, que es el tipo más útil para la toma de decisiones rutinaria en la gestión de stock. Sin embargo, otros problemas de decisiones, tanto en producción como en otras áreas funcionales de la empresa, requieren diferentes horizontes de tiempo para sus pronósticos.

Perspectivas de los pron ósti cos.

Los gerentes o administradores en general necesitan pronósticos para tomar diferentes y buenas decisiones. Entre éstas se encuentran las de largo alcance, tales como la de construir una nueva planta, determinar el tipo y tamaño de aeronaves para la flota de una línea aérea, ampliar las instalaciones para los huéspedes de un hotel, o modificar los requerimientos de currículum en una universidad. Estas decisiones de mayor alcance necesitan pronósticos de niveles agregados de demanda, que utilizan medidas como volumen anual de ventas, volumen esperado de pasajeros, número de noches de permanencia de los huéspedes, o el número total de estudiantes inscritos. En cierto modo esto es bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden pronosticarse con mayor exactitud que las actividades individuales.

CONTROL DE INVENTARIOS POR MEDIO DE ESTANDARES DE PRODUCCIÓN.

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Control de inve ntari os pro std de prod ucci ón

Todo lo anterior implica conocer y manejar adecuadamente la cadena de suministro, que implica la secuencia de proveedores que contribuye a la creación y entrega de una mercancía o un servicio a un cliente final. Gestionar adecuadamente la cadena de suministros es buscar reducir costos, agilizar los movimientos, y llevar los productos hasta el punto donde el cliente espera recibirlos.


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CONTROL DE INVENTARIOS POR MEDIO DE ESTANDARES DE PRODUCCIÓN., Continúa


La cadena de suministros de una organización relaciona los diversos departamentos, desde los que adquieren la materia prima, hasta los encargados de la atención al cliente. En consecuencia, la cadena de suministros incluye actividades como manejo de los inventarios, compra de materia prima y materiales, almacenamiento, producción, movimientos o tránsito y entrega a los clientes. Todo esto incluye mantener una excelente logística, que posee los siguientes elementos: •

Gestión de materiales: suministro y recepción de materias primeras o productos semi-elaborados para uso posterior.

•

Sistema de flujo de materiales: la habilidad de planificar la fabricación de productos terminados, para que estén disponibles.

•

Distribución física: la entrega de los productos terminados al cliente.

Los pasos que incluye la logística en el marco de la gestión de stock incluye: • Aceptar un pedido de cliente o Recibir e introducir o Control crédito/ autorización o Compromiso de entrega • Pedido a proveedores • Predicción de la demanda • Planificación de la producción • Gestión de inventarios • Entrega a cliente Continúa en la siguiente página

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CONTROL DE INVENTARIOS POR MEDIO DE ESTANDARES DE PRODUCCIÓN., Continúa


Algunas de las actividades de la cadena de suministros son: • • • • • • •

Predicción de la demanda Selección de proveedores Pedido de materiales Gestión de inventarios Planificación de la producción Envío y entrega Organización del intercambio de información

Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del siguiente modelo: R%= ((PE-CE)/PE)*100 En donde: R = reducción mensual de inventarios (%) PE = exceso de inventario mes anterior (valor) CE = exceso de inventario mes actual (valor)

4. LOGISTICA DE ALMACEN 56

Distribución física del almacén Distribución físic a del alma cén

Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. Su objetivo principal es encontrar la relación óptima entre el costo del manejo de materiales y el espacio de almacenamiento. Los aspectos fundamentales a considerar son:

Objetivos de la distr ibuc ión de plan ta

•

La utilización del espacio cúbico.

•

Los equipos y métodos de almacenamiento.

•

La protección de los artículos y la localización de los mismos.

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son: a)

Unidad: alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

b)

Circulación mínima: procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio.

c)

Seguridad: garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.

d)

Flexibilidad: la distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles. Continúa en la siguiente página

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Distribución física del almacén, Continúa

Principios de la Distr ibuc ión en Plan ta.

1. Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 2. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas corta. 3. Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales. 4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal. 5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores. 6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

El alma cena mie nto de mat erial es

El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores: •

Espacio disponible para el almacenamiento de los artículos.

•

Tipos de artículos que serán almacenados.

•

Número de artículos guardados.

•

Velocidad de atención necesaria a los pedidos.

•

Tipo de embalaje. Continúa en la siguiente página

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Distribución física del almacén, Continúa Técnicas de Almacenamien to de Artículos.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas imprescindibles del Almacenamiento de Materiales. Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son: Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo único en cuanto a la manipulación, almacenamiento o transporte. La formación de cajas unitarias se hace a través de un dispositivo llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales básicas son 1100mm x 1100mm como patrón internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera: a. En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas. b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales no requiere utilizar equipos de materiales. c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de materiales requiere utilizar equipos de maniobras. 2) Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeñas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lápices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardarse en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plástico.. 3) Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaños y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías pueden ser de madera o perfiles metálicos, de varios tamaños y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificados y visibles, la estantería constituye el medio de almacenamiento más simple y económico. Es la técnica adoptada para piezas pequeñas y livianas cuando las existencias no son muy grandes Continúa en la siguiente página

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Distribución física del almacén, Continúa

Técnicas de Alm acen amie nto de Artíc ulos

4) Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero. 5) Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para aprovechar al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras, obedeciendo a una distribución equitativa de cargas, es una técnica de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que la práctica, forma un gran y único estante. El apilamiento favorece la utilización de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuración del apilamiento es lo que define el número de entradas necesarias a las plataformas. 6) Contenedores flexibles: Es una de las técnicas mas recientes de almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia según su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o grúas. Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento asociado el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical del espacio de los almacenes o bodegas.

LA CODIFICACION DE MATERIALES. Codificación de Mate riale s

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc. Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados en la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada una de sus etapas. Continúa en la siguiente página

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LA CODIFICACION DE MATERIALES., Continúa Codificación Catalogación: Significa inventario de todos los artículos existentes sin omitir de ninguna. La catalogación permite la presentación conjunta de todo los Mate artículos proporcionando una idea general de la colección. riale s Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con la misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificación favorece la normalización. Especificación: significa la descripción detallada de un artículo, como sus medidas, formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con más informaciones sobre los artículos y menos dudas con respecto de su composición y características. La especificación facilita las compras del artículo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que se comprará. Facilita la inspección al recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc. Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales. Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarización hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias. Así se cataloga, simplifica, especifica, normaliza y estandariza, lo cual constituye los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se puede codificar los materiales.

Tips para clasi ficar los mat erial es

Clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo, características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada género de material ocupe un lugar específico, que facilite su identificación y localización de la bodega, la codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos.


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LA CODIFICACION DE MATERIALES., Continúa

Codificación de los artíc ulos

•Codificar significa representar cada artículo por medio de un código que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras. •Los sistemas de codificación más usadas son: códigos alfabéticos, numéricos y alfanuméricos. •El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales identifica determinadas características y especificación. •El sistema numérico limita el número de artículos y es de difícil memorización, razón por la cual es un sistema poco utilizado. •El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y abarca un mayor número de artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase, mientras que los números representan el código indicador del artículo. •El sistema alfa numérico de codificación de materiales es el más utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de información e ilimitado número de artículos que abarca

LA GESTION DE MATERIALES.

Gestión de mate riale s

El manejo de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de las empresas, porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. El eficaz manejo de materiales asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como en la cantidad correcta. Por último el manejo de materiales debe de considerar y estudiar el espacio para el almacenamiento.


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LA GESTION DE MATERIALES., Continúa

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

Beneficios del manejo de materiales.

•

Sobrestadías.

•

Lento movimiento de los materiales por la planta.

•

Perdida de materiales.

•

Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a los artículos.

•

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes. Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

•

Falta de seguridad para los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de los artículos en las bodegas.

•

Elevado costo. El manejo de materiales, en si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer; pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

•

Reducción de costos.

•

Aumento de capacidad.

•

Mejor distribución.


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Principios del Manejo de Materiales.

Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia. 1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible, debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos. 2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda. 3. Emplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones. 4. Transportar cargas en ambos sentidos. Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil. 5. Transportar cargas completas. Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil. 6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata. 7. Evítese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan nacer el trabajo en formas más efectiva. 8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados. Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos. Además otros principios del manejo de materiales son: Orientación, Planificación, Sistema, Unidad de carga, Estandarización, normalización, Ergonomía, Energía, Ecología, Flexibilidad, Simplificación, Gravedad, Seguridad, Automatización, Flujo del sistema, Distribución de planta, Costo, Mantenimiento, Obsolescencia. Continúa en la siguiente página

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Consideracio nes para el man ejo de mat erial es

Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de la geometría y herramientas.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

En cuanto a la adquisición de equipo para el manejo existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales: El tipo de sistema, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los artículos y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

Entre estas consideraciones se incluyen: • el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. • El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario, la contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. • Se necesita una decisión muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.


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Algunas sugerencias para la gestión efectiva de materiales.

Sobre la seg urid ad e higi ene ocu paci onal

•

Use sistemas de identificación tales como: código de barras para: o

Manejar el material correcto

o

Darle un número de identificación

o

Darle un número de localización

•

Manejar materiales, empaques o tamaños de carga similares al mismo tiempo.

•

Implementar sistemas de mejora de gestión de materiales que permitan incrementar la eficiencia sobre el conjunto del proceso.

La Seguridad Ocupacional en el concepto moderno significa más que una simple situación de seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo idóneo, una economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía de vida humana en el marco de la actividad laboral contemporánea. La Seguridad e Higiene Ocupacional se ocupan de proteger la salud de los trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. También ocasionan una reducción de la eficiencia y una pérdida de productividad de jada trabajador. En instalaciones para almacenamiento de artículos la seguridad e Higiene industrial juegan un papel de mucha importancia en el desempeño de los trabajadores en cuanto a las operaciones de esfuerzo físico que se realizan; por esto deberán existir reglamentos adecuados que establezcan normativas para el personal con el objetivo de evitar accidentes y enfermedades profesionales.

EL DISEÑO DEL ALMACEN 66

El diseño del Para poder llevara acabo el diseño de un almacén es necesario tomar en alma cuenta los siguientes puntos: cén. A).Localización de la planta Procedimiento general para la toma de decisiones de localización 1º− Análisis Preliminar 2º− Evaluación de Alternativas (Análisis Detallado) 3º− Selección de la Localización Factores y subfactores más utilizados en estudios de localización de plantas • Tipo de transporte • Coste del transporte • Productos o Servicios • Cercanía al mercado • Estructura física • Disponibilidad de la mano de obra • Suministro eléctrico, gas, agua, etc. • Posibilidades de eliminación de desperdicios • Aspectos legales • Seguridad • Aceptación social • Acceso a información • El coste de la parcela y la posible revalorización del terreno. • La superficie de la parcela • La forma de la parcela. • Tendencias y estrategias futuras en localización B) EL LAY−OUT • Los Obstáculos Del Edificio • la orientación del local. • la asignación de pasillos • la asignación de la zona de depósito de las mercancías C) ESTRUCTURA DEL ALMACÉN • Equipos estáticos • Los suelos •Estanterías Continúa en la siguiente página

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EL DISEÑO DEL ALMACEN, Continúa

El diseño del D) TIPOS DE ESTANTERÍAS alma • Estanterías para carga manual cén. • Estanterías para picking

• • • • • • • • • • • • •

Estanterías convencionales para paletas (racks) Estanterías compactas para palets Estanterías dinámicas por gravedad (para paletas o para productos sueltos) Estanterías móviles sobre raíles Autoportantes para paletas Estanterías para pequeños productos sueltos (sin paletizar) Estanterías de ángulo rasurado Estanterías tipo Cantilever Estanterías entreplantas Estantería de palets de tubos Los equipos móviles Los transtockeurs o transpalets o transpaletas. Los transtokeurs manuales

E) ORGANIZACIÓN GENERAL Y DISPOSICIÓN DEL ALMACÉN • Zona de retención • Muelles de llegada • Muelle de carga • Stock de masa • Zona de carga • Disposición final del almacén • Psión • Lector de códigos de barras F) FUNCIONAMIENTO DEL ALMACÉN • Procesos relacionados con los flujos de entrada • Procesos relacionados con los flujos de salida • Picking • Procesos y técnicas del picking


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LA DISTRIBUCIÓN FISICA. Distribución La Distribución Física es el término empleado para describir las Físic actividades relativas al movimiento de la cantidad correcta de los productos adecuados al lugar preciso en el momento exacto. a

La calidad del servicio, intrínseca a las operaciones de distribución, es fundamental desde el punto de vista estratégico, pues constituye para la empresa una importante ventaja competitiva que lleve a los clientes a su elección aunque el producto sea muy similar o incluso inferior al de sus competidores. La distribución en planta de almacén debe estar estructurada de forma que consiga alcanzar las siguientes metas: • • • • • • •

• • •

• • • •

Un flujo con pocos retrocesos Mínimo trabajo de manipulación y transporte Mínimos movimientos y desplazamientos inútiles del personal Eficiente uso del espacio Previsión de una posible expansión Reglas que deben seguirse cuando se realiza la distribución en planta de almacenes Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el tiempo de desplazamiento Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera que minimicen su trabajo Los espacios altos deben usarse para artículos ligeros y protegidos Los materiales inflamables y peligrosos deben situarse en zonas cerradas y protegidas Los artículos grandes protegidos o insensibles al agua y al sol pueden almacenarse en algún anexo, en el exterior del edificio del almacén Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que los requieran. Todos los elementos de seguridad y contraincendios deben estar situados adecuadamente en relación a los materiales almacenados

AREAS DEL ALMACEN 69

Zona de Rec epci ón o de Entr ada

Es aquella en la que se descarga la mercancía, para después trasladarla al almacén. En primer lugar, debemos conocer los muelles, que por estar localizados en la zona externa necesitan espacio suficiente para que se pueda acceder y realizar la maniobra de los vehículos fácilmente. Se destinará una puerta de acceso al almacén para cada vehículo que tenga que descargar. Se adaptará el lugar de descarga a la altura del vehículo mediante elevación del muelle o excavando un hoyo con el fin de que el vehículo quede a la altura de la zona de descarga. Para saber los puntos de entrada que serán necesarios se deberá calcular el tiempo medio que tarda cada vehículo desde la espera hasta finalizar la descarga. Con el tiempo medio por vehículo podemos determinar si nos hace falta uno, dos o tres muelles, con el fin de que la recepción sea lo más eficaz posible y no tenga un coste elevado. En esta misma zona sepuede destinar un área de control de la mercancía recibida, donde se comprobará el pedido que hemos realizado al proveedor con la mercancía recibida. Determinados productos requerirán una inspección de la misma, por lo que se deberá destinar un área de inspección para depositar la mercancía recibida con el fin de ser inspeccionada. En caso de que las paletas que vienen sean incompatibles con las utilizadas para el almacenamiento, se deberá prever un área para el trasvase de la mercancía de una paleta a otra

Zona de

Es el lugar donde la mercancía quedará depositada hasta el momento de su Alma expedición. Para el almacenamiento tendremos en cuenta las características cena de las unidades de carga, peso, volumen y con qué frecuencia tendremos mien que hacer los inventarios. to Estos datos nos ayudarán a tomar decisiones respecto al tamaño y peso de las paletas, el tipo de estanterías y colocación de las mismas y la amplitud necesario en los pasillos; el control de inventarios nos determinará el lugar donde tenemos que ubicar la mercancía en función de la rotación o frecuencia de entrada y salida. En algunos almacenes, la zona destinada a almacenamiento se suele subdividir en dos áreas, una de reposición de existencias. Continúa en la siguiente página

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AREAS DEL ALMACEN, Continúa

Zona de

El espacio donde se prepara la mercancía para enviar a los clientes. Estará Expe determinada según la cantidad de solicitudes recibidas y el medio de dició transporte de reparto. n En ciertos almacenes con gran movimiento de mercancías, esta zona puede tener un área de consolidación, que sirve para depositar y preparar la mercancía correspondiente a un pedido. En esta misma área se puede realizar el embalaje. En caso de que esta actividad no se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las características del mismo, o por el volumen de pedidos solicitados, se destinaría un área de embalaje. Una vez embalado el pedido se realizará un control de salidas que consistirá en comprobar las mercancías preparadas con las mercancías solicitadas. En el caso de no poder realizarse en el mismo espacio se dispondrá de un área de control de salidas. Para el diseño de esta zona hay que tener en cuenta la concurrencia de medios de transporte en horas punta y que este hecho no sea un inconveniente para dar al cliente un servicio eficiente.

Zonas Auxiliares::

Las zonas auxiliares están formadas por las áreas siguientes: Área de devoluciones: en ella se depositará la mercancía devuelta por el cliente, por defectuosa o exceso de pedido, hasta que una vez examinada la ubiquemos en el lugar correspondiente. También podemos depositar en esta zona, de forma separada, los artículos que nosotros tenemos que devolver a nuestros proveedores, por idénticas causas. Área de materiales obsoletos: en ella se depositan los artículos y herramientas que no estén en buenas condiciones de uso o venta y que posteriormente se venderán como chatarra, si es posible, o se llevarán a un depósito de basura. Área de oficinas o administración del almacén: aunque la empresa disponga de oficina central, es preciso una pequeña oficina para gestionar la documentación propia de las operaciones del almacén, tales como pedidos, albaranes, notas de abono y otros documentos. El ordenador o sistema de información de esta oficina debe estar en constante comunicación con el de la oficina central, en lo que se denomina una gestión integral de información. Continúa en la siguiente página

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Calculo del espacio para el almacén

Calculo de espa cio para un alma cén

¿Cuánto espacio de almacenamiento se necesita para un producto? Las siguientes fórmulas se pueden usar para obtener aproximaciones: ESPACIO = EAI * NEST * MCU * ALMACÉN * DÍAS Donde: ESPACIO = Pie3 de espacio requerido por número de partes (como latas de cerveza ligera) EAI = Pie3 de espacio requerido por artículo individual. Nota: muchos artículos no son planos ni rectangulares ni rígidos ni regulares. NEST = Multiplicador para ajuste por el empaque de los artículos (como el empaque de seis latas o un cartón de cerveza) MCU = Multiplicador para ajuste de carga unitaria (como una plataforma de cartones de cerveza) ALMACEN = Multiplicador para ajustar el uso de la carga unitaria en el edificio (como la plataforma que ocupa solo el 60% del espacio de almacenamiento) DIAS = Multiplicador para ajuste del número de días de inventario que se desea almacenar. El peso del artículo también se debe registrar para los cálculos de estantería, piso y carga de equipo. Finalmente, registrar la cantidad recibida por embarque y cantidad emitida por requisición. Una regla conveniente es que un pequeño porcentaje (ejemplo 20%) del número de partes usen un gran porcentaje (por ejemplo 80%) del espacio. Por lo general se examina en detalle solo una muestra de 500 o más partes con el total extrapolado de la muestra. Algunas cajas se deben almacenar verticalmente porque el producto se puede dañar si se coloca en otra posición.

Condiciones espe ciale s para el cálc ulo de espa cio

Otras cajas tienen asientos (de madera, en dos o cuatro sentidos) sobre una cara: eso también limita las posibles posiciones de almacenamiento. En ocasiones es muy compleja la relación entre el tamaño de la caja, tamaño de la plataforma y patrón de carga, y tamaño del espacio de almacenamiento por lo que es más fácil encontrar la forma de aprovechar el espacio para almacenamiento, el del transporte y la flexibilidad. Una manera de reducir la cantidad de espacio de almacén necesaria, es reducir el tiempo de entrega de lo comprado.

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Manejo De Materiales

Manejo de mat erial es

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. El flujo de materiales deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados) según las etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo será aquel que lleve los materiales a través del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final, y sin detenciones o retrocesos excesivos.

Los factores que afect an el tipo de flujo pued en ser

Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser Medio de transporte externo. • Número de partes en el producto y operaciones de cada parte. • Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles. • Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de trabajo. • Cantidad y forma del espacio disponible. • Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio. • Almacenaje de materiales. • El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la Distribución de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del proceso. El caso se presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados y en altas producciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con los costos de operación, almacenaje o inspección.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales 73

A. Sobr esta día. B. Des perd icio de tiem po de máq uina . C. Lento mov imie nto de los mat erial es por la plan ta.

La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado. Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

D. Todos han perdi do algo en un mom ento o en otro.

Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recogerlos.

E. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos.

Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado.

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F. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.

En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea haciendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.


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Riesgos de un manejo ineficiente de materiales, Continúa

G. Desde el punt o de vista de la mer cad otec nia, un mal man ejo de mat erial es pue de sign ifica r clien tes inco nfor mes

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y administrativo.

H. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal manejo de materiales hasta podría causar la muerte.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor. Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

El riesgo final en un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

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Cinco puntos que deben considerarse para reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales:

1. Reducir el tiempo dedicado a recoger el material 2. Usar equipo mecanizado o automático 3. Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes 4. Manejar los materiales con más cuidado 5. Considerar las aplicaciones de código de barras para los inventarios y actividades relacionadas.


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Riesgos de un manejo ineficiente de materiales, Continúa

Reducir el tiempo dedicado a recoger el material

Con frecuencia, se piensa en el manejo de materiales solo como transporte y no se toma en cuenta el posicionamiento en la estación de trabajo que tiene la misma importancia. Como muchas veces se pasa por alto el posicionamiento del material en la estación de trabajo, quizás ofrezca mayores oportunidades de ahorro que el transporte. Reducir el tiempo dedicado a recoger el material minimiza el manejo manual costos y cansado en la maquina o el centro de trabajo. De al operario la oportunidad de hacer su trabajo mas rápido, con menos fatiga y mayor seguridad. Por ejemplo considere eliminar el material regado en el suelo. Quizás se pueda apilar directamente en una tarima o deslizadora después de procesarlo. Esto puede significar una reducción sustancial en el tiempo de transporte en la terminal (el tiempo que el equipo de manejo de materiales esta ocioso mientras se lleva a cabo la carga y descarga). Por lo común, cierto tipo de transportadores o montacargas pueden traer el material a la estación de trabajo reduciendo o eliminando el tiempo necesario para recoger el material. Las fábricas también pueden instalar transportadores por gravedad, junto con la remoción automática de las partes terminadas, minimizando el manejo de materiales en la estación de trabajo. Las relaciones entre los distintos tipos de equipo de manejo de materiales y de almacenamiento deben estudiarse para desarrollar arreglos más eficientes.

Dispositivos para el manejo de materiales Dispositivos para el man ejo de mat erial es

El número de tipos de dispositivos para manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande para describir cada uno de ellos detalladamente. En términos de equipos para manejo de materiales de carácter general, se describirán cinco tipos, estos son: transportadores, grúas, ductos, carros y los tradicionales vasos de seguridad - dispositivos diversos.


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Dispositivos para el manejo de materiales, Continúa

Grúas

Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el pisos

Transportadores Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo. Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana. Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante el cual los materiales no se extravían con facilidad. Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo. Los carros.

La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción.


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Dispositivos para el manejo de materiales, Continúa Ductos.

Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos cerrados que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plástico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extravía el material que se envía por ellos. Además, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos también se prestan a que no se derramen los materiales por algún bordo.

Dispositivos diversos.

Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidráulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automáticas y los índices de herramientas y maquinas controlados por cintas. Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de materiales.

El código de barr as

El código de barras ha acortado las colas en las cajas del supermercado y de las tiendas por departamentos. Las barras negras y los espacios en blancos representan dígitos que representan de manera única el producto y su fabricante. Una vez se lee este “código universal del producto (UPC) en la caja, los datos decodificados se mandan a una computadora que registra la información oportuna sobre productividad, estado del inventario y ventas.

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Considerar la aplic ació n de códi go de barr as para los inve ntari os y activi dade s relac iona das

Las siguientes cinco razones justifican el uso de código de barras para control de inventarios y actividades relacionadas: Exactitud. El desempeño representativo típico es menos de un error en 3.4 millones de caracteres. Esto es favorable al comprarlo con el 2% a 5% de error característico de la introducción de datos a través de un tablero. Desempeño. Un scanner de código de barras introduce datos tres o cuatro veces más rápido que introducir información por la tecla de un tablero. Aceptación. La mayoría de los empleados disfrutan usar el scanner. Es inevitable que lo prefieran al uso del tablero de la caja. Costo bajo. Como los códigos de barras están impresos en paquetes y contenedores, el costo de agregar su identificación es muy bajo.


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Dispositivos para el manejo de materiales, Continúa

Considerar la aplicación de código de barras para los inventarios y actividades relacionadas.

Portabilidad. Un trabajador puede llevar un escáner al área de la planta para determinar los inventarios, el estado de las órdenes, etc. El código de barra es útil en las áreas de recepción y almacén, para dar seguimiento a los trabajos, para los informes de mano de obra, en el control de herramientas, envíos, informe de fallas, aseguramiento de la calidad, control y programación de la producción. Por ejemplo, la etiqueta de un contenedor para almacenar proporciona la siguiente información: descripción de la parte, tamaño, cantidad para empacar, numero de departamento, nivel básico de inventario y punto de reorden. Es posible ahorrar un tiempo considerable si se usan los escáneres para reunir estos datos al reabastecer el inventario.

Los 10 principios de manejo de materiales desarrollados por handling institute en 1998

10 principios de man ejo de mat erial es

•

Principio de planeación: todo el manejo de materiales debe ser el resultado de un plan deliberado en el que se definan por completo necesidades, objetivos de desempeño y especificaciones funcionales de los métodos propuestos.

•

Principio de estandarización: métodos, equipos, controles y software para el manejo de materiales debe estandarizarse dentro de los límites que logran los objetivos globales de desempeño y sin sacrificar la flexibilidad, modularidad y producción.

•

Principio del trabajo: el trabajo de manejo de materiales debe minimizarse sin sacrificar la productividad o el nivel de servicio requerido de la operación.


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Los 10 principios de manejo de materiales desarrollados por handling institute en 1998, Continúa

10 principios de man ejo de mat erial es

•

Principio de ergonomía: deben reconocerse la capacidad y las limitaciones humanas y respetarse al diseñar las tareas y equipo de manejo de materiales para asegurar operaciones seguras y efectivas.

•

Principio de carga unitaria: las cargas unitarias deben ser de tamaño adecuado y configurarse de manera que logren el flujo de material y los objetivos de inventario en cada etapa de la cadena de proveedores.

•

Principio de utilización del espacio: debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio disponible.

•

Principio de sistema: las actividades de movimiento y almacenaje de materiales deben estar integradas por completo para formar un sistema operativo que abarca recepción, inspección, almacenamiento, producción, ensamble, empaque, unificación, selección de órdenes, envíos, transporte y manejo de reclamaciones.

•

Principio de automatización: las operaciones de manejo de materiales deben mecanizarse y/o automatizarse cuando sea posible, para mejorar la eficiencia operativa, incrementar la respuesta y mejorar la consistencia.

•

Principio ambiental: el impacto ambiental y el consumo de energía son criterios a considerar al diseñar o seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de materiales.

•

Principio del costo del ciclo de vida: Un análisis económico exhaustivo debe tomar en cuenta todo el ciclo de vida del equipo de manejo de materiales y los sistemas que resulten.

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Factores a cons idera r en situa cion es ordin arias de alma cena mien to

Balanceo de líneas El volumen de la producción Espacio disponible Altura disponible Tamaño de la carga Características de los materiales La distancia desde el punto de uso El método de manejo y el equipo

La tasa de producción La producción del producto Calidad del proceso Requisitos ambientales Tiempo de almacenamiento Dirección de flujo Costo de almacenamiento Volumen de almacenamiento requerido

DEFINICION DE INDICADORES Definición de indicadores

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KPI

KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una línea de acción futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce como monitorización de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción. Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPIs son "vehículos de comunicación"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Así los KPIs tienen como objetivos principales : medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, comunicar y informar sobre la situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente. Usado para calcular, entre otros: •Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado. •Nivel de la satisfacción del cliente. •Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio. •Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido. •Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI) •Calidad de la gestión de la empresa (Rotación del inventario, Días de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagra DCP...) Continúa en la siguiente página

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Definición de indicadores, Continúa

KPI

Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave para esto son: 1. Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. 2. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. 3. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparación con los objetivos. 4. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser: eSpecificos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realista (Realistic) a Tiempo (Timely) Lo que realmente es importante: • los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos. • Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

GESTION DE STOCK Y MEDICION DEL DESEMPEÑO

MEDICION D EL D ES E M PE Ñ O

Vollmann establece que “uno obtiene lo que uno mide; además, no es lo que uno espera, sino lo que uno inspecciona”. La figura 4 presenta un alineamiento necesario entre la estrategia, las acciones y las medidas. Si cambian las direcciones estratégicas para la empresa, para aplicarlas y poder operar bajo la nueva estrategia, es necesario modificar las medidas.. Continúa en la siguiente página

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GESTION DE STOCK Y MEDICION DEL DESEMPEÑO, Continúa

MEDICION DEL DES EMP EÑO

Por tanto, si “la calidad es el objetivo número uno” (citando las palabras de Ford Motor Company), entonces tendrán que modificarse las medidas para alcanzarla y mantenerla. La gerencia no puede decir frases hechas acerca de la calidad y luego forzar a los trabajadores a que saquen productos por la puerta. Si después de algún tiempo una empresa siente que su calidad es apenas correcta, puede elegir una nueva dirección estratégica (pero no a expensas de aquella) como una competencia basada en el tiempo. De nuevo, las medidas tendrán que modificarse Es necesario que exista una congruencia similar entre las acciones y las medidas. Si la fabricación justo-a-tiempo es ahora un programa de acción importante en la empresa, es necesario instalar disposiciones para apoyar la puesta en práctica el JAT. Además, es crítico que se eliminen las prácticas que impiden el progreso hacia el JAT. Se encuentran ejemplos en las medidas basadas en contabilidad que promueven una mejor utilización de la capacidad, a expensas de niveles de inventarios de trabajo en proceso.

Por último, cambiar las medidas no debe verse sólo como algo para mantenerse al día en la modificación de estrategia y acciones, sino también como un recurso poderoso para poner en movimiento a la organización. Por ejemplo, algunas empresas han reconocido que los costos de mano de obra son un porcentaje relativamente pequeño de los costos totales; en gran medida son fijos por naturaleza, y la empresa tiene capacidad extra. En esta situación muchas empresas han llegado a la conclusión de que el secreto es manejar rápido los materiales. Las medidas atañen a la reducción del inventario, los enlaces que cruzan la cadena del valor agregado, la velocidad de los cambios de trabajos y la flexibilidad, llevarán a la empresa hacia cambios concretos. Todos estos cambios tienen un fuerte impacto en la gestión de stock. Como fuente de planificación y la coordinación, necesita sincronizarse con las modificaciones que se desean en las operaciones. Además, la gestión de stock en muchas empresas es la mayor fuente de actividades de “fábrica oculta”, por lo que no es raro encontrar más personal indirecto que en cualquier otra parte de la empresa. Una de las metas es reducir este costo, es decir, encontrar métodos alternativos de la gestión de stock que permitan que su personal se redistribuya para resolver otros problemas.


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Definicion de está ndar es de dese mpe ño

El establecimiento de estándares de desempeño puede dividirse en una jerarquía con cuatro niveles: El primero es para la organización como un todo. El segundo se refiere al desempeño de la función de producción. El tercero tiene que ver con el desempeño del área de fabricación comparado con los planes determinados por la administración de la producción y de los inventarios. Por último, se necesita un grupo de medidas de desempeño para las actividades detalladas en la gestión de stock .

Normas de dese mpe ño del alma cén prim er nivel

El primer conjunto de normas de desempeño se refiere a “hacer mejores cosas”, en lugar de sólo “hacer mejor las cosas”. Estas medidas evalúan el éxito estratégico global para toda la empresa. Aquí, la interrogante principal es: ¿qué necesita hacer la empresa para tener éxito en su mercado competitivo? Las respuestas a esta pregunta se denominan la “tarea de fabricación”. Esta última consiste en plantear lo que la organización debería estar haciendo particularmente bien. Verbigracia, si para el éxito son críticos altos niveles de capacidad de respuesta a los requerimientos de diseño del cliente, la infraestructura de producción debe tener la capacidad de comunicarse con el cliente sobre el diseño deseado. Entonces se necesitan formular medidas explícitas para evaluar el desempeño de la empresa en esta área. La clave aquí es que es mejor medir la cosa correcta (aun si se hace de manera imperfecta) que definir las mediciones sobre otra base que sea más fácilmente medible. Otra opción es que si la tarea de producción se define como lograr un bajo costo, entonces es necesario establecer y evaluar de manera periódica objetivos de costo/precio relativos a la competencia. Si la tarea es la confiabilidad en la entrega, las medidas necesitan enfocar el desempeño desde el punto de vista del cliente. ¿Qué tan bien se desempeña la empresa con relación a los competidores? La cuestión crítica en este caso es no sólo medir el desempeño interno de uno, sino también ver cómo lo ven a uno los clientes, bajo una base relativa, en donde el juego cambia constantemente.


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2 nivel de

El siguiente nivel de medición del desempeño implica a la función de dese producción, que depende en parte de la capacidad de la gestión de stock. mpe Pero el desempeño de la función de fabricación global también está ño subordinada a otras actividades. La organización de línea tiene que entregar las mercaderías con un costo satisfactorio y calidad aceptable. El departamento de ingeniería debe diseñar los productos correctos y desarrollarlos en marcos de tiempo adecuados; el de abastecimientos necesita encontrar formas de integrar las capacidades de los proveedores a las que posee la empresa. Los procesos de producción necesitan diseñarse de manera concurrente con el diseño del producto, y mejorarse continuamente. El área de distribución también debe evaluarse con una orientación de mejora continua.

2 nivel de

Dentro de la función de producción también existe un aspecto central dese asociado con las ventajas y desventajas. La competencia de hoy en día mpe requiere que se obtengan ciertos objetivos simultáneamente y ya no uno a costo del otro. ño La práctica óptima requiere bajo costo y flexibilidad, bajos inventarios y altos niveles de servicio al cliente, una amplia oferta de líneas de productos e instalaciones dedicadas, bajos costos generales y fuertes servicios de apoyo, etc. Se deben formular medidas que apoyen estos objetivos combinados. Vollmann formula para ello las siguientes interrogantes: ¿Están disminuyendo los períodos de suministro de inventarios sin sacrificar el servicio al cliente? ¿Está disminuyendo el costo unitario a pesar de aumento en la línea de productos? ¿Están mejorando las medidas de servicio al cliente, junto con una reducción de costos? Alcanzar estos objetivos combinados requiere mejoras continuas en el rendimiento de fabricación y en varias dimensiones simultáneamente.


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3 nivel de

El tercer nivel de normas de desempeño se refiere al rendimiento de dese producción en términos de los planes de la gestión de stock. mpe Estas medidas definen la eficiencia y la eficacia en el cumplimiento de la ño actividad más básica en producción: la ejecución del programa y la satisfacción del cliente. La norma clave del rendimiento en este caso es conocer si el área de producción cumplió o no con el programa. ¿Logró fabricar los productos planeados y entregarlos a tiempo a los clientes? ¿Qué tanto alcanzó a cubrir los objetivos de inventarios? ¿Y los de costos? ¿El rendimiento de los proveedores estuvo a la altura de las expectativas?. La gestión de stock establece el ritmo de mucho de lo que tiene lugar después en producción. Se planifican y proporcionan los recursos para ejecutar los planes y las proyecciones de flujo de efectivo pueden basarse en las expectativas de la gestión de stock sobre el momento en que se deba comprar las partes componentes y los materiales y el momento que los artículos terminados pueden facturarse a los clientes. También se planifican las capacidades de la maquinaria y la mano de obra. La clave de todo esto es ¿qué tan bien corresponden las operaciones reales a los planes que se definieron mediante la gestión de stock?

4 Nivel de El conjunto final de normas se refiere a la operación del grupo mismo de la dese gestión de stock y a su rendimiento como auxiliar a la función de producción. mpe Una norma primordial para el grupo se fija en términos del costo (y la ño mejorar en éste) para hacer su trabajo. ¿Se están reduciendo los costos generales volviéndose continuamente más eficientes en las actividades de la gestión de stock? ¿Está siendo cada vez menor el costo por unidad de producto o del centro de trabajo de producción en el desarrollo de los planes de producción, los programas de materiales y otras actividades? ¿Es más fácil reaccionar a las señales del sistema de control para efectuar cambios?


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4 Nivel de dese mpe ño

Un conjunto relacionado de aspectos de interés tiene que ver con la calidad de las actividades de la gestión de stock. Es decir, además de hacer el trabajo a menor costo, las empresas también necesitan mejorar de manera continua sus actividades. El Justo a Tiempo, los métodos de la fabricación celular y todos los últimos conceptos deben estudiarse para ver si se adaptan a la empresa. Si es así, necesitan ponerse en práctica, y con rapidez. La actividad de la gestión de stock debe evaluarse en términos de su relación con las prácticas más actualizadas.

Indicadores de cum plimi ento

El cumplimiento se puede medir en base de: Flexibilidad del sistema de distribución (tiempo de respuesta a requerimientos especiales). Información al/del sistema de distribución (velocidad, eficacia y detalle de respuesta del mensaje). Cobertura de errores en el sistema de distribución (eficiencia para rectificar errores en factura, daños, reclamaciones, etc.)

INFORMACIÓN FINANCIERA DE LOS ALMACENES 91

Integración de la gestiones del almacén con la estrategia de la empresa

Integración de la gest ione s del alma cén

El desarrollo de la estrategia comienza en el mercado. Como se ve en la figura 6, la situación del negocio se basa en la evaluación de las características del primero, la situación de la competencia y las cualidades y debilidades de la empresa. El enfoque específico hacia la situación del negocio define la estrategia de la empresa. La selección del mercado, las especificaciones del producto y la posición competitiva dependen de las características del mercado y otros factores, y forman la base para desarrollar la estrategia de la empresa. Ésta a su vez, lleva a la determinación de la tarea de fabricación. Esta última condensa los requerimientos del departamento de producción para dar apoyo a la estrategia de la empresa en términos de productos, procesos y habilidades competitivas clave. Vollmann se pregunta: ¿exige la estrategia un bajo costo, alta calidad, respuesta rápida a los nuevos requerimientos de los clientes, confiabilidad en la entrega, o algo diferente?. La estructura de la gestión de stock proporciona un soporte para la ejecución de la tarea de fabricación. Esta infraestructura consta de todos los procesos que respaldan la función total de producción. El mensaje aquí es que la gestión de stock debe ser diferente para las distintas empresas. Todas ellas enfrentan requerimientos variados del mercado y tienen estrategias de empresa únicas que proporcionan el mejor apoyo a sus capacidades únicas. Por ejemplo, producir grandes volúmenes de unos cuantos artículos a bajo costo, exige una estructura de la gestión de stock diferente a la que se tendría en el caso de una empresa que produzca un gran número de productos distintos en volúmenes pequeños. El sistema debe ser consistente con las necesidades estratégicas de la empresa.


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Integración de la gestiones del almacén con la estrategia de la empresa, Continúa

Integración de Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestión de la stock con los objetivos estratégicos pueden ser considerables. Obsérvese gest los siguientes ejemplos que plantea T. Vollmann: ione • Una empresa de empaques industriales implantó un sistema de s del programación maestra de la producción de fabricación-paraalma existencias, diseñado para dar apoyo a los requerimientos cada vez mayores durante la temporada pico de ventas de un importante cén cliente de bebidas no alcohólicas. Este servicio superior al cliente no podía ser imitado con facilidad por sus competidores, y los beneficios para la empresa incluyeron precios con premio y márgenes excelentes. Continúa en la siguiente página

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Integración de la gest ione s del alma cén con la estr ateg ia de la emp resa

Una empresa de baterías industriales redujo sus tiempos de entrega de fabricación con un programa JAT, y aumentó su habilidad para proporcionar tiempos más cortos de entrega a sus clientes al instalar un sistema mejorado de programación maestra de la producción. Como resultado de ello, la empresa pudo lograr un buen crecimiento en ventas en un mercado en decadencia, al quitar a sus competidores una parte del mismo. Mediante la asignación cuidadosa de la producción a sus plantas apropiadas en todo el mundo, una empresa del ramo de copiadoras e impresores pudo obtener considerables ventajas de costos sobre su competencia y captar una parte considerable del mercado.

Una empresa de productos químicos ha integrado tanto a sus clientes a las funciones de administración de la producción y de los inventarios que ahora ellos toman parte en el proceso de decisión. Ésta es una ventaja significativa por sobre cualquier competidor potencial.

En la figura se observa la evolución de la estrategia de compras de la empresa, a partir del enfoque precio, analizando la calidad, y finalizando con la estrategia a adoptar.


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Calculo de las La siguiente fórmula es usada para evaluar el cumplimiento de los entr proveedores en las entregas a tiempo: egas D%= 100-(L*100)/S a tiem po En donde: D% = cumplimiento mensual de entregas medido en porcentaje. L = número de líneas de productos entregadas fuera de tiempo durante el mes. S = número de líneas de productos planificadas para ser entregadas durante el mes.

Depende el tipo de producto, así existen diversos grados de tolerancia con relación al modelo anterior. Un tema que no puede quedar fuera de este curso es el de la Calidad Total, y la gestión de stock tiene una relación creciente con la administración de la calidad total (ACT). Se han practicado auditorias a varios sistemas de administración de inventarios de los que se dijo que no estaban trabajando de manera adecuada. Los pedidos no estaban listos a tiempo, no se cumplían con las fechas de entrega al cliente, y había evidencia de una gran cantidad de tiempo extra y otras operaciones de “pánico”, dicho en forma más latina, “dando patadas de ahogado”. Pero al hacer un examen a fondo se descubrió que en la mayoría de los casos las fallas no estaban en los sistemas de gestión de inventarios; éstas se debían a problemas de calidad. A decir verdad, en un caso se llegó a la conclusión de que la “M” en MRP no significa de ninguna manera “milagro”.


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Integración de la gestiones del almacén con la estrategia de la empresa, Continúa La calidad y los alma cene s

En la medida en que se minimicen los problemas de calidad, la programación y otras actividades de la gestión de stock serán más directas y sencillas. La administración de la calidad total se fundamenta en la premisa básica de que es más preferible prevenir que lamentar, por lo que la aplicación de la calidad total hace que la gestión de stock sea una tarea más fácil. Pero la interacción no es en un solo sentido, sino que se transforma en bidireccional. Al ejecutar mejor la gestión de stock también se mejora la calidad. Debido a que los tableros se ensamblaban en formas muy particulares, no había manera de encontrar realmente las causas de los defectos. Cuando se eliminó este problema, los niveles de trabajo en proceso se redujeron en más del 90% y los tableros de circuitos no se entregaban al departamento de producción a menos que tuvieran todos los componentes. Después, los tableros se ensamblaban como se indicaba en sus rutas de ingeniería. La empresa esperaba ver sólo una disminución en el trabajo en proceso, pero se sorprendió mucho por las mejoras en calidad. Las fuentes principales de variabilidad ase habrían eliminado”. Otra interacción entre la administración total de la calidad y la gestión de stock proviene de la integración de las bases de datos. El control de las actividades de producción está diseñado para dar seguimiento al avance de cada parte componente y ensamble a medida que se elabora. Pero la Administración de la Calidad Total requieren gran parte de esos mismos datos, por lo que es mejor combinar estos flujos de datos, tanto por economía como para lograr una consistencia más favorable, mayor exactitud y mejores señales de advertencia oportunas cuando los problemas de calidad requieran una replaneación de la gestión de stock.


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La calidad y los alma cene s

La Administración de la Calidad Total impone a la gestión de stock la necesidad de planear un producto que va a probarse en cuarentena, que va a destruirse o que va a utilizarse de alguna otra forma por el departamento de calidad. La cuarentena a menudo es sólo un desplazamiento del tiempo de entrega y algunas empresas emplean de manera creativa la gestión de stock para disminuir la inversión global en el inventario. Varias empresas farmacéuticas envían sus productos a sus distribuidores antes de que concluya el periodo de cuarentena, e implantan procedimientos de retención para que nadie pueda comprar las medicinas antes que se autoricen. Un aspecto fundamental de la función de la calidad/gestión de stock proviene de las ideas de mejora continua de la calidad, la creación de ésta en la fuente y el esfuerzo por lograr cero defectos. Todos estos programas son esenciales para el Justo a Tiempo, y forman parte de las prácticas de las empresas de categoría mundial de hoy en día.

Calculo del nivel de cum plimi ento de la calid ad

La siguiente fórmula es usada para evaluar el nivel de cumplimiento de la calidad: Q%= 100-(R*100)/N En donde tenemos que: Q% = cumplimiento mensual de la calidad medida en porcentaje. R = número de unidades rechazadas durante el mes N = número de unidades entregadas durante el mes.

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Rotación del inventario

Rotación del inve ntari o

La rotación del inventario es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión o la función logística o de ventas. Esta noción constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una empresa. La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un período, entre el valor del inventario medio, de ese mismo período. Por ejemplo Si un vendedor de coches tiene de media 10 coches en exposición en su tienda y al año vende un total de 150 vehículos, su stock tiene una rotación de 15. La rotación se calcula dividiendo las ventas totales, en este caso 150, entre el inventario medio, en este caso 10. La rotación del inventario, en realidad, está informando del número de veces que se recupera la inversión en existencias, durante un periodo. En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha recuperado 15 veces la inversión en coches que realizó durante el año, al vender 150 vehículos, manteniendo unas existencias medias de 10.

RAZÓN DE ROT ACI ÓN DE INV ENT ARI OS

Rotación de Inventarios es un término utilizado en finanzas, bancos, títulos y valores financieros. Rotación de Inventarios es la proporción existente entre el Costo de las mercancías vendidas y el inventario promedio (saldo del Inventario final cuando se carezca de las cifras inicial y final, o de las cifras mensuales para determinar el promedio). Ejemplo: Costo de las mercancías vendidas = $ 1500 Inventario promedio = (150 + 160) / 2 = 310 / 2 = 155 Rotación de Inventarios = $ 1500 / 155 = 9.67 veces. Continúa en la siguiente página

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Rotación del inventario, Continúa

Rotación de inve ntari os

La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces en que el inventario es realizado en un periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).

Formula para dete rmin ar la rota ción de inve ntari os

La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.

Importancia del nivel de rotación

La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Entre más alta sea la rotación significa que el las mercancías permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios.

Ejemplo: Supongamos un costo de mercancías en el año 2006 de $60.000.000 y un promedio de inventarios en el 2006 de $10.000.000, entonces 60.000.000/10.000.000 = 6. Esto quiere decir, que la rotación del inventario durante el 2006, fue de 6 veces, o dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancías permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.

Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana.


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Importancia del nivel de rota ción

Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo adicional para la empresa . Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o más. La rotación de inventarios será mas adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotación de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación de inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles.

¿Cuál sería la rota ción ideal de inve ntari os?

Una rotación de inventarios eficiente, permite a la empresa mejorar la gestión de su capital de trabajo en la medida en que no lo tiene inmovilizado en un inventario con las consencientes pérdidas. Por ejemplo, un inventario que rota cada 30 días, implica tener unos recursos almacenados durante 30 días, periodo en el cual se les podría dar un uso que genere una mayor rentabilidad. Pero decir cuál sería la rotación de inventarios ideal, sería aventurero por cuanto cada tipo de producto es diferente, cada empresa y sector se comportan de forma diferente; pero sí se puede afirmar que la rotación ideal debería acercare al tiempo mínimo necesario para reemplazar los inventarios vendidos. Continúa en la siguiente página

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¿Cuál sería la rota ción ideal de inve ntari os?

Lo importante es que un producto no permanezca en el inventario más tiempo de lo necesario. Por ejemplo, no tiene sentido tener en el inventario gaseosa para 30 días, cuando se puede adquirir nuevo producto en un solo día, luego la rotación de inventarios no debería ser superior a 1 o 2 días. Pero en el caso de un concesionario, surtir nuevamente el inventario suele tomar más tiempo, en algunos casos mucho más de una semana, luego, no se puede trabajar con una rotación de un día, puesto que en cualquier momento se puede quedar sin vehículos para vender. Si un producto se puede surtir en una semana, esa debería ser la rotación; si reabastecerse toma un mes, esa debería ser la rotación, en teoría. La rotación ideal de inventarios, deberá entonces depender del tiempo que le tome a la empresa adquirir nuevo surtido. La rotación no debe ser tan alta que comprometa la disponibilidad de productos, ni tan baja que implique tener productos sin vender por mucho tiempo. Claro que el asunto no siempre es así de fácil, puesto que hay otros factores que pueden influir como la financiación, los descuentos por comprar grandes cantidades, etc., lo que implica hacer una correcta evaluación que permita gestionar de la forma más eficiente el capital de trabajo de que se dispone.

Baja rotación de inve ntari os Vs desc uent os por com pras en gran cant idad

Algunos empresarios, especialmente los pequeños, son proclives a comprar una gran cantidad de productos para aprovechar los descuentos que el proveedor le hace si compra grandes cantidades, lo cual puede lleva a que exista una baja rotación de dichos inventarios, situación que puede conllevar un importante costo de oportunidad. Una baja rotación de inventarios significa para el empresario tener inmovilizados unos recursos de los que no obtendrá rentabilidad alguna. A la vez, comprar productos en grandes cantidades, puede significarle el empresario un importante ahorro vía descuentos. En consecuencia, es necesario determinar si lo ahorrado por descuentos compensa lo perdido por tener un dinero invertido en unos inventarios que durarán mucho tiempo en venderse.


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Baja rotación de inve ntari os Vs desc uent os por com pras en gran canti dad

Tener recursos muertos en una bodega, implica un alto costo para el empresa, si se considera que se le podría dar un uso más productivo a ese dinero, como pagar pasivos, que casi toda empresa tiene, pasivos que no son muy económicos, o pudiera invertirse en otros conceptos que ofrecieran mayor rentabilidad. Si se hace una medición muy juiciosa, en algunos casos se llegará a la conclusión que lo descontado por el proveedor si se le compra una gran cantidad de productos, es mucho menos atractivo a lo que se gana si se hace una utilización eficiente de los recursos dedicados al mantenimiento óptimo de los inventarios. En el mundo financiero hay una serie de detalles que en principio no parecen importantes, pero que pueden representar grandes sumas de dinero si se les mide con exactitud. En principio, nos puede parecer que un gran descuento por llenar la bodega es un gran negocio, pero puede no ser así si luego nos tomará mucho tiempo vender esos productos.

Estados financieros

Calculo de la rotac ión de inve ntari os en estad os finan ciero s

Calculo de la razón de rotación de inventarios en: Empresas comerciales: RI =

ventas netas prom de invent a precio de venta

RI =

cos to de ventas prom de invent a precio de cos to


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Estados financieros, Continúa Calculo de la rotac ión de inve ntari os para estad os finan ciero s

EMPRESA INDUSTRIALES

O bien:

Rotación de inve Rotación de inve de materiales (m de producto en p prima) RIPT


=

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Talle de Admin is Trac Ion de Almacenes e Inventarios Rev 0511

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