5 Quaderns de Foment de l’ Ocupació
La prospecció d’empreses a la xarxa Xaloc Intermediació
La prospecció d’empreses a la xarxa Xaloc Intermediació
La prospecció d’empreses a la xarxa Xaloc Intermediació
5 Quaderns de Foment de l’ Ocupació
La prospecció d’empreses a la xarxa Xaloc Intermediació
© Diputació de Barcelona Maig 2004 Producció: Institut d’Edicions de la Diputació de Barcelona Disseny i composició: Arte·facto Impressió: Empreses Manén, SA ISBN: 84-7794-993-X Dipòsit legal: B-24063-2004
Índex
9 Presentació 11 Pròleg 13 Introducció 15 1. La prospecció d’empreses fins ara
26
2. La prospecció d’empreses a la xarxa Xaloc Intermediació 2.1. Definició i objectius 2.2. Continguts i organització de la prospecció d’empreses 2.3. Perfil dels professionals que han de desenvolupar les accions de prospecció d’empreses 2.4. Instruments per a la prospecció d’empreses
31 32 39 43 46 47 49
3. Annexos 3.1. Model de carta de presentació 3.2. Fitxa d’empresa 3.3. L’entrevista amb l’empresa 3.4. La trucada telefònica 3.5. El seguiment de la prospecció 3.6. Relació entre el prospector i l’insertor 3.7. Regles d’or del prospector
17 18 24
Presentació
Considerant les orientacions europees en matèria d’ocupació, la Diputació de Barcelona treballa per contribuir, conjuntament amb els ajuntaments i els agents socials i econòmics, a la creació de riquesa i ocupació mitjançant el desenvolupament econòmic i social de l’àmbit local. Conscient del seu paper al servei del món local, la Diputació de Barcelona, a través de l’Àrea de Promoció Econòmica i Ocupació, va encetar una línia de treball per impulsar les polítiques locals de promoció d’ocupació i donar suport a les actuacions dels municipis en la lluita contra l’atur. Aquesta actuació, emmarcada en l’àmbit de la intermediació laboral, és entesa com el conjunt d’actuacions adreçades a apropar l’oferta i la demanda de treball. El Servei de Foment de l’Ocupació ha promogut i impulsat la creació de la xarxa Xaloc Intermediació com un instrument imprescindible per a la implementació de les polítiques actives d’ocupació, fet que ha contribuït d’una manera determinant a l’aparició i al desenvolupament de serveis locals d’ocupació en molts municipis de la província. Des de la creació de la xarxa Xaloc, el treball generat pels diferents ajuntaments que hi participen ha definit un model d’intervenció comú als diferents serveis locals d’ocupació integrants de la xarxa i, al mateix temps, flexible per adaptar-se a les característiques pròpies de cada municipi. Amb aquesta nova publicació volem contribuir a la millora de la cultura del desenvolupament econòmic local a través de l’apropament dels serveis locals d’ocupació al teixit empresarial, per continuar avançant en la lluita contra l’atur i en la millora de la situació social i laboral dels nostres ciutadans i ciutadanes. Celestino Corbacho President de la Diputació de Barcelona
9
Pròleg
L’Àrea de Promoció Econòmica i Ocupació, amb les seves línies d’actuació, es proposa contribuir, conjuntament amb els ajuntaments i els agents socials i econòmics, a la creació de riquesa i ocupació mitjançant el desenvolupament econòmic i social de l’àmbit local. Les actuacions impulsades s’emmarquen en la promoció del treball en xarxa i en el foment de la concertació i la col·laboració entre els agents públics i els agents econòmics i socials. Així mateix, pretenen afavorir el treball en xarxa entre municipis, en el marc dels pactes territorials per a la promoció econòmica i l’ocupació, entesos com a instrument que facilita la planificació, la concertació i la integració de totes les mesures i accions pròpies de l’Àrea. Ja fa uns anys que l’Àrea de Promoció Econòmica i Ocupació va encetar una línia de treball centrada en la intermediació laboral, entesa com el conjunt d’actuacions adreçades a apropar els dos vessants del mercat de treball: les persones demandants d’ocupació i les empreses que n’ofereixen. La xarxa Xaloc Intermediació dóna un nou impuls al model d’actuació que s’havia anat configurant al llarg dels anys, ja que els sistemes de treball, processos i actuacions han fet evolucionar les estratègies d’intervenció en l’àmbit de l’ocupació des del món local. Les actuacions d’apropament al teixit productiu del territori s’han de basar en la cooperació i la col·laboració entre les dues parts i han de permetre millorar el coneixement mutu, detectar les seves necessitats i, en conseqüència, l’adequació de les accions d’orientació i de formació i una millor definició de l’oferta de serveis dels ens locals per atendre aquestes necessitats. Per tal de donar suport als tècnics i a les tècniques que desenvolupen la seva tasca als ajuntaments i les entitats locals, presentem aquest document, que vol ser un referent per als models d’intervenció en l’actuació amb les empreses, en el marc de la intermediació laboral, que permeti una acció més identificable, més eficient i flexible per adaptar-se a les característiques dels diferents serveis locals d’ocupació que integren la xarxa Xaloc Intermediació. Teodoro Romero Hernández President delegat de l’Àrea de Promoció Econòmica i Ocupació
11
Introducció
En l’àmbit de l’anàlisi econòmica del mercat de treball, el concepte de demanda i oferta pot interpretar-se des de dues òptiques. D’una banda, les persones ofereixen força de treball (mà d’obra) i demanen ocupació (llocs de treball). D’altra banda, les empreses demanen força de treball (mà d’obra) i ofereixen ocupació (llocs de treball). Per tant, les persones i les empreses són oferents i demandants alhora, segons el punt de vista que s’adopti: - Força de treball i/o mà d’obra - Ocupació i/o llocs de treball
PERSONES
EMPRESES
Demanda d’ocupació
Demanda de mà d’obra
Oferta de mà d’obra
Oferta d’ocupació
En l’àmbit laboral –i específicament en el de l’orientació, l’ocupació i la inserció– es considera «oferta d’ocupació» els llocs de treball que les empreses necessiten cobrir i «demanda d’ocupació» les persones que sol·liciten una feina, bé perquè no la tenen bé perquè volen canviar-la. Al llarg del document que es presenta s’utilitzaran els conceptes d’oferta i demanda d’ocupació d’acord amb l’accepció comunament utilitzada i acceptada en l’àmbit laboral i, per tant, quan s’esmenti l’oferta es farà referència als llocs de treball i quan es mencioni la demanda es farà referència a les persones desocupades o en situació de millora d’ocupació. El model que a continuació es presenta se centra en les accions de prospecció d’empreses que es fan des de l’àmbit de la intermediació laboral, tot i que cal entendre aquesta tasca no com una actuació aïllada sinó, al contrari, com una tasca que requereix sumar esforços a favor d’una actuació conjunta, des del moment que s’emmarca en l’estratègia del desenvolupament local i la promoció econòmica. Els reptes que cal afrontar en matèria de prospecció d’empreses al si de la xarxa Xaloc Intermediació se centren en la definició d’un model d’actuació que permeti una acció més identificable –en aquest sentit–, més homogènia i, al mateix temps, suficientment flexible per adaptar-se a les diferents característiques, possibilitats i recursos dels serveis locals d’ocupació que integren la xarxa Xaloc Intermediació.
13
Aquest manual, que vol ser una eina útil i pràctica per al treball dels tècnics, estructura la informació en dos capítols i una sèrie de documents annexos. El primer capítol se centra en la descripció de les principals característiques de les actuacions que s’han realitzat fins ara en la prospecció d’empreses a la xarxa Xaloc Intermediació; en el segon capítol es proposa un model d’actuació per a la prospecció, s’acota l’àmbit de desenvolupament i es defineixen els objectius, les tasques i les eines necessàries per a la seva implementació. Finalment, el document es tanca amb un annex que conté diversos models de cartes de presentació, una pauta per a l’entrevista amb l’empresa i un seguit de materials elaborats per una tècnica de prospecció de la xarxa Xaloc Intermediació, fruit de la seva experiència en les accions de prospecció al Consorci de Formació i Iniciatives (CFI) del Bages Sud. Aquest quadern ha estat elaborat per l’equip tècnic del Servei de Foment de l’Ocupació, amb la col·laboració de Marta Bagué i Webermann, del CFI del Bages Sud; dels tècnics dels municipis integrats a la xarxa Xaloc Intermediació i de D’ALEPH SCCL.
14
1. La prospecció d’empreses fins ara
A la xarxa Xaloc Intermediació, els serveis locals d’ocupació (SLO) han anat desenvolupant un conjunt d’actuacions que han tingut com a punt en comú el contacte amb el teixit productiu del territori, si bé aquest contacte no sempre ha perseguit els mateixos objectius. En alguns casos, l’objectiu de les actuacions dutes a terme sota el paraigua de la prospecció d’empreses ha estat donar a conèixer els SLO a les empreses del territori, en d’altres casos la prospecció s’ha entès com un instrument per crear o actualitzar el cens d’empreses d’un municipi, d’altres vegades ha estat l’instrument que ha permès trobar pràctiques per als alumnes de formació ocupacional, i, per acabar, en d’altres ocasions la prospecció d’empreses ha servit per captar llocs de treball susceptibles de ser coberts per persones inscrites com a demandants d’ocupació. Tot i la diversitat d’objectius, en alguns SLO s’ha fixat una finalitat concreta per a la prospecció d’empreses i totes les accions dutes a terme han anat encaminades a assolir-la. Així, per exemple, s’ha establert com a objectiu que els usuaris de programes formatius puguin fer pràctiques i, consegüentment, les actuacions dutes a terme s’han centrat en la recerca d’empreses on aquests usuaris poguessin fer realitat aquestes pràctiques. Tanmateix, en la major part dels SLO les actuacions desenvolupades dins l’àmbit de la prospecció han perseguit l’assoliment simultani de diversos objectius. Habitualment aquests objectius s’han concretat en els següents: - Presentar el SLO a les empreses del territori. - Obtenir informació dels perfils professionals, dels requeriments de formació o de les necessitats de personal. - Disposar de dades sobre el teixit productiu com, per exemple, del volum d’empreses instal·lades en una zona, dels sectors d’activitat més dinàmics o de les professions amb més oportunitats d’ocupació. - Captar empreses per establir convenis de col·laboració per fer pràctiques per a programes d’ocupació. - Oferir assessorament principalment en contractació, ajudes i subvencions i, en menor mesura, sobre accions de formació continuada. D’aquesta manera, s’ha treballat en un doble vessant: l’informatiu i el d’oferiment de serveis a les empreses. Habitualment l’accent s’ha posat més en la part informativa que en la de l’oferta de serveis, atès que el primer contacte amb l’empresa s’ha plantejat com una aproximació entre aquesta i el SLO per tal d’iniciar un coneixement mutu. La intensitat amb què s’ha treballat en algun dels dos vessants indicats ha estat determinada per variables com: - les necessitats dels SLO i dels programes que s’hi desenvolupaven,
15
-
16
els recursos disponibles: tècnics i humans, l’experiència dels equips, l’antiguitat en el territori del mateix servei, i les característiques del teixit empresarial de la zona.
2. La prospecció d’empreses a la xarxa Xaloc Intermediació
En termes generals, la prospecció constitueix un instrument de diagnòstic del mercat de treball destinat a definir l’estructura productiva d’un territori determinat. En aquest sentit, l’Àrea de Promoció Econòmica i Ocupació ha desenvolupat la Xarxa d’Observatoris Locals del Mercat de Treball (OMT) amb l’objectiu de recollir i analitzar informació i dades sobre el teixit econòmic. L’explotació i l’anàlisi que aquests observatoris duen a terme es podria considerar de tipus «macro», atès que la seva missió consisteix, fonamentalment, a observar i descriure les tendències i evolucions de les principals variables que incorpora l’anàlisi del mercat de treball (atur, ocupació, activitat, inactivitat, etc.) en el territori de la província de Barcelona. Paral·lelament, la xarxa Xaloc Intermediació realitza una prospecció que s’emmarca en el procés d’intermediació laboral i que se centra en la detecció de necessitats en matèria d’ocupació. Es podria definir com una anàlisi del mercat de treball de tipus «micro», que focalitza el seu interès en un territori determinat, sigui un terme municipal o un mercat de treball local.
2.1. Definició i objectius La definició de prospecció d’empreses que es proposa parteix del que s’ha exposat en l’apartat anterior, considerant les característiques i les necessitats específiques de la xarxa Xaloc Intermediació i dels diferents SLO que la conformen. Tenint en compte això, la prospecció d’empreses desenvolupada en l’àmbit de la intermediació laboral es pot definir com:
El procés d’aproximació que fan els serveis locals d’ocupació cap al teixit empresarial, en el marc del procés d’intermediació entre l’oferta i la demanda de treball, un procés basat en la cooperació i consistent en la detecció de necessitats en matèria d’ocupació.
L’objectiu general de la prospecció d’empreses en l’àmbit de la intermediació laboral és establir un canal de col·laboració amb el teixit empresarial del territori. Aquest objectiu general es desenvoluparà a partir dels següents objectius específics: - fer difusió del SLO i dels serveis que aquest pot oferir a les empreses, - conèixer les característiques del teixit empresarial, - facilitar el procés d’intermediació laboral i - detectar les necessitats del mercat de treball local.
17
2.2. Continguts i organització de la prospecció d’empreses L’acostament a les empreses des dels SLO s’ha de dur a terme a partir del desenvolupament i la implementació d’una estratègia d’aproximació al teixit empresarial ben definida. Cal tenir en compte que les empreses sovint perceben l’Administració com un ens allunyat i, en general, poc coneixedor de la seva realitat quotidiana. És per això que els SLO, a l’hora de posarse en contacte amb les empreses i de visitar-les, s’han de mostrar coneixedors del context econòmic local i de les necessitats de les empreses. En aquesta lògica, els SLO han d’aproximar-se a les empreses presentant els serveis que els ofereixen i evidenciant els avantatges d’utilitzar-los. A continuació es presenten les tasques que els SLO han d’efectuar per establir vincles amb el teixit empresarial amb garanties d’èxit en termes de captació de vacants i de col·locació de demandants d’ocupació. Com a pas previ a la descripció d’aquestes tasques, es presenta un esquema sintètic que permet visualitzar el procés d’implementació que han de dur a terme els tècnics. Tasques Tasques
Desenvolupament
T. 1. Obtenció d’informació sobre
- Recerca i anàlisi a partir de les diferents fonts oficials:
l’estructura socioeconòmica
· Observatoris del mercat de treball local. · Programa Hermes de l’Àrea de Promoció Econòmica i Ocupació de la Diputació de Barcelona. - Estadístiques, anuaris i informes de contingut socioeconòmic.
T. 2. Obtenció d’informació sobre
Utilització de diversos recursos: anuaris empresarials, acords amb gremis i
les empreses
associacions empresarials, revistes i diaris locals, gremials, d’associacions empresarials, etc.; guies telefòniques, de serveis, etc.; ús de recursos interns i observació directa.
T. 3. Identificació de les empreses
Criteris de selecció de les empreses:
amb què cal contactar
- Segons els serveis locals d’ocupació: necessitats del servei local d’ocupació amb relació als perfils dels demandants, accions i programes específics desenvolupats pel servei local d’ocupació. - Segons les empreses: capacitat de contractació i dimensió, perfils de contractació, condicions laborals, disponibilitat i accessibilitat de l’empresa.
T. 4. Preparació i desenvolupament
- Tramesa de cartes de presentació.
de les visites a empreses
- Concertació de la visita. - Preparació de la visita: elaboració del guió de l’entrevista de prospecció, preparació del catàleg de serveis del SLO i dels arguments de «venda»,
18
desenvolupament de la visita.
Tasques T. 5. Compliment dels compromi-
Desenvolupament Resposta en els termes i en els terminis establerts amb l’empresa.
sos amb l’empresa T. 6. Seguiment i fidelització de les
Seguiment de les accions realitzades i manteniment de contactes poste-
empreses
riors.
Tasca 1. Obtenció d’informació sobre el teixit econòmic Consisteix en l’obtenció d’informació sobre el teixit econòmic del municipi o del mercat de treball local. Són diversos els instruments que podem utilitzar, i les dades obtingudes ens permetran definir l’estratègia que cal portar a terme. En destaquem els observatoris del mercat de treball local i el programa Hermes, ambdós instruments desenvolupats des de l’Àrea de Promoció Econòmica i Ocupació de la Diputació de Barcelona. Observatoris del mercat de treball local Els observatoris del mercat de treball local fan anàlisis de tipus «macro», és a dir, centrades en l’observació de les tendències i les evolucions del mercat de treball. Permeten disposar d’un coneixement més sistemàtic i global del mercat de treball local a partir del coneixement de les dades de l’oferta i la demanda. Programa Hermes El programa Hermes de la Diputació de Barcelona aporta informació i assistència tècnica per poder prendre decisions estratègiques i operatives en el camp de la promoció econòmica i l’ocupació. La informació s’organitza en cinc grans blocs: marc territorial de la informació, aspectes demogràfics, activitat econòmica, mercat de treball i polítiques actives, i qualitat de vida (www.diba.es/Hermes). La informació obtinguda a partir d’aquestes fonts ha de permetre a cada SLO tenir un coneixement bàsic sobre el context econòmic local, de manera que l’aproximació a les empreses es realitzi partint d’aquest coneixement. Tasca 2. Obtenció d’informació sobre les empreses Consisteix en la recollida d’informació sobre les empreses i en la identificació de contactes dins l’àmbit d’actuació del SLO. Per iniciar aquest procés, els tècnics s’han de procurar diferents recursos, que sovint no estan estandarditzats –atès que aquests poden variar d’un municipi a un altre– i que s’han de complementar entre ells. A priori es poden identificar els següents recursos: Establiment d’acords de col·laboració amb gremis i associacions empresarials Les entitats pertanyents al món empresarial, com els gremis o les associacions empresarials, estan cada vegada més implicades en les accions de promoció econòmica, en bona mesura gràcies a la dinàmica de pactes territorials. Aprofitant aquesta conjuntura, pot ser molt útil per als SLO plantejar l’establiment d’acords de col·laboració amb aquestes associacions perquè actuïn com a prescriptores respecte de les empreses que hi estan associades. A través d’aquestes entitats, els SLO han de poder obtenir contactes i informacions
19
precises sobre les empreses membres (nombre de treballadors, perfils professionals, necessitats de formació…). Gràcies a aquest coneixement, el procés d’aproximació a les empreses té lloc de manera més fluida i eficaç. Revistes i diaris locals, gremials, d’associacions empresarials, etc. Sovint en les revistes i diaris locals apareix informació sobre les empreses del municipi, de la comarca, etcètera. Aquesta informació ens aporta coneixements sobre l’entorn econòmic i el teixit productiu local i ens permet identificar possibles contactes. Les associacions empresarials i els gremis editen revistes i butlletins informatius dels quals es pot obtenir informació sectorial i dades sobre les empreses afiliades. Més enllà de l’obtenció de dades concretes, aquestes revistes poden ser molt útils per conèixer la dinàmica local. És important que els tècnics coneguin quines són aquelles empreses que constitueixen un referent en el context econòmic local, els empresaris amb capacitat d’influir en l’entorn, etc. Aquestes revistes també poden servir per estar al corrent d’esdeveniments socioeconòmics que tenen lloc al municipi o la comarca, com per exemple fires, exposicions, etcètera. Els actes d’aquesta mena també resulten útils perquè els tècnics es puguin donar a conèixer entre els empresaris i els possibles prescriptors. Anuaris empresarials Nombroses empreses, així com les cambres de comerç, comercialitzen bases de dades de les quals es poden extreure llistats d’empreses per sectors d’activitat, àrees geogràfiques, volum de facturació, etcètera. Aquests llistats constitueixen un recurs força sistematitzat i fiable per obtenir informació sobre les empreses (sector d’activitat, nombre de treballadors, etcètera) i dades de contacte. Aquesta informació és molt útil per a la prospecció, ja que permet visitar les empreses tot disposant prèviament d’informació relativament àmplia sobre elles. Cal tenir en compte, però, que aquests llistats poden no adequar-se a l’àmbit territorial d’intervenció del SLO. Guies telefòniques, de serveis, etcètera Un recurs fàcilment accessible per a l’obtenció de dades de contacte poden ser les guies telefòniques del tipus «pàgines grogues», i les guies de serveis. Aquestes últimes sovint són editades pels mateixos ajuntaments i recullen informació local no només sobre els serveis públics, sinó també sobre les empreses que es troben dins del terme municipal. Ús de recursos interns Des dels SLO s’han d’activar mecanismes de col·laboració amb altres serveis municipals per obtenir el màxim d’informació i de contactes amb les empreses. Per exemple, si es disposa d’un servei de creació i assessorament a empreses, el SLO ha de col·laborar-hi, de manera que les empreses que s’hi adrecin per realitzar consultes siguin adreçades al SLO per poder mantenir una conversa telefònica o personal amb l’objectiu de realitzar una visita a l’empresa, si es considera convenient.
20
Observació directa En el cas de municipis petits, una opció per detectar les empreses fiable i raonablement
eficaç pot ser l’observació directa als polígons industrials. El professional pot dirigir-se a l’empresa, presentar-se com a tècnic del servei local d’ocupació i sol·licitar les dades de contacte del gerent o del responsable de recursos humans ( nom i cognoms, adreça exacta i telèfon). Tasca 3. Identificació de les empreses amb qui contactar En primer lloc, cal elaborar una relació d'empreses amb qui contactar per ordre de prioritat. Per elaborar aquesta relació s'analitzarà la informació obtinguda sobre les empreses i els demandants inscrits en els serveis locals d'ocupació. A partir d’un conjunt de criteris de selecció els tècnics hauran de classificar les empreses i les seves ocupacions per ordre de prioritat. Alguns criteris de selecció són els següents: Segons els serveis locals d’ocupació - Necessitats del SLO en relació amb els perfils dels demandants. És del tot imprescindible conèixer els perfils dels demandants d’ocupació dels serveis locals d’ocupació, i serà aquest coneixement previ el que ens permetrà seleccionar les ocupacions que seran objecte de la prospecció. - Accions i programes específics desenvolupats pel SLO. Quan des del serveis locals d’ocupació es realitzen accions específiques, la selecció dels llocs de treball i de les empreses per fer la prospecció ha de tenir en compte els perfils de sortida dels participants en aquestes accions. Segons les empreses - La capacitat de contractació i la dimensió de l’empresa s’han de combinar amb altres criteris. - Els perfils professionals ocupats a les empreses. Quan aquests coincideixin amb els perfils dels demandants del servei local d’ocupació, haurem de prioritzar aquestes empreses, sempre que es compleixin altres criteris establerts per cada servei. - Les condicions laborals (modalitats de contractació, horaris...). En aquest sentit, cada entitat establirà els seus criteris. A priori , i sempre complint la legalitat vigent, convé no descartar les possibilitats d’inserció de demandants a qui puguin interessar determinades condicions laborals no atractives per a la majoria d’usuaris. - La disponibilitat i l’accessibilitat de l’empresa. Convé tenir present l’accessibilitat a les empreses perquè molts demandants d’ocupació poden tenir dificultats per desplaçar-se si no existeix transport públic o una bona comunicació amb mitjà propi. Tasca 4. Preparació i desenvolupament de les visites a les empreses A continuació es detallen els diferents passos que cal seguir per fer una visita a l’empresa. Primer pas: tramesa de cartes de presentació Quan el SLO ha de concertar una primera visita amb l’empresa, es procedeix a l’enviament d’una carta, en la qual es presenten els serveis que ofereix el SLO i s’indica el nom de la persona i el termini dins el qual el tècnic es posarà en contacte amb l’empresa per a la concertació d’una visita.
21
És important que aquesta carta estigui redactada de manera que desperti l’interès, per tal que l’empresa estigui a l’expectativa en el moment de la visita. Segon pas: concertació de la visita Una vegada identificades les empreses amb les quals interessa contactar, el tècnic ha de concertar-hi les visites. El tècnic s’ha d’entrevistar preferentment amb personal directiu (preferiblement de l’àrea de recursos humans) i/o de gerència, atès que aquests càrrecs són els que acostumen a disposar de més informació sobre les necessitats de personal de les empreses i, a més, tenen poder de decisió. Aquest darrer aspecte té una rellevància especial de cara a la identificació de vacants i a la definició dels perfils professionals necessaris per cobrir-les. El tècnic contactarà telefònicament amb el responsable de l’empresa (aproximadament entre una i dues setmanes després de l’enviament de la carta) per fixar la data de la visita. Un element que convé tenir molt en compte és que el tècnic haurà de deixar que sigui l’empresa qui fixi la data i l’hora de la visita, així com la persona que serà entrevistada. En aquesta trucada, el tècnic, basant-se en un guió elaborat prèviament, pot aprofitar l’ocasió per indicar a l’empresa l’objectiu de la visita i la durada màxima que tindrà, que en cap cas ha de superar una hora. A més, el tècnic proporcionarà a l’empresa un número de telèfon o li indicarà com pot posar-se en contacte amb el servei. Tercer pas: preparació de la visita És important preparar acuradament cada visita, tenint en compte que no és aconsellable que les visites s’entenguin com una entrevista que el SLO fa a l’empresa sinó com una reunió per sondejar les possibilitats de col·laboració de cara a la satisfacció de les necessitats en matèria d’ocupació. Per això és important que el tècnic, abans de cada visita, en determini els objectius i desenvolupi una sèrie d’arguments per convèncer l’empresa de l’interès de col·laborar amb el SLO. Els objectius de la visita depenen de diferents variables que el tècnic haurà de gestionar i ordenar segons un criteri de prioritats. Així, al plantejar-se la visita, el tècnic ha de tenir en compte, a més de la informació obtinguda sobre l’empresa (dimensió, sector d’activitat, nombre de treballadors…), les característiques del perfil dels demandants d’ocupació disponibles en el SLO i la situació del cicle econòmic. La disponibilitat de perfils constitueix un element clau per poder garantir a les empreses la prestació dels serveis que s’estan oferint. El tècnic ha de disposar d’un guió d’entrevista que reculli de manera orientativa els temes que li interessa tractar amb l’empresa, així com els arguments als quals pot recórrer en el transcurs de la visita. Aquest guió li ha de permetre desenvolupar una conversa dirigida, i ha de poder adaptar el guió a les característiques i les necessitats de l’empresari que estigui entrevistant. De manera global, els aspectes que el tècnic ha de portar preparats són els següents:
22
- La presentació del «catàleg de serveis» que el SLO posa a disposició de l’empresa. Els serveis que es poden oferir a les empreses varien d’un SLO a l’altre i, en general, són recursos propis de l’entitat. També poden ser recursos externs si s’han establert col·laboracions amb altres entitats o organismes que disposin de recursos complementaris als de la mateixa entitat. Aquests serveis poden ser: · gestió d’ofertes de treball, · gestió de pràctiques a l’empresa,
· informació (modalitats de contractació, formació...), · formació i jornades, · altres accions de promoció econòmica. - Els arguments necessaris per convèncer l’empresa sobre l’interès de col·laborar amb el SLO. Cal que l’empresa percebi els avantatges de col·laborar amb el SLO. Per això, és important que el tècnic que la visita prepari una bateria d’arguments des d’una òptica empresarial, mostrant els beneficis que l’empresari pot obtenir utilitzant els serveis oferts pel SLO. Quart pas: desenvolupament de la visita Naturalment la visita s’iniciarà amb la presentació i el lliurament de la corresponent targeta de visita. Durant el desenvolupament de la visita cal que el tècnic mostri interès per les necessitats de l’empresa, tot fent gala dels seus coneixements sobre ella. No es tracta que el tècnic faci una presentació del catàleg de serveis a disposició de l’empresa, sinó que mantingui una conversa amb la persona de contacte i detecti quin o quins dels serveis que ofereix el SLO li poden interessar. Convé no esperar que l’empresa demani els serveis sinó que, en funció de les necessitats que el tècnic detecti, sigui ell qui faci una proposta de serveis. El tècnic ha de tenir capacitat de reacció i sentit de l’oportunitat a l’hora de fer propostes a l’empresa i utilitzar els arguments i els exemples que consideri oportuns per fonamentar les seves explicacions, fent palesa la seva professionalitat i, de retruc, la del SLO. En acabar la visita, el tècnic, amb l’objectiu d’actuar amb la màxima eficàcia i celeritat, ha de fer una proposta sobre quin serà el proper pas per avançar en els compromisos assolits. Si la persona amb qui es manté l’entrevista proposa fer una visita a les instal·lacions de l’empresa, és molt aconsellable que el tècnic accepti l’oferiment, ja que és un gest altament valorat i aporta molta informació de l’empresa. En el cas que l’empresa no tingui necessitats immediates, convé dir-li que es pot posar en contacte amb el SLO sempre que ho necessiti. Si durant la visita el tècnic ho considera oportú, pot proposar a l’empresa la possibilitat de participar en activitats d’orientació, formació i inserció. Aquestes activitats es poden concretar, fonamentalment, en xerrades de les empreses o bé visites i convenis de pràctiques. Aquesta cooperació entre empreses i SLO ha de percebre’s com una col·laboració habitual. El fet que l’empresa conegui els diferents col·lectius d’usuaris que formen part de la borsa de treball permetrà que trenqui els estereotips creats amb relació a determinats tipus de perfils, especialment pel que fa a les persones amb dificultats especials d’inserció laboral. Tasca 5. Compliment dels compromisos amb l’empresa Després de la visita, i si s’ha arribat a algun compromís de col·laboració, cal que el tècnic hi doni resposta en els terminis acordats i seguint els termes establerts. Si per alguna raó es produeixen retards o sorgeix algun tipus d’imprevist que impedeixi complir els acords adoptats, el tècnic ho comunicarà ràpidament a l’empresa. En el mateix sentit, cal vetllar perquè l’empresa compleixi els seus compromisos, com per exemple comunicar el resultat final d’un procés de selecció per al qual el SLO ha facilitat candidats. També és important que l’empresa percebi flexibilitat en el tracte pel que fa a la disponibilitat del tècnic, horaris, etc. Tots aquests aspectes hauran de permetre generar una relació de confiança entre el tèc-
23
nic i l’empresa en termes professionals, de manera que s’estableixi una comunicació fluida en ambdues direccions. D’una banda, l’empresa ha de sentir-se còmoda per sol·licitar serveis al SLO i, d’altra banda, el tècnic ha de poder gaudir del marge de maniobra suficient per fer propostes a l’empresa sabent que aquestes es poden dur a terme adequadament. Tasca 6. Seguiment i fidelització de l’empresa Tant si s’estableix una col·laboració amb l’empresa com si es decideix esperar un temps serà important fer un seguiment de l’empresa. El tècnic ha de plantejar-se el seguiment de les empreses com si es tractés d’una cartera de clients que s’han de fidelitzar i mantenir. En aquest sentit, l’establiment de relacions de confiança entre el SLO i les empreses ha de permetre consolidar aquesta cartera de clients. Seguint aquesta lògica, els «clients actius» seran aquelles empreses amb què s’hagi establert una col·laboració. Per exemple, en el cas que s’hagin col·locat persones del SLO, cal fer-ne un seguiment i comprovar el grau de satisfacció de l’empresa a través de trucades i visites de manteniment suficientment espaiades en el temps. Els «clients potencials» són aquelles empreses amb les quals inicialment no s’ha vist l’oportunitat de col·laborar, però amb les quals no s’ha descartat la possibilitat de fer-ho en un altre moment. En aquests casos serà convenient mantenir el contacte, si bé amb menys intensitat que en el cas dels «clients actius». Així, es durà a terme un seguiment telefònic suficientment intensiu, que permeti mantenir actualitzada la informació de l’empresa de manera que se li pugui proposar serveis quan els necessiti. Hi haurà empreses que no es convertiran ni en clients actius ni potencials per causa de la política d’empresa en matèria de recursos humans, per les seves característiques organitzatives i/o productives… Aleshores és important que aquest fet s’indiqui clarament en la documentació sobre l’empresa, de manera que qualsevol tècnic pugui tenir aquesta informació. Cal informar l’empresa de qualsevol canvi pel que fa al tècnic de contacte, les dades de localització (adreça, telèfon, etc.), l’oferta de nous serveis del SLO, etc. També és recomanable fer arribar a l’empresa les revistes o publicacions editades per l’ajuntament en les quals apareguin notícies sobre el servei local d’ocupació.
2.3. Perfil dels professionals que han de desenvolupar les accions de prospecció d’empreses
24
Partint de les tasques que impliquen les accions de prospecció d’empreses es defineixen els coneixements, les habilitats i les capacitats que el tècnic ha de reunir i s’identifiquen les funcions que ha de complir. Es tracta d’una persona amb coneixement dels perfils dels usuaris del SLO i que, per tant, disposa d’informació significativa sobre les necessitats, les característiques, les dificultats i les problemàtiques dels col·lectius que generalment configuren la demanda d’ocupació. Aquest tècnic té la capacitat d’obtenir informació acurada sobre el mercat de treball i, particularment, sobre el teixit empresarial de l’àmbit d’actuació del SLO, i domina, a més, els objectius, metodologies i instruments de la prospecció. El tècnic té una visió global del procés d’intermediació laboral i enriqueix les tasques de prospecció al prendre en consideració les necessitats específiques dels usuaris a l’hora d’a-
proximar-se al teixit empresarial del territori i aporta valor afegit a l’hora de planificar els programes que es duran a terme amb els demandants d’ocupació. La polivalència dels tècnics ha de permetre treballar de manera global i integrada amb usuaris i empreses, per assegurar, així, una aproximació eficaç i adequada a les necessitats d’ambdues parts. Els coneixements Els coneixements que han de tenir els professionals de la prospecció són els següents: - L’organització dels recursos humans a l’empresa, els procediments més habituals de selecció de personal, els sistemes de formació a l’empresa, els mecanismes de les empreses per donar a conèixer la seva activitat i l’organització de l’activitat per sectors. - L’aproximació a les empreses (instruments i tècniques de recollida de dades, visites a empreses, organització de cursos de formació, etc.). - Les tasques d’atenció i assistència als usuaris (entrevistes, qüestionaris, catàlegs de recursos, sistemes per diagnosticar l’ocupabilitat i l’adequació a uns recursos o altres…). - La gestió de l’oferta de treball. Aquests coneixements, acadèmicament parlant, són especialment presents en persones que han cursat estudis de psicologia, pedagogia, psicopedagogia i determinades branques de les ciències socials (economia, sociologia, empresarials...). En qualsevol cas, els coneixements necessaris per desenvolupar les funcions pròpies d’un professional de la prospecció estan molt vinculats al nivell d’experiència prèvia en l’àmbit de l’ocupació i en la realització d’accions formatives específiques. Les habilitats El tècnic ha de tenir i desenvolupar de manera genèrica habilitats per: - Detectar les necessitats de les empreses en termes de recursos humans. - Identificar amb rapidesa el grau de resposta que el SLO pot donar a les vacants de les empreses. - Desenvolupar una gestió eficient de les ofertes de treball amb l’objectiu d’optimitzar la intersecció entre les vacants de llocs de treball i els treballadors potencials, tenint l’habilitat de treballar amb tres variables clau: · la descripció del lloc de treball, · el perfil indicat per l’empresa (allò òptim serà definir-lo conjuntament amb aquesta sempre que es pugui), · les característiques dels usuaris inscrits en el SLO. - Canalitzar adequadament les necessitats de les empreses que es puguin plantejar: formació a mida, possibilitat d’acollir persones en pràctiques, predisposició per participar en xerrades o visites, etc. - Argumentar els avantatges que té per a les empreses el fet de beneficiar-se de la col·laboració amb el SLO. De manera més concreta, el tècnic ha de tenir habilitats per: - Escoltar, identificar i recollir les dades laborals significatives tant dels demandants d’ocupació com dels llocs de treball identificats en les empreses. - Negociar, consensuar, prioritzar i establir relacions cordials, eficients i de confiança. Aquests professionals han de ser empàtics i tenir l’habilitat d’adoptar la perspectiva de l’empresa i la del demandant d’ocupació.
25
Les capacitats Les capacitats més importants que ha de reunir la figura del tècnic responsable de la prospecció d’empreses són les següents: - Saber persuadir les empreses de l’interès de col·laborar amb el SLO desenvolupant els arguments i les actituds necessàries per mostrar a les empreses els beneficis de col·laborar i per inspirar-los confiança. - Tenir capacitat per a la gestió tant d’ofertes com de demandes de treball, mitjançant una captació proactiva de vacants i una selecció ajustada d’usuaris. De manera més concreta, el tècnic ha de tenir les següents capacitats: - iniciativa, planificació i organització, - comunicació i relació, - persuasió, proactivitat i resolució, - coordinació, cooperació i positivisme.
2.4. Instruments per a la prospecció d’empreses En aquest apartat es presenten els instruments per dur a terme la prospecció d’empreses: - Una relació de les dades que cal gestionar sobre les empreses. - Un guió per a la preparació de les visites. - Un model de carta de presentació a les empreses. - Díptics i pòsters informatius. - Anuncis i articles en mitjans de comunicació locals.
26
Relació de les dades que cal gestionar sobre les empreses L’objectiu d’aquesta relació és sistematitzar la recollida i l’explotació de les dades sobre les empreses, de manera que els tècnics disposin de totes aquelles dades essencials per dur a terme la prospecció. Cal tenir en compte que el volum d’informació que han de gestionar els tècnics ha de ser limitat però exhaustiu i, lògicament, s’ha d’adequar a les seves necessitats. Proposem un model de fitxa que segueixi els següents criteris: - Ha de servir de guia per recollir la informació necessària per dur a terme la prospecció de manera eficaç. - La part més extensa és aquella que fa referència als recursos humans de l’empresa, atès que és aquesta la informació més rellevant des de la perspectiva de les tasques d’intermediació laboral. - És clau la informació que es pugui processar quant al nombre de treballadors en plantilla, els perfils professionals i les categories professionals de l’empresa i la distribució de treballadors segons les seves àrees funcionals. També és aconsellable conèixer el nombre de treballadors en les diferents ocupacions de l’empresa i la tendència a ampliar, mantenir o reduir el nombre de treballadors en aquestes ocupacions. - Conèixer la fluctuació de l’activitat vinculada a l’ocupació, en relació amb determinats períodes de l’any, permetrà que el SLO pugui saber quin serà, a priori , el millor moment per posar-se en contacte amb l’empresa per proposar-li determinats perfils professionals. - Recull els àmbits de col·laboració identificats al llarg del temps, informació que és molt útil fins i tot per a altres professionals de l’entitat.
De manera orientativa, els ítems que proposem són els següents:
Dades d’identificació de l’empresa
- Nom. - Adreça. - Població. - Codi postal. - Telèfon, fax i adreça electrònica. - Pàgina web. - Activitat econòmica.
Dades d’identificació de la persona
- Cognoms i nom.
de contacte
- Divisió / Àrea / Departament. - Càrrec. - Telèfon, mòbil, fax i adreça electrònica.
Característiques generals de l’empresa
- Producció: tipus de serveis o productes.
Recursos humans
- Nombre de treballadors en plantilla. - Perfils professionals i categories. - Modalitats de contractació. - Distribució de treballadors segons àrees funcionals. - Tendència a ampliar/mantenir/reduir la plantilla. - Fluctuació de l’activitat vinculada a l’ocupació.
Identificació d’àmbits de col·labora-
- Disponibilitat de vacants en el moment de celebrar l’entrevista.
ció i necessitats de les empreses
- Previsió de vacants. - Descripció dels perfils professionals sol·licitats. - Necessitat de formació. - Possibilitat d’acollir alumnes en pràctiques. - Predisposició a participar en xerrades, visites i altres activitats organitzades des del SLO.
Relació amb les empreses de l’entorn
- Pertinença a associacions, gremis. - Relacions amb les empreses de l’entorn.
Guió per a la preparació de les visites Cada visita ha de ser preparada de manera individual, en funció de les característiques de l’empresa que pretenem visitar i dels objectius que vulguem assolir. El guió permet tenir a l’abast els següents elements: - Informació sobre l’empresa. Recopilació de tota la informació disponible sobre l’empresa objecte de la visita. És important disposar d’aquesta informació en el transcurs de la visita per contrastar-la, si és possible, i/o utilitzar-la per mostrar a l’empresa el coneixement que se’n té.
27
- Concreció dels aspectes que interessa tractar amb l’empresa. Llistat dels elements que s’han de tractar amb l’empresa, indicant: objectius de la visita, recollida de dades bàsiques de l’empresa, exposició de les possibilitats de col·laboració. - Arguments per informar l’empresa sobre els avantatges de col·laborar amb el SLO. En el cas que en el moment de la preparació de la visita el tècnic no disposi de prou informació per poder preparar propostes concretes, és aconsellable que tingui disponible un repertori d’arguments per poder reaccionar davant de múltiples situacions. Carta de presentació a les empreses La carta de presentació dels SLO a les empreses representa un instrument clau en la prospecció, ja que és el primer element de contacte entre el SLO i l’empresa. El format i el contingut de la carta han de generar confiança i despertar l’interès de l’empresa. És recomanable que la carta sigui personalitzada, redactada de manera senzilla i concisa i en un llenguatge empresarial i no administratiu. Així mateix, en la carta ha de quedar clar l’objectiu que persegueix i el nom de la persona que es posarà en contacte amb l’empresa per concertar una visita. És important que es respecti el termini fixat en la carta per a l’establiment del contacte telefònic i que el tècnic que faci la trucada sigui el mateix que firma la carta. Edició i distribució de díptics i pòsters informatius És molt útil l’elaboració i edició de díptics i pòsters informatius sobre els serveis oferts a les empreses. El contingut d’aquests díptics ha de ser gràfic i concís i ha de proporcionar als empresaris una idea precisa dels serveis oferts des del SLO i les dades de contacte. Els díptics i pòsters s’han de distribuir fonamentalment entre agents clau vinculats al món empresarial com per exemple gremis, associacions empresarials, cambres de comerç, etc. És aconsellable adjuntar un díptic a la carta de presentació a les empreses perquè aquestes disposin d’informació més àmplia. Els díptics i pòsters han d’incorporar la imatge corporativa i, si escau, el seu propi eslògan. Publicació d’anuncis i articles en mitjans de comunicació locals Un bon instrument de difusió és la publicació, amb certa regularitat, d’anuncis i articles sobre els serveis oferts pel SLO destinats a les empreses. L’aparició d’aquests anuncis o articles pot ser indicada aprofitant l’ocasió del llançament de nous serveis o amb motiu de la presentació dels resultats obtinguts al llarg de l’any per part del SLO.
28
3. Annexos
3.1. Model de carta de presentació
Senyor/a, Arran de la demanda feta a l’Ajuntament per persones que busquen feina i empreses que busquen treballadors i del desig d’oferir un servei de qualitat, recentment hem posat en funcionament el Servei Local d’Ocupació, un servei públic del municipi que li ofereix un tracte personalitzat i adaptat a les seves necessitats. El Servei Local d’Ocupació dóna informació i assessorament sobre qüestions laborals i d’ajuts i subvencions per a empreses. També disposa d’una borsa de treballadors del municipi que busquen feina. Per tal d’ampliar-li aquesta informació i de presentar-li els nostres serveis, que pensem que poden ser d’utilitat per a la seva empresa, properament ens posarem en contacte amb vostè. Quedem a la seva disposició i el/la saludem ben cordialment,
31
3.2. Fitxa d’empresa
DADES DE L’EMPRESA
DATA NOM ADREÇA POBLACIÓ CODI POSTAL
CODI INE
TELÈFON
FAX
ADREÇA ELECTRÒNICA PÀGINA WEB ACTIVITAT
CNAE
FORMA JURÍDICA
NOMBRE DE SOCIS
PERSONA CONTACTE INICIAL
CÀRREC
ADREÇA ELECTRÒNICA PERSONA CONTACTE HABITUAL ADREÇA ELECTRÒNICA
32
CÀRREC
CARACTERÍSTIQUES GENERALS
ANY DE CONSTITUCIÓ DE L’EMPRESA EMPRESA FAMILIAR sí
no
TIPUS D’ESTABLIMENT centre únic
centre principal
centre dependent
situació de les delegacions localitat del centre matriu TIPUS DE MERCAT local
comarcal
% exportació
estatal
exterior
país
PERTINENÇA A ALGUNA ASSOCIACIÓ EMPRESARIAL PARTICIPACIÓ EN FIRES I/O CONGRESSOS
33
RECURSOS HUMANS. ACTUALS
NOMBRE DE TREBALLADORS
homes (%)
dones (%)
CONTRACTES
fixos (%)
temporals (%)
temps parcial (%)
treballadors ETT (%)
TIPUS DE CONTRACTES
PERSONAL DE L’EMPRESA OCUPACIONS
ÀREA FUNCIONAL administració producció comercial logística i magatzem manteniment altres
VARIACIONS DE LA PLANTILLA EN ELS DARRERS 3 ANYS ha augmentat
34
ha disminuït
s’ha mantingut
MITJANA D’EDAT DE LA PLANTILLA (ANYS) FORMACIÓ CONTÍNUA
sí
Com?
fora de l’empresa
dins de l’empresa
no
quina? altres
NECESSITATS FORMATIVES TENEN PERSONES EN PRÀCTIQUES? ACCEPTARIEN ALGÚ EN PRÀCTIQUES? En quines ocupacions?
35
RECURSOS HUMANS. PREVISIONS
INCREMENT DE PLANTILLA A CURT TERMINI sí
no
quan?
ocupacions i nombre EXISTÈNCIA DE PUNTES DE PRODUCCIÓ sí
no
època
CONTRACTACIÓ DE PERSONAL EVENTUAL sí
no
ocupacions
SISTEMES DE RECLUTAMENT promoció interna
OTG
SOC
ETT
escoles FP
publicitat
servei municipal
contactes personals
empreses de selecció
altres
procés CARACTERÍSTIQUES MÉS VALORADES EN ELS CANDIDATS formació
experiència
actitud, motivació
altres DIFICULTATS PER COBRIR ALGUNS LLOCS DE TREBALL
36
sí
no
quines?
NECESSITATS DE L’EMPRESA I ÀMBITS DE COL·LABORACIÓ
INFORMACIÓ I ASSESSORAMENT QUANT A: formació selecció de personal contractació laboral subvencions altres ÀMBITS DE COL·LABORACIÓ convenis de pràctiques participació en xerrades altres OBSERVACIONS
37
CONTACTES AMB L’EMPRESA
DATA MOTIU ACORDS
38
3.3. L’entrevista a l’empresa L’entrevista amb l’empresa A títol d’introducció, considerem molt important fer una breu explicació de la importància de la comunicació. La comunicació és la base de la interacció humana, i significa fonamentalment «posar en comú», és a dir, compartir tots els elements que intervenen en el pla de la relació. La comunicació es dóna sempre a dos nivells: el verbal i el no verbal. La comunicació no verbal és pràcticament més del 80% de la comunicació: quan nosaltres transmetem un missatge, aquest no consisteix en realitat només en unes paraules, sinó molt més: amb el missatge impliquem també la nostra personalitat, i no podem separar el missatge verbal del context, és a dir, de tot el que nosaltres estem transmetent en forma de gests, to de veu, postura, etcètera, i que forma part de la comunicació no verbal. Amb tot això volem dir que tan important com el missatge que verbalitzem és el que no verbalitzem i que també compromet la imatge que volem donar. Com a instrument comunicatiu disposem de la paraula; per tant el nostre vocabulari haurà de ser: - ric, - original (personalitzat), - suggestiu (que transmeti sentiments), - senzill (que sigui entenedor), - adaptat (que les paraules o la conversa s’adaptin a l’interlocutor), - clar (a base de paraules senzilles) i - precís (que empri paraules que donin força a les idees que volem transmetre). Resumint, les nostres paraules han de millorar la nostra capacitat per influir en altres persones –en aquest cas l’empresa o persona que la representi– o persuadir-les. Durant l’entrevista És molt important no oblidar durant tota l’entrevista allò que hem de preguntar. És bàsic no tenir al davant la fitxa d’empresa: tindrem èxit si sabem portar la conversa, i no necessàriament si escrivim davant de l’interlocutor. Hem d’animar el «client» que participi en la conversa, ja que és l’única manera de poder esbrinar-ne les necessitats, els criteris i les possibilitats i d’aquesta manera orientar el nostre servei. Cal saber preguntar de manera que no fem sentir l’interlocutor que està sent interrogat. Podem fer preguntes obertes i directes: – Utilitzen treball temporal? O bé preguntes més indirectes: – Vostès deuen utilitzar treball temporal, oi? Amb les preguntes suggestives demanem a l’interlocutor si està d’acord amb alguna afirmació. Comporten una resposta obligada i desperten menys agressivitat: – A vostès què els sembla el treball temporal? Finalment, la contrapregunta consisteix a esmentar algun fet per obtenir la resposta o la informació que necessitem: – Sabem que la majoria d’empreses de la comarca utilitzen treball temporal...
39
Recollida d’informació Tal com s’ha comentat a l’inici, es recomana no tenir al davant la fitxa d’empresa, però tota la informació, tota, és suficientment valuosa per a nosaltres per tenir-la en compte. És evident que durant tot el temps que dura l’entrevista se’ns transmet molta informació que és impossible poder recollir, si no és que anem amb una gravadora. El que sí que és possible, això no obstant, és sintetitzar i resumir el que ens transmeten. Durant l’entrevista hi haurà elements que no seran destacables per cap concepte, però d’altres ens aportaran informació nova o divergent respecte de la que teníem. Això ens permet registrar, després de l’entrevista, aquesta informació en el suport que ens sigui més còmode: fitxa d’empresa, llistat, bloc de notes o fins i tot gravadora. És recomanable que el prospector confeccioni una fitxa individualitzada per a cada empresa visitada, que reflecteixi els punts més rellevants de la conversa: - Referència. - Nom de l’empresa, activitat econòmica, nombre de treballadors. - Data de les visites realitzades. - Comandes (sol·licitud d’informació, ofertes de treball...). - Seguiments. - Utilització d’altres serveis de l’entitat. - Possibilitats de col·laboració. - Comentaris personals de l’entrevista. Altres aspectes que convé tenir en compte Hi ha variables com la puntualitat que sovint s’obliden i són molt importants. No hi ha disculpa possible per no ser puntuals. Per això és recomanable disposar d’un telèfon mòbil, ja que sovint ens hem de moure per zones que desconeixem o bé per polígons industrials molt mal indicats. És preferible fer una trucada telefònica explicant que arribarem tard o demanant les indicacions pertinents per arribar al lloc de destí. Normalment les empreses responen molt millor si les avisem del retard, i fins i tot és recomanable preguntar si prefereixen deixar l’entrevista per a un altre dia, atès que entenem que els fem anar malament i que la culpa ha estat nostra. L’experiència ens ha demostrat que val la pena avisar de qualsevol canvi sobre l’entrevista prevista. Encara que haguem d’arribar un quart d’hora tard i ens sembli que no té importància, cal avisar. Per això mateix és molt recomanable anar amb compte a l’hora de concertar les entrevistes a les empreses: hem de ser molt hàbils amb els horaris o no posar més d’una entrevista diària. Ens pot passar que, en el moment de concertar l’entrevista per telèfon, l’empresa ens digui un dia i una hora ja ocupada en la nostra agenda: el millor en aquest cas és comunicar el perquè no ens va bé aquell dia (prospector: «Jo no hi tinc cap inconvenient, però el mateix dia a les nou del matí haig de ser a Manresa i se’m fa difícil saber l’estona que tardaré. Com que és probable que hagi de fer-lo esperar, què li sembla si quedem per a un altre dia i així evitem presses i pèrdues de temps per a tots dos?»)
40
Lliurament de documentació (tríptic o dossier publicitari de l’entitat) La nostra metodologia consisteix a no lliurar la documentació fins al final de l’entrevista, atès
que volem evitar que l’interlocutor es distregui o simplement que sigui l’empresari qui iniciï la conversa amb algú de la nostra entitat desconegut per nosaltres. És a dir, la documentació de l’entitat en la qual treballem de ben segur que inclou molts aspectes, no només de l’àrea on nosaltres treballem (la prospecció). És per això que no ens interessa que ens puguin preguntar directament alguna cosa que no dominem. Així, doncs, quan ens sembli que l’entrevista es pot donar per acabada, podem treure el dossier i deixar-lo damunt de la taula com a testimoni gràfic del que ja hem explicat. El tabac Es recomana no fumar. Encara que nosaltres siguem fumadors, es recomana no treure el paquet de cigarrets ni fumar. En cas que l’interlocutor fumi i ens ofereixi tabac, cal no acceptar-lo (no cal especificar si som fumadors o no, n’hi ha prou amb un «no, gràcies»). La primera premissa és òbvia, atès que no sabem si a la persona que tenim al davant li molesta o no el fum; per tant, val més evitar comentaris. Quant a la segona, és una qüestió d’imatge. Cal afegir que ens podem trobar amb perfils determinats de persones o casos en què arribem a establir una relació de confiança en què la mateixa distensió de la situació permet fumar tranquil·lament amb l’interlocutor. En aquests casos cal emprar el sentit comú de cadascú. Esquema de l’entrevista 1. Salutació i presentació. 2. Informació. Definició de l’objectiu de l’entrevista. 3. Cos o discussió. El cos de l’entrevista dependrà de l’interlocutor. Hem de començar amb algun tema que ens permeti guiar l’entrevista. En aquest moment farem totes les preguntes que necessitem o que puguem, per tal d’omplir les fitxes corresponents. 4. Si escau, concreció de l’oferta de treball. 5. Tancament de l’entrevista. Desenvolupament de l’entrevista Cal començar bé. La imatge que es facin de nosaltres és la que tindran de l’entitat que representem. En el nostre cas, en la primera entrevista es pretén donar a conèixer la nostra entitat. Per aconseguir-ho hem utilitzat el referent de la borsa de treball. L’experiència ens ha demostrat que la borsa de treball s’ha convertit realment en el referent per a moltes empreses, com també ho és, evidentment, la figura del prospector, atès que aquest és el nom de referència que tenen. L’objectiu final, però, és que utilitzin els nostres serveis. L’estratègia per enfocar aquesta primera entrevista depèn del perfil de l’empresa. El fet de guanyar-se l’atenció de l’interlocutor varia en funció del tipus de persona que tinguem al davant. Si l’empresari mostra interès en la nostra visita, la conversa pot derivar cap a qualsevol tema i, com passa sovint, força allunyat de l’objectiu inicial. En cap moment hem d’oblidar l’objectiu de la nostra visita, però és molt important que copsem, de manera ràpida, l’interès o les necessitats de la persona que tenim davant.
41
Pot ser que l’empresari no estigui satisfet amb l’ajuntament del municipi o que hagi tingut una mala experiència amb d’altres entitats, o bé simplement no es creu que encara hi hagi serveis que no suposin un cost econòmic per a l’empresa. Guanyar-nos la confiança d’aquest empresari serà més laboriós que la d’aquell que, arran de la conversa telefònica, ja ha entès qui som i que està força interessat en la borsa de treball, ja que té manca de personal i li interessa conèixer més serveis de cara a cobrir suplències o simplement per ampliar plantilla. Malgrat que el prospector ha de conèixer, i coneix, molt bé les necessitats de l’àrea d’inserció, mai no ha de donar la imatge que vol donar sortida (col·locar) als seus usuaris. L’empresari ha de saber que el nostre servei de borsa de treball és un servei de qualitat. L’empresari ha de tenir la sensació que com a servei públic no tenim la necessitat de cobrir cap expedient i que, si no disposem del perfil que sol·licita, no li farem perdre el temps. Això marcarà la diferència amb altres serveis o empreses de col·locació. El tancament de l’entrevista Cal que tinguem clar que tota entrevista necessita un final, que cal acabar la conversa d’alguna manera. En el cas que sol·licitin personal, el final serà la concreció de l’oferta i el perfil cercat. Com que això no sempre és possible, considerem una entrevista tancada quan hem fet arribar al nostre interlocutor tota la informació sobre la nostra entitat i deixem la porta oberta per a la utilització de qualsevol servei.
42
3.4. La trucada telefònica Esquema de la trucada telefònica Model d’esquema de la trucada telefònica que podem tenir a la vista 1. Salutació i presentació. És important donar el nom de la persona que telefona. Tal com s’indica més endavant, cal que hi reconeguin la mateixa persona que signa la carta que els hem enviat. 2. Aproximació. Recordem que l’empresa vol sentir alguna cosa nova, està tipa de rebre trucades comercials venent productes en els quals no està interessada. Vol sentir alguna cosa sobre els seus problemes i possibles avantatges i beneficis. 3. El temps que hi haurà d’invertir l’empresari és limitat: «Només ens ocuparà uns minuts. Quan li és més fàcil a vostè, al matí o a la tarda?» 4. Davant de possibles objeccions cal tenir preparades algunes respostes. 5. Proposta del dia i l’hora per a la visita. 6. Prendre nota, repetint el dia i l’hora. Comprovar l’adreça, perquè a vegades els llistats que tenim no estan actualitzats. Hem de recordar sempre que som nosaltres els que truquem a l’empresa i no ella la que ens truca. Hem d’aprofitar la carta enviada perquè el nostre interlocutor sàpiga de seguida amb qui està parlant. Som, doncs, nosaltres qui ha de prendre sempre la iniciativa i començar la conversa. Hem considerat que la finalitat d’aquesta primera trucada només és concertar l’entrevista –el que ens interessa és poder veure l’empresa i l’empresari i, per tant, no donarem gaires explicacions per telèfon. L’única cosa que hem de concertar és la cita. Hem observat que és més convenient, sempre que es pugui, per tal que les visites siguin efectives, concertar l’entrevista, si és possible, per a un dia de la mateixa setmana que fem la trucada. La barrera Fins aquí sembla molt fàcil, però sovint poder concertar una entrevista no ho és tant. Prèviament hem de tenir clar si volem insistir o no (depenent de les dimensions de l’empresa, de la importància que tingui dins del nostre territori, de la seva plantilla, etc). Sovint no tenim el nom de la persona amb la qual volem parlar. Per tant, quan tinguem la secretària al telèfon, hem d’aconseguir que ens posi en contacte amb la persona que volem i, si aquesta no s’hi pot posar, que ens en digui el nom per tal de poder tornar a telefonar. Una recomanació: ser perseverant, no dubtar a telefonar diverses vegades per posar-nos en contacte amb la persona de l’empresa. Ens cal una gran dosi de paciència i cortesia. Fases de la conversa telefònica Emissió de trucades telefòniques 1. Preparar la trucada. - A qui em disposo a telefonar? - Per què li telefono? - Quina informació haig de fer servir? 2. Prendre contacte. - Presentació i identificació. 3. Justificar el motiu de la trucada telefònica.
43
4. Motivar (despertar l’interès). 5. Argumentar (demostrar a l’empresari què pot obtenir o bé quins avantatges li oferim). 6. Rebatre les possibles objeccions. 7. Arribar a una conclusió, tancament i comiat (concretar dia i hora per a la visita). Preparació de la trucada telefònica 1. Informació sobre l’empresa: a qui em disposo a telefonar? - Nom. - Càrrec. - Empresa. 2. Ens coneix com a entitat? 3. Per quin motiu telefono? - primera trucada, - trucada de seguiment (si alguna vegada anteriorment ens hem posat en contacte amb l’empresa). 4. Quina informació haig de fer servir? - Tenir clar quin missatge volem transmetre. Què tenim nosaltres que puguem proporcionar a l’empresa i que a aquesta li interessi (borsa de treball, informació empresarial, etcètera). 5. Possibles objeccions. - Hem de tenir un ampli repertori d’aclariments i/o respostes a possibles objeccions: · En el cas que l’empresa ja hagi estat visitada: «Ens agradaria tornar-los a visitar per poder explicar-los com funciona la borsa de treball.» · En el cas que ens adonem que en aquell moment l’interlocutor té molta feina: «No es preocupi, només li robaré un minut, li deixaré la informació i vostè se la mira sense compromís.» · També ens podem trobar que l’interlocutor mostri desconfiança pel fet que som una entitat municipal o relacionada amb l’ajuntament. En aquest cas, cal que li expliquem que treballem per al municipi però que estem deslligats dels temes econòmics o d’impostos, atès que en el fons és aquesta la qüestió que els preocupa. 6. Argumentar. Cal tenir un ampli ventall d’arguments avantatjosos per tal que puguem concertar la visita, ja que aquest és el nostre objectiu. 7. Conclusió, tancament i comiat. Concretar la concertació de la visita.
44
Trucada telefònica La presa de contacte ha de ser breu i ràpida. Cal tenir en compte que aquest primer contacte és bàsic per poder orientar la resta de la conversa i que l’objectiu és donar a l’interlocutor una impressió favorable. La trucada es pot plantejar de tres maneres: - A nivell particular. - Com a presa de contacte inicial amb la centraleta de l’empresa. - Com a presa de contacte amb el personal de secretaria. Convé no donar informació a la persona de recepció/secretaria, tret que ho demani explícitament. En aquest cas, cal resumir en una o dues frases el benefici general. El millor és identificar-se com a entitat pública o ajuntament, ja que això facilitarà molt el primer contacte. Si no coneixem el nom de la persona amb qui volem parlar, ho podem plantejar de la manera següent:
– M’agradaria parlar amb la persona responsable de recursos humans –concretem el càrrec de la persona amb la qual volem parlar: cap de personal, responsable de recursos humans, etc.–. Me’n podria facilitar el nom? – Podria saber quin és el càrrec de la Sra. Mercè Ros? –en aquest cas coneixem el nom de la persona responsable de l’àrea de recursos humans però en desconeixem el càrrec dins de l’empresa. En el cas que la persona de recepció que ens atén desconegui la informació relativa a la persona responsable dels recursos humans es pot preguntar: – Amb qui podria parlar que conegui aquesta informació de l’empresa? Si la persona amb qui hem de parlar no hi és o no s’hi pot posar, cal fixar l’hora adequada per poder posar-nos-hi en contacte: – A quina hora la puc trobar? – Quina és la millor hora per posar-m’hi en contacte? En cas que en aquesta trucada no puguem parlar amb la persona que ens interessa, és molt important tornar a insistir a l’hora que ens hagin dit que la podrem trobar. Cal no oblidar fer aquesta segona trucada, per donar una imatge de seriositat i d’interès. Tancament L’objectiu és concretar una solució i establir el tipus de compromís al qual volem arribar amb el nostre interlocutor. El final de les nostres converses telefòniques coincideix amb l’objectiu prioritari de la conversa: aconseguir l’entrevista amb l’empresa. Comiat El comiat s’utilitza com a mètode de reformulació del tancament. Repetirem l’acord amb l’interlocutor per assegurar que ho hem entès i anotat de manera correcta, i utilitzarem la insistència per confirmar la informació administrativa i l’adreça de l’empresa. Convé recordar sempre: expressar agraïment i acomiadar-se utilitzant un to càlid. Tot i que no haguem aconseguit l’objectiu, el comiat ha de ser amable. Li recordarem que estem al seu servei si ens necessita.
45
3.5. El seguiment de la prospecció
46
Hem distingit tres tipus de seguiment: - El seguiment que es fa desprès d’una primera entrevista. - El seguiment de les empreses amb què, per algun motiu, ja s’havia contactat o que ja havien estat visitades per algú del nostre servei. - El seguiment de les empreses que han posat ofertes de treball. En el primer cas, hem plantejat el seguiment com el pas següent després de la primera visita. S’ha considerat prioritari el seguiment a totes les empreses que han posat ofertes de treball, tant si els llocs s’han cobert com si no. El procediment ha estat tant una trucada de telèfon com una segona visita, depenent del tipus d’empresa i de la relació personal que s’hagi establert amb la persona de contacte. L’objectiu és, en primer lloc, poder establir una relació de confiança i seriositat amb l’empresa i, en segon terme, poder fer un seguiment de l’usuari. En el segon dels tipus de seguiment exposats, la nostra entitat, per diversos motius, ja havia iniciat els contactes amb les empreses. Ens calia aclarir de quin tipus d’empreses es faria el seguiment. El criteri va ser el temps. Es va fer el seguiment de les empreses amb les quals feia més d’un any que no s’hi tenia contacte. En aquest cas, però, es feia visita o no depenent de l’interès de l’empresa. Sempre s’establia un contacte telefònic que es considerava seguiment. Tornàvem a visitar les empreses que ens volien tornar a rebre, actualitzàvem la informació del servei i aprofitàvem l’ocasió per posar èmfasi en la borsa de treball (el nostre objectiu en aquell exercici era augmentar el nombre d’ofertes). Finalment, el tercer tipus de seguiment plantejat és el que es fa a les empreses que han posat ofertes de treball. Amb aquestes hem tingut una cura especial. Si a la borsa hi ha candidats per a l’oferta, se li fan arribar. Al cap de tres o quatre dies, es telefona a l’empresa per conèixer el resultat de la selecció i es recull el màxim d’informació possible, tant del procés de selecció com dels resultats, entrevistes, usuaris, etcètera. Si no disposem de candidats, al cap d’un parell de dies es telefona a l’empresa i se li comenta (donem dos dies de marge per si algun usuari del club de la feina s’interessa per l’oferta de treball). Sempre que sigui possible, intentem donar sortida als nostres usuaris i això significa, moltes vegades, haver de canviar el perfil que inicialment demana l’empresa. En aquest cas sí que parlaríem de «vendre» els nostres usuaris o, si més no, d’anar més enllà i fer adonar a l’empresa que potser no necessita allò que demana (per exemple, si no exporta ni importa productes, probablement no necessita personal administratiu amb idiomes). També considerem seguiment aquests passos, atès que suposen una inversió important de temps i serveixen per anar establint una relació més ferma. Si l’oferta s’ha cobert amb els candidats enviats, es deixa passar aproximadament un mes i es pregunta a l’empresa per saber com va. Depenent del tarannà de la persona de contacte podrem fer més o menys trucades de seguiment. Tots aquests contactes ens facilitaran, posteriorment, l’entrada a l’empresa per a altres temes. Hem considerat seguiment qualsevol contacte mantingut amb l’empresa que es faci des de l’àrea de prospecció, ja sigui en relació amb les ofertes de treball o bé amb l’assessorament empresarial, la captació d’empresaris per assumptes laborals, etc.
3.6. Relació entre el prospector i l’insertor Una experiència al CFI del Bages Sud Avui ja sabem que l’objectiu de la prospecció no és únicament la captació d’ofertes de treball, però quan es va començar aquesta tasca a la nostra entitat la captació d’ofertes n’era l’objectiu principal. Per això incloem aquesta referència a la relació entre el prospector i el tècnic de demanda (insertor). Per a nosaltres ha estat bàsic que els dos tècnics mantinguessin una bona relació, que vol dir disposar de tota la informació de manera bidireccional. L’insertor ha de saber el tipus d’empreses que es van a visitar per conèixer els perfils que probablement ens demanaran, com també la impressió que en treu el prospector, ja que encara que subjectiva, sovint és força vàlida. L’insertor: - ha de saber si hi ha possibilitats que més endavant posin ofertes de treball per poder anar preparant els perfils, - ha de saber si és fàcil o no arribar a l’empresa i com s’hi arriba per poder-ho explicar als candidats, - ha de saber (en cas que el prospector ho hagi detectat) si l’empresa té algun tipus de prejudici a l’hora de contractar determinats col·lectius de treballadors, - ha de saber si ja hi ha hagut contactes previs amb l’empresa o bé es tracta de la primera visita i - ha de saber el nom de la persona de contacte, per adreçar-s’hi, si li convé, per tractar aspectes relacionats amb la cobertura d’ofertes de treball. En definitiva, l’insertor ha de poder accedir al màxim d’informació possible, una informació que només li pot transmetre el prospector. El mateix passa a l’inrevés: el prospector ha de conèixer la borsa de treball, és a dir, els perfils dels demandants d’ocupació. N’ha de tenir un coneixement no només a grans trets (a la majoria de borses el perfil més habitual és el de les dones amb una baixa qualificació formativa i laboral). Cal que la informació sigui completa i exhaustiva. Des del punt de vista metodològic, cal fer un treball conjunt d’anàlisi de la borsa de treball: - identificació i descripció de les característiques dels demandants, - identificació dels àmbits en els quals es poden ocupar els diferents usuaris, - identificació del tipus de feines que donarien sortida als usuaris, - disseny, de manera conjunta, d’alguns itineraris per facilitar la inserció a les empreses del nostre territori. Si a l’entitat hi ha un Club de la Feina, cal que el prospector conegui el perfil dels assistents i estigui al corrent dels nous usuaris que s’hi van incorporant. - Com són? - Què saben fer? - On han treballat? Ens podem preguntar: «I tot això, per què?» Doncs perquè quan ens facin una demanda de personal puguem «col·locar» els nostres usuaris. Envers el prospector: Perquè el prospector pugui fer campanyes específiques adreçades a les empreses i/o col·lectius del nostre entorn, sabent que a priori podrem atendre les seves necessitats, atès que coneixerem els usuaris de la borsa de treball.
47
Envers l’insertor: Perquè l’insertor conegui quin és el potencial real de les persones actives de la borsa de treball i emprengui les accions necessàries per ampliar-la d’acord amb les xifres d’atur dels municipis. Per tal que l’insertor pugui programar i dur a terme les accions formatives necessàries per ajustar-se, al màxim possible, a la demanda dels treballadors. Per acabar, convé afegir que, segons el nostre parer, la cobertura d’ofertes depèn del tècnic d’inserció i les visites a les empreses del tècnic de prospecció, i que aquest procés implica una interacció constant entre ambdós tècnics.
48
3.7. Regles d’or del prospector 1. L’atenció a l’empresa. 2. La competència professional. 3. La voluntat de servei. 4. L’eficiència. 5. Les decisions. 6. L’accessibilitat al servei. 7. La confiança. 8. La fiabilitat. 9. Reclamacions. 1. L’atenció a l’empresa (a la persona que la representa) La persona que representa l’empresa (gerent, cap de personal...) ha de ser atesa amb amabilitat i respecte, i cal dirigir-s’hi en el seu idioma habitual i tractant-la de «vostè», llevat dels casos en què sol·liciti específicament i personalment que se li digui de «tu». Cal mantenir sempre la relació en un to professional i fugir d’actituds servilistes i prepotents. Quan l’empresa sol·liciti ser atesa per una persona determinada (normalment el prospector) que no estigui disponible en aquell moment, se li oferirà la possibilitat de ser atesa per una altra persona, preferiblement el tècnic de demanda. Si l’empresa no accepta aquesta possibilitat, se’n prendrà nota i s’acordarà amb l’empresa el procediment que s’utilitzarà per tornar a posar-nos-hi en contacte tan aviat com sigui possible. No es pot deixar mai d’atendre cap empresa argumentant l’absència de la persona responsable de l’assumpte en qüestió. 2. La competència professional És necessari aplicar tot l’esforç i l’experiència professional per entendre les peticions de l’empresa. Per tant: - Cal utilitzar un llenguatge i una terminologia adequats al perfil de l’interlocutor. - Cal interpretar quines són les necessitats que s’amaguen darrere una oferta de treball, en especial quan es demani un perfil laboral que no es tingui a la borsa de treball de l’entitat. - Si l’entitat en la qual treballa el prospector té altres serveis adreçats a l’empresa, cal assessorar professionalment sobre la millor opció segons aquests serveis. En aquest sentit, no es pot defraudar les empreses que han dipositat la seva confiança en el prospector i, si no es pot cobrir una oferta de treball o bé no es disposa de la informació que demanen, se’ls ha de dir. 3. La voluntat de servei La filosofia del bon servei es materialitza en una voluntat de servei que va més enllà del compliment simple i estricte de les nostres obligacions. No obstant això, cal no caure en l’error d’assumir responsabilitats que no corresponguin al prospector, especialment en aspectes com l’assessorament en temes legals i fiscals o fins i tot convé evitar certs comentaris sobre els treballadors –en aquests casos és preferible adreçar l’empresa al professional adequat.
49
4. L’eficiència És necessari donar la màxima prioritat a l’atenció de les peticions de les empreses clients. En aquest sentit es determinen els paràmetres següents: 1. Regularització d’errors: el mateix dia que es detectin. 2. Resposta a peticions: si arriba la sol·licitud d’una oferta de treball i el prospector no hi és, cal posar-se en contacte amb l’empresa el mateix dia per concretar i perfilar la demanda. 3. Lliurament de currículums dels candidats preseleccionats: màxim una setmana des del moment de la sol·licitud. Si no es disposa de candidats, el prospector es posarà en contacte ràpidament amb l’empresa per tal de fer-li-ho saber. 4. Despatx de demandes concretes que corresponguin a d’altres serveis de l’entitat: cal fer arribar la sol·licitud el mateix dia al tècnic que porti el tema en concret i fer-ne el seguiment, transcorreguts tres o quatre dies. En tot cas, davant de qualsevol demanda que no pugui ser formulada durant els terminis establerts, caldrà informar immediatament l’empresa i mai esperar-ne la reclamació. 5. Les decisions Qualsevol decisió respecte a les sol·licituds de personal i serveis ha de ser comunicada immediatament a l’empresa, en especial si el prospector decideix canviar el perfil demanat, en el qual cas haurà d’incloure necessàriament una explicació clara dels elements objectius en els quals s’ha basat la decisió (per exemple, si l’empresa sol·licita un noi de vint a vint-i-cinc anys per fer tasques de recepció de mercaderies lleugeres i el prospector valora que una dona de trenta-cinc anys usuària del servei podria adequar-se al lloc de treball, contactarà amb l’empresa i li transmetrà aquesta informació de manera que accepti, com a mínim, la realització de l’entrevista). 6. L’accessibilitat al servei L’atenció a l’empresa amb la màxima celeritat i eficàcia ha de ser considerada com a objectiu prioritari. En aquest sentit, podem aplicar els principis següents: 1. No s’admetran demores en les respostes telefòniques. 2. El prospector ha de ser accessible. Sovint l’empresari sol·licita que el vagi a visitar en aquell mateix moment en què es posa en contacte amb el prospector. Si aquest es troba al despatx i té disponibilitat, cal que accepti la visita immediata. 3. Cal que el prospector disposi d’un espai amb els mitjans adients (tècnics i materials) per atendre qualsevol persona o empresa que vulgui parlar amb ell (sovint s’escau sense concertació de visita prèvia). 7. La confiança Es respectaran sempre escrupolosament els pactes amb les empreses. - La majoria de pactes són verbals: la concreció del dia i hora de la visita, la manera com l’empresa vol rebre els currículums (sovint cal molta discreció), la persona amb la qual cal parlar, les referències, etcètera. - Mai no s’acceptaran compromisos si no es té la certesa absoluta que es poden mantenir. Això vol dir que el prospector no es comprometrà a cobrir, en un determinat temps, un lloc de treball si no està segur que pot aconseguir-ho.
50
8. La fiabilitat Els errors no són admissibles. Per tant, cal actuar amb una actitud de millora constant i, davant qualsevol error, analitzar-ne el motiu i aprendre permanentment dels errors comesos.
És necessari fer un seguiment dels errors detectats (deixar d’actualitzar les adreces, sol·licitar en més d’una ocasió la mateixa informació a l’empresa, etcètera), efectuar l’anàlisi de les causes i prendre les mesures correctores corresponents. 9. Reclamacions Davant qualsevol reclamació, cal actuar amb la màxima celeritat i portar a terme les gestions necessàries per poder respondre-hi. Si n’hi ha, la majoria de reclamacions solen ser a causa dels usuaris de la borsa de treball: perquè no es presenten a l’entrevista tal com s’ha acordat amb l’empresari, perquè deixen d’anar a treballar un cop han estat contractats, perquè no s’adapten a la nova situació laboral, etcètera. Davant d’això, el prospector no pot fer res més que buscar un altre candidat, si és possible; en cas contrari, haurà d’acceptar la reclamació i fer el seguiment de l’empresa per poder donar resposta a una futura nova demanda de l’empresa. En la majoria d’ocasions, les empreses entenen aquest comportament inadequat dels treballadors i la relació amb el prospector no se sol deteriorar: se segueix confiant que desenvoluparà de manera adequada la seva feina.
51