UNIVERSIDAD LA REPUBLICA – SEDE SEDE RANCAGUA
Anteproyecto de Tesis
LA RELACIÓN ENTRE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y EL AUSENTISMO DE LA EMPRESA SCHWAGER ENERGY S.A
Profesor: Manuel Octavio Sánchez.
Alumno: Héctor Alejandro Fuentes Paredes Rancagua-Chile 2013
INDICE
Página
Introducción
i
Capítulo 1 ANTECEDENTES 1.1 Planteamiento de problema 1.1.1. Antecentes situacionales 1.2 Interrogantes de investigación 1.3 Objetivos de investigación investigación 1.4 Justificación 1.2 Interrogantes de investigación
1 4 4 6 8 8 6
Capítulo 2 ESTADO DEL ARTE 2.1 Motivación 2.1.1 Teoría de la jerarquía de necesidades 2.1.2 Teoría X y Y 2.1.3 Teoría de la motivación-higiene motivación-higiene 2.1.4 Teoría ERC 2.1.5 Teoría de las necesidades de McClelland 2.2 Satisfacción laboral 2.2.1 Factores que determinan la satisfacción laboral 2.2.2 Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño del trabajador 2.3 La comunicación 2.3.1 El proceso de la comunicación en dos direcciones 2.3.2 Barreras de comunicación 2.3.3 Símbolos de comunicación 2.3.4 Dirección de la comunicación 2.3 Compensaciones 2.3 Ausentismo
10 10 10 11 12 13 14 14 15 16 16 17 18 18 17 20 22
Capítulo 3 METODOLOGÍA 3.1 Opción metodológica 3.1.1 Definiciones 3.2 Diseño 3.3 Generación del instrumento 3.3.1 Recolección de datos para correlacionar 3.4 Descripción cálculo correlaciones 3.5 Variables 3.5.1 Descripción de la variable 3.5.2 Esquema de variables 3.6 Procedimientos y técnicas
24 24 24 26 27 27 28 29 29 30 30
Capítulo 4 RESULTADOS 4.1 Matriz de correlación 4.2 Selección de correlaciones
32 32 35
INDICE
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Introducción
i
Capítulo 1 ANTECEDENTES 1.1 Planteamiento de problema 1.1.1. Antecentes situacionales 1.2 Interrogantes de investigación 1.3 Objetivos de investigación investigación 1.4 Justificación 1.2 Interrogantes de investigación
1 4 4 6 8 8 6
Capítulo 2 ESTADO DEL ARTE 2.1 Motivación 2.1.1 Teoría de la jerarquía de necesidades 2.1.2 Teoría X y Y 2.1.3 Teoría de la motivación-higiene motivación-higiene 2.1.4 Teoría ERC 2.1.5 Teoría de las necesidades de McClelland 2.2 Satisfacción laboral 2.2.1 Factores que determinan la satisfacción laboral 2.2.2 Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño del trabajador 2.3 La comunicación 2.3.1 El proceso de la comunicación en dos direcciones 2.3.2 Barreras de comunicación 2.3.3 Símbolos de comunicación 2.3.4 Dirección de la comunicación 2.3 Compensaciones 2.3 Ausentismo
10 10 10 11 12 13 14 14 15 16 16 17 18 18 17 20 22
Capítulo 3 METODOLOGÍA 3.1 Opción metodológica 3.1.1 Definiciones 3.2 Diseño 3.3 Generación del instrumento 3.3.1 Recolección de datos para correlacionar 3.4 Descripción cálculo correlaciones 3.5 Variables 3.5.1 Descripción de la variable 3.5.2 Esquema de variables 3.6 Procedimientos y técnicas
24 24 24 26 27 27 28 29 29 30 30
Capítulo 4 RESULTADOS 4.1 Matriz de correlación 4.2 Selección de correlaciones
32 32 35
Capítulo 5 CONCLUSIONES Referencias Bibliográficas Anexos
45 47 49
INDICE DE DE TABLAS TABLAS Y GRÁFICOS GRÁFICOS Tabla 1. Valores de correlación Tabla 2. Distribución de los trabajadores de la empresa Tabla 3. Esquema de variables Tabla 4. Matriz de correlación Tabla 5. Resultados de la encuesta Tabla 6. Resultados de la encuesta-Matriz Tabla 7. Tabulación de las inasistencias y satisfacción laboral Tabla 8. Tabulación de las inasistencias y sexo Tabla 9. Tabulación de las inasistencias y antigüedad del trabajador Tabla 10. Tabulación de sexo y satisfacción laboral
28 29 30 32 33 34 35 37 39 41
INDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Satisfacción del grupo muestral versus días de inasistencias Gráfico 2. Correlación de la inasistencia y el sexo del trabajador Gráfico 3. Correlación de la inasistencia y rango de antigüedad del trabajador Gráfico 4. Correlación de sexo y satisfacción laboral Gráfico 5.Porcentajes de satisfacción laboral
36 38 40 42 42
INTRODUCCIÓN GENERALIDADES Los administradores de la empresa Schwager Energy S.A se han venido preguntando en los últimos años, si los trabajadores que se ausentan frecuentemente a sus labores están satisfechos satisfechos con el papel que desempeñan dentro de la empresa. empresa. En Chile se han realizado diferentes diferentes estudios de tesis que involucran las dos variables variables del presente trabajo de tesis, satisfacción laboral y ausentismo. Las investigaciones recopiladas indican que existen elementos significativos significativos que contribuyen u obstaculizan la satisfacción laboral. La mayoría de ellos coinciden que la compensación económica ec onómica directa es el condicionante principal para la satisfacción laboral. Para poder encontrar respuesta respuesta a la anterior interrogante, el estudio se basó en algunos objetivos, entre entre ellos, el determinar determinar si existe existe relación entre entre la satisfacción laboral y el ausentismo del personal personal docente. También se pretende determinar determinar la incidencia de la comunicación comunicación entre los trabajadores y sus superiores; identificar y caracterizar los mecanismos de motivación, reconocimiento y estímulo laboral aplicados e identificar si las compensaciones económicas directas e indirectas contribuyen a alcanzar la satisfacción laboral. La investigación giró en torno a la hipótesis central que pretendió determinar si existe relación estadísticamente estadísticamente significativa entre la satisfacción laboral laboral y el ausentismo del del personal que trabaja en los niveles operacionales y administrativos administrativos de la empresa Schwager Energy que presta servicios a Codelco División El Teniente. PROBLEMA: La inquietud de de la frecuencia del ausentismo ausentismo laboral de los trabajadores fue el motivo motivo para realizar el presente estudio. estudio. Fue necesario plantear plantear el problema y los objetivos, objetivos, para luego buscar referencias y antecedentes sobre el tema. Parte importante importante de la investigación investigación fue el trabajo de campo, que consistió en elegir la muestra al azar dentro de los trabajadores que laboran para los diferentes niveles que conforman la empresa empresa y aplicar un cuestionario de satisfacción satisfacción laboral. La asistencia a las labores se obtuvo del registro que llevan las coordinaciones de nivel. Y para poder comprobar la relación de la satisfacción y el ausentismo, se calculó la correlación de Spearman entre las dos variables y se analizaron los resultados del trabajo de campo, contrastándolos con la documentación bibliográfica. CAPÍTULOS: En el presente estudio se presentan varios capítulos: los antecedentes de la investigación, que menciona varios autores que han realizado estudios relacionados relacionados con las las variables (satisfacción laboral y ausentismo), el marco teórico con sus cinco temas: las teorías de motivación, satisfacción laboral, comunicación, compensaciones y ausentismo, la
metodología, análisis de resultados, conclusiones, recomendaciones y los anexos en donde se encuentra el Plan de Mejora de Compensaciones y el cuestionario cuestionario que midió la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa.
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CAPITULO 1 ANTECEDENTES Definición de antecedentes: Consiste en describir de manera amplia la situación objeto de estudio, ubicándola en un contexto que permita comprender su origen relaciones o incógnitas por responder. Arias (2006). Los antecedentes de una investigación es todo hecho anterior a la formulación del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado.
a)
Antecedente 1
El personal de mandos medios, conformado por los coordinadores de nivel y de área, de la empresa, se han preguntando en los dos últimos años si los trabajadores que se ausentan frecuentemente a sus labores están satisfechos con el papel que desempeñan dentro de la institución. Para poder encontrar respuesta a la anterior interrogante, el estudio se orientó en algunos objetivos, entre ellos, el determinar si la satisfacción laboral tiene relación con el ausentismo del personal docente. También se pretendió determinar la incidencia de la comunicación entre los docentes y el coordinador de nivel y de área; identificar y caracterizar las estrategias de motivación, reconocimiento y estímulo laboral aplicados e identificar si el salario contribuye a alcanzar la satisfacción laboral. Tomando en cuenta lo observado, se investigó en trabajos anteriores que hacen mención sobre el ausentismo y la satisfacción laboral, para que sirvan de apoyo y se pueda realizar una comparación.
b)
Antecedente 2 Para determinar la satisfacción laboral, Ingrid Peláez (17: 62) realizó el estudio
“Principales condicionantes que provocan insatisfacción en un grupo de empleados de la administración pública.” Esta investig ación le permitió determinar los factores que
obstaculizan que los trabajadores obtengan placer en sus labores cotidianas. A través de un cuestionario obtuvo la información que le permitió llegar a las siguientes conclusiones: (a) existe insatisfacción laboral en los empleados del ministerio de gobernación. Dentro de los condicionantes se encuentra el bajo salario, que no permite cubrir las necesidades ni encontrar satisfacción. Otro aspecto es que al personal no se le capacita para efectuar sus atribuciones eficazmente, no se le estimula ni se le reconoce la labor que realiza y posee escasas posibilidades de desarrollo dentro de la empresa. (b) La comunicación y la colaboración entre empleados, así como entre jefes y subalternos es inadecuada. (c) La mayoría de los empleados no se encuentran ubicados adecuadamente y la asignación de sus tareas no están de acuerdo a sus conocimientos, capacidad y habilidades. (d) La seguridad laboral es un elemento importante en la satisfacción del empleado.
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Al referirse a las prestaciones laborales como uno de los elementos que contribuyen a la satisfacción del empleado, Juan Antonio Arimany (1: 69) elaboró la investigación en Guatemala, titulada “Prestaciones laborales en empresas farmacéuticas multinacionales establecidas en la ciudad capital.”
En este estudio se concluyó que las prestaciones satisfacen
ciertas necesidades y complementan la realización de otras. Se otorgan las prestaciones con la finalidad de contribuir a un mejor ambiente de trabajo, conservar al personal e incrementar la productividad. También menciona el aumento de motivación y la atracción de futuros empleados.
c)
Antecedente 3 Refiriéndose a prestaciones salariales, Edgar Chacón (4: 93) realizó el estudio titulado
“Políticas de administración de recursos humanos y su repercusión sobre el desarrollo del mismo, aplicada en las empresas agrícolas de exportadoras de melón de Zacapa.” Concluyó que los
sueldos constituyen un factor importante en la motivación del personal e indicó que en la muestra estudiada no existe una escala salarial ni cuenta con la sistematización del proceso de selección. El recurso humano es valioso para la empresa, por lo que se debe seleccionar cuidadosamente. Obteniendo resultados similares a los investigadores mencionados anteriormente con respecto a las prestaciones se encuentra Luis Gabriel García (11: 56) quien realizó el estudio en Guatemala, titulado “Productividad e incentivos en el desarrollo económico de las industrias.” Al relacionar estas dos variables y obtener los resultados, concluyó que un buen
sistema de incentivos garantiza: (a) Buenas relaciones obrero-patrones, que a su vez fomenta la comunicación y cooperación. (b) Disminución de conflictos laborales. (c) Mayores ingresos al trabajador para satisfacer sus necesidades. (d) Disminución de costos de producción. (e) Mayores utilidades. (f) Mejor calidad del producto o servicio.
d)
Antecedente 4
Otro estudio realizado por Elvira García (10: 81), con respecto a las prestaciones laborales le permitió concluir que los incentivos socioeconómicos de las empresas con las asociaciones solidaristas contribuyen a las relaciones sociolaborales para que supere el contacto enriquecedor del empresario y sus trabajadores; lo cual facilita que el trabajador ofrezca algo más que su fuerza física o intelectual, y se constituya en forma solidaria al bienestar, armonía y cooperación; favoreciendo tanto a la producción como a la realización de necesidades y aspiraciones a través de la relación de eficiencia y humanización. Además de las prestaciones legales existen las adicionales y Sara Salguero (20: 50) investigó sobre “Los costos y beneficios de ofrecer prestaciones laborales adicionales en empresas exportadoras de productos no tradicionales.”
El estudio lo llevó
a
cabo
en
Guatemala y utilizó como instrumento un cuestionario. Concluyó que las personas trabajan porque buscan satisfacer una serie de necesidades a través del trabajo mismo o de la empresa para
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la que laboran. El autor indica que existen prestaciones obligatorias y prestaciones adicionales que la empresa puede ofrecer. Las empresas que otorgan beneficios adicionales obtienen mayores beneficios y mejores expectativas de crecimiento. La relación del trabajador con el jefe inmediato es enriquecedora, ya que se trabaja como equipo y los resultados son mejores. Alan Brenner (2: 78) realizó un estudio en Guatemala con supervisores y directores de escuelas y colegios del área metropolitana; dicha investigación se tituló “Perfil técnico y administrativo del supervisor.” Concluyó que el supervisor debe reunir
características que integren un perfil convergente que comprenda competencias, destrezas, cualidades, conocimientos y potencialidades para facilitar el desempeño. Además, indicó que la supervisión escolar del nivel primario dedica mucho tiempo a atender funciones administrativas. Las investigaciones recopiladas indican que existen elementos significativos que contribuyen u obstaculizan la satisfacción laboral. La mayoría de ellos coinciden que las prestaciones laborales son el condicionante principal para la satisfacción laboral.
e)
Antecedente 5
La empresa contaba anteriormente con un registro informal de las ausencias de los docentes, pero a partir del año 2005 se implementó el sistema de registro , para dejar constancia del horario trabajado y de la presencia del personal. El Departamento de Recursos Humanos de la empresa tuvo necesidad de apegarse al Código de Trabajo y descontar proporcionalmente del salario a trabajadores que se ausentan de sus labores por más de tres días. Los trabajadores de las empresas, no son ajenos a los problemas y se observan entre otros los siguientes: •
Decisiones verticales en función de grupos allegados a los directivos.
Autoritarismo. Situaciones conflictivas circunscritas a su mínima expresión no dando alternativas de solución a la problemática institucional. •
•
Las relaciones interpersonales no son altruistas, colaborativas.
No existe una comunicación fluida y oportuna, no se expresa la capacidad de saber escuchar a los demás. •
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Asimismo, se aprecia que las relaciones interpersonales de la empresa en estudio no son exitosas, armoniosas y eficientes, evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe poseer un jefe para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático participativo. De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional, bajo los siguientes criterios: La gestión de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos, también, al igual que la gestión de recursos financieros demanda de habilidades especiales. La gestión moderna es trabajo en equipo. El desafío del liderazgo competitivo es: cómo el líder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visión común de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna concesión ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que están haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento. Así tenemos que el liderazgo motivador a su personal, para que trabaje con entusiasmo, en grupo e identificación favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando la satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional dentro de la Institución Educativa. La investigación se realizó centrándose en estas variables directamente relacionadas e intentó dar respuesta a la significativa pregunta de investigación.
1.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Definición: Según Balestrini (2006), “el termino problema designa una dificultad que no puede resolverse automáticamente, sino que requiere una investigación conceptual o emperica. Un problema es; pues, el primer eslabón de una cadena (Problema- Investigación - Solución)… cualquiera que sea la naturaleza de un problema humano, pueden distinguirse en los siguientes aspectos el problema mismo, considerado como objeto de conceptual de un enunciado, pero es epistemológicamente del mismo rango el acto de preguntar (aspecto psicológico), y la expresión del problema mediante un conjunto de sentencias interrogativas o imperativa en un algún lenguaje (aspecto lingüístico).”
1.1.1. Antecedentes situacionales Definición: Los antecedentes situacionales del problema tratan de hacer una síntesis de las investigaciones o trabajos realizados sobre el tema específico, con el fin de dar a conocer cómo ha sido tratado.
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Realizadas las pesquisas bibliográficas referentes a nuestro tema de estudio, no hemos encontrado trabajos iguales. Sin embargo, citamos algunas investigaciones que tienen semejanza con la nuestra.
A NIVEL LOCAL: Dante Padilla (2005), en su trabajo de investigación: “Percepción de los Docentes,
Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y Cultura Organizacional en la Universidad Privada Antenor Orrego”, Concluye, entre otros: “En las habilidades de liderazgo de dirección estratégicas, cohesión, negociación y toma de
decisiones la respuesta más común es la de indeterminación. Es decir, los públicos estudiados no reconocen estas habilidades en ellos mismos”. “Con relación a la habilidad importante de motivación y como lo perciben, nuestro público objetivo, rotundamente se manifestó estar en desacuerdo (ED) ”. “Sobre que estilo percibe nuestro público objetivo se viene desarrollando en UPAO,
podemos decir, que no hay reconocimiento contundente hacia que estilo se desarrollo categóricamente, pero hay una inclinación hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo lo reconocen tanto docentes, administrativos y alumnos. También hay una incertidumbre o indeterminación en relación si es que el liderazgo está enfocado hacia la persona o hacia la producción”.
NIVEL NACIONAL N.
Rodríguez (2005), en su trabajo de investigación titulado ”El Clima Escolar”,
concluye: “La evaluación sistemática del clima debe identificar las características negativas,
deficiencias y fuentes de problemas. El diseño de un programa de intervención exige tener en cuenta las dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participación, liderazgo, conflictos, cambios, relaciones interpersonales etc.). El perfeccionamiento y mejora del clima exigirá modificar las condiciones de aquellos elementos institucionales, determinantes de las características del clima valoradas negativamente”.
A NIVEL INTERNACIONAL M. Rosales (2005), en su trabajo “Calidad sin Liderazgo”, analizó determinadas conductas
de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San Juan - Argentina. Población: Directores y Profesores. Diseño de investigación: Se realizó una investigación descriptiva utilizando técnicas de observación, entrevista, encuestas y cuestionarios de auto evaluación. En sus conclusiones expresa, “que los directores escolares presentan conductas más de administradores que de líderes”.
Se buscó demostrar que liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional tienen una relación directa. Se contó con una muestra de 4 directivos, 6 jerárquicos, 58 docentes y 08 administrativos. Se utilizó, el diseño correlacional; el método cuantitativo; una encuesta con 3
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partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El cuestionario fue elaborado dándose la validez y confiabilidad estadística. La conclusión general a la que hemos llegado es que existe una relación directa entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima organizacional. La prueba estadística del chi cuadrado arrojó un valor p < 0.05 permite tener nuevo conocimiento acerca de la relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de la Institución Educativa y por ende de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento Institucional.
1.2.
INTERROGANTES DE INVESTIGACIÓN
Definición: Las Interrogantes de la Investigación, son unas preguntas que el investigador o los investigadores se formulan con relación al tema o problema de investigación, con el ánimo de ser despejadas en el curso de la investigación. Las Interrogantes de la Investigación, pueden contribuir en la búsqueda de información con respecto a los puntos de interés interrelacionados con el estudio asumido. Interrogante Principal ¿Cuál es el grado de relación entre el liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores? Interrogantes Secundarias. ¿Cuál es el tipo de liderazgo predominante percibido por los trabajadores de la empresa? ¿Cuáles son relaciones interpersonales predominantes percibida por los trabajadores? ¿Cuál es el clima el clima organizacional predominante percibida por los trabajadores?.
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Figura 1. Árbol de int er r ogantes. Nota. Elaboración propia
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1.3.
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
Definición: Es un enunciado proposicional cualitativo, integral y terminal, desentrañado de su finalidad integradora, que no puede exceder lo entrañado en ella; y que, a su vez, entraña objetivos específicos.
1.3.1. Objetivo general Determinar el grado de relación entre el ausentismo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores. 1.3.2. Objetivos Secundarios a)
Identificar el empresa.
tipo de liderazgo predominante percibido por los trabajadores de la
b)
Describir las relaciones interpersonales predominantes percibida por los trabajadores.
c)
Describir el clima organizacional predominante percibida por los trabajadores de empresa.
d)
Determinar el grado de relación entre el liderazgo y las relaciones interpersonales percibida por los trabajadores de la empresa.
e)
Determinar el grado de relación entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución.
1.4.
JUSTIFICACIÓN
la
Definición: En la Justificación de la Investigación, se procede a definir POR QUÉ y PARA QUÉ o lo QUE SE BUSCA y PARA QUÉ, se desarrolla el tema de estudio considerado. Además de ello, debe formularse y responderse las interrogantes acerca de la posibilidad que el estudio llene un vacío cognitivo con relación a un determinado problema. 1. Justificación N°1 Relevancia Científico - Social, porque nos permite tener nuevo conocimiento acerca de la relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de la Institución Educativa y por ende de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento Institucional.
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2. Justificación N°2 Relevancia Académica, los resultados de la investigación pueden servir de base para otros investigadores que estén interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado, se vea los errores, y deficiencias para mejorarlas. 3. Justificación N°3 Relevancia Práctico Institucional, el estudio permitió valorar a los directivos, jerárquicos, y administrativos el nivel de relación del liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional; para que tomen decisiones de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los positivos.
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CAPITULO 2 ESTADO DEL ARTE Definición: Es el que hace alusión al problema para ubicarlo dentro de una contexto concreto dentro de un momento específico. Parte de la observación propia de los hechos, del conjunto de experiencias profesionales y de los antecedentes teóricos e históricos Es una de las primeras etapas que debe desarrollarse dentro de una investigación, puesto que su elaboración, que consiste en “ir tras las huellas” del tema que se pretende investigar, permite
determinar cómo ha sido tratado el tema, cómo se encuentra en el momento de realizar la propuesta de investigación y cuáles son las tendencias. Para su elaboración, es recomendable establecer un período de tiempo, de acuerdo con los objetivos de la investigación. Cuando se habla de satisfacción laboral, es necesario tomar en cuenta que la motivación es un elemento básico. Los motivadores pueden ser intrínsecos y extrínsecos. A continuación se plantean las diferentes teorías de motivación y una breve explicación de cómo se adaptan éstas a la filosofía de la institución educativa en donde se realizó el estudio.
2.1.
MOTIVACIÓN
define la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.( Stephen Robbins,1994,p. 212) Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos dentro del individuo. Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas que, de lograrse, satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión. Considerando que la motivación de una persona es inherente a la satisfacción laboral, se definen las teorías sobre motivación:
2.1.1. Teoría de la jerarquía de necesidades El autor Keith Davis comenta que las necesidades humanas no tienen la misma fuerza, pero, por lo general, surgen con alguna prioridad (Keith D. 2003,p. 122) . El autor de esta teoría Abraham H. Maslow afirma que en la medida en que las necesidades primarias quedan razonablemente satisfechas, una persona hace más hincapié en las necesidades secundarias. Maslow se centra en cinco niveles, las de orden inferior que se satisfacen de manera externa (salario, antigüedad, sindicato), son físicas y de seguridad; y las de orden superior que son la necesidad social, de estima y autorrealización, que se satisfacen interiormente.
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La persona debe trabajar para satisfacer sus necesidades fisiológicas, pero cuando éstas están satisfechas en cierta medida, entonces desea satisfacer otras necesidades. El nivel de necesidad que tienden a satisfacer a continuación, es el de seguridad. De acuerdo con Maslow, citado por Stephen Robbins (19: 213), hay tres niveles de necesidades de orden superior. Las necesidades del tercer nivel se refieren a lo afectivo, la pertenencia y la participación social. Como las personas pasan gran parte de su tiempo en el trabajo en un medio social, algunas de sus necesidades sociales pueden satisfacerse allí. Las necesidades del cuarto nivel son las de estima y estatus. La necesidad de quinto nivel es la autorrealización, que significa llegar a ser todo lo que se es capaz de ser, utilizando las habilidades que se tienen al máximo y mediante el aprovechamiento del talento. Es indispensable cubrir las necesidades de orden inferior (físicas y de seguridad) para buscar las de orden superior, pudiendo aparecer en diferente momento cada una de ellas.( Keith Davis y John Newstrom, 1998, p.124) La teoría de motivación de Maslow es la más antigua, pero a pesar de ello se encuentra vigente, porque la pirámide planteada por el autor involucra las necesidades que los trabajadores de Schwager desean alcanzar. La crítica que se le hace a esta teoría es que el docente no necesariamente tiene que tener satisfecho un nivel para que pueda sentirse identificado con las siguientes necesidades. Los educadores de la Institución buscan satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad al encontrar un trabajo en una empresa sólida en donde pueden hacer carrera. Una de las características que distingue al empresa es la estabilidad laboral de su personal y la solidez económica y de prestigio con la que cuenta la empresa. Al mismo tiempo, los maestros que conforman los diferentes niveles educativos buscan satisfacer las necesidades de orden superior. El docente lucha día a día por sentirse integrado con sus compañeros y superiores para luego ser reconocido como parte importante de la institución.
2.1.2. Teoría X y teoría Y Douglas McGregor, citado por Stephen Robbins (19: 214) propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X y otro básicamente positivo, llamado teoría Y. Según la teoría X, existen cuatro supuestos:
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A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo. •
Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. •
Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible. • •
La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó teoría Y: •
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
•
La gente ejerce autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.
•
La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
•
La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
El objetivo de la empresa es creer en su personal que ha sido seleccionado con mucho detalle; pero a la vez, se pretende que los mandos medios orienten y capaciten constantemente a los docentes para que se ciñan a la filosofía del colegio.
2.1.3. Teoría de la motivación-higiene El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. El autor Stephen Robbins (19: 217) indica que Herzberg hace ver que los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. Las políticas y la administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Herzberg sugiere dar énfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento, porque son intrínsecamente gratificantes. Robert Kreitner (13: 164) en su obra menciona a Frederick Herzberg. El autor de la teoría postuló que los motivadores hacen que una persona se mueva de un estado de insatisfacción u otro de satisfacción. Es por ello que los directivos pueden motivar a los individuos incorporando motivadores al trabajo. Herzberg encontró que la insatisfacción laboral está asociada principalmente con factores en el contexto o en el entorno laboral (la política y la
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administración de la compañía, la supervisión técnica, el salario, las relaciones interpersonales con un supervisor y las condiciones de trabajo). Las condiciones del entorno laboral conforman el grupo de factores de higiene. Las autoridades de la empresa se cuestionan constantemente sobre los factores que satisfacen a los docentes. En el afán de brindar un lugar más seguro y agradable de trabajo se van incluyendo políticas que mejoren las condiciones de los educadores. La teoría de la motivación-higiene hace ver que los factores como el logro, reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, el ascenso y el crecimiento son los que caracterizan al trabajo como gran satisfactor. En la institución educativa en donde se realizó el estudio de tesis, se busca reconocer a los docentes que destacan, dejando desmotivado al grupo de maestros que no ocupan los primeros lugares del nivel, porque no se les brinda reconocimiento alguno. Los factores de higiene que generan un ambiente de no satisfacción son las políticas administrativas, la supervisión, la relación con el supervisor, las condiciones de trabajo, los sueldos y la relación con los compañeros. En la empresa existe una relación estrecha entre el coordinador y los docentes, pero esta cercanía no es sinónimo de empatía, comunicación y estímulo. Es por ello que la autora de la tesis toma en cuenta la comunicación, las compensaciones económicas directas e indirectas como variables para investigar. El salario del trabajadores en Chile es uno de los temas que se cuestiona, porque no es remunerado de acuerdo a su preparación y la labor que realiza.
2.1.4. Teoría ERC Clayton Alderfer, citado por Stephen Robbins (19: 218), remodeló la jerarquía de necesidades de Maslow. Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento (existence, relatedness y growth son los términos en inglés que dan nombre a la teoría). El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer los requerimientos básicos de la existencia material. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones interpersonales. Por último, se incluye las necesidades de crecimiento, un deseo intrínseco de desarrollo personal. La ventaja de esta teoría sobre la jerarquía de necesidades de Maslow es que no es una progresión rígida en escalones.
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Como se mencionó en la teoría de las necesidades de Maslow de las demás instituciones educativas no se rige por el orden planteado, sino que se moviliza en los diferentes escalones, desde la cobertura de las necesidades físicas hasta la autorrealización.
2.1.5. Teoría de las necesidades de McClelland La teoría de las necesidades de McClelland, citada por Stephen Robbins (19: 220) y Robert Kreitner (13: 158), se enfoca en tres necesidades: realización, poder y afiliación. La necesidad de realización es el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito. Mientras que Stephen Robbins (19: 221) indica que los individuos que tienen una gran necesidad de realización prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo. El trabajador de la empresa, desea sobresalir en su ambiente y ser reconocido por sus logros. Este estímulo es exclusivo para los trabajadores que ocupan los primeros lugares en su grupo en la evaluación del desempeño que se realiza trimestralmente, dejando de reconocer al resto de educadores que no se encuentran en dicha posición. Es necesario reconocer también a los trabajadores que se esfuerzan y cumplen con las metas establecidas en conjunto con el coordinador y la institución educativa.
2.2.
SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral del recurso humano es uno de los aspectos que toda organización debe tomar en cuenta, ya que permite conocer a las autoridades de la empresa, cómo se siente el empleado realizando su trabajo y cómo influye este estado en su productividad, rotación o ausentismo laboral. El autor Robert Kreitner (13: 171) indica que la satisfacción laboral es una respuesta afectiva o emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo. Mientras que, Stephen Robbins (19: 190) conceptualiza la satisfacción laboral como la actitud general de un individuo hacia su puesto. Los puestos requieren de la interacción con los compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de desempeño, el aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales. Esto significa que la evaluación que un empleado hace de qué tan satisfecho o insatisfecho está con el trabajo, es una suma compleja de diversos elementos discretos del puesto.
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Herbert Chruden y A. Sherman (6: 87) complementan la definición anterior, indicando que idealmente, el trabajo debería proporcionar al empleado algo más que la mera subsistencia. También debería brindar la oportunidad de poner en práctica el talento y la energía.
2.2.1. Factores que determinan la satisfacción laboral Para que se de la satisfacción en el puesto existen varios factores importantes que son mencionados por Stephen Robbins (19: 190): • Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los empleados tienden a preferir puestos
que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando. Los puestos que implican muy poco desafío causan aburrimiento, pero demasiado desafío crea frustración y sentimiento de fracaso. • Recompensas equitativas: Los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que
les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. La clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que el trabajador recibe; más bien es la percepción de equidad. • Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo:
los empleados se preocupan por su
ambiente de trabajo, tanto por la comodidad personal como el que se facilite un buen desempeño. Dentro de las condiciones se toma en cuenta los factores físicos que conforman el ambiente de trabajo, la ubicación de la organización con respecto a la vivienda del trabajador, la cultura de la empresa y otros. dinero o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también llena la necesidad de interacción social. Por tanto, no es de sorprender que tener compañeros amigables de trabajo y que apoyen conduce a una mayor satisfacción en el puesto. El comportamiento del jefe es un determinante principal de la satisfacción. • Colegas que apoyen:
los trabajadores reciben más de su trabajo que simplemente
• Ajuste de personalidad y puesto: Holland, citado por Stephen Robbins (19: 193) afirma que
un buen ajuste entre la personalidad de un empleado y su ocupación da por resultado un individuo más satisfecho. La persona con tipo de personalidad congruente con su vocación seleccionada debe encontrar que tiene los talentos y habilidades correctos para satisfacer los requerimientos del puesto; por ello, es más probable que tenga éxito en dichos puestos y que tenga una alta satisfacción en su trabajo.
7
La mayoría de las empresas están organizadas por departamentos o equipos de trabajo. Este tipo de distribución del personal permite que aumente o disminuya la satisfacción en el puesto, ya que se involucran factores como la relación con los compañeros, la equidad en el trato del supervisor, la comunicación formal e informal, el establecimiento de metas y el reforzamiento que se da al cumplir éstas.
2.2.2. Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño del empleado Stephen Robbins (19: 193) menciona que el impacto de la satisfacción laboral se puede percibir en la productividad, el ausentismo y la rotación del empleado. a. Satisfacción y productividad Un trabajador feliz es un trabajador productivo. Las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos. b. Satisfacción y ausentismo Existe una correlación entre la satisfacción laboral y el ausentismo. Es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo. c. Satisfacción y rotación La satisfacción laboral también se relaciona negativamente con la rotación del personal, pero la correlación es más fuerte que la que Stephen Robbins (19: 193) encontró con el ausentismo. Entre los motivadores que pueden contribuir a una alta satisfacción laboral está la comunicación entre el coordinador y los maestros, la compensación económica directa e indirecta.
2.3.
LA COMUNICACIÓN
Harold Koontz y Heinz Weihrich (14: 537) hacen ver que la comunicación es importante en la función de dirección, pues existe intercambio de información de un emisor a un receptor. La comunicación es el medio por el que la información se convierte en un insumo de los sistemas sociales, es el medio a través del que se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace útil la información y se logran las metas.
7
Uno de los propósitos de la comunicación en una empresa es llevar a cabo el cambio, esto es, influir sobre la acción en beneficio de la empresa. La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas, debido a que integra las funciones administrativas, ya que se necesita especialmente para establecer y difundir las metas de la empresa, desarrollar planes para lograrlas, organizar los recursos humanos y otros en la forma más eficaz y eficiente, seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización, dirigir, orientar, motivar y crear un clima que incentive la participación del personal y controlar el desempeño. Los autores Keith Davis y John Newstrom (7: 83) indican que las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no existe, los empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo, los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede subsistir sin ella. La cooperación también se torna imposible, porque el personal no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Todo acto de comunicación influye de alguna manera en la organización. Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y promueve la satisfacción en el trabajo. Los empleados conocen mejor su trabajo y se sienten más comprometidos con él.
2.3.1. El proceso de la comunicación en dos direcciones De acuerdo con Keith Davis y John Newstrom (7: 85) y Stephen Robbins (19: 379), el proceso de la comunicación en dos direcciones es el método en virtud del cual un emisor llega a un receptor con un mensaje. Se requieren ocho pasos sin importar si las dos partes hablan, usan señales manuales o se sirven de otros medios de comunicación. El primer paso es el desarrollar una idea que el emisor desea transmitir. Lo sigue la codificación que se refiere al proceso de cifrar el mensaje en palabras, gráficas u otros símbolos adecuados para la transmisión. Como tercer paso se plantea la transmisión del mensaje con el método escogido. La transmisión permite a otra persona recibir un mensaje, lo cual constituye el paso cuatro. En el paso cinco se decodifica el mensaje para que sea entendido. Una vez que los receptores han recibido y decodificado un mensaje, tienen la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el paso seis. El paso siete del proceso de la comunicación es el uso de la información por parte del receptor. Y cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentación ha tenido lugar. La retroalimentación completa el circuito de la comunicación, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nuevo a aquél.
7
Para que se dé una comunicación eficaz es necesario elegir el canal correcto, el ser un buen emisor y receptor y el uso de la retroalimentación. El factor humano genera distorsiones que nunca se podrán eliminar en su totalidad. El proceso de comunicación representa un intercambio de mensajes; cualesquiera que sean las expectativas del emisor, el mensaje decodificado en la mente del receptor representa su realidad. Y es esta realidad la que determina el desempeño, junto con el nivel de motivación del individuo y su grado de satisfacción.
2.3.2. Barreras de la comunicación Los autores Keith Davis y John Newstrom (7: 88) indican que aún cuando el receptor recibe el mensaje y haga un esfuerzo por decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensión del mismo. Esos obstáculos actúan como barrera de la comunicación y pueden anular la comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto. Stephen Robbins (19: 387) coincide con Keith Davis y John Newstrom en que existen tres tipos de barreras: personales, físicas y semánticas. Las barreras personales son interferencias de la comunicación que provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Este tipo de barrera incluye una distancia psicológica entre dos personas, que es semejante a la distancia física. El segundo tipo de barrera es la física, refiriéndose a interferencias de la comunicación que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicación. Dentro de las barreras físicas se encuentran el ruido, la distancia entre personas, las paredes o la estática que interfiere los mensajes radiofónicos. Las barreras semánticas surgen de las limitaciones de los símbolos a través de los cuales se da la comunicación. Los símbolos suelen tener varios significados y se da la barrera si el receptor toma un significado erróneo. La autora de la tesis ha podido observar que durante el proceso de comunicación entre los coordinadores y los docentes existen barreras físicas cuando se aborda al educador en los corredores o el salón de clases, se pueden dar barreras semánticas al interpretar inadecuadamente los significados de los mensajes y también se presentan las barreras personales en donde se involucran las emociones del receptor y el emisor.
2.3.3. Símbolos de la comunicación Los autores Keith Davis y John Newstrom (7: 90) afirman que existen tres símbolos de comunicación. Las palabras son el principal símbolo de la comunicación que se utiliza en el trabajo.
7
Un segundo tipo de símbolo son las ilustraciones. Éstas sirven para alcanzar la comunicación verbal. Las organizaciones las utilizan en anteproyectos, diagramas de avance, mapas, ayudas visuales en los programas de capacitación, modelo a escala de productos y otros. Las ilustraciones pueden ofrecer potentes imágenes visuales, sin embargo, para aprovechar al máximo su eficacia, es preciso combinarla con palabras y acciones bien escogidas que describan el mensaje. El tercer tipo de símbolo de la comunicación es la acción; también se conoce con el nombre de comunicación no verbal. A menudo las personas olvidan que lo que hacen es un medio de comunicación en la medida en que otros lo interpretan. Se envían mensajes mediante la acción o la falta de acción. Keith Davis y John Newstrom (7: 93) comentan que la acción es más elocuente que las palabras.
2.3.4. Dirección de la comunicación El autor Stephen Robbins (19:380) indica que la comunicación puede fluir vertical o lateralmente. La dimensión vertical puede subdividirse en direcciones descendente y ascendente. La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior, es una comunicación descendente. Los líderes de grupo y administradores la utilizan para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar a sus subordinados de políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Este tipo de comunicación no necesita ser oral o un contacto cara a cara, puede darse a través de canales escritos. La dirección ascendente fluye a un nivel superior en el grupo o la organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas existentes. La comunicación ascendente permite que los administradores de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la forma cómo piensan los empleados sobre sus puestos, los compañeros de trabajo y la organización en general. Los administradores también confían en la comunicación ascendente para obtener ideas sobre cómo pueden mejorarse ciertos aspectos del trabajo y de los trabajadores. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal equivalente, se describe como una comunicación lateral. Según Harold Koontz y Heinz Weihrich (14: 545), la comunicación también puede ser cruzada, porque puede incluir el flujo horizontal de información entre personal de niveles
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organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí. La autora de la tesis ha observado que en el Colegio Capouilliez se dan los cuatro tipos de comunicación, descendente, ascendente, lateral y cruzada. El presente estudio pretende determinar si existe la comunicación descendente y ascendente, desde los coordinadores de nivel y área a los docentes de los niveles preprimario, primario y secundario y viceversa y cómo influye este proceso en la satisfacción laboral de los educadores.
2.4.
COMPENSACIONES
El autor Wayne Mondy (15: 284) indica que la compensación es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios. Dicho autor divide la compensación en dos grupos, la compensación económica, que puede ser directa e indirecta y la compensación no económica. La compensación económica directa es el pago que una persona recibe en la forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos. Mientras que la compensación económica indirecta son todas las gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación directa. Y la compensación no económica se refiere a la satisfacción que una persona recibe del puesto o del ambiente psicológico y físico donde el trabajo se lleva a cabo. Gary Dessler (8: 401) hace ver que la compensación al personal se refiere a todas las formas de pago o recompensas que se otorgan a los empleados y derivan de su empleo. La compensación tiene dos componentes: pagos financieros directos en forma de sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos. Y pagos indirectos en forma de prestaciones financieras como seguro, vacaciones pagadas y los beneficios adicionales que no tienen relación con el dinero. El autor Idalberto Chiavenato (5: 302), al igual que Gary Dessler, afirma que el salario puede ser directo e indirecto. Directo es aquel que recibe el trabajador exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. Mientras que el salario indirecto es el resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales. El salario indirecto incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas y adicionales. La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la compensación laboral, siendo ésta, todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en la organización. El dinero es importante para los empleados por diversas razones. Es valioso debido a los bienes y servicios que compra, éste es su valor económico como un medio de
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intercambio para la asignación de recursos económicos. Sin embargo, el dinero es también un medio de intercambio social; todas las personas han visto su importancia como símbolo de estatus para aquellos que lo tienen y por lo tanto pueden ahorrarlo, gastarlo con cuidado o despilfarrarlo generosamente. El dinero tiene valor de estatus cuando se recibe y cuando se gasta, representa para los empleados lo que la compañía piensa de ellos. También es un indicador de estatus de un empleado con relación al de otros compañeros. Idalberto Chiavenato (5: 302) indica que el salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que éste ejerce y de los servicios que presta. Los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. E inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción, como un intento por conseguir un retorno mayor. Keith Davis y John Newstrom (7: 172) indican que el dinero satisface muchas necesidades e impulsos. En el modelo de Herzberg, el salario primordialmente se considera un factor de higiene, aunque podría tener también un valor motivacional por lo menos de corto plazo. En otros modelos basados en las necesidades, el salario es apreciado en su capacidad para satisfacer las necesidades de orden inferior (como las fisiológicas y de seguridad de Maslow, o las de existencia de Alderfer). No obstante, fácilmente se puede ver la forma en que se relaciona con otros niveles, como las necesidades de aceptación de Mark McCann, El dinero básicamente es una recompensa extrínseca más que intrínseca, por lo que se aplica fácilmente en los programas de modificación del comportamiento; sin embargo, tiene también todas las limitaciones de los beneficios extrínsecos. No importa qué tanto vincule la gerencia la paga con el desempeño, el salario sigue siendo algo que se origina fuera del puesto y solamente es útil fuera de él. Por lo tanto, tiende a ser menos satisfactorio que las recompensas intrínsecas del puesto. Según Idalberto Chiavenato (5: 303), las empresas deben considerar el compuesto salarial que se conforma por factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. Dicho compuesto cobija los factores como: tipología de los cargos de la organización, políticas salariales de la organización, capacidad financiera y desempeño general de la empresa, situación del mercado de trabajo, coyuntura económica (inflación, recesión y costo de vida), sindicatos y negociaciones colectivas y legislación laboral. La autora de la tesis puede identificar que las compensaciones económicas directas, de acuerdo a las prestaciones de ley, que tienen los trabajadores de la institución en donde se realiza el estudio son:
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2.5.
AUSENTISMO
Una de las variables que plantea el presente estudio es el ausentismo del personal, como consecuencia de la insatisfacción laboral. De acuerdo a Idalberto Chiavenato (5:162), el ausentismo designa las faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es la suma de los períodos en que los empleados de la organización están ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo. El ausentismo se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deben estar trabajando normalmente. No siempre las causas del ausentismo dependen del propio empleado, sino de la organización, de la deficiente supervisión, del empobrecimiento de las tareas, de la falta de motivación y estímulo, de las desagradables condiciones de trabajo, de la escasa integración del empleado en la organización y del impacto psicológico de una dirección deficiente. Según el autor Idalberto Chiavenato (5: 162), las principales causas de ausentismo son: • Enfermedad comprobada. • Enfermedad no comprobada. • Diversas razones de carácter familiar. • Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor. • Faltas voluntarias por motivos personal es. • Dificultades y problemas financieros. • Problemas de transporte. • Baja motivación para trabajar. • Escasa supervisión de la jefatura. • Políticas inadecuadas de la organización.
Wendell French (9: 116) hace notar que la rotación y el ausentismo están asociados con la satisfacción en el trabajo. Stephen Robbins (19: 195) opina igual que el autor mencionado anteriormente, pues en su texto hace notar que encuentra una relación consistente negativa entre la satisfacción y el ausentismo. Es probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo. En el Colegio Capouilliez, la autora de la tesis ha podido observar que los docentes que laboran en los niveles de preprimaria, primaria y secundaria faltan con frecuencia a sus labores,
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siendo muchas de esas faltas sin justificación alguna o válida para las autoridades de la institución educativa. El docente que se ausente a sus labores debe notificar a su jefe inmediato (coordinador de nivel o de área) antes de las 7:00 horas. Si la ausencia excede los tres días, el empleado debe presentar la suspensión del Instituto de Seguridad Social. La institución , basándose en la ley laboral, permite que el trabajador se ausente a sus actividades hasta por tres días durante el año calendario escolar; si se excede de ese tiempo y no posee la suspensión laboral del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, se le descuenta proporcionalmente del salario. La forma de registrar la asistencia del trabajador den la empresa Schwager Energy S.A es a través de libro de asistencia en donde el trabajador tiene que firmar al ingresar y retirarse de sus actividades. Este registro es enviado por el departamento de cómputo a cada coordinador de nivel y de área para que se archive en el expediente de cada maestro. El coordinador notifica al departamento de recursos humanos para que se lleve el registro.
7
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA Definición: Hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen una investigación científica, una exposición doctrinal2 o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Alternativamente puede definirse la metodología como el estudio o elección de un método pertinente para un determinado objetivo
3.1.
OPCION METODOLÓGICA
Para esta investigación se escogió una investigación de tipo positivista, descriptiva, llamada también investigaciones diagnósticas, buena parte de lo que se escribe y estudia sobre lo social no va mucho más allá de este nivel. Consiste, fundamentalmente, en caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores El presente estudio es una investigación no experimental, transeccional, en la modalidad correlacional-causal y cuantitativa debido a que la captura de la dimensión objeto de la investigación será mediante modelo matemático estadístico. Investigación tipo descriptiva consistente en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.
3.1.1. Definiciones a)
Paradigma positivista
Es una corriente o escuela filosófica que afirma que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico, y que tal conocimiento solamente puede surgir de la afirmación de las teorías a través del método científico. El positivismo deriva de la epistemología que surge en Francia a inicios del siglo XIX de la mano del pensador francés Saint-Simon primero, de Augusto Comte segundo, y del británico John Stuart Mill y se extiende y desarrolla por el resto de Europa en la segunda mitad de dicho siglo. Según esta escuela, todas las actividades filosóficas y científicas deben efectuarse únicamente en el marco del análisis de los hechos reales verificados por la experiencia. Argumento: En este tesis el investigador está alejado del objeto de la investigación, es un agente externo, el que determina un objeto de investigación, partiendo de un marco teórico establecido razonablemente; para estudiar el objeto introduce variables e indicadores; se plantea una hipótesis desde la lógica formal y selecciona métodos, técnicas y procedimientos estandarizados, normados, válidos y confiables, respetando el orden y rigor en su aplicación para evitar toda
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dificultad o contradicción con lo planificado. A partir de ese momento, toda la labor investigativa está encaminada a la comprobación de la hipótesis.
b)
Investigación cuantitativa
La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la estadística. Para que exista metodología cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigación exista una relación cuya naturaleza sea representable por algún modelo numérico ya sea lineal, exponencial o similar. Es decir, que haya claridad entre los elementos de investigación que conforman el problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente dónde se inicia el problema, en qué dirección va y qué tipo de incidencia existe entre sus elementos. Argumento: El método de investigación es cuantitativo. La primera fase es netamente de campo, a base de un estudio exploratorio, se tomó conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigación concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de investigación. c)
Investigación estadística
Investigación estadística, describen los datos y este debe tener un impacto en las vidas de la gente que le rodea. Por ejemplo, la búsqueda de la enfermedad más frecuente que afecta a los niños de una ciudad. El lector de la investigación sabrá qué hacer para prevenir esta enfermedad, por lo tanto, más personas vivirán una vida sana. El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Argumento: Ya que el estudio se basa en un método de análisis estadístico de correlación entre variables. El objetivo de esta investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas d)
Investigación no experimental
La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto, término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la que
el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,”
En la investigación Ex Post Facto los cambios en la variable independiente ya ocurrieron y el investigador tiene que limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la incapacidad de influir sobre las variables y sus efectos (Hernández, Fernández y Baptista, 1991).
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Argumento: Esta investigación es no experimental debido que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Se basa fundamentalmente en la observación de variables tal y como se dan en su contexto natural para analizarlos con posterioridad. Los sujetos son observados en su ambiente natural. e)
Rol del Investigador:
El investigador desarrolla o afirma las pautas y problemas centrales de su trabajo durante el mismo proceso de la investigación. Por tal razón, los conceptos que se manejan en las investigaciones cualitativas en la mayoría de los casos no están operacionalizados desde el principio de la investigación, es decir, no están definidos desde el inicio los indicadores que se tomarán en cuenta durante el proceso de investigación. Esta característica remite a otro debate epistemológico, muy candente, sobre la cuestión de la objetividad en la investigación social.
3.2.
DISEÑO Definición: Constituye el plan general del investigador para obtener respuestas a sus interrogantes o comprobar la hipótesis de investigación. El diseño de investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador adopta para generar información exacta e interpretable. Los diseños son estrategias con las que intentamos obtener respuestas a preguntas relacionadas con el motivo de la investigación. El presente estudio es una investigación no experimental, transaccional, en la modalidad transaccional -correlacional-causal.
El método empleado en la investigación es de carácter no experimental, ya que no se pretende manipular a los sujetos con los que se va a trabajar, como tampoco intervenir para cambiar su comportamiento o las condiciones en que se manifiesta. El diseño de la investigación fue de tipo correlacional , debido a que los datos obtenidos fueron recogidos en un solo momento y en un tiempo único. Este diseño tiene como propósito analizar la incidencia de las variables (causa-efecto) e interrelacionarlas. Durante el estudio, se obtuvo la información a través del control de asistencia que llevan los coordinadores y el cuestionario sobre satisfacción laboral que se aplicó a la muestra elegida al azar. Luego de recolectar la información, se buscó relacionar ambas variables; esto se realizó a través de la correlación de que permite observar de manera cuantitativa si influye o no la satisfacción laboral del trabajador en el ausentismo.
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3.3.
GENERACIÓN DEL INSTRUMENTO
3.3.1. Recolección de datos para correlacionar Se usó como instrumento un cuestionario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio, se usó la escala de Rensis Likert. En el marco de la técnica de la encuesta, se diseñó un cuestionario, el mismo que fue validado y aplicado a los trabajadores. La ventaja principal del cuestionario radica en la gran economía de tiempo y del personal que implica, ya que los cuestionarios pueden dejarse en el lugar apropiado o pueden administrarse en grupos reunidos al efecto. El propósito del cuestionario fue recopilar la información requerida en el estudio sobre el grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución. El referido instrumento se caracterizó por ser formal y estructurado, constando de una sección preliminar de carácter informativo e instructivo, en esta sección se describe ampliamente el propósito de la encuesta y se señalan las recomendaciones que han de seguir los encuestados para que los datos suministrados sean objetivos y veraces; así mismo el agradecimiento por su participación. La primera (A), segunda (B) y tercera (C) parte de los cuestionarios, tienen el propósito de recabar la información vinculada directamente con las variables liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional respectivamente. Es de destacar que la característica fundamental de estos ítems es que las respuestas se delimitarán en una escala tipo Likert, que según Hernández (2003),”Consiste en un conjunto de
ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los sujetos”.
Para el diseño de los instrumentos, se partió de la operacionalización de los indicadores, procedimiento que permite la redacción de los correspondientes ítems, mediante los cuales se obtuvieron las informaciones internas y colectivas que sirvieron de base a Los ítems de las encuestas del estudio, se redactaron y organizaron por parte de nosotros, de tal forma que permitan recopilar datos validos y confiables.
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3.4.
DESCRIPCIÓN CÁLCULO CORRELACIONES
Para el análisis de datos se utilizará el método de Coeficiente de correlación de Pearson para la interpretación de valores obtenidos: El coeficiente r de Pearson puede variar desde: - 1.00 a + 1.00 ( – 1 = r = 1) Si r es : -1,00 = correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor Y”, de manera proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad constante) Esto también se aplica ”a menor X mayor Y”. Tabla 1 Val ores de corr elación
Valor de Correlación -0,9
Correlación negativa muy Fuerte.
-0,75
Correlación negativa considerable.
-0,5
Correlación negativa media
-0,1
Correlación negativa débil
0.00
No existe correlación alguna entre las variables.
0,1
Correlación positiva débil.
0,5
Correlación positiva media.
0,75
Correlación positiva considerable.
0,9
Correlación positiva muy fuerte.
1 Nota.
Descripción
Correlación positiva perfecta.
Fuente Elaboración propia
(“A mayor X, mayor Y” o “A menor X, menor Y”, de manera proporcional. Cada vez que X
aumenta, Y aumenta siempre una cantidad constante. ) El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa); y el valor numérico, la magnitud de la correlación. Para la presente investigación de determinó un 80% de correlación mínimo, los valores menores se descartaron. Según Court (1991), “En las investigaciones de carácter descriptivo se recomienda utilizar
muestras grandes para que haya precisión y representatividad. En este sentido se sugiere seleccionar
7
muestras no menores al 30% de la población accesible”. En esta investigación se aplicó un censo, es
decir, se encuestó al 100% de la población.
3.5.
VARIABLES
Definición: Las variables son características de la realidad que puedan ser determinadas por observación y, lo más importante, que puedan mostrar diferentes valores de una unidad de observación a otra, de una persona a otra, o de un país a otro (edad, ingresos, número de habitantes, etc.).
3.5.1. Descripción de las variable La población de esta investigación estuvo conformada por todos los trabajadores de los diferentes niveles la empresa. La muestra se calculó con base en el universo y se seleccionó al azar los sujetos. Para detallar con mayor precisión el estudio, se consideraron las siguientes variables a medir del personal: • Inasistencias. • Satisfacción laboral. • Sexo. • Antigüedad en la empresa.
La población son todos los trabajadores (N= 76) para el año 2013, conforme se aprecia en el cuadro adjunto. Tabla 2 Di str ibución de los trabaj adores de la empresa
TRABAJADORES
N°
%
Gerentes 4 Jefes de rea 6 Supervisores 58 Administrativos 8 TOTAL 76 Nota. Fuente Elaboración propia. A partir del estudio.
7
5 8 76 11 100
3.5.2. Esquema de variables La siguiente tabla detalla el esquema de las variables que serán objeto para el presente estudio correlacional. Tabla 3 Esquema de variables
Variable
Tipo
Unidad
Indicador
Inasistencias
Dependiente
Días
Libro de asistencias
Satisfacción laboral
Dependiente
Puntaje
0-200
Sexo
Independiente
M(1) - F(2)
Encuesta
Antigüedad en la empresa
Independiente
años
Registro
Nota.
3.6.
Fuente elaboración propia
PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS
Para poder recolectar la información se hizo uso de la investigación documental a través de los registros de asistencia y la investigación de campo por medio del cuestionario de satisfacción del personal aplicado a la muestra elegida al azar. En la empresa se utiliza un registrador de asistencia que consistente en un libro de asistencias. Este registro es recopilado por el administrativo de cada área y lo envía a cada al departamento de RR.HH que consolida la asistencia en planilla electrónica. La empresa Schwager Energy se apega al Código de Trabajo, que indica que el trabajador tiene derecho a ausentarse de sus labores hasta por tres días al año, sin afectar su salario ordinario. Si llegara a exceder los tres días, debe presentar suspensión laboral o de lo contrario, se le descuenta del salario. Los coordinadores de la empresa proporcionaron la cantidad de días en que estuvieron ausentes los trabajadores a su cargo. El instrumento para medir la satisfacción laboral del personal consta de treinta y cinco preguntas, en las cuales se usaron cuatro criterios para valorar cada ítem: 0 equivale a nunca, 2 a pocas veces, 4 a muchas veces y 6 a siempre.
7
Para validar el cuestionario se eligieron al azar a 4 supervisores los cuatro niveles que evaluaron si el instrumento propone cuestionamientos relacionados con el tema de estudio. Estos resultados se consideraron para mejorar el instrumento de evaluación. Se aplicó el cuestionario y luego se procedió a tabular y organizar la información de acuerdo a los niveles y las características de la muestra: edad, sexo, antigüedad en el puesto y nivel en el que labora. La relación de las variables se obtuvo a través de la correlación de Spearman. Al tener los resultados cuantitativos, se discutieron con base en la información teórica obtenida en las referencias bibliográficas, para así poder aceptar o rechazar las hipótesis planteadas en el presente estudio. Hipótesis Se planteó dos hipótesis, la alternativa y la nula. La hipótesis alternativa afirma que existe correlación estadísticamente significativa entre la satisfacción laboral del personal de la empresa Schwager y el ausentismo. La hipótesis nula indica que no existe correlación estadísticamente significativa entre la satisfacción laboral del personal de la empresa Schwager y el ausentismo.
7
CAPÍTULO 4 RESULTADOS Introducción Para el análisis de la información se empleó lo siguiente: • • •
Cuadros estadísticos para variables cualitativas, Gráfico estadístico para variables cualitativas Proporciones o porcentajes para categorías de variables cualitativas y prueba de correlación regresión lineal.
En el presente estudio se utilizó un cuestionario (Anexo B) que consta de 35 ítems para conocer la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa Schwager Energy S.A. La muestra utilizada fue de cuarenta personas elegidas al azar, buscando que representaran los tres niveles jerárquicos. El instrumento (Anexo B) consta de treinta y cinco preguntas en las cuales se usaron cuatro criterios para valorar cada ítem: 0 equivale a nunca, 2 a pocas veces, 4 a muchas veces y 6 a siempre. El valor máximo que se puede obtener en la satisfacción laboral, medida en el cuestionario es de 210 puntos.
4.1. MATRIZ DE CORRELACIÓN La siguiente tabla resume las correlaciones resultadas de las combinaciones de las 4 variables. Tabla 4 M atri z de cor r elación
Inasistencia
Satisfacción
Sexo
Antigüedad
Inasistencia
r=1,00
r= 0,91
r=0,14
r=0,13
Satisfacción
r= 0,91
r=1,00
r=0,05
r=0,10
Sexo
r=0,14
r=0,05
r=1,00
r=0,16
Antigüedad
r=0,13
r=0,10
r=1,00
r=1,00
7
En la siguiente tabla se resume el resultado de la encuesta de satisfacción del clima laboral derivada de la encuesta aplicada a la muestra. Tabla 5 Resul tados de la encuesta
Gerentes Jefes de Área Supervisores Administrativos TOTAL CATEGORIA PUNTAJE Nº
%
Nº
%
Nº
%
Nº
% Nº %
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO TOTAL
25 75 100
5 1 6
83 17 100
9 27 20 2 58
16 47 34 3 100
2 6 8
25 75 100
Nota.
31-42 22-30 11-21 0-10
1 3 4
10 37 26 3 76
13 49 34 4 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
* NOTA: La distribución Likert del cuestionario se ha expresado en las categorías que se indican en el cuadro.
7
La presente tabla resume todas las variables medidas de las encuestas y la asistencia. Tabla 6 Resul tados de la encuesta Número de Sexo Rango de trabajador edad (años) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nota.
F F F F F F F F F F F F F F F F F F M F F F F F M F F F F F F M F F M F M F F F
26-35 26-35 46-55 18-25 26-35 18-25 18-25 25-35 26-35 18-25 18-25 18-25 18-25 26-35 26-35 36-45 18-25 18-25 26-35 18-25 26-35 26-35 26-35 36-45 36-45 36-45 36-45 26-35 36-45 36-45 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 36-45 46-55
Antigüedad en la empresa (años)
Inasistencias de enero a mayo 2013
Satisfacción laboral (sumatoria de peso de ítems del instrumento)
6-10 0-5 11-15 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 6-10 6-10 6-10 0-5 6-10 6-10 0-5 0-5 11-15 0-5 0-5 11-15 6-10 0-5 0-5 6-10
3 1 2 0 0 1 0 0 1 6 1 1 0 1 1 0 2 0 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 2 2 1 0 1 0 1 1 2 5 7
156 146 148 120 150 138 120 138 148 186 168 166 184 174 170 162 174 116 152 166 132 158 164 140 160 136 166 136 148 128 134 134 170 82 158 176 168 116 164 150
Fuente elaboración propia. Resultados de la investigación.
7
4.2. SELECCIÓN DE CORRELACIONES
Tabla 7 Tabul ación de las inasistenci as y satisfacción l aboral Número de trabajador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
I nasistencias
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 5 6 7
Satisfacción laboral (sumatoria de peso de ítems del instrumento) 186 184 176 174 174 170 170 168 168 166 166 166 164 164 162 160 158 158 156 152 150 150 148 148 148 146 140 138 138 136 136 134 134 132 128 120 120 116 116 82
. Fuente elaboración propia.
Nota
7
200 190 180 170 160 150 140 130 n 120 ó i c 110 c a f 100 s i t 90 a S 80 70 60 50 40 30 20 10 0
y = -12.317x + 167.29 R² = 0.8319
Inasistencias de enero a mayo 2013 Linear (Inasistencias de enero a mayo 2013)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Días de inasistencia
Gráfico 1. Satisfacción del gr upo muestral versus días de in asistencia . Nota. Elaboración propia
Hallazgo: De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede establecer que existe una alta correlación entre las variables inasistencias y satisfacción laboral, por lo tanto estas variables tienen valor predictivo.
7
La presente tabula los datos de las variables inasistencia y el sexo de los trabajadores. Tabla 8 Tabul ación de las inasistenci as y sexo del tr abajador Número de trabajador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Inasistencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 5 6 7
Sexo 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
. Fuente elaboración propia.
Nota
7
10
y = 0.0301x + 1.8328 R² = 0.0207 o x e S
Inasistencias Linear (Inasistencias )
0 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Días de inasistencia
Gráfico 2. Corr elaci ón de la I nasistencia y el sexo del trabajador . Nota. Elaboración propia Hallazgo: De acuerdo a los resultados obtenidos, el r= 0,14, se puede establecer que no existe una correlación entre las variables inasistencias y satisfacción laboral, por lo tanto estas variables no tienen valor predictivo.
7
La presente tabula los datos de las variables inasistencia y el rango de edad de los trabajadores. Tabla 9 Tabul ación de las inasistenci as y antigüedad del tr abajador Número de Inasistencias Categoría Antigüedad en la empresa trabajador Rango edad (años) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 5 6 7
0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 6-10 11-15 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 0-5 11-15 6-10 11-15 0-5 0-5 0-5 0-5 6-10 6-10 0-5 6-10 6-10 0-5 0-5 6-10 0-5 0-5 6-10
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 3 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2
. Fuente elaboración propia.
Nota
7
10
d a d e ü g i t n a e d o g n a R
y = 0.0542x + 1.2741 R² = 0.0194 Inasistencias Linear (Inasistencias )
0 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Días de inasistencia
Gráfico 3. Corr elación de la I nasistencia y rango de anti güedad del tr abajador . Nota. Elaboración propia.
Hallazgo: De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede establecer que no existe una correlación entre las variables inasistencias y rango de antigüedad , por lo tanto estas variables no tienen valor predictivo.
7
La presente tabula los datos de variables sexo y satisfacción laboral de los trabajadores. Tabla 10 Tabul ación de la vari able sexo y satisfacción l aboral del tr abajador Número de Satisfacción laboral (sumatoria de Sexo trabajador peso de ítems del instrumento) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2
82 116 116 120 120 128 132 134 134 136 136 138 138 140 146 148 148 148 150 150 152 156 158 158 160 162 164 164 166 166 166 168 168 170 170 174 174 176 184 186
Nota: Fuente elaboración propia.
7
200 l a r o b a l n ó i c c a f s i t a s S
150 100
Series1 Linear (Series1)
50 0 0
1
2
3
sexo
Gráfico 4. Corr elaci ón del sexo y satisfacción laboral . Nota. Elaboración propia. Tabla 12 Percepción del personal Gerente, Jefes, Supervisor y admi ni strat ivo según categoría de las relaci ones interpersonales.
CATEGORIA
PUNTAJE
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO TOTAL
31-42 22-30 11-21 0-10
Nota:
Gerentes Nº %
Jefes de Área Nº %
Supervisores Nº %
Admin Nº %
1 1 2 4
1 2 3 6
9 18 29 2 58
3 5 8
25 25 50 10
17 33 50 100
16 31 50 3 100
Fuente elaboración propia.
MALO 3%
EXCELENTE 14%
REGULAR 51%
BUENO 32%
Gráfico 5. Porcent ajes de sati sfacción laboral . Nota. Elaboración propia.
7
TOTAL Nº %
11 38 24 62 39 2 10 76
14 32 51 3 100
En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos a través del cuestionario sobre la satisfacción laboral relacionado con el sexo y rango de edad. Tabla 11 Di str ibución de los tr abajadores de la empresa e in asistencias
N°
Sexo
Rango de edad (años)
Inasistencias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
F F F F F F F F F F F F F F F F F F M F F F F F M F F F F F F M F F M F M F F F
26-35 26-35 46-55 18-25 26-35 18-25 18-25 25-35 26-35 18-25 18-25 18-25 18-25 26-35 26-35 36-45 18-25 18-25 26-35 18-25 26-35 26-35 26-35 36-45 36-45 36-45 36-45 26-35 36-45 36-45 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 26-35 36-45 46-55
3 1 2 0 0 1 0 0 1 6 1 1 0 1 1 0 2 0 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 2 2 1 0 1 0 1 1 2 5 7
Nota.
Fuente: Trabajo de campo del estudio de tesis realizado.
7
A partir de los valores recogidos, correspondientes a las declaraciones de calificaciones de los integrantes que conforman la muestra, se elaboraron diferentes tablas y sus respectivos gráficos de resultados. En la categoría de Liderazgo se observa que los trabajadores de la empresa perciben que: •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El 75% de los gerentes un buen liderazgo y el 25% percibe un liderazgo excelente. El 83% del personal Jefes de áreaje percibe un buen liderazgo mientras que el 17% no lo cree así. El 47% de los supervisores percibe un buen liderazgo, mientras que el 16% lo percibe excelente, el 34% regular y el 3% malo. El 75% del personal administrativo percibe un regular liderazgo mientras que sólo el 25% lo cree bueno. Los gerentes (75%) Jefes de área (83%) y supervisores (47%) perciben un liderazgo bueno, en cambio los administrativos se ubican como regular en su mayoría. Los gerentes (25%) y supervisores (16%) perciben un liderazgo excelente, mientras que los jefes de área y administrativos ninguno. El liderazgo autocrático es predominantemente percibido como bueno (49%, 13%, 62%) por los trabajadores El 34% entre supervisores y administrativos perciben un liderazgo regular con tendencia a subir (34% + 49% = 83%). Un total de jefes de área y administrativos perciben un liderazgo malo (4%) que unidas con liderazgo regular se incrementa en un 38%. Los administrativos (75%) tienen mayor tendencia a no ser líderes seguido por los docentes (34% + 3%) Los directivos muestran liderazgo el 100%, esto justifica la concepción de Quijano (2003), “Los miembros de grupos no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder”. De esto se deriva, el que ejerce e l poder se muestra más como líder.
Estos resultados se ajustan a lo encontrado por Rosales (2005), en su trabajo “Calidad sin Liderazgo” quién concluye “Que los líderes presentan conductas más de administradores que de líderes”.
De estos resultados se puede afirmar que la calidad de liderazgo que se ejerce en estos cuatro grupos de personal de la Empresa no es buena para el 38% de trabajadores, al ubicarse en los niveles de regular y malo significa que no hay adecuada valoración a los demás ni muestran ser proactivos.
7
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES La presente investigación permite concluir que: a) El Liderazgo autocrático es predominantemente percibido como bueno por los trabajadores de la empresa en estudio, pero para un 38% de trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una adecuada valoración al personal ni muestran ser proactivos. b) Las Relaciones Interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la empresa en estudio son regulares, que lo tipifican como deficientes. c) El Clima Organizacional predominante percibido por los trabajadores es regular, lo cual perjudica comportamiento del personal. d) Existe una relación de dependencia positiva media entre el liderazgo y las relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibida por los trabajadores. La prueba estadística del chi cuadrado arrojó un valor p < 0,05. e) Existe una correlación positiva muy fuerte entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y una correlación positiva considerables entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibido por el personal directivo de la Institución. f) Existe una correlación positiva débil entre liderazgo y relaciones interpersonales; una relación positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y, una correlación positiva considerable entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibida por el personal jerárquico. g) Existe una correlación positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional y entre relaciones interpersonales con clima organizacional, percibido por el personal. h) Existe una correlación positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre relaciones interpersonales y clima organizacional y, una correlación positiva considerable entre liderazgo y clima organizacional, percibida por el personal administrativo de la Institución. Se debe realizar estos estudios en todas las Instituciones Educativas para ejorar el clima organizacional y esto se vea reflejado en el rendimiento de los estudiantes.
7
Se debe dictar talleres frecuentes de relaciones humanas para mejorar el clima afectivo en el personal jerárquico y administrativo que contribuya a mejorar el clima organizacional de la Institución Educativa. Se debe promover actividades de integración que favorezcan y fortalezcan las relaciones interpersonales e identidad institucional favoreciendo un clima organizacional bueno o excelente. Se debe firmar convenios con universidades o instituciones superiores para incentivar la preparación de líderes educativos en los trabajadores de la Institución, con el fin de de mejorar las estrategias del desarrollo laboral y personal, para poder lograr el involucramiento en todas las actividades de mejora educativa. Se debe fomentar foros de participación interna y externa de trabajadores, que sean lugar de reflexión y debate con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales, el clima organizacional y reforzar el liderazgo de las Instituciones Educativas.
7
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7
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7
ANEXOS Anexo A. Instrumento de investigación de campo. Cuestionario.
Nivel
Pr e pr imar ia Inf antil y K inder
Pr e pr imar ia Párv ulos y Pr e par ator ia
Pr imar ia de
1ero. y 2do. gr ado Pr imar ia de 3ero. y 4to. gr ado Pr imar ia de 5to. Y 6to. Gr ado B ásicos B achiller ato
Sexo
M
Edad
18 a 25 años 26 a 35 años 36 a 45 años
Antigüedad
F 46 a 55 años 56 a 65 años
0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años
16 a 20 años 21 a 25 años
7
A continuación encontrará una ser ie de cuestionamientos con respecto a su sus la bor es, marque con una equis (X) la opción corr es pondiente a cada pr egunta. No marque más de una respuesta por pregunta. Por f avor responda a todas las interr ogantes tomando en cuenta que:
7
0 = Nunca
2 = Pocas veces
4 = Muchas veces
PREGUNTAS
No
0
1
¿Su tr a ba jo es a gr ada ble?
2
¿Su coor dinador le haga su tr a ba jo?
3
¿Su coor dinador le da seguimiento a su tr a ba jo?
4
¿Hay un tr a ba jo?
5
¿Su coor dinador asigna las tareas es pecíf icas en f or ma clar a?
6
¿Su coor dinador comunica el plan gener al de tr a ba jo en f or ma clar a?
7
¿Su coor dinador planif ica adecuadamente?
8 9
da tiem po s uf iciente para que
am biente de
¿El s alar io básicas?
com pañer ismo
en su
y distr ibuye el tr a ba jo
que per c ibe cubre sus necesidades
¿Siente
que su tr a ba jo es útil, que benef icios a usted y a otras per sonas?
a por ta
10
¿Su coor dinador está inter esado métodos de tr a ba jo?
11
¿Su coor dinador la bor ales?
12
¿Hay armonía com pañer os?
13
¿Su salar io le per mite ahorrar mensualme nte?
14
¿Su tr a ba jo lo hace sentir se r es petado?
15
¿Conoce con exactitud lo que es per a de usted en el tr a ba jo?
16
¿Su coor dinador le comunica qué aspectos tr a ba jo pueden me jor ar se?
de su
17
¿En su nivel o departamento, se conf ía tr a ba jo que r ea liza su coor dinador ?
en el
18
¿Su tr a ba jo le per mite hacer uso de sus a ptitudes, ha bilidades, conocimientos y destr ezas?
en
en me jor ar los
escucha
sus
su
r elación
6 = Siem pr e
pr oblemas
con
los
su coor dinador
7
2
4
6
19
¿Reconoce la institución (con di plomas, bonos , pr emios) su desempeño la bor al?
20
¿Su coor dinador la suger encias?
estimula a
que
a por te
PREGUNTAS
No
0
21
¿Su tr a ba jo le per mite aprender cosas nuev as ?
22
¿Su coor dinador desem peño?
23
¿Su coor dinador reconoce la calidad tr a ba jo?
24
¿Su coor dinador lo estimula conocimientos?
25
¿Su coor dinador comprende los pr oblemas tr a ba jo y contr ibuye a la solución?
26
¿Su coor dinador le tr ans mite conf ianza cuando r ealiza sus la bor es?
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¿Su salar io es justo que usted r ea liza?
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lo
f elicita por
buen
su
de su
a adquir ir nuevos de su
de acuerdo al t ipo de tar ea s
¿Su salar io es justo en com par ación con los que pagan otras instituciones e ducativas?
r elación que tiene con los educandos, dentr o del aula, es cor dial?
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¿L a
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¿Su coor dinador reconoce sus f or talezas en el desempeño de su tr a ba jo (esf uer zo, puntualidad, dedicación y otr os)?
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¿L os
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alumnos lo calif ican como un buen docente?
tareas que desempeña corresponden pr e par ación académica? ¿L as
¿Cons ider a
a su
que los padres de f amilia están de acuerdo con la la bor docente que r ealiza con s us hijos ?
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2
4
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