ESCUELA DE POSTGRADO – UPC / EOI ESPAÑA
TRABAJO APLICATIVO FINAL: “RETENCION DEL TALENTO:
CONOCIENDO A MI GENTE”
Presentado por: Yessica Abad Ursula Bermúdez Laura Caravedo Carla Morales Fiorella Servàn
Para optar el diploma y titulo: “DEG / MASTER EN DIRECCION ESTRATEGICA DEL FACTOR HUMANO”
Lima, 28 de junio de 2010
A nuestra nuestra familia por ser ser el móvi móvill que nos impu mpulsa a dar lo mej mejor de nosotros, GR GRA ACIA CIAS por su apoy o y com prensión incondicional .
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INDICE RESUMEN EJECUTIVO
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INTRODUCCION
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CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1. Gestión del Talento
9
1.1.1. ¿Cómo se Identifica y capta el Talento?
9
1.1.2. ¿Cómo se gestiona?
10
1.1.3. ¿Por qué es necesario gestionar el Talento?
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1.2. Retención del Talento
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1.2.1. Modelos de Retención de Talento
30
1.2.2. ¿Por qué retener el Talento?
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1.2.3. ¿Cómo atraer y retener el Talento?
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1.2.4. Prácticas de las mejores empresas
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1.3. Motivación
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1.3.1. Teorías de la motivación
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1.3.2. Tipos de motivadores
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1.3.2.1. Motivación Intrínseca y Extrínseca 1.3.3. Generaciones: Baby Boomers, Generación X, Y, Z. 1.4. Employer Branding
60 64 67
1.4.1. Cómo obtener un Employer Branding
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1.4.2. Cómo se gestiona el Employer Branding
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1.5. Las Emociones
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1.5.1. Relación entre la felicidad, rentabilidad y pertenencia
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1.5.2. La rentabilidad de la felicidad
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1.5.3. Como puedo crear una empresa feliz.
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1.5.4. Características de los empleados felices.
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CAPITULO II: MODELO DE RETENCIÓN DEL TALENTO T ALENTO 2.1. Modelo de Retención de Talento: Conociendo a mi Gente
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CAPITULO III: CONOCIENDO A MI GENTE EN HENKEL PERUANA 3.1.
Reseña Histórica
3.2.
Aplicación de la Primera Parte del Modelo: Entrevistas a Profundidad y Encuestas
3.3.
90 102
Sugerencias para el desarrollo de un Plan de Retención en base al Modelo “Conociendo a mi Gente ”
107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES
118
BIBLIOGRAFIA
121
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RESUMEN EJECUTIVO La presente tesis, fue planteada con la idea de proponer un Modelo de Retención de Talento basado en conocer a la gente, creemos que a través del conocimiento de las expectativas, deseos y sentimientos de los colaboradores, las organizaciones en general podrán crear un sentido de pertenencia en ellos, generando el compromiso necesario que les permita convertirse en Embajadores de la Marca y crear ventajas competitivas para la organización. A lo largo del desarrollo de nuestro trabajo, surgieron diversas incógnitas, relacionadas a los elementos necesarios para poder desarrollar un modelo de Retención de Talentos, entre las interrogantes planteadas, encontramos: ¿Qué significa Gestionar el Talento? ¿Qué implica retener el Talento? ¿Qué motiva a los colaboradores a mantenerse en una empresa? ¿Es realmente la felicidad un elemento importante a considerar en la retención del Talento? ¿Qué buscan los Talentos hoy en día? ¿Qué es el Employer Branding? Branding? y ¿Cuáles son las estrategias que debemos de implementar para mantener a nuestra gente? Luego de analizar y reflexionar sobre las investigaciones realizadas en esta materia, tomamos conciencia de la importancia de retener a los Talentos y que para ello se requiere conocer a nuestra gente. El crecimiento del Capital Humano, sólo se lograra a través del reconocimiento reconocimiento de nuestros Talentos, identificando las necesidades del colaborador, sus fortalezas y los principales motivadores que impactan en su desempeño. Es así que decidimos proponer un Modelo de Gestión y Retención de Talento en donde la diferencia y el probable éxito lo constituye el factor Conociendo a
mi Gente, elemento esencial que permite el correcto funcionamiento de cada uno de los factores que componen el modelo: Liderazgo, Selección, Formación y Desarrollo, Integración Vida – Trabajo, Compensaciones y Comunicación . Así mismo este modelo, por su naturaleza, permitirá a las empresas alcanzar otros objetivos importantes como; Fortalecer las relaciones entre la empresa y sus colaboradores, creando vínculos que afiancen el compromiso, promover un 5
ambiente de trabajo feliz y a su vez ir convirtiendo a los colaboradores en embajadores de la marca. Es así que tomando en cuenta el modelo propuesto, hemos efectuado algunas recomendaciones orientadas a la realidad de HENKEL PERUANA con la finalidad de que logre afianzar con éxito la estrategia de la empresa y del área de Recursos Humanos, la cual es Atraer y Retener al Talento. Cabe señalar que este modelo puede aplicarse a cualquier organización, lo importante es que dichas empresas tengan como premisa fundamental que la Satisfacción de los colaboradores influye en la excelencia excelencia en el servicio servicio cliente y por ende en la rentabilidad de la empresa. Nuestra tesis está desarrollada en tres partes, la primera parte, corresponde a un marco teórico, en donde mencionamos y explicamos brevemente lo que significa Gestionar el Talento, revisamos algunos modelos y mejores prácticas en el mercado de retención de Talento, la influencia de la motivación y la felicidad en la Gestión de la misma, que significa el Employer Branding y el beneficio que implica para las empresas. En la segunda parte planteamos nuestra propuesta de construir un modelo de retención de Talento basado en “Conocer a mi Gente”.
En la tercera parte de la Tesis presentamos los resultados de las encuestas y entrevistas a profundidad efectuadas a una muestra representativa de la empresa para conocer a los Talentos de Henkel e identificar los motivadores blandos de cada uno de ellos, con esta información elaboramos recomendaciones estratégicas sugiriendo la aplicación del modelo de retención de Talentos propuesto.
Por último, como resultado de esta experiencia llegamos a una serie de conclusiones y recomendaciones que si bien, bien, en su mayoría están orientadas a la empresa Henkel Peruana, consideramos que pueden ser útiles para otras organizaciones 6
INTRODUCCIÒN La globalización, la apertura de los mercados y los cambios en el mercado laboral, exigen que las organizaciones de hoy, conozcan al Talento en todos sus aspectos, cómo se desenvuelven dentro de las organizaciones, en sus equipos de trabajo, en el entorno que los rodea, dentro de sus familias y con ello poder reconocer qué qué es lo que que realmente los los motiva, los hace hace sentirse valorados y en consecuencia ser más eficientes. El objetivo principal de esta investigación es proponer herramientas que permitan identificar los principales motivadores blandos de los colaboradores de su organización, estableciendo un modelo de Gestión de Retención del Talento, que permita generar planes de retención, logrando un alto sentido de lealtad y pertenencia.
A través de este modelo buscaremos proponer
alternativas que permitan aplicar una una estrategia de Employer Employer Branding, con la finalidad de que cada uno de los colaboradores sea capaz de representar a la marca de la compañía y que les ayude a mejorar su competitividad, dentro de un entorno empresarial cambiante. Asimismo queremos destacar el nuevo rol de Recursos Humanos como socio estratégico del negocio, siendo quien apoya al logro de metas y objetivos organizacionales. El área de Recursos Humanos debe brindar el apoyo necesario a los líderes para gestionar al Talento en la empresa, a través de una adecuada gestión en en los procesos de Recursos Humanos y la implementación de estrategias de comunicación interna alineadas a las necesidades de información de los colaboradores. De los estudios analizados podemos concluir: que en la empresa hay una relación entre la comunicación y el compromiso; puesto que, las empresas que brindan información clara y oportuna a sus colaboradores cuentan con mayor nivel de compromiso y sentido de pertenencia, los cuales aumentan en proporción a las acciones de involucramiento que la empresa genera para el colaborador. 7
Se conocen innumerables técnicas usadas por las empresas para motivar, retener e incrementar el nivel de satisfacción de sus colaboradores. Destacando una tendencia hacia lo „no monetario ‟, ya que, los factores monetarios, resultan ser un factor que cubre las necesidades básicas, que si bien son importantes, no son lo más valorado valorado por las personas. Por Por esta razón las empresas están implementando nuevos programas que tienen como objetivo crear una propuesta de valor para los colaboradores basándose en la identidad de la empresa, empresa, diseñando acciones acciones para evitar la fuga fuga de Talento y de Conocimientos, los cuales son difíciles o imposibles de poder cuantificar en la empresa. La responsabilidad de la retención del Talento en las organizaciones es en gran porcentaje de los líderes que interactúan de manera directa con los colaboradores. Por ese motivo, el nuevo milenio demanda líderes con una nueva visión para crear organizaciones innovadoras y de continuo aprendizaje, que comuniquen claramente la visión, los valores, las estrategias y las reglas del juego dentro de la organización, reforzando aquellas relacionadas con los incentivos y reconocimientos. Conjuntamente con la Gestión del Talento surge la necesidad de gestionar el conocimiento como un enfoque sistemático e integrado de identificación, para administrar y compartir los activos de información de la empresa, empresa, incluyendo bases de datos, documentos, políticas, conocimientos, procedimientos y experiencias de los colaboradores. Nosotros creemos que a través de una cultura organizacional que favorezca la Comunicación Efectiva de la Gestión del Conocimiento, compartiendo y transmitiendo la información, se podrá ejecutar con éxito la atracción y retención del Talento generando un ambiente de confianza donde los colaboradores
puedan
comunicarse
libremente
para
compartir
sus
conocimientos y con ellos apoyen al crecimiento de la empresa.
8
CAPITULO I MARCO TEORICO
1.1 Gestión del Talento Según la Real Academia de lengua española Talento es : “Persona inteligente o apta para determinada ocupación ”. Sin embargo, consideramos que el “Talento”
además
agrega
un
valor
de diferenciación ante nuestros
competidores. Por ello, definimos el Talento como como una persona persona que cuenta con con cualidades o competencias que añaden un valor diferencial a los procesos permitiendo obtener resultados destacados para la organización; es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas en obtener resultados superiores en un entorno organizacional determinado. Es decir, un entorno que permita que la persone, pueda evidenciar competencias, conocimientos, habilidades y aspectos emocionales de manera equilibrada. Por lo tanto, las empresas deben identificar y atraer al Talento Humano hacia sus organizaciones; este es un elemento clave para el éxito de la empresa ya que, constituye el valor diferencial de la misma asegurando su continuidad en un entorno de creciente competencia. “El desafío que nos espera a las personas es transitar rápidamente, de un
mundo en el que el hombre bailaba al son del capital, a un mundo en el que el capital empieza a bailar al son del Talento Humano, de las ideas y de las organizaciones creativas ”1.
1.1.1 ¿Cómo se Identifica y capta el Talento? Al igual que las personas, cada empresa empresa es única y diferente e interpretará interpretará a su manera qué significa la calificación de desempeño: Normal, Excelente o Superior. Por ello, es deber de cada empresa establecer objetivamente el significado de estas calificaciones según su cultura, misión y visión particulares. 1
Enrique de Mulder; Licenciado en Derecho de la Universidad Complutense de Madrid, MBA del Instituto de Empresa y destacado consultor de empresas. 9
Una vez establecidos los criterios de calificación, se deben identificar los Talentos Internos, mediante evaluaciones de potencial, evaluaciones de desempeño,
Assestment Center u otra técnica que ayude a detectar detectar las
competencias del colaborador con el fin de lograr que obtenga resultados extraordinarios. Para captar el Talento Externo, debemos hacer que la empresa sea atractiva, es decir utilizando la estrategia de Employer Branding para destacar las características positivas de la empresa convirtiéndola en un objetivo atractivo para potenciales futuros colaboradores. Identificar un Talento requiere que tengamos claro el perfil del Talento que buscamos (competencias, habilidades, habilidades, otras exigencias) y al tener esto definido apoyarnos en herramientas que nos permitan detectar, evaluar y desarrollar esas fortalezas. Cuando los directivos en las organizaciones organizaciones logran entender que el Talento es un recurso escaso, que tiene una capacidad innata para obtener resultados sobresalientes en un entorno de trabajo, comprenden la importancia de buscar, captar y retener los Talentos de la empresa.
1.1.2 ¿Cómo se Gestiona? La Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico que tiene como objetivo crear valor al accionista, clientes y empleados. Esta da a las empresas una alta capacidad de respuesta obteniendo óptimos resultados para ser competitivos ante las necesidades del mercado. La Gestión de los Recursos Humanos actúa como facilitador de la Gestión del Talento la cual se constituye como el pilar estratégico de la gestión empresarial. Cada día las personas constituyen una ventaja competitiva para la organización, y es por ello, que la inversión en procesos de selección, formación, compensación, evaluación y desarrollo ha crecido en los últimos años.
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Consideramos que la manera más adecuada de Gestionar el Talento Humano es a través del conjunto de procesos definidos en la Gestión de Recursos Humanos; teniendo como punto de partida el reclutamiento seguido por: selección, capacitación, compensación, evaluación del desempeño, salud ocupacional, bienestar, entre otros. Los objetivos fundamentales de la Gestión del Talento, tienen que ver con la definición y la importancia que posee hoy en día el área de Recursos Humanos. En el pasado, esta área era vista como proveedora proveedora de servicios sin sin ninguna orientación estratégica. Hoy en día es una pieza clave en apoyar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Así mismo, aumenta el nivel de competitividad de la empresa suministrándole empleados capacitados de alto potencial, incrementando el nivel de satisfacción de los empleados promoviendo su autorrealización y una mejora en su calidad de vida laboral, administrando además, el cambio, estableciendo políticas y desarrollando comportamientos socialmente responsables. Procesos de Gestión d el Talento Humano
Salud y Seguridad Ocupacional
Descripción y análisis de cargos
Reclutamiento y Reclutamiento selección
Desarrollo
Inducción y entrenamiento
Compensación
Capacitación
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Descripción y Análisis de Cargos Es de suma importancia que la empresa defina su estructura organizacional, tomando en cuenta los puestos que requiere para el logro de los objetivos estratégicos trazados; en ese sentido, la definición de las posiciones, debe contar con una descripción de puesto en la que se incluyan las funciones, las responsabilidades, las competencias técnicas (requisitos de formación) y las condiciones en que debe realizar el trabajo. La Descripción y el Análisis de Cargos, son la base para la Gestión del Talento ya que ayuda a los procesos de reclutamiento y selección, identificando necesidades de entrenamiento, planeación de la fuerza laboral, definiendo políticas salariales, evaluando el desempeño, entre otros.
Reclutamiento y Selección Los pasos de un Proceso de Selección, inician con la necesidad de cubrir una posición y culmina con con el ingreso ingreso del candidato. candidato. Para un correcto Proceso de Selección de Personal hemos graficado los pasos a seguir: Diagrama de Flujo Flujo del Proceso de de Selección S elección
Requerimiento de Personal
Revisar y Preparar descripciones de Puestos
Publicac Pub licac ión de anuncio Interno/Externo
Recopilación de curriculums
Selección: Entrevista Pruebas Psicotécnicas
Oferta de Trabajo
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Antes de empezar un Proceso de Selección, se deben analizar las formas de reclutamiento; Interna o Externa.
El Reclutamiento Interno, busca cubrir la posición con un colaborador
de la empresa fomentando su desarrollo profesional.
El Reclutamiento Externo, busca cubrir una vacante con personal que
no pertenece a la compañía, y trae ideas nuevas con diferentes enfoques actualizando los conocimientos de la empresa. Una vez definidas las formas de reclutamiento, el Proceso de Selección, evalúa a los candidatos buscando al más adecuado para cubrir los puestos vacantes de la organización, para con ello, mantener o aumentar la eficiencia, el desempeño del personal, y la eficiencia de la organización. organización. Para lograr este proceso con éxito, existen una serie de técnicas de Reclutamiento y Selección que permiten filtrar a los candidatos y detectar aquel que cumpla adecuadamente con el perfil requerido por la l a organización. Consideramos que para que una empresa sea líder en el mercado, debe tener dentro de su estructura al personal idóneo en el lugar correcto, para que esto ocurra, es indispensable contar con un Proceso de Selección que permita identificar el potencial de las personas asegurando la adecuada sinergia entre el colaborador y la cultura organizacional de la empresa.
Proceso de Inducción y Entrenamiento de Personal El Proceso de Inducción, brinda a las nuevas contrataciones información relevante de la empresa, con el fin de facilitar su proceso de adaptación logrando que el colaborador entienda mejor la filosofía de la organización, sus interacciones internas y externas, valores y finalmente las características de su puesto y funciones a desempeñar. Luego de finalizado el Proceso de Inducción, las empresas se ocupan del Entrenamiento, cuyo objetivo es darle al colaborador las herramientas necesarias para incrementar su eficiencia e incrementar su nivel de 13
conocimientos. Este a su vez motiva al colaborador a mejorar su nivel de performance y compromiso ya que percibe la preocupación de la empresa por su desarrollo profesional. El entrenamiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo y tiene un alto potencial, capaz de entregarlo a la organización.
Proceso de Capacitación A través de la Capacitación, se pueden actualizar los conocimientos, perfeccionando las habilidades adquiridas, desarrollando actitudes y comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para satisfacer las necesidades de la organización. Las Fases de Capacitación incluyen:
La detección de necesidades.
Identificación de los los recursos recursos adecuados para desempeñar el cargo. cargo.
El diseño del plan de trabajo.
La ejecución del programa de entrenamiento entrenamiento requerido para ocupar ocupar el cargo.
Su evaluación.
Su control y
El seguimiento al desempeño del cargo.
A través tr avés de la Capacitación se busca que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
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Proceso de Compensación “La C ompensación ompensación está conformada por elementos fijos: sueldo, prestaciones o beneficios y variables; incentivos o remuneraciones por rendimiento” .2
“ Esta Esta última es vista por algunas empresas como factor motivante, ya que maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado productivo estimado. Los programas de compensación benefician la base económica del empleado y su familia, le da la posibilidad de ganancias más elevadas, lo que puede 3
motivar al empleado, debido a que eleva su autoestima y su productividad ” ”.
Sin embargo, como parte de la Gestión de Talentos, la Gestión de las Compensaciones va mas allá de tener una buena estructura salarial. Está demostrado qué beneficios „no-salariales‟ conforman un „salario emocional ‟, que logra satisfacer necesidades de ego y auto-realización en las personas, aspectos que permiten tener personas motivadas y por ende más productivas.
Proceso de Desarrollo de Personal El Proceso de Desarrollo de Personal, permite potenciar las capacidades de los empleados en la organización, ofreciendo la oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados a corto y largo plazo. Este importante Proceso, constituye para la empresa un recurso efectivo para promover a los colaboradores ya que, con este se diseñan planes de carrera, detectando necesidades de capacitación, siendo que, su correcta aplicación hará de este Proceso un medio de „motivación y estimulo ‟ en los colaboradores que se traducirá en beneficios tangibles para la organización.
2
MORALES Arrieta, J.A. y VELANDIA Herrera, N.F.; “ Salarios: Estrategia y sistema salarial o
de compensaciones”; 1999. Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”; 1994 .
3
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Proceso de Salud y Seguridad ocupacional El desempeño del personal va de la mano con la creación de un ambiente sano y seguro, el cual brinde bienestar no solo a los empleados, si no también, a sus familiares, dándoles las mejores condiciones de trabajo dentro de las cuales se le permita al colaborador desarrollarse de manera integral. Es por ello, que se hace importante diseñar actividades de esparcimiento, y recreación, que generen espacios de camaradería e integración que apoyen la salud emocional de los colaboradores. Las organizaciones en los próximos años, girarán en torno a las personas con Talento y a sus necesidades y no simplemente se moverán con el fin de controlarlas y supervisarlas. Por esta razón, una buena gestión en cada uno de los procesos mencionados, permitirá que las organizaciones sean capaces de lograr no solo atraer sino además retener al Talento que ya es parte de ellas.
1.1.3 ¿Por qué es necesario Gestionar el Talento? Es necesario Gestionar el Talento, porque la globalización de mercados y medios ha provocado un incremento sin precedentes en la competitividad de las empresas, por ello, la búsqueda de la eficiencia y productividad sobre sus competidoras cobra gran relevancia siendo un elemento clave, el contar con miembros eficientes y efectivos en cada área que la l a integra. El beneficio que otorga el personal con Talento a la organización es diferencial por excelencia, ya que, aseguran la continuidad de la misma aportando óptimos resultados a la organización en función al exitoso cumplimiento de sus objetivos y fomentando el crecimiento para las personas que la integran. Hoy en día podemos asegurar que el Talento es un bien escaso en la mayoría de los países de Latinoamérica, siendo por eso, que la competencia entre empresas se ha transformado, ya no sólo se busca llegar a los más mercados y vender más productos y servicios, sino también es vital atraer a los Talentos adecuados para cada posición.
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Esto obliga a las empresas a tener especial interés en contratar a personas que se hayan desarrollado con los principales competidores del rubro en el que se encuentren, a la vez que se defienden de las presiones que su competencia ejerce para atraer a sus personas clave, ofreciéndoles mejores condiciones de trabajo, oportunidades de desarrollo y crecimiento, capacitaciones, se podría decir que es una guerra constante entre quién se gana las habilidades y los portes del mejor profesional en el mercado. La ventaja diferencial que puede ofrecer una organización radica en la mixtura de condiciones favorables que brinda el entorno de trabajo tanto para su éxito como negocio, como en el desarrollo profesional de cada colaborador. El objetivo entonces es retenerlos a la vez generar una marca positiva de cara al mercado laboral, la cual haga que la organización se convierta en un polo de atracción para los potenciales futuros colaboradores. Por ello no se debe descuidar el trabajo en las emociones de los colaboradores para para generar el orgullo y sentido de pertenecía hacia la organización. Cabe mencionar que , „Gestionar y Motivar ‟ el Talento, supone influir en los procesos psicológicos tales como: motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, emociones, lenguaje, entre otros; los cuales influyen en el individuo y determinan la conducta organizacional. Tal es así, que comprender el comportamiento psicosocial del ser humano se hace clave a la hora de Gestionar Talento. Los Gestores de Talento en las empresas, deben poder identificar los Talentos de los empleados, conociéndolos conociéndolos e indagando indagando sobre cuál es la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el Talento del individuo. Se debe considerar el contexto social en el cual se desenvuelve el colaborador y considerar al empleado no sólo como el „saber-hacer ‟, sino como, el ser con un proyecto de vida que incluye a la organización y a los intereses compartidos con el éxito de la organización, sólo así será posible retenerlos. 17
1.2 Retención del Talento “ Lo Lo que distingue a las compañías de alto desempeño de las compañías promedio no son mejores procesos de Recursos Humanos, sino la creencia fundamental en la importancia del Talento” Talento” ..4
En los diversos estudios revisados a lo largo de la elaboración de este proyecto, encontramos que la Gestión de Retención del Talento, constituye hoy en día uno de los retos más importantes que las empresas a nivel mundial deben enfrentar. Pues tal y como hemos podido apreciar, no existen fórmulas perfectas para lograr este fin, sin embargo, casi todas las investigaciones realizadas en la materia coinciden con que el factor motivacional juega un rol clave en el diseño de esta „fórmula‟, es por esto que se hace necesario identificar qué aspectos motivan a cada Talento Talento y qué está dispuesta dispuesta a hacer la empresa en favor de este tema. Es probable que el éxito de la Retención del Talento, consista en su opuesto, es decir, no se trata de “retener a las personas ”, esta frase más bien tiene una connotación de „obligación de permanencia ‟ dentro de la organización, sin embargo esto se trata de construir: confianza, lealtad, compromiso y generar el sentido de pertenencia de los colaboradores hacia la compañía. Consideramos importante que las empresas en general muestren real interés por cada uno de sus colaboradores, teniendo en cuenta que un empleado satisfecho y comprometido trae como resultado el obtener la fidelización de los clientes finales, quienes percibirán esta energía, promoviendo un crecimiento sostenido y diferenciador en el mercado. La premisa para los próximos años no es la de solamente encontrar las mejores prácticas para retener el Talento, otra premisa importante a considerar es la de crear el Talento dentro de las organizaciones.
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MICHAELS, Ed; HANDFIELD-JONES, Helend and AXELROD, Beth; “The War for the Talent”, 1997. 18
En base a la bibliografía revisada podemos concluir en un primer modelo, el cual se encuentra soportado en dos pilares primordiales: 1. Seleccionar profesionales profesionales con capacidades capacidades y potencial de acción acción y 2. Generar un entorno organizacional organizacional que cree valor para el colaborador, de tal manera que lo motive a aportar y continuar en la empresa.
Modelo de Retención Rete nción de Talento Talento
Retención de Retención Talentos Seleccionar profesionales con capacidades y potencial pot encial de acción Generar un entorno entorno organizacional que cree valor para el colaborador Elaboración propia
Seleccionar profesionales con capacidades y potencial de acción: En base a estudios realizados por la EOI “Nuevas tendencias en la retención y mejora
del Talento profesional y directivo”, realizado por Conrado Castillo
Serna, en el año 2009, nos habla de tomar en cuenta: cuenta:
Las iniciativas al momento de la selección: Es importante considerar como factor de mayor importancia al momento de la selección del personal, identificar que el personal evaluado cuente con las competencias que le permitan afrontar con éxito los retos que plantee la empresa y en consecuencia le permitan una adecuada adaptabilidad a la
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cultura organizacional, ya no sólo se trata de contar con las capacidades técnicas para el desempeño del puesto en cuestión. La empresa debe ser honesta y clara en comunicar sus expectativas, valores realmente aplicados dentro de la organización y demás lineamientos que le permitan al candidato elegir y optar por trabajar en la empresa en mención. En base a un análisis lógico, lógico, podemos concluir que la probabilidad probabilidad de satisfacción y permanencia del colaborador Talentoso en la empresa serán mayores, si esta premisa es clara y transparente para él, desde un inicio, disminuyendo de esta forma posibilidades de frustración, una vez que la persona ya se encuentra incorporada dentro de la organización. Otra iniciativa que se podría considerar en esta etapa del Proceso de Selección, es considerar incorporar a la organización, personal que sea junior pero que cuente con capacidad potencial, de esta manera la empresa podrá formarlo y explotar sus potencialidades, si bien resulta ser un riesgo inherente, consideramos que si la empresa adicionalmente de estas iniciativas cuenta con un sistema de Gestión del Talento a lo largo de su vida laboral, podría obtenerse grandes beneficios a largo plazo.
La utilidad de la marca del empleador: Otra forma de atraer y al mismo tiempo retener el Talento, lo constituye el crear a lo largo del tiempo una imagen atractiva en el mercado basado en las buenas prácticas laborales que realice tanto para sus clientes internos como para los externos; puesto que, el sentimiento de orgullo que se puede generar con los colaboradores de una empresa, son un elemento poderoso que genera compromiso y lealtad en los trabajadores. A la mayoría de las personas nos gusta formar parte de un equipo ganador y exitoso y este sentimiento nos gusta compartirlo. La utilidad de la marca del empleador se definiría como: “… las estrategias e iniciativas que una empresa ha adoptado para lograr que su marca tenga unos
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atributos asociados y que sea percibida como atractiva para los empleados, tanto los actuales como los potenciales…” 5
Selección de personas no susceptibles de ser requeridas por las empresas: Otra posibilidad de atraer el Talento consiste en considerar personas mayores de 45 años, que por su edad han sido relegadas del mercado, sin embargo no por ello dejan de ser Talentosas, y cuyo conocimiento y experiencia pueden ser bien aprovechados por la empresa. Si bien esta idea, actualmente no es contemplada por la mayoría de las organizaciones, coincidimos con este estudio en considerar que valdría la pena analizar y reconsiderar el captar Talentos tomando en cuenta estos criterios, ya que, por la misma coyuntura, el personal mayor Talentoso, sentirá una profunda gratitud por la empresa, por el sólo hecho de valorar sus capacidades y competencias, generándole un fuerte sentimiento de lealtad y compromiso. En el libro “Primero rompa todas las reglas: Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás” demás ” , de los autores Marcus Buckingham y Curt
Coffman, encontramos que sobre la base de un estudio realizado por la Organización Gallup identifican las 4 llaves para crear Talento, las cuáles son:
Seleccionar con base en el Talento
Definir los resultados esperados
Concentrarse en las fortalezas
Encontrar la concordancia perfecta
Como pueden apreciar, la primera llave coincide con nuestro primer pilar identificado para la retención del Talento y las últimas tres llaves están relacionadas con el segundo pilar que consiste en crear un ambiente 5
CASTILLO CASTILLO SERNA, Conrado; Nuevas tendencias en la retención y mejora del Talento
profesional y directivo”; Fundación EOI; 2009.
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organizacional favorable para su desarrollo y que genere valor para el empleado.
Seleccionar con Base en el Talento Para desarrollar esta prime a llave para crear Talento, es importante tener claro el concepto definido en nuestro primer capítulo, “Qué es el Talento ” si bien hemos detallado una serie de definiciones relacionadas a enseñarnos de qué se trata el Talento, desde la óptica de varios reconocidos autores en la materia, podríamos simplificar estas definiciones y basarnos en lo que la mayoría de gerentes excepcionales entienden por Talento: “Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera prod uctiva” uctiva” 6 , así pues podemos ver que para dichos gerentes, los Talentos son
comportamientos frecuentes que generan productividad. Es así que al momento de efectuar la selección de Talentos, podemos identificar las maneras características o propias que tiene la persona de responder al mundo que lo rodea, r odea, y son estos comportamientos los que pueden constituirse en la fuente o la base del Talento. En base al estudio realizado por Gallup sobre 150 funciones diferentes, se identificaron una multitud de Talentos los cuáles fueron sintetizados por Marcus Buckingham y Curt Coffman en tres t res categorías 7:
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Primero: Rompa todas las reglas que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás; Editorial Norma S.A.; 2009. 7 BUCKINGHAM, Marcus y COFFMAN, Curt; Primero: Rompa todas las reglas que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás; Editorial Norma S.A.; 2009. BUCKINGHAM, Marcus y COFFMAN, Curt;
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Tipos de Talentos
Talentos de empuje e mpuje o impulsores
Talentos de pensamiento o mentales
Talentos de interr interrelaci elación ón o relaciona rel acionales les Elaborado por Marcus Buckingham Buckingham y C urt Coffman
Talentos de empuje o impulsores: Los cuales explican por qué una persona se siente motivada a esforzarse un poco más. En este tipo de Talentos se identifican los siguientes comportamientos:
Motivación al logro: Se muestra un impulso interno y constante.
Energía: Muestra una constante necesidad de utilizar su energía f ísica.
Vigor: Muestra la capacidad de trabajar arduamente.
Competitivo: Muestra la necesidad de medir el éxito personal con relación a los demás.
Competente: Muestra necesidad de adquirir dominio o experiencia.
Significación: Necesidad de reconocimiento, necesidad de obtener independencia, excelencia, riesgo.
Creencia: Necesidad de guiar su vida de acuerdo a ciertos valores intrínsecos.
Misión: El impulso de actuar de acuerdo a sus valores
Servicio: Impulso de ser útil a los demás.
Ética: Noción clara de lo correcto y lo incorrecto, que orienta sus acciones.
Visión: Impulso de describir vívidamente su visión del futuro basándose en los valores.
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Talentos de pensamiento o mentales: Explican el cómo de una persona, cómo piensa, como toma decisiones, cómo sopesa las alternativas. Se identifican los siguientes comportamientos:
Enfoque: Muestra habilidad para fijar metas y seguirlas diariamente como guía de sus acciones.
Disciplina: Necesidad de imponer una estructura a su vida y a su trabajo
Organización: Muestra la habilidad de llevar la batuta y coordinar.
Orientación al trabajo: Muestra necesidad de repasar mentalmente todo lo que va a hacer.
Precisión: Muestra necesidad de orden, meticulosidad y precisión.
Responsabilidad: Necesidad de asumir responsabilidad personal sobre el trabajo.
Concepto: necesidad de buscar un marco de referencia para darle sentido a las cosas.
Orientación al desempeño: necesidad de ser objetivo y medir el desempeño.
Pensamiento estratégico: Habilidad de visualidad diversas situaciones futuras.
Pensamiento empresarial: Se refiere a la aplicación financiera del pensamiento estratégico.
Resolución de problemas: Muestra Muestra la habilidad de desglosar desglosar y dar sentido a las cosas sin contar con toda la información.
Análisis: Es la habilidad de identificar patrones coherentes dentro de un conjunto de datos incoherentes.
Numérico: Afinidad por los números.
Creatividad: La habilidad de romper con las configuraciones existentes a favor de otras más atractivas y eficaces.
Talentos de interrelación o relacionales: Explican en quién confía la persona, con quién establece relaciones, a quién enfrenta y ante quién se muestra indiferente. Se identifican los siguientes comportamientos: 24
Carisma: Necesidad de ganarse la aprobación de los demás.
Empatía: La habilidad de identificar los sentimientos y los puntos de vista de los otros.
Relación: Necesidad de establecer lazos duraderos.
Relaciones múltiples: Habilidad de establecer una red de conocidos.
Interpersonal: La habilidad para sacar ventaja de las relaciones.
Individualizar: Conciencia e identificación de las diferencias entre los individuos.
Desarrollador: La necesidad de invertir en otros y sentir satisfacción por ello.
Entusiasta: La habilidad de generar entusiasmo y drama.
Equipo: La necesidad de crear sentimientos de respeto mutuo.
Positivismo: Necesidad de ver el lado l ado bueno de las cosas.
Persuasión: La habilidad de convencer a otros de manera lógica.
Mando: La habilidad de asumir control.
Iniciador: Habilidad para impulsar a otros a que actúen.
Valentía: La habilidad de aumentar su determinación cuando se les presenta un obstáculo.
Por otro lado, de los estudios analizados concluimos que hay cinco pasos fundamentales a seguir para realizar un adecuado adecuado proceso proceso de Selección de Talentos.
Cinco Pasos para par a la Selección del Talento Talento
Identificar los talentos requeridos por la empresa según su cultura.
Contar con un a descripción de puesto clara que permita identificar la concordancia entre e l perfil perfil del puesto y la persona.
Identificar los deseos y gustos de la persona por ciertas tareas y funciones.
Identificar la rapidez de aprendizaje de la persona.
Identificar el encaje de la pe rsona con el el puesto y la cultura cultura de la empresa según sus inte rés, o bjetiv bjetivos os y metas.
Elaboración Elaboración propia
Como primer paso, consideramos que para poder identificar los Talentos que requiere una organización, es necesario saber qué tipo de Talentos requiere la empresa según su cultura, por ejemplo, si se trata de una empresa con una 25
cultura estructurada, probablemente un Talento del tipo mental sea el requerido.
Como segundo paso, consideramos importante, tener claro el perfil del puesto y buscando concordancia entre las funciones del puesto y la persona; Al momento de seleccionar es vital tener claro cuál es el objetivo de nuestro Proceso de Selección, poniendo énfasis en las entrevistas personales, las cuales deben estar orientadas a efectuar preguntas de naturaleza abierta que nos permitan identificar los comportamientos que reflejen el tipo de Talento que posee la persona. En ese sentido la entrevista de Talento, deberá reflejar cómo se enfrentará la persona a los distintos retos que le plantee el trabajo. Respecto a este tema Martha Alles en su libro “Construyendo Talento” Talento” , nos habla del funcionamiento perfecto de los subsistemas de Recursos Humanos, en donde el análisis y descripción de puestos es una parte importante dentro del engranaje de subsistemas que permiten construir el Talento dentro de la organización y enfatiza que este subsistema debe estar alineado con la estrategia de la empresa, debe reflejar lo que se espera de la persona a través de la definición de las responsabilidades y sobre todo estar permanentemente actualizado. Otro aspecto importante a resaltar es que, en el momento de la entrevista es cuando un comportamiento es recurrente y la persona es capaz de responder concretamente las preguntas relacionadas a cómo enfrentó alguna situación relacionada con las funciones del puesto que ocupó en el pasado.
Cómo tercer paso, es importante estar atentos a otras pistas que nos permitan identificar el Talento y éstas pueden ser, los deseos que expresa la persona en realizar cierto tipo de actividades, la fluidez que demuestra el individuo al realizar la actividad o al hablar de ella.
Como cuarto paso, consideramos importante identificar la rapidez en el aprendizaje que pueda tener el individuo, por lo que, se deben orientar algunas
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de las preguntas de la entrevista de selección a conseguir este tipo de información inmediata.
Como quinto paso, se debe preguntar al candidato qué cosas lo satisfacen, de ésta manera podremos identificar si las responsabilidades del puesto y la cultura organizacional organizacional de la empresa, empresa, están alineadas con sus sus intereses, intereses, objetivos y metas; este aspecto permitirá potenciar el Talento del trabajador dentro de la organización. Finalmente, es muy importante estar atento a los cambios del entorno, los cuales pueden producir variaciones en las expectativas, metas y objetivos, tanto del colaborador como de la organización. En consecuencia el rol de los líderes y de Recursos Humanos será revisar estos cambios y mantener alineadas las expectativas y metas del Talento Humano con los objetivos estratégicos de la organización, a fin de contar con los Talentos idóneos para la satisfacción de las necesidades de la empresa.
Generar un entorno organizacional que cree valor para el colaborador, de tal manera que lo motive a aportar y continuar en la empresa.
Luego de haber desarrollado el primer pilar característico de los modelos de Retención del Talento estudiados desarrollaremos el segundo pilar que cree un entorno organizacional adecuado para mantener la fidelización y el sentido de pertenencia de nuestros Talentos. Para ello es importante tener en cuenta las tres llaves restantes para crear Talento
Definir los resultados esperados: Los gerentes de cada empresa, que tienen la misión de dirigir a las personas y generar en ellos un máximo desempeño, deben tener en cuenta que para lograrlo es necesario definir los resultados esperados de manera transparente y permanecer firmes en ello. 27
Existen varios medios de llegar a los resultados esperados, por ejemplo, en las empresas occidentales tenemos que muchos gerentes consideran que la mejor forma de lograr el desarrollo del Talento y por consiguiente el máximo desempeño es permitiendo que cada colaborador encuentre el camino de menor resistencia hacia el logro de los resultados esperados, sin embargo en las empresas de cultura oriental (caso las empresas japonesas), encontramos que su filosofía está más orientada a señalar el camino idóneo para lograr los resultados, apoyándose en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), asegurándose de la calidad en cada parte del proceso, lo cual implica un control y monitoreo constante de la persona para el desarrollo de su Talento. La disyuntiva entre ambos métodos es cuál de los dos nos asegura conservar el Talento dentro de la empresa, y la verdad es que volvemos al punto de partida, de cómo las características personales del individuo se ajustan a la cultura de la organización, si se siente a gusto y satisfecho, permanecerá en la organización. En el estudio realizado por Gallup, encontramos que en la muestra analizada, es mejor dar la libertad a la persona para encontrar su propio camino hacia el logro de resultados, claro está teniendo en cuenta ciertos métodos y normas que puedan delinear el camino elegido, esto significa que el individuo pueda expresar su creatividad e individualidad dentro de ciertos códigos que maneje la organización. De esta manera se logrará estimular a los empleados a asumir responsabilidad, porque sienten la presión y la sensación de estar por cuenta propia, con un objetivo claro, fomentando la seguridad en sí mismos y el autoconocimiento.
Concentrarse en las fortalezas: Por lo general, cuando evaluamos al personal nos centramos en tratar de mejorar los aspectos negativos o la falta de desarrollo de algunas competencias, y esto se convierte en algunas ocasiones en una lucha constante para el trabajador que puede producir frustración.
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En cambio, si nos centramos en lo positivo, en las fortalezas, el resultado en respuesta del colaborador será positivo. Es por ello que, las empresas que deseen conservar al personal Talentoso deberán enfocarse en apoyarlos en cultivar sus Talentos, permitiéndoles ser más de lo que ya son: “Si logro averiguar ese algo especial que tienen para ofrecer y si puedo ayudarles a reconocerlo, entonces querrán descubrir más ”8.
Encontrar la concordancia perfecta: En el primer pilar identificado para crear el Talento, tenemos el seleccionar profesionales con potencial y capacidad de acción, por ello, habíamos visto la importancia de tomar en cuenta el encaje entre las capacidades de cada Talento, en relación con las funciones a desempeñar y la cultura de la organización. Sin embargo, una vez que tenemos al colaborador colaborador produciendo produciendo resultados de excelencia, muchas veces cometemos el error de pensar en promocionarlo, y es en este punto en el que algunas veces nos equivocamos. La premisa fundamental, está en encauzar encauzar al empleado hacia hacia las funciones en las cuales, de acuerdo a sus Talentos, tenga la posibilidad de triunfar. Antes de ascender a alguien es necesario tomar en cuenta los tipos de Talentos necesarios (impulsores, mentales y relacionales) para asumir determinada función. También encontramos que muchas veces el aspecto remunerativo (incentivos prometedores), hace que los empleados deseen seguir subiendo los peldaños, olvidándose de mirarse al espejo e identificar sus fortalezas y cuestionarse sobre cuanto disfrutan la tarea que están desempeñando. A veces se elaboran los planes de carrera focalizándose en un crecimiento hacia arriba, olvidándonos de aquellos aspectos que realmente llenan a la persona cada vez que va a trabajar; el logro de esta satisfacción en el 8
Primero: Rompa todas las reglas que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás; Editorial Norma S.A.; 2009; Entrevista Mandy M. del departamento de diseño. BUCKINGHAM, Marcus y COFFMAN, Curt;
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individuo, radica en el conocimiento de los Talentos naturales de cada persona, y cómo éstos se adaptan a las funciones del puesto. En ese sentido la valorización del puesto debería contemplar el performance de la persona evaluada; las funciones realizadas con excelencia deberían tener la posibilidad de recibir una mejor compensación salarial y no sólo estar asociada a los puestos de mayor jerarquía. El desarrollar una banda ancha sería una posibilidad para estos casos. Para encontrar la concordancia perfecta es necesario identificar aquello que motiva a cada persona, este ejercicio no sólo ayuda a la organización, sino también al individuo porque le permite el autodescubrimiento. El hacer girar estos engranajes implicará iniciar una adecuada selección del Talento y continuar con una gestión del desempeño idónea. A través de la gestión del desempeño podremos identificar como va desarrollándose el individuo, conociéndolo con mayor profundidad y estableciendo planes de carrera adecuados para cada persona, los cuales cubran sus verdaderas expectativas y favorezcan el crecimiento del Talento. Finalmente es importante incluir dentro de este punto el reconocimiento, celebrar los mejores niveles personales y tomar las mejores prácticas de los Talentos de la organización servirá como incentivo y estrategia de aprendizaje para el resto de los colaboradores.
1.2.1 Modelos de Retención del Talento Modelo de Martha Alles Martha Alles en su libro Construyendo Talento; en principio nos habla de la ruta que normalmente siguen los colaboradores dentro de la organización y como a través de esta ruta se puede lograr el construir y retener el Talento, esta ruta se encuentra relacionada con los subsistemas de recursos humanos, los cuales giran alrededor de la dirección estratégica de la empresa. 30
Como podemos apreciar en el figura 1, la empresa inicia este camino captando y atrayendo al individuo idóneo según el puesto y analiza su adecuación al puesto, posteriormente a través de las evaluaciones de desempeño, la organización se permite conocer a su colaborador con mayor profundidad e identificar como el puesto en que se encuentra, le permite desarrollar estos Talentos y delinear su futuro desarrollo profesional, una vez identificado los aspectos a desarrollar se podrá delinear su futuro dentro de la organización y ofrecer al trabajador la formación adecuada.
Ruta de los colaboradores dentro dentro de una organizaci o rganización ón y su su relación con los subsistemas subsistemas de RR.HH RR .HH
Atracción, selección, incorporación 1 Análisis y Descripción de Puestos
2
Desarrollo y Plan de Sucesión 4
DIRECCION ESTRATEGICA DE RR.HH
Remuneración y Beneficios
Formación Evaluación de Desempeño
5
3 Elaborado por por Mart ha Alles
Figur a 1
De esta manera Martha Alles plantea un modelo sistémico en donde se tomen en cuenta las competencias, conocimientos, experiencias, la adecuación de la persona al puesto y los planes de formación. Siendo el rol del jefe un factor primordial para la creación y desarrollo del Talento.
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Martha Alles resalta la importancia de medir y evaluar constantemente las capacidades del personal y a partir de allí desarrollar programas organizacionales que permitan contar con personas preparadas para las posibles sucesiones y promociones y otro tipo de programas para simplemente desarrollar a las personas y cubrir las brechas entre las capacidades actuales de los colaboradores y los requerimientos específicos del puesto, todo esto se logrará con el apoyo de los jefes quienes deberán actuar como Coaches y mentores.
Modelo Construyendo Talento
Construyendo Talento
Programass que pe rmiten Programa contar con con ge nte preparada prep arada para sucesiones y promociones
Programas que permiten pe rmiten contar con con ge nte preparada para sucesiones y promociones
Medir y evaluar ev aluar capacidades capacidades
Rol de los Jef es
Planes individuales para alcanzar un nivel superior alcanzar
Rol de los Jef es
Planes individuales para crear Talento
Elaborado por Martha Alles
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Modelo Albert Jovell Albert Jovell, en su libro liderazgo afectivo All you need is Love, nos habla de las 4 esquinas del Talento para lograr una exitosa Gestión del Talento. En su modelo, menciona que en un estilo de liderazgo afectivo, la Gestión del Talento pasa por la adopción de 4 estrategias: Socialización, Compromiso, Actitudes y Tutoría y Mentoring Las 4 Esquinas del Talento
Socialización
Compromiso
Actitud
Tutoría o Mentoring
Elaborado por Albert Jovell
Socialización Implica que la organización considere estrategias que faciliten la integración y adecuación de los nuevos empleados. empleados. Esta etapa es crítica ya que supone en muchas organizaciones las primeras emociones o impresiones negativas, si es que este proceso resultará ineficiente. Al generarse estas emociones negativas, se puede crear un efecto multiplicador que contagie al resto de la organización.
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Compromiso “El verdadero Talento se encuentra en las personas que están comprometidas
con la organización en la que t rabajan”.9 El logro del personal comprometido, está relacionado con la satisfacción laboral y los resultados obtenidos por la organización. Para crear compromiso es necesario que los valores y filosofía de la empresa sean compartidos por los valores personales de cada colaborador, de tal manera que genere un sentimiento de integridad en cada persona , “Me comprometo únicamente con lo que creo y esto es permanente en el tiempo”.
El contar con personal comprometido disminuye los costos (de reclutamiento, de selección, desvinculación, pérdida de know how ), ), el compromiso hace que las personas quieran asegurar la continuidad del negocio a través de la mejora continua de los procesos, haciéndolos más eficientes, visualiza los impactos a largo plazo.
Actitud Para lograr la formación de actitudes que generen comportamientos efectivos asociadas a la Gestión del Talento, es importante tener en cuenta que son las actitudes lo que determina las conductas de las personas y esta a su vez se ven influenciadas por dos factores: La Confianza y los Sentimientos que se
puedan generar. Los líderes juegan un rol importante en la creación de actitudes efectivas para la Gestión del Talento, puesto que si los colaboradores, logran visualizar en sus comportamientos, estos dos factores, podrán adquirir actitudes y por ende comportamientos congruentes con la Gestión del Talento.
9
JOVELL, Albert J.; Liderazgo afectivo; Alienta Editorial; 2007. 34
Tutoría o M e n t o r i n g Muchos estudios realizados señalan que posiblemente esta sea la forma de Gestión de Talento más efectiva. Las organizaciones deberían plantearse convertirse en empresas mentoras, esto supone que las empresas se focalicen en formalizar los procesos de formación de profesionales jóvenes recién incorporados a la empresa por los profesionales que cuentan con mayor seniority o expertise. Los estudios también señalan que las empresas que
cuentan con este tipo de programas logran generar en los colaboradores una mayor satisfacción en el trabajo y con la carrera profesional. Considerando que los modelos de Retención del Talento Humano, convergen en la necesidad de seleccionar a los colaboradores idóneos, identificando el encaje perfecto entre el puesto, las competencias de la persona y la cultura de la organización, así mismo, es clave ofrecer al colaborador una compensación atractiva y un desarrollo profesional acorde con sus valores, expectativas y objetivos. El funcionamiento de cualquier modelo de retención del Talento dependerá de un adecuado liderazgo, rol que debe ser asumido por el personal directivo de cada organización, por ello, consideramos que el primer retenedor del Talento es el jefe, por lo que no es función exclusiva de Gestión Humana. Finalmente las empresas deben ser conscientes de que la máxima capacidad organizacional posible está en proporción directa con la capacidad y el Talento de quienes forman parte de la organización. Por tal motivo el Talento que forma parte de una empresa es el que garantizará el crecimiento de la misma; y es ahí en donde radica la importancia de Atraer „Atraer ‟ y „Retener „al Talento Humano
1.2.2 ¿Por qué retener el Talento? Quizás la razón más importante para retener el Talento es construir una organización exitosa, ágil e innovadora en el ambiente de
los negocios negocios
actuales.
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Por otro lado es una realidad que al retener el Talento y contar con personal comprometido, se disminuyen disminuyen los los costos costos relacionados a los
procesos de
Reclutamiento y Selección, así como también, aquellos que se ocasionan como producto de la pérdida de know how que se puede ocasionar al momento que el colaborador elige romper el vínculo con la empresa. Vivimos tiempos en donde se respira una agresiva competitividad, y es de suma importancia que las empresas generen ventajas competitivas, esta realidad está latente en todas las organizaciones a nivel mundial, es por eso que invertir en el Capital Humano y por ende en una adecuada Gestión del Talento es una de las premisas fundamentales f undamentales de estos tiempos. Según proyecciones demográficas realizadas a lo largo de estos años, debido al retiro de los Baby-Boomers, la cantidad de norteamericanos entre 35 y 44 años decaería en un 15 por ciento entre 2000 y 2015. Para las empresas, esto significaría una mayor presión sobre su capacidad de cubrir posiciones ejecutivas. “El Talento es escaso y por ello el grado de lealtad hacia la empresa disminuye cada vez más. Según un informe de la Society for Human Research Management, el 83% de los trabajadores consultados se mostraba en todo momento abierto a considerar cambiar de empresa en un futuro próximo. Además, está el factor demográfico del envejecimiento; en las sociedades más ancianas de Europa, EE.UU. y Japón, el “ Talento Talento joven” será cada vez más escaso y valioso, sobre todo si se compara con el que se obtuvo tras la generación del baby-boom” baby-boom” .10
Como resultado de esta inevitable realidad se originaría una lucha constante por la captación y retención del Talento. Otros estudios realizados por la empresa Right Management efectuado en 28,000 empleados de empresas de 10 sectores de distintas actividades, demostró que los grupos de trabajo altamente comprometidos son 50% más productivos y tienen a su vez 56% 10
“Revista “Tendencias”, Randstad España, S.L. Sociedad Unipersonal. Abril de 2007
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más clientes leales y 33% más rentables, estas estadísticas también nos reiteran la necesidad de contar con personal Talentoso y comprometido con la organización, lo importante es construir la idea de un crecimiento conjunto en donde las expectativas y objetivos de los empleados Talentosos se encuentren alineados a los objetivos estratégicos de la organización. Como dijo Jack Welch de General Electric GE , “si no hacemos pensar a la gente correctamente, perderemos lo más importante de nuestras empresas”.
Con esta frase podemos resumir la importancia de crear valor al profesional, como una necesidad estratégica estratégica para crear valor valor al accionista, al cliente cliente y a la sociedad. El fundador de Microsoft Bill Gates alguna vez mencionó “Si 20 de los Talentos de sus empresa se fueran, esta quebraría”, quebraría”, es decir, los Talentos aseguran la
continuidad, sostenibilidad y competitividad de la empresa. Otra razón para lograr la retención del Talento es generar la “imagen de marca” a la empresa. Para las empresas ser consideradas la primera opción en atracción y retención del Talento le da no sólo una ventaja competitiva a la empresa, sino también un mejor posicionamiento en el mercado, por que un empleado satisfecho y fiel a su empresa representa un cliente satisfecho y leal a la compañía. Las implicancias de no retener el Talento resultan ser variables de impacto a considerar por las diversas empresas, ya que pueden ocasionar una pérdida de productividad, debido a que las personas Talentosas trabajan eficiente y eficazmente, generando resultados exponenciales en la compañía. La partida de un Talento apreciado por su equipo puede producir efectos negativos en sus compañeros, generando descontento, además de existir la posibilidad de que pueda llevarse consigo otros Talentos valiosos para la compañía, provocando una rotación en cadena. Por otro lado la partida de los Talentos también implica una pérdida de un know how valioso para las compañías que será difícil recuperarlo a lo largo del tiempo.
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“La formación de los empleados y su conocimiento tácito o know how, su experiencia acumulada y sus habilidades poco comunes, conllevan altas inversiones por parte de la empresa, que no puede dejar de controlar; el Capital Humano es un activo que no permite almacenamiento y por ello es necesario retenerlo en la medida que sea posible” posible” .11
Para innovar y seguir en un constante crecimiento es necesario contar con personal Talentoso, sin el Capital Humano adecuado las empresas no lograran un crecimiento sostenido y diferenciador: “Hoy para que las empresas puedan sobrevivir, en un mercado con exceso de oferta, oferta, se necesita innovar, la innovación significa inventar o reinventar lo establecido, para lograr esto se necesita del Talento que es la materia prima”.12
1.2.3 ¿Cómo atraer y retener el Talento? Para atraer y retener el Talento lo primero que debe tomarse en cuenta es identificar los factores culturales distintivos de cada organización, y en base a ese criterio definir los perfiles que se alineen a la manera de ser de la empresa, es lo que hemos llamado dentro de esta tesis el encaje entre la persona, el puesto y la cultura de la organización. Muchas veces elegimos al „mejor‟ candidato, sin embargo los ejecutivos excelentes para un tipo de organización no necesariamente resultan funcionar de la misma manera en otra organización. Otro aspecto a considerar es cuan atractiva resulta ser la organización en el mercado para los Talentos, es el mix de factores tangibles e intangibles, los cuales deben ser equilibrados y satisfacer las expectativas del trabajador. Cuando hablamos de factores tangibles, nos referimos a las remuneraciones, beneficios, bonificaciones y utilidades, es todo lo referido a los aspectos
11
CASTILLO SERNA, Conrado; Nuevas tendencias en la retención y mejora del Talento profesional y directivo; Fundación EOI; 2009. 12 JERICÓ, Pilar; Gestión del Talento; Editorial Pearson Education; 2008. 38
monetarios y que cubren necesidades básicas, de seguridad y protección de acuerdo a la pirámide de Maslow. Los factores intangibles se refieren a las organizaciones con un clima laboral saludable, facilitadores de autonomía, que han logrado desarrollar compromiso e identificación de sus colaboradores, este aspecto es una fortaleza importante en las compañías para atraer y retener el Talento. En resumen las organizaciones deben aprender a conocerse a sí mismas, analizar cuál es su aportación de valor real, y no necesariamente la deseada para definir correctamente la proposición de valor al profesional. Así mismo es necesario conocer a la competencia en profundidad, para diferenciarse adecuadamente. En este marco, la investigación efectuada por la empresa McKinsey busca proponer las herramientas necesarias para captar nuevos ejecutivos, desarrollarlos y retenerlos evitando que se los robe la competencia en un ambiente de tremendas presiones en el mercado laboral ejecutivo. Los investigadores de McKinsey propusieron una serie de lineamientos que debían orientar la Gestión del Capital Humano en la nueva economía. Este estudio nos ofrece una serie de buenas prácticas que después de varios años de efectuado este estudio se encuentran totalmente vigentes en el Managment de hoy en día: 13
Las compañías deben construir Talento a través de un seguimiento continuo del rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la organización.
Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados responsables del Talento captado y desarrollado . Por 13
Guerra por el Talento: ¿cómo retener a los buenos empleados?; http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/ 39
ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debería ser un criterio para decidir el ascenso el ascenso de un manager.
Los gerentes de Recursos Humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de Gestión del Talento. La clave para captar y retener Talento consiste en construir una "marca" para la empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacional que la diferencie del resto.
Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferencias de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacen por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa, otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios a las necesidades de cada ejecutivo. Las estrategias que la organización utilice para retener el Talento, estarán relacionadas básicamente con asegurar un adecuado proceso de selección, un liderazgo eficaz orientado a la comunicación y al desarrollo del colaborador y contar con sistemas de incentivos personalizados de acuerdo con las preferencias de cada trabajador, estos aspectos a su vez permitirán crear una imagen de marca, logrando ventajas diferenciadoras para la empresa y asegurando la empleabilidad de los trabajadores. El utilizar esta metodología nos permite construir un círculo virtuoso que asegura una adecuada Gestión del Talento Humano. En la actualidad el desafío de retener el Talento Humano, es uno de los objetivos estratégicos de las mejores empresas de nuestro medio, es por ello que conocer la experiencia que han obtenido en este terreno y las tendencias que se presentan a nivel mundial para crear organizaciones exitosas basadas en el Talento, es una fuente importante a la cual recurrir al momento de Gestionar y Retener al Talento.
40
1.2.4 Prácticas de las mejores empresas Los estudios realizados y las exigencias del mercado actual, han impulsado a las empresas más reconocidas en nuestro medio a crear políticas y prácticas, para mantener al personal motivado y orientado al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. Por tal motivo hemos considerado pertinente revisar y analizar dichos estudios con la finalidad de identificar las mejores prácticas que nos apoyen a generar un modelo eficaz de retención del Talento. En las entrevistas realizadas por la empresa Great Place to work a a las mejores empresas para trabajar de Latinoamérica, encontramos que la mayoría de estas compañías, toman el pulso a su organización identificando sus fortalezas y oportunidades en el ámbito del clima organizacional. Como resultado de este análisis podemos concluir que estas empresas, caracterizadas por contar con el mejor Talento, cuentan con una cultura
sólida, basada en una plataforma de valores, que genera apertura y permite a los trabajadores desarrollarse expresando su singularidad. Las mejores empresas para trabajar se preocupan por generar confianza entre sus colaboradores, construir confianza, generar compromiso y por ende la lealtad de sus mejores colaboradores. Es importante tener en cuenta que para crear confianza, nuestros actos deben expresarse en ese sentido, no podemos mantener políticas controladoras si lo que buscamos es generar confianza y en consecuencia compromiso. En este mismos sentido, se debe tener en cuenta que para generar confianza y compromiso, el liderazgo, tiene una importancia de absoluta relevancia puesto que un verdadero liderazgo debe expresar integridad y coherencia con la cultura de la organización, asimismo el liderazgo efectivo debe presentar
objetivos claros y que inspiren en los colaboradores el deseo de alcanzarlos por el reto y el desarrollo que dichos objetivos traen consigo.
41
Los verdaderos líderes, hablan de una cultura ganadora y muestran una actitud positiva hacia el logro de metas, reconocen y recompensan a su gente por un buen trabajo y por los esfuerzos extras realizados.
El desarrollo de la gente, es otro aspecto de suma importancia para constituirse como una empresa que atrae y retiene el Talento humano, y de esta manera asegurar el continuo desarrollo del negocio. Hoy en día la mayoría de las mejores empresas para trabajar están orientadas a desarrollar programas de mentoring y coaching para para efectuar un seguimiento personalizado a las personas que están listas para dar el siguiente paso en su desarrollo profesional dentro de la organización, así como también asegurar el desarrollo de las personas a través de proyectos e iniciativas que las motiven y comprometan en continuar trabajando para la organización, puesto que permaneciendo
en
la
empresa
logran
un
desarrollo
personal
y
profesionalmente. Por ejemplo la empresa British American Tobacco Perú, dedicada al comercio minorista, también sigue esa misma línea al recurrir al coaching continuo continuo en el que todos los gerentes de la compañía tienen dentro de sus objetivos de desempeño dar Coaching formal a dos miembros de su equipo con necesidades de desarrollo. Así mismo, en Pomarode Brasil una compañía de construcción y bienes raíces, se realiza el “Programa de Mentoring ”, ”, en el cual
el colaborador tiene derecho de escoger a cualquier profesional Senior de la organización para que sea su mentor y junto con él planear su desarrollo profesional. Otra manera interesante de desarrollar desarrollar al personal
consiste en darles la
oportunidad a los diferentes diferentes miembros de los equipos equipos de asumir las labores de de su supervisor inmediato, en caso de ausencia por vacaciones, enfermedad, viajes, etc. Este tipo de programas permite descubrir habilidades específicas de cada colaborador, que dentro de sus actividades rutinarias no podría mostrar y que 42
adicionalmente le va dando elementos suficientes para proyectarse a otros cargos. “Yo soy como un entrenador que señala el horizonte, escucha, guía y apoya a su equipo para el logro de los objetivos comunes, y que los reconoce y motiva para lograr aun mayores éxitos personales y profesionales, que los alienta cuando no se dan los resultados esperados con la finalidad de seguir aprendiendo e intentar lograrlos nuevamente”. (Gerente General de JW Marriott, Tom Calame).14
El desarrollo de personas dentro de la organización no sólo permite fidelizar a los colaboradores y conservar el Talento Humano, si no que a través de esta estrategias se logra la transferencia y gestión del conocimiento, disminuyendo de esta manera el riesgo de pérdida de conocimiento e incrementos de costos de know-how para la empresa, al momento que sale un trabajador. En el estudio efectuado por Conrado Castillo: Nuevas tendencias en la retención del Talento profesional y directivo, encontramos que muchas empresas importantes en el mercado español y europeo como INDRA, Ferrovial y Prosegur, cuentan con programas de formación muy novedosos e intensivos que promueven el desarrollo del personal, ya sea a través de plataformas de e-learning con una serie de cursos orientados a la formación para el logro de las promociones internas, la creación de universidades corporativas, donde los docentes están conformadas por los directivos o personal con una vasta experiencia en el negocio y que son capaces de formar al personal en distintos temas relacionados al liderazgo, temas de negocio y de integración cultural. Otro ejemplo de la importancia que dan las mejores empresas para retener el Talento lo vemos en Starbucks, para quienes la formación de sus empleados y la perfección de su servicio al cliente es tan importante que incluso pueden cerrar establecimientos. A principios del año 2008, la cadena cerró durante 3 14
Revista Latinoamericana de Great Place to Work Institute, Junio 2009. 43
horas y media cerca de 7.100 cafeterías en EE.UU. para enseñar a sus empleados a hacer el café “expresso” de la l a forma más exquisita. 15
Según el fundador de la cadena, la competencia puede “copiar” tus productos pero nunca a tu gente” , y es por esto que la empresa presta tanta atención a
los empleados, porque son ellos quienes conectarán con el cliente de la mejor forma, si éstos son felices en su lugar de trabajo. 16 Otro aspecto que caracteriza a las mejores empresas para trabajar es la
comunicación efectiva que logran manteniendo informados a todos los colaboradores sobre las diversas situaciones, problemáticas y objetivos alcanzados en la empresa, de esta manera se genera credibilidad y confianza, involucrando a todo el personal con la organización, al mismo tiempo a través de estas prácticas que favorecen la comunicación se logra incentivar el sentimiento de orgullo y pertenencia a la organización. Para favorecer una comunicación abierta y sincera, muchas empresas establecen programas en donde el líder cultiva una política de puertas abiertas, se reúne con los colaboradores, escuchando sus opiniones y sugerencias, absolviendo inquietudes y creando camaradería entre todos los miembros del equipo. “En la compañía J W M a r r i o t t e n L i m a informan a sus colaboradores de una manera muy creativa por medio de Marriott TV el cual tiene una programación interna estilo noticiero que se filma con la ayuda de los diferentes asociados voluntarios, de tal manera que se tienen asociados que son corresponsales en sus áreas y que comparten acontecimientos relevantes de sus equipos, reporteros que cubren la noticia del hotel y personas de apoyo técnico que filman y ayudan con la programación., y la cual es difundida en la cafetería de los asociados. Esta programación tiene la finalidad de informar de todas las actividades que se realizan en el hotel, reconocer a los asociados del mes y
15
http://www.juansobejano.com/2008/03/05/la-jugada-de-starbucks
16
http://www.juansobejano.com/2008/03/05/la-jugada-de-starbucks 44
compartir la premiación de los mismos, brindar tips de cocina, salud, y capacitación brindados por los asociados especialistas en estos temas. Asimismo se entrevistan a líderes de la organización y se difunde novedades de Marriott Internacional, tales como nuevas aperturas, proyectos, y las mejores prácticas de otros países y hoteles” hote les” .17
El reconocimiento, es otra variable a tomar en cuenta al momento de fidelizar y conservar el Talento, este aspecto no sólo implica premiar la tarea bien hecha y/o los logros alcanzados, también implica tomar en cuenta los esfuerzos realizados por el personal, “ES MUY SIMPLE; SIMPLE; el brindar una retroalimentación positiva y el dejar que fluyan los reconocimientos – – en otras palabras decir “gracias” de manera regular - no toma nada de tiempo y resulta en tener colaboradores más dedicados y entusiasmados. Por ello hemos identificado empresas en Latinoamérica que han invertido generosamente en bonos para los colaboradores, incentivos, premios al servicio, y otros programas diseñados para reconocer el trabajo duro de de la gente”.18
Los estudios realizados en el terreno de la motivación como los de Maslow, Vroom y Herzberg nos indican que el „ser humano‟ necesita satisfacer ciertas necesidades, y entre ellas está la necesidad de reconocimiento que promueve la autorrealización del individuo, en ese sentido si las empresas desean retener al Talento Humano que labora en ellas, debe tomar muy en cuenta el satisfacer dichas necesidades en el ser humano para garantizar su permanencia. Como ejemplo de esta práctica podemos citar una variedad de empresas de diversos rubros que cuentan con programas de esta naturaleza, por ejemplo en Interbank reconocen los años de servicio que prestan los colaboradores, premiándolos a través de una ceremonia con el sello distintivo de “Embajadores de la cultura y valores de Interbank”, otro ejemplo lo constituye
Coca Cola, quien premia el esfuerzo realizado por sus colaboradores en momentos de arduo trabajo, otorgándoles días feriados como reconocimiento a su labor, en este mismo sentido encontramos a la empresa 3M quienes hacen 17 18
Revista Latinoamericana de Great Place to Work Institute, Junio 2009. Revista Latinoamericana de Great Place to Work Institute, Junio 2009. 45
una ceremonia de gala, similar a la premiación del galar dón Oscar: “Red Carpet”, en donde reconocen a los mejores empleados y además premian a
aquellos que trabajan y estudian a la vez, resaltando las cualidades de perseverancia y esfuerzo para efectuar ambas actividades, sin descuidar sus labores. En el año 2009, la consultora PriceWaterHouseCoopers, efectuó un estudio a 120 empresas de distintos sectores con la finalidad de efectuar un Benchmarking de la Gestión de Recursos Humanos, en este estudio encontramos que para gestionar el Capital Humano, nos menciona dos tipos de factores que influyen en la retención del Talento; los factores monetarios que contribuyen a satisfacer las necesidades básicas del personal, y los factores no monetarios utilizados para retener el Talento por las mejores empresas. Entre los factores no monetarios, encontramos que los más utilizados para gestionar el Talento son los programas de capacitación, subvención de maestrías, planes de línea de carrera, planes de jubilación, paquetes de beneficios adicionales, entre otros.
Gráfica PriceWaterHouseCoopers. Benchmarking Gestión de Recursos Humanos 2009.
Elaborado por PriceWaterHouse Coopers
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Como podemos apreciar en el gráfico los programas de capacitación son los que gozan de mayor aceptación en las distintas categorías, teniendo este mayor incidencia en los niveles de menor m enor jerarquía. El segundo factor más usado en los niveles de gerencia, ejecutivos y empleados corresponde al de subvención de maestrías y en el caso de los obreros este es suplantado por la línea de carrera, en ese sentido podemos ver que las empresas para retener a sus Talentos se están orientando a impulsar el desarrollo de las personas como estrategia no monetaria de retención, lo cual resulta ser bastante acertado ya que incrementamos el know how de la compañía, lo cual puede redituar en la aplicación de mejores procesos y por ende a alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Seguidamente encontramos los factores de Paquetes de Beneficios adicionales con un menor porcentaje de uso, entre los beneficios adicionales podemos mencionar: autos que proporcione la compañía al trabajador, gastos de seguro, gasolina, mantenimiento, estacionamientos, seguros de asistencia médica, seguros de accidentes, seguros de vida, celular, horarios flexibles, afiliación a clubes sociales, vivienda, apoyo para la educación de los hijos, refrigerios, entre otros. En este estudio también se puede apreciar que en todos los niveles el factor menos usado corresponde a los planes de jubilación. Está comprobado que otro aspecto importante a considerar para una adecuada Gestión del Talento Talento Humano consiste en ofrecer un adecuado adecuado ambiente ambiente de trabajo, que permita conciliar la vida personal y profesional. En el cuadro que se muestra a continuación, se muestran las prácticas más usadas por las empresas de nuestro medio para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal:
47
Prácticas Adoptadas
%
Campañas de salud
76%
Vestimenta flexible
59%
Permisos por eventos especiales
53%
Horarios flexibles
31%
Días libres paternidad paternidad
29%
Vacaciones útiles para
28%
hijos/madres Planes de nutrición
28%
Integración de la familia
26%
Horarios de verano
22%
Día libre por cumpleaños
22%
Gimnasia laboral
14%
Horario de lactancia
11%
Descanso post natal adicional
4%
Elaborado por PriceWaterHouse Coopers
De acuerdo a esta información podemos apreciar que las compañías están optando por brindar a su personal facilidades para acceder a controles médicos, a través de campañas de vacunación, chequeos chequeos preventivos y charlas de salud, en segundo lugar vemos que la vestimenta flexible es otra práctica adoptada por las empresas de nuestro medio, a fin de favorecer la comodidad de los trabajadores, esta práctica por lo general se ejecuta los días viernes. El estudio efectuado por PriceWaterHouseCoopers, nos muestra que la mayoría de las empresas están preocupadas por medir la satisfacción de los trabajadores, con la finalidad de mantener su productividad y retener el Talento a lo largo del tiempo. Los principales motivos por los cuales las empresas miden su clima laboral son identificar el grado de satisfacción de los trabajadores con la empresa empresa en la cual laboran, laboran, identificar los problemas de la empresa y conocer el grado de motivación de los trabajadores.
48
En base a esta información las mejores empresas crean programas que permitan mantener estos niveles en estándares adecuados y lograr el objetivo que es retener el Talento e incrementar la productividad de la empresa:
Factores
%
Medir la satisfacción laboral del personal
93%
Identificar problemas de la empresa
89%
Conocer el grado de motivación del personal
76%
Recoger opinión del personal sobre la empresa
73%
Elaborado por PriceWaterHouse Coopers
Como podemos ver la grafica nos reitera que las encuestas de medición de clima laboral son una herramienta que apoya a medir la motivación del personal y el grado de identificación del trabajador con la empresa, elementos esenciales para captar y mantener al Talento. Cabe señalar que en el rubro de otros, se ubica la medición del liderazgo de los jefes y gerentes, buscar oportunidades oportunidades de mejora, e identificar sindicatos. sindicatos. El aspecto referente al liderazgo de los jefes y gerentes es clave para la retención del Talento, recordemos que la mayoría de trabajadores no renuncian a la empresa si no a sus jefes. Finalmente, si bien es cierto que para retener el Talento muchas veces, no bastan los factores monetarios, es importante mantener un adecuado mix entre entre ambos factores. Es por ello que creemos conveniente analizar, los resultados de cada estudio realizado en el análisis de los Factores Monetarios más usados para retener el Talento y tomar en cuenta las mejores prácticas adoptadas por las empresas de nuestro medio.
49
A continuación mostramos una gráfica que nos permite ver los factores monetarios más apreciados por los trabajadores:
Elaborado por PriceWaterHouse Coopers
Como podemos apreciar los factores monetarios preferidos en todos los niveles son los bonos, los incrementos salariales y política salarial superior al mercado, sin embargo a nivel gerencial y ejecutivo, las empresas utilizan como estrategia de compensación el dar bonos en función al logro de objetivos, mientras que en los niveles de menor jerarquía priman los incrementos salariales. La identificación de mejores prácticas aplicadas a cada organización estarán muy relacionadas a la identificación del tipo de incentivos que satisface a cada colaborador, ahí radica la importancia de la motivación y su aplicación para establecer un modelo de Gestión y Retención del Talento basado en “Conectar” con los trabajadores, conociendo aquellos aspectos que permitan y logren comprometerlos con la organización.
1.3 Motivación Según el diccionario de la Real Academia Española, el término motivación se define por las siguientes pala bras: “Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia”19.
19
http://buscon.rae.es/draeI/
50
Si nos detenemos a analizar lo estipulado por la Real Academia Española, podremos encontrar lo siguiente: Ensayo mental preparatorio es todo aquel pensamiento previo y durante la generación de ideas; La acción es toda manifestación de voluntad exteriorizada exteriorizada por un individuo; el ánimo en este caso se refiere al interés que pudiera tener una persona a manifestar una acción; y respecto a la ejecución con interés y diligencia, son adjetivos que guían a la forma de la acción. acción.
En otras palabras. La motivación está
compuesta por aquellos estímulos que determinan la realización y mantenimiento de una acción en el tiempo de una persona, la cual se encontrará ligada a la voluntad y el interés del sujeto. Frente a nuestra tesis, podemos ubicar a este concepto de la siguiente manera: La motivación en el ámbito organizacional, se refiere a todos aquellos aspectos que puedan ser brindados por la compañía que animen y ayuden al colaborador a alcanzar sus metas y satisfacer sus necesidades personales y laborales dentro de la organización. En términos generales, la motivación se encuentra conformada por todos aquellos factores que nos mueven en la realización o en la abstención de una acción
determinada
(iniciativa,
mantenimiento
y
dirección),
la
cual
posteriormente procederá a satisfacer alguna necesidad del individuo que la realiza. Consideramos que el ambiente laboral influye sobre la motivación de los colaboradores. Bajo esta premisa reforzamos la importancia de crear un ambiente de confianza donde existan relaciones positivas entre jefes compañeros, reforzando lo positivo y creando una cultura de aprendizaje y reconocimiento. “ El El valor del reconocimiento y de las relaciones positivas... es la clave de una organización con resultados extraordinarios” .20
En vista que los colaboradores de toda organización deberían de contar con una motivación ideal, la cual se convierte en básica e indispensable para lograr la consolidación de una cultura organizacional positiva y atractiva. Es necesario
20
BLANCHARD, Ken; “Whale Done”; Grupo Editorial Norma, Bogotá-2002.
51
que los líderes identifiquen los motivadores intrínsecos y extrínsecos de sus colaboradores.
1.3.1 Teorías de la Motivación Teoría de Abraham Maslow – Pirámide de la Motivación La teoría sobre la motivación humana fue desarrollada en 1943 por Abraham Maslow, en ella se explica la jerarquía de las necesidades humanas, en la cual se especifica, que a mayor satisfacción de las necesidades básicas del ser humano, se irán desarrollando mayores necesidades en el mismo. Observando la pirámide de Maslow ( Figura 2), podemos apreciar que el ser humano requerirá aquellas necesidades que se encuentren en la parte superior de la pirámide, conforme vaya satisfaciendo las necesidades que se encuentran en la parte inferior de la misma. Piramide Piramide de Maslow
Moralidad, creatividad,
Autorrealización
Reconocimiento Afiliación
Seguridad
Fisiología
espontaneidad, . falta de prejuicios, aceptación de hechos, resolución de problemas Autoreconocimiento, confianza, respeto, éxito
Amistad, efecto, intimidad sexual Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada Respiración, al imentación, descanso, descanso, sexo, homeostasis
Elaborado por Abraham Maslow (Figur a 2)
52
En la pirámide podemos encontrar las siguientes necesidades, desde la parte inferior hasta la superior:
Necesidades básicas Son aquellas necesidades fisiológicas básicas, también conocidas como las necesidades de la salud, aquellas que pueden satisfacerse mediante los beneficios económicos, como por ejemplo:
Necesidad de respirar, tomar agua, y alimentarse.
Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor.
Necesidades de seguridad y protección La seguridad y protección, son aquellas que emergen al momento que nuestro cuerpo y nuestras necesidades fisiológicas se mantienen compensadas de manera adecuada, las cuales pueden satisfacerse mediante la estabilidad laboral o mediante la contratación de un seguro complementario de trabajo de riesgo, como por ejemplo:
Seguridad física y de salud.
Seguridad de mantener un empleo, empleo, de obtener ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliación y afecto Son aquellas necesidades relacionadas al desarrollo afectivo del individuo, las cuales pueden satisfacerse con las buenas relaciones interpersonales, como por ejemplo: Amistad
Afecto y amor 53
Necesidades de Reconocimiento Son aquellas relacionadas a la necesidad de respeto que es indispensable para una persona, tanto de manera interna como externa, la cual tiene como punto máximo de satisfacción el ascenso en la organización, pero que puede verse reflejadas por medio de las siguientes representaciones: representaciones: Confianza
Respeto
Éxito
Independencia
Autorrealización Son aquellas necesidades que se encuentran en el tope de la pirámide, haciendo alusión al desarrollo de la persona en su plenitud, la cual puede satisfacerse con la búsqueda de un trabajo desafiante, como por ejemplo: Espontaneidad
Resolución de conflictos
Creatividad
Teoría de Douglas McGregor – Teoría X y Teoría Y Las teorías X e Y fueron desarrolladas por Mac Gregor en el año 1960, en su libro “El Lado Humano de las las Organizaciones”. En su teoría el autor define define los
tipos de relaciones que podrían mantener los empleadores en relación a sus colaboradores, siendo estos extremos opuestos e irreconciliables. Frente a la teoría X, el autor plasma que todo empleador supone que para lograr el buen desempeño del trabajador, es necesario ejercer presión, debe controlar y amenazar, en vista que este no se encuentra dispuesto a colaborar
54
con el trabajo de manera libre e independiente, por ser este una persona desmotivada y sin actitud para trabajar. Frente a la teoría Y, el autor explica que el colaborador llega a disfrutar del trabajo que desarrolla, que acepta las obligaciones, responsabilidades y compromiso que conlleva el trabajo, pero que al mismo tiempo necesita de un descanso para que pueda seguir laborando de una una manera óptima.
A
diferencia de la teoría X, aquí el empleador utiliza un liderazgo más abierto y amical, establecido en la confianza.
Teoría de Frederick Herzberg – Motivación e Higiene Herzberg dio a conocer en el año 1959, la teoría acerca de la “Motivación e Higiene”, también llamada como la “Teoría Bifactorial” o la “Teoría de los Dos Factores”, debido a que la teoría explicaba la existencia de dos factores que
influían en las necesidades de las personas:
Factores Higiénicos o Preventivos: Son aquellos que evitan la insatisfacción. Entre estos factores encontramos los siguientes:
Sueldo y beneficios
Relaciones con los compañeros de trabajo
Ambiente físico de la compañía
Supervisión
Seguridad laboral
Crecimiento
Consolidación
Factores Motivacionales: Son aquellos que producen satisfacción cuando los factores higiénicos funcionan funcionan de manera correcta. Es posible observar los siguientes:
Logros 55
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
Teoría de David McClelland – Necesidades Secundarias La teoría de las “Necesidades Secundarias” desarrollada por Mc Clelland, es también conocida como la teoría de “Las Tres Necesidades”.
En esta teoría se plantea que, únicamente luego de que las necesidades básicas han sido satisfechas, surgen tres necesidades distintas:
Afiliación: La cual se manifiesta a raíz de la necesidad como ser humano de mantener óptimas relaciones con las demás personas con las que interactuamos.
Logro: La cual se manifiesta a raíz de la necesidad de tener éxitos, vencer obstáculos y alcanzar nuestras propias metas.
Poder: La cual se manifiesta a raíz de la necesidad de ejercer nuestra voluntad sobre las demás personas, para finalmente alcanzar u obtener beneficios.
Mc Clelland explica que todas las necesidades actúan a la par, pero que en momentos determinados siempre habrá una que predomine sobre las dos restantes.
Teoría de Víctor Vroom, Edward Deci y Lyman Porter – Expectativas La presente teoría es llamada la teoría de las “Expectativas”, la cual fue
trabajada originalmente por V. Vroom y posteriormente fue enriquecida por los aportes de E. Deci Deci y L. Porter. Esta teoría trata de analizar la motivación motivación del accionar de un colaborador, proponiendo que el desempeño del mismo se encuentra sujeto a tres variables: 56
Valencia: Es el valor que se le otorga a cada recompensa otorgada en un momento momento determinado.
Cabe resaltar resaltar que que dicho dicho valor valor puede puede ir
cambiando con el transcurrir del tiempo y con la variación o generación de nuevas necesidades del colaborador.
Expectativa: Es la relación que puede existir entre el esfuerzo que se realiza y el desempeño que se logra obtener al alcanzar un objetivo o tarea, la cual puede depender de la percepción que cada colaborador tenga de si mismo sobre su propia capacidad para alcanzar su cometido.
Medios o Instrumentalidad: La respuesta que imagina el colaborador que recibirá por parte de su organización a raíz del impacto que genera el cumplimiento de su meta o trabajo. Es decir, es lo que el colaborador espera obtener como recompensa por el trabajo realizado.
La teoría se centra en la factibilidad del colaborador en obtener una recompensa determinada y de tomar en cuenta el valor de la misma, es decir será el colaborador quien realizará un análisis costo – beneficio, para luego decidir si realmente vale la pena ir en busca de la recompensa “ofrecida” por su
organización.
Teoría de J. Stacey Adams – Equidad En la “Teoría de la Equidad”, el autor señala que la motivación, el desempeño y
la satisfacción de un colaborador, dependerá de un análisis meramente subjetivo de sus propios aportes y esfuerzos realizados en la compañía y lo que éste recibe a cambio; y a la par tomando en cuenta los aportes y esfuerzos realizados por sus pares y lo que estos reciban a cambio de los mismos por parte de la compañía. Es decir, que el colaborador establecerá sus propios parámetros de bienestar, basándose particularmente en la comparación de lo que él mismo da a la compañía y lo recibe de la misma, y lo que sus compañeros de trabajo podrían recibir en situaciones similares. 57
Se plantea tomar en cuenta los “resultados y aportes propios” en comparación con los “resultados y aportes del compañero”, si estos son similares, en ese
caso el colaborador sentirá y determinará (de una manera intangible) que existirá una real equidad dentro de la l a organización.
Teoría de E. Deci, R. Ryan y R. de Charm – Evaluación Cognoscitiva En la “Teoría de la Evaluación Cognoscitiva”, los autores plantean que existen
factores que harían determinar que las recompensas otorgadas mediante motivadores extrínsecos, terminarían afectando la motivación intrínseca inicial de la acción, generando una disminución en la misma. m isma. Esta teoría trata de demostrar la falsedad de la premisa, “los motivadores
extrínsecos y los motivadores intrínsecos son independientes y no tienden a influirse entre ellas”, estudiada a lo largo de los años por diversos expertos en
el tema. Algunas opiniones respecto al tema, explican que esta teoría no podría ser aplicada al cien por ciento, en vista que se ha logrado determinar que no todos los elementos externos llegan llegan a reducir la motivación motivación intrínseca. Por ejemplo: la entrega de dinero extra a un trabajador puede reducir su propia motivación, mientras que un reconocimiento reconocimiento o un elemento elemento intangible no logra logra afectarla. El mismo efecto se produce con aquellas recompensas tangibles e intangibles respectivamente.
Teoría de Edwin Locke – Establecimiento de Metas En la “Teoría de Establecimiento de Metas”, Locke desarrolla el concepto de
que un colaborador con metas claras, específicas y con cierto grado de dificultad; se encontrará más motivado y en consecuencia obtendrá un mejor desempeño, que un trabajador que no cuente con el mismo establecimiento de metas.
58
Adicionalmente, plantea que debe tenerse en cuenta la retroalimentación, el compromiso que el individuo se genera con la meta, la eficacia y la cultura del país en el que se encuentre el colaborador.
Teoría de Kenneth Thomas – Motivación Intrínseca En la “Teoría de la Motivación Intrínseca” desarrollada por Thomas, se
identifica que en las organizaciones de la actualidad, lo que se busca es impactar en los colaboradores generando y alcanzando el compromiso en ellos, mas no la sumisión de los mismos. Adicionalmente Thomas señala que los colaboradores de hoy en día, ya no buscan la satisfacción mediante el dinero o en su defecto mediante la motivación extrínseca; sino que buscan que su accionar se encuentre ligado a un sentimiento emocional, logrando todo esto a través de la autodirección. Buscan que su accionar dentro de la compañía nazca del mismo colaborador, porque el sienta que deba de realizar su trabajo no solo porque tiene que hacerlo, sino porque le gusta hacerlo. Se plantea que la teoría reposa en cuatro pilares principales, lo cuales en su conjunto conllevan a un alto grado en la motivación intrínseca:
Autonomía: Es la capacidad que tiene el individuo de elegir cómo llegar a la meta, objetivo o tarea trazada.
Competencia: Es la percepción con la cual cuenta el colaborador respecto a su propia habilidad, capacidad y experiencia para la realización del trabajo plasmado.
Sentido: Es el convencimiento por parte del colaborador respecto a su propia apreciación e importancia sobre la finalidad de la meta que ha sido trazada.
Progreso: Es la eventual alternativa de poder obtener información acerca del progreso y desarrollo de los actos realizados por el colaborador para el logro de los objetivos. 59
A manera de conclusión, hemos considerado que frente a todas las teorías desarrolladas en este capítulo, existe un factor en común: La satisfacción de las personas ya que las personas personas motivadas son más productivas y generan mayor rentabilidad para las empresas. Las personas tenemos distintas
necesidades es por ello que
las
organizaciones deben invertir invertir tiempo y atención a conocer cuáles son las motivaciones de sus colaboradores por lograr la satisfacción de las mismas
1.3.2 Tipos de Motivadores Existen distintos tipos de motivadores, algunos autores los clasifican como motivadores racionales y emocionales, otros como motivación positiva y negativa, pero en el presente documento, desarrollaremos los tipos de motivación intrínseca y extrínseca. Usualmente cuando se hablan de estos tipos de motivación tratan de compararlas y definir cuál es mejor frente a los colaboradores de una compañía. Nosotras, consideramos consideramos que ambos tipos de motivación van van de la mano, aunque en la presente tesis como presentamos al inicio de nuestro documento, nos estaremos enfocando principalmente en los motivadores intrínsecos. A continuación procederemos a aclarar algunos aspectos y definiciones de los tipos de motivación mencionados en el párrafo anterior:
1.3.2.1 Motivación Intrínseca y Extrínseca Las motivaciones intrínsecas y extrínsecas vienen siendo estudiadas de hace más de tres décadas. Debemos resaltar la diferenciación primordial que existe entre la motivación extrínseca y la intrínseca, en la cual la motivación extrínseca es aquella que se deriva concretamente los factores externos a la persona, mientras que la motivación intrínseca es derivada y procesada de acuerdo a los intereses de cada individuo. 60
Motivación Extrínseca Como se explicó en el párrafo anterior, la motivación extrínseca es aquella que se percibe de manera externa, es decir, „lo que se recibe‟ a cambio de la
realización de una actividad determinada, la cual usualmente tiende a ser una recompensa monetaria. monetaria. Es la espera de una recompensa por por el logro de una una meta o acción determinada. Entre estas recompensas podemos encontrar las siguientes:
El dinero
Cena/Comida
Bienes materiales
Desde hace muchos años atrás, única y exclusivamente se venía utilizando la motivación extrínseca para procurar la motivación de los colaboradores, pensando de esta manera que la única y mejor manera de motivarlos era el pago de un buen salario o un reconocimiento.
Ventajas del uso la Motivación Moti vación Extrínseca: Este tipo de motivación tiene como punto principal el cubrir las necesidades básicas del ser humano, si no es posible satisfacer nuestras propias necesidades básicas, no sería posible contar con una motivación constante. Adicionalmente, la motivación extrínseca suele ser en un principio, un impulsor atractivo para el personal; si tomamos como ejemplo el caso de una remuneración por encima de la media del mercado, para un puesto específico en una compañía determinada, probablemente se podría observar que este aspecto sería una atracción principal para el colaborador que se presente al proceso de selección.
61
Desventajas del uso de la Motivación Extrínseca: La motivación extrínseca suele ser un motivador al inicio, pero conforme va transcurriendo el tiempo, este tipo de motivación va perdiendo impacto en la persona, por lo que mantener a un grupo de personas motivados enteramente mediante los motivadores extrínsecos, podría resultar fuera del alcance económico de cualquier empresa.
Motivación Intrínseca A diferencia de la motivación extrínseca, la motivación intrínseca es manifestada, según la atribución de la importancia que la da individuo a los gestos o exteriorizaciones de las acciones de la organización y sus directivos. Mediante esta motivación, es posible apreciar que los colaboradores de una organización procuran realizar una acción por la simple razón de que le gusta hacerla, porque la considera interesante e importante. Un ejemplo claro, fuera del ámbito laboral es aquella persona que se ejercita con cierta disciplina, la persona hace ejercicios porque le gusta y se siente bien al hacerlo. Un punto que debemos destacar frente a este tipo de motivación es que además de que suele perdurar en el tiempo a diferencia de la motivación extrínseca, adicionalmente es económica y asequible a cualquier tipo de organización. Según Daniel Pink, existen tres factores intrínsecos importantes: 21
Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos
Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
21
PINK, Daniel H., Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Editorial: P enguin Group Usa, Diciembre 2009.
62
Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que nosotros mismos
Ventajas del uso de la motivación intrínseca: Este tipo de motivación cuenta con varias ventajas, que no se encuentran orientadas exclusivamente a los colaboradores, sino también para las compañías. Por ejemplo, es posible posible identificar que la motivación intrínseca intrínseca influye en el ánimo de innovación y creatividad del colaborador así como ser un impulsador de su propio rendimiento. Ayuda a la disminución de niveles niveles de estrés, siendo a su vez un factor básico para el sentimiento de realización del colaborador.
Desventajas del uso de la motivación intrínseca: No todos los individuos califican de la misma manera los motivadores intrínsecos, y mientras algunos colaboradores se encuentren motivados, habrán otros que no lo estarán en absoluto. Por lo tanto, no siempre basta con la motivación intrínseca, también es necesario un buen salario e incentivos económicos para una motivación completa por parte del colaborador. Este tipo de motivación puede verse obscurecida por una mala percepción. Es tan sencillo como la norma social: “Basta una sola acción mala, para borrar todas aquellas buenas realizadas con anterioridad”.
Por lo tanto, la motivación extrínseca se puede aplicar dentro de la organización al inicio de una tarea o actividad donde se establecen las metas y objetivos. Posteriormente, la motivación intrínseca hará que el buen desempeño se mantenga estable y continuo a lo largo del tiempo generando a su vez compromiso del colaborador. colaborador. Es decir, la combinación combinación de las motivaciones intrínsecas y extrínsecas alineadas a las necesidades del colaborador tendrá mayor impacto sobre ellos conduciéndolos al nivel más alto en lo que a motivación y productividad se refiere, alentando un comportamiento efectivo. 63
Analizando la información en su conjunto, podemos determinar que la Motivación es el factor base del accionar de cada colaborador de la organización. Sin embargo las organizaciones están compuestas por colaboradores que no necesariamente tienen la misma edad, necesidades o intereses, consideramos necesario revisar las brechas generacionales y las particularidades de cada uno de ellos para poder establecer incentivos personalizados que permitan la retención de Talentos.
1.3.3 Generaciones: Baby Boomers, Generación X,Y,Z Como lo habíamos mencionado en el párrafo anterior, dentro de un mismo lugar de trabajo, conviven personas que tienen muchas características en común, pero que al mismo tiempo son consideradas consideradas únicas. Es por tal motivo, que para entender qué es lo que motiva a cada uno de los trabajadores en una compañía es necesario aprender aprender a conocerlas. conocerlas. Conocimiento que debe debe de empezar por reconocer al tipo generacional que pertenece y en consecuencia sus respectivas particularidades, características e inquietudes, para que de esta manera sea posible enfrentar un futuro plan de retención de Talentos en nuestra compañía. A continuación procederemos a dar una breve explicación explicación respecto a los cuatro tipos de Generaciones que se encuentran insertas en el mercado laboral peruano:
Generación Baby Boomer La generación conocida bajo el n ombre de “Baby Boomer” o “Baby Boom”, se sitúa entre los años 1946 1946 hasta los finales de los años 60. Su denominación denominación fue otorgada a raíz de la explosión de natalidad que se produjo, luego de finalizada la Segunda Guerra mundial. Pese a que esta generación fue la primera que tuvo que lidiar con la longevidad de los padres y el cuidado de sus hijos, ha sido capaz de obtener muchos logros y han logrado posicionarse posicionarse económicamente. económicamente. Son personas con con mucha 64
experiencia en vida y en el trabajo, quienes hasta hace pocos años ocupaban los puestos clave y más importantes de las organizaciones, que al tomar la decisión de retirarse del trabajo, t rabajo, generaron un impacto negativo en la economía peruana y mundial.
Mes a mes, son menos los Baby Boomer que se
encuentran presentes en el mercado laboral, aunque aún hay algunos que se mantienen presentes.
Generación X Las personas que se encuentran catalogadas como parte de la “Generación X”
son aquellas que nacieron entre los años 1970 y 1981. También es conocida como la “Generación Perdida”, en vista que siguen una línea en común y es la
de rechazar todo lo típicamente plasmado por la familia (costumbres, religión, etc.) Esta es una generación muy particular, en vista que las experiencias y vivencias de la misma han sido muy variadas: Han sido testigos del cambio en la tecnología en el transcurso de los años (desde el Nintendo hasta el Xbox), el cambio de la historia (como la caída del muro de Berlín). Es precisamente debido a los cambios tan drásticos que han sufrido, y sumándose el total acaparamiento laboral por parte de los “Baby Boomers”, que la Generación X no cuenta con mayores expectativas respecto al futuro y simplemente han decidido dejarse llevar por lo que sucede a su alrededor.
Generación Y Las personas que in tegran la “generación Y” son aquellas que nacieron dentro de la década de 1982 y 1992. Esta generación también es conocida como la “Generación Why” o la “Generación Millenials”, entre otras.
A diferencia de los “Baby Boomers ” o la Generación X, no es posible encasillar a la Generación Y en un solo contexto, sus comportamientos y opiniones van variando de acuerdo a la edad y la coyuntura en la que se encuentre. Adicionalmente, es posible observar entre sus particularidades que han crecido 65
a la par con el desarrollo de la tecnología. Inclusive han crecido con necesidades básicas, referentes a las comodidades, diferentes a las de las generaciones anteriores, como por ejemplo el uso indispensable del servicio de la compañía de Cable Mágico o Telmex, entre otros. Otro factor común frente a esta generación es que se caracteriza por ser una generación muy competitiva, siempre dispuesta a buscar nuevos retos y su mejora económica, pero al mismo tiempo manteniendo una conciencia social. La Generación Why, no quiere vivir para trabajar, quiere trabajar pero manteniendo su equilibrio personal, busca su bienestar personal, detalle que la diferencia de las generaciones anteriores y al mismo tiempo se encuentra en una constante búsqueda de la satisfacción personal
Generación Z Las personas que conforman la presente “Generación Z”, son aquellas que
nacieron entre los años 1993 y 2005. También son conocidos como la “Generación Silenciosa”, “Generación Digital” o como la “IGeneration”
(haciendo alusión al boom de la tecnología liderada por la compañía Apple y su familia de productos, ipod, iphone, ipad, etc.). Son jóvenes que se caracterizan por haber nacido en el auge de la tecnología, estos jóvenes valores no conciben el vivir en un mundo en el cual no existe el teléfono celular, Internet o un reproductor mp3 que lo acompañen en su día a día. El uso y comprensión de la Internet es manejado por esta generación generación desde que tenían uso de razón. Adicionalmente es posible encasillar a esta generación como una generación pesimista y consumista, la cual se perfila a retar al sistema político convencional de nuestra coyuntura. Cuentan con todas las herramientas necesarias para desenvolverse de una manera más adecuada y responsable que sus generaciones antecesoras, aunque al mismo tiempo se les cuestiona la falta de valores familiares y el querer romper los parámetros de las normas 66
sociales. Esto en vista que el Internet forma parte esencial de su vida y es en la misma que cuentan con toda la libertad de expresar sus ideales y desa cuerdos, sin importar las normas sociales preestablecidas. Respecto a las distintas generaciones podemos observar que las vivencias, experiencias, necesidades, intereses y actitudes son distintas y varían de generación en generación. Dicha información información obtenida es de vital importancia importancia para llegar a conectarse con el Talento Humano a nivel personal. Esta conexión emocional con los colaboradores permitirá generar un sentido de pertenencia con la organización aumentando el sentido de responsabilidad frente a la marca de la empresa aplicando una efectiva estrategia de Employer Branding.
1.4 Employer Branding Las empresas en la actualidad saben que el éxito no sólo lo obtendrán enfocándose únicamente en estrategias comerciales para vender productos y servicios, hoy en día, el éxito también radica en convertirse en objetivos atractivos para personas capacitadas y Talentosas logrando así atraer colaboradores que aporten con sus conocimientos tanto como retener a los Talentos que asegurarán la continuidad de la empresa. El mercado laboral actual se ha vuelto tan competitivo que ha hecho que las personas puedan darse el lujo de elegir en dónde quieren trabajar, es por ello que las empresas se preocupan por crear, tanto una buena imagen como una reputación corporativa positiva como empleadores, de manera que, puedan ser representadas manteniendo esa imagen a través de su gente.
Conseguir crear marca como empleador, es más complejo que generar la marca hacia los clientes, ya que, es necesaria una sinergia entre la Gestión de las Personas en las organizaciones y la Gestión del Marketing. En definitiva esto no se consigue de la noche a la mañana, y el reto queda en manos de las 67
gerencias, quienes tendrán que tomar conciencia sobre va lor que “agregan y tienen” las personas para el negocio.
Por ello, las gerencias deben trabajar en hacerlos sentir parte importante de la organización, con el fin de lograr un sentido de pertenencia tal, que sean capaces de ser positivos “Representantes de Marca”, tanto dentro como fuera
de la organización.
1.4.1 ¿Cómo Obtener un Employer Branding? La forma de poder lograr un Employer Branding ( EB) recae primero en el compromiso que tengan las gerencias con: la cultura de la organización, con los valores que deben ser adoptados por todos los directivos de la organización y con un comportamiento acorde con esta filosofía. Transmitiendo de esta manera, integridad y credibilidad al trabajador, logrando así un ambiente atractivo para los empleados, clientes, inversores y posibles candidatos de la organización. Las estrategias de EB deben ser enfocadas en los colaboradores, creándoles situaciones favorables, con el fin de retenerlos y generándoles una imagen positiva y distintiva de marca que pueda ser reconocida en el mercado laboral. Esto supone un fuerte cambio de mentalidad y la necesidad de crear una
estrategia de comunicación interna y externa para desarrollar la marca como empleador. Hoy en día el colaborador demanda oportunidades de desarrollo, mayores responsabilidades, Empowerment y capacidad de decisión. Sin olvidarnos de las emociones de nuestros empleados, que es lo que generará el orgullo hacia la compañía. Manejar la marca como empleador, implica ser dueños y llevar el control de lo que se refleja tanto fuera como dentro de la organización, conociendo las motivaciones de los empleados, manteniéndose al día con las referencias del mercado, clarificando los atributos que forman la marca como empleador, y
68
siendo coherentes entre las acciones y lo que se quiere obtener en favor de la marca de la empresa.
1.4.2 Cómo se Gestiona el Employer Branding Para poder gestionar el Employer Branding es necesario trabajar siete aspectos: 4 internos y 3 externos:
El propósito de la empresa es, resultar atractiva para el mercado de profesionales, por ello, se debe tener claro la identidad de la empresa, sus valores internos, su cultura corporativa, puesto que, todos estos son aspectos que conforman la marca como empleador.
El proceso de gestión de personas, desde el reclutamiento hasta la desvinculación, las necesidades y requerimientos de las personas deben ser cubiertas; además de un un salario económico, se debe tener en cuenta cuenta el salario emocional que cubra necesidades de desarrollo, esto implica averiguar que busca y que motiva a cada colaborador en su vida y en su trabajo en cada momento. El proceso de gestión de personas incluye a su vez ser creativos para diseñar estructuras, entornos laborales y políticas de personal flexibles que permitan una satisfacción personalizada. Se debe tener en cuenta el ofrecer un balance entre la vida personal y profesional, a fin de que la productividad aumente. A través de este balance, el empleado puede organizar sus jornadas en función de sus necesidades familiares y rendir al 100% cuando éstas están satisfechas, así mismo incrementa la creatividad, ya que una persona que lleva una vida equilibrada, es capaz de proponer nuevas ideas, nuevas maneras de lograr las cosas con menos recursos y en menor tiempo. Realmente es beneficioso para la empresa, que el colaborador se sienta libre de tensiones; el ir a trabajar no representa una obligación si no un placer.
La Comunicación Interna: Está desempeña un papel importantísimo al crear una actitud positiva del colaborador hacia su empresa como empleadora. Las 69
personas deben tener la oportunidad de proporcionar ideas y sugerencias, la información financiera debe ser compartida con los colaboradores, tener objetivos claros, todos deben saber que se espera de ellos. El otorgar y obtener feedback, juega un rol primordial en la Gestión del Talento Humano, todos deben saber cómo han hecho su trabajo y como ha sido su desempeño. Dentro de la Comunicación Interna, también se debe trabajar la proximidad de los directivos, la cual debe ser espontánea y sincera. Solo así se logrará establecer un vínculo vínculo entre la empresa y el colaborador. Los empleados no hacen sólo empresa cuando están trabajando, sino que también contribuyen cuando no se encuentran en ella, ya que la opinión que expresa sobre sus directivos crea imagen, crea marca y genera ventas.
Calidad de la estructura directiva y gerencial: Es la única arma con la que cuentan las organizaciones para crear una buena estrategia de Employer Branding, está comprobado que no sirve de nada contar con excelentes planes de retención, formación, compensaciones, si la estructura gerencial no tiene clara su principal misión que que es la de orientar a sus equipos y dirigirlos hacia la estrategia del negocio. negocio. Para esto es necesario necesario contar con líderes que sepan sepan gestionar a las personas, comunicarse con ellas. En conclusión los líderes de las organizaciones deben desarrollar habilidades gerenciales y no solo técnicas. Hay que dedicar tiempo y esfuerzo a la gestión de personas, los seres humanos son complejos y es complejo también poder entender sus necesidades y deseos.
La venta externa que se haga de la empresa con respecto a la experiencia de trabajo: Los colaboradores pueden transmitir, según la experiencia que ganan trabajando en determinada organización, que los hace sentirse orgullosos de ella.
La Difusión de la empresa: Esta difusión, difusión, se pueda hacer en los centros de formación universidades e institutos que son base de reclutamiento de posibles Talentos para la organización. 70
La difusión de marca: Esta se pueda pueda hacer en el mercado mercado laboral, a través de referentes y personas que han experimentado en la organización. Con todo esto, se pretende lograr formar un círculo virtuoso virtuoso que permita lograr en el colaborador un sentido de orgullo tal, que pueda estar en la capacidad de convertirse en un embajador de la marca, en el mercado laboral. Es importante destacar cuál es el sentir de la gente en relación a su organización, el identificarse con la misión tal y como lo hacen los colaboradores de Coca Cola, que expresan “La alegría de vivir”, en cada
celebración, con cada actividad que organiza la compañía, eventos de integración que los hace sentir parte de un solo objetivo. En conclusión podemos ver que el crear una estrategia de Employer Branding va a depender de que tan profundo podamos calar en las emociones de las personas, creando momentos y experiencias que marquen el sentir de cada individuo y que finalmente cree un compromiso futuro.
1.5 Las Emociones Las emociones según Vallejo Ruiloba en su libro “Introducción a la psicopatología y la psiquiatría”, define las emociones como “afectos bruscos y agudos que se desencadenan por una percepción (externa o interna) o representación y tienen abundante correlación somática. Suelen ser poco duraderos […]. El estímulo puede ser real, imaginario o simbólico, o simplemente desconocido, como ocurre con frecuencia en las crisis de angustia (Panic Attacks). El miedo, la cólera y la angustia son ejemplos de emociones. Las manifestaciones fisiológicas son variadas: reacciones vasomotoras (rubicundez facial, palidez), intestinales (diarrea), secretoras (sudoración, lagrimeo), renales (poliuria), musculares lisas (espasmos), circulatorias (taquicardia, cambios tensionales) y respiratorias (taquipnea,
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disnea), descenso de la resistencia eléctrica de la piel (reflejo psicogalvánico), etc .” .” 22
Consideramos que las emociones son estados estados anímicos anímicos que influyen en nuestras actividades diarias de manera negativa o positiva en respuesta a algún estimulo real o ficticio. Por lo tanto, las emociones están presenten en todos los momentos de nuestras vidas incluso en el ambiente laboral. En su obra Cómo funciona la mente, el psicólogo Steven Pinker , señala que “las emociones son los mecanismos que establecen nuestros más altos
objetivos. Las emociones, una vez generadas por una actividad favorable, ponen en marcha una «cascada de sub-objetivos que denominamos pensar y actuar sin clara línea divisoria entre pensamiento y sentimiento»”. Es decir,
las emociones de las personas determinan sus metas según su Talento para satisfacer alguna necesidad e involucrándolos emocionalmente hacia el logro de la misma. En el libro de Buckingham y Coffman: “Primero rompa todas las reglas que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás”, describen la ruta
Gallup la cual indica que la empresa puede generar una ventaja competitiva a través de sus colaboradores. Gallup basa su teoría en el involucramiento emocional de sus Talentos para generar lealtad de los mismos y de sus clientes. Así mismo menciona que el éxito de los Talentos depende un líder que aliente la confianza y cree un clima emocional positivo donde las personas sientan la libertad de potenciar sus Talentos. El primer paso en la ruta de Gallup es identificar los Talentos innatos de los colaboradores para asignarles tareas y funciones de acuerdo a ellas.
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VALLEJO Ruiloba, J.; “Introducción a la psicopatología y la psiquiatría”; Editorial Masson;
Barcelona-2006; página 224. 72
La Ruta de Gallup Aumento del Valor Bursatil
Aumento Real de Beneficios Crecimiento Sostenible
La Ruta Gallup Clientes Involucrados
Empleados Involucrados
Grandes Gerentes
Empezar por aquí Identificar Fortalezas
Rol Adecuado
1996-2002 The Gallup Organization
Al Igual que Gallup recalcamos la importancia del involucramiento emocional dentro de las organizaciones ya que las emociones forman parte del ser humano y son su principal activador hacia el logro de metas. Además, consideramos que el involucramiento emocional de los colaboradores generara un alto sentido de pertenencia, compromiso y responsabilidad convirtiéndolos en fieles portadores de la marca.
1.5.1 Relación entre la felicidad, rentabilidad y pertenencia Como hemos podido apreciar el Aspecto Emocional juega un papel trascendental para la gestión y retención del Talento Humano. Por ello, cuando hablamos de emociones que generen compromiso en nuestros colaboradores, inmediatamente inmediatamente reflexionamos reflexionamos sobre cuál es el fin último del ser humano, es así que concluimos que la Felicidad es el objetivo común que busca alcanzar alcanzar cualquier individuo. individuo. Bajo esa premisa, consideramos consideramos que las empresas deben concentrarse en crear un espacio que contengan emociones 73
positivas que que generen un ambiente de felicidad para sus colaboradores, después de todo para lograr una empresa rentable no sólo es necesario contar con colaboradores capacitados, sino contar con trabajadores felices y motivados que tengan la voluntad de lograr resultados exitosos. Un trabajador que se sienta satisfecho con lo que ha logrado en la vida, es un trabajador feliz, en consecuencia se sentirá motivado a producir más y hacer que la organización sea más eficiente, generando valor para los accionistas. Creemos que existe un nexo entre la rentabilidad de las empresas, y la capacidad que puedan tener dichas organizaciones para generar estados de felicidad en sus colaboradores y crear sentido de pertenencia hacia la empresa.
1.5.2 La Rentabilidad de la felicidad En la actualidad se han realizado investigaciones que muestran que la satisfacción en los empleados empleados genera una mayor rentabilidad en las empresas. empresas. Hay investigaciones serias, entre ellas está la de Sonja Lyubomirski (2008), que refleja que aproximadamente el 50% de d e la felicidad que posee una persona depende de la genética, el 40% es responsabilidad de cada persona y tan sólo el 10% depende las circunstancias del contexto.
Entre las ventajas que tiene el ser feliz se encuentran que:
Las personas más felices son más longevas.
Las personas felices son más sanas.
Las personas felices tienen mejores relaciones matrimoniales.
Las personas más felices tienen más tolerancia al dolor.
Las personas felices logran mejores ingresos.
Las personas personas felices logran empresas rentables y accionistas felices.
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Es por esa razón que el crear un ambiente de felicidad en las empresas influye en la satisfacción de las personas. La felicidad sería entonces, un estado de realización en el cual se experimenta la satisfacción, emoción, seguridad y complacencia. Ese estado emocional es para nosotros difícil de alcanzar porque siempre esperamos que nos lo proporcionen. Algunas pruebas científicas han demostrado que aquellos empleados incentivados generan un 60% más de rendimiento comparados con aquellos que carecen de motivadores intrínsecos. Para comenzar consideramos que para lograr la felicidad, la persona primero debe conocerse a sí mismo, establecer establecer sus objetivos con claridad y luego desarrollar un auténtico compromiso con su propio crecimiento personal y satisfacción de sus propias expectativas. David Fischman considera que para alcanzar este gran objetivo: Éxito, rentabilidad y felicidad se necesita poner en práctica los siguientes fundamentos:
Visión personal: Tener una visión personal es estar en la capacidad de proyectarnos e imaginarnos cual será nuestro futuro y que es lo que queremos conseguir, nuestros sueños y ambiciones.
Misión Personal: Tener claro cuál es nuestra razón de ser, para que estamos aquí.
Metas: Contar con metas personales, nos ayudarán a seguir el camino correcto, que ruta es la que queremos seguir y se convertirá en un estímulo, esto nos permitirá medir el progreso ya sea laboral o personal. Así como las organizaciones las personas sin metas nunca podrán tener éxito.
decisiones que que nos Plan estratégico personal: esto consiste en evaluar decisiones ayuden a alcanzar nuestros objetivos de tal manera que nos permita reforzar la visión y los valores planteados, tener una base firme para tomar decisiones acertadas, reducir los riesgos y tener claro finalmente hacia donde nos queremos dirigir.
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Estrategias: Nos permitirán determinar la forma de alcanzar nuestros objetivos y como alcanzar el éxito en un mundo cambiante.
Recursos y Capacidades: cada cada uno de nosotros contamos contamos con ciertas capacidades que nos hacen únicos y valiosos, lo importante es poder identificarlo ya que esto nos dará una ventaja para lograr desarrollo personal.
Administración financiera: El aspecto financiero resulta vital para el logro de los objetivos. Debe analizarse los siguientes puntos para que vea cual es su solvencia financiera:
Los ratios ratios financieros, que le indicaran indicaran si se se es es fuerte o débil.
Capacidad para reunir el capital capital que que necesita necesita a corto plazo.
Capacidad para reunir el capital capital que que necesita necesita a largo plazo.
Cuenta usted con Capital de trabajo suficiente.
Conoce procedimientos eficaces para hacer su presupuesto.
Cuenta usted con conocimientos básicos en temas financieros
Entusiasmo: Si uno es realmente feliz con lo que hace , la autoestima se incrementa y esto es un motivador motivador
que se se convertirá en la fuerza y
entusiasmo que se lo ponga a todo lo que hacemos.
Perseverancia: Son las ganas de continuar, esta nos ayudará a seguir y superar los fracasos, es el poder del triunfo y la felicidad.
Manejo del tiempo: Uno de los recursos más valiosos que tienen las personas es el tiempo, por lo que es necesario administrarlo de manera eficiente. Muchas veces desperdiciamos el tiempo en cosas triviales e improductivas que al final nos hace ver que no ha avanzado nada en función a las metas trazadas y a la visión personal definida.
Adicionalmente la organización puede promover la Felicidad de sus colaboradores brindando los recursos necesarios para que puedan lograr una
integración entre el trabajo y la vida personal, constituye una herramienta clave para mantener a los empleado s satisfechos. Según el libro “ All All you need is love” de Albert Jovell indica que las personas que disponen de mayor
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flexibilidad en sus horarios para atender asuntos personales, tendrán menor niveles de estrés y se centraran más y mejor en sus tareas. Los colaboradores que se sienten felices de trabajar en sus organizaciones manifiestan orgullo y creen en los productos y/o servicios que estas ofrecen al mercado, generando publicidad efectiva hacia la propia marca, logrando retener con mayor ímpetu a los clientes clientes a través del servicio y la mejor comprensión de sus necesidades. Pero el compromiso no afecta únicamente al crecimiento económico de la corporación, sino que también proporciona una plantilla de trabajadores más estable. El estudio de la consultora internacional "Right Management", especialista en gestión de recursos humanos y soluciones corporativas, revela que el 70% de los empleados comprometidos con su labor piensan permanecer en la entidad al menos por cinco años. En cambio, aquellos individuos que no muestran este sentimiento de pertenencia y satisfacción desean marcharse de la empresa máximo en dos años. que existe una gran variedad de formas para Finalmente podemos concluir que encontrar la felicidad, lo importante al igual que las organizaciones es que nos guiemos por un objetivo. Según David Fischman en su libro “La alta rentabilidad de la Felicidad” menciona: “No todo el mundo se da cuenta de que
no siendo feliz se pierde mucho más de lo que se gana”. La interrogante entonces consiste en determinar cómo logramos obtener una organización feliz. La respuesta es aparentemente simple, cada persona es responsable de su propia felicidad en el trabajo. Sin embargo existe responsabilidad de los lideres y directivos el crear el ambiente propicio para generar la felicidad que influya en la voluntad de los colaboradores.
1.5.3 ¿Cómo puedo crear una empresa Feliz? En tiempos de crisis, la felicidad puede ser el mejor negocio al que una empresa debería apostar. 77
Las empresas se preocupan por lograr un clima que permita a sus trabajadores ser felices, pero la preocupación es una emoción negativa. Y si uno se llena de emociones negativas, entonces entonces se aleja aleja de la felicidad; es decir decir una empresa que se concentra en las emociones negativas nunca llegará a ser rentable.
La felicidad, es una necesidad absoluta para cualquier empresa que quiera sobrevivir, prosperar, innovar y crecer. Los estudios realizados demuestran que las empresas felices son más productivas, más innovadoras y más rentables. En ellas se observa además mucho menos estrés, bajo índice de ausentismo y rotación laboral. Para crear una empresa feliz es necesario que los directivos conozcan la manera de hacerlo, y hay patrones básicos que deben ser considerados considerados para poder llegar a ello:
Estímulos, hacer que que la gente este feliz; feliz; estimúlelos. estimúlelos.
Elecciones, hacer que que la gente quiera quiera ser feliz.
Seguridad, lograr que la felicidad felicidad sea sea posible. posible.
Las actitudes actitudes en una empresa son importantes: importantes:
Elogiar, no cuesta dinero y da buenos resultados.
Escuchar, permitir que los colaboradores puedan manifestar sus
emociones, como se sienten, la oportunidad de hablar y de ser escuchados.
Difundir los logros, logros, las áreas áreas deben compartir sus éxitos y RRHH debe ser el facilitador que los apoye a impulsar este logro al interior de la empresa.
1.5.4 Características de los empleados felices: Hoy en día todas las personas quieren pertenecer a organizaciones en las que puedan aprender, crecer y ascender, buscando desarrollo personal y laboral que les permita alcanzar el éxito. 78
No es muy común escuchar que la gente se sienta totalmente totalmente a gusto con su su trabajo, siempre encontramos algún factor que impide decir, frases como : ¡Me encanta mi trabajo!. Según David Fischman en su libro “La alta rentabilidad rentabilidad de la felicidad” felicidad” los trabajadores felices, que son capaces capaces de declarar declarar que les encanta su trabajo, trabajo, cuentan con las siguientes características:
Sus ideas y opiniones son tomadas en cuenta. cuenta.
Ellos confían confían en la gente con la que que trabajan.
La empresa los escucha escucha y los involucra en el proceso de de toma de decisiones.
Comparten una buena buena relación con con sus líderes.
Reciben comentarios sobre sobre su desempeño y el rendimiento en su trabajo.
Cuentan con reconocimiento por por el trabajo bien hecho y se les brinda brinda oportunidades de mejora.
Asisten a sesiones sesiones de capacitación capacitación regulares para estar al día día con lo último en su área de trabajo.
Todos los miembros del del equipo son tratados de igual forma.
Su jefe confía en ellos y en sus habilidades, se les brinda la
oportunidad de tomar decisiones y aportar ideas diferentes.
La cultura del trabajo es divertida. divertida. Además de trabajar duro todos los trabajadores pueden hacer cosas divertidas junto al equipo directivo como cuestionarios, concursos, entre otros.
Como reflexiones finales, podemos concluir que:
un trabajador feliz es un trabajador motivado y optimista, siendo la motivación uno de los motores de la productividad. Una persona feliz conoce su potencial y sabe manejarlo para sacar adelante cualquier proyecto o desafío que se le presente.
La felicidad ayuda a que el Talento natural de las personas fluya de forma continua, las personas felices parecen tener más energía y 79
dinamismo la que es derivada luego en una mayor eficiencia y productividad.
Ser feliz mejora nuestras relaciones interpersonales y laborales , la felicidad se contagia. Contar con gente feliz en la empresa, hace que el resto de los compañeros tiendan a sentirse mejor por el efecto multiplicador que generan estas personas a través de su energía positiva.
Contar con un buen humor nos abre la mente y hace que surjan las buenas ideas. Y en el trabajo la creatividad es siempre bienvenida, por eso primero hay que ser feliz para par a luego ser productivo.
Las personas felices, se adaptan al cambio con facilidad y terminan siendo prescriptores de los mismos, creando un ambiente propicio para su implementación.
Ser feliz favorece el aprendizaje, la formación y la adaptación de nuevas formas para trabajar. Una persona feliz no tendrá problemas para aprender todo lo nuevo que pueda surgir y en menor tiempo.
Luego de analizar los planteamientos de diversos autores referente a la Gestión del Talento, las Motivación, el Employer Branding y las Emociones hemos podido desarrolla un modelo propio que consolida los principales aportes de cada uno de ellos.
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CAPITULO II MODELO DE RETENCION DEL TALENTO Respecto a cómo gestionar el Talento Humano, MA. LUISA RIOBOO Directora Internacional de Selección y Desarrollo de PSICOTEC, nos habla de cinco aspectos básicos que se requieren para atraer y retener el Talento: Liderazgo, Comunicación, Compensaciones, Compensaciones, Conciliación y Formación. Además Gallup mediante diversos análisis y estudios reveló que: “los empleados Talentosos necesitan de gerentes excepcionales. El empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de talla mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su su pervisor inmediato.”
2.1. Modelo de Retención del Talento: Conociendo a mi Gente
Tomando en consideración lo expuesto consideramos que el liderazgo, las políticas salariales, la integración vida trabajo y la selección y el desarrollo profesional de los colaboradores son factores clave para la atracción de Talentos hacia la organización. Sin embargo, para lograr la identificación y el sentido de pertenecía estos programas deben ser personalizados según las aspiraciones, necesidades y motivadores de cada uno de los colaboradores, para ello utilizamos el “Conociendo a mi Gente” como elemento clave dentro
del modelo. Adicionalmente en todas las fases es necesaria la comunicación ya que facilitará los procesos y cambios dentro la organización inspirando confianza y credibilidad en ella.
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Model odelo o de Rete Retenc nciión del del Tal Talent ento : Conoc Conociiendo endo a mi Gent ente
Liderazgo
Integración Vida Trabajo
Conociendo a mi gente
Selección, Formación y Desarrollo
Compensaciones
Elaboración Propia
Comunicación Dentro de nuestro modelo la comunicación engloba todos los procesos ya que creemos ella los unifica mediante la confianza e integridad. La comunicación no ocurre solo al hablar, escuchar, proveer información o mandar un correo electrónico. La comunicación ocurre cuando se da el entendimiento mutuo entre las partes. Esto significa que el mensaje transmitido tiene el mismo significado para el emisor como para el receptor. La comunicación debe ser sencilla y clara captando la atención de los colaboradores y permitiéndoles involucrarse con los cambios que surgen en los procesos de trabajo. Es importante aclarar que entre más directo y oportuno sea el intercambio de información entre jefe y colaborador, mejores serán los resultados de clima, eliminando los rumores que provocan inestabilidad en el desempeño laboral.
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Liderazgo La organización debe tener líderes preparados para gestionar el Talento, lideres que marcan la diferencia. Consideramos que el verdadero liderazgo está relacionado con el trato a las personas no como "Recursos" sino como Talentos. Por lo tanto, los lideres deben tener un gran interés gran interés en sus colaboradores y el contexto que los rodea; para ello deberán desarrollar competencias de comunicación efectiva, empatía y compromiso con el futuro considerando las necesidades e intereses de los miembros de la organización. la organización... Para que la persona líder pueda comprometerse con su equipo, primero debe conocerse a sí mismo, reconociendo sus fortalezas y también sus debilidades; de igual manera debe reconocer que las demás personas también tienen virtudes, conocimientos, conocimientos, capacidades y oportunidades oportunidades de mejora. Cuando reconoce sus cualidades y oportunidades oportunidades de mejora inicia su proceso proceso de autoconocimiento autoconocimiento reconociendo reconociendo su potencialidad potencialidad personal. Para ello debe debe responder a: ¿En qué qué punto de mi vida estoy actualmente?, actualmente?, ¿Cómo y porque porque llegue a este punto? Y lo más importante ¿A dónde quiero llegar, cuál es mi visión? Una vez que el líder haya respondido honestamente estas preguntas podrá ayudar a sus colaboradores en sus procesos de autoconocimiento estableciendo una relación más cercana con ellos definiendo planes concretos de desarrollo personal y profesional.
Selección, Formación y desarrollo Para asegurar una Gestión exitosa del Talento, es necesario tener en cuenta la aplicación de estrategias que nos permitan captar y mantener comprometido al Talento que necesita la empresa. Por esta razón nuestro modelo plantea desde un inicio trabajar los procesos de selección sobre la base del análisis del perfil del puesto, las características específicas de la persona y la cultura de la empresa, de tal forma que se logre el encaje adecuado entre estos tres 83
elementos. Sin embargo no basta con captar el Talento, quizás el desafío más importante para la mayoría de organizaciones, es mantener al Talento cautivo, en un estado permanente de satisfacción laboral, de manera tal que quiera seguir aportando valor a la empresa. La mayoría de encuestas y estudios realizados por diversas consultoras como Hay Group, PriceWaterHouse, nos muestran que el principal factor motivador no monetario, es el aspecto de formación y desarrollo; en base a estas estadísticas consideramos que establecer adecuados planes orientados al crecimiento del Talento, será una estrategia efectiva que puedan utilizar las empresas para el logro de este objetivo.
Compensaciones Debemos recalcar que, en el presente trabajo no solo recomendamos que dentro de la organización se debe manejar un buen liderazgo, generar comunicación asertiva o lograr un balance adecuado en relación vida – trabajo, sino que es básico y necesario contar con una política salarial clara y definida. Lo ideal, es fijar una política salarial que sea competitiva en el mercado y a la vez mantenga una equidad salarial interna, evitando de esta manera una constante insatisfacción de sus Talentos y colaboradores, insatisfacción que podría afectar el clima or organizacional. ganizacional.
Integración Vida Trabajo En los últimos años se introdujo el concepto Balance Vida Trabajo en las organizaciones, sin embargo este término está siendo reemplazado por la idea de Integración Vida Trabajo, introducida por Stewart Friedman. Friedman. El autor indica que no se trata de crear un equilibrio entre la vida personal y laboral, lo importante es crear valor para las diferentes partes para el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo privado, el dominio de la mente, el cuerpo y el espíritu. No necesariamente hay que sacrificar algo.
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Durante estos años se ha tenido como paradigma el hecho de que para lograr tener éxito en algún aspecto de nuestra vida hay que sacrificar tiempo de otro, pero la clave está en la capacidad de liderazgo que hace falta para integrar las diferentes partes de nuestras vidas para vivirlas mejor. “Por ejemplo, una de las maneras posibles para integrar mejor la vida y el trabajo es reducir los viajes de negocios y reemplazarlos por la nueva tecnología. Así se manejan mejor las exigencias de tiempo y de lugar” 23
Otra forma de lograr la integración vida-trabajo, es preguntándonos que es lo mas importante en nuestras vidas, cuáles son nuestros valores centrales, en que nos queremos convertir, que mundo queremos crear y que legado queremos dejar y compartir estos deseos y prioridades con las demás personas importantes para nosotros, nuestros Stakeholders es decir con todas las personas que nos rodean y que de alguna manera juegan un rol importante en nuestras vidas con el fin de descubrir mucho más sobre lo que les interesa, lo que necesitan y lo que nosotros nosotros necesitamos de ellos. A esta metodología Stewart Friedman, llamó “Diálogos con los Stakeholders”. En un mundo donde el estrés nos gana, no podemos muchas veces tener la capacidad de elegir entre una u otra cosa y finalmente pensamos que sacrificando algo es la única manera de conseguirlo, lo importante es mantener estos diálogos que nos permitan conocer las expectativas de nuestros Stakeholders y al mismo tiempo compartir nuestros deseos y lo que necesitamos de ellos, saber diferenciar los diferentes roles que jugamos en nuestras vidas, buscando cambios sostenibles, que duren, preparando a las personas que nos rodean para que nos ayuden a hacer las cosas, siempre mostrándoles donde están sus beneficios personales. Para ello debemos averiguar que buscan nuestros trabajadores en su vida y en su trabajo.
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Management – Liderazgo total para integrar trabajo, hogar, comunidad e intereses personales. www.unautopia.com/management/ 85
Conociendo a mi Gente Según R. Moss (1998) refiriéndose al factor gente como un elemento estratégico de éxito, afirma lo siguiente: “ Hoy Hoy se conocen las características generales de la organización del futuro. En cambio, aún falta elaborar el contrato social del futuro, que motivará a la gente para trabajar con ella”.
El modelo que sugerimos considera un factor más que fusiona los factores mencionados anteriormente: Liderazgo, comunicación, compensaciones, Integración Vida Trabajo y Formación, este factor implica el conocer a la gente, creemos que éste factor marcara la diferencia y creara una ventaja competitiva en las empresas que desarrollen una cultura, en donde conocer a los colaboradores, juegue un rol de importancia y forme parte de las prácticas organizacionales. El conocer al Talento Humano que forma parte de nuestra organización, implica poder identificar los motivadores blandos y personales de cada uno de los colaboradores y el impacto que logramos cuando accionamos sobre ellos. En unos de sus libros Albert libros Albert Jovell decía que más del 60% de los trabajadores no confía en su jefe directo. Este dato es preocupante si consideramos que la Confianza y Compromiso son la base que permite la adaptación al cambio y constituye un elemento diferenciador entre un equipo de trabajo y un equipo ganador. Para generar la confianza y el compromiso se requiere conocer a la gente. El conocimiento de las personas se logra a través de una Buena Comunicación. Tenemos algunos ejemplos ejemplos de empresas donde sus sus directivos se enorgullecen enorgullecen de contar con un gran equipo, sin embargo, cuando indagamos con mayor profundidad, podemos darnos cuenta que la comunicación no es f luida, muchas veces no tienen claros los procesos de trabajo comunes, comunes, no se conoce la real dimensión de los problemas que puedan tener los colaboradores en su trabajo diario, o simplemente no se escuchan las ideas de los mismos, estas situaciones se pueden dar por una falla en la comunicación o más grave aún, 86
porque no hay una real confianza entre el ”equipo” o entre las personas de ese “equipo” y los líderes.
Consideramos que la comunicación, confianza, compromiso y la adaptación al cambio están interrelacionados entre sí. La falla en alguno de estos elementos, en especial el que refiere a la confianza puede poner en riesgo el compromiso, ocasionando que las personas dejen de tomar decisiones, se vuelven incongruentes e inseguras, perdiendo esa fuerza que estimula y entusiasma, esto puede llegar a ser el fin del equipo y un grave problema para la empresa. “Conociendo a mi gente”, es el ADN del modelo de R etención de Talentos
propuesto, por ello que que en cada factor factor proceso que forma parte de este modelo debe estar inmerso este elemento. Desde la selección de personal, las técnicas, pruebas y entrevistas que se utilicen deben estar orientadas a conocer en profundidad a los candidatos y lograr identificar si estos son los potenciales Talentos que requiere la organización. “Todo nuevo personal que se emplee debe incorporarse después de un proceso que permita prever, con cierta posibilidad de éxito, que ellos son el tipo de personas que deseamos y necesitamos en la organización. Este proceso debe cumplir los pasos normales de selección de las empresas, con dos elementos adicionales muy importantes: Una Evaluación Sicológica profunda que permita detectar limitaciones o habilidades importantes, disposición para trabajar en equipo, y cualidades apropiadas para los procesos que estarán bajo su responsabilidad directa. En caso de ser contratado, esta evaluación servirá para el apalancamiento de las habilidades positivas, y para el apoyo necesario para compensar las limitaciones. Una Entrevista con los niveles más altos de Gerencia en la que se les explique en detalle lo que la empresa es y hacia dónde va, el proceso de Calidad, los elementos involucrados, el grado de
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compromiso requerido, lo que esperamos de ella, y conozcamos lo que esa persona esper a de nosotros”. 24
Conjuntamente con los procesos de selección, la empresa deberá preocuparse por el desarrollo del Talento seleccionado, el cual ya forma parte de la organización. Se debe identificar cual es el rol de cada una de las personas para asegurar la calidad en cada uno de los procesos de la organización. Adicionalmente, para lograr el Desarrollo del Talento se requiere del liderazgo. Es necesario que el líder conozca a profundidad, las expectativas del personal y como estas encajan con lo que requiere la empresa; especificaciones del puesto y la adaptación a la cultura de la organización. organización. El líder debe tener un alto conocimiento de sí mismo, y ser capaz de reconocer sus fortalezas y limitaciones, sólo el que se conoce conoce a sí mismo, es capaz de aprender a conocer a las personas que le rodean e identificar sus fortalezas, elevándolas a su máximo desarrollo. Para identificar aquellos aspectos necesarios para lograr la integración entre la vida y el trabajo, también es necesario necesario lograr conocer a la gente que que trabaja a nuestro alrededor, sólo de esa manera podremos compartir sus necesidades personales, inquietudes y deseos a un nivel más profundo que trascienda lo netamente laboral, este tipo de acercamiento nos permitirá conocer los aspectos que debe tomar en cuenta la empresa para apoyar al trabajador al logro de una integración entre la vida y el trabajo Así mismo para lograr identificar identif icar el valor motivacional mot ivacional de las compensaciones, compensaciones, es necesario conocer las necesidades del empleado, la compensación salarial, busca generar una estrategia que apoye a la Estrategia de Recursos Humanos, la cual consiste en: Atraer, Retener y Motivar al Talento Humano, a través de una política salarial clara y atractiva para el personal pero que a su vez estén acordes con la realidad de la empresa. El fin último de cualquier cualquier organización es generar generar ingresos, ganancias ganancias y valor para el accionista, aquí radica la importancia de Conocer a nuestro Talento, a 24
La Gerencia de la Gente. Rogelio Carrillo Penso
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través de la aplicación de encuestas de satisfacción, contar con estilos gerenciales y sistemas de gestión que tengan impacto en el clima organizacional. De acuerdo a estudios realizados por Hay Group, publicados en la revista Fortune: Los estilos gerenciales y sistemas de gestión tienen un impacto del 70% sobre los resultados de clima organizacional, el cual tiene un impacto del del 28%
sobre el el valor valor generado generado a los accionistas de una una
organización. Para la aplicación de este modelo hemos elegido a la empresa Henkel Peruana, ya ya que esta esta compañía compañía tiene definido ciertos estándares que se encuentran alineados a incorporar dentro de la organización colaboradores que cumplan con las competencias de Talentos. Henkel tiene muy claro que el éxito de la organización se basa en el Talento de su gente. Es por esta razón que nos pareció interesante procesar la información de los empleados para que sobre la base de nuestro modelo logremos dar algunas recomendaciones estratégicas para que la empresa logre retener el Talento y conocer a profundidad a sus colaboradores identificando los motivadores personales que impacten positivamente en las relaciones con la organización. A continuación los invitamos a conocer un poco más de Henkel, para comprender su cultura y conocer los aspectos en los que ya viene trabajando actualmente y como nuestro modelo podrá apoyarlos a potenciar sus esfuerzos en la lucha diaria por Atraer y Retener al Talento.
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CAPITULO III CONOCIENDO A MI GENTE EN HENKEL PERUANA 3.1 Reseña Histórica Con la iniciativa y visión del químico Fritz Henkel de 28 años y dos amigos de “Crear productos que hicieran la vida de la personas más sencilla y fácil”, nace
el 26 de Septiembre de 1876 la fábrica de detergentes Henkel & Cia, en Aachen- Alemania Alemania marcando su primer producto como “Detergente Universal”, un detergente a base de silicato. s ilicato. Hoy, con sede central en Düsseldorf (Alemania), Henkel cuenta con 50.000 empleados en todo el mundo y es una de las empresas alemanas con más presencia internacional en el mercado global. Henkel opera a nivel mundial en tres unidades de negocio estratégicas: Cuidado del Hogar, Cuidado Personal, Adhesivos, Sellantes y Tratamiento de Superficies. Detergente s y Cuidado Cuidado del Hog ar
Cosmética// Cuidado Personal Cosmética
Adhesive Techn ologi ologies es
En el Perú, Henkel es líder en consumo masivo a través de la comercialización de productos de cuidado personal, como las líneas Konzil, Bonawell, placenta, tintes Igora, entre otros.
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1960:
1975:
1996:
1998:
Se comercializan los productos Silueta Schwarzkopf a través de pequeños distribuidores locales
Hoechst AG, empresa alemana dueña de la marca Schwarzkopf se encarga de la producción y comercialización comercialización de los productos Glemo, Konzil y Bonawell
A través de la compra a nivel mundial de Schwarzkopf, se fundó Henkel Peruana S.A. en Agosto de 1996. Absorbiendo parte de la operación de la antigua Hoechst
Las divisiones de adhesivos consumo y profesional profesional se incluyen en el portafolios de productos de Henkel Peruana hasta el 2002.
Visión Henkel es un líder con marcas y tecnologías que hacen la vida de las personas más fácil, mejor y más hermosa
Valores
Estamos orientados al servicio a nuestros clientes.
Desarrollamos marcas y tecnologías superiores.
Aspiramos a la excelencia en calidad. calidad.
Buscamos la innovación.
Apostamos por los cambios.
Nuestro éxito éxito se basa en nuestra gente.
Nos esforzamos esforzamos por ofrecer valor valor a nuestros nuestros accionistas. accionistas.
Nos dedicamos a mantener el desarrollo sostenible y a ser
socialmente responsables.
Nos comunicamos abierta y activamente.
Preservamos la tradición tradición de una empresa empresa familiar abierta
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Identidad Corporativa La identidad corporativa funciona tanto a nivel interno como externo, fortalece el espíritu al interior de la comunidad Henkel en el mundo, anunciando un mensaje de excepcional calidad y de relaciones amistosas con los consumidores y clientes en todos los mercados de productos de consumo y tecnologías. Es por ello que su direccionamiento estratégico hacia marcas y tecnologías es de “Una Marca Amiga”. Sinónimo o metáfora para “hacer su vida mejor, más fácil y más hermosa”
Henkel Recursos Humanos El área de Recursos humanos de Henkel tiene como objetivo ser un socio estratégico del negocio y orienta su gestión hacia ella. Henkel peruana cuenta con un alto índice de satisfacción de clima laboral pero requieren una herramienta que genere compromiso y apoye en la retención de Talentos. Desde el año 2009 hasta el primer trimestre del año 2010, se han dado a lugar a siete importantes fugas de Talento. Adicionalmente en épocas de crisis económicas, la empresa a nivel mundial establece políticas de Hiring Freeze limitando la contratación de nuevos Talentos, con lo cual la fuga del Talento constituye un riesgo de suma importancia para el mantenimiento y desarrollo de la empresa.
Visión de Recursos Humanos
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