Teoría del Liderazgo

ITCR-Róger Méndez Teoría del Liderazgo: Material para el curso de Administración de Proyectos II Capítulo: Habilidades del Gerente de Proyectos

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Instituto Tecnológico de Costa Rica Habilidades del Gerente de Proyectos

Teoría del Liderazgo

Material elaborado por: Jorge Róger Méndez Benavides

Cartago, Costa Rica, 2008

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CONTENIDOS

1. MARCO TEÓRICO DEL LIDERAZGO ............................................................... 4 1.1. Teoría del Gran Hombre- Gran Mujer ...................................................... 5 1.2. Teoría de los Rasgos ............................................................................ 6 2. TEORÍAS DE LA CONDUCTA ..................................................................... 8 2.1. Teoría de los Estilos de Conducta ........................................................... 8 2.2. Teoría de los Roles ..............................................................................10 2.3. Teoría de la Rejilla Gerencial ................................................................11 3. LIDERAZGO PARTICIPATIVO ...................................................................12 3.1. Estilos de Liderazgo de Lewin ...............................................................14 3.2. Estilos de Liderazgo de Likert ...............................................................15 4. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS ..........................................................16 4.1. Teoría del Modelo de Contingencia FRED FIEDLER ...................................16 4.2. Teoría de los Recursos Cognitivos .........................................................18 4.3. Teoría de las Contingencias Estratégicas ................................................20 5. TEORÍAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL ..................................................21 5.1. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard ..........................21 5.2. Modelo Normativo de Vroom & Yetton ...................................................28 6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL .................................................................31 7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ...........................................................35 8. LIDERAZGO NIVEL 5 ..............................................................................41 9. ESQUEMA ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN ............................................45 PARA FORMAR LÍDERES NIVEL 5 .................................................................45

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ABREVIATURAS (sic)

sicut. Léase como está.

[s.f.]

Sin fecha.

AL apud. ca. CEO cfr. cit. pos.

Abraham Lincoln apud. Apoyado por. Circa. Acerca, datos aproximados. CHIEF EXECUTIVE OFFICER. confere. Compárese o cotéjese. citatum pos. Citado por.

e.g.

exempli gratia. Por ejemplo.

eds.

Ediciones, editor.

et al.

et alius. Y otros.

et. seq. ibid infra loc. cit. n. No. op. cit. pub.

et sequens. Y lo que sigue. Ibidem. Lo mismo. Infra. Abajo. Locus citatus. Locución citada Nota al pie de página. Número. Opus citatum. Obra Citada. Publicado.

supra

supra. Arriba.

Sups.

Suplemento.

Vid.

Videtur. Véase.

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1. MARCO TEÓRICO DEL LIDERAZGO Definición de Liderazgo:

“Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales”1

Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre un conjunto de personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo debe incluir a otras personas, supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo, debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Tom Peters y Nancy Austin autores del éxito de ventas “A Passion for Excellence” describen el liderazgo en términos más amplios:

“[…] Liderazgo significa visión, estímulo para los demás, entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasión, obsesión, consistencia, uso de símbolos, prestar atención como se demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama empedernido (y la gestión del mismo), crear héroes a todos los niveles, entrenar, ir a la ventura con decisión y muchas cosas más. El liderazgo ha de estar presente en todos los niveles de la organización. Depende de un millón de cosas pequeñas hechas con obsesión, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese millón de cosas pequeñas no es nada si no existe la confianza, la visión y la creencia básica […]”2

Liderar es influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Los tres elementos importantes en la definición son influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos.

1

Koontz /Harold) & Weihrich (Heinz), Administración: Una perspectiva global, Nueva York, McGraw-Hill, 12ª. Edición, © 2004, ISBN: 970-10-3949-1, p. 532. Itálicas agregadas. 2 Peters (Tom) & Austin (Nancy), A Passion for Excellence, Nueva York, Random House, 1985, pp. 5-6, cit. pos., Kreitner (Roberto) & Kinicki (Angelo), Comportamiento de las Organizaciones, Nueva York, McGraw-Hill, Tercera Edición, © 1997, ISBN: 84-481-0849-3, p. 468.

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A falta de liderazgo, las empresas serían sólo una confusión de personas y de máquinas, de igual modo que una orquesta sin director sólo sería cierto número de músicos e instrumentos. Al respecto agregan Davis & Newstrom (2003, p., 193):

“…La orquesta y cualquier otra organización requiere liderazgo para desarrollar al máximo sus precioso activos...”3 1.1. Teoría del Gran Hombre- Gran Mujer Esta teoría parte de que los líderes nacen, no se hacen4. Los grandes líderes emergerán cuando exista una gran necesidad de ellos. Las primeras investigaciones que se llevaron a cabo sobre liderazgo se basaron en el estudio de la gente que había existido, vivido y actuado como grandes líderes. Esta gente a menudo provenían de la aristocracia, algunos de las clases bajas habían tenido la oportunidad de ser líderes, así se contribuyó a la noción de que el liderazgo había sido algo relacionado con la crianza, es decir, un asunto hereditario, que sólo se podía manifestar en las “buenas familias”. La idea del “Gran Hombre” también anduvo extraviada dentro del campo y dominio del mito, con nociones asociadas a que en tiempos de necesidad, un “gran hombre” se iría a levantar, casi mágicamente. Esto fue fácil de verificar, señalando la gente los casos de Eisenhower y Churchill, lo cual se comprueba con algunos otros casos tiempos más atrás, como lo son los liderazgos de Jesús, Moisés, Josué, etc. Resalta que las discusiones sobre asuntos de género no estaban sobre el tapete cuando la teoría del “Gran Hombre” fue propuesta. Desde mi punto de vista, hubo un soslayo adrede sobre el tema, puesto que la historia registra mujeres líderes en la antigüedad, como fue el caso de Débora mujer de Lapidot; Ester la esposa del rey Medo-Persa Asuero, que reinó desde la India hasta Etiopía sobre ciento veintisiete provincias 5; la misma reina egipcia descendiente de la dinastía de los Ptolomeos, que llevó el nombre de Cleopatra VII 6; y últimamente, Eileen Collins, la 3

Davis (Keith) & Newstrom (John), Comportamiento Humano en el Trabajo, Nueva York, Mcgraw-Hill, Undécima Edición, © 2003, ISBN: 970-10-3736-7, p. 193. 4 Cfr., David Straker, Great Man Theory [en línea] David Straker, [Consulta: 20 de agosto de 2005] 5 Dice textualmente La Biblia: “[…] Gobernaba en aquel tiempo a Israel una mujer, Débora, profetisa, mujer de Lapidot […] Y el rey (Asuero) amó a Ester más que a todas las otras mujeres, y halló ella gracia y benevolencia delante de él más que todas las demás vírgenes (¿empatía?); y puso la corona real en su cabeza, y la hizo reina en lugar de Vasti […]” La Santa Biblia, Jueces 4:4; Ester 1:17, Corea, Sociedades Bíblicas Unidas, © 1960, antigua versión de Casiodoro de Reina (1569), revisada por Cipriano de Valera (1602), p.243 y p. 485. 6 Dice textualmente: Cleopatra, n. de siete reinas de Egipto. La más famosa fue Cleopatra VII (69-30 a.C.), célebre por su belleza. Cautivó sucesivamente a César y a Marco Antonio. Se dio muerte haciéndose morder por un áspid, después de la derrota de Marco Antonio en Accio.

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primera mujer en comandar un transbordador espacial7;

6

es cierto que la gran

mayoría de los líderes de la antigüedad fueron hombres y la mujer fue reservada para otro tipo de roles, pero, no se debe olvidar de que la mayoría de los investigadores

sobre el tema fueron hombres también, lo cual agregó una

inclinación partidista prejuiciosa a favor de género masculino. 1.2. Teoría de los Rasgos Esta teoría afirma que la gente nace con rasgos hereditarios, algunos rasgos son particularmente propicios para el liderazgo. Las personas que son buenos líderes poseen la suficiente combinación de rasgos para ser líderes. Se creía que las personas que sobresalían poseían rasgos innatos que las predestinaban para ser líderes triunfantes. Un rasgo del líder es una característica física o de la personalidad que puede servir para diferenciar a los líderes de sus seguidores. Ralph Stogdill en 1948 y Richard Mann en 1959 identificaron un conjunto de rasgos que tendían a establecer una diferencia entre los líderes y el tipo medio de seguidor. Estos rasgos eran según Kreitner & Kinicki (op. cit., p. 470): 1) la inteligencia, 2) la dominación, 3) la autoconfianza, 4) el nivel de energía y de actividad 5) el conocimiento pertinente a la tarea8. Sin embargo, los cinco rasgos no predijeron con exactitud qué individuos podrían convertirse en líderes de las organizaciones, personas dotadas con estas características no van más allá de ser seguidores. Por su parte, los hallazgos de Mann resultaron decepcionantes para los teóricos de los rasgos, Mann advirtió la debilidad de todas las relaciones positivas observadas entre los rasgos y el liderazgo, la media de las correlaciones se situaba en torno a 0.15. 9

García-Pelayo y Gross (Ramón), Pequeño Larousse Ilustrado, (diccionario), México, D.F., Ediciones Larousse, © 1980, edición de 1980, ISBN: 2-03-020541-9, p. 1205 7 Manifiesta Collins con relación a la posibilidad de la ocurrencia de un desastre en el transbordador Discovery en su ingreso a la atmósfera de la tierra entre el 9 y el 10 de agosto del corriente, en operación de aterrizaje “[…] No siento nervios, ni emoción, ni presión, no puedo pensar en lo que pasa afuera […]” Revista PROA, La nación (periódico),Eileen Collins Heroína del Espacio: Un aterrizaje de infarto, Costa Rica, La nación, domingo 21 de agosto de 2005, pp. 8-11. Itálica agregada. 8 Las obras originales citadas por Kreitner & Kinicki son: R.M. Stogdill, «Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature», Journal of Psychology, 1948, pp. 35-71; y R.M. Stogdill, Handbook of Leadership, Nueva York: Free Press, 1974. 9 La obra citada por Kreitner & Kinicki es: R.D. Mann, «A Review of the Relationship between Personality and Performance in Small Groups», Psychology Bulletin, Julio de 1959, pp. 241270.

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McCall y Lombardo (1983) citados por Straker10, investigaron tanto el éxito como el descarrilamiento y lograron identificar cuatro rasgos primarios por los cuales los líderes o tienen éxito o fracasan: Estabilidad

emocional

y

compostura:

Calma,

confianza

y

predictibilidad,

particularmente bajo situaciones de presión. Admitir errores: Acepar sus propios errores es mejor que cuando se esfuerzan por cubrirlos y taparlos. Buenas habilidades de interrelación: Facilidad para comunicarse y persuadir a otros sin necesidad de requerir de tácticas coercitivas. Amplitud Intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de tareas. Robert Lord et. al., llevaron a cabo un meta-análisis en 1986 y concluyeron lo siguiente:

“…Los rasgos de la personalidad están asociados con percepciones del liderazgo en un grado más alto, con mayor consistencia que lo que la literatura popular indica…,…se da una tendencia a percibir como líderes a los individuos que poseen uno o más de estos rasgos: inteligencia, dominación y masculinidad…” Kreitner & Kinicki (op. cit., p. 470, apud R.G. Lord et. al., «A MetaAnalysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions: An application of Validity Generalization Procedures» Journal of applied Psychology, agosto de 1986, p. 407) En materia de género y liderazgo, explican Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 470) que tres meta-análisis recientes de más de 61 estudios dieron tres resultados importantes, primero, los hombres y las mujeres diferían por el tipo de roles de liderazgo que asumían dentro de los grupos de trabajo “[…] Se vio que los hombres demostraban un liderazgo más global, así como un liderazgo más centrado en la tarea. Por el contrario, se percibían a las mujeres como desempeñando un liderazgo más social […]”11, segundo, los estilos de liderazgo variaban según el género. Las mujeres mostraron un estilo más democrático o participativo que los hombres, éstos exhibían un estilo más autocrático y directo que las mujeres, tercero, el meta-análisis evaluó más negativamente a las mujeres líderes que a sus equivalentes varones. La evaluación negativa a las mujeres líderes se manifestó acentuada en el metaanálisis cuando las mujeres, utilizaban un estilo de liderazgo autocrático o directivo.

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Cfr. David Straker, Trait Theory, [en línea], Changing Minds, [Consulta: 20 de agosto de 2005]. 11 Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 470) comentan el tema del sexo (género) y la aparición de los líderes apud A.H. Eagly y S.J. Karau, «Gender and the Emergente of Leaders: A Meta-Analysis», Journal of Personality and Social Psychology, mayo de 1991, pp. 685-710.

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8

Explican Kreitner & Kinicki que las mujeres de vieron subvaloradas respecto a los hombres cuando desempeñaban roles dominados por los varones y cuando los evaluadores eran varones12. Finalmente, es importante determinar los rasgos incorporados en los esquemas o representaciones mentales de las personas especto a los líderes, si dichos rasgos son poco apropiados, propician una discriminación y valoraciones poco exactas del rendimiento, lo cual, con capacitación y desarrollo pueden ser corregidas. 2. TEORÍAS DE LA CONDUCTA 2.1. Teoría de los Estilos de Conducta Los líderes se hacen, no nacen hechos, hay que “formarlos”. El éxito del liderazgo está basado en un conjunto de conductas definibles, por lo tanto, aprendibles y aprensibles.13 La teoría de los estilos de conducta no observa rasgos o capacidades inherentes en el individuo líder, el éxito en el liderazgo es definido en términos de acciones describibles, por lo tanto, le resultará fácil a otra personas actuar en la misma manera, es un asunto de enseñanza/aprendizaje para que alguien adopte las más efímeras capacidades y rasgos de líder. Como consecuencia de la aparente incapacidad de la teoría de los rasgos de explicar la eficacia del liderazgo y del movimiento de las relaciones humanas, que fue una consecuencia de los estudios de la empresa Hawthorne, llevada a cabo por Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, surgió la teoría de los estilos de conducta, con el propósito de preparar mejores líderes militares. El impulso de la teoría conductual del liderazgo se había de centrar en la conducta del líder en lugar de hacerlo en los rasgos de su personalidad. Se creía que la conducta del líder afectaba directamente la eficacia del grupo de trabajo, creencia que llevó a los investigadores a identificar patrones de conducta, denominados estilos de liderazgo, que hacían que los líderes pudieran influir eficazmente en otros.

12

Los resultados aparecen en una obra citada por Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 471), apud A.H. Eagly et. al., «Gender and the Evaluation of Leaders: A Meta-Analysis», Psychology Bulletin, enero de 1992, pp. 3-22. 13 Véase: David Straker, Behavioral Theory, [en línea], Changing Minds, [Consulta: 20 de agosto de 2005].

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Esto abrió las puertas que inundaron todos los esfuerzos para el desarrollo del liderazgo, en oposición a las pruebas psicométricas que clasificaban a aquellos con potencial para el liderazgo, dejándonos a los demás sin oportunidad alguna de convertirnos en líderes. Los estudios de la Universidad de Ohio prepararon una relación de las conductas mostrada por los líderes, la lista contenía mil ochocientos enunciados que describían nueve categorías del líder, posteriormente, los investigadores de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía tan sólo dos dimensiones independientes: la consideración y la estructura de iniciación (Kreitner & Kinicki, 1997, pp. 471-472). La consideración se refiere a la conducta del líder asociada con la creación del respeto mutuo o de la confianza y se centra en la preocupación por las necesidades y deseos de los miembros del grupo, por lo tanto, se deriva que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. La estructura de iniciación es la conducta del líder que organiza y define lo que los miembros del grupo deberían hacer para maximizar la producción. Estas dos dimensiones de la conducta del líder estaban centradas en los ángulos precisos para producir cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se partió de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo, definiéndose en este sentido cuatro mezclas o combinaciones entre consideración y estructura de iniciación, a saber: alta-alta, alta-baja, baja-baja, baja-alta.

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Cuatro estilos de liderazgo derivados de los estudios de la Universidad del Estado de Ohio

Consideración

Alta

Baja

Estructura baja

Estructura alta

Consideración alta

Consideración Alta

Se da menos énfasis en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder se concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado.

El líder aporta directrices sobre cómo deben realizarce las tareas, mostrando al mismo tiempo una alta consideración por las necesidades y deseos del empleado

Estructura baja

Estructura alta

Consideración baja

Consideración baja

El líder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideración por las necesidades y deseos del empleado

Se pone énfasis primariamente en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder muestra poca consideración por sus necesidades y deseos

Baja

Alta

Estructura de Iniciación

Fuente: elaborada por Méndez Benavides con datos de Kreitner & Kinicki (1997, p. 473) Según esta teoría, los líderes más exitosos son los que combinan la consideración y la estructura relativamente altas, con cierto énfasis mayor en la consideración14. Las primeras investigaciones acerca de la consideración y la estructura se realizaron en la Universidad de Michigan y en la “Ohio State University”, los estudios demostraron que los líderes considerados obtienen relativamente más satisfacción en el trabajo y productividad, estudios subsiguientes arrojaron datos con relación a la disminución de quejas, menor rotación del personal y menos estrés de grupo cuando el líder es considerado, lo opuesto cuando no muestra consideración15.

2.2. Teoría de los Roles Merton, Pfeffer y Salancik aportaron elementos para definir esta teoría, la cual considera que la gente misma definen roles por ellos mismos basados en el

14

Davis & Newstrom apud Gregory H. Dobbins y Stephen J. Zaccaro, The Effects of Group Cohesion and Leader Behavior on Subordinate Satisfaction, en Group Organization Studies, septiembre de 1986, pp. 203-219, y Chester A. Schriesheim, “The Great High Consideration - High Initiating Structure Leadership Myth: Evidence on Its Generalizability” en Journal of Social Psychology, abril de 1982, pp. 221-228 15 Davis & Newstrom apud Daniel Katz et al., Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation, Ann Arbor, university of Michigan Press, 1950 y E.A. Fleishman, Leadership Climate and Supervisory Behavior, Columbus, Ohio, Personnel Research Board, Ohio State University Press, 1951.

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aprendizaje social y la lectura de los eventos y del escenario. Las personas se forman expectativas sobre los roles que ellos y otros jugarán. La gente astutamente, sutilmente estimularán a otras personas a actuar dentro de los roles esperados que ellos tienen para ellos. Así, los demás actuarán y se comportarán conforme a los roles que ellos adoptaron16. Todos nosotros tenemos –afirman los autores- esquemas internos sobre el rol de los líderes, basados en lo que leemos, discutimos y así sucesivamente, así, sutilmente enviamos esas expectativas a nuestros líderes, actuando en este caso en el rol de enviadores de señales “rol senders”, e.g. a través del balance de decisiones que tomamos sobre nosotros mismos y las decisiones que le dejamos tomar al líder. Así, los líderes son influenciados por estas señales, particularmente si ellos son sensitivos a la gente alrededor de ellos, y generalmente se conformarán a esto, jugando el rol de líder que es impuesto sobre ellos por otros. Dentro de las organizaciones hay mucha información formal e informal sobre el tipo de

rol

que

el

líder

debe

adoptar,

incluye

valores,

cultura,

sesiones

de

entrenamiento, modelos de liderazgo de los líderes “viejos” y así por el estilo. Estos y más factores actúan en forma confederada para darle al líder diferentes expectativas de sus roles. También ocurre que los líderes tienen diferentes ideas sobre lo que ellos deben estar haciendo en contra de las expectativas que otros sutilmente les imponen sobre ellos.

2.3. Teoría de la Rejilla Gerencial

Los líderes pueden estar interesados en su propia gente (personal) y también interesados en el trabajo y las tareas que deben ser realizadas. La pregunta es ¿cuánta atención los líderes deben prestar a las personas (funcionarios) y cuánta atención a las tareas? El modelo siguiente fue definido por Blake y Mouton a inicios de la década de los años Sesenta, se le denomina con el nombre de cuadrícula ó rejilla gerencial ó “grid” gerencial, apareció en la obra de Robert R. Blake y Jane S. Mouton,

16

Véase David Straker, Role Theory, [en línea], Changing Minds, [Consulta: 20 de agosto de 2005], apud en las obras de Merton, R.K. (1957). Social theory and social structure, NY: Free Press y las de Pfeffer, J. and Salancik, G.R. (1975). Determinants of supervisory behavior: A role set analysis. Human Relations, 28, 139-153

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Managerial Facades, Advanced Management Journal, julio de 1966, p. 312 y ha sido reproducido con autorización de los autores17. Interesados en la gente

Cuadrícula Gerencial Gerencia de Country Club Gerencia a la Mitad del Camino Gerencia Empobrecida

Gerencia de Equipo

Gerencia de autoridad, obediencia y cumplimiento

Interesados en la tarea Fuente: Méndez Benavides apud Davis & Newstrom (2003, op. cit., p. 202)

Gerencia Empobrecida Se caracteriza por el mínimo esfuerzo aportado por el personal. Es básicamente el acercamiento holgazán y perezoso que tiende a evitar la mayor cantidad de trabajo posible. Gerencia de Autoridad-Obediencia Fuertemente enfocada a la tarea, pero con un pequeño interés en las personas. Se concentra en la eficiencia, incluyendo la eliminación de personal donde sea posible. Gerencia de Club Campestre Manifiesta un marco interés por el cuidado y comodidad del personal y la gente, con un agradable y confortable ambiente estilo “colegial”; empero, se enfoca muy poco en la tarea y puede generar cuestionados resultados. Gerencia a la Mitad del Camino Manifiesta un débil balance entre la concentración en las personas y el enfoque en las tareas. Se hace lo suficiente para que las cosas sean hechas y se evita “empujar” las fronteras de lo que puede ser posible. Gerencia de Equipo Se accionan todos los cilindros de potencia de la organización, el personal está comprometido con la tarea y el líder está comprometido con las personas como también con las tareas. 3. LIDERAZGO PARTICIPATIVO Envuelve una decisión de llevar a cabo mejorías y progresos comprendiendo los puntos expuestos por quienes tienen que tomar y ejecutar las decisiones. La teoría sostiene que la gente está más comprometida con las acciones si se les toma en

17

Refiérase a Véase David Straker, The Managerial Grid [en línea], Changing Minds, [Consulta: 20 de agosto de 2005], apud en las obras de Blake, R.R. and Mouton, J.S. (1961). Group dynamics - Key to decision making, Houston: Gulf Publishing Co.

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cuenta y se ven y sienten incorporados en los aspectos relevantes de las decisiones a tomar. Ergo, el personal es menos competitivo y pasa a adoptar una actitud colaborativa cuando ellos están trabajando sobre metas conjuntas. Cuando la gente toma decisiones en forma conjunta, el compromiso social de uno es mayor y por lo tanto, incrementa su responsabilidad con la decisión que se tome. Algunas personas deciden conjuntamente, lo cual los lleva a tomar mejores decisiones que si las toman en forma individual. Un líder participativo, en lugar de tomar decisiones autocráticas, busca como envolver al personal en el proceso, posiblemente incluyendo a subordinados, a colegas pares, superiores y otros circunscriptores de la empresa u organización. A menudo, sin embargo, esto funciona como un malacate o capricho del gerente para dar o negar poder a sus subordinados, por lo que, se observa meramente dentro de su equipo cercano o inmediato. La pregunta es ¿Cuánta influencia poseen otros para afectar las creencias y preferencias del líder? ¿Es posible un amplio espectro de participación? Observe la tabla siguiente:

No participativo

Altamente participativo

Decisiones autocráticas del líder

Líder propone la decisión, escucha la El equipo propone la Juntos deciden Total delegación de retro decisión y el líder toma la (equipo y líder) decisiones al equipo alimentación y decisión final. como iguales. entonces decide.

Fuente:

por

Elaborada

Méndez

Benavides

con

datos

de

David

Straker,

línea]

op.cit.,

[Consulta:

20

[en de

agosto de 2005].

Por lo tanto, hay mucha variedad en este espectro, incluyendo escenarios donde el líder vende la idea al equipo. Otra variante es que el líder describe el “qué” de los objetivos y metas y luego, le permite al equipo o a los individuos decidir el “cómo”

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14

del proceso de desarrollo para el alcance de los cometidos, denominado “gerencia por objetivos”18. El nivel de participación puede también depender del tipo de decisiones que han sido tomadas. Las decisiones de cómo implementar metas pueden llegar a ser altamente

participativa,

mientras

que,

las

decisiones

de

evaluación

del

desenvolvimiento de los subordinados son probablemente tomadas por el líder.

3.1. Estilos de Liderazgo de Lewin Kart Lewin y sus colegas lideraron experimentos que identificaron tres diferentes estilos de liderazgo, en particular alrededor de la toma de decisiones.

Estilo Autocrático En este estilo, el líder toma decisiones sin consultar con otros. La decisión es tomada sin tomar en cuenta ninguna forma de consulta. En los hallazgos de Lewin, este estilo causa el mayor nivel de descontento entre los funcionarios o seguidores. Un estilo autocrático funciona cuando no hay necesidad de imponer una decisión, cuando la decisión no cambiará a un resultado de imposición y donde la motivación de la gente subsecuentemente llevará acciones que no verán afectadas la cultura, ni el clima organizacional, por el hecho de no haber sido tomados en cuenta en la decisión tomada.

Estilo Democrático En este estilo, el líder incorpora al personal y seguidores en la toma de decisiones, aunque el proceso en la toma final de la decisión puede variar desde que el líder tome la decisión hasta que le grupo encuentre un consenso sobre la decisión a tomar. Las

decisiones

democráticas

son

usualmente

apreciadas

por

la

gente,

especialmente si ellos han sido utilizados por un líder autocrático que les desagradaba. Puede resultar problemático cuando hay un amplio rango de opiniones y no existe claridad del camino a seguir en la decisión a tomar. 18

Véase David Straker, The Participative Leadership [en línea], ChangingMinds, [Consulta: 20 de agosto de 2005], apud Coch, L. and French, J.R.P. (1948). Overcoming resistance to change, Human relations, 1, 512-532. Tannenbaum, A.S. and Alport, F.H. (1956). Personality structure adn group structure: An interpretive structure of their relationship through an event structure hypothesis. Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 272-280. Tannenbaum, A.S. and Schmitt, W.H. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36, March-April, 95-101. French, J.R.P. Israel, J. and As, D. (1960). An experiment on participation in a Norwegian factory. Human Relations, 13, 3-19

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Estilo Dejar Hacer “Laissez-Faire” Implica minimizar la participación del líder en la toma de decisiones y por lo tanto, permitirle a la gente tomar sus propias decisiones y ser responsable de los resultados. Este estilo funciona bien cuando la gente es capaz y está motivada en hacer y tomar sus propias decisiones y donde no hay requerimientos para una coordinación central19. 3.2. Estilos de Liderazgo de Likert Rensis Likert20 identificó cuatro estilos principales de Liderazgo alrededor de la toma de decisiones y el grado en el cual la gente de ve envuelta en la decisión.

Autoridad Explotadora En este estilo, el líder tiene un bajo interés por las personas y utiliza métodos como las amenazas y la atemorización para lograr la obediencia. La comunicación es siempre baja y psicológicamente distante de la gente, la cual es ignorada.

Autoridad Benevolente Cuando el líder añade interés por la gente y una posición de autoridad, un “dictador benevolente” es conformado. El líder utiliza recompensas para motivar el desenvolvimiento del persona y escucha más atentamente para interesarse en los niveles más bajos de la organización, a pesar de que los niveles bajos de la organización les pintan todo color de rosa, a menudo están limitados a decir lo que sus jefes quieren escuchar, aunque puede haber mucha delegación de decisiones, casi siempre las mejores decisiones son aún tomas centralmente.

Autoridad Consultiva El ascendente flujo de información es aquí circunspecto y precavido y pintado color de rosa en algún grado, el líder toma genuinos esfuerzos por

19

Véase a Lewin, K., LIippit, R. & White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-301 cit. pos., David Straker, Lewin´s Leadership Styles [en línea] Changing Minds, [Consulta: 20 de agosto de 2005], 20

Véase la obra de Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill, cit. pos. David Straker, Likert´s Leadership Styles [en línea] ChangingMinds, [Consulta: 20 de agosto de 2005],

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escuchar cuidadosamente las ideas. Con todo, las mejores decisiones son aún largamente centralizadas.

Autoridad Participativa En

este

nivel,

el

líder

utiliza

diversos

métodos

de

participación,

comprometiendo a la gente de los bajos niveles de la organización a tomar decisiones. El personal “cruza” la organización y están psicológicamente más cerca, juntos y trabajan en todos los niveles.

4. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS 4.1. Teoría del Modelo de Contingencia FRED FIEDLER Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. En primer término, hay que identificar los factores clave de la situación. Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores indican cuál estilo debe ser el más efectivo. Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.21 Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que puede suceder o no puede ocurrir]22 del liderazgo, con frecuencia polémico, es el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores.23 Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza: Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Características situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situación para un líder: Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

21

Cfr. Davis & Newstrom, op. cit, 2003, p. 202. En este sentido véase García-Pelayo y Gross (1980), op. cit., p. 267. 23 Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1967, y Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management, Glenview, IL, Scott, Foresman, 1974. Para una crítica, véase Arthur G. Jago y James W. Ragan, “The Trouble with Leader Match Is That It Doesn’t Match Fiedler´s Contingency Model”, en Journal of Applied Psychology, noviembre de 1986, pp. 55-559. Las anteriores son obras citadas por Davis & Newstrom, op. cit, 2003, p. 202. 22

.


17

Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama. Usando el modelo de Fiedler Se pueden combinar relación líder - empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando: Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo. Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. Los líderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del líder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del líder y la medida en que controla la situación. Fiedler identificó la llamada escala del compañero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya existido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados, veamos24: Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos muy negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”. Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como “centradas en las relaciones”, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado25. Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones1,2 y 3) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones 7 y 8). 24

Véase la explicación que dan Kreitner y Kinicki (op. cit, 1997, p. 475).

25

Cfr. Fiedler, F.E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz (ed), Advances in experimental social psychology, NY: Academic press, cit. pos., David Straker Ibid.

.


18

Tabla del Modelo de Contingencias de Fiedler

#

Relaciones

Líder- Estructura

de

la

Poder

de

posición

del

Líderes

Control

de

la

Situación

Miembro

Tarea

1

Bueno

Estructurada

Fuerte

Baja CMA

Alto

2

Bueno

Estructurada

Débil

Baja CMA

Alto

3

Bueno

No Estructurada

Fuerte

Baja CMA

Alto

4

Bueno

No Estructurada

Débil

Alta CMA

Moderado

5

Deficiente

Estructurada

Fuerte

Alta CMA

Moderado

6

Deficiente

Estructurada

Débil

Alta CMA

Moderado

7

Deficiente

No Estructurada

Fuerte

Alta CMA

Bajo

8

Deficiente

No Estructurada

Débil

Baja CMA

Bajo

Líder

efectivos

más

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides apud David Straker, [en línea] ChangingMinds, [Consulta: 20 de agosto de 2005], corroborado con el apud Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 476), adaptación de F. E. Fiedler, «Situational Control and a Dynamic Theory of Leadership», en Managerial Control and Organizational Democracy, eds. B. King, S. Streufert y F.E. Fiedler (Nueva York: John Wiley & Sons, 1978), p. 114.

Técnicas Para Modificar el Control de la Situación Modificación de las relaciones líder-miembro Dedicar más o menos tiempo a sus subordinados Organizar actividades que tengan lugar fuera del trabajo. Pedir a empleados de confianza que trabajen para usted. Obtenga resultados positivos para los empleados (permisos, bonos) Comparta información con sus empleados. Modificación de la estructura de la tarea Desglosar el trabajo en sub tareas más pequeñas. Solicitar formación adicional. Elaborar procedimientos. Solicitar consejo a otros. Buscar problemas que resolver. Presentarse voluntario para nuevas tareas. Hacerse más decidor. Modificación de la posición de poder Ejercitar los poderes intrínsecos a su posición. Hacerse experto en las tareas que llevan a cabo sus empleados. Controle tipo y cantidad de información que reciben sus empleados. Delegue autoridad. Incorporarse a grupos de trabajo de planificación y toma decisiones. No retenga información a sus empleados. Evite hacer demostración de poder y rango. Fuente: Elaborado por Méndez Benavides, tomado y adaptado de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit, p. 478) quien a su vez lo tomó de F. E. Fiedler y M.M. Chemers, Improving Leadership Effectiveness, Nueva York: Jonh Wiley & Sons, 1984, pp. 179-184. utilizado con permiso.

4.2. Teoría de los Recursos Cognitivos

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19

Esta teoría asume que la experiencia y otros recursos cognitivos son factores en el liderazgo exitoso. Las capacidades cognitivas aunque son significantes no son suficientes para predecir un exitoso liderazgo, obsérvese que el estrés impacta la capacidad de tomar decisiones26. La teoría de los recursos cognitivos predice que:

1) La habilidad cognitiva de un líder contribuye al desarrollo del equipo solamente cuando el líder lleva a cabo acercamientos y enfoques directivos. Cuando los líderes son buenos en planificar y tomar decisiones, en velar que sus planes sean implementados, éstos líderes le dicen a la gente qué hacer, lo cual es mejor que si ellos tuvieran la esperanza de llegar a un acuerdo con el equipo.

Cuando un líder no es mejor que los miembros de su equipo, entonces un acercamiento no-directivo es más aconsejable, por ejemplo, cuando los miembros del equipo facilitan abrir una discusión donde las ideas del equipo pueden ser ventiladas y el mejor planteamiento es identificado e implementado.

2) El estrés afecta las relaciones entre inteligencia y la calidad de las decisiones. Cuando hay bajo estrés, entonces la inteligencia es totalmente funcional y lleva a cabo una óptima contribución. No obstante, durante el estrés, la inteligencia natural no solamente no hace diferencias de juicio, sino que también tiene un efecto negativo.

Una razón para tal manifestación radica en que la inteligencia personal busca soluciones racionales, las cuales no están disponibles (y puede ser una de las causas del estrés). En estos casos, el líder que es inexperto en decisiones de extirpación

de

emociones,

es

forzado

a

depender

de

este

no-familiar

planteamiento. Otra posibilidad es que el líder se retire consigo mismo, para pensar lo suficiente sobre el problema, dejando al grupo en sus propios recursos.

3) La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo altos estados de estrés.

26

David Straker, op. cit., [en línea] Changing Minds, [Consulta: 20 de agosto de 2005]

.


20

Cuando existe un alto estrés situacional y al inteligencia es impar, la experiencia de rumbos de acción tomados en similares situaciones, hacen posible que el líder reacciones en forma apropiada sin tener que pensar cuidadosamente respecto a la situación. La experiencia en la toma de decisiones bajo presión y estrés contribuirá a una mejor decisión que intentar embrollarse y confundirse cerebralmente sólo. 4) Para simples tareas, la inteligencia del líder y su experiencia es irrelevante. Cuando los subordinados están sacando tareas que no necesitan dirección o soporte, entonces no importan cuán bueno sea el líder tomando decisiones, porque las mismas decisiones son fáciles de tomar, ergo, los empleados no necesitan ningún aporte adicional27. 4.3. Teoría de las Contingencias Estratégicas

Esta teoría sostiene que el poder intraorganizacional depende de tres elementos: problemas de habilidades, actor centralizado y con excepcionales habilidades.

Si usted tiene las habilidades y la experticia para resolver los problemas importantes, entonces usted estará continuamente solicitado, demandado, y por ley de oferta y demanda, se le otorga a usted la ventaja en las negociaciones, esto le da a usted el poder de reciprocidad creada28. Si usted trabaja en la parte central del flujo de información de la organización, entonces su trabajo es muy importante. Esto le da a usted muchas oportunidades de estar enterado de casi todo, está usted en la ruta crítica, si usted se va de la compañía, ésta falla, y todo se detiene. De nuevo, esto le genera atención y le otorga a usted el regateo del poder.

27

Véase Fiedler, F.E. (1986). The contribution of cognitive resources of leadership performance. In L. Berkowitz (ed), Advances in experimental social psychology. NY: Academic Press y Fiedler, F.E. and Garcia, J.E. (1987). New approaches to leadership: Cognitive resources and organizational performance, NY: Wiley cit. pos. David Straker, op.cit., [en línea]Changing Minds , [Consulta: 20 de agosto de 2005] 28

David Straker, op.cit., [en línea] Changing Minds , [Consulta: 20 de agosto de 2005]

.


21

Finalmente, si usted es difícil de ser reemplazado, entonces usted hace crecer sus enemigos en la jerarquía, mientras usted se puede mover a todos lados de la organización, los demás no pueden hacerlo. 5. TEORÍAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL 5.1. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard El liderazgo situacional esta basado en una interacción entre (a) la cantidad de dirección que un líder proporciona y (b) la cantidad de apoyo emocional que el líder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposición hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea especifica, función, actividad u objetivo que el líder procura alcanzar a través del individuo o grupo. En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo varía según la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar responsabilidades

la

habilidad

y

experiencia

relacionadas

con

la

tarea.

Para Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.

En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organización, lo más adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causará la ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también seria inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como

colegas.

A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de

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22

ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.

En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relación directiva con su gerente. La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo los motivará, sino que además los llevará a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se logren con mayor

eficacia.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER: Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los subordinados. Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participación en la toma de decisiones. Da cohesión, apoya y motiva al grupo. El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

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23

Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisión: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegación: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores29. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder. Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración. Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las

29

Véase la obra de Hersey, P. and Blanchard, K. H, Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, 1999

.


24

habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definición del nivel de disposición como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposición hacia las tareas deben ser consideradas solo con relación a una tarea específica a ser desarrollada.30

Es decir, un individuo (o grupo) no está en el mismo nivel de disposición para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeño dependiendo de la tarea, función u objetivo que el líder trata de cumplir a través del grupo, por ejemplo un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposición para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca dirección y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de dirección y supervisión cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas.

De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposición de un seguidor se incrementa en relación con alcanzar una tarea especifica, el líder deberá iniciar la conducta de tarea e incrementar la relación.

Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparación moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposición arriba del promedio, lo apropiado sería que, el líder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino también la conducta de relación.

En este punto el seguidor no solo está listo en términos de desempeño de tarea sino también confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeño alcanzado el apoyo emocional que el líder proporciona no requerirá ser en la misma cantidad que antes.

30

En este sentido véase Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila), Análisis del Liderazgo Situacional y la Disposición hacia las tareas en base a la habilidad y Prestancia, Universidad de Guanajuato, México, 2004. Memoria del VI Congreso Internacional de Ergonomía. Sociedad de Ergonomistas de México A.C. p. 180

.


25

El personal en este nivel de disposición verá una reducción en la cantidad de supervisión cercana y un incremento en la delegación de responsabilidad por parte del líder como una indicación positiva de confianza.

Así el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposición del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura más adelante .

En ella se observa la relación entre el nivel de disposición del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeño del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenómenos.

El estilo apropiado de liderazgo (conducta del líder) para los niveles observados por el nivel de disposición del seguidor es representado por la línea curva que corre a través de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposición del individuo o grupo que esta siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto.

En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del líder se usarán las siguientes designaciones:

S1: Alta tarea y baja relación. S2: Alta tarea y alta relación. S3: Alta relación y baja tarea. S4: Baja relación y baja tarea.

.


26

Fuente: Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila), op. cit., p. 183

En términos de disposición de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestión del grado de ambos. Por lo que a los niveles de disposición nos referiremos de la siguiente manera:

R1: Para un bajo nivel de disposición. R2: Para un bajo a moderado nivel de disposición. R3: Para un moderado a alto nivel de disposición. R4: Para alto nivel de disposición.

La teoría situacional sugiere un estilo de liderazgo S1 (alta tarea y baja relación) para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposición R1, un estilo de liderazgo S2 (alta tarea y alta relación) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposición R2, un estilo S3 (alta tarea y baja relación) para un nivel de disposición R3 y un estilo S4 (baja relación y baja tarea) para un nivel de disposición R4.

El significado de la curva en la porción de la conducta del líder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o

.


27

grupo, el estilo apropiado de liderazgo se moverá de acuerdo a la función de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situación, primero se debe de conocer el nivel de disposición del seguidor o grupo con relación al objetivo o los objetivos que el líder trata de lograr a través del desempeño de los seguidores.

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides con datos de Benavides Coronado (Elsa Margarita) y Delgado Alonso (Lucila), op. cit. p. 186

.


28

5.2. Modelo Normativo de Vroom & Yetton

Víctor Vroom y Phillip Yetton sostienen que el aceptar una decisión incrementa el compromiso y la efectividad de la acción, la participación incrementa la aceptancia de la decisión que se tome.

La decisión de calidad es la selección de la mejor alternativa y es particularmente importante cuando existen muchas alternativas. Igualmente relevante cuando existen serias implicaciones para seleccionar (o falla la selección) de la mejor alternativa. La aceptancia de la decisión es el grado en el cual los seguidores aceptan la decisión tomada por el líder. El líder se concentra más en

la decisión aceptada

cuando la calidad de la decisión es más importante. Víctor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en

el

grado de

participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 1.- Autócrata A1. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión. 2.- Autócrata A2. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder. 3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los

subordinados

respecto

a

la

solución

para

la

decisión,

y

considere

cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión. 4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y

que

luego

personalmente

tome

la

decisión

en

base

a

la

influencia,

recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. 5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

.


29

El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar

el

estilo

de

liderazgo

más

apropiado

para

cualquier

decisión

administrativa dada: 1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión? 2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad? 3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el problema? 4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión? 5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación? 6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema? Los factores situacionales que influyen en el método son relativamente lógicos: Cuando la calidad de la decisión es importante y los seguidores poseen información útil, entonces A1 y A2 no son los mejores métodos. Cuando el líder observa que la calidad de la decisión como importante, pero los seguidores no, entonces G2 es inapropiado. Cuando la calidad de la decisión es importante, cuando el problema se encuentra no-estructurado y el líder carece de información o de habilidades, entonces G2 es lo mejor. Cuando la aceptancia de la decisión es lo importante y los seguidores están en condiciones de no aceptar una decisión autocrática, entonces A1 y A2 son inapropiados. Cuando la aceptancia de la decisión es importante pero los seguidores están con probabilidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 no son apropiados, porque ellos no darán oportunidad de arreglo por las diferencias que están por resolverse. Cuando la calidad de la decisión no es importante pero la aceptancia de la decisión sí lo es, entonces G2 es el mejor método. Cuando la calidad de la decisión es lo importante y todos están de acuerdo con esto y la decisión no tendrá posibilidades de ser tomada en forma autocrática, entonces G2 es el mejor método.

.


30

Vroom y Yetton (1973) tomaron las primeras teorías de situación generadas que hacían

notar

cómo

los

factores

situacionales

causan

casi

siempre

un

comportamiento impredecible en el líder. Teoría de senda-objetivo de Robert House Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera31: Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo. Recompensar por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el desea. Aclarar los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos. Esta teoría dice que los líderes deben tener estos cuatro comportamientos para motivar a los empleados: Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas. Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones. Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo. De acuerdo con el modelo camino-objetivo, la conducta del líder se considera aceptable si los empleados la perciben como una fuente de satisfacción o como medio para preparar el camino para la satisfacción futura. Además, la conducta del líder motiva en la medida que: 1) hace disminuir los obstáculos que interfieren con el logro del objetivo, 2) proporciona las directrices y el apoyo que los empleados requieren y 3) relaciona compensaciones significativas con el logro de un objetivo32. Dado que el modelo tiene que ver con los caminos hacia los objetivos y compensaciones, recibe el nombre de la teoría camino-objetivo del liderazgo. House considera que la tarea principal del líder es ayudar a los empleados a mantenerse en las sendas correctas que conducen a objetivos estimulantes y a compensaciones valiosas.

31

Veáse R.J. House, «A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness», Administrative Science Quarterly, setiembre de 1971, pp. 321-338, cit. pos. Kreitner & Kinicki op. cit., (1997, p. 477) 32 Cfr. R.J. House y T.R. Mitchel, «A Path-Goal Theory of Leadership», Journal of Contemporary Business, otoño de 1974, p. 83.

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31

Representación Teoría Camino-Objetivo de House Características del empleado •Localización del control •Capacidad de tarea •Necesidad de logro •Experiencia •Necesidad de claridad Estilos de liderazgo

Actitudes y conducta del empleado

•Directivo •De apoyo

•Satisfacción en el trabajo

•Participativo

•Aceptación del líder

•Centrad en el logro

•Motivación

Factores Ambientales •Tarea del empleado •Sistema de autoridad •Grupo de trabajo.

Fuente: Tomada de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 478)

6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la autoridad a sus líderes o gerentes. El primer propósito de un subordinado es que el director les diga a ellos qué deben hacer.33

El líder transaccional trabaja a través de crear estructuras, por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir sus órdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores están bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo34.

33

David Straker, op. cit., [en línea] Changing Minds , [Consulta: 20 de agosto de 2005] 34 Véase a Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 482).

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32

Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la contratación, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la empresa, por medio de una implicación de subordinación al director, obtiene la autoridad sobre el subordinado.

Cuando el líder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que el subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados posean los recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las cosas van mal, entonces

el

subordinado

es

considerado

como

el

que

cometió

la

falta

personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son recompensados por el éxito en el trabajo.

Considerando

que

el

liderazgo

transformacional

tiene

mejor

estilo

para

“venderse”, el liderazgo transaccional, una vez que el contrato está hecho, toma el estilo “contundente”

A pesar de las muchas investigaciones que enfatizan las limitaciones del liderazgo transaccional, éste es aún popular entre muchos directivos, claro, en el espectro de liderazgo versus gerencia, es hacia los modelos directivos de gerencia donde se plega más, ergo, es más aceptado.

La principal limitación de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es “racional”, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple recompensa y fuera de aquí, su comportamiento es predecible. El fundamento subyacente psicológico es el “conductismo”, incluido el clásico condicionamiento operativo

de Pavlov

y Skinner. Estas teorías ampliamente basadas en

experimentos de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el complejo factor emocional y los valores sociales35.

En la práctica, existe suficiente prueba de que el Conductismo sustenta los enfoques transaccionales. Esto es reforzado por la oferta y demanda de situaciones

de

mucho

empleo,

conectado

con

los

efectos

de

profundas

necesidades como lo son las Jerarquías de Necesidades del Modelo de Maslow.

35

Véase la obra de N.M.Tichy y M.A. Devanna, The Transformational Leader, Nueva York, John Wiley & Sons, 1986 cit. pos., Kreitner & Kinicki )1997, op. cit., p. 492.

.


33

Cuando la demanda por habilidades supera su oferta, entonces el liderazgo transaccional a menudo es insuficiente y otros enfoques son más efectivos.

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978)36 está basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.

Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.

El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai, 1994, p., 3)37.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.

38

36

Véase la obra de Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationship". New York: Free Press, 1978, cit. pos. Gutiérrez Valdebenito (Omar): La Nueva Tendencia en Liderazgo: Del liderazgo Transaccional al Transformacional. Chile. Armada de Chile, [s.f.].

37

Gutiérrez Valdebenito (Omar) op. cit. [s.f.]. apud en la obra de Popper & Zakkai:

Popper, M. & Zakkai, E.,; "Transactional, Charismatic and Transformational Leadership: Conditions Conductive to their Predominance. An Analysis from an Organizational Psychology Perspective. En Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 15, Nº 6, pp.3-7, 1994 38

Véase la obra de J. McGregor Burns, Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978, cit. pos., Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 492)

.


34

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. Manejo-por-Excepciones:

Activo. Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor

es

observado.

Concentra

la

atención

en

irregularidades,

errores,

excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de os subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas.

Pasivo. Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

Laissez-Faire. Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores. La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el líder demuestra cuando lidera con el método transaccional versus el método transformacional, es un aporte de Rocío Martínez de la Universidad de Jaen, España

.


35

CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL Estilo de Liderazgo

Conducta

Descripción de la Conducta

Consideración

Se refiere a que cada subordinado será tratado de forma distinta según sus necesidades y capacidades

Individualizada

Estimulación Intelectual Liderazgo Transformacional Motivación Inspiradora

Influencia Idealizada

Recompensa Contingente

Liderazgo Transaccional

Dirección por Excepción

Despertar y cambio de los seguidores en cuanto a la conceptualización, el discernimiento de los problemas a los que se enfrenta y sus soluciones Se refiere a que los líderes generan entusiasmo, ánimo y optimismo y comunican sus visiones de futuros alcanzables con fluidez y confianza. Se relaciona con el poder de influencia y de referencia del líder en relación con los valores, ideales y comportamientos. Los líderes se convierten en modelos a seguir. Consiste en ofrecer recompensas por progresar en el trabajo hacia las metas o por alcanzarlas. También pueden ser castigados por fallos cometidos. Se produce cuando los directivos eligen actuar sólo cuando las cosas van mal. Se divide entre la activa (el líder vigila continuamente la actuación de los subordinados) y pasiva (el líder se limita a esperar a que los fallos se produzcan antes de hacer algo)

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides con los aportes de Rocío Martínez Jiménez, < [email protected]>. “Trayectoria y Liderazgo de la Mujer en la Empresa Familiar”, Universidad de Jaen, España, Dpto. de Administración de Empresas [Consulta: 20 de agosto de 2005]

7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981)39 habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.

39

La obra citada es Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", New York: Free Press, 1981.

.


36

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde

una

motivación

regular

hasta

llevarla

al

compromiso.

Los

líderes

transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las

necesidades

de

cada

uno

de

sus

subordinados;

y

pueden

estimular

intelectualmente a sus subordinados.

Estos

factores

representan

los

cuatro

componentes

básicos

del

liderazgo

transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores.

Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño.

2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente.

También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.

La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario,

.


37

los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo40.

3. Estimulación Intelectual. Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas.

Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo Inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones

de

crisis

y

cambio

que

intensifican

procesos

de

protección,

transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas41.

40

Véase a Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". New York: Free Press, 1985. 41

Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en la United States Naval Academy, junio de 1987

.


38

En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo" (Bass, 1987:163). Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Resumen del Liderazgo Transformacional La gente sigue a la persona que los inspira. Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas. El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo y energía. Trabajar para un líder transformacional

puede ser una experiencia

maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el éxito. El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de una visión, un panorama del futuro que excitará y convertirá a los potenciales seguidores. La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger de una amplia discusión. El factor más importante es que el líder “compra” esa visión, la engancha, la encuadra y talla en el grupo. El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visión. Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente “comprarán” la visión radical y algunos otros se unirán a ella suavemente. El líder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechará de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagón. Para aglutinar seguidores, el líder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar “confianza”, en la integridad de su persona como la parte más crítica del paquete que él está vendiendo y que los demás también

.


39

deben vender. En efecto, los seguidores, están “vendiéndose” ellos mismos así como a la visión. La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visión, la dirección siempre será conocida. Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin interrupción el proceso de corrección del curso. El líder transformacional aceptará que existan fallas y cañones ciegos en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso está siendo alcanzado, ellos estarán felices. El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer ocultos detrás de las tropas. Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman. Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la visión puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el éxito, entonces sus esfuerzos fracasarán. El líder transformacional busca infectar y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visión. Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la motivación en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simbólicos. Pequeños cambios obtendrán grandes porras, incrementando el significado como indicadores de progreso real. Sobretodo, el líder transformacional balancea su orientación entre los actos de generación de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizás más que otros enfoques, los líderes transformacionales están orientados a la gente y creen que el éxito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.

.


40

Aspectos Relevantes del Liderazgo Transformacional Mientras que el líder transformacional busca transformar la organización, hay también tácitas promesas a los seguidores de que ellos también serán transformados de alguna manera, quizás se lleguen a parecer al líder, en algunos aspectos, los seguidores son el producto de la transformación. Los líderes transformacionales son a menudo carismáticos, pero no son narcisistas en ser carismáticos líderes, ellos excitan a creer en uno mismo, más que creer en otros. Una de las trampas del liderazgo transformacional es la pasión y la confidencia que pueden ser errores de la verdad y de la realidad. Mientras es verdad que grandes cosas pueden ser alcanzadas a través de un liderazgo entusiasta, es también verdad que mucha gente apasionada pone la carga en el acantilado y caen en un abismo sin fondo. Paradójicamente, la energía que obtiene la gente puede Liderazgo también causarles a ellos la rendición. El líder transformacional a menudo tiene grandes cantidades de entusiasmo, lo cual Transformacional inexorablemente puede desgastar a sus seguidores. El líder transformacional también tiende a ser visto en una gran fotografía, pero sin detalles, donde a menudo el demonio puede estar agazapado. Si la gente no tiene el suficiente cuidado, entonces ellos van a ir al fracaso. Finalmente, un líder transformacional busca por definición la transformación, cuando la organización no necesita transformarse, la gente está feliz como está, en tal caso el líder está frustrado. Pero en tiempos de guerra, estos líderes encuentran la correcta situación para dar lo que poseen dentro de su interior y pueden ser personalmente responsables de salvar a compañías enteras de la quiebra y el desastre. Fuente: Elaborado por Méndez Benavides con datos extraídos de Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31.Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row, cit. pos., 1 David Straker, op. cit., Transformational Leadership [en línea] Changing Minds [Consulta: 20 de agosto de 2005]

El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un líder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no necesariamente buenos líderes.42 Hay dos llaves carismáticas efectivas que el líder transformacional utiliza y son evocar fuertes emociones y causar identificación de los seguidores con el líder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto también puede ocurrir a través de silenciosos métodos tales como el entrenamiento y la tutoría. Bass notó que un auténtico líder transformacional está sustentado en fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:

42

Véase Bass / Steidlmeier (1998) [en línea] cit. pos., David Straker, Bass´ Transformational Leadership Theory [en línea] Changing Minds http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/transformationalleadership/ bass´transformationalleadershiptheory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005] Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership, en: http://cls.binghamton.edu/BassSteid.html

.


41

Influencia idealizada. Motivación inspiracional. Simulación intelectual. Consideración individualizada. …y tres aspectos morales a tomar en cuenta son: El carácter moral del líder. Los valores éticos encajados, articulados y programados en la visión del líder, los cuales los seguidores los abrazarán o los rechazarán. La ética en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto líderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir. Se

verifica

esto

con

las

señales

que

suministran

los

pseudos-líderes

transformacionales, donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro del grupo y fuera del grupo –juego de nosotros y ellos- que son utilizados para atar seguidores al líder.

En contraste Burns observó que los líderes transformacionales están atados a los más altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye habilidades de líder transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.

8. LIDERAZGO NIVEL 5 Recientemente Jim Collins (2001)43 lideró un equipo que escogió once empresas de altos desempeños en un grupo de 1.435 compañías norteamericanas, y en esta muestra el objetivo era definir las claves de su éxito, una de ellas fue llamada por Collins "Liderazgo de quinto nivel": Líderes que combinan humildad y resolución, timidez y valentía. La

pregunta

de

Collins

fue

¿Por

qué

algunas

empresas

desarrollan

sus

organizaciones al punto de ser consideradas como grandes empresas en la bolsa de valores? Collins seleccionó a 11 compañías de entre más de 1400 que habían sido

43

Las fuentes originales del tema del Liderazgo nivel cinco son las obras de Jim Collins, véase Collins, Jim, "Good-to-Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't", Random House, London, 2001 y Collins, Jim, "Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve" Harvard Business Review, Jan. 2001

.


42

listadas en la revista “Fortune 500” desde 1965 a 1995. Cada una de las empresas seleccionadas tenía mediocres resultados durante quince años y luego de ese tiempo, fueron a un punto de transición donde inició su despegue a “grande empresa”, cada una de las empresas fue comparada con otras de su mismo tamaño. Aplicando cientos de entrevistas, Collins identificó los factores clave disponibles en una compañía para movilizarse de la mediocridad a la grandeza institucional. La comparación permitió conocer los factores que las compañías no tenían para transformarse en grandes compañías. Quizás el más importante componente de la transición de buenas a grandes fue lo que él denominó “liderazgo nivel cinco”. El nivel 1 distingue a un individuo altamente capacitado que produce mediante la contribución de talento, conocimiento, habilidades y hábitos de buen trabajo. El nivel 2 distingue a los miembros del equipo que contribuyen con sus capacidades individuales al logro de los objetivos colectivos del grupo y trabajan efectivamente con otros miembros de equipos selectos. El nivel 3 se caracteriza por un Director Competente que organiza a la gente y los recursos hacia la consecución efectiva y eficiente de objetivos predeterminados. El nivel 4 identifica al Ejecutivo Líder que cataliza el compromiso y el vigor de perseguir apasionadamente una clara visión, estimulando altos estándares en los resultados. El nivel 5 es el Ejecutivo que construye perdurablemente la grandeza a través de una paradójica mezcla de humildad y profesionalismo “professional will”. Cada una de las empresas que pasaron de buenas a grandes tenía líderes nivel cinco en sus fases críticas de transición. Las compañías que no lo lograron no tuvieron líderes nivel cinco. Las características raras de un líder nivel cinco son descritas como seres tímidos

y

feroces,

esquivados

e

intrépidos,

modestos

y

recios,

firmes

e

inquebrantables en alcanzar altos estándares. Como F. Scott Fitzgerald dijo, "... hold two opposed ideas in mind at the same time, and still retain the ability to function." Collins (2001)

.


43

Tal es el caso de Jack Welch, toda una celebridad como líder, con una correlación negativa perfecta en su liderazgo, tomado una compañía buena y logrando pasarla a compañía grande. Otro liderazgo, el de Darwin Smith, “Chief Executive Officer” CEO de Kimberly Clark desde 1971 hasta la década de los Noventa, un tipo esquivado,

engorroso,

de

atención

retraída,

demostró

voluntad

de

hierro,

determinado a redefinir el corazón de la firma de negocios, a pesar del escepticismo de la bolsa de valores, gremio denominado con el nombre de una calle neoyorquina “Wall Street”. La humildad personal caracteriza a los líderes nivel cinco, pues demuestran ser autos delebles, quietos, discretos y siempre esquivos como lo fueron Abraham Lincoln, el general Patton y Julio César. Estos líderes cuentan con la inspiración inculcada de estándares y lo curioso, no sugestionan carisma para motivar. Ellos construyen una cultura de disciplina, no significa que sean tiranos disciplinarios, una de sus capacidades es que hacen posible la libertad y la responsabilidad. Son autodisciplinados y contratan aquellos que poseen voluntad para cumplir extensamente con sus responsabilidades. Ellos consistentemente se adhieren a lo que Collins denominó el concepto “Hedgehog” (erizo), la intersección de tres círculos: Brutalmente y realísticamente determinado a que la compañía pueda ser la mejor en el mundo y a perseguirlo a las luces de las siguientes dos aseveraciones. Decidiendo la forma más efectiva de generar un flujo de caja sostenible con ganancias, el cual pasa a ser el más importante y sencillo indicador. Pasando una compañía de buena a grande con empleados haciendo solo las cosas que son profundamente apasionables. La pasión no es impuesta ni estimulada, es descubierta. Canales de Ambición de la compañía: Los canales del ego del líder nivel cinco necesitan alejarse de ellos mismos y dirigirse a la construcción de la organización de la gran compañía. Entonces, a menudo sacrificarán sus propias ganancias por las ganancias de la compañía. Con frecuencia el súper héroe CEO mejor elimina un potencial sucesor de él mismo como gerente del equipo o escoge a un sucesor débil.

.


44

El líder nivel cinco asume la responsabilidad de los pobres resultados y otorga el crédito a los demás. Cuando las cosas no salen bien, el líder nivel cinco toma la responsabilidad de los fallonazos y nunca culpa a los demás o a los factores externos o a la mala suerte. Tal es el caso del CEO Joe Cullman que revisó la decisión de su compañía de comprar a Seven Up y venderla luego ocho años más tarde con pérdidas, él admitió que fue su error y pudo haber sido evitado si él hubiera escuchado mejor a la gente que desafió su idea en aquel tiempo. Cuando las cosas salen bien, el líder nivel cinco atribuye el éxito a factores externos, a su equipo o bien a la buena suerte. Voluntad y capacidad Profesional Inquebrantable resolución de producir resultados a largo plazo: El cambio de de la compañía de buena a grande establece una ruta para mejorar los resultados a largo plazo y pasa por desapercibido los años anteriores. Estas compañías de pronto aparecen encaminadas a transformarse en grandes compañías. La habilidad para mejorar requiere que la verdad se a manifestada. "… But leadership is equally about creating a climate where the truth is heard and the brutal facts confronted. There's a huge difference between the opportunity to 'have your say' and the opportunity to be heard. The good-to-great

leaders

understood

the

distinction,

creating a culture wherein people had a tremendous opportunity to be heard and, ultimately, for the truth to be heard." Collins (2001) Establecer estándares ara la creación y durabilidad de grandes compañías: Todos los buenos a grandes líderes construyeron estándares y terca y tozudamente guardaron estos estándares durante los años de su posesión. El líder de la transición en Abbot Laboratories fue George Cain, CEO y miembro de la familia fundadora de la empresa. Para manejar con desmantelado nepotismo, él sistemáticamente reconstruyó la junta y el equipo ejecutivo y si un miembro de la familia no era el mejor ejecutivo de la industria en su área de responsabilidad, él lo reemplazaba. Estos líderes nivel cinco suministran lo que ellos prometen, no hay vuelta, no hay excusa, nada de declaraciones

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45

incompletas, sólo realísticas posibilidades. La expectativa puede ser cambiante pero, estos líderes las encuentran. HUMILDAD PERSONAL Y VOLUNTAD PROFESIONAL DEL LÍDER NIVEL 5 Humildad Personal Testamento Profesional Intrepidez No se dan aires de autoimportancia. Discretos, circunspectos.

Modestia apasionante.

Reservados por naturaleza. De modo apacible.

Como anónimos.

Graciosos.

&

Resolución feroz. Determinación Estoica Ambición por la institución Voluntarioso Intensidad interna por hacer las cosas de la mejor manera. No toman las rutas fáciles.

Auto borrables.

Canaliza el ego construyendo la compañía

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides para la investigación.

9. ESQUEMA ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN PARA FORMAR LÍDERES NIVEL 5

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1) Diagnóstico de determinación de la calidad de habilidades gerenciales y de liderazgo de los miembros del grupo meta.

Objetivos: 1) Formar humildad e intrepidez. 2) Formar Circunspección y resolución. 3) Formar Modestia y determinación estoica. 4) Formar gracia y voluntariado. 5) Formar anonimidad con intensidad en hacer las cosas. 6) Formar voluntad de tomar rutas difíciles.

46

Diseño y planeación de las actividades de formación de habilidades, entre estas actividades propongo: 1. Supervivencia de equipo en escenarios agrestes tipo montaña, desierto, jungla, mar y playa, con grupos interdisciplinarios y sin apoyo tecnológico sofisticado. 2. Imposición y desarrollo de retos como escalar montañas, navegar ríos “rafting” y rescatar grupos humanos perdidos, con uso restringido de la tecnología, pero bajo monitoreo. 3. Asesoría gratuita a empresas perdedoras ó que están iniciando. 4. Fundar un hospital sin dotarle a los participantes recursos o refugio de desamparados y atenderlos, cocinando, limpiando, atendiendo y animando, aseando el piso. 5. Correr olas (surfing). 6. Conducir tractores y grúas levanta cargas. 7. Lavarle los pies a los demás. 8. Visitar cárceles y animar a los presos.

Perfil de Salida del los Talleres de Formación Nivel 5: Persona denodada y humilde a la vez. Persona encauza el ego en la erección de la organización. Persona discreta y resoluta a la vez.

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides para la investigación.

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NIVEL 5:

NIVEL 4:

NIVEL 3:

EJECUTIVO NIVEL 5: Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional.

47

JERARQUÍA DE NIVEL 5

LÍDER EFICIENTE: Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.

GERENTE COMPETENTE: Organiza al personal y los recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados.

NIVEL 2:

MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE: Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.

NIVEL 1:

INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD: Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo. FUENTE: JIM COLLINS (2002)

.

Teoría del Liderazgo

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