CS Tecnicas de Negociacion

ESCUELA DE EMPRESA

CURSO SUPERIOR DE TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

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MÓDULO 1: INTRODUCIÉNDONOS EN EL MARCO DE LA NEGOCIACIÓN 1.1. INTRODUCCIÓN: CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN - QUÉ NO ES Y QUÉ SÍ ES NEGOCIACIÓN - CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIÓN - EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES - LAS

POSICIONES,

LOS

OBJETIVOS

Y

LAS

NECESIDADES

E

INTERESES EN NEGOCIACIÓN - BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIÓN - TIPOLOGÍA DE LAS NEGOCIACIONES - INTRODUCCIÓN A LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

1.3. MODELOS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN - ESCUELAS DE NEGOCIACIÓN - LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIÓN. - TÁCTICAS DE DESARROLLO Y TÁCTICAS DE PRESIÓN

MÓDULO 2. PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN 2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN 2.2. LA FASE DE PREPARACIÓN 2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS - MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN) 2.4. LA INFORMACIÓN 2.5. LA ESTRATEGIA 2.6. REPARTO DE ROLES / TAREAS 2.7. CONTROL DE LA PREPARACIÓN


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MÓDULO 3: LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR 3.1. EL PERFIL DEL NEGOCIADOR 3.2. TIPOS DE NEGOCIADORES 3.3. UTILIZANDO LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR -

HABILIDADES COGNITIVAS

-

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

-

HABILIDADES EMOCIONALES Y PSICOLÓGICAS

3.4 ANEXO

MÓDULO 4: INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LA NEGOCIACIÓN 4.1. CONDICIONES PARA EL COMIENZO DE LA NEGOCIACIÓN 4.2. COMENZANDO LA NEGOCIACIÓN -

LA APERTURA

-

PLANTEAMIENTOS INICIALES

-

EXPLORACIÓN

4.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN -

LA PRESENTACIÓN

-

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

-

BUSCAR SOLUCIONES DE FORMA MÁS AMPLIA. CREATIVIDAD

-

BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN

-

ARGUMENTOS Y OBJECIONES

-

MANEJO DE SITUACIONES DIFÍCILES

-

ERRORES CLÁSICOS A EVITAR EN UNA NEGOCIACIÓN

4.4. CERRANDO LA NEGOCIACIÓN -

EL MOMENTO DE LAS CONCESIONES

-

EL CIERRE


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MÓDULO 5: MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN 5.1. VISIÓN GENERAL DE LAS BASES DEL MÉTODO -

LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS

-

COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS

-

LAS MODIFICACIONES:

5.2. DETALLE DEL MÉTODO 1. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA 2. PERCEPCIÓN 3. EMOCIÓN 4. COMUNICACIÓN 5. ENFÓQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES 6. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO 7. INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS

BIBLIOGRAFÍA PRUEBA FINAL


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MÓDULO 1: INTRODUCIÉNDONOS EN EL MARCO DE LA NEGOCIACIÓN


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1.1. INTRODUCCIÓN: CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN Nos guste o no, los seres humanos somos negociadores. Negociar es un hecho consustancial con la vida en sociedad. Pactamos un aumento de sueldo con nuestro jefe, tratamos de llegar a un acuerdo con un vendedor acerca del dinero que nos va a costar un vehículo en venta, intentamos convencer a un policía para que no nos multe por estar mal estacionados, un jefe de departamento trata de convencer a sus superiores acerca de la idoneidad de un proyecto, dos empresas de un sector determinado planean formar una alianza, los representantes de los países miembros del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas tratan de convencerse unos a otros de la posibilidad de una guerra. Los anteriores son ejemplos de negociaciones que ocurren todos los días. Todos negociamos algo cada día, aun sin que nos demos cuenta. Existen muchas definiciones del término “Negociación”, entre ellas podemos encontrar las siguientes: “Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación bilateral diseñada para llegar a un acuerdo.”


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“Negociar es la relación que establecen dos o más personas relativa a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos”. “Es el proceso para llegar a una mutua satisfacción de dos o más partes a través de una acción de comunicación, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas”. Otra definición más ambiciosa es la que se indica a continuación: “Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas” (Morley y Stephenson, 1977).

è

Negociar es imprescindible cuando entre ambas partes se aprecia un

conflicto de intereses; intereses que, en principio, son contrapuestos y están enfrentados, pero que existe voluntad de acercamiento entre ambos. è

Conlleva un proceso de comunicación ya que las partes desean

encontrar una solución acordada que les pueda aportar mejores ventajas que el no realizarla. è

Implica moverse de una posición inicial hasta llegar a una posición

aceptable para las partes implicadas


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Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su posición más favorable es prácticamente imposible y tendrán que desplazarse para llegar a un acuerdo. En resumen, podemos entender el concepto de “Negociación” como:

Proceso en el que dos o más partes, con cierto grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se reúnen para proponer y discutir propuestas explícitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.

- QUÉ NO ES Y QUÉ SÍ ES NEGOCIACIÓN A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días, no es fácil realizarla de forma correcta y las estrategias comunes para hacerlo, generalmente, dejan a la gente insatisfecha, enemistada o fatigada y, algunas veces, las tres cosas. Para comenzar, se expondrán algunos conceptos erróneos acerca de la negociación, es decir, qué NO es negociar y qué no se debe hacer en una negociación.


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Negociar no es: 1) Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los demás. 2) Imponer mi criterio como el más conveniente para todo. 3) Presuponer que mi verdad es más valiosa, real y digna y, por eso, debe imponerse sobre la de los demás. 4) Informar de mis expectativas y esperar inflexiblemente que los demás se ajusten a mis deseos. 5) Discutir hasta que la otra persona ceda.

Por el contrario, la negociación sana y efectiva puede ser entendida como: El proceso mediante el cual, a través de la comunicación, se logra llegar a un acuerdo conjunto entre varias partes y, a su vez, permite poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Toda negociación tiene una serie de implicaciones muy concretas que valdría la pena repasar.


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Negociar es: a) Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro. b) Ponernos de acuerdo entre dos o más personas que somos diferentes y pensamos o esperamos algo diferente. c) Buscar el bien común en esta labor de diferencias,

intereses

conjuntos

y

de

interdependencia. d) Una forma muy filosófica de interrelacionarnos en esta creación conjunta de la realidad. Pero, OJO, es necesario aclarar que no toda reunión de personas en busca de un resultado es una negociación. Para ello, se tienen que reunir una serie de elementos para constituirse como tal.


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- CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIÓN -

Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelación sea

negociable en su forma, cantidad, contenido, especificaciones o en alguno de sus elementos. -

Que en la mesa estén presentes las partes involucradas y facultadas para

poder tomar decisiones y poder resolver aspectos respecto al tema negociado. -

Reconocimiento de las partes, es decir, quienes intervienen se reconocen

mutuamente con legitimidad para negociar y decidir sobre la cuestión a resolver. -

Creer que existen opciones de acuerdo como resultado de negociar.

-

Que las partes estén dispuestas a entrar en un proceso de

negociación. Es decir, que estén dispuestos a intercambiar información, no sólo a informarse mutuamente; que estén dispuestos a considerar el punto de vista del otro; que quieran buscar opciones para rescatar algún objetivo de cada cual, sin dañarse y procurando lograr algún objetivo o interés mutuo. -

Las partes son interdependientes, necesitan una de la otra para lograr la

mejor satisfacción a sus necesidades o intereses. -

No tener prejuicios sobre el tema a negociar o sobre la otra parte.

-

Establecer como meta lograr un acuerdo realista, que se pueda ejecutar y

sea duradero.


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-

Mantener comunicaciones claras entre las partes que denoten respeto

mutuo. Es necesario escuchar activamente para entender mejor a la otra parte y no titubear en pedir aclaraciones. Es importante a estos efectos cuidar el lenguaje que se utiliza, expresando las ideas o propuestas con la mayor claridad posible y en palabras que sean comprensibles para todos los que toman parte en la negociación. -

Ser asertivos. La asertividad es la capacidad de decir NO en el momento

en que se tiene el convencimiento de que hay que decirlo, de forma normal, sin generar tensión ni deteriorar las relaciones ya que es preferible decir que no a algún punto concreto cuando no se está de acuerdo, que dejar que las negociaciones sigan y luego no se pueda cerrar el acuerdo. -

Que existan, por lo menos, las condiciones necesarias para dicho proceso,

ya sean medio ambientales, de tiempo, espacio, información, etc. Lo que implica una

planificación previa, es decir, la preparación del escenario de

negociación que cada parte realiza antes de sentarse a negociar. Análisis de las prioridades propias y las de la otra parte, lo que podríamos llamar “ponerse en los zapatos del otro”. -

Que las partes implicadas quieran o estén dispuestas a hacer todo lo

anterior. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación.


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Una

vez

estudiadas

estas

consideraciones teóricas acerca de la negociación como proceso, es conveniente que entremos a repasar las presuposiciones más útiles que avalan al proceso de negociación. Es decir, bajo el entendido de que todo proceso

o

acción

está

siendo

avalado desde el contexto en cual nos movemos y así actuaremos en consecuencia. Nuestra forma de negociar dependerá también de nuestra manera de entender este contexto, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una contraparte, de lo que es una discusión, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de acuerdo, etc. Por ello, pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones más útiles que avalan una negociación efectiva.


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- EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES Toda negociación está condicionada por varios factores que influyen en la posición de las partes: PODER son las condiciones a favor que acompañan a cada una de las partes. Se debe tener en cuenta que el poder no es estático, puede moverse de un lado a otro de la mesa de negociación varias veces durante todo el proceso. El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de poder durante la negociación: no es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña. No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía que tratar un asunto marginal. No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual. No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder entre las partes, en último caso, la negociación vendrá determinada por el interés que tenga cada una de ellas en alcanzar el acuerdo. Aquélla que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquélla que se juegue más, es quién tendrá una posición negociadora más débil. Caracterizan el grado de poder de las partes algunas variables como: Lugar: el lugar donde se realice la negociación es importante, ya que cada parte buscara favorecerse. “Todos prefieren negociar en su propia casa”, por esto, se debe encontrar un territorio neutro o uno que de alguna manera beneficie mi posición. 14 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Tiempo: se deben considerar los pasos, tramites que toma la negociación, el plazo acordado para llegar a un acuerdo (o un no acuerdo, de darse el caso) y su importancia. Hay preguntarse a quién favorece el actual estado de las cosas o, dicho de otra forma, a quién favorece el tiempo. Si éste está a mi favor es bueno plantear como estrategia el retardo del proceso. Cuanto mayor margen de tiempo tengamos para cerrar un acuerdo, de mayor margen de maniobra dispondremos en la negociación. Estilo: se debe analizar el estilo de negociación de cada una de las partes, y buscar cuál de ellos voy a aplicar. Si me siento capaz de entrar a negociar bajo los esquemas de negociación de la otra parte o prefiero llegar con mi propio estilo. Es bueno entrar a analizar también la posibilidad de apoyo en un tercero que domine ambos estilos y pueda agilizar el proceso de negociación. Información: “La información es poder”, es una frase que estamos acostumbrados a escuchar y, esto es así, porque la información te permite estructurar el uso que se le va

a

dar

a

ésta

durante

la

negociación, en qué momento será utilizada o si, por el contrario, no debo revelarla. Toda la información recopilada en los pasos anteriores forma parte importante de la negociación. Permite precisar hasta dónde puedes llegar en tus pretensiones y evaluar con mayor claridad cuándo es el momento de ceder. Es frecuente que el poder y el tiempo nos vengan impuestos, por lo que obtener y manejar información sobre la otra parte es muy útil. 15 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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CLASE DE PODER Poder coercitivo

DESCRIPCIÓN A obedece a B por el temor a los castigos que puede recibir en el caso de no acatar sus órdenes.

Poder de recompensa

Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibirá en el caso de obedecer a aquél que recompensará.

Poder de información

A menudo se ha hablado del poder que la información tiene en el control de los movimientos sociales.

Poder legítimo

Es el poder legalizado, aquél que es otorgado por una organización o sistema social y su obediencia es controlada a través de los mecanismos de la propia organización o sistema.

Poder experto

Se basa en la suposición de quien obedece, de que aquél que indica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia.

Poder carismático

Se produce cuando aquél que obedece se siente identificado con la persona que le indica lo que debería hacer o con el fruto del trabajo de éste.

Poder de relación o de referencia

En el que la base del poder no reside en la persona que lo utiliza sino en personas que le son cercanas

Una de las características que ha de tener cualquier negociador es poseer un cierto grado de poder ya que, en caso contrario, no existirá ninguna negociación. 16 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Simplemente, y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto ordenará lo que le interese al otro sin que éste pueda hacer nada para evitarlo. Conocer qué significa el poder puede ser útil aunque, sin duda, será más útil saber cómo se consigue el poder. Tradicionalmente, se propuso la existencia de bases de poder como vías en las que se sustentaban las relaciones de poder. Como las expuestas en el cuadro anterior. El equilibrio de poder: En el caso de desequilibrio una parte es mucho más poderosa que la otra. Aquí no se da una negociación en todos los términos porque la parte poderosa impone no negociar. Para que una negociación funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una perspectiva cuantitativa (quién tiene más), pero también puede ser cualitativo (capacidad de generar una buena negociación, para influir en terceras partes, hacer coaliciones,…) Es el poder negociador.


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- LAS POSICIONES, LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES E INTERESES EN NEGOCIACIÓN LAS POSICIONES: Son aquellos elementos que nos separan. En un proceso de negociación nos debemos enfocar en los intereses y no en las posiciones. Son los intereses de las partes los que definen el problema y, a su vez, esto define las posiciones. El problema básico en una negociación no se basa en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre los intereses de las partes: sus necesidades, deseos, preocupaciones y miedos. Si se analiza a fondo existen intereses compatibles e intereses en común, a pesar de tener posiciones enfrentadas. La capacidad y habilidad de los negociadores son las que determinan la localización del punto de acuerdo. La frase "nos acercarnos cada vez más hacia un acuerdo" o "nuestras posiciones son cada vez más cercanas" que se oyen frecuentemente en los procesos de negociación, nos dan una idea de distancia entre las partes. Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su posición más favorable (PMF) es prácticamente imposible y tendrán que desplazarse, fijando cada uno un límite inferior (LI) a partir del cual es preferible un no acuerdo.


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Para cada participante es diferente el intervalo de acuerdo que se encuentra entre su PMF y su límite o punto de ruptura, por tanto, pueden ocurrir tres situaciones diferentes: 1) Si estos intervalos se solapan, existe posibilidad de acuerdo o zona de acuerdo. El punto exacto dentro de esta zona dependerá del poder relativo de las partes y su habilidad.

2) Si los límites no se solapan: no existe espacio para la negociación y, por consiguiente, no hay acuerdo posible en tanto la situación no cambie.

3) Si los límites de una de las partes están dentro de la PMF de la otra: el acuerdo es posible, pero si esta situación es detectada en los contactos previos por la parte B, éste deberá revisar su PMF para tratar de alcanzar un acuerdo más beneficioso (PMF2)


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Podríamos comparar las situaciones de negociación con un iceberg, en el que sólo una pequeña parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece oculta: Nivel objetivo del conflicto / negociación: Se muestra a través de propuestas explícitas y en ella se establecen las posiciones de cada parte.

Nivel subjetivo del conflicto / negociación: Se muestra a través de signos y de informaciones parciales. En este nivel es donde escondemos nuestras verdaderas necesidades al contrario.

Es necesario, por lo tanto, conocer bien cuáles son nuestras necesidades a la hora de negociar y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos. Por tanto, no podemos confundir necesidades y objetivos. LOS OBJETIVOS: Meta o metas que deseamos conseguir. Debemos fijar los objetivos que queremos alcanzar en la negociación con límites máximos y mínimos. Tras fijar los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una jerarquía de objetivos según su importancia para nosotros. Por último, debemos estudiar cuáles serían las consecuencias de no alcanzar un acuerdo durante la negociación. 20 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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LAS NECESIDADES: Necesidad no es otra cosa que los intereses que cada una de las partes tengan en determinados temas. En la negociación son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para

identificar

nuestras

necesidades

es

preguntarnos ¿Qué pasará si no llegamos a ningún acuerdo? Los intereses tienen la capacidad, casi la exigencia, de estar ocultos, de no darse a conocer nunca en una primera toma de contacto, pero aun con el paso del tiempo, los verdaderos intereses son difíciles de descubrir. Nunca en un primer momento podemos saber con seguridad qué es lo que busca realmente la persona que tenemos frente a nosotros. De hecho debemos desconfiar de lo que en un principio se nos plantea como los intereses de una parte, ya que existen muchas posibilidades de no ser realmente lo que se persigue tras la finalización del proceso. Tal como señalan Fisher y Ury (1.991), “…discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en esas posiciones, olvidando que esos objetivos no son más que una plasmación de unas necesidades y deseos que, posiblemente, podrían ser cubiertos de otras maneras”. Es necesario, pues, negociar con base en los intereses (necesidades y deseos) propios y de la otra parte y no con base en las posiciones ya que, a menudo, pueden generar diferencias insaciables aparentemente y, de esta manera, separar a las personas de los problemas. 21 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Una negociación exitosa logra que las partes suscriban un compromiso que, posteriormente, no será desconocido o impugnado. En el proceso de negociación las partes deben hacerse concesiones, persuadirse y comunicarse en forma clara y justificada para alcanzar el compromiso. En el proceso de negociación se produce una relación de interdependencia entre las metas de las partes que dependen del éxito que el otro haya alcanzado. Como señala WHEELER “negociación es un proceso consensual en donde los acuerdos ocurren cuando, y sólo cuando, las partes creen que en consideración a todas las cosas, el trato que han logrado los deja mejor que lo que estarían si abandonaran la mesa de negociación”. Las metas en una negociación no son exclusivas de una u otra parte. La idea es poder lograr que ambas parten logren sus metas, siempre considerando que deben pedir algo justo. En este contexto se hace importante entender no sólo la posición de la contraparte, sino también reconocer cuál sería la acción de la contraparte si es que no se alcanza un acuerdo. Este concepto, denominado BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) o en español MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), se produce en el momento en que existe una alternativa mejor a la que el acuerdo negociado ofrece y “describe lo que uno haría si no se alcanza el acuerdo”. WHEELER destaca siete preguntas básicas que todo negociador debe tener presente al momento de negociar, independiente del enfoque distributivo o colaborativo, y ellas son: a.- MAAN: ¿Qué harán las respectivas partes si no llegan a acuerdo? b.- ¿Quiénes son las verdaderas partes en la negociación? 22 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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c.- ¿Cuáles son sus prioridades y necesidades fundamentales? d.- ¿Cómo se puede crear valor y, al mismo tiempo, saber quién obtendrá dicho valor? e.- ¿Qué obstáculos podrían impedir un acuerdo y como se podrían superar dichos obstáculos? f.- ¿Cómo pueden las distintas partes influir en el proceso de negociación y sus resultados? g.- ¿Cuál es la manera correcta de actuar, qué debo hacer para actuar correctamente? Estas peguntas debe de hacerlas el mediador por separado a cada una de las partes para elaborar un plan adecuado de negociación.

- BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN. En un proceso de negociación los sentimientos de los negociadores no pueden estar en juego, sólo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una de las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir victoriosos frente al otro. A menudo, no es la ética lo que provoca que no se llegue a acuerdos, sino la estética, es decir, los procesos que permiten que la relación entre las partes en conflicto sea suficientemente clara. Pero para que esto sea así es necesario aceptar una serie de reglas del juego: El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de llegar a un acuerdo. 23 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Negociar sobre posiciones resulta ineficiente, genera nuevos conflictos y pone en peligro las relaciones personales. Negocie sobre intereses. Separe a las personas de los problemas. Sólo

se

cierra

un

acuerdo

cuando

todas

las

partes

lo

aceptan

voluntariamente. La base de los acuerdos se encuentra en la cooperación, no en la competición. En una negociación no podemos coger-robar lo que nos interesa, sólo lo conseguiremos cuando la otra parte nos lo dé. Debemos mostrar nuestras reglas del juego a la otra parte sin que podamos explicárselas.


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1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIÓN - TIPOLOGÍA DE LAS NEGOCIACIONES Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, según las variables que se tengan en cuenta: 1. Según el nivel en que se establezcan serían negociaciones interpersonales, interorganizacionales, internacionales, etc. 2. Según el tema que se aborde pueden ser comerciales,

laborales,

sociales,

políticas,

nacionales o diplomáticas si tratan de política internacional. Los dos tipos de negociación más típica en el mundo de trabajo son: · Negociaciones comerciales: las negociaciones comerciales son aquéllas basadas en los valores monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Si se dan entre comprador y vendedor se denominan negociaciones bilaterales. Por ejemplo, entre un fabricante y un comerciante. Ninguna de las dos partes está obligada a comerciar con la otra, pero ambas pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo, los conflictos nacen por el incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc. Cuando dos o más partes compiten entre sí para comerciar con un tercero, se denominan negociaciones trilaterales. Son muy frecuentes en el ámbito comercial. 25 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Como el vendedor no sabe lo que hace la competencia, tiene que sopesar sus propuestas para anticiparse a aquélla. Las negociaciones comerciales no siempre se realizan cara a cara; algunas veces se hacen por teléfono, otras por escrito. · Negociaciones laborales: la negociación laboral se realiza, normalmente, entre los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.). 3. Según el enfoque o estrategia adoptada en la negociación hay dos tipos casi opuestos, aunque no tienen por qué darse en estado puro: · Negociación distributiva: es aquella en la que una parte obtiene ventajas a expensas de pérdidas en la otra. Hay una cantidad fija de recursos que se reparten favoreciendo a una de las partes. Por ejemplo, este tipo de negociación se da cuando el vendedor de un coche pide al comprador que le pague más por su vehículo usado o cuando el comprador exige al vendedor de un concesionario que le dé gratis algún extra o prestación. Cada beneficio de rebaja que consigue el comprador supone una pérdida para el vendedor. · Negociación integradora: pretende llegar a acuerdos para que ambas partes ganen. Sería el caso de una persona que no pueda afrontar uno de los pagos de un préstamo. El banco no quiere perder su dinero y el 26 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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cliente no quiere tener un embargo, así que acuerdan el aplazamiento del préstamo. 4. Según la duración de la relación negociadora: · Negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. · Negociación progresiva busca, en cambio, una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también, muy especialmente, consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver qué estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada o si, por el contrario, se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor.


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En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que, probablemente, no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse porque cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad. 5. Según la representación de las partes implicadas negociación directa o a través de representantes: · Negociación directa: Las partes interesadas

se

representan

a

sí

mismas. Ejemplo, una negociación entre una pareja para determinar las condiciones de su separación. ·

Negociación

representantes:

a Los

través

de

negociadores


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representan a un colectivo. Se dan con mucha frecuencia en las negociaciones laborales. 6. Según las actitudes e intenciones en la negociación. Las actitudes más destacadas frente a una negociación son las siguientes: · Actitud de suma-cero: desde esta postura se plantea la negociación como un enfrentamiento de intereses en el que todo lo que uno gana es a costa de lo que pierde el otro. Predomina la tendencia a competir en vez de colaborar. · Percibir lo que separa: se tiende a discutir por los puntos en conflicto sin tener en cuenta los puntos de acuerdo. · Descalificar las propuestas contrarias: existe un prejuicio al considerar que “un adversario no puede hacer ofertas que favorezcan a la parte contraria”. · Asumir el rol de negociador: presuponiendo que negociar implica adoptar estrategias y actitudes inflexibles y predeterminadas. Se huye de la búsqueda de soluciones creativas porque se percibe el conflicto desde posiciones extremas. · Sobrevaloración de la capacidad negociadora: para conseguir con éxito lo que se pretende, minusvalorando la misma capacidad en la parte contraria. · Manejar poca información: confiando que la que se tiene o recuerda es suficiente. · Afectividad negativa: Hacia los oponentes, con tendencia a no realizar concesiones.


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En resumen, hay cinco intenciones fundamentales

Dependiendo de las actitudes e intenciones ante la resolución del conflicto se pueden diferenciar dos modelos extremos: el modelo “unos ganan – otros pierden” y el modelo “todos ganan”. Que veremos más adelante.

7. Según los factores desencadenantes · Libres-forzadas. · Morales–legales. 30 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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8. Según el canal de la comunicación · Cara a cara. · Telefónicas. · Epistolares. · A través de representantes. En la actualidad se utiliza cada vez más la negociación telefónica. Es rápida, económica, expedita; pero cabe notar que es también: · Más impersonal. · Más competitiva y proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o decirnos que no. Desde otro punto de vista, el teléfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa haciendo la llamada, pues él se ha dado tiempo para planear y escoger la situación, en tanto que el otro es tomado por sorpresa.


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- INTRODUCCIÓN A LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN En relación con las diferentes escuelas de negociación podemos hablar de diferentes técnicas a disposición del negociador, dos de las más comunes son la negociación basada en las posiciones o competitiva y la basada en los intereses o colaborativa. También se denominan

negociación

distributiva

y

negociación integradora, respectivamente, y responden al esquema de lo que gana una parte lo pierde la otra, la primera, y al de ganar/ganar, la segunda. En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea y atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado. Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basándonos en esta simple diferenciación, profundizaremos un poco más en el conocimiento de ellas.


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Características de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas:

NEGOCIACIONES

NEGOCIACIONES

COMPETITIVAS

COLABORATIVAS

- El objetivo es la victoria.

- El objetivo es el acuerdo.

- Se insiste en la posición.

- Se insiste en el acuerdo.

- Se amenaza.

- Se ofrece.

- Sin ganar no hay acuerdo.

- Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.

- Sólo busca el beneficio propio. - Se puede llegar a aceptar pérdidas - Se desconfía en el otro.

para encontrar el acuerdo.

- Se contrarrestan argumentos.

- Se “confía” en el otro.

- No se muestra el límite inferior.

- Se informa.

- Las partes son adversarios.

- Se muestra el límite inferior. - Los participantes son “amistosos”.


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NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS En el Cuadro anterior se han definido las características de los negociadores competitivos o colaborativos. Así, frente a una consideración de la otra parte como "amiga", por parte del negociador colaborativo, existirá la consideración de "adversario" que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistirá en que triunfe su posición; frente a la posibilidad de llegar a aceptar pérdidas del colaborativo, el negociador competitivo sólo aceptará acuerdos que le supongan una ganancia y así, sucesivamente. En consecuencia, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se basan ambos tipos de negociación, podríamos señalar los puntos que se indican en el cuadro de la página siguiente. Vemos así que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, según se planteen uno u otro estilo de negociación. Es más, pudiera ser que estas diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento personal del concepto de negociación.


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NEGOCIACIONES

NEGOCIACIONES

COMPETITIVAS (GANO / PIERDES)

COLABORATIVAS (GANO / GANAS)

· Se establecen en términos de · Se establecen en términos de confrontación.

“colaboración”

·

No importa lo que siente el otro.

· Llegar a acuerdos para obtener

·

Lograr

victorias.

Sólo

importan beneficios mutuos.

nuestros intereses. ·

· La otra parte debe quedar satisfecha

Amenazar, hacer presión y exigir con el acuerdo.

concesiones.

· Hacer ofertas y concesiones. Aceptar

· Aferrarse a una postura. Resolver el pérdidas unilaterales para llegar a problema es una cuestión de fuerza y acuerdos. poder. ·

· Ser flexible. Lo que importa es para

Atacar a las personas de las que qué se desean los objetivos. Al

depende la solución del conflicto.

conocer su valor se pueden introducir

· Buscar culpables y fomentar la variables que contengan las ventajas división. ·

deseadas.

Comunicación agresiva. Fomentar · Separar a las personas del problema.

las luchas verbales.

No se descalifica a las personas, sino a sus propuestas. · Negociar. Crear equipo. · Autocontrol emocional. · Comunicación facilitadora y asertiva.


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En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras personas están convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro. Como crítica a estos planteamientos genéricos debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razón. La correcta elección del estilo negociador sólo depende de la naturaleza de la negociación de que se trate y, en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella. Ahora bien, en general, no hay negociaciones puras, todas tienen algo de negociación basada en posiciones competitivas y algo de negociación basada en intereses o colaborativas.


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1.3. MODELOS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN - ESCUELAS DE NEGOCIACIÓN Cuáles son las escuelas de negociación tradicionalmente utilizadas en el mundo, con las cuáles nos podemos encontrar en determinadas situaciones y que muchas veces deben ser confrontadas si se quiere realmente lograr un acuerdo beneficioso para ambas partes. Hoy en día resulta familiar escuchar hablar de negociaciones ganar-ganar, mediante las cuales se busca que todas las partes ganen de manera equitativa. No obstante, este enfoque es bastante reciente. A lo largo de la historia de humanidad, el más fuerte ha ganado y las negociaciones se abordaban con un enfoque “yo gano – tu pierdes”. A

continuación

presentamos,

brevemente,

algunas

de

esas

prácticas

convencionales: a.- El Estilo Soviético: Ganar a toda costa: un ejercicio de suma cero en el cual uno gana y uno pierde. Este fue el estilo preferente aplicado por la extinta Unión Soviética durante la guerra fría, el cual se caracteriza por:


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– Posiciones iniciales extremas: ello implica una posición fuerte inicial, con expectativa de máxima ventaja para el regateo, promoviendo un contexto donde los soviéticos ganan todo y el opositor nada. – Negociadores tienen autoridad limitada: el intermediario es una persona de rango medio, con poca capacidad para llegar a un acuerdo definitivo. Esta persona debe consultar a “sus superiores”, lo que da un tiempo adicional de revisión de posiciones, minimizando además el riesgo de una decisión precipitada y no validada por todos los agentes de máxima jerarquía involucrados en la decisión. – Se desbordan las emociones (reales o fingidas): las respuestas frente a contrapropuestas están enmarcadas en un contexto de máxima emocionalidad, real o fingida, con posiciones defendidas de manera agresiva. – Se minimizan las concesiones: se genera la ilusión de que no hay opciones

viables

diferentes

a

la

propuesta soviética. – Se desconoce cualquier clase de plazo: el negociador soviético declara no aceptar, además, ningún tipo de plazo para tomar la decisión. b.- El Modelo Clausewiano Para que el oponente se someta a nuestra voluntad, debemos colocarlo en una tesitura más desventajosa que la que supone el sacrificio que le exigimos. Las desventajas de tal posición no tendrán que ser naturalmente transitorias, o al 38 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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menos no tendrán que parecerlo, pues de lo contrario el oponente tendería a esperar momentos más favorables y se mostraría remiso a rendirse. Como resultado de la persistencia de la acción, toda modificación de su posición tiene que conducirlo, por lo menos teóricamente, a posiciones todavía menos ventajosas. Los principios del Modelo Clausewiano se basan en el “Tratado Sobre la Guerra” de Karl Von Clausewitz (1992), y pueden ser resumidos como sigue:

– La guerra es parte de la política que la utiliza. – La guerra es un acto para imponer la voluntad al adversario. – La guerra es un acto de fuerza y no hay límite para aplicación de dicha fuerza. Las acciones recíprocas son teóricamente ilimitadas. – Mientras no haya derrotado a mi adversario debo temer que él pueda derrotarme. – La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y, en particular, en el momento decisivo. – La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo. Con esta estrategia de negociación se busca doblegar al “enemigo” para llevarlo 39 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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a una condición de negociación fácil. Un riesgo asociado al uso de este estilo es que un conflicto de importancia limitada puede convertirse en un problema mayor, que incluso puede no guardar relación con el propósito inicial. Este sistema de negociación es sumamente arriesgado, ya que puede conducir a una escalada simétrica, de posiciones cada vez más polarizadas y de máxima conflictividad. Para que esta estrategia funcione y genere mínimos impactos negativos, se debe evaluar y garantizar cuál es la metodología favorable y aceptable en condiciones específicas; se debe garantizar además el uso mínimo de violencia, así como una estrategia operacional de mínima duración que supone el sacrificio que le exigimos. c.- El Estilo Japonés Otro ejemplo lo constituye el estilo tradicional japonés. Lo podemos caracterizar como sigue: Durante siglos, y todavía hoy, los japoneses aplican estrategias extraídas del clásico libro “El Arte de la Guerra”, de Sun Tzu, escrito hace más de 2000 años. Según esta obra, a tu enemigo espíalo: donde te espera confróntalo, donde no te espera, atácalo, y el propósito final es vencer al enemigo. En un proceso de negociación típico, la persona de mayor jerarquía es quien toma las decisiones; está presente escuchando pero quienes discuten son los técnicos. Cuando ocurren las discusiones dentro del equipo japonés, el equipo foráneo está en desventaja, tanto por razones lingüísticas como por diferentes tácticas aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero.


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Ha sido un gran aprendizaje para los occidentales que van a negociar en Japón ya que deben ir capacitados y entrenados, para que puedan manejar el complejo estilo de los japoneses. e.- El Modelo Nórdico Para ilustrar este modelo, comentaremos un caso real completamente diferente: la misión de negociación de representantes de una importante corporación pública Venezolana en Noruega. Bajo este esquema particular, los noruegos para demostrar la transparencia de sus negociaciones y que no existía nada oculto, escogieron el terreno y las conversaciones del proceso de negociación. Ocurrieron en un salón de sauna: utilizando solamente “el traje de cumpleaños.” Lo importante a destacar es que el equipo negociador venezolano estaba conformado por una competente misión técnica integrada principalmente por representantes del sexo femenino. Durante las sesiones realizadas en salones de sauna, el componente femenino del equipo prefirió no participar, por razones obvias para nosotros, con el inconveniente asociado de haber puesto en desventaja al equipo nacional. Como una gran conclusión, debemos destacar la importancia de hacer nuestra tarea (homework) de investigar el estilo de negociación de la contraparte, conocer el terreno donde van a ocurrir las negociaciones, y en general, tomar notas y previsiones que permitan anticipar y actuar frente a las eventualidades adversas.


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- LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIÓN Estas leyes no son NI BUENAS NI MALAS per se, sino que dependen de la intención del negociador. En definitiva, simplemente existen, de nosotros depende que las utilicemos mal o bien. El hecho de que el resultado sea positivo o negativo depende solamente de las personas que las llevan a cabo y de cómo se aplican la técnicas de persuasión. Hay personas que quieren ganar sea como sea y cueste lo que cueste y utilizarán la violencia, la coacción, la intimidación y el soborno, para conseguir lo que desean. Este tipo de negociador no es un persuasor, es un manipulador y se los distingue por que la mentira es lo que les caracteriza. Pero así sólo ganan ellos y, seguramente, lo harán durante un corto periodo de tiempo. La manera de utilizar las técnicas de persuasión de manera correcta es hacerlo de forma que se consiga un bien común para los implicados. 1.

Ley de la obligación o reciprocidad

Los seres humanos poseen una regla inherente según la cual si alguien hace algo por nosotros, debemos tratar de retribuirlo en forma similar y esto es así en todos los puntos del planeta, funciona prácticamente como un código ético universal. Cuando recibimos un bien, asumimos un estado psicológico de deuda del que sólo conseguiremos librarnos si devolvemos el favor.


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Técnicas basadas en la reciprocidad: consiguen poner en marcha un ideal muy arraigado dentro de la mente humana, si alguien nos da algo nos sentimos obligados a darle algo a cambio. Puede ser que demos algún obsequio, o regalemos muestras o un poco de nuestro tiempo en espera de conseguir mayores beneficios, pero también es muy útil realizar pequeñas concesiones, no demasiadas, porque la tendencia es a pedir más; pero ceder un poco cuando sea apropiado o poner el acento en los esfuerzos y trabajos que se han realizado por el interlocutor pronto se verán recompensados. Un ejemplo de este tipo de táctica son los vendedores que permanecen enfocados en proporcionarle algo de valor a su potencial cliente, construyen una red de reciprocidad que ayuda a influenciar la conducta de las personas. Cómo se aplica: en una negociación se suele utilizar realizando una concesión en el curso de la negociación. Un negociador eficaz empieza por realizar peticiones elevadas aun a sabiendas que serán rechazadas para posteriormente ofrecer concesiones que se acercan más a lo que realmente pretenden. En este caso la contraparte se ve abocada a corresponder realizando a su vez concesiones. Este método de persuasión se conoce como el “rechazo- rectificación”. Defensa: la respuesta ante este tipo de situaciones es realizar también pequeñas concesiones que para nuestra parte no son relevantes aun sabiendo que para la otra parte tampoco son motivadoras. 2. Ley de la disonancia o ley del compromiso La ley de la disonancia dice que las personas actuamos conscientemente a tenor de nuestras creencias, actitudes y valores. Por lo tanto, cuando se actúa de forma inconsciente, en contra de estas creencias y valores las personas se sienten a


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disgusto, con lo que intentarán ajustar su conducta para encontrarse bien consigo mismos aunque esto signifique hacer algo que no queremos hacer. La ley de la disonancia nos obliga a ser

coherentes

con

nuestros

compromisos Un ejemplo de la utilización de esta ley en negociación es: La técnica de pie o patada en la puerta que se revela como un método eficaz de persuasión en el que una de las partes empieza consiguiendo que la otra parte se comprometa en pequeña medida, para posteriormente, y sobre la base de ese primer paso, asegurar la conformidad con compromisos mayores. Esta técnica funciona porque las personas experimentan presiones de orden social y psicológico para actuar coherentemente con conductas pasadas. Cómo se aplica: pequeños compromisos suelen conducir a compromisos mayores. La estrategia básica consiste en inducir a aceptar una pequeña propuesta inicial que incremente las posibilidades de acceder a una petición posterior más importante. Se ha argumentado que funciona por el deseo de ser consecuente: la persona tiende a tener una autoimagen consistente, de modo que si acepta la primera solicitud le resulta más difícil denegar la siguiente porque implicaría una contradicción con la primera respuesta. Esta es la forma de actuar en los noviazgos, se dan pequeñas concesiones cada vez mayores hasta llegar al compromiso total. Para que esta técnica funcione: - La primera petición ha de tener un tamaño aceptable. - Cuanto más público sea el compromiso aceptado más fuerza tendrá. 44 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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- Dejar a la persona actuar voluntariamente. Defensa: no se deben asumir compromisos por pequeños o insignificantes que parezcan ya que podría suponer un “efecto bola de nieve”.

En medio de estas dos leyes encontramos la Técnica del regateo Esta técnica es un poderoso método de persuasión, en el que el vendedor empieza realizando una petición elevada para posteriormente realizar otra menor después de que la inicial haya sido rechazada. Este es un clásico ejemplo de la técnica de persuasión que el reconocido investigador sociológico Robert Cialdini denomina “regateo”. ¿Por qué funciona esta técnica? Cialdini sostiene que en este método de persuasión hay dos poderosos principios psicológicos que operan conjuntamente: · La regla de la reciprocidad. Una regla fundamental de la sociedad humana es que las personas están obligadas a corresponder de alguna manera los regalos y favores que reciben de otros. Esta técnica presenta las peticiones de tal manera que parece que el oferente ha realizado una concesión, apeándose de una posición inicial inaceptable. De acuerdo con la regla de reciprocidad, el objetivo se ve obligado a realizar una concesión. Esto es lo que hace posible el compromiso: todos dan un poco.


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· Contraste de percepción. La yuxtaposición de dos peticiones, una grande y otra menor, hace que la segunda parezca aún menor de lo que parecería si fuera presentada de manera aislada. Es la técnica que utilizan los modistos cuando ponen el acento en vender trajes antes de intentar vender los accesorios. Una corbata de 75 euros puede parecer cara, no lo es para quien acaba de adquirir un traje de 500 euros. Existe una circunstancia en la que esta técnica puede volverse en contra nuestra: cuando la petición inicial parece excesivamente alta. En tal caso, el objetivo rechazará cómodamente ofertas posteriores porque considera que la primera no era de buena fe. Como recuerda Cialdini todo buen negociador deberá realizar una oferta inicial lo suficientemente alta para que el acuerdo final se acerque a lo que el agente realmente persigue, pero lo suficientemente baja para ser percibida como legítima por la parte contraria. Usuarios de esta técnica se encuentran en una situación virtualmente ventajosa. En ocasiones, el objetivo llega a aceptar la oferta inicial (por alta que ésta sea), pero incluso si no es así, las probabilidades de aceptación de la segunda oferta se incrementan tan sustancialmente como para hacer que merezca la pena. Cialdini advierte que la facilidad con que esta técnica se aplica –y de la naturaleza virtualmente automática de los procesos psicológicos que desencadena– la convierte en un atractivo instrumento a disposición de quienes desean explotar a otros.


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3.

Ley de la conectividad

La ley de la conectividad defiende que

cuanto

percibimos

más que

conectados

estamos

con

alguien o nos sentimos más parte de alguien o cuando alguien nos gusta o nos atrae, más persuasivo nos resulta. ¿Por qué es más factible que le compremos

productos

de

Tupperware a nuestra vecina que a un vendedor? La compañía Tupperware sabe que el solo hecho de que alguien nos agrade nos hace más propensos a decir que sí a sus ofrecimientos. Los consultores y directores de proyectos eficientes se esfuerzan en

desarrollar

relaciones

personales con todos los participantes de proyectos, no porque nos sintamos solos ni necesitemos amigos, sino porque agradar es un elemento fundamental para la motivación. Así, cuando creamos un vínculo con alguien la persona se siente más a gusto y más cómoda, teniendo la impresión de que se conocen desde hace tiempo y la relación se produce con más facilidad y mayor fluidez.


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Dos expertos en psicología de las comunicaciones confirman investigaciones anteriores que demostraban que cuando se pide a alguien que haga algo, las probabilidades de que obedezca aumentan si previamente se le pregunta cómo se siente y su respuesta es tenida en cuenta. El mismo estudio probó que si el solicitante apela a la existencia de una relación entre él y el sujeto, esas probabilidades aumentan. Cuatro son los factores que potencian la conectividad. Atracción: o efecto Halo, hace que una característica

positiva

de

una

persona

afecte a la percepción general que hacemos de ella. Así, por ejemplo, a las personas atractivas se les suelen asociar rasgos de amabilidad,

bondad

o

inteligencia.

Y,

naturalmente, queremos agradar a aquellas personas que nos resultan atractivas; ser atractivo significa, más que se bello, tener el poder de atraer a la gente hacia ti. El efecto halo es fundamental cuando hablamos de persuasión política y aún es más importante cuando interviene la variable sexual. Similitud: si una persona piensa que tiene ciertas similitudes con otra, ésta tendrá mayor probabilidad de ser persuadido. Por eso tendemos a entablar relaciones con gente que viste como nosotros, como las tribus urbanas. En la adolescencia este hecho es tremendamente patente y, normalmente, nos relacionamos con 48 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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gente con la que creemos tener puntos en común, sexo, edad, educación, intereses profesionales, etc. Son los elementos que se consideran críticos para la similitud, la actitud ¿el hablante piensa como yo?, La moralidad ¿comparte mis valores?, el origen ¿tenemos el mismo origen? y la apariencia ¿se parece a mí? Los negociadores persuasivos siempre buscan similitudes para crear un punto compartido y en común con su audiencia. Pero la similitud debe ser importante para la audiencia e incluir cualidades positivas y no negativas. Habilidades personales: Como la buena voluntad, ya que al interesarnos por otras personas conseguiremos gustarles mucho más deprisa. Crear lazos afectivos y una de las formas más rápidas de hacerlo es llamar por el nombre a la otra persona y recordarlo, algunos estudios aseguran que si utilizamos el nombre de la otra persona al principio y la final de la frase aumentan las posibilidades de persuadirla. El humor que consigue que la otra parte parezca más simpática y abierta, alivia la tensión y mejora la relación. “Si consigo que te rías conmigo te gusto más y esto te predispondrá favorablemente hacia mis ideas”. Además, cuando consigues que alguien se ría es obvio que has conseguido que te escuche. El humor consigue también desviar la atención de los aspectos negativos de un mensaje. Pero el humor

debe

utilizarse

cuidadosamente

porque

en

ocasiones

se

utiliza

inadecuadamente y consigue efectos contrarios, ofendiendo al interlocutor y consiguiendo ponerlo en tu contra; además, no hay nada peor que un chiste sin gracia.


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La sonrisa es una de las mejores habilidades sociales, consigue una buena primera impresión y muestra felicidad, aceptación y confianza y la otra persona suele mostrar más interés por conocernos. Además, la sonrisa supone aceptación hacia la otra persona. El respeto, cuanto más respetada es nuestra figura más éxito tendremos. Conseguir respeto lleva tiempo, pero sí se puede facilitar, por ejemplo, dando las gracias por lo que hacen por nosotros o escuchando cuando la gente habla con nosotros. Hacer que los demás se sientan bien con nosotros es muy importante a la hora de aumentar la probabilidad de gustarles. Compenetración: la compenetración es ese sentimiento que tenemos cuando creemos que conocemos a alguien de toda la vida aunque acabamos de presentarnos o cuando tienes un vínculo tan fuerte con una persona que sabes lo que va a decir antes de que lo diga; significa estar en la misma onda. Para esto es fundamental la comunicación no verbal que transmite muchísima información sin la necesidad de hablar y el reflejo de los gestos, esto último consiste en hacer corresponder los movimientos nuestros con el comportamiento de nuestro interlocutor, con la intención de servir de espejo, de manera que nuestro interlocutor se sienta reflejado en nosotros pero no imitado. Romper este espejo quiebra la sincronización y hay ocasiones en las que también puede resultar interesante, cuando lo que pretendemos es que la otra persona se sienta mal con una actitud que realmente no nos interesa que adopte. Cómo se aplica: con la técnica de la palmada en el hombro, así, el negociador persuasivo establece una relación de confianza y en ocasiones de dependencia con la persona objetivo haciendo que ésta se muestre favorable a acceder a sus peticiones, ya que cuando la gente siente que tiene algún tipo de relación con otra 50 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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persona, por poco importante que sea, cree que le debe una consideración simplemente porque existe esa relación. Defensa: Diferencia muy bien entre las personas con las que estás negociando y el tema sobre el que se está negociando. Tanto para evitar conflicto como para no dejarse influir por unas excesivas buenas relaciones, hay que tener muy claro que no nos enfrentamos a personas, nos enfrentamos a problemas. 4.

Ley de la escasez

La escasez funciona porque azuza nuestro miedo a perder una oportunidad y eso hace que actuemos para que esto no se produzca, y lo más curioso es que consideramos una pérdida la desaparición de algo que realmente no hemos llegado a tener nunca, simplemente no queremos dejar de tener la oportunidad de tener algo que podríamos haber tenido. Es una cuestión de la percepción de nuestra libertad, cuando una persona cree que su libertad (de elección, de expresión, de movimiento, de actuar, de pensar) está siendo coartada de cualquier modo, siente mal estar y una acuciante sensación de ansiedad, por tanto, la persona se revela buscando considerarse libre. ¿Qué papel juegan los sectores VIP en el negocio de las discotecas? Proporcionan la imagen de exclusividad, lo que motiva a los individuos a desear la admisión más que si la entrada fuera gratuita. Esta estrategia de escasez también se manifiesta en la competitividad: sólo puede haber un “mejor” técnico. Los líderes de equipo influyentes utilizan la competencia constructiva, como “la idea más creativa” o “la mejor solución para el cliente”, para motivar a los miembros de equipos. Los vendedores, a menudo cierran un trato valiéndose del principio de escasez.


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Afirman que las existencias son escasas o bien que tienen una disponibilidad limitada en el tiempo. Cómo se aplica: Utilizan diversas técnicas: · La táctica del “número limitado”, en la que se afirma que el número de ejemplares disponibles de un bien es limitado. · La táctica del “plazo”, en la que se establece una fecha tope. Para utilizar esta técnica es importante mostrar a la otra parte información fidedigna sobre la escasez prevista en un producto. Explicar con razones objetivas qué es lo que hace exclusiva a tu oferta. Dar razones de peso que apoyen la fecha de plazo que está fijando. Defensa: utiliza tus sensaciones físicas y emocionales como “bandera roja” para alertarte acerca de una influencia eventual. Pregúntate hasta qué punto es importante para ti que lo que te ofrecen sea tan exclusivo o si, realmente, sólo buscas utilidad. Pregúntate si es realmente relevante para ti la escasez de aquello por lo que estás negociando. Considera fríamente si los plazos que te ofrecen se ajustan a tus necesidades. A lo mejor deberías buscar otra oferta que no tenga plazos tan marcados.


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- TÁCTICAS DE DESARROLLO Y TÁCTICAS DE PRESIÓN Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión. -

Las tácticas de desarrollo: son aquéllas que se limitan a concretar la

estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son: Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral. -

Las tácticas de presión: tratan, en cambio, de fortalecer la propia posición

y debilitar la del contrario. 53 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: -

Desgaste: aferrarse a la propia

posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. -

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra

parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. -

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente. -

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin

darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente, esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.


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-

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a

medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final, la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. -

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se

cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno. -

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las

partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación. La rutina del bueno y el malo es una estrategia ampliamente difundida y utilizada. Representa una manera evasiva de manejar situaciones difíciles y posponer decisiones. Ella consiste en justificar el retraso de la decisión porque “debo consultar a mi socio, que es una persona muy estricta”. La frase 55 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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típica es la siguiente: “…Por mí está bien, pero vamos a consultarle a mi socio, tu sabes que es él quien tiene la última palabra...” Parafraseando, ello significa “yo soy bueno, pero tú sabes que mi socio es el difícil y es quien realmente decide.” Es un estilo manipulador, que dificulta la posibilidad real de negociar de la contraparte, ya que siempre existirá un tercero que es, en teoría, malo y quién decide. -

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de

las partes que trata de sacar ventaja de la situación. Se procura que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc. -

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo,

se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. -

Presionarle para que sea coherente: las presiones de carácter social y

psicológico tendentes a forzar la coherencia a la que estamos acostumbrados los seres humanos conducen frecuentemente a las personas a alterar sus 56 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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sentimientos personales, percepciones y creencias, a fin de alinearlos con declaraciones y acciones previas. Diversas técnicas de persuasión capitalizan este rasgo de la psicología humana para modificar las actitudes de las personas y asegurar una sumisión voluntariamente asumida. Una vez la persona ha realizado su elección o se ha posicionado de manera pública, empieza a experimentar presiones de carácter psicológico e interpersonal dirigidas a asegurar un comportamiento coherente con ese compromiso. La necesidad de coherencia les lleva a modificar sus sentimientos, percepciones y creencias a fin de alinearlos con acciones previas. Este rasgo de la psicología humana ha sido empleado en gran variedad de escenarios para cambiar la actitud y el comportamiento de las personas, en ocasiones de manera crucial. Los ejemplos incluyen · Técnica “lowball”. En estas técnicas de negociación, el negociador llega a un acuerdo con la otra parte con la sola intención de cambiar posteriormente los términos del contrato en perjuicio del comprador. Por ejemplo, el vendedor realizará una generosa oferta que es aceptada con premura, posteriormente, con el pretexto de haber detectado un error cancela la ventaja original. Tratamiento: cómo evitar las trampas de la coherencia automática La coherencia automática es útil porque la mayoría de las veces proporciona a las personas, medios apropiados de comportamiento. Sin embargo, puede ser


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fácilmente explotada por otros que, empleando exigencias de coherencia, intentan manipular las decisiones en su propio beneficio. ¿Cómo reconocer cuándo se está explotando la coherencia automática? Se sugieren dos sistemas: · Escuchar lo que nos dice el estómago. Las personas a menudo notamos cuándo estamos siendo engañadas, pero la exigencia de coherencia nos lleva a racionalizar ese sentimiento. Se aboga por escuchar y tomar en serio esa sensación “de que todo se va a pique” que experimentamos en la boca del estómago como claro indicador de que alguien está intentando convencernos de que accedamos a una petición utilizando una exigencia de coherencia. · “Si hubiera sabido lo que sé ahora...” El despliegue de las técnicas de persuasión como la táctica lowball implica añadir nueva información que transforma el acuerdo original en uno sustancialmente distinto. Se sugiere que se tome esa nueva información y se sume a las consideraciones originales para ver si aun así continúa estando interesado en aceptar. También se sugiere una manera de superar la inconveniencia social de parecer incoherente en situaciones donde la coherencia está tratando de ser manipulada. Se trata simplemente de informar al otro de que uno es consciente de lo que le intentan hacer y de explicarle que sería irracional ser coherente en esa particular circunstancia. Se puede incluso citar una máxima de Emerson: “La coherencia absurda es la conciencia de las mentes pequeñas.” Por regla general, estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. 58 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas: Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.


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MÓDULO 2: PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN


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2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN El proceso de llevar a cabo una negociación se puede esquematizar en una serie de etapas o fases que reflejan la secuencia de acciones que los negociadores normalmente siguen, independientemente del tema a negociar. El proceso de negociación tiene al menos 4 partes bien diferenciadas: preparación, conocimiento, argumentación y cierre. Preparación 1. Definir claramente el contenido y objetivos de la negociación, el ámbito en el que se desarrolla y su alcance. 2. Evaluar los diversos procedimientos que están disponibles para solucionar los problemas, es decir, negociación, conciliación, mediación, arbitraje o, según los casos, los tribunales. Una vez que se hayan evaluado, se debe seleccionar el que mejor se adapte a la cuestión que haya que resolver. 3. Tomar contacto con la otra parte o partes, informar sobre el deseo de negociar y realizar una coordinación respecto a los procedimientos a utilizar. Establecer entendimiento entre las partes y ampliar la relación. 4. Recoger y analizar la información relevante respecto a la cuestión a negociar, las partes que se sentarán a la mesa. Verificar la exactitud de los datos recogidos, minimizar la incidencia de la información no exacta o que no esté disponible. Identificar los intereses de todas las partes.


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5. Diseñar un plan detallado de negociación, señalando las estrategias y tácticas a utilizar por las partes para lograr el acuerdo o enfrentar situaciones concretas referidas a los temas específicos que se negocian. Conocimiento 1. Desarrollar la confianza y la cooperación, es decir, prepararse para participar en la mesa de negociación, aprender a manejar las emociones, reconocer y minimizar los efectos de los estereotipos. Aceptar la legitimidad de las partes y de los temas a negociar. 2. Comenzar las sesiones de negociación con la presentación de las partes negociadoras, el establecimiento de las pautas de comportamiento a mantener en la negociación, plantear la historia del problema a negociar y explicar la necesidad de llegar a un acuerdo o cambio de la situación. Identificar los intereses y/o las posiciones. 3. Definir los temas y fijar una agenda de trabajo. Acordar los temas a discutir y el orden en que se hará. Establecer como primer punto un tema que sea del máximo interés general de todas las partes y con altas probabilidades de acuerdo. Todas las partes expondrán sus puntos de vista de manera que sean entendidos por todos, para ello será importante utilizar la escucha activa, formular preguntas destinadas a obtener más información, reformular parafraseando lo dicho para asegurar que se ha entendido el mensaje correctamente. 4. Definir los intereses, necesidades y cuestiones de las partes de manera que todas entiendan las de los demás como las suyas propias.


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Argumentación 1. Generar opciones de acuerdo, es decir, estar atentos a la necesidad de opciones para crear el acuerdo final, revisar las necesidades de las partes en relación a este tema, crear criterios o pautas objetivas que puedan guiar las discusiones del acuerdo. 2. Valorar las opciones de acuerdo mediante la revisión de los intereses de las partes, ver si los intereses de cada una se ven cumplidos por las opciones disponibles, evaluar los costos y beneficios de las opciones elegidas. Cierre 1. La negociación final tiene lugar cuando se elige una de las alternativas y las partes negocian para lograr mejores coincidencias entre ellas y desarrollar los acuerdos. 2. El acuerdo formal, ya sea en la forma de un memorando escrito o un contrato legal, detalla cómo se ejecutará el acuerdo, establece procedimientos de evaluación, seguimiento y revisión.


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2.2. LA FASE DE PREPARACIÓN La fase de preparación es la que vamos a conocer a continuación. · Marcar los objetivos

PREPARACIÓN

. Buscar y analizar la información . Escoger la estrategia.

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición: Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores. En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo. a) Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. 64 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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b) Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva, negociar mejor. c) Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta. La preparación de la negociación resulta la clave del éxito para la consecución de los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar ningún aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar así sus preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles. Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la preparación ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su éxito por los puntos que marca a su contrario. El factor decisivo en nuestra preparación es la relación de fuerzas existentes entre nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En términos generales, cuanto más fuerte sea nuestra posición, más poder tengamos, menor tiene que ser nuestro margen de negociación.


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2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS

En muchas ocasiones se confunden los términos “aspiraciones” y “objetivos”. A continuación, describiremos brevemente la diferencia entre ellos: a) Aspiraciones: son la totalidad de los fines que perseguimos en una negociación y que nos permiten satisfacer todas nuestras necesidades. Cuanto más elevadas sean nuestras aspiraciones, más ambiciosos serán nuestros fines. b) Objetivos: Son la expresión global de nuestros intereses. Pueden estar enunciados a corto, medio o largo plazo. Estos últimos tienen que estar expresados con claridad y concreción y deben poder cuantificarse. Los objetivos serán la medida por la cual se decidirán las herramientas medios y métodos que vamos a utilizar para que puedan cumplirse. 66 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Deberán ser al mismo tiempo también, realistas y flexibles, convirtiéndose en un elemento motivador y permitiendo la posibilidad de realizar concesiones y de adaptarlos al contexto de la negociación. Los objetivos y su consecución, serán la manera en la que podamos medir el éxito de nuestras negociaciones. Toda negociación tiene objetivos. Los expertos en comunicación Michael E. Roloff y Jerry M. Jordan estudian tres tipos de objetivos: objetivos comerciales, relacionales y de imagen. Cada uno de ellos tiene sus propias características, obstáculos y estrategias para hacerles frente. 1-

Objetivos comerciales (llamados así por que buscan recursos).

Descripción: Los objetivos comerciales intentan obtener recursos como dinero, información o provisiones. Principales características: · Deben ser concebidos como intereses (motivaciones) más que como posiciones. · Deben ser cuantificados y se debe establecer una meta máxima y mínima aceptable. · Deben incluir el número suficiente de recursos para dotar de flexibilidad la negociación.


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· Deben ser objetivos "elásticos": difíciles pero no imposibles. · Deben ser objetivos con los que los negociadores se sientan fuertemente comprometidos. Obstáculos: · Obstáculos del oponente: resistencia o argumentación. · Obstáculos del negociador: falta de confianza o falta de alternativas. · Obstáculos de la negociación: límite de tiempo o costes de la negociación. Estrategias para superar obstáculos: · Estrategias unilaterales: buscar concesiones de la parte contraria. · Estrategias bilaterales: buscar motivar al oponente por medio de concesiones.

2.- Objetivos relacionales (pretenden mantener o desarrollar una relación). Descripción: Muchos negociadores tienen por objeto dar continuidad a las relaciones (con clientes o proveedores, por ejemplo), tales objetivos pretenden mantener la estabilidad, la continuación y el nivel de compromiso en la relación entre las partes de la negociación.


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Principales características: · Obliga a las partes a mirar más allá de sus propios intereses, hacia los intereses comunes de la asociación. · Tienen una orientación de futuro. · Buscan crear confianza emocional entre las partes. Obstáculos: · Falta de intereses en común. · Antipatía. · Relaciones alternativas atractivas. Estrategias para superar los obstáculos: · Las partes pueden decidir no llegar a un acuerdo. · Expresar amabilidad. · Hacer gala de un comportamiento cooperativo. · Acordar excluir o limitar relaciones alternativas por ambas partes (y de esta manera asegurar la constante provisión de un bien a la vez que una relación estable). 69 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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3.- Objetivos asociados a la imagen (buscan respeto o reputación). Descripción: Mantener el respeto a uno mismo y a los demás. Las partes quieren establecer o mantener cierta imagen en el marco de la negociación, por ejemplo, la imagen de un negociador "duro de pelar". Esta imagen es su carta de presentación. Principales características: · Los negociadores quieren proteger su propia imagen. · Los negociadores quieren potenciar la imagen que sus oponentes tienen de sí mismos. · Los negociadores quieren atacar la imagen que sus oponentes tienen de sí mismos. Obstáculos: · Proteger la propia imagen: puede encontrarse obstaculizado por exigencias no negociables o por un control externo del proceso de negociación. · Potenciar la imagen del oponente: dificultades por la preocupación de los propios interesados de ser testigos de una demostración de fuerza.


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· Atacar la imagen del oponente: los negociadores deben esperar una actitud defensiva o contraataques. Estrategias para superar los obstáculos: · Proteger la propia imagen: el negociador debe procurar ser justo y fuerte a la vez. · Potenciar la imagen del oponente: buscar otros medios distintos de la fuerza para lograr concesiones. · Atacar la imagen del oponente: los objetivos relacionales no deben desviar la negociación de los objetivos comerciales.


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El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. La preparación conlleva la asignación de un orden de prioridad a los propios objetivos y el cuestionamiento de su realismo. También debe pensarse en cuáles serán los objetivos de la otra parte y el orden de preferencia que habrá establecido para ellos. Durante las negociaciones suele ser difícil determinar ese orden. Es muy fácil que nuestro opositor haga un esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas preferencias y de convencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia. Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo mismo y, además, ambos suponemos que será el otro quien haga el primer movimiento, vamos directos hacia un punto muerto o la ruptura de las negociaciones. Por ello, es necesaria la asignación de un orden de prioridad a los propios objetivos que, por otra parte, han de ser realistas. Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros objetivos, quedándonos tan cerca como podamos de nuestra Posición Más Favorable. La exigencia de un intervalo entre nuestra posición más favorable y nuestro límite, significa que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros. 1.- Para ello comenzaremos haciendo una relación completa de nuestros objetivos (se incluyen tanto las cosas de las que ya disfrutamos como las que nos gustaría conseguir). Esta lista de objetivos puede ser vista como la posición más favorable (PMF), es decir, lo que nos gustaría alcanzar. 2.- Por otra parte, y dado que en una negociación no siempre logramos alcanzar todos nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. Así, 72 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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una vez identificados los objetivos de menor importancia estamos en situación de concretar aquellos objetivos que, en situación normal, esperamos conseguir. Estos son los objetivos que pretendemos. 3.- Por último, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente tenemos que conseguir, ya que sin ellos sería preferible no llegar a un acuerdo. Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustaría (G) conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y objetivos que tenemos (T) tenemos que conseguir.

Objetivos que

Objetivos que

Objetivos que

me Gustaría

Pretendo

Tengo que

conseguir

conseguir

conseguir

Los objetivos (G) que me Gustaría conseguir son aquéllos que se van a plantear al comienzo de la negociación. No obstante, se debe ir a la negociación dispuesto a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones recíprocas, es decir los objetivos (P) que Pretendo conseguir. A su vez, se debe prever cuáles son los objetivos límite, es decir, los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación de intercambio con la otra parte y éstos son los objetivos (T) que Tengo que conseguir. Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociación tan importante como preparar el propio GPT es pensar en cuál será el GPT de la otra parte. Resulta relativamente fácil preparar el GPT de la propia situación, pero la clave de la preparación de la negociación estriba en elaborar el GPT más cercano posible a 73 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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la realidad de la situación de la otra parte. Para ello, resulta imprescindible estar informado sobre su situación y ésta es una de las tareas más difíciles y más importantes en la preparación de la negociación: conseguir información sobre sus intereses, objetivos y límites. Los medios para conseguir información sobre la situación de la otra parte son sumamente diversos, desde las charlas informales de pasillo, los cafés con miembros de la otra parte, hasta las medidas más planificadas como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra parte. Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones, se suelen sobreestimar los puntos fuertes y débiles propios y subestimar los del opositor. Es posible equivocarse totalmente respecto a la relación real de fuerzas entre ambas partes. Reunir información sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el objeto de la negociación. Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede manipular la información que recibimos. Prepararse en el curso de la misma negociación es lo peor que puede hacerse, porque se limita nuestra capacidad de poner a prueba la información que el opositor nos está dando acerca de sus objetivos e intenciones.

- MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN).

La regla de oro de la negociación dice, que es mejor posponer o no aceptar la oferta que llegar a un acuerdo negativo. En todo momento debemos valorar las ventajas y desventajas de no llegar a un acuerdo, en todos o en alguno de los puntos de la negociación. Y si descubrimos que no nos conviene el acuerdo que se plantea, buscaremos otras alternativas, a poder ser creativas, a la propia negociación. 74 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Antes

de

iniciar

una

negociación

importante,

hay

que

considerar

las

consecuencias potenciales de ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo? Tenemos que determinar cuál es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino, además, mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la práctica. Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinará cuál es el valor mínimo aceptable para nosotros en una negociación, es decir, nuestro límite. Si las partes no llegan a un acuerdo tendrán que conformarse con sus respectivas MAAN. Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio que estamos dispuestos a pagar o lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar. Cuando tenemos más de una alternativa de negociación, estamos en mejores condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte haga alguna concesión. Tener otra alternativa favorece nuestra posición. En esta fase de preparación es importante que antes de analizar y delimitar la MAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La razón es que la MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien está preparando la negociación a optar en forma prematura por la mejor de las alternativas, dejándole poco margen al proceso de negociación y, por lo tanto, condicionando sus resultados.


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2.4. LA INFORMACIÓN Cuanto mejor conozcamos a nuestro interlocutor y su organización, lograremos aproximarnos lo más cerca posible y analizar la máxima información. Por una parte, debemos analizar la información

acerca

de

nuestra

posición en todos aquellos aspectos que atañan a la negociación y sobre los que vaya a versar la negociación. Cuando

se

acude

a

la

mesa

de

negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta, en el aspecto que se pretenda negociar. Y recurrir a las fuentes necesarias: otros departamentos, personas responsables, etc. Lo que no se debe hacer, bajo ningún concepto, es tratar de salir del paso inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad) o lo que es más importante planear toda una negociación basándose en una falacia.


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Y a continuación, la información relativa a nuestro interlocutor y a su organización: a) Información personal relativa a nuestro interlocutor: situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones, estudios, formación, carrera profesional, actitudes, su reputación como negociador (duro, blando, etc.). b) Características

de

la

organización:

situación

financiera,

clientes,

competencia, estructura organizativa, distribución, planes de expansión. Procedimientos: tanto de compra como de venta, políticas de recursos humanos o aquel aspecto relativo a lo que nos atañe, además de los procesos de toma de decisiones y las personas que intervienen en ellos (si son rápidos, lentos, actúan impulsivamente…), si tiene problemas internos, etc. c) Historial de negociaciones anteriores. d) Límites máximos y mínimos que pueden establecer en la negociación, así como el objetivo que puedan marcar. e) Porqué quiere comprar o vender, o aquello que pretenda con el proceso de negociación etc. En definitiva, porqué quiere negociar

Obtener toda la información necesaria es difícil y, a veces, casi imposible. Sin embargo, las fuentes de información pueden ser: Cámaras de Comercio, Registro Mercantil,

asociaciones

empresariales,

publicaciones

especializadas,

profesionales del sector, contactos en la organización, competidores...


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El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación. Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones. Por otro lado, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta. La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla.


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2.5. LA ESTRATEGIA La estrategia es la definición de los medios para lograr los objetivos. La finalidad de la estrategia es reducir poco a poco las posibilidades de resistencia de nuestro interlocutor. Es

necesario

proyectar

adecuadamente la estrategia a

seguir

durante

la

negociación en la etapa de preparación.

¿En

qué

momento

dará

cierta

se

información?; ¿Qué tipo de información

no

debe

desvelada?; argumentos cómo

los

ser ¿qué

utilizaremos

y

presentaremos?

¿Qué argumentos creemos que utilizará la otra parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc. Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación. Establecer la estrategia es un punto crítico de la negociación. De ella dependerá el desenlace de la misma.


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Deberemos fijar nuestro mínimo de salida en la negociación que nos permita poder maniobrar durante ésta. Después, establecemos nuestra posible estructura de cesiones y contraprestaciones a solicitar. Lo recomendable es negociar primero un tema que no tenga importancia para nosotros. Nos podemos permitir hacer una concesión y demostrar nuestro talante negociador. A continuación, pasar a negociar otro punto tampoco importante para nosotros. De esta forma estudiamos el patrón de negociación de nuestro adversario. Luego pasar a negociar los temas críticos para nosotros sin mostrar que nos resultan importantes. Debemos buscar concesiones serias del adversario. Por último, reservar para el final un tema menor, para mostrar un gesto de cara al interlocutor. En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día de la reunión la agenda de la misma. Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto. Quienes van a intervenir por cada lado. Pausas, almuerzo, hora de finalización.


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Esta agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma ordenada: Permite que las partes centren su preparación en los temas que se van a tratar y acudan a la reunión con los especialistas oportunos. Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado. Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el tintero. Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guión que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado. Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.


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2.6. REPARTO DE ROLES / TAREAS El intercambio controlado de información en el desarrollo de la negociación con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultáneamente. El número de tareas a realizar durante la negociación es amplio y difícil de asumir por una persona. En la multitud de negociaciones de pequeña importancia de nuestra vida diaria participamos como personas individuales y rara vez como miembros de un equipo. Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociación más frecuente es que cada parte esté representada por un grupo de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador. Estas tareas básicas a repartir son las de “dirección”, “síntesis” y “observación”. Por su puesto, cuando se negocia sólo las tres tareas han de ser asumidas por la misma persona. DIRIGIR. Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo o que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación.


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La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación: - Hace propuestas. - Hace concesiones. - Solicita suspensiones. - Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión. Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que éste se desvía del tema, pierde el hilo de la conversación o la perspectiva de los objetivos, se ve acosado a preguntas que no puede o no quiere contestar inmediatamente o, incluso, surgen propuestas inesperadas que requieren tiempo para ser valoradas, en estos casos, es donde entra en juego el sintetizador.

SINTETIZAR. La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente. Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los medios más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte, insinuar contradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.). El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestar atención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a la interrupción, valorar la última propuesta que les hicieron o lo que se considere relevante en ese momento. 83 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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En ocasiones, será el propio dirigente el que invite al sintetizador a que aporte ideas (¿Qué opinas al respecto…?), aunque lo que menos se desee de él sea una opinión. Un equipo negociador bien integrado hace uso abundante de esta figura.

OBSERVAR. El observador apenas participa en el intercambio explicito de información. Permanece generalmente callado y su función consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc. El mejor método para que se concentren los observadores es prohibirles hablar durante la negociación y pedirles su opinión solamente durante las suspensiones.


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2.7. CONTROL DE LA PREPARACIÓN Es importante que durante la fase de preparación se hayan establecido todos y cada uno de los puntos que se reflejan a continuación y que sean recogidos en el Manual de la negociación. El fin que persigue el manual de la negociación es conseguir persuadir mediante la comunicación con mensajes de tipo racional y apelando a las emociones de nuestros interlocutores. En esta fase de la negociación, creamos un manual donde debemos recoger: 1- Objetivos. - Prioridades - límite (GPT). - ¿Son realistas? - Objetivos de la otra parte (GPT). 2- Información. - Intereses, hechos, supuestos. - ¿Para dar?, ¿Reservada? 3- Concesiones. - Lista de todos los temas a tratar clasificados según el criterio de mayor a menor importancia. - Lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto. - Coste que tienen y en qué secuencia se deberían conceder.


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4- Estrategia. En un manual de la negociación, debemos reflejar los objetivos que pretendemos, pero también, los argumentos y pruebas en los que se van a apoyar. Normalmente, la otra parte no aceptará nuestras propuestas sin plantear objeciones (tema del que trataremos más adelante). Pero para enfrentarse a ellas es necesario, entre otras cosas, aportar argumentos y pruebas. Nuestros argumentos estarán dirigidos a las motivaciones, necesidades e intereses reales de las dos partes. Si deseamos que nuestro argumento sea convincente debemos cuidar: a) Enunciado: Son las afirmaciones que queremos que sean aceptadas por la otra parte. Ejemplo: “Deseo contar con dos personas más para el año que viene”. b) Prueba: Son aquellos hechos que apoyan el contenido del enunciado. Ejemplo: “…puesto que con los cambios organizativos mi área ha asumido nuevas funciones”. c) Argumento. En él se explica qué hace que la prueba apoye al anunciado. Es decir se justifica la relación entre ambos. Ejemplo: “Por tanto, al tener que realizar más tareas, es imprescindible reforzar la plantilla, pues mi personal no puede con todo”. La manera de proceder, será la siguiente: - Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que piensas utilizar durante la negociación. 86 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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- Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prevé cómo rebatirlos si aparecen. - Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar información que te parece interesante y que no has podido obtener antes. - ¿Qué posición de repliegue tenemos para el caso de que surjan dificultades? - ¿En qué orden vamos a presentar nuestras propuestas? - ¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta ocasión? 5- Tareas. Reparte los roles: dirigente, sintetizador y observador. 6- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien has negociado hace poco, intenta repasar mentalmente cómo se desarrollaron las últimas negociaciones. 7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para él.


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MÓDULO 3: LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR


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3.1. EL PERFIL DEL NEGOCIADOR

"El negociador ideal tiene una mente rápida, pero una paciencia sin límites; sabe cómo ser modesto y sin embargo firme, cómo despistar sin ser mentiroso, cómo inspirar confianza sin confiar él mismo en los demás, cómo encantar a los demás sin sucumbir a sus encantos, y tiene mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer indiferente a todas las tentaciones de la riqueza y las mujeres" FRANCOIS DE CALLIERES

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". A esta magnífica descripción podríamos añadir algunas características más: Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. 89 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.


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Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, la compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta dónde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que sí es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar 91 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones

más

trascendentales

que

exigen un tiempo de reflexión y que conviene

consultar

con

los

niveles

superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Sin ninguna duda, una persona que cubra todas estas características será un buen negociador, pero ¿quién se atreve a definirse con todos estos atributos? Es


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más, si usted humildemente reconoce que sus virtudes no son las descritas más arriba ¿significa que usted está condenado a ser un mal negociador de por vida? Nada más lejos de la realidad, cualquier persona puede mejorar su habilidad negociadora. Lo importante no es cómo uno es, la clave está en cómo actúa y todos podemos mejorar nuestras actuaciones a través de un adecuado entrenamiento.

En un artículo de Victoria Pynchon, aparecido en el boletín 175 de mediate.com, se reseñan los siete principios básicos que rigen el trabajo de los grandes negociadores. Según el Prof. Michael Watkins, de la Escuela de Negocios de Harvard, en su nuevo libro “Breakthrough International Negotiation”, que podríamos traducir como “Progreso en negociaciones internacionales”, si bien parece que se refieren a los negociadores que se mueven en la escena internacional, estos principios también se pueden aplicar a los negociadores que se mueven en ámbitos privados o públicos de menor dimensión. Principio 1: Los grandes negociadores moldean la estructura de sus situaciones: nunca se dejan enredar reaccionando a los movimientos de sus oponentes.

En su lugar, trabajan para moldear la estructura básica de su

negociación implicando a la gente correcta, controlando la agenda del temario, creando conexiones o relaciones que refuerzan su poder negociador y canalizando el flujo del proceso a través del tiempo.


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Principio

2:

Los

grandes

negociadores se organizan para saber:

diagnostican

características situación,

se

las

esenciales

de

la

familiarizan

con

su

historia y contexto e investigan los antecedentes y reputación de sus oponentes. Entendiendo los límites de lo público y lo privado de ese conocimiento previo a la sesión de negociación,

los

grandes

negociadores siguen aprendiendo en la mesa de negociación, juzgando cuidadosamente respuestas hipótesis

las

reacciones

mientras haciendo

y

prueban

preguntas

de

diagnóstico de la situación y poniendo ofertas sobre la mesa. Principio 3: Los grandes negociadores son maestros del diseño del proceso: son conocedores de los beneficios y costes potenciales de establecer un canal secreto y entienden que detalles tan pequeños como la duración de una reunión o la forma de la mesa de negociación pueden marcar la diferencia. Saben que un proceso malo –uno percibido como injusto, ilegítimo o simplemente confusopuede crear barreras al acuerdo, innecesarias y frecuentemente intratables. Principio 4: Los grandes negociadores promueven el acuerdo cuando es posible pero emplean la fuerza cuando es necesario: entienden la delicada interacción entre negociación y poder coercitivo y hacen un uso hábil de las amenazas explícitas e implícitas. También reconocen la necesidad de que las 94 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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amenazas sean creíbles, porque el costo de utilizar la fuerza puede ser muy alto. Los grandes negociadores también reconocen que sus oponentes verán como ilegítimo cualquier acuerdo alcanzado por medio del poder coercitivo y se sentirán libres de violar sus términos en ausencia de la aplicación constante del poder coercitivo. También entienden que acorralar en un rincón a los jugadores débiles desencadena resistencia y escalada. Principio 5: Los grandes negociadores anticipan y gestionan el conflicto: median sus propias disputas. Tienen habilidad para diagnosticar fuentes potenciales de conflicto. Reconocen el potencial de extensión que hay en el pensamiento de suma cero, en las percepciones mutuas de vulnerabilidad y en una historia de desconfianza o perjuicio que ha transformado las percepciones. Están también equipados para preparar estrategias para superar estas barreras, por medio de reformular los temas o establecer mecanismos de generación de confianza. Los grandes negociadores tienen habilidad para desarrollar confianza respaldada por la seriedad de la finalidad y una adhesión firme a los principios que deben proteger. Principio 6: Los grandes negociadores construyen el impulso hacia el acuerdo: canalizan el flujo y el ritmo del proceso, desarrollando visiones atractivas de un futuro deseable, proponiendo una fórmula o marco o compromiso que salva las apariencias y que, erigiendo barreras al abandono, impulsan la continuación del proceso. Principio 7: Los grandes negociadores dirigen desde el centro: trabajan internamente para dar forma a sus mandatos e instrucciones de negociación y para vender los acuerdos resultantes a los integrantes. Al mismo tiempo, externamente, construyen credibilidad y relaciones de trabajo productivas, mientras hacen avanzar sus propios intereses. Prestan máxima atención a la 95 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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forma en que la otra parte toma sus decisiones y utilizan sus percepciones para formular sus propios movimientos. Incluso, ayudan a sus oponentes a vender los acuerdos. Los negociadores que participan en la conformación de sus mandatos tienen una visión clara de lo que quieren alcanzar y trabajan para dar forma a las percepciones internas y externas a fin de maximizar su capacidad para adelantar los intereses que representan y los suyos propios. De los estudios realizados por Neil Rackham, del Huthwaite Research Group y enriquecidos con aportaciones de Gerard Nierenberg y Samfrits Le Poole. Los criterios empleados para identificar a los buenos negociadores son tres: a. Las dos partes deben reconocer la eficacia del negociador. b. Poseer un historial anterior de eficacia importante. c. Tener una incidencia baja de fracasos en la aplicación de los acuerdos.


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3.2. TIPOS DE NEGOCIADORES Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante, se podrían definir dos estilos muy definidos. 1.

Negociador

competitivo

extremo: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,

intimida,

presiona,

no

le

importa generar un clima de tensión. Tiene

una

elevada

(excesiva)

autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay

que

conseguir

vencer el

con

máximo

objeto

de

beneficio

posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.


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2. Negociador colaborativo extremo: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente, si el oponente responde al modelo anterior. En

la

vida

real

los

negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno

de

estos

dos

extremos resulta adecuado: el

primero

porque

puede

generar un clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.


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En definitiva, el negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias y, en este caso, tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos. Otros tipos de negociador:

Negociador Crítico: negociadores enfocados a la acción, lo que les interesa es que la otra parte actúe de acuerdo a los principios que él imponga, pretenden tener la razón y que se llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que éstos proponen. · El Negociador Crítico Competitivo: Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra parte. Una de sus características fundamentales es el ser muy autoritario, sus decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que él dice es la mejor solución. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los demás. No aceptan puntos de vista innovadores ya que si una solución siempre ha sido


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buena no encuentra motivos para cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado. · El Negociador Crítico Colaborativo: Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en las negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.

Negociador Paternal: le interesa que se cumplan los pactos y que se actúe de acuerdo con las soluciones que él impone. Se basa en comportamientos de tipo afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones, en vez de ser impositiva, es revestir sus soluciones como si fuesen propuestas. · El Negociador Paternal Competitivo: impide que la otra parte desarrolle todas sus cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo. Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por él en el transcurso de la negociación. · El Negociador Paternal Colaborativo: apoya, asesora a la otra parte indicándole cómo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca en ella que desarrolle su potencial máximo como negociador y se siente a gusto si ésta también gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente está dando 100 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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feedback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a un acuerdo.

Negociador Calculador: su comportamiento va dirigido a la consecución de los objetivos previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta, multiplica y divide productos, números y personas. ·

Negociador

Calculador

Competitivo: centra la negociación en datos económicos y materiales olvidando el factor humano de la relación entre las partes. Es frío, carente de cualquier afecto o simpatía.

Para

negociaciones

él, no

en se

las tratan

aspectos personales. · Negociador Calculador Colaborativo: le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es frío a la hora de tomar una decisión y sopesa minuciosamente los ‘pros’ y los ‘contras’ del posible acuerdo. Valora la relación personal y el factor humano de las partes que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con claridad, no se repite, no facilita más información que la necesaria. Le gusta definir claramente los objetivos de la negociación. Su eficacia y capacidad para llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores.


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Negociador Complaciente: le gusta complacer a las partes, evitar el enfrentamiento. Favorece la relación personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo. · El Negociador Complaciente Competitivo: rechaza entrar a tratar temas complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras. · El Negociador Complaciente Colaborativo: es consciente de que cualquier negociación requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le gusta ser amable, cortés y considerado con la otra parte.

Negociador Imaginativo: se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa. · Negociador Imaginativo Competitivo: se cierra en su idea y le cuesta que la otra parte la comprenda y acepte, esto hace que la otra parte se sienta incómoda en el transcurso de la negociación. No le gusta tratar flecos, los considera cosas sin importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas principales, da por concluida la negociación. · Negociador Imaginativo Colaborativo: suelen ser espontáneos y creativos. En las negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el tema tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociación, se trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar. 102 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Negociador Peleón: negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes. · Negociador Peleón Competitivo: busca el éxito en las negociaciones y si es necesario utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar– perder. · Negociador Peleón Colaborativo: fiel a la parte que representa la defiende por encima de todo frente a posibles competidores. Busca el éxito y le gusta enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte.


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3.3. UTILIZANDO LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR El proceso de negociación implica que los negociadores posean o adquieran ciertas capacidades o habilidades que van a determinar el éxito del proceso de negociación. Por eso, será importante describir qué habilidades son importantes para, en el caso de una preparación de una negociación, salir beneficiado de la situación en la mayor medida posible. Estas habilidades podrán ser habilidades innatas o bien, podrán ser aprendidas y entrenadas sobre la base de la experiencia en el ámbito de la negociación. Es evidente, entonces, que no bastará con saber hacer sino también necesitaremos una mejora continua y/o entrenamiento y perfeccionamiento en nuestras habilidades, sobre todo, si nuestro desempeño profesional depende de ello. Al hacer referencia a las habilidades que debe tener un negociador, podemos hacer referencia a las dimensiones de la Inteligencia Emocional. De forma muy concreta, las dimensiones son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo (conciencia

emocional,

conocimiento

y

confianza

en

uno

mismo),

a

autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad), y también a motivarse (afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo). Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad) y las habilidades sociales (influencia, comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimiento de vínculos, colaboración, cooperación y espíritu de equipo).


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Por tanto, las habilidades de un negociador podríamos diferenciarlas en los siguientes grupos: 1) Habilidades cognitivas: Se refieren a aquella capacidad en la que el negociador maneja el conocimiento, la información, comprende y maneja las posiciones tanto las suyas como las del oponente, planifica, propone las alternativas… 2) Habilidades de comunicación: Escucha activa, capacidad de síntesis, manejo de la comunicación verbal y de la comunicación no verbal. 3) Habilidades emocionales y psicológicas: Se refiere a la capacidad que tiene que tener un negociador en relación al manejo de las situaciones de autocontrol emocional, empatía, asertividad, persuasión,… El mejor negociador será, por tanto, aquél que tenga y desarrolle de forma más efectiva estos tres grupos de habilidades sociales que hemos descrito anteriormente.

- HABILIDADES COGNITIVAS El

concepto

de

"habilidades

cognitivas"

proviene del campo de la Psicología cognitiva. Las habilidades

cognitivas

son

operaciones

del

pensamiento por medio de las cuales el sujeto puede apropiarse de los contenidos y del proceso que usó para ello. 105 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Las habilidades cognitivas son un conjunto de operaciones mentales cuyo objetivo es que la persona integre la información adquirida básicamente a través de los sentidos, en una estructura de conocimiento que tenga sentido para él.

Podemos agruparlas en tres grandes ejes:

1. DIRECCIÓN DE LA ATENCIÓN A través de la atención y de una ejercitación constante de ésta, se favorecerá el desarrollo de habilidades como: observación, clasificación, interpretación, inferencia, anticipación. 2. PERCEPCIÓN La percepción es el proceso que permite organizar e interpretar los datos que se perciben por medio de los sentidos y así desarrollar una conciencia de las cosas que nos rodean. Esta organización e interpretación se realiza sobre la base de las experiencias previas que el individuo posee. 3. PROCESOS DEL PENSAMIENTO Los procesos del pensamiento se refieren a la última fase del proceso de percepción. En este momento se deciden qué datos se atenderán de forma inmediata con el fin de comparar situaciones pasadas y, de esa manera, realizar interpretaciones y evaluaciones de la información.


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En resumen, estarían relacionadas en términos de negociación en las siguientes capacidades: - Trabajo en equipo: obtener la información apropiada y procesar adecuadamente esta información, establecimiento y diferenciación de roles. - Capacidad de comprensión de los intereses, necesidades y objetivos nuestros y de los otros, y de entender su evolución en el proceso de la negociación. - La planificación, estratégica de la negociación: objetivos, medios, alternativas, etc. - Planificación táctica: plan de acción, reglas para conseguir los objetivos, capacidad de evaluación continua y crítica del proceso negociador. - Capacidad de imaginación y creatividad para crear alternativas y superar los posibles obstáculos que se presenten en el proceso.


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- HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Cuando nos referimos a las habilidades en comunicación nos estamos refiriendo a uno de los pilares más importantes de la negociación: la comunicación hace que sea posible la negociación porque permite la interacción humana. El intercambio de información, ya sea por medio de comunicación verbal o no verbal, determinará la estrategia y las tácticas a seguir dentro de la negociación. La comunicación es determinante porque implica el intercambio de información sobre posiciones y las adaptaciones hasta llegar a un acuerdo o no en el proceso. Todo esto implica que el negociador que tenga una buena habilidad en comunicación será capaz de negociar mejor. En

términos

lingüísticos

la

comunicación

se

define

el

como

proceso de “enviar y recibir mensajes”: El proceso comienza cuando el emisor tiene algo que expresar a otra emisor

persona: pone

el sus

pensamientos en palabras y el receptor recibe el mensaje descodificando esas palabras, es decir, interpreta el sentido de lo que dice.


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El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la información en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es evitar la dispersión, propiciar su comprensión y captar la atención del receptor. El receptor debe estar “en sintonía” con el emisor, es decir, prestarle atención y escucharlo con empatía. La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa la gestión de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional y su imagen personal. De esta manera, negociar es también una forma de comunicación entre dos o más partes con intereses comunes y con intereses opuestos. Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se intercambian para arribar a soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos. Como el personal de dirección, especialistas, vendedores, promotores y otros de la entidad, con frecuencia participan en negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras personas vinculadas con la actividad, la comunicación que se establece en la preparación de la negociación y durante ella, crea, mantiene y desarrolla las relaciones humanas, que en ocasiones, son más importantes que el logro de un acuerdo aislado. La comunicación tiene unos principios básicos como son: Es imposible no comunicarse. Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y otro relacional. Cuando nos comunicamos utilizamos el lenguaje verbal (las palabras), el lenguaje oral (tono, intensidad de voz...) y el gestual (gesto, mirada, postura...) Los intercambios de una comunicación son simétricos o complementarios, dependen de que estén basados en igualdad o en diferencia.


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Pero entre los “principios y leyes de las comunicaciones interpersonales”, las que más afectan en los procesos de comunicación que suponen las negociaciones e intercambios cara-cara, pueden resumirse en lo siguiente: 1.- Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. El objetivo principal de una comunicación, según Aristóteles, es la persuasión. El responsable principal de su efectividad es el emisor. Para esto, debe considerar las particularidades del receptor y utilizar las palabras y expresiones que pueda asimilar mejor. No asuma que su mensaje fue interpretado como desea. Verifique que el receptor comprendió lo que le quiso decir; incluso, pida retroalimentación. 2.- Tan importante como lo que se dice es cómo se dice. Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la entonación, el ritmo y las expresiones gestuales. Sería inadmisible darle el pésame a alguien, con una sonrisa en los labios, o felicitarlo con un semblante de tristeza y amargura. 3.- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicación. (Efecto “halo” o efecto “Pigmalión”). Si deseamos lograr una comunicación efectiva con alguien, es necesario dejar a un lado los prejuicios que tengamos sobre esa persona. Si usted piensa que “B” es un sinvergüenza, le resultará difícil aceptar cualquier propuesta que le haga. Otros principios que plantean los comunicólogos son: Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles. 110 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Definición.

Definir,

antes

de

desarrollar.

Explicar,

antes

de

ampliar.(Descartes dijo “definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los sinsabores”) Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que posibilite al receptor su asimilación y razonamiento. Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayuda a su asimilación. Énfasis. Destacar los aspectos que se consideren más importantes. De los procesos que tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que presentan un interés especial en la negociación cara-cara son: la transmisión, las preguntas, la escucha y el llamado “lenguaje gestual”. Las conversaciones se inician, se mantienen y se terminan. Depende de cómo sea nuestra actitud en esa conversación, ésta irá bien o mal. Partiendo de la premisa que comunicar bien no es sencillo, hay algunos puntos que debemos conocer practicar y mejorar para la negociación.

· Influencia de la comunicación en y durante la negociación: El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes.


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Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles son sus objetivos. Además, deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos. Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades. Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses. Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que éstas no lleguen a buen término.

· Elementos de la comunicación y formas de comunicación: En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no verbales. Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la preparación del Grupo Negociador y su información respecto del tema de negociación o su contraparte, también a establecer o mantener las relaciones y a crear un clima de confianza mutua. La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y culminación exitosa.


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La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma independiente o en combinación con la forma verbal. Pero siempre será tenida en cuenta antes que la comunicación verbal y tendrá un mayor peso. Una comunicación no verbal incongruente con la verbal implicará necesariamente un fracaso de la negociación. En todas estas formas de comunicación se debe prestar atención a que el mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por el receptor. Negociar es también una forma particular de comunicación semiótica que por su confluencia de códigos (lenguaje administrativo, legal, técnico, artístico, etc.) adquiere características específicas ya que en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes destinados a su comprensión por la otra. Recuérdese que en el acto de comunicación intervienen en una especie de cadena: emisor, receptor, mensaje, código, referente:


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El emisor es quien elabora y emite el mensaje. El receptor es quien recibe este mensaje. (El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se diseñe mejor el mensaje). El código, a su vez, es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación, cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el mensaje. El conocimiento del código (técnico o artístico, o el conocimiento del idioma en que se desarrolla) es necesario para el desempeño de una negociación específica. El negociador debe conocer estos códigos y saber utilizarlos en la comunicación. El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje. El feedback es la respuesta necesaria para que exista la comunicación. · Elaboración del mensaje: Convencionalmente, la comunicación se explica como un proceso mediante el cual un emisor, a partir de determinados códigos, elabora un mensaje que transmite por un canal, que al ser recibido, es descodificado por su receptor, quien dará una respuesta que puede consistir en un mensaje de retorno, en una actitud, una decisión o un comportamiento.


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Ahora bien, la elaboración del mensaje es también un proceso, solo que se realiza de forma inversa: se comienza por definir cuál es la respuesta deseada por el receptor, a partir del conocimiento de los códigos de este receptor, se define el canal más conveniente y que mejor se adecue al mensaje que se quiere emitir. Luego, se elabora el mensaje con los códigos (lenguaje) empleados. De esta manera, la respuesta que se logra tiene mayores posibilidades de corresponder con la respuesta prevista. El mensaje puede tener dos tipos de significados fundamentales: directo e indirecto. El significado directo expresa el sentido recto de lo que se expresa. Su manifestación más frecuente es en forma verbal. El significado indirecto expresa un sentido entre líneas, a veces, metafórico. Toda la variedad de significados que pueden recibirse en un mensaje apuntan a la complejidad del proceso de comunicación y a la necesidad de analizar cada uno de estos factores en aras de una mejor comprensión de los significados de los mensajes recibidos y emitidos durante la negociación. Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje se recomiendan los siguientes comportamientos. 1. Precise bien sus objetivos: • Clarifique lo que quiere conseguir. • Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponérselos con “esa persona en ese momento”.


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2. Planifique: Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su efectividad. Espere el momento adecuado para decir lo que piensa. Tenga en cuenta: • El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar. • El lenguaje del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades de entender. • Adapte sus palabras y expresiones a las características del receptor. No es admisible decir “se lo dije a Antonio, pero es un ignorante”. Si usted piensa que el receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adapte sus expresiones a lo que pueda entender “el ignorante”. Y recuerde. SI B NO ENTIENDE LO QUE DICE A; LA CULPA ES DE A. Recuerde el primer principio de una comunicación efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor. 3. En la ejecución: Genere un clima favorable a la comunicación. Evite expresiones que puedan generar irritación o comportamientos defensivos. Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No quiere decir que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo esto, es necesario ser más cuidadoso). 116 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Sea realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de comunicación. No pretenda obtener más de lo que se puede. No sea obstinado. Sea empático, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y ser más efectivo en la transmisión de su mensaje. Sea flexible, para modificar su propósito o mensaje, si fuera necesario. Sobre la orientación de sus mensajes, Fisher y Ury, en su “Modelo de la Negociación Basada en Principios”, dan las siguientes recomendaciones: Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los problemas y suave con las personas. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte ¿Por qué? ¿Para qué? de las posiciones de “B”. Invente opciones de mutuo beneficio. Recuerde que usted logrará los objetivos que persigue en una negociación, en la medida que se satisfagan también los de la otra parte. Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se precisen los criterios que se utilizarán como base para orientar el intercambio y los acuerdos que se adopten. Cuando hablemos de precios ¿Cuáles tomaremos como base? ¿Los del mercado mundial? ¿Los del mercado local? ¿Las tasas de interés serán las del mercado local? Para enfrentar los problemas de comunicación en una negociación, Fisher y Ury recomiendan: Hable con el fin de que se le entienda. No logrará persuadir al otro si usted lo culpa del problema, lo insulta o le levanta la voz. Céntrese en lograr que lo entiendan. 117 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Hable sobre usted, no sobre ellos. Es más persuasivo cuando, en lugar de enjuiciar al otro, se describe el problema en términos del impacto que tuvo en usted lo que ellos dijeron y por qué: “Me siento desilusionado, porque no recibimos respuesta a lo que habíamos acordado”; en lugar de “Usted no cumplió su palabra”. Hable con un propósito. A veces, el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada, destacan Fisher y Ury. Cuando existen la ira y las percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. Antes de decir algo significativo, usted debe estar seguro de la pertinencia de lo que quiere comunicar, o averiguar, considerar si es el momento oportuno, así como valorar el impacto que tendrá en el otro lo que vaya a decir.

· Barreras en la comunicación: Cada paso en el proceso de comunicación está lleno de posibilidades de error y malas interpretaciones: el que envía puede no ser claro o no tener claro lo que quiere decir o usa palabras o gestos ambiguos, lo que puede hacer que el receptor reciba el mensaje de forma incorrecta. También puede suceder que el emisor sea muy claro en su expresión pero el receptor no esté atento, no escuche con cuidado y el mensaje le llega erróneo. Muy variadas pueden ser las barreras que se encuentren en la comunicación durante la negociación. Una de ellas es la percepción diferente que puedan tener las partes o sus miembros con relación a un problema o aspecto de la negociación. Esta percepción depende de la formación profesional, cultura, vivencias, códigos y lenguaje del individuo. Otra barrera puede ser la falta de


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control de las emociones. La ira, las actitudes defensivas, el miedo o la vergüenza, que pueden suscitar conflictos innecesarios. Marco de referencia; la interpretación de un mensaje depende de los códigos que se reconozcan. Esto es lo que se denomina marco de referencia. En la medida que el marco de referencia entre emisor y receptor sea diferente o semejante, así estará favorecida o no la comunicación. Como la cultura del individuo juega un importante papel, pues caracteriza y define su comportamiento, en el marco de referencia esta condicionante debe tenerse

muy

en

cuenta

para

la

elaboración del mensaje y para estimar su comprensión. Cuando se trata de emisores y receptores de culturas diferentes, el proceso puede ser más complejo. No debe olvidarse de que los individuos que reciben un mensaje suelen relacionarlo con el imaginario social y con las experiencias de los grupos sociales a que pertenecen. Juzgarán el mensaje, lo considerarán negativo o positivo; aceptable o condenable, según éste ayude o confiera valor a su grupo social. Este marco de referencia constituye una especie de “filtro” de la información pues diferentes grupos pueden asimilar el contenido manifiesto como contenido implícito y viceversa, o pueden también llegar a transformar los contenidos manifiestos en su opuesto.


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Para verificar si el mensaje fue comprendido adecuadamente el receptor puede darle al emisor, o este solicitárselo, una retroalimentación, donde resume o reformula lo que entendió. Si bien el lenguaje es medio de comunicación por excelencia, junto a él la influencia de los movimientos corporales, el modo de vestir, los gestos y la expresión

del

rostro

comunican

significativamente

durante

determinadas

situaciones de negociación si el observador está atento. El conocimiento de ello permite advertir cuándo no hay correspondencia entre la comunicación verbal y no verbal; si es así, es que evidentemente ha surgido una barrera en la comunicación. La desconfianza es otra barrera que existe por el desconocimiento mutuo de las partes, no obstante, puede ser superada en el desarrollo de la negociación o, mejor aún, en la etapa de su preparación. Como ha sido expuesto, todo el trabajo de preparación de la negociación se pone de manifiesto durante el desarrollo de la negociación y de sus sesiones de trabajo, éstas constituyen una especie de puestas en escena (sin ensayo), en las que no siempre hay tiempo para consultas y que, por lo general, alcanzan resultados que dependen de la habilidad y de la agilidad de acción y respuesta de los integrantes del grupo negociador.


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· Importancia de la comunicación no verbal: Según

la

investigación

de

Mehrabian, que citan los textos de administración cuando tratan este

tema,

de

lo

que

se

comunica sólo el 7% es oral (es decir, la palabra, lo que se dice); el 38% está en el tono de voz (cómo se dice); y el 55% a través de los gestos. Por tanto, hay que saber “escuchar”: las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal, concluyen los especialistas. En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organización gubernamental que provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló que hasta el 94% de la comunicación se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación. “Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas", concluyen.


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Eckman y Friesen desarrollan un esquema de cinco categorías que clasifica los movimientos y demás comportamientos relacionados con la comunicación no verbal: a. Emblemas: Movimientos y sustitutorios de las palabras. b. Ilustrativos: Movimientos que acompañan un discurso y que lo subrayan, modifican o puntúan. c. Reguladores: Movimientos que mantienen o señalan un cambio en los roles de habla y escucha. d. Adaptativos: Movimientos ligados a la necesidad individual o al estado emocional. e. Exhibidores de afecto: Las expresiones faciales vinculadas a la emoción. La mayor parte del comportamiento no verbal está codificado de forma distinta del lenguaje escrito o verbal. Edward T. Hall fue uno de los primeros en observar que el hombre utiliza el espacio que le rodea en función del contexto de la situación y de las características de sus interacciones con los otros individuos. Se pueden distinguir 4 distancias que van desde la utilización de un cuchicheo a una voz alta: - La distancia íntima que se puede situar a una treintena de centímetros delante de la persona, corresponde a la longitud del antebrazo. En esa zona se pueden distinguir las menores reacciones del rostro de enfrente, sus ojos, su respiración. Es la más importante y es la que una persona cuida como su propiedad. Es la zona de contacto afectivo, reservado a las personas con las cuales se mantiene una gran intimidad. Sólo se permite la entrada a las personas más cercanas emocionalmente: parejas, parientes, amigos íntimos…Si ése no es el caso, la trasgresión de ese espacio se percibe como una agresión. 122 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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- La distancia personal está limitada por el brazo extendido y corresponde a su influencia física directa sobre el entorno. Es la distancia habitual que separa a las personas en una reunión social, en un entorno de trabajo, etc. - La distancia social que se define como la suma de las distancias personales de dos individuos que van al encuentro uno del otro; es la distancia que respetamos para separarnos de las personas extrañas a nuestro entorno. - La distancia pública, más allá de la distancia social. Es la distancia más cómoda para dirigirnos a un grupo de personas. En situación de comunicación, esas esferas diferentes pueden utilizarse en relación con el mensaje y en armonía con éste. En un diálogo, las distancias entre los interlocutores varían en función de las modulaciones del mensaje y de las reacciones respecto al mensaje. El desacuerdo o el entendimiento se traducen por un alejamiento o un acercamiento. Estas distancias, no olvidemos, obedecen a normas culturales. En los EEUU, un hombre que habla a otro hombre se encuentra cómodo a cincuenta centímetros aproximadamente, pero experimenta una sensación de malestar frente a un interlocutor latino para quien esa distancia es habitualmente de treinta centímetros. En cuanto a los árabes, utilizan frecuentemente el contacto corporal, el cual nosotros consentimos sólo en caso de mucha intimidad.


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Según Robertson, la cara es el primer lugar donde

se

reflejan

los

sentimientos,

destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones faciales,

deben

observarse

los

rasgos

distintivos de estas tres áreas. Por eso, la comunicación

más

efectiva

se

produce,

cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las segundas que a la primera”, recomienda. Al hablar con nuestros equipos de trabajo y en los procesos de negociación es importante “controlar” determinados gestos faciales del contrario. Aunque puede parecer sencillo vigilarlos, si no lo hacemos, estaremos demostrando falta de atención hacia nuestro interlocutor y, por tanto, dejaremos de comunicarnos. Por ejemplo, pensamos que podemos llegar a controlar gestos faciales como la sonrisa, evitar mostrar desagrado o agrado por un determinado aspecto, etc. Entonces, ¿qué es lo que nos delata? La mirada. Todos hemos oído decir en alguna ocasión que “los ojos nunca mienten”, reacciones que en principio pueden pasar desapercibidas (rápido movimiento ocular cuando perdemos la atención en lo que nos están contando, bajar la mirada o fijarla durante largo tiempo en el infinito si dejamos de atender completamente, 124 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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etc.) son reacciones que no pasan desapercibidas para nuestro interlocutor, quien no solo está escuchando nuestras palabras, sino que también está observando nuestros gestos.

Reacciones oculares más frecuentes: En situaciones en las que se comparten las mismas condiciones de luminosidad del entorno, las pupilas se contraerán o dilatarán sobre la base de la actitud de la persona:

ACTITUD

CONSECUENCIA

Entusiasmo

Dilatación de la pupila hasta cuatro veces el tamaño normal.

Enfado / Mal humor

Contracción de la pupila

Deshonestidad / Mentira

La mirada de la persona deshonesta se enfrenta a la mirada del otro, menos de la tercera parte del tiempo de la conversación.

Hostilidad / Desafío

La mirada de la persona desafiante se mantiene en la otra durante más de dos terceras partes de la comunicación.

Aburrimiento / Falta de interés

La mirada vaga por el horizonte, se fija de manera intermitente y la pupila está contraída.


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Existen diversos tipos de miradas, en este caso, profundizaremos en las miradas que pueden afectarnos única y exclusivamente a las relaciones laborales: · Mirada de trabajo. · Mirada de comunicación informal.

Mirada de trabajo Es complicado mantener la mirada fijamente durante largo tiempo con nuestro

interlocutor,

desafío

u

sin

hostilidad.

mostrar Pero

es

necesario mantener la vista fija para indicar seriedad en la comunicación. Para evitar generar un mal ambiente, y descansar nuestra mirada de la del interlocutor, alternaremos mirar a los ojos

de

nuestro

interlocutor

y

fijaremos la vista en el triangulo que forman el final de las cejas y principio de la nariz. El interlocutor apenas percibirá este movimiento ocular, pero no sentirá hostilidad ni desafío.


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Mirada

de

comunicación

informal Cuando la mirada cae por debajo del nivel de los ojos, se desarrolla distendida

una e

atmósfera

informal.

Esta

reacción es involuntaria y tanto el emisor como el receptor, mantienen una actitud relajada. Suele darse en conversaciones poco relevantes; comentarios de deportes, vacaciones, etc.

· Expresiones corporales frecuentes La postura corporal también es un indicador acerca de la comunicación. Debemos vigilar nuestra postura corporal en las comunicaciones formales en el trabajo y, sobre todo, debemos saber detectar cuándo dejan de escucharnos, de prestar atención e, incluso, cuándo se sienten molestos y, por tanto, a la defensiva. La cabeza Debemos saber detectar tres posiciones principalmente:


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1. Cabeza al frente o inclinada hacia delante: es la posición idónea de cualquiera de los dos interlocutores. Ambos estarán escuchando y participando de la conversación, incluso están mostrando evidente interés. 2. Cabeza inclinada hacia uno de los lados: la persona que adopta esta postura, muestra un claro desinterés por lo que está diciendo el otro. 3. Cabeza inclinada hacia abajo: en este caso, la actitud es negativa, opuesta a las ideas que el emisor está argumentando y puede ser el principio de una situación tensa. La postura del cuerpo Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que una de las habilidades principales de un buen vendedor, es “…saber escuchar los gestos de sus clientes”. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposición de un cliente, los que llama “Gestos abiertos”, y los “Gestos cerrados”. Los “Gestos abiertos” permiten identificar una disposición positiva; se trata de una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos al hablar; sonrisa y acercamiento; afirmación con la cabeza; muestra la palma de la mano al hablar; no se cubre la boca, etc. Los “Gestos cerrados” pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo y que está evaluándolo a usted. Entre estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener


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distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar. Cuando el cuerpo de cualquiera de los interlocutores está inclinado hacia delante, es síntoma de atención en la conversación. Si a la inclinación del cuerpo le acompaña una respiración relajada, el movimiento de las manos al gesticular y la mirada se centran en el otro, estaremos dentro de la comunicación y, por tanto, el mensaje cualquiera que sea, será comprendido. Por el contrario, si la postura del cuerpo se inclina hacia un lado, las piernas se extienden y se cruzan los brazos por encima de la cintura, o se juntan las manos, estaremos ante un claro ejemplo de falta de atención y desidia e incluso, irritabilidad.

Cruzar los brazos Mantener los brazos cruzados no siempre es indicador de alerta, hostilidad o estar a la defensiva,

en

conversación

ocasiones,

fluida,

cuando

en

una

se

está

asistiendo a una conferencia o reunión en la que intervenimos como oyentes, cruzar los brazos es un síntoma de aburrimiento y desconexión. Posición brazos en jarras Denota

estado

de

alerta,

vigilancia, 129

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saturación y principio de hostilidad. Generalmente y de manera inconsciente, se utiliza este gesto cuando algo o alguien desagradable le llamen la atención. Este gesto no será un buen comienzo de una comunicación.

Cruzar las piernas De

forma

bastante

aislada, inofensivo

es y

un

gesto

bastante

habitual al resultar cómodo. Habrá que observarlo en el contexto general del cuerpo: ¿Cómo es la inclinación corporal? ¿Está casi tumbado en la silla? ¿Cómo es la inclinación de cabeza? ¿Tiene cruzados también los brazos?

¿Cuál

es

su

expresión

facial? Dependiendo de los gestos que lo acompañen puede resultar una expresión inofensiva o por el contrario, desidia, desinterés y rechazo.

A continuación se muestra un cuadro con los rasgos más característicos a observar.


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GESTO

SIGNIFICADO

Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados Cruzar las piernas, balanceando uno de los pies

Abatimiento, tristeza, preocupación

Aburrimiento La cabeza apoyada en las manos y mirada hacia el suelo Pestañear constantemente Entrelazar los dedos Caminar erguido Hombros caídos Frotarse un ojo Manos en las mejillas Apretarse la nariz Tocarse el pelo Palma de la mano abierta Frotarse las manos

Atención Autorizar Confianza y seguridad en sí mismo Desidia, sufrimiento, abatimiento Duda, desconfianza Evaluación de la situación Evaluación negativa Falta de confianza en sí mismo e inseguridad Franqueza, honestidad Impaciencia

Golpear ligeramente los dedos Darse un tirón de la oreja Comerse las uñas Inclinar la cabeza hacia delante Tocarse ligeramente la nariz al hablar Mirar hacia abajo Mirada prolongada y semblante serio Retirar continuamente la vista del otro, o no fijarla en ningún momento Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás La palma de la mano abierta Puño cerrado Acariciarse la mandíbula

Inseguridad Inseguridad y nervios Interés Mentir, dudar o rechazo No creer en lo que se escucha Rechazo, desprecio Rechazo, no conexión, antipatía Seguridad en sí mismo e incluso, superioridad Sinceridad en el mensaje Tensión, nerviosismo, se está ocultando la verdad Toma de decisiones


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A estas señales, se agregan los signos que acompañan a la expresión verbal: - Los gestos de apoyo del discurso, tales como signos con la cabeza acentuados o golpes de pies - Los gestos barrera, maneras de autodefensa instintivas cuando se anticipan reacciones desfavorables al discurso o no se quiere oír aquello que nos están diciendo. Manos tapando las orejas, brazos cruzados, frote de manos o revisión de la postura son algunas de las principales. - Los signos que revelan la disonancia de las propuestas con la posición interna, falta de convicción o engaño, son las modificaciones del diámetro de la pupila y de la respiración y los contactos de la mano con la región de la nariz y de la boca. - El desinterés se expresa con una mirada soñadora, extraviada en regiones lejanas o dirigidas hacia otra parte, la ausencia de expresión de la cara y la pasividad del rostro. Todos esos signos son reveladores de cómo se establece la comunicación y cómo el interlocutor recibe el mensaje. Saberlos interpretar permite comprender el discurso que escuchamos y corregir el que emitimos si se comprueba que produce reacciones

indeseables,

pero

esa

interpretación debe ser rápida, variando con la comunicación de la misma manera y perfectamente justa.


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Habiendo comprendido la importancia de esos fenómenos en la comunicación, podemos estar tentados de utilizarlos para controlar mejor nuestros propios comportamientos y dar a nuestros mensajes el impacto que deseamos. Por deseable que sea ese objetivo, no nos debe conducir a perder la sinceridad de la expresión esencial para una buena comunicación. Esa sinceridad se encuentra en la coherencia entre la expresión verbal y la expresión no verbal, cuyo control total escapa de la conciencia: “Genio y figura hasta la sepultura” dice el proverbio; ésa es la razón por la cual uno no puede cambiar su manera de ser imponiéndose a sí mismo actitudes forzadas. Semejante comportamiento es interpretado en el mejor de los casos como pedantería; y en el peor de los casos como hipocresía. Para convencer, el negociador tiene que evitar las disonancias.

Como antídoto, Willingham plantea que existe lo que denomina “psicología de la imitación”, que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostración nos dice “…bostece en una reunión y verá lo que sucede”. Consecuente con esto, si usted utiliza un “lenguaje corporal” abierto y positivo, propiciará que muchos de sus clientes imiten ese comportamiento. En el trabajo “El lenguaje corporal de los negociadores”, Joaquín Monzó identifica, entre otros, los siguientes comportamientos gestuales: De los “negociadores competitivos”. Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica.


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Cuando dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo. Cuando te dejan hablar, rehúyen la mirada, evitando el cruce directo de los ojos, para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte. Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar autoridad. Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los brazos a la altura del pecho, para crear una barrera defensiva. Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ésta, mostrando indiferencia sobre el tema que se está tratando. Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la boca cuando hablan. Si comentan algo poco creíble, intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan el peso del cuerpo de un pie a otro. Entre los comportamientos de los “negociadores colaborativos”, Monzó señala los siguientes: Lo primero que hacen es darle un fuerte apretón de manos a la otra parte. Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra persona.


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Al inicio de la conversación, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza levemente hacia adelante, para mostrar interés en lo que le están diciendo. Al hablar, acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza. Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con voz activa y animada, demostrando que están muy interesados en el tema. A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando la palma de las manos. Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que significa predisposición a llegar a un acuerdo.

Finalmente, Kennedy y Benson, en “Cómo negociar con éxito”, recomiendan los siguientes comportamientos en las negociaciones. Plantean que “debemos evitar”: interrumpir, atacar, acusar, ser “demasiado listos”, hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas. Recomiendan que “debemos procurar”: escuchar con atención, pedir aclaraciones, resumir neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura “punto por punto” (para buscar señales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus prioridades) y obtener y dar información (prestar atención a las señales involuntarias). 135 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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ASERTIVIDAD Estas personas consiguen comunicarse

en

cada

ocasión de la mejor forma posible ya que son capaces de

expresar

sentimientos, opiniones, sus

ideas

y

defendiendo

derechos

respetando demás

sus

el

y

de

personas,

las

saben

adaptarse al contexto lo que contribuye a facilitar que se resuelvan los conflictos. Son personas honradas consigo mismas y con los demás, comprensivos con el punto de vista del otro y se comportan de modo maduro, íntegro y racional; en sus relaciones interpersonales se sienten con control ante situaciones difíciles, lo que hace que se reduzca el estrés y facilite la comunicación. Cuando nuestra comunicación es asertiva, tanto da si tenemos que oponernos a conductas como expresar elogios o cumplidos, lo haremos correctamente. La persona asertiva es libre, abierta y sincera, conoce sus derechos y los defiende. Sabe decir NO sin sentirse culpable. • El asertivo mantiene un equilibrio entre sus derechos y los de los demás. • Aunque defiende sus derechos, no por ello agrede a su interlocutor. • El asertivo dice las cosas claramente sin ambages. • Seguros de sí mismos, sinceros y agradables.


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Conducta Verbal. Habla en primera persona para expresar sus derechos, opiniones y necesidades, tales como "opino", "pienso", "necesito", "siento", etc.; y frases que implican la colaboración para conseguir algo, del tipo "hagamos", o bien preguntas orientadas a la participación de los demás, encaminadas a lograr la solución de un problema, tales como "¿Cómo podemos resolver esto?", "¿Qué le parece si?", "¿Qué quieres?", "¿Qué sientes?", etc. Formula abundantes y variadas preguntas encaminadas a la participación de los otros para conseguir la solución de problemas. Responde a las preguntas extendiéndose en las formuladas de forma abierta y concretando en las cerradas. Conducta no Verbal. La expresión facial es distendida, con sonrisas frecuentes y acorde con las circunstancias, el contacto ocular es directo hacia el interlocutor, aunque evita que la mirada se mantenga fija continuamente. La postura es erguida, sin ser rígida, los gestos de las manos y brazos son abundantes, fáciles y relajados, la orientación es directa y frontal manteniendo la distancia para no invadir el espacio personal, aunque en ocasiones permite que se pueda establecer el contacto físico. El estilo asertivo de comunicación provoca una comunicación eficaz porque se da de manera amena. El emisor y el receptor expresarían sus opiniones, sentimientos y dudas sin temor de ser escuchado, ya que se respetaría lo expuesto por el otro y se tendría la disposición de llegar a un mutuo acuerdo sobre el asunto que estén tratando. Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial.


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Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena práctica. Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente. Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las opiniones emitidas. El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario. Por último, es preferible no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno que no convenga.

ESCUCHA ACTIVA Escuchar con eficacia es una acción activa más que pasiva. Al escuchar pasivamente, usted actúa como una grabadora de cinta.

Absorbe

información

que

la se

le

proporciona.

Pero

escuchar

activamente

tiene

que

para

concentrarse 138


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para comprender lo que dice el negociador. El que escucha activamente se concentra con intensidad en lo que el interlocutor le dice y elimina los millares de pensamientos intrascendentes. En una negociación es crucial para el éxito de la misma el escuchar activamente. La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar. Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen. Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario de aquel con el que no coincidamos. La buena comunicación exige una escucha activa: concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. La escucha activa o empática constituye el proceso de estar presente con la otra persona buscando lograr una compresión respetuosa de aquello que es importante para ella. Al escuchar buscamos identificar cuáles son los sentimientos y necesidades de la persona, y luego podemos expresar lo que captamos para corroborar que estamos comprendiendo correctamente. Al brindar nuestra atención, no formulamos juicios sobre la otra persona. Para escuchar activamente cuando otros expresan sus necesidades, pueden utilizarse una serie de técnicas, entre las cuáles se citan las siguientes: Parafraseo: cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante se trata de repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.


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Reflejo: se busca identificar los sentimientos subyacentes en lo que la otra persona dice, y luego expresarle dicha interpretación con el fin de comprobar si uno está en lo correcto. Reformulación: se procura expresar cuáles fueron los intereses subyacentes que expresó la otra persona, pero dejando de lado aquellas cosas en las que la persona expresó negatividad o técnicas manipulativas.

SABER HACER PREGUNTAS La

otra

persona

agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente

de

la

negociación. En su momento él también nos

prestará

la

atención

debida.

Otro

aspecto

fundamental

es

saber preguntar. Por lo general, nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar y si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún más difícil insistir.


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Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir respondiéndose él mismo. El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensión. La herramienta de las preguntas. ¿Para qué sirven? Negociar es comunicar y es informarse. Ahora bien, ¿qué mejor manera de informarse que hacer preguntas? Las preguntas son indispensables para precisar las motivaciones, las necesidades y los intereses de la persona que está enfrente de la negociación. No ocupan en la negociación un espacio definido, pero intervienen en cada momento para reactivar la discusión, aclararla o discutir los argumentos. Pueden conducir al interlocutor a conseguir por sí mismo lo que un razonamiento argumentado no habría podido convencerle. Preguntar no es sólo la forma más sencilla y habitual de obtener información, sino también la vía más directa para tender el puente de comunicación con la otra parte; puente por el que va a transitar el proceso negociador. Gerard Nierenberg en su libro “El negociador completo” realiza un estudio sobre el propósito a que sirve cada pregunta en el proceso de comunicación. Según él “la utilización de preguntas es una poderosa herramienta de negociación y debe emplearse con discreción y discernimiento”. El manejo de las preguntas es una habilidad del negociador, a través de la cual puede conseguir numerosos objetivos, tales como mantener interés por el asunto que se discute. Si en algún momento percibe que éste decae, consigue que se le preste atención inmediata, dirige el curso de una conversación y, en algunas 141 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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ocasiones, conduce al oponente hacia la conclusión o resultado que nosotros deseamos. En dicho libro, Nierenberg apunta un método muy útil para obtener el control de la conversación o, en su caso, dirigir el curso de la misma según deseemos, atendiendo a que las preguntas pueden cumplir cinco funciones básicas: Despertar o provocar atención: son preguntas que inducen a la otra parte a pensar. Por ejemplo, “¿cómo se encuentra usted hoy?”, “¿le importaría…?”, “¿podría ayudarme? Obtener información: son preguntas ideadas para conseguir información, por ejemplo, “¿Cuánto cuesta?”, “¿Está libre de cargas?”. Proporcionan, en definitiva, información a quien pregunta. Las preguntas de este tipo suelen estar encabezadas por palabras tales como qué, quién, cómo, cuando,…. Proporcionar información: en muchas ocasiones, las preguntas aunque parezcan

estar

gramaticalmente

estructuradas

para

obtener

información,

contienen y ofrecen gran cantidad de ésta. El proceso de hacer preguntas es, en sí mismo, un modo de proporcionar información. Un buen ejemplo de lo anterior es la formulación de preguntas siguiendo cierta secuencia: “¿Hay justicia en los Estados Unidos?, “¿Hay de verdad justicia en los Estados Unidos?”, “¿Acaso hay justicia en los Estados Unidos para los negros? Esta serie de preguntas tiende a proporcionar información creciente o a expresar posturas del negociador. Hacer pensar. Son preguntas que motivan el pensamiento y la reflexión del otro: “¿Cuál prefiere?”,” ¿Qué sugeriría sobre esto?” ¿Qué consideración le merece tal o cual aspecto?”


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Inducir a una conclusión. Se trata de preguntas que, una vez formuladas, ayudan al pensamiento ajeno a llegar a una conclusión. “¿Cuál es su opinión sobre….?”, “¿No es hora de actuar?” “Con lo que le acabo de decir, ¿qué conclusión saca?…”. Este tipo de preguntas resultan, con frecuencia, necesarias para cerrar una transacción u otro tipo de negociación. Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie de preguntas que puedan utilizar en el curso de una negociación. "Tener una reserva de preguntas funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitirá dirigir el curso de la conversación de cualquier modo que desee. Además, le ayudarán a conducir su propia estrategia", propone este especialista. Además, sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de una larga negociación, hacer preguntas que despierten la atención; luego, algunas para obtener información; después, preguntas que hagan pensar; finalmente, preguntas que lleven a una conclusión. Tipos de preguntas Veamos

los

tipos

de

preguntas y su impacto en la comunicación: a)

Preguntas cerradas.

Son preguntas que intentan provocar

respuestas

precisas como sí o no, dejando poca elección al interrogado. ¿Cuál es su nombre y apellidos?, ¿aptitud?, ¿qué edad tiene?, ¿dónde vive?, ¿le gusta la música?, ¿prefiere té o café? El uso de estas preguntas 143 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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imponen al diálogo una dirección determinada no exenta de eficacia y permite evitar las desviaciones. Por el contrario, no deja espacio para la expresión de los matices, puede indisponer al interrogado en posición de subordinado y si se repite una y otra vez actúa como un interrogatorio. b)

Preguntas abiertas. Estas preguntas solicitan las opiniones e invitan al

interlocutor a expresarse alrededor de un hilo conductor que ellas proponen con muy pocas limitaciones. “¿Qué piensa usted de propuesta que le hago?, ¿cómo ve usted la situación actual? Estas preguntas son una ganga para los charlatanes que pueden aprovecharlas para lanzarse en grandes disertaciones y evadirse del tema. Pero también son trampas para aquel que no domina el tema. Son preguntas que obligan a poner en orden las ideas y a construir un plan de respuestas en unos momentos, invitan a veces a demostraciones o a justificaciones, algunas veces, difíciles. Pero la ventaja de este tipo de preguntas es que permiten conocer al interlocutor, sondearlo, darle la vuelta progresivamente sin inquietarlo. Son muy útiles en la primera fase de contacto, donde especialmente no hay que asustar mientras se entabla el dialogo. Dejan la puerta abierta a respuestas matizadas y permiten dar vueltas alrededor de un tema para examinar las diferentes facetas del mismo, antes de elegir por qué lado tomarlo. Inician un diálogo y se acercan progresivamente a lo que compromete al interlocutor, evitándole el salto temible a lo desconocido. Le permiten expresarse a su conveniencia. c) Preguntas espejo. Repiten, en general, una formulación del interlocutor para incitarlo a precisar su opinión. El otro es interpelado a dar explicaciones y a disertar sobre la negociación. Si conoce bien el tema, lo escucharemos con interés y aprenderemos mucho. Si se pone al descubierto, se encontrará en dificultad y podremos así inducirlo a rectificar o a moderar su opinión. Esto no puede lograrse con una negación brutal, todo lo contrario, ya que una respuesta categórica de un 144 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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punto de vista, incluso cuando está perfectamente justificada, conduce no a reforzar, sino a radicalizar, la expresión. La pregunta espejo, es un poco la técnica del cazador al acecho que ojea la caza dejándola correr por el campo para disparar mejor cuando descubre su proximidad. De modo que su empleo abusivo termina por inquietar y puede provocar la huida. d) Contra preguntas. Son preguntas defensivas. Se formulan para comprender mejor la pregunta que se ha hecho, para divertirse y ganar tiempo, para enfrentarse a una pregunta demasiado directa sobre un tema que comporta varios aspectos: ¿Esa negociación ha tenido éxito?, ¿qué entiende usted por negociación que ha tenido éxito?, ¿qué piensa usted de la política de gobierno?, ¿desde qué punto de vista? e) Preguntas de relevo. Estas preguntas están destinadas a prolongar y precisar el diálogo, sobre todo, cuando el interlocutor no es muy hablador y es poco propenso a desarrollar su opinión. Sin ellas muchas conversaciones se extinguirían al cabo de algunas frases. Se apoyan, en general, sobre el hilo conductor de una formulación que acaba de enunciarse. “Toda negociación comporta múltiples aspectos”, ¿qué aspectos? Semejantes tipos de preguntas no están exentas de inconvenientes. Las preguntas siguen ramificaciones que se multiplican a partir del tronco de la conversación del cual intentan explorar sólo una parte; de hecho, tienen una orientación determinada de la que el interrogado no puede librarse. Es posible que este último pueda abordar puntos esenciales que el que interroga no pensaba descubrir. f) Preguntas trampas. No tienen más que un interés limitado en la negociación. Se usan para tratar de convencer al oponente, no para triunfar con alguna habilidad retórica al estilo de los debates ante un auditorio de espectadores. Sin embargo, algunos las usan para poner a su adversario en dificultades y sentar 145 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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así su superioridad psicológica. Es el típico caso del experto reconocido que hace preguntas sobre el tema que domina, no para obtener elementos de información a través de la respuesta, sino para manifestar un juicio sobre ésta. Quien se ve sometido a este tipo de preguntas, a menos que tenga la posibilidad de eludirla, se arriesga a estar en la posición del alumno que busca desesperadamente en su cabeza la respuesta que el maestro espera de él. Así la pregunta trampa busca poner en estado de dependencia bajo pretexto de un falso interés la opinión que ella solicita. De tal modo que lo que debería hacerse es tratar de no responderla o rechazar la pregunta o rechazar a quien la hace: “No es así como se plantea la pregunta, usted no es el profesor y yo no soy su alumno”, o también se da a entender que se ha descubierto la maniobra y que no se está dispuesto a dejarse coger en ella: “Solo tengo algunas ideas superficiales sobre esa pregunta, porque no soy especialista de ese tema, sin embargo, usted debe tener una opinión sobre el tema ¿no?” Conclusiones sobre el manejo de las preguntas: • La manera de hacer una pregunta determina en parte la respuesta que se obtiene. Nierenberg también destaca la importancia de formular las preguntas en forma adecuada, para lo cual presenta un ejemplo interesante. Un miembro del clero pregunta a su superior "¿Puedo fumar mientras rezo?", la respuesta fue enfática "No. Está prohibido". En otro momento posterior, le preguntó al mismo superior, "¿Puedo rezar mientras fumo?", la respuesta fue afirmativa. Las diferentes respuestas dependieron de las preguntas, no de las situaciones, que eran las mismas. En el primer caso, le prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a rezar.


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• Las preguntas deben venir al caso de la discusión y seguir una progresión. Abiertas y generales al principio de la entrevista, buscarán conocer sin intimidar y adivinar los sistemas de referencia del otro, imprimirán al diálogo la lentitud que los rodeos hacen necesarios, después poco a poco, las preguntas se harán más precisas y más directas para terminar por ir directamente al grano cuando llegue el momento de cerrar la negociación. • Es conveniente variar los tipos de preguntas, de tal modo que se utilicen todos los recursos, evitando el escollo del interrogatorio. EMPATÍA Requiere que usted se ponga en los zapatos del interlocutor. Durante la negociación es de suma importancia que uno mismo se posicione en el lugar del otro negociador, de esa manera nos permite anticiparnos a los objetivos y estrategias de la negociación.


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- HABILIDADES EMOCIONALES Y PSICOLÓGICAS

En un contexto de crisis económica mundial, la negociación empieza a constituirse en un proceso continuo, sin principio ni fin. Entender la negociación como proceso, implica un desarrollo constante, y como tal, requiere de habilidades que pueden facilitar la consecución de los objetivos que se persigan en la organización, ubicándose como un buen gestor. En todo proceso negociador, se debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada y, en ello, la Inteligencia Emocional (IE) es de gran ayuda para conseguirlo. De esta manera, los profesionales y directivos, se incorporan a la vida laboral con un arsenal de conocimientos y habilidades generales propias de la actividad cognitiva -racional asegurados por su formación académica; pero carecen de un 148 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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desarrollo adecuado de sus competencias emocionales, dado que éstas se han incorporado empíricamente en función de las vivencias personales y socioculturales del sujeto. Sin embargo, estudiosos del tema han demostrado que “Las aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pero también se necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento. Si no obtenemos todo el potencial de la gente es por ineptitud emocional". (Lennick, 1998), lo que evidencia la necesidad de que las competencias emocionales se formen conscientemente, de forma sistemática y dirigida, para lograr su pleno desarrollo, a partir de su concientización por el propio sujeto. Para las empresas que deseen alcanzar la plena eficiencia y eficacia de su gestión, es una necesidad acuciante garantizar que ejecutivos y especialistas adquieran y desarrollen todas las competencias indispensables para lograr negociaciones efectivas. Si se toma en consideración el hecho de que la tendencia internacional en los diversos

campos

de

la

negociación,

consiste en aplicar una nueva teoría de negociación según la cual “la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes."

(Añez

&

Castañeda,

2005);

entonces se hace evidente la importancia de contar con habilidades que permitan manejar adecuadamente las emociones y 149 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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lograr una solución ganar- ganar, donde ambas partes vean satisfechos sus intereses en una proporción aceptable. La inteligencia emocional proporciona las habilidades necesarias para que, combinándolas acertadamente con los conocimientos económicos, financieros y técnicos de la actividad económica de que se trate, se puedan lograr negociaciones verdaderamente eficaces, que proporcionen a los negociadores beneficios mutuos y otorgue confianza y firmeza a las relaciones entre las partes. La inteligencia emocional puede ser definida como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de las personas con las que nos relacionamos, para auto motivarnos y para manejar bien nuestras emociones y aquellas que tienen que ver con nuestras interacciones humanas” (Goleman, 1998) En la IE se encuentran habilidades tales como: ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanzas. También se incluyen entre sus competencias la asertividad en la comunicación y la habilidad para manejar con acierto las relaciones interpersonales. Por su contenido y esencia la inteligencia emocional es una capacidad esencial para lograr el éxito en los procesos de negociación, tanto los profesionales como los que tienen lugar en el cotidiano de la vida de cada ser humano. Es por ello que las empresas insisten en desarrollar las competencias emocionales en sus ejecutivos y profesionales, a fin de lograr negociaciones más efectivas y beneficiosas para su gestión.


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Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones. Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo. Se desarrolla profesionalmente y personalmente y para el buen desempeño del trabajo negociador se requieren conocimientos y habilidades técnicas e intelectuales y personales. Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocórtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico). Ambas, ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo con las cognitivas una mayor capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar correctamente el proceso de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistémico. Por otro lado, las habilidades emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona íntegra), su autocontrol

(no

cediendo

ante

presiones

y

dejándose

intimidar),

la

perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes y aumenta su capacidad de comunicación.


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El ser humano consta de un cerebro pensante (neocórtex) y un cerebro emocional (sistema límbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados. Cerebro

Lado izquierdo

Lado derecho

Analítico

Conceptual

Matemático

Holístico

Cerebro pensante Técnico

Imaginativo

(Neocórtex)

Lógico

Integrador

Racional

Espacial

Práctico

Intuitivo Comunicativo

Organizado Cerebro

Orientado

emocional

Tradicional

(Sistema límbico) Fiable Secuencial

al

detalle

Emotivo Sensible Expresivo Espiritual Orientado al logro

Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad), y también a motivarse (afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo). Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad) y las habilidades sociales (influencia, comunicación, manejo de conflictos, facilitación de


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cambios, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y espíritu de equipo). La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeño laboral sobresaliente de todo negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador son: autoconocimiento, control del estrés, flexibilidad, motivación al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensión, gestión de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo. Autoconocimiento del negociador: un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad común en los negociadores de éxito. Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan después de cada negociación y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones. Estrés: las negociaciones difíciles, sometiéndose a mucha presión o estrés constituyen un riesgo para la salud física y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la negociación provoca el que una de las partes ceda ante las peticiones de la otra. Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrés mediante una buena organización del proceso negociador; pero si se llega a tener en algún momento de la negociación sentimientos desbordados, bloqueados o presionados, se ha de reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen. Flexibilidad: los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario y son receptivos a las nuevas 153 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el diálogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo). Motivación al logro: los negociadores más orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivación, que les induce a encarar con cierta seguridad negociaciones difíciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivación pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo donde pierde mucho más que gana. Iniciativa para buscar soluciones a la negociación: los negociadores con iniciativa están siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades y no dudan en saltarse

los

procedimientos

cuando

la

negociación

lo

requiere.

Están

continuamente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes. Responsabilidad ante los acuerdos: los negociadores responsables son sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actúan ética y honradamente, están abiertos ante la crítica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la carencia de integridad y responsabilidad acarrearía la desaprobación de la otra parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un acuerdo satisfactorio. Comprensión de las partes: los negociadores escuchan atentamente a la otra parte y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las señales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de la comunicación y de la propia negociación.


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Gestión de la diversidad: los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen dichas diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos. Influencia: los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solución. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza. Capacidad de liderazgo: los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores sin capacidad de liderazgo están más cerca del fracaso que del éxito. Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al mejor acuerdo posible. Ante las situaciones de negociación, se sienten

cómodos,

atraídos,

las

desarrollan sin esfuerzo, se introducen en

el

proceso

negociador

desconectados de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la negociación

(saben

manejarlo),

se

encuentran a gusto y disfrutan de negociar.


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La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional. El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurológico profundo, que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos. BLOQUEOS PSICOLOGICOS PARA NEGOCIAR Ciertos reflejos naturales o bloqueos emocionales pueden perjudicar su capacidad de obtener un buen trato para usted. De la siguiente lista revise si reconoce alguno de ellos en usted mismo: • La necesidad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada. El negociador de poder sabe esto y puede simular que cierra su maletín para salir de la habitación a fin de lograr que usted acepte hacer una gran concesión para no irritarlo. • La necesidad de ser aceptados y aprobados. Esto parte desde la niñez. Ceder en una negociación para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena persona, es una de las formas a través de las que la gente compromete sus propias necesidades. • El miedo a la confrontación, el conflicto o la falta de armonía. El conflicto en la mesa de negociación eleva la presión sanguínea de todo el mundo y por el hecho de que mucha gente aborrece levantar la voz, cederán a fin de evitar una confrontación frente a frente con la otra parte. Los negociadores de poder saben cómo hacer sentir incómodas a ciertas personas por medio de tácticas agresivas y provocadoras. 156 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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• Culpa al expresar su propio interés. Algunas personas, quizás la mayoría, no aceptan aún la teoría “Estoy bien – tú estás bien”. Es muy posible que su estilo de personalidad o su educación se niegue a hacerlos ganar algo en una negociación. El hecho de pedir

demasiado

dinero,

demasiados artículos de valor o cualquier cosa, por más modesto que sea, puede hacerlas sentir que están haciendo trampas o que están obteniendo más de lo que merecen. Los negociadores de poder pueden utilizar la vieja táctica de la culpa para controlar a las almas tímidas. • El temor a ser engañados. Esto prevalece en gente que ya enfrentó en el pasado otras duras batallas de negociación. Piensan que todos se reservan una carta oculta y están preparados para engañarlos de nuevo. Por sentirse tan preocupados ante la posibilidad de recibir nuevos dardos, no permiten que los demás puedan negociar sinceramente con ellos. • Sentirse intimidados por la gente dominante. La gente tímida y reservada que se enfrenta a un trato con un negociador de poder provocador, tienen pocas probabilidades de éxito. El negociador de poder sabrá como oprimir el botón correcto de la personalidad para hacer retroceder al negociador reservado.


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Aplicando la fuerza psicológica, sea a través de insultar su inteligencia en forma disimulada o al imponer su gran presencia física, entre otras tácticas, la persona de poder puede derrotar al tímido y obtener un mejor trato. • La falta de confianza en sí mismo. La baja autoestima atormenta a muchas personas; incluso a aquéllas que se las arreglan bien para ocultarla con un falso alarde. Las maniobras por parte de un negociador de poder para socavar el sentido de autoestima o la influencia de la otra parte pueden inducirla a efectuar muchas concesiones sólo para terminar cuanto antes ese episodio. • La dificultad de pensar bajo presión. El estrés puede interferir con nuestra capacidad de pensar correctamente. El negociador de poder puede arrojarle a la otra parte cierta cantidad de temas y pedirle que tome algunas decisiones inmediatas, esperando que cometa algún error en el proceso. • La perspectiva del remordimiento del negociador. Así como aquel que compra un gran artículo puede sentir el remordimiento del comprador, preguntándose por ejemplo: “¿Tomé la decisión correcta, pagué demasiado?, la gente que enfrenta negociaciones difíciles puede dejar la mesa pensando lo siguiente: ¿Logré un buen trato, fui embaucado? Eso es común cuando uno se siente inseguro de sí mismo, de la otra parte o del valor del acuerdo que acaba de alcanzar. • El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas. Esto puede ocurrir si trabaja en un ambiente comercial muy competitivo, cuando mucha gente tiene los ojos puestos en uno. Si está a punto de negociar un trato muy importante, la presión agregada por parte de sus superiores o compañeros de trabajo puede volverlo reticente a actuar o tornarlo más agresivo de lo que tenía previsto.


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Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es reconocerlos antes de comenzar la negociación. Si uno sabe que puede toparse con esos sentimientos, puede darse ánimo y saber que puede negociar de todos modos aun cuando sienta cierta aprensión. Tiene que saber qué quiere antes de acudir a la mesa de negociaciones. Si se muestra abierto y sincero y transmite una actitud que señala que está allí para emprender una búsqueda mutua de valor y no para sacar una injusta ventaja, la otra persona lo percibirá y puede ceder más de lo que había planeado originalmente.


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3.4

ANEXO

TEST DE ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Instrucciones para realizar el test - Escriba en un papel la palabra DECTI - Conteste las preguntas que siguen en forma espontánea por SI o por NO. - Por cada “Sí” vea la letra que corresponde y agregue un punto al lado de la letra en la palabra DECTI - Si contesta “NO” no agregue punto a ninguna de las 5 letras (ahora conteste las preguntas, compute los puntajes para cada letra y luego siga leyendo las instrucciones al final del cuestionario) Preguntas SI NO A veces fanfarroneo cuando gano discusiones D Acepto criterios de terceros para lograr una mejor solución I Acostumbro evitar discusiones simplemente evitando a la persona E Ante agresiones reacciono endureciendo más mi posición D Busco conciliar posiciones de todos, evitando discusiones C Busco conformar a todos para terminar rápido la negociación T Al tener que tratar un conflicto suelo intentar enviar a otra persona E Cedo en la medida que el otro cede T Colaboro con la contraparte para encontrar soluciones superadoras I Consigo que mis ideas sean aceptadas sí o sí, aunque provoque resentimiento en otros D De toda situación trato de sacar alguna ventajita T Doy mucho valor a las expectativas del otro, me duele no alcanzarlas C 160 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Eludo enfrentamientos frontales E En general, me enoja que me planteen objeciones D Cambio los criterios de negociación según mi conveniencia momentánea T Es común en mí no atender cuando alguien “molesto” toca el timbre E Frecuentemente busco un “atajo” intermedio T Frecuentemente planeo ser duro y luego no puedo hacerlo C Suelo postergar indefinidamente encarar a una persona por un conflicto E Frecuentemente trato de satisfacer las necesidades del otro C Hago conocer mi posición y luego me dispongo a escuchar la del otro pacientemente I Al terminar de responder las preguntas vea qué puntaje total le quedó a cada letra. La letra con mayor puntaje representa su estilo preponderante y las siguientes sus estilos secundario, terciario, etc. Los 5 estilos se definen, básicamente, en función de los intereses prioritarios de quien lo aplica: - Letra D: estilo "Dominante" (o "Duro) - Le preocupa casi exclusivamente el objeto negociado, con poco o ningún interés por la relación con la otra parte. - Letra E: estilo "Evasivo" - No le interesa demasiado ni el objeto negociado ni la relación con la otra parte, complicando el avance de las negociaciones con sus evasivas. - Letra C: estilo "Condescendiente" (o "Suave") - Le preocupa casi exclusivamente la relación con la otra persona, y poco o nada el objeto negociado.


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- Letra T: estilo "Transaccional" - Juega entre los estilos dominante y condescendiente, según la conveniencia momentánea. - Letra I: estilo "Integrador" - Le interesa el objeto negociado, pero también mantener la relación con la otra persona en el largo plazo. Vale destacar que el "Integrador" es el estilo recomendado para aprovechar los conflictos como medio de aprendizaje. Los demás estilos, si bien básicamente negativos, pueden ser convenientes para distintas situaciones particulares, ya que la negociación es un proceso "situacional" (por ejemplo, "evasivo" para un conflicto que en realidad no requiere ser resuelto o puede ser postergado sin impacto; "dominante" cuando se requiere una solución urgente a una emergencia; "transaccional" para un tema no crítico que requiere solución rápida y no costosa; y "condescendiente" cuando la relación con la otra persona es lo más importante).


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MÓDULO 4: INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LA NEGOCIACIÓN


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Antes de comenzar este capítulo, recordemos las partes que tiene una negociación y que ya vimos en el capítulo dos.

CONOCIMIENTO

Desarrollar la confianza. Aceptar la legitimidad de las partes y de los temas a negociar. Definir los temas y fijar una agenda Definir los intereses.

Generar opciones de acuerdo

ARGUMENTACIÓN

Valorar las posibles opciones

Tratamiento de objeciones

CIERRE

Acuerdo final


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Para comenzar la reunión tendremos muy claros los objetivos, habremos elegido un estilo de influencia, una forma de comportamiento, la estrategia inicial y, así mismo, dispondremos de toda la información posible que nos permita establecer supuestos, hechos y un análisis de partida de la situación. Además, para desarrollar la reunión, disponemos de nuestra capacidad de generar diferentes climas de negociación, de utilizar diferentes tácticas en cada momento y de utilizar las herramientas de comunicación. Dispondremos, también, de una idea clara de los pasos a dar en la reunión, es decir: Apertura, Desarrollo (Planteamientos iniciales, Exploración de los Oponentes y Generación de Alternativas) y Cierre de la Negociación. Expresado de otro modo, decimos que es el momento de la verdad porque es ahora cuando hay que poner en marcha todo lo que uno ha aprendido y experimentado de manera natural, es más una actuación instintiva que una actuación consciente. La fase de negociación comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación. Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación

de

la

misma.

Acto

seguido

empezarán

a

intercambiar

información, tanteando cuál es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cuál es la diferencia que les separa. 165 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc. El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse. Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante, puede ganar en rapidez según se indicará más adelante. Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya avanzando. Por último, hay que señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación. Veamos, a continuación, con algún detalle mayor cada una de las partes de la reunión.


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4.1. CONDICIONES PARA EL COMIENZO DE LA NEGOCIACIÓN En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades: A.

Negociar

en

nuestras

oficinas B.

Negociar en sus oficinas

C.

Negociar en terreno neutral.

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas:

A.- Negociar en nuestras oficinas: Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas, etc.), seleccionando aquélla que nos resulte más cómoda, controlar la distribución del espacio, favorece la posibilidad de crear ambientes adecuados a cada tipo de negociación


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Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado, etc.). Sin embargo, negociar en casa puede resultar complicado cuando la negociación se vuelve excesivamente agria y usted tiene deseos de aplazarla o romperla definitivamente. Usted no puede levantarse de su despacho e irse.

Cuando negocie en su casa: - No haga esperar a sus visitas, además de ser un claro signo de mala educación provocará que se sientan incómodos antes de empezar a negociar y esto no le ayuda NUNCA en nada. - Evite las interrupciones: teléfonos, personas que entren en su despacho, etc. - Procure que sus invitados se sientan cómodos, pero evite el mobiliario excesivamente cómodo (sillones, sofás, etc.). Se trata de trabajar, no de visitas de cortesía. - Intente que su espacio sea lo más neutral posible: evite mesas de despacho que provoquen gran distanciamiento, sillones sensiblemente más altos, etc. Si puede, utilice mesas de reuniones y evite la de despacho.


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- Procure que las condiciones ambientales sean correctas, sin exceso de luz, sin sonidos molestos, con una temperatura agradable. Vigile que estas condiciones sean correctas para sus visitantes, a menudo, con el tiempo y la costumbre, uno deja de ser sensible a las incomodidades de un espacio.

B.- Negociar en las oficinas de la otra parte: En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante. Le ofrecerá una valiosa información que de otro modo sería imposible de obtener. Pisar la empresa de sus proveedores o clientes, conocer sus sistemas internos de relación, observar los indicadores de estatus de la otra parte y captar el estilo y los signos externos de los demás le proporcionará una gran cantidad de información indirecta que le ayudará a entender los intereses y deseos del otro negociador.


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C.- Terreno neutral: En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento). Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente, cuando las partes no se conocen y puede ser muy valioso en negociaciones especialmente duras. Pero es poco aconsejable a no ser que sea imprescindible, ya que denota falta de confianza mutua y provoca incomodidad e incrementa la sensación de competencia. Si, finalmente, se lleva a cabo la negociación en terreno neutral, lo normal es que a medida que se vaya avanzando, resulte más cómodo seguir negociando en una de las sedes. Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante.

Sala de reunión: Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones apropiada. Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación.


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Entre los aspectos que hay que cuidar: Buena luz y temperatura agradable. Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos). Amplitud suficiente. Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores). Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.). Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones. No debe comenzar la negociación mientras uno no se sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio. Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente distraída por culpa de la incomodidad del lugar. No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas. Cuando negocie en casa del otro o en terreno neutral: - Intente que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior, en el caso de que no se den, solicítelas sin ningún rubor. Usted tiene derecho a sentirse cómodo y en igualdad de condiciones con el otro.


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- Tenga siempre presente que es mejor ser considerado excesivamente puntilloso en las formas que caer en la ingenuidad de aceptar incomodidades que pueden afectar su capacidad para negociar con confianza.

Detalles de cortesía durante la negociación Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su país, es normal que el anfitrión tenga ciertos detalles de cortesía, que pueden incluir: Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel, poner coche con chofer a su disposición,

organizar

las

comidas,

preparar alguna actividad cultural o de ocio para los posibles ratos libres (Ópera, teatro, exposiciones, etc.).En definitiva, ponerse a disposición del visitante para intentar hacerle más amena su estancia. Es frecuente agasajarle con algún pequeño obsequio (un recuerdo de la ciudad o con algún producto de la empresa).


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Todas estas atenciones son normas básicas de cortesía dirigidas a crear una atmósfera de mayor cercanía entre las partes. El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle su libertad a la hora de negociar. Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan sólo estrechar lazos. No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad. Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones especiales (incluyendo persona de compañía). Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego. No hacerlo, además de por sus implicaciones éticas, puede llevar a entrar en una espiral de la que sea muy difícil salir y que puede terminar en el puro soborno. Cuando se negocia uno actúa en nombre de su empresa, por lo que cualquier actuación de este tipo podría dañar la imagen y buena fama de su compañía. Además, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este comportamiento.


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El papel del tiempo El tiempo desempeña un papel importante y a menudo decisivo en las negociaciones. Para los negociadores, el tiempo es poder. Cuando alguien tiene prisa se

enfrenta

a

una

desventaja

evidente.

Evite

por

todos

medios

negociar

en

los tales

circunstancias y, en el peor de los casos, oculte esta prisa a sus oponentes. La

presión

del

tiempo

hace

inevitable que los negociadores reduzcan sus objetivos antes de lo necesario, rebajen sus exigencias e incrementen sus concesiones y, además, pueden llegar a hacerlo de forma inconsciente. Es importante antes de empezar a negociar conocer realmente cuál es la presión de tiempo que tiene. De hecho, el tiempo también puede medirse en función de las prioridades de cada situación. Priorice sus obligaciones, sus necesidades, sus deseos y sus compromisos y observará la disponibilidad de tiempo de la que dispone.


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El tomarse tiempo para negociar también tiene un efecto psicológico. Usted transmite la sensación de estar tranquilo, relajado, sin prisas y sin que le puedan apresurar, al mando de la situación. Si regresamos a nuestro caso veremos que ambas compañías tienen una necesidad clara de llegar a un acuerdo lo antes posible. Sin embargo, probablemente las dos tengan la sensación de que la otra parte no tiene prisa, que juega con el tiempo a su favor. No olvide que la urgencia por el acuerdo es solo conocido por usted y que debe evitar que la otra parte lo perciba. De todas maneras, incluso una norma tan clara como “no negociarás de forma apresurada” tiene sus excepciones. Cuando la negociación se efectúa entre negociadores experimentados e inexpertos, la rapidez de la negociación siempre se pone del lado de los expertos. Igual ocurre cuando se oponen negociadores que han preparado a fondo la negociación con personas que no han trabajado suficientemente la planificación. De todas maneras, debemos indicar que los acuerdos precipitados tienden a llevar a acuerdos desequilibrados que pueden afectar al cumplimiento del acuerdo y a negociaciones futuras que deba llevar a cabo. Un acuerdo desequilibrado raras veces es de gran calidad. Vamos a analizar a continuación algunas de las situaciones en las que el tiempo acostumbra a jugar un papel importante: Fechas límite ¿Qué ocurre cuando usted está totalmente decidido a poner a su disposición todo el tiempo necesario para las negociaciones pero tiene que ceñirse a una fecha límite? 175 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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En primer lugar, es bueno recordar que las fechas límite tienden a ser autoimpuestas, quizás es que empezó demasiado tarde a negociar. En segundo lugar, establezca la diferencia entre las fechas límite, objetivas y las arbitrarias. Las fechas límite objetivas vienen determinadas por las circunstancias, como por ejemplo, la finalización de un contrato, una citación judicial, la caducidad de una garantía, etc. Las fechas límite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran dentro de una categoría diferente y tienen distintas implicaciones. Si su oponente le dice que las negociaciones quedan rotas a no ser que acepte sus condiciones antes de determinada fecha, si un comprador potencial de una casa le dice que adquirirá otra a no ser que acepte su oferta, etc., usted se encuentra delante de una fecha límite que es negociable. La presión de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta o falsa. La mayoría de los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata de que su oponente quiera marcarse un farol, pero posiblemente ve que es bueno presionarle y que puede sacar una ventaja de hacerlo. No se alarme, los límites arbitrarios vienen y se van si se tratan con cuidado, sin presionar a la otra parte e intentando averiguar, mediante preguntas y técnicas de la escucha activa la veracidad de la presión. Los negociadores faltos de experiencia tienden a estar demasiado pendientes de sus propias fechas límite y a subestimar aquéllas con las que se enfrenta su oponente. Cuando tenga que ceñirse a las no establecidas abiertamente por su oponente, pregúntese antes que nada si es posible alargarlas y, a continuación, si su oponente está o no al tanto de ellas. 176 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Las negociaciones fuera de la propia ciudad El tiempo constituye un factor especialmente influyente cuando se negocia en otra ciudad y, sobretodo, en el extranjero. Si en unas negociaciones una de las partes ha volado desde una ciudad lejana y ha de regresar a una hora concreta para poder coger el avión, la inevitabilidad de la partida plantea a ambas partes una fecha límite, estricta y objetiva. De todas maneras, en estos casos, quien recibe la mayor presión es el que viaja, aunque, a veces, la presión juega en sentido contrario, dependiendo del grado de necesidad de llegar a un acuerdo.


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4.2. COMENZANDO LA NEGOCIACIÓN Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento más oportuno para hacerlo. Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del año anterior (demasiado pronto). Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una cadena comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaña de navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones. Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece más lógico esperar a septiembre para ponerlas en marcha. Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones. Hay que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna. No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos más inesperados, en cuyo caso no cabe más que reaccionar con agilidad. Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posición negociadora sería muy débil, de lo que se podría aprovechar la otra parte. 178 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada la venta de la antigua. Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con prisas, habrá que tratar por todos los medios de que la otra parte no perciba esta urgencia. Por último, señalar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociación de la otra parte. Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un periodo de reflexión antes de tomar una decisión. No es conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la negociación.

- LA APERTURA Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación. Se trata de poner en marcha la reunión. El objetivo, sin necesidad de exponerlo de manera explícita, es el de mostrar al oponente la ventaja de tratar con uno mismo o con su equipo. En muchas ocasiones se elude durante un cierto tiempo el verdadero arranque de la negociación mediante preguntas de cortesía o de preocupación personal. Otras veces se comienza por temas intranscendentes que faciliten un buen clima antes de entrar en la verdadera negociación. Otras personas prefieren poner a la luz 179 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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puntos de vista que muestren que ambos contendientes comparten valores personales, sociales o de negocio. Inicialmente, las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza. En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la atención debida, especialmente, si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera. Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones va a influir, además de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar. En definitiva, suele darse un precalentamiento dicho en términos deportivos. Pero, a continuación, hay que pasar a tratar sobre lo que será la agenda, las reglas del juego, las posiciones y puntos de vista iniciales. En este punto es aconsejable definir la plataforma de negociación, es decir, pactar qué temas serán negociados y qué orden se va a seguir. Incluso en algún caso es bueno presentar cuál es la posición de salida de cada una de las partes para cada uno de los elementos en juego. 180 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Es igualmente necesario definir cuál será el esquema básico de la negociación, quién participará en ella y qué formato prevemos seguir (número de reuniones, lugares, etc.). No tema ser excesivamente formal, estos pequeños pactos le pueden ser muy útiles para planificar y le relajará de la necesidad de tener que controlar constantemente el marco de la negociación. Aunque la agenda se establece para ser cumplida, las dos partes negociadoras deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad. La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.). La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento. Es aquí donde cada uno de los contendientes plantea su posicionamiento inicial, incluso en muchas ocasiones sus máximos y, en ningún caso, sus mínimos. Por eso es el momento de detectar cuales serán los puntos de ruptura del oponente al percibir su reacción ante los máximos propios. Entendemos por “mínimo” y “máximo” lo que como mínimo espero obtener de la negociación y el máximo obtenible respectivamente.


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- PLANTEAMIENTOS INICIALES Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos. A continuación, las partes entrarán ya en materia. Una vez realizada la apertura por todas las partes comienzan los planteamientos iniciales. Es el momento de mostrar que tenemos una visión distinta, de manifestar que hay intereses en los que tenemos conflicto. Se trata de dejar claras las cosas, pero sin entrar en el terreno emocional. Es importante determinar si voy a realizar yo la primera

oferta

o

si

esperaré a conocer las intenciones del otro. Existe

la

extendida

creencia

de

que

es

mejor esperar a que la otra

parte

realice

su

oferta inicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nuestra táctica a la suya. De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer supuesto descrito en los límites de negociación, en el que uno de los rangos de negociación está incluido en el del otro negociador.


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Esta táctica es, sin duda, aconsejable cuando usted tenga que negociar y desconozca los parámetros en los que se ha de mover, aunque en estos casos debería informarse antes de negociar. Por contra, lo más habitual es que usted tenga bien definidos sus límites de negociación y sus objetivos. En este caso, lo más aconsejable es que usted realice la primera oferta, de esta manera, si usted consigue que la negociación se inicie y tenga como punto de referencia su oferta inicial obligará a la otra parte a pedirle que le haga concesiones y que modifique usted su postura, mientras que él no podrá ofrecerle nada a cambio. De la misma manera que la cantidad de fuerza que hay que utilizar para evitar moverse al ser empujado es menor que la que utiliza quien empuja, el negociador que consigue convertir su posición en el punto central de negociación tendrá un menor desgaste. Asimismo, es muy probable que, si la persona con la negocie no es un experimentado negociador, al proponer su oferta le haga ya de entrada alguna concesión sin que usted lo sepa. Así, por ejemplo, en el caso en el que un proveedor establecía su rango entre 200 y 125, mientras usted lo hacía entre 90 y 150, si usted se adelanta y le propone 90 muy probablemente ya no se atreverá a pedirle 200 (posición que él sabe que está tan alejada de la realidad como la suya) y le haga una contraoferta por un valor inferior. A pesar de todo, si el otro negociador le plantea su oferta antes que usted, no pasa nada, limítese a plantear su límite de salida sin modificar lo que tenía pensado hacer antes de empezar a negociar. 183 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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- EXPLORACIÓN En esta fase se trata de identificar y comprender las necesidades de las otras partes, así como lo que se consideran valores de intercambio válidos. Es importante distinguir qué son objetivos y qué son necesidades, al tiempo que comprobamos su firmeza en la posición y su flexibilidad en la negociación. Es el momento de comprender hasta qué punto las otras partes tienen un problema y también es el momento de dejar constancia del nuestro. Todo ello, en función de los niveles de confianza y diálogo que vayamos alcanzando. Hay que pensar que cada una de las dificultades e inflexibilidades que muestren nuestros oponentes tendrá probablemente una raíz más profunda que no conocemos, pues, en general, aquello que se nos pueda conceder con facilidad por parte de un oponente no aparecerá como problema grave, aunque pueda utilizarlo como valor de intercambio. Es en esta fase cuando debemos comprobar hasta qué punto se cumplen los supuestos que hicimos en las sesiones de planificación. En la fase de exploración hemos de buscar y comprobar los supuestos e hipótesis de nuestros oponentes, ya que tanto la argumentación como la generación de alternativas deberán basarse en ellos.


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4.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cuál es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cuál es la diferencia que les separa. A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc. El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse. En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual. Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si: Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos. Se genera una atmósfera de confianza. Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya avanzando.


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Por último, hay que señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería emplear, etc. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación.

- LA PRESENTACIÓN En ocasiones la negociación comienza

con

una

presentación que realiza la parte

oferente.

Esta

presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede

dejar

nada

a

la

improvisación ya que de ella puede

depender

medida

el

éxito

en de

gran la

negociación. Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestras de temor o timidez, o de falta de profesionalidad. En esta presentación hay que conseguir captar la atención de la otra parte, despertarle su interés por nuestra oferta. 186 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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La presentación debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata de atosigar a la otra parte con un aluvión de información; ya habrá tiempo durante la negociación) y sugerente. En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma: texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos, movimientos, mirada, etc. La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales (transparencias, presentación en power-point, planos, folletos, etc.). También resulta interesante presentar una muestra del producto. Durante la presentación se contestarán las preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar sobre el tema. Se trata de que la presentación discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hilo argumental. Además, no es el momento todavía de entrar en la discusión, por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicará cortésmente que una vez concluida la presentación se abordará con mayor profundidad el tema que plantea. Es muy importante realizar la presentación en un momento del día en el que la gente esté fresca, siendo preferible por la mañana: Hay que evitar a toda costa tener la presentación después del almuerzo o a última hora de la tarde (la gente estará especialmente cansada). Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más oportuno.


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- GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS “...es lo que usted lleva a la negociación o genera en el mismo proceso de intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional de un aficionado o del que no negocia, es la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades...” (Fisher y Ury). Ahora se trata de buscar soluciones que ayuden a alcanzar los objetivos de todos los contendientes. Para ello hará falta poner en marcha la creatividad de los participantes. En este momento podremos ver hasta qué punto los contendientes disponen de toda la autoridad para negociar y para aceptar alternativas no previstas anteriormente. Es el momento de encajar los recursos con las necesidades y, en general, de negociar sobre los problemas más que sobre las peticiones. En las alternativas generadas hay que buscar que se cumplan los criterios de poder, de tiempo disponible, mantener e incluso reforzar la relación, comprender cuál

es

la

necesidad

de

alcanzar un compromiso y de manera natural, todo ello hará que aumente la confianza. Pero en caso de no ser así de positiva la relación, al menos, habrá que conseguir una situación aceptable para todas las partes, si es que se desea alcanzar un punto de acuerdo y no de ruptura. Para ello, la imaginación y la creatividad son especialmente importantes. 188 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Se trata de alcanzar el punto de “WIN/WIN” “Yo gano/Tu ganas”. Pero esto, nos exigirá reconocer conjuntamente los obstáculos y comprender hasta qué punto, las partes comparten el clima de aceptación, rechazo o defensa. Habrá que esforzarse por buscar conjuntamente hechos ciertos que sirvan a las partes para generar alternativas comunes.

- BUSCAR SOLUCIONES DE FORMA MÁS AMPLIA. CREATIVIDAD Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes de sentarse a negociar. En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente. Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva información y ante los nuevos planteamientos. Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que había preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptación. Una buena preparación (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de negociación, etc.) permite una mayor flexibilidad.


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Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmóvil, temeroso de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algún error. Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar también muestras de flexibilidad. La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con éxito la negociación. La creatividad es especialmente importante ante situaciones de bloqueo que ponen en peligro el acuerdo. El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por ser capaz de analizar la situación desde diferentes puntos de vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos. La creatividad permite también ensanchar el área de colaboración. Se inicia la negociación con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se termina encontrando nuevas áreas de colaboración. En la creatividad es necesario utilizar

el

“pensamiento

denominado indirecto”

o

“pensamiento lateral”, que nos lleva a dar la vuelta a lo que parece ser la manera natural o lógica de hacer las cosas


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Es importante pensar de manera lateral porque las simientes de la solución a un problema quizá yazcan fuera de la caja dentro de la cual se está negociando. La gente realmente creativa tiene un amplio intervalo de aplicabilidad. Mira más allá, para buscar soluciones a los problemas con los que se encuentran. La mayoría de nosotros tendemos a pensar en compartimentos, y las divisiones en el trabajo que hacen que la especialización sea posible fomentan esa ceguera de pensamiento. Está siempre dispuesto a desafiar las ampliamente aceptadas suposiciones. Pero el pensamiento creativo no se puede forzar. Si se está en medio de una negociación y no se llega a ninguna parte, a

menudo

lo

mejor

es

abandonarla por un tiempo y dejar que el subconsciente actúe -Mente profunda-. Cuando se está siguiendo una determinada línea de pensamiento y no ocurre nada, debemos parar. Debemos analizar otra vez la situación y aplicarle un nuevo enfoque. ¿Pero cómo funciona nuestra mente cuando somos creativos?


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El proceso del pensamiento creativo Preparación: el trabajo duro. Es cuando recolectamos y clasificamos la información importante, analizamos el problema tan exhaustivamente como podamos, explorando posibles soluciones. Incubación: Es la fase en la que interviene la mente profunda. El trabajo mental, es un trabajo subconsciente. Las partes del problema se separan y aparecen nuevas combinaciones. Esto puede implicar otros ingredientes almacenados en su memoria. Revelación: Es el momento del “Eureka”. En el que aparece una nueva idea. Validación: Aquí es donde su capacidad de valoración entra en juego. Una nueva

idea,

inspiración,

intuición,

corazonada

o

solución

necesita

ser

exhaustivamente comprobada. Esto es así si debe servir como base para cualquier tipo de acción.

- BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente, se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.


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Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de parálisis: 1.

Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la

otra parte, por ejemplo, durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo. 2.

Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado

en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado. Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más adelante tratarán de precisar. El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos. 3.

Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles

superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida. 4. Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante (arbitro). 193 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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5. También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente previsto. Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se puede reducir su vigencia a un año con posibles prórrogas, lo que permitirá ver cómo se desarrolla e irlo ajustando. Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se puede limitar su aplicación a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta cláusula. Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente su aplicación a determinados artículos. En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante la imposibilidad de llegar a uno más vinculante. Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas. Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y confianza. Por último, conviene señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo; no se puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.


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- ARGUMENTOS Y OBJECIONES En la negociación hay que

emplear

aquellos

argumentos que mejor respondan

a

los

intereses reales de la otra parte. Por

ejemplo,

entidad negocia

si

una

financiera con

una

empresa informática el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qué es lo que valora principalmente el banco (un precio económico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo técnico, etc.). Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación. En la argumentación hay que ser selectivo. No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquéllas de mayor peso, aquéllas que sean realmente irrefutables. La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociación. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra


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propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte. El negociador acudirá a la reunión con una batería de argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cuáles son las preocupaciones principales del interlocutor se irá centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas. Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, pero sin prepotencia (podría originar rechazo en la otra parte). Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente que ésta plantee objeciones. En la fase de preparación hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas. La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un obstáculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una señal de que la otra parte está interesada en la negociación (en caso contrario no se molestaría en objetar, simplemente, se limitaría a finalizar la negociación). Además, la objeción es una fuente de información ya que nos indica qué es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dándonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser más selectivo en nuestra argumentación. En todo caso, hay que distinguir cuándo se trata de objeciones reales (que habrá que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuándo son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociación que no le interesa a la otra parte. 196 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Antes de utilizar cualquier tipo de técnica para combatir la objeción, hay que escuchar, atentamente, hasta que nuestro interlocutor termine de expresarse, evitar la confrontación, actuar de tal modo que la parte objetante considere que su observación está siendo atendida y, posteriormente, contestar a la objeción. Podemos distinguir 4 tipos diferentes de objeciones: 1. Objeción basada en información correcta. Es lo que ocurre con el precio. 2. Objeción basada en información incorrecta. La otra parte no ha recibido bien la información que hemos querido transmitirle y, seguramente, sea por un error nuestro. Debemos sacarle de su error. 3. Objeción basada en una duda. Hemos dejado algo importante para la otra parte sin concretar, hagámoslo ahora. 4.- Objeción basada en la satisfacción que le produce nuestra oferta. Tiene dudas de que realmente el producto cubra sus necesidades. Para poder rebatir estas objeciones es imprescindible mantener el hilo de nuestra argumentación, es fundamental ordenar nuestras ideas antes, para poder expresarlas de forma clara y directa y así que puedan ser interpretadas por nuestro interlocutor correctamente. Manteniendo argumentos sólidos, atractivos y no excesivos.


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Si nos desviamos del tema central de nuestra argumentación, puede que nuestro interlocutor pierda el interés y con ello disminuya su atención y motivación en la conversación. Mantener el hilo de nuestra argumentación también facilita que nuestro interlocutor practique la escucha activa y nos comprenda y entienda mejor. Por el contrario, desviarse del tema e “irse por las ramas”, puede mostrar inseguridad frente a la persona con la que estamos hablando o en cambio, el interlocutor puede pensar que quizás podemos estar ocultando o esquivando algún tema que no queremos tratar, cosa que a la vez demuestra falta de confianza. Puede que la otra persona piense que no tenemos claras nuestras ideas y/u objetivos. Cada vez que el cliente lanza una objeción: 1.- Agradece las objeciones. La otra parte espera un argumento de respuesta. Tú comienza por decir "gracias por comentármelo". 2.- Aclara. La otra parte sigue esperando. Cree que la pelota está tu campo. Por tu parte, declina el enfrentamiento. Pide que aclare la objeción con preguntas tipo "acláramelo un poco más", "¿a qué te refieres exactamente?" o centrando tú mismo "si no lo he entendido mal, quieres decir que...". Descubrirás que en la mayor parte de los casos el propio interlocutor contestará su objeción por sí sólo. 3.- Y mejor aún: anticípate. Encontrarse con una objeción y saber responderla está bien; armar tu negociación, de manera que la objeción ni siquiera llegue a surgir es mucho mejor. Frecuentemente, actuamos como si no supiéramos las objeciones, porque aún no hemos hecho la presentación, pero la mayor parte de 198 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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las veces eso no es cierto. Podemos anticipar las objeciones porque son las mismas que nosotros tendríamos si fuéramos ellos. Cuando tengas claras las posibles objeciones, introdúcelas en el discurso.

- MANEJO DE SITUACIONES DIFÍCILES Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y, en cambio, no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible. Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los nuestros. Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar también enfrentadas. En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.


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Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociación. Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse en sus posiciones. En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las personas. Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor. Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse. Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia. Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que un ataque personal es muy difícil de olvidar. El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y personas: no es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta". La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no. El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de firmeza.


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No es lo mismo expresar "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamento comunicarle que no podemos aceptar su planteamiento". El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes. Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de cortesía: no interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc. Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar una atmósfera más distendida. Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las partes. Se

trata

de

separar

la

vertiente

perfectamente

profesional de la negociación de la vertiente personal. La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a perder los nervios. Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no

se

piensan,

surgen

los 201


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enfados, etc. Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia). Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación. Además, ganaremos en estatura moral. En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las personas. Escuchar más, hablar menos, reconocer al otro y expresar puntos de vista sin provocar: ésta es la propuesta de William Ury, experto en negociación, para salir victorioso de situaciones complicada. “Un equipo de ventas de AT&T negociaba con Boeing la venta de un sistema de telecomunicaciones valuado en US$ 150 millones. El equipo de ventas había lanzado la propuesta en forma muy persuasiva con respecto al tipo de servicio que suministrarían, a la pronta respuesta de la compañía a los problemas que se presentaran y a la velocidad con la que realizarían las reparaciones. Llegado ese punto, el director de Boeing dijo: “Bien. Ahora pongan todo lo que dijeron por escrito. Y queremos la garantía de que si el sistema no está listo a tiempo, pagarán por los daños y perjuicios que pudieran ocasionarnos”.


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“Haremos todo lo que podamos”, contestó el jefe de ventas de AT&T, “pero no nos podemos hacer responsables por todo lo que pueda salir mal. Puede caer un rayo”. “Ustedes nos quieren engañar”, interrumpió el negociador de Boeing perdiendo el control. “¡Primero nos hablan de su servicio y ahora no quieren cumplir con lo que prometieron!”. “Eso no es verdad”, protestó el jefe de ventas de AT&T sorprendido por el giro que estaba tomando la negociación, y agregó: “Veamos si puedo explicarles”. Pero el negociador de Boeing no quiso escuchar. “Ustedes no están negociando de buena fe”, se quejó. “No hay trato con ustedes”. El jefe de ventas de AT&T intentó un último esfuerzo. “¿Por qué no lo discutimos? Quizás podamos poner algo por escrito”. Pero el director de compras de Boeing ya lo había decidido. Él y su equipo abandonaron la negociación. El contrato por US$ 150 millones se había perdido. ¿Qué pasó aquí? Cuando AT&T rechazó la solicitud de Boeing, su negociador se enojó y comenzó a atacar. El jefe de ventas de AT&T se defendió, pero su actitud solamente alimentó el enojo del comprador. Cuando el jefe de ventas quiso explicarle, el comprador ya no escuchaba. Nada parecía funcionar. ¿Cómo podemos manejar una situación como ésta, cuando estamos frente a lo que creemos es una persona o una posición irracional?


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Pasándonos al bando contrario. El error, muy común, consiste en tratar de razonar con una persona que no está dispuesta al razonamiento. Nuestras palabras caerán en oídos sordos o se malinterpretarán. Usted se encontrará ante una barrera de emociones negativas. La otra parte sentirá desconfianza, enojo o amenaza. Convencida de que está en lo correcto y que usted está equivocado, no estará dispuesta a escuchar. No trate de ignorar las emociones y centrarse en el problema, no va a funcionar. Las emociones negativas surgirán en forma de posiciones inflexibles. Para que pueda discutir el problema, usted necesitará desarticular esas emociones negativas. El desafío consiste en crear un clima favorable en el cual pueda negociar. El secreto para desarticular a la otra parte es la sorpresa. Usted debe hacer lo opuesto de lo que se espera que haga. Si son rígidos, esperan que usted aplique presión, si su estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. No los presione, no se resista. Haga

lo

opuesto:

colóquese de su lado. Eso es lo último que esperan

de

usted.

Si

usted se pasa de su lado los

desorienta

permite cambiar

abrirse su

y

les para

postura

contraria. Más aun, como siempre han dicho los maestros del arte marcial 204 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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japonés: es duro atacar a alguien que de pronto se pone de nuestro lado. Pero lo que es más importante, lo coloca a usted y a su oponente del mismo lado, justo donde usted quiere estar para comenzar una negociación constructiva. Para ponerse del otro lado es necesario hacer dos cosas: escuchar y reconocer. Escuche activamente. Escuchar a alguien es la concesión más barata que usted puede hacer. Todos necesitamos que nos comprendan. Si usted puede satisfacer esta necesidad, podrá dar la vuelta a la negociación. Veamos cómo se desarrolló la negociación de un contrato entre el sindicato y la gerencia de la planta de contenedores Inland Steel. El negociador de la compañía comenzó con una posición muy dura con respecto a los salarios. Normalmente, el sindicato hubiera contraatacado, la gerencia hubiera defendido su posición vehementemente y luego de inútiles argumentos habría comenzado una huelga. Por cierto, el fracaso de una negociación anterior había culminado en una huelga de 191días con consecuencias desastrosas para ambas partes y en esta ocasión, todos esperaban una nueva huelga. En lugar de contraatacar, el negociador del sindicato dijo tranquilamente: “Me interesa su posición. ¿Por qué es tan importante para usted?”. Luego de esta invitación, el negociador comenzó a exponer en detalle cuál era la posición de la gerencia sobre el tema. Y como la gerencia sintió que había recibido toda la atención del sindicato, les permitió a su vez exponer sus puntos de vista. Puede parecer un movimiento táctico muy insignificante, pero la decisión del negociador del sindicato de relajarse y permitir que la gerencia expusiera sus puntos de vista abrió un panorama totalmente nuevo para la futura negociación. La huelga que todos esperaban nunca se hizo. 205 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Escuchar requiere paciencia y autodisciplina. En lugar de reaccionar inmediatamente o de pensar en el próximo paso, usted debe permanecer atento a lo que dice la otra parte. Escuchar no es fácil, pero como lo demuestra la historia de Inland Steel, puede ser de gran valor. Ofrece una ventana para conocer el pensamiento de la otra parte. Le brinda a usted la posibilidad de que la otra parte participe de una tarea en conjunto, la de comprender su problema. Y de esta manera estarán más dispuestos a escucharlo. Si la otra parte está enojada o molesta, lo mejor que usted puede hacer es escuchar su dolor. No interrumpa aun cuando sienta que están equivocados o que lo insultan. Demuéstreles que usted está escuchando mientras mantiene el contacto visual y asiente ocasionalmente. Cuando terminen, pregunte gentilmente si hay algo más que quisieran agregar. Cuando lo hayan hecho, bríndeles un resumen de lo que escuchó. Todos sentimos una gran satisfacción cuando nuestros sentimientos y resentimientos son escuchados. Los gerentes que trabajan en servicio al cliente saben que aunque sea muy poco lo que puedan hacer para ayudar a un cliente enojado e insatisfecho, escucharlo respetuosamente puede lograr que ese cliente vuelva. Es muy posible que luego de haber sido escuchada, la otra parte ya no se muestre tan beligerante e irracional, sino más proclive a una negociación constructiva. Si usted observa el comportamiento de un negociador exitoso, descubrirá que escucha más de lo que habla.


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Reconozca al otro y acepte su punto de vista. Luego de escuchar a la otra parte, el próximo paso es reconocer su punto de vista. Quizás usted no quiera hacerlo porque su disconformidad es muy fuerte. Pero omitir este paso significa perder una oportunidad decisiva. Todo ser humano, por más imposible que parezca, tiene una gran necesidad de reconocimiento. Si se satisface esa necesidad, posiblemente se creará un clima de negociación. Reconocer el punto de vista de la otra persona no significa que usted esté de acuerdo. Sólo significa que lo acepta como válido entre otros. Envía el mensaje: “Me doy cuenta de cómo usted ve las cosas”. Se nota en frases del tipo: “En eso tiene razón” o “Sé exactamente lo que quiere decir” o “Entiendo muy bien lo que dice”. La mente del otro generalmente es un sótano lleno de viejas historias de resentimientos, enojos y lamentos. Luchar contra ellas solamente las mantiene vivas. Pero si usted reconoce su validez, comenzarán a perder su carga emocional. De hecho, comenzarán a desaparecer. Reconocer esta parte de sus historias crea espacio psicológico para aceptar que hay otra forma de ver las cosas. En ocasiones, el reconocimiento significa reconocer la autoridad o la capacidad.


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Supongamos que usted está tratando de persuadir a un jefe difícil de que cambie la estrategia de la empresa. Personalmente, él puede sentir que usted cuestiona su autoridad. Él podría pensar que, en el fondo, lo que usted verdaderamente quiere decir es que él es incompetente o que está equivocado. Posiblemente reaccionará con mayor resistencia a lo que usted le sugiera. Para que tenga en claro cuáles son sus intenciones quizás deba hacer una introducción a sus comentarios con una frase del tipo: “Usted es el jefe. Yo respeto su autoridad”. Una de las mejores formas de reconocer al otro es construir una relación. Una buena relación de trabajo es como una cuenta corriente sobre la que se puede girar en tiempos difíciles. De manera que si su actividad laboral le creara conflictos con un individuo, alimente la relación desde un principio. Un gerente de producción debe mantener una relación laboral sana con su par de marketing, al igual que el gerente de relaciones laborales con el representante del sindicato. Cuando la otra persona se ponga difícil, usted debe poder decirle: “Vamos, siempre salimos adelante. Hemos recorrido un largo camino”. Exprese sus puntos de vista sin provocar. Cuando haya escuchado y aceptado a la otra parte, existen más posibilidades de que lo escuchen. Éste es el momento para que usted exprese sus puntos de vista. Pero debe hacerlo sin que ellos cierren sus oídos. El secreto reside en cambiar sus patrones mentales. El patrón mental común es o/o: O usted tiene razón o la tiene la otra parte. El patrón mental alternativo es y/y. Ellos pueden tener razón en función de su experiencia y usted puede tenerla en función de la suya. Usted puede decirles: “Entiendo por qué sienten de esa 208 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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manera. Es perfectamente razonable en términos de la experiencia que tuvieron. Mi experiencia, sin embargo, ha sido diferente”. Usted puede aceptar sus puntos de vista y, sin desafiarlos, expresar uno distinto. Puede crear una atmósfera inclusiva en la cual las diferencias coexistan pacíficamente mientras usted trata de reconciliarlas. Uno de los métodos más comunes de expresar las diferencias es hacer una introducción de los puntos de vista con la palabra “pero”. Cuando su cliente le dice que el precio es demasiado alto, usted puede sentirse tentado a rechazar esta propuesta con la propia y decir: “Pero este producto es de mejor calidad”. Lamentablemente, cuando el cliente escuche la palabra “pero”, sentirá que quiere decir “creo que usted está equivocado por las siguientes razones”. Y entonces dejará de escuchar. La otra parte será más receptiva si usted acepta sus puntos de vista con un sí, y luego hace una introducción de su propia perspectiva con un “y”. Cuando su cliente se queje sobre el precio usted podría decir: “Sí, está en lo cierto. Nuestro precio es alto. Y lo que la diferencia de precio le asegura es mayor calidad, mayor confiabilidad y mejor servicio”. Hasta un total desacuerdo puede enmarcarse en forma incluyente: “Me doy perfecta cuenta de por qué usted se opone a todo esto y lo respeto. Sin embargo, permítame decirle cómo lo veo desde mi punto de vista”, o “Coincido totalmente con lo que ustedes están tratando de lograr. Quizás lo que no han tenido en cuenta es...”.


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Cualquiera sea el lenguaje que utilice, la clave es presentar sus puntos de vista como un agregado y no como una contradicción directa al punto de vista de la otra parte. No dude en defender su causa. Hacerlo no contradice su reconocimiento. El reconocimiento que proviene de alguien que se siente seguro y fuerte es más poderoso que el reconocimiento de alguien a quien se percibe como débil. La combinación de reacciones aparentemente opuestas —reconocer los puntos de vista de la otra parte y expresar los propios— puede resultar más efectiva que cualquiera de ambas expresadas por separado. Cree un clima favorable para la negociación. En resumen, los obstáculos que usted

enfrenta

son

las

sospechas y hostilidades del otro, sus oídos sordos y la falta de respeto. Su mejor estrategia es pasarse al otro lado. Es muy duro ser hostil con alguien que lo escucha y acepta su forma de pensar. Es más fácil escuchar a alguien que lo ha escuchado. Y el respeto engendra respeto. Gratamente sorprendido por su comportamiento, su oponente puede pensar: “Esta persona realmente parece comprender y apreciar mi problema. Como casi nadie más lo hace, esto significa que esta persona debe ser inteligente. Quizás pueda negociar con él”.


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Consideremos la segunda fase de la negociación entre AT&T y Boeing. Dada la situación, el jefe de ventas de AT&T solicitó una reunión privada con el director de compras de Boeing y comenzó diciendo: “He tratado de comprender sus preocupaciones. Corríjame si me equivoco, pero tal como lo ven usted y sus colegas de Boeing, nosotros los hemos engañado al pensar que estábamos preparados para brindarles todo este servicio pero no para ponerlo por escrito y asumir plena responsabilidad por él. Ustedes se enojaron y piensan que no tiene sentido continuar. ¿Es así?”. “¡Sí!”, dijo el comprador de Boeing con fervor. “¿Cómo podemos confiar en lo que dicen? Si estuviésemos negociando la compra de un avión y le habláramos al comprador sobre las especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiéramos poner por escrito, el comprador seguramente se iría. Y tendría razón. Si no pudiéramos asumir responsabilidades frente a los demás no estaríamos en el negocio de construcción de aviones. ¡Si ustedes no se hacen responsables de lo que prometen, entonces no deberían estar en el negocio de las comunicaciones! ” “¡Usted está en lo cierto!”, reconoció el jefe de ventas de AT&T. “¡Me sentiría igual si fuese usted!”. Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: “Entonces, ¿Por qué no acordamos poner sus promesas por escrito y el pago de daños y perjuicios si no cumplen con sus compromisos? El representante de AT&T contestó: “Por supuesto que pondremos nuestras propuestas por escrito. Los daños y perjuicios son un tema conflictivo, pero queremos discutirlo. En primer lugar, quisiera ver si podemos salir del lugar donde estamos estancados.


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Creo que hasta yo mismo ahora comienzo a comprenderlo. Entiendo por lo que usted dice que Boeing tiene lo que podríamos llamar una ‘cultura de la ingeniería’. No existe tolerancia para la ambigüedad o el error cuando está en juego la vida de las personas. Entonces si usted promete ciertas especificaciones de seguridad será mejor que usted pueda cumplirlas. Y, por supuesto, todo tiene que estar claramente indicado por escrito. ¿Es así?”. “Sí, así es, pero no sé a dónde quiere llegar con eso”, dijo el comprador de Boeing. “Si usted me escucha, trataré de explicarle. Usted sabe que en AT&T también tenemos ingenieros, pero principalmente en el negocio de prestar servicio. Somos fundamentalmente una ‘cultura de relaciones’. Vemos la relación con nuestros clientes como lo más importante. Si el cliente no es feliz, nosotros tampoco. Por eso nos llaman ‘Mamá Bell’. Ahora bien, cuando su mamá le dice que ella va a cocinar todos los días usted no le pide que se lo ponga por escrito, ¿no?”. “Por supuesto que no”, dijo el representante de Boeing. “Usted solamente espera que ella lo haga lo mejor que pueda. Obviamente existe una gran diferencia entre lo que es una familia y una empresa, pero esto le da una idea de adónde quiero llegar. Nosotros hacemos promesas verbalmente y las cumplimos. Nuestros resultados, debe admitirlo, son muy buenos. Para nosotros es una nueva experiencia encontrarnos con un cliente que se maneja con un cierto escepticismo y nos pide asumir la responsabilidad por cualquier daño. Por eso casi chocamos en la última reunión, ustedes tenían una posición, que era absolutamente correcta para ustedes y nosotros teníamos otras. ¿Me comprende?”, apuntó el jefe de ventas de AT & T. 212 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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“Comienzo a hacerlo. Permítame preguntarle...”, dijo el comprador de Boeing. Y la negociación retomó su curso. Poco después AT&T y Boeing cerraron el trato por los US$ 150 millones”.

- ERRORES CLÁSICOS A EVITAR EN UNA NEGOCIACIÓN Es frecuente observar en la mayor parte de las negociaciones, salvo experta experiencia del negociador, una serie de errores o problemas típicos que se producen de forma repetitiva. Estos errores clásicos por su habitualidad son los siguientes: * Objetivos mal definidos o mal planteados. Si no tenemos objetivos claros, además de poder terminar en cualquier sitio, podemos tener la absoluta seguridad de que estamos facilitando el logro de los objetivos de la otra parte. * Aparición prematura de posturas firmes e inflexibles. Toda negociación requiere de un proceso de diálogo y comunicación que va efectuando progresos poco a poco. Por ello, no es bueno dejarnos llevar por nuestros impulsos y poner de manifiesto, antes de tiempo, nuestras posturas definitivas de forma inflexible. * No escuchar. Es otro error típico de los negociadores novatos. Se arde en deseos de convencer al contrario con nuestras argumentaciones y cuando viene la réplica o la exposición de las ideas de la otra parte desconectamos porque nosotros estamos a lo nuestro. 213 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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* No saber revelar los datos y la información de que disponemos de forma progresiva, gradual y en el momento oportuno. Caemos, con frecuencia, en el error de desvelar todos nuestros datos al inicio del proceso negociador, con lo cual facilitamos enormemente la labor de nuestro adversario. * Predominio de la emotividad sobre la racionalidad. Una negociación dominada por la emotividad es peligrosa debido a que nos puede conducir a discutir en mayor medida en el terreno de lo personal, lo cual hay que evitar a toda costa. Ésta es la razón básica por la que debemos subordinar la emotividad a la racionalidad. * No recapitular los preacuerdos o acuerdos logrados en la medida que se van obteniendo. Además de perder una oportunidad de oro para facilitar las posiciones de acuerdo, se tiene el riesgo de que pueda conducirnos en ocasiones a reiniciar la negociación en momentos de desacuerdos parciales. * Pensar en términos de vencer, de ganar a costa de la otra parte (ganarperder). Una negociación bien resuelta no tiene vencedores ni vencidos. Cada una de las partes debe satisfacer sus necesidades de forma equilibrada.


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4.4. CERRANDO LA NEGOCIACIÓN - EL MOMENTO DE LAS CONCESIONES “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que hace”. Gary Karrass. Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones. Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar. Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones. Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación. Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o, simplemente, va a renunciar a negociar. Las negociaciones suelen discurrir por un camino tortuoso, con continuos avances y retrocesos. Es una secuencia de tomas y dacas, de obtener y ceder, hasta que se consigue un equilibrio.


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Si al comenzar la negociación las posturas están distanciadas, necesitarán realizar concesiones para acercarse. Salvo que exista una gran confianza y se conozcan muy bien las dos partes, es habitual comenzar dando menos o pidiendo más de lo que realmente se está dispuesto a contratar. Uno debe tener claro de qué margen de maniobra dispone para saber hasta dónde puede ceder. Si desde el primer momento descubres y te posicionas en tu oferta límite, es muy probable que no termine bien la negociación y, caso de llegar a un acuerdo, éste sea gravoso para tus intereses. Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo. Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte. Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas. Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le dé la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.


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Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente. Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente, esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando. Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y, además, permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado.

Resumen de cómo hacer concesiones: Siempre pida, o proponga, algo a cambio: esto es lo que se considera el “principio básico” en el otorgamiento de concesiones. La disminución del precio de venta de un producto, puede “concederse”, si el comprador accede a pagar en efectivo, entregar un anticipo, aumentar el volumen de la compra, por ejemplo. Priorice las de alto valor para “B” y bajo costo para usted: Lleve la cuenta. Hágalas “lentamente” y disminuyendo: por ejemplo, el precio de inicio que Ud., como vendedor plantea es 100, su primera concesión es reducirlo a 90, ante un aumento del volumen de compra; después lo reduce a 80, por pago anticipado; en la tercera concesión, lo lleva 70. Este patrón de comportamiento, hacer las concesiones en cantidades fijas no se recomienda, trasmite la idea de que 217 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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“todavía” hay reserva para seguir haciéndolas. Lo recomendable es ir disminuyendo el volumen de la concesión, por ejemplo, la primera reducción a 90, la segunda a 85, la tercera a 82. Con esto se trasmite el mensaje de que las concesiones, se van agotando. Concédalas “agonizando”, pida discreción: el otorgamiento de la concesión tiene su “dramaturgia”. En las últimas concesiones sobre una opción determinada debemos transmitirle a “B” la sensación de “excepcionalidad” que le estamos dando, pedirle que no lo comente con nadie, que es algo “único”, que no estamos en posibilidades de concederle a ningún otro socio. Resérvelas lo más posible, aumentan su valor con el tiempo: trate de no agotar todas las concesiones que tenga previstas, quédese siempre con alguna reserva que le ayude a destrabar algún impasse que pueda presentarse en los momentos finales, o para reclamar de “B” algo de nuestro interés. No hable en términos de rangos, sea preciso en lo que está dispuesto a conceder: si Ud. dice “estoy dispuesto a rebajar el precio entre un 10 y un 15%”, con toda seguridad “B” se centrará en reclamarle la última cifra. ¿Cómo hacerle ver a “B” que Ud. llegó al límite de sus concesiones? -

Dígaselo explícitamente.

-

Hágale saber que un acuerdo que implique más concesiones no tiene

sentido para Ud. -

Demuéstrele que es mejor lo que Ud. propone, sin más concesiones, que

no llegar a un acuerdo.


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-

Muéstrele que Ud. ha perdido interés en las conversaciones, que siente

aburrimiento, repita frases, aplique la técnica del “disco roto”. -

Retire una concesión que ya haya hecho.

-

Apoye sus planteamiento con lenguaje gestual (muéstrese molesto,

irritado), aplique la “dramaturgia de la inconformidad”. -

Recoja los “bártulos” y márchese.

Hace unos años un equipo cubano negoció con una entidad extranjera. Casi al final, la parte extranjera reclamó algo que implicaba una concesión importante por la parte cubana; era algo que no se esperaba. El jefe del equipo negociador cubano, no respondió nada, con mucha tranquilidad recogió todos sus papeles, se puso de pié y dijo “Señores, para nosotros terminó este intercambio. Buenas tardes” y se marchó con los demás integrantes de su equipo. Cuando ya habían salido del local, un miembro del equipo negociador de la parte extranjera los llamó, pidió disculpas porque “era evidente que no habían logrado transmitirnos bien lo que habían querido decir”, retiraron su solicitud, se reinició el intercambio y todo fluyó normalmente. Una recomendación final que hacen los especialistas es que si antes de concluir la negociación Ud. se percata de que hizo una concesión inaceptable para sus intereses, no dude en rectificarla. Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estará arrepintiéndose durante mucho tiempo. “Póngase rojo una sola vez”, dice un negociador experimentado.


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- EL CIERRE El Cierre y el Acuerdo. El

negociador

se

enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es la incertidumbre básica

de

la

negociación:

No

saber realmente si hemos

conseguido

sacar

a

opositor

nuestro todas

las

concesiones posibles. La segunda tensión nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros. Cuanto más tiempo dura la negociación, más tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero también tiene más tiempo éste de hacer lo mismo con nosotros. El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevará al acuerdo con mayor rapidez y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusión de que ya nos ha sacado bastante.


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Para concluir una negociación no es necesario que ambas partes estén en sus respectivas posiciones límite. La incertidumbre surge porque ninguna de las partes está segura de cuál es realmente el límite de la otra. La decisión de cerrar la fase de intercambios es una cuestión de criterios. Si estamos en nuestra posición límite, tendremos un gran interés en cerrar. Cualquier prorroga del intercambio provocará unas concesiones que exceden de nuestros límites. Lo más probable es que cerremos cuando estamos cercanos a nuestro límite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemos realmente en nuestra posición límite. La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reacción de nuestro opositor. El momento del cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar. La finalidad del cierre es llegar al acuerdo y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar. El cierre debe ser creíble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a un número suficiente de las necesidades de la otra parte. Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra determinación de no hacer más concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en este momento. Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptación del mismo, en términos más o menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si no estamos decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todavía un amplio margen, y sólo estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el cierre es peligroso.


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Es clave la elección del momento correcto para cerrar. TIPOS DE CIERRE Cierre con concesión: El cierre con concesión es la forma de cierre más frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir el acuerdo. Las posibilidades son: Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesión sólo se otorgará en el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos negociados. Es mejor hacer el cierre con una concesión pequeña que con una concesión sobre un punto importante. Ya hemos señalado la importancia de no desprenderse de los puntos que consideramos de menor importancia en las primeras fases de la negociación. Puede que en el momento del cierre estemos buscando desesperadamente el tipo de concesiones menores de las que nos desprendimos al principio. Si nos encontramos en la situación de no poder hacer ninguna concesión final sobre uno de los puntos discutidos, podemos estudiar una concesión sobre un punto no suscitado en la negociación. La elección de tal concesión apropiada exige cierto esfuerzo de imaginación y creatividad.


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Cierre con resumen: El cierre con resumen es probablemente el más frecuente después del cierre con concesión. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la oposición ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las concesiones de cada parte. Si la otra parte acepta nuestro resumen responderá que sí. Puede que responda "si pero" y dé la vuelta a algunos de los puntos que considera pendientes. En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesión (¿Quiere usted decir que si cedemos en ese punto alcanzará el acuerdo?) o a una declaración formal de que ésta es nuestra última oferta. Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesión antes o después del cierre con resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesión está condicionado a la obtención de un acuerdo inmediato. Cierre con descanso: Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y también las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo. Cierre con ultimátum: “O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario…” 223 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo. A diferencia del cierre con concesión, éste lleva asociado un alto grado de carga emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento. Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimátum, más difícil resultará para la parte que lo recibe retroceder sin una pérdida de prestigio. Cierre disyuntivo: Se trata de presentar la elección de dos soluciones, ambas dentro de los límites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de elección. En muchas ocasiones la vivencia psicológica de ser el que ha decidido el último término, hace que dicho tipo de cierre tenga éxito. El propósito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociación. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habría que preguntarse si las partes quieren realmente llegar a ese punto. Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecución del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versión del acuerdo alcanzado quizás hace bastante tiempo. 224 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que están de acuerdo. Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. En las negociaciones más formales cada parte suele disponer de un borrador de trabajo. Si la negociación no es tan formal y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versión escrita del resumen inmediatamente después de la reunión. La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no está de acuerdo con algún punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones más complejas son las que dejan más margen a la confusión y a los fallos de memoria. NO HAY ACUERDO Si la negociación se cierra sin un acuerdo entre las partes, tenemos todavía una tarea comunicativa por cumplir. Se trata de que la relación con nuestro interlocutor quede lo más a salvo posible del fracaso con el que se ha saldado el proceso. Siguiendo los criterios del método que hemos propuesto, ahora es el momento de mostrar una vez más nuestra capacidad de separar a las personas de la controversia o problema. Es el momento de conseguir que la relación futura con nuestro interlocutor no haya quedado tan dañada por el proceso que nos impida volver a negociar con él en otra ocasión o llevar a cabo otro tipo de transacciones, negocios o contactos.


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Para

conseguir

esto

proponemos

llevar

a

cabo

las

siguientes

tareas

comunicativas: 1. Recuperar el buen clima de la relación: para este propósito es conveniente hacer lo siguiente: · Hacer una pequeña pausa para recuperar la serenidad y encajar el golpe de un resultado frustrante. · Hablar despacio y seleccionando cuidadosamente los términos para expresar con credibilidad nuestras emociones de frustración, sorpresa o decepción, por no haber podido llegar a un acuerdo. · Resaltar cualquier aspecto positivo que pueda, de forma creíble, ser destacado entre el conjunto de acciones, respuestas o trato de nuestro interlocutor. · Cortar con la tensión, la irritabilidad o el cansancio producido por la larga interacción negociadora. Hay que tener en cuenta que cualquier elemento positivo, por pequeño que sea, podrá ser la base sobre la que construyamos una posibilidad de contacto o relación futura. Es obvio que si la relación ha sido desastrosa y hemos tenido que cortar la negociación mucho antes de debatir propuestas por la imposibilidad de entendimiento con el otro, la recuperación del buen clima será algo inviable porque podremos decir que ese buen clima nunca se llegó a construir.


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2. Cuidar la despedida: es evidente que nos va a resultar más fácil despedirnos cordialmente de aquellos que nos han acompañado en el camino hacia el éxito a través del proceso negociador; sin embargo, cuando no estamos empujados por la euforia, sino por emociones como la frustración y la tristeza, la despedida debe ser un acto más deliberado que no muestre la precipitación y el malestar que sentimos y que nos deje por lo menos un buen saldo en cuanto a la propia aprobación y el respeto del otro. Para este difícil cometido recomendamos realizar las acciones siguientes: · Dar un fuerte apretón de manos mirando a nuestro interlocutor de forma pausada y afable. · Interesarnos por su viaje de vuelta. · No mostrar prisa por marcharnos. · Y, en cualquier caso, no apartarnos y restringir nuestra relación a los miembros de nuestro equipo. Es decir, cuidar que no quede la impresión de que nos escondemos o escapamos de nuestros interlocutores.

Si cuidamos estos aspectos, no sólo se saldará con un mejor balance la relación con nuestros compañeros de viaje en la negociación, si no que el coste emocional de la resaca del fracaso habrá disminuido considerablemente.


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SÍ HAY ACUERDO Si como se había esperado el negociador ha conseguido un acuerdo satisfactorio, hay que cuidar lo conseguido, no debemos permitir que la precipitación o las ganas de terminar disminuyan la calidad de los actos comunicativos finales. Para ello podemos seguir los siguientes consejos: · Recapitular y anotar las condiciones cuando

del

después

cierre: de

un

complejo y extenso diálogo, los negociadores

terminan

la

construcción de un acuerdo, es frecuente que este resultado esté

aún

en

términos

imprecisos, y suele pasar que las primeras impresiones que sobre lo acordado se forman una y otra parte diverjan considerablemente. Por este motivo, para reducir el desacuerdo o malentendido al máximo, debemos recapitular de forma breve, concreta y detallada, exponiendo lo que ha sido aceptado por ambas partes. De esta manera, comprobaremos si hay diferencias y si podremos resolverlas o no. Por tanto, anotar, recapitular y preguntar debe ser una práctica obligada ante” EL ACUERDO” que nos alivia y nos alegra, pero que puede esconder todavía puntos de vista muy distintos.


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· Concretar próximas acciones y plazos: el segundo aspecto comunicativo que debemos cuidar es la delimitación de las próximas acciones que deben seguirse tras el acuerdo. Los negociadores deberán cerrar una agenda con todo aquello que queda por hacer asignando responsables y plazos para su realización. Esta forma de sujetar un acuerdo facilita que éste siga su curso y que los compromisos asumidos realmente se cumplan. También se consigue de este modo que el buen clima mantenido hasta el final de la negociación no se rompa ante la comprobación de que alguien no llevó a cabo algo de lo que se suponía responsable. · Mostrar satisfacción y valorar lo logrado: el cuidado por mantener el buen clima final y el interés por preservar la relación con la otra parte de cara al futuro hace conveniente que en los momentos finales expresemos, con lenguaje valorativo y con expresión sincera, la satisfacción por el resultado obtenido y sobre todo por la cooperación y el trato mostrado por nuestro interlocutor a lo largo de todo el proceso. · Cuidar la despedida: en la misma línea de cuidar la relación con la otra parte, la despedida debe ser un acto básicamente interpersonal en el que la atención esté puesta al ciento por ciento en las personas, una vez que los acuerdos se han saldado con éxito. Cuidar la despedida supondrá apartar por unos minutos los asuntos tratados para, de forma distendida, mencionar otros temas más personales y conseguir así que el esfuerzo y la tensión mantenidas hasta el final se vean aliviados, quedando en todos los implicados un recuerdo agradable.


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MÓDULO 5: MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN


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5.1

VISIÓN GENERAL DE LAS BASES DEL MÉTODO

- LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS Inicialmente el Método Harvard se basó en cuatro elementos, los cuales sirvieron para establecer los siete elementos de la negociación que Harvard menciona en sus talleres. Esto se explicará más adelante. Estas bases pueden ser enunciadas de la siguiente forma: 1. Las personas: separe las personas del problema. 2. Los intereses: concéntrese en los intereses y no en las posiciones. 3. Las opciones: invente opciones de mutuo beneficio. 4. Los criterios: insista en usar criterios objetivos.

- COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren un tanto estos conceptos básicos o fundamentos para formar los llamados siete elementos de la negociación, los cuales son: las alternativas, los intereses, la comunicación, la relación, las opciones, la legitimidad y el compromiso. De forma breve se pueden hacer los siguientes comentarios acerca de los elementos del Método y además plantear las razones de las modificaciones que se sugieren a dichos elementos: 1. Alternativas: Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo diferente al que se está planeando realizar en la mesa de negociación. Cuando un sindicato está negociando los salarios con la empresa, la realización de un paro de 231 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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actividades es una alternativa al acuerdo que se está negociando en la mesa; si voy a vender mi producto a un cliente, es posible que tenga otros clientes a quienes venderles, es decir, tengo alternativas. El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparación de la calidad del acuerdo de la mesa. Si en la mesa se ofrece algo mejor de lo que se puede lograr por fuera, el acuerdo se hará en la mesa. En caso contrario, el acuerdo de la mesa se rechazará y se adoptará el alternativo. Las alternativas son un resultado de la información del acuerdo que se está realizando. Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento del tema negociado y conoce los elementos esenciales, tales como precios, competidores, dificultades, aspectos críticos, etc., tiene más posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso. He encontrado en la práctica que muchas personas tienen una equivocada evaluación de su poder de negociación, llegando a creer que son menos poderosas de lo que en realidad son y esto es debido, principalmente, a la falta de información. Creen que no tienen alternativas y por esto sucumben fácilmente en las negociaciones. Se puede derivar de esto que si se tienen más alternativas se tendrá generalmente más poder de negociación, por lo cual este elemento se convierte en una pieza fundamental de la negociación. Dentro de estas alternativas hay una muy especial, de la que ya hemos hablado, y es la conocida en inglés como BATNA acrónimo de Best Alternative To a Negotiated Agreement o en español como MAAN y es la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Ésta es la mejor alternativa existente y es pieza clave en el estilo de negociación de Harvard. 232 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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2. Intereses: La fase de exploración de intereses es quizás la fase más importante de una negociación. Si esta fase se desarrolla en forma exitosa, un porcentaje muy alto de la negociación ya está hecho y sólo falta buscar las soluciones a los intereses ya detectados. En esta fase de exploración de intereses es preciso llegar más allá de la superficie de la negociación, es decir, preguntarse por qué es que están los negociadores en la mesa, qué es lo que tiene que suceder para que ellos queden satisfechos, qué es lo que los motiva, etc. Cuando esto se hace en una forma superficial, lo que se ve son únicamente los objetivos que son presentados en una forma tangible. Cuando se llega a lo intangible se tocan áreas más determinantes en los negociadores. 3. Opciones: Después de conocer y entender los reales intereses de los negociadores, ya se puede pasar a la siguiente fase, en la cual se generan opciones de acuerdo en las que se encuentre un beneficio mutuo para las partes. En esta fase se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer la negociación en sus componentes mínimos y luego recomponerlos para poder generar una solución buena para todos. Esta generación es una labor conjunta entre todos los negociadores. No es conveniente llegar a la mesa de negociación con un extenso abanico de soluciones completamente elaboradas y negando la participación del otro en la generación de soluciones. Es muy posible que en algunos casos uno de los negociadores pueda tener las capacidades y la claridad mental para hacer esto, pero esto no implica que sea lo que debe hacer, pues el otro quedaría relegado a 233 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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un papel secundario y no se sentiría como el artífice de la solución. Una de las Leyes de Hierro del Comportamiento Humano dice que "...nadie trabaja motivado en la solución de un problema cuando no tuvo ninguna participación en el diseño de tal solución”. 4. Criterios (Legitimidad): Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación deben pasar por un análisis que determine si son legítimos o no. Para esto se utilizan criterios externos y objetivos que son desarrollados por personas o entidades externas a los negociadores. Determinar si el valor de venta de un apartamento es alto o bajo es bastante difícil si dejamos esta labor en manos de un comprador y de un vendedor. Mucho más fácil es recurrir a unos criterios externos tales como los de unos evaluadores o de entidades inmobiliarias. 5. Compromiso: Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean aceptadas por contribuir al beneficio mutuo de las partes pasarán a formar parte del acuerdo. Debe entonces crearse un compromiso sobre el acuerdo de tal forma que sea viable y se cumpla. 6. Comunicación: Para poder lograr una buena negociación es necesario tener una buena comunicación. No basta con creer que nos comunicamos bien; es necesario verificar la real calidad de la comunicación.


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7. Relación: La relación está en constante riesgo durante toda la negociación. El negociador entonces tiene que ser consciente de esto y debe tener como objetivo mixto el lograr en forma exitosa los asuntos, pero también mantener una buena relación con las otras partes negociadoras, manteniendo una visión a largo plazo. Si se dice que en la guerra la primera baja es la verdad, en la negociación fallida la primera baja puede ser la relación.

- LAS MODIFICACIONES Teniendo en cuenta el contexto en el que normalmente nos movemos en países como los nuestros, se pueden hacer algunas modificaciones al modelo de los Siete Elementos. Estos comentarios obedecen a reflexiones acerca de las negociaciones reales analizadas. Es muy posible que algunas de ellas hayan sido consideradas como obvias y por esto no hayan sido incluidas en forma evidente y separada en el modelo. Tales modificaciones son las siguientes: Historia: Antes de llegar a cualquier negociación de importancia es recomendable conseguir la información suficiente acerca del otro negociador. La mayor parte de una negociación se hace antes de llegar a la mesa de reuniones, durante la fase de preparación. Por esto la historia del otro negociador que usted pueda reconstruir le será de utilidad. Saber, por ejemplo, el estilo de negociación, con quién ha negociado anteriormente, qué relación tiene con algunos de los nuestros, etc. es importante en la negociación.


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Definición del problema: En muchas áreas del saber se insiste en la importancia de la buena definición del problema. Se ha encontrado que gran parte de los problemas que no se resuelven, tienen una deficiente definición del mismo. Einstein seguramente estaba de acuerdo con esto cuando decía "...un problema que no haya sido resuelto es aquel que no ha sido bien definido”. Aun cuando parece estúpido, antes de solucionar un problema es preciso saber con claridad qué es lo que se va a resolver. En la práctica de las negociaciones se ha podido detectar que en muchas ocasiones se trata de resolver el problema que no es. Esta fase de la negociación es como un filtro eficiente. Los que desarrollaron los elementos del Método pueden pensar que la fase de la exploración de intereses incluye la definición del problema. Incluso pueden mencionar que en una de sus herramientas, el diagrama circular, se incluye esta fase. Esto puede ser cierto, pero en la negociación, así como en la mayoría de las facetas de la vida, es preciso trabajar "fool proof” o a prueba de tontos. Por esto, es recomendable hacer explícita la fase de definición del problema.

Creación de clima: En nuestras culturas latinas, posiblemente más que en otras, es de vital importancia la fase de creación de clima en la negociación. Esta fase ayudará a facilitar la fase de exploración de intereses. Existen estudios que demuestran las diferencias de aproximación entre culturas anglosajonas y latinas en lo referente al tipo y cantidad de información no relacionada directamente con los asuntos de la negociación que se presenta en la fase inicial de las negociaciones.


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Verificación: Hay que proponer un plan que verifique el desarrollo de las acciones pertinentes para la conclusión del acuerdo asumido por las partes. Existe un concepto en negociación llamado "deliverability" por algunos autores americanos, que podría ser salvaje e irrespetuosamente traducido como "entregabilidad". Se refiere a la capacidad de entregar lo que se promete. El lector tendrá muchos ejemplos de ocasiones en las cuales un vendedor, por hacer el acuerdo, promete más de lo que realmente puede entregar. Por esto es tan conveniente introducir el concepto de verificación. Relación - comunicación: El modelo menciona tanto la comunicación como la relación; estas dos variables son redundantes. Sólo debe quedar la relación, pues con que exista ésta ya entra en juego la comunicación. Si se pretende cuidar la relación es preciso desarrollar una eficiente comunicación.


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5.2. DETALLE DEL MÉTODO El siguiente es un detalle del Método Harvard y se presenta a continuación en forma de recomendaciones prácticas que deben ser tenidas en cuenta para lograr resultados productivos en las negociaciones. Para el lector sería útil tener aparte este detalle.

SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

1. -

Tenga en cuenta que los negociadores son personas.

-

Los negociadores están interesados en la sustancia y en la relación.

-

No confunda la relación con el problema.

-

No use posiciones pues puede arriesgar sustancia y relación.

-

Separe la relación y la sustancia.

PERCEPCIÓN

2. -

Colóquese en los zapatos del otro.

-

No deduzca las intenciones de ellos de sus propios temores.

-

No los culpe a ellos de su problema.

-

Discuta con ellos las percepciones de ambas partes.

-

Actúe inconsistentemente con sus percepciones para explorar.

-

Déles siempre la posibilidad de participar en el proceso.

-

Haga propuestas consistentes con los valores de ellos.

EMOCIÓN

3. -

Reconozca y entienda las emociones de ellos y las suyas.

-

Haga las emociones explícitas y reconózcalas como legítimas.

-

Permita que ellos se desahoguen.

-

No reaccione a las explosiones emocionales.

-

Use gestos simbólicos. 238 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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COMUNICACIÓN

4. -

Escuche activamente y reconozca lo que se dice.

-

Hable para que lo entiendan.

-

Hable acerca de usted y no de ellos.

-

Hable con un propósito.

ENFÓQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES

5. -

Los intereses definen el problema.

-

Tenga como meta la identificación de intereses.

-

Dése cuenta de que cada lado tiene múltiples intereses.

-

Considere las escalas jerárquicas de intereses.

-

Haga una lista de los intereses de ellos y los suyos.

-

Haga explícitos y vivos sus intereses.

-

Reconozca los intereses de ellos como parte del problema.

-

Primero exprese el problema y después su solución.

-

Mire hacia adelante y no hacia atrás.

-

Sea concreto pero flexible.

-

Sea duro con el problema y suave con las personas.

INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

6. -

No haga juicios prematuros.

-

No busque la única respuesta correcta.

-

No asuma que el pastel es fijo.

-

Primero invente y después decida.

-

Proponga sesión creativa con el otro negociador.

-

Vaya de lo específico a lo general y viceversa.

-

Mire a través de los ojos de expertos.

-

Invente acuerdos de diferente intensidad.

-

Cambie el alcance de las propuestas. 239 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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-

Identifique los intereses compartidos.

-

Identifique los intereses diferentes.

-

Averigüe las preferencias de ellos.

-

Hágales la decisión fácil.

-

No use las amenazas.

INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS

7. -

No decida con base en opiniones subjetivas.

-

Use estándares justos.

-

Use procedimientos justos.

-

Busque conjuntamente con ellos los criterios objetivos.

-

Pregunte cuál es la teoría de ellos.

-

Busque primero estar de acuerdo en los estándares.

-

Tenga apertura mental.

-

Nunca ceda a las presiones.

El Jui Juitsu: se trata de convertir el ataque de la otra parte hacia nosotros en un ataque hacia el problema. Resista la tentación de defenderse y atacarlos, deje que ellos se desahoguen, escúchelos y cuando terminen convierta su ataque contra usted en un ataque al problema. -

No ataque la posición de ellos.

-

Trate de ver qué hay detrás de la posición de ellos.

-

No defienda las ideas suyas.

-

Invite a que hagan la crítica de sus ideas.

-

No acepte que lo ataquen a usted.

-

Sugiérales que ataquen mejor el problema.

-

Utilice el método de las preguntas.

-

Considere la posibilidad de usar el procedimiento de texto único. 240 [email protected] – www.escueladeempresa.com

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