ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. LTDA .
JAZMÍN JAZMÍN ÁNGEL CORREA SONIA OSORIO QUIROZ
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICA ECONÓMICAS S ESPECIALIZAC ESPECIALIZACIÓN IÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA PRODUCTIVIDAD MEDELLÍN 2007
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN GESTIÓ N HUMANA DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA.
JAZMÍN JAZMÍN ÁNGEL CORREA SONIA OSORIO QUIROZ
Trabajo de grado como requisito requ isito para optar al título de Especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad
Asesora metodológica JENNY MARTÍNEZ MARTÍNE Z CRESPO Asesor temático temático CESAR AUGUSTO ROLDAN JARAMILLO
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICA ECONÓMICAS S ESPECIALIZAC ESPECIALIZACIÓN IÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO TAL ENTO HUMANO HUMANO Y LA PRODUCTIVIDAD MEDELLÍN 2007
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN GESTIÓ N HUMANA DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA.
JAZMÍN JAZMÍN ÁNGEL CORREA SONIA OSORIO QUIROZ
Trabajo de grado como requisito requ isito para optar al título de Especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad
Asesora metodológica JENNY MARTÍNEZ MARTÍNE Z CRESPO Asesor temático temático CESAR AUGUSTO ROLDAN JARAMILLO
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICA ECONÓMICAS S ESPECIALIZAC ESPECIALIZACIÓN IÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO TAL ENTO HUMANO HUMANO Y LA PRODUCTIVIDAD MEDELLÍN 2007
AGRADECIMIENTOS Este trabajo no habría sido posible sin la colaboración de todo el personal de la Constructora Martínez Suárez, especialmente de su propietario el Ing. Alcides Martínez Suárez y de la administradora María Adelaida Soto; quienes no escatimaron tiempo y dedicación para suministrarnos toda la información requerida, igualmente a todo el grupo de colaboradores en la obra de Porce III, quienes nos acogieron con beneplácito. Igualmente Igualmente no podemos desconocer el gran apoyo brindado por nuestro asesor, el Ing. Cesar augusto Roldán Jaramillo, quien con su empeño, dedicación, valiosos conocimientos trabajo.
y gran calidad humana nos guió para la realización
de este
DEDICATORIA
A mi padre, que aunque ya no está conmigo para disfrutar mis logros, seguirá siendo mi faro para emprender nuevos retos. A mi madre, gracias a su dedicación y entrega Jazmín Ángel Correa A Nubia Quiroz, Oscar Osorio y Alvaro Mejía, por quererme tanto y apoyarme en todos mis proyectos. proyect os. Sonia Osorio Quiroz
CONTENIDO Pág. RESUMEN
9
ABSTRACT
10
INTRODUCCIÓN
13
OBJETIVOS
16
OBJETIVO GENERAL
16
OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS
16
1.
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ
17
1.1
MISIÓN
17
1.2
VISIÓN
17
1.3
RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
18
1.4
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
18
1.5
INFORMACIÓ INFORMACIÓN N GENERAL GENERAL
19
1.6
EQUIPO HUMANO
20
2.
PLANTEAMIENTO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
22
3.
MARCO TEÓRICO TEÓRICO
26
3.1
ANTECEDENTES ANTECEDENTES HISTÓRICOS HISTÓRICOS
26
3.2
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS Y ASPECTOS RELEVANTES
32
3.2.1
Planteamientos de Algunos Autores a través de la Historia
34
3.3
ESCUELAS Y ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS REPRESENTATIVOS
39
4.
INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
41
4.1
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA
42
4.2
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
43
4.3
DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
45
4.4
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
46
4.5
PLAN DE SELECCIÓN SELECCIÓN
49
4.5.1
Selección de Personal
49
4.5.2
Pasos del proceso de selección
51
4.6
ANÁLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
56
4.7
PLAN DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO
58
4.8
MANUAL DE INDUCCIÓN
60
4.9
EVALUACIÓN DEl DESEMPEÑO
64
4.9.1
Elementos de un Sistema de Evaluación del Desempeño
66
4.10
ELEMENTOS CLAVES EN L OS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
66
BIBLIOGRAFÍA
73
ANEXOS ANEXOS
75
LISTA DE ANEXOS ANEXO NO 1 FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA ANEXO NO 2 - FORMATO RECLUTAMIENTO INTERNO - DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA ANEXO NO 3 - CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ - PRONTUARIO DE HOJA DE VIDA ANEXO NO 4 FORMATO DE DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA
ENTREVISTA
DE
SELECCIÓN-
ANEXO NO 5 FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA ANEXO NO 6 – FORMATO INDEFINIDO
CONTRATO DE TRABAJO A TÉRMINO
ANEXO NO 7 - CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO - POR DURACIÓN DE LA OBRA O LABOR CONTRATADA ANEXO NO 8 - DESCRIPCIÓN DE CARGO - NIVEL TÉCNICO ANEXO NO 9 - DESCRIPCIÓN DE CARGO - NIVEL ORGANIZACIONAL ANEXO NO. 10 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. GERENTE ANEXO NO. 11 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. DIRECTOR DE OBRA ANEXO NO. 12 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. COORDINADOR DEL SCG ANEXO NO. 13 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. AUDITOR INTERNO ANEXO NO. 14 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. ENCARGADO AUDITORIA ANEXO NO. 15 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. RESIDENTE DE OBRA ANEXO NO. 16 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. JEFE DE COMPRAS
ANEXO NO. 17 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. DIRECTOR GESTIÓN HUMANA ANEXO NO. 18 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. ALMACENISTA ANEXO NO. 19 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. COORDINADOR DE PERSONAL Y SALUD ANEXO NO. 20 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. SECRETARIA AUXILIAR CONTABLE ANEXO NO. 21 - FORMATO I. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL NIVEL TÉCNICO
RESUMEN La globalización de la economía ha conllevado a que se incremente la competitividad dentro del mercado en todos los sectores, debido a ello se requiere la
implementación
de
herramientas
para
una
planificación
estratégica
especialmente la de recursos humanos. Nuestro objetivo de estudio, CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA, es una compañía perteneciente a un sector fluctuante en cuanto al número de personal requerido y la cantidad de obras concedidas, lo cual se evidencia especialmente en las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas). Es allí donde
la gestión del talento humano y su planificación cobran vital
importancia para la supervivencia de éstas en un mercado altamente competitivo, lo cual se logra con el mejoramiento de la productividad especialmente en lo relacionado con los recursos humanos, siendo posible con una adecuada instalación de los procesos de gestión humana, que conlleven también a la reducción de problemáticas inherentes al sector, como la alta rotación, la inadecuada formación del personal, la falta de compromiso, entre otros. La creación de un área o departamento de gestión humana en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, no es la solución final para disminuir las problemáticas anteriormente enunciadas, pero si contribuye de manera importante para identificar y disponer del talento humano en el cargo adecuado en el momento oportuno, además de proveer personal con competencias, actitudes y motivación para el logro de los objetivos organizacionales y personales de manera efectiva.
En el presente trabajo se hace un breve recuento histórico de los inicios del manejo del personal desde la antigüedad hasta la actualidad, igualmente se evidencian teorías y autores que han aportado al tema, se desglosan de manera detallada cada uno de los procesos que tienen que ver con la gestión del talento humano, se proponen algunas herramientas para la implementación de los procesos de gestión humana en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ. y finalmente se sugieren formatos que tienen como objetivo servir de guía práctica para el diligenciamiento ágil y eficaz de cada uno de los procesos requeridos, teniendo en cuenta las políticas y necesidades de la organización.
ABSTRACT The economy globalization has brought a rise in the market competition in every aspect, that is the reason new tools are requested for an strategic planning specially in human resources. Our study aim, MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. CONSTRUCTORS, is a firm that belongs to a group of companies where the number of employees and projects varies constantly, which is evident specially in PYMES (Small and medium companies). In such cases, the human resources department and its planning gets a very important position in the survival in such competed marked, it is possible with the productivity increase especially with aspects related to human resources, being possible with a proper installation of human resources process, which diminishes problems such as employees variation, non proper qualification of employees, lacking of compromise, etc. The human resources department creation in MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. CONSTRUCTORS, is not the final solution to diminish the problems mentioned above, but helps to identify and select the proper human resource to the proper post in the right time with qualifications, attitude and motivation for getting the company and personal goals in effective way. In this work, a brief of staff beginning and management historical summary is done since former times up to nowadays, in the same way, theories and authors who have contributed to this subject have been mentioned, every process related to human resources has been detailed, some tools to implement the human
resources processes in
MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. CONSTRUCTORS
have been suggested and finally, a guide for every required process is proposed taking into account the needs and policy of this company.
INTRODUCCIÓN CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, debe adaptarse a los cambios y requerimientos actuales en los aspectos de gestión humana. Los desafíos que surgen concernientes al talento humano sugieren retos que debe enfrentar la organización para que no se vea afectada su competitividad en el entorno. La organización tiene como meta no solamente adecuarse a los requerimientos de la globalización sino que también constituye un elemento esencial, su gestión humana para el logro de los objetivos organizacionales y de los objetivos particulares de cada uno de los miembros que hacen parte de ella. La creciente diversidad de la fuerza laboral suscita la creación de un área dedicada a la planeación estratégica del talento humano. Se requiere de un área que esté en capacidad de desempeñar funciones básicas tendientes a proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla dentro de la organización. Lo anterior se logra a través de la planeación estratégica del capital humano, a través de procedimientos como el reclutamiento, el cual contribuye a resolver las necesidades de requerimiento de personal, permitiendo tener un grupo de candidatos que se sometan a un proceso de selección y por medio de este se escoge al candidato o candidatos ideales para que cubran las necesidades determinadas en la planeación de recursos humanos. Luego de los procesos de reclutamiento y selección se debe dar la contratación del personal seleccionado, para lo cual se hace necesario que el candidato o candidatos entreguen la documentación personal y así dar inicio a los trámites legales para la vinculación.
Seguido, se hace necesario proceder a la inducción y orientación del nuevo personal, indicándole todo lo concerniente a la organización y al desempeño de sus funciones y responsabilidades específicas. En el transcurso de la vida laboral es indispensable proveer a los empleados de capacitación periódica para mejorar el desempeño y actualizarlos en sus labores específicas, garantizando la competitividad de la organización. La empresa tiene contemplado además del salario que se le retribuye a cada empleado por su trabajo, bonificaciones, aguinaldos, suministros de alimentación, vivienda, transporte y cursos de capacitación, lo cual aporta al bienestar laboral y personal de los empleados, generando sentido de pertenencia y compromiso buscando así mantener el personal dentro de la organización y evitar la rotación y deserción. Además de lo anterior la empresa tiene establecido el control de las condiciones higiénicas y de seguridad industrial en cada una de las obras de construcción que ejecutan. Finalmente se realizan evaluaciones de desempeño para cada uno de los miembros de la organización, tanto del área técnica como administrativa, lo cual permite identificar la forma en que cada empleado cumple con sus responsabilidades y funciones, además de identificar fortalezas y aspectos a mejorar, Permitiendo al área de gestión humana, establecer programas de mejoramiento y aportando al desarrollo organizacional. Lo anterior conlleva a sugerir la existencia de un área que direccione los procesos de gestión humana dentro de la Constructora Martínez Suárez, para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y particulares de las personas que laboran en ella. 14
El área de gestión humana además de proveer personal idóneo a la organización tiene la facultad de asesorar al personal de gerencia y a los gerentes de línea para un adecuado manejo del personal a cargo y de esta manera hacerlos partícipes de los procesos de gestión humana anteriormente descritos.
15
OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Diseñar la estructura de un área que gestione el Talento Humano al interior de la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar la situación actual de la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ en cuanto a los procesos de gestión humana que se llevan a cabo. Identificar las funciones y describir los procesos de admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas, desde el Departamento de gestión del talento humano en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ. Diseñar instrumentos de control y de información para cada uno de los procesos de Gestión del Talento Humano, con el fin de cualificar el área de gestión del talento humano.
16
1. PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ La empresa se dedica a la construcción de obras de urbanismo, edificaciones y obras civiles. CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. Es una Empresa que busca satisfacer las expectativas de los clientes, por tal razón se garantizan los servicios en condiciones de seguridad, compromiso, responsabilidad y honestidad; donde se presta un servicio y se recibe como contraprestación un pago racional que es directamente proporcional al beneficio que los clientes reciben con el cumplimiento de sus necesidades y deseos, generando así el valor agregado que esperan obtener. 1.1 MISIÓN La realización de obras civiles y de infraestructura en carreteras y proyectos viales incluido puentes y obras ambientales y todo tipo de construcción concerniente a vivienda y urbanismo con insumos de excelente calidad y con el empleo de la mejor mano de obra, estando a la vanguardia con la innovación y la tecnología en dicha área, para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes; además de promover y velar por el progreso de nuestro talento humano y la comunidad en general logrando así el compromiso social que hemos adquirido como organización empresarial. 1.2 VISIÓN
17
Ser una empresa que se distinga como una de las mejores en el área de la construcción en el país, caracterizada primordialmente por el alto compromiso y responsabilidad en la realización de sus actividades y por el valor agregado que otorga a su labor; logrando el crecimiento, la rentabilidad y la supervivencia en el mercado a través del tiempo. 1.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. Inició sus operaciones en el año 1.991, gracias a la idea del señor ALCIDES MARTÍNEZ SUÁREZ, quien con base en su experiencia laboral y a estudios realizados en el campo de la ingeniería civil ve la posibilidad de crear su propio negocio, es decir, la empresa nace básicamente por la inquietud personal y el espíritu empresarial de un joven emprendedor con deseos de forjarse su propio futuro, de contribuir con sus conocimientos a la generación de empleo tanto para él como para otras personas; esta proyecto se materializa a través de un pequeño capital logrado por el esfuerzo y el ahorro y así comienzan a dar los primeros pasos en el extenso caminar para dar lugar a lo que es hoy CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ. 1.4 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
•
Honestidad. Nuestra empresa se distingue por la honestidad en el
desempeño de cada una de sus actividades y lo propone como principio bandera. •
Respeto. El respeto tanto a nivel interno como externo como condición
indispensable para el logro de los objetivos.
18
•
Compromiso.
Nuestra empresa ofrece la certeza de contar con
profesionales comprometidos con la satisfacción del cliente y con el cumplimiento de los compromisos adquiridos. •
Responsabilidad.
La responsabilidad como característica de una
organización seria, sólida y confiable. •
Flexibilidad.
Nuestra organización estará en capacidad de conceder
cambios en sus procesos y programas para lograr que sus clientes obtengan el mayor beneficio posible y se cumplan con las expectativas. •
Relaciones Humanas. Prestamos nuestros servicios con un equipo de
personas comprometidas con las relaciones humanas y el respeto por la dignidad humana y la vida.
•
Sentido de Pertenencia. Se garantiza a nuestros clientes la posibilidad de
contar con un equipo de trabajo comprometido con la satisfacción de sus necesidades y el cuidado de los detalles para lograr a cabalidad cada uno de sus deseos. 1.5 INFORMACIÓN GENERAL CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CÍA. LTDA. , es una empresa de servicios constituida en Diciembre de 1.992 con el objetivo de desarrollar y promover todas las actividades relacionadas con la industria de la construcción. La sede está ubicada actualmente en el barrio Laureles.
19
La sociedad está debidamente inscrita ante las diferentes entidades de vigilancia y control como son Administración de Impuestos Nacionales y Cámara de Comercio de Medellín. 1.6 EQUIPO HUMANO CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ cuenta con un equipo humano de trabajo, conformado por profesionales de la rama de la construcción entre ellos ingenieros
civiles,
tecnólogos,
arquitectos,
diseñadores.
Un
equipo
interdisciplinario, flexible, capacitado y altamente comprometido con el desempeño de su labor y direccionamiento del trabajo, también contamos con talento humano experimentado en la realización de labores no calificadas pero indispensables en el proceso de la construcción y obras civiles y personal administrativo y de logística con gran empoderamiento para la toma de decisiones que permite lograr las metas propuestas en el tiempo indicado. El equipo humano trabaja conjuntamente en pos de un solo objetivo “lograr la maximización de los beneficios y expectativas de nuestros c lientes”. A Enero 12 de 2007 la empresa contaba con una planta de cargos con 92 empleados conformada de la siguiente manera: Número de Empleados
Tipo de contrato
2
A termino fijo
3
A termino indefinido
87
Por duración de obra
Total: 92 empleados
20
Cargos Secretaria Auxiliar de oficina Gerente Administradora Ejecutivo de compras Ingeniero Técnica en salud ocupacional Almacenista Ayudante Ayudante medio Ayudante entendido Empleada de complementación Obreros
ORGANIGRAMA DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ
GERENCIA REVISOR FISCAL COORDINADOR DE CALIDAD
AUDITOR
GESTIÓN HUMANA
CONTABILIDAD
LICITACIONES
SALUD OCUPACIONAL
COMPRAS
TÉCNICO
RESIDENTE DE OBRA
SUBCONTRATISTA
SERVICIO SUBCONTRATO
21
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella deben moldearse para ajustarse paulatinamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se considera el recurso humano como talento humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza. La clave de una adecuada gestión del talento humano, se encuentra en la gente que hace parte del proceso. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y comenzar a adecuarse a la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. La inexistencia de una dependencia o área que gestione el talento humano en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, genera inapropiados procesos de la gestión del talento humano (admisión de personas, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de personas, mantenimiento de personas y monitoreo de personas.) Según Idalberto Chiavenato: “Todos estos procesos están relacionados entre si, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. De esta manera, si el proceso de admisión de personas no se realiza 22
bien, se requiere un proceso de aplicación de personas mas intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas mas exigente, además, estos procesos se diseñan según los requerimientos de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si.” 1 Actualmente en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ no se hace ningún tipo de reclutamiento; la selección se hace a través de referenciación de una persona que haya trabajado o trabaje en la constructora. CUADRO COMPARATIVO CON SELECCI N SIN SELECCI N Mayor acierto en la selección Contratación de personal no idóneo Se evitan costos por nueva selección Proceso carente de objetividad Mayor calidad en el servicio Se arriesga la calidad Menor rotación Se posibilita mayor rotación Costos de reproceso por inexperiencia Baja productividad Se recibe la hoja de vida, para efectos de afiliación a seguridad social, en muchos casos no se realiza entrevista al personal; luego de seleccionado el personal se brinda una pequeña información acerca del cumplimiento de sus deberes en el puesto de trabajo y sobre higiene y seguridad social. En este aspecto, en el área de trabajo (campamento), se cumple con las exigencias establecidas para mantener el bienestar de los empleados, tales como alimentación, alojamiento, condiciones higiénicas favorables, transporte, entretenimiento, lo cual contribuye con la calidad de vida de los empleados.
1
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano y la Productividad. Ed. Mc Graw Hill 2005. p. 14.
23
Se hace una breve introducción de la empresa acerca de principios, valores, reseña histórica, funciones, deberes, derechos entre otros, a través de una charla explicativa. CUADRO COMPARATIVO CON INDUCCI N SIN INDUCCI N Conocimiento de la empresa por el Desconocimiento de funciones y nuevo miembro compromisos Conocimiento de obligaciones y Débil relación trabajador-empresa funciones Pérdida de tiempo laboral por la Adecuada ambientación del nuevo necesidad de conocer la institución trabajador
Las pocas alternativas de hojas de vida recibidas por la empresa limitan la adquisición de un recurso humano que cumpla con las especificaciones o exigencias del cargo y que sea productivo en la empresa. La premura con la que se solicita el personal en las obras, limita los procesos de gestión que se deben implementar para una adecuada productividad y mantenimiento del personal. CUADRO COMPARATIVO CON MANTENIMIENTO SIN MANTENIMIENTO Se genera mayor motivación y sentido Desmotivación de pertenencia Aumento de negligencia Disminuye índice de accidentalidad Disminuye el compromiso Disminuye el índice de riesgos Aumenta el índice de riesgos y laborales accidentes laborales Mejora el ambiente laboral Deterioro del clima laboral Disminuye calidad y productividad
Hasta el momento en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, no se ha realizado una evaluación de desempeño, lo cual significa que no se han identificado debilidades y fortalezas en cada puesto de trabajo y en cada uno 24
de los colaboradores, tanto del área administrativa como del área operativa. Este es un proceso continuo, por lo que debe ser realizado buscando el mejoramiento del individuo y de la labor que éste realiza. El proceso evaluativo busca proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente y esperado de un empleado, buscando siempre soluciones apropiadas, generando desarrollo empresarial. Ante la carencia de un área de Gestión del Talento Humano, los procesos mencionados anteriormente, no se ejecutan de manera apropiada, generando para la empresa alta rotación de personal, falta de compromiso y pertenencia por parte de los empleados de la empresa y sobrecostos en el proceso. Afectando no sólo la rentabilidad de la empresa, sino también la competitividad dentro del mercado. El área de Gestión Humana, debe conocer las necesidades de los empleados y es el interés de la empresa, satisfacer sus necesidades, de ahí parte la importancia de diseñar estrategias encaminadas a la formación tanto humana como técnica, procurando el desarrollo de las personas y contribuyendo a generar valor a la organización. Es importante tener en cuenta la necesidad de difundir las políticas, principios, misión, visión y objetivos de la empresa y convertirlo en lenguaje propio de los trabajadores, para un adecuado desempeño empresarial.
25
3. MARCO TEÓRICO 3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS La administración de recursos humanos ha estado presente desde las primeras formas de organización del hombre para ejecutar una tarea; es así como ha transcurrido y evolucionado hasta convertirse en una filosofía empresarial. Sus orígenes se remontan a la antigüedad de la civilización generándose la división del trabajo y la especialización en determinadas labores. Se evidencia diversas técnicas de manejo de personal y modificaciones de ésta a través del paso del tiempo, se pasa entonces de métodos violentos y coercitivos como el usado por los egipcios en la construcción de pirámides, templos y esfinges; hasta los adelantos realizados por los indígenas, como ejemplo de lo anterior se encuentra que el servicio de mensajería de algunas tribus indígenas como la del emperador Moctezuma estableció el relevo de los mensajeros para trasladar desde la costa del golfo de México hasta la aldea que distaba 500Km el pescado requerido, para esto se le debía proporcionar a estos hombres bebida, alimentos y protección militar para lograr su cometido, con lo anterior se lograba mantener al equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas. Ya en la época de la colonia aunque no se identifica un avance significativo en lo referente al manejo del personal, sino que por el contrario se acentúo el trato cruel e injusto especialmente en las explotaciones mineras oficio que caracterizó este periodo histórico, que si bien no contribuyó a las
26
reivindicaciones laborales se observa una amplia evolución en cuanto a la magnitud y complejidad de las labores. Con la industrialización a mediados del siglo XVIII, se incrementaron problemáticas laborales del personal en las factorías, como muestra de esto están las condiciones de hacinamiento, peligro e insatisfacción laboral; a partir de estas situaciones y pasando algunas décadas hasta llegar el siglo XIX se empezaron a crear en algunas fábricas “departamentos de bienestar”, teniendo entre sus funciones el de proporcionar mejoramiento de algunas condiciones de los obreros como vivienda, educación y atención médica; aunque esta labor se realizaba de manera empírica, a través del tiempo la administración especializada de los recursos humanos cobro especial importancia dentro de las organizaciones a partir del siglo XX; dando aparición a la “administración científica”, con Frederick Taylor como uno de sus principales exponentes, dando paso al surgimiento de los departamentos de personal, los cuales propendían por el mejoramiento de la eficacia organizacional, además de equilibrar los salarios a los niveles apropiados, adelantos en la selección de personal para determinados cargos, negociación con sindicatos, canalización de necesidades del personal entre otras. Aunque su importancia no era tan notoria en ese entonces, puesto que cobraban mayor relevancia otras áreas como las ventas, finanzas y producción, con la aportación de mayores responsabilidades se identifico la real preponderancia que tenía el área de recursos humanos dentro de las organizaciones. “Desde el fin de la primera guerra mundial (1914-1918), hasta la gran depresión (1929-1938), los departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente importancia, se concedió prioridad a las necesidades de los empleados; algunos postulados de la administración científica se comprobaron 27
al identificar que los objeti vos de eficiencia postulados por esta escuela debían equilibrarse teniendo en cuenta las necesidades humanas, lo anterior conllevo a un profundo cambio en la administración de personal.” 2 La generación de nuevos escenarios administrativos a nivel mundial, ha conllevado a modificar el paradigma del factor humano dentro de las organizaciones, no sólo como contribuyente de la producción sino como parte de la organización. Ejemplo de lo anterior, ha sido la masiva incorporación de la fuerza de trabajo femenina, la reducción del horario laboral, lo que en otros tiempos significo varias manifestaciones laborales, innovación tecnológica entre otros; ha enfrentado a la administración de personal cada día a imponer nuevos retos con el planteamiento de estrategias que se adecuen a las nacientes necesidades del medio. “Según
IDALBERTO
CHIAVENATO,
“las
tres
eras
del
siglo
XX
(industrialización clásica, neoclásica y era de la información) aportaron diversos enfoques en cómo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el área de recursos humanos atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.” 3 De acuerdo a lo anterior se ha pasado de esquemas muy rígidos en los cuales el área de personal en la primera etapa, se encargaba de trámites legales necesarios para la contratación del personal; en esta misma fase el departamento de relaciones industriales asumió otras tareas como las 2
WERTHER, Jr William DAVIS, Heith. Administración de personal y Recursos Humanos. 4ª edición. Ed Mac Graw Hill. p. 38 3 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Ed. Mc Graw Hill 2005. p. 37
28
relaciones con los sindicatos, definiendo éstas según CHIAVENATO, como “operacionales y burocráticas”, porque se limitaban a obedecer con los requerimientos de los empresarios, en donde las personas no eran la base de la productividad, dándole mayor valor a la maquinaria, el trabajador solo importaba por su fuerza física. En la etapa neoclásica se pasa de relaciones industriales a recursos humanos, en esta fase se vincula el departamento con funciones operacionales y tácticas, identificando éstas como servicios que se prestan a las diferentes áreas productivas de la empresa, dependiendo de sus necesidades tácticas; es así como el departamento de recursos humanos se apropia de procesos claves como la admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas. Finalmente encontramos la era de gestión del talento humano, en donde con las nuevas tecnologías imperantes es necesario contar con un personal idóneo que cumpla con los objetivos organizacionales con eficiencia y eficacia. Se privilegia aspectos denominados competencias tales como la creatividad, el liderazgo, la iniciativa, la adaptabilidad, la flexibilidad, la comunicación, la negociación, el trabajo en equipo, entre muchas otras; contrario a la primera era en donde la contratación dependía de la fuerza física y en la segunda era se destacaban aspectos tales como la aprehensión adecuada de tareas rutinarias o mecánicas que no requerían mucho conocimiento por parte del personal. “La gestión del talento humano en la actualidad, se aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar talento humano significa tratar con personas que hacen parte de las organizaciones, más que esto significa administrar los demás recursos con el talento humano”. 4 4
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ª edición. Ed. Mac Graw Hill. 2000. p. 7
29
De lo anterior se deduce que la Gestión del Talento Humano, es un proceso que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales, a partir de un esfuerzo humano coordinado. Para cualquier organización el esfuerzo humano resulta vital; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar dicho esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención al talento humano, para mejorar la eficiencia organizacional e implementar estrategias de desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones. Para ilustrar lo anterior se plantea un paralelo del desarrollo organizacional, con base al sistema mecanicista y el sistémico. 5
SISTEMA MECANICISTA nfasis en la cadena jerárquica
TEOR A GENERAL DE SISTEMAS Despreocupación por la cadena jerárquica o de mando.
División funcional del trabajo: problemas y tareas relativos a la Estructura divisional del trabajo y auto organización en conjunto, se eficiente. descomponen en actividades especializadas. La responsabilidad del trabajo no se 5
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Ed. Mac Graw Hill. 2005. p. 328
30
SISTEMA MECANICISTA
TEOR A GENERAL DE SISTEMAS ve como un campo limitado de Utilización de la jerarquía formal como derechos, obligaciones y métodos. instrumento de coordinación. Los cargos no están claramente Los cargos son muy especializados, definidos, sino que se ajustan y definitivos y permanentes. redefinen, continuamente de acuerdo con las exigencias de la situación. Las descripciones del cargo, son detalladas, para brindar una definición La comunicación se lleva a cabo a precisa de derechos, obligaciones y través de una estructura matricial o en métodos técnicos q permitan redes. desempeñar cada cargo. La comunicación es más lateral que La interacción entre los empleados, vertical y se hace énfasis en la superiores y los subordinados es consulta, más que en la orden. vertical. La comunicación lleva más El comportamiento se rige por información y sugerencias que instrucciones y decisiones tomadas instrucciones y decisiones. por los superiores. Existe un compromiso que motiva a los empleados a mantener el autocontrol.
El desarrollo organizacional en la actualidad es una estrategia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad. En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coo rdinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una más completa utilización del potencial humano. 31
3.2 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ASPECTOS RELEVANTES Aunque los procesos administrativos, son tan viejos como la historia misma, la administración científica tal como la conocemos es un fenómeno básicamente desarrollado en el siglo XX. También, como en otros campos, la práctica se le ha adelantado a la teoría misma. Esto es aún verdadero en el campo de la administración, contrario a la situación de algunas de las ciencias puras. Un gigante de la humanidad, como Albert EINSTEIN, formula una teoría, la cual es probada décadas después por intensas investigaciones y experimentaciones. Mas no es así en el campo de la administración. Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo XX, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management Científico, caracterizado por el trabajo de TAYLOR, FAYOL, etc. Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la motivación en la que ésta quedaba reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo esfuerzo. Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren un estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar.
32
Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo. Esta escuela puso relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (Escuela Clásica) al de homo socialis (Escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada. Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicología social que está centralizada principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.
6
Veamos algunos autores con sus planteamientos a través de la historia.
6 Consulta en línea http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml efectiva el 15/05/2003
33
3.2.1 Planteamientos de Algunos Autores a través de la Historia Frederick Winslow Taylor (1856 – 1917), Frank Frank Bunker Gilbreth (1868 – 1924) y Lilian Moller Gilbreth. Sin lugar a dudas, la persona que más ha influido e impactado las prácticas de la administración hasta el día de hoy ha sido TAYLOR, F. W. Considerado el padre de la Escuela de la Administración Científica. Dentro de los aspectos más relevantes de su teoría, figuran: a) Estudio de cada elemento del trabajo individual, b) Capacitar y entrenar al trabajador, c) Que el trabajo se desarrolle de acuerdo con los principios científicos, d) División de tareas y responsabilidades entre empleados y administración, e) Estandarización de operaciones, f) Promover los logros individuales a partir de incentivos por su trabajo, g) Selección de trabajadores de acuerdo con la tarea, h) Promover la especialización en la tarea y i) Mayor énfasis en la capacidad física que en la mental. TAYLOR no fue el creador de muchas de sus ideas, pero fue un pragmático con la habilidad de sintetizar el trabajo de los demás y promoverlo efectivamente a una audiencia que estaba lista y disponible para encontrar nuevas o mejores formas de incrementar la productividad 7. En sus propias palabras explicó: “El dictador de la vieja guardia ya no existe bajo la administración científica. El hombre a la cabeza de los negocios bajo la Administración Ad ministración Científica Cie ntífica está gobernado por leyes y reglas que han sido desarrolladas a través de cientos de experimentos en tanto que la fuerza de trabajo, y los estándares desarrollados sean equitativos.” equitativos.” Frank y Lilian GILBRETH fueron socios de TAYLOR, F. W. Los GILBRETH, a diferencia de TAYLOR, tenían mucha experiencia en la industria sindicalizada, lo que presumiblemente les limitaba su entusiasmo básicamente a la medición de tareas 7 Consulta en línea WWW.ACCE WWW .ACCEL-TEAM.COM L-TEAM.COM.. team.com/scientifi team.com/scientific/scienti c/scientific_02.htm fic_02.htmll efecti efectiva va el 03/02/2003
34
En
línea.
http://www.accelhttp://www.accel-
(timing jobs). También se consideran dentro de la Escuela de la Administración Científica. Siempre estuvieron interesados en estudiar los métodos de estandarización. De sus múltiples estudios, desarrollaron las leyes del movimiento humano que evolucionaron a los principios de movimiento de la economía. Fueron ellos quienes
acuñaron el término de “estudios de movimiento” para cubrir sus campos de investigación y diferenciarse de aquellos que tenían que ver con “estudios de tiempos”. Henry Laurence Gantt (1861 – 1915).
Es uno de los más grandes y
reconocidos pioneros en los primeros días de la administración científica. Trabajó con TAYLOR, F. W. en los EE.UU. y será recordado por sus influencias en la humanización de la administración, enfatizando en las condiciones que tenían efectos favorables sobre los trabajadores. 8 Dentro de los aspectos de mayor importancia de este autor, están: a) Humanismo en el trato y pago a los empleados, b) La gráfica de GANTT, c) Enseñanza y adiestramiento de los empleados y d) El servicio servicio como objetivo objetivo Walter Dill Scott Hugo Munstengerg (1863 – 1916). Este autor se destacó por la creación de la psicología industrial o psicología aplicada a la industria lo que implicó entre otros, sistemas de pruebas y medidas de las diferencias psicológicas individuales entre los empleados; aplicación de pruebas para la selección de personal y análisis de los motivos de los trabajadores poniendo énfasis sobre el valor de incentivos no económicos. Henry Fayol (1841 – 1925). Este autor, administrador francés, conocido por ser el precursor de la administración moderna, se puede decir que es uno de los autores más seguidos en la administración. Fue quien impulsó la aproximación universalista al estudio de las organizaciones. Promulgó la 8 GILBRETHS. www.accel-team.com. www.accel-team.com. En team.com/scientif team.com/scientific/scienti ic/scientific_04.ht fic_04.html. ml. Consulta 03/02/2003 03/02/2003
35
línea.
http://www.accel-
organización como cuerpo social señalando 10 principios 9: División del trabajo; Autoridad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de dirección; s ubordinación de los intereses individuales a los generales; la remuneración; la retribución justa de los servicios; la centralización; el grado de consolidación de las funciones administrativas; cadena de mando (línea de autoridad); el orden; todos los materiales y las personas deben ocupar un lugar asignado; la equidad o igualdad del trato (no necesariamente idéntico); estabilidad del personal o escasa rotación de personal; la iniciativa, es decir concebir un plan y conseguir su éxito y por último el Esprit de corps o Espíritu de grupo: el espíritu de grupo hace relación a que la unión hace la fuerza. Clasificó las actividades de las empresas en seis categorías: 1)Técnica. (Producción); 2) Comercial. (Compra, venta e intercambio); 3) Financiera. (obtención y utilización del capital); 4) De seguridad. (Protección de las personas y la propiedad); 5) De contabilidad. (Incluyendo estadísticas); 6) De administración. (Planeación, (Planeación, organización, dirección y control). Lo anterior, contribuyó para que las empresas organizaran sus áreas o departamentos por actividades afines y trascendentes para lograr los objetivos de la organización. Elton Mayo (1880 – 1949). Se destaca por ser el precursor de la Escuela del Comportamiento Humano. Como aportes se destacan:
•
La empresa es una entidad social conformada por múltiples grupos
informales y espontáneos.
•
El interés no sólo es económico sino también esta sujeto a las relaciones
sociales. 9
GORDON, Judith R., Comportamiento Organizacional, Quinta Edición, Prentice Pag. 9.
36
•
Mientras que la administración científica afirmaba que la productividad
estaba asociada a la remuneración, MAYO demostró que son los factores sociales y psicológicos los más importantes para la productividad en el trabajo.
•
La alta o baja productividad es función de las presiones y cohesión de grupo
de trabajo. El grupo de trabajo informal, es una unidad de vital importancia por que influye en las actitudes hacia el trabajo y por lo tanto en la productividad.
•
El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un
problema de métodos, sino del espíritu de colaboración, de un clima de confianza y de la interacción humana constructiva. Max Weber (1864 – 1920). Padre de la escuela estructuralista o burocrática; sociólogo alemán, afirmó: “La organización empresarial se debe basar fundamentalmente en una variable: la autoridad”. “Una fábrica es una industria de taller con trabajadores libres y un capital fijo”. Lo anterior permite afirmar que para WEBER la burocracia es el orden, por lo tanto llamaba así a los trámites innecesarios y al exceso de personal en las organizaciones. Así, el grado de burocratización de una organización se puede determinar con base en las seis dimensiones siguientes:
•
División del trabajo basado en la especialización funciona l.
•
Jerarquía de autoridad perfectamente definida.
•
Sistema de reglas que especifican las responsabilidades de cada puesto de
trabajo. •
Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo.
•
La Impersonalidad en las en las relaciones interpersonales.
•
La promoción y selección de los empleados con base en su competencia
técnica.
37
La escuela de la teoría general de sistemas.
El principal aporte es
comprender la visión de conjunto de la realidad y las interdependencias entre las partes constitutivas de un sistema. El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico. Resulta importante la relación entre la organización y el medio ambiente en
•
el sentido que este intercambio, provee información al sistema que le indica como puede mantener o mejorar su desempeño. Los desarrollos de este enfoque conllevan a integrar elementos de la
•
cibernética de primer y segundo orden desde las cuales resulta importante comprender la movilidad de las organizaciones en términos de las pautas desde las que resuelve sus tareas e influye en el ambiente. La escuela neoclásica (Administración empírica o Management). Esta escuela postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la tradición. De ella, DRUCKER, Peter F., se caracteriza por hacer énfasis en: Orientación hacia la innovación, la competitividad, y la necesidad de las organizaciones de alcanzar sus objetivos y estrategias. Sus elementos centrales son: •
Máxima importancia de objetivos y resultados.
Redescubrimiento de los clásicos para adaptar sus ideas a las
•
contingencias actuales. •
Elaboración de un enfoque pragmático y desarrollo de instrumentos
aplicables al área administrativa. •
Integración de las aportaciones más relevantes de todas las tendencias
administrativas 38
Aunque existe una dificultad en relacionar o clasificar la evolución de las teorías administrativas (escuelas y ramas), a continuación se presenta un cuadro elaborado por IBISATE, Francisco 10 3.3 ESCUELAS Y ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS Escuela Rama
E
Algun os autores protagonistas
“Escu elas” – Ramas
Clásica: Administración Científica Taylor Proceso Administrativo Fayol – Weber Consultoría (Difusora de ideas, Gilbreth – Urwick teorías, prácticas) • •
R E
Relaciones Humanas
Mayo – Mintzberg – Follet McGregor – Maslow – Herbert – Simon – Argyris
E
Behaviorista-conductista
R R R
Experiencias empíricas Ciencias de la conducta Control Estadístico del proceso
E
Métodos matemáticos aplicados Ackoff a la decisión
Chaunler – Sloan Barnard – Levin Shewhart
Chandler – Ansoff – Steiner – Mintzberg – Porter – Omahe – Pümpim
E
Gestión Estratégica
E
Escuela (Administración Management)
E
Desarrollo Organizacional
neoclásica Drucker – Handy – Peters – empírica o Gelinier – Koontz – O´Downell – Dale Venís – Blake – Schein – Moss Kanter
E Escuela; R Rama.
10 J. La bree. Revista Alta Dirección Año XXXVII No. 221 2.002 Enero Febrero, Pág.11
39
Escuela Rama
E
“Escu elas” – Ramas
Estructuralista
Algunos au tores protagonistas
Elzioni – Mayntz
De sistemas o de enfoque sistémico E Escuela; R Rama. E
Bertalanffy Churchman
–
Mélése
–
“... en un análisis más intuitivo que científico, se ha ido pasando de lo “duro” de la gestión (la producción, el dinero...) a lo “blando” (los clientes, las personas...) en un proceso.” 11
11 REVISTA ALTA DIRECCIÓN año XXXVII Nro. 221 2.002 Enero Febrero, p.10
40
4. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO “Para entender mejor que es el talento humano o el capital humano, se estima que es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente más competitivo. El término capital humano fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. La creciente importancia de la productividad y la competitividad, han obligado a las empresas a asumir su compromiso con el mejoramiento continuo de la capacidad de los recursos humanos. El adiestramiento y desarrollo del personal es una de las tareas estratégicas de toda organización que pretenda ser exitosa”. 12 Generalmente, los inicios de un departamento de recursos humanos se establecen para cumplir con unas funciones básicas. Luego que la empresa comienza su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de
12
ROBERT L Mathis. JACKSON Jhon. Fundamentos de Administración de Recursos Humanos. Perspectivas esenciales. 2003
41
ésta, empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. Las exigencias administrativas, obligan a las organizaciones a especializar todas las áreas, especialmente la de recursos humanos, debido a que ésta proporciona, cualifica e implementa estrategias para que el capital humano genere productividad. Esta área cumple con el desarrollo de las personas en la organización, de igual manera crea procesos encaminados hacia el mejoramiento continuo del personal, alineados con el crecimiento organizacional. A medida que crece la organización y sus demandas el departamento de Gestión Humana adquiere más importancia y complejidad. 4.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA Autoridad staff y autoridad de línea:
Los departamentos de Gestión
Humana, proporcionan servicios, se crean para alinear a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Los funcionarios de gestión humana no ejercen la autoridad, ni tampoco dirigen otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de línea u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción, desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, los ascensos, o cuándo es necesario prescindir de una persona de la organización. Los especialistas en gestión humana asesoran
42
a los gerentes de línea, pero son éstos últimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeño de sus empleados. Autoridad funcional: En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de gestión humana resulta tan alto que la dirección general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de gestión humana para que adopte decisiones que podrían haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. Responsabilidad dual de Recursos Humanos:
El hecho de que haya
autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de gestión humana tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la empresa. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo”. 13 El departamento de gestión del talento humano es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, tiene la facultad de dirigir las operaciones de todos los departamentos que integran la organización. 4.2 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL DEL TALENTO HUMANO HUMAN O
13
WETHER William B. Jr. - Heith Davis, Resumen de ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN N DE PERSONAL PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.www.mundotutoriales.com HUMANOS.www.mundotutoriales.com
43
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Es primordial, que el nuevo empleado, conozca desde el inicio la misión, objetivos corporativos, cultura de la organización, entre otros de esta forma, el empleado cumplirá sus funciones contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales e indirectamente también al logro de sus objetivos individuales. Proporcionar competitividad a la empresa. Según las competencias de cada empleado, el departamento de gestión del talento humano, debe ubicarlo en el cargo indicado, para evitarle a la empresa los reprocesos, la disminución de productividad, calidad y rotación. Esto se logra cuando se hace una correcta descripción de cargos, teniendo en cuenta la finalidad, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. Partiendo de que el principal elemento de la organización es el talento humano, se deben generar métodos para mejorar el desempeño, con un buen entrenamien entrenamiento to y recompensas recompensas por buenos resultados. resultados . Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo. Brindar oportunidades de crecimiento, ambiente de trabajo agradable, condiciones de seguridad industrial, estabilidad laboral, cursos de capacitación, oportunidades de ascenso, actividades recreativas programadas por la organización, entre otras actividades que generen mayor sentido de pertenencia y compromiso con la organización. Administrar el cambio. Con el paso del tiempo se han implementado nuevas estrategias para administrar los recursos humanos. De esta manera cada empresa debe adaptar los cambios pertinentes, de acuerdo a su estructura y a sus políticas. Con lo cual garantizarán la supervivencia en el medio.
44
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Toda empresa requiere para su adecuado funcionamiento, la construcción de un reglamento interno que regule la interacción entre sus integrantes, basados en objetivos y principios organizacionales. Con estas estrategias se pretende impactar en los resultados, teniendo en cuenta que la productividad es el desafío al que se enfrentan todas las organizaciones de hoy. 4.3 DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓ N DE PROCESOS PROCESO S DE GESTIÓN HUMANA HUMA NA Se hace necesario en las organizaciones la implementación de procesos para cumplir con los procedimientos del área de Gestión Humana. Diagrama de procesos de Gestión Humana:
1.1.Planeación Planeación de deRecursos Recursos Humanos Humanos 1.1 Planeación Estratégica de Recursos Humanos 1.2 Administración de Escala Salarial. 1.3 Administración de Planta de Personal 1.4 Descripción de cargos 1.5 Valoración de cargos 1.6 Control de Gestión y Control Financiero
3.3.Gestión Gestióndel del desempeño desempeño 2.2.Selección Selección 4. 4.Desarrollo Desarrollo Humano Humano 2.1 Reclutamiento 2.2 Selección de personal 2.3 Contratación (vinculación) de personal 2.4 Inducción
3.1 Gestión del desempeño 4.1 Capacitación 4.2. “Coaching” (Tutoría) 4.3 Competencias
45
5.5. Administración Administración de deBeneficios Beneficiosyy Compensacione Compensacione 5.1 Registro, liquidación liquidación y pago de la Nómina, aportes parafiscales, prestaciones sociales y ayudas. 5.2 Registro y administración de las novedades generadas en la planta de personal. 5.3 Relaciones previsionales (seguridad social) / sindicales 5.4 Identificación, Identificación, análisis de necesidades, diseño, elaboración y entrega de programas de Bienestar Laboral. 5.5 Administració Administració n de servicios al personal
4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PLAN DE RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento tiene como propósito la
consecución de recursos humanos para la organización. Según Chiavenato, el reclutamiento de personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. Este proceso se inicia con la requisición de nuevos empleados, lo anterior basado en la planeación estratégica de recursos humanos, con la información suministrada del requerimiento de personal, el área de Gestión Humana, identifica los atributos o competencias que necesitan los candidatos a reclutar, e igualmente se elabora una descripción del cargo a desempeñar . Es importante resaltar que como estrategia se ha optado por realizar en algunas organizaciones procesos de reclutamiento, aunque no se requieran para cubrir vacantes, lo anterior con el objetivo de establecer contactos e identificar candidatos que cumplan con los perfiles exigidos. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige, se destaca que es un proceso costoso y por lo tanto la organización debe identificar las fuentes de reclutamiento que les sean menos costosas pero igualmente efectivas para el logro del objetivo. Tipos de reclutamiento.
En el medio se identifican dos (2) tipos de
reclutamiento: 46
El reclutamiento interno, privilegia a los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organización, con la ventaja que tienen del conocimiento de la organización; los medios utilizados para tal fin son boletines, correos electrónicos etc., esto con el objetivo de que los empleados se enteren de las vacantes existentes. El reclutamiento interno es el proceso mediante el cual la organización desea cubrir la vacante a través de la reubicación de algunos empleados calificados, los cuales pueden ser transferidos o ascendidos. Para lo anterior se debe tener en cuenta los resultados de evaluación de desempeño, análisis y descripción del cargo actual y del futuro, planes de carrera y condiciones de asenso del candidato. CUADRO COMPARATIVO Ventajas reclutamiento interno Desventajas reclutamiento interno Significa ahorro económico para la organización, puesto que se suprime la necesidad de avisos en medio escrito o radial, disminuye costos de integración etc.
Mayor exigencia a los empleados promovidos, lo que puede provocar tensión.
Puede ocasionar competitividad entre los empleados generando conflictos Es rápido, puesto que no se esta a la entre ellos por obtener la vacante. espera de la llegada de los posibles candidatos. Se evita el periodo de prueba, por lo que este proceso cobra validez porque ya se conoce al empleado. Genera motivación entre el personal de la organización
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En cuanto al reclutamiento externo, se identifica que busca candidatos que no hacen parte de la organización, lo anterior con el fin de obtener las experiencias y habilidades que no existen actualmente en ésta; lo cual se logra por medio de: Consulta de los archivos de candidatos Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la portería de la empresa Contacto con agremiaciones Contactos y conferencias en Universidades o centros de capacitación y formación para el empleo Anuncios en diarios Agencias de reclutamiento CUADRO COMPARATIVO Ventajas reclutamiento externo Desventajas reclutamiento externo Le permite a la empresa actualizarse con la llegada de personas externas a ella.
Es más demorado
Enriquece la organización con los aportes del nuevo personal.
Puede generar desmotivación entre los empleados de la organización que están en capacidad de cubrir la vacante.
Aprovecha la capacitación que tiene el (los) nuevo(s) empleado(s)
Costoso
A través de la planeación estratégica debe definirse que tipo de cargos se pueden cubrir con los métodos enunciados anteriormente para obtener los mejores resultados dentro de la organización
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En consecuencia el reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selección de los candidatos, teniendo en cuenta que se deben utilizar métodos adecuados para estimular a los candidatos con las competencias deseadas, lo anterior con el fin de optimizar el proceso de reclutamiento en cuanto a eficiencia y efectividad. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. A continuación se sugiere la herramienta que suministra información ágil y permite identificar el personal que diligenció la solicitud de requerimiento. Ver anexo No 1. Formato de requerimiento de personal
Se proporciona también una herramienta útil para el reclutamiento de personal interno en la organización Ver anexo No 2. Formato reclutamiento interno
4.5 PLAN DE SELECCIÓN 4.5.1 Selección de Personal. Se entiende por selección, el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos a la persona o personas adecuadas para el cargo indicado. El candidato o los candidatos debe cumplir con una serie de requerimientos establecidos para desempeñar la actividad; luego de haber pasado por análisis de hoja de vida, verificación de referencias, entrevistas individuales y grupales, visita domiciliaria, exámenes médicos, aplicación de pruebas de conocimiento y personalidad, entre otras, dependiendo de lo establecido por la empresa para seleccionar el personal idóneo.
49
“Los departamentos de Gestión Humana emplean el proceso de selección para la contratación de nuevo personal, el cual se base en tres elementos esenciales: •
La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción
de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño necesarios. •
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. •
Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas
entre los cuales se puede escoger.” 14 Con lo anterior se puede determinar en gran medida el éxito del proceso de selección, con la adecuada información del análisis de puestos, acordes planes de recursos humanos y calidad de los perfiles de los solicitantes. El proceso de selección no es un fin, sino que más bien se puede definir como un medio para que la organización alcance sus objetivos, mediante la imposición de ciertos parámetros como presupuesto y políticas que pueden incidir en el proceso; aunque se destaca que se alcanzan con mayor facilidad las metas cuando éstas son claras, acordes con las circunstancias del medio y que se contribuya también al logro de los objetivos de los emple ados.
14
WERTHER, Jr William. DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta edición. Ed. Mc Graw Hill p. 181
50
En la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, se cuenta en la actualidad con una planta de empleados conformada por siete profesionales. (Gerente, administrador, revisor fiscal, 2 secretarias y dos ingenieros). El área de negocios que desarrolla esta empresa hace necesaria la selección de personal operario, oficiales y mano de obra con experiencia en el ramo de la construcción. Se propone la implementación de un proceso de selección de personal, que cumpla con la necesidades de los cargos requeridos y obedeciendo a los lineamientos de la norma técnica de calidad. 4.5.2 Pasos del proceso de selección PASO 1: Recepción de Hoja de Vida La recepción de los Antecedentes de los postulantes la hará el área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preselección. Para efectos de selección de personal en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, se proponen los siguientes procedimientos, teniendo en cuenta las necesidades, prioridades, políticas organizacionales, y recursos disponibles para el desarrollo adecuado de este proceso. El proceso se inicia con el requerimiento del personal, por parte del jefe o del departamento que requiere un empleado para cubrir un cargo específico, para ello el jefe interesado se dirige al departamento de recursos humanos y hace la solicitud del formulario de requerimiento de personal. 51
Como instrumento de unificación de datos personales del aspirante se propone el siguiente formato, el cual contiene variables aplicables a todos los candidatos, diligenciando datos personales, académicos, familiares y laborales. Ver anexo No 3 Formato de hoja de vida.
PASO 2: Evaluación de Antecedentes recopilados La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos, estableciendo una comparación entre:
•
Los antecedentes individuales recopilados, y
•
La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a
seleccionar. De esta forma, al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto, como lo son: estudios, profesión, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros. Si ninguno de los reclutados cumple con el perfil solicitado, se procede a buscar en el archivo de hojas de vida de la empresa, se publica aviso en prensa o se busca un referido. Los candidatos que cumplan con el perfil, se les cita telefónicamente y se les asigna para la entrevista de selección día, hora y lugar en el que se realizará dicha entrevista.
52
PASO 3: Entrevista de Selección Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. Consiste en una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. La entrevista debe ser realizada por la persona encargada de la contratación y por el jefe de área solicitante, para evaluar las competencias del aspirante, para desempeñar el cargo. Mediante la entrevista se puede obtener lo siguiente: análisis e interpretación: análisis y síntesis de información. Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir (personas involucradas en el proceso de selección) y sobre el candidato. Además, debe planificar la entrevista, prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al aspirante los pasos del proceso selectivo. Al inicio de la entrevista, para propiciar un ambiente de confianza, se debe hacer una charla intrascendente la cual servirá para relajar y adquirir seguridad. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos o temas principales de indagación se sugiere plasmarlos en el formato de entrevista de selección, el cual contiene identificación personal, experiencia 53
laboral y aspectos relevantes de la percepción del entrevistador acerca del entrevistado. Para facilidad del entrevistador, se plantea el siguiente formato. El cual es una herramienta ágil y fácil de diligenciar, permitiendo tener mas contacto con el entrevistado sin perder detalles de su actitud en esta etapa. Ver anexo No 4 Formato de entrevista de selección
Después de terminadas las entrevistas, se hace la elección de la persona que mas se adapte al perfil que requiere la empresa, se le envía la notificación al jefe de área en caso tal que el proceso haya sido realizado sólo por el Departamento de Recursos Humanos. Indicándole el nombre del empleado y la fecha de ingreso. PASO 4: Verificación de datos y referencias. Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó?. Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos o el encargado de la selección debe diligenciar un instrumento que sirva de herramienta para verificar la confiabilidad de los datos suministrados por el candidato. Este instrumento debe ayudar a agilizar el proceso.
54
Se sugiere un formato que permita verificar los datos suministrados por el aspirante, en cuanto a las referencias laborales. Ver anexo No 5. Formato de verificación de referencias
PASO 5: Pruebas psicométricas Según Chiavenato: estas pruebas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a actitudes de la persona. Se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación. Tiene tres características: predictibilidad, validez y precisión. Estas pruebas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en que cantidad están presentes en cada persona, para prever su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo. La prueba psicométrica sugerida para aplicar a los aspirantes a trabajar en la Constructora Martínez Suárez es: 16 PF, la cual es una prueba estructurada que se utiliza como instrumento para la medida y comprensión de la personalidad, teniendo en cuenta 16 rasgos básicos psicológicos. PASO 6: Contratación La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y, de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se preveen vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los 55
expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. El contrato, constituye la formalización legal de la relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como de la empresa. La contratación se lleva acabo entre la empresa y el trabajador, el tipo de contrato podrá ser por tiempo definido, indefinido o por obra contratada y dependiendo de esto se hará la afiliación del nuevo empleado, a seguridad social, pensión, ARP y caja de compensación (fiscal y parafiscal). En este proceso se siguen los siguientes pasos, ingreso de la hoja de vida al archivo de empleados de la empresa, entrega de documentación requerida por la empresa, tales como fotocopia de cedula, libreta militar, certificaciones antecedentes judiciales y disciplinarios, certificados de estudio etc. CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ ha estandarizado los tipos de contratos, para adecuarse a la norma técnica de construcción. Favor remitirse a los formatos. Anexo No 6 Formato contrato a término indefinido Anexo No 7 Formato contrato por duración de obra o labor contratada
4.6 ANÁLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS Análisis de Cargo. “Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte
56
por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente”.15 En este análisis se debe tener en cuenta la persona que ocupará el cargo con relación a su experiencia, educación y el resultado de las pruebas realizadas por la empresa al inicio del proceso. Generalmente estas labores son elaboradas por personal de recursos humanos, identificando información de todos los puestos de trabajo, para obtener estos datos se hace necesario entrevista con personas expertas en la organización, cuestionarios, staff de trabajo. Permitiendo la elaboración de manuales de descripciones de cargo. Descripción de Cargo. Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto, producto de un análisis de puestos. Identifica las responsabilidades, tareas, condiciones de trabajo, características y funciones del desempeño de cada cargo. La descripción del cargo consta de: Identificación del cargo Función principal del cargo Funciones específicas (actividades y tareas) Requisitos generales y personales Perfil del cargo
15
1
ZELEDÓN Paola Valeria, www.gestiopolis.com. Análisis y Descripción de Cargos. Pág. No
57
Para la organización se sugiere el diligenciamiento del formato de descripción de cargos para el área técnica (obreros, contratistas) y el formato de descripción de cargo organizacional para el área administrativa (gerente, administradora, ingenieros, secretarias). Sujetos a los requerimientos de la norma técnica, se diseñaron los formatos de descripción de cargo nivel técnico y nivel organizacional, los cuales suministran información veraz y eficiente de los cargos. Anexo No 8. Formato descripción de cargo nivel técnico Anexo No 9 Formato descripción de cargo nivel organizacional.
En los anexos enumerados del 10 al 20, se encuentran diligenciados los formatos de descripción de cargos del nivel organizacional de la Constructora Martínez Suárez.
4.7 PLAN DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO Como ya se ha mencionado anteriormente, el recurso humano se convierte en un factor clave para el logro de los objetivos organizacionales; por tal razón la importancia de la Gestión del Talento Humano, en las organizaciones ha cobrado mayor interés debido a la efectividad obtenida con el capital humano. Por tal motivo, el poseer un adecuado plan de inducción y entrenamiento provee a la organización de una estrategia clave para la productividad de su personal, ya que los requerimientos del medio y los constantes cambios generados en él, exigen que los colaboradores estén altamente capacitados y motivados para que se adapten con mayor facilidad y flexibilidad al entorno.
58
La inducción y el entrenamiento son una serie de técnicas que permiten fortalecer a las personas de la organización en las habilidades esenciales para alcanzar un óptimo desempeño; los cuales deben ser planeados con rigurosidad para obtener resultados satisfactorios. Se puede definir que la inducción es la familiarización del nuevo empleado con la organización, teniendo en cuenta aspectos claves como cultura, principios, historia, filosofía, etc. Este proceso se lleva a cabo antes de iniciar la labor a desempeñar, con el fin de evitar la pérdida de tiempo del empleado tratando de indagar por su cuenta lo mencionado anteriormente. “La inducción de personal nuevo inicia desde el momento que es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la información requerida y aplica con éxito lo que ha estado aprendiendo. La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de capacitación y el supervisor de línea. La persona recién llegada contratada está preocupada básicamente por el puesto y su supervisor” 16. Con la inducción se pretende brindar ajuste adecuado al nuevo personal, proporciona información referente a las tareas y expectativas de desempeño y permite disminuir la tensión inicial frente al nuevo ambiente de trabajo. Inducción es informar al empleado o a los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe poseer conocimiento de la empresa para la cual se vinculo.
16
www.wanadoo.com . Gestión de personal enero 2 de 2007 8:58am.
59
Luego de la inducción se procede a planificar el entrenamiento el cual debe ser constante y respondiendo a las necesidades de la organización y de sus colaboradores. La importancia del entrenamiento ha sido comprobada por el trabajador y por la organización experimentando en ambos casos grandes ventajas. En el trabajador, el entrenamiento es superación constante y para la organización adquiere un carácter significativo cuando éste se trasforma en mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y productividad; es en esta medida que el entrenamiento debe ser identificado como un proceso de enseñanza aprendizaje, que permita la adquisición o desarrollo de habilidades, conocimientos, destrezas conllevando a mejorar la actitud frente al trabajo y alto desempeño laboral. Chiavenato define el entrenamiento como: ¨ un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos” 17 4.8 MANUAL DE INDUCCIÓN Proceso de orientación: presentación de la empresa (cultura, datos, estructura, procedimientos, políticas, historia etc.) a través de reuniones, videos o folletos institucionales y manuales. Presentación del puesto de trabajo: Física (lugar, materiales, recursos) Funcional (descripción del puesto) Del equipo de trabajo Ventajas 17
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Segunda Ed. Ed. Mac Graw Hill. 1995 Pág. 416.
60
Ayudar a la integración y socialización Disminuye la tasa de rotación Aprendizaje rápido de sus funciones Aprendizaje de la cultura de la organización y sus políticas Seguimiento Implica analizar: Adecuación de la persona al puesto Tiempo de adaptación de la persona a la empresa y a su trabajo Desempeño de funciones Integración a la empresa, área y equipo de trabajo Métodos y Técnicas de Entrenamiento. “Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los métodos de entrenamiento más comunes son los siguientes: •
Adiestramiento en el puesto de trabajo: Consiste en que el trabajador
adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este método es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.
•
Escuela vestibular: Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos
de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.
•
Demostración y Ejemplo: Una demostración comprende una descripción del
uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨ y el ¨ cómo ¨ del trabajo. 61
•
La simulación: Es una técnica que constituye una réplica exacta de las
condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.
•
El aprendizaje: Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz
es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempeñar un oficio en la empresa para su formación. •
Métodos en salones de clases: Es uno de los métodos más utilizados hoy
en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles e instrucción programada”.
18
El plan de inducción debe contener: Información de la organización. Políticas de Personal. Condiciones de Contratación. Plan de beneficios para el trabajador. Prestaciones de la organización. Días de Descanso. El trabajo a desempeñar. 18
SALINAS Oscar Javier. http/:www.gestiopolis.com diciembre 30 de 2006. Análisis de Necesidades de Entrenamiento.
62
Forma de Pago. Conocer la Historia de la Organización. Visión, misión y sus objetivos. Perfil de desempeño. Horarios, días de pago, etc. Artículos que produce la empresa. Estructura de la organización. Políticas de personal. Prestaciones y beneficios. Ubicación de servicios: comedor, baños, oficinas. Reglamento interior de trabajo. Medidas de emergencia. Visita a la planta o a las instalaciones. Es vital para la organización poseer un manual, que permita fácilmente revisar los procedimientos y actividades a seguir luego de la etapa de selección, con el objetivo de recibir, introducir e integrar al nuevo empleado de la organización.
63
Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Selección e Inducción 19
4.9 EVALUACIÓN DEl DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación, de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc Algunos de estos conceptos son intercambiables . “La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de 19
J.E Pereira. www.gestiopolis.com Reclutamiento de Personal. Enero 13 de 2007. 10:00 am
64
los empleados procuran obtener realimentación respecto a la manera en que cumplen sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse. Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación, el departamento de recursos humanos puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones referentes a promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de recursos humanos dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.” 20 Se puede identificar la evaluación del desempeño como una valoración del empleado, la cual debe llevarse a cabo de manera periódica en su puesto de trabajo, comparando las acciones del evaluado con los requisitos del cargo que está desempeñando. Además la evaluación del desempeño permite identificar personal idóneo dentro de la organización, para promoverlo, ascenderlo, incentivarlo etc., generando mejorar el rendimiento organizacional.
20
WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administración de Personal y de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill. Quinta edición. Pág. 295
65
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Mediante la realimentación sobre el desempeño, el gerente y el jefe de recursos humanos, realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización. Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman Políticas de compensación decisiones a determinar las compensaciones o el tipo de retribuciones que otorgarán. Decisiones de Las promociones, asensos o transferencias se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto, a manera de ubicación reconocimiento. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a Necesidades capacitar al empleado. de capacitación y El desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de desarrollo un potencial latente que aun no se ha aprovechado. El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información del análisis del cargo, los planes de recursos humanos o Imprecisión cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de la de personal. Al confiar en información que no es precisa pueden información tomarse decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. Errores en el El desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción diseño el del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. cargo En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos, Desafíos como la familia, la salud, las finanzas etc. Si estos factores aparecen externos como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de recursos humanos pueda prestar ayuda. Mejora el desempeño
Como la evaluación del desempeño se desprende de otros procedimientos, por ejemplo de los exámenes de selección, una organización no puede adoptar de manera arbitraria cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. Además de poseer estas características, debe adaptarse a las necesidades específicas de la empre sa. 4.9.1 Elementos de un Sistema de Evaluación del Desempeño.
“El
enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar realimentación a los empleados y al departamento de recursos humanos. Las normas para evaluación del
66
desempeño que no se basan en elementos relacionados con el cargo pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. Por norma general el departamento de recursos humanos diseña evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de recursos humanos puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, se requiere uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Pese a que el departamento de recursos humanos es el encargado de diseñar el sistema de evaluación, en pocas ocasiones los funcionarios del departamento aplican la evaluación misma, que en la inmensa mayoría de los casos es tarea del supervisor de cada empleado.”21 4.10 ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO22 Desempeño individual Evaluación del desempeño
Realimentación del empleado
Normas estándares de Desempeño individual o grupal. Normas relacionadas con el desempeño. Decisiones en el Departamento de RR.HH 21
Registros del empleado
WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administración de Personal y de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill. Quinta edición. Pág. 297. 22 WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administración de Personal y de Recursos Humanos. Quinta edición. Ed. Mc Graw Hill. p. 314.
67
Ver anexo No. 21 Formato de evaluación de desempeño del personal (nivel técnico- nivel organizacional)
Se estima conveniente estandarizar parámetros que permitan evaluar de manera objetiva el desempeño de los empleados y de esta manera tomar decisiones convenientes tanto para el evaluado como para el rendimiento en general de la organización; para lo anterior, es necesario construir evaluaciones que correspondan a los objetivos esperados en cada cargo, puesto que no se puede utilizar la misma herramienta para un puesto administrativo que para uno operativo, lo anterior puede estar basado en el análisis de los cargos en el cual se describen responsabilidades y objetivos específicos a cumplir. Contribuciones de la evaluación del desempeño. Al indagar sobre los beneficios de la evaluación del desempeño, se encuentra una multiplicidad de ventajas para la organización, para los jefes y para el trabajador, ya que esto facilita el conocimiento de su personal y la motivación existente en ellos. Desde que el nuevo empleado empieza a laborar se puede verificar el adecuado manejo dado a los procesos de gestión humana empezando por el reclutamiento y la selección del mismo. Para la organización es conveniente la evaluación del desempeño para tener conocimiento del personal idóneo para promoverlo en ascensos. A nivel general la organización descubre que cualidades pueden ser aprovechadas o desarrolladas en el personal, sirviendo de antecedente para determinar las posibilidades de entrenamiento y de capacitación. Para los jefes de línea, les permite tener un conocimiento más objetivo de las capacidades del personal que tienen a su cargo, lo que permite realizar promociones más eficaces. 68
Igualmente para el trabajador, es conveniente ser informado periódicamente sobre su desempeño, para mejorar o para saber si su nivel es deseable; lo cual genera motivación por medio del reconocimiento de su labor. “Captación de Recursos Humanos Revisar y valorar los criterios de selección Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro Compensaciones. Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto Motivación. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa Desarrollo y Promoción. Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera
69
Comunicación. Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir. Adaptación al Puesto de Trabajo. Facilitar la operación de cambios Obtener del trabajador información acerca de sus asp iraciones a largo plazo Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento Descripción de Puestos. Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitación. Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva. A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.” 23 Además de lo anterior también se clarifica que la evaluación del desempeño propicia: Conocer las competencias del empleado como compromiso, trabajo en equipo, adaptabilidad al cambio, productividad y dinamismo y energía entre muchas otras.
23
PARRA URDANETA Mauricio. http:/www.rrhh. Magazine. Evaluación del Desempeño y Gestión de Recursos Humanos.
70
Facilita identificar las necesidades de adiestramiento, capacitación o desarrollo. Identifica los colaboradores que se limitan a obedecer y a aquellos que son eficaces y hacen más de lo que se les solicita. En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. Este esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades individuales y por otra, de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño.
En cuanto a la asignación para la aplicación de la evaluación del desempeño, se aclara que depende de las políticas adoptadas por el área de gestión humana de cada organización, sin embargo la responsabilidad por la evaluación del desempeño puede adjudicársele al gerente de la organización, al equipo de trabajo, a cada jefe de línea, al área de gestión humana o a un comité de evaluación de desempeño . 71
Fases del proceso de Gestión del Desempeño Tutor Tutor í ía
Planeaci ón Individual Planeaci de metas T T u u tt o o r r í í a a
Reconocimiento Reconocimiento
Empleado
Tutor í ía “ formal f o r m a l” ”
A n lisis de á resultados resultados Tutor Tutor í ía
72
T u t o r í a
BIBLIOGRAFÍA CHIAVENATO, Idalberto. Graw Hill 2000.
Administración de Recursos Humanos.
Ed. Mc
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano y la Productividad. Ed. Mac Graw Hill. 2005 GORDON, Judith R., Comportamiento Organizacional, Quinta Edición, Prentice p. 9. J. LA BREE. Revista Alta Dirección Año XXXVII No. 221 2.002 Enero Febrero, p.11 MATHIS L Robert. JACKSON Jhon H. Fundamentos de Administración de Recursos Humanos. Ed. Mac Graw Hill. 2003 ROBERT L Mathis. JACKSON Jhon. Fundamentos de Administración de Recursos Humanos. Perspectivas Esenciales. 2003 WETHER, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. Ed. Mac Graw Hill 1997 PÁGINAS WEB MARTÍNEZ ALDANOLDO Javier. Gestión del conocimiento EN: http//www.losrecursoshumanos.com/articulos-sobre-recursoshumanos.htm BALLIVIAND. Rafael. El personal la nueva gestión de recursos humanos En; htpp//www.lostiempos.com Dr. C. ISRAEL, Paula. Gestión del conocimiento y gestión tecnológica En: http//www.wikilearning.com TORRES, Carlos Eduardo. Gerencia del Talento Humano EN: http//www.gestiopolis.com/recursoshumano.htm WETHER William B. Jr. - Heith Davis, Resumen de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.www.mundotutoriales.com
73
PARRA URADANETA Mauricio www.rrhh. Magazine. Evaluación del Desempeño y gestión de recursos humanos. Pág. 1 Consulta en línea http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml efectiva el 15/05/2006 GILBRETHS http/:www.accel-team.com. En línea. http://www.accelteam.com/scientific/scientific_04.html. Consulta 03/02/2003 ZELEDÓN Paola Valeria, www.gestiopolis.com. Análisis y descripción de cargos. p. No 1 http/: www.wanadoo.com. Gestión de personal enero 2 de 2007 8:58am. SALINAS Oscar Javier http/:www.gestiopolis.com diciembre 30 de 2006. Análisis de Necesidades de Entrenamiento. J.E Pereira http/:www.gestiopolis.com Reclutamiento de Personal. Enero 13 de 2007. 10:00 am
74
ANEXOS Para efectos metodológicos en la ejecución de los procesos de gestión humana dentro de la constructora Martínez Suárez, se sugieren formatos que tienen como objetivo servir de guía práctica para el diligenciamiento ágil y eficaz de cada uno de los procesos requeridos en la organización.
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ANEXO NO 1 FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA Fecha:_____________________________ Área solicitante: ____________________________ Para: Departamento de Gestión Humana Asunto: Requerimiento de personal Cargo solicitado y especificaciones:
________________________ Firma del solicitante
76
ANEXO NO 2 FORMATO RECLUTAMIENTO INTERNO DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA Se informa internamente el personal requerido, para cubrir una vacante. Para buscar dentro de los empleados de la organización, quien cumple con el perfil. Diligenciando el siguiente formato Fecha: ______________________________________________ De: Departamento Gestión Humana para:________________ El día __________ se realizan las pruebas requeridas para el cargo ______________ cuyos requerimientos son: ________________________ los interesados pueden inscribirse en el departamento de gestión humana entre los días __________________________________
77
ANEXO NO 3 CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ PRONTUARIO DE HOJA DE VIDA
Nombre
c.c. Estado civil: Nombre cónyuge Fecha Nacimiento om re pa re Nombre madre Libreta Militar DATOS RESIDENCIA DIRECCI N
BARRIO
PERSONAS A CARGO NOMBRE
PARENTESCO
TEL FONO
EDAD
ESTUDIOS CURSADOS Y TÍTULOS OBTENIDOS Bachillerato Tecnología Técnico Ingeniería Universitario Postgrado REFERENCIAS PERSONALES NOMBRE
DIRECCI N
78
TEL FONO
CARGOS DESEMPEÑADOS EN LA ENTIDAD FECHA
CARGO
REA
MOTIVO DEL CAMBIO
FECHA DE INGRESO FECHA DE RETIRO
RECORD DE SUELDOS FECHA
VALOR ( )
PRIMA DE ESTABILIDAD FECHA
E.P.S ELEGIDA FONDO DE PENSIONES Y CESANTÍAS NRO. CUENTA FIRMA __________________________
79
VALOR
ANEXO NO 4 FORMATO DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA Fecha:__________ Nombre completo del entrevistado:________________ Edad:__________________ Escolaridad:_____________ Estado civil: __________________________ Cargo solicitado: _______________________ Experiencia laboral: ________________________________ Aspectos personales (hobbies, costumbres, proyecto aspiraciones):__________ En que tipo de ciudad prefiere vivir? Está dispuesto a viajar para trabajar? Cambiaría su lugar de residencia debido a su trabajo? Se encuentra en condiciones de trasladarse a trabajar a otra ciudad. Piensa que es posible poder trabajar lejos de la familia Cómo describiría el trabajo ideal para usted? Planea continuar sus estudios? En que consistía su empleo anterior? Que otras actividades remuneradas desempeña usted actualmente?
de
vida,
En el proceso de la entrevista se deben tener en cuenta los siguientes aspectos, los cuales permiten identificar algunos comportamientos del entrevistado. TEM ADECUADO INADECUADO Expresión facial. Tono de voz. Gestos. Contacto visual. Porcentaje de tiempo que habla. Coherencia del discurso Seguridad. Expresión facial.
Observaciones Generales: _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ___________________ Firma del entrevistador
80
ANEXO NO 5 FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA Ciudad y Fecha:______________ Nombre del candidato:_________________ Nombre de quien da referencias: _________________________________ Teléfono: _______________________ Periodo de empleo: _________________
Ultimo cargo desempeñado: MOTIVO DE RETIRO: Renuncia voluntaria Terminación de contrato Fuerza mayor otro
c.c: _____________ Nombre de la empresa: ____________________________ Cargo:_______________________ clase de vinculación: Indefinida ____ termino fijo:__ Temporal_____ Aprendiz:____ último salario devengado:
SUFRIÓ SANCIONES: Por retardo Por inasistencia injustificada Por ineficiencia Por acciones disociadoras Otras faltas
Que concepto le merece el desempeño laboral de la persona que se está verificando: ____________________________________________________________________ ¿Cómo fueron las relaciones de esta persona con los jefes y compañeros de trabajo? ___________________________________________________________________ Lo volvería a vincular? Si:_______ No:________ Otros comentarios u observaciones:_________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________ Firma del Verificador Nota: este documento es de carácter confidencial, favor devolverlo en sobre sellado-
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ANEXO NO 6 Formato CONTRATO DE TRABAJO A TÉRMINO INDEFINIDO Nombre de el(la) empleador(a)
Ciudad de domicilio del empleador
Nombre empleado(a)
Cédula empleado(a)
Ciudad de residencia y dirección de el(la) Teléfono de el(la) empleado(a) empleado(a) Residencia: Lugar y fecha de nacimiento de el(la) empleado(a)
Cargo que desempañará el(la) empleado(a)
Salario Mensual Fecha de iniciación de labores $ El ___ de _____de _____, en la ciudad de Medellín, entre, mayor de edad legalmente capaz, domiciliado (a) en la ciudad de ____________, identificado (a) con la cédula de ciudadanía número, por una parte, quien en adelante se denominará EL(LA) EMPLEADOR(A), y __________________, mayor de edad legalmente capaz, domiciliado (a) en _____________, identificado (a) con la cédula de ciudadanía número ___________ de _____________, por la otra parte, quien en lo sucesivo se denominará EL(LA) EMPLEADO(A), se ha celebrado el presente contrato de trabajo a término indefinido el cual se consigna en las siguientes cláusulas: OBJETO.- EL EMPLEADO se obliga a prestar a EL CLAUSULA 1º. EMPLEADOR toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva, en el desempeño de las funciones que se le asignen, y especialmente las relacionadas con el cargo de ____________________, el cual es considerado de dirección, confianza y manejo y en las labores anexas y complementarias del mismo, de conformidad con las leyes, los reglamentos, las órdenes y las instrucciones generales o particulares que se le impartan, observando en su desempeño la buena fe, el cuidado y diligencia necesarios. CLAUSULA 2º. DURACIÓN.- El presente contrato es a término indefinido. PERÍODO DE PRUEBA.- El presente Contrato queda sujeto a un CLAUSULA 3º. período de prueba de 2 (dos) meses, contados a partir de la fecha de la iniciación de la relación laboral, plazo durante el cual cualquiera de las partes podrá darlo por terminado unilateralmente sin previo aviso y sin lugar al pago de indemnización alguna. LUGAR DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO.- El servicio CLAUSULA 4º. antedicho lo prestará EL EMPLEADO en la ciudad de _____________, lugar en el que ha sido contratado pero EL EMPLEADOR, en todo caso, queda facultado para trasladar a EL EMPLEADO a otras ciudades u oficios y asignarle otras funciones, siempre y cuando tales cambios y traslados no impliquen desmejora de las condiciones laborales EL EMPLEADO. CLÁUSULA 5°. DERECHOS DE AUTOR: Los derechos patrimoniales derivados de las invenciones o desarrollos lógicos que con ocasión del trabajo haga EL
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EMPLEADO, le pertenecen a EL EMPLEADOR, de conformidad con lo previsto por el artículo 539 del Código de Comercio, así como el artículo 20 y demás concordantes de la ley 23 de 1982 y la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena. REMUNERACIÓN.- Por el servicio a que se obliga EL CLAUSULA 6º. EMPLEADO, EL EMPLEADOR le reconocerá una remuneración en dinero de (Valor Letras) $ ___________ pesos quincenales, pagadera en los períodos convenidos y dentro del cual queda comprendido el pago de la remuneración por descanso en dominicales y festivos. PARÁGRAFO PRIMERO.- Las partes dejan expresa constancia de que ninguno de los pagos enumerados en el artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo tiene el carácter de salario, razón por la cual no constituyen factor salarial para efectos de liquidación de prestaciones sociales, reconocimiento de indemnizaciones, ni para ningún otro efecto, el vestuario entregado para el ejercicio de su labor, las propinas, los aguinaldos, las ayudas otorgadas por EL EMPLEADOR, ni los demás beneficios o auxilios habituales u ocasionales que por mera liberalidad y en forma extralegal conceda EL EMPLEADOR a EL EMPLEADO. PARÁGRAFO SEGUNDO.- Igualmente las partes dejan expresa constancia que los pagos de acciones de clubes, los gastos telefonía celular o de cualquier otro medio de comunicación, los gastos de transporte, los gastos de viaje y las sumas destinadas a manutención y alojamiento de EL EMPLEADO cuando deba desplazarse de su sede habitual de trabajo, y que sean cancelados por EL EMPLEADOR no constituirán salario toda vez que los mismos no tienen por efecto remunerar la prestación del servicio sino disponer los medios necesarios para que este pueda prestarse. OTRAS CAUSAS DE TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE CLAUSULA 7º. TRABAJO.- De conformidad con lo previsto por el numeral 1 del artículo 58 del Código Sustantivo del Trabajo y por el numeral 6 del literal a) del artículo 62 del mismo Código, además de las que consagra la ley laboral, también son justas causas para dar por terminado el presente contrato de trabajo unilateralmente y por justa causa por parte de EL EMPLEADOR, sin previo aviso y sin pago de indemnización, las siguientes faltas, las cuales las partes acuerdan calificar como especialmente graves: 1. Desacreditar en alguna forma a EL EMPLEADOR, con manifestaciones o actos encaminados a tal fin. 2. Que EL EMPLEADO en razón de sus funciones o vinculación laboral para cumplir o incumplir las labores asignadas, reciba, solicite o exija por cualquier medio dinero, regalo, dádiva o favor distinto de la remuneración salarial o de las prestaciones a las que tiene derecho en virtud del contrato de trabajo celebrado con EL EMPLEADOR. 3. Si EL EMPLEADO llegara a lucrarse de bienes o dinero se entiende que estos son propiedad de EL EMPLEADOR y en consecuencia se compromete a dejarlos inmediatamente a disposición de éste. Lo anterior, sin perjuicio de las acciones legales que puedan adelantarse ante las autoridades respectivas. 4. Desatender o negarse a cumplir medidas de control establecidas por EL EMPLEADOR para prevenir accidentes hurtos, estafas, o cualquier otro ilícito que puedan atentar contra el patrimonio de EL EMPLEADOR. 5. El hecho de que EL EMPLEADO llegue a laborar en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcóticos o drogas enervantes. 6. Sustraer o intentar sustraer artículos, equipos de trabajo, aplicaciones de sistemas, productos, materias primas, enseres o mercancías de EL EMPLEADOR, de los clientes o de los compañeros de trabajo.
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7. Tener comportamiento irrespetuoso con sus superiores o desavenencias frecuentes con sus compañeros de trabajo. 8. Cualquier falta u omisión grave en el manejo de los dineros, efectos de comercio y valores, elementos de trabajo y herramientas. 9. Hacer afirmaciones falsas y graves sobre EL EMPLEADOR y todo lo que lo rodea como por ejemplo ejecutivos, clientes, servicios, productos, entre otros. 10. Negarse a utilizar adecuadamente los implementos de seguridad industrial adoptados por EL EMPLEADOR o negarse a cumplir las medidas de higiene o seguridad. 11. Negarse a cumplir sin justa causa órdenes que en el desempeño de su oficio le imparta EL EMPLEADOR, siempre y cuando las mismas tengan una relación directa con las labores encomendadas y no afecten la dignidad de EL EMPLEADO. 12. Que EL EMPLEADO comprometa las decisiones de EL EMPLEADOR para beneficiar intereses diversos a los del objeto que desarrolla EL EMPLEADOR, en contradicción con las pautas o normas que éste le señale, o en perjuicio de su patrimonio económico. 13. La utilización para fines distintos a la labor para la cual fue contratado EL EMPLEADO o en general cualquier uso ilegal o inadecuado de la red de Internet y de la cuenta de correo electrónico dispuesta por la empresa para el cumplimiento a cabalidad de las funciones de EL EMPLEADO. En este orden de ideas y bajo el anterior entendido EL EMPLEADO autoriza expresamente a EL EMPLEADOR para que acceda a la cuenta de correo electrónico que esta bajo su administración, con el propósito de que constante el contenido de la misma cuando así lo considere e igualmente para que verifique con los medios que estime necesarios el uso que EL EMPLEADO haga de la conexión a la red de Internet dispuesta por LA EMPRESA, incluida la verificación de las visitas a los sitios de la red que desde dicha cuenta haga EL EMPLEADO. 14. Incumplir cualquiera de las obligaciones especiales previstas en la CLÁUSULA QUINTA del presente contrato. PARÁGRAFO.- Las faltas anteriormente indicadas no son taxativas dentro de los motivos de despido con justa causa, pues también tendrán aplicación para tal fin las que se desprendan de las normas legales y reglamentarias. AUTORIZACIÓN DE DESCUENTO.- EL EMPLEADO autoriza a CLAUSULA 8º. EL EMPLEADOR para que a la terminación del Contrato de Trabajo por cualquier causa, le descuente del valor que le corresponda por salarios, liquidación final de prestaciones sociales e indemnizaciones o por cualquier otro concepto, las sumas que le deba por préstamos, el valor de las reparaciones por daños a elementos de trabajo tales como computadores, aplicaciones de sistemas, equipos de oficina, elementos, herramientas, utensilios y demás bienes que EL EMPLEADO haya recibido para el desempeño de su cargo y que lleguen a faltar al hacer entrega de su puesto a EL EMPLEADOR. CAMBIOS EN EL CONTRATO.- El presente contrato de trabajo CLAUSULA 9º. sustituye por mutuo acuerdo de las partes cualquier otro contrato que viniere operando entre ellas. Así mismo se deja expresa constancia de que todas las demás modificaciones que acuerden las partes deberán constar por escrito bajo las firmas de cada una de ellas. BENEFICIARIOS SEGURO.- Para los efectos del seguro, EL CLAUSULA 10º. EMPLEADOR, designa como beneficiarios expresos de éste a las personas en la
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cuantía que se indica al lado de su nombre sin perjuicio del derecho preferencia que el Código Sustantivo del Trabajo otorgue a los beneficiarios forzosos indicados en los artículos 203 y 293 de la obra citada. El presente Contrato de Trabajo se regirá en todas sus partes por la Ley 50 de mil novecientos noventa (1990) y demás normas concordantes. NOMBRE
%
PARENTESCO
NORMATIVIDAD APLICABLE.- El presente contrato de trabajo queda sujeto a las disposiciones legales que regulan las relaciones entre los empleadores y sus empleados y a aquellas que en el futuro lleguen a regirlas, de forma que las disposiciones de cualquier ley, decreto o reglamento que consagre una modificación o cambio en la situación jurídica inherente al presente contrato de trabajo se entenderán automáticamente incorporadas en éste y sustituirán sus estipulaciones y a ellas quedarán sometidas las partes. El presente contrato ha sido discutido libremente por las partes, las cuales aprueban todas las estipulaciones que lo conforman y en consecuencia se firma el DD/MM/AA CLAUSULA 11º.
EL(LA) EMPLEADOR(A), CC.
TESTIGO CC.
EL(LA) EMPLEADO(A), CC.
TESTIGO CC.
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ANEXO NO 7 CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO POR DURACIÓN DE LA OBRA O LABOR CONTRATADA FECHA DEL CONTRATO: : NIT: : TEL FONO:
Anorí, ________________________________________ CONSTRUCTORA MART NEZ SU REZ Y CIA LTDA. 800.154.914-1 VEREDA LA PRIMAVERA MUNICIPIO DE ANORI (ANT) 8616516
EMPLEADO: C DULA: DIRECCI N: : OBRA O LABOR CONTRATADA: LUGAR OBRA: CARGO U OFICIO: SALARIO: PER ODO DE PAGO: FECHA INICIO LABORES:
DE:
VEREDA LA PRIMAVERA ANORI (ANT)
Entre el EMPLEADOR y el EMPLEADO, de las condiciones ya dichas, identificados como aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo por duración de la obra o labor contratada, regido además por las siguientes cláusulas: 1. El trabajador se compromete a colocar al servicio del empleador toda su capacidad normal de trabajo en el oficio arriba mencionado, durante el tiempo que para su especialidad de trabajo lo requiera la ejecución del _______% de la obra ya mencionada, la cual terminada automáticamente dará por terminado el presente contrato. 2. Ambas partes convienen en que este contrato estará los dos (2) meses iniciales de período de prueba a partir de la fecha de inicio de labores. Además durante estos dos meses cualquiera de las partes podrá dar por terminado este contrato unilateralmente sin aviso, de acuerdo a la Ley. 3. Los dineros que el trabajador reciba ocasionalmente o en forma habitual, o por mera liberalidad, por concepto de primas, alimentación, bonificación por las tareas, participación de utilidades no constituirán salario, ni se computarán como factor salarial de acuerdo a los artículos 15 y 16 de la Ley 50/90, ya que se entiende que dichos pagos son un medio para facilitar al prestación del servicio y para desempeñar a cabalidad las funciones.
86
4. El trabajador se obliga a ejecutar su oficio con el debido cuidado y diligencia de acuerdo a las instrucciones dadas por empleador, a demás no podrá ocuparse al servicio de ningún otro empleador, ni negocios propios de ninguna índole. 5. El empleador podrá cambiar a su trabajador de un empleo u oficio a otro, siempre que este no implique una desmejora económica al trabajador. 6. Las horas extras de trabajo solicitados previamente por Empleador después de haber sido laborada la jornada máxima legal, se pagarán de acuerdo a la Ley. 7. Escala de faltas y sanciones: Serán sancionadas por parte del Empleador las violaciones por parte del trabajador a: a) A las disposiciones legales, b) Al contrato de trabajo, c) A las prescripciones de orden, obligaciones y prohibiciones del trabajador, d) A las funciones generales o específicas, e) a los manuales de funciones y procedimientos internos, f) Y en general a todas las instrucciones impartidas por el empleador. Las violaciones cometidas por el trabajador, por acción u omisión, negligencia o descuido a los anteriores preceptos y que no constituyan justas causas para dar por terminado el contrato de trabajo, serán sancionables de acuerdo a las circunstancias, gravedad y las reincidencias del trabajador, con llamadas de atención escritas, o con suspensiones hasta por ocho (8) días la primera vez y hasta dos meses en caso de reincidencia. 8. Este contrato considera justas causas para ponerle término unilateralmente las enumeradas en el artículo 7º del Decreto 2351/65. Además por parte del empleador las calificadas como graves: a) La no asistencia puntual al trabajo dos veces sin excusa suficiente a juicio del empleador. b) El presentarse al trabajo en estado de embriaguez o ingerir bebidas alcohólicas o drogas alucinógenas, enervantes en el sitio de trabajo, aún por primera vez, c) La violación por parte de cualquiera de sus obligaciones legales, contractuales o reglamentarias, d) Las desavenencias con sus compañeros de trabajo, e) El abandonar el sitio de trabajo sin permiso de sus superiores, f) La falta injustificada a juicio del Empleador a una o más jornadas de trabajo completas.
EMPLEADOR,
TRABAJADOR (A),
______________________________________ CONSTRUCTORA MART NEZ SU REZ Y CIA ALCIDES MART NEZ SU REZ REPRESENTANTE LEGAL
_ ________________________________ Firma y cédula
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ANEXO NO 8 DESCRIPCIÓN DE CARGO NIVEL TÉCNICO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo: Jefe inmediato: rea: 2. FUNCIONES DEL CARGO .
unc n pr nc pa
.
unc ones espec cas
3. PERFIL DEL CARGO 3.1 Educación Estudios requeridos: Bachiller ( ) Técnico ( ) Tecnólogo ( ) Profesional ( ) Posgrado ( ) Mínimos: Deseables:
3.2 Formación Mínimos: Deseables:
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3.3 EXPERIENCIA Tiempo (
) años.
COMPETENCIAS COMPETENCIA COMPROMISO: Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logo de los objetivos del negocio. Controla la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales. TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Trabajo en equipo es un grupo que trabaja en procesos tareas u objetivos compartidos. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva información o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en si. : a a e ar para s m smo o e vos e esempe o por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente. DINAMISMO Y ENERG A: Se trata de la habilidad para trabajar duro, resistir largas jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o días feriados, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
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ANEXO NO 9 DESCRIPCIÓN DE CARGO NIVEL ORGANIZACIONAL
4. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo: Jefe inmediato: rea: 5. FUNCIONES DEL CARGO 2.2 Función principal
2.2 Funciones específicas
6. PERFIL DEL CARGO 3.2 Educación Estudios requeridos: Bachiller ( ) Técnico ( ) Tecnólogo ( ) Profesional ( ) Posgrado ( ) Mínimos: Deseables:
3.2 Formación Mínimos:
90
Deseables:
3.3 EXPERIENCIA Tiempo (
) años.
3.4 COMPETENCIAS COMPETENCIA LIDERAZGO: Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo de que dependen otros equipos. Esto implica el deseo de guiar a los demás. PENSAMIENTO ESTRAT GICO: Es la habilidad para comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. : s a capac a e determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. a para p an car a erna vas para negoc ar os me ores : a acuerdos.
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I.
ANEXO NO. 10 DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. ASPECTOS GENERALES 1.1. Nombre del cargo: . . ve e cargo: 1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
Gerente. erenc a . Propietario.
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Atender bajo su responsabilidad la dirección de los asuntos relacionados con la programación, ejecución y control de las operaciones administrativas, financieras y técnicas que realice la organización. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1. Educación y Formación: Mínimo educación tecnológica y capacitación en sistemas de gestión de calidad y auditorias internas calidad. 3.2. Experiencia: Experiencia técnica y administrativa para desempeñar funciones de dirección mínimo. 3.3. Años de experiencia: Con mínimo cinco (5) años de experiencia en manejo de obras civiles en la parte técnica y tres (3) años de experiencia en Gerencia. 4. REQUISITOS ESPECÍFICOS 4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Buenas relaciones personales, buena expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas, Liderazgo, administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña, recursivo, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y conocimiento del funcionamiento de la organización. 4.2. Manejo de información y herramientas; Control administrativo y financiero de la organización y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las labores técnicas y administrativas. 4.3.
Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de organizaciones.
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II. MANUAL DE FUNCIONES 1. OBJETIVO DEL CARGO Coordinar, vigilar y controlar administrativamente toda la organización. 2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El Gerente presenta informes al Propietario. 3. RESPONSABILIDADES Dirigir, planear y supervisar la marcha administrativa de la organización. Coordinar, planear y controlar las políticas sobre selección, promoción, capacitación y bienestar de los empleados de la organización. Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de consumo, equipos, vehículos y bienes de la empresa. Crear los procedimientos y herramientas para la evaluación de los resultados operativos de las diferentes actividades que se realicen en la organización. Generar informes gerenciales para mostrar los resultados obtenidos en cada uno de las áreas específicas. Programar, ejecutar y controlar las actividades presupuéstales de la organización. Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organización. Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la actividad de la organización, así como de las comerciales y de calidad. Facturar los ingresos de los servicios generados por la organización. Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar propuestas de mejoramiento y sugerencias. Solución de problemas de tipo laboral y comercial que afecten el desarrollo normal de la organización. • •
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4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Coordinación, vigilancia y control administrativo, financiero y del personal. Elaboración, control de proyectos y coordinación de planes operativos. Mantener contacto directo con el personal interno y clientes. Garantizar la consecución de los recursos humanos, materiales y técnicos que requiera la organización. • • • •
93
I.
ANEXO NO. 11 DESCRIPCIÓN DEL CARGO
. 1.1. Nombre del cargo: . . ve e cargo: 1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
Director de Obra cn co Gerente.
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Atender bajo su responsabilidad la dirección de los asuntos relacionados con la programación, ejecución y control de las operaciones técnicas que realice la organización. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1. Educación y Formación: Título tecnológico en construcciones civiles y capacitación en sistemas de calidad y auditorias internas. 3.2. Experiencia: Experiencia en desarrollo y manejo técnico. 3.3.
Años de experiencia: La experiencia profesional que exija el cliente.
4. REQUISITOS ESPECÍFICOS 4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Buenas relaciones personales, buena expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas, Liderazgo, administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña, recursivo, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y conocimiento del funcionamiento de la organización. 4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo y control de documentos de producción, normas técnicas de producción, pliego de condiciones, actas, subcontrato de suministro y construcción, control del inventario de materiales disponibles para el desarrollo de la producción. 4.3. Experiencia técnica; Desarrollo de planes técnicos de producción, vigilancia de contratación de personal técnico de producción, coordinación y dirección técnica.
94
II.
MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVO DEL CARGO Dirigir, planear y supervisar las diferentes procesos donde se estén realizando la producción. 2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El Director de producción responde por el desarrollo de la producción a la Gerencia. 3. RESPONSABILIDADES Coordinar, planear y supervisar el desarrollo de la producción Asesorar en los diferentes aspectos técnicos a los supervisores. Vigilar, coordinar y controlar la contratación del personal técnico de apoyo para los diferentes proyectos. Coordinar con la Gerencia los costos de los proyectos para efectos de facturación, recaudo y control de reembolso de servicios. Vigilar el cumplimiento de las normas técnicas y demás especificaciones exigidas para la producción. Mantener los documentos técnicos como acta, contrato de clientes, contrato de suministro y del personal de la producción, control de equipos, inventarios de equipos y material. Informar a la Gerencia el proceso de avance de la producción, y los inconvenientes y deficiencias en el desarrollo de ésta. Mantener comunicación con el personal técnico para asegurar la conformidad con el desarrollo de la producción. Responder por los procedimientos, datos específicos y demás información técnica que se requiere para la consulta del cliente. • • •
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4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Supervisar la labor del personal técnico y administrativo. Decidir y resolver problemas que afecten el desarrollo normal de la producción e informar estos cambios y soluciones a la Gerencia. Consultar con la Gerencia inconvenientes de tipo legal que el director de producción no tenga facultad de resolver. Colaborar y asesorar al personal interno sobre los procesos y funciones que se deban cumplir. Responder por el estado de los equipos y herramientas utilizadas en la producción. • •
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95
I.
ANEXO NO 12 DESCRIPCIÓN DEL CARGO
. 1.1. Nombre del cargo: . . ve e cargo: 1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
Coordinador del SGC. m n s ra vo. Gerente.
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Vigilar, coordinar y controlar el desarrollo de las tareas, funciones, procesos y procedimientos de la organización relacionados con el SGC. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1. Educación y Formación: Titulo profesional o tecnológico y capacitación en aplicación normas ISO 9000/2000, capacitación en auditorias internas de calidad. 3.2.
Experiencia: Experiencia en la implantación e implementación de SGC.
3.3.
Años de experiencia: No requerida.
4. REQUISITOS ESPECÍFICOS 4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo. 4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo y control de normas de calidad y perfecto manejo de Word, excell, power point. 4.3.
Experiencia técnica; No requerida.
96
II.
MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVO DEL CARGO Planificar los procesos necesarios para la implementación del SGC de la organización. 2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El coordinador del SGC presenta resultados a la Gerencia. 3. RESPONSABILIDADES Verificar la comprensión, implementación y cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000/2000, tanto técnicos y administrativos por cada uno de los procesos de la organización. Supervisar la efectividad y el comportamiento de la norma con el fin de identificar las inconsistencias y recomendar las medidas correctivas correspondientes. Presentar a la Gerencia los informes de los avances en la implementación y cumplimiento de los requisitos de la norma. Responder por los informes de auditoría y calidad realizados en la organización. Responder por la información y documentación confidenciales manipulados por los procesos. Velar por el cumplimiento de normas, procesos y procedimientos de calidad adoptados por la organización. •
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4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Supervisar el control y manejo de los documentos de la empresa. Consultar con la Gerencia cualquier cambio de mejoramiento de los procesos de calidad. Colaborar y asesorar al personal interno sobre los procesos implementados. Informar al personal la importancia de mantener la confidencialidad de los procedimientos creados en la organización. • •
• •
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I.
ANEXO NO 13 DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. ASPECTOS GENERALES 1.1. Nombre del cargo: 1.2. Nivel del cargo: . . ve e cargo a cua repor a:
Auditor interno. Administrativo-técnico eren e.
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Auditar el proceso de implementación y mantenimiento del SGC de la organización. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1. Educación y Formación: Titulo profesional o bachiller y capacitación en aplicación normas ISO 9000/2000, capacitación en auditorias internas de calidad 3.2.
Experiencia: Experiencia en la implantación e implementación de SGC.
3.3.
Años de experiencia: No requerida.
4. REQUISITOS ESPECÍFICOS 4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo. 4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo y control de normas de calidad y manejo de Word, excell. 4.3.
Experiencia técnica; No requerida.
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II.
MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVO DEL CARGO Auditar el cumplimiento de la norma ISO 9000/2000, en todas los procesos de la organización. 2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El auditor interno de calidad presenta informes a la Gerencia. 3. RESPONSABILIDADES Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000/2000, tanto técnicos y administrativos por cada proceso de la organización. Cumplir el procedimiento de auditorías internas de calidad establecido por la organización. Presentar a la Gerencia los resultados de las auditorias internas de calidad y las no-conformidades encontradas con los plazos establecidos para solucionarlas. Verificar el mejoramiento de las no-conformidades encontradas en las auditorias internas de calidad con seguimientos a las auditorias internas de calidad. •
•
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4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000/2000. Informar a la Gerencia sobre los resultados de las auditorias internas de calidad. Comprobar el proceso de mejoramiento a las no-conformidades encontradas, dentro de los plazos establecidos. • •
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I.
ANEXO NO. 14 DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. ASPECTOS GENERALES 1.1. Nombre del cargo: . . ve e cargo: 1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
Encargado licitaciones. m n s ra vo. Gerente.
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Coordinar la preparación y entrega de propuestas o licitaciones para la consecución de proyectos relacionados con la razón social de la organización. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1. Educación y Formación: Titulo profesional o bachiller y capacitación en formas ISO 9000 y auditorias internas. 3.2. Experiencia: Experiencia en preparación y presentación de propuestas o licitaciones. 3.3. Años de experiencia: Con mínimo un (1) año de experiencia laboral en preparación de propuestas. 4. REQUISITOS ESPECÍFICOS 4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Organización, administración del tiempo, buena comprensión y redacción, manejo de Word, excell e Internet, programas de computación y de técnicas estadísticas, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales, recursivo y responsable. 4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo de pliego de condiciones, propuestas, comunicación al cliente, manejo Word y excell. 4.3.
Experiencia técnica; No requerida.
100
II.
MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVO DEL CARGO: Preparación de propuestas con base en lo exigido en los términos de referencia y el cliente. 2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El encargado de licitaciones responde por el desarrollo de las licitaciones a la Gerencia. 3. RESPONSABILIDADES Mantener informado sobre las licitaciones en las cuales se puede participar. Supervisar y controlar el desarrollo de las propuestas. Coordinar y programar la realización de propuestas para que se ejecuten en la fecha y horarios establecidos en los términos de referencia. Dirigir y controlar las visitas que se requieran para la preparación de las propuestas. Coordinar y programar la presentación de propuestas con las otras empresas ya sean en unión temporal o consorcio. Establecer con técnicas estadísticas datos que permitan identificar las fallas reales y potenciales del proceso de licitaciones. Conocer y aplicar la ley 80. • • •
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4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Supervisar la labor del personal que colabore con el proceso de preparación de propuestas, conjuntamente con la Gerencia. Decidir la participación en las licitaciones con las diferentes entidades. Mantener contacto con el cliente al cual se le presenta la propuesta, así como de las modificaciones a las condiciones establecidos en los pliegos (Adendos). •
• •
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I.
ANEXO NO. 15 DESCRIPCIÓN DEL CARGO
. 1.1. Nombre del cargo: . . ve e cargo: 1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
Residente de obra cn co. Director de obra.
1. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Tiene bajo su responsabilidad la auditoria de la obra o producción en desarrollo. Coordina los trabajos de obra o de la producción. 2. REQUISITOS M ÍNIMOS 2.1. Educación y Formación: Titulo de Ingeniero Civil, mínimo tecnólogo en construcciones civiles, Capacitación manejo de sistemas de Gestión de Calidad. 2.2.
Experiencia: Experiencia en manejo y control
2.3.
Años de experiencia: dos años en proyectos civiles.
3. REQUISITOS ESPECÍFICOS 3.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo. 3.2. Manejo de información y herramientas; Conocimiento del pliego de condiciones y especificaciones técnicas, control de los equipos y materiales utilizados en la obra o la producción 3.3. Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de personal de apoyo y materiales.
102
II.
MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVO DEL CARGO Llevar inventario de los materiales ingresados a la obra o a la producción y demás formatos utilizados por la organización. 2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: El residente de obra producción.
o supervisor responde por la supervisión
al
director de
3. RESPONSABILIDADES Supervisar los trabajos de campo. Llevar la bitácora de la obra o la producción. Llevar el acumulado rendimiento diario de la obra o de la producción. Tomar decisiones menores en la obra o en la producción cuando no se encuentra el director de producción. Reportar todos los problemas y trabajos que se ejecuten a diario en la obra o la producción. Revisar la asistencia del personal de la obra o de la producción Vigilar el cumplimiento y aplicación de normas técnicas y de calidad en la obra o de la producción en desarrollo. • • • •
•
• •
4. • • •
CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Supervisión del personal de apoyo de la obra o de la producción. Presentación de informes técnicos del desarrollo de la obra o de la producción. Responder por el buen estado de los equipos.
103
I.
ANEXO NO. 16 DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. ASPECTOS GENERALES 1.1. Nombre del cargo: 1.2. Nivel del cargo: . . ve e cargo a cua repor a:
Jefe de Compras técnico-administrativa. eren e o su represen an e.
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Coordinar y ejecutar las compras de bienes, productos, materiales y servicios que requiera la empresa. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1. Educación y Formación: Título profesional o bachiller y capacitación en Sistemas de Gestión de calidad y auditorias internas. 3.2. Experiencia: Experiencia en manejo de compras, proveedores, almacenes e inventarios. 3.3. Años de experiencia: Mínimo (1) un año de experiencia específica en manejo y control de compras. 4. REQUISITOS ESPECÍFICOS 4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo. 4.2. Manejo de información y herramientas; Solicitudes de compras, pedidos, cotizaciones, información sobre proveedores y sistemas de crédito. 4.3.
Experiencia técnica; No requerida.
104
II.
MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVO DEL CARGO Ejecutar y controlar la prestación de los servicios de compras que requiera la organización.
2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El Encargado de las compras responde las solicitudes del Director de obra y de la Gerencia. 3. RESPONSABILIDADES Cotizar y comprar los productos, repuestos, materiales y demás elementos que requiera la organización. Tener conocimiento de la calidad de los productos. Atender solicitudes de elementos o materiales por parte de las diferentes procesos. Realizar los contactos de créditos con los proveedores. Mantener un registro de proveedores homologados y aprobados. Presentar las cotizaciones y facturas de los bienes en adquisición. Establecer y ejecutar un sistema adecuado de recepción de compras en cuanto a maquinaria, repuestos y demás bienes que adquiera la organización. Conservar el archivo de documentos y registros originados en su proceso. Mantener un buen manejo de compras. •
• •
• • • •
• •
4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Informar a la Gerencia cuales son las mejores opciones de proveedores de acuerdo a la calidad y respaldo ofrecido. Mantener buenas relaciones personales y laborales con los proveedores. Responder por las compras solicitadas de acuerdo a las necesidades. •
• •
105
ANEXO NO. 17 I DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.
ASPECTOS GENERALES 1.1. Nombre del cargo: . . ve e cargo: 1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
2.
Director Gestión Humana m n s ra vo Gerencia
DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Atender bajo su responsabilidad la dirección de los asuntos relacionados con el personal, ejecución y control de las capacitaciones que realice la organización. 3.
REQUISITOS MÍNIMOS
a. Educación y Formación: Título profesional. (mínimo 7 semestres) o Título tecnológico y capacitación en sistemas de gestión de calidad y auditorias internas. b. Experiencia: Experiencia técnica y administrativa para desempeñar funciones de dirección. c. de personal 4.
Años de experiencia: Con mínimo dos (2) año de experiencia en manejo
REQUISITOS ESPECÍFICOS
a. Habilidades técnicas y administrativas; Buenas relaciones personales, buena expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas, Liderazgo, administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña, recursivo, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y conocimiento del funcionamiento de la organización. b. Manejo de información y herramientas; Control administrativo y de la organización y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las labores administrativas. c.
Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de personal .
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II. MANUAL DE FUNCIONES 5. OBJETIVO DEL CARGO Coordinar, vigilar y controlar administrativamente a toda el personal de la organización. 6. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El líder de recurso humano presenta informes al Gerente. 7. RESPONSABILIDADES Dirigir, supervisar la marcha del personal de la organización. Coordinar, planear y controlar las políticas sobre selección, promoción, capacitación y bienestar de los empleados de la organización. Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de capitaciones, seguridad socia del personal Crear los procedimientos y herramientas para la evaluación de las capacitaciones que se realicen en la organización. Generar informes a la gerencia para mostrar los resultados obtenidos en cada uno de los procesos específicas. Programar, ejecutar y controlar las actividades presupuéstales de las capacitaciones y seguridad social Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organización. Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la actividad de la organización, así como de las comerciales y de calidad. Facturar los ingresos de los servicios generados por la organización. Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar propuestas de mejoramiento y sugerencias. Solución de problemas de tipo laboral y comercial que afecten el desarrollo normal de la organización. • •
•
•
•
•
• •
• •
•
8. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Coordinación, vigilancia y control administrativo, financiero y del personal. Elaboración, control de proyectos y coordinación de planes operativos. Mantener contacto directo con el personal interno y clientes. Garantizar la consecución de los recursos humanos, materiales y técnicos que requiera la organización. • • • •
107
ANEXO NO. 18 I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.
ASPECTOS GENERALES 1.1. Nombre del cargo:
Almacenista
. . ve e cargo: 1.3. Nivel del cargo al cual reporta: 2.
cn co. residente de obra.
DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Tiene bajo su responsabilidad la auditoria del almacén de la obra en desarrollo. Coordina los trabajos de almacenamiento y recepción en la obra 3.
REQUISITOS MÍNIMOS
3.4. Educación y Formación: Tecnológica o bachiller y capacitación en manejo de inventarios. 3.5. Experiencia: Experiencia en manejo y control almacén de obras civiles. 3.6. 4.
Años de experiencia: Experiencia de (1) año. REQUISITOS ESPECÍFICOS
Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo. Manejo de información y herramientas; Conocimiento del pliego de condiciones y especificaciones técnicas, control de los equipos y materiales utilizados en la obra. Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de personal de apoyo de almacén de Obras y materiales de obra.
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II. MANUAL DE FUNCIONES 5.
OBJETIVO DEL CARGO
Llevar inventario de los materiales ingresados a la obra y demás formatos utilizados por la organización. 6.
UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN:
El Almacenista de obra responde por la supervisión de la obra al ingeniero residente. 7. RESPONSABILIDADES • •
Supervisar los trabajos de almacenamiento. Llevar registros de calidad de los materiales.
Tomar decisiones menores en el almacén cuando no se encuentra el Residente de obra. Reportar todos los problemas y trabajos que se ejecuten a diario en el almacén de la obra. Revisar la asistencia del personal del almacén de la obra. •
•
•
8. •
CARACTERÍSTICAS DEL CARGO Supervisión del personal de apoyo del almacén de la obra.
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ANEXO. NO. 19 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.
ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo: Ocupacional 1.2. Nivel del cargo: . . ve e cargo a cua repor a:
Coordinador de Personal y Salud Administrativo rec or e es
n umana.
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Planear, Organizar, dirigir y controlar efectivamente los programas de personal, capacitaciones, relación laboral y programas de Medicina, Higiene y Seguridad industrial, proyectados para el bienestar de los trabajadores y de la empresa. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1. Educación y Formación: Mínimo educación técnica y capacitación en el Tema de salud ocupacional. 3.2.
Experiencia: Experiencia en labores con la salud ocupacional y personal.
3.3.
Años de experiencia: Con mínimo seis (6) meses de experiencia.
4. REQUISITOS ESPECÍFICOS 4.1. Habilidades técnicas y administrativas, excelentes relaciones interpersonales, buena expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas, Liderazgo, administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña, recursivo, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y conocimiento del funcionamiento de la organización. 4.2. Manejo de información y herramientas; Control administrativo de la organización y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las labores en la empresa.
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II. MANUAL DE FUNCIONES 5. OBJETIVO DEL CARGO Coordinar, las actividades relacionadas con el personal y salud ocupacional para lograr el mayor bienestar del personal en la organización. 6. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Presenta informes a Director de Gestión Humana, Director de Obra y Residente de Obra. 7. RESPONSABILIDADES 1. Coordinar, planear y realizar las actividades de capacitación y bienestar de los empleados de la organización. 2. Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de capitaciones, seguridad socia del personal. 3. Generar informes a la gerencia para mostrar los resultados obtenidos en cada uno de los procesos específicos. 4. Programar, ejecutar y controlar las actividades presupuéstales de las capacitaciones y seguridad social. 5. Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organización. 6. Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la actividad de la organización, así como de las comerciales y de calidad. 7. Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar propuestas de mejoramiento y sugerencias. 8. Solución de problemas de tipo laboral que afecten el desarrollo normal de la organización. 8. FUNCIONES DEL CARGO 1. Identificar los agentes de riesgos físicos, químicos, biológicos, psicosociales, ergonómicos, mecánicos, eléctricos, locativos y otros agentes contaminantes, mediante inspecciones periódicas a las áreas de trabajo. 2. Elaborar y presentar al director de Gestión Humana para su aprobación el programa de salud ocupacional y los subprogramas de medicina preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial y ejecutarlos 3. Evaluar con la ayuda técnica de mediciones, cualitativas y cuantitativas, en coordinación con la A.R.P., la magnitud de los riesgos para determinar su real peligro. 4. Supervisar y verificar la aplicación de los sistemas de control de los riesgos ocupacionales en la fuente y en el medio ambiente y determinar la necesidad de suministrar elementos de protección personal, previo estudio de puesto de trabajo.
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5. Analizar las características técnicas de diseño y calidad de los elementos de protección personal, que la empresa suministra a los trabajadores, de acuerdo a las especificaciones de los fabricantes para establecer procedimientos de selección, dotación, uso, mantenimiento y reposición. 6. Hacer investigaciones e informes de accidentes de trabajo y coordinar las medidas correctivas y preventivas que sean necesarias. 7. Elaborar las estadísticas de accidentalidad y darlas a conocer y hacer análisis comparativos mensualmente. 8. Hacer campañas tendientes a la prevención y corrección de actos y condiciones inseguras. 9. Participar en la elaboración, modificación y divulgación de las normas de seguridad y supervisar su aplicación. 10. Organizar y mantener la actividad de las brigadas de emergencia de la Empresa. 11. Coordinar y participar en las reuniones del COPASO y realizarlas mínimo una vez al mes, realizar los respectivos elecciones de miembros de comité e informar de los cambios al ministerio de la protección social según la ley. 12. Implementar el plan de emergencia y evacuación en las instalaciones y velar porque se mantenga en vigencia. 13. Hacer análisis de ausentismo por enfermedad común, accidentes de trabajo, enfermedad profesional, detectar las causas y tomar las medidas correctivas del caso. 14. Colaborar con Gestión Humana y el jefe de área respectiva en los trámites para la reubicación de aquellos trabajadores que presentan solicitud de reubicación emitida por la A.R.P. 15. Revisar los exámenes de preempleo y retiro (en el caso que se realicen) y pasar a Gestión Humana las recomendaciones pertinentes. 16. Controlar y mantener en los sitios correspondientes los botiquines de primeros auxilios, extintores en óptimas condiciones de servicios. 17. Mantener actualizadas las historias clínicas de cada trabajador tales como exámenes de preempleo, incapacidades, etc. 18. Coordinar el programa de señalización y demarcación de la Empresa. 19. Mantener actualizada la cartelera de medicina, higiene y seguridad industrial.
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20. Colaborar en el proceso de inducción con las instrucciones y medidas preventivas en las áreas de medicina, higiene y seguridad industrial en la empresa, a las personas que ingresen a ésta. 21. Actualizar anualmente la licencia sanitaria de la Empresa y el reglamento de higiene y seguridad industrial. 22. Elaborar semestralmente el cronograma de actividades de medicina, higiene y seguridad industrial. 23. Elaborar el presupuesto de gastos para el área de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial. 24. Coordinar y controlar las actividades de contratación de personal (firma de todos los documentos legales y recepción de papelería para afiliaciones). 25. Elaborar cartas de terminación de contratos por periodo de prueba y por terminación de obra, de acuerdo con las normas legales y reglamentos de la empresa. 26. Atender quejas, reclamos, sugerencias, inquietudes del personal y velar por su bienestar. 27. Coordinar de la mano con la dirección de Gestión humana los procesos de retiros de personal, descargos, sanciones, permisos, licencias, etc. 28. Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos. 29. Desempeñar las demás funciones que se le asignen. 30. Cumplir con las políticas de la empresa.
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ANEXO. NO. 20 I DESCRIPCIÓN DEL CARGO om re e argo : Dependencia: Personal a Cargo: Horario de Trabajo: oca zac n: Fecha:
Secretaria auxiliar contable Administradora, Revisor fiscal Mensajero Lunes a viernes de 8:00 am a 1:00 pm y 2:00 pm a 6:00pm. Solo en casos especiales sábados de 8:30 a 11:30 am. Así cumple jornada 48 horas. rea Administrativa Enero 2 de 2006
II. OBJETIVOS Y FUNCIONES OBJETIVO BÁSICO DEL CARGO Realización de todas las funciones administrativas y contables que permitan el buen desarrollo administrativo de la empresa. FUNCIONES ESPECÍFICAS Funciones administrativas: Realización de la función de archivo en forma estricta y organizada, esto hace referencia a toda la papelería que maneja la empresa (hojas de vida del personal, correspondencia, facturas, comprobantes de egreso, etc). Realización de afiliaciones y retiros del personal a la caja de compensación familiar. Realizar comprobantes de egreso y cheques Conciliar bancos y llevar informe diario. Realizar informe diario de las cuentas por pagar Pasar los formularios de autoliquidación de la seguridad social y velar por que no falten y se paguen en su debida fecha. Elaboración de correspondencia de asuntos administrativos. Programación de todas las diligencias con el mensajero, y en su defecto realizarlas por si misma. Atender el teléfono, el fax, la puerta y recibir las visitas y demás personas que lleguen a la oficina. Velar por el aseo y buena presentación de la oficina. Prestar soporte en las diferentes actividades operativas que le son encomendadas. Proponer planes, programas y proyectos al superior inmediato a fin de hacer más eficiente y efectiva la función realizada por este departamento buscando cada día el mejoramiento continuo. Demás funciones asignadas por los jefes. Funciones contables: Codificación de la información contable: egresos, ingresos, facturas, compras, indirectos. Digitación de la información contable codificada. Conciliación de cuentas de balance, bancos, cuentas por pagar, proveedores. Impresión de informes contables Elaboración de correspondencia de asuntos contables. FUNCIONES GENERALES Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos. Desempeñar las demás funciones que se le asignen. Cumplir con las políticas de la empresa.
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III. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL PERFIL DE LA PERSONA QUE OCUPA EL CARGO Educación: La persona debe tener una tecnología o cursar estudios superiores Experiencia: 1 años. Sexo: Femenino Habilidades: Habilidades técnicas, humanas y de conocimiento y sobre todo actitud positiva y organización. Responsabilidad: Debe ser responsable por su herramientas de trabajo como fax, computador. Igualmente es responsable del las chequeras de la empresa y demás enseres en la oficina. Esfuerzo: Visual: Debe utilizar constantemente el computador. Mental: Debe poseer mucha retentiva, buena memoria y capacidad de reacción inmediata. Condiciones del trabajo: Oficina, buena iluminación y mínimo riesgos de accidente.
MANUAL DE FUNCIONES CONSTRUCTORA M ARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. ÁREA ADMINISTRATIVA - OPERATIVA I. INFORMACIÓN GENERAL Nombre del Cargo : epen enc a: Personal a Cargo: Localización: Fecha:
Auxiliar de maquinaria y equipo Coordinador almacén, Residente, encargados y secretaria obra, Administración. Ninguno rea de administrativa-operativa Abril de 2005
II. OBJETIVOS Y FUNCIONES OBJETIVO BÁSICO DEL CARGO Mantener toda la maquinaria y equipo propio o alquilado en condiciones óptimas para el excelente funcionamiento en la obra. FUNCIONES ESPECÍFICAS Realizar mantenimiento preventivo y reparación de toda la maquinaria y el equipo propio o alquilado.
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Trasladarse al frente de obra solo en los casos que sea necesarios para arreglar o reparar la maquinaria y el equipo. Llevar un inventario de la maquinaria y equipo propio o alquilado y saber su respectiva ubicación. Velar por la señalización de seguridad industrial en la obra y sus respectivos frentes de trabajo, es así, que debe sabe cuales son los avisos que debe ir en cada sitio de trabajo dependiendo la labro y mantener en buen estado dicha señalización. Reemplazar al coordinador de almacén en los casos que se requiera y suplir sus funciones con mucho orden. FUNCIONES GENERALES Dar buen uso a los implementos de trabajo asignados para el desempeño de sus funciones. Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos. Desempeñar las demás funciones que se le asignen. Cumplir con las políticas de la empresa. III. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL PERFIL DE LA PERSONA QUE OCUPA EL CARGO Educación: Básica primaria Experiencia: en materia de mecánica y manteniendo de maquinaria y equipo. Edad: sin límite Sexo: masculino HABILIDADES Y DESTREZAS DEL CARGO H. MANUALES: Alta, manipular la maquinaria y equipo. H. FISICAS: Alta, para mover gran cantidad de material y suministrarlo a las máquinas. H. MENTALES: Alta, debe estar concentrado cuando este reparando la maquinaria. H. VISUALES: Media, requiere habilidad visual para realizar una constante inspección visual a los equipos y maquinaria. D. MATEMATICAS: Media, operaciones básicas de suma, resta multiplicación y división. D. RELACIONES INTERPERSONALES: Baja, para relacionarse con las personas de la empresa. IV. FACTORES DE RIESGO Y CONDICIONES SANITARIAS Mecanicos: Trabajo en superficies altas, mecanismos en movimientos, particulas en el piso y manipulación de materiales. Electricos: Alta. Constamente esta sometido a esta. Fisicos: Ruido. Ergonómicos: manipulación de cargas y flexiones del tronco. En caso de realizar actividades de otras areas debe usar la proteccion necesaria especificada para cada cargo.
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ANEXO NO. 21 FORMATO I. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL NIVEL TÉCNICO NOMBRE:____________________ FECHA EVALUACIÓN:_______________________ CARGO: ______________________________________ EVALUADO POR:___________________________ DEPENDENCIA:________________________________ COMPETENCIA
MUY ALTO MEDIO BAJO MUY ALTO BAJO
1
COMPROMISO: Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logo de los objetivos del negocio. Controla la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales.
2
TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Trabajo en equipo es un grupo que trabaja en procesos tareas u objetivos compartidos. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva información o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en si.
3
4
5
PRODUCTIVIDAD Habilidad de fijar para si mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente. DINAMISMO Y ENERG A Se trata de la habilidad para trabajar duro, resistir largas jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o días feriados, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
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INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO FORMATO EVALUACIÓN DEL PERSONAL • • • •
NOMBRE: PERSONA A EVALUAR CARGO: ASIGNADO PARA REALIZAR LABORES DEPENDENCIA: A QUIEN REPORTA INFORMES Y RESULTADOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN: QUE VAMOS A EVALUAR EN EL PERSONAL
CRITERIOS DE CALIFICACIÓN: MUY ALTO: 5 ALTO: 4 MEDIO:3 BAJO: 2 MUY BAJO: 1
• • • • •
LA CALIFICACIÓN POR DE BAJO DE LA META ESTABLECIDA DE PLANTEAR PLANES DE MEJORAMIENTO
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FORMATO II. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL NIVEL ORGANIZACIONAL NOMBRE:____________________ FECHA EVALUACIÓN:_______________________ CARGO: ______________________________________ EVALUADO POR:___________________________ DEPENDENCIA:________________________________ COMPETENCIA 1
MUY ALTO MEDIO BAJO MUY ALTO BAJO
LIDERAZGO Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo de que dependen otros equipos. Esto implica el deseo de guiar a los demás.
2
PENSAMIENTO ESTRAT GICO Es la habilidad para comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores.
3
ORIENTACI N AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. Es una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad.
4
CAPACIDAD DE PLANIFICACI N Y DE ORGANIZACIÓN Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
5
NEGOCIACI N Habilidad para planificar alternativas para negociar los mejores acuerdos.
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