FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS / FGV MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - PÓS-GRADUAÇÃO TURMA 04 - FGV /CEEM PELOTAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.
ORIENTANDOS: Carmem Ofélia Xavier Daniela Vieira Coutinho Fernanda Leivas Nídia Isabel Jocksch Sandra Regina Bergmann
2
2006
3 REALIDADE VIRTUAL - FUTURO PRÓXIMO ESPECULAÇÕES SOBRE UM PRODUTO IMAGINÁRIO EMPRESA: SPACE FILMS
Carmem Ofélia Xavier Daniela Vieira Coutinho Fernanda Blanco Leivas Nidia Isabel Jocksch Sandra Regina Bergmann
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR DA DISCIP DISCIPLIN LINA A
NOS
PROGR PROGRAMA AMAS S
DE
PÓS-GR PÓS -GRADU ADUAÇÃ AÇÃO O
EM
GESTÃO GESTÃO
EMPRESARIAL DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS COMO PARTE DOS REQUISITOS REQUISITOS NECESSÁRIOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO OBTENÇÃO DO CERTIFICAD CERTIFICADO O DE MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL.
PELOTAS, RS – BRASIL 2006 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS / FGV
4 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - PÓS-GRADUAÇÃO TURMA 04 - FGV/CEEM FGV/CEEM PELOTAS PELOTAS
O trabalho de Conclusão de Curso: Curso: Realidade Virtual - Futuro Próximo - Especulações Especulações Sobre um Produto Imaginário Imaginário - Empresa Space Films, elaborado elaborado por: Carmem Ofélia Xavier, Daniela Vieira Coutinho, Fernanda Blanco Leivas, Nidia Isabel Jocksch e Sandra Regina Bergmann Bergmann , foi aprovado pela Coordenação Coordenação Acadêmica Acadêmica do Curso MBA Gestão Empresarial, e aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, especialização, do Programa FGV Management.
Data:_____________________ Data:________________________________ ___________________ ________
_______________________________________________ Coordenador Acadêmico: Professor Dr. Dr. David Menezes Menezes Lobato
_________________________________________________ Professor Dr. David Menezes Lobato
SUMÁRIO
5 1.
Resumo Resumo Executi Executivo... vo........ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............. ................... ...........
2.
Modelo Modelo de Negócio. Negócio...... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ......
2.1
Modelo Modelo de Gestão Gestão e Estrutur Estruturaa Organiza Organizacion cional.. al....... .......... .......... .......... .......... .............. .................... ...............
2.1.1
Time Gerencia Gerencial... l........ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .............. .................... .................... .........
2.1.2
Estrutura Estrutura Organiza Organizacion cional... al........ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ................ ...................... ...............
2.2
Definiç Definição ão de Negócio Negócio (Core Busines Business)... s)........ .......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... ......... ....
2.3
Cliente Cliente Alvo..... Alvo.......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............ ............. ......
2.3.1
Critério Critérioss de Segment Segmentação ação..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............ ................... ................... .......
2.3.2
Posicion Posicionament amento... o........ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... ............... ..........
2.3.3
Oferta Oferta dos Produtos Produtos..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............ ................... ....................... ...........
2.4
Filosofi Filo sofiaa da Empresa. Empresa...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............... ..................... ................. ......
2.4.1
Visão Visão do Fut Futuro, uro, Missão Missão e Valores Valores da Empresa. Empresa...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............... ............
2.5
Cenários Cenários..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............ .................. ................ .....
2.5.1
Capital/ Capital/Traba Trabalho. lho...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ................ ...................... ...............
2.5.2
Tecnolog Tecnologia.. ia....... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .............. .................... ................... ........
2.5.3
Mercado Mercado e Produtos. Produtos...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ................. .................. .......
2.5.4
Economia Economia..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .............. .................... .............
2.6.
Análise Análise Ambienta Ambiental.... l......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ................ ...................... ...............
2.6.1. 2.6.1.
Análise Análise pelo Método Método de Swot..... Swot.......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............... ..........
2.6.2. 2.6.2.
Prioriza Priorização ção Gut..... Gut.......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............ .................. ................ .....
2.6.3. 2.6.3.
Análise Análise do Ambiente Ambiente Externo Externo pelo Método Método de Porter... Porter........ .......... .......... .......... .......... ............... ..........
2.6.4. 2.6.4.
Análise Análise do Ambiente Ambiente Interno Interno – Cadeia Cadeia de Valor.... Valor......... .......... .......... .......... .......... .......... .............. ............ ...
2.7.
Definiç Definição ão dos Objetiv Objetivos... os........ .......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .............. .................... ...................... ...........
2.8.
Estratég Estratégias ias Empresar Empresariais iais..... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ................ .............. ...
3.
Especif Especificaç icação ão dos Produtos Produtos e Serviços. Serviços...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............... ..........
3.1
Descriçã Descriçãoo física.. física....... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... .......... ....
3.2
Utiliza Util ização.. ção....... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ................ .............. ...
3.3
Estágio Estágio de desenvol desenvolvime vimento.. nto....... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... ............ ................... ................... .......
4
Plano Plano de Marketing Marketing..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .............. .............
4.1
Definiç Definição ão da Oportunid Oportunidade ade de Marketin Marketing.... g......... .......... .......... .......... .......... ............... ...................... ................. .....
4.2
Estratég Estratégia ia de Marketing Marketing..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ................ .............. ...
4.2.1
Estratég Estratégia ia de Precific Precificação ação..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............... ............
4.2.2
Estratég Estratégia ia de Vendas Vendas e Distribui Distribuição ção..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ................. .............. ...
6 4.2.3
Estratég Estratégia ia de Comunica Comunicação. ção..... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ....
4.2.4
Estratég Estratégia ia de Localiz Localização ação..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............. ................... .................. .......
4.2.5
Orçament Orçamentoo de Marketin Marketing.... g......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............. ................... ............... ....
4.2.6
Futuras Futu ras Atividad Atividades es de Marketing Marketing..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .....
4.2.7
Pesquisa Pesquisa de Marketin Marketing.... g......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ................. ...........
4.2.8
Previsão Previsão de Vendas.. Vendas....... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... ............... .......... a) Vendas por período.......................... período................................................. ........................................................ ................................. b) Vendas por produtos........................... produtos.................................................. ..................................................... .............................. c) Vendas por cliente....................... cliente.............................................. .............................................. ...................................... ............... d) Market-Share............................ Market-Share................................................... .......................................................... ........................................ .....
5
Plano Plano Financei Financeiro... ro........ .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............ .................. ................ .....
5.1
Estrutura Estrutura Legal Legal .......... ............... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........ ...
5.2
Estrutura Estrutura de Capital Capitalizaç ização.. ão....... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............. ................... ............... ....
5.3
Requerim Requerimento entoss de Capital. Capital..... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............... ............
5.4
Planeja Planejament mentoo Financei Financeiro... ro........ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ................. ....................... ................. .....
6
Conclusã Conclusão... o........ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............. ................... ...................... ...............
7
Bibliogra Bibliografia. fia...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ............... ................. .......
8
Anexo
1.
1
Questionário das Características Característic as do “Modelo de Gestão”
2
Tabu Tabula laçã çãoo do ques questi tion onár ário io
3
Exam Examee de aval avalia iaçã çãoo da Empr Empres esaa
4
Planil Pla nilha hass do Pla Planej nejame ament ntoo Fin Financ ancei eiro ro
5
Séri Sériee hist histór óric icaa e prev previs isõe õess
6
Índic Índices es do setor setor eletr eletroel oelet etrôn rônic icoo - Revist Revistaa Valor Valor 1000 1000
7
Balanço Social
8
Term Termoo de com ompr proomi miss ssoo
Resum esumoo Execu xecuti tivo vo
7 A Space Films teve um ótimo desempenho em seu ano de estréia e não foi sorte de iniciante. Nas próximas páginas poderão ver as bases do nosso investimento e porque temos indicações tão boas de sua sustentabilidade no curto e longo prazo. Nossos Nossos índi índices ces econômi econômico-fi co-financ nanceiro eiross de 2006, 2006, em fase de fechame fechamento, nto, quando quando comparados aos das melhores empresas do setor em 2005, numa comparação possível já que a economia economia se mostrou mostrou estável, estável, mostra mostra que estamos competi competindo ndo lado a lado, lado, e que a nossa estrutura ágil e enxuta, abriu uma vantagem competitiva que nos coloca entre os melhores. Atenção especial deve ser dada à forma como administramos a empresa. Nossa estrutura organizacional exige que tenhamos uma sensibilidade muito grande para perceber qualquer desmotivação dos colaboradores ou necessidade de renovação das lideranças. Ao final de um ano o Balanço que a empresa faz deve atender a amplos aspectos, desde procurar fazer a publicação publicação de seu Balanço Social nos moldes moldes solicitados solicitados pelo IBASE, até estabelecer estabelecer um fórum fórum para avaliaç avaliação ão int interna erna de suas práticas práticas que resulte resulte responsa responsabili bilizaç zação ão pessoal pessoal daqueles que não deram o melhor de si e premiar aqueles que se desdobraram para que a empresa pudesse atender aos seus compromissos. Planos para o futuro são muitos e sonhos também. Estar na vanguarda tecnológica é auto motivador e quando se tem em tão pouco tempo uma marca reconhecida pelo mercado, as fronteiras são mesmo difíceis de definir. Mas, conservadoramente, prevemos um crescimento do mercado para os próximos dois anos a uma taxa em torno de 4,5% a.a, mas com possibilidades de aumento de produção de até 14,11% nos meses historicamente bem posicionados no ciclo anual de demanda. Como aproveitar estas possibilidades? Esperamos que este trabalho sirva ao leitor como um bom guia e que o instigue a completá-lo conosco com suas críticas, bons conselhos, e uma vontade enorme de ganhar dinheiro conosco.
2.
Modelo de Negócio
2.1 2.1
Mod odel eloo de Ges Gestão e Estrut trutur uraa Orga Organi nizzaci acion onal al
8 A admin administ istraç ração ão da empres empresaa é exerci exercida da por um coleg colegiad iadoo forma formado do pelos pelos cinco cinco principais acionistas. Cada qual responde por sua área de responsabilidade, norteados pela cultura da organização. Acreditamos que não são os produtos que competem no mercado, mas os sistemas de produção. Estes sistemas é que criarão a possibilidade de sucesso do empreendimento. Queremos estar preparados para a oportunidade que o mercado nos apresentar e seguir apreende apreendendo ndo durante durante o processo processo.. A empresa não tem um só responsável responsável,, mais vários, que juntos dirigem dirigem esta empresa em sua complexidade complexidade e estão aptos aptos para delegar poder aos que mais perto estão das soluções que nossos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores esperam deste empreendimento. empreendimento.
2.1.1
Time Gerencial Ao considerarem considerarem a possibilidade possibilidade de investirem investirem conosco poderão obter obter informações informações
com cada um de nossos diretores, que se disponibilizam, em especial, segundo sua área de maior atenção, conforme relacionamos a seguir. Para informações financeiras indicamos Carmen Ofélia Xavier, nossa Diretora Financeira. Economista, formada pela Universidade Federal do Espírito Santo, que teve anteriormente empreendimentos bem sucedidos na área de produção editorial e gráfica e experiência experiência profissional na área bancária em um renomado conglomerado conglomerado financeiro. Quando o assunto for gestão de pessoas, reportem-se a Daniela Vieira Coutinho, Diretora de Recursos Humanos, Psicóloga, formada pela Universidade Católica de Pelotas, com experiência em Gestão de Pessoas, tendo trabalhado em uma bem conceituada empresa da cidade de Pelotas, atuando também na área de consultoria. A Direção do Departamento de Marketing, está a cargo de Sandra Regina Bergmann, administradora administradora de empresas, diplomada diplomada pela Universidade Universidade Católica de Pelotas, com cursos na área de Marketing pela ADVB/ESPM, pós-graduação em Marketing pela ULBRA/Canoas, experiência em Gestão de Empresas adquirida pela propriedade e administração de uma empresa do ramo supermercadista na cidade de Pelotas. Fernanda Blanco Leivas é responsável pela Direção de Informática. É Economista, formada pela Universidade Federal de Pelotas, atuou no setor bancário durante dois anos, tem experiência em empresa de Cosméticos, e atualmente dedica-se ao estudo de inovações na área de informática.
9 Nídia Isabel Jocksch responde pela Direção de Tecnologia. Tecnologia. É Pedagoga, formada pela Universidade Católica de Pelotas, com grande experiência na indústria de aparelhos auditivos. Todas tem o título de Especialistas, fornecido pela FGV – Fundação Getulio Vargas, em Gestão Empresarial, resultado da participação na produtiva turma IV, na cidade de Pelotas, durante o ano de 2006.
2.1. 2.1.22
Estrut trutur uraa Organ rganiz izac acio iona nall A empresa, em seu primeiro ano de vida, teve como organograma administrativo o
seguinte desenho:
Esta ilustração sintetiza
um momento de sucesso em
nossa trajetória e a
interpretamos, interpretamos, usando a tipificação tipificação de Henry Mintzberg (1), como uma configuração próxima a de uma Adhocracia Administrativa. Adhocracia guarda a idéia da expressão ad hoc que se traduz por aqui e agora e de uma experiência militar durante a Segunda Guerra Mundial, quando se usou força-tarefas denominadas ad hoc com o significado de que as mesmas poderiam poderiam ser formadas formadas e dispersa dispersass quando quando não mais se tornassem tornassem necessári necessárias. as. Em nossa nossa empresa o conceito de adhocracia administrativa administrativa pode ser usado para interpretar interpretar sua forma de admini administr straç ação ão
que é lidera liderada da por um
coleg colegiad iado, o, compos composto to pelos pelos sócio sócios, s, cada cada qual
supervisionando uma equipe mínima, que trabalha de forma orgânica, ou seja, para qualquer mudança no ambiente elas procuram adaptação de forma descentralizada, para dar conta da complexidade da atividade. Neste nível, os diretores-sócios, distribuem o poder de decisão para que a capacidade de inovar se multiplique, enquanto eles próprios possam exercer suas
0
1
características especiais “de persuasão, negociação, coalizão, reputação... para reunir especia especialist listas as indi individu vidualis alistas tas em equipes equipes mult multidis idiscipl ciplinare inares, s, que funcione funcionem m regularm regularmente ente,, enquanto mantêm a interligação com o ambiente externo” (ref.1), para garantir um fluxo de trabalho contínuo, pois ao final de um projeto, outro já deve estar em vias de contratação, para que a empresa possa manter-se. Em nossa empresa, empresa, cada filme filme para o qual se consegue os direitos de modificação modificação ,
com os seus produtores originais, originais, para transformá-los transformá-los em realidade realidade
virtual é um novo projeto, como também é o desenvolvimento de um novo acessório /tecnologia /tecnologia para ser incluído incluído no Dispositivo para Realidade Realidade Virtual, que é a interface que a nova mídia requer para tornar possível a imersão imersão no novo ambiente de entretenimento entretenimento . As equipes equipes dos gestores, gestores, especializa especializadas das em determinada determinada área, área, durante a formatação formatação e desenvolvimento desenvolvimento de um projeto tem parte de seus membros deslocados deslocados para colaborarem umas com as outras, com maior proximidade e interação. Ao fim do projeto, elas retomam sua área de pesquisa e trabalham na construção do que foi estabelecido na programação estratég estratégica ica da empresa, empresa, observan observando do sempre sempre as estratég estratégias ias emergent emergentes, es, que os processo processoss industriais industriais e de prestação de serviços serviços não param de de criar. O uso de de assessorias assessorias externas é uma necessidade e os dirigentes tem de estar sempre prontos para negociar esta “matériaprima” bem mais escassa que é o conhecimento. No organograma está previsto a entrada de um novo sócio gestor, para desenvolver a área de produção de filmes, o que será mais detalhado detalhado em outros itens deste trabalho e a linha pontilhada pontilhada que separa o desenho representa duas fazes distintas da produção: uma ligada a concepção dos produtos e outra organizada para para a reprod reproduçã uçãoo dos mesmos, mesmos, que aconte acontece ce no âmbit âmbitoo da fábrica. Na fábrica onde precisamos de resultados resultados padronizados, padronizados, a forma forma de administração administração é mais tradicional, tradicional, ainda ainda que com equipes bastante enxutas, o que facilita facilita o auto ajuste, precisamos manter um controle mais mais verti vertical cal.. A gerên gerência cia é respon responsáv sável el pelo pelo cumpri cumprime mento nto das metas metas neste neste setor setor e se diferenciam em três funções: gerente integrador, gerente de projetos e gerente funcional. O primeiro, garante que a decisão de um departamento não inviabilize inviabilize os demais e sim reforce o cumprimento do que foi solicitado, o segundo garante que todas as especificações técnicas estão sendo observadas, e o terceiro cuida para que não faltem recursos e mão de obra para a continuidade do fluxo de produção. Na base da estrutura cada departamento, representado pelos círculos vermelhos, mantém-se um supervisor que participa como membro da equipe mas detêm detêm poder poder de decisã decisãoo maior maior que os seus seus coman comanda dados dos,, procu procuran rando do mante manterr esta esta autoridade através do conhecimento e de sua capacidade de melhorar o desempenho de todos
1
1
os envolvidos. Estão em funcionamento funcionamento seis departamentos: departamentos: 1. Estoque e Preparação dos kits utilizados na linha de montagem; 2. Montagem dos circuitos; 3. Embalagem; 4. Distribuição/logíst Distribuição/logística; ica; 5. Assistência Assistência Técnica; 6. Equipe para atendimento de eventos externos. Em seu aspecto legal, legal, a empresa apresenta-se da seguinte seguinte forma: Razão Social: SPACE FILMS Ltda CNPJ: 73271191/0001-03 73271191/0001-03 IE: 093/0136952 Endereço: Rua Andrade Andrade Neves ,1545, Centro, Pelotas Pelotas RS. tel.(053) 111.11111 111.11111 http/ www.spacefilms .com. Suas cotas são assim distribuídas:
SÓCIA
% CAPITAL SOCIAL
FUNÇÃO GERENCIAL
Carmem Ofélia Xavier
20
Diretora Financeira
Daniela Vieira Coutinho
20
Diretora de Recursos Humanos
Fernanda Leivas
20
Diretora de Informática
Nídia Isabel Jocksch
20
Diretora de Tecnologia
Sandra Regina Bergmann
20
Diretora Compras e Marketing
São atribuições dos cargos, entre outras responsabilidades: Diretoria Financeira - Responsável pela análise e demonstrações das operações financeiras da empresa, tais como entradas, despesas e projeções de lucro, com base nas operações presentes e futuras. Dirige o planejamento de orçamentos e aporte de capital. Relaciona-se com a auditoria externa da contabilidade da empresa. Negocia, junto com o Diretor de Marketing, os direitos para transformação dos filmes em RV. Diretoria de Recursos Humanos - Responsá Responsável vel pela elaboraç elaboração, ão, coordenaç coordenação ão e implantação de programas que visam o melhoramento do ambiente laboral, tendo como foco a gestã gestãoo de equip equipes, es, segura segurança nça operac operacio ional nal,, mot motiv ivaçã açãoo dos colabo colaborad radore oress da empres empresaa e capacita capacitação ção dos mesmos. mesmos. Também dirige dirige os processos processos seletivos seletivos para os que ingressam ingressam na organização organização e a realocação dos membros membros das equipes, o que é uma de suas tarefas das mais mais
2
1
importantes, pois quando ocorre a finalização de um projeto estas pessoas devem encontrar ocupação dentro da empresa ou fora dela. Como são altamente especializados, seu custo é alto para serem mantidos permanentemente nos quadros da empresa, ao mesmo tempo que precisam estar disponíveis quando novamente requisitados. Diretoria de Informática - Responsáve Responsávell por projetos projetos e programa de atuali atualizaçã zaçãoo e implan imp lanta tação ção de novas novas tecno tecnolog logias ias de infor informát mátic icaa para para automa automatiz tizaçã açãoo de operaç operaçõe õess da empresa. Dirige o planejamento e suporte à microinformática e assessoramento às diversas áreas da empresa, no que tange a softwares e hardwares, permitindo comunicação rápida e precisa entre os setores da empresa e o ambiente externo, manterá junto com o diretor de marketing o site da empresa onde hoje somente se divulga o produto com informações sobre a rede de distribuidores, mas que no próximo período apresentará a possibilidade de venda direta ao consumidor. Diretoria de Tecnologia – Responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e condução da linha de produção. Atenção deve ter para desenvolver as qualidades do produto que possam ser “visíveis” pelo público alvo, precisando assim trabalhar muito próximo ao diretor de marketing. Procura fazer parcerias com fábricas que desenvolvam protótipos, ferramentarias ferramentarias e pesquisem novos materiais. Diretoria de Compras e Marketing - Responsável pela coordenação coordenação e planejamento planejamento das negociações que se referem as compras de insumos, direitos de modificação de filmes, patentes, planejamento de parceria estratégicas com fornecedores, controle de estoque e processo logístico de colocação dos produtos finais. O Diretor de Marketing, administra o gerenciamento de propagandas, promoções de venda e Merchandising, atua como Relações Pública Públ icass da empresa, empresa, além de avaliar avaliar e planeja planejarr estraté estratégias gias quanto à concorrên concorrência cia e oportunidades de novos mercados, inclusive estrangeiros.
2.2 2.2
Defi efini niçã çãoo de Negóc egóciio (Core Core Bus Busine nesss) Somos uma indústria que fabrica Dispositivos para Realidade Virtual, usualmente
conhecidos conhecidos pela sigla D.P.R.V’s. Nosso indústria se especializou especializou na produção de dispositivos dispositivos apropriados a visualização de filmes de entretenimento. Nosso produto torna possível que os grande grandess cláss clássico icoss do cinema cinema mundia mundiall possa possam m ser ser apreci apreciad ados os agora agora,, não só, por
uma
3
1
visualização visualização em três dimensões, mas com total total imersão do individuo individuo ao ambiente mágico construído para a narrativa das mais variadas estórias, com total segurança.
2.3
Cliente Alvo Nossos clientes são todas as pessoas que se interessem por viver a emoção de
participar participar virtualmente virtualmente de um filme. filme. Acreditamos Acreditamos no entanto, entanto, que dado dado a nossa experiência experiência e confirmações feitas por pesquisas, que ouviram o mercado comprador neste ano, que o nosso produto atinge mais a curiosidade dos infanto-juvenil, sendo que ao preço médio de R$100,00 do nosso nosso produto é facilmente facilmente absorvido absorvido pelos grupos que pertencem pertencem as classes A, A, B e C de consumo. Muitos destes jovens consumidores vivem e se divertem online , sendo considerados como a “geração digital”, pois muitos nasceram e cresceram dentro dessa realidade o que é um fator facilitador para a difusão e aceitação do produto, mas sabe-se que o tipo de interesse que é despertado nesse nesse público é altamente altamente volátil, que eles eles são extremamente extremamente críticos com os produtos que consomem e mesmo não tendo independência financeira, sua opinião tem grande poder na decisão nas opções de compra da família.
2.3.1
Critérios de Segmentaçã ação Queremos atingir a totalidade da população e para isso diferenciamos os nossos
produtos por preço, sexo, e faixa etária.
2.3.2
Posicionamento Nos posicionamos pelo menor preço sem perder a qualidade. qualidade.
2.3.3
Oferta dos Produtos Nossos produtos são oferecidos nas grandes redes do comércio varejista e por venda
através de programas na televisão. Para o próximo ano será ofertado por venda direta no site da empresa, assim como em pontos de venda móveis que acompanharão feiras e eventos pelo território nacional.
2.4
Filosofia da Empresa
4
1
A empresa tem por filosofia estabelecer padrões éticos no relacionamento com seus diferentes públicos e procura insistentemente internalizar a responsabilidade sócio ambiental em suas estratégias, para que suas ações venham a criar valor para toda a sociedade.
2.4. 2.4.11
Visã Vi sãoo do Futu Futuro ro,, Miss Missão ão e Valo Valore ress da Empr Empres esaa Visão do futuro Líder de mercado no setor de entretenimento virtual, sendo reconhecida como a que
melhor remunera os acionistas e oferece o melhor preço no mercado.
Missão Proporcionar entretenimento virtual para crianças e adolescentes agregando crescimento cultural, qualidade de vida e estímulo à criatividade. Oferecer sempre produtos com alta qualidade, tecnologia de ponta e preços competitivos.
Valores Ser a melhor empresa de entretenimento cine-virtual; Divulgar a cultura mundial; Proporcionar diversão de forma saudável aos clientes; Oferecer qualidade de vida aos usuários.
2.5
Cenários
2.5.1
Cenário Econômico As previsões de crescimento do PIB – Produto Interno Bruto- para 2006 é de um
aument aumentoo de 3 a 4 ponto pontoss perce percentu ntuais ais com relaç relação ão ao ano passado passado.. O quarto quarto trimest trimestre, re, aquecido pela demanda interna, causada por aumento dos rendimentos do trabalho e dos benefícios benefícios assistenciais, será responsável pelo alcance deste índice. Este desempenho não tem se traduzido em pressões inflacionárias. O IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo – deve fechar o ano ano abaixo do centro da meta meta definida definida pelo Banco Central Central de 4,5%. O governo deverá cumprir a meta de superávit superávit primário, a custa de diminuição diminuição de investimentos, investimentos, o que pode ser compensado pela expectativa positiva de queda da taxa de juros para os atuais 14,25% ao ano. O PIB não cresce mais devido ao aumento das importações, favorecidas pelo Real valoriza valorizado, do, mas ainda ainda assim o superávi superávitt comercial comercial alcançará alcançará 41 bil bilhões hões de dólares dólares estimulado por um forte crescimento da economia mundial. O desafio para o País é voltar a
5
1
investir, com diminuição da carga tributária. O mercado não espera mudanças significativas devido ao processo eleitoral, prova disso está no dólar projetado para R$2,20 para o fim do ano.
2.5. 2.5.22
Cen enár áriio Cap apiital tal /Tra /Traba balh lhoo No primeiro semestre de 2006 a massa real de rendimentos na economia brasileira
cresceu 6.3% em comparação a igual período no ano passado. O Dieese – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Sócio-econômicos, divulgou que várias categorias de trabalhadores neste período obtiveram ganhos acima da variação do INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor. Para nossa empresa, que já paga salários muito diferenciados do mercado em geral e para poucos, esta notícia somente nos enche de boas expectativas, pois poderá poderá repres represent entar ar renda renda adici adiciona onall para para ser ser conver converti tida da em maior maior número número de produt produtos os vendidos.
2.5.3
Cená nárrio Sócio - Político A reeleição do atual presidente Luis Inácio Lula da Silva poderá dará continuidade ao
plano político instaurado. Seu plano de governo para o próximo ano prevê a intenção de dar continuidade ao desenvolvimento do país, através de ações de regulação que garantam as condições para o investimento privado, reforçando a legislação e proporcionando políticas industriais, industriais, de inovação e tecnologia tecnologia , incentivo a micros e pequenas empresas e estímulo estímulo as exportações. Propõem ampliação e diversificação da matriz energética, continuidade nos investimentos de infra-estrutura tais como: rodovias, ferrovias, portos e aeroportos, necessários para o maior desempenho logístico das empresas. Esperá-se também também que as micro e pequenas pequenas empresas tenham especial especial atenção atenção para suas demandas jurídicas, técnicas, fiscais e creditícias. Com a continuidade aos programas seletivos seletivos de desoneração desoneração dos setores que mais abrem postos para absorção de mão-de-obra.. As políticas políticas industri industriais ais terão o intuito intuito de criar fundos fundos setoriais setoriais de longo longo prazo e difusão de inovações financeiras, para financiar sobretudo a infra-estrutura e indústrias de longa longa maturação maturação.. Pretende Pretende-se -se fortalec fortalecer er os centros centros de pesquisa pesquisa e desenvol desenvolvime vimento nto para empresas, através de incentivos fiscais previstos por lei e pelos Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia simplificando assim os mecanismos de acesso a programas de inovação.
6
1
A nova política industrial industrial procurará simplificar simplificar a legislação existente existente para a abertura de empresas empresas que atualmente atualmente tem prazo médio de 152 dias, dias, e desburoc desburocrati ratizar zar a legislaç legislação ão ambiental e sanitária para tornar possível o atendimento as suas especificações. As políticas de comércio exterior darão maior ênfase as exportações, principalmente dos produtos de maior valor agregado. Em alguns setores específicos adotar-se-á medidas contra a concorrência predatória dos produtos estrangeiros. Pretende-se a expansão das linhas de crédito do PROEX e do BNDES e do seguro às exportações. Espera-se um aumento ao estímulo e a ampliação do mecanismo de Convênios de Crédito Recíproco (CCR) e outros instrumentos que permitam o intercâmbio comercial em moedas nacionais, impulsionando a desdolarização do comércio com os países da América Latina. Estas propostas apresentadas pelo plano de governo podem vir a influenciar de maneira positiva a Space Filmes. A política de Infra-estrutura virá a facilitar ainda mais os meios meios de transport transportee em nossa nossa região, região, que já conta com o sistema sistema multímoda multímodal.l. As outras políticas políticas virão a facilitar facilitar o acesso acesso ao crédito. crédito. Quanto Quanto às inovações, inovações, a empresa por por investir investir pesado em pesquisa e desenvolvimento poderá contar com incentivo fiscal, ter acesso ao crédito via PROEX e BNDES e ao seguro às exportações exportações por comercializar comercializar um produto produto com alto valor agregado. Com a ampliação dos Convênios de Crédito Recíproco (CCR) haverá maior facilidade de exportação para países da América Latina . Há muito por fazer se estes cenários se aproximarem da possibilidade de concretização. O mérito desta especulação é facilitar a visualização de um caminho possível para dirigir esforços.
2.5.4 Tecnologia O DPRV DPRV (Dispo (Disposi sitiv tivoo para para Reali Realida dade de Virtua Virtual) l) é uma evoluç evolução ão tecnol tecnológi ógica ca do videocapacete videocapacete (HMD) que é um dispositivo dispositivo de saída de dados que até então melhor melhor isolava o usuário do mundo real. O DPRV propõem ao cérebro informações visuais e auditivas, que fazem com que este fique imerso e interaja com um mundo construído pelas novas técnicas computacionais. Pesquisas demonstraram que setenta por cento dos estímulos humanos são gerados a partir dos olhos e por conseqüência conseqüência a maioria das informações que recebemos tem a forma de imagens imagens visuais visuais e assim assim as int interpre erpretamo tamoss pelo nosso nosso cérebro. cérebro. A realidad realidadee virtual virtual trabalha trabalha
7
1
basicamente sobre este dado, engana o cérebro e propõem a ele informações que simulam o real. Isto é possível a partir do estudo por exemplo, da Esteroscopia, que é uma ciência que estuda estuda o fato de que cada um dos olhos humanos, humanos, devido devido à sua locali localizaçã zaçãoo na face, face, vê imagens ligeiramente diferentes quando olha para algo. Nas imagens estereoscópicas geradas por computador, a quantidade de paralaxe - distância entre imagens esquerda e direita determina a distância aparente dos objetos virtuais em relação ao observador. O cérebro reúne as duas imagens em uma, sendo que esta parece ter características características de profundidade, distância, posição e tamanho. Uma paralaxe menor, por exemplo, resulta na ilusão de que o objeto está distante. O DPRV é constituído basicamente de duas minúsculas telas de TV , um conjunto de lentes especiais e um poderoso e minúsculo processador de dados. Ele funciona como um dispositivo de entrada e saída de dados, de entrada porque contém sensores de rastreamento que medem a posição e orientação da cabeça transmitindo esses dados para o computador e de saída porque pode pode gerar uma seqüência seqüência de imagens imagens por quadro, correspondentes correspondentes às ações ações e perspectiva do usuário. Além da simulação visual, o cérebro é também enganado pelo som binaural, ou som 3D, Da mesma forma que o ser humano possui visão estereoscópica, também possui audição estéreo, e apesar dos sistemas de som 3D funcionarem de maneiras diversas, compartilham o mesmo objetivo: tornar impossível a distinção entre realidade e simulação: simulação: o som é percebido como vindo de toda e qualquer direção. “As gravações de som tridimensional baseiam-se em um processo de manipulação auditiva que permite que o artista ou o engenheiro de gravação posicione os sons no espaço, controlando sua direção, distância e profundidade” (Ref.2) . O DPRV é uma aplicação do chamado Espaço Cibernético, que é uma simulação 4D, ou seja inclui a dimensão dimensão tempo no problema, conseguindo conseguindo fazer com que possamos emergir emergir e interagir num espaço imaginário em tempo real.
2.5.5
Mercado e Produtos
2.5.5.1
Mercado
O mercado em 2006 esteve em expansão. De janeiro a abril a demanda foi de 600.000 unidades, em maio e agosto alcançou 900.000, e no último quadrimestre totalizou 1.500.000. “A oferta suficiente de todos os modelos pela indústria nacional não permitiu que, no último
8
1
quadrimestre, os importados ocupassem o mercado” (Ref.9). Para o próximo ano o mercado poderá continuar crescendo, mas os produtos importados estão ganhando espaço com o câmbio valorizado.
2.5.5.2
Produtos
Os produtos oferecidos pela indústria nacional apresentam um “nível de excelência de qualidade e equiparam-se aos modelos importados”, “ Os preços praticados têm se mostrado altamente competitivos competitivos em relação aos produtos importados” (Ref.9).
2.6
Análise Ambiental Exist Existem em cinco cinco indús indústri trias as no mercad mercadoo nacio nacional nal produz produzin indo do DPRV´s DPRV´s.. Cada Cada qual qual
especializou-se em um mercado. Empresa 3 – é a nossa, especializada em Filmes, Filmes, ocupando 28% do mercado; Empresa 1 – é focada em Games, Games, busca uma participação de 14% em volume de vendas; Empresa 2 – escolheu a área da Educação e tem a meta de alcançar 26% do mercado; empresa 5 – privilegia privilegia o público adulto, com o tema do Erotismo e busca 8% de participação participação de mercado e a Empresa 4- que é a nossa maior concorrente. concorrente. Abarca o tema do Turismo, disputando disputando o mercado mercado pretendendo participação participação mínima mínima de 27%. Esta configuração nos apresenta vantagens e desafios, para tanto vamos analisar esta conjuntura nos utilizando de algumas ferramentas bastante conceituadas. Vejamos pela ótica do método de Swot.
2.6. 2.6.11
Aná nállise ise pe pelo lo Métod étodoo de Sw Swot ot A análise Swot, foi desenvolvida em Harvard , na década de 1970, pela Escola do
Planejamento Planejamento Estratégico Estratégico (Ref.3 ), com ela procura-se avaliar o ambiente interno da empresa, com a análise de suas forças e fraquezas e o ambiente externo, com suas oportunidades e ameaças, ameaças, colocand colocandoo em uma matriz matriz as principais principais questõe questõess que resumem resumem a situaçã situaçãoo da empresa. Vejamos como podemos sintetizar a nossa posição. ANÁLISE INTERNA
1
9
A N R E T X E E S I L Á N A
AMEAÇAS (Threats) 1. Redução do Imposto de Importação (Novos entrantes) 2. Possível falta de matéria prima 3. Parcerias entre concorrentes
OPORTUNIDADES (Opportunities) 1. Crescimento e expansão do mercado alvo. 2. Expectativa positiva para o lançamento do produto. 3. Novos mercados
Pontos Fracos FRAQUEZAS (Weaknesses)
Pontos Fortes FORÇAS (Strengths)
1 Marca desconhecida 2. Alto custo do estoque e imobilizado 3. Pouco conhecimento sobre o produto
1. Preço Competitivo 2. Qualidade do Produto 3. Liderança no Mercado
1.Observar se existe a predominância de pontos fracos e ameaças, pois isto indicaria maior presença de VULNERABILIDADES, que devem ser ELIMINADAS
2.Observar se existe a predominância de pontos fortes e ameaças, pois isso indicaria o grau requerido de CAPACIDADE DEFENSIVA, que precisa precisa ser MONITORADA
3.Observar se existe a predominância de pontos fracos e oportunidades, pois isto indicaria as DEBILIDADES presentes na empresa, que deveriam ser MELHORADAS
4.Observar se existe a predominância de pontos fortes e oportunidades, pois isto indicaria a CAPACIDADE DE AÇÃO OFENSIVA que precisaria ser CAPITALIZADA. CAPITALIZADA.
De um outro ponto de vista, vista, apresentamos apresentamos em seqüência, as relações relações que podem ser confrontadas dentro deste levantamento de fatores críticos que a dinâmica da concorrência impõem a empresa e possíveis respostas para manter o crescimento no médio prazo.
SITUAÇÃO
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ( O que fazer?)
POSICIONAMENTO TÁTICO ( Como Fazer?)
0
1 x 1 s e d a ild i b a r e n l u V
2 x 1 a iv s n e f e d e d a id c a p a C
1 x 2 s e d a ild i b e D
2
AMEAÇAS 1. Redução do Imposto de Importação (Novos entrantes) 2. Possível falta de matéria - prima 3. Parcerias entre concorrentes
FRAQUEZAS 1 Marca desconhecida 2. Alto custo do estoque e imobilizado 3. Pouco conhecimento sobre o produto
Se esta posição predominasse a estratégia que deveria ser tomada seria de Sobrevivência, ou seja reduzir custos, desinvestir – revendo linhas de produtos, ou mesmo a liquidação do negócio. No nosso caso vamos tentar ELIMINAR as ELIMINAR as fraquezas: tornando a marca conhecida, diminuindo os estoques, ampliando a divulgação do produto
1- Investindo em publicidade institucional 2- Estabelecendo contratos para entrega da matéria-prima com regularidade em pequenos lotes. 3 – Estabelecendo parcerias com outros fabricantes para divulgação dos produtos
AMEAÇAS 1. Redução do Imposto de Importação (Novos entrantes) 2. Possível falta de matéria - prima 3. Parcerias entre concorrentes
FORÇAS 1. Preço Competitivo 2. Qualidade do Produto 3. Liderança no Mercado
Se esta posição predominasse a estratégia que deveria ser tomada seria de Manutenção, ou seja procurar pela estabilidade, manutenção de nichos(focar em alguns produtos, mercados ou tecnologias) e especialização(conquistar ou manter a liderança através da concentração de esforços em poucas atividades da relação produto/mercado). No nosso caso vamos MONITORAR de MONITORAR de perto as ações do Congresso Nacional, procurar por outros fornecedores e fazermos as parcerias necessárias.
1- Manter contatos ou contratar assessorias que nos mantenham informados sobre as ações do legislativo que versem sobre a redução do Imposto sobre Importação de produtos similares ao nosso. 2- Estudar a possibilidade de uma integração “para trás”, para diminuir o poder de barganha do fornecedor. 3- Procurar parcerias com indústrias que tenham mercado não próximo ao nosso para ações comuns na compra de matéria – prima o divulgação do produto.
OPORTUNIDADES 1. Crescimento e expansão do mercado alvo. 2. Expectativa positiva para o lançamento do produto. 3. Novos mercados
FRAQUEZAS 1 Marca desconhecida 2. Alto custo do estoque e imobilizado 3. Pouco conhecimento sobre o produto
Se esta posição predominasse a estratégia que deveria ser tomada seria de Crescimento, ou seja procurar pela inovação, internacionalização, joint ventures, expansão. No nosso caso vamos MELHORAR a visibilidade da marca, marca, verificar a possibilidade de melhorar a relação custo/beneficio da estocagem de produtos. e ampliar a divulgação do produto
1-Investimento em propaganda e marketing. 2- Viabilizar os procedimentos para usar um sistema mais eficaz para controle de custos. 3-Prospectar novos mercados
2
1
2 x 2 a iv s n e f o e d a id c a p a C
OPORTUNIDADES 1. Crescimento e expansão do mercado alvo. 2. Expectativa positiva para o lançamento do produto. 3. Novos mercados
FORÇAS 1. Preço Competitivo 2. Qualidade do Produto 3. Liderança no Mercado
Se esta posição predominasse a estratégia que deveria ser tomada seria de Desenvolvimento. Ou seja melhorar o aproveitamento do mercado, ampliar capacidade financeira, capacidade de produção, buscar fusões e diversificação. No nosso caso vamos CAPITALIZAR o bom momento que estamos vivendo.
1-Melhorar o que já fizemos bem. 2- Não esquecer de distribuir os lucros com os participantes do processo. 3- Ampliar o marketing de relacionamento.
A análise SWOT tendo listado os problemas e possíveis formas de combatê-los precede uma síntese síntese que melhor será desenvolvida desenvolvida pela ferramenta ferramenta GUT, pois ela ajudará ajudará priorizar as questões mais relevantes.
2.6.2
Priorização Gut A ferramenta GUT, cujo o nome vem das iniciais de gravidade, urgência e tendência,
facil facilit itaa a visua visuali liza zação ção dos obj objet etivo ivoss mais mais imp import ortant antes es que devem devem ser perseg perseguid uidos os pela pela administração da empresa. Os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades já foram descri descrita tass pela matri matrizz SWOT, SWOT, agora agora vamos vamos ver o potenci potencial al que estes estes fatore fatoress têm de influenciar influenciar o desempenho desempenho da empresa. Utilizamos Utilizamos uma pontuação pontuação que varia de 1 a 5 pontos pontos para classificar classificar o impacto impacto que tem cada item. Gravidade significa tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização e o tamanho do prejuízo que pode ser gerado se o problema não for sanado. Urgência é o resultado de quanto tempo tem a empresa para resolver uma determinada questão, quanto quanto mais urgente, urgente, mais pressão para para a resolução rápida rápida do problema. problema. Por fim a Tendência significando a projeção do que pode ser esperado se a situação não for resolvida, quanto mais alto a pontuação, maior a tendência dos problemas aumentarem. Analisando a pesquisa feita com a administração da empresa ficou apurado a seguinte escala de prioridades, depois de ponderado seu resultado, o reconhecimento de que nossa força está no preço competitivo, na qualidade do produto e em nossa liderança no mercado e que os maiores problemas são a possível entrada de produtos importados e ficarmos sem matéria-prima, pois sabemos que o mercado fornecedor é altamente concentrado e pode inviabilizar inviabilizar a nossa produção. A nossa estratégia estratégia é de MONITORAÇÃO desta situação situação e de REFORÇO DAS NOSSAS NOSSAS CAPACIDADES DEFENSIVAS DEFENSIVAS para não ser surpreendido. surpreendido.
2
2 SITUAÇÃO
FORÇAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
2.6. 2.6.33
IDENTIFICAÇÃO
G
U
T
S
Preço Competitivo
5
5
4
100
Qualidade do Produto
4
5
5
100
Liderança no mercado
4
5
5
100
Marca desconhecida
2
4
4
32
Alto Custo de Estoque e Imobilizado Pouco conhecimento sobre o produto
2
4
4
32 32
2
5
4
40
Crescimento do mercado alvo
3
4
4
48
Expectativa positiva p/ lançamento de produtos
4
4
4
64 64
Novos mercados
4
3
3
36 36
Redução Imposto Importação
5
5
5
125
Possível falta de matéria-prima 4
5
5
100
Parcerias entre concorrentes
3
4
48
4
Anál An ális isee do Am Ambi bien ente te Exte Extern rnoo pel peloo Méto Método do de Port Porter er
3
2
Michel Michel Porter Porter,, na década década de 80, procur procurou ou chamar chamar a aten atenção ção para a respos respostas tas às seguintes questões: questões: O que vem orientando a concorrência na indústria em que pretendo entrar ou da qual já participo? Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas? Como irá desenvolver-se a minha indústria? Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que vai competir a longo prazo (Ref.3). Para responder a estas questões ele desenvolveu um modelo focalizando cinco forças competitivas competitivas que resumiriam os desafios desafios que a cada dia uma indústria indústria é exposta. São elas: a rivalidade entre os concorrentes existentes, a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e o poder de negociação dos compradores. Estas forças forças se comportariam comportariam de forma diversa caso a indústria apresentasse apresentasse uma vantagem competitiva por Diferenciação (do produto ou mercado), por manutenção de Custo Mínimo, ou escolhesse determinado Foco como estratégia de atuação no mercado. Nossa empresa escolheu posicionar-se posicionar- se no que Porter tipifica como atuação pelo Custo Mínimo. Assim, somente ganhamos se pudermos vender em grande escala, reduzindo ao máximo os custos de produção e distribuição. Qualquer perda de mercado é fatal, por isso o que mais nos preocupa é a invasão dos importados. Como indústria líder a nossa movimentação é parâmetro para as demais. Nós temos vantagens sobre elas junto aos fornecedores, pois o nosso volume de compra é muito maior, temos vantagem com relação aos compradores, pois a nossa marca é a mais lembrada. A desvantagem é principalmente a responsabilidade responsabilidade muito maior em manter a qualidade com uma margem tão reduzida: a marca é lembrada, mas o preço também é, e fugir deste trade-off é nosso grande desafio para o futuro.
2.6. 2.6.44
Anál An ális isee do Am Ambi bien ente te Inte Intern rnoo – Cade Cadeia ia de Valo Valorr Para analisar o ambiente interno da empresa, ou melhor, indústria, na acepção de
Porter, poderíamos nos utilizar de seu conceito de cadeia de valor. Este conceito procura distinguir na organização do processo produtivo dois tipos de atividades, quais sejam: as atividades atividades primárias, que estariam diretamente envolvidas no fluxo desenhado pelos produtos em seu caminho até os clientes, e as atividades ditas secundárias, que serviriam de suporte a esta esta ativ ativida idade de princ principa ipal,l, tais tais como como o supri suprime mento nto de matéri matériaa prima prima,, o desenv desenvol olvim viment entoo tecnológico, tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e demais infra-estruturas da organização.
4
2
Diante da proposta proposta de Porter refletimos que devemos devemos pensar a nossa indústria indústria como um todo sem que isto prejudique a visualização de desperdícios, ineficiências, ineficiências, e imputação de custos ao produto que não lhe pertence. É de grande importância em nossa indústria as atividades atividades ditas secundárias, secundárias, talvez sejamos um caso em que esta teoria gostasse de se por à prova, pois no nosso negócio negócio as atividades atividades secundárias é que parecem parecem dar vida à cadeia de valor.
2.7
Definição dos Objetivos A SPACE FILMS teve como principais objetivos para o ano de 2006: Atingir no mínimo 28% de market-share (mercado). Obter no mínimo 14% de rentabilidade anual. Para os próximos cinco anos temos estas metas como o mínimo a ser atingido.
2.8
Estratégias Empresariais A estratégia principal da empresa é procurar aumentar a margem de
contribuição dos produtos oferecidos, sendo através do aumento de produtividade; lançamento lançamento de produtos com com maior valor agregado, agregado, que não concorram com os já já existentes existentes na própria empresa; diversificar a atividade da indústria, que passará a produzir seus próprios filmes, e aumento da capacidade produtiva. Pretendemos ter um Centro de Distribuição próprio na região central do País e quanto antes procurar usufruir do poder de ter uma Marca reconhecida reconhecida podendo a ela atribuir uma diversidade diversidade maior maior de produtos. produtos.
3.
Especif cificação dos Produtos e Serviços A empresa Space Films vende no mercado o produto de nome SPACES, que são
aparelhos que reproduzem filmes em realidade virtual, com capacidade de interação e imersão do usuário no filme que assiste.
3.1
Descrição física
5
2
Capacete para visualização de realidade virtual estereoscópico (duas cenas), binoculares (dois olhos estimulados), som estéreo, ambiente interativo com resposta em tempo real. O produto SPACES é um aparelho que proporciona a intervenção virtual em filmes. Cada aparelho armazena um único filme e nele o usuário pode fazer parte da história, podendo participar como se um dos personagens fosse proporcionando ao usuário sensações de prazer e entretenimento. O SPACES é composto por um capacete acoplado na parte frontal do rosto, ocupando o espaço de um óculos e cobrindo as orelhas, preso por uma faixa de elastano que fixa o aparelho aparelho na cabeça cabeça do usuário. usuário. O material material é leve, leve, pois os componen componentes tes eletrônic eletrônicos os são revestidos de fibra de vidro e adaptadores frontais de silicone que suavizam o contado direto com a pele. O SPACES é um equipamento movido por bateria recarregável, independente de energia elétrica, sem necessidade de estar conectado a um computador. Com desing moderno e arrojado, foi desenvolvido para ser utilizado em qualquer ambiente. De pouco volume e de fácil transporte, pode acompanhar o usuário em viagens ou passeios de lazer. Os filmes ou coleções são lançados nas versões Standard e Luxo, a diferença se dá na qualidade audiovisual e na intensidade da imersão de um modelo para outro, desta forma o usuário pode optar por um dos modelos para ver o filme que deseja. Os modelos e especificações técnicas de cada modelo estão demonstrados no quadro abaixo:
6
3.2
2
Utilização O SPACES é um produto único no mercado da realidade virtual, comparado às
tecnologias atuais traz inúmeras vantagens ao usuário. O usuário deixa de ser passivo, um mero espectador e passa a interagir, tornando-se um dos protagonistas da trama. Nesta relação, relação, as emoções emoções e a criativ criatividad idadee são extremam extremamente ente valorizadas valorizadas,, proporcio proporcionand nandoo um entretenimento diferenciado. Na sociedade atual os ambientes públicos tornaram-se muito violentos e as pessoas tem procurado resguardar a sua privacidade. Atendendo a estas necessidades o SPACES acabou acabou também por ser aprovado aprovado por pessoas pessoas que por inibição, inibição, ou outro aspecto aspecto de suas vidas, vid as, tenham tenham
dific dificuld uldade adess em int intera eragir gir e compar compartil tilha harr seus seus desej desejos os e emoçõe emoçõess nos nos
relacionamentos relacionamentos com outros.
3.3
Estágio de desenvolvimento O SPACES é um produto vendido a um ano no mercado nacional, sendo bem aceito e
com grandes perspectivas de crescimento de sua preferência pelo mercado consumidor. A empresa tem lançado constantemente filmes e coleções de diversas áreas e para diversos públicos, apesar do enfoque em crianças e adolescentes, a empresa trabalha com todos os públi público cos. s. Desta Desta forma forma tem tem lanç lançado ado filme filmess épicos épicos,, grande grandess suces sucessos sos,, cláss clássico icoss infant infantis is,, aventura, de esporte, esporte, entre entre outros.
7
3.4
2
Desenvolvendo Novos Mercados Tendo Tendo obt obtid idoo enorme enorme sucess sucessoo na comerc comercial ializa ização ção do SPA SPACES CES,, a empres empresaa tem tem
investido fortemente em Pesquisa & Desenvolvimento. Está em fase de testes a utilização do SPACES na área médica, principalmente em terapias para indivíduos com necessidades especiais, medos ou deficiências físicas (os deficientes poderão praticar esportes virtuais, e também treinar mentalmente a realização de tarefas do cotidiano), a empresa espera conseguir desta forma atingir atingir um nicho de mercado carente de produtos deste tipo.
3.5
Desenvolvendo Novos Produtos Procur Procurand andoo desen desenvol volver ver novos novos produt produtos os num merca mercado do dinâm dinâmic icoo no qual qual atua atua a
empresa formamos parceria com 2 universidades, universidades, PUCRS e PUCRJ para desenvolvimento desenvolvimento de novos produtos, modificações modificações no design e melhoria melhoria da capacidade capacidade técnica. Desta maneira maneira está em fase de desenvolvimento o SPACE ADVANCED, no qual pretendemos utilizar num mesmo aparelho a reprodução de diversos filmes. O novo produto aceitará a troca dos filmes pela simples inserção de um chip. Esta pesquisa está em andamento e deverá ter seus primeiros produtos para testes em 8 meses.
4
Plano de Marketing Abordare Abordaremos mos neste neste item item as estraté estratégias gias mercadol mercadológic ógicas as uti utiliza lizadas das e prevista previstass para
alavancagem das vendas e o crescimento da empresa no mercado.
4.1 4.1
Defi efini niçã çãoo da Op Opor orttun unid idad adee de Mark arketin etingg A Realidade Virtual é uma interface avançada, onde o usuário pode navegar e interagir
em tempo real, em um ambiente tridimensional perfeitamente adaptado a busca incansável por novas e diferentes emoções e isto é uma realidade no mundo atual, assim abrem-se excelentes oportunidades de mercado para a Space Films, que comprovadamente coloca no mercado produtos desencadeadores de grandes emoções, quando utilizado pelo usuário. Dentre as diversas áreas em que a realidade virtual tem atuação, os acionistas desta empresa investiram na produção de Dispositivos de Realidade Virtual (DPRV) com geração de imagens de filmes,
8
2
onde onde cada cada DPRV DPRV reprod reproduz uz um dete determi rminad nadoo filme filme dentro dentro do conte contexto xto tridi tridimen mensio sional nal,, interativo e imersivo. O produto é produzido produzido em versões standard standard e luxo para para todos os públicos, públicos, infantil, infantil, jovem e adulto, mas o público público infanto-juvenil infanto-juvenil e os modelos standard recebem maior atenção, atenção, por ser o público mais ávido por novas tecnologias, descobrimento de novas emoções. Neste sentido conseguimos desenvolver produtos específicos para crianças, como filmes e coleções infantis e produtos para jovens, como aventura e esportes. Atualmente 70% da produção é direcionada direcionada para este público, pertencentes pertencentes basicamente as Classes A,B e C. A análise de segmentação do mercado e produto da empresa, junto com as estratégias alternativas de crescimento dá-se como visto na figura abaixo, que chamamos Matriz de Crescimento.
Na matriz de crescimento a empresa encontra-se no quadrante 2, pois possui os produtos para comercialização, comercialização, mas são necessários investimentos investimentos maiores no mercado para a expansão do mesmo. Assim será necessário desenvolver o mercado em que atua, intensificando a divulgação do produto, e também abrir possibilidades de exploração de novos mercados, como a exportação para outros países. Como já vimos, a segmentação de mercado e produto de nossa empresa enfoca crianças e adolescentes adolescentes de ambos ambos os sexos e classes classes A, B e C. Apesar do enfoque enfoque ser neste segmento a empresa trabalha com diversos modelos atendendo todo o mercado. Segue abaixo tabela descritiva de produto e público, com destaque para nosso mercado foco.
2
9 Modelo 1 MS 1 ML 2 FS 2 FL 3 MS 3 ML 4 FS 4 FL
4.2
Segmento Infa Infant nto-j o-juv uven enil il Infa Infant ntoo-ju juve veni nill Inf Infanto nto-ju -juven venil Inf Infanto nto-ju -juven venil Adulto Adulto Adulto Adulto
Sexo Masc Mascul ulin inoo Masc Mascul ulin inoo Fem Feminin nino Fem Feminin nino Masculino Masculino Feminino Feminino
Tipo Stan St anda dard rd Luxo Luxo St Staandard dard Luxo uxo Standard Luxo Standard Lu Luxo
Estratégia de Marketing A empresa atua num mercado altamente competitivo e dinâmico assim faz uso de
estratégias ofensivas com o objetivo de ganhar participação de mercado. As táticas de desbordam desbordamento ento,, que consist consistem em no ataque ataque através através da diversifi diversificaç cação ão em novos novos territór territórios, ios, produtos ou tecnologias, são utilizadas freqüentemente. A empresa faz investimentos consideráveis em pesquisa e desenvolvimento, para manter-se sempre a frente da concorrência em termos de produtos com alta performance e inovadores, como também em publicidade e propaganda para justamente divulgar ao público as atribuições e vantagens do produto. Neste último ano a empresa investiu 12,3% da receita em P&D e 19,3% da receita em Publicidade e Propaganda, perfazendo um total de $37.467.003,02 em investimentos nas duas áreas, o que nos garantiu uma participação participação de 28,8% do mercado em volume de vendas e uma rentabili rentabilidade dade de 18,59%, 18,59%, rentabiliza rentabilizando ndo o acionist acionistaa acima acima da meta de 14%. Para os próximos anos as perspectivas de crescimento são animadoras, segundo pesquisas realizadas. A penetração rápida no mercado foi a estratégia utilizada para o lançamento do produto, pois precificou-se o produto a um preço baixo e altos investimentos em propaganda foram feitos, feitos, com objetivo objetivo de uma acelerada acelerada penetraçã penetraçãoo e conquist conquistaa de maior maior parcela parcela de mercado.
4.2. 4.2.11
Estrat tratég égiia de Prec Preciifica ficaçã çãoo A empresa adotou a estratégia de “custo mínimo”, pois distribuiu os produtos de forma
pulverizada, foi capaz de atingir todos os segmentos, contudo sofreu grande influência da concorrência, principalmente de empresas do ramo do Turismo Virtual e Educação Virtual, empresas que buscam o mesmo mercado e os mesmos segmentos. A estratégia por “custo mínimo” exige volume de vendas expressivo para manter margens atrativas para os acionistas.
3
0
Na tabela abaixo pode-se verificar os produtos seus respectivos custos, preço médio praticado pelo mercado e a margem de contribuição que cada produto gerou.
PRODUTO
1MS 1ML 2FS 2FL 3MS 3ML 4FS 4FL
CUSTO PRODUTO
PREÇO MÉDIO
MARGEM
VENDIDO
VENDA
CONTRIBUIÇÃO
(MERCADO)
44,83 53,83 44,83 53,83 51,83 61,83 51,83 61,83
97,24 125,10 96,27 116,02 105,52 142,42 103,47 124,42
52,41 71,27 51,44 62,19 53,69 80,59 51,64 62,59
A SP SPAC ACE E FILM FILMS S aind aindaa adot adotaa tamb também ém o preç preçoo dife difere renc ncia iado do,, pois pois tem tem preç preços os diferentes na mesma linha de produtos dependendo de seus tamanhos e características, tática utilizada para torná-los disponível a um leque maior de clientes. A empresa tem políticas políticas de descontos e prazos para a rede de distribuidores, conforme o volume, mix e freqüência de compras. Outro enfoque é a parceria com locadoras que obtém descontos maiores conforme o mix de produtos e quantidade que adquire.
4.2. 4.2.22
Estr Estrat atég égia ia de Vend Vendas as e Di Dist stri ribu buiç ição ão A SPACE FILMS utilizará como canal de marketing (distribuição), uma Rede de
Distribu Distribuidore idores, s, desta desta forma forma mini minimiza mizando ndo o investi investiment mentoo em imobili imobilizado zado,, fato que seria obrigatório se as lojas fossem próprias. O fato de atingir todos os segmentos, segmentos, apesar de ter um foco mais restrito em crianças e adolescentes, tem como objetivo atingir uma meta de mercado expressiva, e a estratégia de preço baixo, direciona para a distribuição pulverizada. A SPACE FILMS utiliza a distribuição distribuição em lojas físicas e virtuais, que estão relacionadas no site próprio da empresa, no endereço www.spacefilms.com. Assim sendo, o SPACES é hoje encontrado em sites como Shoptime, Submarino, Videolar entre outros, e lojas em shopping centers, especializadas em filmes ou eletrônicos, em hipermercados e redes de supermercados, em lojas de departamentos e demais lojas de eletrônicos e filmes. O site da empresa funciona como um canal de vendas para a Rede de Distribuidores, neste período apenas empresas cadastradas podem comprar pelo site, a entrega mantêm-se por
3
1
empresas de logística especializada, abrangendo assim, todo o mercado nacional e internacional. A empresa busca com a rede de distribuidores, manter uma parceria, onde dá grande enfoque em mix de produtos e freqüência de compras, pois desta forma consegue trabalhar todos os produtos no mercado sem sobrecarregar o parceiro com custos superiores de manutenção de estoques. Fator este que facilita o controle dos estoques da empresa também. A SPACE FILMS mantém um programa de treinamento para vendedores, gerando conhecimentos conhecimentos sobre o produto, seu funcionamento, assistência assistência técnica, técnicas eficientes de abordagem, entre outros. O treinamento é mensal nos principais pólos do país e trimestral nas demais regiões. O canal de marketing (distribuição) da empresa tem apenas um formato, no momento e é assim representado graficamente. SPACE
4.2. 4.2.33
Varejista
Consumidor
Estrat tratég égiia de Com omuuni nica caçã çãoo A empresa aplicou no último ano, cerca de 19% de sua receita em Publicidade &
Propaganda, sendo 30% da verba gasta com publicidade nos principais canais de TV, na internet, rádios, revistas eletrônicas entre outras que possuem o mesmo público-alvo do SPACES. Procuramos ter estas mídias constantemente falando falando sobre o produto e persuadindo o consumidor a comprá-lo. A publicidade na TV e internet é mais intensa em programas que atuam no segmento de crianças e adolescentes (Rebeldes, Malhação,TV Globinho, Sítio do Pica-pau amarelo...). Há um investimento intenso em promoção de vendas para os consumidores, como cupons, prêmios e concursos, visando atrair ainda mais o consumidor. Na propaganda mais direcionada ao público-alvo, a empresa fez parcerias com algumas escolas particulares e outras de maior abrangência para a utilização deste equipamento no ensin ensino, o, como como nas nas disci discipli plinas nas de histó história ria e geogra geografia fia,, propon propondo do a uti utili lizaç zação ão de filme filmess específicos específicos para cada área. Na ocasião está sempre presente um representante da empresa para demonstrar o uso correto e as vantagens do produto, além de utilizar o cadastro dos alunos da escola para manter uma comunicação continuada sobre os produtos da empresa. Também investiu-se na elaboração de uma CAVE móvel (sistema imersivo de projeção com 5 telas, medindo 3x3metros cada), este sistema foi projetado e construído para ser uma unidade
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itinerante para apresentações públicas. A CAVE é utilizada em shopping centers, eventos ligados a área de filmes e eletrônicos, em escolas, entre outros. Serve para demonstrar a realidade virtual aos que não a conhecem, além de difundir o uso do SPACES, como produto alternativo para ver filmes com maior emoção e realidade. Táticas estas usadas para ter preferência de compra frente a concorrentes diretos, como os DVDs de filmes e DPRVs de turismo. A propaganda para o consumidor e as promoções de venda trabalham diretamente para criar demanda da parte dos consumidores, e esta demanda puxa o SPACES, através do seu canal de distribuição. Estas no entanto, não são as únicas estratégias utilizadas pela empresa, são apenas parte do mix de promoção da SPACE FILMS, a empresa despende valores consideráveis em atividades de promoção direto com a Rede de Distribuidores, que empurram o SPACES para os consumidores. Venda pessoal e promoções comerciais são armas importantes na batalha da empresa para obter o apoio do varejista. O principal objetivo da organização é espaço nas lojas em todo o país, porque a tendência é do consumidor decidir no ponto de venda. Os vendedores da empresa oferecem ao varejista fortes serviços, descontos comerciais, displays atrativos e outras promoções comerciais, insistindo com o varejista por maiores e melhores espaços nas lojas, sinalização e utilização do material de merchandising que a empresa desenvolve. desenvolve. Essas atividades atividades de promoção disseminadoras funcionam funcionam em estreito contato com os esforços de promoção de atração, que objetivam aumentar as vendas e participação de mercado. As atividades de atração persuadem os consumidores a procurarem o produto; as atividades de empurrar garantem que o produto estará disponível, fácil de encontrar e receberão um marketing efetivo quando os consumidores procurarem por ele. Além disto o Departamento de Marketing da empresa e a assessoria de Relações Públicas divulgam informações importantes sobre a empresa e seus produtos na mídia. A empresa patrocina atividades de Relações Públicas que visam promover a empresa como socialmente responsável. Um exemplo é o apoio que a empresa dá a projetos como o Criança Esperança, fazendo doações e os projetos de inclusão digital em favelas. Seguem abaixo alguns exemplos de mídia utilizados:
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3
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4.2. 4.2.44
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Estrat tratég égiia de Local ocaliização ação A SPACE FILMS está sediada na cidade de Pelotas a 250km de Porto Alegre, capital
do Rio Grande do Sul, tem aproximadamente 323.000 habitantes, 3 universidades (UFPEL,UCPEL, ATLÂNTICO SUL), e 2 escolas Técnicas (CEFET e Conjunto Agrotécnico Agrotécnico Visconde da Graça), e outras muitas instituições de ensino de nível médio, tornando-se desta forma um dos principais centros educacionais do Estado e da Região Sul do Brasil. Essa destacada posição se torna evidente pelo grande contingente contingente de estudantes estudantes que há em Pelotas, cerca de 108mil, somados todos os níveis de ensino o que corresponde a 1/3 da população. Em termos de Universitários este número chega a 16mil, muitos destes vindos de outros Estados e regiões em busca da excelente qualidade de vida, segurança e baixo custo de vida, além do padrão das Instituições Instituições de Ensino. Em termos de infra-estrutura, Pelotas possui um sistema de telefonia e telecomunicações de excelente padrão, em média um telefone (móvel ou fixo) para cada 2,08habitantes. A mais alta média no setor, com suporte técnico avançado para uso de todos os recursos de telemática, operado por quatro empresas: CTMR Brasil Telecom, TIM Ctmr Celu Celula lar, r, Clar Claroo Digi Digita tall e Embr Embrat atel el,, o que que torn tornaa-se se esse essenc ncia iall na noss nossaa empr empres esaa pois pois a velocidade, a precisão, a confiabilidade e a segurança da comunicação são fundamentais.
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Pólo geo-econômico de uma região constituída por mais de 20 municípios e apoiada por um conjunto de potencialidades que a projetam como o futuro eixo econômico do Estado do Rio Rio Grande Grande do Sul e centr centroo geográ geográfic ficoo do Merco Mercosul sul,, Pel Pelota otass oferec oferecee excepc excepcion ionais ais condições para gerar desenvolvimento. Sua excelente posição geográfica, aliada a condições favoráveis de solo, de clima, de recursos hídricos e de qualidade de vida, é apoiada por um privilegiado circuito rodoferroviário, aéreo e hidroviário, integrado ao Superporto de Rio Grande. A seu diferenciado desempenho, em diversas áreas, vem se somar a atuação de suas universi universidade dadess e suas instituiçõ instituições es profissi profissional onaliza izantes ntes,, na formação formação de mão-de-obr mão-de-obraa e no estímu estímulo lo à pesqu pesquisa isa cient científi ífica ca.. Sua infrainfra-es estru trutur turaa de transp transport ortes es e de armaze armazenag nagem em de produtos faz crescer o potencial industrial e comercial de Pelotas como centro de negócios. Acreditando no potencial da Região a empresa buscou incentivos fiscais, junto a Câmara Câmara Legisl Legislati ativa va de Pelot Pelotas, as, os quais quais,, como como a exempl exemploo de out outras ras empres empresas, as, foram foram concedi concedidas, das, isentand isentandoo a empresa empresa do pagament pagamentoo impostos impostos de arrecadaç arrecadação ão municip municipal al por 10anos. Os incentivos fiscais, qualidade de vida, mão-de-obra especializada, localização estratégica no Mercosul, entre outros fatores determinaram a instalação da empresa nesta cidade. Desta forma a SPACE FILMS, formou parceria com uma renomada empresa de Logís Logísti tica ca e Transp Transport orte, e, para para entreg entregar ar seus seus produt produtos os em tod todos os os canto cantoss do Paí País, s, com eficiência, rapidez e custo baixo.
4.2.5
Orçamento de Marketing Para estabelecer o orçamento de marketing a empresa utilizou o método de
porcentagem sobre vendas, definindo seu orçamento de promoção com base em uma certa porcentagem da receita bruta. A vantagem deste método é que a empresa irá aplicar aquilo que pode gastar, variando conforme a receita, e segundo Kotler, o método supostamente cria estabilidade competitiva, uma vez que as empresas concorrentes tendem a gastar o mesmo percentual de suas vendas com promoção. Estando no estágio introdutório do Ciclo de Vida do Produto, fez-se necessário investir parcelas maiores em propaganda e relações públicas, para produzir uma consciência elevada e um conhecimento maior do produto, a promoção de vendas foi utilizada para gerar
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uma tentativa de experimentar um novo produto, e a venda pessoal para conseguir uma cobertura de distribuição, quanto ao produto, os investimentos em P&D são significativos e justi justific ficado adoss pela pela necess necessida idade de de inova inovaçã çãoo e melhor melhoria iass no produt produto, o, pelo pelo dinam dinamism ismoo do mercado tecnológico, tecnológico, que torna obsoleto um produto em curto espaço de tempo. Apresentamos Apresentamos abaixo o faturamento faturamento bruto no período: Período
Faturamento
%
1º Quadrimestre
15.436.898,35
13,04
2º Quadrimestre
30.239.486,83
25,55
3º Quadrimestre
72.690.680,65
61,41
Total Ano
118.367.065,83
100
Receita Bruta
3º Quadr 61%
1º Quadr 13% 2º Quadr 26%
No gráfico a seguir destacamos algumas ações das ferramentas de marketing utilizadas ao longo do período, e seus respectivos percentuais previstos no orçamento, os dados foram extraídos das planilhas do Demonstrativo de Resultados (anexo ao plano). As verbas estão pré-determinadas percentualmente sobre a receita bruta sendo de Publicidade e Propaganda utilizadas na Promoção ou Comunicação, de P&D estão revertidas para desenvolvimento do produto e a verba de Rede de Distribuidores denominada como Distribuição.
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3
Investimentos Investimentos e m Mix de Marketing Marketing
15
14
13,5
9,5
10
8,7 Promoção/Comu nicação
6,85 5,3
5
Produto 1,5
0,5
0
1 º Q ua uadr
0,9
2º Q ua uadr
Distribuição
3º Qu ad adr
PER ÍODO DE INVESTIMENTO INVESTIMENTO
A oscilação dos percentuais aplicados sofreu influência da situação do mercado no período, no 1º quadrimestre investimos pesadamente em comunicação, estratégia já descrita de penetração rápida no mercado, P&D também teve um aporte considerável, pois se fazia necessário, pesquisas e melhorias no produto; no 2º quadrimestre continuamos mantendo fortes investimentos em comunicação dando também ênfase à Rede de Distribuidores, e no último quadrimestre voltamos a investir pesadamente em P&D, já desenvolvendo novos produtos e mercados. O próximo gráfico define os percentuais aplicados em cada uma das ferramentas de Comunicação ao longo do ano. A média anual de investimento neste item foi 19,3% do faturamento, faturamento, perfazendo um total de R$ 22.892.815,10. 22.892.815,10.
Invest imentos e m Comunicação Comunicação
50
50
45 40
40
35 30
30 0
20 10
0
Propaganda
0
Venda Pessoal
15 10
10 5
Promoção de Vendas Relações Públicas
0 1 º Quadr
2 º Quadr
3º Quadr
P eríodo
Definimos a Propaganda como investimentos investimentos feitos em anúncios em mídia eletrônica, eletrônica, escrita, veiculada e outdoors. Venda Pessoal é recurso aplicado na venda “corpo-a-corpo”, onde utilizou-se promotores e vendedores especializados especializados em pontos de venda chaves na Rede de Distribuidores. Na Promoção de Vendas definimos as ferramentas utilizadas utilizadas para estimular estimular
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uma resposta de marketing mais rápida e mais intensa, como cupons de descontos, brindes (chaveiros, adesivos, camisetas,...), concursos, entre outros. Em Relações Públicas, verbas foram utilizadas para divulgar a imagem institucional da empresa.
4.2. 4.2.66
Futu Futura rass Ativ Ativid idad ades es de Mark Market etin ingg A SPACE FILMS já vem desenvolvendo novos produtos e mercados durante o
primeiro ano de vida. Buscamos um nicho de mercado para o produto que produzimos, mantendo as características físicas do produto com novas versões de filmes, direcionada para uso médico, mais especificamente terapias, onde pessoas com necessidades especiais, medos ou dific dificuld uldade adess em algum algumaa área área possam possam saná-l saná-las as uti utili liza zando ndo nosso nosso produt produtoo na terapi terapiaa acompanhada de especialistas. Um projeto mais audacioso está sendo estudado: a produção dos próprios filmes, ao invés de se fazer somente a “modificação” para este nicho de mercado, fato que terá maiores possibilidades possibilidades se houver a entrada de um novo sócio com conhecimento na área. A empresa também vem desenvolvendo um novo produto em parceria com duas universidades PUCRS e PUCRJ, um novo aparelho capaz de reproduzir mais do que um filme, mantendo os mesmos formatos. Isto será possível com o aperfeiçoamento do produto com capaci capacidad dadee para para a inserç inserção ão de um chip chip para para troca troca do filme filme.. Estas Estas versõ versões es serão serão disponibilizadas nos modelos luxo, aumentando assim o valor agregado do produto e retorno sobre o mesmo. O lançamento do produto está previsto a longo prazo. A médio prazo, estamos desenvolvendo produtos voltados para o segmento feminino adulto, serão produtos mais elaborados com diferenciais que atraiam as mulheres, como um design mais delicado, filmes direcionados à elas, entre outras características características específicas deste segmento, tudo para atrair o público feminino adulto, que no mercado atual são responsáveis por 80% da decisão de consumo da família. Queremos participar deste filão do mercado que empresas como a Kodak, Renault, HP, Tigre entre outras, apostaram e ganharam, algumas destas empresas passavam por dificuldades financeiras quando apostaram neste mercado e voltaram a ver os lucros. Segundo Martha Barletta (presidente do The TrendSight Group, instituto americano especializado em estratégias de marketing), “Esse é um mercado que se movimenta em grande velocidade e é capaz de deixar para trás quem não se convencer disto.” A parce parceria ria com empres empresas as de Turis Turismo, mo, Eróti Eróticos cos e Educaç Educação ão Virtua Virtuall está está sendo sendo estudada, pretende-se utilizar o SPACES , principalmente na nova versão do produto, como
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aparelho para reproduzir não só filmes, mas em alguns segmentos, chips das empresas parceiras, um exemplo é o kit do SPACES vir com filmes, educação e turismo. Em termos de expansão de mercado, a médio prazo, a localização estratégica da empresa no centro geográfico do Mercosul será um grande facilitador facilitador para abrir este mercado. A empresa fará parceria com empresas do ramo tecnológico em outros países para facilitar a distribuição nestes, bem como a rede de assistência ao produto, a parceria prevista é no modelo de joint venture. As vendas direto ao consumidor através do site da empresa estão previstas para começar em 3 meses, podendo assim atender o mercado nacional e internacional com maior habilidade. As ações mercadológicas estão previstas de acordo com o Ciclo de Vida do Produto, intensificando algumas ferramentas mais do que outras conforme a necessidade do mercado.
4.2.7
Pesqui uissa de Marketing A idéia original do produto, fabricado pela Space Films surgiu da carência deste tipo
de produto no mercado tecnológico. Pesquisas realizadas informalmente e mercados avaliados pelos profissionais profissionais de marketing da empresa, detectaram a falha e intensificaram as pesquisas para mensurar o potencial do mercado, determinar as características dos produtos, estudar os produtos concorrentes, verificar as tendências dos mercados e as possibilidades do negócio, para isto uma assessoria de pesquisas de mercado foi contratada e o trabalho desenvolvido. Com as pesquisas sobre o mercado tecnológico descobriu-se a existência de DPRV’s como somente um acessório de uma plataforma de utilização, como um computador pessoal. Ou seja, a Realidade Virtual já era uma realidade, mas não com o enfoque desenvolvido pela nossa empresa. O enfoque da Realidade Virtual e os estudos realizados eram basicamente desenvolvidos na medicina, na educação à distância e simulações de realidade para determinadas máquinas. Este estudo sobre o produto nos trouxe muita expectativa quanto a sua aceitação no mercado, deste modo passou-se a analisar o mercado de eletroeletrônicos, produtos existentes, tendências de evolução, participação de mercado, entre outros, pois a idéia do SPACES é justamente concorrer neste mercado, produtos como o aparelho de DVD, o Ipod, o Celular foram analisados. Seus mercados, suas tendências, a rápida ascensão no mercado em detrimento de outros produtos que ficaram para trás, como o Vídeo Cassete, o Discman entre outros, foram exaustivamente analisados.
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Analisando o mercado consumidor percebeu-se a carência de produtos de Realidade Virtual acessíveis acessíveis ao uso em massa, de fácil manuseio, baixo custo e satisfação do usuário. Os avanços tecnológicos sendo uma constante, cada vez mais consumidores querem produtos e experiências diferentes e novas emoções, destacando-se aí, novamente uma oportunidade de mercado. As pesquisas realizadas foram buscar fontes em bibliografias, projetos tecnológicos, mercado virtual, revistas especializadas, internet além de observações do mercado. Sabendo da importância dos instrumentos de pesquisa e dos seus resultados, a empresa tem investido constantemente constantemente neste recurso para conhecer cada vez mais e melhor o mercado em que atua, o que se torna um fator decisivo para obter sucesso no mercado.
4.2.8
Previsão de Vendas Para determinarmos uma previsão de demanda para o próximo período analisamos os
dados históricos, vendas quadrimestrais do último período, e as tendências do mercado em relação ao nosso produto. No primeiro quadrimestre do período, em que foi lançado o produto, as vendas foram esparsas, os fatores que influenciaram foi a falta de conhecimento do consumidor sobre o produto, ainda assim gerou uma demanda 600.000 unidades, dos quais atingimos 27,5% de participação em volume de unidades, no segundo quadrimestre a demanda aumentou já com um maior conhecimento sobre o produto, para 900.000 unidades dos quais participamos com 26,8% em volume e no último quadrimestre com as proximidades de datas festivas como dia da criança(nosso público-alvo) público-alvo) e Natal, a demanda aumentou para 1.500.000unidades 1.500.000unidades e assim fechamos o período com uma participação em volume de vendas de 28,8%, quando nossa meta era 28%. Desta maneira analisando o mercado consumidor e o comportamento da demanda de outros produtos inovadores como o DVD e o IPOD, este último tendo um crescimento 558% comparando o mesmo período do ano do lançamento e do segundo ano no mercado (segundo dados da fabricante), pressupõe-se um aumento considerável na demanda pelo produto. Na realidade a tendência de produtos de alta tecnologia, custo baixo e inovador é gerar uma demanda elevada elevada em curto espaço de tempo, este parece ser o ciclo de qualquer produto deste grupo, até porque a rapidez com que fica obsoleto é enorme.
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1
Na expectativa de conhecer o comportamento do mercado para os próximos períodos, a empresa contratou uma pesquisa de mercado que buscou conhecer a provável demanda de DPRVs no mercado. Os dados analisados indicam um aumento provável de 50% da demanda. De olho neste mercado, estamos preparados para inclusive abocanhar parcela ainda maior de mercado. Os investimentos que temos feito no mercado em termos de comunicação e rede de distribuidores distribuidores nos garantem um mercado bastante favorável para o próximo período.
a) Vendas por período Destacamos a seguir a demanda do mercado no período e as vendas efetivadas pela empresa. DADOS HISTÓRICOS DO PERÍODO Perí Períod odoo 1º Quadr 2º Quadr 3º Quadr
Rece Receit itaa Brut Brutaa venda vendas/ s/un unid id 15.436.898,35 157.402 30.239.486,83 257.367 72.690.680,68 507.138 118.367.065,86 921.907
Mercado Total/unid 571.223 991.223 1.520.000 3.082.446
preço médio venda 98,07307626 117,4955874 143,3351093 128,393716
Demanda Mercado X Unidades Ven 1.600.000
1.520.00
1.400.000 1.200.000 1.000.000
991.22
800.000 600.000
571.22
507.13
Vendas/Unid
400.000 200.000
M ercado ercado T ota
257.367 157.40
0 1ºQuadr
2ºQuadr
3ºQuadr
Perí odo
Pela análise gráfica podemos perceber um aumento de vendas em unidades de 100% do 1º quadrimestre para o 2º, e do 2º para o 3º o aumento foi de 234%. Isto deve-se a alguns fatores sazonais e de lançamento de produto no mercado. No primeiro quadrimestre as vendas
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4
mostraram-se mais tímidas devido a falta de conhecimento conhecimento do mercado sobre o produto, já no segundo quadrimestre quadrimestre nota-se uma demanda e conseqüente conseqüente venda de produto maior, fator que se deve a toda uma estratégica mercadológica mercadológica aplicada de divulgação e introdução introdução do produto no mercado o que se torna ainda mais evidente no terceiro quadrimestre, onde campanhas realizadas para intensificar a demanda em datas comemorativas do nosso público-alvo, como o dia da criança e o Natal. Assim atingimos a meta de 28% do mercado em volume de unidades. Analisando Analisando o mercado deste tipo de produto, com tecnologia inovadora, percebe-se que a tendência de aumento de vendas é mais significativo que o setor de uma maneira geral, o volume de vendas aumentando, possibilita um ganho maior em escala e consequentemente a possibilidade possibilidade de baixa dos preços, o que também gera um aumento nas vendas. Desta maneira a previsão é de um faturamento faturamento crescente da empresa nos próximos anos. A empresa pretende manter-se no mercado com no mínimo 30% de market-share, para tal tem feito investimentos que possibilitem o alcance da meta.
b) Vendas por produtos Para melhor análise identificamos a seguir a quantidade vendida de cada produto e a participação destes no faturamento da empresa.
DADOS HISTÓRICOS DO PERÍODO Produto uto/Per 1º Quadr Preço 2º Quadr 1MS 55.6 55.668 68 91,0 91,000 64.6 64.608 08 1ML 15.9 15.905 05 107 107,9 ,900 38.7 38.765 65 2FS 45.7 45.774 74 91,0 91,000 63.5 63.566 66 2FL 15.9 15.905 05 109 109,0 ,000 38.7 38.765 65 3MS 9.73 9.7377 101, 101,90 90 18.0 18.090 90 3ML 4.86 4.8699 138, 138,00 00 7.81 7.8155 4FS 6.36 6.3622 101, 101,60 60 17.9 17.944 44 4FL 3.18 3.1811 140, 140,00 00 7.81 7.8155 Totai otaiss 157. 157.40 4022 257. 257.36 3677
Preço 3º Quad uadr Preço 99,5 99,500 111. 111.57 5700 104, 104,90 90 138, 138,00 00 65.9 65.928 28 154, 154,20 20 99,2 99,200 111. 111.57 5700 104, 104,90 90 135, 135,00 00 65.9 65.928 28 159, 159,00 00 118, 118,00 00 45.6 45.642 42 155, 155,30 30 172, 172,00 00 30.4 30.428 28 240, 240,00 00 117, 117,00 00 45.6 45.642 42 155, 155,40 40 172, 172,00 00 30.4 30.428 28 235, 235,00 00 507. 507.13 1388
Total Período % s/To /Total 231. 231.84 8466 25,1 25,15% 5% 120. 120.59 5988 13,0 13,08% 8% 220. 220.91 9100 23,9 23,96% 6% 120. 120.59 5988 13,0 13,08% 8% 73.4 73.470 70 7,97 7,97% % 43.1 43.112 12 4,68 4,68% % 69.9 69.949 49 7,59 7,59% % 41.4 41.425 25 4,49 4,49% % 921. 921.90 9077 100, 100,00 00% %
3
4
Mix Produtos X Percentual Vendas no Perío
41.425; 4% 69.949; 8%
1M S
43.112; 5%
231.846; 25%
73.470; 8%
1M L 2FS 2FL 3M S 3M L
120.598; 13%
120.598; 13% 220.910; 24%
4FS 4FL
Visualizando os dados acima, podemos perceber que os modelos Standard participam com 64,67% das vendas totais da empresa, o que demonstra que o nosso cliente foco é sensív sensível el a preço preço,, it item em ident identifi ificad cadoo como como princi principal pal fator, fator, na decisã decisãoo de compr compra. a. Uma informação que condiz com o nosso cliente alvo, crianças e adolescentes. O maior volume de vendas de produtos Standard, direcionado para as classes C e D, também tem seu estímulo no aumento de renda destas classes e uma maior oferta de crédito no mercado, além é claro do apelo por novas tecnologias. tecnologias. Quanto a evolução de vendas dos produtos identificamos um aumento gradual e constante nos diferentes produtos, sendo que apenas no último quadrimestre houve um aumento de demanda acima do nível de crescimento normal para os produtos direcionados ao público adulto, resultado de um enfoque da empresa neste grupo no último quadrimestre, aumentando a oferta de produtos e tornando os preços mais competitivos.
4
4
Evolução Vendas por Produ 120.000 100.00 0
1º Quadr
80.000
Volume de
2º Quadr 60.000
3º Quadr
Vendas 40.000 20.000 0
3º Quadr 1M S
1M L
2FS
2FL
Produtos
3M S
3M L
1º Quadr 4FS
Período
4FL
c) Vendas por cliente A análise gráfica de venda por Cliente, levando em consideração a faixa etária e o sexo, nos permite visualizar o percentual de vendas de cada grupo. Nesta análise não diferenciamos os produtos standard e luxo, tomamos os dados somatórios. Desta maneira percebemos que o público masculino-infanto/j masculino-infanto/juvenil uvenil adquiriu a maior parcela de produtos em todo o período, seguido de perto pelo feminino-infanto/juvenil, nota-se também o crescimento da demanda, no último quadrimestre do público adulto. Todos estes resultados são fruto das ações mercadológicas utilizadas no período.
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4
Vendas Por Cliente 100% 90%
35,00%
35,00% 15,00%
80%
et n ile C r o p %
15,00%
70% 60%
40,17%
39,76%
50%
10,07% 10,01%
40% 30% 20%
45,47%
39,19%
9,28%
6,06%
10%
3º Quadr
0% Masculinoinf/adol
Femininoinf/adol
Mascul Masculino-ad ino-ad
Feminino-ad Feminino-ad
2º Quadr 1º Quadr
Cliente
d) Market-Share A empresa tinha por objetivo inicial o alcance de 28% de mercado, meta cumprida e superada no período. O market-share tem sua análise na participação de mercado por volume de vendas em unidades.
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4
Market-Share Total
28,80%
Space Films Concorrência
71,20%
A evolução de participação de mercado da empresa no período está identificada no gráfico abaixo. Evolução do M arket-Share arket-Share por Quadrim Quadrim
33,36%
3º Quadr
o d o í r e P
3º Quad 25,96%
2º Quadr
2º Quad 1º Quad
27,56%
1º Quadr
0,00% 5,00% 10,00%15,00%20,00%25, 10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00% 00%30,00%35,00% Participaçã
Analisamos Analisamos também o market-share por produto, onde podemos avaliar nos segmentos infanto-juvenil e adulto a participação da empresa na demanda por cada produto no mercado.
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4
Market-Share Market-Share por Produto 60,00% a rc 50,00% e m o 40,00% n o ã 30,00% ç a p i c tir 20,00% a p 10,00% % 0,00% 1MS 1ML 1ML 2FS 2FL 3MS 3ML 4FS 4FL
Produto
1º Quadr 2º Quadr 3º Quadr
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Plano Financeiro No plano financeiro procuramos demonstrar a atratividade e a consistência do negócio,
do ponto de vista econômico-financeiro, explicitando o investimento e a necessidade de capital futura que negócio requer.
5.1
Estrutura Legal A empresa é uma sociedade por cotas de responsabilidade ltda, conforme Decreto nº
3.708 de 10/01/1919, 10/01/1919, onde cada sócio responde responde até o valor do seu capital integralizado. integralizado. É formada por tempo indeterminado e regida r egida pelo seu contrato social.
5.2
Estrutura de Capitalização O capital social é divido em cotas de igual valor e voz na empresa, perfazendo um
percentual de 20% para cada sócio, o que dá direito aos sócios igual participação nos lucros. Do lucro líquido ao final do período serão distribuídos aos funcionários 5% e o restante aos sócios.
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5.3
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Requerimentos de Capital A Empresa possui um capital social de R$ 18.500.000,00, integralizado pelos sócios
no ato da constituição da sociedade. Sendo R$ 12.500.000,00, investidos em imobilizado e R$6.000.000,00 para capital capital de giro. O retorno sobre o investimento investimento estava estimado em 14% para o último ano, no entanto a rentabilidade atingiu 17,5%. Percebendo um mercado favorável, com rentabilidade acima da expectativa, a empresa decidiu expandir expandir suas atividades atividades e para tanto necessita de um aporte de capital de R$5.000.000,00 para o desenvolvimento de novos projetos. Este valor poderá advir de duas formas. Através da entrada de novo(s) sócio(s) com direito a participação proporcional ao capital que aportar e com voz ativa na empresa. Para a sociedade exigimos conhecimentos técnicos e experiência específicos no mercado cinematográfico cinematográfico de animação. A empresa está organizada para garantir participação em lucros adicionais adicionais por autoria e desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de processos. Caso o aporte do sócio não supra o valor necessário ao novo investimento, pretende-se buscar no mercado financeiro o valor restante.
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Planejamento Financeiro Esta empresa atua no mercado há 1 ano, e possui 28,8% do mercado em volume de
vendas, e obteve uma rentabilidade rentabilidade de 18,59% sobre o Patrimônio Líquido, mercado este que absorveu 3.000.000 de unidades em sua totalidade, neste período. Como já vimos superou as projeções anteriores que tinham como meta uma participação de mercado de 28% e uma rentabilidade 14%. Com um volume de vendas total no ano de R$ 118.367.065,77 e um lucro líquido de R$ 3.438.957,00. Tendo como base somente estes dados percebe-se um payback de 5,37anos, contudo o desempenho do 3º quadrimestre nos aponta um payback bem menor, mas devemos ter claro que ciclo de vida de produtos de entretenimento é curto, e devem ser atualizados atualizados constantemente, portanto grande parte do lucro gerado deve ser reinvestido. reinvestido. Segue tabela com análise de índices das demonstrações financeiras e de resultado comparativamente com a média do setor eletroeletrônico, desta maneira percebe-se que a empresa obteve um desempenho, na grande maioria dos itens, superior a média do setor. Em anexo tabela com índices das 10 maiores empresas do setor por faturamento líquido, indicadas na Revista Valor 1000, edição Agosto/2006. Agosto/2006.
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9 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS E DE RESULTADO INDICES
FÓRMULA EMPRESA MÉDIA SETOR* Ativo Circulante/Passivo LIQUIDEZ CORRENTE 2,57 1,73 CirculanteCirculante- em pontos Receita Líquida/Ativo Total – GIRO DO ATIVO 4,11 1,23 em pontos EBITDA/Despesas COBERTURA DE 2,59 1,07 DÍVIDAS FinanceirasFinanceiras- em pontos EBITDA/Receita EBITDA/Receita Líquida – GERAÇÃO DE VALOR 1,20 9,1 em % Lucro Atividade/Receita MARGEM DE 3,00 6,4 ATRATIVIDADE Líquida – em % Lucro Líquido/Patrimônio RENTABILIDADE 18,59 11,3 Líquido – em % * Média do setor fornecida pela Revista Valor 1000 conforme tabela anexo. A empresa obtém o Ponto de Equilíbrio Operacional Operacional quando atinge um faturamento no valor valor de R$ 22.442.978 22.442.978,89, ,89, conforme conforme demonstram demonstram os cálculos cálculos abaixo. abaixo. Desta Desta forma paga todos os seus custos fixos obtendo um lucro operacional igual a zero. PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL
ATUA ATUAIS IS CONTAS Receita 118.367.065,77 (-)CPV 47.616.835,48 (-) CDV 53.543.398,97 Margem de Contribuição Contribuição 17.206.831,20 CF 3.262.500,00 Lucro Operacional 13.944.331,2 0
VALORES PONT PONTO O DE EQUI EQUILÍ LÍBR BRIO IO 22.442.978,89 9.028.386,63 10.152.092,26 3.262.500,00 3.262.500,00 0,00
PEO = CF = 3.262.500,00 = 22.442.978,89 MC
1-0,8546
Os resultados favoráveis da empresa foram obtidos através de um posicionamento ajustado ao mercado-alvo, com a estratégia de vendas focada em preço baixo, investimentos em imobilizado com depreciação a longo prazo, também foram feitos investimentos substanciais substanciais em P&D, para o desenvolvimento de novos produtos o que gerou confiança para
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gastos agressivos em publicidade e propaganda. Com todo este trabalho realizado temos a certeza de alcançar as metas para os próximos anos. Assim anexamos os dados históricos com planilhas de venda, fluxo de caixa e balanço patrimonial. O Setor de eletroeletrônicos através dos órgãos ABINEE (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica) e ELETROS(Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos) previa um aumento de vendas para o ano de 2006 na ordem de 16% a 17% o que deve se confirmar até o final do ano. Segundo o Setor, outro dado que vem se confirmando é a curva crescente de demanda por produtos de novas tecnologias, alguns exemplos no setor são: o aparelho de DVD que cresceu 40,87% só no mês de junho, e os televiso televisores res de plasma plasma e LCD onde a previsão previsão inicial inicial para este este ano era de 80 mil unidades unidades e agora espera-se chegar a um volume entre 185 mil e 230mil unidades, as projeções para os próximos anos também já foram revistas, a expectativa do setor era alcançar no caso dos televisores televisores em média de 430mil unidades vendidas até 2008 e agora já se prevê para 2007 em torno de 400mil unidades e 2008 a expectativa é de 720mil unidades em média, podendo ser acrescida em 20%, dependendo de um cenário favorável da economia e do mercado. Tendo como meta a manutenção na participação de mercado em torno de 30%, e atuando com produtos com novas tecnologias, um mercado que tem projeções crescentes acima da média do setor, a empresa prevê um aumento nas vendas considerável para os próximos períodos e busca uma rentabilidade real mínima anual de taxa Selic mais 5% ao ano, nos próximos 5 anos. A projeção destas metas estão alicerçadas alicerçadas nas estratégias estratégias do plano mercadológico da empresa, visto anteriormente.
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Conclusão Estamos recompensados pela oportunidade de desenvolver este trabalho, pois tornou
possível concretizar concretizar as inúmeras avaliações avaliações parciais e informais que tínhamos tínhamos sobre a nossa capacidade de trabalho. Ter um objetivo, construir e poder admirar. É humano, na melhor acepção. Grata surpresa foi descobrir o trabalho desenvolvido pelo IBASE- Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas. Se hoje o Selo Balanço Social Ibase/Betinho
está em nosso balanço social como meta, para o próximo ano, queremos carregar este estandarte com todo orgulho. Pois concordamos que apresentar este selo demonstra que a empresa já deu o primeiro passo para tornar-se uma verdadeira empresacidadã, comprometida com a qualidade de vida dos funcionários, da comunidade e do meio ambiente. Ao ter acesso pela Internet a tão variadas informações é impossível não sonhar que algum dia esta realidade possa ser a de todos. A SpaceFilms quer estar junto na construção desta sociedade mais culta, tolerante e justa que é o desejo da grande maioria. Os resultados de tantos números que aparecem nas planilhas e gráficos que aqui apresentamos são com o intuito de refletir uma possibilidade de sucesso futuro, mas temos certeza que muito trabalho tem pela frente, e que o mercado não perdoa quem esquece
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vírgulas na hora de investir, que não cuide de cada centavo, que reflita desperdício no processo produtivo, ou que admita práticas não éticas na conduta com seus acionistas, fornecedores , clientes e colaboradores. Ai vem o trem/bonde/espaçonav trem/bonde/espaçonave... e... tem um lugar para nós? Para ajudar em qualquer dúvida sobre as informações aqui prestadas, estão especialmente indicadas as diretorias de Marketing e Finanças. Esperamos contar com vocês em próxima oportunidade.
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