TEORI ORGANISASI MANAJEMEN - Chapter 6 - The Impact of Environment

CHAPTER 6 THE IMPACT OF ENVIRONMENT 1. LINGKUNGAN ORGANISASI Merupakan seluruh elemen yang berada di luar batasan organisasi dan berp berpot oten ensi sial al organ ganisa isasi. si.

untu untukm kmem empe peng ngar aruh uhii Kit Kita

bisa isa

memah emaham amii

kesel eselur uruh uhan an lin lingkun gkunga gan n

atau ataupu pun n org organis anisas asii

seba sebagi gian an deng engan

meng mengan anal alis isa a doma domain inny nya a di dala dalam m ling lingk kunga ungan n ekst ekster erna nal. l. Penge engert rtia ian n domain domain di sini sini adalah adalah bidang bidang lingk lingkung ungan an dari dari tindak tindakan an yang yang terpil terpilih. ih. Domain mendefnisikan posisi organisasi dan mendefnisikan mendefnisikan sektor-sektor sektor-sektor ekst ekster erna nall yang yang deng dengan an mer mereka eka orga organi nisa sasi si akan akan beri berint nter erak aksi si untu untuk k mencapai sasaran-sasarannya. sasaran-sasarannya. Lingk Lingkung ungan an terdir terdirii dari dari bebera beberapa pa sektor sektor yang yang terdir terdirii dari dari elemen elemen-elemen yang mirip. Ada sepuluh sektor yang dapat dianalisa dari sebuah organisa organisasi: si: industri industri bahan baku sumber sumber daya manusia manusia sumber sumber daya keuangan pasar teknologi kondisi ekonomi pemerintah sosial budaya dan internasional. internasional.

Lingkungan Tugas 

 sektor-sektor yang berinteraksi secara langsung dengan organisasi dan

berdampak langsung pada kemampuan organisasi untuk meraih sasaransasarannya. 

!ektor industri



!ektor bahan-bahan baku



!ektor pasar



!ektor sumber daya manusia



!ektor internasional internasional

Lingkungan Umum 

 sektor-sektor  sektor-sektor yang mungkin tidak berpengaruh secara langsung

terhadap operasi seharihari perusahaan.



!ektor pemerintah



!ektor sosial budaya



Kondisi ekonomi secara umum



!ektor teknologi



!umber-sumber daya keuangan

Lingkungan Internasina! !ektor-sektor dalam lingkungan ini dapat mempengaruhi banyak organisasi secara langsung. "egara-negara dan organisasi-organisasi di seluruh dunia saling terhubung dan perubahan-perubahan ekonomi politik dan sosial budaya dari satu bagian dunia pada akhirnya akan dapat mempengaruhi bagian dunia lainnya. Pembedaan antara operasi domestik dan asing semakin meningkat secara tidak rele#an.  $homas Middelho% dari &ermany's (ertelsmann A& yang membeli penerbit A! )andom *ouse mengatakan bah+a tidak ada perusahaan  ,erman dan Amerika yang ada hanyalah perusahaan sukses dan gagal. *al ini menunukan bah+a satu perusahaan lokal sangat terkait dengan perusahaan lain di luar negeri. Dan setiap organisasi pasti menghadapi ketidakpastian baik secara domestik maupun global.

. THE CHANGING ENVIRONMENT (agaimana lingkungan mempengaruhi organisasi/ Pola dan keadian teradi di lingkungan dapat dielaskan oleh beberapa dimensi seperti apakah lingkungan yang stabil atau tidak stabil homogen atau heterogen simple0 atau kompleks atau umlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung pertumbuhan organisasi dan apakah sumber daya yang terkonsentrasi atau tersebar dan deraat konsensus dalam lingkungan mengenai organisasi dimaksudkan domain. Dimensi memiliki dua cara penting yang mempengaruhi lingkungan organisasi. 213 kebutuhan akan in4ormasi tentang lingkungan dan 23 kebutuhan akan sumber daya dari lingkungan.

Kondisi

lingkungan

yang

kompleks

dan

berubah

menciptakan

kebutuhan yang besar untuk mengumpulkan dan merespon sebuah in4ormasi. 5rganisasi uga peduli terhadap material langka dan sumber daya keuangan dan dengan kebutuhan untuk menamin ketersediaan sumber daya. Ketidakpastian lingkungan terutama berkaitan dengan sektor-sektor dimana organisasi berurusan dengan kebiasaan day to days. Meskipun sektor dari general environment  seperti kondisi ekonomi tren sosial atau perubahan teknologi dapat menciptakan ketidakpastian bagi organisasi menentukan ketidakpastian lingkungan organisasi umumnya berarti ber4okus pada sektor task environment  seperti berapa banyak elemen organisasi berkaitan dengan teratur seberapa cepat beberapa elemen ini berubah dan sebagainya. 6ntuk menilai ketidakpastian masing-masing sektor dari organisasi task environment  dapat dianalisis dengan beberapa dimensi seperti stabilitas atau ketidakstabilan dan deraat complexity.  ,umlah total ketidakpastian dirasakan oleh sebuah organisasi adalah akumulasi ketidakpastian seluruh sektor lingkungan tugas yang rele#an. 5rganisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian menadi e4ekti4. Ketidakpastian berarti bah+a pengambil keputusan tidak memiliki cukup in4ormasi tentang 4aktor lingkungan dan mereka memiliki +aktu yang sulit

untuk memprediksi perubahan eksternal. Ketidakpastian

meningkatkan

risiko

kegagalan

untuk

merespon

organisasi

dan

membuatnya sulit untuk menghitung biaya dan probabilitas yang terkait dengan keputusan alternati4. !isa bagian ini akan 4okus pada perspekti4  in4ormasi yang berkaitan dengan ketidakpastian yang diciptakan oleh seauh mana lingkungan simple atau kompleks dan seauh mana peristi+a yang stabil atau tidak stabil. kemudian di bab ini kita membahas bagaimana organisasi mempengaruhi lingkungan untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan.

Simple-Complex Dimension Dimensi sederhana-kompleks menyangkut kompleksitas lingkungan yang mengacu heterogenitas atau umlah dan perbedaan elemen

eksternal

2competitors,

suppliers

perubahan

industri

peraturan

pemerintah 3 yang rele#an untuk operasi organisasi. 7aktor eksternal yang lebih teratur mempengaruhi organisasi dan umlah yang lebih besar dari perusahaan semakin

lain

besar.

dalam !ebuah

suatu

organisasi

lingkungan

domain

yang

kompleksitasnya

sederhana, 

organisasi

berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh hanya beberapa elemen eksternal yang sama. Dalam lingkungan yang kompleks adalah salah satu di mana organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh berbagai elemen eksternal beragam. Misalnya toko besi milik keluarga di komunitas pinggiran kota berada dalam lingkungan yang sederhana. $oko besi ini tidak harus berurusan dengan teknologi

yang kompleks

atau luas

perubahan

peraturan

pemerintah dan budaya dan sosial hanya berdampak kecil. !umber daya manusia tidak menadi masalah karena toko dialankan oleh anggota keluarga dan sistem part time. !atu-satunya unsur eksternal yang penting adalah beberapa pesaing pemasok dan pelanggan. Disisi lain perusahaan oli seperti 800on mobil )oyal Dutch !hell beroperasi

sebagai

lingkungan

yang

kompleks.

Perusahaan

ini

menggunakan teknologi yang kompleks mengatasi berbagai peraturan pemerintah yang selalu berubah secara signifkan dipengaruhi oleh peristi+a internasional bersaing untuk sumber daya keuangan yang langka dan teknikal yang sangat terlatih berinteraksi dengan banyak pemasok pelanggan kontraktor dan mitra menanggapi perubahan nilainilai

sosial

dan

berurusan

dengan

hukum

yang

kompleks

dan

berkolaborasi dengan sistem keuangan di beberapa negara. 9ni seumlah besar

atau

unsur-unsur

eksternal

dalam

domain

perusahaan

oli

menciptakan lingkungan yang kompleks.

Stable- Unstable Dimension Stable- Unstable Dimension mengacu pada apakah lingkungan di mana

organisasinya

beroperasi

secara

dinamis.

!ebuah

domain

lingkungan stabil ika tetap pada dasarnya sama selama periode bulan

atau tahun. Dalam kondisi tidak stabil unsur-unsur lingkungan bergeser cepat. Lingkungan stabil adalah  public utility . Di pedesaan Mid+est  permintaan

dan

4aktor pena+aran

untuk

utilitas umumnya

stabil.

Peningkatan permintaan dapat teradi  yang mudah diprediksi dari +aktu ke +aktu. !edangkan Perusahaan mainan ini menunukkan berada dalam lingkungan tidak stabil mainan yang menarik bagi anak-anak sulit diprediksi  masalah diperparah oleh 4akta bah+a anak-anak kehilangan minat dalam mainan diusia yang lebih muda  minat mereka ditangkap oleh #ideo dan permainan komputer elektronik dan9nternet. Menambah ketidakstabilan untuk toymakers adalah pasar ritel menyusut bersama pengecer mainan besar akan berbisnis berusaha untuk bersaing seperti al

;Mart.

ketidakstabilan

sering

teradi

ketika

pergeseran

minat

konsumen teknologi baru diperkenalkan atau pesaing bereaksi dengan bergerak lebih agresi4.

Framework  Simple-complex digabungkan ketidakpastian

dimension

menadi kerangka lingkungan.

dan 

s table-unstable

2lihat tampilan

Dalam

simple,

dimension

<.3 untuk stable

menilai

environment 

ketidakpastiannya rendah. *anya ada beberapa unsur eksternal seperti supplier dan customers competitor dan mereka cenderung untuk tetap stabil. Complex, stable environment memiliki ketidakpastiannya agak lebih besar. !eumlah besar elemen 2pemasok pelanggan peraturan pemerintah perubahan industri serikat pekera kondisi ekonomi3 harus dipindai dianalisis dan ditindaklanuti bagi organisasi untuk melakukan dengan baik. unsur eksternal tidak berubah dengan cepat atau tiba-tiba dalam lingkungan ini Ketidakpastian

yang

lebih

besar dirasakan di simple,

unstabil

environment . Perubahan cepat menciptakan ketidakpastian bagi para manaer. Meskipun organisasi memiliki beberapa unsur eksternal unsurunsur yang sulit diprediksi seperti pergeseran trend sosial atau customer interest dan mereka bereaksi secara tak terduga terhadap inisiati4 

organisasional. Ketidakpastian terbesar bagi sebuah organisasi teradi pada complex, unstable environment  !eumlah besar elemen tertentu melanggar tataorganisasi dan mereka sering bergeser atau bereaksi keras terhadap inisiati4 organisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara bersamaan lingkungan menadi turbulensi. !ebuah 4ungsi distributor minuman ringan secara simple, stable environment . Perubahan permintaan hanya secara bertahap. Distributor memiliki rute pengiriman yg teratur dan persediaan so4t drink tiba sesuai  ad+al. 6ni#ersitas negeri produsen alat dan asuransi merupakan contoh perusahaan dengan stable and complex environment . !eumlah besar berada dalam elemen e0ternal tetapi meskipun mereka berubah perubahan yang bertahap dan dapat diprediksi. Perusahaan mainan dalam simple, unstable environment . 5rganisasi yang merancang membuat dan menual mainan serta mereka yang membuat permainan elektronik atau terlibat dalam pakaian atau industri musik menghadapi pergeseran pena+aran dan permintaan 9ndustri telekomunikasi dan industri oil menghadapi complex, unstable environment  . banyak 4aktor eksternal berubah secara simultan.

2tampilan <.3

3. ADAPTING TO N!I"ON#NTA$ UNC"TAINT%  Ketidakpastian struktur

dan

lingkungan

perilaku

merupakan

internal

kontingensi

organisasi.

5rganisasi

penting

bagi

menghadapi

ketidakpastian secara umum mendorong komunikasi lintas-4ungsional dan kolaborasi untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan lingkungan. 5rganisasi perlu memiliki kesesuaian antara struktur internal dan lingkungan eksternal.

Positions An& Departments !eauh kompleksitas lingkungan eksternal meningkat seauh itu pula  umlah posisi dan departemen dalam organisasi menyesuaikan yang pada gilirannya meningkatkan kerumitan internal. *ubungan ini adalah bagian dari sistem dan struktur perusahaan yang lebih terbuka. !etiap sektor di lingkungan eksternal membutuhkan karya+an atau departemen untuk menghadapinya.

'()erin* An& 'o(n&ar+ Spannin* Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah

menciptakan

b()erin*

&epartement .

Peran

bufering

department  ini adalah untuk menyerap ketidakpastian dari lingkungan. Peran teknis inti melakukan kegiatan produksi utama dari sebuah organisasi. Bufering department  mengendalikan inti dari struktur dan pertukaran materi teknis sumber daya dan uang antara lingkungan dan organisasi. Mereka membantu 4ungsi inti teknis untuk lebih efsien.

Peran

'o(n&ar+ 

,spannin*

adalah

menghubungkan

dan

mengkoordinasikan organisasi dengan elemen kunci dalam lingkungan eksternal . (atasannya mencakup terutama yang berkaitan dengan pertukaran in4ormasi 2 1 3 mendeteksi dan memba+a in4ormasi organisasi tentang perubahan dalam lingkungan dan 2  3 mengirim in4ormasi ke lingkungan

yang

menghadirkan

organisasi

dalam

peluang

yang

menguntungkan. 5rganisasi harus tetap berhubungan dengan apa yang teradi di lingkungan sehingga manaer dapat merespon perubahan pasar dan perkembangan lainnya . !ebuah sur#ei dari perusahaan teknologi tinggi

menemukan bah+a

=> persen kegagalan kompetiti4

akibat

kurangnya perhatian terhadap perubahan pasar atau kegagalan untuk bertindak atas in4ormasi penting . '(siness Intelli*ene yang mengacu pada analisis berteknologi tinggi

dalam

umlah

besar

data

internal

dan

eksternal

untuk

menggambarkan sebuah pola dan hubungan yang mungkin teradi secara signifkan. (9 yag terkait dengan 4ungsi lain yang penting dalam Boundary  Spanning dikenal sebagai Competitie Intelli*ene. ?9 memberikan +e+enanga kepada eksekuti4 puncak untuk menggunakan cara sistematis yang terhadap pengumpulan dan analisis in4ormasi publik tentang pesaing dan menggunakannya untuk membuat keputusan yang lebih baik . Intelli*ene Team adalah kelompok lintas 4ungsional manaer dan karya+an yang

biasanya

dipimpin

oleh

seorang

pro4esional

yang

memahami competitive advantage dalam pengolahan in4ormasi yang bekera sama untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam dari masalah bisnis yang spesifk dengan tuuan menyaikan +a+asan kemungkinan dan rekomendasi kepada pimpinan tertinggi.

Di)erentiation an& Inte*ration

)espon pengendalian

lain umlah

terhadap

ketidakpastian

di4erensiasi

dan

integrasi

lingkungan antar

adalah

departemen.

"i#erensiasi rganisasi adalah @perbedaan dalam orientasi kogniti4 dan emosional di antara manaer dalam departemen 4ungsional yang berbeda dan

perbedaan

dalam

struktur

4ormal

antara

departments.Ketika

menghadapi lingkungan eksternal yang kompleks dan cepat berubah departemen organisasi menadi sangat terspesialisasi untuk menangani ketidakpastian dalam sektor eksternal mereka. Kesuksesan di setiap sektor memerlukan keahlian

khusus

dan perilaku dari pelakunya. !alah satu

dampak

dari

di4erensiasi

yag tinggi adalah bah+a koordinasi antar departemen menadi sulit. Lebih banyak +aktu dan sumber daya harus dituukan untuk mencapai koordinasi ketika sikap

tuuan dan orientasi kera berbeda secara luas.

Integrasi adalah kualitas kolaborasi antara department integrator 4ormal diharuskan untuk mengkoordinasikan antar departemen. Ketika lingkungan memiliki ketidakpastian tinggi perubahan sering memerlukan in4ormasi lebih lanut dan diolah untuk mencapai koordinasi horiontal sehingga integrator menadi tambahan yang diperlukan untuk struktur organisasi. $erkadang integrator disebut personil penghubung manaer proyek manaer merek atau koordinator. 5rganisasi yang memiliki kinera

tinggi pada kondisi ketidakpastian yang tinggi memiliki tingkat di4erensiasi dan integrasi yang tinggi pula begitupun sebaliknya. Or*ani !ers(s #e/anisti #ana*ement Proesses )espon lain dari lingkungan yang tidak pasti adalah adalah bentuk struktur 4ormal dan kontrol

yang

diterapkan

pada

organisasi.

Ketika

lingkungan eksternal

stabil



maka

internal

organisasi ditandai dengan prosedur

aturan dan

hirarki ke+enangan yang  elas.

5rganisasi

yang

4ormalisasinya

tinggi

dengan

pengambilan

keputusan sebagian besar keputusan yang dibuat di le#el atas. (entuk ini disebut sistem rganisasi mekanistik$ !edangkan dalam lingkungan yang berubah dengan cepat organisasi internal auh lebih longgar ree!o"ing dan adapti4. Aturan dan peraturan sering tidak ditulis atau ika ditulis diabaikan. 5rang-orang harus menemukan alan mereka sendiri melalui sistem untuk mengetahui apa yang harus dilakukan *irarki otoritas tidak kaku. 5toritas pengambilan keputusan yang didesentralisasikan. (urns dan !talker menggunakan istilah rganik  untuk mengkarakterisasi enis struktur manaemen ini .

Plannin* An& Foreastin* )espon organisasi akhir dari lingkungan yang tidak pasti adalah dengan meningkatkan kualitas perencanaan dan peramalan. Ketika lingkungan lingkungan stabil organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah operasional saat ini dan efsiensi sehari-hari. Perencanaan angka panang dan peramalan tidak diperlukan karena tuntutan lingkungan di

masa depan

akan

sama

seperti

sekarang. Dengan

meningkatnya

ketidakpastian lingkungan perencanaan dan peramalan menadi teramat penting.

#lanning

dapat

meminimalisir

dampak

merugikan

dari

pergeseran eksternal. 5rganisasi yang memiliki lingkungan yang tidak stabil sering membentuk departemen perencanaan terpisah. Dalam lingkungan

yang

tak

terduga

perencana

memindai

unsur-unsur

lingkungan dan menganalisis potensi perubahan yang terus bergerak dan penanggulangannya oleh organisasi lain. Perencanaan dapat meramalkan berbagai skenario untuk kontinensi lingkungan.

 0. F"A#1O"2

FO"

O"GANIATIONA$

"SPONSS

TO

UNC"TAINT%  Perubahan pada lingkungan organisasi bisa bersi4at stabil ataupun tidak

stabil. (erikut penelasan mengenai respon organisasi dalam

menghadapi perubahan dalam lingkungannya: 1. $ow (nertaint+4 Perubahan lingkungan yang stabil - Kompleksitas lingkungan yang rendah 2sederhana3 Pada kondisi ini organisasi sebaiknya menerapkan struktur yang mekanistik

24ormal

dan

tersentralisasi3

dan

tidak

perlu

mengintegrasikan 4ungsi-4ungsi yang ada. )esponnya pun pelan. . $ow-#o&erate Unertaint+4 Perubahan lingkungan yang stabil Kompleksitas lingkungan yang tinggi 2kompleks3 !ama dengan lo" unceratinty, perbedaannya adahal dalam kondisi ini organisasi sebaiknya mengintegrasikan beberapa peran dan tindakan respon harus lebih cepat. B. 5i*/-mo&erate (nertaint+4 Perubahan lingkungan yang tidak stabil - Kompleksitas lingkungan yang rendah 2sederhana3 !truktur

yang

dimiliki

mengedepankan pengambilan

kera

keputusan

organisasi tim

sebaiknya

partisipasi

terdesentralisasi.

bersi4at

anggota

organik sehingga

Perencanaan

harus

dilakukan dengan baik karena respon yang diberikan akan lebih cepat.

C. 5i*/ (nertaint+4 Perubahan lingkungan yang tidak stabil Kompleksitas lingkungan yang tinggi 2kompleks3 Perencanaan dalam organisasi harus lebih ekstensi4 dan banyak peran-peran yang diintegrasikan untuk memudahkan arus in4ormasi sebagai dasar pengambilan keputusan.

%$ CONTROLLING ENVIRONMENTAL RESOURCES  $erdapat dua strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi untuk mengelola sumber daya yang tersedia di lingkungan eksternal yaitu:

6.stablis/in* Interor*ani7ational $in*ka*es a. $"nership Demi mengelola resources, maka organisasi bisa mengupayakan akuisisi atau merger dengan perusahaan penyedia resources  yang dibutuhkan. b. Contracts, %oint venture Contracts bisa memberikan keamanan angka panang mengenai  umlah  resources yang akan dibeli beserta harganya. !edangkan %oint  venture menghasilkan organisasi baru yang independen dari parents, di mana mereka menanggung laba dan kerugian bersama-sama. c. Cooptation, interlocking directorates Cooptation muncul ketika seorang  leader dari sektor yang penting dalam lingkungan menadi bagian dari organisasi sehingga orang ini bisa mempertimbangkan organisasi dalam pengambilan keputusan yang

ia

lakukan

di

sektor

tersebut.

!edangkan

interlocking

directorates adalah  ormal lingkage yang muncul ketika anggota dari direksi organisasi merupakan anggota direksi pada organisasi yang lainnya. d. &xecutive recruitment 

Melakukan

trans4er

atau

mengganti

eksekuti4

dengan

mempertimbangkan hubungan personal mereka dengan organisasi luar. e. 'dvertising, public relations Kedua

cara

ini

merupakan

cara

yang

menguntungkan

untuk

membentuk image organisasi.

8. Controllin* t/e nironment Domain a. Change o domain !eiring beralannya +aktu sebuah organisasi bisa berganti domain. Misalnya saa berganti ke sektor yang tingkan kompetisinya rendah peraturan pemerintah tidak terlalu ketat dan lain sebagainya.

b. #olitical activity, regulation  $indakan ini berkaitan dengan teknik-teknik untuk memengaruhi keputusan

dan

menggunakan mela+an

peraturan

akti#itas

Depertemen

politik

pemerintah. untuk

$ransportasi

Misalnya

menyukseskan pemerintah

A!

saa

&M

peruangan mengenai

keamanan dari produk pick-up nya. c. (rade associations Memengaruhi lingkungan luar dengan menggabungka diri dengan organisasi lain yang memiliki kepentingan yang sama. d. )llegitimate activities Praktik ilegal in merupakan teknik terakhir yang bisa digunakan oleh organisasi bisanya meliputi hadiah menyadap telepon. Akantetapi praktik ini bisa menurunkan reputasi perusahaan.