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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA LAGUNA DURANGO
“IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA KAIZEN EN EL E L AREA DE SERVICIO Y ADMINISTRACIÓN EN LA AGENCIA NISSAN NISSAN ALAMEDA”
TESIS QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO EN PROCESOS INDUSTRIALES PRESENTA:
JUAN IVAN BARRIENTOS PINZON Generación 2012-2014
Lerdo, Dgo.
Mes del 2014
Aquí va la hoja de liberación de tesis para imprimir.
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Dedicatoria A dios y la virgen de Guadupe por haberme guiado e iluminado al logro de una de mis anheladas metas.
A mi madre que a pesar de los obstaculos y las adversidades siempre me supo sacar adelante y por darme fortaleza en los tiempos dificiles.
A mis hermanos que junto con mi madre son la fuerza que me impulsa dia con dia a seguir luchando por lo que quiero y todo esto lo hago por ellos.
A mis abuelos que sin la ayuda de ellos no estaria donde estoy ahora, que me ayudaron y animaron con su amor incondicional guiandome de una u otra manera a alcanzar este logro tan importante en mi vida.
A todos mis seres queridos, tios, amigos que con su apoyo y comprension y todos esos dias que jamas me dieron la espalda.
A mis asesores tanto industrial como academico por su ayuda y atenciones que tuvieron conmigo.
Para ustedes. iii
Agradecimientos Extiendo mi reconocimiento a quienes gracias a su ayuda y por creer en mi como persona he alcanzado uno de mis objetivos, por encima de cualquier cosa y circunstancia. Agradezco sinceramente su apoyo y confianza:
Primeramente le agradezco infinitamente a la licenciada Rosa Velia por haberme brindado la oportunidad de ser parte de la agencia Nissan Alameda Gómez Palacio, por lo aprendido en mi instancia y por el apoyo brindado.
A la Universidad Tecnológica de la Laguna por ser como mi segundo hogar y por tanto que me ha enseñado.
A mis profesores y el coordinador académico de mi carrera por haber estado ahí para brindarnos su apoyo tanto a mis compañeros como a mi persona.
A mis amigos por brindarme su ayuda cuando más lo necesitaba en especial a Genaro Sánchez Triana.
A mis asesores tanto empresarial como académico por lo aprendido de su parte.
A mis compañeros de Nissan alameda por brindarme su apoyo y ayuda por la comprensión que me brindaron.
A becas Pronabes que de alguna manera me apoyaron con mis estudios económicamente.
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Resumen Una vez que se identificaron las problemáticas se tuvo como objeto mejorar los procesos y los estándares dentro del área servicios de la agencia Nissan alameda. Se realizó una investigación documental con carácter descriptivo. La población objeto estuvo conformada por la totalidad de los empleados que prestan atención al cliente dentro de la agencia. Esta investigación trata sobre el desarrollo de dicha metodología para mejorar y eficientar la productividad de los procesos realizados en el área de servicio y ventas con el fin de establecer planes de acción que ayuden a determinar los principales problemas del área y darle solución con la ayuda de técnicas lean. Para lograr la identificación de problemas fue necesario tomar en cuenta las opiniones y sugerencias de los empleados para así plantear las expectativas del estudio, posteriormente se observó la situación actual de la empresa y es aquí donde se identificaron las principales problemáticas, una vez que estás fueron identificadas, se comenzó a dar priorización y de esta manera se determinó que técnicas son necesarias para lograr eliminarlas, para así implantar la mejor opción que ayudara a resolver los problemas que actualmente están presentes .La técnica control de calidad total es la herramienta seleccionada para dar solución a los problemas actuales consiste en: la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Al aplicar las técnicas se espera reducir los tiempos de entrega de unidades, mejorar los procesos en el área de servicio y que los problemas sean eliminados de manera eficiente y que se logre cumplir con las expectativas planteadas que es aumentar los indicadores de satisfacción del cliente y la eficiencia de los procesos.
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Abstract
This thesis presents the results of a documental research; once the problematic was identified the objective was to modify the processes and standards inside the Services Area of NISSAN Alameda. This investigation is about the methodology development to improve and streamline the productivity of the processes carried by the Service and Sales Area. Also, this research which is based in “Lean Techniques” will find solutions of the main problematic of this department area. In order to identify the industry problems; first it was necessary to take notes and suggestions of the employees in order to establish the expectations of the research; then it was necessary to observe the real situation of NISSAN Alameda to identify the industry condition; finally with all the information collected it was required to determine which techniques were necessary to eliminate the problems. The selected tool to solved the industry problems was the Quality Total Control Technique; this technique consist in apply quantity methods and human resources to improve the material and services provided by the organization, also it helps to improve the inside processes, and to optimize the present and future costumer time answer. If NISSAN Alameda apply this technique it will be possible to reduce the delivery time of the units, to improve the Service Area processes, to eliminate the organization problems, and to accomplish the industry objectives. All of this, in order to, show indicators that demonstrate client satisfaction and efficiency processes.
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Título de la tesis
“Implementación de la Filosofía Kaizen al Servicio y Administración de la Agencia Nissan Alameda”
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ÍNDICE Capítulo I. Introducción ...................................................................................................... 1 1.1.- Antecedentes............................................................................................................. 2 1.2.- Objetivo. .................................................................................................................... 5 1.3-. Justificación. .............................................................................................................. 5 1.4.- Marco contextual. ...................................................................................................... 6 Capítulo II. Marcos de Referencia ...................................................................................... 6 2.1.- Marco Conceptual...................................................................................................... 6 2.2.- Marco Histórico.......................................................................................................... 8 2.3.- Marco Teórico .......................................................................................................... 10 2.3.1 Metodología kaizen en la administración …………………………………………….....14 2.3.2 Relación entre kaizen y el ciclo de control de planear-hacer-verificar-actuar ……….16 2.3.3 Ciclo de control de planear-hacer-verificar-actuar ……………………………………...17 2.3.4 Técnicas que conforman el kaizen ……………………………………………………….21 Capítulo III. Planteamiento del Problema ......................................................................... 25 3.1.- Problema. ................................................................................................................ 25 3.2.- Tipo de Investigación. .............................................................................................. 25 3.3.- Hipótesis.................................................................................................................. 26 3.4.- Variables.................................................................................................................. 26 3.5.- Objetivo. .................................................................................................................. 26 Capítulo IV. Metodología ................................................................................................. 27 4.1.- Participantes. ........................................................................................................... 27 4.1.1.- Población. ............................................................................................................. 28 ix
4.1.2.- Muestra................................................................................................................. 28 4.3.- Procedimiento.......................................................................................................... 29 Capítulo V. Resultados .................................................................................................... 31 5.1.- Resultados............................................................................................................... 31 5.2.- Discusión. ................................................................................................................ 52 5.3.- Conclusiones. .......................................................................................................... 54 5.4.- Sugerencias............................................................................................................. 56 Referencias de Información ............................................................................................. 60 Anexos............................................................................................................................. 62
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS Tabla 1. 4.1.1. Personal de la agencia Nissan Alameda …………………………….28 Tabla 2. 5.1.1 Consumo de energía área de lavado.. ......................................... ..33 Tabla 3. 5.1.3 Tiempos en área de servicio…………………………………………..35 Tabla 4. 5.1.12 Eficiencia mes de Enero………………………………………….…..4 7 Tabla 5. 5.1.13 Eficiencia mes de Febrero……………………………………………4 8 Tabla 6. 5.1.12 Concentrado de resultados…………………………………………..49 Fig 1. 2.3.2.1 Ciclo de control PDCA…………………………………………………..16 Fig. 2. 4.2.1 Encuesta perfecta…………..………………….…………………………29 Fig 3. 4.3.1 Proceso para la implementación de la filosofía.. ................................ 30 Fig.4. 5.1.2 Recorrido venza……………………………………………………………34 Fig.5. 5.1.4 Reporte de auditorías a procesos y 5s servicio mayor………………..36 x
Fig. 6. 5.1.5 Reporte de auditorías a procesos y 5s servicio mayor………...……..37 Fig. 7. 5.1.6 Reporte de auditorías a procesos y 5s servicio mayor diesel…...…..39 Fig. 8 5.1.7 Recorrido antes de la implementación …………………………...……40 Fig. 9 5.1.8 Recorrido después de la implementación …………………………….…41 Fig. 10. 5.1.8 Diagrama de flujo demostración de unidad ……………..……………43 Fig.11. 5.1.9 Diagrama de flujo para realizar un contrato ………………………..…44 Fig.12. 5.1.10 Diagrama de flujo como entregar una unidad ……………………….45 Fig.13 5.1.11 Diagrama de flujo de campañas internas ……………………………..46
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Capítulo I. Introducción La finalidad de este proyecto es aplicar la filosofía kaizen en la agencia Nissan Alameda Gómez Palacio en el área administrativa y de servició, donde se tiene el mayor numero de deficiencia en entregas al cliente, incumplimiento de los formatos HOE, paros en el área de servicio en cada cambio de trabajo y exceso de horas hombre. El presente trabajo se divide en cinco capítulos: En el primer capítulo se da una breve descripción de los trabajos más relevantes y los resultados obtenidos por la implementación de esta metodología, posteriormente se describe la justificación del porque se desea implementar la filosofía y a lo que se quiere llegar. En el segundo capítulo se elaboran los marcos histórico, conceptual y teórico donde se describe los avances que se han tenidos desde que surgió hasta la actualidad, se describen las herramientas que se utilizaron en el proyecto así como la definición de los conceptos más importantes y relevantes. En el tercer capítulo hace referencia al planteamiento del problema describe la problemática específica a atender, se plantean las var iables así como la hipótesis. En el cuarto capítulo se elaboró una tabla de los departamentos que existen así como los miembros que hay en cada uno de ellos, de igual manera se explica de forma especifica que labores realiza cada área, los instrumentos que se realizaron para medir el kaizen y como se iba a realizar la implementación. En el quinto capítulo se refiere al análisis y presentación de los resultados obtenidos, así como los problemas que surgieron por la implementación y se hace referencia a las conclusiones y sugerencias en base a las realidades encontradas.
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1.1.- Antecedentes. Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no es así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos. La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar qué sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional. Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de mejora continua fue Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipos y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijo mediante contrato una tarifa por 12 piezas que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauro un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevo a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aun hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias. Procter & Gamble implanto en la década de los 60s lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir costos de producción. Este enfoque se basa en la mejora continua de los métodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es 2
una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajos existentes, aun así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior. En Japón se implanto la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconoce que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidente como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de proceso, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevo a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio. Por un lado la mejora continua se implanto en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un periodo de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de estados unidos establecieron un contrato con TWI Inc. A los efectos de desarrollar programas de capacitación para las campañas japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitar a otros, o sea, capacitar al capacitor. Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugere ncias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumento su atractivo durante la 3
crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inicio una campaña destinada a ser líder mundial, lo que permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua. En la década de los ochentas ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre los cuales notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson, y General Electric entre otras. En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de california, esta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero-patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implanto el 14 sistema JIT, estipulo un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y los programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.
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1.2.- Objetivo. Reducir los tiempos de las actividades realizadas en todas las áreas administrativas, calidad, ventas, refacciones y de servicio, generando así un buen ambiente laboral y lograr mayor fluidez a la hora de realizar las tareas correspondientes.
1.3.- Justificación.
La filosofía kaizen propone perspectivas estratégicas, en los cuales el mejoramiento continuo en los procesos y la administración constituyen los pilares primordiales. Como filosofía, el kaizen se define básicamente como una forma de búsqueda permanente hacia el mejoramiento continuo, de mejoras y de lograr mayores niveles de satisfacción para el consumidor de un bien o servicio. Constituye tanto una ética del trabajo, como una excelente disciplina dentro ámbito laboral destinado a mejorar los procesos o estándares para bien tanto de la empresa, así como el personal, propietarios, clientes y la sociedad que nos rodea. Ya que se tiene un concepto de dicha metodología, es importante mejorar los procesos y estándares para lograr una mejor calidad de vida de los trabajadores, como también proporcionar un servicio de mayor valor a los clientes, reducir los tiempos de entrega, tiempos muertos, disminución de desperdicios y contaminación. Con la implementación de la filosofía kaizen en Nissan alameda, se busca involucrar a todas las áreas de la agencia en el mejoramiento continuo para que ésta pueda de alguna manera superar a la competencia dentro de todas y cada una de sus niveles (calidad y satisfacción del cliente, costos), elevando así sus estándares de servicio, como también lograr una certificación realizada por Nissan mexicana; se mejorarían las deficiencias y se dejaría un aporte a la empresa al separar todo aquello que impide un alto servicio al cliente.
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1.4.- Marco contextual. La realización de la filosofía kaizen se llevo a cabo en la ciudad de Gómez Palacio Durango, en la agencia Nissan alameda, en los departamentos de administración, ventas, mercadotecnia, servicio y refacciones dentro de un periodo de tiempo del 06 de enero al 31 de marzo del año 2014.
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Capítulo II. Marcos de Referencia
2.1.- Marco Conceptual. Taiichi Ono (1950) Responsable del éxito de la firma de automóviles Toyota, comenta que la filosofía kaizen surge como una estrategia importante dentro de sus prácticas administrativas y tan arraigadas en dicho país que es una de las palabras más comúnmente usadas tanto en el gobierno, medios de comunicación y sobre todos en los negocios. Masaaki Imai creador del concepto, define que el kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce como mejoramiento continuo que se realiza mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios. Gutiérrez, (1994, p. 63) explica que el mejoramiento continuo: Es un procedimiento mediante el cual se logra que los procesos de producción sean eficientes y no generen desperdicios para que sus resultados sean óptimos y de calidad. María Vanessa Peláez Castillo (2009, p.12) explica que el mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco. De igual manera aclara que el proceso implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones que incrementan los resultados y rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que dan una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante. 7
Masaaki Imai (1998, p. XXIX) menciona que los estándares son una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que sirven como pautas para que todos los empleados desempeñen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados. También señala, que la estandarización , Significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo. Según la Enciclopedia BRUGER, (1996, p. 352) define Desperdicio como los géneros que en el curso de su fabricación o manipulación, pierden casi la totalidad de su valor por averías, error en su obtención, etc. o bien los productos que quedan como residuo del proceso de fabricación. Masaaki Imai, (1998, p. XXVIII) nos comenta que la Calidad, se refiere a la conformidad con especificaciones y requerimientos del cliente, en un sentido más amplio alude a la calidad del trabajo en el diseño, la producción, la entrega y el servicio postventa para los productos o servicios. Según Ruiz Roa (1995, p. 17) la eficacia es el logro de un objetivo de acuerdo a lo previsto, es decir, en el tiempo y al costo estimado. Siendo mayor la eficacia si ese objetivo se obtiene en menor tiempo y al menor costo, es decir, con mayor productividad. De igual manera comenta que la eficiencia es la capacidad que posee el recurso humano para lograr con eficacia la misión que se le encomienda. Es la aplicación del conocimiento, del saber, del saber hacer y el lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer. Lefcovich, (2005) recalca que la oficina es cualquier departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial.
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2.2.- Marco Histórico.
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. El Dr. William Edwards Deming [1] era uno de los grandes expertos de control de calidad que había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos. Insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. En 1950 fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio Deming. En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran [2] para introducir un seminario sobre la administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la administración. Los aportes de Juran junto con los de El Dr. William fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management japonés, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos. Kaoru Ishikawa [3] tuvo también una participación determinante en el movimiento de control de calidad en Japón. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compañía", el proceso de auditoría para determinar si una empresa era
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apta para recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. El legado de Edward, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de Japón y su mérito de haberse convertido en la primera potencia económica del planeta. Sin embargo, la metodología kaizen fue popular por los norteamericanos, en la segunda guerra mundial, los fabricantes de armamento se vieron obligados a mejorar la calidad y cantidad de su producción, ante la urgencia de la invasión de Francia por los nazis y la participación de americanos en la guerra. En lugar de realizar cambios revolucionarios y drásticos en los sistemas de producción y fabricación , se impartieron unos cursos de gestión donde se recomendaba a todos los supervisores a mejorar pequeñas cosas de manera constante y que se extendiera a todos los subordinados por lo que cualquier empleado debía buscar todas las pequeñas cosas de mejora. Hoy en día, esta filosofía de pequeñas mejoras de manera constante se consideraría una locura en una empresa con necesidades urgentes de rentabilidad ya que parece más adecuada la estrategia de cambios drásticos y radicales como el recorte masivo de la plantilla o el freno absoluto de las inversiones. Sin embargo, el kaizen funciono y provoco un aumento impresionante de la capacidad productiva de armamento de estados unidos el aumento de la velocidad de producción, unido a la mejora de calidad fueron decisivos para la victoria de los aliados. Después de la segunda guerra mundial, fueron los japoneses, instruidos por la experiencia de los americanos en la implantación de la filosofía, quienes dieron un vuelco a la economía mundial con un crecimiento espectacular, convirtiéndose paradójicamente en el temor de los americanos. Gracias al kaizen, a su sencillez y humildad a la gran eficiencia de dar importancia a las pequeñas mejoras, a los pequeños cambios se crearos verdaderos gigantes empresariales en Japón. 10
2.3.- Marco Teórico
Una opción para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, es la cultura de la mejora continua, una estrategia de pequeños y constantes cambios, con una duración de largo plazo o permanente. Kaizen, al contrario de otras “filosofías empresariales”, no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no en grandes revoluciones La palabra kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora continua en la forma de trabajar, que además del lugar de trabajo, involucra al entorno familiar, social y personal. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía. Se trata de una metodología para hacer las cosas mejor, incluso cuando no están mal. Esta mejora relaciona no solo a los trabajadores si no también a los gerentes, de tal manera que es un esfuerzo integrado hacia el mejoramiento del desempeño de todos los niveles, dando lugar a lo que se denomina control de calidad total (CCT), que está dirigido hacia la satisfacción de metas como calidad, reducción de
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costos, desarrollo del potencial humano, estandarización de procesos, con el fin de conseguir una mayor satisfacción del cliente.
Para Masaaki Imai creador del concepto y quien trabajo en este método, plantea que Kaizen es una conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y zen, para mejorar, que haciendo más extenso el concepto implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas; es lo que se conoce como mejoramiento continuo, que a su vez requiere la aplicación de toda una nueva cultura laboral y organizacional, estableciendo un proceso de enseñanza continua que permite modificar las percepciones, creencias y actitudes de los empleados. Las empresas han mejorado el ambiente de trabajo y eliminando los derroches pero se reconoce el verdadero poder cuando se aplica cotidianamente por porte de los trabajadores. En la cultura japonesa está implantado en concepto en que ningún día debe pasar sin realizar una mejora. la metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y un bajo costo por tanto aumenta el beneficio apoyando en la sinergia que genera el equipo en trabajo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la empresa. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como mejora continua o kaizen se puede aplicar a los procesos siempre y cuando se conozcan todas las variables. Para hablar del mejoramiento continuo partimos desde una hipótesis fácilmente demostrable, que en las organizaciones existen problemas de diferentes magnitudes y efectos, deben ser solucionados, de ser así el mejoramiento continuo debe ser impostergable. En esta filosofía existen dos términos que deben de saber aquellas personas las cuales toman las decisiones: mantenimiento y mejoramiento, usualmente traducidos como estandarización el primero y como perfeccionamiento el segundo. 12
Se convierten en compromisos ineludibles de alta dirección y deberán estar plasmados en la visión de la empresa convirtiéndose en un compromiso de largo plazo. En líneas generales, el mantenimiento o estandarización implica la obligación de orientar la organización a procesos, logrando la capacitación necesaria para que los implicados adelanten las tareas cotidianamente, para asegurarse de que sea así la empresa exigirá disciplina en el lugar de trabajo.
En este sitio, donde está la acción, y denom inado “gemba” se adelantan los momentos de mejoramiento conocidos como ruta de calidad. El ciclo que debe ocurrir es el de: estandarización, mantenimiento, y mejoramientos permanentes. Una vez se hallan propuesto las mejoras se estandariza y se invita a “l os habitantes del gemba” para que propongan acciones encaminadas a proporcionar maneras más propicias de hacer las cosas, dentro de una dinámica que nunca acaba, bien sea por la necesidad de introducir innovaciones tecnológicas o bien porque sin ellas es probable mejorar las variables básicas de la gestión. Una prescripción importante del kaizen consiste en comprender que lo primero es llegar acuerdos sobre estándares; luego estos estándares deben ser mantenidos y continuamente mejorarlos. Se enuncian los siguientes puntos de vista: a) Describir la mejor, más fácil y segura manera de hacer las cosas b) Preservar la experiencia y el conocimiento del trabajador c) Medir el desempeño d) Demostrar la relación que hay entre causa y efecto e) Permitir y promover el mantenimiento y mejoramiento f) Definir los objetivos g) Proveer una base para el entrenamiento h) Proveer una estructura para minimizar la variación y prevenir futuros errores Los puntos anteriores exigen la orientación de la organización a procesos, y probablemente valerse de la filosofía y las herramientas de calidad propuestas por 13
Deming, Ishikawa, Juran y Crosby. Se trata del mejoramiento apoyado por la calidad. El kaizen es la base de la filosofía de la manufactura esbelta, expresada en la idea de la mejora continua de procesos. Consiste es optimizar antes de cambiar los sistemas existentes.se basa en tres grandes pilares: perfección laboral, trabajos felices y plena dedicación, es una filosofía que se está imitando además genera grandes beneficios y además implica que todos, desde el más alto directivo hasta el último empleado están formados para dar lo mejor de sí mismo.
Esta metodología fácil manera de actuar, en vez de dar un gran salto una vez, es preferible ir dando “pasitos” mejorando y adecuando constantemente el tr abajo. En el modelo japonés estas mejoras provienen directamente de los propios equipos de trabajo: siempre están pensando en nuevas ideas, evaluándolas y contrastándolas. De hecho, la elaboración y sugerencia de nuevas mejoras son parte de la rutina laboral, tanto como desempeñar la tarea asignada. Y el resultado de estos pequeños reajustes continuos es que la organización está constantemente cambiando. El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y dirigirse a un grupo de trabajo. Esto empuja la toma de decisiones o la propuesta de tomarlas hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de conceso en los grupos antes de implantar alguna decisión.
2.3.1 Metodología kaizen en la administración Una parte del tiempo de las empresas son actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas de servicio las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son 14
elevadísimos; Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar hasta el 30% del costo total de una empresa o a veces más. Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas, todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. La administración es la que registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Podemos decir que en la oficina se realiza todo el trabajo administrativo, por ejemplo se produce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones.
La finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica. Administrar diariamente diversos recursos en forma apropiada. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Castañón (1998) encontró que la práctica administrativa japonesa se distingue por una serie de características que podemos clasificar de la siguiente manera: • Relaciones Humanas. Incluye prácticas tales como el empleo de por vida, el sistema de sugerencias y los círculos de control de calidad. • Administración de la Producción. Incluye herramientas y enfoques como el Control de Calidad, la Producción Justo a Tiempo y la práctica de las 5 S. La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo. Si los
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empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la mejora continua para satisfacción del cliente. La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación, dirección, control, a fin de lograr los objetivos establecidos, si se logra mejorar los procesos de estas funciones cada día, la empresa lograría más eficiencia con igual o menores recursos y menores costos. Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es la metodología kaizen aplicándolo a la administración. Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por más que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto más alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva máquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo y desarrollando mejores técnicas de producción. Esta área es muy importante ya que es fundamental dentro de la organización, pero a la vez un poco olvidada por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle más atención a esta área, ya que podemos obtener buenos resultados para la organización como reducción de costos, incremento en la productividad, procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las actividades, para esto es necesario implementar la metodología kaizen.
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2.3.2 Relación entre kaizen y el ciclo de control de planear-hacer-verificaractuar
Es importante mencionar que no hay kaizen sin tener estándares ya que a través de estandarización del trabajo y su cumplimiento, se facilita detectar anomalías y problema. Esto significa que la estandarización del trabajo es la base para generar los kaizen para dar un progreso y crecimiento continuo. Lo que se debe cuidar es que el estándar de trabajo cambie cada que se lleve a cabo un kaizen, explicando al operador el cambio realizado sin dejar de respetar las 5s. Es muy importante actualizar las hojas de operación estándar (HOE), de lo contrario no se lograra eficiencia esperada y la (HOE) no solo se vuelve obsoleta, sino que todos los operadores dejaran de respetar el estándar.
En la figura se observa cómo se puede aplicar el ciclo de control PDCA cuando queremos realizar un kaizen en el desarrollo de una hoja de operación estándar.
2.3.2.1 Ciclo de control PDCA. Se puede decir que cuando mas avance se tenga en la estandarización del trabajo, más eficiente se reconocerán los puntos de mejora, por lo que en este
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aspecto la estandarización es la clave del kaizen y por lo tanto la actividad que debe realizarse constantemente. De esta manera la estandarización y el kaizen avanza alternativamente y se encarga de que el método de trabajo permita obtener un producto con la mejor calidad, al menos garantizando la entrega oportuna, satisfaciendo así a nuestros clientes.
2.3.3 Ciclo de control de planear-hacer-verificar-actuar Es una herramienta de trabajo que se puede utilizar para la elaboración de planes de trabajo, para dar soluciones a problemas de cualquier índole, para generar un kaizen, para elaborar y poner en práctica una estrategia de trabajo etc. En cada etapa se lleva a cabo una serie de pasos que nos llevan a encontrar el problema en general y para dar solución al mismo. Los pasos a seguir del ciclo de PDCA son los siguientes: Etapa “p” (planeación)
1.-Selección del tema Es definir el defecto que se quiere mejorar. Lo importante aquí es expresar concretamente la reducción de defectos (grados de deficiencia). Hay que expresarlo concretamente, porque en caso contrario no queda claro que el objetivo y no se puede investigar a fondo. Si no se expresa la deficiencia y solo se expresa el nivel bueno y las acciones correctivas se puede creer que es lo ideal y no tener mejoramientos reales. 2.- Razón por la cual se selecciona el tema. 18
Expresar el fondo, la importancia y el grado de urgencia. De acuerdo a la gravedad del problema:
Lo relacionado a las políticas de la planta, gerencia, departamentos etc.
A la frecuencia con que se presenta
Son notables o son ocultos
Conocer la magnitud de defecto
3.-Establecimiento de objetivos: Para el objetivo se consideran concretamente los siguientes puntos: a) Definir el resultado esperado (en lo posible) La clave para la definición del valor objetivo a) Definir tomando en cuenta las políticas de la planta, gerencia, departamentos etc. b) Definir de acuerdo a la importancia de este defecto, el grado de molestia a los procesos posteriores y el grado de dificultad de las acciones correctivas. Etapa “D” (hacer)
4.- Conocimiento de la situación actual Es importante conocer con datos correctos la situación de los defectos, si no se puede realizar concienzudamente esto, no se puede pasar a la siguiente etapa de mejoramiento. Si se puede conocer bien la situación actual por medio de los métodos de círculos de calidad. Puede decirse que ya se ha solucionado la mitad del problema.
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5.- Análisis del problema Consiste en buscar la verdadera causa, abandonado en los factores principales en un diagrama causa efecto. a) Tomar los factores principales
Investigar los factores que afectan a la variación, diferencias y cambios de fenómenos.
Ahondar insistiendo en preguntarse ¿por qué?
Ordenarlo en graficas de causa efecto
El diagrama causa efecto se utiliza como clave para el análisis, pero esto no implica que el análisis sea el diagrama de causa efecto. b) Dentro de los factores principales dar con la verdadera causa.
Definir los de alto grado de afectación.
Si es posible hacer pruebas, por medio de ellas, verificar el grado de afectación de los factores.
Si es posible hacer la prueba, emitir criterios en base a los resultados de actividades posteriores.
Investigar la relación casual y dar con la verdadera causa, se puede decir que el 80% está resuelto.
6.- Plan de contramedidas requeridas
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Una vez que se conoce la verdadera causa, hay que pensar como se puede mejorar. El mejoramiento no es pensar en acciones correctivas a los fenómenos, si no en la eliminación de la verdadera causa. El plan de mejoramiento se define de la siguiente manera: a) Emitir el plan de mejoramiento y hacer lo concreto. b) Sobre este plan, estudiar globalmente los aspectos de resultados, facilidad de ponerlo en práctica, economía capacidad técnica, facilidad de operación, seguridad, etc. 7.-Ejecucion de contramedidas. Una vez que se ha definido el plan de mejoramiento, se procede a la ejecución, posteriormente, se busca el mejor camino, investigar si no provoca reacción a otras áreas y propiedades. Después ponerlo en práctica.
Etapa “c” (verificación)
8.- Verificación de resultados Tomar datos y hacer la comprobación. En el resultado del mejoramiento no solo se miden los resultados directos, sino que también se registran los resultados indirectos y no tangibles. Etapa “a” (acción)
9.- Acción para evitar reincidencia Con el fin de mantener el buen estado el mejoramiento y evitar reincidencias, se realizaran las siguientes actividades: a) se resumen el resultado de hasta ahora y revisar las hojas de operación. 21
b) En base a las hojas de operación estándar, orientar (capacitación) para que lo cumpla. c) Verificar si se cumple: desarrollo extensivo para las partes y procesos similares. 10.- conclusiones y reflexión.Si se ha logrado el objetivo por medio del mejoramiento, se hace un resumen de la trayectoria y el resultado de esas actividades.
2.3.4 Técnicas que conforman el kaizen El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores. Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador.
Entre los tres principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Mantenimiento productivo total
Actividades de grupos pequeños
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A) Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Un programa de gestión de calidad requiere:
La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso más importante.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
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B) Mantenimiento Productivo Total (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces , una reducción de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
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C) Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de todos.
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Capítulo III. Planteamiento del Problema
3.1.- Problema. Nissan es una firma ampliamente reconocida en la industria automotriz, donde lo más importante para ellos es lograr la satisfacción del cliente, lo cual se basa en la calidad, confiabilidad del vehículo, atractivo del mismo y servicio. En las agencias Nissan, las áreas administrativas así como los demás departamentos y/o áreas, tienden hacer actividades innecesarias u obsoletas, excederse en papelería o simplemente no se cuenta con algún manual de procedimiento donde especifique como se deben realizar las actividades, y como consecuencia se puede provocar un error u olvidar alguna actividad que es importante, como llamar algún cliente antes de una cita por mencionar, para esto se implementara la metodología kaizen, que consiste básicamente en identificar las áreas de oportunidad de trabajo, dar alguna solución y así reducir tiempo, costos y errores que se puedan generar mediante un proceso.
3.2.- Tipo de Investigación. Investigación descriptiva: busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de las personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretende medir o recoger información de manera independiente o conjunto sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es su objetivo no es indicar como se relacionan estas. El objetivo consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la 26
base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.
3.3.- Hipótesis. “Si se implementara la filosofía kaizen, se reducirá el tiempo de entrega de unidades, simplificara la administración y disminuirá los costos”
3.4.- Variables. Las variables cuantitativas que serán objeto de estudio en este proyecto son: el clima laboral, satisfacción del cliente. Las variables cuantitativas que se revisaran son: los tiempos de entrega de vehículos ya que se agilizaría el proceso y se hará de manera más eficiente al momento de asignar una O.R al técnico para realizar el trabajo y por la mala localización de documentación, los costos que generan las herramientas o procesos que no se utilicen, se reducirán los errores provocados por trabajadores ya que se tendrá estandarizado como realizar las actividades y así no cometen una simple equivocación que pueda costar la perdida de algún cliente ya que las mejoras que se quieren realizar es para la mejora continua.
3.5.- Objetivo. Reducir los tiempos de las actividades realizadas en todas las áreas administrativas, calidad, ventas, refacciones y de servicio, generando así un buen ambiente laboral y lograr mayor fluidez a la hora de realizar las tareas correspondientes.
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3.5.1 Objetivos Específicos
Identificar aquellos procesos que necesitan cambios para mejorarlos y reducir tiempos
Realizar procedimientos que aun no existen y actualizar los ya existentes
Proponer nuevos formatos para disminuir la cantidad de hojas utilizadas
Eliminar aquellas cosas que no agreguen valor
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Capítulo IV. Metodología
4.1.- Participantes. La agencia Nissan Alameda Gómez Palacio, cuenta con cinco departamentos que son los siguientes, los cuales a su vez se subdividen en las áreas que a continuación se muestran: Departamento de administración; conformado por las áreas de crédito y cobranza, sistemas, calidad y auditoria. Gerencia de servicios: se encarga de revisar y verificar las garantías de todos los modelos, está a cargo del taller de servicio y del área de atención a clientes. Departamento de mercadotecnia; donde se encuentra la persona encargada del área de tele marketing, la que realiza encuestas de satisfacción, estudios de mercado, organiza campañas publicitarias etc. Gerencia de refacciones; en este departamento se encuentra el mostrador de refacciones, el área de almacén que está encargado por la persona de control de calidad así como el jefe de taller, y por último el área de promotor de mayoreo.
4.1.1.- Población.
4.3.1 Personal de la agencia Nissan Alameda
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4.1.1. Personal de la agencia Nissan Alameda.
4.1.2.- Muestra. El sistema de administración o especifica cómo llamarlo. El sistema de seguridad, la cosa, el objeto, el ente, el sistema o línea del departamento tal o línea tal, que el investigador quiere modificar.
4.2.- Instrumentos. El instrumento utilizado para la recolección de datos es la encuesta perfecta que se realiza al cliente al final del servicio y que se muestra a continuación:
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LA ENTREGA PERFECTA Por favor Califique si cumplimos con los siguientes puntos durante su estancia. calificación
MAL
REGULAR
BIEN
¿Cómo califica en general la atención y el servicio recibido?
8
9
10
Limpieza interior y exterior de su auto
8
9
10
Explicación del precio y los trabajos realizados a su auto
8
9
10
Tiempo de espera en la recepción y entrega de su auto
8
9
10
Seguimiento del asesor durante la estancia de su auto
8
9
10
Entrega en la hora prometida
8
9
10
Comentarios o sugerencias
4.2.1 Encuesta perfecta.
4.3.- Procedimiento. El proceso a realizar para la implementación de la filosofía kaizen esta graficado en la tabla que a continuación se muestra, en la cual se detalla con exactitud los pasos que se seguirán para la elaboración de la misma.
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Análisis de la
Identificación
Selección de
situación
de problemas
problemas
Análisis de resultados
Implementació n de mejoras
4.3.1 Proceso para la implementación de la filosofía. La metodología empieza con el análisis de la situación actual de la agencia donde primeramente faltaban procedimientos y procesos administrativos para el área de ventas, posteriormente el trabajo de los técnicos en el área de servicio no coincidía con el formato (HOE) que se les entrega para la realización de los trabajos ya que dicha agencia se maneja por medio de estándares, por ultimo había quejas por parte de los lavadores ya que no contaban con la suficiente luz para poder observar los trabajos terminados, por lo cual era regresado por parte de control de calidad ya que encontraba detalles en la unidad. Después a este análisis se detectaron los principales problemas: al no contar con los procedimientos y/o procesos en el área de ventas, había la probabilidad de que los APV´s no conocieran como mostrar una unidad a los clientes o como se cerraba un contrato por medio de un autofinanciamiento, de la misma manera pasaba con los técnicos, cuando realizaban sus trabajos lo hacían al modo que a ellos se les hacía más fácil, lo cual estaba mal, lo que generaba que las unidades no estuvieran a la hora promesa que se le daba al cliente y que acto seguido afectaba a los ISC (indicador de satisfacción del cliente), lo cual era un problema 32
mayor ya que en la agencia Nissan lo primordial para ellos son la calidad y la satisfacción de sus clientes. De acuerdo a los problemas críticos se procede a escoger las técnicas que brindará mejores beneficios para la agencia y se procederá a implementarlas. Finalmente se obtiene los resultados deseados, realizando una evaluación y medición de las mejoras.
33
Capítulo V. Resultados
5.1.- Resultados. La aplicación del Kaizen permitió que los gerentes y los trabajadores se involucraran por igual en las actividades de la empresa; lo cual se mostro en el mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y satisfacción del cliente. Después de determinar los objetivos y la hipótesis ya presentados en los capítulos anteriores, presentar y entender
los beneficios que se tendrán tanto los
empleados como la agencia en general. Mediante una plática acerca de dicha metodología, se buscó el involucramiento y se despertó el interés por implementar el kaizen dentro de la agencia Nissan Gómez Palacio. Abarcó primero a los gerentes y luego a todos los trabajadores, para lograr la mejora los estándares y mantener los servicios que se ofrecen de calidad. Para su implementación, se comenzó a hacer una inspección visual de las instalaciones y de los diferentes procesos que se realizan en la agencia. Debido a que Nissan Alameda realiza sus trabajos y servicios por medio de estándares, lo que se realizó fue comprobar que efectivamente se cumpliera el trabajo de acuerdo a las HOE con los que cuentan para cada actividad, más que nada en el área de servicio y refacciones. El trabajo partió desde la problemática que existía en el área de lavado, una área importante desde el punto de vista del cliente tanto interno como externo, surge a raíz de que la única forma en que los lavadores pueden ver sus trabajos realizados son mediante lámparas fluorescentes, que desde un punto de vista hace que el trabajo finalizado sea aparentemente pulcro, sin embargo al momento de verlo desde otra perspectiva, como la luz del día por mencionar, se puede observar que el lavado realizado tiene imperfecciones, ya que la poca luz que generan estas lámparas no dejan ver realmente los pequeños detalles del mal lavado tanto de carrocería como el interior del auto que para Nissan son 34
importantes, para esto se decide cambiar las lámparas fluorescentes por carteras transparentes similares a las del área de taller, logrando así eficientar y mejorar el trabajo realizado por los lavadores, y a su vez se eliminara el proceso de detalle que consistía básicamente en dar una última revisión fuera del área de lavado, disminuirá el retorno de las unidades por parte de control de calidad, se estará ahorrando efectivo por el hecho de que no se están utilizando mas lámparas, y una de las cosas más significativas de, es que estamos contribuyendo al ahorro de energía eléctrica y a su vez ayudando al medio ambiente. En la siguiente tabla se muestra lo que la agencia generaba de gastos, esto sólo del área de lavado al año de las lámparas fluorescentes y por las horas de vida útil de dichas lámparas:
35
Consumo de energía de las lámparas del área de lavado Categoría 1: Consumo de 0 a 280 kWh por bimestre Consumo básico
Consumo intermedio
No. De lámparas fluorescentes
Watts por lámpara
Horas al año
W.h
$0.721 kwh
$0.870kwh
12
75
2400
1000
consumo consumo Consumo por vida útil por total de por lámpara de lámparas (al año) lámparas (12) (8000)
watts x horas
coste de kwh/w.h
consumo básico
180000
0.000721
$129.78
$1,557.36
$5,191.20
consumo intermedio
180000
0.000871
$156.78
$1,881.36
$5,220.00
consumo básico $0.721 kwh
Categoría 2: Consumo de 281 y 500 kWh por bimestre No. De consumo consumo watts por lámpara intermedio excedente lámpara fluorescente $1.205kwh
$2.545kwh
12
75
horas al año 2160
consumo consumo Consumo por vida útil por total de por lámpara lámparas de (al año) lámparas (12) (8000)
watts x horas
coste de kwh/w.h
consumo básico
180000
0.000721
$129.78
$1,557.36
$5,191.20
consumo intermedio
180000
0.001205
$216.90
$2,602.80
$8,676.00
consumo excedente
180000
0.002545
$458.10
$5,497.20
$18,324.00
5.1.1 Consumo de energía área de lavado.
36
Cabe mencionar que las tarifas con las que se realizaron las tabla anterior son de tarifa de consumo domestico, ya que la tarifa de consumo industrial aumentaron un 2.5 en comparación con el mes anterior, (abril del 2013) según informo la Comisión Federal de Electricidad (CFE). En la actualización mensual que realiza la paraestatal, la tarifa industrial en horario base será de 0.9188 pesos el Kilowatt hora, (El precio de los kilowatts cambia mensualmente, por lo cual es solo una referencia aproximada). Una vez resuelta la problemática en la que se encontraba el área de lavado, se optó por continuar en control de calidad, el encargado se ocupa de supervisar que los trabajos de mecánica y lavado sean de calidad, haciendo el siguiente recorrido:
5.1.2 Recorrido venza Para eficientar el trabajo que se realiza, se eliminaron y adjuntaron algunos puntos en comparación de la HOE anterior:
La revisión de estado de la batería
Prueba dinámica
Se adjunto la limpieza de interior con el funcionamiento de los instrumentos de tablero
Encender el coche y revisar los indicadores con el funcionamiento de luces. 37
Esto obtuvo como resultado reducir el tiempo de inspección de la unidad que anteriormente se realizaba en diez minutos y que ahora se hace en solo siete minutos con treinta segundos. (ver anexo 3).
Dentro del área de mecánica, para observar que los servicios realizados por los técnicos fueran los adecuados y como lo indican sus HOE se decidió hacer reportes de auditoría a procesos y 5s, así como la toma de tiempos y movimientos, de diferentes servicios a una muestra de técnicos, donde los resultados fueron los que se muestran a continuación:
5.1.3 Tiempos en área de servicio 38
5.1.4 Reporte de auditorías a procesos y 5s servicio mayor.
39
5.1.5 Reporte de auditorías a procesos y 5s servicio mayor.
40
5.1.6 Reporte de auditorías a procesos y 5s servicio mayor diesel. 41
De acuerdo a los datos que se obtuvieron se desprenden dos observaciones: A).- Como se muestra en los reportes anteriores, son diferentes los procedimientos a realizar en una camioneta de motor de gasolina a una de motor de diesel, por lo cual se decidió desarrollar HOE´s solamente para estos vehículos (Diesel), con la finalidad de que se establecieran nuevos tiempos de entrega ya que estos procesos son mas tardados de realizar por las cuestiones que se muestran anteriormente. Las hojas de operación fueron de servicio mayor y servicio menor (ver anexos…). B).- Se tenía un estándar que los técnicos por lo general no disponían, consistía básicamente en encender un foco de color rojo indicando que se requería refacciones para el vehículo, para ser más eficiente el trabajo y utilizar dicho estándar se realizo lo siguiente:
1.- Una vez que al técnico se le entregue la O.R para comenzar un nuevo trabajo, este deberá pasar por la ventanilla de refacciones, queda en el transcurso y entregar la O.R al facilitador de refacciones, para que así una vez que se acomode en su área de trabajo tenga las refacciones que le pondrá al vehículo y a la vez reducir tiempos y fatiga del facilitador.
2.- Cuando los técnicos finalizan su trabajo correspondiente, lo que ellos hacen es ir por su siguiente O.R y una vez entregada acuden a dejar la unidad terminada en la área de lavado y posteriormente ir por la unidad en turno, lo cual es tiempo muerto, para esto una vez que la unidad esté terminada se activará el foco rojo indicando que el trabajo está hecho y ya sea algún lavador o control de calidad el cual pueda sacar la unidad del área de mecánica, así el técnico ira por la unidad que se le otorgue, esto elimina ese tiempo de ir por la O.R regresar y dejar la unidad, a su vez se logra una mejor fluidez de trabajo.
42
El recorrido que realizaba el facilitador y que sigue ahora es el que se representa a continuación mediante un ejemplo:
Llamado de foco rojo
Ida por refacciones
Entrega de refacciones y apagado de foco
5.1.7 Recorrido antes de la implementación.
43
Entrega de orden por parte del técnico
Entrega de refacciones y apagado de foco
5.1.8 Recorrido después de la implementación.
44
Como se puede observar en las imágenes anteriores, el recorrido que el facilitador hace es mucho más eficiente que el que se hacía, logrando así una reducción y eliminación de tiempo y al mismo tiempo se logra una fluidez de trabajo.
Kaizen orientado a la administración Las necesidades de mayor información sobre los procesos en los diferentes departamentos administrativos dentro de la agencia, principalmente en ventas ha tenido que ser tomado con importancia, ya que muchas de las veces el no saber o no actuar adecuadamente frente algún cliente, pone en riesgo la compra de la unidad, o bien tener conflictos con algunos de ellos o con el personal dentro de la misma agencia, Como respuesta, se estableció dicho método de mejora que consistió en elaborar reportes que establecieran y proporcionaran al personal el cómo realizar los trabajos, con qué métodos y enseñanzas, para lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta.
45
Diagrama de flujo de una demostración de unidad para percibir las necesidades del cliente y en base a ello brindar una propuesta económica y personalizada.
INICIO
5.2 Consulta
5.2 .1 elegir vehículo a mostrar
5.4.2 realizar demostración dinámica
5.4.1 explicar al cliente el procedimiento de la demostración
5.4.3 capturar información en SICOP
5.4.4 registrar demostraciones dinámicas
5.5 Propuesta económica
5.2 .2 capturar información en SICOP
5.4 Demostración dinámica 5.5.1 presentar propuesta económica 5.3 Demostración estática
5.3.1 Demostración estática
5.3.3 capturar información en SICOP
5.3.2 técnica 1-3-1
5.5.2 asesoría financiera
5.5.3 capturar información en SICOP
FIN
5.1.8 Diagrama de flujo demostración de unidad.
46
Diagrama de flujo para realizar un contrato por medio de el autofinanciamiento SICREA.
5.1.9 Diagrama de flujo para realizar un contrato.
47
Diagrama de flujo de cómo entregar una unidad por medio del autofinanciamiento SICREA.
5.1.10 Diagrama de flujo como entregar una unidad.
48
Diagrama de flujo el desarrollo de campañas internas
INICIO
5.2 Solicitar campaña publicitaria
5.3 Mercadotecnia solicita autorización y presupuesto
NO
6.0 Entrega de resultados a encargados de área
FIN
¿Se autorizo? 5.9 Retorno de inversión de la compañía
SI 5.4 Mercadotecnia solicita los diseños de la campaña
5.5 Hacer llegar las propuestas a los gerentes de área
5.8 Reporte de registro de clientes de la campaña
5.7 Difusión de la campaña
NO SI ¿Se autorizo?
5.6 Mercadotecnia solicita al proveedor las diferentes medidas del diseño
5.1.11 Diagrama de flujo de campañas internas.
49
Todo lo realizado permitió ver mediante los indicadores el desempeño de la eficiencia dentro del área de servicio como de la agencia en general.
5.1.12 Eficiencia mes de Enero.
50
5.1.12 Eficiencia mes de febrero.
51
5.1.12 Concentrado de resultados.
52
SSI 2012 Vs 2013 Vs 2014 100.0% 100.0% 97.3%
97.2% 95.8%
95.2%
96.2%
96.8%
95.0%
94.1% 92.1%
91.4% 90.6% 90.0%
89.7% SSI 2012 SSI 2013 SSI 2014
85.0%
Objetivo SSI
80.0%
75.0% En e
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
S ep
Oct
Nov
Dic
5.1.13. Sales Services Indice. (Índice de Servicio a ventas)
53
CSI 2012 Vs 2013 vs 2014 100.0% 97.5%
98%
96.2% 95.0% 92.8% 91.9%
92.1%
90.7% 90.9% 90.0%
CSI 2012
88.2%
87.8%
CSI 2013
86.7% 85.3%
CSI 2014
85.0%
Objetivo CSI
80.0%
75.0% E ne
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
5.1.14 Service Customer Indice (Indice de Servicio al Cliente)
54
5.2.- Discusión. Como parte natural a todo cambio de proceso o procedimiento, se mencionan los problemas que la implementación del kaizen trajo consigo. Estos problemas hacen referencia a las actitudes y reacciones de los empleados, no a problemas de realización de procesos, HOE o formatos administrativos.
Resistencia al cambio: Se proporcionaron apoyos, pláticas constantes así como seguimiento continuo con los técnicos y empleados de servicio y refacciones respecto a los cambios que se realizaron, se resolvieron las dudas y aclaraciones acerca de la metodología así como los beneficios que esta aportó a la agencia.
Falta
de
compromiso,
porque
no
están
establecidas
las
responsabilidades: Se establecieron las metas del mes y objetivos claros y se dejó a cargo a torre de control como responsable de difundir las obligaciones a los técnicos y personal a través de los círculos de calidad.
No se logró involucrar a todos los miembros de la agencia: porque no se le dio la importancia que merecía debido a que se realizó en manos de un practicante y no por miembros de la agencia, además se estaba acostumbrado al trabajo individual. Se dió a conocer el concepto de kaizen a los empleados que mostraron una actitud negativa por medio de una presentación. Además se les trató de involucrar a cada uno de los empleados para que aportaran ideas o recomendaciones de algún problema o proceso para mejorarlo o reducirlo, con el objetivo de que se les de la importancia que merecen mediante la atención continua.
Poca capacitación, se piensa que los trabajadores están preparados sólo para recibir órdenes: como prioridad se les trato de convencer de que no sólo son los que hacen los trabajos pesados, si no que eran parte importante dentro de la organización. Para darles más capacitación en los 55
trabajos que realizan, el jefe de taller repasaría junto con ellos en las juntas semanales las distintas tareas que realizan para hacer un trabajo eficiente y de calidad.
Poca comunicación entre los departamentos: se implementó esta metodología para la mejora del clima laboral, se supervisaron las presentaciones y pláticas para tratar de incentivar la participación de todo el personal dentro de la agencia.
Indiferencia por parte de algunos supervisores y encargados de departamentos y áreas: porque piensan que es una mayor carga de trabajo, se les presentó de una forma clara las responsabilidades que deben realizar, de igual manera se pensaba que pasarían a segundo plano, se les explico que no sería así ya que las actividades que realizan son importantes para la organización y para la implementación de la metodología.
Impaciencia por parte del personal: se les explicó que la filosofía lleva su tiempo y son mejoras que se hacen de pasos pequeños pero con grandes resultados, comenzando por el circulo de calidad y llegando hasta los trabajadores quienes fueron los primeros en cuestionar los resultados que se obtendrían implementando el kaizen dentro de la agencia Nissan Alameda Gómez Palacio.
No es suficiente con implementar los métodos de trabajo. Es necesario dar seguimiento, como cuando se realiza una venta; hay que dar un servicio postventa y comprobar que el cliente quede satisfecho. 56
Con lo mencionado ya anteriormente, se pudo identificar en donde había debilidades, oportunidades y en donde hacer énfasis: una buena relación entre empleados, capacitación, presentaciones, una forma inmediata para resolver los problemas, con lo que se logró minimizar las dificultades y problemáticas que se encontraban, tratando de aprender de estas experiencias, y enfocando la estrategia para construir un futuro mejor con las metas que se van estableciendo al pasar de los tiempos.
5.3.- Conclusiones. La metodología logró generar una mejor fluidez de trabajo dentro del área de servicio, con lo cual se cubre la necesidad de la agencia. La cultura de la agencia Nissan Gómez Palacio está enfocada a la satisfacción del cliente, se busca mantener la calidad de los servicios que se ofrecen, lo que ha hecho a Nissan ser una empresa competitiva dentro de la industria automotriz. Para introducir el kaizen y mantenerlo efectivo dentro de la organización, se necesita de tiempo, capacitaciones y presentaciones constantes e intensivas, un involucramiento de todo el personal e introduciendo los métodos orientados al mejoramiento continuo (filosofía de las 5s, el control de calidad total, los círculos de calidad, el sistema de sugerencias, el trabajo en equipo y las herramientas para la resolución de problemas). No se tenía el enfoque de detección de problemas, concepto introducido a través del kaizen; el cual va dirigido a buscar las problemáticas o las causas que generan obstáculos dentro de la agencia para llegar a las metas y objetivos establecidos, lo que se realiza es atacar y disminuir lo que genera los conflictos o errores. Algunos de los procesos y procedimientos no se encontraban de manera oficial dentro de un manual de calidad y se establecieron por medio de la observación del APDC y de entrevistas a encargadas de diferentes áreas administrativas.
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Asimismo se determinó realizarlo por escrito y que cada uno de los relacionados tenga una copia controlada del reporte que se realizó. Nissan alameda es una agencia que está a la vanguardia en la tecnología y sus técnicos son altamente calificados para la realización de trabajos, sin embargo s é les parecía inadecuado los recorridos que hacían para un nuevo trabajo. Debido a esto se estableció un sistema de sugerencias. Cuando la metodología se empezó a implementar, se tenía la incertidumbre por ver los resultados, pero el kaizen es una estrategia que a corto plazo no se puede medir, sin embargo al poco tiempo de haberse sembrado se vio reflejado en los indicadores mostrados ya anteriormente, lo cual generó motivación por parte del personal a realizar de manera eficiente sus actividades diarias. Fue fácil mejorar los procesos, ya que se tomaron en cuenta las sugerencias y comentarios de los trabajadores, más que nada para lograr una buena relación entre ellos y así se aceptaran a la persona que les enseñaría nuevos procedimientos. Todo el personal coincidió en que la capacitación y presentaciones proporcionaron los conocimientos adecuados para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y estuvieron dispuestos a practicar este método que les permitió mejorar la calidad y el tiempo de servicio.
5.4.- Sugerencias.
Para que la metodología kaizen logre sus objetivos, debe mantenerse la capacitación y presentaciones a los empleados, porque como menciono es gradual y progresivo. Se debe aplicar de forma progresiva, ya que este es un proceso a mediano y largo plazo y que lleva tiempo para que se vean reflejados los resultados esperados.
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Mantener y seguir incentivando a todo el personal de la agencia, que se logre un mejor trabajo en equipo y así contribuir cada uno a tener un buen clima laboral. Implementar las propuestas realizadas por cada uno de los trabajadores, no sin antes realizar un estudio costo-beneficio, verificando que pueda ser viable y eficiente para la agencia. Seguir trabajando en el sistema de sugerencias, para aumentarlas porque es la forma de demostrar que el kaizen está funcionando adecuadamente, cuando se observa que nadie aporta nada, es un indicio de que es kaizen se está perdiendo. Evaluar la colaboración de los trabajadores que aporten ideas y procedimientos que sean aplicables a esta metodología, y tratar de incentivarlos con mejoras salariales, bonos etc. para que el personal se motive y proponga ideas que aporten en gran cantidad a la agencia, y de esta forma mantener a los clientes satisfechos y atraer a otros. Capacitar a los trabajadores de tal manera que permita adoptar nuevos conocimientos en su área de trabajo y así proporcionar una mejor atención al cliente.
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Referencias de Información
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Anexos. 1.- HOE (Hoja de Operación Estándar) Diesel, mantenimiento mayor.
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2.- HOE (Hoja de Operación Estándar) Diesel, mantenimiento menor.
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