TEORI HUBUNGAN MANUSIAWI

TEORI HUBUNGAN MANUSIAWI Teori Hubungan Manusiawi Teori ini dikemukakan oleh Elton Mayo. Teori ini termasuk penemuan besar pada awal tahun 1950-an. Hasil terpenting terjadi selama eksperimaen penerangan lampu. Semula, para  peneliti menganggap bahwa semakin baik penerangan, semakin tinggi hasil pekerja. Maka, mereka memutuskan untuk mengadakan s uatu ruangan eksperimen dengan berbagai kondisi  penerangan dan suatu ruangan kontrol dengan kondisi cahaya yang konstan. Dua kelompok   pekerja dipilih untuk melakukan pekerjaan mereka di dua tempat yang berbeda. Melalui suatu  periode waktu penerangan penerangan di ruangan eksperimen ditambah hingga intensitas yang menyilaukan dan kemudian dikurangi hingga tingkat tingkat di mana cahaya tidak a da. Hasilnya adalah sebagai berikut: Ketika banyaknya penerangan bertambah, bertambah juga efisiensi  pekerja di ruangan eksperimen; tetapi, t etapi, efisiensi pekerja di ruangan kontrol juga bertambah. Ketika cahaya berkurang di ruangan tes, efisiensi kelompok tes dan juga kelompok kontrol  bertambah dengan perlahan tetapi manta p. Ketika penerangan setaraf dengan penerangan tiga lilin di ruangan tes, para operator memprotes, mengatakan bahwa mereka hampir tidak dapat melihat apa yang sedang mereka lakukan; pada saat itu angka produksi berkurang. Hingga saat itu para pekeija dapat mempertahankan efisiensi meskipun terdapat hambatan. Hasil eksperimen penerangan cahaya membangkitkan minat para peneliti, peneliti, juga minat terhadap manajemen. Maka, dari tahun 1927 hingga 1929, sebuah tim peneliti terkemuka mengukur mengukur pengaruh dan berbagai kondisi kondisi kerja terhadap produktivitas pegawai. Hasilnya  juga sesuai dengan eksperimen penerangan, terlepas dari kondisi-kondisi kondisi-kondisi kerja, produksi  bertambah. Para peneliti berkesimpulan berkesimpulan bahwa hasil yang luar biasa bahkan menakjubkan itu terjadi karena enam ena m orang dalam ruang eksperimen itu menjadi sebuah tim, yang hubungan anggota-anggotanya anggota-anggotanya dalam dala m kelompok kelompok berperan lebih penting dalam meningkatkan moral dan  produktivitas mereka terlepas ter lepas dan apakah apa kah kondisi-kondisi kondisi-kondisi kerja tersebut baik atau buruk. Para  peneliti juga berkesimpulan berkesimpulan bahwa para operator tidak mengetahui mengapa mereka da pat  bekerja lebih produktif di ruangan tes, na mun ada feeling memang bahwa ³hasil ³ hasil yang lebih lebih  baik berkaitan dengan kondisi-kondisi kerja yang lebih menyenangkan, lebih bebas dan lebih membahagiakan´. Dua kesimpulan yang berkembang dan studi Hawthorne tersebut sering disebut Efek  Hawthorne (The Hawthorne Effect): (1) Perhatian terhadap orang-orang boleh jadi mengubah mengubah sikap dan perilaku mereka. (2) Moral dan produktivitas dapat meningkat apabila para  pegawai mempunyai kesempatan untuk berinteraksi satu san-ia lainnya. Mayo, kemudian (1945) menulis suatu ulasan mengenai minat para spesialis komunikasi terhadap analisis organisasi: Suatu kritik terhadap pergerakan hubungan manusiawi menyatakan bahwa pergerakan ini terlalu asyik dengan orang-orang dan hubungan- hubungan mereka dan mengabaikan keseluruhan sumber daya organisasi da n anggota-anggotanya. anggota-anggotanya. Suatu keinginan memberikan respons terhadap kebutuhan-kebutuhan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan organisasi t eiah menjadi suatu konsekuensi yang signifikan dari dasar-dasar yang telah diletakkan te oritisi terdahulu mengenai perilaku. Dewasa mi terdapat perbedaan yang penting antara pengembangan pengembangan hubungan manusiawi yang baik dan pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Komunikasi organisasi mencoba memberikan latar belakang guna mengembangkan mengembangkan kualitas sumber daya manusia dala m suatu organisasi, tidak hanya mengembangkan kualitas hubungan manusiawi. http://denontarr.blogspot.com/2008/11/teori-hubungan-manusiawi.html

Teori ini di kemukakan oleh Elton Mayo. Teori termasuk penemuan besar pada awal ta hun 1950-an . Hasil terpenting terjadi sela ma eksperimen penerangan lampu. Semula para peneliti menganggap bahwa semakin baik penerangan, semakin tinggi hasil pekerja. Maka mereka memutuskan memut uskan untuk mengada kan suatu ruangan eksperi men dengan berbagai berbaga i kondisi penerangan dan suatu ruangan control dengan kondisi cahaya yang konstan . Dua kelompok pekerja di pilih untuk melakukan pekerjan mereka di dua tempat yang berbeda . Melalui suatu periode waktu penerangan di ruangan eksperimen di tambah hingga intensitas yang menyilaukan dan kemudian dikurangi hingga tingkat dimana caha ya tidak ada . Hasilnya adalah sebagai berikut : Ketika banyaknya penerangan bertambah, bertambah juga efisiensi pekerja diruangan eksperimen;tetapi efisiensi pekerja diruangan control juga bertambah . Ketika cahaya  berkurang diruangan test,efisiensi t est,efisiensi kelompok tes dan juga kelompok control bertambah bertambah dengn  perlahan tetapi mantap. K etika penerangan setaraf dengn penerangan tiga lilin diruangn tes,  para operator memprotes , mengatakan bahwa mereka ha mper tidak dapat melihat apa yang sedang mereka lakukan : pada saat sa at itu angka produksi berkurabg. Hingga Hingga saat itu para pekerja dapat mempertahankan efisiensi meskipun terdapat hambatan. Hasil eksperimen penerangan cahaya membangkitk membangkitkan an minat para peneliti, juga minat terhadap manajemen. mana jemen. Maka dari ta hun 1927 hingga1929 hingga1929,, sebuah tim peneliti terkemuka mengukur mengukur pengaruh dan berbagai kondisi kerja terhadap produktifitas pegawai. Hasilnya juga sesuai dengan eksperimen penerangn, terlepas dari kondisi kondisi kerja,  produksi bertambah. Para peneliti juga berkesimpulan bahwa hasil yang luar biasa bahkan menakjubkan itu terjadi karena enam ena m orang dalam ruangan eksperimen itu menjadi sebuah tim, yang hubungan anggota- anggotanya dalam kelompok berperan lebih penting dalam meningkatkan moral dan  produktifitas mereka terlepas dan apakah kondisi- kondisi kerja tersebut baik atau buruk  Para peneliti juga berkesimpulan bahwa para operator tidak mengetahui mengapa mereka dapat bekerj lebih produktif diruangan tes , namun ada felling memeng bahwa ³hasil yang lebih baik berkaitan dengan kondisi ± kondisi kerja yang lebih menyengkan , lebih bebas dan  juga lebih membahagiakan´ Dua kesimpulan yang berkembang dan studi Hawthorne tersebut sering disebut Efek  Hawthorne ( the HAUTHORNE EFEK) : 1. Perhatian terhadap orang-orang orang-orang boleh jadi mengubah sikap dan perilaku mereka 2. Moral dan produktifitas dapat meningkatkan apabila para pegawai mempunyai mempunyai kesenpatan untuk berinteraksi satu sama lainnya. Mayo, kemudian (1945) menulis suatu ulasan mengenai minat para spesialis komunikasi terhadap analisis organisasi: Suatu kritik terhadap pergerakan ini terlalu asyik dengan orang- orang dan hubunganhubungan mereka dan mengabaikan keseluruhan sumber daya organisasi dan anggotaanggotanya. Suatu keinginan memberikan respons terhadap kebutuhan kebutuhan-- kebutuhan pribadi dan organisasi tela h menjadi suatu suat u konsekuensi yang signifikan dari dasar-dasar yang telah

diletakan teoritis terdahulu mengenai perilaku . Dewasa ini terdapat perbedaan yang penting antara pengembangan hubungan manusiawi yang baik dan pengembangan sumbberdaya manusia dalam suatu organisasi .Komunikasi organisasi mencoba memberikan latar belakang guna mengembangkan kualitas sumber daya manusia dalam suatu organisasi, tidak hanya mengembangkan kualitas h Teori klasik dan neoklasik diatas disebut pandangan close system. Maksudnya tumbuh dan berkembangnya manajemen didasarkan atas kemampuan internal organisasi. Dan kemampuan internal orga nisasilah yang mempengaruhi organisasi lain. http://hardiqaryo.ngeblogs.com/2009/10/07/teori-hubungan-manusiawi-neo-klasik-atau-pascaklasik/ TEORI-TEORI ORGANISASI & KOMUNIKASI ORGANISASI PERTEMUAN 2 - 3

PERKEMBANGAN TEORI ORGANISASI (Menurut  Mary  Jo H atch  : d alam  4 p erkembangan  p ers p ektif  teori O rganizati o n  )  Klasik  Kontemporer y

y y

y

Sruktural Klasik  : Birokrasi (Weber). Manajemen Ilmiah (Taylor). Penerimaan Kewenangan (Barnard)

Modern : Teori Sistem Umum (Bertalanffy) Interpretasi Simbolik  : Teori Pengorganisasian ( Carl Weick) Teori Konstruksi S osial (Peter   Berger) Postmodernisme : Cultural Studies

 ASUMSI  ± ASUMSI PERSPEKTIF ORGANISASI y

KLASIK  Asumsi : organisasi dipahami s eb agai t e mpat (wadah) be rkumpulnya orang-orang yang diikat dalam seb uah aturan-aturan yang t e gas dan me laksanakan ke giatan-ke giatan yang t e lah t e rkoordinir sec ara sist e matis dalam seb uah struktur guna me ncapai tujuan yang t e lah dit e tapkan.

2. MODERN  Asumsi : Organisasi s eb agai seb uah jaringan sist e m yang t e rdiri dari se tidak-tidaknya 2 orang atau leb ih d e ngan ke salingt e rgantungan, input, prose s dan output. Me nurut pandangan ini, orang-orang (komunikator) be ke rjasama dalam seb uah sist e m untuk me nghasilkan suatu produk d e ngan me nggunakan e ne rgi, informasi dan b ahan-b ahan dari lingkungan

3. INTERPRETASI SIMBOLIK  Asumsi : Organisasi m e mproduksi situasi / lingkungan/ b udaya/ re alitas sosial me lalui p e maknaan atas int e raksi dalam organisasi. Organisasi t e rbe ntuk kare na adanya int e raksi (komunikasi) yang t e rjadi antar anggota me lalui p e maknaan atas simbol-simbol, b aik simbol ve rb al maupun non ve rb al.

4. POSTMODERNISME  Asumsi : p ostmode rnisme  me ncob a untuk me ngkritisi (me lakukan p e ne ntangan thd) p e rsp e ktif  mode rnisme  yang me ne mpatkan organisasi dalam be ntuk sist e m yang rasional e mpiris. Sist e m dalam p e nge rtian mode rnisme  adalah hubungan rasional dari be rb agai unsur yang ada dalam organisasi yang ce nde rung me nge sampingkan intuisi dan p e ngalaman individu. Postmode rnisme  juga me nganggap b ahwa organisasi seb agai t e mpat t e rjadinya ne gosiasi ke kuasaan, dominasi ke lomp ok dan p e rtarungan kepe ntingan se hingga pe rlu adanya re konstruksi ke kuasaan. Untuk itu postmode rnisme  me ncob a me mbe rikan ruang pada munculnya partisipasi anggota organisasi.

PERKEMBANGAN TEORI ORGANISASI (Menurut  W ayne  Pace  : Di  antara  2 Para d igma   )  OBJEK TIVIS SUBJEK TIVIS TRANSISIONAL Teori Struktural Klasik  : y y

Organisasi Sosial Organisasi Formal (Birokrasi Weber  ±  Manajemen Ilmiah Taylor)

y

Teori Perilaku

(Behavior Theory) 2. Teori Sistem

(system Theory)

y

Teori Pengorganisasian

(Organizing Theory) 2. Teori Budaya Organisasi (Organization Culture)

y

y

TEORI STUKTURAL KLASIK (Objektivisme)

ORGANISASI

SOSIAL

me rujuk pada pola-pola int e raksi sosial yang t e rjadi dalam seb uah ke lompok sosial, yaitu ke lompok atau kumpulan orang yang t e rbe ntuk atas dasar ke samaan kepe ntingan yang saling be rhub ungan dan me lakukan int e raksi sosial. Hubungan yang t e rjadi ini me nghasilkan aspe k status sosial yang be rbeda. Jaringan hubungan & kepe rcayaan be rsama suatu ke lompok ini yang b iasanya diseb ut de ngan struktur.

2.

ORGANISASI FORMAL (BIROKRASI)

KARAKTERISTIK BIROKRASI WEBER : 1. Suatu or ganisasi terdiri dari hubungan yang ditetapkan antara jabatan-jabatan. 2.

Tu juan / rencana organisasi terbagi ke dalam tugas - tugas yang disalurkan di antara berbagai jabatan sebagai kewa jiban (jod description). 3. Kewenangan untuk melaksanakan kewa jiban diberikan kepada jabatan ( saat sah menduduki jabatan). 4. Garis2 kewenangan & jabatan diatur menurut suatu tatanan hierarkis.

5. Suatu sitem aturan /regulasi yang umum tapi tegas yang ditetapkan secara formal, mengatur tindakan2 & fungsi jabatan dalam organisasi.

6. Prosedur dalam organisasi bersifar formal dan impersonal. 7. Adanya prosedur untuk men jaga disiplin anggota. 8. Anggota organisasi harus memisahkan kehidupan pribadi dan kehidupan organisasi. 9. Pegawai dipilih untuk beker ja dalam organisasi berdasarkan kualifikasi teknis. 10. Penilaian kenaikan jabatan dilakukan berdasarkan senioritas dan prestasi ker ja. Ciri-ciri organisasi formal berkaitan dengan fenomena Komunikasi jabatan (positional communication) . Hubungan dibentuk antara jabatan.

MANAJEMEN ILMIA H TAYLOR Unsur Kunci : y

y

y

y

Ker  ja : ber kenaan denan bagaimana tugas, kewa ji ban dan peker   jaan  organi sasi didi stri busi kan (di sini lah bagaimana jalur dan pola komuni kasi  ber langsung). P roses Skalar  fungsional : berkenaan dengan ran tai perin tah / di mensi ver tikal  organisasi yang menunjukkan proses fungsional dan jalur horison tal organisasi . S truktur : hubungan logis ant ar a ber bagai fungsi dalam or ganisasi. Teor i k lasik  fokus pada dua stuktur dasar : lini ( gar is k omando / pimpinan /decit ion maker ) & st af ( gar is k oordinat if / pelak sana tugas /follower ) Rentang Kendali/pengawasan (span of control) : men unjukkan jumlah bawahan  yang berada di bawah pengawasan seorang atasan . Efektifitas pengawasan  organisasi tergant ung pada besar kecilnya jumlah rentang kendali yang ada. P embagian

B. TEORI TR ANSISIONAL y

TEORI PERILAKU 1.1.

Teori K omunikasi-K e we nangan : C he ster  Bar nar d 

  lebi h yang dila kukan  se cara  o rmal  : s ua tu sis te   m  kegia ta   n  dua  o rang  a t au -  O rganisasi f   sadar  dan  t er koo rdinasi kan .

- Me nitikbe ratkan konsep sist e m dan konsep orang. Eksist e nsi organisasi be rgantung pada ke mampuan manusia untuk be rkomunikasi dan ke mauan untuk be ke rja sama dalam me ncapai tujuan yang sama. - - Fungsi utama pimpinan adalah me nge mb angkan & me me lihara suatu sist e m komunikasi.

T eori P enerimaan Kewenangan 

Empat syarat seseorang mau menerima pesan otori tatif : y y

y

y

Orang tersebut memahami pesan yang dimaksud. Orang tersebut percaya bahwa pesan itu tidak bertentangan dengan tu juan organisasi. Orang tersebut percaya ( pada saat memutuskan beker ja sama) bahwa pesan yang dimaksud sesuai dengan minatnya. Orang tersebut memiliki kemampuan fisik dan mental untuk melaksanakan pesan ( sesuai dengan kompetensi dirinya).

Teori Hubungan Manusia : Elton Mayo Me lakukan pe ne litian di komple ks Hawthorne  milik W e st e rn Elec tric  C ompany  Efek Hawthorne : y y

Pe rhatian t e rhadap orang-orang bole h jadi me ngub ah sikap & pe rilaku pe ke rja. Moral dan produktifitas dapat me ningkat apab ila para pe gawai me mpunyai ke se mpatan untuk be rint e raksi satu sama lain. ³

kondisi kerja yang menyenangkan, bebas dan membahagiakan dapat  meningkatkan produktifitas ´.

Teori Fusi Bakke  y y

y

Proses Fusi : Organisasi , hingga tahap t e rt e ntu, me mpe ngaruhi individu, se me ntara pada saat yang sama individupun me mpe ngaruhi organisasi. Organisasi yang dipe rsonalisasikan ole h se tiap ndividu pe gawai dan individu yang disosialisaikan ole h organisasi. Kare na itu se tiap pe gawai me nunjukkan ciri-ciri organisasi, dan se tiap jab atan tampak unik sepe rti individu yang me ndudukinya. Se te    lah fusi, se tiap

pe gawai tampak me nye rupai organisasi, dan se tiap jab atan dalam organisasi dimodifikasi se suai de ngan minat khusus individu.

Teori Peniti Penyambung (The  Linking  Pin  M od e ) l  Rensis Like rt  y

y

K onsep ini be rkaitan de ngan ke l ompok yang tumpang tindih dalam pe ran (seb agai pe mimpin untuk unit yang leb ih re ndah dan seb agai anggota unit yang leb ih tinggi) Me nunjukkan hubungan ntarke lompok. Organisasi be rorie ntasi pada hubungan ke  atas dalam hal : komunikasi, pe ngaruh pe ngawasan dan pe ncapaian tujuan organisasi

TEORI SISTEM ³Satu-satunya cara yang be rmakna untuk me mpe lajari organisasi « adalah seb agi suatu sist e m´

(Scott, 1961) y

y

y

y

y

Ciri-Ciri

Bagian-b agian

dalam organisasi me rupakan seb uah sist e m, be rupa individu dan keprib adiannya, struktur f ormal, pola int e raksi inf ormal, pola status & pe ranan, lingkungan fisik pe ke rjaan. Inilah yang diseb ut sist e m organisasi.

K onsep sist e m f okus pada pe ngaturan, int e rakis, pola komunikasi dan hubungan antara b agian-b agian & dinamika hubungan t e rseb ut yang me numb uhkan ke satuan / ke se luruhan

Dalam sist e m t e rdapat hubungan int e rdepe nde nsi diantara kompone n / b agian suatu sist e m (sub sist e m) Suatu pe rub ahan pada suatu b agian/kompone n akan me mb awa pe rub ahan pada se tiap kompone n lainnya dalam ke se luruhan sist e m. Salah satu t okoh Teori Sist e m Umum : Be rtalanffy, me nginde ntifikasina bebe rapa prinsip yang be rlaku b agi se mua je nis sist e m yakni b ahwa me sin, organisme  dan organisasi me miliki prose s se rupa dan dapat diuraikan de ngan prinsip-prinsip yang sama

Sist e m

y

y

y

y

Nonsumativitas, yaitu suatu sist e m tidak se kedar jumlah dari b agian-b agiannya. Namun dia akan me mpe role h ide ntitas yang t e rpisah dari masing-masing hubungan. Unsur-unsur struktur, fungsi dan e vlusi. Sturktur me rujuk pada hubungan antarkompone n suatu sist e m. Struktur me nce rminkan ke te    raturan K e te    rb ukaan. Organisasi adalah sist e m sosial. Batas-b atasnya dapat dit e mb us, yang me mungkinkan organisasi be rint e raksi de ngan lingkungannya se hingga me mpe role h e ne rgi dan inf ormasi. Hie rarki. Suatu sist e m me rupakan suatu suprasist e m b agi sist e m-sist e m lain di dalamnya, atau seb agai sub sist e m b agi suatu sist e m yang leb ih be sar.

Individu & kepribadian yang ia bawa kepadanya Status & pola peranan yang menghasilkan pengharapan Pola interaksi informal di antara individu-individu Organisasi formal / pola pekerjaan yang saling berhubungan

Keadaan fisik dalam mana pekerjaan dilakukan Bagian-bagian S uatu Sistem Organisasi

Teori Sist e m Sosial Katz & Kahn K eb anyakan int e raksi kita de ngan orang lain me rupakan tindakan komunikatif (ve rb al/non ve rb al, b icara / diam). ³k omunikasi  pe rtukaran inf ormasidan transmisi makna  adalah inti suatu sist e m sosial atau suatu organisasi. Te rmasuk dalam be ntuk-be ntuk int e raksi sosial sepe rti pe nggunaan pe ngaruh, ke rja sama pe nularan sosial atau pe niruan dan kepe mimpinan yang dimasukkan dalam konsep organisasi.

C.

  bjektivisme) TEORI MUTAKHIR ( Su y

TEORI PENGORGANISASIAN : CARL WEICK Proses pengorganisasiaan akan menghasilkan organisasi. Pengorganisasian adalah sebuah proses dan aktivitas /kegiatan. Walaupun organisasi memiliki struktur namun bagaimana organisasi bertindak dan bagaimana organisasi tersebut tampil ditentukan oleh struktur yang ditetapkan oleh pola -pola reguler perilaku yang saling bertautan. (Weic k, 1979, hal 90 ).

Komunikasilah yang merupakan proses penting. Proses menghasilkan struktur. Suatu sistem jelas manusia. Manusia tidak hanya men jalankan organisasi, manusia merupakan organisasi itu sendiri. Pengorganisasian adalah suatu gramatika ( aturan, konvensi, praktik organisasi) yang disahkan secara mufakat untuk mengurangi ketidakpastian dengan menggunakan perilaku bi jaksana ( pengalaman) yang saling bertautan. ( pengalaman dilalui bersama dengan orang lain melalui sistem lambang /simbol)

Prose s / Tahap Pe ngorganisasian : y

y

y

Tahap Enactme nt se cara sede rhana be rarti b ahwa paraanggota organisasi me nciptakanulang lingkungan me re ka de ngan me ne ntukan dan me rundingkan makna khusus b agi suatu pe ristiwa Tahap se le ksi,aturan-aturan dan siklus komunikasi digunakan untuk me ne ntukan pe ngurangan yang se suai de ngan ke tidakje lasan Tahap re te    nsi,me mungkinkan organisasi me nyimpan inf ormasi me nge nai cara organisasi itu me mbe ri re spon atas be rb agai situasi

Teori kultural Organisasi y

 AKAN DIB AH AS DALAM KAJIAN TERSENDIRI.

METAPHORA ORGANISASI : GARET H MORGAN y

y

y

y

y

y

y

Organisasi dapat dilihat dari berbagai perspektif. Perspektif pertama sebagaimana yang diungkapkan oleh Gareth Morgan melihat organisasi dalam 8 metafora1. Antara lain : 1. Organisasi ibarat mesin (machine). Organisasi mengolah segala sumberdaya yang ada dan memiliki bagian-bagian yang menghasilkan produk dan jasa. 2. Organisasi i barat organisme (organism). Seperti tumbuhan atau hewan, organisasi lahir, tumbuh, berfungsi dan beradaptasi terhadap perubahanperubahan lingkungan dan pada akhirnya ia mati. 3. Organisasi ibarat otak (brain). Ia memproses informasi, ia memiliki intelegensi, ia mengkonseptualisasi dan ia membuat perencanaan. 4. Organisasi ibarat budaya (culture) karena i a mencipta pengertian, memiliki nilai dan norma, dan diperkuat dengan cerita-cerita dan ritual-ritual bersama. 5. Organisasi seperti sebuah sistem politik (political system) , dimana kekuasaan dibagi, pengaruh dijalankan, dan keputusan-keputusan dibuat. 6. Organisasi sebagai penjara supranatural (psychic prisons) karena ia dapat membentuk dan membatasi kehidupan anggota-anggotanya.

y

y

7.

Organisasi sebagai perubahan dan transformasi (flux and transformation), karena ia menyesuaikan diri, berubah, tumbuh atas dasar informasi, umpan balik dan kekuatan logika. 8. Organisasi sebagai instrumen dominasi (instrument of domination) karena ia mengandung kepentingan-kepentingan yang bersaing, yang beberapa di antaranya mendominasi yang lain.

y

1 Gareth Morgan, Image of Organization, Beverly Hills, CA : Sage, 198 6

TRADISI STUDI ORGANISASI MENURUT LITLLE J OHN Stephen W Littlejohn me mbe rikan satu be ntuk me taf ora lain yang me ngib aratkan b ahwa organisasi adalah seb agai seb uah jaringan ( Organizational Ne twork). Jaringan adalah strukturstruktur sosial yang diciptakan me lalui komunikasi di antara individu-individu dan ke lompokke lompok. Se waktu orang be rkomunikasi de ngan orang lain, sebe narnya ia sedang me mb uat kont akkontak dan pola-pola hubungan dan saluran-saluran ini me njadi instrume n dalam se mua be ntuk fungsi sosial, dalam organisasi-organisasi dan dimasyarakat luas. Organisasi dipahami mampu me mb angun re alita sosial. Jaringan adalah saluran-saluran me lalui mana pe ngaruh dan ke kuasaan dijalankan, tidak hanya ole h manaje me n de ngan cara f ormal t e tapi juga inf ormal diantara para anggota organisasi.2 Se me ntara itu, Pe te    r Monge  dan Eric Eise nbe rg3 me lihat teori jaringan seb agai suatu cara untuk me ngint e grasikan tiga tradisi dalam studi organisasi. Pe rtama tradisi posisional, re lasional, dan kultural. 2 St ephe n W Little   john, Teorie s of  Human C ommunication ,T homson Le arning,USA. 7th.ed. 2001. 3 ib id..p.282

1. TRADISI POSISIONAL y

y

2.

Tradisi ini memberikan perhatian pada struktur dan peran-peran formal dalam organisasi. Organisasi dalam pandangan tradisi ini dipandang sebagai sekumpulan posisi seperti administrator, pimpinan dan anggota. Setiap posisi memiliki fungsi-fungsi tertentu. Pendekatan yang dipergunakan oleh tradisi ini adalah pendekatan struktural, yang mendefinisikan sebuah organisasi sebagai sebuah kumpulan yang stabil darihubungan hubungan yang didefinisikan secara formal. Tradisi posisional terdiri dari beberapa teori tentang jaringan-jaringan komunikasi formal. Teori -teori ini cenderung meneliti cara-cara manajemen menggunakan jaringan-jaringan formal untuk mencapai tujuannya.

TRADISI RELASIONAL

y

Tradisi ini dib angun diatas asumsi dasar b ahwa organisasi t e rbe ntuk kare na adanya int e raksi timb al b alik antar individu. ole h kare na itu tradisi ini me mbe rikan pe rhatian pada cara-cara organisasi t e rbe ntuk me lalui int e raksi antar individu-individu. tradisi ini be rhub ungan de ngan cara-cara hubungan-hub unga yang umumnya be rke mb ang dikalangan para partisipan di dalam seb uah organisasi dan b agaimana jaringan muncul dari hubungan -hubungan t e rseb ut. Disini, organisasi dipandang seb agai seb uah sist e m yang yang hidup dan me ngalami pe rub ahan yang t e rus me ne rus dibe ntuk dan dibe ri arti me lalui int e raksi antara anggota-anggotanya.

3. TRADISI KULTURAL y

Kajian se ntral dalam tradisi ini adalah t e ntang simbol-simbol dan pe nge rtian yang me mbe ntuk suatu organisasi. Tradisi ini me mahami b ahwa dunia organisasi diciptakan ole h anggotanya dalam ce rita-ce rita, ritual-ritual, dan pe ke rjaan tugas. Struktur organisasi se sunguhnya tidak dirancang sebe lumnya t e tapi muncul dari tindakan-tindakan anggotanya se cara inf ormal dalam aktifitas me re ka se hari-hari

PENGELOMPOKAN TEORI K OMUNIKASI ORGANISASI MENURUT LITLLE J OHN y

y

y

TRADISI POSISIONAL : t e rmasuk dalam tradisi ini : Teori Birokrasi dari Max Weber, yang me rupakan b agian dari teori organisasi klasik, dan kedua Teori Empat Sistem dari Likert. TRADISI RELASIONAL, t e rmasuk dalam tradisi ini : The Process of Organizing ole h Carl Weick dan pe nge mb angan teori ini Conversation And Text In The Process Of Organizing dari James W Taylor, se rta Structuratio in Organizations ole h Marshall Scott Poole & Robert McPhee dan pe nge mb angan dari teori ini Structuration in Organizational, Control and Identity ole h George Cheney & Philip Tompkins. TRADISI KULTURAL , t e rmasuk dalam tradisi ini : Domain of Organizational Culture ole h John Van Maanen dan Stephen Barley.

http://74.125.153.132/search?q=cache:5Ar2YG79n4J:images.insandinami.multiply.multiplycontent.com/attachment/0/SIqYZgoKCnkAAHGYQMM1/2 3%2520Teori%2520Organisasi%2520Komunikasi.ppt%3Fnmid%3D107388138+teori+hubungan+man usia+elton+mayo&cd=1&hl=id&ct=clnk&gl=id&client=firefox-a

George Elton John Mayo (26 December 1880 - 7 September 1949) was an Australian  psychologist, sociologist and organization theorist.

He lectured at the University of Queensland from 1911 to 1923 before moving to the University of Pennsylvania, but spent most of his career at Harvard Business School (1926 1947), where he was professor of industrial research. On 18 April 1913 he married Dorothea McConnel in Brisbane. They had two daughters, Patricia and Ga el. Mayo is known as the founder of the Human Relations Movement, and is known for his research including the Hawthorne Studies, and his book  The Human Problems of an  Industrialized Civilization (1933). The research he conducted under the Hawthorne Studies of  the 1930s showed the importance of groups in affecting the behavior of individuals at work. However it was not Mayo who conducted the practical experiments but his employees Roethlisberger and Dickinson. This enabled him to make certain deductions about how managers should behave. He carried out a number of investigations to look at ways of  improving productivity, for example changing lighting conditions in the workplace. What he found however was that work satisfaction depended to a large extent on the informal social  pattern of the work group. Where norms of cooperation and higher output were established  because of a feeling of importance, physical conditions or financial incentives had little motivational value. People will form work groups and this can be used by mana gement to  benefit the organization. He concluded that people's work performance is dependent on both social issues and job content. H e suggested a tension between workers' 'logic of sentiment' and managers' 'logic of cost and efficiency' which could lea d to conflict within organizations. Disagreement regarding his employees' procedure while conducting the studies: y

y

y

The members of the groups whose behavior has been studied were allowed to choose themselves. Two women have been replaced since they were chatt ing during their work. They were later identified as members of a leftist movement. One Italian member was working above average since she had to care for her family alone. Thus she affected the group's performance in an above average way.

Summary of Mayo's Beliefs: y

y

y

y

Individual workers cannot be treated in isolation, but must be seen a s members of a group. Monetary incentives and good working condition are less important to the individual than the need to belong to a group. Informal or unofficial groups formed at work have a strong influence on t he behavior  of those workers in a group. Managers must be aware of these 'social needs' and cater for them to ensure that employees collaborate with the official organization rather than work against it.

http://en.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo

Hawthorne effect  F rom Wikipedia, the free encyclopedia (Redirected from Hawthorne Studies) Jump to: navigation, search

The Hawthorne effect is a form of reactivity whereby subjects improve an aspect of their   behavior being experimentally measured simply in response to the fact that they ar e being [1][2] studied, not in response to any particular experimental manipulation. [3]

The term was coined in 1955 by Henry A. Landsberger  when analyzing older experiments from 1924-1932 at the Hawthorne Works (a Western Electric manufacturing facility outside Chicago). Hawthorne Works had commissioned a study to see if its workers would become more productive in higher or lower levels of light. The wor kers' productivity seemed to improve when changes were made and slumped when the study was concluded. It was suggested that the productivity gain was due to the motivational effect of the interest being shown in them. Although illumination research of workplace lighting formed the basis of the Hawthorne effect, other changes such as maintaining clean work stations, clearing floors of  obstacles, and even relocating workstations resulted in increased productivity for short  periods. Thus the term is used to identify a ny type of short-lived increase in  productivity.[3][4][5]

Contents [hide] y

y y y y y

1 History o 1.1 Relay assembly experiments 1.2 Interviewing Program o 1.3 Bank wiring room experiments o 2 Interpretations and criticisms of the Hawthorne studies 3 See also 4 References 5 External links 6 Further reading

[edit ] History [6]

The term gets its name from a factory called the Hawthorne Works, where a series of  experiments on factory workers were carried out between 1924 and 1932. This effect was observed for minute increases in illumination. Evaluation of the Hawthorne effect continues in the modern era. [7][8][9]

Most industrial/occupational psychology and organizational behavior t extbooks refer to the illumination studies. Only occasionally are the r est of the studies mentioned. [10] In the lighting studies, light intensity was altered to examine its effect on worker productivity.

[edit] R elay assembly experiments In one of the studies, experimenters chose two women as test subjects and asked them to choose four other workers to join the test group. Together the women worked in a separate room over the course of five years (1927-1932) assembling telephone relays. Output was measured mechanically by counting how many finished relays each dropped down a chute. This measuring began in secret two weeks before moving the women to an experiment room and continued throughout the study. In the experiment room, they had a supervisor who discussed changes with them and at times used their suggestions. Then the researchers spent five years measuring how different variables i mpacted the group's and individuals' productivity. Some of the variables were: y

y

y y

changing the pay rules so that the group was paid for overall group production, not individual production giving two 5-minute breaks (after a discussion with them on the best length of time), and then changing to two 10-minute breaks (not their preference). Productivity increased, but when they received six 5-minute rests, they disliked it and reduced output. providing food during the breaks shortening the day by 30 minutes (output went up); shortening it more (output per hour went up, but overall output decreased); returning to the first condition (where output peaked).

Changing a variable usually increased productivity, even if the variable was just a change  back to the original condition. However it is said that this is the natural process of the human  being to adapt to the environment without knowing the objective of the experiment occurring. Researchers concluded that the workers worked har der because they thought that they were  being monitored individually. Researchers hypothesized that choosing one's own coworkers, working as a group, being treated as special (as evidenced by working in a separate room), and having a sympathetic supervisor were the real reasons for the productivity increase. O ne interpretation, mainly due [ citation needed ] to Elton Mayo, was that "the six individuals became a team and the team gave itself wholeheartedly and spontaneously to cooperation in the experiment." (There was a second relay assembly test room study whose results were not as significant as t he first experiment.)

[edit] Interviewing Program The workers were interviewed in attempt to validate the Hawthorne Studies. The participants were asked about supervisory practices a nd employee morale. The results proved that upward communication in an organization creates a positive attitude in the work environment. The workers feel pleased that their ideas are being heard.

[edit] Bank wiring room experiments

The purpose of the next study was to find out how payment incentives would affect group  productivity. The surprising result was that productivity actually decreased. Workers apparently had become suspicious that their productivity may have been boosted to justify firing some of the workers later on. [11] The study was conducted by Mayo and W. Lloyd Warner between 1931 and 1932 on a group of fourteen men who put together telephone switching equipment. The researchers found that although the workers were pa id according to individual productivity, productivity decreased because the men were afraid that the company would lower the base rate. Detailed observation between the men revealed the existence of  informal groups or "cliques" within t he formal groups. These cliques developed informal rules of behavior as well as mechanis ms to enforce them. The cliques served to control group members and to manage bosses; when bosses asked questions, clique members gave the same responses, even if they were untrue. T hese results show that workers were more responsive to the social force of their peer groups than to the control and incentives of management.

[edit ] Interpretations and criticisms of the Hawthorne studies H. McIlvaine Parsons (1974) argues that in the studies where subjects had to go for long drives with no toilet breaks, the results should be considered biased by the feedback  compared to the manipulation studies. He also ar gues that the rest periods involved, possible learning effects, and the fear that the workers had about the intent of the studies may have  biased the results. Parsons defines the Hawthorne effect as "the c onfounding that occurs if experimenters fail to realize how the consequences of subjects' performance aff ect what subjects do" [i.e. learning effects, both permanent skill improvement and feedback-enabled adjustments to suit current goals]. His key argument is that in the studies where workers dropped their finished goods down chutes, the "girls" had a ccess to the counters of their work rate. It's possible that the illumination experiments were explained by a longitudinal learning [citation needed ] effect. It is notable however that Parsons refuses to analyze the illumination experiments, on the grounds that they haven't been properly published and so he can't get at details, whereas he had extensive personal communication with Roethlisberger and Dickson. But Mayo says it is to do with the fact that the workers felt better in the situation, because of  the sympathy and interest of the observers. He does say that this experiment is about testing overall effect, not testing factors separately. He also discusses it not really as an experimenter  effect but as a management effect: how management can make workers perform differently  because they feel differently. A lot to do with feeling free, not feeling supervised but more in control as a group. The experimental manipulations were important in convincing the workers to feel this way: that conditions were really different. The experiment was r epeated [ citation needed ] with similar effects on mica splitting workers. Richard E. Clark and Timothy F. Sugrue (1991, p.333) in a review of  educational research say that uncontrolled novelty effects cause on average 30% of a standard deviation (SD) rise (i.e. 50%-63% score rise), which decays to small level after 8 weeks. In more detail: 50% of a SD for up to 4 weeks; 30% of SD for 5±8 weeks; and 20% of SD for > 8 weeks, (which is < 1% of the variance).

A psychology professor at the University of Michigan, Dr. Richard Nisbett, calls the Hawthorne effect 'a glorified anecdote.' 'Once you've got the anecdote,' he said, 'you can [citation needed ] throw away the data.'" Harry Braverman argues in "Labor and Monopoly Capital" that the Hawthorne tests were  based on behaviorist psychology and were supposed to confirm t hat workers' performance [citation needed ] could be predicted by pre-hire testing. However, the Hawthorne study showed "that the performance of workers had little relation to ability and in fact often bore a reverse relation to test scores...". [citation needed ] What the studies really showed was that the workplace was not "a system of bureaucratic formal organizat ion on the Weberian model, nor a system of informal group relations, as in the interpretation of Mayo and his followers but rather a system of power, of class antagonisms". This discovery was a blow to those hoping to apply the behavioral sciences to manipulate workers in the interest of management. [citation needed ] The Hawthorne effect has been well established in the empirical literature beyond the original studies. The output ("dependent") variables were human work, and the educational effects can be expected to be similar (but it is not so obvious that medical effects would be). The experiments stand as a warning about si mple experiments on human participants viewed as if  they were only material systems. There is less certainty a bout the nature of the surprise factor, other than it certainly depended on the mental states of the participants: their  knowledge, beliefs, etc. Research on the demand effect also suggests that people might take on pleasing the experimenter as a goal, at least if it doesn't conflict with any other motive [12], but also, improving their performance by improving their skill will be dependent on getting feedback  on their performance, and an experiment may give them this for the first time. So you often won't see any Hawthorne effect²only when it turns out that with the attention came either  usable feedback or a change in motivation. Adair (1984): warns of gross factual inaccurac y in most secondary publications on Hawthorne effect and that many studies failed to find it. He argues that it should be viewed as a variant of Orne's (1973) experimental demand effect. So for Adair, the issue is that an experimental effect depends on the participants' interpretat ion of the situation; that this is why manipulation checks are important in social sciences experiments. So he thinks it is not awareness per se, nor special attention per se, but participants' interpretation must be investigated in order to discover if/how the experimental conditions interact with the  participants' goals. This can affect whether participants believe something, if they act on it or  don't see it as in their interest, etc. Rosenthal and Jacobson (1992) ch.11 also reviews a nd discusses the Hawthorne effect.

[13]

In a currently unpublished working paper, economists John List and Steven Levitt claim that in the illumination experiments the variance in productivity is partly accounted for by other  factors such as the weekly cycle of work or the seasonal temperature, and so the original conclusions were overstated. If so, this confirms the analysis of SRG Jones's 1992 article examining the relay experiments. [14] [15] http://en.wikipedia.org/wiki/Hawthorne_Studies

Kajian Hawthorne Kajian Hawthrone adalah serangkaian kajian yang dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat  penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois. Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok  kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai berbagai maca m intensitas  penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya perbedaan jika intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak dapat menjelaskan apa yang mereka saksikan, mereka hanya dapat menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak   berhubungan langsung dengan produktivitas kelompok dan "sesuatu yang lain pasti" telah menyebabkan hasil itu. Pada tahun 1927, Profesor Elton Mayo dari Harvard beserta rekan-rekannya diundang untuk   bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian melanjutkan penelitian tentang produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain, misalnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah lamanya jam kerja dan hari kerja alam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun rancangan upah individu da n rancangan upah kelompok. Penelitian ini mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar  kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu. Kalangan akademisi umumnya sepakat bahwa Kajian Hawthrone ini memberi dampak  dramatis terhadap arah keyakinan manajemen terhadap peran perlikau manusia dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa: y y y y

 perilaku dan sentimen memiliki kaitan yang sangat erat  pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada perilaku individu standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar  kelompok, sentimen kelompok, dan rasa a man.

Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada penekanan baru terhadap faktor perilaku manusia sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan pencapaian sasaran organisasi tersebut. http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen#Kajian_Hawthorne

Perilaku individu dapat berubah karena mereka ta hu bahwa mereka sedang diteliti ini dibuktikan dalam sebuah proyek penelitian (1927 - 1932) dari Hawthorne Tanaman dari Western Electric Company di Cicero, Illinois. This series of research, first led by Harvard Business School professor Elton Ma yo along with associates FJ Roethlisberger and William J. Dickson started out by examining the physical and environmental influences of the workplace (eg brightness of lights, humidity) and later, moved into the psychological aspects (eg breaks, group pressure, working hours, managerial leadership). Serangkaian penelitian ini, pertama kali dipimpin oleh profesor Harvard Business School, Elton Mayo bersama dengan rekan FJ Roethlisberger dan William J. Dickson mulai dengan memeriksa fisik dan  pengaruh lingkungan tempat kerja (misalnya kecera han cahaya, kelembaban) dan kemudian,  pindah ke aspek psikologis (misalnya istirahat, tekanan kelompok, jam kerja, manajerial kepemimpinan). The ideas that this tea m developed about the social dynamics of groups in the work setting had lasting influence - the collection of data, labor-management relations, and informal interaction among factory employees. Gagasan bahwa tim ini berkembang tentang dinamika kelompok sosial di lingkungan kerja memiliki pengaruh abadi - kumpulan data, hubungan buruh-manajemen, dan informal interaksi di antara karyawan pabrik. The major finding of the study was t hat almost regardless of the experimental manipulation employed, the production of the workers seemed to improve. Temuan utama dari studi ini adalah bahwa hampir terlepas dari manipulasi eksperimental yang digunakan, produksi para  pekerja tampak membaik. One reasonable conclusion is that the workers were pleased to receive attention from the researchers who expressed a n interest in them. Salah satu kesimpulan yang masuk akal adalah bahwa para pekerja senang mendapat perhatian dari para  peneliti yang mengungkapkan minat mereka. The study was only expected to last one year,  but because the researchers were set back each time they tried to relate the manipulated  physical conditions to the worker's efficiency, the project extended out to five years. Studi hanya diperkirakan berlangsung satu tahun, tetapi karena para peneliti ditetapkan kembali setiap kali mereka mencoba untuk menghubungkan dimanipulasi kondisi fisik pekerja efisiensi, proyek diperpanjang untuk lima tahun. Four general conclusions were drawn from the Hawthorne studies: Empat kesimpulan umum yang ditarik dari studi Hawthorne: y

y

y

The aptitudes of individuals are imperfect predictors of  job performance. Although they give some indication of the physical and mental potential of the individual, the amount produced is str ongly influenced by social factors. Bakat individu yang tidak sempurna prediksi ki nerja pekerjaan. Meskipun mereka memberikan beberapa indikasi dari potensi fisik dan mental individu, jumlah  produksinya sangat dipengaruhi oleh fa ktor-faktor sosial. Informal organization affects productivity . Organisasi informal mempengaruhi produktivitas. The Hawthorne researchers discovered a group life among the workers. The studies also showed that the relations that supervisors develop with workers tend to influence the manner in which the workers carry out directives. Hawthorne kelompok  peneliti menemukan kehidupan di antara para pekerja. Studi-studi juga menunjukkan bahwa hubungan yang berkembang dengan pekerja  pengawas cenderung mempengaruhi cara di mana pekerja melaksana kan arahan. Work-group norms affect productivity . The Hawthorne researchers were not the first to recognize that work groups tend to arrive at norms of what is "a fair day's work," however, they provided the best systematic description and interpretation of  this phenomenon. Norma-norma kelompok  kerja akan mempengaruhi

y

produktivitas . Para peneliti Hawthorne bukan yang pertama mengakui bahwa kelompok kerja cenderung untuk sampai pada norma- norma tentang apa yang "adil hari kerja," Namun, mereka memberikan ya ng terbaik deskripsi dan interpretasi sistematis fenomena ini. The workplace is a social system. The Hawthorne researchers came to view the workplace as a social system made up of interdependent parts. Tempat kerja adalah suatu sistem sosial. Para peneliti Hawthorne datang untuk melihat t empat kerja sebagai suatu sistem sosial yang terdiri dari bagian-bagian yang saling tergantung.

For decades, the Hawthorne studies provided the rationale for human relations within t he organization. Selama beberapa dekade, studi Hawthorne memberikan alasan untuk hubungan manusia dalam organisasi. Then two researchers used a new procedure called "time-series analyses." Kemudian dua peneliti menggunakan prosedur baru yang disebut "analisis timeseries." Using the original variables and including in the Great Depression and the instance of  a managerial discipline in which two insubordinate and mediocre workers were replaced by two different productive workers (one who took the role of straw boss - see below). Menggunakan variabel asli dan termasuk dalam Depresi Besar dan contoh disiplin manajerial di mana dua pekerja biasa-biasa saja durhaka dan digantikan oleh dua pekerja produktif yang  berbeda (orang yang mengambil peran jera mi bos - lihat di bawah). They discovered that  production was most affected by the r eplacement of the two workers due to t heir greater   productivity and the affect of the disciplinary action on the other workers. Mereka menemukan bahwa produksi yang paling terpengaruh oleh penggantian dua pekerja karena mereka yang lebih besar dan mempengaruhi produktivitas dari tindakan disipliner pada  pekerja lain. The occurrence of the Depression also encouraged job productivity, perhaps through the increased importance of jobs and the fear of losing them. Terjadinya Depresi  pekerjaan juga mendorong produktivitas, mungkin melalui pentingnya peningkatan pekerjaan dan rasa takut kehilangan mereka. Rest periods and a group incentive plan also had a somewhat positive smaller effect on productivity. Waktu istirahat dan rencana insentif  kelompok juga memiliki efek yang lebih kecil agak positif pada produktivitas. These variables accounted for almost all the variation in productivity during the experimental  period. Variabel ini diperhitungkan untuk hampir semua variasi dalam produktivitas sela ma  periode percobaan. Social science may have been to readily to embrace the original Hawthorne interpretations since it was looking for theories or work motivation that were more humane and democratic. Ilmu sosial mungkin telah untuk siap untuk memeluk  Hawthorne asli interpretasi karena sedang mencari teori atau motivasi kerja yang lebih manusiawi dan demokratis. ± Franke, RH & Kaul, JD "The Hawthorne experiments: First statistical interpretation."  American Sociological Review , 1978, 43, 623-643. - Franke, RH & Kaul, JD "The Hawthorne percobaan: Perta ma interpretasi statistik."  American Sociologi cal   Review, 1978, 43, 623-643. http://translate.google.co.id/translate?hl=id&langpair=en|id&u=http://www.nwlink.com/~Donclark /hrd/history/hawthorne.html

Dampak Hawthorne - Mayo Studi di Motivasi Karyawan Elton Mayo's Hawthorne Studies Elton Mayo's Hawthorne Studies The Hawthorne Studies (also knowns as the Hawthorne Experiments) were c onducted from 1927 to 1932 at the Western Electric Hawthorne Works in Cicero, Illinois (a suburb of  Chicago). This is where professor Elton Mayo examined the impact of work conditions in employee productivity. The Hawthorne Studies (juga knowns sebagai Percobaan Hawthorne) dilaksanakan 1927-1932 di Western Electric Hawthorne Works di Cicero, Illinois (daerah  pinggiran Chicago). Ini adalah tempat profesor Elton Mayo memeriksa dampak dari kondisi kerja dalam produktivitas karyawan. Elton Mayo started these experiments by examining the  physical and environmental influences of the workplace (eg br ightness of lights, humidity) and later, moved into the psychological aspects (eg breaks, group pressure, working hours, managerial leadership) and their impact on employee motivation as it applies to productivity. Elton Mayo mulai eksperimen ini dengan memeriksa fisik dan pengaruh lingkungan tempat kerja (misalnya kecerahan cahaya, kelembaban) dan kemudian, pindah ke aspek psikologis (misalnya istirahat, tekanan kelompok, jam kerja, manajerial kepemimpinan) dan dampaknya terhadap motivasi karyawan yang berlaku untuk produktivitas.

The Hawthorne Effect  Dampak  Hawthorne

Related Articles Artikel Terkait

In essence, the Hawthorne Effect, as it applies to the workplace, can be summarized as "Employees are more  productive because the employees know they are being studied." Pada intinya, Hawthorne Effect, seperti yang berlaku  bagi tempat kerja, dapat diringkas sebagai "Karyawan lebih produktif  Halo Effect Halo Effect karena karyawan tahu bahwa mereka Douglas McGregor's Douglas McGregor sedang diteliti." Elton Mayo's Theory X and Theory Y Teori X dan Teori Y experiments showed an increase in Articles on Motivation Articles on Motivasi worker productivity was produced by the psychological stimulus of being singled out, involved, and made to feel important. Elton Mayo's eksperimen menunjukkan peningkatan produktivitas pekerja diproduksi oleh rangsangan psikologis menjadi dipilih, terlibat, dan dibuat merasa penting. y y

y

Additionally, the act of measurement, itself, impacts the results of the measurement. Selain itu, tindakan pengukuran, itu sendiri, dampak hasil pengukuran. Just as dipping a thermometer into a vial of liquid can affect t he temperature of the liquid being measured, the act of collecting data, where none was collected before creates a situation that didn't exist  before, thereby affecting the results. Sama seperti mencelupkan sebuah ter mometer ke dalam  botol cair dapat mempengaruhi temperatur cairan yang diukur, tindakan pengumpulan data, di mana tidak ada yang dikumpulkan sebelum menciptakan situasi yang tidak ada sebelumnya, sehingga mempengaruhi hasil.

Further Resources Lebih Resources

The Hawthorne Experiments and Employee Motivation Hawthorne Percobaan dan Motivasi Karyawan Elton Mayo's studies grew out of preliminary experiments at the Hawthorne plant from 1924 to 1927 on the effect of light on productivity. Elton Mayo's studi tumbuh dari awal eksperimen di pabrik Hawthorne 1924-1927 pada efek cahaya pada produktivitas. Those experiments showed no clear connection between productivity and the amount of  illumination but researchers began to wonder what kind of changes would influence output. Mereka percobaan tidak menunjukkan hubungan yang jelas antara produktivitas dan jumlah iluminasi namun para peneliti mulai bertanya-tanya apa perubahan akan mempengaruhi output.

Variables Affecting P roductivity Mempengaruhi Variabel P roduktivitas Specifically, Elton Mayo wanted to find out what effect fatigue and monotony had on job  productivity and how to control them through such variables as rest breaks, work hours, temperature and humidity. Secara khusus, Elton Mayo ingin mengetahui apa pengaruh kelelahan dan monoton yang pada produktivitas kerja dan cara mengendalikan mereka melalui variabel tersebut sebagai istirahat, jam kerja, suhu dan kelembaban. In the process, he stumbled upon a principle of human motivation that would help to revolutionize the theory and practice of management. Dalam proses, ia menemukan sebuah prinsip motivasi manusia yang akan membantu untuk merevolusi teori dan praktek manajemen. Elton Mayo selected two women, and had those two select an additional four from the assembly line, segregated them from the rest of the factory and put them under the eye of a supervisor who was more a friendly observer than disciplinarian. Elton Mayo memilih dua  perempuan, dan punya dua pilih tambahan empat dari jalur p erakitan, dipisahkan mereka dari sisa pabrik dan menempatkan mereka di ba wah mata dari seorang supervisor yang lebih ramah pengamat daripada disiplin. Mayo made frequent changes in their working conditions, always discussing and explaining the changes in advance. Mayo sering membuat perubahan dalam kondisi kerja mereka, selalu membahas dan menjelaskan perubahan-perubahan di muka.

R elay Assembly R elay Majelis The group was employed in assembling telephone relays - a relay being a small but intricate mechanism composed of about forty separate parts which had to be assembled by the girls seated at a lone bench and dropped into a chute when completed. Kelompok itu bekerja di telepon perakitan relay - relay menjadi kecil tapi mekanisme r umit terdiri dari sekitar empat  puluh bagian-bagian terpisah yang harus dikumpulkan oleh anak-anak sendirian duduk di  bangku dan menjatuhkan ke dala m terowongan ketika selesai. The relays were mechanically counted as they slipped down the chute. Relay itu mekanis yang dihitung sebagai mereka menyelinap ke gorong-gorong. The intent was to measure t he  basic rate of production before making any environmental changes. Tujuannya adalah untuk  mengukur tingkat dasar produksi sebelum melakukan perubahan lingkungan. Then, as changes were introduced, the impact to effectiveness would be measured by increased or  decreased production of the relays. Kemudian, seperti perubahan yang diperkenalkan, untuk  efektivitas dampak akan diukur dengan peningkatan atau penurunan produksi dari relay.

Feedback mechanism Mekanisme umpan Throughout the series of experiments, an observer sat with the girls in the workshop noting all that went on, keeping the girls informed about the experiment, asking for advice or  information, and listening to their complaints. Sepanjang serangkaian percobaan, seora ng  pengamat duduk dengan gadis-gadis di bengkel mencatat semua yang terjadi di, menjaga anak-anak diberitahu tentang percobaan, meminta nasihat atau informasi, dan mendengarkan keluhan mereka. The experiment began by introducing various changes, each of which was continued for a test  period of four to twelve weeks. Percobaan mulai dengan memperkenalkan berbagai  perubahan, yang masing-masing berlangsung selama periode tes empat sampai dua belas minggu. The results of these changes are as follows: Hasil dari perubahan ini adalah sebagai  berikut:

Work  Conditions and P roductivity R esults Kondisi Kerja dan Produktivitas Hasil Under normal conditions with a forty-eight hour week, including Saturdays, and no rest  pauses. Kondisi normal dengan empat puluh delapan jam per minggu, termasuk hari Sabtu, dan tidak ada jeda istirahat. The girls produced 2,400 relays a week eac h. Gadis-gadis yang dihasilkan 2.400 relay seminggu masing-masing. 1. They were then put on piecework for eight weeks. Mereka kemudian memakai piecework selama delapan minggu. o Output increased Output meningkat 2. They were given two five-minute breaks, one in the morning, and one in the afternoon, for a period of five weeks. Mereka diberi dua lima menit istirahat, satu di pagi hari, dan satu siang, untuk jangka waktu lima minggu. Output increased, yet again Output meningkat, lagi-lagi o 3. The breaks were each lengthened to ten minutes. Waktu istirahat masing-masing diperpanjang sampai sepuluh menit. Output rose sharply Output meningkat tajam o 4. Six five-minute breaks were introduced. Enam lima menit istirahat diperkenalkan. The girls complained that their work rhythm was broken by the frequent pauses o Gadis-gadis mengeluh bahwa pekerjaan mereka itu dipecahkan oleh irama yang sering berhenti o Output fell only slightly Output jatuh hanya sedikit 5. The original two breaks were reinstated, this time, with a complimentary hot meal provided during the morning break. Asli dua istirahat yang dipulihkan, kali ini, dengan makanan panas gratis disediakan saat istirahat pagi. Output increased further still Output meningkat lebih jauh masih o 6. The workday was shortened to end at 4.30 pm instead of 5.00 pm Hari kerja diperpendek berakhir di 4:30, bukan 5:00 Output increased Output meningkat o 7. The workday was shortened to end at 4.00 pm Hari kerja diperpendek berakhir di 4:00 Output leveled off Output mendatar o 8. Finally, all the improvements were taken away, and the original conditions before the experiment were reinstated. Akhirnya, semua perbaikan dibawa pergi, dan kondisi awal

sebelum percobaan dipulihkan. They were monitored in this state for 12 more weeks. Mereka dimonitor di negara ini selama 12 minggu lagi. Output was the highest ever recorded - averaging 3000 relays a week Output adalah o yang tertinggi yang pernah tercatat - rata-rata 3.000 relay seminggu

Elton Mayo's Conclusions on Job Performance Elton Mayo's Kesimpulan on Job Kinerja Elton Mayo came to the following conclusions as a result of the study: Elton Mayo datang kepada kesimpulan berikut ini sebagai hasil dari studi: y

y

y

y

y

The aptitudes of individuals are imperfect predictors of job performance.Although they give some indication of the physical and mental potential of the individual, the amount produced is strongly influenced by social factors. Bakat individu yang tidak sempurna prediksi kinerja pekerjaan. Meskipun mereka memberikan beberapa indikasi dari potensi fisik dan mental individu, jumlah produksinya sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sosial. Informal organization affects productivity. Organisasi informal mempengaruhi produktivitas. The researchers discovered a group life among the workers. The studies also showed that the relations that supervisors develop with workers tend to influence the manner in which the workers carry out directives. Para peneliti menemukan kelompok yang hidup di antara para pekerja. Studi-studi juga menunjukkan bahwa hubungan yang berkembang dengan pekerja pengawas cenderung mempengaruhi cara di mana pekerja melaksanakan arahan. Work-group norms affect productivity. The Hawthorne researchers were not the first to recognize that work groups tend to arrive at norms of what is "a fair day's work." Normanorma kelompok kerja akan mempengaruhi produktivitas. Para peneliti Hawthorne bukan yang pertama mengakui bahwa kelompok kerja cenderung untuk sampai pada norma-norma tentang apa yang "adil hari kerja." However, they provided the best systematic description and interpretation of this phenomenon. Namun, mereka memberikan deskripsi sistematis yang terbaik dan penafsiran fenomena ini. The workplace is a social system. The researchers came to view the workplace as a social system made up of interdependent parts. Tempat kerja adalah suatu sistem sosial. Para peneliti datang untuk melihat tempat kerja sebagai suatu sistem sosial yang terdiri dari bagian-bagian yang saling tergantung. The worker is a person whose attitudes and effectiveness are conditioned by social demands from both inside and outside the work plant. Informal group within the work plant exercise strong social controls over the work habits and attitudes of the individual worker. Pekerja adalah orang yang sikap dan efektivitas yang dikondisikan oleh tuntutan sosial baik di dalam maupun di luar pekerjaan pabrik. Informal kerja kelompok dalam latihan tanaman kontrol sosial yang kuat atas kebiasaan kerja dan sikap individu pekerja. The need for recognition, security and sense of belonging is more important in determining workers' morale and productivity than the physical conditions under which he works. Kebutuhan pengakuan, keamanan dan rasa memiliki yang lebih penting dalam menentukan pekerja 'semangat kerja dan produktivitas daripada kondisi fisik di mana dia bekerja.

The major finding of the study was t hat almost regardless of the experimental manipulation, worker production seemed to continually improve. Temuan utama dari studi ini adalah bahwa hampir terlepas dari manipulasi eksperimental, produksi pekerja tampak terus meningkatkan. One reasonable conclusion is that the workers were happy to receive attention from the researchers who expressed an interest in t hem. Salah satu kesimpulan yang masuk akal adala h

 bahwa para pekerja itu senang menerima perhatian dari para peneliti yang mengungkapkan minat mereka. Originally, the study was expected to last one year, but since the findings were inexplicable when the researchers tried to relate the worker's efficiency to manipulated  physical conditions, the project was incrementally extended to f ive years. Awalnya, studi ini diperkirakan berlangsung satu tahun, tetapi sejak temuan itu tak dapat dijelaskan ketika para  peneliti mencoba untuk menghubungkan efisiensi pekerja untuk dimanipulasi kondisi-kondisi fisik, proyek ini secara bertahap diperluas ke lima tahun.

Looking Back on the Experiments Melihat Kembali pada Eksperimen For decades, the Hawthorne studies provided the rationale for human relations within t he organization. Selama beberapa dekade, studi Hawthorne memberikan alasan untuk hubungan manusia dalam organisasi. Then, in 1978, RH Franke and JD Ka ul used a new procedure called "time-series analyses" with the original data and variables, including the Great Depression and the instance of a managerial discipline in which two insubordinate and mediocre workers were replaced by two different, productive workers. Kemudian, pada tahun 1978, RH Franke dan JD Kaul menggunakan prosedur baru yang disebut "analisis timeseries" dengan data asli dan variabel, termasuk Depresi Besar dan contoh disiplin manajerial di mana dua pekerja biasa-biasa saja durhaka dan digantikan oleh dua berbeda, pekerja  produktif. They discovered that production was most affected by the replacement of the two workers due to their greater productivity and t he effect of the disciplinary action on the other workers. Mereka menemukan bahwa produksi yang paling terpengaruh oleh penggantian dua pekerja karena produktivitas mereka yang lebih besar dan efek dari tindakan disipliner pada pekerja lain. The occurrence of the Depression also encouraged job productivity, perhaps through the increased importance of jobs and the fear of losing them. Terjadinya Depresi pekerjaan juga mendorong produktivitas, mungkin melalui pentingnya peningkatan pekerjaan dan rasa takut kehilangan mereka. Rest periods and a group incentive plan also had a somewhat positive smaller effect on  productivity. Waktu istirahat dan rencana insentif kelompok juga memiliki efek yang lebih kecil agak positif pada produktivitas. These variables accounted for almost all the variation in  productivity during the experimental period. Variabel ini diperhitungkan untuk hampir semua variasi dalam produktivitas selama periode percobaan. Social science may have been too ready to embrace the original Hawthorne interpretations since it was looking for theories of employee motivation that were more humane and democratic. Ilmu sosial mungkin terlalu siap untuk merangkul Hawthorne asli interpretasi karena mencari teori-teori motivasi karyawan yang lebih manusiawi dan demokratis.

Modern Management Lessons Pelajaran Manajemen Modern What seemed to be most impactful during the experiments was that six individuals became a team and the team gave itself wholeheartedly and spontaneously to cooperation in the experiment. Apa yang tampaknya paling impactful selama percobaan adalah bahwa enam orang menjadi sebuah tim dan tim memberi itu sendiri sepenuh hati dan secara spontan untuk  kerjasama dalam percobaan. Consequently, they felt as if they were participating freely and were happy in the knowledge that they were working without coercion from above or  limitation from below. Akibatnya, mereka merasa seolah-olah mereka berpartisipasi secara

 bebas dan bahagia dalam pengetahuan bahwa mereka bekerja tanpa paksaan dari atas atau  batasan dari bawah. The experimental group had considerable freedom of movement. Kelompok eksperimental telah banyak kebebasan bergerak. With the observer overseeing them, rat her than their   previous Theory X managers , they weren't pushed around or micromanaged. Dengan  pengamat mengawasi mereka, daripada mereka sebelumnya Teori X manajer, mereka tidak  didorong sekitar atau micromanaged. They were satisfied with the result of working under  less pressure than ever before. In fact, regular medical checks showed no signs of cumulative fatigue and absence from work declined by 80 percent. Mereka merasa puas dengan hasil  bekerja di bawah tekanan kurang daripada sebelumnya. Pa da kenyataannya, pemeriksaan medis yang teratur tidak menunjukkan tanda-tanda kelelahan dan tidak adanya kumulatif  kerja menurun 80 persen. Under these conditions, they developed an increased sens e of  responsibility. Dengan kondisi tersebut, mereka mengembangkan suatu peningkatan rasa tanggung jawab. Instead of receiving discipline from higher authority, it emerged from within the group. Daripada menerima disiplin dari otoritas yang lebih tinggi, itu muncul dari dalam kelompok.

 Applying the Hawthorne Effect to Employee Motivation Menerapkan Dampak Hawthorne Motivasi untuk Karyawan Suppose you select a management tra inee and provide specialized training in management skills not currently possessed. Misalkan Anda memilih peserta pelatihan manajemen dan memberikan pelatihan khusus dalam keterampilan manajemen saat ini tidak dimiliki. Without saying a word, you've given the trainee t he feeling that she is so valuable to the organization that you'll spend time and money to develop her skills. Tanpa mengucapkan sepatah kata, Anda telah diberi pelatihan perasaan bahwa dia sangat berharga bagi organisasi bahwa Anda akan menghabiskan waktu dan uang untuk mengembangkan keterampilan. She feels she's on a track to the top, which, in turn, motivates her to work harder and more effectively. Dia merasa dia ada di trek ke puncak, yang, pada gilirannya, memotivasi dirinya untuk bekerja lebih keras dan lebih efektif. This form of employee motivation is independent of any  particular skills or knowledge she may have ga ined from the training session. Bentuk  motivasi karyawan tidak bergantung pada keahlian tertentu atau pengetahuan ia mungkin telah diperoleh dari sesi pelatihan. That's the Hawthorne Effect at work. Itu Da mpak  Hawthorne di tempat kerja. In a way, the Hawthorne Effect can be construed as an enemy of the modern manager. Dalam cara, Dampak Hawthorne dapat ditafsirkan sebagai musuh manajer modern. Carrying the theory further toward cynicism, it could be said that it doesn't matter how you manage,  because the Hawthorne Effect will produce the positive outcome you want. Membawa teori lebih jauh ke arah sinisme, dapat dikatakan bahwa tidak masalah bagaimana Anda mengelola, karena Dampak Hawthorne akan menghasilkan hasil yang positif yang Anda inginkan.

T racking P rocess I mprovements - Gathering Performance Metrics Proses pelacakan Perbaikan - Metrik Kinerja Gathering Unfortunately, the measurement of performance ca n unintentionally affect the performance itself. Sayangnya, pengukuran kinerja secara tidak sengaja dapat mempengaruhi kinerja itu sendiri. In order to determine the impact of a new or modified process, someone needs to

subtly observe workers on the job and monitor production. Dalam ra ngka untuk menentukan dampak baru atau modifikasi proses, seseorang perlu mengamati secara halus pekerja di tempat kerja dan produksi monitor. Occasionally, managers object, saying that observation isn't a valid test, "Of course they'll perform better, you're watching them." Kadang-kadang, manajer objek, mengatakan bahwa pengamatan bukan tes yang valid, "Tentu saja mereka akan berperforma lebih baik, Anda memperhatikan mereka." The power of the social setting and peer group dynamics was reinforced for Elton Mayo later  in the Hawthorne Studies, when he saw a n unusual reaction to his original experiments. Kekuatan pengaturan sosial dan dina mika kelompok sebaya diperkuat untuk Elton Mayo kemudian di Hawthorne Studies, ketika ia melihat reaksi yang tidak biasa kepada eksperimen asli. A group of 14 men participating in a similar study restricted production because they were distrustful of management and thought that their quotas would be artificially elevated if  they were to perform beyond the norm during these studies. Sebuah kelompok dari 14 orang ikut serta dalam studi serupa produksi terbatas karena mereka tidak percaya kepada manajemen dan berpikir bahwa mereka akan buatan kuota meningkat jika mereka ingin melakukan di luar norma selama kajian ini. If workers suddenly sense an environmental shift from a Theory X organization to a Theory Y organization , this can trigger false positives from nearly any otherwise meaningless or  even slightly detrimental process cha nge. Jika para pekerja tiba-tiba rasa pergeseran lingkungan dari suatu organisasi Teori X ke Y Teori organisasi, hal ini dapat memicu kesalahan positif dari hampir semua jika tidak bermakna atau bahkan proses merugikan sedikit perubahan. Involving your workers in s etting their own direction, showing them that you care about how their job is progressing, and fostering a more positive relationship will create beneficial productivity impacts. Melibatkan pekerja Anda dalam menentukan arah mereka sendiri, menunjukkan kepada mereka bahwa Anda peduli tentang bagaimana  pekerjaan mereka maju, dan mengembangkan hubungan yang lebih positif akan menciptakan dampak menguntungkan produktivitas. Conversely, if your environment one of mistrust and fear, and the workers unite in rebellion of management's efforts to control and oppress them, there will be little a manager can do to effect positive change without first handling this toxic situation. Sebaliknya, jika lingkungan Anda salah satu dari ketidakpercayaan dan ketakutan, dan para pekerja bersatu dalam  pemberontakan manajemen usaha untuk mengendalikan dan menindas mereka, a kan ada sedikit seorang manajer dapat lakukan untuk efek perubahan positif tanpa terlebih dahulu menangani situasi beracun ini.

Someone R eally Cares About Me? Seseorang R eally Cares About Me? Benefits of the Hawthorne Effect - Keuntungan dari Hawthorne Effect Elton Mayo realized that t he women, exercising a freedom they didn't have on the factory floor, had formed a social atmosphere that also included the productivity-tracking observer. Elton Mayo menyadari bahwa wanita, melaksanakan kebebasan mereka tidak punya di lantai  pabrik, telah membentuk suasana sosial yang juga mencakup produktivitas-pelacakan  pengamat. They talked and joked with one another. Mereka berbicara dan bercanda dengan satu sama lain. They began to meet socially outside of work. Mereka mulai bertemu sosial di luar pekerjaan.

When these women were singled out from the r est of the factory workers, it raised their selfesteem. Ketika para wanita ini dipilih dari seluruh pekerja pabrik, itu mengangkat harga diri mereka. When they were allowed to have a friendly relationship with t heir supervisor, they felt happier at work. Ketika mereka diizinkan untuk memiliki hubungan yang bersahabat dengan penyelia mereka, mereka merasa lebih bahagia di tempat kerja. When he discussed changes in advance with them, and allowed them a form of participation, they felt like part of  the team. Ketika ia membahas perubahan-perubahan di muka dengan mereka, dan membiarkan mereka bentuk partisipasi, mereka merasa seperti bagian dari tim. Elton Mayo had secured the girls cooperation and loyalty. Elton Mayo telah mengamankan gadis kerjasama dan loyalitas. This explains why productivity rose even when he took away their  rest breaks. Hal ini menjelaskan mengapa produktivitas meningkat bahkan ketika ia mengambil istirahat mereka. There's nothing wrong with intentionally using the Hawthorne Effect to r each your goals. Ada yang salah dengan sengaja menggunakan Hawthorne Effect untuk mencapai tujuan Anda. In fact, the Hawthorne Effect has also been called the 'Somebody Upstairs Cares' syndrome. Bahkan, Dampak Hawthorne juga telah disebut 'Seseorang Di lantai a tas Peduli' sindrom. When people spend a large portion of their time at work, they require a sense of   belonging, of being part of something bigger than themselves. Ketika orang menghabiskan sebagian besar waktu mereka bekerja, mereka memerlukan rasa memiliki, menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri. When they do, they are more effective. Ketika mereka melakukannya, mereka lebih efektif. This effect has been described as the reward you reap when you pay attention to people. Efek  ini telah digambarkan sebagai imbalan yang Anda peroleh ketika Anda memperhatikan orang-orang. The mere act of showing people that you're concerned about them usually s purs them to better job performance. Tindakan yang hanya orang-orang yang menunjukkan bahwa Anda peduli tentang mereka biasanya taji mereka untuk pekerjaan yang lebih baik kinerja. That's the true Hawthorne Effect. Itu benar Hawthorne Effect. http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=en|id&u=http://www.envisions oftware.com/articles/Hawthorne_Effect.html&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhhjrUFMvBFA1 m2umkr5Et9L0AbNUg