GUÍA DE APRENDIZAJE PARA EL CURSISTA
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN: EJERCICIOS, LECTURAS Y CASOS
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE LA ASIGNATURA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN
Elaborado por Dr. Mario González Arencibia, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana Febrero del 2013.
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Índice
A modo de introducción......................................................................................................................... 5 Negociación como una necesidad.....................................................................................................5 Cultura de actuación.......................................................................................................................... 6 Objetivo de la guía............................................................................................................................. 7 Guía de acercamiento a Moodle............................................................................................................ 8 Sumario......................................................................................................................................... 9 1. Navegación............................................................................................................................... 9 2. Herramientas del estudiante Moodle.........................................................................................9 Sugerencias para el estudio................................................................................................................ 12 ¿Qué significa aprender a aprender?..............................................................................................12 Antes de estudiar cada tema considere los siguientes puntos:........................................................12 En el caso específico de la asignatura Técnicas de Negociación y de Gestión de la Contratación usted debe analizar:...................................................................................................13 Rol del cursista.................................................................................................................................... 14 Esquema de Casos y Simulaciones:...................................................................................................14 Lecturas de Profundización:............................................................................................................ 15 1. Preparación:................................................................................................................................ 15 2. Casos Prácticos y Ejercicios:.......................................................................................................15 3. Análisis y discusión posterior:......................................................................................................15 Teoría:.............................................................................................................................................. 16 Ejercicios de comunicación:.............................................................................................................16 Auto-evaluación y evaluación de los participantes:..........................................................................16 Foro:................................................................................................................................................ 17 Conclusiones:.................................................................................................................................. 17 Bibliografía, webgrafía y filmes............................................................................................................17 Reflexiones que deberá consultar el cursista...................................................................................17 ¿Qué deberá tener en cuenta el cursista para mostrar los aspectos aprendidos durante el estudio de la asignatura?..................................................................................................................... 18 Objetivos de la asignatura................................................................................................................... 18 Objetivo general............................................................................................................................... 18 Objetivos específicos....................................................................................................................... 18
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Sistema de valores:............................................................................................................................. 20 Métodos y procedimientos a emplear:.............................................................................................21 Categorías claves que usted debe conocer.........................................................................................21 Acuerdo y negociación.................................................................................................................... 21 ¿Intereses o posiciones? ¿Qué prefiere Usted?..............................................................................21 Negociación basada en posiciones.............................................................................................22 Negociación basada en intereses...............................................................................................22 Distinguiendo gráficamente los interés y las posiciones..............................................................24 Negociación exitosa es:................................................................................................................... 24 Tácticas que se emplean comúnmente a partir de la negociación por posiciones o intereses....24 Pasos de la negociación.................................................................................................................. 25 1. Preparación para la negociación..................................................................................................25 2. Debates....................................................................................................................................... 26 Algunos ejemplos de negociación destructiva incluyen:..............................................................26 En cambio, un debate constructivo puede incluir:.......................................................................26 3. Las propuestas............................................................................................................................ 26 4. Trato............................................................................................................................................ 27 5. Celebración del acuerdo (el contrato)..........................................................................................27 Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación........................................27 ¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones?......................28 Tema 1: Marco conceptual de la negociación......................................................................................29 Tarea de aprendizaje No. 1: Negociación como herramienta para la superación del conflicto. (Clase práctica)................................................................................................................ 29 Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase práctica).............................................34 Tema 2: Las habilidades de comunicación para negociar....................................................................41 Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicación y estilos de influencia en la negociación (Clase práctica)................................................................................................................................ 41 Lectura............................................................................................................................................. 47 Comunicación en la empresa: comunicación vertical y horizontal...................................................47 La comunicación vertical.................................................................................................................. 47 La comunicación horizontal.........................................................................................................50 Lectura: La asertividad como fórmula.........................................................................................52 Tres estilos de respuesta en la comunicación.............................................................................53
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Tema 3: La preparación de la negociación..........................................................................................59 Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el intercambio de valor. (Clase práctica)................................................................................................................................ 59 Tarea de aprendizaje No. 5: La preparación de la negociación (Clase práctica)..............................73 Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociación...................................................................................77 Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociación (Clase práctica)........................................77 Tarea de aprendizaje No. 7: Obstáculos a la negociación (Clase práctica)......................................87 Tarea de aprendizaje No. 8: Negociación integrativa frente a la competitiva (Clase práctica)........................................................................................................................................... 90 Tema 5: El cierre de la negociación.................................................................................................92 Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociación (Clase práctica)..........................................92 Tarea de aprendizaje No. 10: ¿Ultimátum y regateo en esta negociación? (Clase práctica)........................................................................................................................................... 96 Tema 6: Gestión de la Contratación.....................................................................................................98 Tarea de aprendizaje No. 11: Las cláusulas en la gestión del contrato (Clase práctica)..................98 Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase práctica).........................................99 Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase práctica)..............................100 Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase práctica)................................................101 Taller integrador: Trabajo final: creando una negociación..................................................................105 Orientaciones que deberá considerar para la realización del trabajo referativo:............................105 Posibles temas para el desarrollo de su trabajo referativo.................................................................107 Anexo 1: ¿Cómo elaborar un mapa conceptual?...........................................................................108 Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana.............................................111 Anexo 3: Distribución de horas según tema y actividad.................................................................112 Bibliografía consultada para la realización de la guía........................................................................112
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A modo de introducción “Cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones tomadas por otros. Tienen diferencias, y utilizan la negociación para manejarlas". "Si... ¡De Acuerdo! R. Fisher, W. Ury, B. Patton.
Negociación como una necesidad Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. Sin embargo, la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva. Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros, en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a negociar en la medida de lo posible. Todo ello le trasmite a la negociación un carácter complejo. El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento, en el cual el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La
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normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única. Por consiguiente, negociar es una actividad que desarrollamos constantemente y como tal requiere de habilidades que pueden facilitar la consecución de los objetivos que persigamos en cualquier
organización, por lo cual es de vital
importancia que el profesional que participa en el desarrollo de su organización adquiera una comprensión adecuada de las Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación y asuma valores, actitudes y modos de actuación en función de ello, lo que le posibilitará no solo ser un profesional competente, sino también comprometido con los resultados de su organización. Para el logro de este propósito es necesario recurrir a los elementos que hoy se han dado en llamar como los distintivos de la competitividad, el conocimiento. Toda esta situación obliga a dotar a los graduados universitarios, principalmente en los estudios de posgrado, de herramientas que les permitan realizar su trabajo cada vez con
mayor efectividad. Ello fundamenta la necesidad que tiene la
impartición de Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación. Cultura de actuación A partir de lo anterior el curso de Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación va dirigido a toda clase de profesionales que se enfrenten en su trabajo con la necesidad de resolver conflictos, de lograr acuerdos y acercar posturas encontradas y quieran hacerlo de una forma que garantice el éxito.
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El énfasis del curso se centra en el proceso negociador en sí mismo sin concentración en un contexto negociador concreto. De este modo el participante puede luego adaptar lo aprendido a cualquier contexto utilizando solo su sentido común enriquecido en cada una de las actividades que se desarrollan. El cursista deberá ser capaz de realizar análisis críticos que le permitan comparar, identificar, distinguir, clasificar y aplicar de manera creadora los conocimientos sobre Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación. En lo específico desarrollará las siguientes habilidades: Actuar en equipos multidisciplinarios para la solución de problemas de su perfil profesional. Comunicar, de forma oral y escrita en idioma español los resultados de su trabajo profesional mediante informes de carácter científico-técnico. Ejercer la crítica científico-técnica, de forma ética y mesurada, con su correspondiente argumentación de carácter objetivo. Aprender de forma autónoma. Analiza, evalúa y decide el manejo más adecuado al proceso de negociación, interpreta las características del ambiente, los procedimientos y las personas con las cuales negocia como y define la estrategia o táctica más adecuada y realiza el proceso de negociación con confianza y una actitud de cumplimiento de compromisos. Asume el rol empresario emprendedor. Valora y prioriza el impacto del entorno frente a su rol. Define objetivamente las posibilidades del emprendimiento. Evalúa las probabilidades de los diferentes escenarios del mercado Objetivo de la guía
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Con este propósito se pone en manos del cursista la guía de estudios de la asignatura Técnicas de Negociación y Gestión de la Contratación. El objetivo es brindar una herramienta de trabajo útil que le permita reflexionar de manera creadora el proceso de negociación. No se pretende que el cursista incorpore esta materia como una asignatura más que deberá vencer en su currículo de estudios, sino que los conocimientos que aquí se adquieran pasen a formar parte de su quehacer cotidiano, convirtiéndose en un poderoso agente promotor cultural de las Técnicas de Negociación. ¿Qué encontrará en la guía? En la guía encontrará el contenido temático a estudiar con los puntos específicos a debatir, las orientaciones metodológicas a seguir, las preguntas y actividades que deberá cumplimentar en cada etapa de trabajo, con indicaciones para el estudio independiente y la bibliografía a estudiar.
Todas estas sugerencias son
indispensables para el desarrollo de la asignatura, solo podrán variar si en el camino de su desarrollo ocurren formas de creación superiores que permitan desarrollar con éxito los contenidos exigidos en la el programa. La guía que se presenta no pretende ser una receta para el desarrollo de la asignatura, por el contrario la diversidad de criterios de los que parte tienen como finalidad, abrir los juicios de creación del usuario, quien de manera permanente podrá realizar propuestas enriquecedoras al contenido planteado. Esta guía habrá cumplido su objetivo si al llegar al estudiante le permite generar conclusiones, comentarios y actitudes coherentes con las demandas del proyecto socialista cubano. En la concepción filosófica y pedagógica de José Martí, esto significa formar al hombre en una cultura que le permita “flotar en su época”, “prepararlo para la vida”. Guía de acercamiento a Moodle
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Objetivo: Ofrecer algunos comentarios acerca de cómo familiarizarse con la plataforma MOODLE Sumario 1. Navegación 2. Herramientas del estudiante Moodle Metodología Debemos recordar primero que como vamos a ingresar a la plataforma Moodle, todos los estudiantes van a tener un nombre de usuario y una contraseña personal, mediante los cuales podrán registrarse en la plataforma y acceder a los cursos, por otro lado, cada curso puede tener una contraseña de acceso, la cual es exclusiva para ese curso y será suministrada por el profesor. Luego de identificarse en la plataforma, deberá buscar el curso al cual necesitamos acceder, por lo que ponemos su nombre en el campo buscar, para nuestro caso Técnicas de Negociación. Aparecerá una página para entrar al curso y se podrá introducir la contraseña del curso, con lo cual quedamos matriculados automáticamente. Con el objetivo de conocer y recordar quién es cada uno de los participantes en un entorno virtual, realizaremos una actividad de presentación. En la parte superior izquierda de la pantalla, se encuentra la barra de navegación >>Técnicas de Negociación>>Recursos>>Presentación. Dé click sobre la palabra Técnicas de Negociación, para regresar a la página principal del curso. Cuando tengan disponibilidad anexe una foto o logo o imagen con la cual se identifique "Nueva imagen", para ello deberá dar click sobre el botón de examinar, seleccionar donde esta almacenada la foto digital o imagen, y "Abrir" archivo con la imagen. Al finalizar el proceso de actualización de la información. Presione el botón "Actualizar información personal".
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Navegación El curso se puede navegar fácilmente, como si fuera una página Web, con la particularidad de que tiene una estructura definida y diferente a la de las páginas convencionales. Tendremos unos módulos que son los espacios donde están sus respectivas guías de aprendizaje y el contenido concerniente a estas. Podrá encontrar en la plataforma, los bloques del curso, estos serán administración, actividades y personas. Desde estos bloques el estudiante podrá navegar más fácilmente por el curso, ya que aquí podrá consultar lasa calificaciones, ver todos los recursos y actividades organizados, ver próximos eventos o tareas y además ver todos los participantes del curso, tanto profesores como estudiantes. Herramienta del estudiante Moodle El aula está divida en 3 columnas, de las cuales; las dos ubicadas a los bordes o extremos, contienen datos meramente informativos como: actividades a realizarse, los últimos participantes, fechas importantes, calificaciones, compañeros de estudio, el tutor, el perfil personal, significado de íconos, etc., etc.; aquella ubicada en el centro es la que contiene el curso en sí, el material que estudiaremos, las actividades que compartiremos y el lugar donde aparecerán paulatinamente las 5 unidades de estudio. Cada tema de estudio se presenta dentro de un cuadro con un título, una imagen y los recursos y/o actividades a desarrollarse en forma de listado.
Cuando
deseemos ingresar a leer, consultar o investigar algún recurso; o participar en alguna actividad, como foro, chat, diario, tarea, cuestionario, etc. debemos hacer clic sobre la línea que lo describa para que el sistema habilite el contenido y se lo pueda visualizar. Cada línea muestra antes de la descripción, un icono, y en la columna izquierda encontraremos su significado.
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La plataforma registra el ingreso de sus participantes, los recursos, enlaces y actividades por donde ha navegado y/o ha participado y entrega un reporte diario a la base de datos para que pueda ser consultado por el participante y por el tutor. Este primer cuadro presenta información general del aula virtual, así como actividades informativas de importancia para el normal desenvolvimiento del curso en línea. Aquí al detalle: Cartelera en Línea (Foro informativo) La versión digital de la cartelera de una clase convencional, donde se colocarán todos los avisos de importancia, como fechas de entrega de evaluaciones, novedades sobre las actividades del curso y presentación de calificaciones, etc. Se recomienda visitarla regularmente. Cafetería Virtual (Foro social) Un espacio virtual para socializar, conocernos, compartir, generar compañerismo, charlar sobre el Proyecto Moodle, crear una comunidad en línea. El Taller (Foro de Apoyo) Los problemas nunca faltan, pero éste es el sitio dónde se los resuelve. Si tiene dudas sobre el uso de la plataforma, envío de documentos, creación del aula, interacción, participación en alguna actividad, comprensión de algún tema, etc., aquí se encontrará el apoyo que busca tanto del tu tutor como de sus compañeros virtuales de clase. Mi Confidente (Diálogo electrónico confidencial) Si se quiere tratar algún tema en privado, o al estudiante le da recelo de preguntar en público, quiere presentar alguna propuesta, idea, queja, problema, etc, en
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solitario , entonces este es el lugar indicado, puede iniciar diálogos con el tutor, o con cualquiera de sus compañeros, pero nadie más que los involucrados podrán conocer el contenido. Sugerencias para el estudio ¿Qué significa aprender a aprender? El objetivo básico es que usted, como cursista, desarrolle su capacidad para aprender a aprender. Este proceso de aprender a aprender significa que usted deberá: 1. Controlar su propio proceso de aprendizaje. 2. Darse cuenta así mismo de lo que hace. 3. Responder de acuerdo con las exigencias de cada tarea. 4. Planificar y examinar sus propias realizaciones. 5. Emplear estrategias de estudio apropiadas según la situación. 6. Valorar los logros obtenidos y corregir y aprender de sus propios errores. Antes de estudiar cada tema considere los siguientes puntos: • Plantéese objetivos: En la guía de estudio aparecen los objetivos a alcanzar a la hora de abordar cada tema. Tenga en cuenta que esos objetivos son además lo que su profesor desea que usted logre. • Propóngase metas propias: Cuantifique sus objetivos, de modo que pueda valorar el grado en que usted los ha logrado. Propóngase pasar con una cierta nota, obtener una cierta calificación en cada prueba, desarrollar una cierta destreza en determinado tiempo, etc. • Conozca su propio estilo de aprendizaje y conozca la forma en que usted adquiere el conocimiento y procesa la información: Es importante que usted
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conozca bien cuál es la forma en que usted aprende, para que entonces aplique técnicas que le permitan aprender más.1 • Refuerce sus bases: Tenga presente que al empezar a realizar una tarea usted combina tres elementos básicos: Lo que usted sabe sobre sus conocimientos previos, capacidades y limitaciones. Lo que usted sabe que demanda la tarea y sus características. Las estrategias que usted conoce y que le permiten realizar la tarea. En el caso específico de la asignatura Técnicas de Negociación y de Gestión de la Contratación usted debe analizar: • Sus conocimientos previos: El estudio de la negociación demanda una serie de destrezas de tratamiento de las relaciones interpersonales. A través de las horas de consulta de su profesor usted puede reforzar este conocimiento previo. • Relacione los temas de clase con la realidad: Los temas de la negociación se relacionan con el diario vivir y con la actualidad nacional e internacional. • Planifique sus actividades: Elabore un cronograma en el que pueda planificar tiempos de estudio semanal y tiempo para la elaboración de tareas, investigaciones, actividades en la plataforma MOODLE entre otras actividades. Observe que desde el inicio del curso están planificadas todas las evaluaciones y trabajos. Nuevamente, planifique su tiempo. • Estudie en grupo: El estudio en grupos favorece la discusión, y además puede ser útil para evacuar dudas. Muchos temas, se pueden enriquecer mucho a través del conocimiento y la experiencia de otras personas. Cuando estudie en grupo o realice trabajos en grupo trate de que sea una experiencia "colaborativa" y no que simplemente se repartan las actividades y que unos ni siquiera sepan lo que hacen los otros. 1
Puede consultar la siguiente página de Internet donde obtendrá un conocimiento básico sobre los estilos de aprendizaje y un pequeño test para identificar su propio estilo de aprendizaje: http://nacion.com/viva/2003/marzo/06/portada.html.
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• Utilice diversas estrategias de aprendizaje: Elabore resúmenes, esquemas, mapas conceptuales, marque con colores los conceptos y términos importantes en las lecturas, etc. Cuando realice estas estrategias trate de plasmar en ellas la lógica de las cosas, y no tanto la memorización de definiciones o los aspectos mecánicos. • Autoevalúese: Tanto con los ejercicios resueltos en clase, como con las prácticas de talleres y otros ejercicios que se encuentran en la plataforma puede formar sus propias evaluaciones. Califíquese a usted mismo y verifique sus avances. Cuando uno empieza a comprobar que está haciendo las cosas bien generalmente se siente más motivado. • Pregunte: Cuando haya dudas, pregunte. Acostúmbrese a señalar las dudas con algún símbolo o color especial, o anotarlas en una libreta, para que luego pueda preguntar en clase o en hora de consulta. • Motívese: Es necesario hacer el esfuerzo, una buena dosis de esfuerzo siempre da resultados satisfactorios. Las dificultades deben ser tomadas como un reto, como una oportunidad de mejorar. Rol del cursista El cursista accede a la documentación (temas, lecturas casos...), participa en los foros y realiza diversas pruebas de autoevaluación para medir su grado de aprovechamiento. Cada clase se imparte a lo largo de una semana, facilitando la comprensión y análisis del tema que se aborda con flexibilidad y tiempo suficiente para la reflexión. Terminada una clase, el profesor incluye unas conclusiones, fruto de las respuestas obtenidas por parte de los cursista en los tests y el foro de debate. Esquema de Casos y Simulaciones:
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Es la descripción de una situación real o simulada para provocar la reflexión sobre los conceptos estudiados durante la sesión. El objetivo consiste en que cada cursista pueda aplicar los conceptos analizados a la realidad de su trabajo diario. Por medio de simulaciones y situaciones reales de negociación se presentan a los participantes las ideas, conceptos, modelos y mejores prácticas necesarias para preparar y manejar negociaciones bilaterales y/o multilaterales de forma efectiva y eficiente. Lecturas de Profundización: Profundizan, de forma práctica y amena, en los conceptos claves de la sesión semanal y son necesarias para un buen aprovechamiento del programa. Cada sesión como media, tiene entre dos o tres lecturas complementarias. 1. Preparación: Bien sea de manera individual o colectiva, según lo indique el ejercicio, los participantes deben siempre preparar el caso a tratar, de acuerdo con las instrucciones que les sean asignadas a cada uno de ellos. Poco a poco los participantes reconocerán la inmensa necesidad de preparar una negociación para que ésta sea exitosa. 2. Casos Prácticos y Ejercicios: Evidentemente, todos los casos involucran un momento de interacción de las partes del conflicto simulado. En esta etapa es donde el ejercicio cumple con sus objetivos específicos y el aprendizaje se concreta. 3. Análisis y discusión posterior: Todos los casos deben terminar con un análisis cuidadoso. Al discutir el desarrollo de la negociación con todos los participantes, se deben identificar claramente los obstáculos que tiene cada tipo de conflicto y las debilidades y fortalezas de los negociadores. Así mismo, las experiencias de cada grupo se comparten de manera productiva mediante una discusión liderada adecuadamente.
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Teoría: La teoría dictada después del caso se basa en las conclusiones derivadas de los ejercicios, pero además busca solucionar los problemas detectados en las prácticas y proporcionar las herramientas más adecuadas para su manejo. Es decir, pretende cubrir el vacío que siempre deja el salto de lo teórico a las aplicaciones del mundo real. Además, el componente teórico se encuentra resumido en un material de estudio que se entrega a cada uno de los participantes. Ejercicios de comunicación: Una habilidad fundamental que debe dominar un negociador es la de la comunicación y el adecuado uso del lenguaje; por medio de ejercicios individuales y colectivos se introduce a los participantes a los conceptos en los cuales se fundamenta una comunicación eficaz. Auto-evaluación y evaluación de los participantes: Con base en herramientas de auto-evaluación y evaluación, aplicadas por el profesor y por los mismos participantes, se les ayuda a estos últimos a detectar sus fortalezas y debilidades en negociación. A partir de ello estarán más conscientes de cuáles son los temas y las técnicas en que deben trabajar para mejorar sus competencias y cuáles son los aspectos de sus habilidades que deben aprovechar. Auto-evaluación: Asegura que cada participante conozca su propio progreso en el entendimiento de los conceptos desarrollados en las clases. Ofrece la oportunidad de repasar y reforzar la asimilación de los conceptos clave (desarrollados en el tema y las lecturas complementarias) al recibirse de forma inmediata un comentario aclaratorio sobre lo acertado de cada respuesta. Semanalmente, cada participante es informado sobre el porcentaje de preguntas
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contestadas correctamente y su posición con relación a la media del resto de los cursistas. Foro: Permite debatir, ampliar y contrastar la posición personal con la de los otros participantes del programa. Es ordenado y analizado por el profesor que guía al cursista en la consolidación del aprendizaje, al mismo tiempo que permite mejorar la comunicación y el conocimiento entre los propios cursistas. Conclusiones: Mediante estas el profesor emitirá un juicio que permite el cierre de la sesión, identificando y analizando los aspectos más relevantes del debate. Bibliografía, webgrafía y filmes La asignatura cuenta con una abundante información en CD ROM que ha sido seleccionada y organizada por áreas temáticas. Con ello se ha conformado una valiosa base de datos que contribuirá al desarrollo de un rico ejercicio de reflexión sobre el tema central que ocupa a la asignatura. Reflexiones que deberá consultar el cursista Se le sugiere al cursista para poder responder cada uno de los casos que a continuación se le orientarán, que revise cada una de las reflexiones que se encuentran contenidas en la bibliografía básica, cuyo contenido es el siguiente: Reflexión 1: conceptos básicos sobre negociación. Reflexión 2: Negociación como herramienta para la superación del conflicto: Tipos de negociación. Reflexión 3: Negociación integrativa (GANAR GANAR). Reflexión 4: ¿Cómo puedo cambiar una situación que aparenta ser ganar-perder a una situación ganar-ganar? Reflexión 5: Tipos de negociadores.
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Reflexión 6: El Arte de la Guerra y el Arte de Negociación Tal como las Guías didácticas de Sun Tzu. Reflexión 7: Poder e influencia: negociar con pausas y métodos para resolver conflictos. Reflexión 8: Gestión de contratos. ¿Qué deberá tener en cuenta el cursista para mostrar los aspectos aprendidos durante el estudio de la asignatura? Objetivos de la asignatura El cursista deberá ser capaz de cumplir con los objetivos siguientes: Objetivo general
Valorar la importancia de la negociación y la gestión de la contratación como vía para alcanzar objetivos propuestos y solución de conflictos.
Adquirir y/o desarrollar técnicas,
procedimientos, habilidades y actitudes
necesarias para llevar a cabo un proceso de negociación y de la gestión de la contratación de acuerdo con las tendencias actuales. Objetivos específicos Identificar los elementos de una situación de conflicto y desarrollar estrategias de negociación. Integrar las técnicas y actitudes que contribuyen a la construcción de métodos para crear relaciones, que con el aporte de
las diferentes partes puedan
culminar en un acuerdo razonable, fruto de un pensamiento estratégico en cuyo escenario la ganancia se obtenga sin perjudicar a la otra u otras partes.
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Comprender que el buen resultado de una negociación surge de las más variadas opciones que las partes fueron capaces de crear y poner sobre la mesa con el fin de encontrar aquella solución que reconcilie los intereses de las partes intervinientes de manera exitosa.
Valorar adecuamente las condiciones que rodean un proceso de negociación específico.
Comprender la utilidad de la negociación y su alcance, distinguiendo cuando y como ejercerla en distintas situaciones.
Analizar el comportamiento de los individuos y los grupos para adaptar las técnicas de negociación adecuadas a cada situación.
Desarrollar las habilidades de comunicación adecuadas en cada caso para hacer frente a las negociaciones de manera constructiva.
Identificar las condiciones óptimas para desarrollar con éxito una negociación.
Organizar correctamente el grupo negociador, y particularmente los roles de cada uno de los integrantes del mismo.
Aplicar correctamente las diferentes técnicas de negociación de acuerdo con la evolución de un proceso concreto en condiciones específicas.
Comprender que la negociación requiere cooperación, solidaridad, creatividad, optimismo y voluntad dentro de un marco de eficiencia.
Estudiar los comportamientos propios y ajenos para mantener relaciones negociadoras provechosas.
Desarrollar un modelo metodológico que facilite el estudio y la planificación de las negociaciones que se tengan que llevar a término en el futuro.
Utilizar los conocimientos para promover relaciones provechosas a largo plazo.
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Desarrollar mayor autoconciencia y control de lo que las actitudes y comportamientos propios o del otro favorecen o dificultan en una negociación.
Analizar las bases sobre las que se sustenta la gestión de la contratación considerando un estudio de caso.
Sistema de valores:
El curso contribuye a la consolidación de valores en correspondencia con los principios éticos morales que deben estar presentes en un profesional universitario. Se desarrollan en ella los siguientes valores:
Valores
como
la
honestidad,
honradez,
responsabilidad,
laboriosidad,
incondicionalidad, solidaridad, rigurosidad, eficacia y ética profesional, comunicación, disciplina laboral.
Modestia y sencillez, lo cual debe manifestarse en su trato con las personas con las que se relacionen en sus prácticas profesionales, evitando adoptar actitudes autosuficientes o elitistas motivadas por el estrecho vínculo con tecnologías de avanzada.
La responsabilidad individual y el colectivismo, lo que se logra al trabajar en equipo para la valoración crítica de los dilemas éticos que se presentan en un proceso de negociación.
Espíritu crítico, que se desarrolla al evaluar posibles soluciones a determinadas situaciones que se le presentan durante el curso.
Respeto a todas las personas precisamente por serlo.
Reflexión ética previa a la toma de decisiones.
Respeto a los procesos de aprendizaje y de expresión de todos, especialmente de los compañeros de clase.
Rechazo, de palabra y obra, de todo comportamiento violento y de toda muestra de intolerancia.
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Asunción de la propia responsabilidad.
Métodos y procedimientos a emplear: El programa privilegia el método inductivo a través del desarrollo de casos complementados con explicaciones teóricas y ayudas audiovisuales, cuestionarios de auto-evaluación, y ejercicios prácticos para el desarrollo de habilidades. Este método pedagógico busca que los cursistas se lleven tanto ideas y conceptos como modelos prácticos, para los retos que tendrán que enfrentar en sus negociaciones. Categorías claves que usted debe conocer Acuerdo y negociación Acuerdo: Es un entendimiento bilateral o multilateral entre, cuyo objeto es armonizar los intereses respectivos de las partes contratantes, con el fin de alcanzar determinados objetivos comunes, los cuales varían en dependencia del tipo de negociación que se asuma por las partes. Negociación: proceso de hallar términos de acuerdo que sean satisfactorios para todos los actores. ¿Intereses o posiciones? ¿Qué prefiere Usted? Para alcanzar acuerdos armónicos hay que poner énfasis en los intereses y no en las posiciones. Negociación basada en posiciones En la negociación basada en posiciones, conocida como “positional bargaining” por expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen una postura, argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras más la defienden más se comprometen con una posición. Normalmente se parte de puntos de vista extremos y se hacen pequeñas concesiones sólo cuando es necesario proseguir la negociación. Son habituales los usos de tácticas dilatorias, amenazas de
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ruptura, inmovilismo. Este tipo de negociación mira el corto plazo, al poner énfasis en lo que se puede ganar de manera inmediata. En términos prácticos se produce una especie de competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que importen mucho las relaciones de vínculo que se puedan establecer en el futuro. Es lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro. Es difícil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si se concentran únicamente en sus posiciones y más aún si estas posiciones son extremas. Cada parte se centrará en lograr que la otra abandone o ceda. Bajo estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo más probable es que quede mal definido y tenga pocas posibilidades de cumplimiento. Negociación basada en intereses La negociación que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes están dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran descubrir sus intereses crearán las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus aspiraciones y podrán llegar a acuerdos más beneficiosos. En lugar de competencia existe cooperación para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un ganar/ganar que mediante la generación conjunta de opciones permite construir un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En el largo plazo permite mantener una relación positiva a los negociadores. Lograr una negociación efectiva o exitosa tiene como condición o pre-requisito descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones son concretas y explícitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser implícitos y además intangibles, una sumatoria de necesidades, deseos, preocupaciones, temores, responsabilidades. ¿Cómo descubrir los intereses de la otra parte?. La mejor manera es mediante la formulación de preguntas claras y precisas (sin que aparezca como un interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la pareja: “¿Qué te molesta de mí?”.
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También ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del otro, cuando pensamos en las situaciones que está viviendo el otro y las asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto. ¿Es posible centrar una discusión en los intereses? Contribuye a ese propósito cuando existe el análisis previo de un problema, postergando las respuestas o soluciones para una etapa posterior. La curiosidad por conocer intenciones despierta mayor interés en un diálogo que la propuesta de soluciones. Para clarificar intereses podemos definir el dónde vamos, más que quedarse en el de dónde venimos. La gente quiere saber más lo que se hará mañana que justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta mayor curiosidad que el pasado. Gráficamente es posible observar la diferencia que existe entre las posiciones y los intereses a través de un iceberg. (Vea la siguiente gráfica) Distinguiendo gráficamente los interés y las posiciones
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Negociación exitosa es: Una negociación exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. Tácticas que se emplean comúnmente a partir de la negociación por posiciones o intereses Negociación por posiciones
Tácticas que se emplean
Ganar / perder Este tipo de negociación es de carácter competitiva: es aquella en la que los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso no colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la información que se tenga sobre la otra parte.
Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro. Pedir y Pedir. Exprimir al otro para obtener concesiones. No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que da el otro. Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de voz, insultar, despreciar al otro. Anunciar término de la negociación. Amenazar en forma permanente de abandono unilateral. Ignorar fechas límites. Actuar como si la variable tiempo no existiera.
Negociaciones por intereses
Tácticas que se emplean
Ganar / ganar Este tipo de negociación es de carácter colaborativo: es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperación.
Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta, coherente.
La máxima principal es el respeto por el beneficio mutuo.
Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a plantearlos para generar aproximaciones.
Destacar los negociadores.
vínculos.
Enfatizar
lo
que
acerca
a
los
Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para ambos. Compartir información. Un recurso aportado por los dos. Resumir puntos de acuerdo. A medida que se van produciendo.
Pasos de la negociación La negociación consta de cinco pasos:
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1. Preparación para la negociación; 2. Los debates; 3. Las propuestas; 5. El trato; y 6. La celebración del acuerdo (el contrato). 1. Preparación para la negociación La preparación reduce la pérdida de tiempo y esfuerzo. Identifica vacíos en la información que se necesitará para tomar decisiones y establece los criterios para juzgar los méritos de posibles soluciones. Al prepararse para negociar, las siguientes preguntas necesitan ser contestadas:
¿Qué necesitamos hacer primero?
¿Qué es lo que estamos negociando?
¿Qué tan importante es cada problema negociable?
¿Cuáles son los rangos negociables para cada problema negociable?
2. Debates Negociar requiere de comunicación porque si las partes no se comunican de alguna manera, será imposible para ellos negociar. La comunicación no necesita ser oral – puede ser escrita; podría ser por medio de una tercera o cuarta persona. El debate es el acto de comunicación en dos vías entre los actores de una APP. El debate determina el tono de la negociación y elimina o crea obstáculos en un acuerdo. El debate utiliza una mayor parte de la interacción cara-a-cara de los negociadores. La etapa de debate puede ser constructiva o destructiva. Algunos ejemplos de negociación destructiva incluyen: irritar a la otra parte;
hacer aseveraciones y presunciones negativas;
interrumpir y obstaculizar;
calificar por puntos;
atacar y culpar; y
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amenazar
En cambio, un debate constructivo puede incluir:
hacer aseveraciones neutrales para no provocar a la otra parte;
tranquilizar a la otra parte;
hacer preguntas para no malinterpretar a la otra parte;
resumir los puntos sobresalientes para demostrar su atención; y
dar señales de deseos de avanzar con la negociación.
A veces existe la necesidad de involucrar a expertos externos (o mediadores) para ayudar con las negociaciones y debates y mitigar posibles confrontaciones. 3. Las propuestas Una propuesta es cualquier forma de afirmación que sugiere cómo proceder durante la negociación o que indica una posible solución al tema en discusión. Una propuesta es una sugerencia tentativa que se refuerza sobre una señal enviada o recibida. No es una solución final (ese es papel de la negociación). Las propuestas efectivas constan de dos partes: la condición y la oferta. Una propuesta es específica en la condición, pero vaga en la oferta. Para hacer una oferta efectiva, tres reglas principales deben ser consideradas: la
propuesta debe ser condicional;
la
propuesta debe ser presentada sin adornos ni explicaciones; y
al
completar la propuesta, la parte proponente debe permanecer en silencio.
Un ejemplo de una propuesta efectiva es “si usted acepta …………, entonces nosotros reconsideraremos nuestras ………………………….”. 4. Trato Una propuesta no es un trato – una propuesta es una solución tentativa. Un trato, en cambio, es una conclusión específica; es también siempre una condición específica que va adjunta a una oferta específica. Toma la forma de “si haces tal por cual, entonces yo haré esto y lo otro”. El trato en una negociación es análogo a
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lo que los vendedores llaman un “cierre”. Cuando un negociador dice “sí” a un trato, el proceso de negociación ha más o menos concluido – todo lo que resta por hacer es redactar lo que ha sido acordado (redactar el contrato). Esta etapa es arriesgada ya que el proceso de negociación puede causar que uno u otra de las partes negociadoras se eche para atrás. Por eso es importante contar con una voz representativa durante la etapa de negociación y que esta voz sea escuchada y tomada en consideración. 5. Celebración del acuerdo (el contrato) El acuerdo (el contrato) es la parte final de la negociación. En vista de que es amplio en sí, el mismo será tratado en encabezados separados que considerarán todo el proceso de contratación. Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión durante el proceso de negociación. Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta
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las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas. ¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones? La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se está negociando. Tema 1: Marco conceptual de la negociación "La negociación debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr más de lo que podría conseguir actuando por su propia cuenta". Roger Fisher, fundador de CMI International Group. Tarea de aprendizaje No. 1: Negociación como herramienta para la superación del conflicto. (Clase práctica) 2 1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: a) Comprender el rol del conflicto en la naturaleza humana considerando la negociación como herramienta para su superación. 2
La clase práctica es el tipo actividad que tiene como objetivos fundamentales que los cursistas ejecuten, amplíen, profundicen, integren y generalicen métodos de trabajo característicos de las asignaturas y disciplinas que les permitan desarrollar habilidades para emplear y aplicar, de modo independiente, los conocimientos.
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b) Entender el "dilema del prisionero" y ser capaz de aplicarlo Orientaciones que deberá considerar: 2. Estudie detenidamente las conferencias 1 y 2 correspondientes a los temas 1 y 2 y consulte además las reflexiones 1 y 2 que se encuentran en la bibliografía básica. 3. Una vez cumplido con esta orientación deberá realizar un mapa conceptual de cada uno de estos temas, donde deberá ser capaz de resumir los principales conceptos sobre los temas estudiados. 4. Lectura y tarea a realizar a) Lectura El conflicto es parte inevitable e intrínseca de cualquier sociedad y relación humana. Lo que varia es la manera como se enfrenta el conflicto, la cual esta delimitada por las decisiones y los hábitos. El propósito de la resolución de conflictos es cambiar los hábitos que puedan ser dañinos para un acuerdo y enseñar a tomar decisiones inteligentes. Factores que influyen en una negociación. En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo. 1° Los actores: Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a negociar.
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Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos o más, manifestándose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus características personales. 2° La divergencia: Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones, para que estemos ante una divergencia. Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos, problemas semánticos o "ruido" en los canales de información), por estructura (una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una empresa, etc.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilánime que nunca hace nada, en fin). 3° Voluntad o búsqueda de acuerdo: La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales: a. Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos. b. Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
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c. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación. d. Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución. Ejercicios: 1.- Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador. Describa en pocas líneas en qué consistió. 2.- ¿Cómo definiría usted un conflicto? 3.- ¿Cuándo existen pugnas de intereses? La tabla 1 muestra las diferentes opciones que se tiene al enfrentarse a un conflicto.
La tabla uno, muestra las diferentes acciones que se pueden emprender al enfrentarse a un conflicto determinadas por el énfasis en los intereses personales o los intereses del otro. Cuando se tiene poca preocupación tanto por los intereses propios como por los de terceros se tiende a la retirada. Cuando los intereses personales son mayores la acción que suele tomarse es la contención o el no
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ceder, cuando el interés por el otro es mayor, la acción es la de ceder, si los intereses son mas o menos los mismos se busca un acuerdo negociado, y existe una quinta opción cuando tanto el bienestar propio como e del otro son sumamente importantes, en la cual se busca la resolución real de los problemas con ganancias para ambas partes. Para entender las ganancias y pérdidas de una parte y la otra dentro de una negociación, es útil estudiar el dilema del prisionero, ejemplo ideado por la teoría de juegos que permite ilustrar los distintos tipos de negociaciones.
Ejemplo 1 – El Dilema del prisionero El coronel Fernández, comandante del pueblo de peras dulces, tiene encarcelados a dos presuntos sospechosos que encontraron en los alrededores del supermercado el gigante después de efectuarse un robo en sus instalaciones. El comandante no tiene pruebas contundentes contra ninguno de los dos sospechosos. Con el objetivo de obtener mas información les propone a cada uno de los sospechosos por separado dar información que delate al otro a cambio de su libertad. Las opciones de los sospechosos son las siguientes: Si El sospechoso A delata al sospechoso B y este no dice nada, el sospechoso A queda en libertad (y viceversa) si es el sospechoso B quien habla. Si ambos se delatan mutuamente ambos quedan encarcelados con penas mayores y si ninguno habla, quedarían en la cárcel algunos días y serian puestos en libertad por falta de pruebas. La tabla 2 ilustra las distintas opciones que tienen los prisioneros
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Si uno de los dos prisioneros habla y el otro no, la ganancia de uno es la perdida del otro, encontrándose en una situación ganar – perder. Si mutuamente se delatan ambos pierden. Pero si piensan tanto en su beneficio como en el del otro, al no delatarse, estarían ambos ganando, es decir en una situación ganar ganar. Tradicionalmente, se entendía la resolución de los problemas como aquella situación donde la ganancia de uno era la perdida de otro, o en otras palabras una situación suma cero o win lose. Actualmente se tiende a buscar soluciones donde ambas partes se sienten satisfechas, es decir situaciones win win o integrativas. b) Ejercicio de aplicación a realizar: Describa una situación real de su trabajo, en la cual usted optó por una solución ganar perder, y como pudo haberla transformado en una situación ganar ganar.
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Someta esta consideración al criterio de otros miembros del grupo, dialogue sobre la solución. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase práctica) 1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Distinguir los distintos tipos de negociaciones de manera que ello le permita identificar una negociación suma cero de una integradora. Valorar la importancia de enfatizar en los intereses y no en las posiciones, separando a las personas del problema y creando soluciones creativas. Orientaciones que deberá considerar: 2. Los aspectos concernientes a sus estudios de las conferencias 1 y 2
le
permitirán avanzar en la actividad de aprendizaje que se le orienta a continuación. Consulte además las reflexiones 2 y 3 que se encuentran en la carpeta de bibliografía básica. 3. Resultado que usted deberá obtener: Manejar el dilema del negociador 4. Lectura y tarea a realizar a) Lectura Basados en las idea estudiadas en la conferencia 1 se puede hablar de dos tipos de negociaciones ganar perder, y ganar ganar. Ahora bien, ¿qué es lo ideal en una negociación?
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Es lograr convertir la negociación en una ganar ganar, donde se prioricen las necesidades de ambas partes. Sin embargo en la vida real, las nociones no son tan exactas y no existen negociaciones puramente de un tipo o de otro. La Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. A los efectos didácticos de este apartado se repasarán dos tipos de negociaciones: Negociaciones Distibutivas o ganar perder y Negociaciones Integrativas o ganar ganar. Las Negociaciones distributivas son aquellas en las que se compite por un valor especifico, no necesariamente monetario, pero en las cuales la ganancia de una parte es perdida para la otra. Tal es el caso de una venta simple donde no se conocen vendedor y comprador y regatean para conseguir un precio beneficioso para cada uno, lo que gana el comprador lo pierde el vendedor y viceversa. Negociaciones distributivas: Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. El propósito del vendedor va a ser vender en el precio más alto posible, y del comprador comprar con el precio mas bajo posible. En este tipo de negociaciones
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la información es muy importante, en la medida que se conozca información sobre los límites a los que esta dispuesta a llegar la parte contraria es posible saber hasta donde presionar. En este tipo de negociaciones el manejo de la información es la clave. Los expertos recomiendan poner un énfasis en la investigación previa a la negociación con el objetivo de tener el perfil mas completo posible de la parte contraria antes de negociar, Se debe investigar sus intereses reales, los limites a los que esta dispuesto a llegar y cual podría ser su ultima oferta y sobre esta información plantear las ofertas. Igualmente se recomienda dar la menor cantidad posible de información sobre las intenciones o limites propios. Las negociaciones integradoras parten del principio contrario, es decir la búsqueda del mayor beneficio mutuo a partir de la cooperación. Se conocen también como negociaciones win win porque ambas partes se benefician, lo que no quiere decir que consigan exactamente lo que quieren pero se sienten satisfechas al terminar la negociación. En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
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2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". Para lograr éxito en este tipo de negociaciones, se deben seguir las siguientes recomendaciones: 1. Enfatizar en los intereses y no las posiciones: Fisher y Patton en el conocido libro, " si de Acuerdo " recomiendan centrar la negociación en la búsqueda de la satisfacción de los intereses de cada una de las partes y no en sus posiciones. Por lo tanto es importante averiguar cual es el interés real de la otra parte mas allá de cual sea su posición en la negociación. 2. Separar las personas del problema: El problema que se esta resolviendo es muy diferente de QUIEN lo este planteando, por lo tanto es necesario no centrarse en las características de personalidad de la parte contraria, las cuales pueden ser muchas veces molestas, sino en el problema a resolver. 3. Crear valor mediante soluciones creativas: La creación de valor es un concepto que implica ampliar las posibilidades de intercambio que puedan ser beneficiosas para ambas partes. Es decir proponer alternativas de bajo costo que le impriman valor agregado a la negociación.
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Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas. b) Ejercicio de aplicación a realizar: Lea las siguientes anécdotas y escriba las lecciones que usted puede derivar de ella: Anécdota 1: La guerra del petróleo Idea central de la anécdota: Conversación de un asesor con su presidente para desarrollar un proceso negociador ante una batalla por el recurso petróleo, cuyo nivel de entendimiento del problema llevaría a tomar una decisión sobre el curso a seguir en el desempeño de las acciones. Asesor: Le dice el asesor al Presidente. ¿Presidente de que trata esta batalla? Presidente: No sabemos asesor. Asesor: ¿Quién debería saber Sr. Presidente? Presidente: El Jefe de Ejército. Jefe de Ejército: El alcalde de la ciudad debería saber. Y el asesor continúa preguntándole a cada uno de los miembros de la ciudad, hasta que le pregunta finalmente a los trabajadores y soldados, y estos le responden: La pelea es por el agua señor. Asesor: ¿Cuánto vale el agua, mi Presidente? Presidente: Muy poco asesor.
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Asesor: ¿Y cuanto valen los trabajadores y soldados? Presidente: No tienen precio asesor. Asesor: ¿Vale la pena arriesgar a los trabajadores y soldados cuyo valor es incalculable, por agua que no vale nada? a) Ejercicio de aplicación a realizar: Responda las siguientes preguntas partiendo de la anécdota que usted ha leído 1. ¿Qué importancia tiene separar los intereses de la posición y las personas del problema? 2. ¿Valía la pena arriesgar la vida de personas por un recurso por el cual se plantea que no vale nada en relación a las personas? 3. ¿Qué rol usted le confiere a los intereses en la solución real de los problemas? 4. ¿Ante que dilema de negociación se encuentra el Presidente? 5. ¿Qué decisión tomaría usted si fuera a plantear una decisión para negociar el recurso por el cual se libra esta batalla? Parta del hecho de que su ciudad tiene agua suficiente. 6. ¿En que consiste el dilema del negociador? 7. Reflexione sobre el siguiente planteamiento: Cuando una persona se enfrenta a una negociación, se encuentra ante el mismo problema de los prisioneros, si no da información, es lo suficientemente hábil y tiene suerte puede que obtenga una gran ventaja sobre el otro, pero puede también que no llegue a ningún acuerdo, por el contrario si es abierto y conciliador probablemente no obtendrá ganancias exorbitantes pero pueda que obtenga un acuerdo donde las dos partes se sientan satisfechas. Esto es lo que se conoce
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como el dilema del negociador, el tener que decidir que tipo de negociación llevar a cabo, en que momento y como integrar estrategias. Anécdota 2: La lucha por la naranja Tras un intenso día de actividad escolar, Alejandro y Luis llegan a casa y se encuentran en la cocina. Alejandro abre la nevera y coge la última naranja que queda. Su hermano Luis, raudo y veloz, se apresura a quitársela y se origina una disputa sobre la propiedad de la naranja. Ante los lloros y gritos, su madre entra en la cocina ¿Cómo solucionaría la madre este conflicto? •Lo que la madre debe hacer es indagar los PARA QUÉs que están detrás de “querer la naranja”. •Eso le llevará a descubrir los verdaderos INTERESES que subyacen a la POSICIÓN que cada uno viene manteniendo. •Alejandro quiere la naranja para hacerse un zumo (OBJETIVO) y beberse este zumo sirve al INTERES de “ser tan alto como Pau Gasol”. •Luis la quiere para un trabajo de manualidades (OBJETIVO) y esto le permitirá lograr su INTERES de “tener mejores notas”. •Al identificar los intereses en juego, la madre ha encontrado una solución al conflicto que satisface a los dos: Alejandro puede hacerse el zumo y Luis utilizar la cáscara para su trabajo de manualidades. Tarea a desarrollar: Escriba brevemente las lecciones que usted ha obtenido de la anécdota anterior. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado.
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Tema 2: Las habilidades de comunicación para negociar Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicación y estilos de influencia en la negociación (Clase práctica) 1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Vivencíar y practicar habilidades comportamentales para lograr una negociación efectiva en el ámbito laboral. Aprender a desarrollar técnicas para la escucha activa y aplicación en el ámbito laboral. Orientaciones que deberá considerar: 1. Estudie la conferencia 2, la reflexión 3, y 5 estilos de influencia para el desarrollo de la negociación en su puesto laboral. Lectura y tarea a desarrollar a) Lectura Características de un buen negociador Ser un buen negociador es una habilidad compleja que solo se consigue con los años y requiere práctica y continuo aprendizaje. Sin embargo hay características que tienen los buenos negociadores que se pueden implementar y permitirán y desarrollando cada vez las habilidades personales. Las habilidades de un buen negociador pueden dividirse en Personales e Intelectuales
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Las personales hacen referencia a una serie de cualidades personales que ayudan a manejarse mejor en una mesa negociadora. Entre las capacidades personales podemos encontrar: Capacidad de expresión clara: Capacidad de expresar claramente lo que se desea, haciendo buen uso del lenguaje y siendo sensible a las diferencias culturales e idiosincráticas Capacidad de escucha activa: Capacidad de escuchar atentamente al otro y poder utilizar esa información en beneficio mutuo Capacidad de generar confianza: Capacidad de despertar confianza y sensación e fiabilidad en los otros Capacidad de sustraer sus posiciones y emociones de la negociación: Posibilidad de no dejar involucrar los sentimientos propios en la negociación. En cuanto a las capacidades intelectuales estas hacen referencia a la utilización de estrategias específicas que tienen como objeto modificar o influir activamente en la negociación. Entre estas se encuentran: Capacidad de prever posibles complicaciones: Capacidad de pode prever las posibles barreras y buscar soluciones anticipadas. Capacidad de pronosticar intereses ajenos y posibles respuestas: Posibilidad de prever los pasos de la parte contraria. Capacidad de crear valor: Capacidad de encontrar posibilidades de creación de valor creativas, de una manera constante. Capacidad de aprender sobre el otro: Capacidad de utilizar todos los contactos con la parte contraria para aprender sobre su forma de pensar y actuar. b) Tareas a desarrollar:
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Considere cada aspecto que a continuación se sitúa y escriba sintéticamente su experiencia colocando el énfasis en los resultados que ha obtenido. Estilo de empujar: Situación a la que Usted debe responder 1. Usted no puede terminar su trabajo hasta que uno de sus compañeros de su mismo nivel le entregue el informe que ha sido hecho por su mismo grupo de trabajo. Desde hace algún tiempo los informes se entregan incompletos o tarde. a) Utilice un estilo de empujar para decirle a su compañero que quiere o que necesita exactamente. 5. Utilice PERSUADIR o ASERTAR para conseguir que un compañero de trabajo haga algo que quizás no quiera hacer por ejemplo dejar de almorzar, dejar de fumar o de beber durante un día, dejar de hacer llamadas telefónicas durante los recesos etc. 6. Usted está vendiendo su servicio o su producto a un cliente o a un comprador y se le ha informado que su precio es demasiado alto. a) Utilice PERSUADIR o ASERTAR para ofrecer un trato que usted piense será aceptable para el cliente o comprador, PERO SIN BAJARLE EL PRECIO. Estilo de jalar: 1. Escoja a una persona que lo ataque verbalmente. Esa persona puede atacarlo a Ud. personalmente: su estilo, su apariencia, conducta pasada, o bien puede atacar a su organización en cuanto a sus políticas y tácticas. “El atacante” debe utilizar sin sobreactuar los estilos de EMPUJAR. Su papel es utilizar el estilo de PUENTEAR para disipar los sentimientos negativos del “atacante” no empuje en contra ni se ponga a la defensiva solamente anímalo a que ventile sus sentimientos pero sin caer en el anzuelo de su energía negativa.
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2. Usted está a punto de comenzar una negociación con alguien que cree que usted quiere aprovecharse de él. De hecho su meta es obtener un acuerdo justo y construir una sólida relación a largo plazo. Utilice PUENTEAR y/o ATRAER para construir un clima positivo para la negociación. 3. Su empresa ha anunciado recientemente un alza de precio del 15%. Usted se encuentra un cliente que está muy enojado porque ha hecho algunos compromisos con base en sus precios anteriores. 4. Utilice los estilos de JALAR para mejorar el clima como un paso preliminar antes de iniciar la negociación como tal. (Ud. Tiene orden de no descontar nada sobre el nuevo precio, bajo ninguna circunstancia). Lea detenidamente el siguiente caso. Caso: Empresa eléctrica: Autoridad, no imposición Relata Juan que el 25 de febrero pasado, cuando llega el inspector de la Empresa Eléctrica a su casa, él y su esposa no se encuentran. El visitante le notifica a la vecina que el reloj contador de Juan está virado. Lo destapó sin testigo alguno, cuando la vecina fue adentro a buscar su recibo. Y le deja a Juan el reloj casi desprendido y aguantado por los cables. Cada mes el lector cuantifica sus gastos frente al reloj, y nunca le ha señalado nada acerca de la posición de su reloj. Y la manera en que el cliente se entera de la supuesta anomalía la considera incorrecta: el inspector se limitó a dejar sobre el reloj la citación para que dirigiera a la Empresa Eléctrica, sin ninguna certeza de que iba a llegar a manos de Juan. Al llegar por la noche a su casa y enterarse de todo, Juan decide dejar intacto el reloj en esa posición, virado por completo. Al día siguiente se dirige a la Empresa Eléctrica y desde allí, regresa a su casa acompañado del inspector, y le muestra cómo había dejado el reloj.
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El inspector entra a casa de Juan y comprueba los equipos que este tiene: un refrigerador funcionando y el otro roto, dos ventiladores, un televisor Daytron y un video. Nada más. Dentro del la casa, el inspector permanece en silencio, pero cuando sale, le indica: tienes una multa de mil pesos. Juan le pregunta el porqué. Y le ratifica: sabes que tienes los mil pesos de multa, y ve a reclamarlos si quieres. Así, secamente, sin una argumentación. Al siguiente día, Juan va a la empresa, le comunican que debe ir a la caja para que se pusiera de acuerdo en torno al pago de la multa. El cliente intenta enseñarles los recibos de pago consecutivos, para que razonen que el gasto se corresponde con el nivel de equipos electrodomésticos. Pero le aclaran que no. Simplemente tiene que pagarla. Eso no se discute. Me encuentro confundido y disgustado, afirma Juan, porque no se me dio la oportunidad de plantear mi situación a una persona superior al inspector. Días después, le llega otra citación de la Empresa Eléctrica. Va a la oficina de cobros, y allí le informan que la situación va para los tribunales. Con amabilidad, la administradora le insiste en que salde la deuda para que no se vea en tan penosa situación. Y ya la multa asciende a 2639 pesos, un año de trabajo de Juan, además de la injusticia que para él supone pagar por algo que no conoce. Me siento desamparado y no tengo a quién dirigirme, para que me dé una respuesta que se ajuste a la realidad. No me siento culpable de ningún delito, pues nunca he tocado el reloj para nada. Y en realidad no entiendo cómo se ha formado esta gran confusión, si desde que me mudé para allí el reloj siempre ha estado en las mismas condiciones, y ninguna persona de la empresa que visita mensualmente me ha informado nada, señala. Y analiza: se impuso la arrogancia y prepotencia de un inspector que abusó de su cargo, y la pésima atención de un directivo que ni siquiera me dedicó dos minutos para tratar de escucharme. No cuento con el dinero para pagar esa multa injusta
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que me pone por una supuesta ilegalidad que nadie conocía, y sin estar yo presente. Es cierto que los clientes tienen obligaciones para con la empresa, como que también esta tiene toda la potestad de protegerse de fraudes y manipulaciones por parte de los consumidores. Pero el control y la inspección no pueden ser tajantemente ciegos.3 Cualquier medida o sanción, si pretende ser educativa, implica una correcta transparencia y el trato adecuado. Sobre todo, si se quiere demostrar y fundamentar para aplicar. Actividad que Usted deberá realizar: Una vez estudiado este caso proceda a: a) Clasifíquelo según los estilos de influencias que usted conoce. b) Identifique y explique los fallos de comunicación existentes. c) Emita una posible solución para este caso. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Ejercicios: Herramientas de comunicación Te proponemos trabajar con dos ejemplos, tú describes como organizarías el proceso y los elementos de comunicación para que sean, en la medida de lo posible, perfectos, es decir, que se cumplan los objetivos que buscamos. Describe cómo trabajarías, qué herramientas utilizarías, y que consecuencias esperarías. (Recuerda que debes de consultar la conferencia 2) Situación 1: Acaba de contratar a dos personas que necesitas por la demanda que hay de tus servicios. Debes acercar a los nuevos trabajadores la filosofía de tu empresa y los trabajos a realizar. ¿Qué hubiera pasado si no hubieran comprendido bien la relación con la empresa o los servicios a realizar? ¿Consideras rentable haber organizado bien la comunicación? 3
La autoridad no se logra con la imposición ciega y sorda, sin posibilidad de entendimiento. La arbitrariedad sin fundamento y diálogo nunca alcanzará la autoridad.
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Situación 2: Vas a realizar una reunión de trabajo para ofrecer a varias empresas tus servicios o productos. El objetivo es que te conozcan y vean la necesidad de contratarte. Describe como lo organizarías. ¿Consideras que hubieras tenido los mismos resultados sin organizar la reunión de trabajo?. ¿Qué resultados hubieras obtenido si la reunión no estuviera preparada?
Ejercicio: Barreras en la comunicación Ya conoces qué barreras intervienen en una ineficaz comunicación, ¿recuerdas alguna situación que hayas vivido que puedas reflejar como ineficaz? ¿Qué hubieras hecho para mejorar los resultados de una correcta comunicación?. Describe la situación Haz propuestas de mejoras Por Ejemplo: Una vez necesitaba un crédito y Por Ejemplo: Hubiera organizado una reunión formal aproveché un encuentro con el director del banco en el banco o en mi despacho. Le haría conocer para contarle mi situación. Fue complicado ya que mejor mi empresa y su proyección de futuro, trabajos estábamos en un bar y apenas nos entendimos. actuales, relaciones con otras empresas, etc,... Posteriormente le hablaría de la inversión prevista y su rentabilidad para la empresa y para el banco.
Lectura Comunicación en la empresa: comunicación vertical y horizontal La comunicación vertical En la comunicación vertical puede ser ascendente o descendente, la descendente fluye la información que permite la regulación y control de la conducta de los subordinados, tal como:
Instrucciones sobre la tarea.
Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo.
Información sobre procedimientos y prácticas.
Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución.
Información ideológica: política de nuestra empresa.
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Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más utilizados en la comunicación descendente son: cartas, reuniones, teléfono, manuales, y guías. Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el teléfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces cuando el tiempo en la comunicación es un factor crucial. La comunicación escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la que se requiere la comunicación es compleja y debe realizarse de una forma determinada. La palabra escrita no está a prueba de distorsiones, pero se distorsiona
menos
que
la
palabra
hablada,
es
menos
susceptible
de
malentendidos. Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro permanente de la información, lo que con frecuencia resulta necesario. Por otra parte con los medios escritos se llega a un auditorio más amplio en menos tiempo que con los medios orales. La carta es el medio escrito más utilizado, pero otros medios escritos tienen particular importancia para la gestión y motivación de los trabajadores. Los manuales de la empresa son un medio de comunicación descendente. Un manual es un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan del reglamento de la empresa, de las normas de la organización. Por lo general, los manuales adoptan la forma de un cuaderno de páginas sueltas, por lo que resultan fáciles de revisar. Puesto que los manuales son técnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en el manejo de los mismos. Las guías son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos formales, con un control no muy rígido y generalmente son aplicables a los niveles
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inferiores de la organización. Son más pequeñas que los manuales. Su cometido, generalmente, es indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador. Adoptan un enfoque personal y sencillo, siendo la forma pedagógica de comunicar las normas y procedimientos más habituales que aparecen en el manual. En la comunicación vertical ascendente fluye la información que permite comprobar la comprensión de la comunicación y actualizar la información. Los medios o canales de comunicación más comunes para comunicarse por la vía ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de actitudes. Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las sugerencias son evaluadas después y se llevarán a cabo las más valiosas. Las recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa son variadas, pero las más utilizadas consisten en premios económicos. El motivo del uso de sistemas de sugerencias, es que los empleados están en la mejor posición para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo. Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados. Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. El sistema de reivindicaciones está establecido para permitir que los empleados expresen sus quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas responsables que tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo más que un desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos y sensaciones sobre el funcionamiento de la empresa en su lugar de trabajo. La comunicación horizontal Consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerárquico. En este camino de comunicación el poder queda fuera de la estructura
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lineal, por lo que se convierte en poder informal. También supone la existencia de un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas. La principal distorsión que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si, con objetivos organizacionales comunes, objetivos específicos diferentes, y con el mismo poder jerárquico. Características de la comunicación horizontal son:
Los individuos se comunican más abierta y efectivamente con sus compañeros e iguales que con sus superiores.
Los intercambios entre iguales en una organización están sujetos a menor distorsión.
En el flujo horizontal predomina la comunicación informal con mensajes humanos.
Los canales informales son generalmente más rápidos y fáciles ya que no tienen necesidad de un mecanismo de verificación.
El flujo vertical, por el contrario, conlleva mensajes que son potencialmente más amenazadores y sobre los cuales el subordinado va a tener menor participación.
La retroalimentación suele ser mayor en la comunicación horizontal.
La «inteligencia emocional» se manifiesta con mayor facilidad en los mensajes típicos de la comunicación horizontal.
Ejercicios Analicemos rápidamente nuestra capacidad de comunicación. Responde a las siguientes cuestiones del 1 al 5, siendo 1= Nunca, 2= De vez en cuando, 3= Regularmente, 4= Muy a menudo, 5= Siempre. Razona al lado de tu respuesta. Debes ser sincero, estas reflexiones nos ayudarán a comprender mejor como funcionamos en aspectos decisivos para el éxito de nuestra idea empresarial. Me entiendo fácilmente con las personas por muy diferentes que sean.
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Nunca
De vez en cuando 2
1
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
3
4
5
¿Por qué crees esto?
Normalmente, la gente se toma en serio lo que digo. Nunca
De vez en cuando 2
1
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
3
4
5
¿Por qué crees esto?
Sé, admitir las críticas y procuro aprender de ellas. Nunca 1
De vez en cuando 2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
3
4
5
¿Por qué crees esto? Trato de mantener mis propios intereses aunque otras personas tengan intereses distintos. Nunca 1
De vez en cuando 2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
3
4
5
¿Por qué crees esto?
Cuando intento influir en la decisión de una persona parto en primer lugar de sus necesidades y trato de responder a las mismas en lugar de intentar convencerle de que haga lo que yo digo. Nunca 1
De vez en cuando 2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
3
4
5
¿Por qué actúas así?
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Cuando me urge un conflicto con otra persona trato de negociar para que ambos salgamos ganando. Nunca 1
De vez en cuando 2
Regularmente
Muy a menudo 4
3
Siempre 5
¿Por qué actúas así?
Procuro felicitar a las personas cuando hacen algo bien. Nunca 1
De vez en cuando 2
Regularmente
Muy a menudo
Siempre
3
4
5
¿Por qué actúas así?
Lectura: La asertividad como fórmula
A la hora de comunicarnos podemos hacerlo de diferentes formas respecto a la persona que nos escucha. Podemos ser agresivos e imponer nuestra postura, ser inhibidos dando una imagen de poco control de la situación y de uno mismo o ser asertivos, postura que nos lleva a crear situaciones de comunicación mas satisfactorias. De las tres posturas nos interesa centrarnos en la última, la asertividad, por ser la que nos sitúa en mejor posición para garantizar el éxito de la comunicación. Actuar asertivamente significa que tú expresas lo que quieres y deseas de un modo directo, honesto, y en un modo adecuado que claramente indica lo que se desea de la otra persona pero mostrando respeto por ésta. La aserción es el arte de expresar clara y concisamente los deseos, necesidades e información a otra persona mientras seas respetuoso con el punto de vista de la otra persona. Este estilo tiene también unas características propias. Suele mostrar un comportamiento directo y firme ya que su propósito es una comunicación clara y directa sin ser ofensiva. Suele utilizarse mensajes "yo" (deseo, opino...), en los
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que indica con claridad el origen personal, que no impositivo, de los deseos, opiniones o sentimientos. Utiliza una expresión social franca, postura relajada, tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado. Y sobretodo, se escucha a la otra persona, analizando su perspectiva sobre el mismo tema a tratar. En el siguiente cuadro se puede ver de forma sencilla el resultado de las tres respuestas que tenemos en la comunicación. NO ASERTIVA Demasiado poco Demasiado tarde o nunca CONDUCTA NO VERBAL No contacto visual
Tres estilos de respuesta en la comunicación ASERTIVA AGRESIVA Lo suficiente de las conductas Demasiado pronto demasiado adecuadas en el momento oportuno tarde CONDUCTA NO VERBAL CONDUCTA NO VERBAL Contacto ocular directo Mirada fija
Voz baja
Voz conversacional
Voz alta
Vacilaciones
Habla fluida
Habla fluida y rápida
Gesto desvalido
Gesto firme
Enfrentamientos
Niega importancia a la situación
Postura erecta
Gesto de amenaza
Postura hundida
Mensaje positivo
Postura intimidante
Evita.
Manos sueltas
Retuerce las manos Risita "falsa" CONDUCTA VERBAL Quizá
CONDUCTA VERBAL Pienso
CONDUCTA VERBAL Harias mejor en
Supongo
Quiero
Si no tienes cuidado...
Me pregunto si....
Hagamos
Deberías.
¿Te importa mucho...?
¿Cómo podemos...?
Solamente
¿Qué piensas?
¿No crees que...?
¿Qué te parece?
Bueno. No, no te molestes. NO ASERTIVA EFECTOS Conflicto interpersonal
ASERTIVA EFECTOS Resuelve problemas
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AGRESIVA EFECTOS Conflictos interpersonales
Depresión
A gusto con otros
Culpa
Ansiedad
Satisfecho
Insatisfecho
Desamparo
Relajado
Hiere a los demás
Pobre autoimagen
Con control
Pierde oportunidad
Autoculpa
Crea oportunidad
Tensión
Pierde oportunidades
Alta autoestima
Soledad
Soledad
Respetado
Descontrolado
Baja autoestima
Bueno para sí y para los demás
Enfadado
Ejercicio Ya sabemos que en una misma situación podemos tener distintas respuestas, unas más agresivas y otras más abiertas al diálogo y la comunicación. Te invitamos a reflexionar sobre las consecuencias de las distintas conductas en distintos casos que pueden ser real Caso 1: Estás en tu trabajo y de repente se acerca un cliente con "malos humos" quejándose de un trabajo que le has realizado en su domicilio. Algunos materiales han resultado ser de mala calidad. ¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si ¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si respondemos respondemos de forma asertiva? de forma agresiva? Caso 2: Últimamente tienes una gran cantidad de trabajo y has decidido contratar varias personas para poder cumplir plazos y objetivos de producción. Dos de ellos se enzarzan en una disputa contigo que consideras inadecuada ya que están delante los clientes y otros compañeros de trabajo. ¿Como responderías? ¿Qué pasaría si respondemos ¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si respondemos de forma asertiva? de forma agresiva? Caso 3: Describe una situación conflictiva que te haya ocurrido y en la que puedas observar los dos tipos de respuesta: ¿Como responderías? ¿Qué pasaría si respondemos ¿Cómo responderías? ¿Qué pasaría si respondemos de forma asertiva? de forma agresiva?
Lectura: Conflicto y comunicación Una vez que nos arrancamos con nuestra idea empresarial lo primero que debemos asumir es que continuamente estaremos rodeados de personas con las que nos vamos a relacionar, a interactuar para conseguir los objetivos que nos marcamos: clientes, compañeros de trabajo, proveedores, profesionales de otras empresas, trabajadores de entidades financieras, etc. En realidad todos vienen a
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ser nuestro equipo de trabajo, y en este equipo cada uno tiene su forma de ver la realidad. Esta situación nos puede resultar muy positiva ya que no ofrecerá una visión más amplia y variada de las cosas, aunque a veces nos puede llevar a situaciones conflictivas. Pero ¿qué es un conflicto? Normalmente, cuando nos hablan de conflictos pensamos en guerra, agresión, discrepancia, tensión, ansiedad. El conflicto es algo que surge de forma continua en nuestro alrededor en el ámbito familiar, en los medios de comunicación, en la vida laboral, etc. es algo normal y natural porque tiene su origen en la comunicación, y como ya hemos visto es imposible no comunicarse. Que sea algo habitual no significa que no nos sorprenda cuando nos enfrentamos a una situación conflictiva, asumiendo una actitud defensiva, que, generalmente no favorece su resolución. Un conflicto es aquella situación de antagonismo u oposición que resulta problemática y de difícil gestión. Apuro, situación desgraciada de difícil salida. Debido a que es algo inherente a las relaciones del día a día no debemos tratar de eludirlo, sino de afrontarlo adecuadamente, para resolverlo de forma positiva. Hay que asumirlo como un factor para el cambio, su resolución nos llevará a una situación diferente a la del punto de partida. Pasos para afrontar los conflictos de forma positiva: 1. Identificar, delimitar el conflicto, formularlo de manera clara y precisa, de forma que las partes afectadas entiendan lo mismo. 2. Valorar colectivamente la importancia del conflicto, sus causas y consecuencias, la disposición o actitud que tenemos para resolverlo.
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3. Identificar y analizar entre todos los afectados, todas las soluciones posibles y su coste. Asumir una solución significa dejar otras de lado, con sus consecuencias). 4. Tomar una decisión por negociación o por mayoría. 5. Aplicar y evaluar colectivamente la decisión tomada. Muchas veces, entre el equipo surgen conflictos que se basan en malentendidos que son fácilmente solucionables. Sin embargo, si dejamos que pasen sin resolverlos ponen en peligro el logro de nuestros objetivos. El conflicto no se genera únicamente con los demás, en ocasiones el conflicto se genera en uno mismo; prejuicios, estereotipos, cansancio, problemas familiares, situaciones que nos llevan a exteriorizar de forma negativa la confrontación de determinados problemas. Por eso es necesario descubrir si el problema lo está ocasionando nuestra relación con terceras personas o por el contrario proviene de nosotros mismos. A partir de ahí podemos empezar a gestionarlo. Estilos de respuesta ante el conflicto A la hora de afrontar un conflicto podemos ver varias posturas con las que responder a la situación. Cada una se refleja dentro de un nivel de agresividad y de colaboración, entendiendo por tales la mayor o menor disposición que se tiene solución para de forma positiva las necesidades que se plantean. Hablamos de competición o colaboración. Competencia
Colaboración
Las posturas se orientan a la satisfacción de
Las posturas se orientan a la satisfacción de
objetivos personales
objetivos comunes al grupo.
Exige secreto, discreción, silencio Favorece un clima que tiende a aumentar la diferencia entre el "nosotros superior" y los "otros inferiores" Se tiende a sobrevalorar la propia contribución y a desacreditar la de los demás
Exige apertura, confianza, diálogo Favorece un clima de integración entre el nosotros y los otros, en clave de igualdad
El esfuerzo de cada uno es evaluado en su justo
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valor, venga de donde venga.
Los miembros de un equipo de trabajo están «obligados» a una colaboración permanente, especialmente cuando se trate de buscar soluciones a un conflicto que les afecta a todos. Recomendaciones para usar ante los conflictos.
La empatía para conocernos: a veces para poder aportar soluciones es necesario que sepamos de lleno cuáles son las sensaciones de la otra parte. Para ello aplicamos la empatía, situación para la que somos capaces de ponernos en el papel de la otra persona y asumir sus sensaciones. Al introducirnos en «cómo actuaría el otro» podemos comprender mejor su punto de vista y analizarlo de forma más clara, eliminando prejuicios y estereotipos que distorsionen nuestra visión.
Utilizar mensajes «yo»: los mensajes "tu" (tu dices, tu haces,...) tienden a echar las responsabilidad a otro. Debemos intentar no buscar culpables sino identificar la situación y aportar soluciones. Nos ayudará a ser más objetivos con la situación conflictiva.
Escuchar de forma activa: un truco es hacer que cada vez que uno hable haga un resumen de lo que ha dicho el anterior, de esta forma nos aseguramos que nos escuchamos y nuestra respuesta no es anticipada, sino centrada en el mensaje que nos han dado, observando las opiniones y situación del otro.
Resentimiento-requerimiento-reconocimiento:
1.
Resentimiento: cada parte explica todo lo que les hace sentir molesto.
2.
Requerimiento: posteriormente, hacemos ver lo que necesitaría cada parte para sentirse mejor y en que se debe implicar cada afectado.
3.
Reconocimiento: cada persona indica que requerimiento está dispuesto a cumplir.
Si con todo esto no vemos salida al conflicto, y afecta al desarrollo de nuestros objetivos debemos recurrir a una tercera persona: un mediador. Su función será ayudar a que ambas partes encuentren una solución satisfactoria. Deberá ser
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neutral, buscando la aproximación de las posturas, dejando que la solución sea aportada por los implicados en el conflicto, ya que esto facilitará su aplicación. Ejercicio Quizás muchas de las personas que te rodean sean emprendedoras y hayan vivido algún conflicto en su empresa. Entrevista a un emprendedor-a que haya superado un conflicto y describe cómo lo hizo y al lado cómo lo hubieras hecho tu; tus recuerdos, tus ideas.... ¿Cómo lo hizo? ¿Cómo lo harías tú?
Tema 3: La preparación de la negociación. Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el intercambio de valor. (Clase práctica) 1.
Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Comprender las principales herramientas con las que cuenta un negociador Identificar y crear MAAN (mejor alternativa al acuerdo negociado) adecuadas. Aplicar la Zona de Posible Acuerdo o ZOPA. Manejar el concepto de intercambio de valor. Orientaciones que deberá considerar: 1. Se le sugiere consultar las conferencias 3 y 4 conjuntamente con la reflexión 3 que encontrará en la carpeta bibliografía básica.
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2. Resultado que usted deberá obtener: Elabore un mapa conceptual con los aspectos concernientes a las conferencias 3 y 4, mostrando su capacidad de síntesis. 3. Lectura y tarea a realizar a) Lectura Lograr tener la mayor claridad posible en cuanto a los límites y necesidades propias, antes de sentarse en la mesa de negociación, permite asegurar resultados más claros. Con este propósito se presentan a continuación las herramientas básicas que ayudan a conseguir dicha claridad. Primera herramienta: EL MAAN La primera de estas herramientas es la llamada MAAN o mejor alternativa a un acuerdo negociado, este es un concepto desarrollado por Fisher y Patton que hace referencia a la mejor posibilidad si no se consigue un acuerdo. El tener una alternativa a la negociación, permite mantener una posición fuerte y saber hasta que punto los resultados de una negociación son favorables o no. Para lograr identificar la MAAN es recomendable hacer una lista de cuales serian sus alternativas si no consigue llegar a un acuerdo. Una vez tenga la lista completa, evaluar cual de esas alternativas le conviene más. Cuando ya tenga escogida su mejor alternativa al acuerdo negociado puede preguntarse que podría hacer para fortalecer esa alternativa es decir ¿hay otros acuerdos que se podrían hacer que mejorar la alternativa? ¿otras condiciones que podría incluir?. En la medida que su MAAN sea fuerte, sus posibilidades de llegar a un acuerdo son mas fuertes. Una vez se tenga identificado su MAAN es necesario identificar el precio de reserva, es decir el limite inferior al que se esta dispuesto a llegar en una negociación. El precio de reserva hace referencia a las condiciones mínimas,
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monetarias y no monetarias que esta dispuesto a aceptar. Para determinar el precio de reserva es útil considerar primero que valor tiene la negociación, es decir que tan importante es llegar a un acuerdo y a partir de esto establecer hasta donde se esta dispuesto a ceder. Segunda herramienta: ZOPA Otro concepto importante es la ZOPA o zona de posible de acuerdo. La ZOPA es la zona que cubre las posibilidades de acuerdo a las que se puede llegar, en general tiene en sus dos límites los precios de reserva de ambas partes. Si usted quiere pagar por una asesoría técnica máximo 900 dólares y el experto quiere recibir mínimo 500 dólares. La zona de posible acuerdo son todas las cifras entre 500 y 900 dólares. En el ejemplo anterior si las cifras fueran al revés, es decir el gobierno estuviera dispuesto a paga hasta 500 US y el técnico estuviera dispuesto a recibir mínimo 900 US en principio no habría zona de posible acuerdo. Es por esta razón que los expertos recomiendan el intercambio de información. Si cada una de las parte diera información sobre sus intereses y necesidades, se facilitaría el acuerdo aunque en principio no existiera zona de posible acuerdo. Tercera herramienta: Creación de valor a través del intercambio. Para sobrepasar las dificultades cuando no se tiene una zona de acuerdo, se recomienda la creación de valor a través del intercambio. Es decir a crear valores agregados a la negociación al intercambiar lo que se tiene a disposición. Así, las partes están creando valor, es decir otorgando extras, que para ellas no significan mucho pero para la otra parte tienen gran valor y por lo tanto permiten llegar a acuerdos aunque originalmente se percibiera lo contrario. Las fuerzas dinámicas de la negociación
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Zonas de Negociación El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
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I.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
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A su vez, las apuestas pueden ser: a) Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. b) Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. II.
Poderes.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en: a. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas. b. La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos. c. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
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d. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio. Características del poder: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. III. Relaciones entre las partes El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia". La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
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graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación. Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1° Preparación y planificación de la negociación. 2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador. 3° Proposiciones iniciales. 4° Intercambio de información. 5° Acercamiento de las diferencias. 6° Cierre de la negociación. Modelos Negociacionales Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación específicos y que, al tener características propias, se diferencian entre sí. Cabe señalar los siguientes: Ganar a toda costa (H. Cohen).
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Ganar - Perder Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury). Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica). Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan). Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette). Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen). Modelo cooperativo (G.Nierenberg). Negociación sistémica (M. Schilling). La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos existentes en materia de negociación ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos así lo hacen; en otros, en cambio, sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre específico, sino que sólo se limitan a analizar un modelo de negociación. En esta oportunidad se ha preferido adjudicar un nombre que, relacionándose con su contenido, permita identificarlos. Por último, y éste quizá sea el comentario más importante, si bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes. 1.- Modelo Competitivo. Este modelo ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de ganar a toda costa.
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Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente. Cohen ha identificado el modelo, señalando que "el enfoque competitivo (ganarperder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación". Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado. Al conceptualizar el modelo "ganar-perder", Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo competitivo. Principales características Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta es muy limitadapara hacer concesiones. Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como "víctimas" del poder o de la mala intención -no real-de la contraparte. Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca.
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Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa. Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto. Ejercicios. 1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia" 2.- ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder? 3.- "El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo". ¿Está usted de acuerdo? 4.- ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en una negociación? 5.- Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado, ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores? b) Tarea a realizar Caso: REFLEXIÓN DE ALTERNATIVAS: aplicando las herramientas (MAAN, ZOPA y la creación de valor a través del intercambio) Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Situación de partida: Tal vez usted se encuentre con problemas que aparentemente no son posibles resolver, la mejor solución es reflexionar y buscar todas las opciones posibles para solucionarlo. Para reflexionar sobre esto le proponemos la siguiente situación:
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Pedro: Esto es realmente decepcionante, José. Llevamos tres semanas con esto y todavía nos separan diez mil dólares. Si piensa que el período de amortización para ese dinero son treinta años la diferencia es realmente insignificante. José: Lo siento, Pedro, pero diez mil dólares son diez mil dólares. Josefa y yo deseamos de verdad tener la casa, está en un barrio espléndido y sería perfecta para crear una familia pero ya hemos ofrecido demasiado. No podemos ir más allá. Josefa y yo llevamos casados solo unos pocos meses. El piso en el que vivíamos cerca de la playa no era lo bastante espacioso para albergar a la familia en la que pronto pensábamos convertirnos el lugar era magnífico, a solo dos manzanas del océano, y la vista era maravillosa, pero 110 metros cuadrados eran demasiado poco. En 1998 el mercado de la vivienda en el sur de Caracas estaba en plena expansión. El número de potenciales compradores superaba con mucho la oferta. Muchos compradores dieron por sentado que el mercado continuaría progresando en el futuro. ¿Por qué no habría de ser así? Se vivía bien entonces. La combinación de estos factores hizo que muchos vendedores se mostraran inflexibles a la hora de defender sus posiciones. Pedro, nuestro agente inmobiliario, había presentado la última oferta de los vendedores. Parecía imposible que nuestras respectivas posiciones pudieran llegar a encontrarse alguna vez aunque estábamos dispuestos a pagar algo más de dinero por la casa debido a su calidad y localización cerca del trabajo, lo cierto es que no tenía garaje, la instalación eléctrica no estaba en buen estado y el tejado necesitaba una reparación antes de que empezara el invierno. Por otra parte los vendedores que originalmente vendían la casa por 40 mil dólares, estaban tratando de sacar el máximo beneficio posible para después jubilarse Pedro, nuestro agente propuso que quemáramos hasta el último cartucho
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para llegar a un compromiso pudiera satisfacer a todas las partes, Pedro se reunió en su oficina con Ana, la agente inmobiliaria de los vendedores, para discutir los agentes una vez más. Pedro: Ana, tal vez deberíamos reflexionar sobre alguna alternativa que nos permita superar este punto muerto. Solo nos separan 10.000 dólares, tiene que haber algo que podamos hacer, conozco a la familia Suárez hablan en serio sobre comprar la casa y estoy seguro de que los González también desean la venta. Todavía podemos llegar a un acuerdo en la que todos salgan ganando. Ana: Tienes razón, Pedro debemos hacer todo lo posible. Pedro: He hablado con los Suárez y me han dicho que están preocupados sobre ciertas operaciones que tendrán que llevar a cabo una vez que tomen posesión de la vivienda. Como te indique la semana pasada la inspección de la propiedad determinó que había que cambiar el tejado los inspectores también detectaron señales de daños ocasionados por las lluvias, así como que la instalación eléctrica no se ajustaba a las normas. Ana: ¿Qué propones entonces, Pedro? Pedro: Lo que pretendo es que los González consideren la posibilidad de financiar las reparaciones que necesitan llevar a cabo la familia Suárez. Eso disminuiría significativamente la distancia entre ambas partes. Ana: Les pediré que lo tengan en cuenta. Hay otra posible solución, Pedro. Como sabes, los González pusieron su casa en venta con la condición, en principio, de que los electrodomésticos, las alfombras y el mobiliario no serían para el nuevo propietario. Pedro: En efecto.
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Ana: Bien, resulta que la vivienda a la que se trasladan los González es considerablemente más pequeña que la anterior, por lo que ahora están interesados en vender el frigorífico, la lavadora, la secadora, el mobiliario doméstico y el del jardín. Pedro: Esto puede ser muy útil. Los Suárez viven actualmente en un piso. No tienen demasiados muebles ni electrodomésticos. Creo que cuentan con uno de esos bloques compactos de lavadora y secadora, y no tienen ningún mobiliario de jardín ¿Sabes cuánto piden los González por todo el material? Ana: Pedro, no lo sé, pero estoy segura de que podré obtener rápidamente una lista completa de precios. Pedro: Estupendo, Ana. Puede que consigamos llegar a un acuerdo en lo que respecta al tema de las reparaciones y el mobiliario. Después de hacer todo esto, creo que nos habremos acercado bastante. Ana: Por si todo esto no fuera suficiente, yo estaría dispuesta a cobrar una comisión un poco más baja si con ello cerramos el trato. ¿Qué opinas, Pedro? ¿Harías tú lo mismo? Pedro: ¡Por supuesto! La mitad de una comisión es mejor que nada. Presentemos estas ideas a nuestros clientes y veamos si es posible cerrar el acuerdo satisfactoriamente. Tareas a desarrollar una vez analizado el caso 1. Haga una lista de las alternativas que se desarrollaron en el caso; seleccione aquella que los llevó a tomar la mejor decisión. Emita su valoración sobre ello evaluando las alternativas planteadas. Para ello: a) Evalúe con creatividad cómo se podría fortalecer la mejor alternativa planteada en el caso.
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b) Identifique cual de las alternativas planteadas permite acercarse al precio de reserva, es decir el limite inferior al que se esta dispuesto a llegar en una negociación. c) Valore si la zona del posible acuerdo cubre las posibilidades que tienen los demandantes de la negociación. d) Emita su juicio sobre la manera en que se creó valor a través de las demandas del intercambio. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 5: La preparación de la negociación (Clase práctica) 2.
Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Identificar el MAAN de la parte contraria observando los intereses propios y los contrarios en una negociación. Prever las posibles dificultades que puedan surgir en la negociación. Aprender a manejar los conceptos de flexibilidad y claridad durante el proceso Orientaciones que deberá considerar: 1. Usted podrá aplicar en las actividades que desarrollará aquí los conocimientos adquiridos de los estudios realizados sobre las conferencias 3 y 4. 4.
Lectura y tarea a realizar
a) Lectura El buen resultado de una negociación esta determinado por su preparación. La preparación de una negociación tiene relación con tener la mayor claridad
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posible en términos de los intereses y límites propios y ajenos, las posibles soluciones alternativas y la mayor información posible sobre la contraparte. Un buen punto de partida para la preparación de una negociación es identificar la MAAN, tanto propia como contraria. En el aparte anterior se sugirieron los pasos para determinar la MAAN propia. Para determinar la mejor alternativa a un acuerdo negociado utilice toda la información que tiene o puede averiguar de la parte contraria para responder las siguientes preguntas:
¿Qué tan importante es para ellos este acuerdo?
¿Tienen otras posibilidades de acuerdo?
¿Se han acercado a otras regiones? Organizaciones?
¿Si no logran negociar con nosotros, seria muy perjudicial para ellos?
¿Este acuerdo forma parte de un plan de desarrollo o de objetivos más amplios?
¿Qué podría ofrecer usted para satisfacer esos objetivos?
¿Si usted estuviera en su situación, que intereses perseguiría? ¿Qué estaría dispuesto a ceder?
Una vez que se tienen claros los intereses propios y ajenos y la MAAN de ambas partes, es útil reflexionar sobre las posibilidades de crear valor. En otras palabras si se conocen las preocupaciones y necesidades reales de la parte contraria es mas fácil ofrecer concesiones adicionales que para usted no sean significativos pero para la otra parte tengan un gran valor. Como ya se ha visto, la recopilación de información sobre la parte contraria es muy importante para la preparación de la negociación, pero esta búsqueda no debe centrarse únicamente en los intereses que ellos persiguen, sino también en
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su cultura y las diferencias que puedan tener con las normas y la idiosincrasia local.4 Se debe tener presente que ninguna negociación es un proceso lineal, que se rige estrictamente a un cronograma, por el contrario pueden haber complicaciones y cambios en el camino por lo que tiene que estar previamente dispuesto y preparado para las eventualidades. Es necesario también analizar previamente las jerarquías en la negociación. La claridad en cuanto al poder que usted tiene y que tiene el otro par hacer concesiones, da una idea mas clara de hasta donde se puede llegar en la negociación. Es recomendable averiguar con quien se va a negociar directamente, cual es su jerarquía, que monto real de poder tiene para negociar y si tiene autoridad para hacer algún tipo de concesiones. Cuando se tiene un perfil claro de con quien se esta negociando y que se busca es necesario plantearse que se puede negociar. Retomando el concepto de creación de valor, es importante buscar oportunidades o ideas que puedan incrementar el valor de la negociación. Es útil hacerse preguntas en términos de: ¿Que puede dar usted, que no le signifique perdida, pero que el otro considere de gran valor? ¿Puede ser flexible en el tiempo? ¿En los contratos futuros? ¿En otro tipo de asesorías? c) Tarea a realizar Caso: Frutas En la provincia de Pula, el encargado de relaciones internacionales esta negociando la contratación de cinco expertos para que asesoren el proyecto de fortalecimiento de la nueva ruta de la fruta de la región que tiene como objetivo fortalecer el turismo asociado a la producción frutícola. 4
Aplicar si se tratara de negociadores para los que es recomendable ser muy sensible a estas diferencias puesto que pueden llevar a malentendidos que desaceleren el proceso innecesariamente.
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Los expertos son funcionarios de la provincia de Miro ubicada en el mediterráneo europeo. El encargado de Pula esta urgido de conseguir quien asesore el proyecto porque debe estar listo en tres meses, La provincia de Miro es reconocida mundialmente por su experiencia frutícola y la alta tecnología que maneja por lo que esta es la mejor opción que tiene el encargado. Sin embargo teme que los Mirolinos le pongan muchos problemas porque su reglamento exige preaprobar todos los contratos de asesoría con por lo menos dos meses de anticipación., por otro lado ha escuchado que en la provincia de Miro están interesados en vincularse con Mirador porque les interesa copiar su programa de ecoturismo. A partir de la información anterior, responda las siguientes preguntas: Preguntas para preparar la Negociación Valoración propia ¿Qué espera conseguir de la negociación? ¿Cuál sería su mejor resultado? ¿Cuál sería un peor resultado? ¿Qué necesita tener? ¿Qué le gustaría obtener? ¿Cuál es su MAAN? ¿Cómo Podría mejorar su MAAN? Valorando la otra parte ¿Qué pretenden conseguir de este acuerdo?
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¿Qué tan importante es el acuerdo para ellos? ¿Cuál cree usted que es su interés primordial? ¿Qué cree usted que estarían dispuestos a ceder? ¿Quién va a negociar? ¿Cuánta autoridad tiene para negociar? ¿Qué posibilidades hay de creación de valor? Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociación Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociación (Clase práctica) 1.
Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Entender las diferencias de tácticas entre una negociación suma cero y una negociación win win. Tener claros los principios que se deben cumplir en todas las negociaciones. Ser capaz de seleccionar la táctica y la estrategia que se debe emplear en cada momento. Poder superar con facilidad los obstáculos que se presenten. Orientaciones que deberá considerar: 5. Estudie detenidamente las conferencias 3 y 4 e integre estos conocimientos al caso que aquí se le orienta analizar. Para los aspectos concernientes a la comprensión de la gestión de la contratación consulte la conferencia número 6.
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6.
Lectura y tarea a realizar
b) Lectura Manejo de las acciones y comportamientos La negociación comienza mucho antes de sentarse en la mesa negociadora, ya desde los primeros contactos es posible ir haciéndose una idea de cómo se va a desarrollar la negociación, por lo tanto es de vital importancia poner atención a la manera como se desenvuelve la parte contraria. Las charlas informales, las comidas y los comunicados le dan una idea general de cómo es el otro, intente hablarle en su idioma, utilizar sus mismas palabras y crear un ambiente de sintonía en la relación. Ello puede traerle muchas ventajas en la negociación aunque nunca más vuelva a relacionarse con la parte contraria. Una vez que comienza la negociación es importante mostrar una actitud abierta, respetuosa de los intereses ajenos y optimista sobre el resultado final, esto le imprime confianza al proceso y puede suavizar la tensión inicial. Consejos a tener en cuenta Tal como se ha visto en temas anteriores, los expertos recomiendan las negociaciones win win o integradoras en las cuales se es sensible a las necesidades del otro y se buscan soluciones donde ambas partes se sientan satisfechas. Cuando se trata de este tipo de negociaciones el primer paso a seguir es ESCUCHAR. La información que le suministre la parte contraria le ayuda a ajustar sus propuestas y tener mas conciencia de cómo manejar la negociación. Es recomendable formular preguntas concretas que permitan averiguar todo lo necesario sobre los intereses reales de la otra parte y a partir de esta información reencuadrar la idea que se tenía sobre la MAAN contraria.
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Es importante también ser honesto sobre los intereses propios, porque la honestidad marca la pauta sobre lo abierta que va a se la negociación, si la otra ate siente que usted es honesto, mas fácilmente se va abrir sobre lo que realmente busca. Los expertos recomiendan para negociaciones integradoras, buscar soluciones que exploten las diferencias es decir siguiendo la misma idea de creación de valor, buscar soluciones a partir de los desacuerdos. Ayudas imprescindibles Igualmente es importante reevaluar constantemente la situación teniendo claros los objetivos, para algunos negociadores la pauta más importante es tener siempre una ayuda bolsillo, llamada el norte de la negociación, la cual trata de una pequeña hoja de papel del siguiente formato: En esta ayuda de bolsillo llamada el norte de la negociación es importante tener bien claro: Lo básico. Lo negociable. Lo que se puede ceder. En esta hoja se resumen los conceptos básicos que se deben tener en cuenta, y por lo tanto sirven al negociador para no perder su norte en negociaciones complejas. Aunque se trate de negociaciones integradoras, hay momentos específicos en los que hay que negociar bienes tangibles o intangibles alrededor de un precio. Para este tipo de negociaciones es recomendable el Anclaje
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Anclaje hace referencia a la primera oferta la cual marca la pauta ¿Qué de la cual se desarrollara la negociación?. En la compra de un bien cualquiera TANGIBLE O INTAGIBLE la primera oferta enmarca la situación y pone el punto de partida, por lo tanto hay que tener especial cuidado en la escogencia de esta La receta básica es dejar siempre un margen para el regateo incluyendo cifras o puntos adicionales pero guardando siempre las proporciones. Cuando es la parte contraria la que hace la propuesta, y esta no coordina perfectamente con los intereses propios, es recomendable hacer uso de argumentos externos para sustentar una nueva oferta. Aprendiendo de la negociación Al tratarse de una actividad que se realiza constantemente y de la cual depende el éxito de muchos proyectos, la Negociación debe ser vista como un proceso y como tal esta en continuo cambio y movimiento por lo tanto es recomendable aplicarle el concepto de mejoras continuas, Este concepto hace referencia a la capacidad de integrar los errores en la búsqueda de mejores procesos para el futuro. Danny Etel en su artículo Turning Negotiation into a corporate hability, publicado por el Harvard Buisness Review propone una serie de medidas para evaluar las negociaciones a partir de 7 conceptos: RELACION: La negociación creo o fortaleció el tipo de relación necesaria para seguir trabajando en el futuro de forma exitosa con la otra parte. COMUNICACIÓN: La negociación amplio o creo canales que permitan que en el futuro se puedan buscar soluciones a los problemas que vallan surgiendo. INTERESES: Ambas partes sienten que sus intereses fueros satisfechos de una manera por lo menos aceptable
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OPCIONES: Las soluciones que se plantearon fueron creativas e integradoras. LEGITIMIDAD: Los criterios que se utilizaron para elegir opciones son objetivos y pueden ser considerados justos por ambas partes. MAAN: Es el acuerdo mejor a nuestra MAAN. COMPROMISO los compromisos son realistas, bien estructurados y manejan condiciones razonables. Tareas a realizar Lea y estudie detenidamente el caso siguiente: Caso de negociación: Empresa Mangos-Caney de Santiago de Cuba La empresa Mangos-Caney de Santiago de Cuba lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de mangos (mangos en fruta o zumo) para la exportación cubana, lo que le ha permitido alcanzar un gran prestigio no sólo a nivel nacional, sino también internacional. La recolección de mangos se hace en los meses de mayo y julio para su posterior embarque. La empresa necesita en el período de cosecha, previo al embarque para su exportación, almacenar sus productos. Mangos-Caney, para la conservación de sus productos requiere un Frigorífico de amoniaco con capacidad de X toneladas, de entre –12 grados y +8 grados. Sin embargo, la empresa no cuenta con un frigorífico propio, por lo que siempre tiene que arrendar los de otras empresas. Esto le implica costos muy elevados, tanto por la transportación, la falta de concentración del producto, el arrendamiento en sí mismo, recargo por demora en el embarque, entre otros conceptos. Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de mangos necesita urgentemente contar con un frigorífico propio, pues de esta forma tendrían un ahorro de hasta 15 mil dólares. Sin embargo la producción de
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mangos reclamaba, por parte de la empresa, total atención lo que limitaba la posibilidad de que ellos se enfrascaran en un proyecto de esa índole. Por otro lado la construcción del frigorífico debía terminarse antes del mes de octubre (duración de no más de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese año, lo que era vital para ellos. Ante esta situación debían acudir a terceros para lograr su cometido. Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento de su terreno una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares anuales, lo cual le permitía a Mangos-Caney cubrir gran parte de sus costos. Sin embargo, Mangos-Caney prefería la idea del frigorífico propio por razones de independencia. Así que comenzaron a investigar al respecto. Analizando su situación se percataron que se enfrentaban a un primer problema: no tenían el financiamiento para el proyecto. Además, el país había establecido, como norma de política de crédito, pautas para la gestión de crédito donde las inversiones con recuperación lenta se debían realizar con financiamiento externo. La empresa, desde hacía algunos años mantenía un contrato de Administración con un socio extranjero, por financiación de compra para el producto, asesoría y producción de mangos para la exportación. Este socio era partícipe de la situación por la que atravesaban y aceptó ser el financista del proyecto, ya que le gustaba el trabajo que hacía allí sintiéndose comprometido con el mismo. Por lo que establecieron otro contrato entre ambas partes por concepto de financiación o garante y en donde el socio externo recibía un concurso por licitación. Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas constructoras del país para ver quien se encargaría de llevar a cabo la obra, garantizando hacerlo en la fecha tope.
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Una vez analizado la situación de las posibles empresas nacionales de experiencia, se percataron que no podían encargarse del trabajo solas, pues no contaban con la tecnología ni los recursos financieros necesarios, por tanto se hacía imprescindible asociarse con una empresa extranjera que garantizase el suministro de los materiales requeridos, así como que fungiera de respaldo monetario. Se vio la posibilidad, dado las limitaciones de las empresas nacionales, de contratar sólo a una extranjera, lo que se desechó inmediatamente por restricciones legales existentes para las mismas para operar en el país. Se decidió, de esta forma, contratar un binomio nacional-extranjero, lo que finalmente llevaría a un “contrato a cuatro manos”. En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso minucioso de depuración y teniéndose en cuenta que aproximadamente todos ofrecían el mismo precio (20 mil dólares) por el trabajo y además, teniendo en cuenta que las características del frigorífico, condiciones de trabajo y la tecnología que se requería, no daba margen a muchas diferencias entre las ofertas, la decisión de priorizar a uno u otro oferente se basó en la experiencia de trabajo en el país con ofertas similares que tenía la parte extranjera. Por otro lado el socio extranjero había tenido en otras oportunidades negocios con la otra parte extranjera, quedando muy satisfecho, es decir, había una relación madura entre ambos. En el período de planeación de la negociación la empresa de mangos identificó, con respecto a la empresa nacional que realizaría el trabajo, que tenía mucha expectativa en el proyecto pues llevaban algún tiempo en una especie de recesión por carencia de trabajos de esta magnitud, y que no les robaría exceso de tiempo. Su interés estaba dirigido, fundamentalmente, a obtener el mayor margen de utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese trabajo a una empresa reconocida. El grupo que trabajaría tenía gran dominio del sector y vasta experiencia en estos trabajos.
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En lo referente a la empresa extranjera, este tenía una sucursal en el país y otros contratos (menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el sector económico del país en cuestión, además de la ya sabida relación que tenía con la otra parte extranjera, donde ponía un particular interés hacerlas duraderas porque tenía otros negocios exitosos en el sector hotelero del país. Por su experiencia en este tipo de trabajo, el extranjero tenía asegurado los proveedores y posibilidades de crédito del banco. Después de obtener toda la información pertinente para llevar a cabo la negociación. La empresa Mangos-Caney preparó su oferta, la cual quedó conformada como sigue: 1- Contrato llave en mano pura: construcción y montaje, garantía. (La empresa de mangos no se iba a involucrar en el proceso). 2- Contratarían a una empresa de proyectos para que acompañara el proceso (se resguardan de errores). 3- Precio que pagarían: 12 mil dólares. 4- El tiempo de construcción del frigorífico sería de no más de 10 meses, e incorporaría el diseño del mismo, todos los suministros, más equipamiento y tecnología. (Incluye el montaje de los equipos). 5- Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento óptimo. 6- Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por el garante (extranjero) y una cláusula penal por retraso de obra y sistema de indemnización por defectos. 7- Forma de pago: Anticipo del 25% del total de la inversión contra garantía bancaria. A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuiría en 8 pagos trimestrales. En cuanto a la contraparte esta ofrecía: La parte cubana sólo tenía que aportar con un contrato a terceros la construcción y diseño del frigorífico y algunas otras cuestiones menores en divisa. La parte extranjera proveía la garantía financiera del proyecto y se aseguraba de establecer relaciones futuras con la otra parte extranjera. Pedían 20 mil dólares por el trabajo, exigiendo un adelanto a acordar.
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Durante el proceso de negociación Mangos-Caney se percató que existían desacuerdos entre las otras partes involucradas en la negociación, lo que no le convenía por lo que decidió intervenir. Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relación a la oferta que Mangos-Caney les hacía. La empresa nacional no le interesaba las cuestiones de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenían un margen de utilidad propicio (cubre sus costos y obtiene ganancia). Sin embargo justamente ese aspecto para el extranjero no estaba seguro, por la cantidad de dinero que ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra (Limitación en licitaciones de medio ambiente), es decir, era más bien cuestiones de miedo ante el incumplimiento. Ambos socios no aceptarían un precio por debajo de 12 mil dólares pues no obtenían el margen mínimo deseado, y contaban con otras opciones mejores. Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la parte extranjera, se le propuso que la garantía se le daba a él y que se encargara de administrarla al contratista nacional como entendiera. Por supuesto, debía garantizarle al mismo la utilidad y el dinero para pagos en su debido momento. Se diferiría el pago en dos años, pero se le demostró que el tenía la posibilidad de ajustarse con su proveedor. Por otro lado, le pagarían por la financiación un interés del libor +1, esto lo cubriría para cualquier necesidad de pedir préstamo. Y se le dio valor al hecho de que el tenía una sucursal en el país que le permitiría estar cerca de las operaciones (siempre y cuanto no le quitara potestad a la parte nacional). Finalmente se llegó a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se aceptaban los términos que le ofreció la empresa de mangos, con los ajustes realizados durante la negociación y actualmente se está construyendo el frigorífico. Un proceso de negociación consta de tres etapas fundamentales: Planeación, Negociación cara-cara y Después. Este caso de estudio le pide que: 1- Analice cada fase presente dentro de la etapa de planeación como sigue:
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a) Diagnóstico. ¿Qué tipo de negociación está presente: competitiva o colaborativa? Justifique. ¿Quiénes son los oferentes? Realice el análisis de la Matriz DAFO. b) Estrategia. ¿Cuál es la necesidad que llevó a esta negociación? ¿Cuál es el objeto o instrumento a través del cual los negociadores tratan de resolver esa necesidad? ¿Cuáles son lo objetivos que se proponen alcanzar con la negociación? ¿Cuál consideras que es el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado) en esta negociación? ¿Qué opciones tienen el negociador? c) Tácticas. Valor inicial de la negociación. Valor de abandono de la negociación. ¿Quién hace la primera oferta? ¿Qué actitud siguen en la negociación: cerrado o abierta; suave o dura? ¿Se hacen concesiones en la negociación? ¿Cuáles? ¿Qué roles se evidencia en esta negociación? A partir de los 7 conceptos planteados por Danny Etel en su artículo Turning Negotiation into a corporate hability, publicado por el Harvard Bussiness Review realice un análisis de caso de Negociación Empresa Mangos Caney de Santiago de Cuba. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 7: Obstáculos a la negociación (Clase práctica) 1.
Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Entender cuales pueden ser los posibles obstáculos a una negociación.
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Poder prevenir los obstáculos. Entender las posibles trampas de una negociación. Ser capaz de modificar el curso de una negociación en aras de un mejor resultado Orientaciones que deberá considerar: Estudie detenidamente las conferencias 3, 4 y 5 e integre estos conocimientos al caso que aquí se le orienta analizar. Lectura y tarea a realizar a) Lectura. Obstáculos derivados de una mala preparación En el transcurso de una negociación se puede percibir que no se tiene la información necesaria sobre la parte contraria y no se hice un buen cálculo de las posibles soluciones y sus implicaciones. Si esto ocurriese. Es recomendable, intentar hacer un calculo de implicaciones con el objetivo de prevé posibles desenlaces y poder corregir los errores a tiempo Al conocer la realidad del tema y la situación de la parte contraria, sus intereses, sus limitaciones tanto económicas como legales y las diferencias culturales con las que es posible encontrarse, es necesario hacer el cálculo de implicaciones, es decir tener previamente el mapa de las posibles soluciones y las reacciones que estas puedan despertar en la parte contraria . El cálculo de implicaciones se hace a partir de: QUE PASA SI Respondiendo esta frase es posible determinar cuales serían los distintos escenarios de respuesta y a partir de esto como se puede ofrecer algo para que el otro responda equilibradamente.
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Preguntas a considerar ¿Qué pasa si……. ¿Qué pasa si no….. ¿Cuáles son las posibles reacciones? ¿Hay otros factores que inciden? ¿Cuáles? Respondiendo a un caso Una región China decide negociar el aumento de la cuota de exportación de arroz de otra región extranjera, y en la primera reunión descubre que sus planteamientos iniciales no pueden ser cumplidos porque las leyes de la región extranjera no lo permiten, es recomendable hacer un alto para responder con anterioridad al acuerdo, por lo menos las siguientes preguntas: ¿El cupo de venta de arroz es superior a lo que se les esta pidiendo? ¿Existe en su legislación algún impedimento legal que les prohíba aumentar las cuotas de venta de cereales, hasta el porcentaje que se pretende? ¿El precio que se les puede pagar esta por encima del que le puede dar otra región con mayor capacidad de compra? ¿Exportar, aun a menor precio sea mas beneficioso para ellos en términos de beneficios colaterales, por ejemplo es mas importante tener un porcentaje mas alto en el volumen total de exportaciones a mi país, porque eso les trae un beneficio adicional en términos de subsidios. Lección a considerar Cuando la negociación se centra en las posiciones de las partes se convierte en un regateo de quien tiene mas poder, una alternativa a esto es el llamado modelo
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Harvard el cual reencuadra la negociación centrándola en los intereses y no en las posiciones.
Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.
No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
Se debe insistir en retomar criterios objetivos b) Tarea a realizar
Caso Turismo Excursión de Alta Montaña Dino Suárez encargado Internacional de la provincia de Marte es el encargado de negociar un acuerdo de asistencia mutua en el área de turismo con la región del SOL con la que comparte 500 km de frontera. El proyecto iniciado por el gobierno de Marte tiene como objetivo trazar los caminos de excursión de alta montaña entre las dos regiones ya que la zona se esta convirtiendo en un polo de eco turístico importante pero no cuenta con la infraestructura necesaria para potenciar esta actividad. La provincia LUNA, ha aceptado sentarse a negociar porque le interesa tener unas buenas relaciones con el país , pero no esta muy interesada en el proyecto de alta montaña porque en sus cordilleras habitan comunidades indígenas muy arraigadas, las cuales no están muy dispuestas a ver convertida su montaña en una zona turística por lo que si este proyecto se materializa el gobierno de LUNA tendría que entrar a negociar con las comunidades indígenas, negociación a la que prefiere no tener que someterse. En este caso específico responda a las interrogantes siguientes:
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¿Cuáles son los posibles obstáculos a la negociación? ¿Cómo se pueden prever soluciones? Donde existen posibilidades de crear valor? ¿Qué tácticas podrían utilizarse para mejorar el acuerdo? Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 8: Negociación integrativa frente a la competitiva (Clase práctica) 1.
Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades:
Utilizar herramientas que permitan evaluar proyectos de negociación y aprender de sus errores. Orientaciones que deberá considerar: Estudie la conferencia 5 y las reflexiones 3 y 4. De la conferencia 5 elabore un mapa conceptual con los principales aspectos de la misma. Tarea a realizar Estudie el caso que a continuación se le presenta: Caso: Negociación integrativa frente a la competitiva ¿Por qué Pedro gana más que Manuel? Varias veces hemos escuchado que Fulano gana más que Mengano trabajando para la misma compañía como vendedores y con igual número de clientes, pues
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bien, este es el ejemplo de este caso que parece más común de lo que uno imagina: Como lo mencionamos antes, Pedro y Manuel trabajan como vendedores de seguros de vida para una prestigiosa empresa, a ellos les pagan una comisión establecida basada en el total de sus ventas individuales, ambos tienen el mismo nivel de autoridad para negociar con los clientes. Sin embargo, poseen diferentes actitudes para hacerlo, y estas diferencias con frecuencia se reflejan en sus ingresos. Un ejemplo es, el año pasado ambos vendieron la misma cantidad de seguros pero Pedro ganó 3500 dólares más que Carlos. (En el siguiente resumen trate de identificar las razones de que esto ocurriera). Manuel se acerca a los clientes como si el precio fuera lo único en lo que piensan, se toma muy poco tiempo para hablar de las ventajas, características de los seguros, y muchas veces en su afán de asegurar un cliente, ofrece un descuento antes de que este sea necesario. Una vez resuelta la etapa de la negociación, se muestra ansioso por cerrar el trato lo más pronto posible, y hará cualquier reducción en el precio si surge cualquier duda en el comprador. Pedro, por el contrario, hace un gran esfuerzo para venderle al comprador los beneficios, ventajas que le proporcionan los seguros de acuerdo con sus necesidades. El lo hace de esta manera ya que piensa que esto es más importante para el cliente que el precio. En realidad Pedro espera recibir comisiones por el precio normal de lo que vende, y muy rara vez ofrece algún descuento. Si el cliente toca el tema, Pedro negociará para asegurar la venta, pero cualquier concesión que haga será pequeña y bien recibida por el comprador. Preguntas Enumere todas las razones que explique ¿Por qué Pedro gana más que Manuel? ¿En que forma y grado se están consiguiendo los objetivos por Pedro y Manuel?
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¿Que hace falta para lograr dichos objetivos un acercamiento de estos con resultados similares? ¿Que problemas se han encontrado que afecten el resultado final de Manuel en relación a Pedro, existen herramientas para solucionarlos? Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tema 5: El cierre de la negociación Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociación (Clase práctica) 1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Aplicar los fundamentos de la realización del cierre y la gestión del contrato. Tener claridad de la importancia del principio de las reglas escritas en el cierre y la gestión del contrato. Reflexionar acerca de la relevancia que tiene la renegociación en la gestión del contrato. Orientaciones que deberá considerar: Estudie la conferencia 5 y 6 y las reflexiones 2, 7 y 8. De la conferencia 6 elabore un mapa conceptual con los principales aspectos de la misma. a) Tarea a realizar Lea detenidamente el caso que sigue a continuación Caso: Boeing v/s AT&T:
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Un equipo de ventas de AT&T negociaba con Boeing la venta de un sistema de telecomunicaciones valuado en US$ 150 millones. El equipo de ventas de AT&T había lanzado la propuesta en forma muy persuasiva con respecto al tipo de servicio que suministrarían, a la pronta respuesta de la compañía a los problemas que se presentaran y a la velocidad con la que realizarían las reparaciones. Llegado ese punto, el director de Boeing dijo: "Bien. Ahora pongan todo lo que dijeron por escrito. Y queremos la garantía de que si el sistema no está listo a tiempo, pagarán por los daños y perjuicios que pudieran ocasionarnos…" "Haremos todo lo que podamos", contestó el jefe de ventas de AT&T, “…pero no nos podemos hacer responsables por todo lo que pueda salir mal. Puede caer un rayo". "Ustedes nos quieren engañar", interrumpió el negociador de Boeing perdiendo el control. "¡Primero nos hablan de su servicio y ahora no quieren cumplir con lo que prometieron!". "Eso no es verdad", protestó el jefe de ventas de AT&T sorprendido por el giro que estaba tomando la negociación, y agregó: "Veamos si puedo explicarles…“ Pero el negociador de Boeing no quiso escuchar. "Ustedes no están negociando de buena fe", se quejó. "No hay trato con ustedes". El jefe de ventas de AT&T intentó un último esfuerzo. "¿Por qué no lo discutimos? Quizás podamos poner algo por escrito". Pero el director de compras de Boeing ya lo había decidido. El y su equipo abandonaron la negociación. El contrato por US$ 150 millones se había perdido. ¿Qué pasó…? Cuando AT&T rechazó la solicitud de Boeing, su negociador se enojó y comenzó a atacar. El jefe de ventas de AT&T se defendió, pero su actitud solamente alimentó el enojo del comprador. Cuando el jefe de ventas quiso explicarle, el comprador ya no escuchaba. Nada parecía funcionar. Renegociación Consideremos la segunda fase de la negociación entre AT&T y Boeing. Dada la situación, el jefe de ventas de AT&T solicitó una reunión privada con el director de compras de Boeing y comenzó diciendo: "He tratado de comprender sus
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preocupaciones. Corríjame si me equivoco, pero tal como lo ven usted y sus colegas de Boeing, nosotros los hemos engañado al pensar que estábamos preparados para brindarles todo este servicio pero no para ponerlo por escrito y asumir plena responsabilidad por él. Ustedes se enojaron y piensan que no tiene sentido continuar. ¿Es así?". "¡Sí!", dijo el comprador de Boeing con fervor. "¿Cómo podemos confiar en lo que dicen? Si estuviésemos negociando la compra de un avión y le habláramos al comprador sobre las especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiéramos poner por escrito, el comprador seguramente se iría. Y tendría razón. Si no pudiéramos asumir responsabilidades frente a los demás no estaríamos en el negocio de construcción de aviones. ¡Si ustedes no se hacen responsables de lo que prometen, entonces no deberían estar en el negocio de las comunicaciones!". "¡Usted está en lo cierto!", reconoció el jefe de ventas de AT&T. "¡Me sentiría igual si fuese usted!". Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: "Entonces, ¿por qué no acordamos poner sus promesas por escrito y el pago de daños y perjuicios si no cumplen con sus compromisos? El representante de AT&T contestó: "Por supuesto que pondremos nuestras propuestas por escrito. Los daños y perjuicios son un tema conflictivo, pero queremos discutirlo. En primer lugar, quisiera ver si podemos salir del lugar donde estamos estancados. Creo que hasta yo mismo recién ahora comienzo a comprenderlo. Entiendo por lo que usted dice que Boeing tiene lo que podríamos llamar una 'cultura de la ingeniería'. No existe tolerancia para la ambigüedad o el error cuando está en juego la vida de las personas. Entonces si usted promete ciertas especificaciones de seguridad será mejor que usted pueda cumplirlas. Y, por supuesto, todo tiene que estar claramente indicado por escrito. ¿Es así?". "Sí, así es, pero no sé adónde quiere llegar con eso", dijo el comprador de Boeing. "Si usted me escucha, trataré de explicarle.
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Usted sabe que en AT&T también tenemos ingenieros, pero principalmente en el negocio de prestar servicio. Somos fundamentalmente una 'cultura de relaciones'. Vemos la relación con nuestros clientes como lo más importante. Si el cliente no es feliz, nosotros tampoco. Por eso nos llaman 'Mamá Bell'. Ahora bien, cuando su mamá le dice que ella va a cocinar todos los días usted no le pide que se lo ponga por escrito, ¿no?". "Por supuesto que no", dijo el representante de Boeing. "Usted solamente espera que ella lo haga lo mejor que pueda. Obviamente existe una gran diferencia entre lo que es una familia y una empresa, pero esto le da una idea de adónde quiero llegar. Nosotros hacemos promesas verbalmente y las cumplimos. Nuestros resultados, debe admitirlo, son muy buenos. Para nosotros es una nueva experiencia encontrarnos con un cliente que se maneja con un cierto escepticismo y nos pide asumir la responsabilidad por cualquier daño. Por eso casi chocamos en la última reunión, ustedes tenían una posición, que era absolutamente
correcta
para
ustedes
y
nosotros
teníamos
otras.
¿Me
comprende?", apuntó el jefe de ventas de AT&T. "Comienzo a hacerlo. Permítame preguntarle...", dijo el comprador de Boeing. Y la negociación retomó su curso. Poco después AT&T y Boeing cerraron el trato por los US$ 150 millones. Preguntas 1. Identificar en ambas partes: a) Posiciones. b) Estilos de influencia empleados. c) Intereses de ambas partes. d) Errores que se cometieron. e) Tácticas empleadas.
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f) Estrategia desarrollada para resolver el conflicto. 2. Refiérase a la importancia de aplicar el principio de las reglas escritas en el cierre y la gestión del contrato. 3. ¿Qué rol desempeñó la renegociación en la gestión del contrato? 4. Valore críticamente el papel jugado por la ruptura de la negociación es este caso. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 10: ¿Ultimátum y regateo en esta negociación? (Clase práctica) 1. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Valorar las tácticas y tipos de cierre que se pueden presentar en una negociación. Orientaciones que deberá considerar: Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizará en esta sesión de trabajo, deberá aplicar los conocimientos aprendidos en las conferencias estudiadas, deberá colocar la atención en el sistema de conocimientos de la conferencia 5. a) Tarea a realizar Lea detenidamente el caso que sigue a continuación Negociador 1: ¿Cuál es el valor reclamado por la indemnización por los perjuicios que se le causaron a su cliente?;
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Negociador 2: 300 Millones; N-1: Le ofrezco 50 Millones y asunto arreglado; N-2: Deme 250 y se evitará ir a juicio; N-1: ¿Está loco?, en un juicio no le reconocerían ni 70, le ofrezco 90; N-2: Está bien, para que observe que mí propósito es arreglar acepto 210 N-1: Le doy 100, que es lo máximo que le puedo ofrecer, mire que es su última oportunidad. Preguntas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
¿Cuál es la táctica básica que se está empleando en esta negociación? Identifique los errores en que han incurrido ambos negociadores ¿Cuál es la estrategia que está predominando en esta negociación? ¿Qué factores están obstaculizando el proceso de esta negociación? ¿Ante que tipo de negociadores nos encontramos en este caso? Clasifique el tipo de cierre que se está manejando en este intercambio. ¿Considera usted que está definida la Zona del Posible Acuerdo? Presente alternativas de mejor solución al caso que usted ha estudiado.
Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tema 6: Gestión de la Contratación Tarea de aprendizaje No. 11: Las cláusulas en la gestión del contrato (Clase práctica) 2. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Valorar la importancia de las cláusulas en la gestión del contrato. Orientaciones que deberá considerar:
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Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizará en esta sesión de trabajo, deberá aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia 5. a) Tarea a realizar Lea detenidamente el caso que sigue a continuación Caso: Contrato en una consultoría para estimar la demanda de un nuevo servicio Imaginemos que deseamos contratar una consultoría para estimar la demanda de un nuevo servicio de nuestra organización. Hemos establecido en las bases que la metodología más adecuada consiste en recopilar información sobre la demanda histórica de servicios similares o complementarios en otras instituciones. El estudio dura 5 meses, donde el proveedor debe entregarnos un informe de avance al tercer mes con los resultados del análisis estadístico de la demanda histórica de otras instituciones y un informe final con la demanda estimada para nuestra organización. El valor es de $25.000.000, la mitad se paga contra aprobación del primer informe y el resto contra aprobación del informe final. Además se explicita que por cada día de atraso, el proveedor debe pagar una multa. Todos estos antecedentes quedaron establecidos en el contrato. La oferta del proveedor tenía previsto recopilar la información histórica en el transcurso del primer mes. Sin embargo, este insumo fue remitido inclusive hasta el tercer mes por algunas instituciones. De este modo, resulta imposible entregar el informe de avance a tiempo, como también, atrasa la entrega del informe final. Estas circunstancias no previstas, podrían entenderse como incumplimiento del proveedor, con el consecuente pago de multas. No obstante, ambas partes están de acuerdo en que las causales no son imputables al proveedor, en la importancia de elaborar un buen informe -útil para la entidad licitante- y de crear una buena relación que les permita ejecutar nuevos proyectos a futuro.
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Preguntas Valore la importancia del contrato. ¿Qué rol pudo haber desempeñado la consideración de cláusulas? ¿Qué estrategia y tácticas usted definiría frente a esta situación? Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase práctica) 3. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Aplicar creadoramente las bases sobre las que se implementa la gestión de la contratación. Orientaciones que deberá considerar: Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizará en esta sesión de trabajo, deberá aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia 6. Estudie contratos existentes, observando sus partes. Para ello usted podría consultar personal de experiencia o aplicar la suya. a) Tareas a realizar 1. Seleccione un caso concreto de gestión de un contrato real o ficticio. 2. Valore cada unos de los componentes del contrato, considerandos los elementos de su gestión.
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3. Realice un informe sobre la valoración realizada por usted, emitiendo sus consideraciones sobre los que debe ser la gestión de la contratación en una negociación. a) Incorpore en su informe los elementos que usted percibe para su evaluación. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase práctica) 4. Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Comprender la importancia del principio de las reglas escritas como fuente de poder y aplicarlo en sus análisis. Orientaciones que deberá considerar: Estudie la conferencia 6 y la reflexión 8. b) Tarea a realizar Lea el siguiente caso y estúdielo detenidamente. Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados, se encuentra en una excelente ubicación, y los puntos del acuerdo son: Arrendamiento por tres años, Tarifa de 1900 dólares mensuales, con un incremento del 20% cada año, Una garantía de tres mil dólares.
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Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, ha situado por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no conste el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. ¿Usted que haría en el caso del arrendatario? Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado. Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase práctica) Como resultado de los ejercicios de su estudio usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Valorar el rol de las concesiones en la gestión de la contratación. Aplicar las bases de la negociación por intereses mutuos. Orientaciones que deberá considerar: Aplique los conocimientos aprendidos en las diferentes conferencias estudiadas. c) Tareas a realizar El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una empresa de software, típico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones: Pancho: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de sus términos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos. Juan Carlos: bueno, Pancho, no sé que objeciones puedes tener. La compañía ha empleado una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de este contrato y en su revisión legal.
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Pancho: Eso puede ser cierto, Juan Carlos, pero tenemos que dejar resueltos satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me parecen particularmente conflictivos. La cláusula que me impide unirme a una empresa que sea competidora directa de la suya durante un período de cinco años a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que le preocupe el robo de información y que otro la utilicen para competir deslealmente, pero puedo asegurarle que yo nunca haría algo así. Tampoco estoy de acuerdo con la cláusula del contrato que me obliga a aceptar que la empresa pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razón. En último lugar, y por lo que he podido ver, este contrato podría permanecer en vigor por el resto de mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer una fecha de conclusión. Creo que el contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo que yo trabaje como empleado para la compañía. Juan Carlos: De acuerdo, Pancho, estudiemos tus preocupaciones una por una. La primera de ellas, la cláusula que te impide competir contra nosotros durante cinco años después de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede prescindir. Otros empleados se han apropiado de información y la han utilizado para hacernos competencia directa. La preocupación sobre este asunto procede directamente del consejo de dirección. Tu segunda objeción, el derecho de despedirte sin causa justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal. Estoy seguro de que estás al corriente de los importantes procesos judiciales emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien indebidamente. Pancho: Por su puesto. Juan Carlos: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos despedido a nadie de esta manera, Pancho, nuestros abogados insisten en que debemos protegernos frente a este tipo de litigios. Es una cláusula típica que sirve para proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda dar sus derechos ante un eventual despido. En cuanto a su tercera preocupación, entiendo que
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siente recelo ante el carácter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer concesiones en este terreno. Tal vez podamos establecer unos términos razonables y proponer una fecha definitiva para la conclusión de nuestro acuerdo. Pancho: Lo que yo propongo, Juan Carlos, es revisar los tres puntos. Me gustaría sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo las preocupaciones de la compañía, y estoy decididamente hacer lo que este en mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por mí mismo en estos temas. Juan Carlos: De acuerdo, Pancho, ¿Por qué no continúas y así puedo estudiar tus propuestas? Pancho: Gracias, Juan Carlos. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la empresa que me prohíba a tomar cualquier tipo de información y transmitirla a cualquier otra sin un permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi palabra y en mi promesa escrita de que no robaré información sería injusto para mi acatar la primera cláusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo, un acuerdo separado sobre la propiedad de la información sería más adecuado. En cuanto al segundo problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un acuerdo en las otras dos materias. Aunque no estoy diciendo que esté a favor de ese punto podría considerarlo de un modo más contemporizador, según cómo se desarrolle el resto de la negociación. Por último pienso que el contrato solo debe mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la compañía. No veo razón alguna para que siga en efecto después de este plazo. Una vez terminada mi relación con esta empresa el acuerdo debe concluir también. Estudio del caso: Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lógico, ello no significa que Juan Carlos haga todas las ofertas y Pancho el que reciba todos los
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beneficios. Este mecanismo de dar y recibir debe suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Además Juan Carlos no debe pensar que puede conseguir beneficios mediante la intimidación o con el mayor tiburón que nada en los océanos, para ser un ganador debe permitir que Pancho también lo sea Pregunta: ¿Deben Pancho y Juan Carlos, continuar negociando? Realice un análisis integral del caso y emita sus juicios al respecto. Escriba de forma gráfica el sistema de valores que está presente en el caso de negociación que en que Usted ha incursionado.
Taller5 integrador: Trabajo final: creando una negociación 1. Como resultado de los ejercicios de su estudio durante todo el curso usted deberá mostrar en la práctica las siguientes habilidades: Se capaz de preparar, desarrollar y llevar a término un proceso de negociación y de gestión de la contratación, empleando los fundamentos básicos de la misma. Orientaciones que deberá considerar para la realización del trabajo referativo: Deberá integrar los conocimientos aprendidos durante el curso. Se tendrá en cuenta la creatividad que usted incorpore en la realización del caso. Usted está en la libertad de elegir el caso a desarrollar, el cual puede ser ficticio o real.
5
El taller es el tipo de clase que tiene como objetivo específico que los cursistas apliquen los conocimientos adquiridos en las diferentes disciplinas para la resolución de problemas propios de la profesión, a partir del vínculo de los componentes académico, investigativo y laboral. Contribuye al desarrollo de habilidades para la solución integral de problemas profesionales en grupo, para el grupo y con la ayuda del grupo, primando relaciones interdisciplinarias.
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Considere como estructura aproximada para la realización del su trabajo la siguiente: Introducción al tema Descripción del entorno Las partes de la negociación El problema Cuerpo del trabajo: Incluya los elementos que contiene cada unos de los aspectos que a continuación se desarrollan en el caso que usted conciba. a) b) c) d) e) f)
Planeación Preparación Inicio y desarrollo Cierre Gestión de la contratación Evaluación.
Alternativas de presentación al caso Análisis y alternativas de solución Conclusiones Bibliografía y Webgrafía Anexos Recordando Para la presentación de su trabajo el cursista debe haber cumplido con todas las tareas orientadas en el plazo establecido. Requisitos de escritura del trabajo referativo.
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a) Escriba un trabajo no menor de 15 cuartillas y no mayor de 20 a 1 espacio y medio. b) Hoja carta. c) Letra arial 12. Para la presentación del trabajo Prepare una exposición de 15 minutos. Una vez presentado el trabajo usted tendrá de 10 a 15 minutos para responder las preguntas o dudas que pudieran quedar. Sugerencias Que los trabajos se realicen en equipos no mayores de 4 personas. Que la presentación de los trabajos se realice empleando toda la creatividad posible. Si usted presenta una negociación, acérquese a llevar el proceso a un hecho real, mediante una dramatización que refleje la realidad de un proceso de negociación, el cual podría quedar filmado según los medios de los que se disponga. Posibles temas para el desarrollo de su trabajo referativo. Para el desarrollo del trabajo referativo el cursista podrá seleccionar según su consideración el tema que desee, siempre y cuando pueda demostrar desde la teoría y la práctica que es capaz de desarrollar un proceso de negociación. No obstante, en esta sesión de la guía se le presentan algunas propuestas de temas que podrían ayudarlo a pensar en la mejor alternativa a seleccionar. 1. Conflicto y negociación: ¿Qué es? ¿Es negociable? ¿Cómo maneja Ud. el conflicto? Lo bueno lo malo y lo feo del conflicto. ¿Por qué es inevitable el
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conflicto? Recuerde que usted debe crear un caso donde haga alusión a este proceso, planteando las alternativas de solución según se orienta en los requisitos. 2. La negociación distributiva (ejercicio). 3. Problemas integrativos de negociación (ejercicio). 4. Problemas integrativos y distributivos (ejercicio). 5. La negociación en situaciones extremas (caso de discusión). 6. Mediante la aplicación a un estudio de casos concreto, comprende el uso pertinente del poder en una negociación distributiva. 7. Identifica y sintetiza las características y aplicación de las estrategias y tácticas más usadas de un proceso de negociación distributivo, gracias a la aplicación de un caso concreto. 8. Evalúa un caso de negociación distributiva, identificando las estrategias y tácticas. 9. Comprende mediante la aplicación de un estudio de casos la diferencia de valor como premisa de una negociación integrativa y su uso para generar opciones que favorezcan la negociación integrativa. 10. Un caso donde se pasa de una negociación de GANAR PERDER A GANAR GANAR 11. Método Harvard en una negociación. 12. El MAAN: la verdadera fuente de Poder en una negociación. Anexo 1: ¿Cómo elaborar un mapa conceptual? ¿Qué es un mapa?
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¿Para qué nos sirve? Los mapas conceptuales tienen su origen en los trabajos que Novak y sus colaboradores de la Universidad de Cornell realizaron a partir de la Teoría del Aprendizaje Significativo de Ausubel. Estos autores comparten la idea, ampliamente aceptada en la investigación educativa realizada durante los últimos años, de la importancia de la actividad constructiva del estudiante en el proceso de aprendizaje, y consideran que los conceptos y las proposiciones que forman los conceptos entre sí son elementos centrales en la estructura del conocimiento y en la construcción del significado. Concepto Es
una
abstracción
que
expresa
las
regularidades
reconocidas
como
acontecimientos naturales o provocados, objetos naturales o construidos y que se expresan a través de términos o símbolos. (Ejemplo de un mapa conceptual según este concepto)
Los elementos de un mapa conceptual son:
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- Los conceptos: regularidad en los acontecimientos o en los objetos que se designa a través de un término. Ej «Libro», «mamífero» - Palabras de enlace: que se utilizan para unir los conceptos y para indicar el tipo de relación que se establece entre ellos. Por ejemplo, si relacionamos los conceptos
«edad»
y
«experiencia»,
mediante
las
palabras
de
enlace
«proporciona» o «modifica», las proposiciones que genera son parecidas pero no idénticas. - Las proposiciones: dos o más términos conceptuales unidos por palabras para formar una unidad semántica. Ej «La ciudad tiene una zona industrial» o «el ser humano necesita oxígeno» Utilidad de los mapas conceptuales: Herramienta de planificación Exploración de lo que los estudiantes ya saben fomentan el conocimiento construido. Extracción del significado de los libros de texto Instrumentos para negociar significados Herramienta para ilustrar el desarrollo conceptual Fomentan el aprendizaje cooperativo Instrumento de evaluación Los mapas conceptuales suponen un modelo de educación caracterizado por: -Estar centrado en el estudiante y no en el profesor -Atender al desarrollo de habilidades intelectuales, no solamente a la repetición de la información. -Pretender un desarrollo integral y armónico de las personas, no solamente lo cognitivo o intelectual Los mapas conceptuales son por tanto un medio de visualizar conceptos y relaciones jerárquicas entre conceptos. La capacidad humana es mucho más notable para el recuerdo de imágenes visuales que para los detalles concretos. Con la elaboración de mapas conceptuales se aprovecha esta capacidad humana de reconocer pautas en las imágenes para facilitar el aprendizaje y el recuerdo.
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Consejos para la elaboración del mapa conceptual 1. Actividades previas a la elaboración de mapas conceptuales. (Diferencia entre concepto, objetos y acontecimientos y palabras o frases de enlace) 2. Actividades de elaboración de mapas conceptuales a) Elabore una lista de 10 ó 12 términos conceptuales claves [...]. Piense en las categorías clave [del tema] b) Ordénelos de los más generales a los menos generales e inespecíficos. c) Elabore el mapa conceptual organizando proposiciones (frases) en las que se utilice claramente palabras de enlace. d) Identifique algunas relaciones cruzadas entre los conceptos [relaciones circulares u horizontales entre conceptos, por ejemplo).
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Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana Semana Tema y actividades a desarrollar Tema 1: Marco conceptual de la negociación 1
1.Conferencia 1 Tarea de aprendizaje No. 1: Negociación como herramienta para la superación del conflicto. (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase práctica) Tema 2: Las habilidades de comunicación para negociar
2
Conferencia 2 Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicación y estilos de influencia en la negociación (Clase práctica) Tema 3: La preparación de la negociación
3
Conferencia 3 Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el intercambio de valor. (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 5: La preparación de la negociación (Clase práctica) Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociación
4
5
6
Conferencia 4 Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociación (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 7: Obstáculos a la negociación (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 8: Negociación integrativa frente a la competitiva (Clase práctica) Tema 5: El cierre de la negociación Conferencia 5 Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociación (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 10: ¿Ultimátum y regateo en esta negociación? (Clase práctica) Tema 6: Gestión de la Contratación Conferencia 6 Tarea de aprendizaje No. 11: Las cláusulas en la gestión del contrato (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase práctica) Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase práctica)
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Anexo 3: Distribución de horas según tema y actividad Tema
C
CP
Tema 1
2
Tema 2
CTP
S
T
L
OTRA
Evaluación
Total
%
4
6
15
2
2
4
10
Tema 3
2
4
6
15
Tema 4
2
6
8
20
Tema 5
2
4
6
15
Tema 6
2
8
10
25
Totales
12
28
40
100
Bibliografía consultada para la realización de la guía Carrión, José Antonio. (2007) Técnicas de Negociación. VI Encuentro de Responsables de Protocolo y Relaciones Institucionales de las Universidades Españolas. Universidad de Alicante 26 de abril del 2007. Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) “Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder”. Gestión 2000. Barcelona. (4ª edición). Ganar opciones, Asesoramiento y Capacitación en Comunicación y Ventas. Una iniciativa de la Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador. Ecuador Editorial Ganar Opciones 2008. Gómez Ceballo, Gliceria. (2006) Negocios. Compilación de Textos para uso docente. Universidad de Pinar del Río, 2006. González Arencibia, Mario. (2008). Reflexiones sobre negociación y gestión de la contratación (2008) Universidad de las Ciencias Informáticas, Materiales de apoyo a la Docencia para la Maestría Gestión de Proyectos Informáticos La Habana. Julio 2008.
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González Arencibia, Mario. (2008). Selección de lecturas. Consejos útiles para una buena negociación. (2008). Universidad de las Ciencias Informáticas, Material de apoyo a la Docencia para la Maestría Gestión de Proyectos Informáticos La Habana, Mayo del 2008. Kennedy G, Benson J., McMillan. (1990) “Cómo negociar con éxito”, Ed. Deusto. Bilbao. Pascal Cortéz, Alberto (2003). Técnicas de Negociación. Programa de Habilidades para el personal de apoyo. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Vicerrectoría Académica del Sistema Tecnológico. México 17, 19 y 24 de Marzo del 2003. Piñero Pérez, Yadenis. Metodología para la gestión de contratación en proyectos de desarrollo de Software Educativo. Tesis de Maestría para optar por el grado de Máster en Ciencias Técnicas, defendida el 08 de marzo de 2018, Ciudad de la Habana. Rodríguez Fisse, Hernán. NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS. Instituto de Asuntos Públicos. Departamento de Gobierno y Gestión Pública. Universidad de Chile. DOCUMENTOS APOYO DOCENTE Nº 12 – Octubre 2006. Varela Arjona, Guillermo, Jose Mª Salinero Aroca, Cándida Sevilla Solano, y Francisco Javier Lemus Gall, Jose. Habilidades de Comunicación. Guía LUCES para
emprendedores.
Disponible
en:
http://www.oadl.dip-
caceres.org/guialuces/es/Index.htm (Consultado en Mayo 2008).
Actualizado en agosto del 2008, por Mario González Arencibia
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