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para lectura sobre liderazgo
El ABC Del LiderazgoDescripción completa
Descripción: El libro tiene por objetivo brindar a los estudiantes un panorama emocionante, práctico y global de la experiencia de liderazgo en el mundo actual. Cubre los conocimientos históricos de los estudio...
Descripción: COMPONENTES DEL LIDERAZGO Los líderes anticipan el futuro. En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber ...
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CAPITULO 13 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO. ENFOQUES DE INSPIRACIÓN AL LIDERAZGO La contex una form forma a de comu comuni nica caci ción ón que da form forma a al contextu tu!"# !"#c" c"$n $n es una signicado. Es una manera en que los líderes inuyen en cómo ven y entienden los los demá demás s los los aconte acontecim cimient ientos. os. Incluy Incluye e selecc seleccion ionar ar y resal resaltar tar uno o más aspectos de un tema mientras se excluyen otros.
LIDERAZGO CARISMÁTICO %Qu& %Qu& e' e! !"(e)#*o !"(e)#*o c)"'+,t c)"'+,t"co "co- Se den denió ió el cari carism sma a de la pala!ra griega que signica "regalo#$ como "cierta cualidad de la personalidad de un individuo% por virtud de la cual &l o ella permanecen aparte de la gente com'n y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales% super(umanos o% al menos% poderes especícos excepcionales
teo) (e! !"(e)#*o !"(e)#*o c)"'+,t"c c)"'+,t"co o% )tri! La teo) )tri!uci ución ón de aptitu aptitudes des (eroic (eroicas as o extr extrao aord rdin inar aria ias s al lide lidera ra*g *go o cuan cuando do los los segu seguid idor ores es o!se o!serv rvan an cier cierto tos s comportamientos. líderes carismáti carismáticos% cos% %Lo' %Lo' !(e !(e)e )e' ' c)" c)"'+ '+,t ,t"c "co' o' nce ncen n o 'e /ce /cenn- Los líderes +nacen +nacen con sus cualid cualidade ades, s, +- las personas personas pueden pueden aprende aprenderr a serlo, serlo, La respuesta a las dos preguntas es sí . aracterísticas claves de los líderes carismáticos/
C$+o "n0uen "n0uen !o' !(e)e' c)"'+,t"co' c)"'+,t"co' en 'u' 'e*u"(o)e' 'e*u"(o)e' En realidad% +cómo inuyen en sus su s seguidores los líderes carismáticos, La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas.
2"'"$n atractiva. 0na omien omien*a *a con la articula articulació ción n que (ace el líder líder de una 2"'"$n visión es una estrategia de largo pla*o acerca de cómo alcan*ar una meta o metas. 0n enunc"(o (e 2"'"$n es la articulación formal de la visión o misión de una organ organi*a i*aci ción. ón. Los Los líder líderes es caris carismát mático icos s utili* utili*an an enunci enunciad ados os de visión visión para para "imprimir# en sus su s seguidores una meta y propósito amplio.
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%E! !"(e)#*o c)"'+,t"co ec# (e4en(e (e ! '"tuc"$n- Las personas que la!oran para líderes carismáticos están motivadas para (acer un esfuer*o mayor en el tra!a1o y% de!ido a que su líder les agrada y lo respetan% expresan una satisfacción más grande.
E! !(o o'cu)o (e! !"(e)#*o c)"'+,t"co 2esafortunadamente% los líderes carismáticos que piensan que la vida no los merece no necesariamente act'an en el me1or inter&s de sus organi*aciones. En el peor de los casos% los peligros de ese carisma impulsado por el ego son los líderes que permiten que su inter&s y metas personales se impongan al de la organi*ación.
L(e)e' (e n"2e! 5 de!ido a que tienen cuatro cualidades !ásicas de lidera*go 3capacidad individual% aptitudes de equipo% competencia directiva y aptitud para estimular a otros (acia un desempe4o mayor3 más una quinta dimensión/ una me*cla paradó1ica de (umildad personal y voluntad profesional. 5or ello% a la ve* que son muy ecaces tienden a ser personas de las que nunca se oye (a!lar y que tienen poca notoriedad en las pu!licaciones de negocios.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL -tra corriente de investigación se centra en diferenciar a los líderes transformacionales de los transaccionales.
L(e)e' t)n'cc"on!e' )quellos que guían o motivan a sus seguidores en dirección de las metas esta!lecidas al aclarar el rol y los requerimientos de la tarea
L(e)e' t)n'6o)+c"on!e' Los que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses propios y capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en ellos. aracterísticas de los líderes transaccionales y transformacionales/
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Mo(e!o (e !"(e)#*o (e )n*o co+4!eto
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C$+o 6unc"on e! !"(e)#*o t)n'6o)+c"on! Los líderes que lo practican animan a sus seguidores para que sean más innovadores y creativos.
E2!uc"$n (e! !"(e)#*o t)n'6o)+c"on! Son impresionantes las evidencias que dan apoyo a la superioridad del lidera*go transformacional so!re el transaccional. El primero funciona en ocupaciones dispares y distintos niveles de tra!a1o. 0n estudio reciente de investigación y desarrollo reveló% por e1emplo% que los equipos dirigidos por líderes de proyecto con muc(o lidera*go transformacional produ1eron artículos que se 1u*ga!a tenían me1or calidad.
L"(e)#*o t)n'6o)+c"on! 2e)'u' !"(e)#*o c)"'+,t"co El lidera*go transformacional es más amplio que el carismático% los estudios demuestran que en realidad un líder muy transformacional tam!i&n tiene muc(o carisma. 5or tanto% las mediciones del lidera*go por carisma y transformacional son% en la práctica% casi equivalentes.
LIDERAZGO AUT7NTICO8 LA 7TICA FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO
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LA
CONFIANZA
SON
EL
) continuación anali*amos am!os conceptos en el marco del lidera*go aut&ntico.
%Qu& e' e! !"(e)#*o ut&nt"co4
Los !(e)e' ut&nt"co' sa!en quienes son% lo que creen y valoran% y act'an a!iertamente y de !uena fe con !ase en esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas &ticas% por tanto% la primera cualidad que produce el lidera*go aut&ntico es la conan*a +ómo la construye el líder aut&ntico, Los líderes aut&nticos comparten información% estimulan la comunicación a!ierta y siguen sus ideales. El resultado/ la gente tiene fe en los líderes aut&nticos.
L &t"c e! !"(e)#*o Los líderes transformacionales (an sido descritos por una autoridad como personas que aprecian la virtud moral cuando intentan cam!iar las actitudes y comportamientos de sus seguidores. )simismo% el carisma tiene un componente &tica% pues los líderes faltos de ella tal ve* utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores% para dirigirlos (acia sus nes personales. Se considera que los líderes &ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir a otros.
!"(e)#*o c)"'+,t"co 'oc"!"#(o oncepto de lidera*go que plantea que los líderes que son modelos de conducta &tica transmitan valores centrados en los demás versus en sí mismo El lidera*go no está li!re de valores. )ntes de 1u*gar si un líder es eca* se de!en considerar tanto los medios que usó para alcan*ar sus metas como el contenido moral de &stas.
%Qu& e' ! conn#La conan*a% o falta de ella% es un concepto cada ve* más importante del lidera*go en las organi*aciones de (oy. La conn# es una expectativa positiva de que otra persona no act'a de manera oportunista/ con pala!ras% acciones o decisiones.66 Los dos elementos más importantes de la denición son que implica familiaridad y riesgo. La frase expectativa positiva de la denición supone conocimiento y familiaridad con la otra parte. El t&rmino oportunista se reere al riesgo y vulnera!ilidad in(erentes en cualquier relación de conan*a. +uáles son las dimensiones clave que su!yacen al concepto de conan*a, Se (an identicado cinco/ integridad% competencia% consistencia% lealtad y apertura. La integridad se reere a la (onestidad y veracidad. 2e las cinco dimensiones% &sta parece ser la más crítica cuando alguien eval'a la veracidad de otro. La competencia agrupa el conocimiento interpersonales de un individuo.
y
las
aptitudes
t&cnicas
e
5
La consistencia se relaciona con la cona!ilidad de un individuo% lo predeci!le que es y su !uen criterio para mane1ar las situaciones. La lealtad es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona. La apertura. +onfía usted en que la persona le dirá toda la verdad,.
L conn# e! !"(e)#*o La conan*a es el principal atri!uto que se asocia con el lidera*go7 y cuando &sta se pierde (ay efectos adversos serios en el desempe4o de un grupo.
TRES TIPOS DE CONFIANZA En las relaciones organi*acionales (ay tres tipos de conan*a% seg'n se !ase en/ la disuasión% el conocimiento y la identifcación.
Conn# :'( en ! ("'u'"$n La que se !asa en el miedo a las represalias si se viola la conan*a.
Conn# :'( en e! conoc"+"ento La que se !asa en lo predeci!le del comportamiento gracias a una (istoria de interacción.
Conn# :'( en ! "(ent"cc"$n La que se !asa en la comprensión mutua de las intenciones de los demás y aprecia sus expectativas y deseos. 5rincipios !ásicos de la conan*a/
L (e'conn# (e't)ue ! conn# Las personas que confían lo demuestran con el incremento de su apertura (acia los demás% revelan información relevante y expresan sus verdaderas intenciones.
L conn# *ene) conn# 2el mismo modo en que la desconan*a destruye la conan*a% demostrar que se confía en los demás tiende a aumentar la reciprocidad.
L conn# 4ue(e 2o!2e)'e *n) 0na ve* que se viola% la conan*a se puede volver a ganar% pero sólo en ciertas situaciones. uando se rompe la conan*a de un individuo en otro de!ido a que la otra parte falló en (acer lo que se espera!a de ella% es posi!le restaurarla cuando el transgresor o!serva un patrón consistente de comportamientos dignos de conan*a.
Lo' *)u4o' con (e'conn# 'e (e't)uen El corolario del principio anterior es que cuando los miem!ros del grupo desconfían unos de otros% se repelen y separan. 5ersiguen sus propios intereses y no los del grupo.
L (e'conn# 4o) !o *ene)! )e(uce ! 4)o(uct"2"(( Si !ien no puede decirse que la conan*a necesariamente incrementa la productividad% aunque por lo general sí lo (ace% la desconan*a casi siempre la reduce.
ROLES DEL LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO
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Func"$n (e +ento) 0n +ento) es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado su protegido$. Los mentores de &xito son !uenos maestros. Las relaciones de mentor se descri!en en t&rminos de dos categorías amplias de funciones/ funciones de carrera y funciones psicológicas.
Auto!"(e)#*o on1unto de procesos por medio de los cuales los individuos controlan su propio comportamiento.
L"(e)#*o en !ne +ómo dirigiría a las personas que están físicamente le1os de usted y con quienes las interacciones se reducen a las comunicaciones digitales escritas,
RETOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL LIDERAZGO E! !"(e)#*o co+o t)":uc"$n La teo) (e ! t)":uc"$n (e! !"(e)#*o dice que &ste sólo es una atri!ución que la gente (ace a ciertos individuos. La teoría de la atri!ución (a demostrado que las personas caracteri*an a los líderes como seres con características como inteligencia% personalidad so!resaliente% aptitud ver!al nota!le% agresividad% comprensión y la!oriosidad. Idea de que el lidera*go tan sólo es una atri!ución que las personas (acen a otros individuos.
Su't"tuto' neut)!"#(o)e' (e! !"(e)#*o 7
DESCU;RIMIENTO 9 CREACIÓN DE L
Se!ecc"$n (e !(e)e' La !'squeda comien*a por revisar los requerimientos especícos para el puesto por cu!rir. +uáles son los conocimientos% aptitudes y (a!ilidades que se necesitan para (acer el tra!a1o en forma eca*, Se de!e tratar de anali*ar la situación para (allar los candidatos adecuados.
C4c"tc"$n (e !o' !(e)e' Las organi*aciones en su con1unto gastan miles de millones de dólares% yenes y euros en capacitación y desarrollo de su lidera*go. Las personas no responden igual a la capacitación. Es pro!a!le que el entrenamiento para el lidera*go de cualquier tipo sea más exitoso cuando los individuos tienen muc(a vigilancia de sí mismos que si no la tienen. 8ales personas tienen la exi!ilidad para cam!iar su comportamiento.
