REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “FRANCISCO DE MIRANDA” VICE RECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE ENSACADO PERTENECIENTE A LA INDUSTRIA VENEZOLANA DE CEMENTO (INVECEM) S.A; PLANTA CUMAREBO BAJO EL ENFOQUE SEIS SIGMA
TUTOR: MSc. HENRY GONZALEZ CI: 15.082.719
AUTOR: ING. MARKOWICKZ ALMAO C.I 14.647.099
PUNTO FIJO, JULIO 2015
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “FRANCISCO DE MIRANDA” VICE RECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE ENSACADO PERTENECIENTE A LA INDUSTRIA VENEZOLANA DE CEMENTO (INVECEM) S.A; PLANTA CUMAREBO BAJO EL ENFOQUE SEIS SIGMA Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magíster Scientiarum en Gerencia de Calidad y Productividad
TUTOR: MSc. HENRY GONZALEZ CI: 15.082.719
AUTOR: ING. MARKOWICKZ ALMAO C.I 14.647.099
PUNTO FIJO, JULIO 2015
DEDICATORIA Dedicado a toda mi familia; principalmente a mi hijo Kowito, quien es mi inspiración y a mi amada madre quien es mi mejor amiga y el soporte principal de mi vida.
iii
AGRADECIMIENTOS Primeramente agradezco a mi Señor Jesús Cristo quien con su gracia me ha bendecido con salud, fuerza e inteligencia; guiándome por el sendero del éxito de vida. A la empresa Industria Venezolana de Cemento (INVECEM S.A); donde me desempeño laboralmente y me brindó la oportunidad de realizar este trabajo de investigación. A mis compañeros de trabajo que me acompañaron durante el desarrollo de las diferentes etapas de análisis y propuestas de mejoras del área de envase y despacho. A mis amigos Henry González quien desinteresadamente se convirtió en mi tutor académico cuando nadie más quiso y Alcides Rossell que mostrándome sus propios logros, alcanzados con mucho esfuerzo trato siempre de animarme a concluir lo que para mí parecía interminable. Y principalmente a mi madre quien con sus bendiciones, oraciones y su insistencia constante de empujo a culminar lo que ya había comenzado años atrás; apoyándome en todo momento y asegurándose que no me convirtiera en uno más del montón. A todos mi eterno agradecimiento.
iv
ÍNDICE GENERAL Pág. DEDICATORIA.
iii
AGRADECIMIENTOS.
iv
INDICE GENERAL.
v
LISTA DE GRÁFICOS.
viii
RESUMEN.
xi
ABSTRACT.
xii
INTRODUCCIÓN.
1
CAPITULO I. EL PROBLEMA.
4
Planteamiento del Problema.
4
Formulación del Problema. Objetivos de la investigación.
8 9
Objetivo General.
9
Objetivos Específicos.
9
Justificación.
9
Alcance.
12
CAP TULO II. MARCO TE RICO.
13
Antecedentes de la investigación.
13
Bases teóricas.
19
Definición de término básicos. Operacionalización de variables.
42 44
v
CAPITULO III. MARCO METODOL GICO.
45
Tipo de investigación.
45
Diseño de la Investigación.
45
Población. Muestra.
47 47
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos.
48
Técnicas de procesamiento y análisas de datos.
49
Fases Metodológicas.
50
Fase I: Diagnóstico de la situación actual del proceso de ensacado de la Industria Venezolana de Cemento INVECEM S.A Planta Cumarebo como parte de la organización.
51
Fase II: Determinación del nivel actual de rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
51
Fase III: Identificación de las causas raíces que afectan el rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
52
Fase IV: Planteamiento de las mejoras al proceso de ensacado de la la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
52
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANALISIS DE LA INVESTIGACIÓN.
55
Reseña Histórica de la Industria Venezolana de Cemento (INVECEM) S.A Planta Cumarebo.
55
Fase I Diagnostico de la situación actual del proceso de ensacado de la Industria Venezolana de Cemento INVECEM S.A Planta Cumarebo como parte de la organización.
56
vi
Fase II Determinación del nivel actual de rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
70
Fase III Identificación de las causas raíces que afectan el rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
74
Fase IV Planteamiento de las mejoras al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
81
CONCLUSIONES.
93
RECOMENDACIONES.
96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
97
ANEXOS.
101
vii
LISTA DE GRÁFICOS N°
Descripción
Pág.
1
Proceso de extracción y trituración de caliza
20
2
Vista aérea cantera de caliza (Cerro Mampostal)
20
3
Proceso de Trituración de Arcilla
21
4
Vista de Cantera de Arcilla
21
5
Proceso de acarreo de materiales correctivo
22
6
Proceso de molienda de crudo
23
7
Proceso de precalentamiento
24
8
Proceso de clinkerización.
25
9
Proceso de producción de cemento
27
10
Proceso de ensacado y despacho de cemento
28
11
Flujograma general del proceso de fabricación clinker y cemento
29
12
Capacidad de un proceso a Seis Sigma
31
13
Tablas de conversión simplificada de Seis Sigma
31
14
Ciclo DMAMC
33
15
Visión general de los pasos en la mejora y diseño/rediseño de procesos según modelo DMAMC.
36
16
Operacionalización de la Variable
44
17
Aplicación del modelo Seis Sigma al caso de estudio
53
18
Organigrama de Dirección Planta Cumarebo
57
19 20
Organigrama de la Jefatura de Ensacado y Despacho Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Julio 2014.
58 59
viii
21
Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Agosto 2014.
60
22
Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado
61
23
Septiembre 2014. Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Octubre 2014.
62
24
Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Noviembre 2014.
63
25
Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Diciembre 2014.
64
26
Producción Real vs Capacidad Nominal por Horas de Producción Línea de Ensacado 1.
65
27
Producción Real vs Capacidad Nominal por Horas de Producción Línea de Ensacado 2.
66
28
Producción Real/hipotética vs Capacidad Nominal por Horas de Operación Línea 1 Real/ tiempos inactivos y fallas.
68
29
Producción Real/hipotética vs Capacidad Nominal por Horas de Operación Línea 2 Real/ tiempos inactivos y fallas.
69
30
Rendimiento Línea de Ensacado 1
71
31
Rendimiento Línea de Ensacado 2.
71
32
Conversión Simplificada de Sigma Línea de Ensacado 1.
73
33
Conversión Simplificada de Sigma Línea de Ensacado 2.
73
34
Árbol de causas y efectos del proceso de identificación de causas raíces.
75
ix
35
Resultado de Análisis TPN (Total, Parcial o Ninguno).
81
36
Matriz de Facilidad y Efecto de la herramienta SOLVE.
90
x
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “FRANCISCO DE MIRANDA” VICE RECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD “PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE ENSACADO PERTENECIENTE A LA INDUSTRIA VENEZOLANA DE CEMENTO (INVECEM) S.A; PLANTA CUMAREBO BAJO EL ENFOQUE SEIS SIGMA” AUTOR: ING.MARKOWICKZ ALMAO TUTOR: MSC. HENRY GONZÁLEZ FECHA, JULIO 2015 RESUMEN El objetivo general del Trabajo de Grado fue proponer mejoras al proceso de ensacado de la Industria Venezolana de Cemento (INVECEM) S.A, Planta Cumarebo bajo el enfoque Seis Sigma. La investigación es de tipo descriptiva con un diseño documental y de campo; la población estudiada estuvo comprendida por dos (02) sistemas de ensacado y por otra parte por el personal involucrado en el proceso, compuesto por un total de 37 personas entre personal técnico y supervisorio. Para el desarrollo de esta investigación se establecieron cuatro fases metodológicas: en la primera fase se implementó la etapa “0.Definir” de la metodología seis sigma, por lo que se realizó revisión documental y bibliográfica del proceso dónde se determinó su capacidad nominal, por otra parte se revisaron reportes de fallas, también se aplicó la entrevista no estructurada para obtener datos adicionales en campo, se determinó que el proceso es incapaz de alcanzar sus valores nominales de producción; así mismos, en la segunda fase se puso en práctica la etapa “1.Medir” de la metodología en estudio; se priorizan los indicadores claves que conllevaron a determinar el rendimiento en el proceso en unidades sigma y en defectos por millón de oportunidades (DPMO); en la tercera fase se aplicó la etapa ”2.Analizar”, se usó una herramienta de análisis de la empresa llamada SOLVE para determinar las principales causas raíces de la problemática y finalmente en la cuarte fase se implementaron las etapas “3.Mejorar” y “4.Controlar” de la metodología Seis Sigma para formular las propuestas de mejora y de control por medio de una tormenta de ideas donde se obtuvieron 27 propuestas de mejora para el proceso. Palabras Claves: Seis Sigma, Rendimiento, Mejora Continua.
xi
BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA NATIONAL EXPERIMENTAL UNIVERSITY “FRANCISCO DE MIRANDA” ACADEMIC VICERRECTORADO POSTGRADUATE DEANSHIP MASTER QUALITY AND PRODUCTIVITY MANAGEMENT “PROPOSAL FOR BAGGING PROCESS IMPROVEMENT THAT BELONGS TO VENEZUELAN CEMENT INDRUSTRY (INVECEM); CUMAREBO PLANT UNDER SIX SIGMA APPROACH” AUTHOR: ING.MARKOWICKZ ALMAO TUTOR: MSC. HENRY GONZÁLEZ DATE, JULIO 2015 ABSTRACT The overall objective of work degree was proposing improvements to the bagging process of Venezuelan Cement Industry (INVECEM) S.A. Cumarebo Plant under six sigma approach. The research is descriptive with a documentary and field design; the study population was comprised by two (02) bagging systems and partly by the personnel involved in the process, comprises a total of 37 people, including technical and supervisory staff. For development of this research were established four methodological phases: in the first phase stage “0.Difine” of Six Sigma methodology is implemented, making documentary and literature review process was conducted where the nominal capacity was determined, moreover bug reports were reviewed, the unstructured interview was also applied for additional data field, determined that the process is unable to reach their nominal values of production; themselves, in the second phase was implemented stage “1. Measure” of the methodology in study; key indicators that led to determine performance are prioritized in sigma units and defects per million opportunities (DPMO); in the third phase “2.Analyze” step was applied, an analysis tool company was used called SOLVE to determine the main root causes of the problem and finally in the fourth phase the steps “3. Improve” and “4. Control” of the methodology Six Sigma were implemented to formulate proposals for improvement and control through brainstorming where 27 proposals for improvements to the process were obtained. Keywords: Six Sigma, Performance, Continuous Improvement.
xii
INTRODUCCION En la actualidad la competitividad entre las organizaciones cada vez es más exigente; no es suficiente con hacer el producto o prestar el servicio. Es necesario cumplir con una variedad de requisitos relacionados con tiempos de entrega, calidad del producto, atención al cliente, costos, confiabilidad, entre otros. Por esta razón la mejora continua es de carácter obligatorio para cualquier organización que desee mantenerse a la vanguardia y pretenda asegurar su permanencia en el mercado, incrementar sus márgenes de ganancias y lograr una relación de fidelidad de sus clientes. En este orden de ideas las organizaciones tienden a implementar técnicas, metodologías y/o herramientas que les permitan innovar sus procesos y mejorar sus indicadores de rendimiento y productividad. Entre estas herramientas actuales se pueden mencionar la Norma ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad, la evaluación según el modelo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), TQM ( Total Quality Management), Seis Sigma, entre otros. De las herramientas relacionadas al mejoramiento y la calidad nombradas anteriormente una de las de mayor auge en cuanto al mejoramiento y rediseño es la Metodología Seis Sigma la cual permite solucionar problemas de algún proceso en específico, proyecto o bien sea implantar la metodología en toda una organización. Las empresas innovadoras están en la búsqueda constante de nuevas tendencias o herramientas como por ejemplo la metodología Seis Sigma cuya implementación o enfoque permite el mejoramiento continuo de los procesos. Este es el caso de la Industria Venezolana de Cemento (INVECEM) S.A; Planta Cumarebo, la cual se mantiene a la vanguardia en la implementación de técnicas o herramientas que permitan la mejora de los
1
procesos, tecnologías y metodologías que le permitan cumplir con las exigencias de los clientes. Actualmente la compañía tiene la responsabilidad de atender un mercado exigente donde la demanda supera la oferta. Por lo que es necesario implementar acciones que le permitan a la organización continuar dando pasos hacia a la mejora continua enfocada a mantener sus volúmenes de producción además de garantizar la satisfacción del cliente y el bienestar de sus trabajadores. A pesar de que la empresa INVECEM, Planta Cumarebo tiene establecido y certificado un Sistema de Gestión Integrado basado en normas internacionales de Calidad (Norma ISO 9001), Ambiente (Norma ISO 14001) y Seguridad (OHSAS 18001); se considera necesario desarrollar una propuesta de mejora bajo el enfoque de la metodología Seis Sigma; la cual ha dado resultados cuantiosos en cuanto a la eficiencia de los procesos de empresas que la han implementado tales como Motorola, General Electric y Telefónica S.A (Pande, y otros, 2002). La propuesta considerada será una herramienta de apoyo que permitiría a mediano plazo optimizar el proceso de ensacado tomando en cuenta la criticidad que representa esta proceso para la compañía. La empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo; ubicada en la carretera Nacional Morón-Coro, Sector Tucupido Puerto Cumarebo; Estado Falcón, es una de las plantas de cemento más importantes del país; cuyos procesos le permiten fabricar dos tipos de cemento; el CPCA 2 y el Tipo I. En este sentido el trabajo de investigación está constituido por cuatro capítulos que se describen a continuación: El Capítulo I se presentan las consideraciones generales como una descripción detallada del planteamiento del problema, la formulación del problema, los objetivos que persigue la investigación, así como la justificación y el alcance. 2
El Capítulo II de la investigación se establece el marco teórico, compuesto por los antecedentes, las bases teóricas, la definición de términos básicos y el sistema de operacionalización de variables. El Capítulo III se describe las técnicas y métodos para abordar el objeto de estudio. Se define el tipo y el diseño de la investigación, la población y muestra, las técnicas de recolección y procesamiento de datos además de las fases metodológicas. Finalmente en el Capítulo IV se presentan los resultados y análisis de la investigación desarrollando las cuatro fases que comprenden este trabajo investigativo cuya última fase consiste en la propuesta de mejora del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
3
CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Cada país alrededor del mundo produce diferentes artículos, materiales, recursos y servicios los cuales son utilizados para satisfacer la demanda interna y para la comercialización con otras naciones. Todos estos productos tienen un grado de impacto en la economía y desarrollo del Estado; basado en esta premisa se puede afirmar que mientras más productivo es un país mayor será su crecimiento económico. Al respecto Pampillón (2007) define la productividad como la cantidad de bienes y servicios producidos por trabajador, por lo que es sabido que el nivel de vida de un país depende de la productividad de sus trabajadores. Por ejemplo los suecos viven mejor que los nigerianos porque los trabajadores suecos son más productivos que los nigerianos. El nivel de vida de los coreanos (Sur) es superior a la de los argentinos porque la productividad de los trabajadores coreanos se ha incrementado más que la de los argentinos. El nivel de vida de un país (renta per cápita) depende de su capacidad para producir bienes y servicios, es decir, de su productividad. Por lo que un país que invierta tiempo aplicando planes para facilitar el incremento de la productividad; principalmente la de los productos claves o estratégicos para su crecimiento como nación, garantizará estabilidad económica y un alto nivel de vida de los habitantes de dicha nación. En lo que respecta a Venezuela, el Gobierno Nacional ha determinado que uno de esos productos estratégicos es el cemento; el cual es pieza fundamental en los planes de crecimiento de la Nación. En este sentido el cemento constituye la principal fuente para el desarrollo de infraestructuras y edificaciones. Desde la perspectiva de los fines estatales, la articulación y 4
ejecución de políticas habitacionales o de construcción de infraestructuras de carácter público depende del acceso a materiales de calidad que permitan su culminación y puesta en marcha para el beneficio de la población (Ornelas, 2008). Por esta razón por medio del Decreto 6.091 con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Ordenación de las Empresas Productoras de Cemento publicado en Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 5.886 del 18 de Junio de 2008, el Estado reserva la industria de fabricación de cemento en la República Bolivariana de Venezuela. Por su parte Ortega (2008) escribió al respecto: El texto aprobado por el tribunal asienta que las sociedades mercantiles Cemex, Holcim Venezuela y Fábrica Nacional de Cementos (Grupo Lafarge, de Francia) se transformarán en empresas estatales, que el Estado venezolano se reserva la gestión directa del sector cementero, por definir que se trata de una industria de “innegable valor estratégico para el desarrollo económico y social del país”. Esto dio inicio a la Corporación Socialista de Cemento la cual incorpora todas las empresas cementeras que fueron nacionalizadas. Una de estas compañías es la hoy llamada Industria Venezolana de Cemento S.A (INVECEM) S.A; cuya sede principal se encuentra en la capital del país. La empresa INVECEM S.A posee actualmente dos Plantas de Cemento; ubicadas una en San Sebastián de los Reyes, Municipio San Sebastián, Estado Aragua y la otra en Puerto Cumarebo, Municipio Zamora, Estado Falcón; en conjunto ambas fabricas producen unas 2,8 millones de las casi 8 millones de toneladas que produce la corporación cada año, representando aproximadamente el 35% del mercado Nacional. La fábrica cementera INVECEM S.A Planta Cumarebo se encarga de abastecer a una gama de clientes distribuidos entre ferreterías, constructores privados y proyectos de desarrollo de infraestructura de la Nación entre los Estados Falcón, Lara y Zulia además complementa el mercado de Carabobo 5
y el Distrito Capital. Esta posee sus propias canteras de donde extrae la materia prima de las formaciones Tucupido (Mampostal) para la caliza y la arcilla de El Veral. Para una compañía es de suma importancia identificar sus procesos críticos aquellos que se pueden convertir en cuellos de botellas o que tienen potencial de mejora. En el mundo empresarial de hoy día, cualquier empresa que no considera con regularidad al menos algunos procesos claves, no va a permanecer en la cumbre durante mucho tiempo (Pande, y otros, 2002). De todos los procesos que involucran la fabricación del cemento uno de los más importantes es el de ensacado; ya que si este se ve interrumpido afecta la entrega del producto terminado en cuestión de horas y por ende, a los clientes. Lo anterior está fundamentado por cuanto el proceso de fabricación sigue una serie de pasos partiendo desde la extracción de la materia prima (Caliza y Arcilla); en las canteras. Luego estos materiales pasan por un proceso de trituración y van a los patios de almacenamiento. Desde allí son trasladados a un edificio de dosificación donde se mezclan y descargan en una banda transportadora; la cual lleva el material al proceso de molienda de crudo de donde se obtiene un producto denominado harina cruda y es almacenada en silos. Seguidamente a través de dosificadores esta harina es ingresada a una torre precalentadora y posteriormente al horno donde se somete a temperaturas de hasta 1400 °C. De este proceso térmico denominado clinkerización se obtiene un subproducto conocido como Clinker; el cual es un mineral artificial y es el principal elemento para fabricar el cemento. Este se almacena en silos de donde se extrae y entra a un proceso de molienda de cemento junto con yeso y caliza, dando como resultado cemento gris tipo Portland. El producto terminado va a silos de almacenamiento de cemento de donde se alimentan las máquinas ensacadoras, las cuales están calibradas para llenar los sacos en presentaciones de 42,5 kg. El saco ya pesado es 6
transportado por medio de un sistema de bandas hasta las paletizadoras y, finalmente, puesto en los vehículos de los clientes para su posterior despacho. Durante el desarrollo del proceso de ensacado se presentan diferentes dificultades o fallas que afectan el desempeño de los sistemas. Los inconvenientes pueden ocurrir durante las etapas de descarga de silos, transporte de cemento o durante el llenado de los sacos propiamente. Lo que genera perdida de producción por paradas no programadas, incrementa los costos asociados a tareas de mantenimiento correctivo y sobretiempo en las jornadas laborales. Actualmente las dos máquinas ensacadoras del proceso de ensacado de Planta Cumarebo trabajan por debajo de su capacidad nominal lo que se traduce como pérdida de capacidad de despacho de cemento. Esto se debe principalmente a limitaciones en el diseño de los sistemas de transporte u otras causas como fallas repetitivas. Aunado a esto, en mayo de 2014 la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo, ejecutó un proyecto de ampliación que incrementó la producción de Clinker y así mismo la capacidad de fabricar cemento; lo que llevó a la producción por encima del millón quinientos mil toneladas de cemento por año; por lo que se requerirá que se implementen mejoras en el proceso de ensacado para garantizar el despacho de cemento eficazmente. Considerando lo antes mencionado y en el marco de los planes urbanísticos de construcción de viviendas e infraestructuras del Estado y, tomando en cuenta el cemento como elemento clave para continuar con el desarrollo de la región y del país así como lo contempla Órnelas, (2008) surge la necesidad de proponer mejoras al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo bajo el enfoque Seis Sigma. La metodología Seis Sigma es un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Funciona 7
especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales (Pande y otros, 2002). Seis Sigma propone un mecanismo de optimización de procesos cuyo impacto va desde la calidad ofrecida a los clientes hasta la mayor eficiencia en el funcionamiento interno de la organización. También propone como filosofía de trabajo la inclusión de las áreas económicas en los proyectos de mejora, de forma que todos los ahorros de costes o incrementos de ingresos conseguidos puedan ser correctamente cuantificados y trasladados a la cuenta de resultados de la empresa (Pande y otros, 2002). Por lo que el desarrollo de una propuesta bajo este enfoque permitirá a la empresa identificar los posibles problemas, obtener datos que le permitan analizar y mejorar el comportamiento del proceso de ensacado, establecer causas raíces y estrategias para mejorar el rendimiento y, de esta manera, hacer un aporte directo con las metas de producción establecidas la compañía. Formulación del Problema Por medio de este trabajo de grado se espera dar respuesta a interrogantes tales como: ¿Cuál es la situación actual del proceso de ensacado? ¿Cuáles son los niveles actuales de desempeño del proceso? ¿Cuáles serán las causas raíces de los problemas o fallas que provocan los niveles actuales de desempeño? ¿Cuáles soluciones probables que pudieran aplicarse?
8
Objetivos de la Investigación Objetivo General Proponer mejoras al proceso de ensacado de la Industria Venezolana de Cemento (INVECEM) S.A, Planta Cumarebo bajo el enfoque Seis Sigma. Objetivos específicos 1. Diagnosticar la situación actual del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo. 2. Determinar el nivel actual de desempeño del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo. 3. Identificar las causas - raíces que afectan el desempeño del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo. 4. Formular las estrategias que permitan la mejora al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo. Justificación Contar con procesos eficientes es de suma importancia para cualquier organización de manera que sus producciones sean constantes, confiables y cumplan una calidad según regulaciones y estándares tal que satisfagan las necesidades de los clientes y obteniendo como recompensa la fidelidad, reducción de costes e incremento de la producción. Cualquier compañía, implícita o explícitamente, dispone de sistemas que permiten la detección e implementación de mejoras. La correcta elección de la metodología a emplear para la mejora se torna, pues, fundamental (Pande y otros, 2002). La empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo constantemente está en la búsqueda de las mejoras prácticas y herramientas 9
que le permitan optimizar sus procesos con el fin de mantener la rentabilidad y productividad de la compañía. Por otra parte, la organización está comprometida con el Estado para suministrar el cemento, como elemento clave en los planes de desarrollo de viviendas e infraestructuras públicas. En este contexto, es imperativo aplicar una herramienta que permita optimizar el proceso de ensacado asegurando la continuidad del llenado, transporte y despacho del cemento, logrando disminuir los tiempos de entrega y la aparición de fallas repetitivas que conllevan a paradas inesperadas de los equipos, y por ende a la perdida de producción. Una de estas herramientas es la metodología Seis Sigma que al ser aplicada en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como: cuellos de botella, defectos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que es de gran importancia esta metodología (Deleones, 2009). En resumen los beneficios de Seis Sigma según los autores Pande, y otros (2002) son: Desde el punto de vista de la organización: •
Genera éxito sostenido: crea las habilidades y cultura necesarias para
una renovación constante de la organización. •
Acelera la tasa de mejora: Tomando prestada herramientas e ideas de
numerosas disciplinas, Seis Sigma ayuda a la empresa no solamente a mejorar el desempeño, sino a optimizar la mejora.
10
•
Proporciona aprendizaje y “polinización cruzada”:Seis Sigma es un
método que puede aumentar y acelerar el desarrollo y la capacidad de compartir nuevas ideas en toda la organización. Desde el punto de vista del personal: •
Define un objetivo de rendimiento para cada persona:hace que todo el
mundo trabaje en la misma dirección y se centre en un objetivo común. •
Lleva a un cambio estratégico: Seis Sigma proporciona el acceso a
nuevos productos, el lanzamiento de nuevas fusiones, la entrada en nuevos mercados, la adquisición de nuevas organizaciones, entre otras. Desde el punto de vista del cliente: •
Aumenta el valor para el cliente:La orientación hacia los clientes que
descansa en el corazón de Seis Sigma significa aprender lo que es valor para ellos (y para los clientes potenciales) y planificar como dárselo de forma rentable. En este orden de ideas, la implementación adecuada de esta herramienta contribuiría positivamente en los objetivos y metas relacionados con productividad, eficiencia, calidad del producto y confiabilidad, por lo que la empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo podrá ratificar su compromiso como proveedor de cemento de la región, y así mismo cumplir con los planes sociales impulsados por el Estado venezolano. Por otra parte la presente investigación aportará datos importantes que podrán ser usados por otros investigadores para el desarrollo de proyectos Seis Sigma en empresas de producción. 11
Alcance El trabajo de investigación se realizará en el proceso de ensacado de compañía INVECEM S.A, Planta Cumarebo, Estado Falcón. El cuál consistirá en el desarrollo de una propuesta de mejora del proceso de ensacado bajo el enfoque de la metodología Seis Sigma. Ésta se iniciará con un diagnóstico actual del proceso de ensacado de cemento, seguidamente se determinará el nivel actual de rendimiento, se identificarán las posibles causas que afectan el rendimiento del proceso y finalmente se plantearan las mejoras aplicables considerando el enfoque antes mencionado. La investigación se llevará a cabo bajo el enfoque de la metodología Seis Sigma; según los autores Pande y otros (2002). Por otra parte el trabajo investigativo se desarrollará en un periodo de 52 semanas, desde Abril 2014 hasta Abril del año 2015 y la unidad de estudio será específicamente el proceso de ensacado de la empresa INVECEM C.A Planta Cumarebo.
12
CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación Todo hecho anterior a la formulación del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado constituye los antecedentes del problema. (Tamayo, 2011: p 149). El mismo autor también explica que en los antecedentes se trata de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado, con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma investigación. El antecedente puede indicar conclusiones existentes en torno al problema planteado. A continuación se presentan los antecedentes que servirán de referencia al objeto del estudio. En el año 2012, Barbosa llevó a cabo una tesis doctoral en la Universidad Tecnológica de Panamá titulada ¨Metodología para la integración de Seis Sigma y Lean en una empresa PyME: Un enfoque participativo entre la academia y las PyMEs Tamaulipecas¨. Los objetivos de la investigación fueron: 1.Analizar por separado las metodologías Lean y Seis Sigma, destacando su importancia en términos de calidad y mejora en las empresas; 2. Revisar modelos de aplicación que integren las metodologías de Lean y Seis Sigma en las empresas para con esto obtener las mejores prácticas en cuanto a su correcta implantación basada en proyectos; 3. Definir en qué medida los contenidos de programas académicos de ingeniería industrial de universidades como el Tecnológico de Monterrey Campus Tampico (ITESM) contemplan la instrucción de temas ligados con las metodologías de Seis Sigma y Lean; 4. Establecer una propuesta metodológica que integre las mejores prácticas de Lean y Seis Sigma en las Pymes Tamaulipeca partiendo de la base de la vinculación 13
entre la academia y la empresa; 5. Analizar los resultados obtenidos en la aplicación de la metodología propuesta en las PyMEs, para poder contrastarlo con las hipótesis del trabajo de investigación. La muestra fue de tipo no probabilística; la investigación es de tipo descriptiva y se realizó bajo una metodología llamada Estudio de Casos; su diseño fue documental y de campo. Partió de la necesidad de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) del estado Mexicano de Tamaulipas de incrementar su competitividad a través de nuevas estrategias que les permitan a medida de sus posibilidades realizar mejoras en sus procesos y generar el valor que sus clientes están buscando. Seis Sigma y Lean (Manufactura Esbelta) son estrategias aplicadas en organizaciones que en su mayoría son grandes y cuentan con recursos, sistemas y una visión para implementarlas, sin embargo en el trabajo se involucró a las universidades para acercar el conocimiento y las mejores prácticas de estas metodologías y adaptarlas a las PyMEs Tamaulipecas que no las conocen o simplemente no las aplican. El autor concluye que dadas las hipótesis planteadas en la investigación Lean y Seis Sigma podían complementarse y adaptarse a las necesidades de las PyMEs, permitiendo hacer proyectos con resultados positivos, medibles y prioritarios para las organizaciones. Todo lo anterior con la vinculación directa de Instituciones universitarias que potencien y aceleren los resultaros en la aplicación de la metodología integrada propuesta. La investigación sirve como referencia al presente trabajo de grado ya que está relacionada con la aplicación de un enfoque de la metodología seis sigmas para proponer estrategias que contribuyan con la búsqueda del mejoramiento en las organizaciones; por otra parte las empresas contempladas dentro del alcance de la investigación consultadas; poseen sistemas de gestión de la calidad basados en la Normas ISO 9001; el cual es el mismo caso para INVECEM S.A Planta Cumarebo. 14
Romero en el 2012 desarrolló como parte de los requisitos para obtener el grado de Maestría en Administración en la Universidad de Querétaro; tesis titulada ‘‘Implementación de la metodología seis sigma a la empresa familiar autos del Pacífico en sus departamentos de refacciones, servicios y ventas” en la ciudad de México. La investigación fue de tipo explicativa; por otra parte el diseño fue no experimental debido a que ninguna de las variables se manipuló; logitudinal ya que no se analizó las relaciones existentes a trevés del tiempo y también fue transeccional debido a que se recolectan datos y se analizan en un momento específico. Las fases de investigación de este trabajo investigativo fueron: 1. Identificar procesos centrales y consumidores clave. 2. Definir los requisitos del cliente. 3 Medir resultados y rendimientos actuales. 4 Priorizar, analzar e interpretar mejoramientos. Las conclusiones del investigador fueron que por medio de la implementación de esta metodología se reducen los errores y se incrementa la productividad; además se logra el mejoramiento de la eficiencia y la satisfacción completa de los clientes incrementando la fidelidad de los mismos. El trabajo de investigación nombrado anteriormente servirá de guía al presente trabajo de grado ya que está relacionado con la búsqueda del mejoramiento de la eficiencia de los procesos y por ende de la productividad de los mismos; principalmente los identificados como estratégicos o críticos dentro de la organización los cuales pueden afectar el cumplimiento de los requisitos del cliente. Gómez 2010; en su trabajo investigativo titulado: Implementación de la estrategia de mejora seis sigma para la empresa Nugar Stamping & Weells S.A de CV; para obtener el grado de Maestra en Ingeniería Industrial en el
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Instituto Politécnico Nacional de México; propone una estrategia de mejora que se lleva a cabo en base a las fases de la metodología seis sigma. La problemática se basaba en el aumento considerable del tiempo de ciclo igual a 34.3 segundos por pieza en el área de producción en la línea dos de arillos, ésta contribuía a la generación de retrasos de producto terminado o bien arillos en dicha área al proceso contiguo llamado, ensamble, lo que srcinaba retrasos de procesos, tiempos muertos, procesos ineficientes y en consecuencias entregas tardías, lo que implicaba pérdida de clientes; en consecuencia rentabilidad y finalmente utilidades no generadas. Se implementó la metodología Seis Sigma aplicando las fases que la componen (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Con Definir y Medir se encontró que en la célula de soldadura, rolados dos y rolados tres existen cuellos de botella que propician un aumento en el tiempo de ciclo de la producción. En la fase de analizar se deduce que las variables: materia prima, temperatura, máquina y equipo son las que más impacto tienen sobre el tiempo de ciclo de producción. En base a este análisis en la fase de mejora se hacen cambios de bujes, pernos y guías de mesas de cargador, entre otros cambios. En la fase de controlar (última) se implementa un programa piloto de mantenimiento con el objetivo de conservar el tiempo de ciclo en la célula de soldadura en 6 segundos por pieza, logrando con esto reducir el tiempo de ciclo en un 18%. El trabajo de investigación anterior servirá de orientación en el presente trabajo investigativo ya que guardan relación en cuanto a la aplicación de las fases para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma. El desarrollo de estas fases fundamenta el enfoque de la metodología antes mencionada. Febres en el año 2010 realizó un trabajo de investigación titulado: ¨Metodología Seis Sigma en el proceso de empastado para la elaboración del acumulador eléctrico plomo-acido¨, el cual tenía como objetivo general ¨Desarrollar la metodología seis sigma con la finalidad de mejorar la 16
elaboración de placas del acumulador eléctrico de la planta industrial de la empresa Duncan¨ ubicada en Guarenas, con la intención de eliminar las unidades defectuosas en el área de prueba de fuga de aire en la línea de ensamble automático. Los objetivos específicos fueron planteados fueron: 1.Conocer el proceso de producción del acumulador eléctrico, 2.Evaluar el control de calidad que se lleva a cabo en el proceso de empastado, 3.Implementar las cartas de control EWMA y Suma Acumulativa, 4.Identificar las causas de la variabilidad presentes en el proceso de empastado, 5.Proponer la metodología seis sigma, 6.Justificar mediante datos cuantitavos la implementación de la mejora a través de la métrica ¨Seis Sigma¨ y 7.Aplicar las técnicas QFD y AMEF como apoyo a la metodología ¨Seis Sigma¨. La investigación se plasmó como un estudio de campo de tipo descriptivo y enmarcado dentro de la modalidad de proyecto factible, el contenido informativo se obtuvo por medio de la observación directa de las actividades realizadas en la línea de producción de la planta industrial y la revisión bibliográfica de los fabricantes de acumuladores eléctricos, lo que permitió la familiarización con el sistema de producción instalado. Para la recolección de información se entrevistó al personal del departamento de control de calidad de la empresa Duncan, además de las cartas de control de calidad del proceso de empastado de la rejilla metálica, las cuales fueron cuidadosamente analizadas e interpretadas. De la discusión de resultados se pudo llegar a la conclusión que los desajustes en piezas mecánicas y la falta de lubricación del rodillo de la máquina empastadora son los principales factores que afectan negativamente la capacidad del proceso de empastado. Este trabajo de grado servirá de referencia con la presente investigación para el uso de las técnicas y herramientas de recolección de datos adecuadas para diagnosticar el proceso en estudio, además de la 17
aplicación del análisis causas raíz para determinar cuáles pueden ser las propuestas de mejora más efectivas para el proceso. Por otra parte se revisó el trabajo de grado de Deleones, realizado en el año 2009, donde desarrolló una ¨ Propuesta de mejora del proceso de planificación de paradas de plantas del centro de refinación Paraguaná bajo el enfoque Seis Sigma¨. Dicho trabajo se enmarcó en una investigación del tipo descriptiva y el diseño fue del tipo documental y de campo. Se realizó el diseño de dos instrumentos: un cuestionario y una lista de chequeo para ser aplicados a la unidad de planificación de Paradas de Plantas. Una vez recolectados los datos, procedió a analizar los resultados obtenidos utilizando histogramas de frecuencia, diagrama causa-efecto y diagrama de Pareto. Los objetivos que se plantearon fueron; primeramente diagnosticar la situación de la unidad en estudio, luego identificar los niveles de rendimiento, seguidamente determinar las causas raíces que afectaban negativamente el rendimiento del área y finalmente formular mejoras a los procesos de planificación de paradas de plantas del Centro de Refinación Paraguaná. En conclusión se pudo determinar a través del análisis de los procesos la identificación de brechas existentes en la aplicación de los procedimientos que se realizaban y los que deberían estar aplicándose para obtener resultados óptimos con respecto a la meta planteada al inicio de las Paradas de Plantas, lo que generó propuestas de mejoras que están enmarcadas en las mejores prácticas utilizadas en los procesos de Paradas de Plantas exitosos a nivel mundial. El principal aporte de esta investigación al presente trabajo es ser una guía en lo que respecta a cómo hacer una propuesta de mejora bajo el enfoque de Seis Sigma, poniendo en prácticas herramientas estadísticas que ayuden a determinar las debilidades de los procesos y plantear soluciones efectivas a las causas raíces detectadas. 18
En general las cinco investigaciones que se consultaron guardan una relación en común con el presente trabajo; en todas las tesis se usó como referencia la metodología de Seis Sigma para desarrollar técnicas basadas en este enfoque para proponer o implementar acciones que lleven a mejorar un determinado proceso clave dentro de la organización. Bases Teóricas Son enfoques, teorías o corrientes desarrollados por diferentes autores sobre el tema tratado en la investigación Claret (2009). Las bases teóricas son fundamentales y necesarias para que el investigador pueda fundamentar desde el punto de visto teórico una investigación de cualquier índole. Proceso de Fabricación del Clinker y Cemento
En la empresa INVECEM S.A el Clinker, elemento básico en la composición del cemento, se obtiene en un proceso llamado clinkerización realizado en un horno rotativo y la producción anual estimada del mismo es de 1.000.000 toneladas métricas (tm). El clinker proviene de la unión de dos materiales básicos caliza y arcilla. En lo que respecta a la caliza, esta se obtiene de: La explotación de la caliza, material calcáreo rico en carbonato de calcio (CaCO3), se efectúa mediante voladuras selectivas realizadas en una mina a cielo abierto ubicada a siete (07) km de Planta Cumarebo (Cerro Mampostal). Allí se fragmenta la roca, y se transporta a una trituradora de martillo con capacidad para procesar 1.000 toneladas hora (t/h). El material, reducido a un tamaño con arista máxima de 25 mm, se transporta hacia las instalaciones de planta a través de bandas de transportación ubicadas a lo 19
largo de los siete (07) kilómetros (km) de recorrido, haciendo transferencia en dos estaciones de cambio de bandas. Posteriormente, el material transportado es almacenado en forma de pilas, las cuales a su vez están distribuidas en capas que buscan la homogeneidad del material en toda la pila. El área de almacenamiento es conocido como el Domo PHB, cuya capacidad es de 63.000 tm, ver gráfico 1 denominado proceso de extracción y trituración de caliza y gráfico 2 vista aérea cantera de caliza (Cerro Mampostal).
CANTERA DECALIZA
Trituradora demartio!: "000t#$
Capacidad : 63.000 Tm
CERRO MAMPOSTAL
%aciato&ade do!i'icaci()
Gráfico 1. Proceso de extracción y trituración de caliza. Fuente: INVECEM S.A, 2012.
Grafico 2. Vista aérea cantera de caliza (Cerro Mampostal). Fuente: INVECEM S.A, 2012.
20
PATIO DE ARCILLA *I%+
CANTERA DE ARCILLA CERRO EL -ERAL
Capacidad: ,6.000 Tm Trituradora! de rodio!: ,0 t#$ %acia to&a de do!i'icaci()
Gráfico 3. Proceso de Trituración de Arcilla. Fuente: INVECEM S.A, 2012 La arcilla, material que aporta los óxidos de aluminio (Al 2O3), sílice (SiO2) y hierro (Fe2O3), se obtiene de una mina a cielo abierto ubicada a un (01) km, dentro de los límites de la organización. La explotación de esta mina se efectúa con maquinaria pesada tipo retroexcavadora; para el desprendimiento del material y el transporte de la materia prima extraída hasta la trituradora es realizado por camiones tipo volteo. Una vez transportada la arcilla, la reducción del material se efectúa en una trituradora doble de rodillos con una capacidad de 270 t/h. El material es llevado a través de bandas de transporte a un almacén rectangular, conocido como I.H., y apilado en capas para la prehomogenización de los diferentes materiales de la cantera de arcilla, la capacidad del almacenamiento está en el orden de 25.000 t. Como materiales correctores se utilizan la pirofilita (Al2O3) y mineral de hierro (rico en Fe2O3), ver gráficos 3 y 4 denominados proceso de trituración de arcilla y vista de cantera de arcilla respectivamente.
Gráfico 4. Vista de Cantera de Arcilla. Fuente: INVECEM S.A, 2012. 21
En lo que se refiere a los materiales correctivos como la pirofilita u oxido de aluminio (Al2O3) y el mineral de hierro rico en Fe 2O3 (Óxido de hierro) estos están apilados en un patio de correctivos ubicado en el área Oeste de la planta, específicamente detrás del Almacén AFR; en sus siglas en inglés para alternative fuel and raw material (combustible y materiales alternos). Este material se transporta desde el patio de correctivos hasta la tolva de dosificación a través de camiones volteos, ver gráfico 5 denominado proceso de acarreo.
PATIO DE CORRECTI-O
%acia to&a! de do!i'icaci()
Gráfico 5. Proceso de acarreo de materiales correctivo. Fuente: INVECEM S.A, 2012. La molienda de crudo inicia con la dosificación de caliza, arcilla y pirofilita a través de tolvas con balanzas que regulan la cantidad a dosificar en una banda de transportación, la cual lleva la materia prima hacia el molino giratorio cilíndrico de dos compartimientos, que tiene dos funciones: Una es el secado del material a moler que se efectúa en la primera cámara del molino de crudo a través de la acción producida por 132 levantadores que elevan el material a fin de tener contacto con los gases provenientes del horno. Y otra es la reducción del tamaño del material (adecuación de la granulometría) mediante la trituración efectuada por cuerpos moledores (bolas de acero) de diferentes diámetros distribuidos en el segundo compartimiento del molino (segunda cámara). La capacidad nominal del molino es de 260 t/h, y el material (producto final) obtenido se conoce como harina. Ésta es almacenada en dos silos con capacidad de 7.500 tm cada uno, la composición típica de este material consiste en 66% 22
óxido de calcio (CaO), 22% de óxido de silicio (SiO2), 9% de óxido de aluminio (Al2O3) y 3% de óxido de hierro (Fe 2O3). La harina es llevada de los silos a una tolva de dosificación de donde se alimenta al precalentador del horno a través de un elevador neumático, ver gráfico 6 denominado proceso de molienda. ASES PRO-ENIENTES DEL %ORNO OPSIS A%O/SE PRINCIPAL
DESDE PATIOS
a z li a C
o iv t c e r r o C
o v ti
a l il c r A
c e r r o C
DESDE ALMACEN DE ARCILLA
DESDE ALMACEN DE CALIZ A
SILOS DE %OMOENIZACION *%ARINA+
SEPARADOR ESTATICO
Capacidad: .100 Tm
DOSI2ICACION DE MATERIAS PRIMAS ASES A 30
°
C
ASES A ""0
°
c#
u
C
MOLINO DE CR/DO ,60 T#%
Gráfico 6. Proceso de molienda de crudo. Fuente: INVECEM S.A, 2012. El proceso de fabricación de clinker comienza en el precalentador del horno. Este consta básicamente en dos baterías de ciclones en cuatro etapas, en el que ocurre el intercambio de calor (transferencia) entre la harina producida en la molienda de crudo, los gases provenientes del quemador del horno y los dos quemadores auxiliares colocados en el edificio del precalentador, conocidos como piroclones. La materia prima se alimenta entre la etapa I y Il, el intercambio de calor ocurre en los ductos de conexión entre ciclones y el material se separa en los ciclones. La temperatura inicial en la I etapa es de 120 °C aproximadamente y sigue incrementándose a medida que va pasando por las diferentes etapas
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del precalentador, hasta llegar a una temperatura mínima de 800°C en la salida de la IV Etapa, ver gráfico 7 proceso de precalentamiento.
gas
Sistema de 4 etapas.
Cada etapa compuesta por 2 ciclones
Etapa 1 compuesta por 4 ciclones.
La harina se alimenta entre etapas 1 – 2
immersion tube
feed fe ed cylindrical part
El intercambio de calor ocurre en los ductos.
conical part
view from top
En los ciclones se separa el gas del
tailings
Gráfico 7. Proceso de precalentamiento. Fuente: INVECEM S.A, 2012. El material entra al horno rotatorio a una temperatura de 900 oC a través de un recinto conocido como cámara de humos, a este nivel se extrae un 10% de los gases por medio de un sistema conocido como el By Pass o extractor de álcalis, el cual está conformado por un filtro de mangas y un ventilador. El objetivo del sistema By Pass es reducir el contenido de cloruros y álcalis con el fin de garantizar la calidad del clinker y reducir obstrucciones en el precalentador. Una vez en el horno rotatorio los óxidos de la harina se descomponen y reaccionan formando nuevos minerales por efecto del incremento de temperatura ocurrido en el material, a medida que se acerca al quemador principal. Dentro del horno la reacción de formación de los cristales se conoce como clinkerización, se efectúa a 1.450 °C en una fase semilíquida el 24
producto es enfriado en diez cilindros adheridos al horno, conocidos como enfriadores de satélite o planetarios, ver gráfico 8 denominado proceso de clinkerización.
a9$ou!e 8pa!! Precae)tador de 5 Etapa!
%acia Moi)o! de Ceme)to
Com7u!ti7e! Tradicio)ae! *2ue Oi 8 a! Natura+
%ORNO
SILO DE CLIN4ER
DOMO DE CLIN4ER
5,.000 TM
10.000 TM
E)'riadore! de Sateite!
3000 TM/dia
Trituradora de Ci)er
Gráfico 8. Proceso de clinkerización. Fuente: INVECEM S.A, 2012. El enfriamiento del material se efectúa por medio del aire ambiental que circula por los satélites debido a la succión que existe a través del horno y precalentador; ahora se tiene el nuevo mineral, clinker, que contiene cuatro elementos básicos, silicato tricálcico (C3S), silicato dicálcico (C2S), aluminato tricálcico (C3Al) y ferro aluminato tetracálcico (C3AlF). El horno tiene una capacidad de producción de 3.000 toneladas día (t/día), una longitud de 82,0 metros (m), un diámetro de 5,2 m y una rotación máxima 2,5 revoluciones minuto (rpm), todas lasrefractario. partes metálicas del horno y de precalentador estánpor protegidas con material Los gases que resultan de la molienda de la harina cruda y los procesos de cocción para obtener clinker en el horno, son recolectados por un filtro de mangas
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principal que recupera el polvo contenido en los gases y lo regresa al sistema. La emisión de polvo medida, es inferior a los 25 miligramos sobre metros cúbicos (mg/m3) muy por debajo a lo exigido por las normas venezolanas donde el límite es de 250 mg/m3 como lo es el Decreto 638 Normas para la Calidad del Aire y Control de la Contaminación Atmosférica y a las normas europeas como la Ley 34/2007 de España cuyo límite es de 50 mg/m3. El clinker producido es almacenado en dos sitios, el silo principal de clinker con capacidad para 30.000 tm y el galpón de clinker con capacidad para almacenar 45.000 tm. Este material pasa posteriormente a dos silos de dosificación para efectuar la molienda, silos 1 y 3 con capacidad de 800 tm cada uno. El cemento es un material aglomerante que reacciona en presencia de agua. El proceso de fabricación de cemento utilizado en la empresa INVECEM S.A., se conoce con el nombre de vía seca, para una producción aproximada de 1.000.000 tm anuales de cemento. La molienda de cemento consta de tres elementos para su elaboración; uno es el clinker producido y almacenado en el proceso de fabricación de clinker, otro es el yeso (CaSO4 2 H2O), el cual, que se utiliza para controlar la velocidad de fraguado del cemento cuando se pone en contacto con el agua, este aditivo se coloca en un silo de 800 tm de capacidad donde se dosifica para cada uno de los dos molinos de cemento y el otro son los componentes minerales, los cuales se dividen en activo que bajan el factor clinker y lo activo que tienen propiedades hidráulicas y bajan también el factor clinker, esto componentes ayudan a producir diferente tipo de cemento, ver gráfico 9 denominado proceso de producción de cemento.
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DOMO DE CLIN4ER 10.000 TM SILO DE CLIN4ER
PATI OS DE ESO M IC
IC M
r e k n li C
o s e Y
r e k n li C
5,.000 TM IC M
A%O/SEM OLI NO DE CEMENTO ,
A%O/SEM OLI NO DE CEMENTO "
%acia !io! de amace)amie)to
MOLINO DE CEMENTO ,
MOLINO DE CEMENTO "
Circuito Cerrado
Circuito Cerrado
"00 T#$
""0 T#%
Gráfico 9. Proceso de producción de cemento. Fuente: INVECEM S.A, 2012. En una relación aproximada de noventa por ciento (90%) de clinker, cinco por ciento (5%) de adiciones y cinco por ciento (5%) de yeso; se alimenta a los molinos según el tipo de cemento que se produzca. Los molinos de cemento 1 y 2 son de circuito cerrado, consisten de un cilindro de dos compartimientos, son de barrido por aire en el primer compartimiento, los cuerpos moledores trituran el material y el segundo compartimiento contiene cuerpos moledores de menor diámetro que muelen la mezcla a las finuras que establecen las normas de calidad del cemento. Además tienen un separador dinámico, que permite controlar la distribución de partículas en el cemento y, por ende, la calidad del mismo, con este molino se producen diferentes tipos de cemento como los son el Tipo I y el CPCA. El molino de cemento 1 tiene una capacidad de producción de 95 toneladas hora (t/h) y el molino de cemento 2 de toneladas hora (t/h) en producción de cemento. El cemento producido es almacenado en cuatro (04) silos con capacidad para 7.500 toneladas métricas (tm) cada uno; aquí comienza la etapa de envase y embarque donde se puede pasar el cemento producido, al área de ensacado con una capacidad de 3600 sacos/hora. 27
Además se pueden cargar camiones a granel; así como barcos con capacidad de 26.000 toneladas métricas (tm) a través de una banda transportadora reversible, direccionada hacia el muelle o Terminal portuario de la organización. Esta banda parte desde el edificio de ensacado de cemento y tiene una capacidad de 1.000 toneladas hora (t/h), según la empresa INVECEM S.A, 2012; ver gráfico 10 a continuación denominado proceso de ensacado y despacho de cemento; donde se muestra el proceso antes mencionado.
Gráfico 10. Proceso de ensacado y despacho d e cemento. Fuente: INVECEM S.A, 2012. Adicionalmente, en Planta Cumarebo, se cuenta con un sistema de control de proceso moderno descentralizado y un sistema inteligente de 28
control de operación de hornos (Linkman). Estos son equipos importantes y de gran vitalidad para mantener la estabilidad en toda la línea de producción, la cual inicia desde el apilamiento de materia prima proveniente de canteras de caliza y arcilla, continua por las instalaciones de fabricación de clinker y cemento; finalizando en el área de ensacado y embarque donde el producto sale al mercado con los mejores estándares de calidad exigidos por cada uno de los clientes. A continuación, se presenta el flujograma de procesos general para la elaboración de Cemento Pórtland Tipo I y CPCA de la empresa INVECEM S.A., Planta Cumarebo, desde la extracción de las materias primas hasta el envase y embarque de cemento, ver gráfico 11 denominado flujograma general del proceso de fabricación de clinker y cemento. ;
"0a
",
"0
"3 "6
,
6
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"
< 3
5
"
1
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Trituradora de Cai=a *"000 tm#$+
3
Ca)tera de Arcia
5
Trituradora de Arcia *,0 tm#$+
1
Correcti&o
6
Amac>) de Cai=a 51000 tm
Amac>) de Arcia ,1000 tm
;
*arcia? cai=a? correcti&o+ To&a! de Do!i' icaci()
<
Moi)o de Crudo ,60 tm#$
"0
a9$ou!e %or)o
"0a Si!tema de mo)itoreo co)t )uo OPSIS "" ", "3 ,5 ," ,, ,3 ,1
FILTROS DE MANGAS = 49 ,
,6
Ca)tera de Cai=a
,
BAGHOUSE = 4
Sio! de %omo9e)i=aci() de %ari)a Precae)tador a9$ou!e 8pa!!
"5
%or)o 3000 tm#dia
"1
Cadera!
"6
Ta)@ue! de u)er 610 tm c#u
"
Sio de Ci)er 5,000 tm
";
Domo de Ci)er
"<
Trituradora de e!o
,0
Sio! Auiiare! de Ci)er? e!o 8 MIC
,"
Moi)o de Ceme)to "
<0 tm#$
,,
Eectro' itro de Moi)o de Ceme)to "
,3 ,5
Moi)o de Ceme)to , "00 tm#$ Eectro' itro de Moi)o de Ceme)to ,
,1
Sio! de Ceme)to 000 tm c#u
,6
De!pac$o B E)!acado de Ceme)to
,
De!pac$o B arco!
Gráfico 11. Flujograma general del proceso de fabricación clinker y cemento. Fuente: INVECEM S.A, 2012. 29
Seis Sigma
Seis Sigma es una forma de dirigir un negocio, una gran organización, un proyecto de cualquier magnitud o simplemente un departamento específico de cualquier empresa. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados (Pande, y otros, 2002). Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: • Mejorar la satisfacción del cliente • Reducir el tiempo del ciclo • Reducir los defectos Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia Bahena (2006). Por otra parte el mismo autor establece que Seis Sigma es una metodología que se puede definir como: 1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. 2. Un objetivo de lograr casi a la perfección mediante la mejora del desempeño. 3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. La letra griega minúscula sigma ( σ) se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos. Seis sigma ( σ) es obtener 3.4 defectos por millón de oportunidades o actividades lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997%, ver gráfico 12 denominado capacidad de un proceso a Seis Sigma.
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Gráfico 12. Capacidad de un proceso a Seis Sigma. Fuente: Manivannan (2007). Los niveles Sigma de rendimiento se suelen expresar en “Defectos por millón de Oportunidades” o “DPMO” como se muestra en el gráfico 12; DPMO indica simplemente el número de errores que se producirían si se repitiera una actividad un millón de veces. Para el caso en estudio se pretende determinar el nivel sigma del proceso de ensacado de INVECEM S.A, Planta Cumarebo. De esta manera, se podrá conocer el desempeño actual, por lo que se obtendrá un punto de partida para identificar las causas-raíces de los problemas que afectan el proceso para posteriormente establecer las propuestas de mejoras, ver figura 13 tablas de conversión simplificada de Seis Sigma. Si su rendimiento es 30,9% 69,2
93,3 99,4 99.98 99,9997
Su DPMO es… 609.000 308.000
Su Sigma es.. 1,0 2,0
66.800 6.120 320 1,4
Gráfico 13. Tablas de conversión simplificada de Seis Sigma. Fuente: Pande y otros (2002) 31
3,0 4,0 5,0 6,0
La metodología Seis Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos, Despliegue de la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras, siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos y, por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de una metodología estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, más rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la competencia sin esta metodología. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicación de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su trilogía de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversión realizada y obtener mayores márgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comúnmente llamados: BlackBelts, Green Belts, entre otros. En el caso de estudio se usarán herramientas como gráficos de control, tendencias, Pareto entre otras. El Modelo de Seis Sigma
El modelo o ciclo de Seis Sigma DMAIC por sus siglas en inglés (Define – Measure – Analyze – Improve - Control) o DMAMC por sus siglas en español (Definir – Medir – Analizar – Mejorar - Controlar), esta consta de cinco fases que cumplen un ciclo que se muestran en el gráfico 14 denominado ciclo DMAMC, a continuación se presenta la descripción de cada una de ellas según Manivannan (2007).
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Gráfico 14. Ciclo DMAMC. Fuente: Manivannan (2007). Fase 0. Definir (D) Define. Definir es la primera fase del modelo
DMAMC. El propósito de esta etapa es refinar el entendimiento del problema a solucionar por parte del equipo de trabajo y definir las expectativas del cliente para el proceso. Los elementos de esta etapa incluyen un enunciado específico del problema a solucionar, enunciados descriptivos enumerando la localización y ocurrencia de los eventos problemáticos, así como un enunciado inicial describiendo el alcance del problema. En esta fase, el equipo de trabajo define lo que se necesita para un proyecto de Seis Sigma exitoso. Definir incluye identificar los clientes (internos y externos); identificar sus necesidades y determinar el alcance del proyecto y los objetivos. Se 33
debe desarrollar un enunciado del problema, este debe ser específico del problema a resolver. Es extremadamente importante identificar el problema correcto. Entonces el equipo de trabajo debe cuantificarlo, identificar los indicadores y las fuentes de medición potenciales, así como establecer los atributos negativos y el desempeño actual, además de la afectación al cliente. En resumen en esta fase se debe: Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad del negocio. Definir cuáles son las características críticas del proceso de negocio. Fase 1. Medir (M) Measure. La fase de Medición establece técnicas para recolectar datos sobre el desempeño actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación de información, un sistema válido de medición que asegure exactitud y consistencia en la recolección de datos, frecuencia de los defectos y datos suficientes para el análisis del problema. Para el cumplimiento de esta fase se debe desarrollar lo siguiente: Seleccionar las características claves del producto a mejorar. Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto. Crear mapa de procesos. Medir las variables de desempeño. Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en términos de niveles de sigma. Fase 2. Analizar (A) Analyze. La fase de Análisis permite al equipo de trabajo establecer las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A través de esta etapa, el equipo determina por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos, selecciona las herramientas de análisis de gráficos adecuadas y las aplica a los datos recolectados y plantea un conjunto de mejoras 34
potenciales para aplicarse en la siguiente etapa, la cual es Mejorar. Después de analizar, el equipo puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del problema y estimados de la posibilidad de defectos. Por lo que el cumplimiento de esta fase implica: Seleccionar las variables de desempeño. Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño. Descubrir el desempeño mejor en su clase. Realizar un análisis de brechas. Identificar factores de éxito. Definir objetivo de desempeño. Fase 3. Mejorar (I) Improve. En esta fase, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora que rectifican el proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar alternativas de mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas piloto y validando la mejora. Luego continua la creación de un nuevo mapa del proceso para lustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis de costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo proceso, el equipo puede demostrar la validez de las mejoras. Esta fase entrega soluciones al problema y validación de las soluciones así como planes de implementación y comunicación a través de: Seleccionar variables de desempeño. Diagnosticar desempeño de las variables. Definir variables causales. Confirmar variables causales. Establecer límites de operación. Verificar mejoramiento de desempeño. Fase 4. Controlar (C) Control. La fase de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el producto y, monitorea el desempeño actual a fin 35
de obtener las ganancias logradas en la fase de Mejorar. Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control basada en los resultados de las cuatro fases previas, un plan de control que incorpora los cambios en el proceso, un enunciado de calidad de desempeño actualizado y un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras. Por lo que la fase de Control se puede describir de la siguiente forma: Seleccionar variables causales. Definir el sistema de control estadístico. Validar el sistema de control. Implantar el sistema de control Auditar el sistema de control. Monitorear las métricas de desempeño. Seis Sigma es un método altamente técnico aplicable a cualquier tipo de organización que puede ser enfocada para mejorar los procesos o rediseñarlos. En el gráfico 15 denominado visión general de los pasos en la mejora y diseño/rediseño de procesos según modelo DMAMC, se pueden observar cómo se aplican las cinco fases etápas en ambos casos. La presente investigación estará enfocada desde el punto de vista de mejora de procesos. Procesos de mejora Seis Sigma Mejora de Procesos
0.Definir
Identificar el problema Definir los requisitos Establecer el objetivo
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Diseño/rediseño de procesos Identificar problemas genéricos o específicos Definir el objetivo/cambiar la visión Clarificar el alcance y los requisitos del cliente
1.Medir
Validar
el problema/proceso Redefinir el problema/objetivo Medir los pasos/entradas
Medir el rendimiento respecto a los requisitos Obtener los datos de la eficiencia del proceso
clave
2.Analizar
Desarrollar hipótesis sobre las causas Identificar las causas raíz (“pocas vitales”) Validar las hipótesis
3.Mejorar
Desarrollar ideas para eliminar las causas raíz Probar las soluciones Estandarizar la solución/medir los
workflow.
resultados
4.Controlar
Establecer medidas estándar para mantener el rendimiento Corregir los problemas según sea necesario
Identificar las “mejores prácticas” Evaluar el diseño del proceso -Con valor/sin valor añadido -Cuellos de botella/elementos inconexos -Caminos alternativos Depurar los requisitos Diseñar el nuevo proceso Asumir retos/ Aplicar creatividad / Principios de Implantar
los
nuevos
procesos, estructuras y sistemas
Establecer medidas y revisiones para mantener el rendimiento Corregir los problemas según sea necesario
Grafico 15. Visión general de los pasos en la mejora y diseño/rediseño de procesos según modelo DMAMC. Fuente: Pande y otros (2002). Algunas historias de éxito de Seis Sigma
General Electric (GE) Las cifras que hay detrás de la iniciativa Seis Sigma de GE cuentan solo parte de la historia. Tras aproximadamente un año inicial de esfuerzos improductivos, los beneficios aumentaron a 750 millones de dólares a finales 37
de 1998, una previsión de 1500 millones para finales de 1999 y expectativas de más de miles de millones a lo largo del camino. Algunos analistas de Wall Street predijeron 5000 millones de dólares de beneficios a partir de este esfuerzo, a principios de la década del 2000. Los márgenes operativos de GE, alrededor del 10 por ciento durante década, continua batiendo records trimestre tras trimestre. En la actualidad, las cifras están continuamente por encima del 15 por ciento, e incluso más elevadas en algunos períodos. Los líderes de GE citan esta expansión en los márgenes como la evidencia más visible de la contribución financiera aportada por Seis Sigma (Pande y otros 2002). Mejoras desde servicios a fabricación La ¨imagen global¨ financiera, sin embargo, no es más que el reflejo de muchos éxitos individuales que GE ha logrado mediante su iniciativa Seis Sigma. Por ejemplo: •
Un equipo Seis Sigma en la división de iluminación de GE solucionó sus problemas para facturar a uno de sus mejores clientes, Wal-Mart, eliminando los defectos de facturación y las disputas en un 98 por ciento, acelerando el pago y consiguiendo una mejor productividad para ambas empresas.
•
Un grupo dirigido por un abogado de la plantilla, jefe de equipo de Seis Sigma en una de la empresas de servicios de GE Capital, perfeccionó el procesos de revisión de contratos, lo que se tradujo en una mayor rapidez en el cierre de los mismos (es decir, un mejor servicio a los clientes) y ahorros anuales de un millón de dólares.
•
La división Power System de GE solucionó un grave conflicto con sus clientes internos del departamento de Utilities, desarrollando simplemente una mayor comprensión de sus necesidades y mejorando la documentación proporcionada con los nuevos equipos
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de alimentación. El resultado fue una respuesta más eficaz a los usuarios finales y ahorros de cientos de miles de dólares al año para ambas partes. •
La división Medical System, GEMS, empleó las técnicas de diseño para Seis Sigma para obtener un avance espectacular en las tecnologías de escáner médico. Ahora, los pacientes pueden obtener un escáner corporal completo en medio minuto, frente a los tres minutos o más que precisaban con la tecnología anterior. Los hospitales pueden aumentar el uso del equipo y conseguir también un coste más bajo por escáner.
•
GE Capital analizó los procesos de una de sus divisiones más rentables y, al extender estas ¨mejores prácticas¨ al resto de sus 42 divisiones, mejoró la tasa con la que un cliente conseguía contactar por teléfono con una persona ¨viva¨ de GE del 76 al 99 por ciento. Además de dar respuesta mejor y más adecuada a los clientes, la mejora del proceso se tradujo en millones de dólares en nuevos negocios.
Motorola y un poco de historia sobre Seis Sigma. Hoy, la existencia y el éxito del líder de la electrónica, Motorola, están ligados a Seis Sigma. Es la empresa que inventó los conceptos que han evolucionado hasta este sistema de gestión global. Y mientras que GE ha utilizado Seis Sigma para fortalecer una empresa que ya era pujante, para Motorola se trató de una respuesta a la pregunta: ¿Qué hacemos para permanecer en el mercado? En los años ochenta y principios de los noventa, Motorola era una de las muchas empresas norteamericanas y europeas cuya comida (junto con el resto de alimentos y aperitivos) estaba siendo devorado por los competidores
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japoneses. Los altos directivos de Motorola admitieron que la calidad de sus productos era terrible. Al igual que muchas compañías de aquel momento, Motorola no tenía un programa de ¨calidad¨, sino varios. Pero en 1987 surgió un nuevo sistema del sector de comunicaciones de Motorola, encabezado entonces por George Fisher, posteriormente al directivo de Kodak. El concepto innovador de mejora se llamó Seis Sigma. Lo que Seis Sigma ofreció a Motorola, aunque hoy día supone mucho más, era un método simple y coherente para seguir y comparar su rendimiento con las necesidades del cliente (la medida Sigma) y con un objetivo ambicioso de calidad prácticamente perfecta (el objetivo Sigma). A medida que se extendió por toda la empresa por toda la empresa, con el fuerte apoyo del presidente Bob Galvin, Seis Sigma dio a Motorola un ¨músculo¨ extra para dirigirse a lo que en aquel momento parecían objetivos imposibles de mejora: la meta inicial a principios de los ochenta de mejorar diez veces (escrito 10X) en cinco años, fue sustituida por la de mejorar 10X cada dos años, es decir 100X en cuatro años. Aunque el objetivo de Seis Sigma era importante, se prestó mucha más atención a la tasa de mejora en los procesos y productos. El giro de Motorola fue tan notable a largo plazo como los resultados de GE en unos pocos años. Tan solo dos años después de lanzar Seis Sigma, Motorola recibió el Premio Nacional de Calidad Malcolm Balridge. El personal de la empresa se elevó de 71000 empleados en 1980 a más de 130000 en 2000. De los logros conseguidos en la década transcurrida entre el inicio de Seis Sigma en 1987 y 1997, destacan los siguientes: •
Cinco veces más crecimiento en ventas, con beneficios que ascendieron casi al 20 por ciento anual.
•
Los ahorros acumulados basados en los esfuerzo Seis Sigma alcanzaron los 14000 millones de dólares.
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La cotización de las acciones de Motorola ascendió a un ritmo del 21,3 por ciento anual. Y todo esto, en una empresa cuyo futuro estaba en entredicho a •
principio de los ochenta. (Aunque a finales de los noventa se presentaron retos difíciles para Motorola, debidos a gran parte de algunos contratiempos y a la competencia en el mercado de los teléfonos móviles y vía satélite, la compañía pareció volver a mejorar a finales de 1999, con la mayoría de sus áreas generando beneficios.) Los resultados que Motorola ha logrado a nivel corporativo han sido consecuencia de los cientos de esfuerzos individuales de mejora que afectaron al diseño del producto, a la fabricación y los servicios en todas las unidades de negocio. Alan Larson, uno de los primeros consultores internos de Seis Sigma en Motorola, que contribuyó más tarde a difundirla hasta GE y a la compañía AlliedSignal, dijo que los proyectos afectaron a docenas de procesos administrativos y transacciones. En soporte a clientes y entrega de productos, por ejemplo, las mejoras en la medición y el esfuerzo en comprender mejor las necesidades de los clientes, junto con nuevas estructuras de gestión por proceso, hicieron posible un avance espectacular hacia mejores servicios y entregas a tiempo. Sin embargo, más que como un conjunto de herramientas, Motorola aplicó Seis Sigma como una forma de transformar el negocio, un método impulsado por la comunicación, la formación, el liderazgo, el trabajo en equipo, las medidas y por centrarse en los clientes, Pande y otros, (2002). AlliedSignal/Honeywell. AlliedSignal (Allied), con el nuevo nombre de ¨Honeywell¨ después de su fusión en 1999, es una historia de éxitos de Seis Sigma. Comenzó sus propias actividades de mejora de la calidad a principios de los noventa y, en
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1999, ahorraba más de 600 millones de dólares al año gracias a la formación impartida a todo el personal y a la aplicación de los principios de Seis Sigma. Los equipos Seis Sigma de Allied no estaban solamente reduciendo los costes de proceso de defectos, sino que estaban aplicando los mismos principios al diseño de nuevos productos como motores de aviación, reduciendo el tiempo desde el diseño hasta la certificación de 42 a 33 meses. La empresa reconoce a Seis Sigma un 6 por ciento de aumento de la productividad en 1998 y un margen de beneficio récord del 13 por ciento. Desde que se inició el esfuerzo en Seis Sigma, el valor de mercado de la compañía se elevó, durante el año fiscal 1998, hasta un 27 por ciento anual. El liderazgo de Seis Sigma en AlliedSignal ayudó a obtener el reconocimiento como la compañía mejor diversificada del mundo (edición global Forbes) y la empresa aeroespacial más admirada (Fortune), Pande y otros (2002). Definición de Términos Básicos Arcilla: Es una roca sedimentaria, en la mayor parte de los casos de srcen
detrítico, con características bien definidas. Las arcillas son constituyentes esenciales de gran parte de los suelos y sedimentos debido a que son, en su mayor parte, productos finales de la meteorización de los silicatos que, formados a mayores presiones y temperaturas, en el medio exógeno se hidrolizan, García (2012) Pág. 3. Banda Transportadora: Es un dispositivo capaz de trasladar de forma continua los materiales que transporta en su parte superior. Las superficies, superior (de ida) e inferior (de retorno) de la banda, descansan sobre una serie de rodillos soportados por estructuras metálicas (estaciones). En los dos extremos del transportador, la banda se enrolla en tambores, uno de los cuales, acoplado a un órgano motor, transmite el movimiento. RULMECA (2011) Pág 14. 42
Caliza: Roca de srcen sedimentario formada por calcita y/o dolomita, y
principalmente por carbonato cálcico, empleada en la edificación y en la fabricación de cal. Diccionario de Arquitectura y Construcción, (2013) Pág. 1. Cemento: Material o mezcla de materiales (arcilla y piedra caliza)
pulverizado, ingrediente principal en la fabricación de morteros y hormigón, posee propiedades aglutinantes y endurecedoras. Diccionario de Arquitectura y Construcción, (2013) Pág. 1. Cemento Tipo Portland: Cemento hidráulico que se obtiene al calcinar una
mezcla de arcillas y piedra caliza en un horno para pulverizar posteriormente la mezcla obtenida. Diccionario de Arquitectura y Construcción, (2013) Pág. 1. Clinker: Es una piedra artificial fabricada a partir de las materias primas caliza y arcilla mediante un proceso térmico a alta temperatura. Contiene principalmente calcio y silicio y, en proporciones menores, aluminio e hierro, todos ellos mezclados en proporciones adecuadas, INVECEM (2012). Clinkerización: Constituye la etapa más importante del proceso de fabricación de clínker. Los materiales homogeneizados se calientan hasta llegar a la temperatura de fusión incipiente (entre 1.400 a 1.500 ºC, parte del material se funde mientras el resto continúa en estado sólido), para que se produzcan las reacciones químicas que dan lugar a la formación de compuestos mineralógicos del clínker. INVECEM (2012). Proceso Productivo: Es un conjunto de elementos e insumos interrelacionados tomados del medio externo, los cuales son manipulados y transformados para agregar valor. Es decir los elementos de entrada conocidos como factores, pasan a ser elementos de salida llamados productos. INVECEM (2012).
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Operacionalización de Variables El término variable, en su significado más general, se utiliza para designar cualquier característica de la realidad que pueda ser determinada por observación y que pueda mostrar diferentes valores de una unidad de observación a otra (Tamayo, 2011), ver gráfico 16 a continuación, denominado operacionalización de la varible. Variable:Proceso de ensacado de la Industria Venezolana de Cemento (INVECEM) S.A; Planta Cumarebo. Definición conceptual: Proceso mediante el cual se empaqueta el cemento terminado en sacos de 42,5 kg. (INVECEM) S.A Definición operacional:El proceso de ensacado contempla un conjunto y subconjunto de equipos y elementos que a partir del producto terminado (cemento), se empaqueta en sacos, es pesado y transportado por medio de bandas hasta una máquina paletizadora, y luego ser despachado al cliente final o para su almacenamiento como producto terminado empaquetado, Almao (2014). Objetivo específico 1.- Diagnosticar la situación actual del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo como parte de la organización.
2.- Determinar el nivel actual de rendimiento del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo 3.- Identificar las causas raíces que afectan el rendimiento del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo.
4.- Formular las mejoras al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo.
Dimensión (Metodología aplicada en el proceso)
Fase 0. Definir. Metodología DMAMC.
Fase 1. Medir. Metodología DMAMC.
Indicadores
Instrumento
-Determinación de las características críticas del proceso. -Definición de los objetivos de producción contra la producción real. -Redacción de la problemática del proceso.
-Análisis de fuentes documentales. -Observación Directa. -Entrevista no estructurada.
-Laptop. - Cámara fotográfica. -Cuaderno de anotaciones.
-Estudio de los indicadores de entrada y de salida del proceso (Desempeño) -Estudio de la disponibilidad de los equipos. -Identificación de fallas.
-Análisis de fuentes documentales. -Procesamiento de datos.
-Laptop (Uso de software para gráficos de control)
-Análisis de fuentes documentales (datos). -Entrevista no estructurada. -SOLVE (análisis de causas raíces Invecem)
-Laptop. -Teléfono Inteligente. -Cuaderno de anotaciones.
-Análisis de fuentes documentales. -Tormentas de
-Laptop. -Pizarra
Fase 2, Analizar. Metodología DMAMC.
Fase 3, Mejorar.
Técnica
-Establecimiento de soluciones y controles.
Fase 4. Controlar. Metodología DMAMC.
ideas.
Gráfico 16 Operacionalización de la Variable. Fuente: Almao (2014) 44
-Diagrama de Flujo.
Acrílica. -Cuaderno de anotaciones.
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación De acuerdo al enfoque dado a la investigación y los objetivos planteados se consideró de tipo descriptiva, según Tamayo (2011) comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta. Para el caso en estudio se medieron y analizaron datos existentes en la base de información del proceso de ensacado, para así determinar como se ven influidas las operaciones y como es afectado el rendimiento del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo, para posteriormente hacer una propuesta como proyecto factible. Diseño de la Investigación Según Tamayo (2011) el diseño es la estructura a seguir en una investigación, ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los interrogantes surgidos de los supuestos e hipótesis-problema. Constituye la mejor estrategia a seguir por el investigador para la adecuada solución del problema. El diseño también es un planteamiento de una serie de actividades sucesivas y organizadas, que pueden adaptarse a las particularidades
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de cada investigación y que nos indican los pasos y pruebas a afectar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar datos. (Tamayo, 2011). Así mismo, esta investigación se consideraró de tipo documental y de campo, según definición dada por Arias (2006); donde la investigación documental es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e intepretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audivisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos (Pág. 27). De acuerdo a lo descrito por el autor, esta investigación fue documental porque se obtuvo gran parte de la información de los historiales, registros y reportes realizados por la empresa con la cual se determinó el comportamiento del proceso en el pasado y, además se citaron antecedentes para estudiar la aplicación del enfoque seis sigmas en otras organizaciones. También es de campo porque se recolectó información directamente en el área donde se desarrolla el proceso, de manera de garantizar que sea confiable y realmente muestren las características del proceso de ensacado sin posibilidad de alteraciones en los datos. Tal y como Arias (2006) define la investigación de campo como aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental (Pág. 31).
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Población y Muestra Población La población tomada en cuenta en la investigación fue considerada finita y estuvo basada en los dos (02) sistemas de ensacado, que componen el proceso de ensacado y despacho de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo; además del personal involucrado directamente con dichos sistemas los cuales laboran en tres turnos y están compuestos por dieciséis (16) técnicos de proceso, cuatro (04) operadores de sala de control, cuatro (04) mecánicos, cuatro (04) electricistas, cuatro (04) Coordinadores de Turno, un (01) Coordinador Mecánico, un (01) Jefe de Ensacado, un (01) Jefe Mecánico, un (01) Gerente de Mantenimiento y el Director de Planta; para un total de 37 personas. Tomando en cuenta la definición Arias (2006); en términos más precisos población objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio. Muestra La muestra es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible. Arias (2006). Por otra parte la muestra descansa en el principio de que las partes representan el todo y, por tanto refleja las características que definen la población de la cual fue extraído, esto nos indica que es representativa. Es decir, que para hacer una generalización exacta de una población es necesaria una muestra totalmente representativa
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y, por lo tanto, la validez de la generalización depende de la validez y tamaño de la muestra. Tamayo (2011). La muestra de esta investigación estuvo constituida por los dos (02) sistemas de ensacado y el total del personal que labora ya que la población, por el número de unidades que la integran resulta accesible en su totalidad. Por lo tanto no fue necesario extraer una muestra. Sin embargo la población representada por los dos (02) sistemas de ensacado es la que generó los datos estadísticos y la comprendida por el personal aportó información complementaria. Técnicas e Instrumentos de recolección de Datos Según Áreas (2006), se entiende por técnica el procedimiento o forma particular de obtener datos datos o información. El mismo autor define instrumento de recolección de datos como cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información. Para el desarrollo de esta investigación se usaron técnicas como la observación directa, entrevista no estructurada y la revisión documental. Así mismo se usaron intrumentos de recolección de datos tales como diario de campo, cuaderno de notas y cámara fotográfica. En este sentido se emplearon las técnicas y herramientas antes mencionadas: La observación directa: Arias (2006) plantea que esta técnica, es el procedimiento o forma particular de obtener datos o información (Pág 60). Según el mismo autor la observación es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos.
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De acuerdo a lo expuesto, en esta investigación se usó la observación para evaluar el comportamiento de los equipos principales que componen el proceso de envase. Esto con la intención de diagnosticar e identificar posibles puntos de fallas o deficiencias en los diferentes subsistemas del proceso de ensacado. Se aplicó en las Fase I y II de este proyecto. Entrevista no estructurada: se realizaron en la Fase I de este trabajo de investigación, basadas en lo observado en campo durante los recorridos de inspección del proceso de envase de INVECEM Planta Cumarebo. Arias (2006), establece que las entrevistas no estructuradas no disponen de una guía de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orientan por unos objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista (Pág.74). Estuvo dirigida a los trabajadores dentro del proceso. Revisión Documental: Se revisaron manuales, procedimientos, indicadores existentes y otros registros que infieren en el proceso de envase y despacho. Para esto se utilizaron el análisis documental; muy empleado en las investigaciones con un diseño de investigación documental y se implementó en todas las Fases de la investigación. Técnicas de procesamiento y análisis de datos El procesamiento de la data obtenida se llevó a cabo mediante la organización e interpretación. Posteriormente se realizó el análisis de la información mediante el uso de la estadística descriptiva, la cual a fines de este estudio consistió en histogramas de frecuencia y diagramas de Pareto. Por otra parte se implementó una herramienta de investigación aplicada en la compañía llamada SOLVE. Esta herramienta es usada por la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo, para detectar las causas raíces de problemas como fallas y accidentes, establecer las soluciones más
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efectivas y planes de trabajo para el cumplimiento de acciones correctivas por medio de una mesa de trabajo interdisciplinaria. En esta herramienta primeramente se seleccionan las causas más probables según las evidencias encontradas y se realiza un diagrama de causa y efecto con la cual se determinan las causas raíces. A continuación se lleva a cabo una tormenta de ideas para establecer las soluciones para cada una de las causas raíces detectadas. Seguidamente todas las soluciones planteadas se introducen en una matriz de facilidad y efecto. Esta matriz tiene la finalidad de estudiar cada posible solución y comparar que tan complicado puede ser su aplicación y que efecto tendría en la corrección de las causa raíces en estudio. Se seleccionan las acciones correctivas y preventivas más equilibradas y efectivas y se procede a realizar un plan de trabajo con los nombres de los responsables y fechas de compromiso. El SOLVE cierra con el seguimiento del cumplimiento del plan de trabajo y los resultados obtenidos a corto, mediano y largo plazo. Fases Metodológicas Con la firme intesión de cumplir con los objetivos propuestos en esta investigación se establecieron cuatro fases; Fase I, de diagnóstico de la situación actual del proceso de ensacado; después se implementó la Fase II determinación del nivel actual de rendimiento; luego la Fase III Identificación de la causa o las causas raíces que afectan el rendimiento y finalmente la Fase VI planteamiento de las mejoras al proceso. A continuación se explica como fueron aplicadas cada una de estas fases:
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Fase I Diagnostico de la situación actual del proceso de ensacado de la Industria Venezolana de Cemento INVECEM S.A Planta Cumarebo como parte de la organización. Para diagnosticar la situación del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo, se procedió a implementar la fase ¨0.Definir¨ de la Metodología Seis Sigmas. Por medio de la cuál identificaron los subprocesos críticos, vigencia de procedimientos, organigramas y descripciones de cargo; con la intención de responder todas las interrogantes que conllevan al planteamiento del problema. Además se evaluaron los volúmenes de producción en contra la capacidad real de los equipos. Se implementó la entrevista no estructurada en campo en pleno funcionamiento del proceso principalmente a operadores de sala de control, y técnicos de proceso; de igual manera se aplicó esta técnica durante la ejecución de las actividades de mantenimiento rutinario y durante paradas programadas a personal como técnicos mecánicos, técnicos electricistas, coordinador mecánico y jefe de mecánicos. Esta información sirvió de referencia para detectar posibles desviaciones en las operaciones. Fase II Determinación del nivel actual de rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. Durante el desarrollo de la segunda etapa de la metodología Seis Sigma ¨1.Medir¨; se definió e implantaron los indicadores necesarios para hacer seguimiento al proceso de ensacado. Se priorizaron los indicadores claves que conllevaron a determinar el rendimiento actual del proceso de envase y despacho; por lo que se realizó un plan de mediciones de los indicadores de resultados. Luego se procedió a determinar el rendimiento en unidades sigma del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A 51
Planta Cumarebo por medio de la Tablas de conversión simplificada de Seis Sigma, ver gráfico 13 en el capítulo II de esta investigación.
Fase III Identificación de las causas raíces que afectan el rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. En esta fase se analizaron los datos obtenidos durante la fase anterior, se implementó la etapa ¨2. Analizar¨ de la Metodología Seis Sigma, se evaluaron los datos obtenidos durante la fase anterior ¨1.Medir¨, luego para identificar las causas raíces se aplicó una herramienta de investigación usada en la compañía cuyo fin es detectar las causas raíces de los problemas, fallas o accidentes de la empresa denominada SOLVE; esta consiste en realizar reuniones multidisciplinarias con el personal del proceso. En este caso participó personal que labora en las instalaciones donde se ubica el proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. Durante las reuniones se llevaron a cabo tormentas de ideas para detectar todas las posibles causas que pudieran haber estado afectando el rendimiento del proceso de ensacado. Luego se evaluaron las evidencias para cada una de las posibles causas y por descarte se eliminaron las que no fueron comprobables y con las restantes se realizó un diagrama causa efecto o de árbol para determinar si eran o no causas raíces; al desarrollar todo el diagrama se logró identificar todas las posibles causas o problemas que podrían estar afectando el rendimiento del proceso. Fase IV Planteamiento de las mejoras al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
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En la fase IV se implementaron las etapas “3. Mejorar” y “4. Controlar” de la Metodología Seis Sigmas. Se propusieron soluciones y mejoras basadas en los datos analizados y problemas ya identificados en la fase análisis. Luego se formularon los sistemas de control necesarios para evaluar y realizar seguimiento una vez se obtenga la optimización del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. Esto se llevó a cabo implementando la herramienta SOLVE; cuya última parte consistió en establecer las soluciones y métodos de control a través de una tormenta de ideas; luego se procedió a implementar una matriz de facilidad y efecto con la cual se determinó cuáles de las acciones y controles propuestos eran realmente de mayor impacto y viables. A partir de esto se generaron las ideas para formular la propuesta de mejora para desarrollar los planes de implementación, luego se establecieron los sistemas de control para evaluar y realizar seguimiento a la optimización de los procesos que se han obtenido y así asegurar que se mantengan en el tiempo los logros alcanzados en el proceso de mejora. En resumen para el caso en estudio se aplicaron las cinco etapas del Modelo Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC). En el gráfico 17 denominado aplicación del modelo Seis Sigma al caso de estudio, se puede observar cómo se acoplan las fases del modelo con cada uno de los objetivos específicos planteados en el trabajo de investigación. Objetivos Específicos relacionados
Fases Seis Sigma
En esta primera fase de la metodología DMAMC se realizó un diagnóstico de la situación del proceso de ensacado de la empresa lNVECEM
Diagnosticar la situación actual del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo como parte de la organización.
Aplicación
0.Definir
S.A; se identificaron los subprocesos críticos, procedimientos, organigramas y descripciones de cargo; con la intención de responder todas las interrogantes que conllevan al planteamiento del problema.
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Determinar el nivel actual de desempeño del proceso de ensacado de la empresa INVECEM
1. Medir
S.A.
Identificar la causa o las causas raíces que afectan el rendimiento del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A.
2.Analizar
3. Mejorar Formular las mejoras al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A. 4.Controlar
Durante el desarrollo de la segunda etapa de la metodología Seis Sigma se definieron e implantaron los indicadores necesarios para hacer seguimiento al proceso de ensacado. Se priorizaron los indicadores claves y un plan de mediciones de los indicadores de salida para conocer el nivel sigma actual del proceso. En la fase analizar se evaluaron los datos obtenidos durante la etapa de medición; y por medio de un diagrama causa-efecto aplicado a través de una herramienta interna de la empresa INVECEM S.A denominada SOLVE se pudo identificar las causas raíces del problema. En las fases 3.Mejoras y 4. Control; por medio de una tormenta de ideas usando el SOLVE como herramienta de apoyo, se propusieron soluciones y mejoras basadas en los datos analizados y problemas ya identificados en la fase análisis. Luego se establecieron los sistemas de control necesarios para evaluar y realizar seguimiento una vez se obtenga la optimización del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A
Grafico 17. Aplicación del modelo Seis Sigma al caso de estud io. Fuente: Almao (2014).
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CAPITULO IV RESULTADOS Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Reseña Histórica de la Industria Venezolana de Cemento (INVECEM) S.A Planta Cumarebo La empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo ha pasado por varios cambios organizacionales a través del tiempo; por lo que ha tenido que evolucionar y adaptarse a diferentes entornos gerenciales. A continuación un resumen cronológico de la compañía desde sus inicios: 1974: Nace la organización Cementos Caribe. 1977: Se inicia la construcción Cementos Caribe Planta Cumarebo. 1979: Puesta en marcha de Planta; capacidad de 1.000.000 t de cemento. 1993: Inicia Cementos Caribe - Grupo Holcim. 1993: Planta Cumarebo es Certificada con la Norma ISO 9001. 1995: Fusión Cementos Caribe – Holcim 100% filial de Holcim C.A. 2002: Planta Cumarebo es la primera fábrica de cemento en Venezuela que obtiene certificación de la Norma ISO 14001. 2004: Certificación con el Código de Protección de Buques e Instalaciones Portuarias ante el Instituto Nacional de Espacios Acuáticos (INEA). 2007: La Planta es certificada con Norma OHSAS 18001, siendo la única cementera con un Sistema de Gestión Integrado en Venezuela. 2008: El Cemento es Nacionalizado; nace Comisión de Transición entre Estado y Holcim C.A para garantizar la transferencia del control de todas las actividades que desarrolla. 2011: Se crea la Corporación Socialista del Cemento de la cual Planta Cumarebo pasa a ser parte. 2011: Cambio oficial de razón social de Holcim C.A a (INVECEM) S.A. 55
Fase I Diagnóstico de la situación actual del proceso de ensacado de la Industria Venezolana de Cemento INVECEM S.A Planta Cumarebo como parte de la organización. En la fase I de esta investigación se implementó la etapa ¨0.Definir¨ de la metodología seis sigma, por lo que primeramente se estableció la principal problemática del sistema de ensacado la cual consiste en las dificultades que tiene de poder alcanzar la producción de toneladas respecto a su capacidad nominal. El proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A consta de dos líneas de producción 1 y 2, durante recorrido de campo se identificaron los subprocesos que poseen cada una de ellas: subproceso de descarga de cemento, el cual consiste en la extracción de cemento de unos silos por medio de ductos con un textil interno especial fuertemente estirado por donde pasa aire comprimido y cemento. Estos ductos son conocidos como aerodeslizadores, estos descargan el cemento en una criba y posteriormente en tolvas de las ensacadoras dando inicio al subproceso del ensacado propiamente. Otro subproceso es el de transporte; este consta de una serie de bandas transportadoras con motores eléctricos individuales y toboganes, cuyo fin es trasladar los sacos de cemento ya llenos y pesados al siguiente y final subproceso; el de paletizado y despacho En esta etapa máquinas paletizadoras automáticas se encargan de apilar los sacos de cemento en grupos de 45 unidades en paletas de madera, estas son recibidas por montacargas que se encargan de colocarlas en gandolas de clientes o de almacenarlas en un andén. Por otra parte en la revisión documental se determinó que la capacidad real por línea de producción es de 153 toneladas por hora (t/h), también se encontró que los perfiles de los cargos del área están acordes a 56
las actividades que ejecuta cada trabajador, de igual manera están claramente definidos los organigramas de la organización y del área de ensacado, que es donde se desarrolla el proceso en estudio; así como se muestran en el gráfico 18 Organigrama de Dirección Planta Cumarebo y gráfico 19 Organigrama de la Jefatura de Ensacado y Despacho. Se pudo observar que existen procedimientos documentados vigentes físicos y disponibles en las áreas de trabajo, así como en digitales resguardos en una base de datos con acceso al personal.
Grafico 18.Organigrama de Dirección Planta Cumarebo. Fuente: Invecem (2015).
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Grafico 19.Organigrama de la Jefatura de Ensacado y Despacho.
Fuente: Invecem (2015).
De las entrevistas no estructuradas se pudo concluir que en el proceso se presentan continuas paradas generadas por tiempos inactivos debido a cambios de turnos y horas de comida; por otra parte se presentan fallas de producción o proceso, mecánicas, eléctricas, de instrumentación y control entre otras; cuyas cantidad de paradas y horas acumuladas son reportadas y llevadas en un sistema computarizado llamado TIS. A continuación los reportes de paradas mensuales por fallas en un periodo de seis meses. Gráfica 20 Julio, gráfica 21 Agosto, gráfica 22 Septiembre, gráfica 23 Octubre, gráfica 24 Noviembre y gráfica 25 Diciembre. En estas se observan paretos que reflejan el tiempo que las líneas de producción estuvieron detenidas por diferentes razones.
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Gráfico 20.Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Julio 2014. Fuente: Almao (2015). 59
Gráfico 21. Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Agosto 2014. Fuente: Almao (2015). 60
Gráfico 22.Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Septiembre 2014. Fuente: Almao (2015). 61
Gráfico 23.Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Octubre 2014. Fuente: Almao (2015). 62
Gráfico 24.Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Noviembre 2014. Fuente: Almao (2015). 63
Gráfico 25.Reporte de Paradas por fallas por líneas de ensacado Diciembre 2014. Fuente: Almao (2015). 64
De los reportes mensuales de paradas en las líneas de producción se pudo observar que estas se detienen en promedio más de 200 horas al mes y en algunos casos incluso más de 300 horas debido a fallas de diferentes índoles o por los tiempos inactivos necesarios para que el personal pueda comer o realizar los cambios de turnos. Es de hacer notar que se evaluaron los volúmenes de producción por horas de funcionamiento de las dos líneas del sistema de ensacado de INVECEM Planta Cumarebo durante el periodo comprendido entre Julio y Diciembre de 2014. Ver gráficos 26 y 27 Producción Real vs Capacidad Nominal por Horas de Producción Línea de Ensacado 1 y Línea de Ensacado 2 respectivamente.
Gráfico 26.Producción Real vs Capacidad Nominal por Horas de Producción Línea de Ensacado 1. Fuente: Almao (2015). 65
Gráfico 27.Producción Real vs Capacidad Nominal por Horas de Producción Línea de Ensacado 2. Fuente: Almao (2015). De las gráficas anteriores (gráfico 26 y 27) referente a la producción real de cada línea de ensacado versus la capacidad por horas de operación, se pudo observar que durante el periodo monitoreado en ninguno de los meses, las líneas del sistema de ensacado fueron capaces de llegar a lo que en teoría debería haber sido el volumen de cemento despachado o en su defecto almacenado. Por lo que el proceso completo de ensacado dejó de
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producir entre 15000 y 25000 toneladas aproximadamente por mes según las horas de operación. Queda claro que los tiempos inactivos así como las fallas reportadas inciden en los volúmenes de producción al igual que la disponibilidad de los equipos para el caso de fallas. Sin embargo fue necesario hacer ejercicios hipotéticos para comprobar que tanto afectan las horas acumuladas por estas incidencias la capacidad de las líneas de ensacado 1 y 2 de alcanzar los volúmenes nominales por horas de operación. Para este ejercicio se trabajó con los datos de las gráficas de producción real vs capacidad nominal por horas de operación y se les sumaron las horas acumuladas por tiempos inactivos y fallas de los reportes mensuales; por lo que se asume a efectos de este ejercicio que las líneas operaron el 100% del tiempo disponible. Por otra parte se calculó la capacidad nominal promedio de producción durante el periodo que fueron tomados los datos para cada una de las líneas del sistema de ensacado, de manera de poder estimar la producción que hipotéticamente pudo haberse logrado durante los horas acumuladas por tiempos inactivos y fallas. El cálculo de la producción promedio actual es igual al total de la suma de la producción (toneladas de cemento) entre la sumatoria de las horas de operación para cada una de las líneas durante los seis meses que fueron tomados como el periodo en el que se recolectaron los datos. Los resultados obtenidos en los ejercicios se pueden observar a continuación en la gráfica 28 Producción Real/hipotética vs Capacidad Nominal por Horas de Operación Línea 1 Real/ tiempos inactivos y fallas y la gráfica 29 Producción Real/hipotética vs Capacidad Nominal por Horas de Operación Línea 2 Real/ tiempos inactivos y fallas.
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Gráfica 28. Producción Real/hipotética vs Capacidad Nominal por Horas de Operación Línea 1 Real/ tiempos inactivos y fallas. Fuente: Almao (2015) 68
Gráfica 29. Producción Real/hipotética vs Capacidad Nominal por Horas de Operación Línea 2 Real/ tiempos inactivos y fallas. Fuente: Almao (2015)
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De los ejercicios anteriores se obtuvo que aún, en un caso hipotético donde las líneas de ensacados operaran el 100% del tiempo disponible sin ningún tipo de interrupción, se dejarían de producir respecto a la capacidad nominal de las líneas de ensacado según fabricante (153 t/h) entre 27 y 29 % en la línea 1 con una capacidad promedio actual de producción de 110 toneladas/hora; en cuanto a la línea 2 se dejaría de producir entre un 29 y 37 % con una capacidad promedio de producción actual de 103 toneladas/hora. De esto se puede concluir que más allá de los tiempos inactivos y fallas comunes, existen factores que afectan de manera tal al sistema de ensacado que no le permite desarrollar su máximo potencial de producción. Fase II Determinación del nivel actual de rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. En la fase II de la investigación se implementó la etapa “1.Medir” de la metodología de Seis Sigma, de manera de poder determinar el nivel actual de rendimiento del proceso de ensacado antes descrito; por lo que se seleccionó como principales indicadores a seguir a la producción de cada una de las líneas de ensacado y la capacidad nominal de cada una de ellas por horas de operación. Como se pudo observar en la fase I de este trabajo investigativo, el plan de mediciones o recolección de datos se desarrolló en un periodo de seis meses; específicamente los últimos seis meses del año 2014. Con los datos obtenidos se procedió a calcular el rendimiento de cada una de las líneas de ensacado dividiendo la producción acumulada de un mes entre la capacidad que tiene el sistema o línea de ensacado por horas de operación según fabricante. En las gráficas 30 Rendimiento de línea de ensacado 1 y gráfico 31 Línea de ensacado 2; se pueden observar los resultados obtenidos.
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Gráfica 30. Rendimiento Línea de Ensacado 1 Fuente: Almao (2015)
Gráfica 31. Rendimiento Línea de Ensacado 2. Fuente: Almao (2015).
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De los gráficos anteriores (30 y 31) se pudo observar que el rendimiento para la línea de ensacado 1 osciló entre un 70 a 73% para un promedio durante el periodo de medición de 71,9 % y la línea de ensacado número 2 arrojó valores de entre un 61 a 72% para un promedio de 67,6 %. Por lo que se pudo estimar que el rendimiento del sistema de ensacado de INVECEM S.A Planta Cumarebo fue de un 70% aproximadamente. A continuación se procedió a determinar el rendimiento de cada una de las líneas de ensacado usando los datos anteriores pero en unidades sigma y en defectos por millón de oportunidades o DPMO. Para esto, se realizaron interpolaciones entre los rendimientos en porcentaje y los datos mostrados en el gráfico 13 Tabla de conversión simplificada de Seis Sigma del Capítulo II de esta investigación, por medio del cual se obtuvieron los resultados mostrados en las gráficas 32 y 33 denominadas Conversión Simplificada de Sigma para las línea de ensacado 1 y 2.
Gráfica 32. Conversión Simplificada de Sigma Línea de Ensacado 1. Fuente: Almao (2015). 72
Gráfica 33. Conversión Simplificada de Sigma Línea de Ensacado 2. Fuente: Almao (2015). Luego de haber realizado la conversión del rendimiento de cada una de las líneas de ensacado se obtuvo que para ambos casos el nivel de rendimiento sigma es de 2 en una escala que va del 1 al 6 donde 1 es el menor rendimiento y 6 seis es el máximo rendimiento que implica un 99,9997% o 3,4 Defectos por millón de oportunidades o DPMO. De las interpolaciones llevadas a cabo usando la tabla de conversión simplificada de Sigma (gráfico 13) también se obtuvieron los DPMO por mes durante el periodo de recolección de datos; donde se obtuvo que la línea 1 de ensacado está entre 268000 a casi 299000 defectos por millón de oportunidades con un promedio aproximado de 285000 y la línea 2 estaba entre 277000 y 396000 defectos por millón de oportunidades con promedio próximo a 327000 DPMO. 73
Fase III Identificación de las causas raíces que afectan el rendimiento del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. En la Fase III de esta investigación se aplicó la etapa “2.Analizar” de la Metodología Seis Sigma; por lo que se procedió a evaluar los datos recolectados en la Fase II, donde se implementó la etapa “1.Medir” de la Metodología en estudio. Basado en los datos anteriores se puede concluir que el rendimiento en unidades Sigma del proceso de ensacado es de 2 Sigma en una escala de 6, esto también implica que según los datos obtenidos en las gráficas 31 y 32 Conversión Simplificada de Sigma Línea de Ensacado 1 y 2; el proceso funciona con un promedio aproximado de 306.000 DPMO. A efectos de entender más claramente, esto quiere decir que por cada millón de horas de trabajo del proceso de ensacado, 306.000 horas no serán productivas o que por cada oportunidad de ensacar un millón de sacos de cemento solo se lograran despachar 694.000. Lo que deja claro que el proceso de ensacado en estudio tiene un gran potencial de mejora bajo el enfoque de la metodología Seis Sigma. Ya analizados los datos se procedió a identificar todas las posibles causas raíces de la problemática que afecta el rendimiento del proceso de ensacado usando una herramienta de la empresa para tal fin denominada SOLVE (ver Anexo A). Por lo que se llevaron a cabo una serie de reuniones con equipos multidisciplinarios estrechamente relacionado con el proceso en estudio, se revisaron antecedentes de fallas e investigaciones anteriores, luego se realizó una tormenta de ideas para construir un árbol de causas y efectos que condujeran a identificar basado en hechos y evidencias cuales eran las causas que provocaban que el rendimiento del proceso de ensacado de INVECEM S.A Planta Cumarebo no alcance las 153 t/h de producción. Ver Gráfica 34. Árbol de causas y efectos del proceso de identificación de causas raíces. 74
Gráfica 34. Árbol de causas y efectos del proceso de identificación de causas raíces.
Fuente: Almao (2015). 75
Como se pudo observar en el árbol de causas y efecto en la gráfica 34 se pudieron identificar diecisiete (17) causas raíces relacionadas con la problemática en estudio del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo, las cuales son nombradas a continuación: 1. Incumplimiento de las especificaciones de los sacos vacíos en los pedidos por parte del proveedor: Se detectó que en ciertas situaciones los sacos no tienen las especificaciones requeridas por el proceso de ensacado; por lo que los defectos que presentan conllevan a roturas de los sacos generando dificultades en el sistema de bandas usadas para el transporte de sacos. 2. Mal manejo del saco nuevo vacío durante el almacenamiento en planta: Algunos sacos presentan defectos debido a humedad o elementos ambientales y por otra parte no se sigue un sistema que garantice que los sacos más antiguos sean los primeros en ser usados por lo que algunos sacos duran demasiado tiempo almacenados. 3. Desgaste por fricción entre los sacos llenos, polvo de cemento y el metal de toboganes y otras partes de los sistemas: La fricción generada por el roce continuo, conlleva al desgaste acelerado de partes del sistema como toboganes y alineadores. 4. El diseño actual de transporte de sacos fue contemplado en base al espacio físico disponible: Esto trajo como consecuencias que el sistema de transporte de sacos llenos tenga muchas curvas o cambios bruscos de dirección, provocando en ocasiones atascamientos de sacos en las bandas, dificultando el buen funcionamiento y afectando el rendimiento de todo el proceso. 5. Retrasos en procura por importación: La mayor parte de los repuesto de desgaste usados en las líneas de producción son de importación y actualmente ha sido dificultoso adquirirlos debidos a los 76
procesos externos de adquisición de divisas. Lo que ha conllevado a que no se hagan los reemplazos en los tiempos oportunos por lo que los sistemas deben funcionar con piezas desgastadas largos períodos, generando fallas de diferentes índoles. Esta causa raíz está relacionada con tres líneas del árbol de causas y efecto realizado; por lo que se considera como una de las causas raíces de mayor peso en todo el análisis. 6. Aprovechamiento del espacio o infraestructura existente: Durante la instalación de las máquinas ensacadoras y paletizadoras se reutilizó la infraestructura existente lo que ocasionó que ambos equipos claves en el proceso de ensacado quedaran desalineadas una de la otra en ambas líneas de producción, contradiciendo las indicaciones del fabricante generando atascamientos continuos en los sistemas de transporte de sacos llenos. 7. No se ha adquirido o instalado alternativa de filtrado para el cemento recuperado: La máquina de ensacado número 2 (línea de ensacado 2) tiene la particularidad de poseer una tolva para recibir el cemento que en determinado momento se pudiera derramar al piso, en algunos casos este cemento contiene metales u otros objetos que son barridos junto con el material recuperado y se reingresan al proceso de ensacado provocando obstrucciones de las boquillas de la máquina ensacadora. 8. Mal ajuste u operación al iniciar turno de las máquinas ensacadoras: Al iniciar un turno los técnicos de proceso deben hacer ajustes a perillas de aireación en las máquinas de ensacado; si estos ajustes no son realizados correctamente las boquillas quedaran con aire insuficiente o en exceso durante el ensacado, provocando que estas se obstruyan. Se detectó que esto sucede reiteradamente.
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9. El sistema aire comprimido del proceso de ensacado no posee secador: El aíre industrial usado en las ensacadoras posee humedad lo que contribuye a que el cemento se apelmace en las boquillas de las ensacadoras obstruyéndolas y dejándolas fuera de servicio. Las máquinas ensacadoras al tener menos boquillas disponibles de las 12 que posee cada una afectan directamente el rendimiento del proceso de ensacado. 10.No es seguido el protocolo de limpieza de las máquinas ensacadoras en cambios de turnos o luego de una parada larga: Cuando este protocolo no es seguido, principalmente cuando las máquinas son detenidas por largos periodos como paradas por bajo despacho, días feriados y cambios de turno; el material o cemento que queda dentro de los sistema de las máquinas de ensacado por determinado periodo se enfría, provocando obstrucciones de boquillas por material endurecido o apelmazado. 11.Premura de arranque por requerimiento de producción evita realizar mantenimiento más a detalle o completos: Las paradas quincenales de mantenimiento de las líneas de ensacado son de 8 horas aproximadamente, sin embargo este tiempo es divido entre todas las disciplinas. El mantenimiento mecánico debe ser ejecutado sin tensión eléctrica y el de los electricistas e instrumentistas con tensión, por lo que los mecánicos deben planear mantenimientos en promedio de solo 4 horas sin contar el tiempo que se pudiera perder por algún inconveniente o fallas ocultas. Este tiempo reducido es debido a la presión que hay por arrancar nuevamente los equipos y continuar con el despacho de cemento, dejando muchas rutinas de mantenimiento preventivo o correctivo a medias o pospuestas. 12.El sistema de transporte de las extracciones de los silos no fue considerado en el proyecto de adecuación de las líneas de 78
ensacado debido a que serían incluidas en una segunda fase del proyecto: El transporte de extracciones actual posee una capacidad inferior de 120 toneladas por hora (t/h) a la de los equipos que las preceden como ensacadoras, transporte de sacos y paletizadoras, por lo que en condiciones ideales estos equipo solo podrán operar en un máximo del 80% aproximadamente debido a la falta de alimentación de material (cemento) que proviene de los sistemas de extracciones de los silos de cemento. 13.Capacidad insuficiente de almacenamiento del galpón de producto terminado: En días cuando el despacho es bajo por poca demanda, el proceso de ensacado debe ser detenido debido a que el galpón de almacenamiento de producto terminado se queda sin espacio; incrementando los tiempos inactivos de las líneas de producción. Solo cuando la demanda sube es que las máquinas pueden ser arrancadas nuevamente. 14.No se registran todos los paros que son por poco tiempo: Se detectó que no todos los paros de poco tiempo pero continuos son registrados, lo que puede afectar la confiabilidad de los valores reportados de tiempos inactivos e indicadores de horas de operación y producción. 15.Incumplimiento de rutina diaria de mantenimiento e inspección (revisión de sensor de conteo de producción): Regularmente se acumula polvo en el sensor de conteo de producción o se desalinea. Se ha detectado que en algunas circunstancias este sensor no está funcionando apropiadamente por falta de limpieza o ajustes. Estas desviaciones afectan la confiabilidad de los valores reportados de tiempos inactivos e indicador de producción. 16.Alta cantidad de caliza en el cemento tipo CPCA 2: Este tipo de cemento tiene un Blaine (finura del cemento) mayor a 4000 kilogramos 79
por centímetro cuadrado (kg/cm2), cuyo valor es muy superior a lo recomendado para ser usado en las máquinas ensacadoras; este valor no debería superar los 3500 Kg/cm2. 17.Clientes traen paletas en mal estado: al introducir paletas defectuosas en el subproceso de paletizado ocasionan atascamientos que hacen detener las máquinas momentáneamente mientras es corregido el problema, afectando el rendimiento de las líneas de ensacado. Luego de haber identificado todas las causas raíces del problema y continuado con la herramienta SOLVE (ver Anexo A. Informe de análisis de causas raíces y propuestas de soluciones), se aplica un análisis que la empresa INVECEM S.A denomina análisis TPN o Total, Parcial o Ninguno, para determinar que tanto control tiene esta sobre las causas raíces encontradas ensacado. sobre el problema relacionado al rendimiento del proceso de El análisis TPN consiste en un cuadro donde se muestran todas las causas raíces y entre todo el personal o equipo de trabajo que participo en el proceso de identificación de causas se revisa cada una y se determina cuanto control (total, parcial o ninguno) puede ejercer la compañía sobre cada una de estas o si por el contrario no dependen de la organización. Este análisis es de ayuda dando una visión previa de a dónde deben estar dirigidos los planteamiento de propuestas que realmente puedan desarrollarse y a su vez sean aplicables o viables dentro de la organización. A continuación en la figura 35 los resultados del análisis TPN o Total, Parcial o Ninguno de todas las causas raíces encontradas anteriormente para el proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
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Gráfica 35. Resultado de Análisis TPN (Total, Parcial o Ninguno). Fuente: Almao (2015). Del análisis TPN se puede observar que la organización puede ejercer control total sobre la mayoría de las causas raíces encontradas; sin embargo sobre las causas identificadas como las números cuatro (04), cinco (05), seis (06), trece (13) y dieciséis (16) el control que se puede ejercer sobre estas es parcial ya que es probable que se requiera la participación de entes externos para implementar las propuestas de soluciones. Fase IV Planteamiento de las mejoras al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. 81
Durante la Fase IV se aplicaron las etapas “3.Mejoras” y “4. Control” de la Metodología Seis Sigmas para plantear las mejoras y controles necesarios para el proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo. Esto se llevó a cabo realizando una tormenta de ideas con el personal involucrado con el proceso de ensacado y con la identificación de las causas raíces, continuando con el uso de la herramienta SOLVE de la organización. Con esta tormenta de ideas se plantearon mejoras o soluciones a cada una de las causas raíces del problema en cuestión, identificas en la Fase III de este trabajo de investigación. A continuación los planteamientos de mejoras o soluciones para el proceso de ensacado: Causa Raíz 1. Incumplimiento de las especificaciones de los sacos vacíos en los pedidos por parte del proveedor. Propuesta: 1.-Redefinir especificaciones de sacos según producto, con proveedor de sacos: Se debe emitir un comunicado o pautar reunión con representantes del proveedor de sacos para revisar y replantear si es necesario verificar las especificaciones que deben poseer los sacos por cada tipo de cemento que se produce en la empresa. Causa Raíz 2. Mal manejo del saco nuevo vacío durante el almacenamiento en planta. Propuestas: 2.1.-Implementar sistema de rotación de sacos almacenados, para garantizar usar siempre los sacos más antiguos: Es importante que los primeros sacos que lleguen a planta sean los primeros es ser usados en el proceso para evitar o reducir los daños por almacenamiento prolongado.
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2.2.-Mejorar condiciones de almacenamiento de sacos: Se deben hacer adecuaciones al depósito de sacos para evitar que los elementos ambientales afecten la calidad de los sacos. Causa Raíz 3. Desgaste por fricción entre los sacos llenos, polvo de cemento y el metal de toboganes y otras partes de los sistemas. Propuestas: 3.1.-Establecer plan de adecuación para reemplazo de piezas antidesgaste (bastidores, toboganes): Se requiere planear a mediano plazo los recursos necesarios para reemplazar las piezas con mayor desgaste y determinar el tiempo de reemplazo. 3.2 Mejorar diseño (Angulo crítico) de toboganes: Luego de varias pruebas del equipo mecánico encargado del mantenimiento del proceso de ensacado determinaron que el ángulo crítico o ángulo que permite el deslizamiento de los sacos llenos sin detenerse en medio de su recorrido de los toboganes debe ser de 25 grados, por lo que los nuevos toboganes que reemplacen los actuales deben tener este grado de inclinación. 3.3.-Mejorar zonas de contacto del tobogán con material cerámico de alta alúmina: Durante pruebas en taller mecánico se demostró que este material es altamente resistente al desgaste por roce debido a su dureza. Por lo que implementar el uso de este material en la superficie de los toboganes aumentaría su vida útil. 3.4.-Implementar estrategia de seguimiento del degaste de piezas (pintura cerámica): Esto tendría doble función; una es darle mayor resistencia al desgaste a las piezas que se deterioran más rápido y por otra parte facilitaría el monitoreo del desgaste ya que con el 83
tiempo la pintura comenzaría de borrarse por lo que serviría de indicador para repintarlas o reemplazarlas según sea el caso. 3.5.-Usar material antidesgaste como Carburo de tungsteno (caso sillas de rejilla y chapas de repulsión, costados tubulares): Este material es altamente resistente al desgaste y puede ser usado en las piezas de las ensacadoras de mayor tamaño y expuestas a un desgaste severo; por lo que sería de mucha utilidad recubrir estas piezas de desgaste con el material antes nombrado, así aumentar su tiempo de vida útil. Causa Raíz 4. El diseño actual de transporte de sacos fue contemplado en base al espacio físico disponible: Propuesta: 4.-Reinstalar paletizadoras alineadas con ensacadoras: Se requiere rediseñar el montaje de las líneas de producción de manera que las ensacadoras y paletizadoras queden alineadas unas con las otras eliminando todas las curvas del sistema de transporte de bandas tal como lo indica el fabricante. Causa Raíz 5. Retrasos en procura por importación. Propuestas: 5.1.-Hacer seguimiento continuo de los procesos de procura de materiales críticos de importación: Es importante establecer reuniones de seguimiento entre el departamento de planificación y abastecimiento para mantener al día el estatus de los avances de las procuras de los repuestos según su priorización.
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5.2.- Considerar exportación de cemento para conseguir ingresos de divisas: Actualmente el proceso de adquisición de divisas es un factor externo que la empresa no puede controlar por lo que se convierte en piedra de tropieza para garantizar los repuestos y equipos de manera oportuna. Por esta razón la Alta Dirección debería considerar la posibilidad de plantearse la exportación de cierta cantidad de cemento de manera que genere un ingrese mínimo directo de divisas que pudieran ser dispuestas a la compra de repuestos críticos. 5.3.-Buscar alternativas nacionales que permitan resolver temporalmente la situación de falta de repuestos srcinales para los equipos como ensacadoras, radimat y paletizadoras: Buscar nuevos proveedores utilizados por otras empresas cementeras que puedan proveer repuestos alternativos nacionales. 5.4.-Organizar un grupo multidisciplinario para buscar opciones de sustitución de repuestos de alto desgaste que son importados por una solución nacional temporal: Crear un equipo de profesionales con experiencias en el proceso ensacado cuya misión será diseñar alternativas de repuestos de desgaste alternativos como paliativos. Causa Raíz 6. Aprovechamiento del espacio o infraestructura existente. Propuesta: 6.-Evaluar y registrar todos los pros y contras de mantener infraestructuras existentes en la ejecución de nuevos proyectos: En próximos proyectos de adecuaciones se deben evaluar en conjunto con el personal que labora o laborará en el área a modificar y registrar
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las ventajas y desventajas para el diseño de mantener infraestructuras existentes; siempre considerando como relevante las especificaciones recomendadas por fabricantes. Causa Raíz 7. No se ha adquirido o instalado alternativa de filtrado para el cemento recuperado: Propuesta: 7.- Instalar un sistema de criba previo a la recuperación de la bota del elevador de Maquina 2: Actualmente se posee un sistema de filtrado grueso al acceso de la tolva de recolección el cual es ineficaz para contener los contaminantes de menor tamaño; por lo que es necesario un sistema de criba previo a la recuperación de la bota del elevador para evitar que estos objetos extraños como piezas metálicas lleguen a la boquilla de la ensacadora número 2. Causa Raíz 8. Mal ajuste u operación al iniciar turno de las máquinas ensacadoras. Propuesta: 8.-Procedimentar la definición de los parámetros de ajustes de operación de ensacadoras posterior a los mantenimientos; específicamente las perillas de ajustes de aireación: Se debe crear un procedimiento o instrucción técnica documentada para establecer parámetros de ajustes de las perillas de aireación para la operación de las ensacadoras luego los mantenimientos o cambios de turnos. Este procedimiento debe ser divulgado a todos los técnicos de proceso y permanecer disponible para su consulta.
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Causa Raíz 9. El sistema aire comprimido del proceso de ensacado no posee secador. Propuesta: 9.-Instalar secador de aire comprimido en el área de envase: Se requiere la instalación de un equipo secador de aire industrial para el sistema de aire comprimido del proceso de ensacado para evitar que llegue humedad a las máquinas ensacadoras. Causa Raíz 10. No es seguido el protocolo de limpieza de las máquinas ensacadoras en cambios de turnos o luego de una parada larga. Propuesta: 10.-Establecer instrucción de trabajo para entrega de máquinas entre turnos, mantenimientos o paradas prolongadas (barridos del sistema, tolvas); para evitar que material acumulado se apelmace dentro del sistema de las ensacadoras: Se debe implementar una instrucción de trabajo documentada para establecer los pasos a seguir para realizar los barridos de los sistemas de las ensacadoras y tolvas. Esta debe ser divulgada a todos los técnicos de proceso y permanecer disponible para su consulta. Causa Raíz 11. Premura de arranque por requerimiento de producción evita realizar mantenimiento más a detalle o completos. Propuesta: 11.-Considerar mantenimiento más prolongado (actual 8 h, propuesta 12h): Esto con la intención de poder realizar mayores actividades preventivas necesarias para el buen funcionamiento de los equipos. El efecto de ampliar el tiempo de mantenimiento podría 87
disminuir la cantidad de horas acumuladas semanalmente debido a paros por fallas. Causa Raíz 12. El sistema de transporte de las extracciones de los silos no fue considerado en el proyecto de adecuación de las líneas de ensacado debido a que serían incluidas en una segunda fase del proyecto. Propuesta: 12.-Retomar proyectos de modificación sistema de transporte (aguas arriba ensacadoras: extracciones, elevador, aero´s): Esta acción está dirigida a igualar la capacidad de estos equipos con la del resto del proceso de ensacado en general (153 t/h). Causa Raíz 13. Capacidad insuficiente de almacenamiento del galpón de producto terminado. Propuesta: 13.-Ampliar capacidad de almacenamiento del galpón de producto terminado: Es necesario ampliar el espacio para producto terminado para evitar paros por galpón lleno. Causa Raíz 14. No se registran todos los paros que son por poco tiempo. Propuesta: 14.-Registrar todas las paradas. Verificar reporte de fallas y asegurar que sumatoria de horas sea de 24 h. Para garantizar la confiablidad de los indicadores de fallas todos los reportes de paros imprevistos deben quedar registrados por muy cortos que sean. Causa Raíz 15. Incumplimiento de rutina diaria de mantenimiento e inspección (revisión de sensor de conteo de producción). 88
Propuesta: 15.-Establecer instrucción de trabajo, para verificación de sensor de conteo de sacos: Se debe crear una instrucción de trabajo documentada y divulgada a todos los técnicos de proceso indicando el paso a paso para la verificación del funcionamiento del sensor de conteo de sacos. Causa Raíz 16. Alta cantidad de caliza en el cemento tipo CPCA 2. Propuesta: 16.-Considerar adecuaciones al proceso de molienda de cemento en cuanto Blaine: Es necesario ajustar el residuo en función a la resistencia para tratar de obtener un cemento con un Blaine (finura) más cercana a las toleradas por las máquinas ensacadoras. Causa Raíz 17. Clientes traen paletas en mal estado. Propuesta: 17.1.-Informar a clientes por medio de un comunicado el estado en el cual deben venir a planta las paletas para garantizar su despacho: Se le debe enviar información a clientes sobre las especificaciones y estado mínimo que deben tener paletas para poder ser aceptadas al momento del despacho de cemento. 17.2 Verificar que las paletas de los clientes cumplan las especificaciones mínimas necesarias para evitar atascamientos en las paletizadoras: Es de suma importancia controlar la calidad de las paletas traídas por los clientes antes de ser incorporadas al subproceso de paletizado para evitar atascamientos en los sistemas.
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Una vez hechas todas las propuestas de mejoras, con ayuda del personal involucrado en la determinación de las causas raíces y propuestas se procedió a implementar una matriz de facilidad y efecto como parte de la herramienta SOLVE (ver Anexo A) usada por la empresa INVECEM Planta Cumarebo; con la intención de establecer cuáles de las propuestas son más viables o requieren mayor prioridad basado en los recursos necesarios para su implementación y el impacto que tendrían sobre la problemática. Ver Gráfica 36. Matriz de Facilidad y Efecto de la herramienta SOLVE.
Gráfica 36. Matriz de Facilidad y Efecto de la herramienta SOLVE. Autor: Almao (2015). En la matriz de facilidad y efecto fueron introducidas todas las propuestas identificadas con la numeración relacionada a cada una las causas raíces identificadas. Mientras más a la derecha mayor será el impacto que tendría la implementación de la propuesta y mientras más arriba menos compleja o requiere de menos recursos. Por lo que las todas las propuestas 90
que están en el cuadrante superior izquierdo de la matriz son relativamente fácil de llevar a cabo, y su impacto sobre la solución de la problemática es entre baja y mediana. Por otra parte las propuestas en el cuadrante inferior derecho son de alto impacto a la corrección definitiva de la problemática en el proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo; sobre todo las que están más a la derecha del mismo cuadrante que son de muy alto impacto, pero requieren grandes cantidades de recursos y mucha planeación para su ejecución. Y por último las propuestas en el cuadrante superior derecho, su implementación va desde medianamente complejas a fáciles; y el impacto sobre la problemática está entre moderadamente alto y alto. Por lo que las propuestas en este cuadrante debería ser las que reciban mayor prioridad por parte de la compañía ya que tienen un impacto importante sobre la mejora del rendimiento del proceso de ensacado sin utilizar demasiados recursos o no es compleja su aplicación. Esto no quiere decir que las otras propuestas no deban implementarse sino que tienen menos prioridad pero de igual manera terminarían contribuyendo a la solución definitiva de la problemática. En general la propuesta de mejora planteada no es más que un conjunto actividades-soluciones con diferentes grados de complejidad en cuanto a implementación y recursos pero todas conllevan a un mismo fin; lograr que el proceso en estudio logre el mayor rendimiento posible para incrementar su productividad. Una vez se implementen las propuestas se deben mantener como sistemas de control los indicadores actuales de las principales variables del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; tales como producción, número de fallas y rendimiento, de manera de comparar los resultados antes de la optimización del proceso y garantizar que estos se mantengan en el 91
tiempo. Por otra parte se debería evaluar la implementación de otros indicadores enfocados a la frecuencia de fallas, cumplimiento y eficacia de las actividades de mantenimiento así como realizar auditorías técnicas esporádicas en sitio para evaluar el cumplimiento de rutinas diarias y operación de equipos.
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CONCLUSIONES Una vez finalizado este trabajo investigativo el cual consistió en una propuesta de mejora al proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo S.A; bajo el enfoque de la metodología o sistema de gestión Seis Sigma, siguiendo las fases de la investigación por medio del cual se logró el cumplimiento de todos los objetivos planteados, se establecen a continuación una serie de conclusiones que permiten destacar los aspectos desarrollados más importantes. •
Durante el diagnóstico realizado en la primera fase de la investigación donde se implementó la etapa “0.Definir” de la metodología Seis Sigma se pudo detectar que el proceso de ensacado presenta continuas paradas por tiempos inactivos, fallas de producción o proceso, mecánicas, eléctricas, de instrumentación y control entre otras, acumulando en algunos casos más de 300 horas de paros en un mes. En esta misma etapa se determinó que la capacidad promedio de producción durante el periodo en estudio de las líneas de ensacado 1 y 2 del proceso de ensacado eran de 110 y 103 toneladas horas respectivamente; por debajo de la capacidad nominal de 153 toneladas horas.
•
En la implementación de la etapa “1.Medir” de la metodología Seis Sigma, por medio del cual se desarrolló la segunda fase de la investigación y se determinó que el rendimiento de las líneas de producción del proceso de ensacado oscilaban entre un 70 y 73 % para la línea 1 y entre 61 y 72 % para la línea 2; que en valores sigma representan en promedio 2 sigma para cada una de las líneas basado en la tabla de conversión simplificada de Seis Sigma; en una escala que va del 1 al 6 donde 1 es el menor rendimiento y 6 es el máximo
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rendimiento que implica un 99,9997% o 3,4 Defectos por millón de oportunidades o DPMO. •
Basado en el rendimiento de cada una de líneas de producción del proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo y usando nuevamente la tabla de conversión sigma, se determinó que el proceso funciona con un promedio aproximado de 306.000 defectos por millón de oportunidades (2 sigma); lo que quiere decir que por cada millón de horas de trabajo del proceso de ensacado, 306.000 horas no serán productivas o que por cada oportunidad de ensacar un millón de sacos de cemento solo se lograran despachar 694.000.
•
Se implementó una herramienta complementaria de análisis utilizada por la empresa denomina SOLVE, la cual aplica una serie de técnicas para identificar causas raíces a un determinado problema o situación. Por medio de esta herramienta se desarrollo la Fase III de este trabajo de investigación; obteniéndose como resultado 17 causas raíces a la problemática del proceso de ensacado. Entre las principales causas identificadas que evitan que el proceso de ensacado no logre la producción nominal está la falta de repuesto de importación, limitaciones en el diseño del subproceso de extracciones el cual tiene una capacidad menor (120 t/h) a la del resto del proceso (153 t/h), excesivo desgaste de repuestos y piezas, la finura o Blaine del cemento producido es más alto que para la que fueron diseñadas las ensacadoras, entre otras.
•
Por medio de una tormenta de ideas con participación del equipo multidisciplinario de trabajo que realizó la identificación de las causas raíces, se establecieron propuestas de mejoras para todas y cada una de las causas identificadas.
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•
La metodología Seis Sigma resultó ser muy versátil y adaptable, la implementación de sus etapas (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), permitió el uso de diferentes herramientas y estrategias de trabajo ya existentes; esto facilitó el entendimiento y participación del personal en el desarrollo de las diferentes etapas, lo que conllevó al cumplimiento de cada uno los objetivos de la investigación.
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RECOMENDACIONES A continuación una serie de observaciones adicionales que deberían ser consideradas en pro de la mejora continua del proceso de ensacado como uno de los principales procesos medulares para garantizar niveles de producción, rentabilidad, satisfacción de los mercados y el logro de las metas establecidas por la organización. •
La Alta Dirección debe asumir un compromiso activo y participativo en la implementación de las propuestas de mejoras hechas, dando especial énfasis en las de mayor impacto y facilidad.
•
Medir y registrar todos los cambios efectuados y comparar los resultados de producción y rendimiento con datos previos a medida que se cumplan los planes de mejora.
•
Concientizar al personal operario en cuanto a manipulación y ajustes de equipos, cumplimiento de procedimientos y rutinas de mantenimiento diario.
•
Establecer planes de capacitación especializado a todo el personal relacionado al proceso de ensacado que permita que estos puedan establecer continuamente mejoras basadas en conocimiento y experiencias.
•
Una vez implementadas las propuestas de mejoras se debería reevaluar el proceso y determinar su mejor rendimiento probado y basado en estos resultados actualizar la capacidad nominal real de producción de cada una de las líneas de ensacado.
•
Implementar la metodología Seis Sigma en otros procesos medulares para resolver o mejorar problemáticas existentes. Como por ejemplo en el proceso de molienda de cemento, el cual es precedente al proceso de ensacado.
96
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100
ANEXOS A. Informe de análisis de causas raíces y propuestas de soluciones usada por la empresa INCEVEM S.A. (SOLVE)
Informe de Análisis de Causa Raíz Compañía: Invecem S.A
Planta/Oficina: Cumarebo
Fecha: 23/03/2015
Descripción d el problema (o desviación) Que: Donde: Cuando: Participantes:
El proceso de ensacado no logra alcanzar el rendimiento de producción nominal de 153 t/h Área de ensacado y despacho Contantemente Jefe de Envase y Despacho, Jefe de Optimización, Ingenieros de Optimización, Coordinador Mecánico (Envase), Coordinador de Instrumentación, Coordinadores de Producción, Técnicos Mecánicos, Técnicos de Proceso y Coordinador Sistema de Gestión (moderador).
Ilustración del problema: Fotos, tendencias, otros Rendimiento de las Líneas de Ensacado durante los últimos 6 meses de 2014.
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Incluir proceso de decisión del Solve Antecedentes de fallas y acciones tomadas en 2013 para corregirlas
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A continuación Árbol eldeproceso Causasde para determinar las causas raíces relacionadas a las razones por laselcuales ensacado no logra alcanzar su valor nominal de producción:
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Principales causas raíces del problema 1.-Incumplimiento de las especificaciones de los sacos en los pedidos por parte del proveedor: Se detectó que en ciertas situaciones los sacos no tienen las especificaciones requeridas por el proceso de ensacado; por lo que los defectos que presentan conllevan a roturas de sacos generando dificultades en el sistema de transporte de sacos (bandas). 2.-Mal manejo del saco nuevo durante el almacenamiento: Algunos sacos presentan defectos debido a que no fueron almacenados correctamente, fueron expuestos a humedad o elementos ambientales y no se sigue un sistema que garantice que los sacos más antiguos sean los primeros en ser usados. 3.-Fricción entre saco lleno, polvo de cemento y metal de toboganes y otras partes: La fricción generada por el roce continuo, conlleva al desgaste de partes del sistema como toboganes y alineadores. 4.-El diseño actual de transporte de sacos fue contemplado en base al espacio físico disponible. Esto trajo como consecuencias que el sistema de transporte tenga muchas curvas o cambios bruscos de dirección, provocando en ocasiones atascamientos de sacos en las bandas, dificultando el buen funcionamiento y afectando el rendimiento del todo el proceso. 5.-Retrasos en procura por importación: La mayor parte de los repuesto de desgaste usados en las líneas de producción son de importación y actualmente ha sido dificultoso adquirirlos debidos a los procesos externos de adquisición de divisas. Lo que ha conllevado a que no se hagan los reemplazos en los tiempos oportunos por lo que los sistemas deben funcionar con piezas desgastadas largos períodos generando fallas de diferentes índoles. Esta causa raíz está relacionada con tres líneas del árbol de causas realizado; por lo que se debe considerar como la causa raíz de mayor peso en todo el análisis. 6.- Aprovechamiento del espacio o infraestructura existente durante la instalación de las máquinas ensacadoras y paletizadoras ocasionó que ambos equipos quedaran desalineadas una de la otra, contradiciendo las indicaciones del fabricante. 7.- No se ha adquirido o instalado alternativa de filtrado para el cemento recuperado: La máquina de ensacado 2 tiene la particularidad poseer una tolva para recibir el cemento que en determinado momento se pudiera derramar al piso, en algunos casos este cemento contiene metales u otros objetos que son barridos junto con el material recuperado y se reingresan al proceso de ensacado provocando obstrucciones de las boquillas de la máquina ensacadora. 8.-Mal ajuste u operación al iniciar turno de las máquinas: Al iniciar un turno los técnicos de proceso deben hacer ajustes a perillas de aireación en las máquinas de ensacado; si estos ajustes no son realizados correctamente las boquillas quedaran con exceso o con aire insuficiente durante el ensacado, provocando que las boquillas se obstruyan. Se detectó que esto sucede reiteradamente. 9.-El sistema de aire de ensacado no posee secador: El aíre industrial con humedad es usado en las ensacadoras lo que contribuye a que el cemento se apelmace en las boquillas de las ensacadoras obstruyéndolas y dejándolas fuera de servicio. La máquina al tener menos boquillas disponibles pierde rendimiento. 10.Nooes seguido el protocolo de limpieza lasprotocolo máquinasnoensacadoras en cambios de turnos luego de una parada larga: Cuando de este es seguido, principalmente cuando las máquinas son detenidas por largos periodos como paradas por bajo despacho, días feriados y cambios de turno; el material o cemento que queda dentro de los sistema de las máquinas de ensacado por determinado periodo se enfría provocando obstrucciones de boquillas por material endurecido o apelmazado. 11.- Premura de arranque por requerimiento de producción evitar realizar mantenimiento
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más a detalle o completos: Las paradas quincenales de mantenimiento de las líneas de ensacado son de 8 horas aproximadamente, sin embargo este tiempo es divido entre todas las disciplinas. El mantenimiento mecánico debe ser ejecutado sin tensión y el de los electricistas e instrumentistas con tensión, por lo que los mecánicos deben planear mantenimientos en promedio de solo 4 horas sin contar el tiempo que se pudiera perder por algún inconveniente o fallas ocultas. Este tiempo reducido es debido a la presión que hay por arrancar nuevamente los equipos y continuar con el despacho de cemento. 12.- El sistema de transporte de las extracciones no fue considerado en el proyecto de adecuación de las líneas de ensacado debido a que serían incluidas en una segunda fase del proyecto: El transporte de extracciones actual posee una capacidad inferior (120 t/h) a la de los equipos que las preceden como ensacadoras, transporte de sacos y peletizadoras, por lo que en condiciones ideales estos equipo solo podrán operar en un máximo del 80% aproximadamente debido a la falta de alimentación de material. 13.-Capacidad de almacenamiento del galpón de producto terminado: En días cuando el despacho es bajo por poca demanda, el proceso de ensacado debe ser detenido debido a que el galpón de almacenamiento de producto terminado se queda sin espacio; incrementando los tiempos inactivos de las líneas de producción. Solo cuando la demanda sube es que las máquinas pueden ser arrancadas nuevamente. 14.- No se registran todos los paros que son por poco tiempo: Se detectó que en algunos casos los paros por poco tiempo pero continuos no son registrados, lo que puede afectar la confiabilidad de los valores reportados de tiempos inactivos e indicadores de horas de operación y producción. 15.-Incuplimiento de rutina diaria de Mtto e inspección (revisión de sensor de conteo de producción): Regularmente se acumula polvo en el sensor de conteo de producción o se desalinea. Se ha detectado que en algunas circunstancias este sensor no está funcionando apropiadamente por falta de limpieza o ajustes. Estas desviaciones afectan la confiabilidad de los valores reportados de tiempos inactivos e indicador de producción. 16.-Alta cantidad de caliza en el cemento CPCA 2: Este tipo de cemento tiene un Blaine mayor a 4000 kg/cm2, cuyo valor es muy superior a lo recomendado para ser usado en las máquinas ensacadoras cuyo valor no debería superar los 3500 Kg/cm2. 17.-Clientes traen paletas en mal estado; que al ser incluidas en el subproceso de paletizado ocasionan atascamientos que afectan el rendimiento de las líneas de ensacado.
Soluciones Propuestas 1.-Redefinir especificaciones de sacos según producto, con proveedor de sacos. 2.1.-Implementar sistema de rotación de sacos almacenados (FIFO), para garantizar usar siempre los sacos más antiguos. 2.2.- Mejorar condiciones de almacenamiento de sacos. 3.1.- Establecer plan de adecuación para reemplazo de piezas antidesgaste (bastidores, toboganes). 3.2.- Mejorar diseño (Angulo crítico) de toboganes. 3.3.-Mejorar zonas de contacto del tobogán con material cerámico de alta alúmina. 3.4.- Implementar estrategia de seguimiento del degaste de pieza (pintura cerámica). 3.5.- Usar material antidesgaste como Carburo de tungsteno (caso sillas de rejilla y chapas de repulsión, costados tubulares), para recubrir piezas de desgaste y así aumentar su tiempo de vida útil. 4.-Reinstalación de paletizadoras alineadas con ensacadoras. 5.1.- Hacer seguimiento continuo de los procesos de procura de materiales críticos de 111
importación. 5.2.- Considerar exportación de cemento para conseguir ingresos de divisas. 5.3.- Buscar alternativas nacionales que permitan resolver temporalmente la situación de falta de repuestos srcinales para los equipos como ensacadoras, radimat y paletizadoras. 5.4.- Organizar un grupo multidisciplinario para buscar opciones de sustitución de repuestos de alto desgaste que son importados por una solución nacional temporal. 6.- Evaluar y registrar todos los pros y contras de mantener infraestructuras existentes en la ejecución de nuevos proyectos. 7.- Actualmente se tiene un proceso de cribado grueso a la descarga del elevador, por lo que se debe instalar un sistema de criba previo a la recuperación de la bota del elevador de Maquina 2. 8.-Procedimentar operación de máquinas para definir parámetros de ajustes posteriores a los mantenimientos, específicamente las perillas de ajustes de aireación. 9.- Instalar secador de aire comprimido en el área de envase. 10.-Establecer instrucción de trabajo para entrega de máquinas entre turnos, mantenimientos o paradas prolongadas (barridos del sistema, tolvas); para evitar que material acumulado se apelmace dentro del sistema de las ensacadoras. 11. Considerar mantenimiento más prolongado (actual 8 h, propuesta 12h). Esto con la intención de poder realizar mayores actividades preventivas necesarias para el buen funcionamiento de los equipos. El efecto de ampliar el tiempo de mantenimiento podría disminuir la cantidad de horas acumuladas semanalmente debido a paros por fallas. 12.- Retomar proyectos de modificación sistema de transporte (aguas arriba ensacadoras: extracciones, elevador, aero´s). De manera que aumentar la capacidad y esté acorde al resto del proceso de ensacado. 13.-Ampliar capacidad de almacenamiento del galpón de producto terminado. 14.-Registrar todas las paradas. Verificar reporte de fallas en TIS, asegurar que sumatoria de horas sea de 24 h. 15.-Establecer instrucción de trabajo, para verificación de sensor de conteo de sacos y divulgar a todos los técnicos de proceso. 16.-Considerar adecuaciones al proceso de molienda de cemento (ajustar residuo en función a resistencia). 17.1.-Informar a clientes por medio de un comunicado el estado en el cual deben venir a planta las paletas para garantizar su despacho. 17.2 Verificar que las paletas de los clientes cumplan las especificaciones mínimas necesarias para evitar atascamientos en las paletizadoras.
Las soluciones propuestas son incluidas en
112
una matriz de facilidad y efecto para
determinar su complejidad y el posible impacto que tendrían sobre el problema planteado; de manera de seleccionar y priorizar las acciones a implementar. Según matriz, las soluciones propuestas más equilibradas entre impacto y complejidad que deberían recibir mayor prioridad para su consideración de implementación son: 1, 2.1, 10,8, 5.1, 5.3, 6, 7, 17.1, 15, 12, 17.2, 3.4, 3.2, 3.3, 3.1, 3.5, 11, 9,12, 13 y 16. En segunda instancia 2.2, 14. Por su complejidad en cuanto a costos y control por parte de la organización las propuestas 4 y 5.2 estarían en tercera instancia a pesar del alto grado de impacto que implican. Para el plan de implementación serán consideradas las propuestas de primera instancia o de prioridad 1 y las de prioridad 2; sin embargo las propuestas 4 y 5.2 de prioridad 3 deberían ser evaluadas por la Alta Dirección debido a la importancia que representarían.
Plan de implementación de las soluciones elegidas Solución
1
2.1
2.2
Acciones
Redefinir especificaciones de sacos según producto, con proveedor sacos. Implementar sistema de rotación de sacos almacenados (FIFO), para garantizar usar siempre los sacos más antiguos. Mejorar condiciones almacenamiento de sacos.
3.1
Establecer plan de adecuación para reemplazo de piezas antidesgaste (bastidores, toboganes).
3.2
Mejorar diseño (Angulo crítico)
Resp
Fecha lim.
Fecha Cierre
Estado
Comentarios
Jefe Envase y Despacho
Prioridad 1
Jefe Almacén
Prioridad 1
Jefe Almacén
Prioridad 2
Coord Mecánico Envase
Prioridad 1
Coord Mecánico
Prioridad 1
113
de toboganes.
3.3
3.4
3.5
5.1
5.3
Mejorar zonas de contacto del tobogán con material cerámico de alta alúmina. Implementar estrategia de seguimiento del degaste de pieza (pintura cerámica). Usar material antidesgaste como Carburo de tungsteno (caso sillas de rejilla y chapas de repulsión, costados tubulares), para recubrir piezas de desgaste así aumentar su tiempo de vida útil.
Envase
Coord Mecánico
Prioridad 1
Envase
Coord Mecánico Envase
Prioridad 1
Coord Mecánico Envase
Prioridad 1
Hacer seguimiento continuo de los Jefe de procesos de Planificación Jefe de procura de Abastecimiento materiales críticos de importación. Buscar alternativas con proveedores nacionales que permitan resolver temporalmente Jefe de la situación de Abastecimiento falta de repuestos srcinales para los equipos como ensacadoras,
Prioridad 1
Prioridad 1
114
radimat y paletizadoras.
5.4
6
7
8
Organizar un grupo multidisciplinario para buscar opciones de sustitución de repuestos de alto desgaste que son importados por una solución nacional temporal. Evaluar y registrar todos los pros y contras de mantener infraestructuras existentes en la ejecución de nuevos proyectos. Actualmente tiene un proceso de cribado grueso a la descarga del elevador, por lo que se debe instalar un sistema de criba previo a la recuperación de la bota del elevador Maquina 2. Procedimentar operación de máquinas para definir parámetros de ajuste posterior a los mantenimientos específicamente las perillas de ajustes de
Gerencia de Mtto Jefe de Planificación
Prioridad 1
Jefatura Proyectos
Prioridad 1
Gerencia y Jefatura de Mtto además de Coord Mecánico.
Prioridad 1
Jefe de Envase y Despacho
Prioridad 1
115
aireación.
9
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11
Instalar secador de aire comprimido en el área de envase. Establecer instrucción de trabajo para entrega de maquinas entre turnos, mantenimientos o paradas prolongadas (barridos del sistema, tolvas); para evitar que material acumulado se apelmace dentro del sistema de las ensacadoras. Considerar mantenimiento más prolongado (actual 8 h, propuesta 12h). Esto con la intención de poder realizar mayores actividades preventivas necesarias para el buen funcionamiento de los equipos. El efecto de ampliar el tiempo de
Gerencia y Jefatura de Mtto además de Coord Mecánico.
Prioridad 1
Jefe de Envase y Despacho
Prioridad 1
Dirección, RRHH, Gerencia y Jefatura de Mtto además de Coord Mecánico
Prioridad 1
mantenimiento podría disminuir la cantidad de horas acumuladas semanalmente debido a paros
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por fallas. Retomar proyectos de modificación sistema de transporte (aguas arriba ensacadoras: extracciones, elevador, aero´s). De manera que aumentar la capacidad y esté acorde al resto del proceso de ensacado.
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Ampliar capacidad de almacenamiento del galpón de producto terminado.
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Registrar todas las paradas. Verificar reporte de fallas en TIS, asegurar que sumatoria de horas sea de 24 h.
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Establecer instrucción de trabajo, para verificación de sensor de conteo de sacos y divulgar a todos los técnicos de
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proceso. Considerar adecuaciones al proceso de molienda de cemento (ajustar residuo
Dirección, Gerencia Mantenimiento y Proyectos
Prioridad 1
Dirección , Jefatura de Envase y Despacho y Proyectos
Prioridad 1
Coord. De Producción
Prioridad 2
Jefe de Envase Despacho
Prioridad 1
Jefe de Optimización
Prioridad 1
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17.1
17.2
en función a resistencia). Informar a clientes por medio de un comunicado el estado el cual Ventas deben venir a planta las paletas para garantizar su despacho. Verificar que las paletas de los clientes cumplan las especificaciones Coord. De mínimas Producción necesarias para evitar atascamientos en las paletizadoras Dadas las circunstancias actuales del proceso es necesario sincerar el valor nominal de Dirección, Jefe de producción o el Optimización Mejor Desempeño Probado de manera de tener indicadores acordes a la realidad.
Prioridad 1
Prioridad 1
Recomendación Adicional
Resultados alcanzados (costo y beneficios) Los resultados se estarán evaluando mensualmente.
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