GQ++MBA+FGV+GESTÃO+EMPRESARIAL+FEV+2010

FGV Management MBA Gestão Empresarial

Gestão da Qualidade Marcus Vinicius Rodrigues, Doutor. [email protected]

Realização Fundação Getúlio Vargas FGV Management

Gestão da Qualidade

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Todos os direitos reservados à Fundação Getúlio Vargas e ao autor. A reprodução total ou parcial do conteúdo deste trabalho só poderá ser feita com autorização escrita do autor.

Ficha Catalográfica RODRIGUES, Marcus Vinicius. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV Management. Rio de Janeiro, 2010 Versão Fevereiro.

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Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 1.9. INFORMAÇÕES IMPORTANTES 2. CASOS PARA ESTUDO 3. CÓPIA DOS SLIDES


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1. Programa da Disciplina Ementa Evolução do processo da qualidade. Conceitos básicos. Prêmio nacional da qualidade. Normas ISO. Sistemas integrados de gestão. Padronização e melhoria. Ciclo PDCA. Ferramentas para gerenciamento. Métodos específicos de gestão - 5S, Seis Sigma, Desdobramento da função qualidade (QFD), Benchmarking, Reengenharia e Análise de valor. Metodologia para implantação.

1.2 Carga Horária Total A disciplina terá carga horária de 24 horas/aula

1.3 Objetivos        

Desenvolver discussões sobre os conceitos básicos aplicados aos processos de qualidade nas organizações Analisar relações do ambiente com o sistema organizacional Destacar padrões fundamentais e problemas decisórios associados aos diferentes sistemas de gestão da qualidade Apresentar conceitos relacionados à concepção e gestão de pr ocessos Relacionar e alinhar os processos com os objetivos estratégicos da organização Capacitar os participantes nas ferramentas de melhoria de processos e concepção de planos de ação Conhecer e analisar técnicas e métodos da gestão da qualidade Conhecer casos de sucesso na gestão da qualidade

1.4 Conteúdo Programático         

Processos, Qualidade e Competitividade: conceitos e evolução Evolução Qualidade nas Empresas Brasileiras Revisão: Estatística Básica Gestão Estratégica de Processo, Produto e Clientes: conceitos e evolução Metodologia da Gestão da Qualidade Total - Gestão e Melhoria dos P rocessos Organizacionais Metodologia Seis Sigma – Projetos para Mudança e Otimização dos Processos de Melhoria Normas ISO e Prêmio Nacional da Qualidade (Sem slides, seguir o livro texto) Principais Ferramentas para a Busca da Qualidade Principais Técnicas e Programas para a Busca da Qualidade

1.5 Metodologia A disciplina será desenvolvida através de sessões expositivas, estudo de casos e discussões em grupo. As exposições serão realizadas com projetor multimídia e alguns casos de sucesso através de vídeo.


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1.6 Critérios de Avaliação A avaliação será feita através de prova escrita e trabalho individual. A composição da avaliação será feita da seguinte forma: • • •

46% de questões apresentadas pelo professor na prova 40% de questões apresentadas pela FGV na prova 14% trabalho individual

O participante deverá, com o objetivo de se preparar para a prova resolver todas as questões da apostila e fazer uma resenha de todo o livro texto, Gestão da Qualidade - Série FGM Management. As questões para o trabalho estão disponíveis no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br no link “Material do Prof. Marcus”.

1.7 Bibliografia Recomendada Livro Texto  JUNIOR, Isnard M. et alii.

Gestão da Qualidade - Série FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV,

2003.

Bibliografia Recomendada  DEMING, W. Edwards. A nova economia. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1997. Esta obra levará o leitor a refletir sobre o atual mundo em que vivemos, diante da globalização. Questões tidas como verdadeiras por muitas empresas que já implantaram Programas de Qualidade podem estar totalmente erradas. Deming alerta para a má interpretação feita por administradores e funcionários de alto escalão de diversas empresas no mundo inteiro. Segundo ele, a responsabilidade da Qualidade não é para ser transferida para demais funcionários, e sim para ser assumida pela alta administração. Dr. Deming diz, ainda, que "o propósito de uma faculdade de administração de empresas não deveria ser o de perpetuar o atual estilo de administração, mas sim o de transformá-lo". E depois conclui afirmando que "o propósito das faculdades deve ser o de preparar alunos para o futuro e não para o passado". 0 livro apresenta o atual estilo de administração, com sugestões para sua melhor aplicação; descreve a teoria do sistema, enfatizando que, com ele sendo otimizado, todos se beneficiam, desde acionistas até clientes; e introduz o sistema do saber profundo, no qu al encontramos elementos sufi cientes para compreendermos e otimizarmos a empresa na qual trabalhamos. No final são apresentados exemplos e aplicações nos campos administrativo, pedagógico e governamental, dos últimos dois assuntos.  JURAN, Joseph M. Qualidade desde o projeto . São Paulo: Ed. Pioneira, 1994. Baseado em novas experiências de muitas empresas, novas pesquisas e contribuições de seminários para altos executivos, Juran reconcebeu sua abordagem a fixação de metas de qualidade e ao planejamento da qualidade em processos multifuncionais.  RODRIGUES, Marcus V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3ª Edição, 2010. A sistematização do conhecimento na área organizacional apresenta uma série de mudanças estruturais, motivadas pela evolução do conceito da globalização e da dinâmica das novas tecnologias. Hoje, no mundo produtivo, não é possível atingir resultados competitivos sem uma consciência multidisciplinar atualizada, voltada para a integração de toda a organização em torno de seu negócio. A adaptação das organizações produtivas a este momento é urgente, mas o caminho é dificultado por processos de mudanças corporativas superficiais, sem valores e conhecimentos necessários. Para derrubar essas barreiras, o livro Ações para a Qualidade (3ª Edição Atualizada e Ampliada) apresenta a metodologia: Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ. Esse modelo, estratégico integrado e multidisciplinar, é motivado pela metodologia Seis Sigma e fundamentase em conhecimentos contemporâneos científicos aplicados através de quatro ações organizacionais:


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estratégicas, estruturais, comportamentais e operacionais. Seu foco é a busca de resultados positivos nos processos produtivos por iniciativas operaciona is, com a análise da con fiabilidade e da utilização adequada e eficaz das ferramentas, técnicas, programas e métodos pa ra a melhoria da qualidade. Composto por novos anexos e escritos de doutores e mestres possuidores de grande know how no assunto, a terceira edição de Ações para a Qualidade foi atualizada e ampliada com novos modelos e conceitos que irão trazer mais conhecimento ao leitor. Uma obra capaz de motivar mudanças e a eficácia dos processos otimizados dentro da organização.  RODRIGUES, Marcus V.

Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma .

Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1ª Reimpressão, 2008. De fácil leitura a obra enfoca Seis Sigma como uma filosofia de gestão estratégica baseada em informação e utilização de ferramentas estatísticas de avaliação do risco na tomada de decisão. O leitor encontrará as exigências dos clientes, as mediações, as normas, o tratamento de dados, os custos de produção, o processo de decisão e a capacitação dos profissionais. O livro tem o objetivo de fazer com que todos os profissionais de todas as áreas, níveis e formação, sejam do setor público ou privado, entendam, aprendam e desenvolvam métodos, técnicas e ferramentas para melhorias significativas em suas atividades produtivas. De forma didática e objetiva, a obra percorre os caminhos das melhores práticas do processo de gestão, conduzindo o leitor ao aprendizado dos fundamentos e métodos do Seis Sigma.

Seis Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Ed. Atlas, 2002

 ROTONDARO, Roberto.

Com o objetivo principal de levar o leitor a ser capaz de aplicar as técnicas e ferramentas da metodologia Seis Sigma voltadas à melhoria nos processos de suas organizações, a obra resulta, em grande parte, da análise de empresas de sucesso. A abordagem estratégica e sistêmica do Seis Sigma é feita de forma a servir de base para a aplicação da metodologia. Contudo, nesse texto, apresentam-se as técnicas e ferramentas estatísticas da qualidade com rigor técnico, o que permitirá ao leitor usar o livro como fonte de consulta tanto conceitual como prática, entendido que certos conceitos não podem ser excessivamente simplificados.

1.8 Sites Recomendados de Empresas de Sucesso Setor Financeiro: SERASA (www.serasa.com.br) Setor de Autopeças: DANA (www.dana.com.br) e FRAS-LE (www.fras-le.com.br) Setor da Construção Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM (www.teitelbaum.com.br) Setor de Engenharia Infra-Estrutura: PROMON (www.promon.com.br) Setor Eletro-Eletrônico: WEG MOTORES (www.weg.com.br) e SIEMENS (www.siemens.com.br) Setor de Serviços de Saúde: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE ( www.santacasa.org.br) Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL ( www.bahiasul.com.br) Setor Metalúrgico: BELGO (www.belgo.com.br) e GERDAU (www.gerdau.com.br) Setor Petroquímico: COPESUL (www.copesul.com.br) e POLITENO (www.politeno.com.br) Setor de Consultoria: CETREL (www.cetrel.com.br) Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORÇA E LUZ (www.cpfl.com.br) Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL (www.pestana.com) Setor Elétrico: CPFL ENERGIA (www.cpfl.com.br)

1.9 Curriculum Resumido do Professor Marcus Vinicius Rodrigues Formação Acadêmica • Doutor

(PhD) em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ - Rio de Janeiro • Mestre ( MSc) em Administração de Empresas - CEPEAD/UFMG - Minas Gerais • Especialista ( MBA) em Formação de Executivos - ESAP - Brasília • Graduado em Engenharia Elétrico-Eletrônica - EE/UFC - Ceará


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Experiência Docente • Professor

Adjunto da FGV - Brasil • Professor Catedrático Visitante da Escola de Gestão - EG/ISCTE - Portugal • Coordenado do Projeto Portugal – FGV/ISCTE • Coordenador Científico do MBA Europeu do ISCTE, com Módulo no Brasil • Coordenador Acadêmico do Pós-MBA Gestão da Qualidade Padrão Seis Sigma da FGV Management Principais Publicações  RODRIGUES, Marcus V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3ª Edição, 2010.  RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma.

Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1ª Edição - 2ª Reimpressão, 2009.

 RODRIGUES, Marcus V. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis: Ed. Vozes, 12ª Edição, 2009.  RODRIGUES, Marcus V. Ritos & excelência nas empresas . Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 2002  RODRIGUES, Marcus V. Processos de melhoria nas organizações brasileiras . Rio de Janeiro: Ed.

Qualitymark, 1999  RODRIGUES, Marcus V. Ensaio de administração . Fortaleza: Ed. Unifor, 1994.  RODRIGUES, Marcus V. et alii. Recursos humanos foco na modernidade - Co-autor – Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark - 2ª Edição – 1993

LIVROS DO PROF. MARCUS A DISPOSIÇÃO NO MERCADO

3ª Edição 2010

2ª Reimpressão 2009

12ª Edição 2009

1ª Edição 2002

Atenção: Todo material necessário a disciplina Gestão da Qualidade será repassado ao aluno através do livro texto Gestão da Qualidade da Série Gestão Empresarial , publicado pela FGV Management, e de uma apostila com a cópia de todos os slides a serem utilizados pelo professor. Será colocado ainda a disposição do aluno o site “Em Dia com a Gestão” (www.marcusviniciusrodrigues.com.br) com vasto material didático sobre o tema. Mesmo assim, se o aluno desejar adquirir os citados livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius, isso poderá ser feito através do site www.marcusviniciusrodrigues.com.br, ou em qualquer livraria especializada de sua cidade. Caso tenha dificuldade em encontrá-los, a compra poderá ser feita diretamente através da editora:  Ritos & Excelência nas Empresas - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000)  Qualidade de Vida no Trabalho - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000)  Ações para a Qualidade - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311)  Qualidade Padrão Seis Sigma - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311) Experiência Empresarial • Empresa

Brasileira de Correios e Telégrafos - 1983/2000 .Gerente de Operações da ECT/DR/CE .Assessor da Diretoria de Finanças (DF) .Consultor da Presidência (DF) • MVR - Consultoria & Assessoria Gerencial


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.Diretor Geral - 1987/1998 • Centro de Aprendizagem e Soluções Organizacionais – CASO Consultores Associados .Executivo Principal – 1998/----

1.10 Informações Importantes Em um curso de pós-graduação é de vital importância que o participante tenha acesso a literatura especializada através de livros, periódicos e sites. Assim aconselhamos ao participante a aquisição, dos livros e periódicos referentes à temática das diversas disciplinas cursadas, para formação de sua própria fonte de consulta. Para esta disciplina os livros e periódicos recomendados constam no item “Bibliografia”. O conteúdo desta apostila, só deverá ser utilizado para fins acadêmicos. No caso de utilização de dados de outros autores ou professores a fonte encontra-se devidamente citada. Solicitamos, caso seja necessário sua reprodução total ou parcial, para estudos ou outros fins acadêmicos, que a fonte principal e a secundária sejam sempre referenciadas. Solicitamos ainda que o participante, com o objetivo de obter um bom aproveitamento nesta disciplina, antes do início das aulas, faça uma leitura crítica de todo o livro texto e dos slides a serem utilizados em sala de aula. Entre em sala para aprender ou conhecer uma nova versão da temática, o professor está em sala para facilitar os processos de busca do conhecimento, procure ter um bom relacionamento com o professor e com os colegas, a relação deve ser de ajuda mútua e não de competição. Procure seguir rigorosamente o horário, não chegue atrasado, e não deixe a sala de aula antes de terminar a seção. Caso você não possa assistir uma das duas partes da disciplina, que representa 50% da carga horária, por qualquer motivo, sugerimos que realize a disciplina em outra turma. A disciplina Gestão da Qualidade é muito importante e a primeira parte é pré-requisito para a segunda . Caso não tenha assistido a primeira parte, provavelmente o participante terá dificuldades para acompanhar a segunda parte.

Desligue totalmente o celular, não sai de sala para atendê -lo, quebra seu ritmo de aula e prejudica de forma significativa a concentração da turma. Informamos ainda que não será permitido a gravação da aula por

nenhum tipo de mídia. Marcus Vinicius Rodrigues www.marcusviniciusrodrigues.com.br [email protected]

1. É IMPERIOSO para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as tarefas indicadas no final de cada unidade. 2. A leitura de todo o livro texto é OBRIGATORIA.


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Gestão da Qualidade Material de Apoio

Livro da FGV Management - Cópia dos Slides - Questões e Casos para Estudo Versão 2010.1

Material Complementar

Site: “Em Dia com a Gestão” (www.marcusviniciusrodrigues.com.br)

Atenção Em Relação aos Textos: Fontes citadas Em Relação aos Slides: Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei n° 5.988) O material desta apostila encontra-se nos livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius: Ações para a Qualidade .ISBN 85-7303-621-4; Copyright © 2006 by Marcus Vinicius Rodrigues

Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padrão Seis Sigma .ISBN 978-85-7303-768-5. Copyright © 2008 by Marcus Vinicius Rodrigues

Ritos & Excelência nas Empresas .ISBN 85.326.2740-4; Copyright © 2002 by Marcus Vinicius Rodrigues Processo de Melhoria nas Organizações Brasileiras .ISBN 85-7303-218-9; Copyright © 1999 by Marcus Vinicius Rodrigues


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1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE Século XIV a XVII – Revolução Mercantil

O Artesão

• Práticas e doutrinas mercantilistas • Inicio do liberalismo econômico • Atividades comerciais na Inglaterra • Política econômica do capitalismo comercial • Fortalecimento do Estado Produção - Século XV • Enriquecimento da burguesia • O artesão – antes e depois da Revolução Mercantil

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A Maquina a Vapor

•Surgimento da tecnologia da Máquina a Vapor e Tear Mecânico • Aplicação da tecnologia • Mecanização da produção • As posições de Adam Smith e Karl Marx • Fim da Guerra Civil Norte-Americana: Norte x Sul • Alta taxa de imigração para os EUA • Conflitos Religiosos na Irlanda e desemprego na Inglaterra

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"A riqueza de uma nação se mede pela riqueza do povo e não pela riqueza dos príncipes”. “O maior desenvolvimento nos poderes produtivos do trabalho, e a crescente habilidade, destreza e conhecimento com o qual é dirigido, ou aplicado, parecem ter sido os efeitos da divisão do trabalho”. Adam Smith

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Funções do Administrador na Visão de Fayol Planejar - Organizar - Coordenar - Comandar - Controlar

“Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração” “A empresa deve ser tratada como um todo, isto é, globalmente” Henri Fayol

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"O destino de nossos tempos está caracterizado pela racionalização e intelectualização e, acima de tudo, pelo desencantamento do mundo." "A crença no valor da verdade científica não procede da natureza, mas sim é produto de determinadas culturas." Max Weber


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A Grande Depressão de 1929 A crise econômica de 1929, quando da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, reflete a crise mais geral do capitalismo liberal e da democracia liberal. A economia procurava encontrar caminhos para sua recuperação, a partir do liberalismo de Estado, ao mesmo tempo em que consolidava-se o capitalismo monopolista. Nos EUA as grandes empresas, industriais e bancárias, tomavam conta do cenário econômico, protegidas pela política não intervencionista adotada principalmente a partir de 1921. Desde o final do século XIX, a indústria norte americana conheceu um grande crescimento, no quadro da Segunda Revolução Industrial. Estes foram os principais motivadores para a quinta-feira negra de 1929. Adaptado de http://www.historianet.com.br

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2ª Guerra Mundial A 2ª Guerra Mundial, motivou as indústrias bélicas norte-americana, a buscarem novas técnicas de controle da produção e da qualidade. As técnicas estatísticas e os conceitos de confiabilidade foram neste período aprimorados e bastante utilizados. Após a guerra, França, Inglaterra, Japão e Alemanha, com seus parques industriais destruídos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gestão e nesta década expandiu suas corporações para todo o mundo. A grande procura por bens industriais e a existência de um cliente carente e com um menor grau de exigência, fez com que as organizações norte-americanas abrissem mão de algumas das técnicas de produtividade e controle da qualidade utilizadas durante a guerra.

Fonte: Livros “Ações para a Qualidade”

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Taiichi Ohno


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Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, no final dos anos 50. Na época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos. O objetivo era aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. Os lotes de produção passaram a ser pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os trabalhadores multifuncionais, passaram a desenvolver mais do que uma única tarefa e operarem mais que uma máquina. A preocupação com a qualidade do produto passou a ser o foco. Foram desenvolvidas diversas técnicas para proporcionar os resultados esperados, como o JIT, Kanban, Poka-Yoke, entre outras.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anos 60 : A Crise dos Mísseis A Crise dos Mísseis em outubro de 1962, foi um dos momentos de maior tensão da Guerra Fria. A crise começou quando os soviéticos, em resposta a instalação de mísseis nucleares na Turquia em 1961 e à potencial invasão de Cuba, instalou mísseis nucleares em Cuba. Foram treze dias de suspense mundial devido ao medo de uma possível guerra nuclear, até que, após os EUA se comprometerem retirar os mísseis da Turquia, os soviéticos concordaram em retirar os mísseis de Cuba. A crise aumentou a disposição do governo norte-americano para investimentos em tecnologia para o sistema de defesa, surgindo daí os primeiros passos para o que hoje chamamos de “internet”.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anos 60 : O Movimento da Contracultura Os "hippies" eram parte do que se convencionou chamar movimento de contracultura dos anos 60. Adotavam um modo de vida comunitário, tendendo a uma espécie de socialismo-anarquista ou estilo de vida nômade e à vida em comunhão com a natureza. Festival de Woodstock em Agosto de 1969 representou o auge da era hippie, projetado para 50 mil pessoas, mais de 400 mil compareceram. O que surgiu como contracultura, como oposição à cultura de massas, ao estabelecido, ganhou tanta visibilidade que acabou por se tornar a cultura entre a juventude ocidental, perdendo a essência contestatória.


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Anos 60 : A 2ª Revolução Francesa Na França em Maio de 1968 uma greve geral adquiriu significado e proporções revolucionarias, que teve participação ativa dos estudantes franceses com o lema “é proibido proibir”. À tentativa do governo de esmagar a greve com ações policiais levou a uma escalada do conflito que culminou numa greve geral de estudantes e ocupações de fábricas em toda a França. Os protestos chegaram ao ponto de levar o governo de Gaulle a dissolver a Assembéia Nacional e marcar eleições parlamentares. Alguns historiadores afirmaram que esse foi o acontecimento revolucionário mais importante do século XX.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Crise Energética dos Anos 70 No fim dos anos 70 a imprensa criou o termo "crise energética". Naquela época a crise foi gerada pela interrupção do suprimento de petróleo causado pelo primeiro embargo da OPEP, e por uma política desastrada dos EUA para tentar controlar os preços. Mas que acabou levando o preço do combustível às alturas. Enquanto isso, imensas filas nos postos de gasolina deixavam os clientes muito irritados. Hoje passamos por uma outra crise causada por problemas de suprimento, na capacidade de refinamento e o pelo aumento da instabilidade política no Oriente Médio.

Fonte: A Verdadeira Crise Energética - Por Don Peppers e Martha Rogers

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TE OR I A X Y Z →

→


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Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige Em 1987, o então Presidente dos EUA, Ronald Reagan assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade, que estabeleceu as normas para uma metodologia destinada a gestão da qualidade nas organizações norteamericanas, e introduziu o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige. Malcolm Baldrige, foi Secretario do Comércio dos EUA falecido em 1987. O Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado, e hoje é utilizado em muitos países. No Brasil é adotado o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, uma adaptação do prêmio norte-americano. Fonte: Livros “Ações para a Qualidade”

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Normas ISO 9000 A certificação mais exigida para atestar a qualidade dos produtos tem sido a da Internacional Standard for Organization. Criada em 1946, com sede em Genebra, na Suíça, essa instituição emite normas e padrões de aceitação mundial. A primeira versão é a ISO 9000, que foi elaborada a partir de 1980 pelo Technical Committee 176 (TC-176), e lançada em 1987 com o objetivo de padronizar métodos e procedimentos relacionados à garantia de qualidade na gestão de processos. A última versão é a ISO 9000/2000 que é composta de normas que estabelecem as diretrizes de gestão da qualidade garantindo a conformidade de um processo e atendimento das expectativas dos clientes. Fonte: Livros “Ações para a Qualidade”

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BENCHMARKING

REENGENHARIA

METODOLOGIA SEIS SIGMA


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“O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que necessitamos para o treinamento generalizado em gestão, uma vez que ele se aplica tanto a um centro de atendimento ao cliente, como a uma fábrica. Seis Sigma é uma linguagem universal” Jack Welch

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As Economias Emergentes BRIC é representa os 4 (quatro) principais países emergentes do mundo: Brasil, Rússia, Índia, e China. Estes países poderão dentro de 40 anos se tornarem as maiores forças na economia mundial, superando EUA, Japão, Reino Unido, França e Itália. O Brasil diante da crise de 2008, passou a ser um destaque a parte, por ter condições próprias, principalmente no agronegócio, de apresentar novos índices de crescimento. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/BRIC

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------A Crise de 2008 Em outubro de 2007, o Dow Jones chegou a cerca de 14200 pontos. No início de outubro de 2008, fechou abaixo de 9500. Uma queda de mais de 35%, boa parte desta em menos de um mês. Os governos tentam salvar os bancos; os investidores medianos e pequenos tomam um choque com as perdas súbitas do investido; o credito fica mais difícil; o crescimento econômico cai; a produção diminui. O mundo entra em um período de instabilidade econômica. Este é o contexto atual para a busca de novos resultados em nossas organizações: produtividade e rentabilidade. Fonte: http://iniciantenabolsa.com/crash-2008/

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

GLOBALIZAÇ ÇÃO GLOBALIZA GLOBALIZAÇÃO

GESTÃO GESTÃO

TECNOLOGIA TECNOLOGIA

CONHECIMENTO CONHECIMENTO

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

PROCESSOS PROCESSOS

QUALIDADE QUALIDADE

QUALIDADE QUALIDADE

COMPETITIVIDADE COMPETITIVIDADE

COMPETITIVIDADE COMPETITIVIDADE


20

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS SÉCULOS XX E XXI Década

Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador / Responsável

País /Empresa

F. Taylor

Midavale Steel Co

F. Taylor

Midavale Steel Co

H. Ford

Ford Motors

Formulação dos Conceitos de Controle Estatístico do Processo – CEP Utilização das técnicas de controle nas indústrias bélicas norte-americanas Estudos sobre o custo da qualidade

W. Shewhart

Lab. Bell Telephone

Vários

EUA

J. Juran

Várias

Formulação dos Conceito de Falha Sistematização do Programa 5S Concepção das Hierarquia das Teorias Motivacionais Necessidades Teoria dos Dois Fatores

H.A.Watson Várias A. Maslow

Várias Japão Várias

F. Herzberg

Várias

Formulação do Conceito Teoria X e Y Formulação do Conceito Zero Defeito

D. McGregor P. Crosby

Várias Várias

K. Ishikawa

Japão

Taiichi Ohno Vários J. Juran e E.Deming E. Deming J. Juran

Toyota Varias Varías

Yoji Akao R. Reagan Vários M. Hammer

Mitsubishi EUA Europa Ford Motors

R. Camp R. Galvin

Xérox Motorola

Várias

Várias

J. Welch

GE

00 - 10 Foco na Produtividade

20 Foco na Produtividade

Formulação dos Conceitos de Administração Científica e Produtividade Formulação dos Conceitos de Controle da Qualidade Sistematização dos processos de Produção em Massa


40 Foco no Controle


60 Foco no Controle

70 Foco no Produto Final

80 Foco nos Processos

90 Foco no Cliente

Novo Milênio 1ª Década Qualidade com Foco no Conhecimento

Sistematização dos Círculos de Controle da Qualidade Formulação do Conceito Just-in-Time Influência do Modelo Japonês no Ocidente Utilização de Técnicas Estatísticas nos Processos de Qualidade Sistematização de Sistema de Qualidade Empresarial Sistematização da Trilogia da Qualidade: Planejamento, Custo e Controle Concepção do Desdobramento da Função Qualidade – QFD Concepção da Metodologia / Prêmio Malcolm Baldrige Concepção da primeira versão da ISO 9000 Sistematização dos Conceitos de Reengenharia de Processos Sistematização dos Conceitos de Benchmarking Concepção da Metodologia Seis Sigma Utilização e adaptação de conceitos de produção das organizações japonesas no ocidente: Just-in-Time; Manutenção Produtiva Total; Produção Celular; Times de Trabalho Sistematização e integração dos Conceitos de Estratégias, Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e Mercado Utilização da Análise de Valor nos Processos de Qualidade

Várias Várias

Várias

Ford Motors

Utilização de Técnicas de Análise de Experimentos nos Processos de Qualidade Concepção da segunda versão da ISO 9000

Várias

Várias

Vários

Europa

Adaptação e utilização dos conceitos de falhas e confiabilidade aos processos empresariais Utilização da Rede / Internet para integrar a cadeia de suprimento Utilização da TI nos Processos de Qualidade

Várias

Várias

Várias

Várias

Várias

Várias

L. Arriortúa Vários

VW GM

Concepção da terceira versão da ISO 9000

Vários

Europa

Tendência de Customização à cada Empresa das Metodologias e Técnicas nos Processos de Qualidade Tendência de Sistematização e Integração de Conceitos Ambientais, Sociais aos Processos Produtivos Tendência de Utilização de Conhecimento Multidisciplinar e Multi-departamental para Integração na Organização Concepção da Metodologia Gestão Integrada para a Qualidade – GEIQ, forma integrada e abrangente com foco nas ações estratégicas, estruturais, comportamentais e operacionais

Várias

Várias

Várias

Várias

Várias

Várias

Integração e otimização da Cadeia de Suprimento: Fornecedor, Empresa, Cliente

Consórcio Modular Condomínio Industrial

Contribuição do livro Ação para a Qualidade


21

Programas de Qualidade no Brasil A Industrialização do Brasil    

As primeiras montadoras As primeiras escolas de gestão O Governo JK Produtividade no Brasil

A Influência da Revolução Militar 

O Modelo de Desenvolvimento Industrial  As Empresas no Período Militar  O “Milagre Brasileiro”  O Governo Geisel  A Transição

Programas de Qualidade no Brasil Governo Sarney     

Principais Projetos Pr ojetos Governamentais Programa de Desburocratização Atuação do Sebrae Reserva de Mercado Atuação das Universidades Universidades

Governo Collor Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP Produtividade-PBQP Qualidade-PNQ  Prêmio Nacional da Qualidade-PNQ  As Nucleadoras  Normas ISO no Brasil  Globalização



__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________


22

Programas de Qualidade no Brasil Governo Itamar A República de Juiz de Fora  Não Continuidade das Propostas do Collor  O Plano Real  O Diagnóstico Brasil 

Governo FHC Programa de Privatização  Modelo Econômico  Estabilidade Econômica  Programa de Qualidade da Administração Pública Brasileira 

Programas de Qualidade no Brasil Governo Lula 1

53 milhões de votos  Lula e a Produtividade  Lula e a Educação  Programa Fome Zero  Expectativas da Sociedade  O Brasil das CPI’s 

Governo Lula 2

Problemas Sociais  Problemas Políticos  Problemas Econômicos  Problemas de Capacitação Gerencial  Problema de Competitividade do Setor Produtivo  O PAC - Programa Programa de Aceleração Aceleração do Crescimento Crescimento  Novas oportunidades para o Brasil: energia e alimentos 

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________


23

O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade Oportunidades

Estabilidade Econômica

Pré - Sal



• 2009 2009 - 8ª Economi Economiaa do Mundo Mundo • 2016 2016 - 5ª Economi Economiaa do Mundo Mundo



• Reservas Reservas Atuais Atuais - 14,4 bilhões bilhões de barris barris • Reservas Reservas com o Pré Pré Sal - Podem chegar chegar a 107 bilhões bilhões de barris barris

Copa do Mundo 2014

Olimpíadas Rio 2016

• Investimento de US$ 10 bilhões • Impacto na economia de US$ 20 bilhões • 500 mil de novos postos de trabalho



• Investimentos direto U$ 14 bilhões • Impacto na economia de US$ 50 bilhões • 2 milhões de novos postos de trabalho



Ameaças

Eleições 2010

Produtividade Competitividade

Corrupção

Carga Tributaria

Educação

Conhecimento Gerencial

Violência

Política Ambiental

Você encontra-se preparado para este contexto? Gestão da Qualidade

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Questões para Estudo Questão 1.1: Quais as principais contribuições da Revolução Mercantil para os processos produtivos?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Questão 1.2: Qual o posicionamento de Adam Smith em relação à divisão do trabalho? Justifique.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 1.3: Qual o posicionamento de Karl Marx diante das idéias de Adam Smith?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 1.4: O que justificou a alta taxa de imigração de ingleses e irlandeses para os Estados Unidos nos séculos XVIII e XIX?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Gestão da Qualidade

25

Questão 1.5: O que significa o "Estudo de Tempos Movimentos" apresentado por F. Taylor, e qual a sua influência no contexto produtivo?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 1.6: O que é CEP? Como e quando surgiu?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Pesquisar Sobre os Temas              

A Revolução Industrial e o Setor Produtivo A Grande Depressão e o Setor Produtivo A Segunda Guerra Mundial e o Setor Produtivo A Recuperação do Japão na Década 50 Sistema de Produção Toyota A Crise Energética dos anos 70 Década 80 e os Processos de Melhoria nos Estados Unidos Década 80 e os Processos de Melhoria na Europa A Contribuição da Motorola e da GE para a Metodologia Seis Sigma Desenvolvimento Sustentável e os Processos de Melhoria O Brasil de JK e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade O "Milagre Brasileiro" dos anos 70 O Governo Collor e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade O Governo Lula e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade

ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas:  Ler e fazer um resumo dos Capítulos 1 e 2 do livro texto “ Gestão da Qualidade Série FGV Management” 

Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br

"A mudança é a lei da vida. E aqueles que apenas olham para o passado ou para o presente irão com certeza perder o futuro." John F. Kennedy


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Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização:

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________


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Sugestões de Leitura do Prof. Marcus Vinicius – Unidade 1

MANIFESTO COMUNISTA Autor: Karl Marx & Friedrich Engels

No final de fevereiro de 1848 foi publicado, em Londres, um pequeno panfleto que acabaria por se tornar o documento político mais importante de todos os tempos - o Manifesto Comunista, de Marx e Engels. Passado um século e meio, a atualidade e o vigor deste texto continuam a ser reafirmados por intelectuais das mais diversas correntes de pensamento. Neste livro, no ano em que são comemorados os 150 anos do Manifesto, seis especialistas refletem sobre as múltiplas facetas desta obra política.

PROMETEU DESACORRENTADO: A TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA E DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL NA EUROPA OCIDENTAL DE 1750 ATÉ OS DIAS DE HOJE Autor: David S. Landes

Este livro fundamental aborda a gênese e o desenvolvimento do sistema capitalista, tendo como palco privilegiado de análise o cenário da Europa Ocidental. Ao longo do livro, as sociedades e economias modernas vão sendo examinadas. O Prometeu, simultaneamente, analisa a história do comércio, do mercado de capitais, a história do papel do Estado nas economias capitalistas, a história da produção, da administração e gerenciamento modernos e inclui importantes diagnósticos sobre os processos de depressão econômica.

UMA BREVE HISTÓRIA DO SECULO XX Autor: Geoffrey Blainey

'Uma breve história do século XX' traz uma descrição vibrante e apaixonada dos cem anos mais fascinantes da história. As duas maiores guerras, a ascensão e queda dos regimes comunistas, o maior colapso econômico já vivido, o declínio das monarquias e dos grandes impérios da Europa - tudo isso com emoção e intensidade. Nessa fantastica viagem, cada fato é exibido com exatidão e sagacidade. E cada triunfo é revelado com dinamismo e entusiasmo, como em um emocionante filme sobre o nosso passado.


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2. QUALIDADE E PRODUTO: CONCEITOS Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

“A perfeição não deve ser um ato, Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues maswww.marcusviniciusrodrigues.com.br deve ser um hábito". Aristóteles, 350 A.C.

“Em tudo na vida você tem de dar o seu melhor, andar na conquista da perfeição. Ou você faz bem-feito, ou não faz. Não existe meio termo”. Ayrton Senna

Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponíveis.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

PRODUTO

Parte Tangível

PRODUTO Composição

File com Fritas Restaurante Sofisticado

Professor: Dr. Marcus File Vinicius com Rodrigues www.marcusviniciusrodrigues.com.br

É um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais, percebidos ou simbólicos com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usuário.

Fritas Restaurante Simples

Parte Intangível

Real

Fiat Uno

NECESSIDADES Produto - Automóvel

BMW

Simbólico


29

Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Vinicius Rodrigues

Período

Visão

Foco

Base do Desempenho

Técnica Prioritária Base Conceitual

Metodologia

Personalidades

1900 * 1960

Visão Setorial e Regional na Produção

Produtividade

Eficiência

Inspeção

Administração

Frederick Taylor Henri Ford

1961 * 1990

Visão Organizacional Global no Negócio

conformidades

Controle Estatístico e Garantia da Qualidade

Total Quality Management TQM

Visão Global, Ambiental, Social e Interdisciplinar

Qualidade Seis Sigma ou Excelência

1991 * Hoje

Não Eficácia

Efetividade

Científica

Gerenciamento Estratégico da Qualidade

Metodologia Seis Sigma

Walter Shewhart Edwards Deming Joseph Juran Kaoru Ishikawa Armand Feigenbaum Robert Galvin Jack Welch


Definições Definições Clássicas Clássicas de Qualidade O termo Qualidade vem do latim Qualitas , e é utilizado em diversas situações, mas o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Há várias definições para qualidade

“Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.” Deming “Qualidade é a adequação ao uso” Juran “Qualidade é satisfazer o cliente, interno ou externo, atendendo ou excedendo suas expectativas, através da melhoria contínua do processo” Ishikawa “Qualidade é ir ao encontro das necessidades do cliente.” Crosby “Qualidade é minimizar as perdas causadas pelo produto, não apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo prazo”. Taguchi


30

Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Definição Definição de de Qualidade Qualidade

“Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponíveis”. Marcus Vinicius Rodrigues

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

Definição Definição de de Qualidade Qualidade AJUSTAR O PROCESSO

INSUMOS

PROCESSO

PRODUTO

PRODUTO REJEITADO

Refugo Retrabalho

PRODUTO ACEITO

Mercado

PRODUTO REJEITADO

Refugo Retrabalho

PRODUTO ACEITO

Mercado

INSPEÇÃO

MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO

INSUMOS

C E P

PROCESSO

PRODUTO

INSPEÇÃO


31

Definição Definição de de Qualidade Qualidade

IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS

MEDIÇÃO REQUISITOS DOS CLIENTES

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

PROJETO

PROCESSO

PRODUTO BENS E SEVIÇOS

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Qualidade Qualidade e e Tecnologia Tecnologia

Estado da Arte

Ciência

Universidades Pesquisas Puras

Estado da Técnica

Tecnologia

Centros de Pesquisas Aplicadas

Estado da Pratica

Produto

Empresas

M E R C A D O


32

CONFORMIDADE Conformidade é o estado de concordância entre o real e padrão definido pela organização QUALIDADE Qualidade é o que o cliente ou usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponíveis.

DESEMPENHO

Conformidade

Qualidade

Foco

Interno

Externo

Objetivo

Metodologia

Técnicas de Gestão para atender o

Técnicas de

padrão definido por documentação

Controle

internas ou de órgãos reguladores

Interno

Técnicas de Gestão para atender as

Gestão

necessidades e expectativas

Estratégica

do mercado

de Processos

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________


33

Principais Livros dos Gurus da Qualidade

Juran

Ishikawa

Crosby

Deming

Principais Principais Livros de Autores Brasileiros

Vicente Falconi

Marcus Rodrigues

Mauriti Maranhão

Cristina Werkema


34

Vídeo

Aspectos Notáveis

Aplicação em Minha Organização

ORGANIZAÇÃO


35

Qual é o seu negocio? Como você define qualidade diante de seu negocio? Onde estão os seus clientes? Quem são os seus clientes? Como você identifica as necessidades e expectativas de seus clientes? Quais as principais necessidades e expectativas de seus clientes?


__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização:

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Gestão da Qualidade

36

Questões para Estudo Questão 2.1: Quais as principais etapas na evolução da qualidade? Comentar cada uma delas.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 2.2: O que é um produto?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 2.3: O que é requisitos do cliente?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 2.4: Por que e como medir a satisfação do cliente?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “Inquietação e descontentamento são as primeiras necessidades do progresso.” Thomas Edison


37


38

3. METODOLOGIA DA QUALIDADE TOTAL Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais Conceito de Processo

Um Processo é um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma seqüência lógico-temporal, com o objetivo definido, realizadas por pessoas e/ou máquinas, que visam transformar recursos (entrada ), agregando valores, através de recursos de transformação e de uma lógica pré-estabelecida (metodologia de processamento ), resultando em produtos (saída ) para a sociedade e/ou clientes. Metodologia de Processamento

Entrada

Saída

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais Conceito de Processo

Problemas Ambientais Diversos.

Recursos a serem Transformados

• Materiais • Informações • Consumidores

Recursos Transformados

F O R N E C E

METODOLOGIA ENTRADA

D

DE

SAIDA

PROCESSAMENTO

O R E

ENTRADA

C L I E N T E S

S

Recursos de Transformação

• Instalações • Equipamentos • Tecnologia • Funcionários

Bens e Serviços

Problemas Sociais e de Produção Diversos.


39

Apresentaç Apresentação Dr. Dr. Marcus Marcus Vinicius Vinicius Rodrigues Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais Importância de um Processo



Com a análise a partir da delimitação e formatação dos processos as organizações passam a conhecer e a focar no negócio principal, definindo de forma clara os seus fornecedores (internos ou externos), clientes (internos ou externos), recursos necessários e custos envolvidos.



Facilita a visualização das linhas divisórias com outras atividades (processos) da organização, auxiliando na comunicação, definindo responsabilidades e explicitando o fluxo de ações.



Facilita a gestão, o controle e a identificação de problemas (situação indesejável).



Só é possível melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. A delimitação e desenho de um processo possibilitam a análise e identificação de problemas ou oportunidades de melhoria, ponto de partida para a melhoria dos resultados da organização.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Apresentação Dr. Dr. Marcus Marcus Vinicius Vinicius Rodrigues Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais Fases e Objetivos de um Processo

FASE

OBJETIVO 

Definição do Processo

    

Análise do Processo

    

Melhoria do Processo

  

Excelência do Processo

 

AÇÕES

Determinar o processo à ser analisado Mapear as ações Conhecer o desempenho atual Planejar mudanças Identificar requisitos dos clientes

1. 2. 3. 4.

Organizar-se Conversar com o cliente Entender o processo Definir prioridades

Identificar problemas Buscar causas Definir oportunidades de melhoria Desenvolver os planos de melhoria Buscar bases para a implantação.

1. 2. 3. 4.

Avaliar alternativas Desenvolver as soluções Criar parcerias Finalizar os planos

Implantar planos de melhoria Obter primeiros resultados Analisar feedbacks dos clientes Corrigir e ajustar os planos

1. Testar a solução 2. Gerenciar o processo 3. Verificar os custos do processo

Apresentar desempenho global do processo. Quando avaliado, auditado ou certificado ser reconhecido como superior em relação ao ambiente externo de negócio

1. Obter resultados 2. Buscar diferencial competitivo


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Processos Organizacionais Ciclo

PDCA

Uma das grandes contribuições a otimização dos processos foi Ciclo PDCA proposto pelo matemático Walter Shewhart e divulgado por W. Edwards Deming. P (PLAN) – Planejamento D (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anterior C (CHECK) - Verificar os resultados A (ACTION) - Decidir sobre corrigir ou manter as ações

Etapas C • Avaliar os resultados obtidos • Identificar as causas dos desvios

Etapas do P • Selecionar a oportunidade de melhoria • Identificar os requisitos dos clientes • Definir o problema e Recolher dados • Analisar as causas • Procurar soluções Etapas do D • Capacitar • Implementar a solução

Etapas do A • Implementar as ações corretivas • Aplicar a solução encontrada

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Processos Organizacionais Ciclo P D C A

Planejar Selecionar a oportunidade de melhoria

.Criar uma lista de oportunidades; .Garantir que não omitiu alguma relevante; .Avaliar e escolher a mais importante Identificar os requisitos dos clientes

.Identificar quem são os clientes desse processo .Conhecer e analisar as suas exigências. Definir o problema

.Verificar qual o desvio entre a situação real e a desejada; .Definir o problema a resolver Recolher dados

.Desenhar o fluxograma do processo; .Selecionar os indicadores; .Recolher dados para análise Analisar as causas

.Elaborar o diagrama causa-efeito; .Selecionar as causas mais prováveis Procurar soluções

.Definir critérios para as soluções; .Procurar as soluções potenciais; .Analisar

TÉCNICAS E FERRAMENTAS Fluxograma Lista de Verificação Histograma Diagrama Pareto Matriz de Prioridade Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito

Preparar o plano de impl ementação

.Estabelecer objetivos de melhoria; .Preparar o plano de ação; .Identificar pontos de controle.


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Processos Organizacionais Ciclo

PDCA

Fazer

Verificar

• Capacitar .Educar .Treinar • Implementar a solução .Executar o plano e implementar a solução

• Avaliar os resultados obtidos .Medir o desvio entre os resultados obtidos e os planejados. .Identificar os benefícios. • Identificar as causas dos desvios .Onde falhou o planejamento? .Porquê?

Técnicas e Ferramentas Lista de Verificação Gráficos de Controle

Técnicas e Ferramentas Histograma; Diagrama de Pareto Gráficos de Controle; Diagrama de Dispersão

Agir • Implementar as ações corretivas .Introduzir as modificações ao plano • Aplicar a solução encontrada .Mudar para o “novo” processo .Torná-lo permanente .Rever os procedimentos • Refletir .O que se aprendeu? .Qual o novo ponto de partida p ara nova melhoria?

Técnicas e Ferramentas Fluxograma; Diagrama de Pareto Diagrama de Dispersão; Gráficos de Controle

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç inicius Rodrigues Apresentação Dr. Marcus V Vinicius

Processos Organizacionais Ciclo P D C A

P D

Sistema de Conhecimento Ação

Disseminar Novo Conhecimento

A

Resultado RODANDO O PDCA

C

Análise Novo Conhecimento

MELHORANDO O PROCESSO


42

Apresentaç inicius Rodrigues Apresentação Dr. Marcus V Vinicius

Processos Organizacionais Otimização e Padronização dos Processos

Análise do Processo

→

Melhoria do Processo

Processo não estável apresentando problemas – perdas É aconselhável rodar o PDCA

→

Excelência do Processo

Processo estável É aconselhável estabilizar o processo: P (planejar) → S ( standad – padronizar)

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Deming nasceu na Romênia e é considerado por vários especialista como o “filosofo do movimento da qualidade”. Na visão de Deming qualidade é um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profissões, educação, sociedade e em nós mesmos. Desde a década de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam ser analisadas com base em métodos estatísticos, e as decisões organizacionais deveriam ser baseadas em fatos (dados) e nunca em intuições ou simples e questionadas experiências. O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japão por Deming em 1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco zero da história da q ualidade no Japão. Em 1951 o Japão criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de Prêmio Deming As posições de Deming podem ser analisada a partir de três crenças básicas: constância de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas cresças são traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade e nas Sete Doenças Mortais de uma Organização.

1900 - 1993

Principal Contribuição CICLO PDCA • Planejar •Fazer •Controlar •Corrigir


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Processos Organizacionais Custos da Qualidade e da Não-Qualidade

A Trilogia da Qualidade tem como foco o Planejamento, o Controle e Melhoria da Qualidade. Planejamento da Qualidade:

O planejamento tem como objetivo adequar os processos e produtos às necessidades e expectativas dos clientes. Controle da Qualidade:

Trilogia da Qualidade CONTROLE DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

O controle tem como objetivo acompanhar e avaliar a execução do planejamento em todas as etapas do processo. M Melhoria da Qualidade:

A melhoria tem como objetivo identificar e eliminar os defeitos crônicos e de fornecer um novo conhecimento ao novo planejamento.

Defeito Esporádico

Zona Inicial de Controle da Qualidade

P C

e d a d i l a u Q a d o t s u C

A

P

C

D

Defeito Crônico Zona Final de Controle da Qualidade

MELHORIA DA QUALIDADE

Defeito Crônico

Tempo

Custo da Qualidade: Custos relacionado com o sistema e estrutura organizacional vinculada a gestão dos

processos. Alguns dos Custos: Prevenção; avaliação; controle; capacitação; salários; consultorias; certificações; atendimento a normas legais; entre outros. Custo da Não-Qualidade: Custos relacionado com os custos que envolvem a não-conformidade dos processos ou produtos e do não atendimento adequado às necessidades e expectativas dos clientes. Alguns dos Custos: Refugos, retrabalho, insumos não adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais/sociais, insatisfação ou reclamação do cliente, serviços pós-venda, perda da imagem; entre outros.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Joseph Juran, nasceu nos EUA, é um dos grandes nome no desenvolvimento das técnicas e processos na temática qualidade. Graduou-se em Engenharia e Direito. Juran considera a estatística como uma mera ferramenta, diferente de Deming que vê tal abordagem quase como um processo gerencial. Na visão de Juran os principais componentes em um processo de qualidade são: a alta gerência; o treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidade; a melhoria rápida da qualidade, até mesmo de uma maneira revolucionária. No início da década de 50, Juran esteve pela primeira vez no Japão para ministrar seminários para a média e alta gerência das organizações japonesas. Juran introduziu no gerente japonês uma preocupação global com toda a administração da organização, em substituição a visão existente com a tecnologia baseada apenas no setor de produção. Juran dispensou uma grande atenção ao custo do processo

1904 - 2008 --

Principal Contribuição TRILOGIA DA QUALIDADE •

Planejamento Melhoria Controle • •

Juran, é autor de vários livros, destacando-se os “Juran Planejando para a Qualidade” e “Juran na Liderança pela Qualidade", e está escrevendo suas memórias.


44

Apresentaç Rodrigues Apresentaç ão D r. Marcus V inicius Ro drigues

Indicadores de Desempenho São critérios explícitos, que devem monitorar as a ções gerenciais, e que são definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da natureza e especificidade do processo. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

EA

PRESIDÊNCIA VICE - PRESIDÊNCIA

VICE - PRESIDÊNCIA

DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO

ED

O C I T A T

DEPARTAMENTO

DIVISÃO

DIVISÃO

O C I ESTRATEGIAS G É T A Objetivos R T Estratégicos S E

DIVISÃO

DIVISÃO

L A N O I C A R E P O

PROCESSOS

ID Metas Negócios PROCESSOS

ID Metas Operacional

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Apresentaç ão Dr. Marcus Vinici us Rodrigues Rodrigues

Gestão Estratégica dos Processos EA P. Fortes P. Fracos

ED

Nível Estratégico • Definição do Negócio, Missão, Visão e Valores • Análise do Ambientes • Definição dos Objetivos Estratégicos • Identificação dos Pontos Fortes e Fracos • Definição das Estratégia

Conselho

Oportunida des Ameaças

Presidente

...

Nível Tático • Identificação, Gestão e Melhoria dos Processos Críticos das unidade diante Departamento dos O bjetivos Estr atégicos. Administrativo • Definição dos Indicadores de Desempenho e Metas de Negócio

Departamento de Operações

...

Divisão de Manutenção

Divisão de Compras

... Coordenação para Serviços

Nível Operacional • Desmembramento dos Processos Críticos em Ações Operacionais • Definição de Indicadores de Desempenho e Metas Operacionais

Coordenação para Bens


45

Apresentaç nicius Rodrigues Apresentação Dr. Marcus Vi Vinicius

Gestão Estratégica dos Processos EA P. Fortes P. Fracos

ED

O C I G E T A R T S E

Conselho

Oportunidades Ameaças

Presidente

... Departamento de Operações

Departamento Administrativo

...

Divisão de Manutenção

Divisão de Compras

... Coordenação para Serviços

O C I T A T L A N O I C A R E P O

Objetivos Estratégicos Estratégias Coorporativas ESTRATEGIAS

ID’s e Metas Processos de Negócio PROCESSOS

ID’s e Metas Processos Operacionais PROCESSOS

Coordenação para Bens

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Apresentaç Apresentaç ão Dr. Marcus Vinici us Rodrigues Rodrigues

Indicadores de Desempenho Os ID’s podem ser agrupados de diversas formas, de acordo com as necessidades da organização. Seguem os agrupamentos mais utilizados:

.Indicadores d e Produtividade .Indicadores de Capacidade .Indicadores de Flexibilidade .Indicadores de Velocidade .Indicadores d e Confiabilidade .Indicadores de Custo .Indicadores de Rentabilidade

.Indicadores Operacionais .Indicadores d e Qualidade .Indicadores d e Produtividade .Indicadores Relativos a Satisfação dos Consumidores .Indicadores Relativos a Satisfação dos Colaboradores .Indicadores Relativos a Satisfação dos Acionistas .Indicadores Relativos ao Aprendizado e Conhecimento .Indicadores Operacionais dos Processos Internos .Indicadores Relativos ao Consumidor .Indicadores Financeiros

Os critérios utilizados para verificar um ID’s dependem da especificidade d o processo. Seguem alguns dos critérios mais utilizados:

.Abrangência do Indicador .Acessibilidade do Indicador .Confiabilidade do Indicador .Economicidade do Indicador .Estabilidade do Indicador .Independência do Indicador .Praticidade do Indicador .Relevância do Indicador .Representatividade do Indicador .Simplicidade do Indicador .Validade do Indicador


46

Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Indicadores de Desempenho A te nçã o 

Os indicadores são instrumentos de apoio às decisões gerenciais.



Os indicadores são números muito úteis, mais isolados não tem representatividade e pode induzir a erros.



Os resultados do processo não podem ser garantidos apenas com base nos indicadores.



Um processo ou atividade comporta vários indicadores, mas sempre é aconselhável identificar um como prioritário.



Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e não podem perder de foco os objetivos principais da organização.



Cuidado com o alinhamento horizontal e vertical do sistema de indicadores.



Cuidado com o excesso de indicadores, alguns podem não ter nenhuma relação com os objetivos principais.



Cuidado, nem todos os gerentes ou supervisores estão capacitados a conceber indicadores.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentação D r. Marcus Vinicius Rodrigues

Indicadores de Desempenho Exemplo

Objetivo Estratégico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5% Unidade de Análise Escolhida: .Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007). Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV Fator Critico do Processo: .Utilização de Água Dados Relevantes: .Área Útil da FGV E .Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia .Número de funcionários da FGV T .Número de Alunos .Outros 0 Indicador de Desempenho – ID: .Consumo de água na FGV Referência para o Indicador de Desempenho: .Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia .Consumo comercial médio = 70 l/fun.dia .Benchmarking Interno e/ou externo .Outros Investimento para Medidas: R$ 30.000,00 Medidas: .Instalação de temporizadores das torneiras nos WC’s. Cliente do Processo: .Monitorização do estado da rede de abastecimento de água. Interno .Incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água. Meta para o Indicador de De sempenho: .Capitação do consumo de água em 60 l/fun.dia em 2008. Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva


47

Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodr igues

Indicadores de Desempenho Exemplo

Objetivo Estratégico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5% Unidade de Análise Escolhida: .Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007). Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV Fator Critico do Processo: .Utilização de Água Dados Relevantes: .Área Útil da FGV E .Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia .Número de funcionários da FGV T .Número de Alunos .Outros 0 Indicador de Desempenho – ID: .Consumo de água na FGV Referência para o Indicador de Desempenho: .Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia .Consumo comercial médio = 70 l/fun.dia .Benchmarking Interno e/ou externo .Outros Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitação do consumo de água em 60 l/fun.dia em 2008. Cliente do Processo: Medidas: .Instalação de temporizadores das torneiras nos WC’s. Externo .Monitorização do estado da rede de abastecimento de água. .Incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água. Inventimento para Medidas: R$ 30.000,00 Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva


O BSC é uma ferramenta que busca integrar e orientar os procedimentos organizacionais de acordo com as estrategias e objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado entre medição e mediação dos indicadores de desempenho. Perspectiva Financeira

Consumidor

Processos Internos

Conhecimento

Indicadores Estrategicos

ID Retorno de Capital

ID Crescimento da Receita

ID Diminuição dos Custos

ID Aquisição e Retenção de Clientes

ID Satisfação dos Clientes

ID Preço e Qualidade do Produto

ID Desenvolvimento de Novos Produtos

ID Processos de Operação, Produção e Logística

ID Atendimento as Especificações

ID Capacitação dos Colaboradores

ID Atualização Tecnologica

ID Produtividade dos Colaboradores


48

Sua organização tem os processos delimitados?

Quais os processos críticos de seu setor? Quais são seus indicadores de desempenho? Como as metas de seus indicadores são definidas? Como seus indicadores estão relacionados com os objetivos estratégicos de sua organização?





49

Questões para Estudo Questão 3.1: Conceituar um processo.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.2: Citar algumas das principais contribuições de E. Deming para a gestão e melhoria dos processos organizacionais.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.3: O que é processo crítico?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas:  Ler e fazer um resumo do Capítulo 5 do livro texto “ Gestão da Qualidade - Série FGV Management” 

Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br

“Quando comecei a construir o primeiro avião no Brasil, fui ridicularizado durante muito tempo. Apesar do entusiasmo com o qual eu falava do projeto, muita gente ria e dizia: ‘Esse daí é um maluco’.” Ozires Silva


50

Questão 3.4: Como utilizar o Ciclo PDCA para análise de um processo?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.5: Quais as principais barreiras para identificação de problemas em um processo?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.6: Quais as principais diferenças entre eficiência, eficácia e efetividade?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.7: Citar algumas das principais contribuições de J. Juran para a gestão e melhoria dos processos organizacionais.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “O empresário tem de estar sempre insatisfeito, buscando novos e crescentes desafios. No momento em que achar que já teve sucesso, irá fracassar.” Emílio Oderbrecht


51

Questão 3.8: Analise o gráfico ao lado, conceituando defeitos crônicos e os esporádicos. Exemplificar

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Trilogia da Qualidade de Juran

Custos da Qualidade

CONTROLE DA QUALIDADE

Defeito Esporádico A

P

C

D

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ e d a d i l a u Q a d o t s u C

Zona Inicial de Controle da Qualidade

Defeito Crônico

Zona Final de Controle da Qualidade

MELHORIA DA QUALIDADE

Defeito Crônico

Tempo

Questão 3.9: O que chamamos de causa raiz?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.10: Como conceber um Indicador de Desempenho?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: criar um cliente.” Peter Drucker


52

Questão 3.11: Como determinar a meta de um Indicador de Desempenho?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.12: Quais os seus Indicadores de Desempenho na empresa em que você trabalha?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 3.13: Como eles estão relacionados com os objetivos estratégicos em sua empresa?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “A dificuldade em definir qualidade é a de traduzir as necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o cliente possa pagar. Isso não é fácil, e assim que se sente razoavelmente bem sucedido nessa tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados” Walter Shewhart


53


54

4. METODOLOGIA SEIS SIGMA Apresentaç Vinicius Apresentação Dr. Marcus V inicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma

6σ

Reestruturando os Processos

Seis Sigma é uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negócio, que busca reduzir custos aumentando a rentabilidade e agregar valores aumentando a satisfação dos clientes, através de projetos para a reestruturação dos processos ou da concepção de novos processos. Um projeto é um empreendimento temporário único, com o objetivo de criar ou modificar um processo ou produto (bem ou serviço). Um Projeto Seis Sigma tem como produto final a criação ou modificação de um processo, com foco na rentabilidade do negócio. Nos Projetos Seis Sigma utiliza-se ferramentas, técnicas e análise estatística, já utilizadas na Revolução da Qualidade na década 70. Seis Sigma pode ser utilizado:  Como um Sistema Métrico.  Como uma Metodologia.  Como uma Filosofia.

Projeto Projeto Seis Seis Sigma Sigma

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Apresentação Dr. Marcus V inicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma DEMAIC

Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser representadas pelas etapas do DMAIC, como apresenta o quadro abaixo.

GUIA PMBOK

PROJETO SEIS SIGMA

FASES

DMAIC

Iniciação

Execução

D Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas/necessidades dos clientes. M Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos. A Analisar o desempenho e as causas dos problemas.

Finalização

I

Planejamento

Controle

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente. C Controlar o desempenho do processo


55


Metodologia Seis Sigma Composição da Equipe Seis Sigma Master Black Belt - Profissional, especialista em métodos quantitativos que é responsável pela estratégia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts. Black Belt - São os líderes de equipe, que atuam como agentes de mudanças, tem por responsabilidade disseminar o conhecimento Seis Sigma e coordenar projetos no processo. Green Belt - São membros da equipe que dão suporte à implantação e aplicação das ferramentas Seis Sigma. White Belt - São membros da equipe, em 3º nível, na aplicação da metodologia e das ferramentas básicas associadas à metodologia Seis Sigma Champion – Patrocinador - Profissional do nível estratégico, líder do processo, que direciona e define estratégias para os projetos Seis Sigma. DesemProbabilidade de Percentual da Receita gastos em penho falhas por milhão retrabalho, reparos ou na solução de problemas A Metodologia Seis Sigma

introduz na organização uma série de intervenções e valores, que conduzem à melhoria e inovação, consequentemente redução de custos e uma maior rentabilidade dos negócios.

1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

691.462 308.770 66.810 6.210 233 3,4

Indeterminado Indeterminado 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% menos de 5%

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma Fases do Projeto Seis Sigma 1ª Fase D (Define - Definir)

Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes. Pergunta Norteadora

Quais os processos críticos da organização? Como os processos críticos agregam valor ao produto final e aos resultados da organização? Como os processos críticos estão relacionados com as expectativas/necessidades dos clientes? Como os processos críticos estão relacionados com os outros processos?  

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase D

Fluxograma; Mapa do Processo; Lista de Verificação; Definir ou Redefinir os Indicadores de Desempenho Identificar o Fator Crítico (Critical to Quality - CTQ); Desdobramento da Função Qualidade - QFD Análise de Valor – AV  

2ª Fase M (Measure – Medir)

Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos. Pergunta Norteadora

O que os clientes esperam do produto? Como o concorrente esta atendendo ou pode atender ao cliente? Como a organização está preparada para mudar seus procedimentos?  

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase M

Histograma; Gráfico de Controle; Diagrama de Pareto; Capacidade do Processo – Cp e Cpk Gráfico Box Plot

 


56


Metodologia Seis Sigma Fases do Projeto Seis Sigma 3ª Fase A (Analyze - Analisar)

Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Pergunta Norteadora Como

está o desempenho do processo nos últimos períodos diante do mercado? que tolerância tem operado o p rocesso? Quais as novas metodologias para mensurar, com precisão, as etapas do processo? Com

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase A Diagrama Análise

de Causa e Efeito; Análise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA de Dispersão; Análise de Variância – ANOVA; Planejamento de Experimento - PLAMEX

4ª Fase I (Improve - Melhorar)

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo c ustos e agregando valores para o cliente. Pergunta Norteadora Quais

as oportunidades de melhoria? as oportunidades de melhoria viáveis diante do contexto organizacional? Que novos projetos podemos propor, para aumentar o desempenho do processo? Quais

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase I Programa

5S; Benchmarking; Reengenharia Estratégicas - Estratégias Corporativas: Como rever Ações Estruturais - Estrutura organizacional: Como realinhar Ações Comportamentais - Pessoal: Como capacitar e motivar Ações


Metodologia Seis Sigma Fases do Projeto Seis Sigma 5ª Fase C (Control - Controlar)

Controlar o desempenho do processo Pergunta Norteadora O

sistema de medição é eficaz? estão sendo atendidas as necessidades/expectativas dos clientes, diante do processo? Como as falhas devido a manutenção da estrutura ou equipamentos? Como

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase C Kaizen;

Poka-Yoke; Sistema de Manutenção ; Sistema de Medição

Algumas das Empresas Brasileiras que já utilizam a Metodologia Seis Sigma ALCAN BELGO BRAHMA BRASKEM BRASMOTOR CELMA COBAFI DELPHI EMBRAER ETHYL 

FIAT AUTOMÓVEIS  FORD  GERDAU  HOSPITAL ALBERT EINSTEIN  SANTA CASA DE PORTO ALEGRE  KAISER  LÍDER TÁXI AÉREO  MAXION  MICROSOFT  MONSANTO 

    

    

NOKIA SANTANENSE TELEMAR TENNECO TIGRE TUBOS/CONECÇÕES TUPY FUNDIÇÕES UNILEVER VILLARES VOTORANTIM CIMENTOS VOTORANTIM METAIS


57

Empresas com Programa Seis Sigma no Brasil

EMPRESAS BRASILEIRAS COM PROGRAMA SEIS SIGMA

Fonte:

Werkema Consultores werkemaconsultores.com.br

Fundação Vanzolini vanzolini.org.br

Economia de aproximadamente U$ 16 bilhões no período de 1983 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 640 milhões por ano) Economia de aproximadamente U$ 14 bilhões no período de 1998 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 1,4 bilhão por ano) Empresa

Aços Villares

Resultado

Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento. Fonte: Revista Banas Qualidade.

AGCO

Retorno financeiro de R$ 7 milhões entre 2004 e 2005. Fonte: Revista Banas Qualidade.

ALGUNS

América Latina Logística (ALL)

Resultados financeiros dos projetos dos 9 p rimeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido. Fonte: Revista Banas Qualidade.

RESULTADOS NAS

Tupy Fundições

Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

EMPRESAS

Villares BRASILEIRAS Metals Votorantim Cimentos Fonte:

Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt. Fonte: Revista Banas Qualidade,.

Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos. Fonte: Revista Falando de Qualidade,.

Werkema Consultores werkemaconsultores.com.br

Ganho anual de R$ 12,7 milhões com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.

Votorantim Metais

Retorno Financeiro de R$ 98 milhões com os primeiros 134 projetos certificados. Fonte: Fórum Seis Sigma,


58

Apresentaç r. Marcus Vini Apresentação D Dr. Viniccius ius Rodrigues Rodri gues Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Pensamento Pensamento Lean Lean

O que é Pensamento Lean



Surgiu com o Sistema Toyota de Produção nos anos 60/70 (Produção Enxuta).



Tem seu foco na eliminação do desperdício.



Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.



É um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo como uma organização acaba com os desperdícios.



Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos.

.

Apresentaç r. Marcus Vini Apresentação D Dr. Viniccius ius Rodrigues Rodri gues Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Pensamento Pensamento Lean Lean

Fundamentos do Pensamento Lean

Valor O que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo). Cadeia de Valor Valor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno). Fluxo Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com velocidade adequada (Integração dos Processos). . Produção Puxada Produzir o que o cliente precisa somente quando necessário (Just-in-time). Melhoria dos Resultados Objetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos processos (PROJETOS SEIS SIGMA ). Apresentaç Rodrigues Apresentaç ão Dr. D r. Marcus Vi nicius Rod rigues Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Teoria Teoria das das Restrições Restrições

O que é Teoria das Restrições



Restrição é qualquer coisa que impeça um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relação à sua meta.



Todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito.



As maiores restrições nas empresas não são as físicas, como um . gargalo na fábrica ou no escritório, mas sim as restrições políticas.



As principais restrições políticas que limitam o desempenho de um sistema estão relacionadas a inércia diante dos novos paradigmas.


59

Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Teoria Teoria das das Restrições Restrições

Etapas da Teoria das Restrições

Identificação Procura-se identificar a principal restrição dentro do processo. Exploração Identificada a restrição, busca-se explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima com o menor custo. Subordinação Corresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os . demais devem estar subordinados e adaptados a ele. Elevação Se o resultado de um sistema não estiver dentro do esperado será necessário um aperfeiçoamento do mesmo ( PROJETOS SEIS SIGMA ). Repetição Sempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento. Apresentaç r. Marcus Vini Apresentação D Dr. Viniccius ius Rodrigues Rodri gues Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e G G E E II Q Q

O que é Gestão Integrada para a Qualidade

Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ, é uma metodologia que tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma apresentando o caminho para a busca de uma visão para atingir e manter o sucesso empresarial através de um sistema integrado de gestão, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo tempo os aspectos estratégicos, estruturais, comportamentais, operacionais e otimizando a cadeia . de suprimento; monitorados pela metodologia e projetos Seis Sigma.

Apresentaç Apresentaç ão Dr. Marcus Marcus Vi Vinicius nicius Rodrigues Rodrigues Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e G G E E II Q Q

Etapas para a Gestão Integrada para a Qualidade

Ações Estratégicas É a responsável pela análise interna e externa da organização, concepção das estratégias e definição dos componentes estratégicos. Ações Estruturais Buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as ações estratégicas diante do contexto interno e externo. Ações Comportamentais Corresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um . na sua capacidade máxima, os processo de restrição estiver trabalhando demais devem estar subordinados e adaptados a ele. Ações Operacionais Alinhada com os PROJETOS SEIS SIGMA, buscam diagnosticar, identificar problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.


60

Você já conhecia ou utilizava a Metodologia Seis Sigma? Quais os aspectos notáveis que você identificou na Metodologia Seis Sigma? Quais as principais dificuldades que você encontrou para o entendimento da Metodologia Seis Sigma? Como você pretende superar estas dificuldades? Você conseguiu identificar a importância e necessidade da Metodologia Seis Sigma diante do atual contexto organizacional?





61

Questões para Estudo Questão 4.1: Conceituar um projeto.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 4.2: Quais são as fases de um Projeto Seis Sigma?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 4.3: Qual a origem da Metodologia Seis Sigma?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 4.4: Como conceituar o programa Seis Sigma?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.” Sun Tzu


62

Questão 4.5: Em relação à composição de uma Equipe Seis Sigma apresentar as principais funções de cada um dos atores citados abaixo: .Master Black Belt .Black Belt .Green Belt .Champion

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 4.6: Descrever e comentar cada uma das fases de um Projeto Seis Sigma (DMAIC)

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 4.7: Qual a principal contribuição da Motorola para a Metodologia Seis Sigma.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 4.8: Qual a principal contribuição da GE para a Metodologia Seis Sigma.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário.” Albert Einstein


63

Etapas para a Concepção de um PROGRAMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Base Conceitual para o Processo de Mudança na Busca da Qualidade Organizacional

Ações Estratégicas Desdobramento Eficaz e Focado das Estratégias Componentes Estratégicos Objetivos e Metas Ações Comportamentais Comprometimento Capacitação Integração

Ações Operacionais Ferramentas Análise Estatísticas Programas

Ações Estruturais

Reestruturação Interna Otimização da Cadeia de Suprimento

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________


64

5. FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE Apresentaç inicius Rodrigues Apresentação Dr. Marcus V Vinicius

Melhoria dos Processos - PDCA

Controle do Projetos - DMAIC

Problema: Identificação e Delimitação Problema é uma situação indesejável, geralmente não esperada, que ocorre com as pessoas, equipamentos ou processos, criando obstáculos para que os objetivos previamente definidos sejam atingidos. Para análise dos processos que ocorrem em uma organização à identificação e delimitação eficaz dos problemas é imperiosa.

o t s u C

Desperdícios Esporádicos

Limite

Meta Limite Desperdícios Crônicos

Tempo


Problema: Barreiras a Identificação SENSO – COMUM - É o conhecimento acrítico, imediatista, que acredita na superficialidade do fenômeno. Falta de suficiente espírito crítico no tratamento do fenômeno: sem profundidade; sem rigor lógico IDEOLOGIA - É o caráter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca “ocultar” a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpação dos fatos, diante de “posições” à serem justificadas

5W e 3H

5 W 2 H : Why (por que) ? - What (o que) ? - Where (onde) ? - When (quando) ? - Who (quem) ?

How (como) ? - How much (quanto custa) ? O 3°H - How many (quantos) ?

5 Porquês 1) Por que a máquina parou? - Houve uma sobrecarga. 2) Por que houve uma sobrecarga? - O suporte não estava suficientemente lubrificado. 3) Por que não estava suficientemente lubrificado? - A bomba de lubrificação não estava bombeando quando era preciso. 4) Por que não estava bombeando quando era preciso? - O poço de drenagem da bomba estava gasto. 5) Por que o poço de drenagem estava gasto? - Estava sem filtro e caiu um pedaço de metal dentro dele.


65


Etapas para Análise de um Processo

1. Identificação do processo a ser trabalhado 2. Mapeamento do processo 3. Avaliação do posicionamento do processo 4. Identificação de problemas 5. Seleção do problema prioritário 6. Identificação de causas 7. Seleção da causa mais provável 8. Busca de soluções 9. Plano de ação para a implantação da solução 10. Implantação e avaliação 11. Ações alternativas para otimização do processo


Fluxograma Fluxograma é a forma gráfica, através de símbolos, de descrever as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqüência lógica e de forma planejada. Um Fluxograma

Principais Símbolos

Início/Fim

Fluxo do Processo

Decisão

Atividade

Documentação

Conector

Importante     

É possível criar outros símbolos diante da especificidade do processo a ser mapeado. Escolher um processo para documentar. Definir início e fim do processo. Determinar quem vai documentar. Documentar somente os passos reais, validar o fluxograma com os especialistas.

Início Ação

Decisão

Não

Ação

Sim

Ação Fim


66

Caso Para Estudo Processo: Ações de Profissionais para ir ao Trabalho no Período Matinal

INÍCIO

1

LEVANTAR DA CAMA

BUSCAR INFORMAÇÕES?

NÃO

SIM ACORDOU NO HORARIO?

NÃO

LAVAR O ROSTO

LER O JORNAL

SIM O BANHEIRO ESTÁ LIVRE?

NÃO

VER TELEVISÃO

ESPERAR

O CARRO ESTÁ LIVRE?

SIM TOMAR BANHO

ROUPAS ES TÃO PRONTAS?

PEGAR O ÔNIBUS

SIM IR DE CARRO PARA O TRABALHO

NÃO

PASSAR A ROUPA

SIM

PARAR NO ESTA CIONAMENTO?

VESTIR-SE

SIM O CAFÉ ESTÁ PRONTO?

NÃO

NÃO

PREPARAR O CAFÉ

NÃO

ESTACIONAR NA RUA ANDAR ATÉ O TRABALHO

CHEGAR AO TRABALHO

SIM TOMAR O CAFÉ DA MANHÃ

FIM

1

Processo a ser Analisado:______________________________________________ Indicador de Desempenho:_____________________________________________ Instrumento para Coleta de Dados:______________________________________ Unidade de Medida:__________________________________________________ Definição da Amostra:________________________________________________ Observações

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Gestão da Qualidade

67


Lista de Verificação A Lista de Verificação é utilizada para tabular dados coletados em observações de eventos de um processo. Eventos

Dias 1

2

3

4

5

Total 6

...

30

Evento A Evento B Evento C Total

Questionamentos para Nortear a Captação e Utilização dos Dados Porque coletar os dados ? Qual a importância dos dados ?  Qual o tamanho da amostra ?  Quem deverá realizar a coleta de dados ? 

Como





os dados serão coletados ? Como os dados serão processados ?  Que informações queremos obter ?  Como e onde estas informações serão utilizadas ?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Amostra Indicador de Desempenho Instrumento de Medição Unidade de Medida

60 dias (3 meses) Tempo Cronometro Minuto

Processo: “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal” Amostra - Dias

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

...

60

Levantar da cama Espera banheiro Tomar banho Passar roupas Vestir roupas Preparar café Tomar café Ler jornal Noticiário na TV De carro ao trabalho De ônibus ao trabalho Local parada carro/onibus ao trabalho Registrar Ponto

0 4 10 0 7 5 7 0 8 15 0 3 2

3 0 9 0 9 4 8 0 9 17 0 2 2

4 0 12 0 5 3 7 0 6 23 0 3 2

5 0 10 0 9 4 10 6 0 19 0 1 2

3 0 4 5 5 4 9 0 0 23 0 3 2

5 0 13 8 8 4 8 3 0 15 0 3 2

5 0 5 4 8 5 6 0 7 0 25 3 2

5 0 14 0 7 4 6 0 9 0 22 3 2

4 0 8 9 6 4 8 0 8 0 24 3 1

5 0 9 0 10 8 8 0 8 0 24 2 1

5 0 10 0 10 5 9 0 10 0 25 3 2

2 0 16 6 9 4 15 0 6 0 15 3 2

...

...

5 0 28 0 10 9 10 0 10 0 25 2 2

Tempo Total

61

63

65

66

58

69

70

72

75

75

79

78

...

101

Atividades - Etapas do Processo

... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...


68


Histograma Histograma é um diagrama de barras verticais de distribuição de freqüência de um conjunto de dados numéricos. O histograma tem como objetivo, facilitar através do agrupamento de dados, a medição e visualização da variabilidade dos dados em um determinado evento. Número de Grupos: definido pela raiz quadrada do número de dados. Limites de cada Grupo: deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair ou somar sucessivamente a amplitude do grupo. Amplitude do Grupo: é a amplitude da amostra de dados dividida pela quantidade de grupos.

Atenção:

k=√n

;

Ac =

(Valor Máximo) – (Valor Mínimo) k


Etapas para Construção de um Histograma Processo: “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”

Etapa 1    

Escolher o processo Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado Definir o período de análise ou quantidade de dados Coletar dados (n → número de dados)

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal DIA

1

2

3

4

5

6

7

TEMPO

61

63

65

66

58

69

70

DIA

21

22

23

24

25

26

27

TEMPO

88

86

84

85

86

85

86

DIA

41

42

43

44

45

46

47

88

89

92

92

93

94

105

TEMPO

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

75

75

79

78

77

76

80

76

82

83

82

87

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

108

115

88

89

94

90

91

92

89

93

94

90

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

108

103

102

95

101

100

99

98

96

96

98

100

101

72 28 87


69


Etapas para Construção de um Histograma

Etapa 2

Calcular a amplitude da amostra R = (Valor Máximo) – (Valor Mínimo)



Processo: “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal  R = 115 – 58 = 57

Etapa 3 

Calcular o número de classes k=√n

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal  k = √ 60 ≅ 8

Etapa 4 

Calcular a amplitude de cada classe A = R/k

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal  A = 57 / 8 ≅ 7


Etapas para Construção de um Histograma

Etapa 5 

Calcular as fronteiras de cada classe

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal  Fixar o valor máximo ou o valor mínimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a amplitude da classe

Etapa 6 

Calcular a quantidade de dados (freqüência → f) em cada classe (Verificar na tabela de dados)

Etapa 7 

Calcular o ponto médio de cada classe (Média aritmética dos dados pertencentes a classe).

Etapa 8

Calcular a freqüência cumulativa



→

Fr = (f/n) x 100

Etapa 9 

Construir o histograma


70


Construção de um Histograma Utilizando Formulas

A = 115 – 58 = 57 ; n = 60 ; k =

√

60 ≅ 8 ; Ac = (115 – 58) / 8 = 7

Etapa 3 Quantidade de Classes

1 2 3 4 5 6 7 8

Fronteiras da Classe ~7 =

52 60 68 76 84 92 100 108

Etapa 6 Etapa 4,5

=

-

59 67 75 83 91 99 107 115

Etapas 2, 3, 4

Etapa 7

Freqüência

1 4 5 9 17 14 7 3

Etapa 8

Ponto Médio

Freqüência Cumulativa %

58 63,75 72,2 79,22 87,53 94,71 101,71 110,33

1,67% 8,33% 16,66% 31,66% 60% 83,33% 95% 100%


Medidas Estatísticas e Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel 1ª Etapa – Habilitar o Computador

1. Entrar em Ferramentas 2. Entrar em Suplementos 3. Acionar Ferramentas de Análise 4. Clicar OK

3ª Etapa - Construir o Histograma

1. Digitar dados em uma só coluna ou linha 2. Entrar em Ferramentas 3. Entrar em Análise de Dados 4. Entrar em Histograma 5. Inserir Dados 6. Acionar Nova Planilha 7. Acionar Percentagem Cumulativa 8. Acionar Resultado Gráfico 9. Clicar OK

2ª Etapa – Medidas Estatísticas

1. Digitar dados em uma só coluna ou linha 2. Entrar em Ferramentas 3. Entrar em Análise de D ados 4. Entrar em Estatística Descritiva 5. Marcar Resumo Estatístico 6. Definir nível de confiabilidade 7. Marcar dados – Inserir dados 8. Abrir planilha Média Mediana Modo Desvio Padrão Intervalo Mínimo Máximo Soma Contagem

87,4 88,5 88 12,29 57 58 115 5244 60


71


Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel

Aplicando Excel k=8 e Ponto Médio – Definido pelos limites da classe e desvio padrão da amostra.

Ponto

Médio

Freqüência (Ocorrências)

Freqüência Cumulativa %

58,00

1

1,67%

66,14

4

8,33%

74,28

3

13,33%

82,42

10

30,00%

90,57

17

58,33%

98,71

14

81,67%

106,85

8

95,00%

110,33

3

100,00%


Gráfico de Controle Gráfico de Controle é um gráfico que apresenta o registro gráfico dos dados de eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos limites de controle. É um gráfico dinâmico que pode ser complementada à medida que os eventos venham a ocorrer. Quando os dados são históricos, evento já concluído, o histograma pode servir de base para a construção da curva.

O Gráfico de Controle tem como objetivo conhecer, medir, monitorar e controlar os resultados dos processos durante e depois de sua execução, para identificar a ocorrência de desvios, a partir da meta e dos limites de especificação e limites de controle. Os Gráficos de Controle podem operar:  Com variáveis originadas em uma medição.  Com atributos originados em contagem ou classificação. Um Gráfico de Controle deve ter mais do que 20 amostras.

Limite Superior de Especificação - LSE Limite Superior de Controle - LSC o ã ç i d e M

Meta Limite Inferio r de Controle - LIC Limite Inferio r de Especificação - LIE

Tempo


72


Aplicação: Gráfico de Controle

Analisar através de um gráfico de controle, a situação real do Caso Referência e comparar com as situações ideais – meta indicadas abaixo : Situação Real: Tempo médio para se chegar ao trabalho – 87,4 mim. Tolerância - 95% das ocorrências entre 62,8 min. e 112 min. Situação Ideal 1: Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim. Tolerância - 95% das ocorrências entre 70 min. e 90 min Situação Ideal 2: Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim. Tolerância - 99% das ocorrências entre 75 min. e 85 min

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Situação Real

115110-

112(2σ)

105100-

95% das ocorrências entre 62,8min. e 112min. Média = 87,4 Desvio Padrão = 12,3 CV = 0,14

99,7(1σ)

95 – 90 –

87,4

85 – 80 –

σ)

75 – 75,1(-1 70 – 65 – 60 – 55 –

62,8(-2σ) Processo: “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”


73

Situação Ideal 1

115110105-

95% das ocorrências entre 70min. e 90min. Média = 80 Desvio Padrão ( σ ’ ) = 5

10095 – 90 –

(2σ’)

85 –

(1σ’)

80 –

Meta 1

75 –

(-1σ’)

70 –

(-2σ’)

65 – 60 –


55 –

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Situação Ideal 2

115110105-

99% das ocorrências entre 75min. e 85min. Média = 80 Desvio Padrão ( σ ’‘ ) = 1,7

10095 – 90 – 85 –

(3σ”)

80 –

Meta 2

75 –

(-3σ”)

70 – 65 – 60 – 55 –



74

115110105100-

Situação

Média

Desvio Padrão

Real Ideal 1 Ideal 2

87.4 80 80

12,3 5 1,7

95 – 90 – 85 – 80 –

Meta

75 – 70 – 65 – 60 –


55 –

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Vinicius Apresentação Dr. Marcus V inicius Rodrigues

Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar a priorização das ações sobre os aspectos principais que afetam o processo. O Diagrama de Pareto deve ser construído tomando como suporte uma Lista de Verificação.

O Diagrama de Pareto tem como objetivo explicitar os problemas prioritários de um processo, através da relação 20/80. 20% das causas, explicam 80% dos problemas. Essa “regra” prática tem sido bastante útil para identificar, medir e priorizar os problemas mais freqüentes.

80% MUITOS E TRIVIAIS

20% POUCOS E VITAIS

s a m e l b o r P e d e d a d i t n a u Q

a d a l u m u c A a i c n ê ü q e r F

Curva da freqüência cumulativa

20% das Causas, explicam, 80% dos Problemas

A

B

C

Problemas D

E

F

G


75


Construção de um Diagrama de Pareto “20% da população fica com 80% da arrecadação, enquanto que para 80% população restam apenas 20% da arrecadação” - Vilfredo Pareto 20% POUCOS E VITAIS

80% MUITOS E TRIVIAIS Curva da freqüência cumulativa

s a m e l b o r P e d e d a d i t n a u Q

a v i t a l u m u C a i c n ê ü q e r F

20% das Causas, explicam, 80% dos Problemas

A

B

C Problemas D E

F

G

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Vilfredo Pareto nasceu em Paris e morreu em Céligny (15/7/1848 – 19/8/1923). Foi politico, sociologo e economista. Durante o período de 1874 e 1892 viveu em Florença, tendo sido engenheiro ferroviario e Diretor-Geral das estradas de ferro italianas. Nesta época também participa da Sociedade Adam Smith em Florenç a e junto a esta em manifestações contra o socialismo de Estado, o protecionismo e o militarismo do governo italiano. Era adepto, na época, da democracia e do liberalismo. Em 1882 é candidato ao cargo de deputado sem sucesso. Entre 1892 e 1894 publica estudos sobre os princípios fundamentiais da economia pura, entre outros pontos da teoria econômica. Em 1892, após contato com L. Walras, este o indic a para tomar seu lugar na cadeira de economia política da Universidade de Lausanne. Em 1893 assumiria o cargo. Em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através d este estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

1848 - 1923

Principal Contribuição TEORIA DAS ELITES ÓTIMO DE PARETO LEI DE PARETO

Em 1923 Vilfredo Pareto é nomeado Senador do Reino da Italia. Publica então dois artigos nos quais se aproxima do f ascismo recomendando aos adeptos desta ideologia uma atitude liberal.


76


Aplicação: Construção de um Diagrama de Pareto


N de Não Freqüência Conformidades Cumulativa Demora em usar o banheiro 40 43% Demora em tomar o café 22 67% Demora em passar a roupa 14 82% Congestionamento ( Ida ao Trabalho de Carro) 7 89% Demora na TV 2 91% Outros motivos 8 100% Período de análise – 60 dias Total de não-conformidades nos 60 dias – 93 °

Evento

Cálculo da Freqüência Cumulativa F1=(40)x100/93=43% F2=(40+22)x100/93=67% F3=(40+22+14)x100/93=82% F4=(40+22+14+7)x100/93=89% F5=(40+22+14+7+2)x100/93=91% F6=(40+22+14+7+2+8)x100/93=100%

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

90

Causas Vitais

80

(23%)

100% 91% 89% 82%

70

67%

60

Causas Triviais

50 40

43%

(77%)

30

Neste caso temos que:

20

23% das causas explicam 82% dos problemas

10

Freqüência

1

2

3

4

5

6

Eixo da Freqüência Cumulativa


77


Brainstorming Brainstorming é uma té técnica utilizada para auxiliar uma equipe à gerar/criar diversas idé idéias no menor espaç espaço de tempo possí possí vel. vel. Regras do Brainstorming: Etapa Etapa Etapa Etapa

1: Estabelecer o objetivo a ser tratado claramente. 2: Convocar a equipe. 3: Indicar um coordenador para dirigir a equipe. 4: Indicar um membro da equipe que irá registrar as idéias e administrar o tempo. Etapa 5: Definir regras de funcionamento: .Definir a metodologia, a forma de participação ou intervenção dos membros; .Todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos; .Nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada; .Outras idéias podem e devem ser criadas a p artir de idéias anteriores.


Etapas para a Construção de um Brainstorming

1. Fase de Geração O líder da equipe estabelece as regras e os membros passam a gerar uma lista de idéias 2. Fase de Clarificação A equipe repassa toda a lista para ter certeza de que todos entenderam todas as idéias

4. Fase Final Selecionam-se as idéias mais apropriadas ao caso em questão.

3. Fase de Avaliação A equipe revê a lista para eliminar as duplicidades ou irrelevâncias.

Vantagens do Brainstorming

Quebra de paradigmas Idéias: Multidisciplinares, originais, inovadoras, impulsivas e ousadas.


78


Diagrama de Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito, visa analisar a relação entre o efeito e as causas de um problema. Cada efeito possui várias causas, que por sua vez podem ser compostas por outras causas. Diagrama de Causa e Efeito → Diagrama Espinha de Peixe → Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a análise de um problema (efeito), a partir da tabulação das causas de um problema estratificadas por categorias.

Meio-Ambiente

Máquinas

Mão-de-Obra

Problema

4M’s → Método; Mão-de-Obra; Material; Máquina 7M’s → Meio-Ambiente; Medição; Management. O Brainstorming é frequentemente utilizado para a elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito.

Método

Mat eriais

Medi ção

Management

CAUSAS

E F E I TO


Etapas para a Construção de um Diagrama de Causa e Efeito

Etapa 1 - Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado.  Etapa 2 - Convocar a equipe para análise do problema e definir a metodologia a ser utilizada. Utilizar o Brainstorming.  Etapa 3 - Definir as principais categorias e buscar as possíveis causas, coletando junto à equipe o maior número possível de sugestões (causas).  Etapa 4 - Construir o diagrama no formato “espinha de peixe” e agrupar as causas nas categorias previamente definidas (mão-de-obra; máquinas; métodos; materiais; meioambiente ou outras de acordo com a especificidade do problema em análise).  Etapa 5 - Detalhar cada causa identificada “preenchendo a árvore”.  Etapa 6 - Analisar e identificar no diagrama as causas mais prováveis. 


79


Aplicação: Construção de um Diagrama de Causa e Efeito MÃO-DE-OBRA

MATERIAIS

Manutenção Eletrica Limpeza Banheiro . Reposição de material de consumo

Sabonete Água

.

Manutenção Hidraulica

Produtos para o cabelo

Toalha .

Demora para usar o banheiro

Banho completo Aparelho de Barbear Escala de utilização

. Aplicação de Produtos Especiais

MÉTODO

Chuveiro . Escova de dentes MÁQUINAS


__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Karou Ishikawa, nasceu no Japão, e foi um discípulo de Deming. Lançou a idéia das Sete Ferramentas para o Controle Estatístico de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Causa Efeito, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle de Processos ou de Shewhart. Ishikawa, foi o criador do Diagrama de Causa Efeito ou Diagrama de Ishikawa e dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). As Sete Ferramentas foram intensivamente aplicadas nas indústrias nipônicas e usados no treinamento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa. As Sete Ferramentas para o Controle da Qualidade estão associadas, na cultura japonesa, com as sete armas dos samurais, fazendo uma alusão implícita à competitividade e à sobrevivência empresarial.

1915 - 1989 Principal Contribuição DIAGRAMA DE ISHIKAVA CICLO DE CONTROLE DA QUALIDADE UTILIZAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS


80

Apresentaç Apresentaç ão Dr. Marcus Vinici us Rodrigues Rodrigues

Matriz G U T Gravidade

Urgência

Tendência

Gravidade:

Impacto do problema sobre operações e pessoas. Efeitos que surgirão a curto, médio ou longo prazo em caso de não solução. Urgência:

O tempo para resolver o problema. Tendência:

Potencial de crescimento do problema. PROBLEMA Problema A Problema B Problema C

G X

U Y

T Z

TOTAL

V

X

Y

V+X+Y

X

V

V

X+V+V

X+Y+Z

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç nicius Rodrigues Apresentação Dr. Marcus Vi Vinicius

Busca da Causa Prioritária

ESCALA 5 - Muita Influencia 3 - Influencia Moderada 1 - Pouca Influencia 0 - Sem influencia

MATRIZ DE PRIORIDADE Sabonete Produtos para o Cabelo Toalha Água Manutenção Elétrica Manutenção Hidráulica Limpeza Banheiro Reposição Material de Consumo Escala de Utilização

G 3 1 3 5 1 3 1 3 3

U 3 5 3 5 3 5 1 3 3

T 5 5 3 5 5 5 5 5 3

Prioridade 11 11 9 15 9 13 7 11 9

Aplicação Produtos Especiais Banho Completo Chuveiro Aparelho de Barbear Escova de Dente

5 1 1 0 0

5 1 3 5 3

3 3 3 3 1

13 5 7 8 4


81


Aplicação: Construção de um Diagrama de Causa e Efeito MÃO-DE-OBRA

MATERIAIS

Água Temperatura Fluxo Falta

Demora para usar o banheiro Enviar o Problema para o Departamento de Engenharia

Enviar o P roblema para o Departamento de Manutenção MÉTODO

Enviar o Problema para o Departamento Financeiro

MÁQUINAS

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Apresentaç Apresentaç ão Dr. Marcus Vinici us Rodrigues Rodrigues

Os 5 Porquês Porque? Porque? Porque? Porque? Porque? Causa Prioritária

Porque?

Água Temperatura Resistência do Chuveiro não Adequada Especificação Errada Compra Errada

Temperatura Resistência do Chuveiro não Adequada Especificação Errada Compra Errada Falta de Capacitação do Comprador

O Que Fazer? Causa Raiz Capacitar Comprador


82

Apresentaç ão Dr. Marcus Vinici us Rodrigues Apresentaç Rodri gues

Plano de Ação Ação - Eliminar Eliminar Causa Causa Raiz Raiz (5 W e 2 H) Why (por que) ? When (quando) (quando) ?

What (o que) ? Where (onde) ? Who (quem) ? How (como) ? How much (quanto custa) ? P

CAUSA RAIZ

D

PLANEJAMENTO

O que vai fazer?

Quem vai fazer?

Como vai fazer?

Quando vai fazer?

Onde vai Fazer?

Porque vai fazer?

Quanto vai custar?

C

A

REALIZADO

RESULTADO

NOVA AÇÃO

O que foi feito?

Qual o resultado?

Quais as novas ações?

Capacitar Comprador

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Gestão da Qualidade

83

Analisando o processo “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal” Analisando o processo “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal” Não – Conformidades Conformidades identificadas do processo

Analisando a não-conformidade “Tomar Banho” Banho” na busca das das causas prioritarias. Desmembramento a causa prioritária Água”.

Analise do Processo

Tomar Banho

Tomar Café

.Aplicação Produtos Especiais

Fluxo da Água

Água

Temperatura da Água

Busca da Causa Raiz da “Temperatura da Água”.

.Resistência do chuveiro. .Compra errada. .Especificação não adequada ...

Causa Raiz

Falta de capacitação do comprador

Passar Roupa

.Manutenção Hidráulica

Falta da Água

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________


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__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________


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Visite o site

www.fnq.org.br “Os Critérios de Excelência 2010 constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações Classe Mundial. São construídos sobre uma base de conceitos essenciais à obtenção da excelência no desempenho. A publicação é útil para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de organização, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização pode realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico exato da gestão organizacional, além de poder se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais inovadoras e bem-sucedidas de administração de organizações. Por isso, a FNQ atualiza anualmente esta publicação para manter a vanguarda tecnológica deste modelo da gestão e de avaliação. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ foi aperfeiçoado principalmente para fortalecer os temas gestão do conhecimento, inovação e desenvolvimento de parcerias. Estes dois últimos temas levaram a revisões em vários itens”. Fonte: http://www.fnq.org.br/site/701/default.aspx para fazer o download.

Para fazer o download do caderno “Critérios de Excelência 2010” do PNQ entre no site http://www.fnq.org.br


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EMPRESAS PREMIADAS PELO PNQ

ANO

2009

2008 2007

2006 2005

2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992

ORGANIZACAO

CATEGORIA

AES Eletropaulo Brasal Refrigerantes CPFL Piratininga Volvo Caminhões CPFL Paulista Suzano Papel e Celulose Albrás Alumínio Brasileiro S.A. Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense Promon S.A. Fras-le S.A. Petróleo Brasileiro S.A. – Área de Negócio Abastecimento Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade Companhia Paulista de Força e Luz Petroquímica União S.A. Serasa S.A. Suzano Petroquímica S.A. Belgo – Usina de Juiz de Fora Dana Albarus Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum Gerdau Aços Finos Piratini Politeno Indústria e Comércio S. A. Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre Bahia Sul Celulosa S. A. Serasa Centralização dos Serviços de Bancos Cetrel S. A. Empresa de Proteção Ambiental. Caterpillar Brasil Siemens Unidade de Telecomunicações Citibank Corporate Banking Copesul Companhia Petroquímica do Sul Weg Motores Ltda. Alcoa Unidade Poços de Caldas Serasa Centralização de Serviços dos Bancos Citibank Global Consumer Bank Xerox do Brasil IBM Unidade de Sumaré

Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Medias Empresas Grandes Empresas Grandes Empresas Medias Empresas Grandes Empresas Médias Empresas Org. sem fins lucrativos Grandes Empresas Grandes Empresas Médias Empresas Manufatura Manufatura Serviços Manufaturas Manufaturas Manufaturas Serviços Serviços Manufaturas Manufaturas


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GesPública Visite o site www.pqsp.planejamento.gov.br O que é o GesPública? Bruno Carvalho Palvarini Diretor de Programas de Gestão (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão / Secretaria de Gestão)

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública – foi instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e é o resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País. Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão específico, o Programa tem como principais características o fato de ser essencialmente público – orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência –, de ser contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão –, de estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum – e de ser federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo. Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados), técnicas e tecnologias para sua aplicação (como, por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia ‘d’ Simplificação Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública quanto o próprio Programa GesPública acompanhem a dinâmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidadãos, são fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua comunicação e de garantia de sua sustentabilidade. Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma estratégia de sucesso alicerçada no trabalho voluntário de representantes de instituições públicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da federação e realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio de auto-avaliações, seja nos ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento.


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Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gestão Pública, a estratégia do Programa para cumprimento de sua missão foi ajustada de forma a facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão e a adesão das instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento elaborado em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo CONSAD e que contém um conjunto de orientações para a melhoria da gestão pública em nosso País. Em especial, foi criado um fórum nacional permanente de discussão do tema, foi lançado o Portal Nacional da Gestão Pública (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPública passaram a ser a articulação, o fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em gestão pública. Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento entre o conjunto de instituições brasileiras, tais como: a possibilidade de adesão ao GesPública de qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de gestão ou mesmo pela simples participação nos fóruns de discussão presentes no Portal da Gestão Pública; a ampliação das ferramentas disponíveis e a avaliação de sua qualidade pelos próprios integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública; o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vão desde a teoria de redes e de sistemas complexos até a disposição de soluções de gestão; e, principalmente, a intensa comunicação entre os participantes do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos mais eficientes canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão). Em uma visão mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualização do desempenho, a lei orgânica da administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores de desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações e as ações dos programas de cooperação internacional para a execução da agenda federativa se integram no cumprimento da missão de melhorar os serviços prestados à sociedade. Até o fim de 2009, o plano de trabalho do GesPública prevê: O fortalecimento da comunicação das soluções de gestão, com disposição de  vídeos instrutivos de todas as ferramentas disponíveis no Portal da Gestão Pública e incorporação de conceitos e técnicas de redes complexas de cooperação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública; A implantação do Núcleo GesPública do Distrito Federal, criado conforme as  diretrizes do Ano Nacional da Gestão Pública; A divulgação de instituições que obtiverem sucesso na implantação do  Decreto de Simplificação do Atendimento e de suas respectivas soluções para integração das bases de dados;  A reformulação do Comitê Gestor do Programa GesPública, com representatividade de setores da sociedade que tenham papel de indução das políticas de gestão pública; A discussão e divulgação das orientações para o 12o ciclo do Prêmio  Nacional da Gestão Pública – PQGF –, ampliando a participação de instituições públicas. Temos a certeza que gestão pública é um desafio altamente complexo e de tal importância para a sociedade brasileira que não pode se restringir à ação de poucos. Fonte: http://www.gespublica.gov.br


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PRINCIPAIS CERTIFICAÇÕES

VISITE O SITE marcusviniciusrodrigues.com.br


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Questões para Estudo Questão 5.1: Conceituar e exemplificar os termos abaixo:

Distribuição de Freqüência

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Probabilidade

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Curva Normal

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Variabilidade __________________________________________________________________

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Limites de Especificação (LE)

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Limites de Controle (LC)

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Processo Estável

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “O bom humor é a única qualidade divina do homem.” Arthur Schopenhauer


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Questão 5.2: Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento. Determinar utilizando o Excel, a média, mediana, moda e o desvio-padrão.

10 22 13 18

13 18 19 14

23 14 22 18

8 17 11 13

25 20 16 15

20 17 26 17

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 5.3: A figura abaixo representa a distribuição de freqüência de um processo centrado. Analisar e comentar o gráfico. LIE

MÉDIA

LSE

Região de Aceitação X – 3σ

X – 2σ

X – 1σ

X

X + 1σ

X + 2σ

X + 3σ

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas:  Ler e fazer um resumo dos Capítulos 6 do livro texto “Gestão da Qualidade Série FGV Management” 

Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros. Jack Welch


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Questão 5.4: A figura abaixo representa a distribuição de freqüência de um processo centrado. Analisar e comentar o gráfico. LIE

MÉDIA

LSE

Região de Aceitação X – 2σ X σ X – 1 X – 3σ

X + 2σ X + 1σ X + 3σ

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 5.5: A figura abaixo representa a distribuição de freqüência de um processo centrado. Analisar e comentar o gráfico.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “Nem todas as empresas precisam investir em qualidade de vida, promoção de saúde ou coisa parecida. Só aquelas que querem ser competitivas no século XXI.” Robert Karch


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Questão 5.6: Construir o fluxograma apresentando as etapas do processo “Realizar a prova da disciplina Gestão da Qualidade na FGV”.

Questão 5.7: Construir um fluxograma apresentando as etapas do processo “Realização de um churrasco em um final de semana em uma casa de praia”.

"Para cada quatro defeitos encontrados pelo controle de qualidade, haverá outro encontrado somente pelo cliente." Juran


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Questão 5.8: Construir o Diagrama de Causa e Efeito do problema (efeito) “Longo tempo de espera para ser atendido em um consultório medico”.

Questão 5.9: Diante do problema de atendimento em caixa de banco, construir um diagrama de causa e efeito apresentando as principais causas.

"Se você quiser economizar tempo na procura do culpado, comece na sua própria mesa." Deming


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Questão 5.10: O Controle de Qualidade de uma escola coletou as não-conformidades no processo de realização das provas finais, como mostra a tabela abaixo: Não-Conformidade - Defeito Provas com erros ortográficos Provas com questões formatadas incorretamente Tempo para realização da prova inadequado Local para realização da prova inadequado. Questões com grau de dificuldade acima do exigido Outros motivos

Quantidade 12 3 4 8 3 6

Construir o Diagrama de Pareto, explicitando a relação 20/80, e identificar as causas fundamentais, referente ao citado processo.

___________________________________________________________

_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ “Quando vim trabalhar no Banco Itaú, tinha três pessoas com mestrado nos Estados Unidos dentro do banco, eu e mais dois. Hoje em dia temos 50 ou 100 pessoas com mestrado nos Estados Unidos. A competição aumentou muito.” Roberto Setúbal


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Questão 5.11: Em relação à questão anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para as seguintes não-conformidade:

Não-conformidade: “Provas com erros ortográficos”.

Não-conformidade: “Local para realização da prova inadequado”.


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Questão 5.12: Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento. Construir um histograma e apresentar uma analise em relação à dispersão dos dados.

10 22 13 18

13 18 19 14

23 14 22 18

8 17 11 13

25 20 16 15

20 17 26 17

Questão 5.13: O Controle de Qualidade de um hospital coletou as não-conformidades no processo de higiene e epidemiologia durante 15 dias, como mostra a tabela abaixo: Não-Conformidade - Defeito Infecção pós-operatório em cirurgia limpa Infecção pós-operatório em cirurgia contaminada Enfermeiros desmotivados Lavagem incorreta das mãos Outros motivos

Quantidade 5 10 8 4 6

Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relação 20/80, e identificar as causas fundamentais referente ao citado processo.


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Questão 5.14: Em relação à questão anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a não-conformidade “Enfermeiros desmotivados”.

Questão 5.15: O Controle de Qualidade de uma editora coletou as não-conformidades no processo de produção literária de 12 livros, como mostra a tabela abaixo: Não-Conformidade - Defeito Quantidade Erros de Tradução 4 Paginas em Branco 8 Numeração erradas nas pagina 10 Manchas na Capa 13 Figuras trocadas 3

Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relação 20/80, e identificar as causas fundamentais referente ao citado processo.

“Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, não apenas mais.” Deming


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Questão 5.16: Em relação à questão anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a não-conformidade “Manchas na Capa”.

“Sem trabalho, toda a vida apodrece. Mas, sob um trabalho sem alma, a vida sufoca e morre” Albert Camus


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6. PROGRAMAS PARA A QUALIDADE Apresentaç Apresentação Dr. Marcus V inicius Rodrigues

  

Este programa teve origem no Japão na década 50 É importante ter consciência que o 5S “não” é um programa de melhoria da qualidade, é programa de reeducação. É preciso adequar e contextualizar cada “S” à realidade da organização.

SEIRI - Senso de Utilização

Objetivo: Otimizar a alocação e utilização de móveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com layout adequado para a utilização eficaz. Metas: Otimizar a utilização de materiais, infra-estrutura, equipamentos, espaço, etc. SEITON - Senso de Ordem

Objetivo: Ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e documentos, para facilitar o acesso e utilização dos diversos recursos. Metas: Modificar layout; definir novas formas de armazenar materiais, material de consumo, etc.; definir novos fluxos de produção. SEISO - Senso de Limpeza Objetivo: Deixar sempre limpo ou em condições favoráveis para o uso, os recursos físicos,

móveis e equipamentos utilizados. Metas: Definir calendário para limpeza e manutenção de equipamentos, ferramentas e estrutura. Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues SEIKETSU - Senso de Saúde Objetivo: Manter as condições de trabalho e dos trabalhadores, favoráveis à saúde com

respeito às limitações físicas e mentais. Metas: Cumprir as recomendações técnicas; fazer análise ergonômica; definir calendário para vistoria de equipamentos de proteção no trabalho. SHITSUKE - Senso de Disciplina Objetivo: Educar o trabalhador para a busca da melhoria através da força física, mental e

moral. Metas: Conscientizar para utilização de equipamentos de proteção individual; Manter os 4

S’s iniciais; Introduzir a coleta seletiva. .Busca de Comprometimento do Nível Estratégico. .Busca do Conhecimento do Nível Tático. .Busca da Sensibilização do Nível Operacional. .Formação de equipes 5S. .Capacitação dos Facilitadores do programa. .Registro da situação atual. .Divulgação do Programa. .Dia do Mutirão – Foco na otimização da utilização; ordenação física e operacional e Limpeza.

.Definir critérios de inspeção de acordo com as recomendações para integridade física e mental do trabalhador – Foco na saúde. .Capacitar equipe para inspeção. ..Criar e implantar programa de avaliação. .Criar e implantar programa de reconhecimento e recompensa. .Reforçar o programa com o objetivo de cristalizar os valores da utilização, ordem, limpeza e saúde – Foco na disciplina.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________


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Benchmarking Benchmarking é comparação do desempenho dos processos e ações produtivas de uma empresa/unidade com a performance de o utras consideradas excelentes. Filosofia - Melhoria Contínua na busca de melhores resultados Objetivos - Identificar as melhores práticas para: Apoiar processos de criação de valor; Priorizar oportunidades de melhoria; Aumentar desempenho relativo ao mercado; Realinhamento dos processos Metas - Questões estratégicas; Otimização dos processos; Efetividade e eficácia; Gestão dos fatores críticos de sucesso

Etapas para Reengenharia Planejamento .Identificar problemas e ações de baixo desem penho: analisá-las e delimitá-las .Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking .Identificar as empresas/setores com os quais será realizada a comparação .Determinar o método de c oleta de dados e coletá-los Análise .Determinar o atual “degrau” entre o desempenho das empresas .Projetar níveis futuros de desempenho Implantação .Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitação .Estabelecer metas funcionais .Desenvolver plano de ação .Implementar ações específicas .Monitorar o processo Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Reengenharia As mudanças na Ford nos anos 10 e nos anos 80  O conceito de Michael Hammer: “Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.”  Os cuidados necessários com a reengenharia e a r e-reengenharia 

Etapas para Reengenharia Planejamento .Identificar problemas e ações de baixo desempenho, analisá-las e delimitá-las. .Conhecer todo o processo .Conhecer os novos métodos e tecnologias disponíveis no mercado. .Desenvolver novos métodos, tecnologias, modelo de gestão.

Análise .Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento. .Contextualizar os novos procedimentos. .Capacitar e sensibilizar os profissionais envolvidos. . Implantação .Apresentar e Testar o reprojeto. .Desenvolver e Implementar plano de ação. .Monitorar o processo.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________


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Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Reengenheirar → Mudar a Metodologia de Processamento

Reengenharia

Entrada

Revolucionário e Radical Reengenharia (Kairyo). Continuo e Gradual (Kaizen) Restaurador (Kaifuku).

       

PRODUÇÃO EM MASSA Saída

Metodologia de Processamento

.Novas Tecnologias .Novo Modelo de Gestão .Novo Fluxo Produtivo .Novo Conceito

Desempenho Antes da Reengenharia

≈

Desempenho Esperado Depois da Reengenharia

Ruptura Mudança da Metodologia de Processamento

Não conhecer os conceitos da reengenharia. Desconsiderar os processos históricos, culturais e comportamentais da organização. Usar a reengenharia de forma não adequada ou inoportuna. Desperdiçar muito tempo na análise, o que pode inibir a mudança. O processo não ter uma liderança eficaz. Reprojeto tímido. Não testar e analisar as c onseqüências do reprojeto. Limitar o processo de reengenharia. Apresentaç Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Desdobramento da Função Qualidade

Q F D

Hins Shitsu - Qualidade, Características ou Atributos Ki No - Função Tem Kai - Desdobramento, Desenvolvimento ou Difusão

• É uma ferramenta para assegurar a qualidade dos produtos segundo o desejo do consumidor. • QFD originou-se no Japão, no estaleiro Kobe da Mitsubishi Heavy Industries no final da década 80 • Os objetivos genéricos são subdivididos em ações específicas, através de um esforço global de toda a equipe. • O processo é alcançado através de uma série de matrizes, que desdobram as necessidades do cliente e os requisitos técnicos com ela relacionados. • Voz do Cliente: “O QUE” o cliente quer e “COMO” realizar. • Busca minimizar possíveis problemas já no início da produção, com menos alterações no projeto e redução do ciclo de desenvolvimento do produto.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________


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Correlação dos “Como” Casa da Qualidade

Correlação dos “Que”

5

Os “Como” Os “Que”

Grau de Importância

3

2

4

1

“Quanto” - Metas

8

Benchmarking Interno

7

Benchmarking Externo

6

Casa da Qualidade

RELAÇÃO:

   

 



Requisitos do Projeto Requisitos do Cliente Quente Estimulante Saboroso Baixo Preço Meta Especificações Benchmarking Interno

e a t i c n e n i â l t r C o o p a m r I a p

o a r h n u t i z a r f e e a p m C e o T D

e d a n a í d e i f t n a a C u e Q d

e t n e r n o o b p a m S o o C d

e t n e a n m o o p r m A o o C d

5





2 4 2





▲





▲



▲

X°C 5

Teor y% 2

Teor k% 3









Teor w% 3

Positiva Forte Positiva Negativa Forte Negativa

Benchmarking Externo e d a o d ç n e e r P V

e m u l o V





R$ zz 1

V ml 4

R1

R2

4 1 3 5

5 2 3 1

RELAÇÃO:  Forte  Médio ▲Fraco

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________


105

Vídeo

Aspectos Notáveis

Aplicação em Minha Organização


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__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________


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Questões para Estudo Questão 6.1: Conceituar e exemplificar Reengenharia.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 6.2: Conceituar e exemplificar Benchmarking.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 6.3: No Programa de Benchmarking com empresas do mesmo setor, quais as principais ações a serem realizadas.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 6.4: Descrever as etapas do Programa 5S. Quais as vantagens para a organização?

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas:  Ler e fazer um resumo do Capítulos 7 do livro texto “ Gestão da Qualidade Série FGV Management” 

Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br “Cidadões conscientes e participantes, ainda que em minoria, podem mudar o mundo. Na verdade, é o que sempre acontece.” Margareth Mead


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Questão 6.5: Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notáveis, e suas considerações sobre o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais. Flores mais Frescas Flores para mamãe no Dia das Mães! Você liga para o florista local, que por sua vez telefona para outro florista, que escolhe e entrega as flores a sua mãe, o florista da mamãe encomendou suas flores a um distribuidor, que recebeu suas flores de um atacadista, que comprou as flores de um floricultor, no momento em que mamãe recebe as flores, elas já estão com oito, nove ou até dez dias. É triste, mas é verdade, verdade até Ruth Away entrar em cena. Antes de Ruth, todo mundo simplesmente aceitava esse processo tão demorado, como certo. O segredo do sucesso de Ruth, foi encarar o processo existente de uma perspectiva totalmente diferente sabendo quando e como desobedecer às regras. Foi uma reengenharia do processo para eliminar cada um dos passos não essenciais. Os clientes ligam para um número gratuito e escolhe o pedido em catálogos com fotos, o pedido é transmitido por computador diretamente para o floricultor, que foi treinado pela Ruth para fazer os arranjos florais ali mesmo, o pedido é entregue no dia seguinte pela Federal Express. Da reengenharia do processo, Ruth eliminou três etapas desnecessárias e seus custos associados, e mamãe recebe flores que são até nove dias mais frescas. Fonte: Intituto Juran

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “A mente avança até o ponto onde pode chegar; mas depois passa para uma dimensão superior, sem saber como lá chegou. Todas as grandes descobertas realizaram esse salto.” Albert Einstein


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Questão 6.6: Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notáveis, e suas considerações sobre o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais. O Circo Se você quer fazer uma coisa melhor, a melhor maneira de começar é fazer o que as empresas bem sucedidas fazem: Pesquisa. Aprender pelo estudo das técnicas das pessoas que fazem melhor seja no ramo da manufatura ou dos serviços. O primeiro passo é identificar o que você gostaria de aperfeiçoar, depois, identificar quem se destaca nessa área e por fim adaptar seus métodos para uso em sua organização, embora sua primeira inclinação seja de procurar dentro de seu próprio ramo, as melhores soluções podem vir de uma fonte totalmente distinta. Na virada do século os generais europeus não conseguiam descobrir qual era a melhor maneira de transportar soldados, cavalos e equipamentos de um lugar para outro, então, olharam ao redor para ver quem fazia melhor. O seu exemplo veio do lugar de onde eles menos esperavam. Noite após noite, em vagões de trem especialmente adaptados, o um famoso Circo transportava quase que miraculosamente centenas de pessoas, uma manada de animais e toneladas de equipamentos de uma cidade para outra. Os oficiais militares que estudaram esse exército de artistas aprenderam os segredos das viagens oportunas e eficientes, e os aplicaram com os seus próprios desafios logísticos. Então da próxima vez que você quiser fazer alguma coisa melhor, use a pesquisa para aprender com os melhores, seja ele quem for, façam o que fizerem. Fonte: Intituto Juran

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “Em geral estou errado, mas o meu histórico de rebatidas é tão bom que eu continuo em movimento a cada vez que a bola é lançada.” Bill Gates, Presidente do Conselho da Microsof


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Questão 6.7: Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notáveis, e suas considerações sobre o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais. Ford x Mazda Às vezes uma coisa está tão desgastada que não se consegue mais afinar, é preciso voltar à estaca zero. Há alguns anos a Ford Motors tinha mais de 500 pessoas em seu departamento de contas a pagar, a maior parte do tempo era consumida comparando faturas de fornecedores com pedidos de compras, recibos de embarque e documentos do almoxarifado, quando tudo se conciliava o fornecedor recebia, mas 90% das vezes nada se conciliava. Imagine, só o espanto da Ford, quando visitou seus amigos da Mazda no Japão. A Mazda não tinha 500 pessoas em seu departamento de contas a pagar, tinha 6 (seis). Contudo, somente com 06 pessoas a Mazda não tinha problemas de conciliação de pedidos e faturas. Por quê? Porque esses papéis não existiam. A Mazda fez uma reengenharia total do processo, construiu parcerias corporativas em longo prazo com os principais fornecedores. Por exemplo, a Mazda sabe com precisão quantos carros fabrica, todo carro tem pára-brisa, jamais fez um carro sem pára-brisa. A Mazda paga automaticamente ao fornecedor de pára-brisa com base na taxa de produção semanal vezes o preço combinado. Simples, o processo de reengenharia da contabilidade a Mazda ensinou uma importante lição a Ford. Você tem que saber quando parar de afinar um instrumento que já não funciona mais, às vezes é melhor começar da estaca zero. Fonte: Intituto Juran

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ “O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.” Peter Drucker


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Questão 6.8: Conceituar e apresentar os principais fundamentos da norma ISO 9001.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 6.9: Quais os critérios de excelência do Premio Nacional da Qualidade? Comente cada critério

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Questão 6.10: Quais as principais diferenças entre o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e a ISO 9001.

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ A primeira qualidade de um comandante é cabeça fria para receber uma impressão correta das coisas. Não deve deixar-se confundir quer por boas quer por más notícias. Napoleão Bonaparte


112

REVISÃO

Conceitos Fundamentais de Técnicas e Medidas Estatísticas. Fonte:  Livro: Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padrão Seis Sigma.  Autor: Marcus Vinicius Rodrigues  Editora: Qualitymark

Dado É o resultado da medida ou contagem de um evento. Amostra É o subconjunto de dados obtidos a partir de uma população (todos os resultados possíveis de um fenômeno). Freqüência É a quantidade de dados de um evento ou grupo. Distribuição de Freqüência É o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou categorias. Probabilidade É à medida que apresenta a chance de ocorrência de um evento em um sistema de resultados aleatórios, e é representada pela razão entre o número de ocorrência deste evento, pelo número total de casos possíveis. 

Probabilidade de A = (Número de Ocorrência de um Evento A) / (Número Total de Eventos) P(A) = n(A) / n(T)

Curva Normal É a curva construída a partir da distribuição contínua de probabilidade, cuja função densidade apresenta a forma de sino e é determinada pela média e pelo desviopadrão. Quanto maior a quantidade de dados considerados, maior será a proximidade de uma curva em forma de sino.

Média Moda Mediana

68,26 % 95,45 % 99,73 % X – 3σ

X – 2σ

X – 1σ

X

X + 1σ

X + 2σ

X + 3σ

Distribuição Normal

É a probabilidade de concentração das freqüências em uma população ou amostra que apresenta tendências a uma distribuição normal. A curva é chamada de Curva Normal.

Amplitude Amplitude de um conjunto de dados é a diferença entre o maior e o menor dado. 

Amplitude=(Dado de Maior Valor)–(Dado de Menor Valor)

→

A = Vmax - Vmin

Média A média de um conjunto de dados é definida pela média aritmética dos dados. 

Média=(Somatório dos Dados)/(Número de dados)

→

Xm = (Σ x) / n


113

A Média Ponderada A média ponderada de um conjunto de dados é a média aritmética com pesos ou ponderações para cada elemento de acordo com a importância atribuída ao mesmo. Média Ponderada = (Somatório dos Dados)x(Fator de Ponderação)/(Número de Ponderações) → Xmp = (Σ kx)/(Σk) 

Moda A moda é o valor que apresenta maior freqüência em um conjunto de dados. Mediana A mediana de um conjunto de dados é o valor do termo médio identificado no agrupamento em ordem crescente ou decrescente, de todos os dados. A mediana é o quantil que divide os dados em duas partes iguais. 

Mediana = M = X [( n/2) +1/2]

Desvio Padrão O desvio padrão (σ - sigma) é uma unidade de medida que representa a dispersão em torno da média de um conjunto de dados, que é representada pela raiz quadrada da variância. 

Desvio Padrão = (Raiz Quadrada da Variância)

→

σ = √ [ Σ (X – Xm)2 ] / (n-1)

Variabilidade A variabilidade é a oscilação em torno da média ou ponto ideal dos dados de um evento: quanto maior a concentração dos dados em torno da média menor a variabilidade; quanto menor a concentração dos dados em torno da média maior será a variabilidade. A variabilidade de um processo é atribuída a dois tipos de causas: as causas comuns e as causas especiais. A variabilidade é representada através do desvio padrão ou do coeficiente de variação. Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues www.marcusviniciusrodrigues.com.br

VARIABILIDADE

A variabilidade de um processo é atribuída a dois tipos de causas: as causas comuns (crônicas); e as causas especiais (esporádicas). LIE

LIC

META

LSC

LSE

PROCESSO ESTÁVEL


114

Causas Comuns As causas comuns são aspectos naturais ou normais pertinentes ao processo e estão associadas ao desenho, estrutura e atores do processo. Para eliminar ou minimizar estas causas é preciso rever o projeto do processo. Causas Especiais As causas especiais são imprevisíveis e esporádicas, causam pontualmente ou momentaneamente grandes variações e são difíceis de serem previstas já que estão associadas a parâmetros não controláveis do processo. LIE

MÉDIA

LIE

LSE

MÉDIA

Probabilidade de Perdas Totais: 31,74 % , ou seja 317.310 falhas por milhão - ppm

Probabilidade de Perdas 15,87 % 158.655 ppm

Probabilidade de Perdas Totais: 2,275 % , ou seja 45.500 falhas por milhão -ppm





X – 2σ

X – 1σ

X

LSE

Região de Aceitação X + 1σ

X + 2σ

X + 3σ

X – 2σ X + 2σ X X – 1σ X + 1σ X + 3σ

X – 3σ

Processo 1 σ - Centrado com Limites de Especificação

Processo 2 σ - Centrado com Limites de Especificação

Em um processo 1 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 68,26% dos eventos na região de aceitação, ou seja, dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

LIE

Em um processo 2 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 95,45% dos eventos na região de aceitação, ou seja, dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

MÉDIA

LSE Probabilidade de Perdas Totais: 0,27 % , ou seja 2.700 falhas por milhão -ppm




X

X + 3σ

Processo 3 σ - Centrado com Limites de Especificação Em um processo 3 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 99,73% dos eventos na região de aceitação, ou seja, dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ Gestão da Qualidade

115

Limite de Especificação (LE) Os Limites de Especificação são definidos pelo mercado ou órgão regulador, e são os limites máximo e/ou mínimo para aceitação de um bem ou serviço. Os Limites de Especificação são classificados em: LIE – Limite Inferior de Especificação; LSE – Limite Superior de Especificação. Os eventos que se apresentam fora dos limites de especificação em um processo estável, têm como origem uma causa especial. Limite de Controle (LC) Os Limites de Controle são definidos inicialmente pela empresa a partir do comportamento do processo. Eles podem ser alterados com as melhorias introduzidas no processo. Devem ser mais rígidos que os limites de especificação e têm com objetivo estabelecer controles internos com menor tolerância. Os Limites de Controle são classificados em: LIC – Limite Inferior de Controle; LSC – Limite Superior de Controle. Os eventos que se apresentam dentro dos limites de especificação e fora dos limites de controle em um processo estável, têm como origem uma causa comum. Processo Estável Um processo é dito estável quando: a ocorrência de causas especiais são eventuais e raras; apresenta uma distribuição balanceada em torno do valor médio; e aproximadamente 2/3 dos eventos estão próximos ao valor médio. Um processo estável geralmente é resultante de ações de melhoria e otimização. Processo Centrado São processos tratados em condições ideais, onde são desconsiderados os efeitos e conseqüências das variáveis intervenientes ou de agentes externos. Processo Deslocado São processos tratados em condições reais, onde são considerados os efeitos e as conseqüências das variáveis intervenientes e de agentes externos. Um processo Padrão Seis Sigma, obrigatoriamente tem que ser tratado como deslocado, já que devido a precisão, o efeito de qualquer variável interveniente poderá afetar o resultado. Como algumas destas variáveis não podem ser mensuradas, utiliza-se um valor “para compensar” as citadas variações, 1,5 σ.

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________


116

LIE

MÉDIA

LIE

LSE 1,5σ

X - 6σ

X - 4σ

X - 5σ

X - 2σ

X - 3σ

X

X + 2σ

X - 1σ X + 1σ

X + 4σ

X + 3σ

X + 6σ

X - 6σ

X + 5σ

MÉDIA 3σ

X - 4σ

X - 5σ

1,5σ

X - 2σ

X - 3σ

LSE 3σ

1,5σ

X

X + 2σ

X - 1σ X + 1σ

1,5σ

X + 4σ

X + 3σ

X + 6σ

X + 5σ

Processo 6 σ Centrado com Limites de Especificação

Processo 6 σ Deslocado em 1,5 σ com Limites de Especificação

Em um processo 6 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 99,999999997% dos eventos dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

Em um processo 6 σ, deslocado 1,5 σ (situação real), temos a probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO Para o Consumidor: Pacote de Açúcar de 1 Kg deve ter 1.000g

INSUMO

PROCESSAMENTO

EMPACOTAMENTO

TRANSPORTE

Para o INMETRO: Pacote de Açúcar de 1 Kg pode variar entre 970g e 1.030g REGIÃO DE REJEIÇÃO Produtos que não poderão ir para o mercado

REGIÃO DE ACEITAÇÃO Produtos que poderão ir para o mercado

REGIÃO DE REJEIÇÃO Produtos que não poderão ir para o mercado

1.030g 970g 1.000g Limite Superior Limite Inferior, definido pelo INMETRO definido pelo INMETRO Limites de Especificação

Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial A missão do INMETRO é prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do País.


117

Alguns dos Órgãos Reguladores Brasileiros

Mercado como Agente Regulador Grandes Clientes como Agente Regulador

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ LIMITES DE CONTROLE Fim Fim da Estrada Estrada (Limite (Limite de de Especificação) Especificação)

Acidente

Acostamento (Limite (Limite de de Controle) Controle)

Perigo

Normal


118

Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues www.marcusviniciusrodrigues.com.br

VARIABILIDADE A variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um produto, é um aspecto fundamental para o controle da qualidade. Desempenho Ideal

Limite Superior de Especificação - LSE Limite Superior de Controle - LSC o ã ç i d e M

Meta Limite Inferior de Controle - LIC Limite Inferior de Especificação - LIE

Tempo

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________


119

TABELA 1: Processo Centrado Fonte:  Livro: Ações para a Qualidade , Editora:  Autor: Marcus Vinicius Rodrigues

Qualitymark

DISTRIBUIÇÃO CENTRADA SIGMA RENDIMENTO(%) PPM 1,0 68,2689480 317.310,520 1,1 72,8667797 271.332,203 1,2 76,9860537 230.139,463 1,3 80,6398901 193.601,099 1,4 83,8486577 161.513,423 1,5 86,6385542 133.614,458 1,6 89,0401421 109.598,579 1,7 91,0869136 89.130,864 1,8 92,8139469 71.860,531 1,9 94,2567014 57.432,986 2,0 95,4499876 45.500,124 2,1 96,4271285 35.728,715 2,2 97,2193202 27.806,798 2,3 97,8551838 21.448,162 2,4 98,3604942 16.395,058 2,5 98,7580640 12.419,360 2,6 99,0677556 9.322,444 2,7 99,3065954 6.934,046 2,8 99,4889619 5.110,381 2,9 99,6268240 3.731,760 3,0 99,7300066 2.699,934 3,1 99,8064658 1.935,342 3,2 99,8625596 1.374,404 3,3 99,9033035 966,965 3,4 99,9326038 673,962 3,5 99,9534653 465,347 3,6 99,9681709 318,291 3,7 99,9784340 215,660 3,8 99,9855255 144,745 3,9 99,9903769 96,231 4,0 99,9936628 63,372 4,1 99,9958663 41,337 4,2 99,9973292 26,708 4,3 99,9982908 17,092 4,4 99,9989166 10,834 4,5 99,9993198 6,802 4,6 99,9995771 4,229 4,7 99,9997395 2,605 4,8 99,9998411 1,589 4,9 99,9999040 0,960 5,0 99,9999426 0,574 5,1 99,9999660 0,340 5,2 99,9999800 0,200 5,3 99,9999884 0,116 5,4 99,9999933 0,067 5,5 99,9999962 0,038 5,6 99,9999979 0,021 5,7 99,9999988 0,012 5,8 99,9999993 0,007 5,9 99,9999996 0,004 6,0 99,9999998 0,002


120

TABELA 2: Processo Deslocado Fonte:  Livro: Ações para a Qualidade , Editora:  Autor: Marcus Vinicius Rodrigues

Qualitymark

DISTRIBUIÇÃO DESLOCADA SIGMA RENDIMENTO(%) PPM 1,0 30,23279 697.672,15 1,1 33,99171 660.082,92 1,2 37,86216 621.378,38 1,3 41,81851 581.814,88 1,4 45,83062 541.693,78 1,5 49,86500 501.349,97 1,6 53,88602 461.139,78 1,7 57,85725 421.427,51 1,8 61,74279 382.572,13 1,9 65,50847 344.915,28 2,0 69,12298 308.770,21 2,1 72,55878 274.412,21 2,2 75,79286 242.071,41 2,3 78,80723 211.927,71 2,4 81,58918 184.108,21 2,5 84,13131 158.686,95 2,6 86,43132 135.686,77 2,7 88,49169 115.083,09 2,8 90,31909 96.809,10 2,9 91,92379 80.762,13 3,0 93,31894 66.810,63 3,1 94,51986 54.801,40 3,2 95,54333 44.566,73 3,3 96,40689 35.931,06 3,4 97,12830 28.716,97 3,5 97,72497 22.750,35 3,6 98,21355 17.864,53 3,7 98,60965 13.903,50 3,8 98,92759 10.724,14 3,9 99,18024 8.197,56 4,0 99,37903 6.209,70 4,1 99,53388 4.661,23 4,2 99,65330 3.467,03 4,3 99,74448 2.555,19 4,4 99,81341 1.865,88 4,5 99,86500 1.349,97 4,6 99,90323 967,67 4,7 99,93128 687,20 4,8 99,95165 483,48 4,9 99,96630 336,98 5,0 99,97673 232,67 5,1 99,98409 159,15 5,2 99,98922 107,83 5,3 99,99276 72,37 5,4 99,99519 48,12 5,5 99,99683 31,69 5,6 99,99793 20,67 5,7 99,99866 13,35 5,8 99,99915 8,55 5,9 99,99946 5,42 6,0 99,99966 3,40


121


122

PAGINA EXTRA DE APOIO INÍCIO

1

LEVANTAR DA CAMA

ACORDOU NO HORARIO?

NÃO

SIM

LAVAR O ROSTO

LER O JORNAL

SIM O BANHEIRO ESTÁ LIVRE?

NÃO

BUSCAR INFORMAÇÕES?

NÃO

VER TELEVISÃO

ESPERAR

SIM

NÃO

O CARRO ESTÁ LIVRE?

TOMAR BANHO

PEGAR O ÔNIBUS

SIM ROUPAS ES TÃO PRONTAS?

NÃO

IR DE CARRO PARA O TRABALHO

PASSAR A ROUPA

SIM PARAR NO ESTA CIONAMENTO?

VESTIR-SE

ESTACIONAR NA RUA

NÃO

ANDAR ATÉ O TRABALHO

SIM O CAFÉ ESTÁ PRONTO?

NÃO

PREPARAR O CAFÉ

CHEGAR AO TRABALHO

SIM TOMAR O CAFÉ DA MANHÃ

FIM

1

Analisando o processo “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal” Analisando o processo “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal” Não – Conformidades identificadas do processo

Analisando a não-conformidade “Tomar Banho” na busca das causas prioritarias. Desmembramento a causa prioritária Água”.

Analise do Processo

Tomar Banho

Tomar Café

.Aplicação Produtos Especiais

Fluxo da Água

Água

Temperatura da Água

Busca da Causa Raiz da “Temperatura da Água”.

.Resistência do chuveiro. .Compra errada. .Especificação não adequada ...

Causa Raiz

Falta de capacitação do comprador

Passar Roupa

.Manutenção Hidráulica

Falta da Água


123

PAGINA EXTRA DE APOIO


GQ++MBA+FGV+GESTÃO+EMPRESARIAL+FEV+2010

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